l’étude de l’efficacité de l’accompagnement des managers lors des changements organisationnels au sein des entreprises : cas de la SNCF.

Le changement est un concept classique mais fait l’objet de plusieurs études comme les phases de développement l’enfant suivant son âge, les changements climatiques, les changements d’état de la matière qu’est l’eau et tant d’autres. En effet, ce contexte touche plusieurs domaines et dans la majorité d’entre eux, les changements sont suivis de près et étudier pour mieux anticiper leurs effets à l’avenir. Nous examinerons de près le contexte du changement pour mieux cerner notre sujet qui est l’étude de l’efficacité de l’accompagnement des managers lors des changements organisationnels au sein des entreprises : cas de la SNCF. En effet, ce sujet se base sur les changements organisationnels qui font appel au concept de l’accompagnement. Nous avons jugé nécessaire de clarifier notre positionnement sur les concepts de changements organisationnels et l’accompagnement. Ainsi, nous aborderons d’abord dans cette partie introductive, le concept de changement. Ensuite, nous parlerons des changements organisationnels et leurs effets sur l’entreprise concernée. Ces derniers feront appel à la nécessité de l’accompagnement lors des changements organisationnels. Cette suite logique d’idées introduira le sujet de la présente étude et constituera sa raison d’être.

Pour commencer, le changement se définit comme le passage d’un état à un autre, le processus de modification. Le verbe « changer » a comme synonyme « rendre autre ou modifier ». [1] Tout changement est accompagné d’un bouleversement, puisque partir d’un état à un autre implique l’abandon de l’ancien état et l’accueil du nouvel état. Une certaine habitude ou accoutumance est cassée, sans oublier l’acte qui déclenche le changement. Cela pourrait être une augmentation de la température qui a fait fondre une bougie ou l’ajout de sucre qui a changé le goût d’une nourriture… Dans le processus de changement, la notion de cause à effet ou l’état initial à l’état final est vivement prise en compte.

Comme il a été dit, le changement touche plusieurs domaines, mais celui de l’entreprise nous concerne particulièrement. En d’autres termes, notre sujet d’étude est focalisé sur les changements organisationnels. Comme définition, ces derniers correspondent au un processus conduisant une organisation d’un état actuel vers un état futur (Nurcan et.al. 2002) [1] Dans son ouvrage, PEROTTI soulève deux (2) aspects de changements organisationnels :

le changement prescrit
et le changement émergent

Le premier est sciemment planifié, délibéré, et constitue « le produit de raisonnement et d’actions » (Beckhard, 1975 ; Tessier et al. 1993) Ce type de changement organisationnel est souhaité par les membres de l’organisation. Le changement émergent, pour son compte, apparaît de façon spontanée. Il s’agit d’un changement inattendu et imprévisible. (Starbuck,

1983 ; Stacey, 1993 ; Thiétart et al. 1993) Des facteurs externes (économiques, politiques, concurrentiels…) ou internes (incertitude, circulation des connaissances, jeux de pouvoirs etc.) peuvent influencer le changement. Ainsi, ce dernier n’est pas souhaité initialement. Le contexte du changement implique l’analyse de ses sources et de ses conséquences. Dans un domaine précis, les sources et les conséquences des changements sont situées dans un environnement précis : une organisation, par exemple. Ce terme relève beaucoup de polysémies et nous prendrons en compte ce domaine car notre sujet d’étude parlera des changements organisationnels. [1]

Selon le grand Robert (2001), l’organisation se définit comme étant l’« action de doter d’une structure ou d’une constitution déterminée, d’un ordre, d’un mode de fonctionnement, d’administration ». L’AFNOR différencie « l’organisme » de l’organisation en proposant la définition du deuxième terme comme suit : une organisation est un « ensemble de responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes ». (AFNOR FD X 50-176, 2005) Elle conseille l’utilisation du terme « organisme » dans la dimension physique (infrastructures, bâtiments, ressources matérielles). Une organisation doit présenter une division des tâches, des règles de fonctionnement ; et elle doit être durable. Cabin (2005)

Nous tirons de ces nombreuses définitions que l’organisation demande une structuration ou la mise en ordre de plusieurs activités. Pour leur part, Morin et Delavallée (2000) explique explicitement l’organisation en abordant le concept de système, « conçu comme un ensemble finalisé d’éléments en interaction ». Nous nous rapprochons ici du contexte de l’entreprise, car ces auteurs citent les éléments en interaction qu’il faut tenir compte dans une organisation :

les objectifs à atteindre,
les moyens matériels
les moyens humains : les dirigeants, les employés, les investisseurs…

Ce sont les moyens humains qui élaborent des méthodes et techniques de gestion des interactions entre les éléments composants du système. Autrement dit, ils pratiquent la structuration de ces interactions, l’organisation même des activités. L’efficacité de ces méthodes et techniques de gestion détermine la qualité de l’organisation, c’est-à-dire, le travail de ces ressources humaines et également l’efficacité du système d’organisation. Dans ces éléments en interaction, Clément PEROTTI décèle deux tendances dominantes :

la première étant une tendance orientée vers le fonctionnement des systèmes : les objectifs à atteindre et les moyens matériels
et la seconde, une tendance tournée vers l’étude des rapports humains.

Effectivement, l’organisation, vue comme un système est constituée de plusieurs éléments en interaction. Cette dernière a besoin des ressources humaines pour la gérer afin que le système soit bien « organisé » pour produire ou pour atteindre les objectifs fixés. Dans son ouvrage, Clément PEROTTI utilise plusieurs théories qui expliquent sous différents angles l’organisation et ses caractéristiques. Perçue comme un système par Morin et Delavallée (2000), l’organisation est vue tel un réseau d’activités par Autissier (Autissier, 1997). Clément PEROTTI présente également la théorie de l’acteur réseau de Callon et Latour (Akrich et.al, 2006). Vu sous cet angle, le concept d’organisation est explicitement compris comme un « espace de connexions et de coopérations finalisées par un objectif commun ». Nous allons retenir ces deux illustrations explicatives de l’organisation à savoir un système et un réseau d’activités pour comprendre ce qu’est l’organisation. Si nous faisons le rapprochement entre ces deux expressions, nous pouvons remarquer qu’ils font tous deux appellent à des relations ou des connexions. De là peut être noté la complexité de l’organisation puisque plusieurs éléments seront en interaction. Déjà de nature complexe, l’organisation est également en interaction avec son environnement. Bernoux (2004) explique qu’ « il n’y a jamais d’automatisme, mais des choix faits par des dirigeants, et ces choix eux-mêmes sont loin d’être dictés de manière simple par des calculs économiques. Ils se font dans des négociations entre acteurs où des considérations de stratégies internes, de relations entre égaux ou de relations hiérarchiques ont autant de poids que des considérations rationnelles. […] Comme l’entreprise, le marché est un construit social en reconstruction et en déconstruction permanentes. Il n’y a pas de logique unique, mais des oppositions entre différentes logiques et stratégies ». [1] Nous avons mis en évidence certaines expressions utilisées par Bernoux pour expliquer que l’organisation ne se fait pas toujours selon le rationnel mais aussi dans le relationnel. Ainsi, les décisions prises par les dirigeants d’entreprises ne sont pas toujours d’une logique basée sur des données chiffrées. Elles sont influencées par l’environnement, notamment les relations de ces dirigeants avec son entourage : une réunion des dirigeants avec des investisseurs serait différente de celle avec les employés ou celles avec les clients. Ainsi, l’organisation est influencée par son environnement. Ces influences créent des changements dans les entreprises et ces changements organisationnels sont de plus en plus importants voire des situations imposantes pour et dans les entreprises d’aujourd’hui. Selon Soparnot (Soparnot, 2004), « toute organisation est confrontée à deux catégories de problèmes : le maintien de la cohésion interne malgré les diversités individuelles et l’interaction constante et obligée avec l’environnement ». Une étude réalisée en 2008 a montré que 70% des chefs d’entreprise interrogés lors des enquêtes ont remarqué l’accélération du rythme de changement. La CNRS appuie également ces faits en avançant que « 80% des industriels estiment que le changement plus fréquent que dans le passé ». [1] De ces précédentes lignes, nous rappelons alors que le changement organisationnel est un processus complexe, de plus en plus fréquent et croissant en nombre. Aussi, les deux types de changement organisationnel dont le changement prescrit et le changement émergent sont à étudier de façon plus détaillée. De nature très différente, les deux changements font intervenir deux actions différentes. Le changement prescrit fait appel à la planification tandis que le changement émergent ou inattendu amène le gestionnaire à l’adaptation. Nécessitant la réactivité, le changement émergent doit être primordialement détecté et identifié. Pour leur part, Mintzberg & Waters (1982) ajoute que le changement planifié n’arrive jamais à son aboutissement. Des petits incidents inattendus, part de changement émergent viennent systématiquement s’intégrer dans le plan de changement préétabli. Mais dans toutes ces explications sur l’organisation et ses changements, qu’est ce qui est tellement redouté, particulièrement par les dirigeants d’entreprise ? Il est maintenant su que l’organisation est une structure complexe. Cela constitue déjà un fait qui peut amener à l’inquiétude. Les changements organisationnels occupent davantage de place dans la gestion et/ou management d’entreprise. Mais la question se pose : Qu’est ce qu’on redoute vraiment dans ces changements ? Qu’en disent les anciens chercheurs ? En réponse à ces questions pertinentes, nous allons rapporter les propos recueillis dans l’ouvrage de Cummings en 1985 et de Dawson en 1996 : « le changement est chaotique, et implique très souvent des objectifs changeants, des discontinuités, et de nombreux évènements inattendus et surprenants ». (Cummings et al. 1985 ; Dawson, 1996) [1] En faisant le rapport entre ces propos et les précédentes explications sur les changements organisationnels, nous déduirons que la complexité de l’organisation rend déjà la gestion d’entreprise une tâche difficile : l’ensemble finalisé d’éléments en interaction qu’est la définition du système, image illustratrice de l’organisation. Cet ensemble finalisé est difficile à maintenir à cause des interactions. Les évènements inattendus entrainent la rupture de la structure maintenue stable et les objectifs changeants ne permettent pas ce maintien de la stabilité. La gestion d’une entreprise présente beaucoup trop d’enjeux (financiers surtout) pour se reposer sur une structure ou une organisation instable ou pour négliger les éléments perturbateurs de la stabilité établie. Et le fait est que ces changements organisationnels prennent plus d’ampleur dans la gestion et/ou d’entreprise justifie la motivation des dirigeants actuels à prêter plus d’attention sur les moyens de gérer ces changements. Parmi ces moyens de gestion de changement organisationnel figure l’accompagnement. Ce concept relève également plusieurs théories car celui-ci n’est pas seulement utilisé dans le domaine de l’entreprise mais dans d’autres également. Le paragraphe qui suit relatera le sujet de l’accompagnement.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, nous commençons toujours par les définitions. Ainsi, pour aborder le sujet de l’accompagnement, nous allons avancer les définitions sous plusieurs aspects et exposer les différents domaines d’application de l’accompagnement. Etymologiquement, le verbe « accompagner » ou en latin « accum-pagnis » provient de la composition de trois (3) mots à savoir : ac (vers), cum (avec), pagnis (pain) conduisant à la définition la plus simple du verbe (définition minimale) dont « être avec et aller vers ». Nous notons la double dimension qu’implique ce concept d’accompagnement : la relation (de part la définition « être avec ») et le cheminement (par celle « aller vers »). [2] Le terme accompagnement renvoie ainsi à quatre idées :

l’idée de secondarité : qui fait appel au binôme primauté/secondarité ou l’accompagné et l’accompagnateur ; cette idée reflète formellement la dimension « relation » de l’accompagnement. L’accompagnateur soutient l’accompagné.
l’idée de cheminement : qui sous entend les étapes à franchir et le temps à mettre pour la relation qui est d’un caractère dynamique et non pas statique ;
celle d’un effet d’ensemble : à n’importe quel stade de l’accompagnement se rejoignent toujours ces deux éléments
l’idée de transition : introduit encore le concept d’évolution par étape ou stade. Elle est liée à un évènement, une circonstance qui affirme que l’accompagnement est provisoire : il a un début, un développement et une fin. La transition se trouve entre chaque étape.

Apparue en France dans les années 90, l’accompagnement se voit comme cette fonction exercée dans différents secteurs professionnels. Ce terme est souvent confondu avec le tutorat, parrainage, coaching, mentoring et counselling… Maela PAUL, auteure connue sur le sujet de l’accompagnement a écrit un ouvrage intitulé L’accompagnement : une posture professionnelle spécifique a même affirmé que les précédents termes confondus avec « accompagnement » ont « un air de famille ». Elle les définit comme étant des formes d’accompagnement. L’accompagnement a commencé à se frayer un chemin dans la profession. Il est apparu en répondant d’abord aux besoins de la société : l’un était répondre à l’appel des acteurs de terrain, désorienté et l’autre de l’exigence d’un public dirigeant en matière de l’injonction de performance, d’excellence et d’efficacité. Ainsi, s’immisçant entre bénévolat et profession, l’accompagnement est davantage favorisé à cause de la crise sociale qui entrainait la création et multiplication des professions d’interventions. [2]

Mais le concept d’accompagnement s’est répandu dans plusieurs secteurs professionnels à commencer par le travail social impliquant l’aide ou l’accompagnement des personnes malades et handicapées. Il s’inscrit alors dans l’action sociale et médico-sociale. Le travail social est associé au domaine de la santé. Le terme accompagnement doit évidemment beaucoup à son association aux soins palliatifs. La dimension relationnelle de l’accompagnement se reflète dans le domaine de la santé. Les malades et les handicapés sont habituellement confrontés à des situations difficiles et stressantes lors de leurs rétablissements ou leurs rééducations. L’accompagnement est évidemment très sollicité. L’état initial des acteurs est la maladie et l’handicap qui sont des mots. Le changement consiste à faire passer ses acteurs de la maladie et l’handicap à la guérison et rétablissement, c’est-à-dire, un état final représenté par une personne saine. C’est au cours de ce processus (ou cheminement) qu’intervient l’accompagnement puisque ces malades et ces handicapés ont besoin de soutien, que ce soit physique ou psychologique. On peut même aborder le soutien affectif dans ce contexte d’accompagnement perçu dans le domaine de la santé. [2]

On retrouve également l’accompagnement dans le domaine de l’éducation. Dans ce contexte, les acteurs sont les élèves et étudiants qui ont besoin de plus que la transmission de connaissance et de savoir. Les accompagnateurs doivent s’assurer que les enseignements soient assimilés, retenus et maîtrisés. Pour cela, la notion de communication consistant à transmettre des informations ne suffit pas si l’on introduit le concept d’accompagnement. Le feed-back des apprenants peut confirmer l’assimilation des leçons et des exercices mais dans le contexte d’accompagnement, il est nécessaire de s’assurer de l’application de ce qui a été appris. Cela se fait souvent remarquer dans les formations et le coaching. A cela se révèle alors le passage de l’éducation ou de la formation : du modèle de transmission de connaissance à un développement de compétence. L’accompagnement suggère une distinction entre l’éducatif et le formatif, le pédagogique et l’andragogique. Le compagnonnage aussi peut être abordé et affilié au terme d’accompagnement dans le domaine de l’éducation tout autant que le coaching. Ces termes prétendus ayant « un air de famille » ne sont pas totalement similaires mais se joignent dans un domaine précis, comme dans le cas précédemment expliqué. [2]

L’accompagnement est également et surtout retrouvé dans le secteur du travail et de l’emploi actuellement. Il opère dans la gestion des ressources humaines et des compétences. Fréquemment rencontrés dans les activités de conseils, l’accompagnement s’inscrit dans le domaine de la psychologie, le conseil familial, conjugal, professionnel, éducatif, d’orientation. Ainsi, le concept de counselling se joint à celui de l’accompagnement. En effet, de nouveaux dispositifs sont actuellement utilisés pour la pratique de l’accompagnement : le bilan de compétence, l’accompagnement à la retraite, la VAE, l’aide à la création d’entreprise… L’orientation des étudiants dans le choix de leurs séries ou options (littéraire ou scientifique), l’orientation dans le choix des filières et le choix des universités nécessite l’accompagnement. [2]

Le secteur de l’entreprise fait surtout appel au coaching, un terme apparenté à l’accompagnement. C’est le domaine qui concerne notre étude. En effet, les entreprises sont influencées par leur environnement : le marché, les aléas économiques et même les situations politiques. Les stratégies, les objectifs, la structure même de l’entreprise doivent s’adaptées aux situations environnantes dans lesquelles elles évoluent. Ces facteurs précédemment cités semblent noter un caractère externe à l’entreprise. Nous pouvons sous-entendre que les changements organisationnels sont émergents, c’est-à-dire, ils ne sont pas planifiés car l’entreprise est obligée de s’adapter aux situations existantes. Toutefois, les changements émergents seront planifiés en fonction des situations. D’un autre côté, il peut exister également des changements prescrits au sein d’une entreprise, des changements inspirés des facteurs internes à l’entreprise (décision des dirigeants et des actionnaires, nouvelle organisation et/ou nouveaux objectifs basés sur les bilans de la dernière année…) Ces divers changements entrainent des bouleversements dans l’organisation de l’entreprise. Le passage d’un état à un autre, d’une situation à une autre provoque des effets sur les personnes concernées dans l’entreprise dont particulièrement les employés. Ces derniers, habitués à l’ancien système d’organisation de l’entreprise auront du mal à accepter le nouveau système ou la nouvelle situation. Comme le changement est un processus, les employés ont besoin d’être accompagnés. Les changements ont pour effet de rompre la stabilité de la structure organisationnelle préétablie. En d’autres termes, les éléments en interaction au sein du système ou du réseau qu’est illustrée l’organisation dont l’entreprise seront instables et éparpillés ne constituant plus un ensemble finalisé. Nous avons pu justifier la nécessité de l’accompagnement lors des changements organisationnels. [2]

Nous allons introduire notre étude portant sur l’étude de l’efficacité de l’accompagnement des managers lors des changements organisationnels au sein des entreprises : cas de la SNCF en expliquant le choix du sujet, la problématique, les hypothèses de recherche ainsi que l’approche méthodologique.

Concernant le choix du sujet, nous joindrons à cette revue de littérature, l’étude de Catherine Remoussenard et David Ansiau intitulé Bien-être émotionnel au travail et changement organisationnel : Le cas Essilor. Comme son titre l’indique, les auteurs de l’ouvrage prônent le bien-être au travail et le met en relation avec les changements organisationnels. Nous ne reviendrons plus sur les explications liées à la complexité système d’organisation et de la gestion d’entreprise ainsi que la nécessité de l’accompagnement lors des changements organisationnels. Ces faits concourent déjà à justifier l’importance de notre étude. Mais dans les lignes qui vont suivre, nous nous pencherons sur le facteur humain dans l’entreprise. Catherine R. et David A. explique le concept d’émotions qui sont une partie intégrante du facteur humain. Une émotion est une « réaction spécifique du corps à une situation précise ». Ils ajoutent que le milieu de travail est un lieu où beaucoup de situations font appel ou frottent les émotions. Comme Soares nous le rappelle « Le travail est aussi la scène de la (re)production de différentes émotions : peur d’avoir un accident, de tomber malade en raison du travail ou de perdre son emploi ; satisfaction et fierté d’un travail bien fait ; colère devant une injustice au travail ; joie et surprise en apprenant une promotion, etc. Malgré l’importance des émotions au travail, nombre d’analyses du travail sont encore réalisées comme s’il était possible de laisser nos émotions à la porte des organisations. » [3] Effectivement, l’organisation ou l’entreprise doit prendre en compte le facteur humain dont le bien-être des employés. Lachmann appuie cette réflexion dans son rapport portant sur le Bien-être et efficacité au travail, en précisant l’importance du rôle des entreprises dans la gestion des RPS ou risques psychosociaux. Les résultats de l’étude de Catherine R. et David A. ont montré les résultats suivants :

Le changement favorise le mal-être au travail
Le management dans un contexte de changement peut créer plus de stress que les événements
Le management peut être une source de régulation des émotions et par conséquent avoir un impact sur la performance des salariés [3]

Ces faits justifient également le choix de notre sujet sur l’accompagnement des managers lors des changements organisationnels au sein d’une entreprise. Pourquoi les managers ? Parce les managers sont ceux qui dirigent les activités en ayant dans leur champ de vision les objectifs de l’entreprise. Les employés comptent sur eux pour les diriger, les motiver à avoir de bons résultats. Si les managers s’adhèrent mal aux nouveaux objectifs de la société, aux nouvelles dispositions et stratégies de l’entreprise, les employés suivront leur mentalité, leur confusion, leur adaptation vis-à-vis des changements organisationnels. Il a été mentionné que le management joue un rôle considérable sur la régulation des émotions sur la performance des employés. Donc, les managers ont besoin d’être accompagnés.

Pourquoi la SNCF ou Société Nationale des Chemins de fer Français ? Les projets de réforme de la SNCF sont vraiment d’actualité et représentent concrètement les changements organisationnels qui influencent grandement l’organisation de la société. La gestion du réseau ferroviaire de France constitue la fonction principale de la SNCF. Notre choix s’est orienté sur une entreprise de grande envergure et de renommée pour donner de la pertinence au thème étudié. Le projet de réforme de la SNCF a conduit à des réactions négatives vis-à-vis de certains salariés d’où les mouvements de grève actuellement. Le projet de loi sur la réforme ferroviaire a été examiné durant trois (3) jours jusqu’à la date du 19 juin 2014. [4]

Les changements organisationnels chez SNCF sont donc des changements prescrits ou planifiés. SNCF, dans son projet de réforme a un cabinet d’accompagnement appelé SNCF Consulting pour accompagner les projets de transformation du groupe. Toutefois, la présence de ce dernier n’a pas empêché les mouvements de grève. Ainsi, l’efficacité de l’accompagnement est remise en question. Certes, ce cabinet d’accompagnement existe chez SNCF, mais où a-t-il failli pour que des mouvements de grève s’opposent au projet de réforme ? Ces employés en grève ne peuvent-ils pas s’adapter aux changements que vont apporter la réforme ferroviaire ? De là intervient notre sujet d’étude sur l’efficacité de l’accompagnement des managers lors des changements organisationnels au sein des entreprises : cas de la SNCF.

Notre problématique de recherche serait : comment le cabinet peut-il accompagner plus efficacement les managers en établissement ? Pour répondre à cette problématique, nous avons établi cette approche méthodologique :

Notre première hypothèse est : des stratégies d’accompagnement sont nécessaires durant le projet de réforme de la SNCF.

Conscient des enjeux des changements organisationnels qui vont être opéré au sein du groupe SNCF, nous supposons que des stratégies d’accompagnement sont nécessaires, voire indispensables durant le projet de réforme de celui-ci.

Dans notre deuxième hypothèse, nous nous demanderions si la stratégie d’accompagnement des managers exercée au sein de la SNCF présente des failles.

L’envergure de la société amène à penser que l’accompagnement durant les changements sera bien assuré. Pourtant, les mouvements de grève prouvent le contraire. Nous allons tenter de déceler où le cabinet d’accompagner a failli dans ses stratégies ; de connaître l’état émotionnel des managers et des employés et de connaître leurs attentes dans ces grèves

Pour procéder à cette étude, nous allons suivre le plan suivant. Nous parlerons en premier abord de l’accompagnement et les entreprises. Dans cette première partie, nous aborderons la notion d’accompagnement et celle de l’ergonomie organisationnelle. Nous essaierons de situer l’accompagnement dans le contexte de travail en entreprise en expliquant l’accompagnement des managers dans les changements organisationnels. En deuxième partie, nous introduirons la SNCF avec quelques généralités sur son compte. A part les données chiffrées issues des statistiques sur la SNCF, nous parlerons particulièrement des projets de réforme de la SNCF, récemment lancés (2014) ainsi que les impacts de ce projet. Et enfin, en troisième partie, nous terminerons avec l’étude du cas de la SNCF en matière d’accompagnement lors des changements organisationnels dont le projet de réforme. Cette dernière partie constituera la partie analytique de notre étude et permettra de vérifier les hypothèses avancées en amont. La réponse à la problématique sera contenue dans les suggestions et/ou recommandations. Ainsi, nous pourrons contribuer à la promotion de l’accompagnement des managers lors du projet de réforme de la SNCF.

Partie 1 : L’accompagnement et les entreprises (14pages)

Cette première partie exposera la relation entre l’accompagnement et les entreprises. Mais avant d’aborder le sujet, nous proposerons quelques définitions pour différencier certains termes qui se rapprochent de l’ « accompagnement » afin d’éviter toute confusion. Cette partie sur la terminologie aidera les lecteurs dans le parcours de ce document. Suite à cela, le chapitre 2 introduira le concept de l’accompagnement proprement dit, sa nécessité, son évolution dans le temps et les théories existantes à son sujet. La notion d’ergonomie en chapitre 3 avancera le concept de l’entreprise, en rapport avec celui de l’accompagnement en développant la notion d’ergonomie organisationnelle. En enfin, en chapitre 4, nous parlerons de l’accompagnement des managers lors des changements organisationnels. Ce dernier chapitre met littéralement en relation l’accompagnement et le concept d’entreprise.

Chapitre 1 : Définitions et terminologie (3pages)

1) Accompagnement

La définition minimale du terme « accompagner » a déjà été vue dans la partie Introduction. Mais il est nécessaire de la rappeler afin de mieux mettre en évidence la différence de celui-ci avec ceux à définir dans cette étude terminologique. Nous récapitulons ce rappel dans le tableau suivant :

Tableau 1 : La définition minimale de l’accompagnement

Source : Maela PAUL, 2009 [5]

Cette définition minimale se résume comme suit : accompagner signifie être avec et aller vers. Nous notons le symbole du partage, qui serait à la base du concept d’accompagnement. Nous rappelons également la double dimension qu’interpelle la notion d’accompagnement :

dimension de relation (être avec)
dimension de cheminement (aller vers)

Ce que nous n’avons pas expliqué en amont, c’est que la dimension de cheminement s’explique par la dimension temporelle et opérationnelle qui est représentée par la signification « aller vers ». Donc, l’accompagnement est le fait de « se joindre à quelqu’un pour aller où il va en même temps que lui : à son rythme, à sa mesure, à sa portée ». De là naît le binôme accompagné/accompagnateur ce qui place la dimension relationnelle en première place. En effet, la « mise en relation » (avec) est la condition de la « mise en chemin » (vers). Ainsi, la dimension opérationnelle se place alors à la seconde place, elle est subordonnée à la dimension relationnelle. Le facteur temps est directement lié aux opérations ciblant un objectif à atteindre, d’où le mariage de la dimension opérationnelle et temporelle. [5]

2) Soutien

Selon l’encyclopédie Encarta 2009, le mot « soutien » fait référence à la mesure d’assistance ou encore un élément servant d’appui. Le sens du terme dépend du contexte dans lequel il est utilisé. Le terme « soutien » a été remplacé dans le temps par « accompagnement » dans certains domaines. Dans celui de la santé et de la médecine, les groupes de soutien œuvrant dans la prévention et l’anticipation des confrontations face aux situations stressantes ont été rebaptisés « groupes d’accompagnement ». Le soutien est fréquemment pratiqué dans l’éducation thérapeutique où un professionnel transmet partiellement des connaissances à un patient auquel il est à charge afin que celui-ci puisse acquérir ou retrouver son autonomie. Dans le domaine de l’éducation, le soutien scolaire donne place à l’accompagnement à la scolarité. [5]

Pour déceler la différence entre « soutien » et « accompagnement », nous allons avancer les exemples suivants :

Exemple : Soutenir quelqu’un, une équipe, un projet… est différent d’accompagner quelqu’un, une équipe ou un projet.

Dans cet exemple, nous pouvons remarquer la limite du terme « soutien » qui s’arrête au niveau mentale, pouvant aller jusqu’au soutien financier mais relève pas le côté pratique ou l’action proprement dite alors qu’ « accompagner » sous entend une activité exercée côte à côte par deux personnes en relation sur un même chemin. La notion de distance est mise en avant. On peut soutenir l’équipe de Brésil en étant en Afrique mais on ne peut pas l’accompagner vu la distance entre les deux pays. Il en est de même entre « soutenir un malade à sa rééducation » et « accompagner un malade à sa rééducation ». Accompagner ici sous entend aider le malade avec ses exercices, suivre ses progrès ; ce qui n’est pas forcément le cas dans « soutenir un malade ».

3) Tutorat

Récemment apparu en France vers 1980, le terme « tutorat » provient d’un vocabulaire juridique et familial. Le tuteur est celui qui prend la place des parents pour s’occuper d’une personne. Le terme « tuteur » commence à se détacher de la connotation de tutelle qui a pour synonyme : défenseur, protecteur ou encore gardien et qui est d’origine latine. Les appellations telles « maître de stage », « maître formateur » ou encore « maître d’apprentissage » se font remplacer dorénavant par « tuteur ». Donc, le tutorat sous entend surtout l’encadrement (d’un stagiaire) et couramment pratiquer dans l’insertion dans le monde professionnel. La relation d’accompagnement ici fait référence à celle d’un professionnel expérimenté et d’un apprenant ou un novice en apprentissage, cela habituellement dans le contexte du travail en entreprise. [5]

4) Coaching

Provenant du mot hongrois kocsi, le mot « coach » se définit originellement comme étant un entraineur, un professeur particulier, un répétiteur. On l’a tiré du terme « cocher » qui correspond au « conducteur de voitures hippomobiles transportant des personnes ». Ainsi, le mot coach réside dans le contexte de déplacement, de mouvement et il est surtout utilisé dans le domaine du sport. Selon le petit Larousse, le coaching est « une action de conseil individuel ou d’accompagnement de collaborateur ». Dans l’ouvrage de Délivré F. intitulé Le Métier de Coach, l’auteur donne une définition plus développée : le coaching est « une série d’entretiens individuels entre une personne (le coaché) et un professionnel (le coach) qui ont pour but d’aider la personne à atteindre un objectif et réussir sa vie personnelle ou professionnelle ». Retenons de ces définitions que le sens de mot coaching réside dans le terme d’entrainement qui amène le coaché à un défi de changement. [5]

5) Counselling et/ou consultance

Issu du vieux français consel, du latin consilium, le terme counselling renfermait plusieurs idées dont principalement la résolution, projet, mesure, plan… Ces idées sont dirigées par des valeurs telles la réflexion et la décision, la sagesse, la prudence, la délibération et l’habileté. Et ces valeurs véhiculées par le terme counselling sont hautement justifiées lorsqu’on étudie de près la signification du verbe « conseiller » : « guider quelqu’un dans sa conduite » ou encore « indiquer quelque chose à quelqu’un ». Le mot latin « consiliarius » signifie à la fois conseiller et interprète. Un autre mot latin proposé par le dictionnaire Gaffiot, « consilior » évoque l’idée de tenir conseil (délibérer) et de conseiller (délibérer au profit de).

Pour notre compte, nous retenons la définition « guider quelqu’un dans sa conduite » et « indiquer quelque chose à quelqu’un ». Pour différencier counselling du terme « accompagnement », le sens de « guider » et « indiquer » sous entend une transmission d’informations, de consignes à distance ou seulement verbale. Celui qui prodigue des conseils sur la façon de préparer une pizza ne vérifie pas si celui qui reçoit les conseils les applique ou pas. Celui qui accompagne un étudiant apprenant à préparer vérifie que ces consignes sont bien suivies par l’étudiant et les informations sont bien assimilées par ce dernier. [5]

6) Sponsoring et parrainage

Le terme « sponsoring » a deux provenances : la première étant du latin classique « sponsor » qui signifie « répondant, caution » et la deuxième du latin religieux portant le sens « parrain d’un néophyte », c’est-à-dire le responsable de l’éducation religieuse d’un nouveau chrétien converti. Le premier sens répond à la promesse verbale entre deux parties ou à un engagement mutuel. « Sponsus » est l’époux qu’un père promît à sa fille ; c’est sous cet angle qu’il faut comprendre la promesse d’un parrain d’offrir l’enfant sous son aile, à l’Eglise.

Dans le contexte du sponsoring, nous remarquons le rôle important de la dimension relationnelle qui implique l’engagement réciproque ainsi que la projection vers l’avenir avec un gage d’appartenance. Sponsoriser, c’est « parier sur l’avenir d’un enfant (ou d’un projet) et son sens de la communauté ».

Nous comprenons dans cette définition que la dimension cheminement n’est pas considérée. En effet, les sponsors lors de l’organisation d’un événement ne participent que financièrement où matériellement à la réussite de l’événement sans suivre de près les activités ni les organisateurs (sans les accompagner). Les sponsors mettent leur confiance en les organisateurs pour que l’événement soit un succès. De là, nous pouvons déceler la différence entre « sponsoring » et « accompagnement ». [5]

7) Mentoring

Introduit en anglais au début du XVIIIe siècle, « mentoring » a pour racine le mot « Mentor » qui est le guide et conseiller d’Ulysse auprès de Télémaque, son fils. Mentor correspondait à une personne dotée de grande sagesse et d’expérience servant à conseiller. « Mentor » et « percepteur » sont souvent confondus, le deuxième terme connaissant une évolution de définitions au fil des années. Selon Saint-Simon, un percepteur est « celui qui prend soin l’éducation d’un jeune homme ». En 1460, une nouvelle définition lui a été attribuée : « celui qui enseigne, qui est chargé de l’éducation d’un enfant ». Vers le XVIè siècle, le « Mentor » est vu comme la « personne qui instruit les hommes, leur apprend à mieux vivre ».

Actuellement, le mentor est celui qui accompagne un étudiant lors de son passage de la vie estudiantine à la vie professionnelle ; il prend en charge de faire comprendre à l’étudiant les valeurs de l’entreprise dans laquelle celui-ci va s’intégrer. [5]

8) Compagnonnage

C’est le mot le plus apparenté à l’accompagnement et cela est compréhensible puisqu’ils ont la même racine latine « ac-cum-pagnis ». Le cum-pagnis forme les mots tels « compagnon » ou « copain », symbole de partage et reflet de la dimension relationnelle de l’accompagnement. « Compagnonnage » et « accompagnement » sont de la même famille. Une des caractéristiques les plus importantes dans l’explication de terme « compagnonnage » est la veille constante de à ne pas dissocier les trois (3) composantes de sa mission à savoir : apprendre, pratiquer et transmettre. Par rapport aux autres termes expliqués en amont, « compagnonnage » prend en considération la pratique qui oblige l’un des acteurs de la relation à « suivre de près » les actions de l’autre acteur, voire même les pratiquer pour que l’autre acteur puisse les assimiler.

Mais la différence entre les deux mots réside dans le statut des deux acteurs de la relation. Deux compagnons se trouvent sur un statut égalitaire, ce sont des pairs ; tandis que dans le contexte de l’accompagnement, l’accompagnateur est d’un statut supérieur à celui de l’accompagné. Une infirmière accompagne un malade dans ses exercices de rééducations ou encore, un professeur encadre un stagiaire.

En effet, REY B. a désigné le mot « accompagnement » comme un « contrat de pariage » décrit comme étant un « contrat unissant deux parties, généralement d’inégales puissances, pour la possession en commun d’une terre ». [5]

Pour clôturer cette étude sur la terminologie tournant autour du contexte de l’accompagnement, nous conclurons que tous ces termes reflètent la dimension relationnelle. C’est dans les autres dimensions que la différence est perçue. Pour le cas de l’accompagnement s’ajoutent la dimension de cheminement (aller vers) qui est constituée de la dimension opérationnelle et temporelle.

Chapitre 2 : Concept de l’accompagnement (4pages)

1) Pourquoi l’accompagnement ?

Dans la partie introductive, nous avons mentionné plusieurs raisons justifiant la nécessité de l’accompagnement. Cette section apportera d’autres éclaircissements tout en résumant ce qui a été énoncé en amont.

Les changements organisationnels

Il a déjà été expliqué que le changement constitue une des raisons de la nécessité de l’accompagnement puisqu’il correspond à un processus partant d’un état initial E_i à un état final E_f. Nous rappelons qu’il y a des facteurs internes à l’entreprise et des facteurs externes dont l’environnement.

L’accompagnement répond au besoin de gestion des changements. Cela est confirmé par la définition de Kuhn & Giuse en ce domaine : « la gestion du changement est le processus qui assiste les individus et les organisations dans le passage d’une ancienne manière de faire les choses à une nouvelle manière ». [6]

Différence de puissance entre deux personnes ou deux entités

Cette cause a également été stipulée dans les définitions et étude terminologique. Dans le contexte de l’accompagnement. Une personne se trouve face à une situation difficile et a besoin de l’assistance d’une autre personne capable de l’aider dans cette situation. C’est la complémentarité entre le binôme accompagné/accompagnateur.

Développement du contexte social et la considération du facteur humain

Selon l’histoire du concept de l’accompagnement, celui-ci est apparu vers les années 90. Les premières causes d’apparition de ce concept d’accompagnement sont de type social : la difficulté des agents de terrain à répondre aux exigences des personnes désorientées et celles des dirigeants en matière de performance.

Jaujard F., dans sa thèse de doctorat intitulé De la conduite du changement organisationnel à la co-construction de rôle par la régulation de la transition d’acteurs en 2007, affirme que l’individu est l’acteur principal du changement. Ben Zaida stipule que l’étude des changements organisationnels ne se résume pas aux sciences de gestion et au génie industriel mais elle prend également en compte la psychosociologie. [6]

Les études de Catherine Remoussenard et David Ansiau sur le bien-être au travail justifient l’importance de celui-ci dans la gestion des Risques Psychosociaux (RPS). La performance des employés est fortement influencée par ses émotions. [7]

2) Evolution du terme « accompagnement »

Bien que le terme « accompagnement » est formé de l’assemblage de trois mots latins « ac-cum- pagnis », celui-ci tirait sa signification de son sens figuré et de ses usages spécifiques selon les dictionnaires de la langue courante. C’est au XVIIè siècle que l’accompagnement prend sens dans le domaine de la musique. Il désigne « l’action de jouer une partie de soutien, s’adjoignant à la partie principale ». Les auteurs dont Furetière, Bayle et Rey content l’histoire du verbe « accompagner » par l’évolution de sa définition. Ils stipulent que le verbe « accompagner » prenait le sens de prendre compagnon avant de désigner l’action d’accompagner comme « choses qui vont ensemble » vers le XVIe siècle.

Ensuite, il y a eu la « nébuleuse » des formes d’accompagnement qui est représentée dans la figure suivante :

Figure 1 : La « nébuleuse » des formes de l’accompagnement

Source : Maela PAUL, 2003 [8]

Ces différents termes de la « nébuleuse » ont déjà été expliqués en amont (paragraphe chapitre 1). Ce sont les termes qui se rapprochent de l’« accompagnement » et causent une certaine confusion de sens entre les termes. Cette nébuleuse rend difficile la tâche de définir « accompagnement ». C’est en 1990 que le concept de l’accompagnement fait son entrée dans le domaine professionnel : dans le travail social, les placements judiciaires, dans le monde de l’entreprise via le coaching, dans le travail soignant (accompagnement de la fin de vie)… Le terme « accompagnateur » a émergé en XXè siècle.

Selon Danvers, la définition de l’accompagnement serait passée d’une relation duelle à « un ensemble de moyens d’assistance pédagogique ». [9] En effet, depuis son entrée dans le domaine professionnel, le concept de l’accompagnement est pratiqué dans plusieurs secteurs et prend son sens en fonction : la médecine, l’éducation, le management d’entreprise, la gestion des risques au travail, la gestion des ressources humaines… Il est normal si Danvers parle de moyens d’assistance pédagogique puisque dans n’importe quel secteur où l’accompagnement est pratiqué, il véhicule toujours le sens «d’apprendre ».

3) Les théories sur l’accompagnement

Les auteurs concernés par l’étude sur l’accompagnement et leurs études

Nous avons inclus cette sous-section car notre documentation nous a mené à la rencontre fréquente des études réalisées par une auteure assez particulière du nom de Maela PAUL. La plupart des ouvrages sur le sujet de l’accompagnement sont issues de ses études. Il nous semble alors nécessaire de toucher quelques mots sur cette auteure. Nous ne manquerons pas non plus d’en citer d’autres ouvrages de différents auteurs qui ont contribué à l’étude sur l’accompagnement.

Maela PAUL

Cette auteure est Chargée de Mission et d’Orientation au sein du Conservatoire National des Arts et des Métiers ou CNAM à Nantes, aux Pays de la Loire en France. Issue d’une formation doctorante en Sciences de l’Education à Nantes, elle a travaillé sa thèse sur l’Accompagnement sous la direction de Michel Fabre. Son DEA en Sciences de l’Education concerne également le même thème et son DESS sur les Fonctions d’Accompagnement en Formation, cette dernière étant réalisée à l’Université de Tours. [10]

Quelques écrits de Maela PAUL

PAUL M., (2002), Recommencer à vivre : crise, reprise et rencontre dans la vie professionnelle, Paris : L’Harmattan

PAUL M., (2003), Ce qu’accompagner veut dire : entre tradition et post-modernité, thèse en sciences de l’éducation, université de Nantes, dirigée par M. Fabre.

PAUL M., (2004). L’accompagnement, une posture professionnelle spécifique, Paris :

L’Harmattan. [9]

Autres ouvrages

ARDOINO, J. 2000. « De l’accompagnement en tant que paradigme ». Pratiques de Formation / Analyses, Université de Paris 8

BOUTINET, J-P., DENOYEL, N., PINAU, G. & ROBIN, J-Y. (dir.). 2002. L’Accompagnement dans Tous ses Etats. Revue de l’Éducation Permanente,

HESLON, C. 2009. « L’accompagnement, art de l’ajustement »

PINEAU, G. (dir.) 1998. Accompagnement et histoire de vie. Paris : L’Harmattan.

VIAL, M., MENCACCI-CAPARROS, N. 2007. L’accompagnement professionnel ? Bruxelles : De Boeck [10]

Les théories sur l’accompagnement

Les points essentiels à aborder au sujet de la communication ont été déjà expliqués dans les lignes précédentes. Les ouvrages que nous avons parcourus ont répété les mêmes explications que nous résumerons dans cette sous section. Les théories de grands chercheurs ont été peu significatives voire même rares concernant l’accompagnement. Nous sommes, par exemple, tombé sur la maïeutique de Socrate, mais ceci dans l’explication du terme « coaching » et non l’accompagnement proprement dit. [11] Ainsi, nous ne relaterons que les grandes lignes et explications communes des auteurs sur l’accompagnement.

La relation duale dans l’accompagnement [12]

La majorité des ouvrages, revues ou autres types d’écrits sur l’accompagnement parle de cette relation duale. Cette théorie se base sur la définition étymologique du mot : ac-cum-pagnis. Ce mot latin rappelle la double dimension de l’accompagnement dont la relation et le cheminement. Chaque auteur insiste sur l’importance de la première dimension qui implique justement cette théorie sur la dualité, nous l’avons exprimé en amont sous le nom de « binôme accompagné/accompagnateur. L’importance de cette dualité est hautement justifiée car l’absence de l’un de ces éléments annihile l’action même de l’accompagnement.

La perspective rogérienne [11]

Elle a été mentionnée par Maud Ciekanski dans la publication Mélanges CRAPEL N° 32. Cette perspective cerne principalement la centration plus résolue sur la personne de l’apprenant, c’est-à-dire, l’accompagné. L’action d’accompagner est menée par l’accompagné : le « aller vers » lui est propre. L’accompagnateur l’aide durant le cheminement pour qu’il atteigne son objectif.

Tridimensionnalité de l’accompagnement

Les écrits sur l’accompagnement vacillent entre deux et trois dimensions dans la définition de l’accompagnement. Comme la double dimension a déjà été expliquée en amont, nous maintiendrons la tridimensionnalité. Cette dernière a été vue comme suit dans les précédentes lignes : dimension relation – opérationnelle – temporelle. [13]

Dans un autre document de Maela PAUL (avec Carrièrologie), l’auteure parle de :

dimension relationnelle (se joindre à quelqu’un) : le mode de jonction des deux acteurs
dimension temporelle (être avec en même temps) : leur mode de la synchronicité
dimension spatiale (pour aller où il va) : leur mode d’un déplacement [12]

La dimension spatiale n’est autre que la dimension opérationnelle.

Chapitre 3 : Notion d’ergonomie organisationnelle (3pages)

La notion d’ergonomie organisationnelle a été prise en compte dans l’étude de l’efficacité de l’accompagnement des managers lors des changements organisationnels au sein des entreprises car justement l’ergonomie organisationnelle concerne la considération du facteur humain au sein de l’entreprise. Nous entrons de plus en plus dans le vif du sujet en abordant la notion d’ergonomie organisationnelle.

1) Concept de l’ergonomie organisationnelle

Le concept d’ergonomie organisationnelle concerne, dans le domaine du travail, l’optimisation des systèmes sociotechniques, incluant leurs structures organisationnelles, la mise en place des règles et du processus de travail. Il analyse de ce fait ces systèmes en prenant en compte les conditions de travail afin de parvenir à des situations de travail des opérateurs plus adapté dans les moments actuels et dans les évolutions éventuelles. Il étudie ainsi les changements du personnel dans le nouveau cadre organisationnel.

De ce fait, la notion d’ergonomie organisationnelle englobe divers points essentiels dont la gestion du personnel, les rythmes et horaires de travail, les nouvelles formes de travail, le travail en équipe, la culture organisationnelle, les organisations virtuelles, le télétravail et la gestion selon la qualité. Elle analyse le cadre du travail, le fonctionnement cognitif des opérateurs soumis aux contraintes de l’organisation de travail. [14] [15] [16] [17]

2) Un ergonome

L’ergonome travaille dans un but précis, celui d’accorder ses propres moyens et ses outils afin de perfectionner son propre travail et celui des autres. Par conséquent, cette fonction assure une meilleure condition de travail dans l’entreprise : rendre le travail plus efficient.

Dans un premier temps, il se doit de garantir son intégration au sein du groupe ou de l’équipe auquel il est assigné. Pour un bon discernement du problème auquel il est soumis, l’ergonome doit montrer une grande aptitude à l’analyse, surtout être à l’écoute de tous. Ainsi, une bonne aisance à converser et à communiquer lui sera nécessaire pour cette fonction, s’ajoutant à ces derniers, la curiosité intellectuelle, un esprit critique et une très bonne logique.

Le champ d’action des ergonomes s’est élargi au fil des années ne se focalisant plus sur un sujet plus précis mais s’étale sur plusieurs disciplines. Il est donc nécessaire que l’ergonome soit spécialiste dans divers domaines. Pour mettre en évidence la solution aux problèmes rencontrés, il doit faire appel, par exemple, à la socio-psychologie, l’ingénierie, l’industrie,…De ce fait, cette diversité lui permet d’agir et de contribuer, non seulement sur des cas particuliers comme les diverses pollutions mais aussi sur des cas plus généraux et étendus tels que l’implantation et l’extension d’une usine, mise en place de la qualité dans l’usine,…

En collaboration avec des cadres et des ingénieurs, et d’autres professionnels, l’ergonome participe de près à la conception de nouveaux produits, à la réorganisation des postes de travail,…afin d’éviter tout accident pouvant subvenir lors de l’exécution de chaque tâche.

Son activité se concentre dans la participation à des réunions qui lui permettent une observation globale du travail et l’analyse des questions liées à ces examens pouvant avoir des impacts sur toutes les activités de l’usine. Ainsi, l’observation et l’analyse laissent la place à la réflexion dans le cadre d’une amélioration des conditions de travail, de l’organisation,… Les éléments observés, non seulement, lors des réunions mais aussi lors des descentes sur terrains permettent à l’ergonome de faire un diagnostic plus objectif. Ainsi il proposera de suite une solution ou recommandera quelques idées pour la réduction de nuisances et améliorera de ce fait les situations et les conditions de travail du personnel. [18] [19] [20] [21]

3) Rapprochement entre ergonomie organisationnelle et accompagnement

Le point commun de l’ergonomie organisationnelle et l’accompagnement est le facteur humain : la prise en compte des besoins du personnel de l’entreprise. Ce rapprochement s’établit par l’amélioration de l’environnement interne et externe à l’entreprise en efficacité des systèmes, dans l’assurance des objectifs de performance, sur la santé, la qualité.

L’accompagnement et l’ergonomie organisationnelle se lie suivant trois étapes à suivre :

Le diagnostic qui touche dans un premier temps la compréhension de toute sorte d’activités dans toute sa globalité, portant ainsi une vue plus globale de chaque opération unitaire. Cette vue d’ensemble fait suite au discernement des éléments ou les points les plus importants dans chacune de ces activités ou opérations. Enfin, la mise en évidence de ces points facilitera par la suite les améliorations éventuelles à mettre en œuvre.
La recherche ainsi que la suggestion de solutions plus efficientes et durables détermine la seconde étape de cette relation. En effet, ces solutions sont obtenues dans l’analyse des activités d’un groupe de travail par le biais de son animation. Aussi, par la participation des différents acteurs intervenant aux projets, en leur renforçant la communication qui favorise par la suite leur intégration.
L’accompagnement le dernier point important, qui concerne l’évaluation des résultats obtenus des deux étapes précédentes ; la valorisation du projet. Et enfin accompagner le changement et l’évolution du projet.

L’ergonome, avant de commencer sa tâche, effectue une descente sur site pour s’entretenir des objectifs, les différentes introspections et les contraintes pouvant surgir lors du projet. Il procède à cet entretien dans un but précis qui est de conformer l’offre qu’il a proposé aux offres et à la demande de l’entreprise. [22]

Chapitre 4 : L’accompagnement des managers dans les changements organisationnels (4pages)

1) La nécessité de l’accompagnement lors des changements organisationnels [23] [24] [25]

Aujourd’hui, la compétition fait rage entre les entreprises. Pour pouvoir en faire partie, ces dernières devront faire face au changement qui est une étape nécessaire pour évoluer en performance par rapport aux autres. Le changement organisationnel se définit comme étant une évolution incertaine suite à l’observation de la situation intérieure et extérieure de l’entreprise. Il est conduit par les dirigeants suite à cette analyse.

Ce changement est comme une lame à double tranchant lors de sa mise en place. D’un côté, il peut dénouer certaines difficultés ; d’un autre côté, il peut en occasionner. Conséquemment, il doit normaliser les relations entre les divers éléments importants au bon fonctionnement de l’entreprise tels que sa performance globale, la vie au travail des salariés (leur santé et bien-être). L’accompagnement des managers au changement concerne donc :

La création de liaison entre le processus ou le process avec les conditions réelles de travail ;
La mise en place de formations éventuelles qui sera déterminée par le biais de réunion avec tous ceux qui participent de près ou de loin à la vie de l’entreprise ;
L’intégration dynamique de chaque acteur au changement

L’apparition des différentes crises économiques de ces dernières années, et les concurrences croissantes sur le marché poussent les entreprises à se réorganiser, à s’adapter tant bien que mal pour s’assurer de la continuité de leur performance. Une déstabilisation ainsi se fait voir non seulement au niveau de l’entreprise mais aussi pour les employés qui subissent un stress considérable dû à ces changements. Pour les manager et autant pour l’employeur, la problématique se porte sur les stratégies à adopter pour diminuer la pression rencontrée par le personnel vis-à-vis des changements inéluctables auxquels il fait face. Et aussi sur les mesures d’accompagnement à mettre en œuvre pour éviter la baisse de performance des acteurs sur le lieu de travail. En effet, les causes de ce stress se concentrent sur les soucis de l’employé concernant son avenir, sur les dommages occasionnés sur sa vie. Sa préoccupation se porte sur l’investissement fait sur son travail et l’entreprise. L’apparition d’un changement organisationnel entrainera de ce fait un bouleversement profond sur la certitude de son avenir, ainsi qu’une perte d’efficacité et de performance. Cette efficacité qui se trouve être déstabilisée par sentiments de colères, de peur,… à cause du manque de communication au sein de chaque service. Ces émotions peuvent altérer la qualité de travail de chaque collaborateur et acteur de l’entreprise ainsi que leur performance et diminuant par la suite la compétitivité de l’entité.

Par conséquent, la nécessité d’un accompagnement des managers se concentre sur le rôle de l’Agence d’accompagnement en tant que modérateur des managers et des employés contre la pression due à la décision au changement organisationnel.

L’accompagnateur agit aussi à renforcer la communication entre l’employeur et les employés évitant les déséquilibres causés par les changements organisationnels éventuels. La nécessité de l’accompagnement permet de réaliser un apprentissage de chaque participant interne et externe à l’entreprise sur les nouvelles manières de collaborer, renforçant ainsi les communications et les relations entre ces divers acteurs de production.

2) Etude sociologique en entreprise : gestion des ressources humaines

Appelé en nos jour en gestion du capital humain, anciennement appelé gestion du personnel, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) constitue l’un de moyens d’administration, d’engager les ressources humaines en vue de l’amélioration des activités d’une structure organisationnelle. Elle gère les qualifications et les compétences de chaque salarié de l’entreprise en vue de leur développement.

Sa fonction s’étend non seulement sur l’administration des ressources humaines mais aussi sur le management du personnel, accompagné par des nouvelles fonctions qui en découlent. En effet, en premier, elle gère tous les actes administratifs liés à un personnel selon leurs qualifications telles que la paie, les contrats après les embauches, les droits de travail,…Au suivant son rôle s’assure l’amélioration de la communication transversale entre les services, processus d’accompagnement des collaborateurs dans leur évolution professionnelle dans l’entreprise (gestion de carrière, gestion des compétences, recrutement, formation,…).

Elle présente plusieurs aspects qui complémentent certaines activités liées à la bonne marche de l’entreprise, elle constitue une des fonctions nécessaire dans l’organisation, car elle s’assure de mettre en œuvre tous les moyens qui doivent respecter les exigences d’une bonne démarche de fonctionnement ainsi que de l’efficacité de l’entreprise. Elle englobe les aspects suivants:

La gestion du recrutement et des affectations ;
La gestion des rémunérations ;
La gestion des carrières ;
La gestion des formations ;
La gestion sociale ;
L’appréciation de la performance.

La fonction de gestion de ressources humaines ne se limite pas seulement à ces fonctions citées ci-dessus mais essaie de se diversifier dans plusieurs domaines et de se rendre plus pluridisciplinaire. Elle s’étale ainsi sur :

La responsabilité sociale de l’entreprise
La gestion du temps de travail de chaque salarié
La gestion du dialogue social
La gestion des connaissances
L’hygiène et la sécurité.

3) Méthode générale d’accompagnement des managers [26]

L’accompagnateur doit reconnaître les sentiments ajoutés à la résistance des employés contre les changements. Connaître les sentiments de chaque collaborateur lors des séances d’accompagnement est primordial, surtout la manière dans laquelle ils les vivent et les expriment. L’accompagnateur doit avoir le courage de faire face aux émotions de ces employés et ne peut être submergé par ses propres sentiments afin de décider du chemin à suivre.

Le but de l’accompagnement est de convaincre les acteurs concernés à comprendre enjeux du changement et de leur faire réfléchir sur les démarches à suivre de la nouvelle organisation mise en place. Reconnaître les émotions et permettre leur expression, voire offrir des excuses pour les bouleversements constituent l’une des étapes primordiales pour pouvoir convaincre les acteurs ayant subi le changement organisationnel.

Pour ce faire, trois méthodes d’accompagnement peuvent être prises en compte :

La méthode « top-down » dont le changement est mis au point depuis le « haut » ou les dirigeants et ensuite répandu vers les couches hiérarchiques inférieures ;
Le « bottom-up», le second type de méthode dans lequel les collaborateurs, les employés qui investissent le plus dans la conception, la réalisation du changement participeront de près dans les couches organisationnelles opérationnelles ;
La troisième méthode généralement nommée « middle-up-down management » conçu et dirigé par les gestionnaires ou manager.

Conclusion partielle 1

Dans cette première partie, nous avons parlé de l’accompagnement en entreprise. Le terme « accompagnement » se trouve dans une nébuleuse concernant le sens car celui-ci est quelques fois confondu à d’autres pratiques telles le soutien, le tutorat, le coaching, le counselling, le sponsoring et parrainage, le mentoring le compagnonnage. Compris comme étant un processus partant d’un état initial à un état final différent, il fait appelle à deux dimensions précises dont la relation et le cheminement. La dernière dimension est constituée de la dimension opérationnelle (ou spatiale) et de la dimension temporelle. La perspective rogérienne insiste sur l’importance de l’accompagné dans la relation duale accompagné/accompagnateur. Cette considération du facteur humain est de plus en plus accrue actuellement dans les entreprises d’où la notion d’ergonomie organisationnelle. De nos jours, l’aspect social de la vie au travail prend beaucoup plus d’ampleur car la performance des employés en dépend. L’organisation de l’entreprise est constituée de plusieurs éléments en interaction et les acteurs dont l’employeur et les employés en font partie. Tout changement organisationnel aura des effets sur ces acteurs. Ces changements proviennent majoritairement des décisions de l’employeur(s). Les employés, sujets à ces changements risquent de subir une réduction de la performance au travail suite à des perturbations émotionnelles. Ainsi, pour les aider à suivre le processus de changement, l’accompagnement des managers s’avère nécessaire pour qu’ils puissent transmettre aux employés un état d’esprit tranquille lors des changements organisationnels.

Partie 2 : Généralités sur la SNCF

Dans cette deuxième partie de l’étude, nous allons avancer quelques généralités sur la SNCF, la société qui se trouve au centre même de notre étude sur l’efficacité de l’accompagnement des managers lors des changements organisationnels.

Chapitre 1 : la SNCF (4pages)

1) Présentation de la SNCF [27] [28]

Fondée à la fin Août 1937 sous le statut juridique de Société Anonyme, la SNCF ou Société Nationale des Chemins de fer Français est une entreprise publique de transport ferroviaire de voyageurs et de marchandises. En 1983, elle change de statut juridique pour devenir une Epic ou Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial. En effet, les activités de l’entreprise ont progressivement évolué pour couvrir plusieurs domaines. On parle actuellement du « Groupe SNCF », relativement composé de la SNCF Epic et d’autres entreprises filiales évoluant dans des domaines plus ou moins proches du secteur du transport et du management.

En tant que SNCF Epic, l’entreprise se consacre d’une part, à l’exploitation commerciale du réseau de chemin de fer français à travers ses offres de services pour les voyageurs et pour les marchandises, d’autre part à la gestion et la maintenance du réseau ferré français. Dans le groupe, elle emploie 62 % des salariés estimés à 250 000 individus (31 décembre 2013) dans le monde. Dans la plupart des cas, elle détient une part majoritaire ou totale dans le capital constituant les filiales du groupe. La SNCF Epic en elle-même ne possède pas de capital ou des actions, mais elle appartient à 100% par l’Etat français en raison de son statut d’Epic, donc d’entreprise de services publics sous la tutelle du Ministère de l’écologie, du développement et de l’énergie à travers sa Direction générale des Infrastructures, des Transports et de la Mer. Cependant, cette tutelle n’implique pas de dépendance du groupe et de ses filiales envers l’Etat. En fait, le statut d’Epic lui garantit une totale autonomie de fonctionnement. De même, les autres filiales fonctionnent en toute indépendance par rapport à l’Etat, malgré que la SNCF Epic y soit actionnaire.

Présence géographique internationale

Bien qu’initialement prévue pour gérer les services de chemins de fer en France, la SNCF n’échappe pas au phénomène de mondialisation et étend considérablement ses activités à l’international. Le groupe compte des collaborateurs dans 120 pays sur les 5 continents. A titre d’exemple, sa filiale AREP exerçant dans la maîtrise d’œuvre a contribué à la construction de la nouvelle gare de Turin en Italie, a conçu et réalisé la grande gare de Wuhan en Chine sur une superficie de 120 000 m². On peut citer aussi sa filiale Keolis, qui participe aux transports urbains de la banlieue de Washington aux Etats Unis, et qui projette aussi de faire de même à Goldcoast en Australie.

2) Activités et services [27] [28]

Vue l’envergure de cette entreprise publique qu’est la SNCF, il est préférable d’en rester à un aperçu global sur ses différentes activités et services. Le tableau suivant résume l’ensemble de ces services, en fonction de type de clientèle à laquelle ils s’adressent.

Clientèle	Services
Voyageur à titre privé	– Réservation et Vente de billets de train – Transfert en train des véhicules des voyageurs (voiture, vélo et moto) – Billet et prise en charge des animaux de compagnie – Combinaison voyage avec hôtel, transport en taxi, vol – Offres de tarifs de groupe pour les entreprises, les écoles, les associations et collectivités – Services Bagages et Consignes – Stationnement de véhicules – Commerces et services de restauration – Espaces de travail et de détente – Offres d’animations et de divertissement en train – Junior & Cie Accompagnement enfants
Voyageur Professionnel	– Vente de billet aux entreprises pour les voyages professionnels – Avantages via le programme de fidélisation – Guichets et bornes spéciaux pour les professionnels – Offres spéciales de transports connexes et de stationnement – Espaces aménagés en gare et à bord (Salon Grand voyageur)
Personnes à mobilité réduite	– Accompagnement Domicile – train pour les handicapés temporaires ou permanents, femmes enceinte, personnes âgées (SNCF Assistance, Accès Plus)
Entreprises	– Transport et logistique de marchandises – Tournages et évènements, location d’espace en gare – Conseil et ingénierie pour les projets de conception et construction d’infrastructures ferroviaires, et autres secteurs BTP – Travaux de maintenance ferroviaire – Location de matériels (wagons, locomotives, conteneurs) – Conseil et assistance technologiques
Collectivités	– Partage d’expertise en matière de transport au niveau des collectivités – Aménagement des gares et de ses commerces en collaboration avec les collectivités – Immobilier : soutien financier des politiques de logement et cession de fonciers ferroviaires aux entités publiques et privées.

Source : Auteur

A préciser que cette liste de services ne cite que des exemples, et ne saurait être exhaustive.

Engagements pour la société et l’environnement

Malgré sa mission de service public, les moyens de transport ont de grands impacts écologiques, notamment dans la consommation d’énergie. Le groupe SNCF entend prendre ses responsabilités en engageant des initiatives pour le bénéfice de la société et de l’environnement. Depuis près de 15 ans, le groupe a adhéré à de nombres chartes nationales et internationales (ex : Global Compact de l’ONU, Charte Gare européenne, Pacte PME pour les achats), et a élaboré sa propre politique sociale, sociétale et environnementale. D’ailleurs, elle publie chaque année un rapport sur ses réalisations dans ce secteur. Pour donner un exemple concret par rapport à cette politique, citons la mise en place d’un système de management environnemental suivant les exigences de la norme ISO 14001 dans tous les établissements de la SNCF. Ce système comprend le tri et traitement des déchets dangereux et non dangereux, la lutte contre les nuisances sonores, la formation du personnel aux mesures d’urgence, l’optimisation de la consommation des ressources énergétiques (eau, gaz, électricité).

Les engagements sociaux du groupe se manifestent également auprès des organisations et individus externes, notamment à travers sa fondation dont les actions s’adressent principalement à la jeunesse. Depuis 1995, la fondation travaille sur trois axes : prévenir l’illettrisme (éducation), promouvoir la diversité, promouvoir l’entreprenariat dans le secteur de la mobilité.

3) Organisation [27] [28] [29]

Pour comprendre l’organisation du groupe, il faut prendre en compte les 5 branches qu’il a développées, et autour desquelles il a rassemblé ses domaines d’activités :

SNCF INFRA – maintenance des lignes ferroviaires, gestion de la circulation des trains, transfert de technologie et de compétences à l’étranger ;
SNCF Proximités – services de mobilité au niveau des collectivités ;
SNCF Voyages – transport en train sur longue distance et à grande vitesse, avec offre de séjours en hôtels, agence de voyage ;
SNCF Geodis – transport et logistique de marchandises par voie ferrée, maritime, routière, fluviale et aérienne ;
SNCF Gares et connexions – conception, agencement et gestion des gares, développement des services offerts dans les gares.

Ces différentes branches sont représentées dans le schéma suivant, avec les entreprises qui y sont classées.

Source : sncf.com, 2014

A la tête du groupe siège le Conseil d’Administration qui pose les bases de la politique générale de la SNCF, et formule les orientations stratégiques à travers 6 comités :

Comité stratégique
Comité audit des comptes et risques
Comité des marchés
Comité voyageurs
Comité transport et logistique
Comité de cohérence économique et sociale

Le Conseil d’Administration quant à lui, est composé de 18 membres selon le quota suivant :

5 personnalités qualifiées dont 1 représentant des voyageurs, un représentant des chargeurs, un expert dans le secteur du transport, et 2 élus locaux
7 représentants de l’Etat
6 employés choisis par le personnel du groupe pour les représenter, incluant un représentant des cadres.

L’équipe managériale

Le groupe SNCF présente son équipe managériale actuelle suivant le schéma suivant.

Source : Auteur sur la base des informations de www.sncf.com/fr/portrait-du-groupe/equipe-dirigeante, 2014

1) La Gestion des ressources humaines et l’ergonomie organisationnelle [27] [28] [29]

La diversification des métiers au niveau du groupe SNCF font que ce dernier figure parmi les grands recruteurs français en termes de volume. Sur sa page Facebook pour le recrutement https://www.facebook.com/SNCFrecrutement, il indique 150 métiers rien qu’au niveau de l’Epic. Rien qu’en 2013, le groupe a recruté près de 14 000 personnes, sans compter les postes en contrat à durée déterminée.

La politique de ressources humaines de la SNCF se focalise essentiellement sur les axes suivants :

La formation et développement de compétences : les salariés en alternance, en stage ou en formation représentent 6% du personnel, 70% des cadres de l’entreprise sont issus d’un parcours interne du terrain ;
La diversité : équilibre genre en promouvant ses métiers auprès des femmes, que ce soit pour les postes sur terrain ou les postes de cadres, mais aussi favorisation des handicapés
La fidélisation des employés à travers plusieurs avantages sociaux, dont notamment la quasi – gratuité de l’utilisation des transports SNCF pour le personnel et leurs ayant – droits.

Comme les filiales du groupe disposent de leur autonomie dans la gouvernance de leurs entreprises, nous allons nous concentrer sur l’organisation de la SNCF Epic, exploitant du réseau ferroviaire. Elle s’organise en trois niveaux hiérarchiques, qui s’appliquent en parallèle dans l’organisation de la fonction Ressources humaines :

niveau central (Paris et Lyon, incluant le ministère de tutelle, le comité exécutif, le conseil d’administration, les directions des activités et l’équipe dirigeante transverse)
niveau régional (les 23 régions de France)
niveau local (établissements d’exploitation et activité sur terrain)

La fonction Ressources Humaines de la SNCF Epic représente à elle seule près de 8 000 employés, répartis sur les trois niveaux sus – mentionnés.

2) Agence d’accompagnement des managers de la SNCF : SNCF Consulting [30]

Comme les autres filiales, SNCF Consulting appartient au groupe SNCF, mais évolue plutôt dans le conseil et l’accompagnement dans la gestion de projets. Créée en 2007 dans un esprit start up, elle affirme depuis 2013 avoir acquis la maturité organisationnelle et le niveau d’expertise nécessaire pour s’aligner aux grands cabinets de conseil classiques sur le marché.

SNCF Consulting a défini ses services sur trois axes complémentaires :

Stratégie et organisation : assistance dans l’élaboration de stratégies et leur mise en œuvre
Excellence opérationnelle : amélioration des processus des entreprises clientes pour augmenter la rentabilité et la satisfaction client
Performance des projets : optimisation des coûts, de la qualité et des délais dans le pilotage de projets

Entreprise indépendante, ses services s’adressent à toutes les organisations intéressées, la société reste cependant le partenaire préférentiel du groupe SNCF, notamment dans l’élaboration de stratégies et l’accompagnement dans la mise en œuvre des changements. En guise d’exemple, SNCF Consulting a accompagné le lancement de l’offre TGV Ouigo en avril 2013. Elle a aussi réalisé en Janvier 2013, le business plan pour le projet Train Jaune du groupe.

En quelques chiffres, ce cabinet de conseil se présente comme une entreprise:

jeune avec une moyenne d’âge de 32 ans des employés, mais aussi de 7 ans d’existence
professionnelle et experte avec 90% de ses consultants issus de cabinets de conseil de renom
performante avec un chiffre d’affaires de 11,9 millions d’euros en 2013.

Chapitre 2 : Quelques chiffres sur la SNCF (3pages)

Afin d’avoir une idée plus concrète de l’envergure de la SNCF, nous allons évoquer quelques données – clés concernant le groupe et ses branches. Nous les présenterons de façon simple afin de facilité la lecture des informations et mettre en avant les chiffres qui révèlent l’envergure de cette société.

1) Les réalisations de la SNCF (statistiques 2013) [27] [28] [29]

Le groupe

32,2 Milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2013

4 millions de voyageurs par jour dans ses trains

250 000 Collaborateurs dans le monde

SNCF INFRA

15 500 trains à gérer

30 000 km de voies ferrées à surveiller et à maintenir

1300 chantiers majeurs incluant ceux du client principal qui est le Réseau Ferré de France ou RFF

50% du chiffre d’affaires réalisés à l’international par l’exportation de ses expertises en ingénierie et technologie ferroviaires.

SNCF Proximités

10 millions de voyageurs par jour sur tout type de services confondus (trains régionaux, métros, bus & cars, tramway, vélos, covoiturage)

12,8 milliards d’euros de chiffre d’affaire, ce qui fait de SNCF le n° 2 comme rang mondial de la mobilité collective

47% du CA réalisés à l’international

Voyages SNCF

N° 1 des agences de voyage en ligne en France avec 6,8 milliards d’euros de chiffre d’affaire (CA Eurostar exclus)

126 millions de voyageurs transportés chaque année

SNCF Geodis

Présent sur les 5 continents, et dans 120 pays

4^ème opérateur européen dans la logistique et transport de marchandises

9,1 milliards de chiffre d’affaires en 2013, dont 46% réalisés à l’international

Gares et Connexions

3000 gares françaises à gérer, où transitent près de 2 milliards de voyageurs dans l’année

14 000 collaborateurs à travers le monde, avec une présence en Chine

2 milliards de chiffre d’affaires en 2013

2) Les problèmes du système ferroviaire : endettement de la SNCF [31]

Malgré les chiffres d’affaires cités précédemment, la SNCF souffre de surendettement avec un déficit annuel évalué à 1,5 milliards d’euros. En fait, elle porte une partie (7,5 milliards d’euros) de la lourde dette qu’enregistre actuellement le système ferroviaire français, bien que la majeure partie de la dette soit mise sur le compte du RFF ou Réseau Ferré Français, soit une somme de 33,7 milliards d’euros. Cet endettement de la SNCF est globalement dû d’un côté, à un manque de performance commerciale, d’un autre côté au rythme disproportionné des investissements sur le réseau ferré. La Fondation pour la recherche sur les administrations et les politiques publiques (iFRAP) possède une opinion précise sur les causes de cet endettement de la SNCF et des problèmes du système ferroviaire.

La séparation entre RFF, le gestionnaire du réseau ferroviaire, et SNCF, l’exploitant de ce même réseau : La SNCF paie des redevances d’exploitation au RFF, mais ce dernier ne disposant pas assez de ressources humaines pour la gestion et maintenance des infrastructures doit confier ses tâches à la SNCF qui lui facture cette prestation au prix fort.
Le monopole de la SNCF et le retard à l’ouverture à la concurrence a rendu la SNCF moins compétitive, par rapport aux entreprises de transport national des autres pays européens.
La pression syndicale et les avantages sociaux dispensés aux employés, notamment aux cheminots, ralentissent l’adoption de réformes nécessaires à l’assainissement financier de l’entreprise, qui souhaite éviter les troubles de grande envergure chez les salariés.

Cette année 2014, la SNCF et l’Etat français veulent appliquer de nouvelles réformes pour réduire de façon conséquente le niveau d’endettement de la SNCF Epic. En effet, le déficit financier de l’entreprise risque d’augmenter sa dette à 75 milliards d’euros d’ici 2025.

Chapitre 3 : Les projets de réforme de la SNCF (3pages)

En rapport direct avec notre thématique, les projets de réforme du ferroviaire français seront abordés en détail dans ce chapitre, car ils concernent directement l’organisation du groupe SNCF et ses relations avec les entités collaboratrices. En particulier, l’Etat compte jouer un rôle plus actif au niveau de l’entreprise.

1) Les causes de la réforme [32] [33] [34]

La SNCF, plus précisément l’Epic, connaît depuis plusieurs années des résultats financiers déficitaires. Sans compter qu’elle profite déjà des subventions qui représentent une part non négligeable dans le budget de l’Etat. Sentant la menace d’une augmentation exponentielle de cette dette du réseau ferroviaire, l’Etat a engagé entre 2012 et 2013 une mission de concertation, qui a été confiée à Jean Louis Bianco. Cette mission officielle a conduit vers un bilan et des recommandations pour reformer ledit système. Elle a identifiée les points suivants :

Impasse opérationnelle

Nous avons déjà évoqué la répartition des activités ferroviaires en deux entités ; d’une part le RFF ou Réseau Ferré Français propriétaire de l’infrastructure, d’autre part la SNCF gestionnaire et exploitant de l’infrastructure. Cette organisation du système est source de difficultés dans la planification et la coordination des travaux, ainsi que les circulations de trains, car elle dilue les responsabilités entre les deux organisations en premier lieu, et la multiplication des décideurs au niveau des autorités organisatrices (Régions, Syndicat des Transport Ile de France) en second lieu. Cela implique souvent des activités doublonnes coûteuses, et déteint aussi sur la qualité des services aux usagers.

Impasse économique

La dette du système ferroviaire augmente systématiquement chaque année d’une valeur de 1,5 milliards d’euros. Sans compter que les besoins budgétaires pour la rénovation du réseau sont de plus en plus importants, et que la construction de nouvelles lignes ferroviaires attendent encore des financements. Sans un changement de fonds, l’augmentation de ce déficit financier est inévitable.

Inadéquation du cadre social

Selon toujours Jean Louis Bianco, le cadre social du système ferroviaire ne permet pas des adaptations aux niveaux de l’entreprise et des représentants des cheminots, car les règles de l’organisation de travail sont décidées par l’Etat. Cela concerne particulièrement le transport de voyageurs, puisque les frets relèvent d’accords privés, totalement ouvert à la concurrence

L’illustration suivante résume en une image cette situation financière de la SNCF.

Source : developpement-durable.gouv.fr [35]

2) Les objectifs et actions de réforme [32] [33] [34]

Dans sa communication officielle, le gouvernement formule les 5 objectifs de la réforme ferroviaire comme suite :

Un service public renforcé, mieux piloté par l’État et sous le contrôle de la nation
Un groupe public industriel intégré, fleuron national
Un pacte national pour assurer l’avenir du service public ferroviaire
La construction d’un cadre social commun à l’ensemble du secteur ferroviaire avec maintien du statut des cheminots
Un système ferroviaire sous le contrôle d’un régulateur aux prérogatives renforcées

En fait, la réforme projette une réorganisation de la SNCF et du RFF selon le schéma suivant.

Source : developpement-durable.gouv.fr [35]

Concrètement, la réforme prévoit la réorganisation de la SNCF en trois établissements publics à caractère industriel et commercial ou Epic. L’Epic mère exercera un rôle de pilotage et de surveillance. Elle définit la politique générale de ressources humaines du groupe (gestion prévisionnelle, mobilité interne), assure l’unité et la cohésion sociale (sécurité et sûreté des biens et des personnes). Elle intègre aussi les fonctions transverses, plus exactement la comptabilité, l’immobilier, la communication, le système d’informations, les achats… En somme, tous les métiers à vocation transversale. A noter que l’Etat reprendra son rôle de stratège au niveau du conseil de surveillance de l’Epic mère, et veillera à la cohérence économique.

Comme présentée sur l’illustration, les deux autres Epic sont la SNCF Réseau en charge de la gestion de l’infrastructure, et la SNCF Mobilités en charge du transport et de la gestion des gares. Si nous nous référons à l’organisation actuelle du groupe et des autres acteurs du système ferroviaire, SNCF Infra, le RFF et la direction de la Circulation et ferroviaire DCF sont regroupés au niveau de la nouvelle SNCF Réseau, tandis que les branches Gares et Connexions, Intercités, TER, Transilien, SNCF Geodis et SNCF Voyages sont intégrées dans la nouvelle SNCF Mobilités.

Chapitre 4 : Impacts du projet de réforme (Grève) (4pages)

Nous avons vu dans le chapitre précédent les causes de ces réformes ferroviaires et les axes principaux des actions proposées. Dans ce chapitre, nous évoquerons les résultats attendus de cette réforme du système, mais également les conséquences collatérales susceptibles de subvenir. Dans un premier temps, nous verrons les impacts attendus au niveau du groupe de sociétés SNCF, ensuite nous nous tournerons sur les impacts probables sur la communauté des utilisateurs français.

1) Impacts sur la société SNCF [32] [33] [34]

Le projet de réforme de la SNCF prévoit une réorganisation du groupe pour de meilleures performances industrielle et commerciale, tout en impliquant un plan d’économies sur ces activités transverses. Comme réaction prévisible des syndicats du personnel, notamment ceux des cheminots, une grève est organisée et vient perturber les transports publics. En fait, ce projet de réforme a été l’objet de deux grèves en 2013, suivies d’une manifestation nationale en mai, et de nouveau au mois de juin 2014. Dans son article sur la SNCF de l’édition du 10 Juin, Les Echos utilise le terme « gréviculture » pour désigner la réaction traditionnelle des syndicats à chaque changement ou projet d’amélioration dans le groupe. Aguerrie par les nombreuses expériences grévistes, la SNCF a pris depuis quelques années des mesures pour gérer au mieux ces évènements.

– La maitrise de la RPS

La SNCF reconnait depuis longtemps l’importance des Risques psychosociaux (RPS) que peuvent engendrer les changements au niveau de l’entreprise. De ce fait, elle inclut clairement dans ses actions de Responsabilité Sociétale d’Entreprise un volet social prenant en compte les axes suivants :

Accroître la satisfaction des salariés ;
Soutenir et accompagner les managers ;
Viser la performance globale (économique & humaine) ;
Assurer la cohésion et l’unité sociale du Groupe.

Tout particulièrement, la SNCF apporte un soutien aux managers dans la mise en œuvre de ses politiques d’entreprise. Ce soutien s’est concrétisé par la mise en place de programme de maîtrise de risques psychosociaux au niveau de plus de 200 établissements. Des journées de sensibilisation sur les risques psychosociaux sont organisées, des groupes d’évaluation sont formés au sein des établissements pour détecter et prévenir ces risques. A noter qu’en 2013, des animateurs « Qualité de vie au travail » sont formés pour appuyer les managers dans la mise en œuvre sur terrain des améliorations de la qualité de vie au travail. Des prestations d’accompagnement sont également disponibles pour les managers par simple demande.

Malgré les communications officielles de l’Etat et des dirigeants de la SNCF, les divergences demeurent toujours avec les syndicats du personnel. Les extraits suivant donnent un exemple concret sur ces divergences.

Version officielle SNCF

Interprétation des syndicats grévistes

Les 700 M€ d’économies réalisées en trois ans sur les coûts de structure se répartissent ainsi :

300 M€ sur les achats
200 M€ sur les fonctions support par une diminution des achats et charges externes, par la baisse des effectifs des fonctions administratives ;
50 M€ sur l’immobilier
150 M€ sur les systèmes d’information

«Excellence 2020» a annoncé la couleur avec 700 millions d’euros d’économies à faire dans toutes les entités concernées au détriment principalement du personnel. A chaque opportunité, la direction ne va pas se priver de supprimer poste après poste

en ne remplaçant pas les départs à la retraite (et ils sont conséquents)
en comblant les absences au mieux par des emplois précaires (CDD ou d’intérimaires)
au pire en faisant supporter la charge de travail supplémentaire par les collègues
en mutualisant les moyens entre services centraux, entre directions régionales et établissements,

Source : Auteur sur la base des documents suivants http://www.sudrail-centraux.fr/medias/files/tract-prestations-familiales.pdf [32] [36]

– La performance des employés

Toujours dans son rapport Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE), la SNCF stipule au niveau de son engagement n°9 sa considération pour la qualité de vie au travail de ses employés, qui selon le document, constitue « un levier de performance globale et durable de l’entreprise ». Autrement dit, la qualité de vie au travail sera au cœur des préoccupations des managers pour mener à bien la réforme à tous les échelons, et améliorer parallèlement la qualité des services, la satisfaction des clients, et la performance commerciale. A noter que la politique de satisfaction des salariés s’inscrit en continuité dans le projet de réforme Excellence 2020.

– Les modes de gestion des ressources humaines : bien-être des employés

Selon les communications officielles sur la réforme, le projet de loi ne concerne en rien le statut des cheminots. D’ailleurs, tous les salariés en statut ou contractuels, qu’ils soient issus du RFF ou de la SNCF, conservent toutes les modalités de leurs contrats de travail dans un esprit de continuité. A préciser que les trois (3) nouveaux Epics observeront les mêmes règles sociales pour une réunification de la communauté cheminote. Un autre point important de la restructuration, c’est la possibilité d’évolution de carrière transversale. Plus concrètement, chaque salarié pourra évoluer vers un poste d’une Epic à une autre, tout en maintenant la continuité de son contrat de travail. Le projet de loi ferroviaire prévoit également une présence syndicale équilibrée au sein des trois Epic. En effet, des délégués syndicaux seront désignés pour siéger au sein du Conseil de surveillance (Epic mère), et négocier les grands accords collectifs.

2) Impact sur la communauté française : les utilisateurs du réseau ferroviaire [32] [33] [34]

Mentionnée dans l’objectif 1, la réforme entend affirmer par la loi la notion de service public, car le transport ferroviaire vise principalement à satisfaire les besoins des usagers. Des actions ont déjà été engagées pour mieux satisfaire les usagers, garants de la performance commerciale de la société.

On peut citer les efforts pour garantir la sécurité ferroviaire, notamment le programme Vigirail lancé après l’accident de Brétigny. Avec un budget de 410 millions d’euros à investir sur une période de 2014 à 2017, Vigirail va renforcer la surveillance des voies ferrées et moderniser leur maintenance.

La satisfaction des clients passera inévitablement par l’amélioration de la ponctualité des trains. Comme les retards sont généralement causés par le grand nombre de travaux de maintenance et de rénovation de l’infrastructure, une organisation plus efficace de ces travaux sera facilitée par l’unification de la SNCF et du RFF.

L’accessibilité tarifaire figure également dans les programmes de fidélisation des clients de la SNCF. Constatant la diminution du pouvoir d’achat des consommateurs à cause de la crise économique, la société mère et ses filiales déploient une politique de petits prix. Parmi ses actions, nous pouvons citer l’offre Ouigo sur les lignes à grande vitesse, mais aussi les cartes de réduction Weekend et Jeune (jusqu’à 28 ans), les offres Samedis TGV et Intercités.

Conclusion partielle 2

En étudiant l’organisation du groupe SNCF, nous constatons l’envergure nationale et internationale de cette entreprise publique. En plus de ses implantations à l’étranger, le groupe a beaucoup diversifié ses activités, ce qui complique son organisation interne et à la fois ses relations avec ses partenaires, notamment dans le secteur ferroviaire. Et malgré les chiffres d’affaires satisfaisants générés par la société mère et ses filiales, le groupe affiche chaque année un déficit de 1,5 milliards d’euros, atteignant actuellement la somme de 7,5 milliards d’euros. En fait, les études effectuées statuent sur une défaillance de l’ensemble du système ferroviaire français qui nécessite des réformes profondes. Le projet de réforme initié par les dirigeants de la SNCF et par l’Etat français envisage une totale restructuration du groupe et des entités publiques du transport ferroviaire. Ce projet vise principalement à maîtriser la dette du système ferroviaire, ensuite à améliorer les services proposés aux usagers, et cela en instaurant aussi la satisfaction de ses salariés. Cependant, comme à chaque changement dans le système ferroviaire, la réaction syndicale s’oppose au projet en manifestant dans les rues. Face à cette réticence du personnel, il faudra élaborer des stratégies et des plans d’action pour permettre aux différents managers de la nouvelle SNCF de mettre en œuvre la réforme.

Partie 3 : l’accompagnement lors des changements organisationnels des entreprises : Etude du cas de la SNCF

Chapitre 1 : Résumé du projet de réforme

1) Le projet de réforme dans sa généralité

La SNCF ou Société Nationale des Chemins de Fer français est une entreprise publique française opérant dans le transport ferroviaire. C’est l’une des plus grandes entreprises publiques, assurant le fonctionnement du grand réseau ferroviaire, l’utilisation moyenne de 14 000 trains par jour. Cette société ancestrale été crée en 1937, depuis les pratiques de travailleurs, les infrastructures sont de plus en plus vieillissantes. [37]

Des dysfonctionnements de la structure du système ferroviaire engendré par la dispersion des entités (RFF, SNCF infra, DCF) opérant dans le domaine du transport ferroviaire ont conduit à la confusion de la responsabilité de chacun. Une dilution des responsabilités et une incohérence de l’organisation sont constatées. [38] L’offre de service de qualité pour les voyageurs recule et avec le problème d’endettement qui se cumule d’année en année, la structure est contrainte de faire une reforme qui a suscité de nombreuses polémiques. La société est devenue un vaste réseau de service ferroviaire.

L’objet principal de la reforme est mettre en place des stratégies nationales pour le renforcement de la performance du système ferroviaire Française et de permettre ainsi une amélioration financière de l’institution. [39]

Le réseau devrait tendre vers une meilleure stratégie pour reformer la situation financière du système tout en gardant les meilleurs services pour le public.

Une telle réorganisation est incontestable pour une meilleure efficacité de la société. Sans elle, la SNCF sera dans une impasse financière dans l’avenir. Si actuellement, le système ferroviaire enregistre une dette de 41,2 Md€, sans la reforme ce chiffre atteindra les 75 Md€ en 2020.

Les stratégies que doivent adopter le système sont matérialisées par le projet de loi de Frédéric Cuvillier (Secrétaire d’Etat chargé des Transports, de la Mer et de la Pêche) qui vise à stabiliser la dette de SNCF en 2025.

Cette loi prévoit l’augmentation annuelle de 3% de la rentabilité de l’entreprise jusqu’en 2020 par le biais d’une efficacité de la gestion financière du système.

La reforme est inscrite dans le projet d’entreprise Excellence 2020 qui s’opère sur une meilleure gestion des dépenses (plan de performance transverse) pour économiser le système jusqu’à 700 Md€ à partir de la fin de l’année 2015. Cette stratégie de réduction de dépense sera accompagnée d’une autre stratégie parallèle qui vise la performance industrielle et commerciale de la SNCF cherchant à atteindre un bénéfice de 500 Md€ à la date butoir du projet (2020) avec une productivité de capital de 1,3 Md€.

2) Les éventuels changements apportés par la réforme ferroviaire de la SNCF [39] [40] [41] [42]

Performance transverse

Du point de vue organisationnel, la reforme prévoit un rapprochement en un seul réseau de 3 grands réseaux ferroviaires françaises (SNCF Infra, RFF et DCF réunis dans la SNCF Réseau) et bénéficiant ainsi des gains d’efficacité substantiels estimé à 500 Md€.

Ces gains sont obtenus à partir d’une:

Performance de la prise de décision par stratégie de nombre (performance de négociation et des suivis), réduction du personnel et des sous-traitants doublants;
Fluidité des contrôles et organisations internes, élimination des coûts liés au contrat intra-entreprise, meilleure anticipation ainsi que des gains de productivité;
Réduction du temps de travail des matériels et efficience économique du réseau (diminution du cout pour une meilleure offre de service).

Performance commerciale et industrielle

La performance commerciale consiste en une stratégie commerciale visant à enregistrer un niveau de vente et de marge élevé associé à une augmentation du nombre de clients recrutés et fidélisés.

Concrètement, cette reforme commerciale passe par multiple facette:

Diversification de l’offre de service;
Fidélisation et conquête de nouveaux clients;
Lutte anti-fraude;
Utilisation optimale des espaces disponibles (fonciers).

La performance commerciale est accompagnée d’une performance industrielle qui vise la : productivité des machines et des mains d’œuvre, réduction des niveaux de stocks et réduction des défaillances et du gaspillage.

La reforme industrielle touche ainsi:

L’amélioration du rendement d’utilisation du parc matériel et la diminution du nombre de séries différentes ;
L’augmentation de la capacité d’emport des trains de fret (trains longs par exemple) et la mutualisation des trains pour des flux différents ;

La réorganisation des processus de maintenance et de nettoyage du matériel, la renégociation des prix des pièces détachées et des contrats de nettoyage ;
La réduction de la consommation d’énergie en renouvelant les installations électriques et en posant des compteurs à bord des trains ;
L’évolution des métiers de la relation clients (accueil, vente, accompagnement) ;
L’effort d’innovation.

Aspect juridique de la reforme

Le projet de loi sur la réforme ferroviaire a été amendé par les députés et les sénateurs le mois de juillet 2014.

L’article premier du projet stipule la création de trois Établissements publics indissociables et solidaires à caractère industriel et commercial (Épic): SNCF, SNCF Réseau et SNCF Mobilités présentés dans la figure suivante :

Figure 1: Aperçu général du projet

Nous pouvons constater dans la précédente figure le nouveau système d’organisation de la SNCF. D’une vue aussi globale, les effets des changements organisationnels semblent inoffensifs et tendant à être positifs. En effet, ce projet de réforme a pour objectif d’améliorer l’organisation du groupe afin de régler les problèmes financiers. Mais le revers de ce projet n’est pas pour autant négligeable.

Remarque :

L’Araf ou Autorité de régulation des activités ferroviaires, un organisme externe comme les établissements publics auparavant a pour rôle d’assurer la transparence et la gestion équitable de l’ensemble des trois (3) Epic, notamment dans l’accès des Entreprises Ferroviaires au réseau. Elle informera le groupe sur l’évolution tarifaire du marché.

SNCF

Le premier établissement (SNCF) assure le contrôle et pilotage stratégique, la cohérence économique, l’intégration industrielle et la cohésion sociale du groupe public ferroviaire. Autrement dit, il assure la gouvernance de l’ensemble des Epic.

Ces attributions sont:

La définition et l’animation de la politique de ressources humaines du groupe public ferroviaire;
Il s’occupe également des activités relatives à la sécurité et à la sûreté des personnes et des biens;
Enfin, il assurera les fonctions administrative de l’ensemble du groupe (comptabilités, l’immobilier, communication, la gestion des parcours professionnels et des mobilités internes au groupe pour les métiers à vocation transversale, l’action sociale, la santé, la politique de logement, le service de paie, l’audit et le contrôle des risques, les achats généraux, les systèmes d’information, etc).

SNCF Réseau

Ce groupe occupe (i) la gestion de l’ensemble des infrastructures réunies dans le cadre du rapprochement et (ii) la direction de la Circulation ferroviaire (DCF). Il assure en somme le bon fonctionnement du processus de rapprochement.

SNCF Mobilités

SNCF Mobilités assure l’aspect exécutif de l’ensemble, c’est-à-dire qu’il est chargé d’assurer le bon fonctionnement des activités de transport (SNCF) ainsi que la gestion des gares.

Financement du projet.

Le financement est amendé par l’article 2 du projet de loi. Le groupe par le biais de ces activités économiques antérieures s’auto fonctionnera. Mais il a un réel besoin de l’appui de l’Etat pour la régulation des ces dettes.

Pour se désendetter, la SNCF attend de l’Etat, de l’indulgence vis-à-vis du versement des impôts dont le tiers (1/3) des bénéfices de la firme : elle espère que ces impôts restent dans le système ferroviaire public pour améliorer l’équilibre entre les entrées et sorties financières dans le système. Ainsi, le gouvernement a promis de remettre au Parlement un rapport relatif aux solutions qui pourraient être mises en œuvre pour soutenir la reforme.

Au total, le nombre de salariés induit par le rapprochement atteint 204 000 employés dont la majorité sont des cheminots. La question de la nécessité de l’accompagnement des dirigeants dans le projet de réforme est alors centrale pour permettre une réalisation plus fluide du projet.

3) Place de l’accompagnement dans le projet de réforme

Les sociétés commerciales par le biais des contacts permanents avec les clients sont obligées d’avoir des dynamismes marchands qui évoluent avec le marché. Les dirigeants doivent avoir une capacité de gérance envers des millions de clients de plus en plus exigeants ainsi que des milliers d’employés s’y ajoutant. Ces derniers sont subséquemment exposés à un cortège d’émotions déstabilisantes. Ils sont confrontés au stress, d’un coté par les changements de la nouvelle organisation de travail, et de l’autre coté par les exigences d’efficacité personnelle et professionnelle. Nous rappelons les propos de Catherine Remoussenard et David Ansiau sur le Bien être émotionnel au travail et le changement organisationnel. Les résultats de leur recherche ont affirmé que le « changement favorise le mal-être » au travail et que « le management peut être source de régulation des émotions et par conséquent avoir un impact sur la performance des salariés ». [43]

D’une manière générale, les changements occasionnent des sentiments de peur (d’échouer), des pertes de confiance, peur ne pas être à la hauteur au risque d’être mis à la porte. Ces sentiments ont des effets psychologiques sur les employés, et donc sur leur performance et leur efficacité au travail. Ainsi, les émotions au travail influencent grandement la productivité des employés, le bon fonctionnement du groupe et le processus de changement dont la réforme même. Elles engendreraient des pertes financières importantes ainsi que des interruptions de la continuité de travail.

Le concept de management est ici abordé puisque de là viennent les ordres et les directives au travail. L’organisation des activités est régie par le management de gestion adopté par l’entreprise et transmise aux employés par l’intermédiaire des managers. La motivation des employés prend source des objectifs et enjeux des tâches qui leur sont attribuées par les managers. Si une quelconque modification de l’organisation descend de la direction aux managers, et de ces derniers vers les employés, les bouleversements concernent d’abord les managers, ensuite les employés.

Dans ce sens, par rapport à la SNCF, nous pouvons dire que des changements organisationnels y sont sur le point d’être opérés ; la réforme ferroviaire en est l’objet concret

dans ce résumé du projet de réforme, nous rappelons également certains changements qui ont eu des impacts directs sur le facteur humain ; en d’autres termes, les employés, les partenaires, les entreprises-clientes, …

Il y a la performance de la prise de décision par stratégie de nombre : réduction du personnel et des sous-traitants doublants;
La réforme prévoit également l’amélioration de la fluidité des contrôles et organisations internes, élimination des coûts liés au contrat intra-entreprise

Vu l’envergure qu’a la SNCF, elle emploie un nombre élevé de personnes et collabore avec plusieurs entreprises. Ces changements précisés précédemment semblent toucher dans un sens négatif la vie des employés et des partenaires du groupe. Le facteur humain est affecté par le projet de réforme. Il est alors compréhensible que des mouvements de grève apparaissent. C’est le moyen d’expression des émotions des acteurs ne s’adhérant pas au projet de réforme : expression de refus.

Dans cet aspect analytique, l’ergonomie organisationnelle est entravée. Dans la situation de la SNCF actuelle (durant ce projet de réforme), quelques intérêts de son personnel ainsi que ceux des entreprises collaboratrices du groupe ont été retirés au profit du désendettement de la société. La réduction du nombre d’employés, la pluralisation des contrats à durée déterminée (CDD) et la restriction des contrats de sous-traitance et des contrats intra-entreprises. Certes, ces changements auront des effets bénéfiques sur la SNCF, financièrement parlant. Mais les impacts sur le côté social dont la considération des intérêts du personnel n’est plus. Le changement apporté par la réforme désavantage ainsi les ressources humaines de la SNCF.

Les intérêts psychologiques de l’accompagnement sont plus éminents pour les dirigeants de la SNCF. Pour accompagner tous ces flots de changement chez SNCF, les dirigeants doivent adapter des stratégies d’accompagnement des managers. Ces stratégies permettront de mieux maitriser le risque social dans la conduite du changement.

Vérification de l’hypothèse 1 : des stratégies d’accompagnement sont nécessaires, voire indispensable durant le projet de réforme.

Chapitre 2 : Les stratégies d’accompagnement des managers de la SNCF (4pages)

Nous avons pu vérifier la première hypothèse de notre étude qui implique à prouver que des stratégies d’accompagnement s’imposent au projet de réforme de la SNCF. Dans ce premier chapitre, la situation générale de la SNCF actuellement, dont la réforme qui a suscité un mouvement de grève fait appel à des stratégies d’accompagnement des changements organisationnels qui s’y sont opérés.

Dans ce deuxième chapitre, nous nous consacrons à vérifier la deuxième hypothèse de notre recherche : « les stratégies d’accompagnement adoptées à la SNCF présentent des failles ». De cette hypothèse, nous entendons que la société en question a déjà des stratégies

d’accompagnement. En effet, nous avons vu dans les généralités sur la SNCF que celle-ci tient un cabinet d’accompagnement appelé « SNCF Consulting ». Cela représente déjà la proactivité de la société, qui est amplement justifiée vu son envergure et celle du projet de réforme qu’elle entreprend actuellement. La société emploie déjà des stratégies d’accompagnement pour ses managers. Ainsi, nous allons voir quelles sont les stratégies d’accompagnement adoptées chez SNCF. Ont – elles été efficaces durant le projet de réforme ferroviaire 2014 ?

1) Les stratégies d’accompagnement adoptées

Dans son temps, l’ancien président de la SNCF, Louis GALLOIS a lancé le programme managérial FAST qui consiste à moderniser le style de management. Le programme de modernisation manageriale FAST est une strategie de SNCF qui vise à accompagner les managers dans leurs interventions. FAST est une direction centrale transverse de la SNCF qui a un rôle de fonction support des activités de la SNCF. [44]

FAST comprend les volets suivants:

Renforcement des compétences managériales avec le programme de développement » Objectif Manager » qui s’adressent à tous les managers (au total 180) de FAST. Ce sous programme de 2 ans a débuté en 2005, est effectué sous forme d’atelier pour maintenir un niveau managérial le plus élevé et le plus persistant.
Mise en œuvre d’accompagnement RH dédié aux projets FAST, pour mieux prendre en compte les aspects humains et sociaux. Les accompagnements RH sont réalisés à partir des multiples stratégies de soutient des managers. FAST, par le biais d’une performance managériale, a développé une réelle reforme de capacité de travail au niveau du corps social du réseau SNCF et de ces partenaires sociaux. Les résultats sont observés à partir d’un dynamisme social constaté dans les réactions des chefs de projets. Ils ont acquis très vite des méthodologies d’évaluation, d’anticipation et de gestion de RH dans le but d’atteindre des résultats.
Développement des documents de pilotage. Les jalons des résultats (ligne managériale) sont inscrits dans ces documents (feuilles de route) pour guider les managers dans l’atteinte de ces objectifs.
Mesure des progrès managériaux par la mise en œuvre d’un baromètre managérial. Les équipes chargées de la réalisation FAST ont mis des systèmes de suivis et évaluations du projet. Le baromètre managérial, composé des multiples indicateurs de performance, est l’outil d’évaluation mis en place par les agents du FAST. Les résultats des suivis serviront de comprendre l’évolution du management et de réajuster les pratiques au fil du temps.

2) Analyse de l’efficacité des stratégies

Dans cette analyse de l’efficacité des stratégies d’accompagnement, nous nous baserons sur les activités de réforme accompagnées. En effet, le programme FAST, une stratégie d’accompagnement développée bien avant le projet de réforme

Tableau 1: Analyse des impacts des stratégies

Activités accompagnées

Objectifs

Résultats

Appui des gestionnaires d’infrastructure unifié

– appuyer les relations entre les différentes parties prenantes

– éviter les problèmes d’entretien de l’infrastructure et de circulation

– favoriser une communauté d’intérêts et une unité sociale

– assurer l’indépendance décisionnelle du gestionnaire d’infrastructure unifié

– Compétences mutualisées utiles au bon fonctionnement du système

– Amélioration de l’efficacité du système

– amélioration de la qualité du service offert aux utilisateurs du transport ferroviaire, voyageurs et chargeurs,

Constitution d’un gestionnaire d’infrastructures unifiées

– mettre fin aux dysfonctionnements opérationnels liés à la répartition des compétences et fonctions de gestion de l’infrastructure entre RFF, SNCF-Infra et la DCF ;

– s’appuyer sur l’amélioration de la qualité de service, la disparition des interfaces artificielles et la capacité d’innovation du système reconfiguré pour redresser la trajectoire financière du gestionnaire d’infrastructure ;

– atteindre l’indépendance juridique des services chargés des fonctions essentielles, l’indépendance décisionnelle et organisationnelle

– résolution des dysfonctionnements opérationnels engendrés par l’unification

– maîtrise des coûts et des délais des projets et une meilleure capacité d’anticipation et de planification de toutes les ressources rares

– évolutions des méthodes de travail et d’organisation identifiées comme bénéfiques

– bonne gestion des relations internes conflictuelles

Constitution d’un fournisseur intégré de mobilité au sein du groupe public

– tirer parti des atouts du système ferroviaire, conserver ce qui fonctionne et ne venir corriger que les points faisant l’objet d’un dysfonctionnement ;

– continuer à assurer les missions de manière efficace et efficiente tout en offrant une haute qualité de service ;

– faire bénéficier au système ferroviaire des ressources financières dégagées;

– reconnaître la spécificité de l’opérateur historique SNCF.

– performance industrielle du secteur ferroviaire

Rétablissement des équilibres économiques et financiers

– faire face aux engagements financiers ;

– développer une stratégie de développement adaptée, achèvement de l’ouverture à la concurrence à compter de 2019 ;

– pérennisation des sites de production.

– création les bases d’un retour à l’équilibre à un horizon de dix ans

– éclairage sur les moyens de financement

– amélioration de la trajectoire financière du secteur

– octroi d’investissement du gouvernement de 2,5 Md€/an

– amélioration de l’efficience des organisations

– amélioration de l’organisation du travail au niveau de la sécurité

– coordination efficace des services TGV, TET et TER.

Renforcement des compétences nouvelles

– conforter le rôle de l’ARAF en matière de contrôle de l’accès non discriminatoire au réseau

– confier à ARAF un rôle nouveau en matière de rétablissement des équilibres financiers

– rétablissement des équilibres économiques et financiers

– augmentation non négligeable de l’activité, des dépenses, de l’ARAF

– bon fonctionnement du système de transport ferroviaire national, au bénéfice des usagers et utilisateurs des services de transport de voyageurs et de marchandises

Volet social de la réforme

– harmoniser l’application de la « réglementation sociale du transport »

– confirmer l’application des dispositions du code du travail pour les institutions représentatives du personnel,

– assurer le transfert des contrats de travail des employés

– mise en place de dispositions réglementaires obligatoires en matière de durée du travail

– mise en place du groupe public ferroviaire, constitué des trois établissements publics

Il est remarqué que la majorité des activités de réforme sujettes à l’accompagnement ont porté des fruits. Le volet social a été pris en compte durant l’accompagnement. Ce côté social est vraiment important car lors des changements d’autres aspects de la vie peuvent réagir : aspect financier, économique, culturel… Ces divers aspects ne feront qu’émettre les résultats du changement, des résultats normalement prévisibles. Mais pour l’aspect social, les réactions des êtres humains sont peu prévisibles, donc à craindre. Ainsi, la SNCF a tenu ces trois (3) objectifs cités dans le précédent tableau pour faire comprendre son intérêt de prendre en compte les intérêts de son personnel dévoué.

Toutefois, ces stratégies d’accompagnement n’ont pas pu éviter les mouvements de grèves des employés de la SNCF. Mais où a donc failli les stratégies d’accompagnement de la SNCF ?

3) Les failles des stratégies d’accompagnement des managers de la SNCF [45] [46]

Parmi les reformes de chaque secteur, la stratégie de gestion de ressource humaine (surtout les cheminots qui constituent la majorité du personnel) faisait partie des tactiques les plus controversées, causées par un défaut d’accompagnement des leaders.

La défaillance a surgi au cours de la réalisation des activités de dématérialisation administrative des dossiers des cheminots. Le service de dématérialisation des activités dont la principale attribution était de transformer la culture centrée sur le dossier papier et l’administratif à une culture centrée sur le service au client et à une organisation zéro papier.

Le service doit gérer jusqu’à 180 000 dossiers, il s’occupe des deux activités extrêmement sensibles sur le plan social du réseau SNCF, celles de :

S’assurer la prestation d’allocations familiales de l’entreprise;
Gérer l’avantage « facilités de circulation » surtout pour les cheminots (170 000 personnes) et de leur famille.

Auparavant, les deux (2) activités sont gérées par 300 établissements de l’entreprise. La reforme mise en place par l’agent d’accompagnement consiste à réduire le nombre d’établissement à 12 agences régionales externalisées (Agences Famille). Ces agences veilleront d’une part au bon fonctionnement de la gestion de l’ensemble des dossiers dématérialisées et d’autre part à assurer la relation clientèle.

Le défi est de taille parce que la plupart des agents ont de faible compétence en informatique.

La stratégie de dématérialisation s’est très vite tournée vers la banalisation du service:

Les agents ont résisté au changement de la réorganisation de leur tache, ils n’ont pas supporté la restriction de toutes leurs activités d’auparavant en des simples appels téléphoniques
Les agents ont du mal à s’adapter brusquement au télé-marketing, les relations clients-personnel été banaliser. Tout le monde, sans catégorie et de critère de qualité commerciale pouvait répondre aux appels téléphoniques des clients.
La satisfaction des clients été difficile à atteindre
Les malaises sociaux à fini d’entraîner inévitablement des rumeurs et des fantasmes concernant la transformation des Agences Familles en centre d’appel. Les salariés craignent des pertes de valeur et de pouvoir en forçant leurs taches habituelles en des simples opérateurs téléphoniques.

Les failles ne concernent pas seulement les stratégies d’accompagnement mais également du processus de changement organisationnel. Certains problèmes ont émergé au fur et à mesure que le changement progressait. Les cheminots se sont mis en grèves, craignant des éventuelles

manœuvres du gouvernement à faire éclater la SNCF (pour masquer le surendettement) puisqu’aucun véritable plan de financement du projet n’est adopté. Les grèves s’ensuit du jour au lendemain, les grévistes revendiquent, la couverture sociale, jugée insatisfaisante et liée au défaut de paiement du prime de charbon alors qu’ils cotisent beaucoup plus que les autres employés.

Il brigue également de régulariser la liste du personnel bénéficiant du tarif de transport réduit, seulement 15 % de cheminots en activité touche à cet avantage. Les syndicats (SUD et CGT) des grévistes dénoncent l’inexistence des stratégies d’amélioration des conditions de cheminots apportées par l’innovation (pseudo-reforme).

Selon les estimations, 14% des travailleurs ont participé à la grève, ils sont majoritairement constitués des conducteurs et des contrôleurs.

Ces séries de revendication n’ont fait qu’entraver la situation économique du système. Le PDG de la SNCF, Guillaume Pepy, a estimé le 16 juin 2014 que le coût de cette grève atteint jusqu’à 80 millions d’euros.

La mise en pratique de certaine réforme imposée par les accompagnateurs est quelque fois difficile à mettre en œuvre malgré leurs idées sont les plus souvent incontournables.

Vérification de l’hypothèse 2 : les stratégies d’accompagnement adoptées à la SNCF présentent des failles.

La deuxième hypothèse est donc vérifiée. Mais nous montrons un peu d’indulgence puisque le projet, d’une aussi grande envergure est difficile à accompagner.

Chapitre 3 : Suggestions et recommandations (5pages)

1) Origines des mouvements de grève

L’origine des revendications des cheminots est expliquée par 3 grands raisons:

(i) Les cheminots sont les employés opérationnels du réseau, ils sont nombreux. Ils ne bénéficient donc pas des accompagnements efficaces alors que ce sont eux qui réalisent les travaux de force et « indigne ». Les démarches mises en œuvre par le groupe sont exclusivement centrées pour permettre aux managers de développer leur leadership. Les soutiens psychologiques des employés sont incomplets, l’insuffisance de communication a créé des sensations de délétion installant un champ de haine et malaise social.

(ii) La manque (ou l’absence) de plan de financement concret, de transparence de gestion, ainsi que l’absence d’amélioration des conditions et avantages qui devraient accompagnés la reforme d’un coté et de l’autre coté, les dépenses énormes dispensées dans la classe stratégique (dirigeant) sont considérés par ces milliers de salariés comme une déséquilibre de poids et de mesures.

(iii) La concentration du pouvoir entre les mains d’une personne externe à l’entreprise (accompagnateur) a contribué à l’échec et à l’inefficacité de l’accompagnement lorsque ce dernier cède aux émotions devant la complexité de la gestion des dossiers sociaux.

2) Les suggestions

Dans la mise en place d’un tel système, le dressement d’un plan social adéquat est primordial pour maintenir un degré de motivation suffisamment haut même pour la classe opérationnelle.

Les décisions, tâches sensibles doivent être prises d’une manière intelligente. Il est recommandé pour la SNCF d’éviter les cumuls des pouvoirs de décision entre les mains d’une seule personne. Les personnes accompagnatrices devraient être assez nombreuses dans des circonstances où l’enjeu est de taille.

Du coté du financement du projet, il parait absurde de croire un tel changement sans un plan de financement sérieux. La question des moyens nécessaires ne se résume pas en quelque stratégie de réduction des charges ou renforcement de l’efficacité de gestion. Il est vrai que le réseau est important et bénéficie d’un statut indispensable au public mais une telle improvisation peut engendrer des tragédies publiques généralisées. Le public n’a- il pas le droit de connaitre et d’exiger une transparence de gestion des ressources communes telles financières, infrastructures publiques, etc.?

Conclusion partielle 3

La reforme de la SNCF est incontournable malgré les difficultés de sa mise en place. L’enjeu des acteurs de l’innovation est énorme, la reforme organisationnelle prévoit la répartition du conseil de surveillance en trois (3) établissements : SNCF dit Epic mère, SNCF Réseau et SNCF Mobilités. Manager des milliers de salariés et assurer le bon fonctionnement de l’un des plus importants flux d’êtres humains du monde (1 milliard de voyageurs/an) nécessitent de grandes capacités managériales des dirigeants. Les accompagnateurs de décision ont joué des rôles capitaux dans l’efficacité de ces managers. Leur coaching a permis de ramener la dimension surhumaine de la gestion en une dimension plus petite et facile à manager. Les impacts de la reforme sont palpables d’une manière générale. Mais même aussi efficace soient les stratégies d’accompagnement, la défaillance du système causée par la désorientation et démotivation de cheminots a conduit vers des séries de revendication. Ces dernières ont causé des perturbations importantes du transport ferroviaire et des pertes financières d’environ 80 millions d’Euros selon les estimations. La défaillance a pour origine des erreurs humaines évitables. Des cumules (accaparement égoïste) de pouvoirs de décision ont été observés. Les prises de décision unipersonnelles n’ont pas pu, d’un coté satisfaire une amélioration pour l’ensemble du personnel, et de l’autre coté maitriser la colère de la masse de travailleurs. Les analyses des facteurs de réussites et d’échecs ont permis de dégager que les institutions d’accompagnement devraient être composées d’un comité de décision à part entière et non composé d’une seule personnalité.

Conclusion générale

L’entreprise forme une complémentarité de mécanisme fonctionnel aboutissant à un but bien précis. Dans l’accomplissement de ces activités et à l’atteinte de son objectif, l’entreprise met en œuvre différents outils pour modéliser les relations de ces acteurs que ce soit interne ou externe. Dans ce sens, l’entreprise a recours à l’organisation pour assurer la hiérarchisation de ces relations en fonction des moyens à disposition. Cette organisation est conçue comme étant un système dans lequel différents éléments sont en interaction et doté d’un mécanisme de fonctionnement pour être dynamique et évolutif mais conditionné par une stabilité. De ce fait, la modification d’un élément de ce système engendre des perturbations dans sa logique et son fonctionnement menant à la réorientation de la stratégie d’intervention afin d’atteindre l’objectif.

Par ailleurs, les moyens humains sont au centre d’une structure telle une entreprise, ils sont gérés et coordonnés par un système d’organisation qu’est la base du mécanisme de fonctionnement de chaque personne et de son stratégique d’implication dans la réalisation des activités pour le compte de la structure. De ce fait, le développement d’une bonne stratégie d’intervention et d’implication de chaque acteur dépend du niveau d’organisation au sein de l’entreprise en mettant en exergue l’aspect fonctionnel dans son plan de développement. Par le biais du système d’organisation qui est complexe et à différent niveau, les tâches et attributions de chaque acteur sont définies et balisées pour être plus efficace et efficient dans leurs postes. L’organisation prend ainsi une place importante dans la réalisation des activités d’une entreprise conditionnant ainsi son rythme de croissance et de développement dans son domaine d’intervention.

Certes, pour améliorer la performance d’une entreprise que ce soit économique que financier, il est inévitable de procéder à l’amélioration du système organisationnel de façon ponctuelle ou permanente et considérer tous les niveaux de la structure. Mais, l’organisation étant considérée comme un système, ce changement provoque une perturbation du fonctionnement au sein de l’entreprise et prévoit même des insatisfactions au niveau du personnel quand la stratégie d’intervention n’est assez bien développée et que le personnel de la structure organisationnelle ne s’approprie pas des nouvelles directives pour réaliser leurs attributions.

Dans ce cadre, pour veiller à l’intégrité de l’entreprise et pour préserver sa visibilité dans son domaine, et surtout pour faire face aux impacts du changement organisationnel, le personnel en partant du manager jusqu’aux petits employés devront s‘intégrer à ce changement, que ce soit planifié ou spontané en fonction de la situation et de la stratégie à adopter. Ces deux types de changement prévoient tous une modification du comportement de chaque acteur au niveau de la structure. Ce comportement tend ainsi à une réaction rationnelle de chacun à s’ajuster à la nouvelle orientation et à innover les actions à entreprendre pour améliorer le service fourni, en qualité et en quantité.

Une telle situation est par ailleurs difficile à gérer et dépend de la capacité rationnelle de chaque acteur à s’adapter au changement mis en place. Dans ce sens, le comportement de l’acteur est de deux types, soit il s’intègre aux nouvelles directives, soit il est dans le refus. Le premier cas est considéré comme le comportement logique si on considère l’organisation comme étant un système composé d’élément en interaction et en évolution dynamique et que les éléments réagissent de façon complémentaire dans leurs fonctionnements. Mais, par contre le comportement de refus du changement est aussi plus logique si l’on considère que le système est en interaction dynamique puisqu’il y a du mouvement et du dynamisme dans le mécanisme composé de différents éléments hétérogènes. En fait, une entreprise est composée d’acteurs de différents niveaux que ce soit en matière de compétence en matière d’accès à l’information ; ce qui rend le refus du comportement des acteurs justifiés et dans le sens qu’une bonne stratégie d’intervention doit être mise en place avant toute action de modification de l’organisation au sein d’une structure.

Différents outils peuvent être développés pour réaliser un changement efficace et efficient au sein d’une entreprise et pour diminuer ces impacts et effets tant au niveau du personnel qu’au niveau des activités. Parmi ces outils, l’accompagnement est pratique dans différents domaines, il permet d’assurer l’application des changements prescrits et favorisent l’intégration des acteurs qui ont subi l’impact de la modification et leur compréhension de la nécessité des innovations entreprises au sein de la société. De plus, l’accompagnement est nécessaire pour maitriser le comportement des acteurs à suivre le rythme du changement en mettant en œuvre des directives adéquates.

L’accompagnement peut être une approche dans la pérennisation d’une action, c’est-à-dire qu’il est une méthode pour mettre en place une démarche permettant d’appliquer une action au sein de l’ensemble des acteurs d’une quelconque organisation. Cette approche est surtout développée en amont des actions de formation ou de diffusion d’une innovation ou de nouvelle technique. Dans le domaine du développement, un appui à une activité nécessite un renforcement de capacité des acteurs qui prévoit des formations, des appuis techniques et accompagnements. Ce dernier est ainsi une forme d’approche pour assurer l’efficacité des activités d’appuis et aussi pour pérenniser les actions entreprises. Cette approche, qu’est plutôt une stratégie d’intervention, est surtout développée à des cas de différence de niveau entre les acteurs qui prônent le changement et les acteurs qui subissent le changement afin de minimiser l’impact de ce changement.

L’accompagnement est aussi mise en œuvre dans d’autres domaines comme étant une stratégie de cadrage des activités pour atteindre l’objectif dans le temps et dans l’espace. Il est ainsi appliqué dans le domaine de la santé pour les activités médicales pour assurer l’efficacité et la pertinence de l’action à faire afin d’éviter le risque d’échec.

Afin de développer aussi la performance d’une entreprise, un changement surtout organisationnel doit être suivi d’un accompagnement des acteurs afin d’assurer sa mise en œuvre et son efficacité. Cette approche met en œuvre des actions d’encadrements des acteurs à suivre les nouvelles orientations et à mettre à niveau des activités et attribution en fonction des directives mises en place. Elle est à appliquer à des niveaux différents tant au niveau des managers pour avoir une meilleure stratégie d’intervention qu’au niveau des partenaires et celui des employés.

Dans ce cadre, cette étude s’inscrit dans l’efficacité de l’accompagnement des managers lors des changements organisationnels au sein des entreprises : cas de la SNCF. Dans ce sens, avec un changement organisationnel dû à des situations de risque pour l’entreprise, les managers devraient adopter de bonnes stratégies d’accompagnement afin de maintenir les employés dans la vision et la mission de l’organisation.

Pour le cas de la SNCF ou Société National des Chemins de Fer, elle est soumise à une contrainte liée aux moyens financiers pour assurer ces activités. La société est une institution publique à caractère industrielle et commerciale basée sur l’exploitation du réseau de chemin de fer français à travers ses offres de services pour les voyageurs et pour les marchandises, d’autre part à la gestion et la maintenance du réseau ferré français. Elle est aussi composée de différents employés de niveau différent avec 250 000 individus dans le monde. Avec ces effectifs, elle présente ainsi différentes branches d’activités qui mettent en œuvre un système de gestions lourdes et complexes avec les différents services.

En phase de son développement, la société a subi une période de difficulté surtout sur le plan financier. Elle enregistre un déficit annuel évalué à 1,5 milliards d’euros. Cet endettement est globalement dû d’un côté, à un manque de performance commerciale, d’un autre côté au rythme disproportionné des investissements sur le réseau ferré. La Fondation pour la recherche sur les administrations et les politiques publiques (iFRAP) possède une opinion précise sur les causes de cet endettement de la SNCF et des problèmes du système ferroviaire.

La séparation entre RFF, le gestionnaire du réseau ferroviaire, et SNCF, l’exploitant de ce même réseau : la SNCF paie des redevances d’exploitation au RFF, mais ce dernier ne disposant pas assez de ressources humaines pour la gestion et maintenance des infrastructures doit confier ses tâches à la SNCF qui lui facture cette prestation au prix fort.
Le monopole de la SNCF et le retard à l’ouverture à la concurrence a rendu la SNCF moins compétitive, par rapport aux entreprises de transport national des autres pays européens.
La pression syndicale et les avantages sociaux dispensés aux employés, notamment aux cheminots, ralentissent l’adoption de réformes nécessaires à l’assainissement financier de l’entreprise, qui souhaite éviter les troubles de grande envergure chez les salariés.

Face à ces problèmes, l’actionnaire de la société qu’est l’Etat applique une nouvelle réforme pour réduire le déficit et pour assurer une meilleure gestion surtout financière de l’entreprise. A base de cette réforme, la stratégie d’intervention de l’entreprise et le système organisation risque d’être modifiés pour sa mise en œuvre. Ce projet de réforme perturbe ainsi la stabilité du système organisationnel de la société et provoque un changement de comportement au sein des employés.

Avec la diversité d’activités et d’employés de niveau de compétences différentes, l’entreprise doit prévoir ainsi une meilleure stratégie d’implication de ces acteurs afin d’assurer l’efficacité du changement. Par ailleurs, chaque branche d’activité a sa propre stratégie d’intervention pour réaliser ces changements et atteindre les objectifs fixés. Dans ce sens, avec ces différentes approches, une stratégie d’accompagnement s’avère nécessaires pour le projet de réforme de la SNCF. Elle doit mettre en œuvre des méthodes différentes pour chaque branche mais de façon à ce qu’il y a une coordination entre les actions à entreprendre.

Ainsi, l’étude de l’accompagnement des managers de la SNCF lors des changements organisationnels est un sujet d’étude des plus pertinentes. L’analyse qui a été effectuée permet de remettre en cause l’efficacité des stratégies d’accompagnement adoptées. Pour sa part, SNCF a reçu sa part de changement organisationnel par le biais de la réforme ferroviaire. Cette réforme prévoit une économie de 700 M€ sur les coûts de structure. Dans le but de désendetter la société, des décisions semblent compromettre les conditions de travail des employés. La SNCF retient les employés voués à la retraire puisqu’ils sont conséquents. Elle comble certains postes vides par des emplois précaires (des CDD). La réduction du nombre de personnel se fait également sentir, sans oublier celui des sous-traitants doublants. Les coûts liés aux contrats intra-entreprises sont également limités. Bien que la SNCF s’est engagée dans la considération de la qualité de vie au travail de ses employés, les changements apportés par la réforme impliquent la priorisation des intérêts de la société vis-à-vis de ceux des employés et entreprises collaboratrices.

Selon les dires de Catherine Remoussenard et David Ansiau, « le changement favorise le mal-être au travail ». Nous avons alors étudié le cas de la SNCF, plus particulièrement les impacts du projet sur les employés. Nous avons appris des réactions négatives manifestées par des mouvements de grève de la part d’une partie du personnel, soit environ 14%. En effet, les changements apportés par la réforme ont entrainé des bouleversements sociaux. Pourtant, SNCF tient un cabinet d’accompagnement, nécessairement utilisé pour mieux introduire ce genre de nouveau projet. Il y a la SNCF Consulting qui se charge d’accompagner l’entreprise dans de nouveaux projets. La stratégie d’accompagnement FAST, élaboré du temps de l’ancien directeur, Louis GALLOIS semble ne toucher que très peu le projet de réforme ferroviaire 2014. Ce programme de modernisation manageriale FAST consiste à accompagner les managers dans leurs interventions. Sachant alors que SNCF disposait de ces stratégies et cabinet d’accompagnement, des réactions de refus vis-à-vis des changements organisationnels ont été remarquées au sein du personnel. La question alors se posait : où la SNCF et ses stratégies d’accompagnement ont failli ?

La raison même de notre étude, nous répondrons à cette question en vérifiant premièrement l’hypothèse qui a été avancée en début de cette étude. Nous avons supposé que des stratégies d’accompagnement seraient nécessaires, voire indispensables lors des changements organisationnels dont le projet de réforme ferroviaire de la SNCF. Effectivement, celle-ci a été vérifiée et nous confirmons que ces stratégies sont bien indispensables. Le côté social de l’entreprise sera directement affectée à cause des réductions du nombre de personnel et des sous-traitants. Des mesures d’économie au sein de la société entrainent plusieurs déficits qui impactent la vie des employés. Tous ces divers changements provoquent des bouleversements émotionnels chez les acteurs du grand système organisationnel de la SNCF : souci sur la perte d’emploi, de renvoi ; la favorisation d’une partie du personnel (partie dirigeante) ; les exigences accrues de l’employeur en efficacité et en performance… Les réactions des employés par l’intermédiaire de la grève ainsi que les propos des auteurs dont Catherine Remoussenard et David Ansiau stipulant que « le management peut être source de régulation des émotions et par conséquent avoir un impact sur la performance des salariés » se joignent à notre confirmation que ces activités de changements ont besoin de l’accompagnement des managers de la SNCF.

Notre deuxième hypothèse suppose que les stratégies d’accompagnement de la SNCF présentent des failles. Effectivement, la SNCF, en tant de grand groupe de gestion du réseau ferroviaire de France ne manquerait pas d’accompagner son projet de réforme. La présence de SNCF Consulting et du Programme FAST en sont les preuves. Dans la présente étude, nous avons évoqué des révendications de certains employés pour avoir une couverture sociale. Mais les manifestations par la grève se résument à l’expression de ces employés de leurs refus par rapport au projet de réforme. Apparemment, l’efficacité des stratégies d’accompagnement adoptées au sein de la SNCF lors du projet de réforme est à remettre en question. Selon notre analyse de cette efficacité, la majorité des activités accompagnées lors des changements organisationnels de la SNCF ont donné des résultats positifs. Même le volet social a été pris en compte. Comme les mouvements de grève concernent particulièrement les cheminots, les travailleurs opérationnels, c’est de ce côté que nous étudierons de près pour trouver les failles de l’accompagnement du projet. La recherche de ces défaillances est vraiment importante car selon les estimations du PDG de la SNCF, que le coût de ces grèves atteindrait les 80 millions d’euros. Alors, nous avons pu déceler que la réalisation des activités de dématérialisation administrative des dossiers des cheminots constitue une des sources de défaillance de l’accompagnement du projet. La banalisation des activités des agents (de l’Agence Famille) a été également problématique. En effet, certains d’entre eux refusent la réorganisation de leurs tâches habituelles (appels téléphoniques). Le recours au télé – marketing simplifie leur travail, mais le rend assez banal puisque les appels téléphoniques ne requièrent pas tant de qualifications ni de grandes compétences (qualités commerciales). Les grévistes représentent environ 14% du personnel dont la plupart sont des conducteurs et des contrôleurs. Donc, l’accompagnement des managers de ce côté de la SNCF n’était pas suffisant. Pour aider la SNCF à mieux accompagner son projet de réforme, celle-ci doit d’abord avoir un plan de financement concret qui soit bien explicite aux yeux des employés. Cela permettrait d’éradiquer tous leurs doutes et inquiétudes. Il faudrait également insister sur le soutien psychologique des employés, notamment les cheminots pour qu’ils puissent s’aligner aux changements organisationnels opérés et également renforcer les communications (employeur-employés). La transparence dans la gestion des ressources communes (financières, en infrastructures, publiques…) aiderait beaucoup les cheminots à voir plus clair dans les changements opérés.

En somme, les changements organisationnels de la SNCF sont de grande envergure et influencent grandement la vie sociale, professionnelle et personnelle des ses employés et partenaires (entreprises). Cela nous a amené à affirmer que ce projet de réforme nécessite des stratégies d’accompagnement adéquates. Nous avons su que la société adoptait déjà des stratégies d’accompagnement : la présence de SNCF Consulting à ses côtés et le programme FAST. Toutefois, des mouvements de grève ont prouvé la défaillance des stratégies d’accompagnement de la firme. En effet, le manque de soutien psychologique vis-à-vis des employés dont principalement les cheminots, constitue d’une des failles des stratégies. Les employés ont besoin de transparence dans la gestion du patrimoine public et commun de l’Etat dont la SNCF, une entreprise publique. Le plan de financement du projet de réforme n’est pas encore concret et incitent des sentiments de doute et de méfiance venant des employés sujets aux changements. Alors, pour améliorer ces stratégies d’accompagnement, il faut revoir ces failles. Ainsi, les changements au sein de la SNCF peuvent s’opérer normalement et efficacement.

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