INTRODUCTION

 

 

 

L’industrie hôtelière est un secteur difficilement négligeable au sein d’un pays. Tout d’abord étant donné le lien direct entre hôtellerie et tourisme. Or le tourisme est l’un des moteurs les plus importants pour l’économie de certains pays, un moyen en dehors des exportations d’équilibrer la balance commerciale. Le fait est que le tourisme ne peut pas se développer sans une infrastructure hôtelière adaptée. Si le motif principal des déplacements touristiques repose sur des paysages naturels ou des sites historiques, toujours est il que le choix de la destination est fortement dépendante de la structure de l’industrie hôtelière de la zone, si elle convient aux moyens et aux besoins des touristes.

 

Comme dans toutes les entreprises, l’objectif dans les hôtels est d’optimiser le chiffre d’affaire en innovant en matière d’organisation et surtout en stratégie marketing. Outre les questions concernant l’étude des besoins des consommateurs, l’amélioration des produits en fonction de ces besoins et les stratégies de communication, des démarches propres à toutes les entreprises, la stratégie marketing dans un hôtel fonctionne d’une manière un peu différente.

 

La fixation du prix des chambres, des suites et des salles de réunions est en effet différente dans l’industrie hôtelière. Il ne s’agit pas ici de faire un calcul basique entre les coûts associés au service et les prix pratiqués. La détermination des prix dans les hôtels est fonction d’un grand nombre de paramètres : la capacité de l’établissement, la période, l’affluence des clients, de offres promotionnelles du moment. Si cet exercice semble compliqué au premier abord, il permet aux établissements hôteliers de maximiser le chiffre d’affaire mais aussi aux clients de bénéficier de certains avantages, pour le cas des réservations à l’avance par exemple. C’est ce qu’on appelle dans le jargon le Yield management ou encore le revenue management. Les questions qui se posent sont alors les suivantes.

 

Quels sont les facteurs indispensables à la prise de décision de choix stratégique en revenue management? Quels sont les principes de la mise en œuvre ? L’objet de la recherche est notamment de voir comment une entreprise hôtelière met en place une bonne politique de revenue management, en le prouvant sur le cas concret du groupe Goeres.

 

Pour répondre à cet ensemble de question, notre travail se structurera en trois grandes parties. Tout d’abord, il nous semble nécessaire de parler dans une première partie de la société Goeres. Après une présentation générale de l’entreprise, nous réaliserons une analyse de la stratégie marketing afin de comprendre les tenants et les aboutissants du fonctionnement du groupe.

 

Ensuite, il nous semble important de bien définir notre domaine d’étude, aussi, nous nous baserons sur les divers écrits dans ce domaine pour expliquer concrètement ce qu’est le revenue management. Il s’agira d’abord définir le revenue management, ensuite de présenter ses principes de bases et les domaines dans lesquels il peut être appliqué, la manière dont cela est réalisé en hôtellerie.

 

Enfin dans une troisième et dernière partie, nous tenterons de déterminer les modalités d’application d’une bonne stratégie de revenue management, à travers l’explication des méthodes de mise en place et de gestion tarifaire.

 

 

Partie 1 : Le groupe Goeres

 

Avec ses hôtels très bien implantés en plein cœur de la ville de Luxembourg, le groupe Goeres, fondé par Marcel Goeres, est une entreprise avec un potentiel considérable. Etant donné que notre réflexion tourne autour du fonctionnement de ce groupe, nous jugeons nécessaire de consacrer cette partie à la description et l’analyse détaillé de son cas. En partant des généralités sur le groupe (I), nous allons nous recentrer sur le vif du sujet et réaliser une analyse de sa stratégie (II) et enfin, étudier en détail sa politique marketing.

 

I-       Généralités sur la société Goeres

I.1       Présentation de la Société

 

La société Goeres, a été fondée par Marcel Goeres. Chimiste de formation, Goeres décide en 1990 de changer de carrière et se réoriente dans le domaine de l’industrie hôtelière. Il lance alors son premier établissement, l’hôtel Parc Belair, dans le centre de Luxembourg, qui est en même temps le pays d’origine de ses parents. L’hôtel démarre assez modestement parce qu’il ne compte au début que 52 chambres au total avec 32 employés pour assurer l’ensemble du service.[1]

 

Au fil des années, le groupe se développe par la création de plusieurs établissements hôteliers, toujours dans la ville de Luxembourg. On peut citer par exemple la création de l’Hôtel Parc Belle Vue en 1997, ou encore l’hôtel de Parc Beaux Arts situé dans la même enceinte que le Parc Belle vue. L’activité du groupe se développe aussi grâce à la création de plusieurs établissements dans la restauration, mais aussi par la reprise d’activité d’autres restaurants toujours dans la ville de Luxembourg. C’est le cas par exemple lorsque le groupe reprend une brasserie située dans les alentours de l’hôtel Belair en 2005, pour en faire ce qui est actuellement le Bistrot de Belair.

 

Ce développement s’accompagne d’une forte démarche qualité de la part des dirigeants du groupe, non seulement pour améliorer l’image mais surtout pour se conformer aux exigences des clients. Cette démarche qualité se caractérise par des certifications aux normes et l’affiliation à des chaînes internationales reconnues dans l’industrie hôtelière, un sujet que nous reprendrons plus tard, lors de l’analyse de la stratégie du groupe.

Mais comme l’industrie hôtelière est très exposée aux aléas de son environnement externe, le développement du groupe Goeres ne se fait pas sans quelques difficultés. C’est ainsi que le groupe a du se retirer de l’exploitation de deux de ses hôtels dans la Moselle Luxembourgeoise. En effet, le groupe a investit dans le courant 2010-2011 dans pour transformer deux bâtiments appartenant à la  Congrégation des Sœurs de Sainte-Élisabeth de Luxembourg (CSSE). Ces bâtiments sont donc devenus les hôtels Château de Shengen et Am Klouschter. L’année 2014, la CSSE décide de ne pas renouveler les baux avec le groupe, qui se retire alors avec regret.[2]

 

Cette situation nous montre l’importance de l’environnement externe de l’entreprise, un paramètre que nous allons étudier dans le paragraphe suivant.

 

I.2       Analyse externe

 

Etant donné la fermeture récente des hôtels dans la Moselle, l’ensemble des activités du groupe sont donc concentrés sur la ville de Luxembourg. Bien que Luxembourg-ville soit la capitale du pays et la plus grande ville du pays, la concentration des activités du groupe dans la même ville multiplie sa vulnérabilité face aux concurrents. Les principaux concurrents sont les hôtels du groupe Accor, notamment Novotel ou encore Ibis. Il est à remarquer que le groupe Accor dispose de plusieurs catégories dont certains se trouvent dans la même catégorie que les hôtels du groupe Goeres (4 étoiles) ce qui intensifie considérablement la concurrence. De plus, outre les grandes chaînes internationales, d’autres concurrents indépendants de la même catégorie sont présents dans la ville.

 

Néanmoins,  malgré cette concurrence assez accrue, nous remarquons que le groupe est positionné dans un environnement externe assez favorable. Tout d’abord du fait de son implantation dans la plus grande ville du pays. De plus l’économie du pays est stable et ne présente qu’un taux assez faible d’inflation. Un paramètre important est à tenir en compte en ce qui concerne l’économie du pays : une grande partie des revenus est générée par le secteur financier. « Initialement ancrée dans le secteur de l’acier, cette économie s’est diversifiée et tire aujourd’hui plus de la moitié de sa valeur ajoutée totale du secteur bancaire, de l’assurance, de l’immobilier et d’autres services aux entreprises : à lui seul, le secteur financier génère 30 % du PIB ».[3] Le pays dispose aussi d’un grand nombre d’entreprises innovantes.

 

 

Ce développement du secteur financier est un paramètre important pour l’analyse de l’environnement externe du groupe Goeres. En effet, le groupe est initialement spécialisé dans les séjours d’affaires, bien que son offre soit beaucoup plus diversifiée aujourd’hui. Une augmentation des multinationales qui s’implantent dans le pays, et notamment dans la capitale constitue un atout majeur pour le groupe.

 

Le pays assurera aussi la présidence du conseil de l’Union Européenne pour la période Juillet-Décembre 2015. Assurer cette présidence consiste pour le gouvernement de l’Etat concerné à organiser avec les autres pays qui font partie du trio de la présidence, les prochains conseils de l’Union Européenne. Une affluence dans la capitale est attendue dans le cadre de cette responsabilité du gouvernement du pays, notamment pour les séjours affaires.

 

En ce qui concerne l’environnement socioéconomique et culturel du pays, la situation semble favorable au groupe. Il est vrai que le groupe est surtout spécialisé pour satisfaire les clients dans le cadre d’un séjour affaire. Actuellement, le groupe diversifie son domaine d’activité. Forte de son expérience dans la Moselle Luxembourgeoise, qui recevait tant les personnes en déplacement d’affaires que les simples touristes, et qui recevait aussi des évènements (familiaux ou autres), le groupe peut penser aujourd’hui à se diversifier. D’autant plus étant donné la richesse culturelle du pays.

 

 

La ville de Luxembourg est l’une des plus anciennes du pays. Cette ancienneté lui confère donc un patrimoine historique et culturel important tels que des anciens édifices et bâtiments, des monuments historiques et des musées. Couplé à la situation géographique du Luxembourg qui est situé en plein cœur de l’Europe, cette richesse culturelle est favorable pour le développement du tourisme. C’est d’ailleurs ce qui a été observé ces dernières années, avec l’augmentation des séjours touristiques courts, notamment des week-ends. D’autant plus que le taux d’occupation des chambres dans les hôtels a toujours connu une hausse chaque année.[4]

 

 

Cette analyse de l’environnement externe du groupe, même si elle se limite à un nombre assez restreint de paramètre, nous permet de dire que l’environnement est favorable au développement du groupe. La barrière principale réside donc surtout sur le nombre de concurrents qui sont proposent des services dans la même catégorie que le groupe.

 

 

 

 

 

I.3       Analyse interne

 

Notre analyse de la situation interne du groupe portera sur trois points que nous jugeons essentiels : l’organisation des ressources humaines, la gestion informatique du groupe, et enfin la communication interne.

 

 

• L’organisation des ressources humaines

 

• Les points forts

 

Le personnel du groupe est l’un de ses points forts : un personnel très qualifié et compétent qui est bien adapté aux exigences de la clientèle assez spécifique du groupe. En outre l’histoire du groupe marque fortement l’organisation des ressources humaines, notamment la gestion du personnel au sein de celui-ci. En effet, lors de la création de l’hôtel, les membres du personnel étaient peu nombreux, ce qui favorisait une ambiance conviviale parmi les employés du groupe et en ce qui concerne leurs relations avec les dirigeants. C’est d’ailleurs dans cet esprit que la charte sociale de l’entreprise a été réalisée, maintenant que le groupe compte beaucoup plus d’employés.

 

L’objectif de la charte sociale de l’entreprise est de conférer au personnel du groupe des conditions de travail optimales et surtout équitables. Cette charte se décline en plusieurs grands axes. Le point le plus important de cette charte est selon nous la création d’un « office sociale ». C’est une instance qui permet aux membres du personnel de discuter avec la direction du groupe ou avec les responsables des ressources humaines, sur des sujets variés (les problèmes rencontrés dans le travail, les problèmes personnels, les aspirations, etc.). Cette instance reflète l’objectif du patron du groupe de garder l’esprit convivial entre le personnel et la direction malgré le développement considérable du groupe depuis sa création.

 

La charte sociale couvre aussi d’autres axes de la gestion des ressources humaines comme la promotion de la non discrimination. Le groupe s’engage donc de part cette charte à bannir toute politique discriminative dans la gestion de son personnel présent et futur. Ce qui signifie que les recrutements du groupe se feront uniquement en fonction des compétences et de la qualité de la candidature.

 

Enfin, le groupe s’engage à travers cette charte d’assurer le bien être de ses employés et ce grâce à de très bonnes conditions de travail (choix de la nourriture, aménagement des horaires) et en leur permettant de promouvoir un équilibre entre le travail et la vie familiale. En consultant le site, on peut remarquer aussi que la direction accorde souvent des marques pour les employés les plus méritants.

 

Un autre point fort concernant la gestion du personnel concerne la formation du personnel. On peut apprécier l’importance que le groupe donne à la formation du personnel de par les différentes formations qui sont proposées. D’une part des formations continues pour les cadres. D’autre part, d’autres formations sont aussi proposées en interne dans les différents services du groupe.

 

 

• Les points faibles

 

Malgré une structure RH assez développée, et cet accent mis sur l’importance du personnel au sein du groupe, la gestion des ressources humaines du groupe comporte quand même quelques points faibles. La première remarque concerne essentiellement la rémunération des employés qui est généralement plus faible que ce que les concurrents proposent. Même si l’entreprise propose une charte sociale très bien réalisée, la question de la rémunération tient toujours une place centrale dès qu’il s’agit de la relation entreprise-employé. Il est donc difficile d’intégrer le personnel aux objectifs de l’entreprise, et d’autant plus de fidéliser ce personnel s’il sait que la concurrence propose des salaires plus élevés. Et cette dimension est plus marquée chez les cadres et les membres du personnel très qualifiés.

 

D’autre part, une autre problématique se pose. Nous avons mentionné précédemment la possibilité de formation continue pour les cadres. Cette possibilité n’est pas offerte aux autres employés, ce sont pourtant eux qui sont en relation directe avec les clients. Enfin, nous constatons que l’entreprise est face à un problème commun à une grande majorité d’entreprise hôtelières : la gestion des heures supplémentaires.

 

 

• La gestion informatique du groupe

 

Avec le développement de la technologie numérique de nos jours et l’importance qu’a pris internet dans la sphère commerciale, la gestion informatique est un axe important de la gestion d’une entreprise hôtelière.

 

En ce qui concerne ce segment du groupe Goeres, nous remarquons quelques points faibles que l’entreprise devrait dépasser pour optimiser son fonctionnement. D’abord dans le choix du système de réservation en ligne. Le groupe utilise le système fastbooking qui semble mal adapté, comparé à d’autres systèmes qui sont sur le marché comme Availpro. Le système de réservation est la première forme de contact entre le groupe et son client. Adopter un système plus efficace et plus intuitif pour le client serait un atout considérable. Comme le groupe dispose d’un département informatique, améliorer le mode de gestion dans ce domaine ne devrait pas poser beaucoup de problèmes.

 

En outre, la direction du groupe constate un manque de cohérence en ce qui concerne le site web du groupe. Certes le groupe dispose d’un site unique qui permet de le faire connaitre, mais il se trouve que chaque hôtel dispose de son propre site, et que aucun de ces sites web ne sont liés. La direction souhaite donc regrouper tous ces sites en un seul. En effet, une telle dispersion n’est pas pertinente pour optimiser la visibilité marketing du groupe. Le fait de regrouper les différents hôtels sur le même site permettrait d’augmenter la visibilité de chaque hôtel.

 

 

• La communication interne

 

Comme nous l’avons évoqué précédemment, la direction du groupe met un point d’honneur à conserver la nature conviviale des relations avec son personnel. Avec une charte sociale bien structurée, et un service de communication qui gère tant au niveau interne qu’externe, ce domaine présente un des points forts du groupe. Ce service de communication interne favorise en effet la circulation de l’information, de quelque nature qu’elle soit, et qui permettrait éventuellement de satisfaire les clients, et ce par le biais des mails et des appels téléphoniques.

 

 

Cette présentation générale du groupe Goeres et de son fonctionnement dans son ensemble. Afin de mieux connaitre les grands axes de la stratégie du groupe, nous allons donc réaliser une analyse stratégique dans la sous partie suivante.

 

 

II-  Analyse stratégique

La notion de stratégie est née dans le monde militaire et signifie littéralement la manière de conduire une armée. Cette notion a été ensuite importée dans le domaine de l’entreprise pour définir les grandes lignes de la politique de l’entreprise. La définition d’une stratégie optimale pour l’entreprise est actuellement l’un grands plus grands axes des sciences de gestion. Pour Chandler « la stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs »[5] (Chandler 1992).

 

En effet l’entreprise doit rendre cohérent l’ensemble de ses activité pour optimiser son fonctionnement, et cela est d’autant plus important dans un environnement où la concurrence est très forte. Nous allons donc dans cette partie étudier les grandes lignes qui guident les activités et le fonctionnement du groupe Goeres.

II.1   La stratégie du groupe

Bien que sa définition semble claire, le terme stratégie englobe beaucoup de notions à la fois et il est utilisé pour désigner tant la politique générale qui guide les actions de l’entreprise que les actions que réalisent les entreprises pour étendre leur activité. En ce qui concerne le groupe Goeres nous remarquons que, quelque soit la définition retenue, sa stratégie est axée essentiellement sur sa démarche qualité. En effet, l’entreprise met en avant cette démarche qualité que ce soit dans l’organisation de ses activités et son fonctionnement ou dans ses efforts pour accroitre sa part de marché. On pourrait aussi dire que c’est cette volonté d’assurer la bonne qualité de ses services qui fait que la direction du groupe accorde autant d’importance à la qualité de ses ressources humaines.

 

 

• Les ressources humaines

 

Nous avons évoqué ci-dessus lors de notre analyse interne du groupe les divers efforts de l’entreprise pour améliorer la gestion des ressources humaines. Il est possible d’associer ces efforts à la démarche qualité du groupe. Un grand nombre d’auteurs dans la théorie des organisations comme Maslow ou Herzberg montrent une forte relation entre l’implication de l’employé et les conditions de travail. On remarque que la stratégie du groupe vise non seulement à assurer de bonnes conditions physiques (nourriture, le temps de travail, etc.) mais aussi de bonnes conditions psychologiques (la possibilité de discuter avec les membres de la direction, l’instauration d’une ambiance conviviale entre l’ensemble du personnel).

Ces efforts sont donc bénéfiques sur plusieurs points. Non seulement l’entreprise fidélise ses employés, mais elle contribue aussi à assurer la qualité du service au sein des établissements. D’autant plus que dans des entreprises de services comme les hôtels et les restaurants, un personnel mécontent sur les conditions de travail se ressentirait fortement sur la qualité des services assurés surtout au niveau de la relation avec le client.

 

 

• Les certifications pour garantir la qualité

 

Le groupe Goeres a entrepris de certifier la qualité de ses services montrer cette forte implication dans les questions de qualité. C’est une démarche qui a débuté en 2005 lors des efforts du groupe pour obtenir le « prix Luxembourgeois de la qualité », un projet qui a abouti brillement car le groupe a reçu le prix avec une très bonne appréciation.

Lorsqu’il est question de norme, l’instance la plus connue est surement l’organisation internationale des normalisations (International Standart Organisation), qui a établi et qui assure les certifications ISO. Le groupe détient une certification pour les normes ISO 9001 et ISO 14001, qui concerne des domaines comme l’hébergement, les banquets, les services (liste non exhaustive). Le groupe applique aussi les exigences de la norme concernant les aliments (Hazad Analysis critical control point). C’est une méthode de gestion élaborée qui permet d’assurer la qualité des aliments et d’éviter les risques comme la prolifération des bactéries, ou encore l’introduction des produits chimiques utilisés dans le nettoyage en cuisine dans la nourriture.

 

En outre, le groupe s’associe avec un grand nombre de labels de qualité. L’entreprise est par exemple très engagée dans les questions de l’environnement et entrer dans un label est un bon moyen d’attester cet engagement. On peut citer à cet effet la certification Ecolabel, qui regroupe les hôtels respectueux de l’environnement. Un tel engagement dans l’environnement s’inscrit dans un double objectif. D’une par le fait que l’environnement soit aujourd’hui une question socialement chaude et qu’un certain nombre de personnes y accorde de l’importance.

 

Et d’autre part, tout simplement parce que l’environnement (les ressources naturelles, le paysage, le patrimoine historique) d’un pays est très important pour les établissements hôteliers, qui y voient une source d’attrait pour les touristes. Les hôtels qui sont certifiés Ecolabel ont donc des obligations en ce qui concerne la protection de l’environnement, et trois des hôtels du groupe Goeres ont font partie (Belair, Beaux Arts, Plaza). De plus, l’entreprise optimise la gestion des déchets dans le cadre de sa certification Superdreckskëscht (SDK), no seulement dans les hôtels mais aussi au sein des restaurants du groupe.

 

Certains hôtels du groupe fait aussi partie de quelques grandes chaîne hôtelières Européennes comme le World Hotel  (Plaza et le Parc Beaux Arts), pour marquer le charme particulier lié à l’aménagement de ces établissements. On peut aussi citer  d’autres programmes comme les « Romantik Hotel et restaurant ».

 

 

• Des produits adaptés à la clientèle

 

Cette dimension de la stratégie de l’entreprise semble un peu plus subtile et difficile à cerner. En effet, offrir un produit qui est adapté à la clientèle semble couler de source même pour les entreprises qui ne sont pas vraiment soucieux de la qualité mais seulement de leur chiffre d’affaires. Néanmoins, en analysant l’offre du groupe Goeres, on peut interpréter cela dans le cadre de la démarche qualité de l’entreprise.

 

Nous pouvons citer à titre d’exemple la question des besoins des personnes en séjour affaire. Etant donné que les séjours affaires constituent la cible principale de l’entreprise, l’entreprise offre une gamme assez large de services qui permettent de satisfaire toute la demande : allant d’un grand patron d’entreprise à un commercial, en passant par les cadres supérieurs. L’hôtel des Beaux Arts est plutôt destiné aux propriétaires des grandes entreprises, le Parc Belair convient mieux aux cadres supérieur, sinon l’hôtel propose aussi le Parc Belle Vue pour ceux qui sont en séjour d’affaire et qui ne souhaitent pas aller dans des hôtels quatre étoiles.

Cette question nous amène d’ailleurs à la manière dont une entreprise organise ses activités et les produits ou services qu’elle propose : la notion de segmentation stratégique.

 

II.2   La segmentation stratégique

La segmentation est une démarche mise en place dans presque tous les types d’entreprises. Le principe de la segmentation stratégique est simple : comme les besoins varient en fonction de chaque personne, une entreprise ne peut pas fournir un produit ou un service qui serait à même de satisfaire tous les besoins. De ce fait, l’entreprise se doit déterminer les différents segments de la demande et se recentrer sur une portion plus étroite des clients.

Dans le domaine de l’hôtellerie, et la restauration la segmentation peut se faire sur un certains nombres de critères comme l’objectif des séjours, le niveau social des clients, la localisation de l’établissement en question. En ce qui concerne le groupe Goeres, sa segmentation n’est pas totale, et elle est constamment en évolution. A ses débuts, le groupe semble se tourner uniquement vers sa clientèle cible, les personnes en séjours d’affaires. La segmentation était donc très étroite. Mais avec le développement des activités du groupe notamment dans le cadre de la création de l’Hôtel Beaux Arts, des hôtels qui accueillent des familles et le développement des restaurants, l’offre ne s’adresse plus uniquement aux voyageurs d’affaires.

Actuellement, nous pouvons penser que la segmentation du groupe se réalise surtout sur la base de la qualité. Et c’est d’ailleurs pour cette raison que ses efforts se tournent surtout dans ce domaine. Le groupe s’adresse donc aux clients des produits et services qui se distinguent de par leur qualité et pour cerner cet ensemble de clients, elle propose une gamme adaptée à différents types de portefeuilles.

 

 

 

III-        Le mix marketing du groupe Goeres

Le mix marketing comprend les éléments effectivement mis en œuvre par l’entreprise pour atteindre les objectifs déterminés dans le cadre de sa politique générale. La détermination de la stratégie générale du groupe doit être suivie d’une démarche marketing efficace au risque de briller uniquement sur papier. C’est d’ailleurs les problèmes rencontrés par une grande majorité des entreprises dans la mesure où rien n’est réalisé concrètement.

Nous allons donc dans cette partie donner des détails sur la manière dont le groupe Goeres met en pratique ses activités pour réaliser un chiffre d’affaire satisfaisant, tout en respectant ses engagements en termes de qualité et de protection de l’environnement.

 

III.1              La politique de produits

Comme le groupe Goeres travaille dans le secteur hôtelier, la conception des produits est quand même un peu différente par rapport aux autres entreprises. Nous désignons donc par produits du groupe l’ensemble des établissements hôteliers et de restauration que le groupe met à disposition de se clients. Nous allons tenter ici de faire une présentation synthétique de l’ensemble des établissements de l’entreprise. En regroupant les produits proposés en fonction des sites et en fonction des catégories, nous distinguons 4 établissements du groupe.

• Le Parc Belair, « hotel executive »

Le site le plus ancien, ce parc est composé de l’hôtel, de deux restaurants (le Bistrot et le Pavillon du Belair) et un bar. L’hôtel peut accueillir tant les familles que les clients d’affaires et dispose d’ailleurs de plusieurs catégories de suites et de chambre prévues à ces effets, et comme la majorité des hôtels du groupe, des salles de conférences. L’hôtel comprend donc en tout 37 chambres, 19 suites et 2 appartements. Le Bistrot a été réalisé pour recréer l’ambiance des bistrots parisiens, non seulement au niveau de la décoration mais aussi dans le choix des menus proposés (qui est en grande partie française). Le pavillon est un restaurant placé dans le parc pour permettre aux clients d’apprécier un bon repas dans un cadre naturel, tandis que le Mary’s Bar offre un cadre luxueux, et est fréquenté par une clientèle assez privilégiée.

• Le Parc Belle Vue, « hotel economic »

Offrant une très belle vue sur le centre, d’où son nom, cet hôtel s’adresse à des budgets moins important mais qui recherchent quand même une qualité satisfaisante.

• Le Parc plaza, « business hotel”

C’est l’hôtel d’affaire par excellence dans la politique de produit du groupe, avec 89 chambres. L’un des atouts important de cet hôtel réside dans le fait qu’il est situé tout près de la zone commerciale du centre et de l’ensemble des banques de la ville. Pour les commerciaux, les cadres et mêmes pour les patrons d’entreprises qui ont un emploi du temps chargé, la proximité du Parc Plaza va jouer en faveur du groupe par rapport aux concurrents qui se trouvent en lisière de la ville.

• Le Parc Beaux Arts, « exclusive hotel »

Cet hôtel du groupe est réservé à une clientèle assez particulière car elle ne propose que des suites originales et décorées par les soins des artistes locaux. A proximité du Musée des beaux arts, l’hôtel dispose d’une technologie avancée et d’un cadre spacieux et luxueux. Avec ses 11 suites, et son agencement particulier (réalisé dans un des bâtiments anciens de la ville), ce produit vise un segment très étroit : les patrons de multinationales, les fondateurs des grandes entreprises etc.

 

III.2              La politique de prix

Le groupe met en place dans chaque hôtel une stratégie tarifaire bien spécifique, vu que le produit offert n’est pas forcement le même, les dirigeants ont mis en place une politique de prix qui s’adapte avec chaque type de produit. Cela peut par exemple se voir avec le haut de gammes aux Beaux-Arts avec des prix élevés qui atteignent 800 euros par nuit pour une suite de luxe. Néanmoins il existe également des prix moins élevés que celui des Beaux-Arts pour le Parc Belair, un hôtel 4 étoile de luxe qui attire les clients d’affaires pour des prix moins élevés que ceux de la concurrence.

Pour le parc Plaza, les prix généralement sont acceptables vu que l’hôtel est situé au centre ville et propose un maximum de 245 euros pour une chambre supérieur. Cette stratégie tarifaire à augmenté le taux d’occupation de l’hôtel en mois de janvier 2015 de 56% pour un prix moyen de 92,90 euro qui semble moins élevé par apport au prix moyen des autres hôtels. Ceux de la même catégorie que le Plaza affichent près de 128,42 euros.

Source : MKG group Hospitality

 

Le parc Bellevue, est par contre un hôtel économique, et les tarifs sont forcément les plus bas au niveau du groupe en général, avec un prix de 185 euro au maximum pour une chambre « supérieure ».

La stratégie du groupe varie selon la saisonnalité (haute saison, basse saison, moyenne saison), mais aussi selon les jours de la semaine, des prix plus élevés pendant les « pick days » (mardi, mercredi et jeudi) pour cibler les touristes d’affaires, et des tarifs  moins chers pendant le weekend (129 euros au Belair, 99 euros pour le Plaza et 97 euros pour Bellevue ) avec pour objectif de cibler les touristes de loisirs (leisure group ).

 

III.3              La communication

Nous avons abordé vaguement la communication externe du groupe dans le cadre de l’analyse de son fonctionnement interne. Cette analyse nous a donc montré que le groupe dispose d’un département de la communication qui s’occupe tant de la communication interne que de la communication externe du groupe.

En ce qui concerne la communication marketing du groupe, elle se fait par plusieurs canaux. En premier lieu le site internet du groupe et le site particulier de chaque hôtel. Comme nous l’avons évoqué, il existe un site qui présente généralement le groupe (http://www.goeres-group.com/), et donne quelques informations sur les quatre sites. Ensuite pour pouvoir obtenir plus de détail et réserver, les clients sont redirigés vers les sites web particuliers de chaque catégorie citée ci-dessus (http://www.parcplaza.lu/uk/index.php par exemple pour le Parc Plaza). Nous avons aussi évoqué le souhait de la direction d’unifier ces sites. En dehors de la complication générée par les redirections vers les autres sites, et qui favorise la redondance d’informations, les sites web du groupe décrivent bien les produits et mettent en avant les différentes catégories qui existent.

Les sites permettent aussi de réserver directement pour chacune des catégories. Nous observons toutefois que, étant donné la spécialisation assez prononcée du groupe dans les séjours d’affaire, une partie assez importante des réservations se font à travers des relations directes avec les secrétariats des diverses entreprises qui logent leurs employés en mission dans les établissements Goeres. Et comme une grande majorité des hôtels, une partie des réservations sont aussi réalisées grâce aux partenariats avec les agences de voyage.

 

 

Conclusion

 

Comme nous pouvons le voir, l’entreprise a donc un certain potentiel et s’assurant de son image par rapport aux clients. Néanmoins, les indicateurs prix en compte dans le cadre de la stratégie ne permettent pas de rendre compte de la performance réelle de l’entreprise. Afin de remédier à cela, nous allons entamer dans la prochaine partie la théorie du revenue management pour voir les possibilités d’application possibles dans le cadre de cette étude.

Partie 2 : Le revenue management

Maintenant que nous avons une meilleure perspective de la position de Goeres par rapport à son environnement, nous allons essayer de résumer en quoi consiste le Revenue management et l’importance qu’il pourrait avoir dans le cadre de notre étude. Pour se faire, nous essayerons de comprendre l’émergence du revenue management (I), l’optimisation du revenu global (II), et le revenu management en hôtellerie (III).

 

I-       L’émergence du revenue management

I.1       Historique

C’est principalement dans les travaux de Littlewood (1972) que les premières bases du revenue management ont été citées. Ils ont introduit les premières théories de la maximisation des revenus plutôt que la maximisation de l’occupation d’un avion (par le nombre de passager) dans leur étude.

Ainsi, le yield management est né avec l’évolution du secteur aérien aux Etats-Unis, qui, après la dérèglementation du secteur à cause d’un arrêté, a créé un environnement hyperconcurrentiel en augmentant ainsi le nombre de compagnie sur le marché de l’aviation. C’est ainsi que se déclencha une surenchère de baisse de prix pour la conservation de la part de marché. Cette solution s’avéra donc utile sur le court terme mais rapidement destructrice sur le long terme. C’est ainsi que le yield management fut appliqué pour mettre en place une variation nuancée des prix pour que ces derniers correspondent mieux au profil de chaque client et à leurs besoins par rapport au produit.

Les différents acteurs ont donc préféré optimiser le revenu réalisé grâce aux ventes plutôt que d’augmenter le nombre de clients. C’est ainsi que l’American Airlines a été l’une des premières compagnies ayant utilisé le yield management grâce à son système informatisé de distribution Sabre pour faire en sorte que l’application des techniques du Yield management soient plus simples.

 

I.2       Les composants de revenue management

Le revenue management ou yield management repose dans son application sur les principes fondamentaux du marketing, à savoir : l’analyse de la clientèle, la segmentation, la politique de tarification. Il est également à noter que l’application de ces techniques repose également sur un cadre juridique.

La première composante du revenue management est la politique de tarification. Il est important de spécifier que le prix d’un service varie en fonction de la demande car plus celle-ci est importante, plus les charges fixes seront amorties. Voilà pourquoi le taux d’occupation avait une place importante et qu’il y a eu surenchère dans la baisse des prix dans le secteur de l’aviation aux Etats Unis. Et pourtant les services, contrairement aux produits peuvent être adaptés de manière plus simple selon les besoins des consommateurs permettant donc de faire varier les prix.

Les entreprises n’essayent plus de juger du prix maximum mais plus sur le prix le plus avantageux du client, c’est-à-dire le prix le plus cher que serait prêt à payer un consommateur selon ses besoins et les conditions de marchés au moment où il le paierait. En effet, les entreprises sont dans capables de mettre à jour en temps réel les prix qu’ils proposent. Néanmoins, ce ne sont pas les prix qui changent mais ce sont les contingents d’unités de vente de chaque tarif qui varient créant l’ouverture ou la fermeture du tarif.

Cela permet de pallier à la dilution du revenu, qui pourrait amener l’entreprise à ne faire aucun bénéfice mas protège néanmoins les classes tarifaires hautes. Ainsi, selon l’état de la demande, les entreprises vont fermer les tarifs les plus bas quand celle-ci est forte et les ouvrir pour stimuler la demande. Cette technique peut créer de la frustration chez le consommateur qui ne comprend pas la logique de la variation des prix étant donné qu’ils se basent la plupart du temps sur un rapport qualité prix. Certains pourraient même ressentir un sentiment d’injustice notamment quand un autre client reçoit un tarif préférentiel pour le même service. Ainsi, il serait plus intéressant pour l’entreprise de faire en sorte que les tarifs pratiqués soient réellement transparents pour les consommateurs afin qu’ils puissent adapter leur décision en connaissance de cause[6].

La seconde composante est la gestion des capacités c’est-à-dire la manière optimale de distribuer le nombre de chambres (dans le cas d’un hôtel) à chaque segment de clientèles, et donc à chacune des classes tarifaires. Le plus souvent les entreprises acceptent plus de réservation que ce qu’ils peuvent donner afin que, même s’il y a annulation, il n’y a pas de gâchis. Mais l’entreprise doit gérer une certaine marge et anticiper les risques car dans le cas où un client doit être délogé pour qu’un autre puisse s’installer, cela porterait préjudice à l’image de l’entreprise.

La troisième composante est l’ensemble des indicateurs de performance. Afin de trouver un équilibre entre la vente au maximum et la conservation d’un niveau tarifaire acceptable, il a fallut que les entreprises gèrent un indicateur qui permet de jauger de la performance de du tarif moyen par rapport au taux de remplissage, comme le RevPar dans le domaine de l’hôtellerie. Un autre indicateur est également utilisé et permet de jauger du seuil de rentabilité qui prend en compte le chiffre d’affaire minimal de l’entreprise pour couvrir ses charges.

La quatrième composante est la distribution qui est un levier d’efficacité économique car permet de connaître en temps réel la capacité disponible pour chacune des classes tarifaires en service avant de les ouvrir ou de les fermer au bon moment.

Et la dernière composante, si ont peut l’appeler ainsi car n’est pas la moindre, est l’ensemble des contraintes juridiques. En effet, avec l’article 13 de l’arrêté du 3 décembre 1987, les entreprises sont dans l’obligation d’afficher les prix de leurs services, visible de l’extérieur, peut importe le support utilisé. Et pourtant les pratiques liées au yield management ne permettent pas réellement de faire ce genre de chose dans la mesure où l’offre tarifaire varie selon l’état de la demande. Ainsi, les entreprises qui utilisent cette technique affichent un prix rack, c’est-à-dire, un tarif maximum, une fourchette ou un prix « à partir de… ».

Le yield management est reconnu comme une pratique légale selon la loi de modernisation de l’économie du 4 août 2008.

II-  Optimisation du revenu globale

II.1   Le revenue management appliqué à l’aviation

Dans le cadre de l’aviation, deux stratégies sont utilisées dans l’application du Revenue Management. La première est l’association du rendement et de la gestion de la répartition des sièges de réduction. La pratique ainsi faite consiste de limiter le nombre de tarifs réduits afin de réserver des places pour des clients à haut revenu sur le même vol[7]. Ceux qui font des réservations de dernière minute payeront plein tarif, tandis que ceux ayant réservé à l’avance auront des tarifs réduits. D’autre part, la gestion du rendement détermine le nombre de sièges qui sera offert pour chaque catégorie, afin de maximiser les revenus. Les systèmes de gestion du rendement vigoureux ont la capacité de surveiller l’activité de réservation sur chaque vol pour chaque type de client, permettant une prévision précise de la demande. Ces changements anticipés de la demande permettra en outre au système de gestion du rendement d’ajuster les allocations d’escompte, les taux de surréservation, et la disponibilité des différents types de tarifs.

La seconde est la surréservation. Cette procédure consiste à vendre volontairement plus de sièges que ceux disponibles pour compenser les annulations de passagers, et de maximiser l’achalandage. Une grande majorité des compagnies aériennes estiment qu’en moyenne, un avion s’envole avec 15% de ses sièges vides en raison de non-présentation et d’annulations[8]. Par conséquent, le point de surréservation optimale est atteint lorsque le revenu marginal de l’accepter d’une réservation en plus sur un vol est égal au coût marginal d’une surréservation supplémentaire. Une fois ce point franchi, les recettes déclinent[9].

Cependant, cette pratique comporte certains risques inhérents. À l’occasion, plus les passagers seront présents pour un vol moins l’avion peut en accueillir. En conséquence, certains de ces passagers seront obligés de renoncer à leurs sièges sur le vol, souvent en échange de bons pour des vols gratuits, des repas et des chambres d’hôtel. Si les passagers en surréservation peuvent être redirigés vers un autre vol de la même compagnie, les coûts supportés par celle-ci sont minimes. Au contraire, la compagnie est dans l’obligation d’offrir des bons de vol, des repas, et des chambres d’hôtel, le coût pour cette dernière peut être tout à fait significatif.

II.2   Le revenue management appliqué à d’autres activités

Le revenue management se rencontre également dans plusieurs autres activités. Les principes du revenue management peuvent être appliqués aux restaurants, étant donné que l’unité utilisée dans les restaurants de ventes est le temps qu’il faut pour réaliser un cycle complet de repas (commande, préparation, service, consommation, départ du client). En outre, les restaurants ont des caractéristiques classiques qui invitent les stratégies de gestion des revenus (ces caractéristiques étant la capacité relativement fixe, la présence de stocks périssables, un inventaire de la demande, une demande variable dans le temps, une structure de coûts appropriés, et des clients segmentables). Lorsque l’exploitation d’un restaurant est évaluée par la mesure liée au temps appelée revenu par siège-heure, ou RevPASH, les gestionnaires peuvent analyser les opérations et les menus pour améliorer cette statistique. L’utilisation du RevPASH permet aux gestionnaires de mesurer la performance réelle du restaurant dans leur analyse mieux que n’importe quelle autre mesure utilisée dans la restauration.

Les restaurateurs ont à leur disposition deux ensembles généraux de leviers stratégiques sur lesquels baser le RevPASH, qui correspondent à l’objectif de la gestion des recettes du restaurant. Ces leviers clés sont la gestion de la durée et de la tarification basée sur la demande. Les approches de tarification impliquent le réglage des prix selon les caractéristiques de la demande des clients, comme s’ils étaient prêts à dîner hors heures de pointe ou s’ils ne sont pas aussi préoccupés par le prix car ils recherchent surtout l’expérience culinaire. Les stratégies de tarification doivent être abordées avec précaution pour éviter l’apparence que le restaurant cherche à gagner au détriment de clients (que les clients considèrent comme injuste). Typiquement, cela signifie qu’il est nécessaire d’ajuster les menus à offrir au rabais et les offres spéciales qui, alors qu’ils offrent plus de valeur pour le client, peuvent ainsi apporter une contribution plus forte des recettes que d’autres. Les éléments du menu ayant un prix supérieur coûtent plus cher à servir.

La gestion de la durée prend en compte le temps pris par les restaurateurs pour prendre le contrôle de l’aspect le plus erratique de leur fonctionnement. Cela comprend la durée de l’occupation d’une table par les clients (y compris la vitesse à laquelle les clients arriveront à occuper cette table). Parmi les tactiques disponibles pour la gestion de la durée se trouvent la réduction de l’incertitude de l’arrivée, la réduction de l’incertitude de la durée, et la réduction du temps entre les repas. Que le restaurant accepte les réservations ou sert des clients comme ils arrivent, son directeur doit avoir une idée du moment où les clients sont les plus susceptibles d’arriver. Cela est une question de la création d’une prévision fondée sur l’histoire du restaurant et de la gestion prudente des réservations (si le restaurant les accepte). Bien qu’un restaurateur ne puisse pas contrôler directement la durée d’utilisation de la table par le client, il contrôle de processus et analyse de manière approfondie le temps que peuvent prendre les opérations du restaurant (y compris la conception de menu, le fonctionnement de la cuisine, et les procédures de service) de manière à ce qu’ils soient aussi efficaces que possibles pour déplacer le repas le long, et peut-être indiquer au client quand il est temps de partir.

 

III-        Le revenue management en Hôtellerie

III.1              Les conditions d’application du revenue management

Plusieurs conditions doivent être réunies pour que le revenue management puisse être appliqué. L’une des premières conditions est que les produits soient non stockables. Cela tient du fait que la vente de produits périssables pose un problème de gestion de l’offre. Dans le cadre de l’hôtellerie, les services ne sont pas périssables en soi mais une chambre qui ne reçoit aucun client est considérée comme perdue car elle ne permet pas de générer des revenus.

La deuxième condition est que le nombre de coûts fixes soit plus important que le nombre de coûts variables. Toujours dans le cadre de l’hôtellerie, cela est possible car les charges de personnel, les dotations aux amortissements des constructions sont tous des coûts fixes et très peu de coûts sont variables. Ces coûts variables sont liés par exemple au nettoyage, aux réparations, l’énergie. Qu’une majorité des coûts soit fixe est en soit nécessaire dans la mesure où le yield management doit les prendre en compte et a pour but de les couvrir en faisant en sorte de générer assez de bénéfices pour cela.

La troisième condition pour que le revenue management soit utile est que fixes la demande en termes de services soit variable. Les hôtels présentent ce problème étant donné que la fluctuation de clients varie selon les saisons, les semaines, les jours…La plupart des entreprises hôtelières sont souvent confrontées à une demande irrégulière selon les jours de la semaine ou les saisons. Étant donné que la capacité de production est toujours en déséquilibre selon la saison car soit les demandes sont supérieures soit elles sont inférieures à l’offre. Le Yield Management est adapté et efficace dans ce genre de situation vu qu’il permet d’attirer des clients avec les tarifs appropriés.

La condition énoncée auparavant induit la quatrième qui la nécessite d’une capacité fixe, qui est, dans le domaine hôtelier, le nombre de chambres. Le Yield Management va donc faire en sorte de maximiser les bénéfices par rapport aux fluctuations de la demande en vendant mieux et non plus.

La cinquième condition à l’application du revenue management est que le marché soit segmentable. Cette condition est également nécessaire dans l’hôtellerie pour que le comportement d’achat puise être analysé afin de construire une prévision anticipant la fluctuation de la demande. Généralement la clientèle d’un hôtel se divise en deux segments : en ceux venant pour les loisirs et ceux pour les affaires.

La sixième condition est que les prix doivent pouvoir être différenciés selon les besoins des clients. En hôtellerie, les clients venant pour les « loisirs » sont généralement plus sensibles aux prix que les clients venant pour les « affaires ». C’est la théorie de l’élasticité de la demande par rapport au prix.

La dernière condition est la possibilité de prévoir la demande. Cela tient du fait que les clients sont dans la possibilité de réserver une chambre avant même d’arriver sur place, peut être mois des mois avant leur venue. L’application du Yield Management suppose la possibilité de réserver avant la date. Les tarifs différenciés peuvent donc être appliqués selon les intervalles de temps pour des services semblables.

III.2              L’impact de revenue management

Généralement le Yield management permet aux entreprises de générer des revenus importants pour les hôtels et d’améliorer les processus sur le plan opérationnel. En effet plusieurs auteurs relatent les impacts suivants après l’instauration du revenue management :

– « De nouveaux outils d’aide à la décision, et à la construction de prévision,

– Des revenus accrus,

– Un remplissage satisfaisant de la clientèle qui entraîne par la suite une fidélisation,

– Une équipe motivée grâce à une politique de communication,

– Une meilleure connaissance de la clientèle,

– Une augmentation de la qualité du service dans l’hôtel »[10]

Néanmoins, il est à noter que des impacts négatifs peuvent également être engendrés par le revenue management, notamment au niveau de la perception des consommateurs. En effet 7 impacts peuvent être visibles :

• Sentiment de frustration: dans certains cas, l’hôtel se retrouve à refuser un client qui a déjà réservé de par une mauvaise prévision suite à la mise en pratique d’une technique de surréservation.
• La mauvaise équité : en comparant les offres et tarifs passés, présent ou futur, les consommateurs peuvent trouver l’offre qu’ils ont non avantageux et cela peut créer également de la frustration chez eux.
• La difficulté à choisir un tarif : de par la complexité des offres, les clients sont dans l’obligation de traiter plusieurs informations pour savoir quel tarif lui convient réellement. Cela peut créer chez eux frustration et lassitude.
• La perte de confiance : à cause des changements de tarif non justifiés, les clients auront du mal à faire confiance à l’entreprise étant donné qu’ils ne sont pas en connaissance des causes.
• Les contradictions dans les tarifs : avec les changements de tarifs fréquents, les ouvertures et les fermetures, les clients peuvent se sentir perdus par rapport aux méthodes appliquées par l’entreprise.

 

Conclusion

Au final, le revenue management doit être amélioré et une certaine attention doit être portée sur les ressentis des clients pour qu’ils gardent confiance en l’entreprise. Même si le revenue comporte plusieurs avantages, il est à noter qu’une meilleure différenciation des offres doit être réalisée pour diminuer les sentiments d’injustices et d’inégalité des clients.

 

 

Partie 3 : Le revenue Management en application

Dans cette dernière partie, nous essayerons d’exposer de quelle manière peut être appliqué le revenue management, nous allons voit dans cette dernière partie, de quelle manière peut être mis en place le dynamic pricing (I), la gestion tarifaire (II), le tableau de bord et l’audit (III), la gestion des canaux de distribution (IV).

I-       La mise en place de dynamic pricing

I.1       Etude de l’historique

Afin de rendre compte de l’évolution du rendement des différents hôtels du groupe Goeres, nous avons demandé aux responsables de nous fournir les différents documents relatifs à la comptabilité, aux différents indicateurs comme le RevPAR. Ci-après les résultats pour les années 2013, 2014, et les premiers mois de l’année 2015.

Comme nous pouvons le voir, le RevPAR est en hausse. Si nous comparons néanmoins avec le taux d’occupation, nous pouvons dire qu’en général, ce dernier a également tendance à augmenter ce qui a augure d’une plutôt bonne santé du groupe. Néanmoins, afin d’optimiser les résultats, l’hôtel doit améliorer la gestion de ses informations en temps réel car les documents que nous avons reçus manquent parfois de précisions.

I.2       La segmentation

Afin de mettre en œuvre le Revenue Management, il nous a fallut segmenter les différents clients de l’hôtel. Ainsi, par rapport aux comportements des différents clients tout au long des années, nous avons pu réaliser la segmentation suivante, qui néanmoins nécessite encore quelques affinages :

Les clients venant pour le loisir	Les clients venant pour les affaires
Clients en famille (3 et plus)	Un seul client
Les couples	Client et associés (3 à 8)
Les célibataires	Entreprise (+de 8)

 

Afin d’affiner la segmentation nous recommandons un meilleur suivi des clients et une création de fiches en prenant compte du temps d’occupation, de la ponctualité, de la durée du séjour et de la fiabilité des clients. Pour cela, les responsables devront améliorer leurs connaissances des logiciels qu’ils ont à disposition.

I.3       La veille concurrentielle

Concernant la veille concurrentielle, une carte géographique concernant les autres hôtels en concurrence avec nos sites a été réalisée. Afin d’améliorer notre connaissance de la manière dont les autres hôtels gèrent leur stratégie, nous avons essayé de faire un historique de l’évolution de leurs offres et comparé les nôtres aux leurs. De même, une comparaison des tarifs proposés a été faite pour que nous ayons une idée du positionnement de nos offres par rapport à ceux des autres hôtels.  Nous avons également essayé de prévoir les stratégies qu’ils comptaient mettre en place par rapport à leurs atouts, forces et faiblesses qui nous sont connues afin d’avoir un avantage sur eux concernant les offres que nous comptons proposer.

II-  La gestion tarifaire

II.1   La gestion de best avalable rate (BAR)

Afin de gérer au mieux la concurrence et d’attirer la clientèle, il est important de mettre en place le Best Available Rate. Ainsi, les chambres que les hôtels utilisent pour les grandes personnalités seront donc réservées pour ces dernières et les chambres à bon prix seront mises en avant avec quelques avantages qui permettront d’appâter quelques clients. Néanmoins, il est important que les avantages ne coûtent pas trop à l’hôtel. Le prix d’appel sera, le plus souvent une chambre pour deux personnes, les prix variant selon le profil du client et ses besoins (petit déjeuner, produits d’hygiène…)

Le groupe a parfois du mal à gérer les contrats avec les sociétés car les prix sont parfois bloqués sur ceux du jour de grande affluence. Voilà pourquoi, il est plus prudent pour le groupe de proposer des prix fixes sur l’année ou d’établir un contrat avec un pourcentage de réduction plus ou moins équivalent au Best Available Rate.

II.2   Gestion des prix selon la disponibilité

Afin d’améliorer le rendement des hôtels, nous recommandons une gestion des prix selon les disponibilités. Pour cela, nous allons baser le contrôle de la disponibilité sur la logique ATP (Available To Promise) qui permet de vérifier si les besoins sont couverts ou non par les éléments disponibles dans le stock. Ce contrôle est réalisé dynamiquement: chaque fois que contrôle est exécuté, la situation présente est recalculée. Ainsi, si une chambre est prise, elle sera déduite de l’ensemble, et c’est à partir des chambres disponibles que les prix seront gérés selon les segments ciblés par le type de chambre et le type de service qui y peut y être assigné.

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III-        Tableau de bord et mesures et audit « Le Price update check list »

III.1              Calcul de RevPar

Afin de mettre en place un tableau de bord, il est important de prendre en compte le RevPAR. Par rapport aux données que nous avons reçues de l’entreprise, nous pouvons voir que le groupe a déjà mis en place un suivi de l’évolution du RevPar. Néanmoins, à titre de rappel, il est important que le calcul du RevPar se fait par la division du  Chiffre d’Affaire d’hébergement HT/Le nombre total de chambre. Néanmoins, le RevPar peut fausser les prévisions dans la mesure où parfois, c’est le prix des chambres qui augmente, ce qui fait augmenter le RevPAR, ou c’est la disponibilité et le prix qui augmentent. Il est donc important de prendre en compte ces paramètres pour que les prévisions ne soient pas faussées.

 

III.2              Prix moyen

Afin d’améliorer la rentabilité de l’hôtel, il est important d’améliorer le prix moyen proposé aux clients. Pour cela, le prix moyen doit au moins couvrir les différentes charges liées à la mise à disposition d’une chambre. De même, la mise en place d’un prix moyen, est nécessaire, notamment un prix moyen au mois ou à l’année pour l’hôtel ne reste pas coincé au prix des « grandes affluences » lors par exemple de la signature d’un contrat avec des sociétés. De plus, ce prix moyen permet est un indicateur de l’évolution de la politique de prix adopté par le groupe mais permet également au client de se référer à une valeur fixe pour être en connaissance de causes de la variation des prix.

Au final, le tableau de bord devra donc au moins prendre en compte ces deux indicateurs afin que l’entreprise puisse adapter selon l’état de l’offre et de la demande, ses prix auprès de ses clients.

IV-         La gestion des canaux des distributions

IV.1              Global distribution service (GDS)

La mise en place d’une GDS présenterait plusieurs avantages dans la mise en application du revenue management. Le système global de distribution (GDS) est un réseau mis en place par une entreprise pour faciliter les transactions entre les clients et les agents de réservation. L’aspect pratique de ce système est qu’il permet un transfert automatique des transactions qui offre permet de mieux gérer les revenus et les charges de l’hôtel.  Le GDS, par contre diffère d’une application de réservation informatique. En effet, un système de réservation automatique est la plupart du temps utilisé par des fournisseurs respectifs. Les principaux clients des GDS, par contre sont des agents de voyage (en ligne et en agence) qui utilisent différents systèmes de réservations gérées par les vendeurs. Néanmoins, le problème est que le GDS ne permet par de recenser car les stocks qui se trouve à l’intérieur du système de réservation du fournisseur. Par contre le GDS permet d’avoir accès en temps réel aux données partagées par le fournisseur. Par exemple, quand une agence de Voyage demande une réservation pour un hôtel en particulier, le système achemine la demande du GDS vers le système de réservation informatique de l’hôtel en question. Pour l’agence de voyage, cela lui permet surtout, à partir d’une seule connexion à un GDS de choisir et réserver différents vols, les hôtels, activités et services associés qui font partie de ce GDS.

Pour les hôtels par contre, le GDS est très utile, particulièrement lors de dernière minute de checking des réservations car il permet d’apporter des revenus supplémentaires sur le plan opérationnel. Le GDS est utile pour améliorer la portée de l’hôtel sur le plan mondial en utilisant un réseau existant et de faibles coûts marginaux par rapport aux systèmes de réservation en ligne. De même, certaines GDS mettent en place des réseaux avec des sociétés pour diminuer leurs coûts et améliorer leur rendement.

 

IV.2              Online Travel Agency (OTA)

Les Online Travel Agency offrent également une bonne visibilité et une bonne alternative également entant que système de distribution. Dans le cadre de ce système l’intermédiaire qui se charge du système peut ne rien encaisser en ligne et le client règle l’hôtel de manière directe.

Parmi les sites les plus connus dans ce domaine, nous pouvons notamment citer Booking.com ou Venere.

 

Néanmoins, ce système présente deux problèmes :

 

• Tout d’abord, cela représente un certain coût en gestion pour l’hôtel étant donné qu’il sera en charge de gérer, stocker, vérifier et utiliser les données des cartes de crédit que l’OTA va lui communiquer. Cela peut poser des problèmes, surtout dans le cas où les banques, par mesure de sécurité, demandent à ce que le client saisisse un code de sécurité (CVV) pour valider la transaction alors qu’en réalité, il est interdit d’achat.
• Il est plus difficile pour l’hôtel de gérer les annulations et les no-show, cela représente un gros handicap, notamment dans la mise en application du revenue management qui demande une rapide mise à jour des bases de données. Il est possible de combler le manque à gagner pour les opérateurs grâce à une clause d’avance sur commission entre le moment où la réservation est validée et celui où l’opérateur touche sa commission de la part de l’hôtel. Néanmoins, cela représente un coût supplémentaire pour l’hôtel qui est obligé de régler une avance sur une commission alors qu’avec une annulation ou un no-show, aucun revenu n’est généré.

 

Un autre cas se présente dans l’utilisation d’un OTA, celui où l’intermédiaire touche une commission en ligne et le client règle le solde à l’hôtel.

 

Ce modèle est assez pratique dans la mesure où chaque partie est gagnante, aussi bien l’opérateur que le client ou l’hôtel.

Un dernier modèle dans l’utilisation de l’OTA représente également une alternative. Ici, c’est l’intermédiaire encaisse en lieu et place de l’hôtel.

« Ce modèle qui est en fait celui que le secteur connait depuis des lustres avec les Tour Operators a été appliqué sur Internet avec succès, tout particulièrement pour les réservations de loisirs. Ce modèle convient parfaitement à la gestion dynamique ou statique de packages et garantit l’hôtelier d’être payé. Face au ras-le-bol de nombre d’hôteliers face aux délais de paiement allant jusqu’à 90 jours après facturation – donc après séjour -, l’hôtelier parvient aujourd’hui à se faire communiquer un numéro de carte de crédit qu’il utilisera le jour du check-out du client.

Pour un hôtel, accepter de travailler avec ce modèle impose un certain nombre de règles. On se souvient de la faillite de Planigo en janvier 2010, avec à la clé plusieurs millions d’euros perdus par des hôteliers principalement indépendants.

Voici quelques règles de bon sens pour ce 3ème modèle :
vérifier la validité de la licence de l’opérateur et sa garantie financière
vérifier les délais de paiement
prévoir une clause de désistement en cas de retard de paiement de l’opérateur
lancer une recherche sur Internet
appeler des collègues hôteliers et leur poser des questions
utiliser un service d’alerte comme Google Alertes
avoir un suivi informatisé et rigoureux des débiteurs
ne pas attendre pour relancer et ne pas attendre pour prendre des mesures »[11]

 

IV.3              Booking site

Trouver un bon système de booking site est l’élément le plus influent de la stratégie de marketing d’un hôtel, car s’il est bon, il aboutit généralement à une réservation des clients. Il existe en existe plusieurs mais trouver le bon dépend de plusieurs facteurs, notamment de sa fonctionnalité, son ergonomie, l’expérience qu’il offre aux utilisateurs et les capacités de merchandising. Lors du choix d’une plate-forme de moteur de réservation il nous a fallu prospecter ceux disponibles pour voir qui a la capacité de commercialiser nos offres de manière appropriée et efficace. Il nous a également fallu faire un bon travail de « merchandising » et avons essayé de prendre en compte les éléments suivants pour que le booking site robuste et permette un avantage concurrentiel :  –    Une sélection de l’inventaire (capacité à afficher des taux 14 jours out) –    Plusieurs photos des différentes sortes de chambres (sous différents angles) –    Une application de traduction de langue-    Une convertisseur de devises –    Une Visite virtuelle –    Un affichage toujours mis à jours des différents tarifs promotionnels –    Une brève description de chaque type de chambre et des services qui sont proposés par tarif  (piscine, salle de fitness, un espace de réunion…)
De même, il nous a fallu penser à un arrangement du site qui permette aux utilisateurs une certaine flexibilité par rapport aux commodités lors du choix d’une pièce, qui pourrait améliorer la décision d’achat de maintenir. De même, nous avons pensé à inclure une section de détail des différentes promotions pour encourager le visiteur à prendre une décision rapide.Au niveau du merchandising, nous nous sommes assurés que le site comporte des photos des photos des différentes pièces ainsi que des plans de l’étage où ils se trouvent. Ainsi le chambres ont été regroupées de manière à mettre en valeur le BAR.  De même, nous avons également demandé à une entreprise prestataire pour que le site soit simple et intuitif car en prospectant les différents sites des concurrents, nous nous sommes rendus compte que plus le site est compliqué, et moins l’accès aux informations est simple, plus vite nous nous sommes lassés dans leur visite, ce qui pourrait arriver au client.

 

 

 

Conclusion

Comme nous avons pu le voir, le Revenue management peut bien être appliqué au cas du Groupe Goeres. Néanmoins, plusieurs précautions sont à prendre par rapport à la gestion du coût d’application et d’amélioration. Même si le résultat du groupe est plutôt positif, il apparait que l’application du revenue management, malgré les quelques bouleversements qu’elle pourrait générer, pourrait améliorer le rendement de l’entreprise et de choisir de manière plus efficace une stratégie pour répondre à la concurrence.

 

 

Conclusion

Ce projet a été assez difficile à mettre en place. Néanmoins l’expérience que nous en avons tiré nous ont permis de mieux comprendre l’engrenage du travail hôtelier et du travail de manager en Revenue management.

Ainsi, nous avons compris que pour améliorer les résultats de l’hôtel, il est important d’avoir une bonne documentation concernant le suivi des différentes transactions, réservations, offres et une bonne connaissance de l’environnement dans lequel il évolue. Cela nous a permis de segmenter notamment la clientèle et d’appliquer les principes du revenue management.

 

Grâce à la dématérialisation des différents documents et des données que nous avons pu réunir, il nous a été,  en  s’appuyant  sur  des  outils d’anticiper les réactions du marché face à une nouvelle offre et d’améliorer  non seulement le  taux  d’occupation  de  l’hôtel, mais également la rentabilité de cette occupation.

 

Il nous a fallu également prendre en compte les différents canaux de distribution et nous nous sommes rendus compte de l’importance d’un booking site pour la visibilité des hôtels et également maintenir une certaine réputation sur Internet.

 

L’application des différents concepts théoriques nous ont permis de mieux comprendre les principes liés au revenu management et ainsi, nous avons pu mesurer l’impact de cette technique autant pour l’hôtel que pour les clients.

 

Ainsi, nous avons pu répondre aux différents critères de mise en application du revenue management et avons pu adapter la technique sur l’ensemble du groupe. Mais pour l’instant, il est difficile de savoir si, sur le long terme, les décisions que nous avons prises seront viables. En effet, comme dit précédemment, l’environnement dans lequel il évolue est changeant, si bien qu’une autre stratégie pourrait s’avérer plus appropriée que le revenue management dans le temps. Cela nous amène à poser la question suivante, quelle stratégie pourrait donc être appliquée pour améliorer les faiblesses du revenue mangement ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliographie

2008. Mariton, Rapport d’information N°1161, Commission des finances, octobre 2008.

DePew, T. and Stripling, B. (2004, October 8) Leveraging the Airlines: Using pricing and yield management in field service optimization. Retrieved March 16,2005.

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Davis, P. (1 994). Airline Ties Profitability Yield to Management [Electronic version]. SIAM News, Vol. 2 7, No. 5, May/June 1994.

Selmi NOUREDDINE. Le « revenue management » : de la gestion optimisée des revenus a la gestion des conflits, p 12.

http://www.tendancehotellerie.fr/articles-breves/marketing-distribution/931-article/mefiance-ne-s-improvise-pas-ota-online-travel-agency-qui-veut, vu le 3 mai 2015.

http://www.goeres-group.com/who-we-are/, vu le 3 avril 2015

http://paperjam.lu/news/le-groupe-goeres-dit-adieu-la-moselle?language=en-gb, vu le 17 février 2015.

 

http://www.luxembourg.public.lu/fr/actualites/2011/12/05-tourisme/, vu le 25 mars 2015.

 

 

ECONOMIC POLICY REFORMS 2013. GOING FOR GROWTH – ISBN 978-92-64-168374 OECD 2013

 

 

Sommaire

Partie 1 : Le groupe Goeres. 3

I-    Généralités sur la société Goeres. 3

II-   Analyse stratégique. 8

III-     Le mix marketing du groupe Goeres. 12

Partie 2 : Le revenue management 17

I-    L’émergence du revenue management 17

II-   Optimisation du revenu globale. 19

III-     Le revenue management en Hôtellerie. 21

Partie 3 : Le revenue Management en application. 25

I-    La mise en place de dynamic pricing. 25

II-   La gestion tarifaire. 27

III-     Tableau de bord et mesures et audit « Le Price update check list ». 27

IV-     La gestion des canaux des distributions. 28

Conclusion. 33

Bibliographie. 34

 

 

[1] http://www.goeres-group.com/who-we-are/

[2] http://paperjam.lu/news/le-groupe-goeres-dit-adieu-la-moselle?language=en-gb

[3] ECONOMIC POLICY REFORMS 2013. GOING FOR GROWTH – ISBN 978-92-64-168374 OECD 2013

[4] http://www.luxembourg.public.lu/fr/actualites/2011/12/05-tourisme/

[5] A chercher

[6] H. Mariton, Rapport d’information N°1161, Commission des finances, octobre 2008.

[7] DePew, T. and Stripling, B. (2004, October 8) Leveraging the Airlines: Using pricing and yield management in field service optimization. Retrieved March 16,2005.

[8] DePew, T. and Stripling, B. (2004, October 8) Leveraging the Airlines: Using pricing and yield management in field service optimization. Retrieved March 16,2005

[9] Davis, P. (1 994). Airline Ties Profitability Yield to Management [Electronic version]. SIAM News, Vol. 2 7, No. 5, May/June 1994.

[10] Selmi NOUREDDINE. Le « revenue management » : de la gestion optimisée des revenus a la gestion des conflits, p 12.

[11] Vu sur http://www.tendancehotellerie.fr/articles-breves/marketing-distribution/931-article/mefiance-ne-s-improvise-pas-ota-online-travel-agency-qui-veut, le 3 mai 2015.