L’évolution du rôle du cadre de santé dans un contexte de pénurie : Le cas du faisant fonction de cadre de santé
L’hôpital est en pleine mutation, accréditation, maîtrise des dépenses, évaluation, optimisation de moyens, productivité, autant de facteurs qui demandent au cadre de proximité de savoir s’adapter à un environnement complexe et changeant.
Dans un contexte démographique décroissant des professions paramédicales et notamment des cadres de santé, une aggravation de ce phénomène est déjà annoncée, dans de récentes études régionales et nationales : « le nombre de départ à la retraite aura doublé en 2006 et culminera au triple du niveau actuel en 2013 »[1]. Les directions hospitalières, pour faire face à ces difficultés, conçoivent des démarches de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de l’encadrement des services de soins (GPEC), en lien avec les évolutions réglementaires portant sur l’encadrement des services de soins[2].
L’anticipation suscite un intérêt non négligeable dans la gestion des ressources humaines. Elle permet de mieux planifier les remplacements des départs à la retraite et surtout de les remplacer par un encadrement préparé, soutenu et efficace, prêt à répondre à la complexité hospitalière et au management des équipes. Certains établissements ont recours à une pratique de « mise en situation d’encadrement », pour suppléer aux difficultés de recrutement de cadres de santé certifiés.
Les directeur des soins ont, dans ce cas, pour missions de détecter les potentiels des candidats à la fonction cadre, dès l’élaboration du projet professionnel. Après cette étape, il nous appartient de mettre en œuvre une politique d’accompagnement en amont du concours d’entrée à l’Institut de Formation des Cadres de Santé (I.F.C.S.). Le Directeur des Soins est garant de la qualité. Ses missions sont définies dans l’article 4 du décret n° 550 du19/04/2002 : « il coordonne l’organisation et la mise en œuvre des activités de soins…il participe à la gestion des personnels dont il propose l’affectation »[3]. De là, sa politique de soins va traduire sa volonté de soutenir les projets professionnels des futurs cadres de santé et de mettre en œuvre un plan d’accompagnement et de soutien. Il va en collaboration avec le Directeur des Ressources Humaines (DRH), anticiper le recrutement des professionnels en adéquation avec les postes de cadres vacants prévisibles.
On a pu constater que des personnes en situation de « faisant-fonction » mettaient fin à leur expérience, face aux difficultés qu’elles rencontraient. Tout renoncement au projet peut être très pénalisant pour l’institution qui se prive peut être d’un excellent collaborateur, qui aurait pu, dans d’autres circonstances, avec un accompagnement adapté et personnalisé donner entière satisfaction. La conjoncture actuelle difficile du recrutement mérite d’autant plus d’y être vigilant.
La pénurie de Cadres de Santé aujourd’hui entraîne le positionnement de plus en plus fréquent de Faisant Fonction de Cadres de Santé sur des postes vacants. Or, la fonction et les missions du Cadre de Santé différent de celles du métier d’origine. Il s’opère alors une déconstruction en vue d’une reconstruction professionnelle. Le postulant, en apprentissage, accompagné par l’institution développe des compétences et entreprend le passage de la fonction soignante à la fonction de gestionnaire de soins.
Le manque de personnel soignant dans les différentes structures de soins ne concerne plus uniquement les infirmier(e)s mais bien tous les métiers du soin. La fonction de cadre de santé est également touchée et les établissements hospitaliers doivent faire face à cette situation. Les équipes soignantes, déjà fragilisées par des conditions de travail difficiles se trouvent actuellement en manque de personnel d’encadrement. Pour assurer l’animation des équipes, la poursuite d’une politique d’amélioration de la qualité des soins, la prise en charge des patients et la gestion des services, les institutions ont recours à un autre acteur de l’encadrement : le faisant fonction de cadre de santé. De quelle manière un faisant fonction cadre de santé ne disposant d’aucune expérience managériale peut-il malgré tout se construire une identité professionnelle et développer ses compétences ? Pour pouvoir y répondre, en premier lieu, il sera analyser le cadre théorique sur le métier de faisant fonction de cadre de sante (Chapitre I). En second lieu, on articulera sur l’identité professionnelle du faisant fonction de cadre de sante (Chapitre II) .
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE SUR LE METIER DE FAISANT FONCTION DE CADRE DE SANTE 6
Section 1 : Situation contextuelle du faisant fonction cadre de santé. 6
I – Définitions du « faisant fonction de cadre de santé ». 6
III – Missions du faisant-fonction de cadre de santé. 7
Section 2 : Le cadre de travail des faisant fonction cadres de santé. 8
I – L’organisation hospitalière. 8
A ) L’hôpital en tant qu’organisation. 9
B ) La notion d’organisation. 9
a ) Les caractéristiques d’une organisation. 9
b ) La place du pouvoir dans l’organisation. 10
– Les sources du pouvoir dans l’organisation. 11
II – Les recruteurs au métier de faisant-fonction de cadre de santé. 13
A ) Les recruteurs administratifs. 13
B ) Les directeurs de centres de soins. 14
C ) Les cadres supérieurs de santé. 16
CHAPITRE II : L’IDENTITE PROFESSIONNELLE DU FAISANT FONCTION DE CADRE DE SANTE 17
Section 1 : Les compétences requises et les modalités d’accompagnement 17
A ) Le concept de compétence en matière de cadre de santé. 17
B ) La portée de la notion de compétence et ses implications. 18
a ) Les savoirs formalisés. 19
c ) Les domaines de compétence et les qualités exigées. 19
d ) L’apprentissage ou les compétences par l’expérience. 20
II – L’accompagnement du faisant-fonction de cadre de santé. 21
A ) L’expérience sous contrat : le contrat d’apprentissage. 21
b ) Une expérience sous contrat 21
Section 2 : Un diplôme unique pour une variété de métiers. 23
I – La formation et l’accès au grade de faisant fonction Cadre de Santé. 23
A ) La formation : l’apprentissage. 23
B ) L’établissement de règles. 24
II – Le diplôme de faisant fonction Cadre de Santé. 25
III – La dispersion des compétences ou la multiplicité des responsabilités ?. 26
Section 3 : Déconstruction et reconstruction identitaire du faisant fonction cadre de santé 27
A ) Le décloisonnement des métiers soignants. 27
a ) Changement d’appellation, changement de fonction. 28
b ) La formation des faisant fonction de cadres de santé. 28
c ) La nécessité d’une formation. 30
d ) Les enjeux de la formation. 30
B ) Les impacts sur le faisant-fonction de cadre de santé. 33
a ) Les avantages du métier 33
A ) Le projet professionnel 37
a ) Le lieu d’exercice précédent 38
III – La reconstruction de l’identité du faisant-fonction cadre de santé. 40
A ) Un transfert de compétences : du soignant au « manager ». 40
a ) Une âme de soignant : des valeurs et qualités à préserver 41
b ) Un élargissement identitaire vers le manager 41
a ) Le « pontage » interdisciplinaire : un exercice cognitif difficile. 42
c ) Vers une autonomie du faisant fonction cadre de santé quant au métier d’origine ? 42
ANNEXE N°1 : ENTRETIENT N°1 FAISANT FONCTION DE CADRE.. 47
ANNEXE N°2 : ENTRETIENT N°2 FAISANT FONCTION DE CADRE.. 51
ANNEXE N°3 : ENTRETIENT N°3 FAISANT FONCTION DE CADRE.. 55
ANNEXE N°4 : ENTRETIENT N°4 FAISANT FONCTION DE CADRE.. 59
ANNEXE N°5 : ENTRETIENT N°5 FAISANT FONCTION DE CADRE.. 63
ANNEXE N°6 : LES GRILLES D’ANALYSES. 68
Du faite de l’insuffisance de personnel dans les métiers de soin dans les institutions de santé, la solution proposée est le recours à personnel faisant fonction de cadre de santé. C’est une profession puisqu’elle répond aux critères déterminés par Claude Dubar et Pierre Tripier, avec leur regard de sociologues. Pour eux, les professions sont, dans cette perspective, des formes historiques, contingentes et changeantes, de légitimité, d’accomplissement personnel et de coalition d’acteurs. Il n’y a, en conséquence, de stabilité pour une profession qu’à savoir constamment adapter son noyau et ses contours identitaires, en maintenant une différenciation suffisante vis-à-vis des professions ou des activités proches, dans une dynamique de légitimation et de monopôle recherchées. Ceux qui sont, donc, faisant fonction de cadre de santé sont des personnes qui ont une qualification dans un autre domaine mais qui vont être affecté à un poste autre que sa filière d’origine. Ce sont des managers même s’il reste en même temps un référent technique en tant que personnel de soins et ceux même s’ils ne disposent d’aucune expérience managériale.
Dans la pratique, les surveillantes ont toujours existé. Cette fonction d’encadrement de proximité pour reprendre un terme plus moderne est alors assurée par des religieuses. Elles occupent essentiellement des fonctions d’intendance. Ce n’est qu’à partir de la laïcisation, au début du XXème siècle à Paris et plus tard en province, que des infirmières laïques accèdent à des fonctions de surveillantes. Ainsi, après sept années d’exercice, l’infirmière peut prétendre à un poste de sous-surveillante et deux ans plus tard à celui de surveillante. L’avancement de ces derniers restes soumis au choix du directeur.
Toutefois le niveau de recrutement des infirmières laïques est tellement bas à cette époque que peu réussissent à parvenir au poste de surveillante. Des bourses sont alors allouées « à des personnes convenables qu’après un stage de quelques mois on nommait surveillantes sans qu’elles eussent été infirmières, en un mot sans qu’elles aient appris leur métier. »[4]
En 1938, est institué un diplôme supérieur d’infirmière destiné à former en un an les personnels appelés à exercer des fonctions de maîtrise dans les établissements hospitaliers. Il s’adresse aux infirmières ayant plus de cinq années de diplôme dont trois ans minimum de service et ayant atteint au moins l’âge de trente ans[5].3 En réalité, le contexte politique de cette période ne permettra pas la mise en œuvre de ce dispositif.
A partir de la seconde moitié du XXème siècle, les techniques médicales évoluent rapidement. Les personnels soignants qui ont vécu cette poussée technologiques ont acquis des savoirs et des savoir-faire qui les ont incités à s’organiser en corps professionnels. Le niveau de recrutement et la formation ayant suivi cette évolution, il devient plus facile de former des cadres parmi les infirmières laïques.
En 1943, un décret traitant des personnels affectés dans les hôpitaux et hospices publics officialise la fonction de surveillante1, mais il faut attendre 1951 pour que se crée la première école de cadres à l’initiative de la Croix-Rouge. Deux autres suivent rapidement, tout d’abord l’école catholique de cadres infirmières et monitrices destinée aux religieuses en 1954 et l’école de cadres de l’Assistance Publique de Paris en 1956. Le premier dispositif officiel de formation n’apparaît qu’en 1958 sous la forme du Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Infirmière Surveillante. Il est délivré après huit mois de formation dans une école agrée, aux infirmières diplômées d’Etat ayant réussi l’examen de fin de formation. Durant cette période, le rôle de la surveillante est double : un rôle administratif auquel s’ajoute un rôle soignant.
En 1975, un décret institue le Certificat de Cadre Infirmier et un arrêté fixe les modalités d’accès à la formation, la durée des études ainsi que le programme de formation dispensée dans les écoles de cadres infirmiers3. La formation est alors accessible aux professionnels justifiant de trois années d’exercice dont deux ans au moins dans un établissement d’hospitalisation public ou privé.
En 1976, un arrêté instaure le certificat de cadre infirmier de secteur psychiatrique dont les objectifs globaux sont identiques au certificat de cadre infirmier.
Toutefois, pour accéder au grade de surveillant des services médicaux il n’est pas obligatoire d’être titulaire du C.C.I. En effet, peuvent également être nommés les infirmiers de classe supérieur, par voie d’inscription à un tableau d’avancement établi après avis de la commission administrative paritaire, par appréciation de la valeur professionnelle. De même, les infirmiers ayant accompli au moins huit années de services effectifs, peuvent être nommées surveillants des services médicaux, par voie d’inscription à un tableau annuel ’avancement établi après avis de la commission administrative paritaire après une sélection par voie d’examen professionnel.
En 1995, la formation des cadres infirmiers fait l’objet d’une réforme. Un diplôme de cadre de santé est créé, accessible à tous les professionnels, infirmiers, médico-techniques et de rééducation, justifiant d’au moins cinq années d’exercice de la profession. Par ailleurs, l’arrêté du même jour renseigne sur les épreuves de sélection et les officialise. La durée de la formation est portée à quarante deux semaines.
Toutefois, l’intitulé du grade n’est pas modifié. La formation délivre un diplôme de cadre de santé et son titulaire, s’il est nommé, devient surveillant des services médicaux. Il faut attendre la fin de l’année 2001 pour que le statut des cadres soit revu.
Etant donné que les faisant fonction ne dispose d’aucune expérience managériale et, ils ont un point de vue extérieur. Ils le voient que par les yeux de ceux qui l’ont déjà vécu, donc par le biais des cadres ou des autres professionnels de santé qui parlent de la fonction cadre. Néanmoins, l’envie de le vivre et de faire le mieux l’apprécier et apprécier toutes les difficultés.
Les personnes faisant fonction de cadre de santé envisagent cette fonction comme consistant en une organisation, un management des ressources économiques et humaines. De plus, ils accepteront que l’animation, la veille au bon fonctionnement du service surtout en ce qui concerne les tâches administratifs sont importantes. Ce qui implique tout d’abord, une faculté a passé outre les divers problèmes et les faire face. Ensuite, il travaillera dans l’interdisciplinarité entre les intervenants de santé et donc, une charge de travail importante. Il faut par conséquent être prêt à beaucoup travailler et ne pas avoir peur des défis et de l’innovation.
La reconnaissance par l’équipe n’est pas automatiquement acquise. Pour y arriver, il est nécessaire de produire des efforts et apprendre la fonction. Du côté des supérieurs hiérarchiques leur reconnaissance peut prendre un certain temps. En effet, par exemple, ils peuvent toujours considérer un faisant fonction de cadre de santé comme une simple infirmière.
En outre, selon la nomenclature des emplois types de l’hôpital[6], ses missions principales sont tout d’abord, la définition des objectifs et du projet de l’unité, en collaboration avec l’équipe pluridisciplinaire médicale. En effet, il assure que le projet de soins élaboré en équipe est cohérent avec orientations médicales définies dans le projet d’établissement.
Ensuite, il assure la responsabilité de la gestion de l’unité. Ce qui fait qu’il assure de l’utilisation optimale des ressources dont il dispose. Il gèrera la gestion des produits et des matériels de son unité.
Après, il organise la prise en charge globale de la personne soignée et de l’application de la prescription médicale. Par conséquent, il participe à l’élaboration des projets de soins des malades en plus de proposer une organisation des soins. Il entretient une relation suivie avec les malades en s’occupant de tous ce dont ils ont besoins sur le plan médicale.
Enfin, il effectue un encadrement et anime les personnels de l’unité qui sont sous son autorité. Il participe à l’évaluation et à la promotion des personnels en favorisant l’expression des besoins de la formation tout en appréciant l’activité du service et de tous moyens qui lui sont nécessaires.
Selon Henri MINTZBERG, une organisation est un « ensemble de personnes entreprenant une action collective à la poursuite de la réalisation d’une action commune ». Cette définition structure l’organisation hospitalière en cinq parties :
- Le centre opérationnel est formé des membres de l’organisation, dont le travail résulte de l’ensemble de la production de soins d’une unité. Il est représenté par les personnels médicaux et non médicaux du service.
- Le sommet stratégique est représenté par l’équipe de direction des soins et dont la mission est de veiller à ce que l’organisation remplisse sa mission efficacement, afin de servir les besoins de ceux qui la contrôlent et qui ont le pouvoir.
- La ligne hiérarchique offre la possibilité d’établir la liaison entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. Les cadres de proximité se situent sur cette ligne.
- La technostructure est représentée par la direction des ressources humaines, le recrutement, la formation, qui analysent et servent en transversal et de manière technique l’organisation.
- Les fonctions logistiques qui sont : le brancardage, la lingerie, la cuisine. Ces fonctions ont une influence directe ou indirecte concernant la tâche du centre opérationnel.
L’organisation se définit par différentes caractéristiques qui sont la division des tâches, la distribution des rôles, le système d’autorité, le système de communication, le système de contribution/rétribution, le système de relations d’après Philipe BERNOUX. Pour lui[7], ces points sont formé par :
- Une division des tâches: le travail est réparti de façon suffisamment claire pour que chacun connaisse les tâches qu’il a à effectuer sans empiéter sur celles d’un autre.
- Une distribution des rôles: même si la tâche est définie, chaque acteur peut l’exécuter à sa manière. C’est cet espace de liberté, cette autonomie de chacun ou du groupe qui oriente la politique d’organisation.
- Un système d’autorité: son rôle est de faire en sorte que le comportement des acteurs soit en phase avec les objectifs fixés par les dirigeants. A l’hôpital, le système d’autorité repose sur une structure de type pyramidal.
- Un système de communication: généralement conçu pour mettre en relation les différents acteurs de l’organisation, il est souvent limité par l’autorité à véhiculer des informations sur des règles, des injonctions. Il doit être souple, rapide, efficace c’est-à-dire permettre une communication dans tous les sens : vertical descendant certes, mais aussi ascendant et horizontal.
- Un système de contribution-rétribution: plus ou moins élaboré, il est représenté par le salaire, les primes et tout ce qui peut venir en échange de la contribution que les acteurs ont apporté à l’entreprise.
- Un système de relations: toute organisation est composée d’acteurs qui entretiennent des relations fondées généralement sur l’interaction et l’interdépendance. Interaction dans le sens ou deux acteurs sont liés par des fonctions complémentaires et interdépendant car ils acteurs agissent dans un même contexte global. Le « système d’action concret » reflète la manière dont cet ensemble humain structure ses relations afin de résoudre les différents problèmes liés aux organisations.
Dans l’analyse stratégique, le concept de pouvoir reste le plus important. Comme le souligne Philippe Bernoux deux courants de pensée ont théorisé cette notion. D’une part, au début du siècle une conception verticale partant du sommet qui définit l’autorité sur un plan statutaire. Fayol, par exemple, en 1918, « définit l’autorité comme le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir »[8]. Cette autorité doit s’appuyer également sur une autorité personnelle mais pour Fayol la seconde n’a de sens que par rapport à la première.
Un deuxième courant de pensée, estime que les activités de coordination doivent être considérées à un niveau horizontal et que la relation d’autorité détient sa légitimité dans « la nécessaire approbation par les exécutants des ordres reçus »[9]. Dans cette conception la reconnaissance de l’autorité est inversée, elle n’est pas donnée de fait par le détenteur désigné ou statutaire de l’autorité mais par « les personnes qui reçoivent l’ordre qui décident si cet ordre fait autorité ou non »[10]. A partir de là, il est compréhensible que tout acteur détenteur ou non d’une autorité officielle puisse, en maîtrisant une zone d’incertitude, acquérir un certain pouvoir. Pouvoir qui permet à son détenteur de faire triompher sa rationalité sur celle des autres. Bernoux définit alors le pouvoir « comme la capacité d’un acteur, dans sa relation à l’autre, de faire en sorte que les termes de l’échange lui soient favorables »[11]. Pour Crozier et Friedberg il faut le considérer comme une « relation de construction de l’organisation ».
Bien que constituée de nombreuses strates, l’organisation hospitalière ne peut affirmer son autorité que sur le seul modèle hiérarchique. Aujourd’hui, dans notre société moderne, le travailleur n’est plus considéré comme le simple outil de production qu’on assimilait autrefois à sa machine. D’ailleurs, peu d’individus accepteraient d’être seulement des exécutants interdits de porter un regard sur l’organisation. Le rôle du manager consiste à permettre la coopération de tous les acteurs. Lorsque ceux-ci, dans le but d’en retirer des avantages, développent des stratégies différentes, il doit faire en sorte qu’un équilibre soit maintenu entre les entités et s’efforcer de comprendre ce qui les guide.
C’est donc en légitimant son pouvoir que le supérieur pourra faire preuve d’autorité. Cette dernière « connote une relation de confiance ». Lorsque l’encadrement charge un individu d’exécuter une tâche, une mission, celui qui l’exécute le fait certes parce qu’il est en position de subordination mais surtout parce qu’il a confiance dans celui qui lui a confié.
Pour Michel Crozier et Erhard Friedberg il existe quatre sources du pouvoir :
S’appuyer sur sa propre connaissance du contexte, son savoir-faire, son niveau
d’expertise, dans le sens d’apporter soi – même des solutions ou en sachant mobiliser les bonnes ressources pour débloquer une situation, confère du pouvoir.
Comme le souligne Erhard Friedberg, « S’il y a incertitude, les acteurs capables de la contrôler, au moins partiellement, pourront en tirer avantage et s’imposer face à ceux qui en dépendent. Car ce qui est incertitude du point de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs. »[12]
Pour autant, le cadre n’est pas forcément le plus compétent dans tous les domaines. « Il doit l’être assez pour comprendre les langages, les objectifs et les stratégies de ses subordonnés et coordonner leur action. »[13]
Toutefois, proposer la bonne solution n’est pas suffisant pour acquérir du pouvoir, encore faut-il que la proposition soit acceptée par ceux qui sont chargés de l’exécuter. Il s’agit donc d’une source de pouvoir relativement fragile.
Les principaux sources sont :
- La maîtrise des relations avec l’environnement. Elle est plus importante et plus stable car elle se plaque sur les modes relationnels instaurés dans l’entreprise. La détention de l’information confère du pouvoir, elle facilite la maîtrise des zones d’incertitude de l’organisation. Celui qui bénéficie de cette position stratégique, consistant à s’insérer dans plusieurs organisations, elles-mêmes en relation, accède à une connaissance qui accroît son pouvoir. C’est ce qu’entend Crozier par la position de « marginal sécant ».
- La communication.
Elle est proche de la précédente, dans le sens où tous les acteurs ont besoin d’informations. Mais l’accès à cette information dépend de la qualité du réseau de communication instauré et surtout de ceux qui la détiennent. Elle possède une valeur stratégique importante.
- L’utilisation des règles organisationnelles.
L’idée repose sur le fait que l’acteur ne peut exercer efficacement une pression que s’il connaît parfaitement les règles de l’organisation. Plus elles sont connues et plus il devient possible de mieux les utiliser.
Le « faisant – fonction » de cadre de santé est un acteur à part entière. Chargé de missions d’encadrement sans être cadre il doit, s’il veut que les acteurs placés sous son autorité la reconnaisse légitime, faire preuve de compétence, connaître et maîtriser le système relationnel avec l’environnement, instaurer un mode de communication efficace, connaître et maîtriser les règles fixées par l’organisation. Par ailleurs il est en situation d’apprentissage. Apprentissage de ces notions qu’on vient d’énumérer mais aussi des aspects techniques de sa fonction.
S’appuyer sur sa propre connaissance du contexte, son savoir-faire, son niveau d’expertise, dans le sens d’apporter soi – même des solutions ou en sachant mobiliser les bonnes ressources pour débloquer une situation, confère du pouvoir. Comme le souligne Erhard Friedberg, « S’il y a incertitude, les acteurs capables de la contrôler, au moins partiellement, pourront en tirer avantage et s’imposer face à ceux qui en dépendent. Car ce qui est incertitude du point de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs.»[14]
Pour autant, le cadre n’est pas forcément le plus compétent dans tous les domaines. «Il doit l’être assez pour comprendre les langages, les objectifs et les stratégies de ses subordonnés et coordonner leur action »[15]. Toutefois, proposer la bonne solution n’est pas suffisant pour acquérir du pouvoir, encore faut-il que la proposition soit acceptée par ceux qui sont chargés de l’exécuter. Il s’agit donc d’une source de pouvoir relativement fragile.
- La maîtrise des relations avec l’environnement.
Elle est plus importante et plus stable car elle se plaque sur les modes relationnels instaurés dans l’entreprise. La détention de l’information confère du pouvoir, elle facilite la maîtrise des zones d’incertitude de l’organisation. Celui qui bénéficie de cette position stratégique, consistant à s’insérer dans plusieurs organisations, elles-mêmes en relation, accède à une connaissance qui accroît son pouvoir. C’est ce qu’entend Crozier par la position de « marginal sécant ».
- La communication.
Elle est proche de la précédente, dans le sens où tous les acteurs ont besoin d’informations. Mais l’accès à cette information dépend de la qualité du réseau de communication instauré et surtout de ceux qui la détiennent. Elle possède une valeur stratégique importante.
- L’utilisation des règles organisationnelles.
L’idée repose sur le fait que l’acteur ne peut exercer efficacement une pression que s’il connaît parfaitement les règles de l’organisation. Plus elles sont connues et plus il devient possible de mieux les utiliser.
- La place du faisant-fonction de cadre de santé dans les jeux de pouvoir au sein de l’organisation hospitalière
Le « faisant – fonction » de cadre de santé est un acteur à part entière. Chargé de missions d’encadrement sans être cadre il doit, s’il veut que les acteurs placés sous son autorité la reconnaisse légitime, faire preuve de compétence, connaître et maîtriser le système relationnel avec l’environnement, instaurer un mode de communication efficace, reconnaître et maîtriser les règles fixées par l’organisation.
Les recruteurs administratifs sont des managers et également un référent technique. Ils doivent connaître le métier pour comprendre le personnel, le former et l’évaluer. Ils peuvent t rentrer dans le roulement quand la situation le demande. Il doit également encadrer les étudiants. Pour eux, le faisant fonction de cadre de santé ne rentre plus dans la réalisation de l’acte. Mais c’est essentiellement un manager. Selon ces recruteurs, il est important de déconnecter la notion de management du métier d’origine. De plus, le rôle du cadre de santé est d’être un coordonnateur de soins pour une vision globale de la prise en charge du patient. Donc, il doit utiliser de différentes pratiques pour un objectif commun : le patient. Son rôle est d’être au dessus de toutes les disciplines, il ne doit hiérarchiser ni les disciplines ni les services.
Il est nécessaire de tendre vers la conception de la santé selon l’organisation mondiale de la santé (OMS)[16] : « quand on parle de cadre de santé, on parle de santé, pas de soins. C’est de la sémantique mais cela veut dire que les choses évoluent. On parlera de plus en plus de la santé et non de la maladie. »
Il ne faut pas néanmoins négliger le rôle économique du cadre. Par la proximité des métiers, il y a une proximité de compétences donc une meilleure employabilité. Ils attendent par rapport à un faisant fonction de cadre : la capacité à encadrer, à diriger une équipe, à l’entraîner tout en envisageant la multidisciplinarité comme une richesse.
Le faisant fonction n’est pas le meilleur technicien de l’équipe. L’expertise est une chose, la capacité à encadrer en est une autre. Ce sont des personnes qui devenaient faisant
Les limites à l’encadrement hors filière pour eux sont :
- Le problème de la reconnaissance par les pairs,
- La crédibilité technique,
- La méconnaissance de la fonction de l’autre.
Quant à l’évolution de la fonction de faisant fonction de cadre de santé, a l’unanimité des recruteurs administratif, le cadre de santé ne peut pas être un administratif : « quand on choisit un métier de soins, on choisit une proximité, une intimité avec le patient. »
Même des tâches a priori administratives demandent une connaissance de ce qu’est le soin.
Un DRH fait remarquer qu’il serait intéressant de favoriser les échanges avec des cadres du milieu industriel et administratif, les problématiques étant souvent proches.
Pour eux, le cadre est avant tout un pilote, un animateur d’équipe. Les compétences techniques ne sont pas indispensables, il faut les chercher ailleurs, prendre appui sur d’autres personnes. « Si l’on n’a pas à faire de gestes techniques alors la spécialité n’a aucun sens. » Certains directeurs de centre pense que les instituts de formation des cadres devraient inciter les étudiants à effectuer leur stage d’encadrement dans une autre filière que la leur. La personnalité du candidat au poste de faisant fonction de cadre est important. En effet, il faut donner du sens à sa fonction.
Lorsque le cadre n’est pas de la discipline, il cristallise alors plus sur son rôle de management que sur le rôle de référent technique. Il est important de mener une réflexion préalable par rapport à la nomination d’un cadre hors filière en y incluant notamment les médecins. Selon une des directrices des soins, les médecins restent très attachés aux filières, il faut en tenir compte pour ne pas mettre un cadre en difficulté. L’ouverture au niveau de la direction de soins aux autres filières est une véritable ouverture pour la prochaine décennie.
Les missions transversales des cadres, par exemple en hygiène, initient également un changement dans l’organisation historiquement verticale. Selon une directrice des soins, la notion de cadre de santé dépasse largement le professionnel. Ce qu’on demande maintenant, c’est vraiment d’être des managers transversaux. On fait rapidement le tour de la gestion quotidienne, après, c’est le côté visionnaire du cadre, d’anticipation : « qu’est-ce que je peux faire là où je suis avec mon environnement ? »
La question de la reconnaissance se pose naturellement. La légitimation passe par le fait de se donner les moyens de découvrir l’autre. Avoir les compétences techniques apporte plus de crédit mais l’autorité peut-être donnée autrement. Le rôle d’interface important avec les familles peut donner du crédit à la fonction cadre.
L’image du faisant fonction cadre change : avant la personne qui devenait responsable de service était la personne qu’on avait choisie, qui avait été repérée dans le service par le chef de service, par le titulaire de l’autorité du secteur qui souhaitait l’avoir comme bras droit.
L’encadrement hors filière est considéré comme une plus-value, une richesse. La diversité amène un autre regard. Cette interdisciplinarité est également enrichissante au niveau de l’équipe d’encadrement : « On est manager mais on agit avec sa formation de base. »
Les personnes faisant fonction de cadre de santé se positionnent différemment en fonction de leur formation initiale. Ils sont plus structurés, plus organisés, ils connaissent le travail en équipe. Ils sont plus autonomes et supportent moins les contraintes. Ils ont également un autre rapport avec le corps médical, plus libre, un rapport d’altérité et de coopération. Ils n’ont pas été soumis à une relation d’assujettissement contrairement au personnel infirmier et cela se ressent dans leur façon de se positionner en tant que cadres.
Concernant l’encadrement hors filière, l’encadrement des faisant fonction de cadre de santé qui manipulent des matériels en électroradiologie médicale est trop spécifique pour être laissé à une autre profession. Les directrices de centre notent que si l’encadrement d’infirmières par un kinésithérapeute ne pose pas de problème, l’inverse est plus délicat ; les infirmières qui deviennent des faisant fonctions n’auraient pas d’autorité sur les rééducateurs. La fonction est également confortée par la connaissance du secteur dans des milieux très techniques comme le bloc opératoire où l’expérience professionnel e semble requise. On ne peut pas représenter la spécificité de son équipe vis-à-vis de l’institution. On ne peut ni remplacer, ni encadrer les stagiaires. Ces derniers sont relatives car il faut jouer sur la transversalité. C’est le cadre kinésithérapeute qui fait passer les mises en situation des stagiaires kinésithérapeutes dans le service géré par le faisant fonction de cadre, infirmier de formation, et vice-versa pour les étudiants infirmiers. La transversalité intervient également pour proposer des formations techniques. Le rôle de l’équipe d’encadrement joue en transversal et c’est une de ses grandes richesses. Cette équipe d’encadrement doit être représentative quantitativement du nombre de professionnels des équipes et qu’une des limites est alors de garder une certaine proportion de cadres infirmiers.
Les directeurs de soins répondent non à l’exception d’un qui n’y voit aucun obstacle : « quand on est manager, on est manager, point barre ! » Avec les pôles, la question ne se posera plus car on fonctionnerons à trois : un médecin, un cadre de santé et un gestionnaire. Il est nécessaire d’avoir un recul professionnel du fait de la complexité du système.
Quelle que soit la discipline, il faut avoir en commun une culture de soignant, savoir ce qu’est un patient, la maladie. « Un administratif perdrait de son crédit par rapport à l’équipe. Dans le monde de l’industrie, les leviers économiques ne sont pas les mêmes : les notions de rendement et de résultat sont différentes.»
Les cadres supérieurs de santé encadrent et accompagnent les cadres de santé et les faisant fonctions dans leurs fonctions tout en assurant un certain nombre de missions transversales: démarches d’évaluation des pratiques professionnelles, analyse des pratiques managériales des cadres, gestion et management des ressources humaines, contrôle de la mise en œuvre du projet de soins, conduite de projets institutionnels et accompagnement des changements,… Les cadres supérieurs de santé peuvent aussi choisir de devenir formateurs au sein des instituts de formation des cadres de santé.
Le cadre supérieur médico-technique n’envisage pas l’encadrement hors filière pour le cadre de proximité. Selon lui, il faut une certaine compétence technique sans être nécessairement le meilleur technicien. Cette compétence est nécessaire à une bonne aptitude au management du service. On ne peut pas dissocier le manager et le référent technique. Il note la grande diversité des métiers paramédicaux en citant le préparateur en pharmacie hospitalière et le manipulateur en électroradiologie médicale. Au niveau de l’encadrement supérieur, cela pose peu de problème bien qu’il ne trouve pas normal qu’un cadre supérieur infirmier puisse évaluer un cadre médico-technique.
Le cadre supérieur infirmier encadre des rééducateurs responsables de service de soins. Pour el e, ce n’est pas un handicap à condition que les personnes se donnent les moyens de prendre toute la dimension de la fonction qu’el es encadrent. Le faisant fonction de cadre de santé est là pour organiser, gérer, dynamiser, la fonction est globalement la même quel e que soit la filière.
La référence technique s’entend plus par rapport aux valeurs professionnelles, éthiques vis-à-vis du patient. Le faisant fonction en est le garant. Le rôle du faisant fonction n’est pas de faire des soins mais de prendre soin de l’équipe, le patient restant le but quelle que soit la place que l’on occupe.
L’interdisciplinarité au niveau de l’équipe d’encadrement élargit l’horizon : une autre approche, une autre expérience, la complémentarité enrichissent les échanges. Envisager la pluridisciplinarité d’une équipe devrait favoriser les liens fonctionnels.
De plus, les cadres supérieurs de santé ne veulent pas avoir la volonté de découvrir un autre monde que le sien.
Ils pensent qu’il lui manquerait le côté relationnel et la connaissance du patient. Malgré ses spécificités, les faisant fonctions possèdent tous des valeurs communes en tant que professionnels de santé. Quand on l’est cadre, on est très proche des soignants. L’impact d’un administratif sur des soignants serait moins important car il y aurait un problème de reconnaissance.
Etymologiquement le terme vient du latin « competens » et signifie ce qui va avec, ce qui est adapté à. Les écrits sur la compétence sont nombreux, nous évoquerons des auteurs issus des champs de l’ergonomie, de la sociologie, de la formation et de l’entreprise et de façon chronologique afin de mieux apprécier les compétences dans le temps (1984-2003).
Pour Maurice De MONTMOLLIN[17], ergonome, (1984) la compétence est définit comme « un ensemble stabilisé de savoirs et de savoir faire, de conduites types, de procédures standards, de types de raisonnement que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau ». Au-delà de la classique typologie savoir, savoir-faire et savoir être, c’est la notion de schéma reproductible disponible chez la personne compétente qui est mise ici en exergue.
Selon Pierre GILLET[18] (1991), le concept de compétence est un consensus de trois caractéristiques : « une compétence évoque un ensemble, un système, un réseau de connaissances, de savoirs. Ensuite elle est orientée vers l’action… Enfin elle est opératoire en situation ». Cette définition met en évidence une approche complémentaire du concept. Si dans un premier temps l’accent a été porté sur les acquis de la personne compétente, c’est à présent l’action de la personne en situation qui prime dans ses capacités à agir.
Louis TOUPIN[19](1998), quant à lui articule le concept autour des deux mêmes éléments : l’action et la performance. La compétence est présentée comme :
- l’expression dans l’action à l’intérieur des limites définies par une occupation, un métier ou une profession
- le constat de performance qui lui est démontré, observé, validé, reconnu et évalué, mettant en évidence que les connaissances sous-jacentes sont maîtrisées.
La compétence peut donc être regardée et évaluée. Il existe aussi une reconnaissance sociale du travail accompli.
Sandra BELIER[20] (1999) : selon elle quatre principaux points réunissent les divers auteurs : l’action, le contexte, les rubriques constitutives des compétences (savoir, savoir-faire, savoir être) et l’intégration de ces contenus, « il ne s’agit pas d’une somme dont on ne sait par quel miracle elle déboucherait sur l’action réussie mais bien des capacités intégrées, combinées, construites… Cela sous-entend qu’il existe quelque chose en plus des capacités qui leur permette de devenir ensemble, de la compétence ».
La compétence permet d’agir et de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier en mobilisant diverses capacités de manière intégrée. Cette notion de savoir intégrée est proche de celle de la combinatoire individualisée de Guy le BOTERF. En effet, Guy le BOTERF[21] (1999) définit la compétence comme étant fait de la synthèse des précédentes et repose sur les traits caractéristiques suivants :
- un savoir-agir : la compétence s’exprime dans une action, un enchaînement d’actions.
- Un contexte particulier : la compétence est toujours contextualisée, c’est un savoir-agir dans un champ de contraintes et de ressources (techniques humaines, financières)
- Un savoir-agir validé : la compétence n’existe que si elle a fait ses preuves devant autrui
- Une finalité : la compétence en action est finalisée vers un but
Précédemment, trois ingrédients à la compétence étaient pointés : la finalité par l’action, le potentiel par les connaissances maîtrisées et le résultat par la performance. Guy le BOTERF donne comme élément nouveau la notion de contexte : singularité du sujet, de sa façon de s’y prendre, singularité du contexte et du lieu d’exercice.
Sieur Philippe ZARIFIAN[22] (2001), lui, pense que « la compétence est :
- une prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté
- une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances et les transforme avec d’autant de plus de force que la diversité des situations augmente
- Une faculté à mobiliser un réseau d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité »
La compétence exprimée au singulier peut donc être définie coomme étant une capacité d’action sur le monde et sur soi qui émerge de la rencontre d’un individu et d’un contexte particulier, les compétences au pluriel désignent des capacités à mobiliser des habiletés dans des situations variées.
La compétence, en tant que concept, ne s’observe pas. Ce qui est observable c’est son résultat, c’est-à-dire l’activité déployée. Cette combinaison, « compétence / activité » a pour finalité d’améliorer les prestations attendues. Elle s’articule autour de savoirs différents.
Ils regroupent les savoirs théoriques et les savoirs procéduraux. Les premiers sont nécessaires pour décrire et comprendre une action mais aussi pour produire de nouvelles procédures face à des situations problématiques. Les seconds permettent aux savoirs théoriques de prendre une place concrète dans l’action. Ce sont les procédures par exemple.
Ils sont constitués des savoir-faire, qui rassemblent tous les actes à accomplir pour mener une action. Ils intègrent également les savoirs pratiques, acquis par l’expérience, dans et par l’action. Enfin, ils prennent en compte les savoirs sociaux qui définissent les capacités relationnelles.
En resituant l’expérience de « faisant – fonction » dans son contexte de formation, le postulant cadre est confronté à l’acquisition de ces différents savoirs. Toutefois cette expérience doit lui apporter principalement des savoirs agis.
Il n’existe pas de discours dominant. Pour certains, c’est surtout la capacité à présenter un projet professionnel solide qui est attendue. Pour d’autres c’est la compétence technique qui est demandée permettant ainsi de superviser les soins et enseigner le processus de soins. Certains mettent l’accent sur la nécessité de bien connaître le milieu professionnel, de s’être impliqué dans la vie de l’institution et de faire preuve d’une grande maturité professionnelle. Un établissement attend des qualités d’animation, de communication, entend fixer d’autres critères que les critères affectifs imposés jusqu’alors par un chef de service, exige la loyauté et la rigueur ou s’adapte selon les candidatures.
Globalement, les responsables, chef d’établissement ou directeur des soins s’appuient sur les avis formulés par les cadres supérieurs de santé, lorsqu’ils existent ou sur les cadres de santé avant de proposer un poste à un postulant cadre. En revanche, très peu s’entourent d’un avis du chef de service ou travaillent en collaboration avec les médecins pour établir le profil du poste à occuper.
Mais ce qui ressort c’est la prudence à se fixer des règles, que se soit sur les conditions d’attribution des postes de cadres à des « faisant-fonction » ou sur le niveau de compétences à exiger. La pénurie des cadres de santé ne leur permet pas d’atteindre ce niveau d’exigences. Ainsi, le responsable pense qu’il serait préférable que le faisant -fonction » exerce ailleurs que dans son service d’origine mais « lorsqu’on n’a pas le choix, on met ses principes de côté. Certain responsable du service infirmier préfère ne fixer aucun critère de sélection et aucune règle préalablement, il s’adapte aux candidatures et à la situation du moment.
Le directeur des soins d’établissement peuvent ne pas souhaiter fixer trop de règles écrites car face à l’augmentation rapide du nombre de postes vacants il craint de ne pouvoir respecter, lui – même, les exigences qu’il se serait fixées. Sur les établissements de taille importante, le directeur des soins malgré être en désaccord avec les pratiques en cours(positionner de « faisant – fonction » la nuit) y est contraint devant la pénurie de cadres.
Pour les établissements de taille moyenne, la pénurie semble relativement récente ce qui encourage les directeurs des soins à mener prochainement des réflexions sur les modalités d’attribution des postes de cadres à des « faisant – fonction ». En ce qui concerne les plus petits établissements, la fréquence de renouvellement des postes et la taille du pool de cadres ne leur semblent pas suffisantes pour établir des règles écrites.
L’apprentissage, d’après la définition du dictionnaire Petit Larousse est : « l’action d’apprendre un métier »[23]. Pour LEIF[24], il s’agit de l’acquisition, d’une part de « connaissances par l’expérience de l’activité intellectuelle en vue de pouvoir les mettre en œuvre ou en pratique », et d’autre part « de la capacité de faire, de pratiquer ou d’entreprendre un acte, une action ou quelque chose ». Pour Piaget[25], « apprendre c’est acquérir de nouveaux schémas d’action ». L’apprentissage est donc une modification des comportements de l’apprenant et ceci dans le but de lui faire acquérir des savoirs et des compétences professionnelles nouvelles, en regard d’une profession. Or pour effectuer ou assimiler ce changement il est nécessaire de permettre à l’apprenant « d’observer ou pratiquer pendant un temps donné »[26], afin d’intégrer les données du nouveaux métier (dans notre cas de l’infirmière au cadre). L’apprenant reproduit ce qu’il a observé du modèle, c’est la reproduction motrice. Il est donc important de choisir des situations d’apprentissage aussi proches que possible de la réalité.
« La compétence est de l’ordre du savoir mobiliser (…), c’est à partir de l’apprentissage et de l’effort répété qu’il peut y avoir compétence professionnelle »[27], pour ce nouveau métier.« Il ne s’agit pas seulement d’acquérir des connaissances ou des savoir-faire mais aussi d’apprendre à être »[28]cadre de santé. On sait que le métier de cadre par ses activités et son positionnement est autre que celui d’infirmier, il est donc indispensable d’avoir un apprentissage en tant que « faisant fonction » pour acquérir les compétences attendues du cadre de santé.
L’apprentissage donne du sens aux expériences, c’est un moyen de positiver l’expérience. Il est nécessaire de comprendre nos expériences pour agir efficacement. La production de sens nous semble au cœur de la problématique du « faisant fonction ». C’est en donnant du sens aux expériences que le postulant cadre apprendra à se positionner. Les méthodes d’apprentissage supervisent et guident cet accompagnement vers la compétence. Elles permettent d’acquérir les « savoirs formalisés » et les « savoir agir ».
Par contrat, nous entendons tout document remis par le responsable au « faisant -fonction » avant le début de sa prise de poste officialisant le changement de fonction et précisant les conditions de la mise en situation et les modalités d’accompagnement.
Les directeurs des soins des établissements adressent un courrier aux « faisant-fonction » leur précisant la durée de l’expérience et leur retour dans un service de soins en tant qu’infirmier en cas d’échec au concours. Certains établissements en remettant une affectation à l’agent en qualité de « faisant – fonction » et vont plus loin en mentionnant le nom d’un « parrain » qui accompagnera officiellement le postulant cadre et en précisant l’importance de participer aux bilans réguliers qui seront proposés. A l’issue d’un entretien entre le directeur des soins et le postulant cadre, il est parfois remis à ce dernier un « livret » constituant un guide pour se préparer à l’exercice de fonctions d’encadrement. Ce livret est visé par chaque directeur des soins accueillant le « faisant – fonction » sur son site. Tous les entretiens, d’accueil ou d’évaluation font l’objet d’un compte rendu écrit dans le livret. Le nom du cadre de santé ayant accepté d’être « tuteur » est mentionné. Les besoins en formations émergeant des entretiens d’évaluation y figurent également ainsi que les suites données par le postulant. Ce livret, suit le postulant cadre dés lors qu’il a fait part de son projet au directeur des soins et que ce dernier a émis un avis favorable. L’expérience de « faisant – fonction » s’inscrit comme un moyen parmi d’autres pour se préparer à exercer la fonction.
La proposition d’une expérience de « faisant – fonction » doit faire l’objet d’une contractualisation entre l’établissement et le postulant – cadre. Ce contrat rédigé peut être présenté oralement par le directeur des ressources humaines et / ou le directeur des soins. Il précise :
- la conception de l’établissement dans son recours au principe du « faisant – fonction ». L’aspect pédagogique doit être souligné. L’expérience est resituée comme une des étapes de l’accomplissement d’un projet professionnel
- les modalités d’attribution d’un poste de cadre en tant que « faisant – fonction ». Elle reste soumise à un entretien préalable mettant en évidence les motivations et le parcours professionnel.
- les modalités de prise en charge d’une formation préparatoire au concours et de la formation cadre. Certains établissements instaurent une sélection à partir de la présentation d’un projet professionnel à un jury composé d’un cadre supérieur de santé, du directeur des ressources humaines et du directeur des soins. Ce type d’épreuve, quand il existe, doit survenir, selon nous, qu’à l’issue d’une période suffisamment longue d’exercice de la fonction. Elle doit laisser le temps au postulant cadre d’opérer la rupture avec son métier d’infirmier et lui permettre d’amorcer l’appropriation de sa nouvelle fonction. Dans tous les cas, le lien entre les évaluations réalisées durant l’expérience et une éventuelle prise en charge de la formation cadre, s’il existe, doit être connu avant la prise de poste.
- la durée de l’expérience : Il n’existe pas de durée idéale car les pré–requis, la particularité du poste occupé, le temps nécessaire pour opérer une transformation professionnelle sont propres à chacun.
Toutefois, tout dépend de la place qu’occupe l’expérience dans le dispositif global d’accès à des fonctions d’encadrement. Par exemple, l’établissement H qui confie de tels postes uniquement aux professionnels qui ont fait part de leur projet un an auparavant et qui ont bénéficié de formations spécifiques et d’une réflexion sur la situation d’encadrement durant cette période pourrait estimer qu’une expérience d’un an est suffisante.
D’une manière générale, il semble que deux années d’expérience offrent le temps nécessaire pour appréhender correctement la fonction et offrir de réelles chances de réussite au concours.
Néanmoins, une durée doit être précisée dans le contrat, durée qui peut être reconsidérée à l’occasion d’une évaluation.
- le devenir en cas d’échec au concours : Il s’agit là d’une question délicate qui doit faire l’objet d’une attention particulière. En effet, un échec au concours est fréquent et de nombreux candidats s’y présentent plusieurs fois.
Toutefois, on peut se demander si au delà de deux échecs, il faut maintenir la situation de « faisant – fonction » et encourager encore le projet professionnel ? Le retour sur un poste de soignant doit être accompagné car intellectuellement, il nécessite un travail de « construction / déconstruction » qui n’est pas aisé. Le choix prioritaire d’un poste vacant doit pouvoir être proposé.
- le type de poste proposé : on a constaté que des directeurs de soins étaient contraints de positionner des « faisant – fonction » sur des postes non souhaités. Les difficultés rencontrées sont souvent liées à la taille de l’établissement ou à la nature du poste vacant.
Cependant, deux règles nous semblent devoir être appliquées impérativement. Tout d’abord, le positionnement sur un poste vacant. Exercer conjointement la fonction avec le titulaire du poste ne nous paraît pas offrir des conditions satisfaisantes d’apprentissage. Le postulant cadre doit pouvoir exercer pleinement les fonctions et être positionné comme LE cadre du service.
Ensuite, le positionnement dans un autre service que celui occupé précédemment par l’infirmier. On ne revient pas sur ce principe qui lorsqu’il n’est pas appliqué conduit le « faisant – fonction » aux difficultés de positionnement exprimées clairement par une partie de la population que nous avons rencontrée.
- L’instauration d’une étape préparatoire à la prise de fonction : Cette période permet au postulant de prendre connaissance du service. Elle permet une prise de contact avec le corps médical, le cadre supérieur de santé du secteur qui organise et accompagne cette étape et l’équipe soignante. Dans la mesure du possible la rencontre avec le cadre quittant le poste permet un réel « passage de relais. Il ne s’agit pas d’un positionnement anticipé mais simplement d’un encouragement à s’octroyer des temps de rencontre.
- l’éventuelle attribution d’une prime d’encadrement : Si le « faisant – fonction » ne peut prétendre à l’attribution de la prime d’encadrement prévue par la réglementation, l’établissement peut faire le choix d’attribuer une bonification dans le cadre de la prime annuelle de service qu’un dispositif d’accompagnement est instauré auquel doit se soumettre le postulant. Au niveau du contrat, il est précisé qu’un document présente le dispositif d’accompagnement proposé.
Il revient à un cadre de santé nommé, ayant bénéficié d’une formation en I.F.C.S.[29] et exerçant les mêmes missions que celles exercées par le « faisant – fonction ». Basé sur le principe du volontariat, sa candidature est retenue par le directeur des soins après avis du cadre supérieur de santé. Pour faciliter le rôle du tuteur, il est préférable que ce dernier exerce à proximité du postulant cadre. Le même secteur de soins est à privilégier, le même site constitue un impératif. Son intervention, moins formelle que celle du cadre supérieur de santé, se situe plus à un niveau opérationnel. Il apporte son aide technique, méthodologique, sa connaissance des organisations, des réseaux de communication et des procédures. Il propose son point de vue sur les situations complexes rencontrées par son collègue. Il aide à la mise en œuvre des projets institutionnels en apportant son expérience. Enfin il est en mesure d’apporter un éclairage sur les missions du cadre de santé ce qui doit contribuer à la maturation du projet professionnel. Sa propre expérience de formation en I.F.C.S. doit aider le postulant cadre à considérer le « faisant – fonction » comme un des éléments du dispositif général de formation. Que ce soit pour le rôle de superviseur ou pour celui de tuteur, nous pensons nécessaire que des formations à l’accompagnement soient instituées.
Pour donner du sens à toute expérience nous devons mobiliser des outils acquis lors d’apprentissages initiaux qui passent très tôt par la socialisation et la scolarisation. Puis tout au long de sa vie l’individu, en se confrontant à de nouvelles expériences, utilise un sens antérieurement produit pour les rendre compréhensibles. Comme le souligne Jack Mezirow en citant John Dewey : « Ce n’est que lorsque les choses qui nous entourent ont un sens pour nous, lorsqu’elles donnent à voir les effets qu’on peut en attendre en les utilisant de certaines manières, qu’est possible quelque chose de l’ordre d’une maîtrise voulue, délibérée sur ces choses »[30].
Il est nécessaire de comprendre nos expériences pour agir efficacement. Apprendre implique le recours à un processus de pensée qui permet de produire ou modifier une interprétation. Donner du sens c’est interpréter. On peut penser, comme l’avance Mezirow « que le processus d’apprentissage revient à utiliser une interprétation nouvelle ou révisée du sens de notre expérience, interprétation qui va orienter nos actes à venir »[31].
La production de sens nous semble au cœur de la problématique du « faisant – fonction ». En effet, c’est en étant capable de donner du sens aux expériences nouvellement rencontrées, qu’il pourra alors se positionner. Pour y parvenir, il devra pouvoir expliciter le phénomène, l’introduire par association dans un cadre de référence, se l’approprier, le mémoriser, le valider et agir en conséquence. Alors, apparaîtra progressivement la compétence.
Hormis certains établissements qui estime ne pas avoir les moyens de se fixer des exigences, tous les établissements ont établi un minimum de règles. Formalisées dans un document écrit ou énoncées oralement sur les autres établissements, elles traitent de la situation du « faisant – fonction » sous forme de conduites à tenir ou de simples recommandations.
Les exigences sont variables et parfois opposées. Il est parfois exigé que le postulant cadre soit en mesure de présenter un projet motivé avant de se voir attribué un poste de « faisant – fonction ». Alors que pour d’autres, il peut le lui être confié simplement pour approcher la fonction en amont d’une décision personnelle d’évolution professionnelle. De même, la volonté d’éviter un positionnement sur un service « difficile » ne semble pas faire l’unanimité. L’argument avancé consiste à ne pas prioriser l’intérêt de l’hôpital, mais plutôt celui du faisant fonction. Le postulant cadre doit être en mesure d’accepter n’importe quel poste de jour comme de nuit ou dans une discipline étrangère à sa pratique d’infirmier. En ce qui concerne le second, le faisant – fonction peut être amené à changer de service après quelques semaines de prise de fonction ou interrompre ses fonctions de cadres provisoirement pour reprendre un travail d’infirmier dans un autre service.
Pour une grande majorité de responsables, le « faisant – fonction » ne doit pas exercer dans le même service que celui dans lequel il travaillait auparavant. La durée de l’expérience de « faisant – fonction » est dans certains cas située dans le temps. D’une durée de deux ans, elle permet d’après le discours tenu par les directeurs de soins, de mûrir son projet et de présenter éventuellement deux fois le concours d’entrée en I.F.C.S. Pour eux, au delà de ce délai, il faut s’interroger sur l’intérêt de l’expérience.
Il n’existe pas a proprement parler de diplôme de faisant fonction Cadre de Santé. Mais ce que l’on remarque c’est qu’au moins ils ont un diplôme d’infirmier. A la suite de l’acquisition d’expérience, ils sont capables d’être des managers. Généralement, la fonction de cadre de santé (responsable d’une unité de soins) est accessible à un professionnel (infirmier diplômé d’État, paramédical) ayant de préférence cinq années d’exercice professionnel (nécessaire pour présenter le concours de cadre de santé). Les durées sont variables pour les écoles de cadres paramédicales (par exemple, trois ans pour l’école de cadres de kinésithérapie). Pour obtenir un poste de cadre supérieur de santé ou de chef de service paramédical, il faut au moins trois ans d’expérience en tant que cadre de santé (et avoir passé un concours dans la fonction publique hospitalière).
Ce n’est que souvent à la suite de l’expérience acquis qu’ils tentent le concours (pour la fonction publique) pour l’I.F.C.S. Mais dans le secteur privé, un diplôme de cadre de santé ou de cadre paramédical n’est pas obligatoire pour exercer cette fonction, mais est fortement recommandé :
- diplôme de cadre de santé (ou ex-certificat de cadre infirmier) ;
- diplôme d’une école de cadres paramédicale (école de cadres de kinésithérapie, cadre manipulateur radio, cadre sage-femme, etc.) ;
- licence, maîtrise voire master en management des organisations sanitaires.
Ces postes sont accessibles aux titulaires d’un diplôme professionnel paramédical (diplôme d’État d’infirmier, diplôme d’infirmier de bloc opératoire ou autre diplôme d’infirmier spécialisé, autre diplôme d’une école paramédicale, manipulateur en électroradiologie médicale) ayant plusieurs années d’expérience professionnelle.
Actuellement, il faut avoir pratiqué un exercice paramédical pour accéder à la formation menant au diplôme de cadre de santé, de plus ce diplôme est exigé depuis 2001 pour exercer la fonction de cadre de proximité d’unité de soins, de rééducation ou médico-technique.
Depuis la loi promulguée en août 1995 qui réforme les études de cadre de santé en Institut de Formation, le diplôme de cadre de santé est délivré à la fin du cursus de formation pour la filière infirmière (quel que soit le secteur d’activité) mais aussi pour 12 autres filières soignantes. Ce diplôme porte alors la mention de la profession des titulaires. On retrouve alors des cadres de santé kinésithérapeute, ergothérapeute, podologue, technicien de laboratoire, préparateur en pharmacie, manipulateur en électroradiologie, diététicien, psychomotricien, opticien lunetier, orthophoniste, orthoptiste, audioprothésiste.
Une diversité de métiers soignants, de cultures professionnelles, tous formés dans une même institution de formation pour un diplôme unique. Selon le législateur, cet apprentissage commun a pour but de favoriser : « l’acquisition d’une culture et d’un langage communs à l’ensemble des cadres de santé afin d’enrichir les relations de travail et les coopérations entre les nombreuses catégories professionnelles, indispensables à la cohérence des prestations »[32].
Toutefois ce même texte, qui pourtant semble initier un décloisonnement des métiers au profit d’un seul, celui de cadre de santé, repositionne les professionnels dans leur métier d’origine. « Ainsi l’objectif de décloisonnement poursuivi ne saurait en aucun cas conduire à remettre en cause l’identité de chacune des professions ni à autoriser l’encadrement ou la formation des professionnels d’une filière par des cadres de santé n’ayant pas la même origine professionnelle » . De ce fait, c’est la mention du métier d’origine portée sur le diplôme de cadre de santé qui fait généralement l’affectation. Ce qui, favorisant le corporatisme, n’est guère facilitant pour un processus de construction identitaire pour aborder le métier de cadre de santé.
L’apprentissage en Institut de Formation des Cadres de Santé s’ouvre aujourd’hui au management des ressources humaines, à l’approche de la complexité des organisations, et l’encadrement se rapproche de l’entreprise pour s’intéresser de plus en plus aux sciences de la gestion. Mais plus encore, la formation permet un travail de repositionnement nécessaire pour assumer sa place, son rôle et ses missions en tant que cadre de santé.
A l’heure actuelle, un cadre de santé non issu de la filière infirmière peut-être amené à manager une équipe d’infirmiers en unité de soins. Cela est encore rare, mais le phénomène peut tendre à se généraliser, d’autant plus que dans les années à venir la pénurie de certains métiers de la santé et les départs massifs en retraite des cadres de santé vont engendrer un nombre toujours plus important de postes ouverts à des cadres issus de filières différentes du lieu d’exercice.
Le fait que le faisant fonction cadre de santé ne dispose d’aucune expérience managériale lui permet d’élargir son champ d’action vers une interdisciplinarité professionnelle profitable à sa personne ainsi qu’à ses patients.et que le fait qu’il est affecté à un poste autre que sa filière d’origine favorise une meilleure approche et prise en charge du patient du fait de ses compétences multiples.
Leurs responsabilités tournent autour des relations avec les services, de la gestion du matériel et des ressources humaines du service, du contrôle de qualité du service, de la mise en valeur des gens, de l’organisation des réunions.
De ce faite, les personnes avec qui il y a plus de relation dans la pratique quotidienne est en principe l’équipe et par exception le cadre de pôle.
Etant donné que les faisant fonction ne dispose d’aucune expérience managériale et, ils ont un point de vue extérieur. Ils le voient que par les yeux de ceux qui l’ont déjà vécu, donc par le biais des cadres ou des autres professionnels de santé qui parlent de la fonction cadre. Néanmoins, l’envie de le vivre et de faire le mieux l’apprécier et apprécier toutes les difficultés.
Les personnes faisant fonction de cadre de santé envisagent cette fonction comme consistant en une organisation, un management des ressources économiques et humaines. De plus, ils accepteront que l’animation, la veille au bon fonctionnement du service surtout en ce qui concerne les tâches administratifs sont importantes. Ce qui implique tout d’abord, une faculté a passé outre les divers problèmes et les faire face. Ensuite, il travaillera dans l’interdisciplinarité entre les intervenants de santé et donc, une charge de travail importante. Il faut par conséquent être prêt à beaucoup travailler et ne pas avoir peur des défis et de l’innovation.
La reconnaissance par l’équipe n’est pas automatiquement acquise vu ses nombreuses responsabilités. Pour y arriver, il est nécessaire de produire des efforts et apprendre la fonction. Du côté des supérieurs hiérarchiques leur reconnaissance peut prendre un certain temps. En effet, par exemple, ils peuvent toujours considérer un faisant fonction de cadre de santé comme une simple infirmière.
D’un modèle d’encadrement autoritaire avec la surveillante, à un modèle professionnel avec le cadre infirmier, le nouveau modèle vers lequel tend aujourd’hui le cadre de santé est gestionnaire et managérial. Un statut et une fonction qui l’ont cessé d’évoluer, aidés par l’obligatoire passage par la formation.
Le métier de cadre de santé évolue constamment au regard des nouvelles exigences réglementaires. Le cadre de santé, responsable de l’unité de soins, conjointement avec le médecin chef de service, est garant de la qualité et de la sécurité des soins dispensés aux patients. La notion de ″cadre de santé″ englobe l’ensemble des professions paramédicales régis par différents décrets. De plus, la formation en école de cadre (IFCS) est désormais obligatoire pour l’accès à toute fonction d’encadrement. Le législateur considère ici que l’encadrement nécessite l’acquisition d’outils qui ne s’improvisent pas et qui doivent être obtenus dans le champ de la formation. Nous sommes en effet passés des termes de ″cadre infirmier″ à ″cadre de santé″. L’encadrement est considéré comme un nouveau métier et non plus comme la prolongation naturelle du métier d’infirmier acquise par le biais de la simple ancienneté.
La formation propose l’acquisition de savoirs faire et le développement de méthodes de réflexion devant permettre aux cadres d’analyser les situations professionnelles et s’adapter aux évolutions attendues.
D’un modèle d’encadrement autoritaire à un modèle professionnel, le cadre de santé est aujourd’hui représenté par un modèle gestionnaire. A cela s’ajoute l’obligatoire formation des cadres de santé qui recompose leur fonction et leur statut.
La formation, jusqu’alors centrée sur le soin, le développement et l’affirmation des compétences infirmières, voit arriver deux concepts qui peu à peu s’imposent à l’exercice de la fonction d’encadrement: le management et la gestion. L’espace soignant se réduit progressivement au profit de domaines d’interventions consacrés à la gestion administrative des unités de soins, à la gestion des stocks de matériel, des budgets.
Actuellement, les missions dévolues à l’encadrement dans l’ensemble des textes officiels mettent un accent fort sur les notions de management et de gestion et n’insistent que relativement peu sur les missions directement liées au soin et à la qualité de celui-ci. Nous sommes également passés des termes de « cadre infirmier » à « cadre de santé ». Cela peut laisser entendre que l’encadrement d’une équipe ou d’un service de soins ne nécessite plus d’être systématiquement originaire du corps professionnel d’origine, que la fonction d’encadrement est transversale et n’impose pas forcément la connaissance et la maîtrise des compétences professionnelles que l’on encadre. Ainsi, l’évolution des appellations accompagne le mouvement de structuration progressif de la catégorie. Cette évolution terminologique coïncide avec un contenu d’activité plus orienté vers l’animation et la gestion des ressources humaines et une volonté de rompre avec la figure ancienne d’une maîtrise attachée au contrôle direct de l’activité de soins. Le remplacement des désignations catégorielles antérieures (cadre infirmier) par des appellations plus génériques (cadre de santé) permet d’opérer une rupture symbolique avec la hiérarchie traditionnelle de la profession et signale un rapprochement avec les activités de l’entreprise. (Féroni et Kober-Smith, 2005)[33]
Le poids des cadres infirmiers dans l’organisation hospitalière, leur rôle dans le contrôle de l’activité et leur position d’interface entre les logiques médicales, soignantes et économiques en font un objet particulièrement révélateur des contradictions qui affectent actuellement les professions de santé. L’analyse des transformations en cours de cette catégorie met en évidence les tensions entre les logiques de contrôle corporatiste de l’activité et des personnels, et les nouvelles rationalités d’inspiration managériales.
La formation est par définition, l’ensemble des activités visant essentiellement à assurer l’acquisition des capacités pratiques, des connaissances et des attitudes requises pour occuper un emploi[34]. Si la formation permet avant tout l’augmentation de la qualification professionnelle et l’accroissement des compétences individuelles, elle répond à un processus historique fondamental qui est l’adaptation de l’individu à sa profession et à son milieu, à son groupe social et à sa culture.
C’est ainsi que la formation, si elle est d’abord une réponse technique aux besoins économiques des entreprises, peut être aussi un moyen d’émancipation et de développement des individus. La formation se présente donc comme un processus identitaire, mais aussi comme une intervention et un projet d’action volontaire. La formation continue est un des moyens d’acquérir, d’actualiser ou d’approfondir des connaissances et des capacités diverses. Elle contribue donc au développement professionnel des soignants.
Dans la plupart des hôpitaux, faire fonction est devenu une pratique courante pour les infirmiers ayant, ou non, comme projet professionnel de devenir cadre de santé. Par manque de personnel cadre de santé, on sollicite de manière très directive, voire forcée, un infirmier ayant de l’ancienneté et de l’expérience du service à prendre le relais et à remplacer un cadre de santé.
Néanmoins, le fait de faire fonction n’est rendu obligatoire par aucun texte de loi et n’est pas un critère de sélection formel pour l’entrée en IFCS, même si l’on constate qu’une grande majorité des étudiants admis en formation cadre a occupé cette position. On peut émettre l’hypothèse que le poste de faisant fonction est pour l’individu une situation d’apprentissage, et pour l’hôpital une sorte d’investissement sûr pour la formation.
La pénurie actuelle en personnel soignant contraint les hôpitaux à trouver des solutions pour permettre son remplacement. Le personnel d’encadrement n’échappe pas à cette pénurie et la généralisation des postes de faisant fonction de cadres de santé démontre son importance. Là se situe toute la complexité du faisant fonction, propulsé d’un jour à l’autre au poste de cadre de son service, parfois sans aucune aide ou sans aucun apprentissage. « 70% des étudiants qui rentrent [à l’IFCS] font fonction de cadre avant d’avoir le statut. C’est pour voir s’ils ont vraiment la capacité, l’aptitude à la fonction de cadre. » (Directrice d’IFCS)
Sur un plan stratégique, il convient de préciser que les institutions conservent une influence et des moyens de pression sur leur faisant fonction par la fragilité du devenir attenante à ce type de poste. » (Haller, 2004)[35]
Cette alternance de statut, toute aussi occasionnelle qu’elle soit, ne favorise pas le positionnement du faisant fonction et sa reconnaissance par l’équipe qu’il anime, oscillant entre un poste d’infirmier et un poste de cadre. Cette fragilité entre l’être et le devenir, malgré parfois des engagements institutionnels de formation professionnelle, est une importante limite de ce rôle.
La ″compétence réelle″, se distingue de la ″compétence requise″ (Le Boterf, 2002)[36], comme une disposition à agir dans une famille de situations, construite par chaque personne et lui appartenant en propre. Cela tendrait à démontrer que le faisant fonction de cadre, ainsi que le cadre auparavant nommé à l’ancienneté, possèdent les compétences, issues de leurs années d’expérience en unité de soin, sans avoir suivi de formation préalable. La formation de cadre de santé ne peut suffire en elle-même à former de ″bons cadres″, conformes aux attendus de la fonction. Ainsi, « une personne peut avoir acquis des connaissances et des capacités, elle ne pourra pas être reconnue comme compétente si elle ne sait pas les combiner et les mobiliser en situation de travail. » (Le Boterf, 2002) [37]. C’est donc bien par son exercice sur le terrain qu’un cadre de santé, diplômé ou faisant fonction, pourra être reconnu par son équipe et ses interlocuteurs. Il est là encore question de l’apprentissage quotidien, et dans le cas du faisant fonction de l’apprentissage sur le tas. Même si un texte de loi favorise la nomination des cadres diplômés, les établissements publics continueront de faire appel à des infirmiers faisant fonction. On peut alors s’interroger sur la nécessité de former des cadres quand les hôpitaux tendent à généraliser le recours aux faisant fonction.
Au départ isolées les différentes filières d’origine des étudiants ainsi que les deux métiers possibles de cadre de santé (cadre de proximité et cadre formateur) sont désormais réunis. Quel intérêt cela sert-il le plus : celui de l’interdisciplinarité ou celui de combattre la pénurie en personnel ? Le cas du ″faisant fonction″, particularité du milieu hospitalier, est révélateur de ce souci gestionnaire, mais pose également la question du besoin de formation pour être cadre de santé.
Dans la fonction publique hospitalière, le diplôme de cadre ou titre équivalent est requis pour exercer le métier de cadre de santé. Le contenu de la formation défini dans l’arrêté du 18 août 1995, stipule : « Le bon fonctionnement de nos structures de santé hospitalières, […] dépend largement de la place des cadres de santé et de leurs compétences, qui est déterminante pour la qualité des prestations offertes tant aux patients qu’aux étudiants. La formation contribue à assurer l’efficacité et la pertinence du rôle de l’encadrement dans l’exercice de ses responsabilités en matière de gestion des équipes et des activités. Elle a pour objectif de préparer les étudiants à l’exercice des fonctions d’animation et de gestion, en leur apportant les concepts, les savoirs et les pratiques nécessaires, et en favorisant leur application à leur domaine professionnel ».[38]
Cependant, le passage par l’école des cadres n’a pas toujours été obligatoire, le passage d’infirmier à cadre de santé se faisait alors par nomination à l’ancienneté. Nous pouvons faire l’hypothèse que le changement de réglementation conduisant à l’obligatoire passage par l’école de formation permet d’apporter une légitimité de statut et surtout d’admettre le métier de cadre de santé comme une profession à part.
A l’écoute des étudiants et ex-étudiants en IFCS, leur motivation à l’entrée en formation est avant tout d’obtenir le diplôme, c’est-à-dire le statut de cadre de santé, mais également de faire le point sur leur période de faisant fonction ou sur leur devenir de cadre. Ce qu’il recherche, c’est au final, une année de réflexion sur leur parcours et leur devenir.
Les étudiants piochent que ce dont ils ont besoin dans la formation. Le niveau de compétence des futurs cadres ne semble pas toujours amélioré par le passage par la formation. La plupart des étudiants et des cadres évoquent leur passage à l’Ecole des cadres comme une période de réflexion et non comme une période d’acquisition de méthodes ou d’outils de management.
« On est tellement dans la théorie parfois, et dans les concepts de projets, qu’on prend pas la peine de leur en faire faire concrètement… […] Je pense qu’on les leurre un peu sur leur place et sur ce qu’ils vont être amenés à affronter après. Et c’est pour ça que je trouve que la formation est trompeuse. […] Par rapport à l’école des cadres, on rend pas pragmatique certaines théories, certains concepts. » (Directrice des soins)
L’objectif de l’enseignement de l’IFCS est de permettre à l’étudiant de mesurer ses propres ressources, capacités, expériences, aptitudes et également limites, de faire évoluer son projet professionnel, d’identifier ses modes de réaction devant une personne, dans ou devant un groupe, finalement de s’auto évaluer.
Reconnaissant la place prépondérante des cadres de santé dans l’organisation des institutions, la formation propose l’acquisition de savoirs faire et le développement de méthodes de réflexion devant permettre aux cadres d’analyser les situations professionnelles et s’adapter aux évolutions attendues. Mais, on ne peut pas encore parler de compétences (sauf pour les faisant fonction), celle-ci se construisant en confrontation avec la pratique, mais de l’apport de concepts, de savoirs, et de pratiques nécessaires à leur domaine professionnel. La formation cadre est vécue comme un moyen d’acquérir une vision plus élargie sur le système de santé. Le passage par la formation ne semble pourtant pas indispensable pour être cadre comme le souligne une cadre de santé montée à l’ancienneté : « Moi, je suis montée cadre sans passer par la formation, ça ne m’a jamais manqué. Si tu veux, j’ai suivi des petites formations dispensées par l’hôpital. » (cadre de santé sage-femme)
Pourtant il s’agit bien de préparer les étudiants à leur futur exercice. Le passage en formation et le diplôme cadre apportent la légitimité du métier que les étudiants vont exercer. En ce sens, la formation est construite par les formateurs plus comme une transformation identitaire pour un positionnement spécifique, par l’apprentissage de méthodes d’analyse et de réflexion, plutôt que comme un dispositif d’où les étudiants sortent avec des savoirs faire applicables à toutes les situations professionnelles qu’ils vont rencontrer.
L’appropriation du savoir, du savoir être et du savoir faire passe avant tout par un processus de réflexion qui se vit et s’auto-évalue au quotidien par les cadres de santé. La formation apparait avant tout pour les étudiants comme diplômante plus que formatrice. Elle apporte le diplôme nécessaire ouvrant l’accès au statut de cadre de santé.
Néanmoins, « toute formation comporte, volontairement ou non, une dimension de transformation individuelle non négligeable. Dans notre société, la formation a valeur d’initiation en ce sens qu’elle permet d’accéder à un monde jusque là réservé aux seuls initiés, et donc inaccessibles. La formation, et ce qu’elle représente en terme de valeur dans notre société, a toutes les apparences de l’aspect social du rite. En effet, quelle soit initiale, continue ou professionnelle, elle est entendue et reconnue comme la condition essentielle pour accéder à un emploi ou à une autre formation. A ce titre, entrer en formation, c’est déjà accepter de se soumettre à ce rite qui va nous faire passer d’un état à un autre. » (Pascal, 2006)[39]
Cette expérience de formation autorise le futur cadre à prendre du recul et de la distance. Le vécu sur le terrain, la rencontre et les échanges privilégiés avec des professionnels de la santé et la formation de cadre proprement dite permettent d’acquérir des outils et des méthodes d’encadrement, mais surtout de mieux comprendre les attentes des politiques, de mieux cibler les rôles, missions et fonctions de cadre. La formation devient alors un laboratoire où sont analysées les expériences vécues sur le terrain, où abondent les éléments de transférabilité et où peuvent être puisées des solutions.
Le passage à la profession de faisant fonction de cadre de santé dépend des qualités de la personne. La plupart le trouve plus difficile qu’il le pensait et en même temps passionnant. Là encore, la volonté de ne pas abandonner revient car la nouvelle fonction est différente de l’ancienne. Ne disposant d’aucune expérience managériale, il peut élargir son champ d’action vers une interdisciplinarité professionnelle profitable à sa personne ainsi qu’à ses patients et favorise une meilleure approche et prise en charge du patient du fait de ses compétences multiples.
La formation, jusqu’alors centrée sur le soin, le développement et l’affirmation des compétences infirmières, voit arriver deux concepts qui peu à peu s’imposent à l’exercice de la fonction d’encadrement: le management et la gestion. L’espace soignant se réduit progressivement au profit de domaines d’interventions consacrés à la gestion administrative des unités de soins, à la gestion des stocks de matériel, des budgets.
Actuellement, les missions dévolues à l’encadrement dans l’ensemble des textes officiels mettent un accent fort sur les notions de management et de gestion et n’insistent que relativement peu sur les missions directement liées au soin et à la qualité de celui-ci. Nous sommes également passés des termes de « cadre infirmier » à « cadre de santé ». Cela peut laisser entendre que l’encadrement d’une équipe ou d’un service de soins ne nécessite plus d’être systématiquement originaire du corps professionnel d’origine, que la fonction d’encadrement est transversale et n’impose pas forcément la connaissance et la maîtrise des compétences professionnelles que l’on encadre.
Ainsi, l’évolution des appellations accompagne le mouvement de structuration progressif de la catégorie. Cette évolution terminologique coïncide avec un contenu d’activité plus orienté vers l’animation et la gestion des ressources humaines et une volonté de rompre avec la figure ancienne d’une maîtrise attachée au contrôle direct de l’activité de soins. Le remplacement des désignations catégorielles antérieures (cadre infirmier) par des appellations plus génériques (cadre de santé) permet d’opérer une rupture symbolique avec la hiérarchie traditionnelle de la profession et signale un rapprochement avec les activités de l’entreprise. (Féroni et Kober-Smith, 2005)[40]
Le poids des cadres infirmiers dans l’organisation hospitalière, leur rôle dans le contrôle de l’activité et leur position d’interface entre les logiques médicales, soignantes et économiques en font un objet particulièrement révélateur des contradictions qui affectent actuellement les professions de santé. L’analyse des transformations en cours de cette catégorie met en évidence les tensions entre les logiques de contrôle corporatiste de l’activité et des personnels, et les nouvelles rationalités d’inspiration managériales.
Le poste de faisant fonction de cadre présente certains avantages. Il peut permettre a la personne à suivre la formation de cadre de santé, d’appréhender son futur rôle et de se sentir mieux aidé pour passer le concours d’entrée à l’I.F.C.S. Cette approche de la fonction cadre peut faciliter l’élaboration du projet professionnel par l’appropriation des principales missions du cadre de santé.
Cette pratique permet donc d’appréhender la future fonction de l’infirmier. Cette mise en situation professionnelle peut même amener à changer d’orientation tant la conceptualisation de la fonction ne correspond pas à la réalité du terrain.
Pour les institutions aussi, ce poste présente des avantages : « Il peut aider à cerner les prédispositions du futur cadre à l’exercice de ses fonctions. Le rôle de l’infirmier « apprenti cadre » n’est pas légalement reconnu mais ses missions sont bien identiques à celles de ses pairs. Sur un plan financier, les établissements de santé ont intérêt à développer ce type de poste dans la mesure où, il leur permet d’économiser les charges budgétaires normalement allouées à la rémunération des cadres de santé, diplômés ou nommés à l’ancienneté, tout en assurant l’encadrement des unités de soin.
Elle permet aussi de découvrir les difficultés pouvant être rencontrées dans l’exercice de la profession de cadre de santé, de mieux les identifier et d’y faire face.
Pour les personnes souhaitant obtenir une nomination de cadre à l’ancienneté, cette pratique permet d’appréhender également leur future fonction. Parfois même, cette mise en situation professionnelle peut amener à changer d’orientation tant la conceptualisation de la fonction ne correspond pas à la réalité du terrain.
Pour les institutions aussi, le développement de ce type de poste présente quelques avantages. Il peut aider à cerner les prédispositions du futur cadre à l’exercice de ses fonctions. Le rôle de l’infirmier « apprenti cadre » n’est pas légalement reconnu mais ses missions sont bien identiques à celles de ses pairs.
Sur un plan financier, les établissements de santé ont intérêt à développer ce type de poste dans la mesure où, il leur permet d’économiser les charges budgétaires normalement allouées à la rémunération de cadres de santé, diplômés ou nommés à l’ancienneté, tout en assurant l’encadrement des unités de soins.
Sur un plan stratégique, il convient de préciser que les institutions conservent une influence et des moyens de pression sur leur faisant fonction par la fragilité du devenir attenante à ce type de poste.
De plus, le faisant fonction cadre de santé est un manager même s’il reste en même temps un référent technique en tant que personnel de soins. Le fait que le faisant fonction cadre de santé ne dispose d’aucune expérience managériale lui permet d’élargir son champ d’action vers une interdisciplinarité professionnelle profitable à sa personne ainsi qu’à ses patients. Le fait que le faisant fonction cadre de santé est affecté à un poste autre que sa filière d’origine favorise une meilleure approche et prise en charge du patient du fait de ses compétences multiples
Le fait que le faisant fonction cadre de santé permet de concentrer les soins sur le patient et beaucoup moins en terme d’approche unidisciplinaire. Cela lui offre la faculté d’avoir un regard objectif et extérieur sur le travail et de travailler dans l’interdisciplinarité entre les intervenants de santé.
Pour un établissement de soin, le faisant fonction CADRE (FFC) présente bien des avantages.
En tout premier lieu, il lui permet de pallier au manque de cadres et ainsi assurer l’animation des équipes.
Dans un second temps, il est source substantielle d’économie. En effet le faisant fonction est rémunéré en fonction de son statut d’origine (infirmier ou autre). Cette fonction n’est pas statutairement reconnue par l’obtention d’un diplôme et d’un concours sur titres. Il est facile de comprendre l’ économie de charges financières réalisée par l’établissement de santé quand il rémunère un infirmier qui assure des missions d’encadrement.
Enfin, sur le plan stratégique, le FFC est certainement plus malléable à diriger. Ce positionnement bâtard peut être un moyen de pression sur ce personnel. Car il est aussi facile de le nommer à un poste que de le réintégrer dans celui d’origine.
Cependant, si la position de faisant fonction présente des avantages pour l’institution, elle n’est pas dénuée d’attraits pour le postulant F.F Cette mise en situation permet à l’infirmier d’investir des misions qui ne sont à l’origine pas les siennes, d’appréhender la fonction de cadre entre conceptualisation et terrain, de se donner les atouts pour une réussite aux concours d’entrée en instituts de cadres de santé, si tel est son projet professionnel… D’ailleurs, dans cette optique, la grande majorité des établissements de santé proposent à leurs F.F des formations de préparation aux dits concours.
En ce qui concerne l’APHP[41], un contrat est passé entre la direction des soins et le professionnel désirant exercer cette fonction. Une préparation aux épreuves du concours lui est proposée, charge à lui de réussir. Deux chances de concourir lui sont offertes et sa formation est prise en compte. En cas d’échec, il réintègre son métier d’origine.
Le discours politiquement correct dans les milieux hospitaliers est la reconnaissance par la compétence au travers l’obtention de résultats. La relation contractuelle, initiée, en autres, par la mise en place des pôles et les délégations de gestions, met l’accent sur les compétences. Un objectif donné, une liberté opérationnelle dans la réalisation du contrat , un verdict : celui des résultats . La reconnaissance des compétences au travers la réalisation d’objectifs.
Cependant, ne nous voilons pas la face, cette reconnaissance n’a pas encore suffisamment cheminé dans les rouages d’une administration hospitalière, bureaucratique, où le statut est largement souverain. De plus, bon nombre de cadres considèrent ces faisant fonctions comme « cadre au rabais ». Leur positionnement mal défini et l’insuffisance de reconnaissance de certains cadres constituent ainsi pour le FF un handicap dans l’exercice de sa fonction.
L’implication du faisant fonction de cadre dans son travail passe par le sentiment qu’il a d’être souvent redevable à son institution pour sa « promotion ». On retrouve ici la conception de l’implication selon ARDOINO [2], qui est d’être plié dans « l’objet », et dans ce cas précis, « enfermé » dans son travail. Sa distanciation, prise de recul tant utile au cadre pour mieux analyser les situations, est plus difficile à réaliser car le faisant fonction, de crainte d’être mal jugé, se lance parfois à corps perdu dans son travail et répond souvent aux consignes qui lui sont données de manière conditionnée.
S’il est aisé pour un infirmier de se voir confier un tel poste, il est tout aussi facile, pour son employeur, de lui restituer son statut initial. Parfois même, pour remédier ponctuellement à un manque de personnel infirmier, le faisant fonction peut retrouver son statut d’origine. Cette alternance, toute aussi occasionnelle qu’elle soit, ne favorise pas le positionnement du faisant fonction, qui oscille entre un poste d’infirmier et un poste de cadre, et sa reconnaissance par l’équipe qu’il anime. Cette fragilité de l’être et du devenir, malgré parfois des engagements institutionnels de formation professionnelle ou de nomination interne, est une des limites de ce rôle.
Le faisant fonction, de son côté, peut se sentir valorisé par une telle promotion interne à son établissement.
Si avoir recours à des faisant fonction est une pratique assez fréquente dans les établissements hospitaliers, elle se retrouve également dans certains I.F.S.I. où des infirmiers occupent des postes de cadres pédagogiques. Ce type de positionnement doit, toutefois, s’accompagner d’un projet d’accéder au statut de cadre de santé et de passer le concours d’entrée en I.F.C.S.
Si la participation au concours se solde par un échec, le faisant fonction ne pourra exercer en I.F.S.I. qu’une année, renouvelable, à titre exceptionnel, une fois. Il sera ensuite invité à retourner en unité de soins et de reprendre sa fonction d’infirmier. L’exercice du faisant fonction de cadre pédagogique est, malgré tout, restreint. Il n’est pas, par exemple, autorisé à évaluer toutes les épreuves officielles de la formation d’infirmier : concours d’entrée, épreuves théoriques et pratiques du diplôme d’Etat. On remarque bien, là encore, que le faisant fonction peut être, lui aussi, en difficulté dans son exercice en I.F.S.I. même si il ne se voit pas proposer un retour à sa fonction d’infirmier comme son confrère hospitalier.
Bien que toutes les conditions d’accueil et d’accompagnement soient réunies pour favoriser le positionnement et l’intégration du faisant fonction, la place est souvent difficile à occuper. La gestion d’une équipe soignante et la prise en charge d’une unité de soins demandent des prises de décisions fréquentes, des réorganisations en vue d’améliorer la qualité des soins proposés et des prises de position claires. L’infirmier faisant fonction de cadre, ne se sentant pas toujours autorisé à décider et ayant, parfois, le sentiment de devoir rendre des comptes à sa hiérarchie, peut hésiter à prendre certaines décisions. Ces difficultés rencontrées dans le positionnement et la reconnaissance représentent une autre limite de la fonction. Certains établissements préservent leurs infirmiers faisant fonction de cadres des difficultés possibles de la fonction en les positionnant uniquement sur des postes d’encadrement (pas d’alternance entre postes de cadres et postes d’infirmiers) et en leur octroyant une reconnaissance salariale avec le versement de la prime d’encadrement.
D’autres, au contraire, utilisent à leur avantage cette ressource inespérée. Il convient alors d’émettre des réserves sur le positionnement et la reconnaissance de « l’apprenti-cadre » par son institution. Son statut n’est pas reconnu et cela peut entraîner une difficulté à se positionner, à trouver sa place auprès de l’équipe mais aussi à se faire reconnaître comme étant chargé de l’encadrement de l’unité de soins.
Selon l’étude qu’on a faite, les difficultés qui sont les plus courantes sont d’ordre organisationnel (défaut de centralisation des informations), concerne la communication orale, manque d’accompagnement (par exemple, sur la législation ou sur l’informatique) et de manque de ressources économiques.
La polysémie des définitions a imposé de faire des choix théoriques qui pourraient apparaître réducteurs tant le champ est vaste. L’étude de la La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est essentiellement technique et s’attache à présenter des méthodes et outils de gestion des emplois et des compétences utiles. La combinaison de ces trois champs nous a paru pertinente en ce qu’elles se retrouvent et se conjuguent dans la construction du projet professionnel du postulant cadre de santé. Cette approche est forcément réductrice et en cela critiquable.
Les premières démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont apparues au début des années 1980 dans les secteurs industriels en restructuration. La GPEC trouve son origine dans la réflexion issue de la Circulaire ROCARD de 1989 sur la modernisation du secteur public. Les restructurations hospitalières, entraînant des reconversions professionnelles pour des personnels techniques et ouvriers, ont rendu nécessaires une nouvelle lecture des besoins en métiers et en compétences.
La Délégation à l’emploi définit, en 1991, la GPEC comme « …une activité de gestion qui
permet à l’entreprise d’accroître ses compétences, sa réactivité et son adaptabilité aux fluctuations par une analyse sur le contenu des métiers, l’évaluation des qualifications en relation avec l’organisation du travail, la validation de la compétence et du potentiel
individuel et collectif du personnel ». Elle vise à anticiper les besoins en personnel qualifié au regard des recrutements et départs de personnel en lien avec le Projet stratégique de l’établissement. La GPEC peut permettre la gestion des adéquations quantitatives en personnel par :
- Les données qu’elle fournit du niveau actuel de l’emploi,
- La visualisation du court terme qu’elle autorise,
- La projection des besoins à moyen terme qu’elle permet,
- L’agrégation des besoins et des ressources qu’elle projette
- Les modalités de suivi et d’ajustement qu’elle doit prévoir.
Décliner les différents aspects de la GPEC est, pour les établissements publics de santé (EPS), d’une aide précieuse afin de définir projet social et projet de soins au sein du Projet d’établissement. L’accompagnement, par la Direction des soins, des postulants cadres de santé se situe sans doute dans cette logique.
Se positionner comme cadre dans un service, c’est pouvoir travailler avec l’ensemble des interlocuteurs. C’est exercer pleinement son rôle et effectuer l’ensemble des tâches qui lui sont confiées. Selon nous, en tant que « faisant – fonction », ce positionnement est moins aisé que pour un jeune cadre de santé nommé et ayant bénéficié d’une formation.
La liste des fonctions en tant que cadre comporte les dix-sept propositions suivantes :
- Organisation des soins
- Participation fréquente aux soins
- Suivi des projets de soins
- Coordination entre équipe soignante et médecins
- Mise en œuvre d’une politique d’amélioration de la qualité des soins
- Gestion des matériels ( soins, petites fournitures, produits hôteliers…)
- Relations avec patients et familles
- Gestion administrative des mouvements de patients
- Animation de l’équipe soignante
- Négociation
- Gestion des conflits
- Gestion des compétences (projets de formations)
- Gestion des effectifs (plannings)
- Evaluation des personnels
- Conduite des projets de service
- Explicitation et mise en œuvre des projets de l’établissement
- Encadrement des stagiaires
Parfois, la particularité du poste explique que certaines fonctions ne soient pas exercées. Les blocs opératoires n’ont pas de contact avec les familles et ne gèrent pas les mouvements de malades. De même, le travail de nuit exclue certaines fonctions.
La participation aux soins est dans la plupart des cas, fréquente. Par conséquent, il qui s’estime plus coordinateur que « faisant – fonction » de cadre et fait partie intégrante des équipes d’intervenants à domicile. le passage d’une fonction soignante à des fonctions d’encadrement sans prise de recul suffisante sont possible. Ils s’intègrent toujours dans le planning de l’équipe soignante. Les fonctions d’encadrement s’exercent là où elles travaillaient comme infirmières par exemple. Elles restent toutes deux techniciennes avant tout. D’ailleurs, il existe des cas le sentiment d’être plus référents que « faisant – fonction » et exerce peu de fonctions habituellement exercées par des cadres.
Le profil des personnes enquêtées révèle que leur moyenne d’âge est de 43 ans. Mais, il est possible que des jeunes dans la trentaine puissent l’être.
Le parcours professionnel des faisant varie selon les fonctions qu’ils ont tenu avant cette fonction. Il y a ceux qui ont prit assez de temps pour devenir faisant et d’autres qui n’ont pas eu trop de mal et en quelques années ils ont pu y accéder. Cela démontre que la construction de l’identité professionnelle et de l’acquisition de compétence dépend fortement des capacités de chacun et de l’environnement dans lequel il évolue.
Il est généralement préférable d’exercer des fonctions de cadres dans un service différent. Ce n’est pas le cas de certaines personnes qui estime, par ailleurs, que sa plus grande difficulté réside dans la gestion des conflits, qu’elle explique par le fait d’être connue des autres infirmières « çà aurait était plus clair dans un autre service, mais je pense que mon statut de « faisant – fonction » y est pour beaucoup dans cette difficulté ». Des difficultés relationnelles avec son équipe peuvent surgir, il a le sentiment de ne pas être reconnu par elle. « On m’a fait des petits dans le dos, l’équipe a demandé une réunion au directeur sans ma présence ». Les trois principales difficultés qui sont retenu dans la proposition de liste sont la gestion des conflits, la conduite des projets du service et l’animation de l’équipe soignante.
Une présentation à l’équipe soignante, en amont de la prise de poste, paraît essentielle. Cette rencontre, si brève soit elle, est importante pour l’équipe et pour le « faisant – fonction ». Organisée par le cadre supérieur de santé ou le directeur des soins, elle évite les inquiétudes respectives et situe le « faisant-fonction » comme le cadre de ce service. Une présentation aux autres cadres de l’établissement permet d’intégrer le « faisant-fonction » parmi ses nouveaux collègues.
Pour les « faisant – fonction » exerçant dans les unités pour personnes âgées la situation est différente puisqu’il n’y a pas de médecin attitré au service. Mais dans les autres cas le faisant fonction a fait connaissance avec le responsable médical du service le matin de la prise de fonction.
En ce qui concerne la présentation à l’équipe, la majorité ont eu droit à une présentation à l’équipe ou été déjà connus des équipes. Ils y a même eu ceux qui ont bénéficié d’un temps de chevauchement respectivement d’un mois, de quinze jours et d’une demi-journée, un temps qui leur a permis, disent – elles, d’être présentée à l’équipe par le cadre partant. Le plus souvent, c’est le cadre supérieur de santé qui présente le « faisant – fonction » à l’équipe, mais il se peut que ce soit le directeur des soins, le chef de service ou le chef d’établissement. En seconde position, vient le cadre sortant qui présente son successeur à son équipe. La présentation aux collègues cadres est généralement réalisée par les directeurs des soins à l’occasion des réunions d’encadrement qui sont instituées partout. De plus certains établissements ont fait paraître une note de service diffusée sur l’ensemble de l’établissement.
Il faut chercher à savoir si les « faisant – fonction » bénéficié d’un intéressement particulier, prime d’encadrement ou prime de service augmentée. Il nous semblait que cette rétribution de l’institution avait plutôt un sens symbolique à trois niveaux. Tout d’abord entre l’institution et le « faisant – fonction » qui reconnaît que ce dernier exerce effectivement des fonctions d’encadrement; entre les cadres de santé et les « faisant – fonction » ce qui peut contribuer à ce qu’ils se reconnaissent mutuellement comme collègues. Enfin vis-à-vis de l’équipe soignante comme marque d’une différence de fonctions. On estime qu’elle contribue également au positionnement du faisant – fonction. Là, aussi, plusieurs pratiques sont retrouvées. L’établissement verse une surprime aux faisant fonction en plus d’une prime mensuelle d’encadrement.
Il est aussi possible les critères d’attribution ont changé et que le faisant fonction ne perçoit plus rien. D’ailleurs, le directeur des soins estime que l’établissement n’a pas à verser de rétribution supplémentaire dans la mesure où un poste de cadre a était confié au postulant cadre, ce qui représente déjà, à ses yeux, une forme de rétribution et que cette surprime ne représente rien comparée à la confiance qu’on lui a accordé en lui confiant un poste de « faisant – fonction ». Il y a eu ceux qui ont fait une demande auprès de la direction de son établissement même s’il a essuyé un refus.
Au moment de la prise de fonction, on a voulu savoir si l’infirmier avait bénéficié d’un document écrit lui présentant quelles étaient les particularités du poste qu’il allait occuper, quelles en seraient ses missions et ses limites. Le faisant fonction doit pouvoir connaître l’essentiel de sa mission, les tâches qu’il aura à accomplir et pouvoir s’y référer en cas de besoin. Cet élément représente également une aide au positionnement en début d’expérience. Si au début, le faisant fonction se trouve en possession, cela présente double avantage. En effets, cela permet de se situer en tant que cadre mais si elle est connue de l’équipe, cela lui permet également de nous situer, ce qui est important.
En bref, il existe une grande hétérogénéité de positionnement. Il ne semble pas que des règles soient établies et appliquées pour tous au sein d’un même établissement. Même dans un établissement, les pratiques semblent différentes d’un « faisant – fonction » à un autre. Les capacités de recrutement des établissements interfèrent sans aucun doute sur le respect des principes posés.
Toutefois, globalement, l’effort des établissements pour faciliter le positionnement des postulants cadres ne paraît pas probant. Peu d’informations semblent leur être communiquées sur leur fonction ou sur les règles d’organisation de l’institution. Les faisant fonction semblent, bien souvent, parachutés sur leur nouveau poste qui parfois se situe dans le même service que précédemment. Peu perçoivent un intéressement.
Les personnes faisant fonction de cadre de santé :
- ont l’envie d’occuper ce poste,
- ont la force en soi,
- ont la capacité de convaincre et savoir bien argumenter,
- savent sécuriser,
- sont sérieux,
- ont de la retenue,
- écoutent et tempèrent,
- sont rigoureux,
- sont disponibles et vigilantes,
- ont un minimum d’autorité et de l’organisation,
- sont motivé,
- savent dire et faire sentir à son équipe qu’ils sont utiles et qui sont importants
Dans la pratique quotidienne, les faisant fonctions produisent toutes les efforts possibles pour acquérir ces qualités.
Lors des enquêtes effectuées, la motivation est l’élément essentiel qui pousse les personnes étant faisant fonction de cadre de sante à être professionnel. La volonté de transmettre ses connaissances et de diriger en plus de l’envie de d’avoir un autre type de relation avec les équipes constituent la motivation normale des faisant fonction de cadre de santé. En effet, de part l’expérience acquise avant la fonction, il s’est avéré nécessaire pour eux d’apporter le savoir dans la manière de travailler de l’équipe et de la résolution des problèmes puisqu’il possède un regard objectif et extérieur sur le travail.
Un autre type de motivation est l’unité de l’équipe. Dans le service, il se produit des remplacements. Pour se montrer solidaire de toute l’équipe, on peut être amené a la fonction de faisant fonction de cadre de santé.
Par conséquent, feux sacré que les faisant fonctions doivent être garder et protéger.
La mission principal d’un faisant fonction est d’être un bon manager. Ne disposant d’aucune expérience managériale, il peut élargir son champ d’action vers une interdisciplinarité professionnelle profitable à sa personne ainsi qu’à ses patients et favorise une meilleure approche et prise en charge du patient du fait de ses compétences multiples. Ce passage dépend des qualités de la personne. La plupart le trouve plus difficile qu’il le pensait et en même temps passionnant. Là encore, la volonté de ne pas abandonner revient car la nouvelle fonction est différente de l’ancienne.
- Transfert de compétences et mutation identitaire
C’est un métier qui a beaucoup changé. Il y a encore peu de temps, on nous appelait de façon plutôt péjorative les » surveillantes « . Aujourd’hui, les cadres de santé sont membres de la direction à part entière, le poste a donc beaucoup évolué. Les séjours hospitaliers sont de plus en plus courts, les patients deviennent des consommateurs de soins exigeants par conséquent les soins doivent être rapides, réfléchis et efficaces. La dimension humaine et éthique dans la prise en charge du patient est fondamentale ainsi que la maîtrise des charges. Une partie du rôle du cadre de santé consiste à générer du profit pour permettre à son établissement de pouvoir réinvestir dans des matériels médicaux coûteux, mais pas à n’importe quel prix. Ajouté à cela, tout un système de normes de qualité et de performance se met en place. Il faut en assurer l’application tout en prenant en compte une nouvelle tarification, soit une réduction des moyens alloués aux établissements de santé. Le cadre de santé se trouve désormais au centre d’un système complexe qui doit allier performance, respect des exigences réglementaires et maîtrise des dépenses de santé.
- L’absence d’expérience managériale : un atout dans la recontextualisation du métier de faisant fonction cadre de santé
Le fait que le faisant fonction cadre de santé ne dispose d’aucune expérience managériale lui permet d’élargir son champ d’action vers une interdisciplinarité professionnelle profitable à sa personne ainsi qu’à ses patients. Le faisant fonction cadre de santé est un manager même s’il reste en même temps un référent technique en tant que personnel de soins. Le fait que le faisant fonction cadre de santé est affecté à un poste autre que sa filière d’origine permet de concentrer les soins sur le patient et beaucoup moins en terme d’approche unidisciplinaire et permet d’avoir un regard objectif et extérieur sur le travail.
Le fait que le faisant fonction cadre de santé est affecté à un poste autre que sa filière d’origine permet de travailler dans l’interdisciplinarité entre les intervenants de santé.
De part la nature des missions assignés au faisant fonction de cadre de santé, il se trouve normale qu’il tend à se séparer de son métier d’origine. En effets, il participe à la définition des objectifs du projet de soin de l’unité, assure la responsabilité de la gestion de l’unité, coordonne l’organisation des soins, il est responsable de l’encadrement et de l’animation des personnels sous son autorité.
Néanmoins, puisque la fonction, en générale n’est pas trop nouvelle les connaissances acquises avant avec le métier d’origine, le faisant fonction ne peut l’être totalement indépendante.
La contrainte démographique liée à l’augmentation des départs à la retraite ajoute un élément à la pénurie croissante de cadres, dont souffrent les établissements de santé. Cette situation amène les établissements à mettre des postulants en service en tant que « faisant fonction » sur les postes vacants. Le faisant fonction de cadre de santé est Ceux qui sont, donc, faisant fonction de cadre de santé sont des personnes qui ont une qualification dans un autre domaine mais qui vont être affecté à un poste autre que sa filière d’origine. Ce sont des managers même s’il reste en même temps un référent technique en tant que personnel de soins et ceux même s’ils ne disposent d’aucune expérience managériale. Il a son importance dans l’organisation hospitalière. Pour trouver ce genre de personnels, des recruteurs sont mis à dispositions. Quant le recrutement se fait, il doit obéir à de conditions strictes concernant les compétences, l’accompagnement couplée avec la formation et le projet professionnel. Lors de sa prise de fonction, le faisant fonction de cadre de santé doit effectuer sa reconstruction.
- OUVRAGES
- BELIER S., « Traité des sciences et techniques de la formation », p226. In Ibid 38, p16.
- BERBAUM J., Apprendre à apprendre, Sciences Humaines, Hors Série, n°12, Fév-Mars, 1996, p 40
- BERNOUX Ph. La sociologie des organisations. Paris : Ed. du Seuil. 1985. p. 118, 144, 145, 146, 163
- Dictionnaire de la langue française, « Petit Larousse », Paris : Ed. Larousse, 1988. Note p. 45
- Direction des hôpitaux, Nomenclature des emplois types de l’hôpital, ENSP, 1990.
- Féroni, , Kober-Smith, A., 2005. La professionnalisation des cadres infirmiers : l’effet de l’action publique en France et en Grande-Bretagne, Revue française de sociologie, 46-3, pp.469-494.
- FRIEDBERG E. Le pouvoir et la règle. Paris : Seuil, 1993. p. 250.
- GILLET P., « Pour une écologie du concept compétences ». In Ibid 38
- Haller, , 2004. Faisant fonction de cadre de santé : avantages et limites d’un rôle mal reconnu, consultable sur www.cadredesante.com.
- HAMILTON A. REGNAULT F. les gardes-malades. soins, août 1978,T. 23, n° 15/16, p.96.
- LE BOTERF G., « Construire les compétences individuelles et collectives ».Paris : Editions D’Organisation, 1999. p 21, 445
- LE BOTERF G., « De la compétence », Paris : Ed. D’Organisation, 1994, p 16.
- LEIF J. Philosophie de l’éducation, tome 4, Vocabulaire technique et critique de la pédagogie et des sciences de l’éducation, Ed. Delagrave, 1874, p 23.
- MEZIROW J. Penser son expérience. Lyon : Chronique Sociale, 2001. p. 30, 32.
- MONTMOLLIN (de) M., « L’intelligence de la tâche, éléments d’ergonomie cognitive ».In « Mobilité fonctionnelle et transférabilité de compétences », Maîtrise Sciences et Techniques de Gestion, Université Paris dauphine, 2002. p13.
- Pascal, M., 2006. La formation, les rites et le formateur, Objectif Soins, 149, octobre, p.19.
- PELPEL P., « les stages de formation », Paris : Ed. Bordas, 1989, p 34.
- PIAGET J., « Les psychologies de l’apprentissage », Sciences Humaines, n°32, octobre 1993, p 11.
- TOUPIN L., « La compétence comme matière, énergie, et sens ». In Ibid 38
- ZARIFIAN Ph., « Objectif compétence », Ed. Liaisons, 2001. p 69-71
- Revues, articles et textes
- Annexe 1 de l’arrêté du 18 août 1995 relatif au diplôme cadre de santé
- Arrêté du 18 août 1995 relatif au diplôme de cadre de santé.
- Décret du 18 février 1938 instituant des diplômes simple et supérieur d’infirmier ou d’infirmière
- La Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences – Adapter les ressources humaines aux besoins de demain, Acteurs Magasine n°67, Juillet – Août 2002, p11 à 15.
- REPUBLIQUE FRANCAISE, 2001. Décret n° 2001-1375 du 31 décembre 2001 portant statut particulier du corps de cadre de santé de la fonction publique hospitalière, Journal officiel «Lois et décrets», 1er janvier 2002, 38.
- REPUBLIQUE FRANCAISE, 2002, Décret n° 550 du 19/04/2002, article 4, portant statut particulier du corps des directeurs de soins de la fonction publique hospitalière, Journal Officiel «Lois et décrets», 23 avril 2002, 7187-7191.
- Tiré du Bureau international du travail. Glossaire de la formation professionnelle : termes d’usage courant.
ANNEXE N°1 : ENTRETIENT N°1 FAISANT FONCTION DE CADRE
Indentification des professionnels
Objectif : repérer une notion de trajectoire culturelle ou professionnelle
Isabelle 46 ans
-Depuis quand faites vous fonction ?
Depuis 16 mois.
-Quelle a été votre expérience professionnelle préalable ?
Je suis infirmière depuis 1987, j’ai fait deux ans de chirurgie dans une clinique après 11 ans dans le service de pneumologie à l’hôpital et 10 ans dans le service d’hépato- gastro-entérologie jusqu’en septembre 2009.
-Quelles sont ont été vos motivations à choisir cette fonction ?
J’avais envie de faire de l’enseignement et de prendre soin d’une équipe.
Processus d’indentification à la fonction de cadre
Objectif : repérer comment s’effectue cette identification
Représentation de la fonction
-Quelles sont vos représentations de cadre de santé et ont-elle évolué depuis votre prise de fonction ?
Oui, avant je voyais ça comme quelque chose basique, un élément central qui articule les choses. Il y a la gestion du quotidien qui consiste à prendre les RDV, voir les patients tous les jours, la gestion des conflits, quand tu es en place les choses sont différentes, beaucoup de travail transparent qui n’est pas toujours facile, j’ai été surprise de la charge travail. Il y a du travail que je ne voyais pas.
Comment qualifierez-vous le passage de la fonction infirmière à la fonction cadre ?
Plus difficile que ce que je pensais. Avant tu pouvais faire des remplacements ce qui n’est plus le cas et c’est dommage car cela qui m’a donné envie de faire cadre. C’est à la fois difficile et à la fois passionnant. J’ai l’impression qu’on ne me parle pas de la même façon parce que je ne suis pas cadre.
Description de la fonction
-Quelles sont vos responsabilités aujourd’hui ?
J’ai la responsabilité de la qualité des soins ainsi que la continuité. L’annonce des diagnostics, les mécontentements des familles, la gestion des conflits, l’organisation des hospitalisations et sorties. Mettre en valeur les gens, l’organisation des réunions.
-Avec qui avez-vous aujourd’hui le plus de relations dans votre pratique quotidienne ?
Toute l’équipe, les médecins, les infirmières, les aides-soignantes, les agents hospitaliers ainsi que les secrétaires.
-Etait-ce la même chose lorsque vous étiez infirmière ?
Globalement oui, ce qui a de plus maintenant c’est que nous avons plus de relations avec les autres services, les cadres ainsi que le service économique, ce qui n’était pas le cas auparavant.
Légitimité à exercer la fonction
-Quels sont selon vous vos atouts pour occuper ce poste ?
Je pense qu’il faut du sérieux, de la retenue, savoir écouter, savoir observer, être rigoureux, tempérer, avoir un minimum d’autorité et de l’organisation.
-Comment faites-vous pour les utiliser ?
Je ne les ai pas tous. Il y a des choses naturelles mais l’autorité ne l’est pas, je suis rigoureuse mais je manque d’autorité. C’est difficile de défendre mes valeurs quand les personnes ne fonctionnent pas comme moi.
-Comment êtes vous reconnu dans ce poste par les équipes, pas la hiérarchie, par les médecins ?
Avec les médecins il n’y a aucun problème, ils se sentent plus à l’aise parce qu’il me connaisse. Avec la hiérarchie c’est assez compliqué, à la fois tu es reconnu mais c’est long à se mettre en place, exemple : j’ai des réunions mais je ne suis pas présentée, mon nom n’est pas mis, encore maintenant, je pense qu’une partie de la hiérarchie me parle comme une infirmière et non comme un faisant fonction de cadre, je vois une différence. Je trouve normal que l’on ai des réflexions à dire mais la façon n’est pas adaptée à ce poste là.
Les compétences
Objectif : repérer les compétences nécessaires à la fonction cadre
-Selon vous, quelles sont les compétences requises pour occuper le poste de cadre de santé ?
Je pense qu’il faut avoir des compétences au niveau infirmier, ça me permet d’avoir un regard sur ce qui est fait et de répondre aux questions. J’ai besoin d’être organisée cela est très important.
-Quelles compétences avez-vous développées ?
Je ne sais pas si j’en ai développées, je suis assez naturelle, j’ai vu mes difficultés ce n’est pas pour autant que j’ai développé des compétences. Il me manque de la législation.
Reconnaissance institutionnelle
Objectif : en quoi la reconnaissance institutionnelle aide l’individu à s’identifier à la fonction
–Quels ont été vos besoins lors de votre prise de fonction ?
J’ai eu besoin qu’on me présente, qu’on me parle comme quelqu’un de responsable.. J’ai commencé à poser des questions partout dans l’hôpital et maintenant je m’aperçois que je pourrai peut être poser ces questions à la proximité. J’ai eu besoin d’être encadrée, je l’ai vécu comme cela, il faut être efficace dans l’immédiat.
-Quelles ont été pour vous les personnes ressources dans cette nouvelle fonction ?
Certains cadres de l’hôpital et parfois quelques personnes des services techniques qui m’ont renseigné sur qui fait quoi. L’organigramme m’a manqué dans l’hôpital pour savoir qui fait quoi dans l’hôpital, j’ai perdu du temps, c’est pour cela que je me suis fait un petit carnet avec toutes les informations nécessaires.
-Etes-vous satisfait de l’accompagnement dont vous bénéficiez aujourd’hui ?
Non, je ne suis pas aidée, j’ai eu l’impression d’être mise là et puis c’est tout. Il n’y a pas de système d’accompagnement.
Difficultés
Objectifs : repérer si les difficultés sont d’ordre technique ou identitaire ?
-Quelles sont les domaines d’activités où vous rencontrez des difficultés ?
De quelle nature ? A quoi sont-elles liées ?
J’ai des difficultés sans doute dans la communication orale, de dire les choses aux bonnes personne au bon moment, à la fois je suis assez diplomate et à la fois je ne sais pas ce qu’il faut dire ou pas dire, on ne peut pas tout dire mais il y a évidemment des choses que tu ne peux pas laisser passer, il faut donc faire un tri. On m’a reproché d’écrire trop, Je ne suis peut être pas assez autoritaire, le personnel demande à être surveillé car le travail des autres n’est pas fait. Si on me pose des questions sur la législation j’ai un peu de mal. Je ne suis pas encadrée suffisamment pour répondre à toutes les questions.
ANNEXE N°2 : ENTRETIENT N°2 FAISANT FONCTION DE CADRE
Indentification des professionnels
Objectif : repérer une notion de trajectoire culturelle ou professionnelle
Marie-Dominique 51 ans. Faisant fonction la nuit
-Depuis quand faites vous fonction ?
2 ans et demi.
-Quelle a été votre expérience professionnelle préalable ?
J’ai commencé à travailler en ophtalmologie de jour ensuite de nuit puis j’ai remplacé aux urgences de nuit les infirmières et ensuite j’ai remplacé la surveillante.
-Quelles sont ont été vos motivations à choisir cette fonction ?
J’aimais bien diriger et ce qui m’intéressait était d’avoir une autre relation avec les équipes.
Processus d’indentification à la fonction de cadre
Objectif : repérer comment s’effectue cette identification
Représentation de la fonction
-Quelles sont vos représentations de cadre de santé et ont-elles évolué depuis votre prise de fonction ?
Le cadre de santé de jour est différent du cadre de santé de nuit, la cadre est là pour veiller au bon fonctionnement du service de nuit, veiller à ce que tous les agents soient bien remplacés, pallier aux problèmes de dernière minute, gérer les problèmes aux urgences. Auparavant on pouvait plus rencontrer les différents agents, depuis une année ou deux il y a plus d’administratif, cela prend plus de temps et on va moins à la rencontre des agents. Il y a une charge de travail importante au niveau administratif notamment sur les plannings.
Comment qualifierez-vous aujourd’hui le passage de la fonction infirmière à la fonction de cadre ?
C’est une évolution, mais la fonction cadre est totalement différente de la fonction infirmière, l’infirmière est plus ciblée sur les soins et la cadre gère surtout de l’administratif. C’est totalement différent hormis le contact avec le patient.
Description de la fonction
-Quelles sont vos responsabilités aujourd’hui ?
J’ai la gestion de l’hôpital, dès qu’il y a un souci je suis toute seule à gérer tous les problèmes rencontrés
-Avec qui avez-vous aujourd’hui le plus de relations dans votre pratique quotidienne ?
On est un peu isolé la nuit.
-Etait-ce la même chose lorsque vous étiez infirmière ?
Non ce n’est pas la même chose, on a plus de contact avec ses collègues, en tant que cadre il y a un certain éloignement des infirmières et des aides soignants.
Légitimité à exercer la fonction
-Quels sont selon vous vos atouts pour occuper ce poste ?
Il faut être juste avec tous les agents, il faut écouter mais savoir faire la part des choses.
-Comment faites-vous pour les utiliser ?
Exemple sur les congés : j’essaie d’équilibrer au mieux les congés des agents.
-Comment êtes vous reconnu dans ce poste par les équipes, pas la hiérarchie, par les médecins ?
Je suis reconnue par rapport au travail effectué.
Les compétences
Objectif : repérer les compétences nécessaires à la fonction cadre
-Selon vous, quelles sont les compétences requises pour occuper le poste de cadre de santé ?
Il y a une organisation à avoir, il faut savoir trancher dans des situations assez difficiles, savoir prendre la bonne décision, au niveau des agents il faut être équitable.
-Quelles compétences avez-vous développées ?
Etre à l’écoute des agents, prendre des initiatives la nuit étant seule, être responsable et prendre une décision assez rapidement.
Reconnaissance institutionnelle
Objectif : en quoi la reconnaissance institutionnelle aide l’individu à s’identifier à la fonction
-Quels ont été vos besoins lors de votre prise de fonction ?
Une bonne organisation pour les congés des agents.
-Quelles ont été pour vous les personnes ressources dans cette nouvelle fonction ?
Les cadres de pôle ainsi que les cadres de la DSI.
-Etes-vous satisfait de l’accompagnement dont vous bénéficiez aujourd’hui ?
Il n’y a pas de souci particulier, lorsque j’ai besoin d’un conseil je me réfère à la cadre de pôle qui me renseigne.
Difficultés
Objectifs : repérer si les difficultés sont d’ordre technique ou identitaire
-Quelles sont les domaines d’activités où vous rencontrez des difficultés ?
De quelle nature ? A quoi sont-elles liées ?
Les difficultés sont essentiellement au niveau de l’informatique.
ANNEXE N°3 : ENTRETIENT N°3 FAISANT FONCTION DE CADRE
Indentification des professionnels
Objectif : repérer une notion de trajectoire culturelle ou professionnelle
Johanna 29 ans
-Depuis quand faites vous fonction ?
Depuis 5 mois.
-Quelle a été votre expérience professionnelle préalable ?
J’ai travaillé trois ans en médecine Gastro et depuis janvier 2006 je travaille aux urgences.
-Quelles sont ont été vos motivations à choisir cette fonction ?
Un goût pour la transmission du savoir, cela à commencer par l’encadrement des étudiants, cela m’a donné envie de faire cadre.
Processus d’indentification à la fonction de cadre
Objectif : repérer comment s’effectue cette identification
Représentation de la fonction
-Quelles sont vos représentations de cadre de santé et ont-elles évolué depuis votre prise de fonction ?
Pour moi le cadre de santé est un gestionnaire, il faut qu’il arrive à gérer les ressources humaines et économiques, il doit contrôler ce qui se passe dans le service. Il met de l’animation dans l’équipe. C’est une personne qui assure l’interface entre l’équipe et la direction.
– Comment qualifiez-vous le passage de la fonction infirmière à la fonction cadre ?
Difficile, un gros écart entre les représentations du cadre en tant qu’ infirmière et la réalité du quotidien.
Description de la fonction
-Quelles sont vos responsabilités aujourd’hui ?
J’ai sous ma responsabilité l’équipe soignante des urgences. J’assure des missions transversales sur le SAU, l’UHCD. L’encadrement des étudiants. Je m’occupe également de la gestion du matériel, la gestion des ressources humaines du service ainsi que l’organisation des urgences.
-Avec qui avez-vous aujourd’hui le plus de relations dans votre pratique quotidienne ?
Ma cadre de pôle.
-Etait-ce la même chose lorsque vous étiez infirmière ?
Non, avec le reste de l’équipe infirmière.
Légitimité à exercer la fonction
-Quels sont selon vous vos atouts pour occuper ce poste ?
La rigueur, une capacité d’écoute, une envie, la motivation personnelle.
-Comment faites-vous pour les utiliser ?
Je suis rigoureuse donc j’attends des gens qu’ils soient rigoureux, je suis vigilante au respect des horaires, à la qualité des soins. Je pense être disponible, j’essaie de ne pas mettre de barrière entre l’équipe et moi.
-Comment êtes vous reconnu dans ce poste par les équipes, pas la hiérarchie, par les médecins ?
Il faudrait leur poser la question.
Les compétences
Objectif : repérer les compétences nécessaires à la fonction cadre
-Selon vous, quelles sont les compétences requises pour occuper le poste de cadre de santé ?
Des compétences à animer, à transmettre, de gestionnaire, de manager.
-Quelles compétences avez-vous développées ?
Des compétences en matière de communication et de méthodologie.
Reconnaissance institutionnelle
Objectif : en quoi la reconnaissance institutionnelle aide l’individu à s’identifier à la fonction
-Quels ont été vos besoins lors de votre prise de fonction ?
Il m’a manqué des connaissances en communication, des formations sur les logiciels internes de gestion de l’hôpital.
-Quelles ont été pour vous les personnes ressources dans cette nouvelle fonction ?
Ma collègue cadre de santé et ma cadre de pôle.
-Etes-vous satisfait de l’accompagnement dont vous avez bénéficiez aujourd’hui ?
Non, pas de formation informatique. Je n’ai pas eu d’accompagnement,
Difficultés
Objectifs : repérer si les difficultés sont d’ordre technique ou identitaire ?
-Quelles sont les domaines d’activités où vous rencontrez des difficultés ?
De quelle nature ? A quoi sont-elles liées ?
Je rencontre des difficultés dans la gestion du personnel, un absentéisme important et un manque de ressources économiques donc pas de remplacement.
ANNEXE N°4 : ENTRETIENT N°4 FAISANT FONCTION DE CADRE
Indentification des professionnels
Objectif : repérer une notion de trajectoire culturelle ou professionnelle
Marie-Sylvie 46 ans
-Depuis quand faites vous fonction ?
Je suis infirmière depuis juin 1986.
-Quelle a été votre expérience professionnelle préalable ?
Dans mon expérience professionnelle j’ai 15 ans de bloc opératoire.
-Quelles sont ont été vos motivations à choisir cette fonction ?
Lors de mon entretien professionnel en 2007, j’ai demandé à faire la préparation de l’école des cadres de manière à pouvoir passer le concours, je me sentais prête à exercer un nouveau métier, il m’a fallu patienter car ce n’est qu’à compter du 04/05/2009 que j’ai pu obtenir un poste de carde de faisant fonction en stérilisation. Cela m’a permis d’apporter les connaissances à l’équipe que je dirige sur le matériel et les problèmes qui peuvent avoir à l’étage et à l’inversement de rendre aussi compte aux différents blocs qu’on peut rencontrer en stérilisation liés à son matériel.
Processus d’indentification à la fonction de cadre
Objectif : repérer comment s’effectue cette identification
Représentation de la fonction
-Quelles sont vos représentations de cadre de santé et ont-elles évolué depuis votre prise de fonction ?
Oui, elles ont évolué favorablement, il faut dire que je me suis bien investie dans ces nouvelles fonctions. Au début on est attendu pour faire ses preuves, on se sent forcément à part, on n’est pas légitimé dans la fonction, on n’a aucune expérience de cette fonction si ce n’est ce qu’on a pu entendre par ci par là des cadres ou des autres professionnels de santé qui vous parlent de la fonction cadre, mais le plus important c’ est de le vivre et de le faire pour mieux l’apprécier, pour apprécier toutes les difficultés aussi. Je suis là depuis bientôt deux ans et je me sens reconnue par rapport à mes supérieurs hiérarchiques parce que j’ai réussi à amener une équipe sur pleins de projets et que malgré des obstacles et des tensions, il y a un avenir qui s’avère difficile, on tient la route et on fait de la qualité.
-Comment qualifierez-vous aujourd’hui le passage de la fonction infirmière à la fonction de cadre ?
C’est très valorisant d’un point de vue personnel. J’ avais envie de faire le métier de cadre et je connaissais rien du tout . Aujourd’hui avec l’expérience je sais que je peux diriger uine équipe.
Description de la fonction
-Quelles sont vos responsabilités aujourd’hui ?
Mes responsabilités sont multiples, sur la qualité, je dois rendre un travail de qualité, j’ai des responsabilités par rapport à tous les relais avec lesquels je suis constamment en relation, tous les services pour lesquels je travaille, des responsabilités par rapport à la maintenance du matériel ce qui n’est pas rien en stérilisation, à la maintenance du matériel chirurgical qui devient de plus en plus lourd du fait du manque de personnel qui n’est plus fixe dans les blocs mais qui représente que des intérimaires et pour lesquels on a beaucoup plus de travail de part un manque d’expérience soit d’une certaine nonchalance, cela entraîne des non conformités, des dysfonctionnements en stérilisation et ce n’est pas sans répercussion dans les blocs.
-Avec qui avez-vous aujourd’hui le plus de relations dans votre pratique quotidienne ?
Avec mon équipe, c’est le cœur.
-Etait-ce la même chose lorsque vous étiez infirmière ?
Pas du tout, c’est complètement différent, j’avais à cœur de transmettre un savoir à une future infirmière la plupart était uniquement des futures infirmières mais ce n’est pas la même façon de transmettre,ce n’est pas les mêmes conditions, ce n’est pas le même savoir que l’on transmet.
Légitimité à exercer la fonction
-Quels sont selon vous vos atouts pour occuper ce poste ?
J’ai une grande force en moi, d’abord c’est l’envie, je sais convaincre, je sais argumenter, protéger, sécuriser et toujours dans la qualité que ce soit pour mon équipe ou pour le service rendu.
-Comment faites-vous pour les utiliser ?
Je me documente et je suis à l’écoute, j’essaie de me rendre le plus disponible possible.
-Comment êtes vous reconnu dans ce poste par les équipes, pas la hiérarchie, par les médecins ?
On m’appelle lorsqu’il ya un problème, on sait me dire merci. En ce qui concerne l’équipe, ils sont disponibles, solidaires, ils savent que je les soutiens et les défends. Les médecins ont compris que j’allais au bout des choses et j’ai essayé de toujours trouver des solutions.
Les compétences
Objectif : repérer les compétences nécessaires à la fonction cadre
-Selon vous, quelles sont les compétences requises pour occuper le poste de cadre de santé ?
Etre au cœur de l’activité sur laquelle on se trouve pour mieux appréhender les difficultés et pour mieux les gérer toujours dans le sens de construire positivement. C’est important de dire et faire sentir à son équipe qu’ils sont utiles et qui sont importants même si on dirige on a besoin de leur avis et de leurs solutions, on a besoin de connaitre leurs difficultés pour mieux les solutionner.
-Quelles compétences avez-vous développées ?
Plus d’écoute, avec le temps j’ai réussi à me positionner responsable, la difficulté est de savoir se montrer ferme quand il faut mais pas trop c’est un équilibre.
Reconnaissance institutionnelle
Objectif : en quoi la reconnaissance institutionnelle aide l’individu à s’identifier à la fonction
-Quels ont été vos besoins lors de votre prise de fonction ?
J’ai eu besoin que l’ensemble des services soit au courant de mon arrivée en tant que faisant fonction cadre dans le service de stérilisation. Le fait qu’il n’y ait pas eu de note de service dans l’immédiat j’ai eu du mal à me positionner.
-Quelles ont été pour vous les personnes ressources dans cette nouvelle fonction ?
Ma supérieure au sein de la stérilisation, j’avais un lien direct avec elle, elle a été vraiment une personne ressource pour me faire comprendre ce qu’est la stérilisation. J’ai beaucoup appris à ces côtés, mon chef de service, je suis allée le voir deux fois pour lui demander des conseils car il me l’avait proposé au début.
-Etes-vous satisfait de l’accompagnement dont vous bénéficiez aujourd’hui ?
Moyennement, car j’ai voulu me débrouiller toute seule. On ne m’a pas proposé d’accompagnement mais cela est formateur dans la prise de décisions, c’est une force car la réussite est bien méritée.
Difficultés
Objectifs : repérer si les difficultés sont d’ordre technique ou identitaire
-Quelles sont les domaines d’activités où vous rencontrez des difficultés ?
De quelle nature ? A quoi sont-elles liées ?
Les difficultés rencontrées sont liées essentiellement à un manque de centralisation sur l’équipement ce que je regrette. Il y a des décisions qui sont prises maintenant au sujet des équipements qui ne sont pas centralisées ce qui fait qu’on a pas forcément l’information au bon moment. Les personnes qui prennent ce genre de décisions ne connaissent pas le fonctionnement de la stérilisation.
ANNEXE N°5 : ENTRETIENT N°5 FAISANT FONCTION DE CADRE
Indentification des professionnels
Objectif : repérer une notion de trajectoire culturelle ou professionnelle
Gilles , j’ai 54 ans, faisant fonction cadre de santé nuit.
-Depuis quand faites vous fonction ?
J’ai commencé mes premiers remplacements en 1984-1985.
-Quelle a été votre expérience professionnelle préalable ?
Je suis diplômé de 1981, j’ai été affecté en Gastro chez Monsieur DELAS de 1981 à 1985. Depuis 1985 je suis aux urgences.
-Quelles sont ont été vos motivations à choisir cette fonction ?
Au départ on ne m’a pas demandé mon avis, ce n’était pas un choix personnel, à l’époque on n’avait pas trop le choix on faisait des remplacements dans les services.
-On ne vous a pas demandé de faire l’école des cadres ?
Non, je n’ai pas eu de demande institutionnelle. L’année dernière, j’ai passé le concours, échec. Là je suis pas loin de la retraite, donc je ne pense pas le retenter.
Processus d’indentification à la fonction de cadre
Objectif : repérer comment s’effectue cette identification
Représentation de la fonction
-Quelles sont vos représentations de cadre de santé et ont-elles évolué depuis votre prise de fonction ?
Les cadres de santé actuels sont plus des gestionnaires que des cadres de santé en terme de santé, ils sont plus amenés à gérer l’optique gestion budgétaire des établissements en passant par l’activité et les pôles dans ce contexte là.
– Comment qualifiez-vous le passage de la fonction infirmière à la fonction cadre ?
Il y a une évolution, car au tout début quand je faisais des remplacements je ne voyais pas beaucoup de changement, plus de 20 ans après quand on fait faisant fonction on peut le faire qu’à part entière maintenant, exemple : avant quand je faisais faisant fonction , j’aidais pour le travail aux urgences en tant qu’infimier, maintenant c’est impossible on n’a pas le temps, on a une charge complète, la charge de travail est très importante la nuit et effectivement en tant que faisant fonction on n’est plus du tout infirmier, c’est une autre étape.
Description de la fonction
-Quelles sont vos responsabilités aujourd’hui ?
C’est très vaste, l’évantail des responsabilitésil est aussi bien sur le plan administratif mais aussi gestion en terme de qualité et de sécurité des soins, on doit être capable d’assurer la continuité des soins en plus de la gestion administrative, il faut faire face à tous les problèmes. Ça va de la gestion des plannings, aux différents problèmes dans le service, des recommandations qu’on a à la journée, toutes les procédures, ça va aussi à la participation à différents groupes de travail la journée dans différents domaines. Les responsabilités sont énormes. On doit être capable de se débrouiller dans tous les domaines et dans toutes les situations.
-Avec qui avez-vous aujours d’hui le plus de relations dans votre pratique quotidienne ?
On n’a pas beaucoup de relation, on passe énormément de temps en tâches administratives ( gestion des plannings) , on communique beaucoup par mail, on passe voir les agents mais pas tout le temps parce que c’est impossible à faire vu la charge administrative. Les interlocuteurs principaux sont plutôt les cadres de pôle, la direction des soins, la DRH avec qui on communique quasiment tous les jours par le bias de la messagerie.
-Etait-ce la même chose lorsque vous étiez infirmière ?
Non, en tant qu’ infirmier je fonctionnais avec l’équipe de mon service et j’avais seulement comme interlocuteur le cadre de nuit.
Légitimité à exercer la fonction
-Quels sont selon vous vos atouts pour occuper ce poste ?
Après 25 ans d’expérience, j’ai dans le même temps dévéloppé une activité syndicale, du fait de mes responsabilités syndicales je suis partie prenant du fonctionnement de l’établissement dans beaucoup de domaines, c’est un atout pour moi parce qu’on a un manque de communication et d’information, en passant par la filière cadre de nuit, cadre supérieur, direction des soins, on n’a pas toujours le informations. Je complète par ma fonction syndicale cela me permet d’avoir une vue d’ensemble et de pouvoir faire avancer des dossiers.
-Comment faites-vous pour les utiliser ?
Je passe beaucoup de temps du fait de mes deux casquettes à collecter des informations. J’ai appris à travailler sur la base du document et d’information, à faire des synthèses et à mettre en application, faire des propositions et les argumenter auprès de tous les référents, ce que j’ai appris à faire au fil du temps.
-Comment êtes vous reconnu dans ce poste par les équipes, pas la hiérarchie, par les médecins ?
Cela fait un an et demi que j’ai pris le poste de nuit, quand je suis arrivé c’était une équipe que je ne connaissais pas, à l’époque il y avait des difficultés de fonctionnement qui étaient inhérents à un autre mode de fonctionnement qui était en place avant, mais j’ai d’emblée, étant donné qu’on a à peu près 65 agents par équipe, fait des rappels aux règles pour l’ensemble des équipes et j’ai remis en place un système de fonctionnement dans lequel tous les agents ont exactement les mêmes droits et les mêmes obligations.
Après un an de bilan j’ai mis en place de mon propre chef des évaluations sur la base d’auto-évaluation et d’entretien individuel et à ma grande surprise tous les agents ont reconnu que les choses avaient avancé et m’ont même remercié alors qu’au début ils doutaient. Ils ont reconnu que tout le monde était logé à la même enseigne par rapport à ma capacité d’appliquer les mêmes règles pour tout le monde. Je commence à avoir beaucoup moins de difficultés.
Par la hiérachie cela n’a pas été simple au départ, car mes premiers remplacement étaient avant la mise en place des pôles, je suis arrivé avec un mode de fonctionnement, avec un cadre de nuit qui surveillait ce qui n’était pas la cas avant, on apprenant à travailler avec les uns et les autres ce qui n’a pas été simple, on arrive à avancer correctement me semble t-il. J’ai pris comme objectif pour l’année 2010-2011 de relancer le fonctionnement des équipes de nuit, cela est en train de se mettre en place tout doucement mais de façon sûre. Pour les médecins à part ceux des urgences je n’en vois plus beaucoup.
Les compétences
Objectif : repérer les compétences nécessaires à la fonction cadre
-Selon vous, quelles sont les compétences requises pour occuper le poste de cadre de santé ?
Je pense avant tout qu’il faut avoir une bonne expérience professionnelle en tant qu’infirmier, je pense qu’il faut une bonne pratique infirmière, une implication dans le fonctionnement de l’institution, être capable d’aller chercher les informations et de faire la synthèse, être capable en ce qui concerne la gestion des ressources humaines d’écouter tous les agents de la ma même façon et les traiter de la même manière, être capable pour les faisant fonction de faire la part des choses et savoir prendre ses propres responsabilités, savoir prendre des décisions car on ne peut plus être sur des postes d’attente, il faut être capable au même titre que les cadres en place d’assumer jusqu’au bout les responsabilités. Si on a une gestion en terme des ressources humaines qui est bien faite à partir de là je pense que cela facilite tous les autres aspects de la gestion et il faut être capable d’avoir des rapports humains qui soient vrais et reconnus.
-Quelles compétences avez-vous développées ?
Au fil des années j’ai appris à développer pas mal de compétences dans beaucoup de domaines, j’arrive maintenant à faire face à toutes les situations, toutes les difficultés, à anticiper sur pas mal de choses, à rentrer à peu près dans le cadre des profils qu’on nous demande, être capable de gérer un peu tout et d’une manière fiable.
Reconnaissance institutionnelle
Objectif : en quoi la reconnaissance institutionnelle aide l’individu à s’identifier à la fonction
-Quels ont été vos besoins lors de votre prise de fonction ?
A l’époque ce n’était pas pareil, on peut rebondir sur ma dernière prise de fonction parce que cela faisait 5 ans que je n’avais pas fait de remplacement. Au départ il m’a fallu des besoins de gestion informatique, il faut maîtriser tout le systéme de communication d’informations à la base.
-Quelles ont été pour vous les personnes ressources dans cette nouvelle fonction ?
Si on prend sur le poste récent, mon cadre (Me MERCIER). J’ai appris beaucoup de choses avec elle je le reconnais, avec les cadres de pôle avec qui j’ai travaillé au début c’était un peu long à se mettre en place mais maintenant on échange, la direction des soins est en troisième position.
-Etes-vous satisfait de l’accompagnement dont vous avez bénéficiez aujourd’hui ?
Actuellement oui, je vois l’évolution depuis que je suis là (un an et demi), car au départ il y avait beaucoup de zones d’ombre mais maintenant les choses sont bien mises à plat. Je sais maintenant quel interlocuteur je dois avoir à faire que ce soit la cadre, la direction des soins, maintenant ça se passe bien.
Difficultés
Objectifs : repérer si les difficultés sont d’ordre technique ou identitaire ?
-Quelles sont les domaines d’activités où vous rencontrez des difficultés ?
De quelle nature ? A quoi sont-elles liées ?
Les dernières difficultés que j’ai encore c’est sur la gestion des ressources humaines essentiellement sur l’équipe. Quand j’ai repris le poste, les équipes de nuit n’étaient plus gérées depuis longtemps, toute le monde faisait n’importe quoi. Il a fallu que je relance ça, la majorité est rentrée dans le rang mais pour certains il faut encore argumenter, il y a encores des difficultés car certains sont restés dans l’ancien fonctionnement, et ils ne veulent pas admettre qu’on travaille dans une institution et qu’il y a des règles et des devoirs et que tout le monde doit respecter les fonctionnements qui sont institutionnels. Hormis cela je n’ai pas de difficulté particulière.
ANNEXE N°6 : LES GRILLES D’ANALYSES
Voici la liste des questions et appréciations demandées.
| 1 | Période de fonction |
| 2 | expérience professionnelle préalable |
| 3 | motivations à choisir cette fonction |
| 4 | Evolution de la représentation de la fonction de cadre de santé avant et après la prise de fonction |
| 5 | le passage de la fonction infirmière à la fonction cadre |
| 6 | Responsabilités actuelles |
| 7 | La personne avec qui il existe le plus de relations dans la pratique quotidienne |
| 8 | La fonction d’infirmière et la fonction actuelle sont-elles la même ? |
| 9 | Les atouts pour occuper ce poste |
| 10 | Comment faites-vous pour les utiliser ? |
| 11 | La reconnaissance dans le poste par les équipes, pas la hiérarchie, par les médecins |
| 12 | Selon vous, quelles sont les compétences requises pour occuper le poste de cadre de santé ? |
| 13 | Quelles compétences avez-vous développées ? |
| 14 | Quels ont été vos besoins lors de votre prise de fonction ? |
| 15 | Quelles ont été pour vous les personnes ressources dans cette nouvelle fonction ? |
| 16 | Etes-vous satisfait de l’accompagnement dont vous bénéficiez aujourd’hui ?
Difficultés ? |
| 17 | Quelles sont les domaines d’activités où vous rencontrez des difficultés ? De quelle nature ? A quoi sont-elles liées ? |
On exploitera les questions suivant le tableau ci-dessus qui restitut les réponses fournies.
| Enquette N°1 | Enquette N°2 | Enquette N°3 | Enquette N°4 | Enquette N°5 | |
| 1 | 16 mois. | 2 ans et demi. | 5 mois. | depuis juin 1986. | Depuis 1984-1985. |
| 2 | service d’hépato- gastro-entérologie | ophtalmologie | Gastro et
urgences |
bloc opératoire. | Gastro et
urgences |
| 3 | l’enseignement et de prendre soin d’une équipe | aimer bien diriger et avoir une autre relation avec les équipes | Aimer transmettre le savoir | prête à exercer un nouveau métier | Pas le choix |
| 4 | Oui,
surprise de la charge travail |
Oui, charge de travail importante au niveau administratif | cadre de santé est un gestionnaire | Oui, elles ont évolué favorablement | Les cadres de santé actuels sont plus des gestionnaires que des cadres de santé en terme de santé |
| 5 | Plus difficile que ce que je pensais | totalement différente hormis le contact avec le patient | Difficile | très valorisant | Il y a une évolution |
| 6 | qualité des soins ainsi que la continuité | gestion de l’hôpital, | Gestion du serice de l’urgence, l’encadrement des étudiants | responsabilités par rapport à tous les relais et par rapport à la maintenance du matériel | responsabilitésil est aussi bien sur le plan administratif,
gestion en terme de qualité et de sécurité des soins |
| 7 | Toute l’équipe | isolé | cadre de pôle | mon équipe | cadres de pôle, la direction des soins, la DRH |
| 8 | Globalement oui | Non | Non | Pas du tout | Non, |
| 9 | sérieux, de la retenue, savoir écouter, savoir observer, être rigoureux, tempérer, avoir un minimum d’autorité et de l’organisation | juste avec tous les agents,
écouter mais savoir faire la part des choses |
La rigueur, une capacité d’écoute, une envie, la motivation personnelle | grande force en moi,
envie, saivoir convaincre et sécuriser et toujours dans la qualité |
je suis partie prenant du fonctionnement de l’établissement dans beaucoup de domaines |
| 10 | Il y a des choses naturelles mais l’autorité ne l’est pas | équilibrer au mieux les congés des agents | Rigoureuse, vigilante, disponible | Se documente, ête à l’écoute | Se documente et l’applique |
| 11 | Avec les médecins il n’y a aucun problème
Avec la hiérarchie c’est assez compliqué |
Je suis reconnue par rapport au travail effectué. | Il faudrait leur poser la question. | Equipe et médecins : pas de problèmes | Je suis reconnue mais au prix d’éfforts importants |
| 12 | compétences au niveau infirmier | Organisation, au
niveau des agents il faut être équitable, prendre la bonne décision |
Des compétences à animer, à transmettre, de gestionnaire, de manager. | dire et faire sentir à son équipe qu’ils sont utiles,
besoin de connaitre leurs difficultés pour mieux les solutionner. |
bonne expérience professionnelle en tant qu’infirmier |
| 13 | Je ne sais pas si j’en ai développées | écoute | Des compétences en matière de communication et de méthodologie. | Plus d’écoute | développer pas mal de compétences dans beaucoup de domaines |
| 14 | besoin qu’on me présente | bonne organisation | formations sur les logiciels internes de gestion de l’hôpital,
connaissances en communication |
besoin que l’ensemble des services soit au courant de mon arrivée | besoins de gestion informatique |
| 15 | quelques personnes des services techniques | cadres de pôle,
cadres de la DSI |
cadre de santé et ma cadre de pôle | Moyennement | mon cadre |
| 16 | Non, je ne suis pas aidée | pas de souci particulier | Non | Oui | |
| 17 | communication orale, écrire trop, la législation | informatique | gestion du personnel | manque de centralisation sur l’équipement | gestion des ressources humaines essentiellement sur l’équipe |
[1] La Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences – Adapter les ressources humaines aux besoins de demain, Acteurs Magasine n°67, Juillet – Août 2002, p11 à 15.
[2] REPUBLIQUE FRANCAISE, 2001. Décret n° 2001-1375 du 31 décembre 2001 portant statut particulier du corps de cadre de santé de la fonction publique hospitalière, Journal officiel «Lois et décrets», 1er janvier 2002, 38.
[3] REPUBLIQUE FRANCAISE, 2002, Décret n° 550 du 19/04/2002, article 4, portant statut particulier du corps des directeurs de soins de la fonction publique hospitalière, Journal Officiel «Lois et décrets», 23 avril 2002, 7187-7191.
[4] HAMILTON A. REGNAULT F. les gardes-malades. soins, août 1978,T. 23, n° 15/16, p.96.
[5] Décret du 18 février 1938 instituant des diplômes simple et supérieur d’infirmier ou d’infirmière
[6] Direction des hôpitaux, Nomenclature des emplois types de l’hôpital, ENSP, 1990.
[7] BERNOUX Ph. La sociologie des organisations. Paris : Ed. du Seuil. 1985. p. 118.
[8] Ibid. p.144.
[9] Ibid. p. 145.
[10] Ibid. p. 145.
[11] Ibid. p. 146.
[12] FRIEDBERG E. Le pouvoir et la règle. Paris : Seuil, 1993. p. 250.
[13] BERNOUX P. La sociologie des organisations. Paris : Ed. Seuil, 1985. p. 163.
[14] FRIEDBERG E. Le pouvoir et la règle. Paris : Seuil, 1993. p. 250.
[15] BERNOUX P. La sociologie des organisations. Paris : Ed. Seuil, 1985. p. 163.
[16] « La santé est un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Préambule à la Constitution de l’Organisation mondiale de la Santé, tel qu’adopté par la Conférence internationale sur la Santé, New York, 19-22 juin 1946; signé le 22 juillet 1946 par les représentants de 61 Etats. 1946; (Actes officiels de l’Organisation Mondiale de la Santé, n°. 2, p. 100) et entré en vigueur le 7 avril 1948.
[17] MONTMOLLIN (de) M., « L’intelligence de la tâche, éléments d’ergonomie cognitive ».In « Mobilité fonctionnelle et transférabilité de compétences », Maîtrise Sciences et Techniques de Gestion, Université Paris dauphine, 2002. p13.
[18] GILLET P., « Pour une écologie du concept compétences ». In Ibid 38
[19] TOUPIN L., « La compétence comme matière, énergie, et sens ». In Ibid 38
[20] BELIER S., « Traité des sciences et techniques de la formation », p226. In Ibid 38, p16.
[21] LE BOTERF G., « Construire les compétences individuelles et collectives ».Paris : Editions D’Organisation, 1999. 445p
[22] ZARIFIAN Ph., « Objectif compétence », Ed. Liaisons, 2001. p 69-71
[23] Dictionnaire de la langue française, « Petit Larousse », Paris : Ed. Larousse, 1988. Note p. 45
[24] LEIF J. Philosophie de l’éducation, tome 4, Vocabulaire technique et critique de la pédagogie et des sciences de l’éducation, Ed. Delagrave, 1874, p 23.
[25] PIAGET J., « Les psychologies de l’apprentissage », Sciences Humaines, n°32, octobre 1993, p 11.
[26] BERBAUM J., Apprendre à apprendre, Sciences Humaines, Hors Série, n°12, Fév-Mars, 1996, p 40
[27] LE BOTERF G., « De la compétence », Paris : Ed. D’Organisation, 1994, p 16.
[28] PELPEL P., « les stages de formation », Paris : Ed. Bordas, 1989, p 34.
[29] Institut de Formation des Cadres de Santé ou Ecole des cadres
[30] MEZIROW J. Penser son expérience. Lyon : Chronique Sociale, 2001. p. 30.
[31] Ibid. p.32.
[32] Annexe 1 de l’arrêté du 18 août 1995 relatif au diplôme cadre de santé
[33] Féroni, I., Kober-Smith, A., 2005. La professionnalisation des cadres infirmiers : l’effet de l’action publique en France et en Grande-Bretagne, Revue française de sociologie, 46-3, pp.469-494.
[34] Tiré du Bureau international du travail. Glossaire de la formation professionnelle : termes d’usage courant.
[35] Haller, C., 2004. Faisant fonction de cadre de santé : avantages et limites d’un rôle mal reconnu, consultable sur www.cadredesante.com.
[36] Le Boterf, G., 2002. De quel concept de compétence avons-nous besoin ?, Soins cadres, 41, p.21.
[37] Le Boterf, G., 2002. De quel concept de compétence avons-nous besoin ?, Soins cadres, 41, p.21.
[38] Arrêté du 18 août 1995 relatif au diplôme de cadre de santé.
[39] Pascal, M., 2006. La formation, les rites et le formateur, Objectif Soins, 149, octobre, p.19.
[40] Féroni, I., Kober-Smith, A., 2005. La professionnalisation des cadres infirmiers : l’effet de l’action publique en France et en Grande-Bretagne, Revue française de sociologie, 46-3, pp.469-494.
[41] Assistance Publique – Hôpitaux de Paris
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