Les fusions-acquisitions permettent-elles le développement des entreprises dans le secteur pharmaceutique ?

Introduction

Le secteur pharmaceutique est un secteur en plein essor et qui est amené à se développer pour les prochaines années à venir. En effet, le développement de ce secteur ne peut être séparée d’une vague de découvertes en ce qui concerne la physiologie, le fonctionnement des différents principes actifs, la toxicité de certaines substances, etc. Mais il doit aussi son essor actuel par le progrès au niveau de la chimie et de la biotechnologie. Avec ces progrès notables, le secteur se trouve confronté à la nécessité de faire de profondes restructurations. Le secteur pharmaceutique ne se base plus désormais sur la seule recherche et découverte de molécules chimiques mais au développement des principes de la biotechnologie[1]. Avec ces différentes modifications, les différentes firmes pharmaceutiques ont aussi adopté d’autres stratégies pour battre la concurrence, dont la fusion acquisition.

Ces dernières années ont été marquées par des vagues de fusions acquisitions qui touchent différents secteurs dont le secteur pharmaceutique. Au premier trimestre 2011, le volume total de ces opérations de fusion acquisition était estimé à 800 milliards de dollars. Ces opérations ont dynamisé le marché financier mondial depuis trois ans. La finance et l’énergie constituent les premiers acteurs dans ces opérations de fusion acquisition. Mais cela n’empêche pas d’autres secteurs tels que la pharmaceutique de se lancer dans cette opération.

Les fusions acquisitions restent toutefois très restreintes dans le domaine pharmaceutique puisqu’en 2011, il n’a représenté que 6% du volume mondial. Toutefois, il a été trouvé que les acteurs de ce secteur tendent de plus en plus à s’intéresser à cette opération. Ces opérations se font dans la grande majorité des cas, entre des entreprises qui sont localisées dans des localisations géographiques différentes[2].

Dans un marché marqué par une forte pression concurrentielle et dans le cadre de l’expiration des brevets pour les médicaments ayant fait le succès des anciens groupes quelques années auparavant, ces dernières doivent entreprendre des démarches permettant de rester compétitives sur le marché. Ainsi, des groupes commencent à fusionner. Les grands groupes acquièrent les petits groupes qui vont faire des petites acquisitions mais qui s’avèrent parfois stratégiques[3].

Ceci nous amène à analyser si les opérations de fusions acquisitions sont vraiment porteurs de développement pour le secteur pharmaceutique. Il a été constaté en effet, que différentes études ont été menées en ce qui concerne le concept de fusion acquisition mais très peu se sont penchées sur les différents enjeux de cette opération et ses spécificités dans le domaine pharmaceutique.

La présente étude vise donc à analyser les spécificités des opérations de fusion acquisition dans le secteur pharmaceutique, en mettant l’accent sur les raisons qui poussent les entreprises pharmaceutiques à adopter de telles démarches, ainsi que les impacts de ces opérations sur la productivité, et les résultats de l’entreprise.

La présente étude comporte trois parties. La première partie analyse la notion de fusion acquisition, les différents principes et le déroulement de cette opération. La deuxième partie nous présente le secteur pharmaceutique et met l’accent sur les différents leviers permettant de développer ce secteur. Enfin, la troisième partie va se focaliser sur l’étude de trois cas de fusion acquisition dans le secteur pharmaceutique.

1. La notion de fusion-acquisition
2. Qu’est-ce que la fusion-acquisition ?
3. Définition et objectifs

Analysé du point de vue économique mais également étymologique, les deux notions fusion et acquisition se réfèrent à deux opérations distinctes et qui ne peuvent donc pas être confondues. Cependant, il a été observé que dans la plupart des cas, les chercheurs et les comptables ne font pas de distinctions particulières en ce qui concerne la fusion ou l’acquisition. C’est ainsi qu’ils ont tous adopté le terme de fusion acquisition, afin de parler de toute croissance externe de l’entreprise. La fusion acquisition pourrait de ce fait, désigner aussi bien l’une que l’autre de ces opérations financières.

Il nous paraît important dès lors de donner les définitions de  ces deux termes afin d’en saisir les différences et l’essence. La fusion comme son nom l’indique, suppose une combinaison des différents actifs et passifs de deux ou plusieurs entreprises afin de donner naissance à une nouvelle société. La fusion vise particulièrement à élargir la gamme de produits ou à acquérir de nouveaux marchés[4]. L’acquisition pour sa part, implique qu’une entreprise achète un actif d’une autre ou d’un institutionnel. L’acquisition vise plus particulièrement à produire des bénéfices supplémentaires pour les employés de l’entreprise. Mais elle permet surtout d’augmenter la taille de l’entreprise  absorbante. La fusion acquisition peut se faire entre une entreprise et ses concurrents dans le cadre d’une synergie et l’acquisition de parts de marché. Elle peut aussi se faire entre l’entreprise et ses clients ou ses fournisseurs dans le cadre d’une maîtrise des coûts et des marges[5].

Les fusions acquisitions sont des opérations financières qui consistent à réunir deux ou plusieurs entreprises pour former une seule entité. Mais dans certains cas, une société absorbe l’autre dans le cadre de cette opération, ce qui conduit à la survie de l’entité qui a absorbée l’autre. Dans cette optique, la fusion – acquisition correspond à un changement de propriété de l’entreprise (della Faille, 2001). Raimbourg (2007) pour sa part, définit cette technique comme étant « l’achat (acquisition) ou au regroupement (fusion) de moyens de production combinés ».

Comme toute opération financière entreprise par les sociétés, la fusion-acquisition vise à augmenter les bénéfices de l’entreprise, à créer de la richesse pour ses actionnaires (della Faille, 2001). Elle permet à l’entreprise qui absorbe d’avoir un contrôle total ou partiel sur l’absorbé. Dans le cas d’un contrôle total par l’absorbante, il n’existe plus d’actionnaires minoritaires qui peuvent encore user de leur influence sur les autres. Dans le cas d’un contrôle partiel, l’absorbante peut avoir la double majorité ou la majorité simple du capital de l’absorbée. Dans le premier cas, des actionnaires minoritaires peuvent s’opposer aux modifications du statut et des objets sociaux de l’entreprise acquise. La majorité simple permet pour sa part, une maîtrise des décisions lors des assemblées ordinaires. L’entreprise absorbée est dans ce cas encadrée par l’absorbante. Mais peu importe le schéma considéré, les opérations de fusion-acquisition conduisent toujours à la perte de l’indépendance d’au moins un acteur (Raimbourg, 2007).

Les opérations de fusions acquisitions poursuivent les objectifs classiques de toute entreprise qui est de rechercher des économies d’échelle, de réaliser des marges par rapport aux concurrents, d’améliorer l’image du dirigeant de l’entreprise absorbante, de racheter des unités qui ne sont pas rentables, battre la concurrence ou tout au moins, réduire ses impacts sur les activités de l’entreprise (Duflos et Pfister, 2007).  Ces opérations visent entre autre à accéder à différentes ressources telles que les technologies nouvelles dans le cadre d’une fusion entre une entreprise dotée d’une technologie de pointe et d’une autre qui n’est pas sur le même niveau. Elle constitue un moyen pour accéder à de nouveaux marchés et à lancer de nouveaux produits, ou encore  d’accéder à de nouveaux circuits de distribution. L’acquisition permet d’investir sur des secteurs plus rentables et de renforcer les secteurs qui sont déjà parvenus à leur maturité[6].

La fusion acquisition est aussi adoptée par l’entreprise au cas où les dirigeants décident de faire une rupture stratégique. Elle est utilisée pour augmenter de taille et pour créer de la valeur pour les différentes parties prenantes de l’entreprise. Mais avec les différentes restructurations et réorganisations qu’elle entraîne, la fusion acquisition conduit au maintien et à l’optimisation des entreprises qui sont bien gérées et qui sont plus puissantes par rapport à d’autres[7].

1. Principe de fusion acquisition

Les fusions acquisitions sont des opérations qui consistent à racheter les actifs d’une société par une autre. Mais cet achat suppose la mise en place de différentes stratégies permettant l’intégration de l’entreprise absorbée et la réussite de l’opération tout en considérant les objectifs communs. Cette opération suppose entre autre de nombreuses concertations et de négociations pour que l’opération puisse avoir lieu et puisse apporter des avantages aussi bien pour l’une que pour l’autre des deux parties. Enfin, après la détermination des stratégies et les négociations entre les acteurs, la dernière phase de la fusion-acquisition suppose la réalisation d’actes concrets qui permettent l’atteinte de ces objectifs. Ceci s’inscrit dans le cadre de l’intégration et la maîtrise des différentes contraintes liées au temps, au budget et à la création de valeur par l’entreprise absorbante (Gouali, 2009).

Durant cette opération, l’absorbante doit prendre le contrôle de l’absorbée. Dans le cadre de l’acquisition d’entreprise, l’absorbante peut se baser sur l’offre publique pour fixer le prix de la transaction. Ainsi, il peut s’agir d’un paiement en numéraire ou en liquidité pour l’offre publique d’acquisition (OPA) ou par les échanges des titres de l’absorbée contre les titres de l’acquéreur. Ceci correspond à l’offre publique d’échange (OPE) (Gouali, 2009).

La fusion acquisition suppose entre autre, la mise en commun des ressources humaines des deux parties. Mais ceci implique une certaine flexibilité, une période suffisante et propice à l’intégration des ressources humaines de la société absorbée à l’équipe de l’absorbante. La fusion porte alors sur les méthodes de travail et les cultures afin de créer de  la valeur pour les clients et les actionnaires. L’intégration devrait cependant permettre le transfert des ressources stratégiques ainsi que les transferts des compétences et des avantages des deux sociétés qui fusionnent. Mis à part les chiffres d’affaires, les valeurs de l’entreprise et d’autres données chiffrées, la fusion acquisition suppose une interaction dynamique entre les deux entreprises qui se rapprochent.

Dans ce cadre, les dirigeants des deux parties doivent faire en sorte que leurs ressources humaines soient mises dans un climat permettant l’entente, le respect et l’entraide mutuel pour qu’il y ait un processus d’apprentissage fait par les deux parties. Mais il est évident que de tels objectifs et conditions ne peuvent pas être réunies et respectées tout de suite quand les dirigeants de l’entreprise décident d’unir les deux entités. Il incombe donc à ces acteurs de maîtriser les différents conflits et les difficultés liés aux processus d’intégration. Ces différentes opérations impliquent l’établissement d’une communication permettant de prévenir les crises et les différents conflits pouvant se créer[8].

2. Dans quels cas recourir à la fusion-acquisition ?
3. Augmentation de la part de marché

En se rapprochant d’une société, l’absorbante vise à acquérir de nouvelles parts de marché. Dans le cadre de l’internationalisation, les opérations de fusions acquisitions ont été considérées depuis longtemps comme étant un moyen permettant à une entreprise de s’implanter dans un nouveau territoire. Ainsi, ces opérations sont effectuées afin d’obtenir plus rapidement les parts de marchés et de créer des multinationales instantanées. Par ailleurs, la fusion acquisition permet aussi à l’entreprise de se développer dans un pays étranger sans pour autant, accroître ses risques. La fusion acquisition permet en effet d’élargir ses connaissances concernant les marchés qui sont mal connus. Puis, la croissance de la part du marché pourrait aussi s’expliquer par le développement en capital économique (Thuillier et Vanhaecke, 2000).

La fusion est une technique permettant à une société d’augmenter sa notoriété et son positionnement sur le marché. Ceci est rendu possible grâce à l’effet de concentration qu’elle permet et sa capacité à contrôler les prix appliqués sur le marché par la suite. La concentration est observée lorsque les entreprises tentent de diffuser leurs produits sur le même marché. Ces effets peuvent avoir lieu entre autre quand les entreprises qui fusionnent présentent les mêmes activités et qu’elles les mettent en commun. Dans la mesure où la fusion acquisition permet de contrôler les concurrents, alors elle permet de renforcer le pouvoir de marché de l’entreprise si les produits des deux entreprises peuvent se substituer. La mise en commun des actifs de production permet de s’affranchir des excès (Capron, 1995).

Le pouvoir de marché de la société est d’autant plus important qu’il est venu à maturité. Dans le cadre de la fusion, les dirigeants peuvent racheter les parts de marché par le rachat des concurrents pour rétablir l’équilibre de force au sein du secteur. Cette démarche favorise la  concentration du secteur et optimise de ce fait, les collusions entre les acteurs dominants. L’augmentation des parts de marché par la croissance interne provoque la surcapacité du secteur et à porter atteinte à sa rentabilité (Capron, 1995).

1. La recherche de la synergie

Si les opérations de fusion acquisition a connu un essor considérable depuis ces dernières années et dans tous les secteurs d’activités, c’est parce que les entreprises ont trouvé des motivations très diverses qui permettent d’exploiter les impacts de ces opérations de fusion acquisitions sur la finance de l’entreprise et sur sa performance, sa capacité à créer de la valeur. A l’heure où la pression concurrentielle se fait sentir de plus en plus et que les exigences des clients soient de plus en plus importants,  nombreuses sont les entreprises qui ont misé sur l’amélioration de leur performance afin de battre les concurrents. Les raisons qui poussent les entreprises sont aussi diverses en fonction des activités de l’entreprise, des objectif des deux parties dans le cadre de cette opération financière et en fonction de la situation financière, du contexte économique du secteur d’activité (Chalençon, 2011).

Il a été établi dans de nombreuses recherches que les fusions-acquisitions permettaient de forts développements pour l’entreprise. Ceci implique une augmentation de son pouvoir de marché, des synergies entre les différents acteurs sur le secteur, l’acquisition de nouvelles parts de marché ou l’accession à des technologies performantes, et parfois même, cette technique est largement utilisée dans le cadre de la neutralisation ou de la limitation de la concurrence (Chalençon, 2011).

La synergie constitue une des principales raisons qui poussent deux entreprises à fusionner. En effet, la mise en commun de certaines compétences, de certaines ressources pourraient occasionner une amélioration des produits, la création de richesses pour les actionnaires et aussi pour les clients. La synergie permet aussi de s’affranchir de certains coûts supplémentaires qui pourraient être assumés par l’un ou les deux entreprises. C’est le cas par exemple des charges fiscales qui sont modifiées par les opérations de fusion-acquisition (Chalençon, 2011).

La synergie implique que les deux entités qui fusionnent fixent de nouveaux objectifs en commun. La synergie dans le cadre de la fusion acquisition pourrait être appréhendée au niveau des coûts ou au niveau des revenus. La synergie de coûts suppose que la nouvelle entité créée soit capable de réaliser des économies d’échelle au niveau de la production. Ceci passe par la réduction des gaspillages à tous les niveaux. Ainsi, l’administration, la commercialisation, la logistique et la recherche et développement sont tous rationnalisés. Les synergies sont observées au niveau des coûts d’exploitation. Les deux entités doivent en effet déterminer dès la due diligence, les différentes démarches de réduction des coûts. Cette démarche demande la collecte et l’analyse de différentes informations concernant les priorités et les tâches à réaliser. La synergie des coûts ne devrait pas uniquement être observée au niveau interne, mais aussi externe à l’entreprise et plus particulièrement, au niveau des fournisseurs.

La synergie de revenus pour sa part, doit permettre de générer des revenus importants pour la nouvelle entité. Les revenus apportés dans le cadre de la fusion acquisition doivent être élevés par rapport à la somme des revenus des deux entités ensemble. Les opérations de fusions acquisitions doivent permettre de faire des ventes plus adaptées au marché et à une meilleure capacité d’innovation. La fusion acquisition permet entre autre de couvrir un marché plus large et de stimuler par la suite les ventes. La synergie de revenus suit une logique de croissance permettant de créer un meilleur climat au sein de la nouvelle entité[9].

1. Autres raisons

La performance de l’entreprise a été considérée comme étant un point essentiel dans le cadre des différentes décisions prises au sein de l’entreprise et dans le cadre de la création de valeur pour différents acteurs. Elle se reflète à travers l’optimisation des résultats de l’entreprise, à travers sa capacité à créer de la valeur pour ses clients, pour ses actionnaires, pour ses employés et parfois même, pour l’ensemble de ses parties prenantes. Elle pourrait aussi se traduire par l’atteinte des objectifs financiers et non financiers de l’entreprise. Tous ces résultats ne sont pas uniquement considérés à court, mais aussi à long terme. Par ailleurs, cette performance ne peut plus être appréhendée uniquement sur la base de données financières. Ainsi, les chercheurs se sont penchés sur la recherche d’indicateurs non financiers qui pourraient mesurer la performance de l’entreprise (Chalençon, 2011).

Dans le cadre des opérations de fusion-acquisition, la performance pourrait résulter des décisions financières et de la concentration sur le marché. La synergie et la performance des entreprises découlent des fusions, et des réunions des différentes entreprises. Elle permet en effet de retenir et de transférer les différentes compétences au sein des firmes (Chalençon, 2011).

Le fusions acquisitions permettent de limiter les différentes démarches entreprises par les concurrents. Ceci se fait par la réduction des coûts de fonctionnement interne de l’entreprise, le renforcement du pouvoir de marché et l’accès aux nouvelles ressources pour le développement de l’entreprise (Capron, 1995).

La réduction de coût suppose que les rendements d’échelle sont obtenus par le rapprochement des actifs et des activités concurrentes ou encore, par la répartition des actifs à coût marginal entre les différentes activités de l’entité formée. Au niveau de la production, les différentes démarches des entreprises tendent à éliminer les activités obsolètes et non rentables au niveau d’une entreprise en déclin. Ceci se fait au détriment des groupes les plus performants, ce qui conduit par voie de conséquence, à l’optimisation de la performance et à la limitation des différentes actions des concurrents. La disposition de ressources managériales et financières permettent d’agrandir la société tout en proposant des coûts plus intéressants par rapport à ceux pratiqués par les concurrents. Les concurrents plus vulnérables sont donc éliminés par les groupes plus puissants. Le rachat des concurrents peut donc conduire à une augmentation de la part de marché et d’avoir une certaine notoriété vis-à-vis des clients (Capron, 1995).

Dans le cadre de la recherche et développement, les entreprises qui réalisent des fusions acquisitions peuvent alléger le budget alloué à cette dépense particulière qui, constitue pourtant, le pilier du développement de l’entreprise. Etant donné le chiffre d’affaire élevé enregistré chez l’entité découlant de la fusion acquisition, il permet par conséquent, un large étalement des coûts des recherches et développement sur le chiffre d’affaire. Les économies d’échelles sont les résultantes de la rationalisation des actifs de recherche et de développement, ce qui correspond à une fusion et à une spécialisation des centres de recherche, et aussi, à l’annulation des unités redondantes. Les échanges se trouvent ainsi plus fructueux entre les personnels des deux firmes (Capron, 1995).

La production et la productivité constituent en effet, des piliers du développement de l’entreprise. Ainsi, le lancement d’un nouveau produit, la modification des modalités de production et la globalisation d’un client amènent les entreprises à augmenter leur échelle de production pour maintenir leur compétitivité (Capron, 1995).

Le marketing et la commercialisation dans le cadre d’une fusion absorption permettent entre autre, de faire des économies par le biais des amortissements des dépenses de publicité et de commercialisation d’importants volumes de produits. Mais cette réduction de coût ne peut se faire à moins qu’il n’y ait sensibilisation par les campagnes publicitaires portant sur différents produits et par le biais d’un lancement de nouveaux produits mais avec les marques qui ont été déjà connues du public. Les marques moins avantageuses doivent par conséquent être éliminées. Par ailleurs, les opérations de fusions conduisent à des économies d’échelles issues de la spécialisation des réseaux de vente. On parle alors d’économie sur les coûts de promotion. Enfin, les avantages portant sur les coûts dans le cadre de cette fusion impliquent la diffusion de nouveaux produits au niveau de réseaux qui existent déjà (Capron, 1995).

Les opérations de fusions acquisitions sont entre autre réalisées dans le cadre d’une acquisition de ressources spécifiques. En effet, l’entreprise qui va absorber l’autre va sûrement cibler une complémentarité entre les activités ou entre les différentes compétences détenue par l’autre acteur. Cette ressource pourrait prendre plusieurs formes : compétences, dialogue social, technologie, domaine de prédilection, etc.

Les opérations de fusions acquisitions permettent entre autre d’avoir des propriétés intellectuelles. Ces opérations permettent en effet, d’obtenir des brevets, des marques déposées. Dans une situation où le processus de fabrication est une donnée confidentielle qui ne peut pas être divulguée à une tierce personne, il a été trouvé que la fusion acquisition entre une entreprise et son concurrent pourrait par exemple conduire à l’acquisition du processus de fabrication adopté par cette dernière. L’internationalisation d’une entreprise pourrait conduire à limiter les effets des activités des concurrences sur son marché (Chevriot, 2011).

1. Les enjeux du secteur pharmaceutique
2. Présentation du secteur
3. Les principales activités du secteur

Le secteur pharmaceutique travaille évidemment sur la production et le développement de médicaments en premier lieu. Ce secteur qui est amené à se développer et à innover dans le cadre du renforcement de la concurrence a particulièrement connu un essor considérable avec la découverte de la biotechnologie. Ceci a conduit les chercheurs non plus à se focaliser sur la base de composés chimiques complexes, mais aussi sur les différentes technologies apportées par la biotechnologie.

L’évolution des technologies va de pair avec la progression et le changement des différents besoins du marché et le changement des comportement des clients, de chercheurs et des autres acteurs qui opèrent dans ce domaine. C’est dans cette optique, que les grandes entreprises qui occupaient jusque là des postes stratégiques sur le marché, ont cédé leur place à des entreprises qui se spécialisent de plus en plus sur un thématique précis. Par ailleurs, les entreprises du secteur pharmaceutique se démarquent depuis ces dernières années par l’externalisation de leur production[10].

Le secteur pharmaceutique comprend les différentes activités, services permettant de découvrir et de développer des médicaments qui vont servir à la santé de l’Homme ou de l’animal (Tait, 2002). Le secteur pharmaceutique se caractérise par une forte concentration, ce qui suppose que le marché est dominé par peu d’entreprises qui bénéficient d’une économie d’échelle (Mytelka, 1999).

L’industrie pharmaceutique  se focalise sur la fabrication de produits pharmaceutique de base et à la préparation pharmaceutique[11]. Le secteur pharmaceutique comprend aussi l’élaboration de produits chimiques pouvant être utilisée en médecine et des produits d’herboristerie. La fabrication de produits pharmaceutique de base implique les recherches relatives à la production de principes actifs permettant de fabriquer les médicaments, tels que les vitamines de base, les antibiotiques, les acides salicylique, etc. Parmi les produits pharmaceutiques de base, nous pouvons aussi citer les sucres chimiquement purs, les processus de transformation des glandes et d’extraits de glandes, etc. Les préparations pharmaceutiques comprennent la fabrication de médicaments proprement dit, la fabrication de préparations chimiques contraceptives, l’élaboration de préparations de diagnostic, la fabrication des substances de diagnostic in vivo et la fabrication de produits pharmaceutiques issus de biotechnologies. Les activités peuvent être tout ou partie du processus de production de médicament[12].

1. Les principaux acteurs du secteur pharmaceutique

Le secteur pharmaceutique rassemble différents chercheurs qui se spécialisent dans différentes branches de la science : chimistes, botanistes, pharmacologues, des entreprises qui peuvent être publiques ou privées. Mais étant donné que le secteur interagit avec son environnement, il subit les influences des autres acteurs externes dont les plus importants sont les personnes qui agissent au niveau de la législation concernant le lancement des nouveaux produits, le côté éthique, les législations permettant de protéger la propriété intellectuelle et les différents acteurs économiques qui soutiennent et financent les différentes recherches menées par un laboratoire.

Certes, à première vue, ce secteur regroupe les scientifiques, mais les non scientifiques peuvent aussi agir d’une manière décisive aussi bien dans le choix de l’orientation de la recherche que dans sa réalisation et même dans son lancement et sa diffusion sur le marché. Il y a les consommateurs finaux, qui sont les clients, les patients, mais il faut tenir en compte par ailleurs des médecins qui sont les prescripteurs de ces médicaments. Par ailleurs, il existe des groupes de pression et des personnes qui présentent des intérêts privés  qui vont aussi influencer ce secteur. Dans ce cadre, nous pouvons constater les différentes parties prenantes du secteur pharmaceutique et leur contribution dans le cadre du développement de médicaments (Tait, 2002)

Le tableau 1 montre les principaux acteurs du secteur pharmaceutique dans le monde.

Tableau 1 : Chiffre d’affaires pharmaceutique mondial (source : http://www.interpharma.ch/fr/faits-et-statistiques/2787-les-entreprises-suisses-representent-10-du-marche-mondial)

Sur ce tableau, nous pouvons constater que l’entreprise suisse détient le premier rang en ce qui concerne le chiffre d’affaire pharmaceutique. Puis, elle est suivie par deux entreprises américaines. Ce n’est qu’après seulement que figure Sanofi, l’emblème de la France. Mais le secteur pharmaceutique suisse ne cesse de se développer et en 2013, les statistiques ont montré que la Suisse détient 10% du marché mondial[13].

Le secteur pharmaceutique regroupe les différentes entreprises qui sont de grandes tailles, des groupes nationaux ou internationaux, des PME et des entreprises de chimie et de façonnage de médicaments[14].

1. L’importance du secteur pharmaceutique en Europe et en France

Selon l’IMS Health, en 2012, le marché des médicaments  au niveau mondial était de 856,4 milliards de dollars USD[15]. Contribuant  à l’assurance de la santé publique, le secteur pharmaceutique est incontournable dans le cadre du développement d’un pays (Tait, 2002). Mais ces dernières années, il a été montré que le marché du médicament tend à baisser à cause de la forte concurrence des producteurs de médicaments génériques et à cause des crises financières qui frappent les caisses nationales et les assureurs privés qui deviennent de plus en plus récalcitrants en ce qui concerne le remboursement des médicaments. Par ailleurs, les ventes des produits pharmaceutiques ont été diminuées à cause de l’arrivée aux termes de la validité de leurs brevets. Plusieurs blockbusters ont en effet expiré. Dans de tels contextes, le secteur pharmaceutique se trouve dans la nécessité de faire des restructurations en s’orientant dans la plupart des cas dans le domaine éthique. Par ailleurs, les industries pharmaceutiques se trouvent aussi dans l’obligeance de coopérer avec les sociétés de biotechnologies ce qui augmente les prix des produits arrivés en phase III[16].

Le secteur pharmaceutique connaît une vague de modification aussi bien en France que dans d’autres pays. Ces modifications se sont particulièrement manifestées lorsque les différents acteurs du secteur se sont plus intéressés à la  succession au sein des entreprises qu’au développement de ces derniers. Le secteur pharmaceutique français a connu son apogée dans les années 1950 jusqu’en 1975. La prospérité grandissante de l’époque cachait alors un enjeu majeur pour les entreprises de ce secteur, qu’est la nécessaire adaptation à un nouveau contexte marqué par l’évolution de la recherche dans le domaine pharmaceutique (Labaune, 2010).

La modification qui s’opérait au niveau des entreprises du secteur pharmaceutique portait plus particulièrement sur le mode de gestion qui était jusqu’alors artisanale, à une forme de gestion industrielle. Les changements au niveau de la gestion s’imposent comme un premier pilier permettant au secteur pharmaceutique français de se démarquer de son concurrent américain qui commençait alors à prendre de l’ampleur. Cependant, ces réformes n’ont jamais été mises en place (Labaune, 2010).

S’inscrivant dans le domaine scientifique, le secteur pharmaceutique nécessite une amélioration de la qualité de la recherche qui aurait dû être favorisée par l’émergence de nouveaux chercheurs aptes à apporter des innovations au sein du secteur. L’arrivée de ces nouveaux acteurs aurait pu améliorer les connaissances, les expertises et les capacités techniques des anciens dans le secteur. Cependant, l’arrivée et l’intégration de ces différents acteurs se sont heurtées à la faille au niveau du management des structures de recherche. Ainsi, l’industrie pharmaceutique française a plus favorisée la créativité et une grande ouverture à de fortes innovations. Or, ce cas ne fut pas considéré dans les pays anglo-saxons (Labaune, 2010).

La qualité de la recherche française dans le domaine de la pharmaceutique a donc connu une dégringolade importante. C’est ainsi que la France n’occupe plus que le sixième rang en ce qui concerne la découverte de médicament. D’autre part, les consommateurs et les différents acteurs dans le secteur sont devenus de plus en plus exigeants en ce qui concerne la qualité de la recherche, et sont particulièrement pointilleux en ce qui concerne les coûts liés à la recherche et au développement. Il ne restait donc plus d’autre issue pour les industries pharmaceutiques françaises, que d’opter pour des fusions et des rapprochements avec d’autres groupes (Labaune, 2010).

Par rapport au secteur pharmaceutique dans d’autres pays, ce secteur est encore modeste en France. Le secteur a beaucoup évolué avec la venue de la biotechnologie, les évolutions techniques et technologiques, les évolutions et les différentes découvertes issues des recherches scientifiques. Il s’agit d’un secteur très dynamique qui demande de ce fait, beaucoup d’efforts et d’engagement de la part des différents acteurs pour rester compétitifs (Labaune, 2010).

Les différentes données statistiques de 2012 ont montré que l’Europe stagne en matière pharmaceutique tandis que la France ne cesse de régresser. Le secteur pharmaceutique est témoin désormais de la montée en puissance des pays émergents. En effet, la part de marché de la Chine va augmenter de 15% à 18%, tandis que le Brésil, la Russie et l’Inde vont croître de 10% à 15%. Cependant, les prévisions laissent prévoir une stagnation ou une régression même du marché pharmaceutique en 2016. Cette régression concerne plus particulièrement, la France et l’Espagne. Les pays émergents notamment, le Brésil, vont donc gagner le marché avec la production et la vente de médicaments génériques. La croissance du marché pharmaceutique croît faiblement aux Etats-Unis. Au niveau Européen, seul l’Allemagne enregistre encore une croissance en termes de volume et de prix. Cependant, ces deux pays n’ont pas enregistré une croissance au niveau du lancement de nouveaux produits[17].

La figure ci-dessous montre les différentes répartitions des marchés en fonction de leur localisation géographique.

Figure 1 : Marché pharmaceutique mondial par zone géographique en 2012 (en prix producteur)(source : http://www.leem.org/article/marche-mondial-0)

Sur cette figure, nous pouvons constater que le marché pharmaceutique mondial est particulièrement dominé par l’Amérique du nord qui représente 40,7%. Ensuite, ce marché américain est suivi par les marchés en Afrique, en Asie, en Pacifique et en Australie qui représentent 27,6%. Ce n’est qu’après seulement que vient le marché européen avec 25,5%. La plus faible part est représentée par l’Amérique latine qui ne détient que 6,2% de ce marché mondiale pharmaceutique.

2. Les facteurs de développement du secteur pharmaceutique
3. La recherche et développement à la base de l’innovation

L’industrie pharmaceutique assure le financement de ses propres recherches. C’est la raison pour laquelle, elle est contrainte de générer des sommes assez conséquentes pour pouvoir compenser les coûts souvent exorbitants en matière de recherche et de développement (Cousté, 2002). La recherche et développement permet à l’entreprise du secteur pharmaceutique de faire de nouvelles découvertes et de lancer des nouveaux produits sinon, de réaliser des innovations en matière de médicament. Ainsi, dans le développement, la production et la diffusion de nouveaux produits, les recherches et développement prennent 14% des dépenses. L’innovation dans cette optique se réfère à la découverte de nouveaux principes actifs, ou l’identification de nouvelles applications thérapeutiques ou encore en la mise en place d’une nouvelle forme galénique des médicaments ayant déjà été mis au point et diffusé sur le marché (Denervaud et Chatin, 2009).

La recherche et développement, les différentes innovations qui ont lieu dans le secteur pharmaceutique proviennent plus particulièrement de l’évolution de la biotechnologie, rendue possible grâce à la découverte de la structure de l’ADN. Mais ces différentes recherches requièrent des investissements colossaux qui ne peuvent être endossés à moins qu’il n’y ait un bon retour sur investissement des différentes activités de recherche. La fusion a été adoptée par de nombreuses firmes afin de réduire leurs coûts en recherche et développement et pour minorer en même temps, leurs frais d’exploitation. L’innovation et les découvertes issues de ces différentes recherches et développements, permettent de rentabiliser l’industrie pharmaceutique afin que cette dernière puisse être solvable et soit apte à s’autofinancer (Crooy, 1994).

L’innovation en peut être faite à moins que la technologie ne progresse. Dans ce cadre, les différentes innovations dans le secteur pharmaceutique proviennent plus particulièrement des progrès technologiques. L’innovation se base sur la recherche fondamentale et la recherche appliquée. L’Union Européenne s’est focalisée sur l’appui et le soutien de la recherche fondamentale et appliquée pour faire des découvertes scientifiques qui vont être couplées par les différentes découvertes et progrès technologiques. Ceci devrait conduire au développement d’un produit innovant. Dans sa lancée, l’Union Européenne a donc financé les différentes recherches concernant les thématiques bien définis et matérialisent leur appuis par des financements qu’elle octroie aux laboratoires de recherche (Le Loarne et Blanco, 2011).

Les découvertes dans le domaine de la recherche fondamentale et appliquée et plus particulièrement au sein du secteur pharmaceutique, conduit à la découverte de certaines molécules d’intérêts, des principes actifs qui sont à la base de l’effet curatif recherché dans le cadre des soins prodigués aux malades. Ces médicaments vont servir entre autre à soulager voire à éradiquer les maux et les affections des hommes et des animaux. La technologie et les découvertes issues de la recherche fondamentale permettent d’accélérer autant que faire se peut, les différents mécanismes permettant de déterminer la toxicité, les effets secondaires, les effets intéressants qui pourraient être décelés dans le cadre de la recherche pharmacologique. Elles ont permis entre autre de déterminer les différentes doses et l’efficacité de ces dernières, leurs fonctions et leur fonctionnement au sein de l’organisme. D’autre part, l’innovation et la découverte de nouveaux médicaments ne peuvent être rendus possibles, à moins qu’il n’y ait déjà eu des connaissances toxicologiques et des apports des expériences cliniques antérieurs (Tait, 2002).

Il est aussi important de remarquer que les entreprises pharmaceutiques déploient des stratégies différentes en fonction de leurs objectifs et de leur taille. Ainsi, les grandes firmes peuvent se lancer directement sur de nombreuses recherches et développement puis, fabriquer le médicament en question, en faire le suivi et le contrôle et le commercialiser à la fin. Le même schéma n’est pas forcément observé chez d’autres entreprises qui se focalisent sur la recherche et développement concernant un axe bien déterminé. Certains d’entre eux concluent des accords avec les hôpitaux pour lancer des recherches déjà bien spécialisées. Alors que certaines entreprises se lancent dans la production de nouveaux médicaments à proposer aux clients, d’autres se focalisent plus sur la production de médicaments génériques. Ce cas est particulièrement observé chez les pays où la législation n’est pas rigoureuse pour protéger les propriétés intellectuelles. Le secteur pharmaceutique subit entre autre, l’influence des politiques, des systèmes fiscaux et des systèmes financiers existants au sein d’un pays (Tait, 2002).

Certes, afin d’encourager les différentes recherches dans le secteur pharmaceutique étant donné l’importance de cette démarche pour le secteur, les acteurs bénéficient d’un crédit d’impôt qui va les permettre d’alléger leur charges fiscales. Or, cette mesure ne peut être effective dans un pays  étranger et pourtant, les différentes recherches et développement dans le cadre pharmaceutique, ne s’opèrent pas toujours au sein d’un même pays. Les recherches menées dans un pays étranger vont par conséquent, être plus coûteuses et plus difficiles à entreprendre étant donné que les prix pourraient augmenter au fur et à mesure (Dangoumau, 1994).

Par ailleurs, dans le cadre de l’innovation, il ne s’agit pas uniquement de trouver des produits nouveaux ou de faire des avancées ou des retours miracles sur les différents produits existants, mais surtout, de développer des produits compétitifs. Ainsi, il est nécessaire que le produit soit à la fois très efficace par rapport à ceux qui sont déjà présents sur le marché, qu’il ait un faible coût et que le rapport bénéfice/risque soit intéressant[18].

1. Le lancement d’un nouveau produit sur le marché

Il nous paraît utile avant d’avancer les différents enjeux et les différentes démarches dans le cadre du lancement du nouveau produit sur le marché, d’en donner la classification. Les produits existants sur le marché pharmaceutique peuvent être

• Des éthiques ou princeps qui sont remboursables et qui sont délivrés sous prescription. Ils occupent une très grande partie du marché pharmaceutique mais demandent aussi des dépenses élevés
• Des génériques qui sont des copies légales des médicaments précédents dont le brevet est venu à terme
• Des over-the-counter ou (OTC) qui sont en vente libre et qui ne sont pas remboursés[19].

Au début, les industries pharmaceutiques se sont focalisés sur la production de composés, de produits permettant de résoudre les différents problèmes de santé humaine. Il existe ainsi des blockbusters ou des médicaments à succès qui ont fait la réussite de nombreuses entreprises pharmaceutiques. Nous pouvons citer par exemple, le Lipitor créé par Pfizer, le Plavix, le produit phare de Sanofi/Bristol, l’Humira d’Abbott, l’Avastin créé par le laboratoire Roche, etc. Les blockbusters assurent environ 30% du chiffre d’affaire des industries pharmaceutiques (Chevriot, 2011).

Certes, lors de la conception de ces produits et avant même leur diffusion sur le marché, ces produits ont été protégés par le biais de brevets permettant de connaître le propriétaire, le concepteur, le découvreur. Cependant, si ces médicaments ont connu une réussite sans précédent pendant un certain temps, ils sont toujours devancés par des produits récents, plus performants et moins coûteux. A cela s’ajoute le délai de validité du brevet. Vingt ans après la date de dépôt de la demande de brevet, ce qui laisse tout juste 17 à 18 années pour les commercialiser, le produit revient au domaine public. Quand ce délai expire, le médicament n’est plus protégé et les génériqueurs vont tous se lancer dans le copiage de ces derniers afin de pouvoir les vendre à prix bas sur le marché. A l’expiration du délai pour ces blockbuster, ils vont tous appartenir au domaine public. Ces différents faits vont conduire inexorablement à la réduction de la vente enregistrée par les firmes qui ne proposent pas de nouveaux produits sur le marché. Ceci est représenté sur la figure 2 (Chevriot, 2011).

Sur cette figure, nous pouvons constater les fluctuations de ventes des produits dont le brevet expire de 2003 jusqu’en 2013. Nous voyons un pic important de 43 milliards de dollars en 2011. C’est le chiffre le plus important. Avant cette année, nous pouvons voir une fluctuation de la vente des produits ayant un brevet à terme. Les  ventes les plus importantes ont été particulièrement élevées avec 24 milliards de dollars en 2007 et en 2009. Après 2011, les ventes de ces produits vont diminuer progressivement. Cette importante augmentation des ventes des produits pharmaceutiques dont le brevet est venu à terme pourrait être expliquée par l’augmentation drastique de médicaments qui viennent à termes de leurs brevets.

La vente de ces produits l’année précédente est représentée par la ligne marron. En analysant cette courbe, nous voyons que la vente de l’année précédente est particulièrement élevée l’année qui précède l’année de l’étude du chiffre de vente. Nous voyons que l’écart entre le chiffre de vente est d’autant plus importante de celle qui est constatée actuellement,  que le temps passe. Les écarts entre les ventes de l’année précédente et les prévisions pour 2012 et 2013 ne sont pas distincts.  Ceci pourrait impliquer le fait que les produits dont le brevet récemment expiré bénéficient encore d’une notoriété aux yeux des consommateurs, mais une fois qu’ils appartiennent au domaine public, ils seront effacés au profit des produits génériques. Ceci montre aussi que les ventes des produits n’ayant plus de brevet vont diminuer inexorablement pour les prochaines années à venir dans le monde.

Le lancement de nouveau produit pharmaceutique sur le marché dans le secteur pharmaceutique se heurte à l’augmentation drastique des dépenses allouées à la détermination et au développement d’une nouvelle molécule. Le développement du secteur pharmaceutique ne peut être réalisé à moins que les entreprises n’arrivent à  lancer de nouveaux médicaments sur le marché. Le lancement de nouveau produit est à la base même de la pérennité et du développement des industries pharmaceutiques (Wülfert, 1994).

D’autre part, la mise sur le marché d’un nouveau produit est un processus qui est particulièrement difficile et long. Le lancement d’un nouveau produit en moyenne demande douze ans entre le dépôt initial du brevet et la mise sur le marché du brevet. D’autre part, cette démarche est aussi complexe et demande un contrôle très rigoureux afin de ne pas compromettre la santé des consommateurs (Denervaud et Chatin, 2009).

Le développement d’un nouveau produit demande une recherche rigoureuse qui peut s’étendre sur plusieurs années, le développement clinique et les essais cliniques et la demande d’autorisation de mise sur le marché. Outre à cela, les chercheurs doivent aussi lancer en parallèle des recherches en ce qui concerne la forme galénique et l’industrialisation du nouveau produit (Denervaud et Chatin, 2009). A part les efforts de recherche, ces dernières ne peuvent aboutir à moins qu’il n’y ait investissement financier dans le cadre de la recherche. En France, les différentes recherches sont encouragées par l’institution d’une provision permettant d’établir une nouvelle gamme (Dangoumau, 1994).

Les axes de recherche en ce qui concerne le développement de nouveaux produits concerne plus particulièrement les maladies qui ont déjà été au centre de toutes les attentions des chercheurs scientifiques tout comme celle des personnes non scientifiques. Il peut s’agir d’oncologie, du diabète, des lupus, etc. Mais il existe encore des axes de recherches qui ont fait rarement l’objet des recherches scientifiques (Denervaud et Chatin, 2009).

Le lancement d’un nouveau produit s’avère particulièrement long et fortement réglementé par les pouvoirs publics. En effet, les différents processus de fabrication de ce nouveau produit ainsi que sa mise sur le marché ne peuvent se faire à moins qu’il n’y ait autorisation de la part de l’Etat. Avant de le lancer sur le marché, des brevets sont déposés. Par ailleurs, les publicités et les prix pratiqués sont aussi fortement réglementés. Par rapport au lancement d’autres produits donc, les médicaments sont plus coûteux, plus long et plus difficile à mettre sur le marché. Pour illustrer ce fait, la mise sur le marché d’un nouveau produit nécessite au moins trois ans.

La difficulté ne réside pas uniquement au niveau des processus de fabrication mais également, au niveau des différents niveaux de mise sur le marché du produit. L’accès au marché est fortement réglementé et dure longtemps. D’autre part, les pouvoirs publics exercent également des pressions plus fortes à cause des failles au niveau du système d’assurance maladie et pour ne pas susciter la méfiance des consommateurs. Les coûts des procédures sont  très élevées et complexe. Pour illustrer ce fait, le dossier d’approbation doit comporter en moyenne 100 000 pages. A cela s’ajoute d’autres exigences telles que l’efficience et l’efficacité du nouveau produit par rapport à ceux qui existent déjà sur le marché[20].

Par ailleurs, le volume produit par le secteur doit être effectivement limité. Par conséquent, les économies d’échelles n’apportent pas beaucoup de bénéfices aux entreprises pharmaceutiques. Un lien entre la taille de l’entreprise et ses dépenses en recherche et développement à été noté. Or, le facteur taille de l’entreprise intervient plus particulièrement dans les phases finales du développement du produit. Etant donné la complexité des étapes d’essais cliniques et les coûts de telles démarches, alors il est quasiment impossible pour les petites entreprises de lancer des essais cliniques et de rassembler les fonds nécessaires par le capital-risque. Et en supposant que les essais cliniques soient terminés, les entreprises pharmaceutiques vont encore nécessiter d’importants investissements tels que la diffusion et la promotion des produits demandant fréquemment la distribution d’échantillons, l’instauration de services gratuits dans les hôpitaux et dans les cliniques (Mytelka, 1999).

D’autre part, le lancement de nouveaux produits sur le marché pharmaceutique doit suivre des normes et des réglementations rigoureuses. Etant donné que ce secteur évolue en parallèle avec les techniques modernes, la diffusion de nouveau produit contraint les entreprises à s’adapter aux évolutions des normes internationales en ce qui concerne la production et la qualité du médicament[21].

1. La nécessité de battre la concurrence au niveau du secteur

La pression concurrentielle est particulièrement importante au niveau du secteur pharmaceutique. C’est la raison pour laquelle, les entreprises qui sont présentes sur ce marché prennent des décisions et mettent en place des stratégies permettant de réduire autant que faire se peut la pression de la concurrence. Ceci pourrait expliquer les raisons de l’émergence d’une vague de fusion dans le domaine pharmaceutique. La concurrence contraint les entreprises à disposer de ressources suffisantes permettant de la rendre rentable à l’échelle mondiale. Les différentes ressources sont allouées à la production et au lancement de nouveaux médicaments qui seront diffusé à des champs plus larges. La fusion acquisition a été donc largement employée dans le secteur pharmaceutique afin de réduire et de contrôler les concurrents (Capron, 2004).

Dans le lancement de nouveaux produits pharmaceutique, il a été constaté que les génériques prennent de plus en plus d’ampleur. Or, les médicaments génériques sont particulièrement réalisés par les pays émergents. Ce cas a été observé en Inde et au Brésil. Mais les produits génériques sont moins coûteux par rapport aux autres types de produits. En Inde, avec le développement de ces produits génériques, l’Etat a accordé la diffusion d’un produit générique à conditions que celui-ci soit fabriqué par un autre procédé. Dès lors, les entreprises indiennes se sont développées étant donné le faible coût qu’elles proposent aux consommateurs (Bréger, 2011).

Tandis que la course aux médicaments génériques est observée dans les pays émergents, les entreprises occidentales tentent de trouver des moyens permettant de battre cette concurrence. Outre à cela, les grandes découvertes de ces dernières années impliquent notamment le domaine public. En effet, deux ans seulement après le lancement des médicaments génériques, les produits éthiques perdent leur taux de vente. Par ailleurs, quand une entreprise fait une innovation, cette démarche n’est pas forcément reconnue comme telle dans un autre pays, ce qui encourage les copiages et les contrefaçons. Les coûts bas permis par les médicaments génériques permettent de donner une plus grande accessibilité aux consommateurs en ce qui concerne les médicaments, mais cette démarche ne veut pas pour autant dire que les prix des médicaments originaux vont diminuer (Bréger, 2011).

L’importance de la concurrence du générique tient entre autre du fait que les recherches et développement et plus particulièrement, les innovations concernant les produits pharmaceutiques soient ralentis. La concurrence rend de plus en plus difficile, les démarches permettant de protéger les propriétés intellectuelles de l’entreprise (Bréger, 2011).

Pour compenser ce problème, les brevets ont été créés afin de conférer aux acteurs le monopole temporaire dans le secteur pharmaceutique. En effet, le brevet permet à l’industrie qui l’a fabriqué de pratiquer des prix élevés pendant toute la durée de ce brevet c’est-à-dire, pendant vingt ans. Pour se prémunir des menaces liées à l’émergence des médicaments génériques, les industries pharmaceutiques occidentales vont tout mettre en œuvre pour renforcer les contrôles et la protection de la propriété intellectuelle à travers le monde (Bréger, 2011).

La pression concurrentielle dans le secteur pharmaceutique vient du fait que les malades qui consomment les produits peuvent jouir des importations parallèles, permettant d’accéder au produit venant du pays d’origine dont  le prix pourrait être plus intéressant par rapport au prix proposé sur son territoire. Cette différence renforce certes la concurrence entre entreprises de différents pays, sans pour autant causer de préjudice aux bénéfices tirés par l’entreprise qui fabrique le produit d’origine (Bréger, 2011).

Il faut noter que le secteur pharmaceutique compte plusieurs barrières pour les nouveaux entrants. Dans ce cadre, la première barrière est constituée par le Ministère de la Santé qui s’occupe de la diffusion des médicaments et des différents produits permettant d’améliorer l’état de santé des malades. Mais comme il assure la santé publique, il doit aussi s’assurer que les médicaments diffusés sur le marché soient de bonne qualité, efficaces et ne présentent aucun danger pour les consommateurs. Or, ces différents critères tendent déjà  à éliminer les nouveaux entrants qui ne disposent pas d’expérience.

Puis, il y a les organismes de prévoyance et d’assurance maladie qui assument la qualité des soins prodigués aux patients. Mais, ces organismes doivent aussi disposer d’un certain budget qui va leur permettre de tourner d’où leur option pour les médicaments les moins coûteux. Dans cette optique, les remboursements se basent sur les prix des génériques, ce qui conduit déjà à l’élimination des produits à prix élevés.

Dans le cadre de l’auscultation qu’il fait, le prescripteur renforce aussi la concurrence entre les différents produits des laboratoires pharmaceutiques. Certes, il va prescrire le médicament en fonction de la maladie qu’il a diagnostiqué chez le patient mais, il fait aussi une appréciation médicale et pharmacologique des médicaments pouvant être administrés ou proposés au patient. Vu que la concurrence s’est renforcée, les différentes entreprises se sont trouvées dans l’obligeance de développer de nombreux produits mais ceci a rendu difficile le choix pour l’un ou l’autre de ces médicaments. Les acteurs du secteur se penchent aussi donc sur l’influence exercée sur les prescripteurs afin qu’ils optent pour un médicament bien précis.

Les pharmaciens tentent aussi dans le cadre de leurs missions à proposer des produits moins coûteux. Ceci pourrait être favorisé par le manque de ressources financières chez les consommateurs et leurs familles. Ainsi, nombreux sont les pharmaciens qui optent pour une substitution des médicaments éthiques par les médicaments génériques qui pourraient être plus accessibles aux consommateurs.

Enfin, les patients influencent aussi la concurrence dans le secteur pharmaceutique. Ainsi, si les patients ne sont pas en mesure de connaître les médicaments qu’ils devraient prendre pour telle ou telle maladie (sauf dans le cas d’une automédication), alors il va choisir parmi différents produits, ceux qui arrivent à lui assurer le retour de son état sanitaire, qui ne présentent pas de risques et à prix abordable[22].

• La fusion acquisition et ses impacts sur le secteur pharmaceutique

1. Analyse de quelques cas de fusion acquisition dans le secteur pharmaceutique
2. La fusion de Sanofi et Aventis

La fusion de Sanofi avec Aventis en 2004 a permis de créer Sanofi-Aventis. Mais ces deux entités sont toutes issues de fusions antérieures. Ainsi, Aventis est le fruit de la fusion de Rhône-Poulenc et d’Hoechst, tandis que Sanofi-Synthelabo résulte de la fusion entre Sanofi et Synthelabo. La fusion entre Aventis et Sanofi avait pour objectif d’acquérir une plus grande taille afin de pouvoir faire face à l’augmentation drastique des frais de recherche et de commercialisation (Autisssier et al., 2010). La fusion de Sanofi et d’Aventis a permis entre autre de se protéger contre les fusions avec les grands groupes étrangers. En effet, ces derniers accumulaient les petits groupes afin de s’agrandir et de gagner des parts de marché (Joly, 2009).  Actuellement, Sanofi-Aventis détient 90 sites de production, et plus de 100 00 collaborateurs dans le monde entier[23].

Avant la fusion, Sanofi-Synthelabo enregistrait une très bonne croissance économique. Aventis quant à elle, affrontait plusieurs difficultés sur le plan social, à cause de fréquentes réorganisations et de nombreuses cessions. Sur le plan du dialogue social, Sanofi-Synthelabo et Aventis montrent une dynamique très différente. Chez Sanofi-Synthelabo, les dialogues permettent des négociations et des accords sociaux, des harmonisations de haut niveau entre les membres du personnel. Chez l’autre entreprise par contre, le dialogue social n’aboutit pas. Les dialogues se soldent plutôt par des conflits et ces pratiques avaient pour principaux objectifs de limiter les impacts sociaux pour construire un avenir commun. Aventis ne disposait pas par conséquent de statuts sociaux permettant d’harmoniser les relations entre les différents membres du personnel[24].

Cette entreprise se spécialise dans plusieurs domaines notamment, la thrombose, les maladies cardio-vasculaires, le diabète, le cancer, les maladies affectant le système nerveux central et enfin, il s’intéressait à la médecine interne. La firme est aussi connue pour ses spécialisations dans les vaccins par le biais des vaccins polio-coqueluche-Hib, les vaccins grippes, les vaccins méningite pneumonie, les vaccins rappels adultes et les vaccins voyageurs et autres endémiques (Autissier et al., 2010).

Les dirigeants de Sanofi-Aventis ont répandu au début une culture interne ce qui ne permettait pas de tenir compte des différentes idées émanant des patients, des médecins et des assureurs maladies. Mais dans cette optique, le laboratoire a aussi connu des échecs par l’arrêt de la mise sur le marché d’Acomplia, suite au renforcement des conditions permettant la mise sur le marché des produits pharmaceutiques. A cela s’ajoute le faible intérêt de la boîte pour les biotechnologies, qui, pourtant, sont  à la base même du développement du secteur pharmaceutique (Autissier et al., 2010).

A l’issue de la mutation incontrôlée du secteur pharmaceutique, Sanofi-Aventis a enregistré certaines difficultés qui l’ont contraint à annuler le quart des projets qu’il préparait. Il a aussi dû recentrer ses recherches sur le système nerveux central, les vaccins et les anticancéreux. Ce différents projets ont été aussi arrêtés pour leur non rentabilité et les risques qu’ils pouvaient entraîner sur la santé de l’Homme. En effet, les besoins des clients n’étaient pas satisfaits alors que leur retour seul peut assurer la survie et la pérennité de l’entreprise. D’autre part, des risques techniques existaient, et étaient couplées à l’apport financier nécessaire pour le développement de ces médicaments (Autissier et al., 2010).

Le succès de Sanofi-Aventis provient donc surtout des vaccins qui sont difficiles à imiter par les génériques étant donné leur complexité et la marge qu’ils permettent. En effet, le groupe a fait vingt découvertes. Ensuite, vient les médicaments permettant de traiter le système nerveux central tels que le traitement de l’Alzheimer et la schizophrénie, le traitement du cancer qui détient la première place au monde (Autissier et al., 2010).

Afin de faire face à la concurrence et au contexte actuel du marché pharmaceutique, Sanofi-Aventis mise sur le partenariat afin d’équilibrer son portefeuille. En Europe, nombreux sont ceux qui assurent la moitié seulement des coûts de leurs recherches et le reste est assuré par le partenaire. Sanofi-Aventis tente encore de mettre en place des stratégies permettant un rapprochement et de cibler les différents marchés émergents (Autissier et al., 2010). Par ailleurs, le groupe tente d’apporter des produits pouvant satisfaire les besoins de clients dans différentes régions du monde en s’adaptant à leurs besoins par le biais des filiales qu’il détient dans le monde[25].

1. L’acquisition de Wyeth par Pfizer

L’acquisition de Wyeth par Pfizer est la résultante de la perte de l’exclusivité de plusieurs brevet. Avant la fusion, les deux groupes étaient des concurrents sur le marché pharmaceutique[26]. L’expiration des brevets en 2014 va causer des pertes estimées à environ 35 milliards de dollars. Par ailleurs, l’acquisition de Wyeth semble être une stratégie incontournable pour Pfizer étant donné que cette perte est estimée à environ 50% à 70% de ses revenus en 2015, si le groupe n’arrive pas à proposer de nouveaux médicaments sur le marché (Kumar, 2012).

La nouvelle entité découlant de cette fusion entre Wyeth et Pfizer se focalise plus particulièrement sur la cancérologie, les inflammations, les douleurs, la maladie d’ Alzheimer, les psychoses et les diabètes (Kumar, 2012). Cette fusion acquisition avait pour objectif de faire face à la crise subie par le secteur pharmaceutique et également à la montée en puissance des génériqueurs. Par ailleurs, cette acquisition avait pour objectif d’acquérir des entreprises biotechnologiques. Les activités des deux entités qui ont fusionné sont complémentaires (Autissier et al., 2010).

L’acquisition a été bénéfique pour Pfizer qui enregistre des taux de vente intéressants et qui bénéficie d’une bonne diversification de ses produits. Cependant, il a été remarqué que cette opération ne résulte pas forcément à la création de valeur pour ses actionnaires (Kelly et Teufel, 2011).

L’acquisition de Wyeth par Pfizer s’inscrit dans une démarche stratégique puisque Wyeth est une des plus grandes firmes spécialisées en biotechnologie et en vaccins. En acquérant, ce concurrent de taille, Pfizer permet de limiter la concurrence et de tirer profit de cette acquisition pour s’approprier des nouveaux produits de Wyeth. Mais à part cela, les différentes activités que la firme a réalisé avec  Wyeth ont permis d’améliorer ses revenus alors que ces derniers étaient prévus connaître un déclin dans un futur proche à l’époque de l’annonce de l’acquisition de la firme. Par ailleurs, en acquérant une firme spécialisée dans la biotechnologie, Pfizer a su devenir une entreprise de biopharmaceutique importante à l’échelle mondiale (Hitt et al., 2011).

L’acquisition de Wyeth par Pfizer permet en effet de bénéficier de synergies des activités de deux entités et pourtant, les réflexions sont très diverses en ce qui concerne la réussite de ce projet. En effet, les revenus de Wyeth, qui viennent combler les failles au niveau de Pfizer ne permettent pas à ce dernier de développer de nouveaux produits, chose, qui est pourtant fondamentale pour la survie de l’entreprise elle-même (Hitt et al., 2011).

1. La fusion entre Abbott et Solvay Pharmaceuticals

En 2009, Abbott a acquis la totalité de la branche Pharma de Solvay pour une somme de 5,2 milliards d’euros. Dans cette optique, il a pris la totalité des activités, des quinze sites détenus par Solvay et les effectifs de 9 600 personnes de cette division qui était pourtant la plus rentable. Cette fusion permet à Solvay d’avoir une plus grande taille et de s’ouvrir dans d’autres activités telles que la chimie et les plastiques. A travers cette opération, Solvay tente de faire une croissance externe et interne substantielle et créer de la valeur à long terme. L’objectif pour cette entreprise a été de limiter la cyclicité de son portefeuille pour s’ouvrir à d’autres activités[27].

Cependant, loin de pouvoir protéger le groupe de toute cause financière, la fusion des deux entités a causé des répercussions négatives qui ont été directement senties un an seulement après le rachat. En effet, Abbott a enregistré une réduction de 40% de son bénéfice net en 2010 suite au rachat de Solvay et couplé au retrait sur le marché de sa pilule amincissant[28].

Mais l’intégration de Solvay chez Abbott cause aussi des perturbations au niveau de ses ressources humaines. Juste après la fusion acquisition en effet, Abbott a déjà déclaré la suppression de 3000 emplois dont la grande majorité se trouve en Europe[29].

2. La fusion-acquisition : une nécessité ou un effet de mode pour le secteur pharmaceutique ?
3. Les apports généraux de la fusion acquisition pour le secteur pharmaceutique

A travers l’étude de ces trois cas que nous avons présentés, nous avons pu montrer que comme tout autre secteur d’activité, la fusion acquisition des entreprises pharmaceutiques ont permis d’atteindre des objectifs généraux recherchés. Nous pouvons affirmer dans ce cadre, que la fusion acquisition permet aux entreprises pharmaceutiques d’augmenter sa taille et de s’imposer dans d’autres marchés. Sa présence dans d’autres localisations géographiques permet en effet d’affirmer sa notoriété la pertinence pour les consommateurs d’opter pour cette marque particulière.

Par ailleurs, les opérations de fusions acquisitions permettent aussi aux différentes entreprises de faire des économies et de réorienter leurs domaines d’activité. Dans les trois cas que nous avons présentés, chacun des acteurs avait sa spécificité et en faisant la fusion acquisition, ils ont pu mettre en commun leur potentialités afin de battre la concurrence et afin de rester compétitifs sur le marché. Dans le cas de Wyeth et Pfizer, l’opération était destinée particulièrement à répondre à ses concurrents. Dans le cas de la fusion entre l’américain Abbott et le belge Solvay pharmaceuticals, le but était particulièrement d’imposer la notoriété de la marque au niveau international en visant plus particulièrement les marchés asiatiques et les marchés des pays émergents, qui, il faut le noter, représentent des consommateurs idéaux. Dans le cas de Sanofi et Aventis, qui découlent tous deux d’une longue histoire de fusions et d’acquisition, l’objectif était plutôt d’optimiser les stratégies internes. Le groupe visait plus particulièrement à s’affirmer sur le marché européen.

Nous avons pu voir à travers ces cas les nouvelles tendances en ce qui concerne le marché des produits pharmaceutiques. Nous avons pu montrer que la biotechnologie joue désormais un rôle important au sein du secteur pharmaceutique et que cette branche doit être impérativement impliquée et intégrées dans tous les processus de recherche et développement. Pourtant, les entreprises qui ont déjà joui d’une certaine image sur le marché pharmaceutique ne possèdent pas toujours une certaine longueur d’avance en ce qui concerne ce domaine, d’où la nécessité de faire une fusion acquisition pour l’améliorer. Mais ce cas est particulièrement observé pour la fusion de Wyeth et de Pfizer qui a conduit à la formation d’un biopharmaceutique dont le chiffre d’affaire est important.

Par ailleurs, les constations que nous avons faites suite à ces vagues de fusions acquisitions qui ont été décelées au sein du domaine pharmaceutique, ont montré que les laboratoires actuels se penchent plus sur le développement des vaccins, et des troubles neurologiques ou cognitifs. Les fusions acquisitions ont permis de relancer les différentes ventes des laboratoires et de réduire autant que faire se peut les investissements en termes de temps et en termes de coûts, nécessaires au développement d’un nouveau produit pharmaceutique. Ceci est reflété à travers l’augmentation des chiffres d’affaires de toutes les entités que nous avons analysées après l’opération de fusion acquisition.

Nous avons admis que le levier principal de développement du secteur pharmaceutique dans le cadre d’une mutation profonde du secteur et l’évolution drastique des besoins des consommateurs, et en tenant compte du contexte économique mondial, le levier pour les entreprises pharmaceutiques résident sur leur capacités à innover et à lancer de nouveaux produits afin de battre la concurrence et de rester compétitifs. Ces trois leviers sont tous réunis dans les impacts résultant de la fusion acquisition. Ces opérations semblent être un moyen permettant aux entreprises pharmaceutiques de se développer.

Cependant, il a été constaté aussi que quelques années après la fusion acquisition, des problèmes commencent déjà à ressurgir. Certes, les chiffres de vente sont augmentés mais cela ne permet pas pour autant de pallier à l’agressivité de la concurrence. Pour illustrer ce fait, nous avons pu constater le cas de Sanofi-Aventis qui a connu des problèmes en ce qui concerne les différents coûts reliés à la recherche et au développement de nouveaux produits alors que le groupe a été formé justement, dans le but de pallier à ces différents problèmes. Mais pour le cas de ce groupe, les difficultés pourraient résulter plus particulièrement de la négligence de l’aspect biotechnologique de la recherche pharmaceutique actuelle.

De même pour Pfizer qui a acquis Wyeth, sa démarche a été stratégique et a permis de limiter les impacts des activités de ce concurrent redoutable qu’est Wyeth. Mais dans le cadre de la fusion acquisition, Pfizer tend plus à s’appuyer sur les résultats et les performances de Wyeth en termes de biotechnologies et dans d’autres domaines. Et dans cette démarche, il oublie que pour rester performante, une entreprise pharmaceutique doit toujours miser sur la recherche et développement permettant d’innover et de proposer de nouveaux produits capables de répondre aux besoins des consommateurs, de répondre aux exigences des consommateurs, de tenir compte des enjeux environnementaux actuels, et de son aptitude à améliorer sa notoriété sur le marché international.

Enfin, dans le cadre d’Abbott qui a racheté Solvay Pharmaceuticals, le groupe a enregistré une perte suite au rachat de Solvay. Ceci permet de dire que les opérations de fusions acquisitions ne sont pas toujours faciles à mettre en place et qu’elles doivent répondre à des besoins réels des deux entreprises pour faire face aux nouvelles conditions de marché. Dans ce cadre, la fusion acquisition ne pourrait pas être considérée comme étant un simple effet de mode pour les entreprises pharmaceutiques.

1. Les apports spécifiques de l’opération de fusion acquisition dans les différents cas de fusion-acquisition d’après les exemples analysés

Les apports de la fusion acquisition chez Sanofi Aventis

L’opération de fusion a permis à Sanofi-Aventis d’avoir un bon positionnement en Europe, dans les marchés émergents mais aussi au niveau mondial. En effet, si le groupe occupe la première place dans les deux premiers cas, il occupe aussi la quatrième place au niveau mondial. La fusion lui a permis de faire une vente des médicaments dont le plus connu est le Plavix, ainsi que l’orientation de son marché vers les vaccins (Autissier et al., 2010).

Cependant, si l’opération de fusion acquisition a permis de créer un géant dans le secteur pharmaceutique français, des défis subsistent encore avec le renforcement de la pression concurrentielle et les avancées biotechnologiques. Par ailleurs, le secteur pharmaceutique est toujours en évolution structurelle, ce qui pousse tous les acteurs à adopter d’autres stratégies. C’est ainsi, que le laboratoire à décidé de mettre l’accent sur la diversité et la production industrielle sur mesure (Autissier et al., 2010).

La fusion acquisition a permis à Sanofi-Aventis d’améliorer son dialogue social, chose qui n’a pas été constaté avant la fusion. En effet, le groupe a fait des progrès sur le plan social en favorisant par exemple, les négociations ce qui a été rendu facile aussi par les différentes réorganisations qui ont été menées au sein du groupe après la fusion. Il s’avère difficile pour toute entreprise de se développer à moins qu’elle ne fasse des efforts au niveau des relations sociales. Ainsi, si Sanofi-Aventis veut une croissance forte, durable et profitable, alors les ressources humaines doivent accepter les modifications au niveau de l’entreprise et procède à une organisation du travail, une mobilité géographique du lieu de travail. Ceci passe entre autre par la détermination de statuts sociaux permettant de donner une équité en ce qui concerne les traitements des salariés[30].

Les apports de l’acquisition de Wyeth par Pfizer

L’acquisition a conduit à la mise en place de deux domaines de recherche au sein de la nouvelle entité qui vient d’être créée. En effet, cette dernière possède une branche qui se spécialise dans le domaine de la recherche pharmaceutique traditionnelle et une autre, qui se spécialise dans le domaine de la biotechnologie (Autissier et al., 2010). Par ailleurs, les résultats de Pfizer sont particulièrement importants en 2010. Son succès après la fusion provient de sa maîtrise de coût couplée avec de meilleures conditions d’effets de change. En 2010, Pfizer a enregistré un bénéfice trimestriel de 2,48 milliards de dollars soit, 1,87 milliards d’euros et 31% par action, alors qu’en 2009, elle a enregistré un bénéfice de 2,26 milliards de dollars[31].

Cette acquisition est particulièrement bénéfique pour Pfizer dans la mesure où elle bénéficie d’une partie du portefeuille de médicaments de Wyeth. Ce dernier présente en effet, des revenus plus diversifiés et ne s’appuie pas sur un seule médicament pour augmenter ses ventes. Par ailleurs, Wyeth montre des médicaments très rapporteurs dans le cadre du secteur pharmaceutique et qui génère entre autre de nouveaux produits. Parmi les produits récemment lancés par Wyeth, nous pouvons citer le Tygacil, le Lybrel ou encore le Pristiq. Par ailleurs, il a pu développer ses potentialités en ce qui concerne le développement de vaccins et le développement des projets biotechnologiques (Kumar, 2012). Par ailleurs, Pfizer s’impose comme étant la plus grande multinationale et détient par la suite, un monopole.

Cependant, avec les différents succès qu’il a accumulé avec Wyeth, Pfizer tend à ne plus consacrer qu’une faible somme à son activité de recherche et développement. Or, cette décision ne manque pas d’impacter sur le système de recherche aux Etats-Unis et aussi dans le monde. Les réductions du budget alloué à la recherche et développement de Pfizer a en effet diminué pour atteindre environ 10,36 milliards.  La diminution des dépenses résulte en une réduction du nombre de médicaments mis sur le marché[32].

La fusion acquisition entre Wyeth et Pfizer permet de mettre en évidence les apports stratégiques de l’opération dans la limitation des activités des concurrents, dans l’acquisition de nouvelles compétences et dans la dynamisation de la production de nouveaux médicaments compétitifs aussi bien en termes de qualité, de quantité, mais aussi, en termes de coûts. En effet, ceci a permis à Pfizer de réduire autant que faire ses dépenses en recherches et développement, chose qui est encore difficile, complexe et nécessitant des budgets élevés de nos jours. Mais avec cette fusion, Pfizer a aussi mis en place un système qui lui permette de faire face à la restructuration profonde du secteur pharmaceutique dont la réussite dépend de plus en plus de la biotechnologie.

Les apports de l’acquisition de Solvay par Abbott

A l’instar du cas précédent, la fusion acquisition entre Solvay et Abbott a permis de diversifier les activités et d’augmenter sa part de marché. Abbott s’est particulièrement focalisé sur la réduction de l’énergie consommée par la firme et tente aussi de confirmer sa présence chez les pays qui présentent une potentialité de croissance. Mais les échanges entre les deux parties ont également conduit à renforcer les activités du groupe dans le domaine des vaccins, de l’hypertension et de la maladie de Parkinson, alors qu’auparavant, cette entité se focalisait plus particulièrement sur les médicaments contre le Sida et la proposition d’aliments pour bébés. Or, depuis son acquisition de Solvay, il a pu mettre en vente les anticholestérol tels que TriLipix et Tricor. Par ailleurs, cette démarche n’a pu que renforcer la présence d’Abbott au sein des marchés asiatiques et des marchés de l’Europe de l’Est[33].

Par rapport à son objectif de diversifier les sources de développement pharmaceutiques d’Abbott, Solvay assure un revenu annuel sur du long terme en apportant 3 milliards de dollars à son acquéreur. Il permet entre autre d’orienter le laboratoire Abbott vers d’autres axes de recherches tels que la cardiologie, la neuroscience et la gastroentérologie. Solvay apporte des solutions en ce qui concerne le marché des vaccins et contribue par ailleurs à lancer des recherches concernant le diagnostic moléculaire.

Dans le cadre d’une augmentation de sa part de marché et aussi pour renforcer son image au niveau international, Abbott a profité de la forte présence de Solvay dans les différents marchés émergents et aussi en Europe de l’Est et en Asie. Mais Abbott veut aussi raccourcir le budget et le temps relié à la recherche et développement afin que les budgets ainsi investis soient intégrés dans le cadre d’une pérennisation du laboratoire. L’acquisition de Solvay pharmaceuticals offre à Abbott des opportunités pour accélérer les différentes démarches permettant d’optimiser la capacité d’investissement du groupe dans le cadre de la recherche et le développement et finalement, d’accélérer la croissance à court et à long termes[34].

Conclusion

A l’issue de cette analyse, nous avons pu mettre en évidence et approfondir les spécificités des opérations de fusions acquisitions dans le cadre du secteur pharmaceutique. Nous avons pu mettre en évidence que les opérations de fusion acquisitions avaient pour principaux objectifs l’acquisition de nouvelles parts de marché, le renforcement de la notoriété des entreprises sur le marché international, la recherche de la compétitivité, la recherche de synergie en ce qui concerne les compétences, les ressources à la disposition des deux entités qui fusionnent. Dans  le cadre d’une opération de fusion acquisition, les entreprises visent aussi à faire des économies et de créer de la valeur pour les clients et les actionnaires.

Dans un marché de plus en plus concurrentiel, les entreprises doivent en effet, faire preuve d’une certaine élasticité et d’une grande capacité d’adaptation permettant de faire face au changement rapide des besoins des consommateurs. Par ailleurs, dans un contexte d’internationalisation, de globalisation, les entreprises ont compris aussi qu’il ne s’agit plus de cibler une localisation géographique bien précise mais de cibler une large gamme de consommateurs qui peuvent se répartir dans différents endroits du globe. Dans cette optique, le partenariat et les alliances stratégiques mais aussi les fusions acquisitions des groupes qui se sont déjà affirmées dans certaines zones du globe terrestre s’avèrent être une technique indispensable pour rester compétitive.

Mais toutes ces démarches et toutes ces motivations ont été observées dans le secteur pharmaceutique. Les fusions acquisitions qui sont de plus en plus nombreuses dans ce secteur montrent l’intérêt croissant des dirigeants pour cette opération. Cependant, notre étude nous permet d’affirmer que les opérations de fusions acquisitions dans le domaine pharmaceutique ne provient pas de l’influence de l’intérêt des autres secteurs d’activités pour cette opérations, mais relève bel et bien d’une nécessité pour l’industrie pharmaceutique.

En effet, dans notre réflexion, nous avons pu montrer que la synergie et la complémentarité entre les deux entités qui fusionnent ont permis d’enregistrer une hausse des chiffres de vente des firmes européens et américains dans un contexte où le marché pharmaceutique mondial tend de plus en plus à être dominé par les génériqueurs provenant des pays émergents. En effet, l’expiration des brevets des produits pharmaceutiques qui ont fait le succès de la firme pendant un certain temps, marque aussi le déclin d’une vente et l’accessibilité de ces produits au domaine public, ce qui les rend accessibles au génériqueurs. Ces derniers vont en faire des produits génériques qui seront vendus à faibles coûts. Or, cette copie ne permet pas pour autant, de réduire le coût des médicaments originaux. La méthode de fixation de prix a été déterminée auparavant et elle doit être de rigueur. Dans ce cas précis,  les prescripteurs, les patients vont tous faire en sorte de dépenser d’argent le moins possible puisque les médicaments ne sont pas toujours remboursés par les assureurs et vont logiquement se tourner vers les médicaments génériques.

La fusion acquisition semble dans ce cadre, être la réponse pour proposer le plus rapidement possible et en dépensant moins d’argent, des nouveaux produits, qui vont répondre aux normes exigées par les organismes qui délivrent les autorisations de mise sur le marché, et qui puissent répondre par la même occasion, aux besoins croissants des clients.

Mais ces opérations n’apportent pas toujours des impacts positifs. Dans certains cas que nous avons déjà mentionné lors de notre étude de cas, nous avons pu déceler que des problèmes peuvent surgir quelques années après la fusion acquisition. Par ailleurs, l’intégration dans le nouveau système qui vient d’être créé n’est pas toujours évident. Dans le cadre du secteur pharmaceutique, nous avons montré que ces opérations constituent une arme à double tranchant. D’une part, elles constituent une nécessité puisque les différents acteurs doivent fusionner pour pouvoir survivre mais d’une autre part, ces opérations causent des restructurations, des réajustements qui peuvent s’avérer parfois difficiles à surmonter.

Ceci ouvre la voie donc à plusieurs perspectives de recherches. Dans le cas où il existe des failles qui ont été décelées dans le cadre de la fusion acquisition d’entreprises pharmaceutique, il nous semble intéressant d’approfondir les enjeux de la mise en place des opérations de fusions acquisitions dans le secteur pharmaceutique. Nous avons avancé par ailleurs, que dans certains cas, une des entreprises qui fusionnent tend à s’appuyer sur les potentialités de l’autre pour se développer. Or, cette démarche pourrait conduire aussi à sa perte. Il pourrait être intéressant alors d’analyser les différentes balises permettant de réussir une opération de fusion acquisition d’entreprises pharmaceutique.

Références bibliographiques

• Autissier, D., Bensebaa, F. et Boudier, F. 2010. L’atlas du management. L’encyclopédie du management en 100 dossiers-clés, Eyrolles, Paris, France, 530p.
• Bréger, T. 2011. L’accès aux médicaments des pays en développement. Enjeu d’une rénovation des politiques de développement. L’Harmattan, Paris, France, 752p.
• Capron, M. 2004. « Les mutations des stratégies d’entreprise », In : Thwaites, J. (Ed.) La mondialisation. Origines, développements et effets. Les Presses de l’Université Laval, Québec, Canada, 137 – 158.
• Capron, L. 1995. « Fusions, acquisitions et compétitivité » In : Ingham, M. (Ed.) Management stratégique et compétitivité. De Boeck-Wesmael, Bruxelles, Belgique, pp. 261 – 280.
• Chalençon, L. 2011. La performance des fusions-acquisitions : une revue de la littérature. Acte du 2^ème Colloque franco-tchèque « Trends in International Business », Lyon, France, disponible à l’adresse : http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/69/06/34/PDF/ChalenconL_La_performance_des_Fusions-acquisitions.pdf
• Chevriot, M. 2011. Dynamique du modèle d’affaires des entreprises pharmaceutiques favorisant la collaboration au sein du secteur des sciences de la vie au Canada. Maîtrise ès Sciences Appliquées (Génie Industriel). Département de mathématiques et de génie industriel, Université de Montréal, 184p.
• Cousté, M. 2002. « Innovation et propriété intellectuelle ». In:  Bail, J. (Ed.) Les enjeux de l’innovation. John Libbey Eurotext, Paris, France, pp. 15 – 21.
• Crooy, P. 1994. « Impact du génie génétique dans l’industrie pharmaceutique », In : Recherche et innovation pharmaceutique à l’approche du troisième millénaire. John Libbey Eurotext, Paris, pp. 79 – 99.
• Dangoumau, J. 1994. « Le cadre français ». in : Recherche et innovation pharmaceutique à l’approche du troisième millénaire. John Libbey Eurotext, Paris, France, pp. 111 – 126.
• Della Faille, P. 2001. Fusions, acquisitions et évaluations d’entreprises. Larcier, Bruxelles, Belgique, 617p.
• Denervaud, I. et Chatin, O. 2009. Comment accroître les capacités créatives des entreprises. Pearson Education France, Paris, France, 215p.
• Duflos, G. et Pfister, E. 2007. « Les déterminantes des fusions-acquisitions : Le cas de l’industrie pharmaceutique ». Revue économique, 3(58) : 577 – 586.
• Gouali, M. 2009. Fusions acquisitions : Les 3 règles du succès. Eyrolles, Paris, France, 371p.
• Hitt, M., Ireland, D. et Hoskisson, R. 2011. Strategic management : Competitiveness & globalization. South-Western Cenguage Learning, Masson, USA, 448p.
• Joly, P. 2009. Les médicaments du futur. Odile Jacob, Paris, France, 240p.
• Kelly, M. et Teufel., A. 2011. Fisher investments on health care. Wiley, 206p.
• Kumar, R. 2012. Mega mergers and acquisitions : Case studies from key industries. Palgrave MacMillan, New York, USA, 256p.
• Labaune, J. 2010. Les fossoyeurs de l’industrie pharmaceutique française. Essai. Publibook, Paris, France, 234p.
• Le Loarne, S. et Blanco, S. 2011. Management de l’innovation. Pearson Education France, Paris, France, 360p.
• Mytelka, L. 1999. Concurrence, innovation et compétitivité dans les pays en développement. OCDE Publishing, Paris, France, 232p.
• Raimbourg, P. 2007. Management stratégique. Bréal, Paris, France, 159p.
• Tait, K. 2002. L’industrie pharmaceutique. In : Stellman, J. (Ed.), Encyclopédie de sécurité et de santé au travail. III, pp. 79.2 – 79.20.
• Thuillier, J. et Vanhaecke, D. 2000. « Intégration régionale, globalisation : les multinationales et l’Europe ». In : Lehmann, P. et Monnier, L. (Eds.) Politiques économiques et construction communautaire. Le choc européen. L’Harmattan, Paris, France, pp. 147 – 169.
• Wülfert, E. 1994. « Gestion des connaissances et découverte de nouveaux médicaments ». In : Recherche et innovation pharmaceutique à l’approche du troisième millénaire, John Libbey Eurotext, Montrouge, France, pp. 69 – 126.

[1] Abecassis, P. et Coutinet, N. Industrie pharmaceutique : Les conditions d’un nouveau paradigme technologique, http://economix.fr/docs/101/TIPS03-02-05.pdf

[2] La reprise des fusions acquisitions se confirme, http://www.lefigaro.fr/marches/2011/04/04/04003-20110404ARTFIG00553-la-reprise-des-fusions-acquisitions-se-confirme.php

[3] Vallerey, E. 2012. L’industrie mondiale souffrira jusqu’en 2015, http://www.usinenouvelle.com/article/l-industrie-pharmaceutique-mondiale-souffrira-jusqu-en-2015.N186472

[4] Fusion acquisition et rupture stratégique, http://librairie.immateriel.fr/fr/read_book/9782212541809/chap02

[5] Acquisition, http://definition.actufinance.fr/acquisition-803/

[6] Fusion acquisition, http://aisne4c.fr/wp-content/uploads/2012/09/Cas-Fusion-Acquisition.pdf

[7] Fusion-acquisition et rupture stratégique, http://librairie.immateriel.fr/fr/read_book/9782212541809/chap02

[8] Evrard-Samuel. Fusions et acquisitions : Ruptures ou crises organisationnelles ? Série Recherche, http://www.transversalis.fr/pdf/EVRARD-SAMUEL%20(fusionsAcquisitions).pdf

[9] Fusions-acquisitions : Les défis de l’intégration. Octobre 2003. Institut de l’entreprise, http://www.institut-entreprise.fr/fileadmin/Docs_PDF/travaux_reflexions/Notes_de_Institut/fusions_acquisitions.pdf

[10] Abecassis, P. et Coutinet, N. Industrie pharmaceutique : Les conditions d’un nouveau paradigme technologique

[11] Industrie chimique et pharmaceutique, http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&ref_id=fsi2011&file=Industrie-Chimie-Pharmacie.xml

[12] Nomenclatures 2008 NAF rév. 2. CPF rév. 2. Section C. division 21, http://www.insee.fr/fr/methodes/nomenclatures/naf2008/pdf/naf2008_21.pdf

[13] Les entreprises suisses représentent 10% du marché mondial, http://www.interpharma.ch/fr/faits-et-statistiques/2787-les-entreprises-suisses-representent-10-du-marche-mondial

[14] Industries pharmaceutiques, de santé, http://www.redressement-productif.gouv.fr/semaine-industrie/activites-industrielles/pharmaceutique-sante

[15] Les entreprises suisses représentent 10% du marché mondial, http://www.interpharma.ch/fr/faits-et-statistiques/2787-les-entreprises-suisses-representent-10-du-marche-mondial

 

[16] http://campus2.univ-lille2.fr/claroline/backends/download.php?url=L05pY29sYXNfVGVzc2UvVGjoc2VfTmljb2xhc19UZXNzZS5wZGY%3D&cidReset=true&cidReq=THESE_PHARMA

[17] Briquet, D. 2013. Les rendez-vous de la FNIM. Le marché mondial de l’industrie pharmaceutique. Analyse et perspectives, http://www.lafnim.com/fnim-rendez-vous.asp?id=25

[18] http://campus2.univ-lille2.fr/claroline/backends/download.php?url=L05pY29sYXNfVGVzc2UvVGjoc2VfTmljb2xhc19UZXNzZS5wZGY%3D&cidReset=true&cidReq=THESE_PHARMA

[19] Abecassis, P et Coutinet, N. Industrie pharmaceutique : Les conditions d’un nouveau paradigme technologique, http://economix.fr/docs/101/TIPS03-02-05.pdf

[20] Abecassis, P et Coutinet, N. Industrie pharmaceutique : Les conditions d’un nouveau paradigme technologique, http://economix.fr/docs/101/TIPS03-02-05.pdf

[21] Etude sur la concurrentiabilité du secteur de l’industrie pharmaceutique, http://conseil-concurrence.ma/?wpfb_dl=79

[22] Etude sur la concurrentiabilité du secteur de l’industrie pharmaceutique, http://conseil-concurrence.ma/?wpfb_dl=79

[23] Sanofi-Aventis Groupe, http://www.journaldunet.com/sanofi-aventis-groupe/

[24] Le Grand, L. 2006. Le dialogue social dans le cadre d’un rapprochement entre deux groupes : Sanofi-Aventis, http://www.institut-entreprise.fr/fileadmin/Docs_PDF/travaux_reflexions/Dialogue_social/Sanofi_aventis_edc.pdf

[25] Sanofi Aventis groupe, http://www.journaldunet.com/sanofi-aventis-groupe/

[26] La fusion Pfizer-Wyeth va être finalisée, http://www.lefigaro.fr/societes/2009/10/15/04015-20091015ARTFIG00422-la-fusion-pfizer-wyeth-va-etre-finalisee-.php

[27] Maury, M. 2009.  Solvay cède sa pharmacie à Abbott pour 5,2 Mrds €, http://www.usinenouvelle.com/article/solvay-cede-sa-pharmacie-a-abbott-pour-5-2-mrds.N118181

[28] Abbott pénalisé par Solvay et Meridia, http://www.capital.fr/bourse/actualites/abbott-penalise-par-solvay-et-meridia-539483

[29] Levard, O. 2010. Abbott supprime 3 000 emplois après l’intégration de Solvay, http://lci.tf1.fr/economie/abbott-supprime-3-000-emplois-apres-l-integration-de-solvay-6074274.html

[30] Le Grand, L. 2006. Le dialogue social dans le cadre d’un rapprochement entre deux groupes : Sanofi-Aventis, http://www.institut-entreprise.fr/fileadmin/Docs_PDF/travaux_reflexions/Dialogue_social/Sanofi_aventis_edc.pdf

[31] Les résultats de Pfizer restent dopés par l’achat de Wyeth, http://lexpansion.lexpress.fr/economie/les-resultats-de-pfizer-restent-dopes-par-l-achat-de-wyeth_236780.html

[32] Innovation et transfert de technologie : Acquisition de Wyeth par Pfizer ; quels impacts en matière de R&D ? (suite), http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/58160.htm

[33] Maury, M. 2009. Solvay cède sa pharmacie à Abbott pour 5,2 Mrds €, http://www.usinenouvelle.com/article/solvay-cede-sa-pharmacie-a-abbott-pour-5-2-mrds.N118181

[34] Acquisition of Solvay Pharmaceuticals for € 4.5 Billion supports Abbott’s Long – term growth strategy, http://fr.slideshare.net/investorrelation/abbott-acquisition-of-solvay-pharmceuticals-sep-2009