Mémoire portant sur la gestion des projets SI dans le secteur public.

Les systèmes d’information (SI) sont un ensemble structuré de ressources constituées par des données, des procédures, des personnels, des matériels et des logiciels qui permettent d’obtenir, d’analyser et de stocker des informations en tant que textes, images ou autres données au sein d’organisations.

Selon REIX (2004), les systèmes d’information représentent : « un objet de gestion qui doit être finalisé, organisé et construit puis animé et contrôlé »[1]. Cet auteur estime que les SI devraient être clairement établis et soumis à un contrôle effectif. Une importance de taille est ainsi accordée à la problématique de gestion de projet.

La gestion de projet (SI) dans les organisations, aussi bien au niveau du secteur privé qu’au niveau du secteur public, est particulièrement importante. En effet, elle mobilise et coordonne l’ensemble des activités destinées à créer et à maîtriser le Système d’information afin de garantir l’efficience des dépenses d’investissement et la performance de l’organisation par la même occasion.

En outre, la gestion de projet SI implique également un contrôle. L’enjeu du contrôle des SI est essentiel pour le chef de projet car il suppose la maîtrise d’un ensemble de facteurs d’origine organisationnelle, technique et intellectuelle.

L’ensemble des mesures qui encadrent la gestion des projets converge vers un objectif commun : celui de garantir la réussite du système d’information d’une organisation donnée, notamment en assurant un suivi performant.

Néanmoins, les organisations ont encore tendance à adopter des démarches ambigües en matière de gestion de projet, en particulier en ce qui concerne la prise de décision dans l’exercice du pouvoir de gestion au sein de l’organisation et au sein du projet.

Dans la majeure partie des cas, les mauvaises décisions amènent à compromettre le projet jusqu’à son échec total. Cela a été le cas pour plusieurs grands projets SI de l’État, l’un des plus récents étant l’échec du projet de paie des fonctionnaires mené par l’Opérateur national de Paye (ONP) entre 2007 et 2014, année où ce projet a été abandonné après des dépenses évaluées officiellement à 346 millions d’euros.

Ce projet et son échec ont été le point de départ de notre intérêt pour le thème de la gestion des projets (SI) dans le secteur public car nous y avons participé pendant trois ans en tant que salariés de l’ONP et en assistant de près aux décisions absurdes ayant conduit à l’échec du projet.

Cela nous amène à formuler une problématique de recherche qui renvoie principalement à la difficulté de gérer un projet SI dans le secteur public. En ce sens, nous aborderons la question de savoir comment gérer les SI. En même temps, nous accorderons également une importance spécifique à l’opérationnalisation des projets SI dans le secteur public.

Dans ce mémoire, nous ferons d’emblée une approche théorique destinée à établir les différents facteurs de succès et d’échec des projets SI dans le secteur public. Cette partie de notre travail intègrera les différentes préconisations académiques issues des recherches et du terrain destinées à assurer le succès de ce type de projet.

Par ailleurs, nous mettrons en évidence l’ensemble des rapports de la Cour des comptes et de l’Assemblée nationale qui tendent à établir les effets des gestions des projets SI dans le secteur public.

Et enfin, nous tenterons de proposer des démarches destinées à détecter les prémices de l’échec d’un projet SI en secteur public. La pertinence de telles démarches est directement liée à notre expérience au sein de l’ONP où l’échec était pressenti trois ans avant l’arrêt effectif du projet.

Le mémoire sera structuré en quatre parties dont la première concerne l’état de l’art, plus précisément les définitions et concepts utiles à notre travail. La seconde partie porte sur l’analyse de l’échec de l’ONP. La troisième partie est consacrée aux préconisations académiques ainsi qu’à celles des instances de l’État en matière de gestion de projet. Et enfin, la quatrième partie traite la surveillance et la détection des prémices de l’échec pour arrêter au plus tôt un projet dont le risque d’échec est particulièrement important.

CHAPITRE 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS

Dans le présent chapitre, nous verrons les enjeux et les spécificités rattachés aux projets SI dans le secteur public. Il nous permettra d’appréhender, en terme général, les systèmes d’information dans leur ensemble, mais également les caractéristiques des projets SI dans le secteur public. Par ailleurs, ce chapitre sera également consacré à l’étude des caractéristiques de la gestion des projets SI dans le secteur public. En ce sens, nous traiterons le modèle MOA-MOE, les particularités des marchés publics, les règles en matière d’appel d’offres et la structure des acteurs de projet dans le secteur public.

1.1 : Enjeux et spécificités des projets SI dans le secteur public :

1.1.1 : Les systèmes d’information :

Le système d’information est « un ensemble d’éléments (personnel, matériel, logiciel …) permettant d’acquérir, traiter, mémoriser et communiquer des informations. [2]»

Il a également été révélé que : « Le SI est le centre nerveux des entreprises. Tous les acteurs de l’entreprise véhiculent des informations. »[3] L’objectif premier d’un système d’information consiste à restituer l’information à la personne concernée sous une forme appropriée au moment opportun.

Le SI reste souvent en grande partie spontané ou informel dans les entreprises de taille réduite, mais il fait l’objet d’une attention toute particulière et d’une gestion de plus en plus sophistiquée dans les grandes entreprises. L’on note également que « son rôle a grandi du fait d’un environnement changeant, de l’émergence de très grandes entreprises internationales et du développement des applications et de la capacité des traitements informatiques. »[4]

1.1.1.1: Les objectifs du système d’information :

Les systèmes d’information ont deux types d’objectifs : un objectif d’ordre fonctionnel et un objectif d’ordre social

· L’objectif d’ordre fonctionnel :

Le système d’information est un matériel destiné à la coordination et à la communication à travers les divers services et domaines de management d’un organisme donné.

Son rôle consiste à garantir la diffusion et la production des informations essentielles à la bonne marche des opérations de l’entreprise, notamment en faisant en sorte d’assurer la direction des choix stratégiques et tactiques.

Le système d’information est donc opérationnel lorsqu’il se consacre aux tâches ayant trait à la gestion quotidienne de l’entreprise : la comptabilité, la paie ou la partie commerciale, etc.

Par ailleurs, le système d’information est stratégique lorsqu’il concerne la prise de décision au sein d’une entreprise.

Dans ce cas, ledit système est assujetti à trois rôles qui sont :

Le contrôle: Il s’agit plus précisément d’un contrôle de la qualité des actions effectuées par l’organisme opérant.

La coordination: Ici, le système suit de près les actions entreprises par l’organisme

La décision: Cette partie consiste en l’élaboration des prévisions ou encore des décisions qui sont destinées à créer ou à modifier les ressources, les activités ou les produits et services dans l’entreprise : engager des salariés, interrompre la production d’un produit accusant des pertes, décider d’un niveau de production, lancer un projet SI… Les décisions sont innombrables dans toute organisation et diffèrent en importance selon leurs enjeux et impacts, les ressources mobilisées et le risque pris.

· L’objectif d’ordre social

En outre, le système d’information possède d’autres objectifs sociaux relatifs à la vie dans l’entreprise à tous les niveaux de la hiérarchie.

Dans ce contexte, il se fixe pour objectif d’intégrer les salariés dans l’entreprise. Il propose doncd’assurer la communication des stratégies et des choix des dirigeants à l’ensemble du personnel.

Ce faisant, le système d’information permet de cultiver un esprit d’entreprise en prônant la diffusion de la culture d’entreprise.

1.1.1.2: La position du système d’information :

Une entreprise est composée de trois sortes de système : le système opérant, le système de pilotage et le système d’information. Le premier se charge des opérations relatives à la transformation nécessaire pour atteindre les objectifs organisationnels fixés. Le second concerne les commandes et les décisions de l’entreprise. On le nomme également « système de management ou de gestion », il chapeaute le système opérant en fixant les objectifs et en prenant les décisions.

Le troisième système qui nous intéresse est le système d’information. Il est à cheval entre les deux systèmes susmentionnés, raison pour laquelle son rôle permet d’apporter les informations opérationnelles utiles aux fonctionnements de l’organisme. On parle ici de l’ensemble des informations essentielles à la gestion de l’entreprise.

Ainsi, le système d’information représente la base de toute prise de décision au sein de l’entreprise, d’où les appellations « système d’information pour la gestion ou système d’information pour le management. »

1.1.1.3 : Le mécanisme du système d’information :

Pour que le système d’information soit performant, il doit pouvoir répondre à quatre types de fonction :

La collecte:

Il s’agit ici de récolter des informations qui peuvent être internes ou externes à l’entreprise. Les informations internes peuvent concerner la tenue des comptes et des stocks tandis que les informations externes ont trait à la concurrence et aux dispositions législatives d’ordre fiscal ou social.

Le stockage:

Il s’agit ici de conserver l’ensemble des informations obtenues tout en les rendant disponibles et pérennes, c’est-à-dire organisées et conservées.

Le traitement:

Le traitement peut être réalisé suivant deux schémas types dont la centralisation ou le traitement qui est effectué en un seul lieu et la décentralisation qui offre la possibilité à chaque poste de travail d’être autonome.

La diffusion:

La diffusion constitue une fonction du système d’information qui peut être restreinte ou large et dont l’origine doit être claire. De plus, la diffusion peut être assujettie à un délai suivant lequel l’information doit être transmise à son destinataire.

Ainsi, un système d’information est jugé performant lorsqu’il excelle au niveau de ces quatre fonctions générales.

1.1.1.4 : Les avantages d’un système d’information performant :

Un bon système d’information est à la fois utile et nécessaire au sein d’un organisme car il permet de :

Rester au courant des faits présents,

De comprendre ces faits,

De prévoir l’avenir et

D’informer au plus vite

Ainsi, grâce à un système d’information performant, l’organisme peut dorénavant maîtriser l’avenir par le biais des prévisions qui sont à la base d’une bonne anticipation en cas de difficultés.

Il permet également d’assurer l’échange dans la vie de l’entreprise et favorise la propagation de la culture d’entreprise, amenant ainsi le personnel à s’impliquer plus.

Plus important encore, le système d’information performant contribue au succès de l’organisme en apportant des éclairages suffisants sur l’environnement de l’entreprise, ce qui permet aux dirigeants de prendre les bonnes décisions.

1.1.2 : Les projets SI dans le secteur public :

Les investissements dans le cadre du système d’information au niveau public ont évolué et arrivent maintenant à la moyenne en Europe. Mais des efforts restent encore à faire.

L’analyse comparative des dépenses en Système d’information dans les pays de l’Europe démontre une marge de croissance de la France en direction des pays leaders dans ce contexte.

Le retard semble trouver son origine dans les spécificités qui encadrent le système d’information au niveau du secteur public et qui ont tendance à influencer la performance dudit SI.

Il s’agit, entre autres:

Des données qui sont d’une ampleur considérable ;

Du fait que les systèmes d’information en milieu public sont confrontés à des exigences évolutives. C’est notamment le cas du contexte réglementaire, des inflexions relatives à la politique publique, etc.

Du poids des règlements qui sont plus contraignants comparés à ceux des entreprises privées ;

De la propriété de subordination à laquelle le secteur public est assujetti. En effet, les traitements informatiques qui y sont opérés relèvent généralement des processus linéaires qui reposent sur une base analytique de règlementation tandis que la mise en place d’un SI performant requiert une certaine souplesse et plus de réactivité.

De l’exigence en termes de coopération émanant de plusieurs partenaires du secteur public pour pouvoir instaurer un SI coordonné.

Ces obstacles ont conduit à la réalisation d’actions en vue de faciliter l’instauration des SI dans le secteur public.

1.1.2.1 : Les actions tendant à faciliter la mise en place d’un Système d’information au sein du secteur public :

C’est en 2006 qu’a été proposée la politique générale pour les systèmes d’information et de communication (SCI). Les normes et standards relatifs à cette politique incombent au Ministère de la Défense. Le SCI est à la fois composé d’éléments informatiques et technologiques. Il permet d’évaluer la cohérence et la pertinence des projets et de déchiffrer de manière efficace la circulation et le stockage des informations de l’organisme.

Par ailleurs, l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI) a également été instaurée auprès du Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN). Cet organe est responsable de la définition et de l’application de la politique générale pour les SI.

Ainsi, l’ANSSI est le pilier de la sécurité des systèmes d’information. Cela lui a valu le poste d’autorité nationale pour la Lutte informatique défensive (LID) qui a pour rôle de coordonner les moyens de défense des SI.

En outre, un Comité national des Systèmes d’Information (CPNSI) a été instauré afin de valider les changements d’ordre technique qui interviennent dans le cadre de la fonction des systèmes d’information auprès des départements publics.

1.1.2.2 : Le facteur de succès des Systèmes d’information dans le secteur public :

Aujourd’hui, la conciliation des systèmes d’information avec le secteur public semble se stabiliser avec la création de la « Direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’Etat. »

En effet, avec la création de cette direction, la situation semble désormais propice à l’acceptabilité des SI, notamment avec :

L’émergence du « Cloud computing » ;

L’existence d’un consensus interministériel dédié aux initiatives et ressources ;

L’harmonisation de certains systèmes d’information existants afin de parvenir à optimiser les coûts de remplacement ;

Le perfectionnement de la sureté des systèmes.

Par ailleurs, il faut savoir que la DSI Interministérielle collabore également avec différents pays dans le monde.

Toutefois, pour parfaire la valeur du SI, la DSI doit prendre en compte un certain nombre d’enjeux.

1.1.2.3 : Les facteurs d’échec des projets SI dans le secteur public :

Selon le rapport de l’United Nation Economic and Social Development : « les taux d’échec des projets de développement de l’administration électronique se situent entre 60 % et 80%. »[5]

Au regard de ces données, HEEKS évoque «un gaspillage massif de ressources financières, humaines et politiques, et une incapacité à livrer les avantages potentiels de l’e-gouvernement à ses bénéficiaires. Ces échecs ont un coût élevé surtout pour les pays en voie de développement. »

D’après lui, il existe 6 sortes de coûts pouvant amener à la défaillance e-Gov:

les coûts financiers directs (coûts de mains d’œuvre, de matières premières assimilées au produit, etc.) ;

les coûts financiers indirects (frais d’administration, d’entretien, etc.) ;

les coûts d’opportunité, c’est-à-dire l’ensemble « des manques à gagner potentiels entre deux investissements ou financements »[6];

les coûts politiques ;

les coûts des bénéfices potentiels et

les coûts futurs.

BASCARINI remarque « l’absence d’une définition normalisée de la réussite du projet S.I dans le secteur public, ainsi qu’une méthodologie acceptée pour mesurer cette réussite. »[7] L’absence d’une définition standard de l’échec a donné naissance à plusieurs interprétations de cette variable qui varient d’un chercheur à un autre.

Pour HEEKS, par exemple, le succès et l’échec des TIC dans les pays en développement peuvent être classés en quatre catégories:

succès;

échec de la durabilité ;

échec partiel ;

échec total.

D’après MORLEY, cet échec résulte du fait que « les projets SI ont la particularité d’avoir le triplet : Objectif, Moyens et Délais. Leur degré d’incertitude est élevé, car l’objectif n’est parfaitement défini qu’à son achèvement»[8].

6 facteurs de risque ont ainsi été énumérés par ce chercheur :

la taille du projet,

l’obstacle technique,

le niveau d’intégration,

la forme organisationnelle,

la modification visée et

la fragilité de l’équipe projet.

L’Organisation de Coopération et de Développement Économique (OCDE), dans une analyse portant sur le management des projets TIC d’envergure au niveau du milieu public, a repéré trois éléments susceptibles de moduler l’aboutissement du projet TIC au niveau des organisations publiques :

« la nature du projet (plus le projet impacte le volet organisationnel, plus il est exposé au risque),

la taille du projet, et enfin

le mode de gestion (la répartition des compétences et des prérogatives entre organisations, la décision du marché public, etc.) »[9]

1.1.3 : Les enjeux des projets (SI) dans le secteur public :

De nos jours, les technologies numériques ont pris une ampleur considérable et atteignent désormais tous les secteurs d’activité. L’adoption de ces technologies a amené d’autres types d’usages.

C’est en ce sens que la mobilité est aujourd’hui considérée comme étant la norme à suivre à travers les pays développés, le principe étant le libre accès aux données à tout moment et depuis n’importe quel endroit.

Une transformation devient dès lors nécessaire, plus précisément une « transformation digitale » censée créer de nouvelles opportunités au niveau stratégique de l’entreprise, mais également au niveau des relations de l’organisme avec l’extérieur.

1.1.3.2 : Les impacts de la transformation sur le secteur public :

Face à cette situation, le secteur public se retrouve dans la même position que le secteur privé.

En effet, la transformation requiert des changements pour l’optimisation du patrimoine public informationnel et la communication à l’égard des clients et des autres collaborateurs de l’organisme public.

Cela a conduit le secteur public à opérer des transformations incluant la dématérialisation des échanges, l’emploi des e-procédures et l’application de la gestion de compte sur internet, etc.

Certaines fonctions du secteur public sont particulièrement atteintes par la transformation numérique. Il s’agit entre autres de :

La relation client:

Désormais, les clients et usagers du service public exigent de ce secteur la même qualité d’offre que celle proposée par le secteur privé. Un degré de performance est alors attendu des services publics qui se trouvent confrontés à un véritable défi de satisfaction de ses usagers.

Aussi, afin d’atteindre la même performance que le secteur privé, deux types de solutions sont possibles :

La première consiste en l’adoption d’une stratégie multicanale qui implique l’utilisation de canaux innovants (tels que les smartphones) afin d’obtenir des données uniformisées.

La seconde solution revient à privilégier la communication.

En effet, « La réussite d’une organisation en gestion de projets est la conséquence directe de sa capacité à capitaliser les expériences des équipes de projets et à les faire circuler rapidement »[10].

Pour une société ou une organisation qui administre plusieurs milliers de projets, ces expériences deviennent essentielles. C’est pourquoi « la communication entre les équipes de projets devient un facteur essentiel de convergence rapide vers les savoir-faire clés et de leur partage. »[11]

Il s’agit également de la raison pour laquelle un nombre croissant d’entreprises adopte la technique de la communication en établissant des normes de « bonnes pratiques » à l’attention des membres des entreprises, par le biais d’Intranets de plus en plus évolués [12].

Cela a conduit le secteur public, notamment les ministères, à utiliser la communication par l’intermédiaire des réseaux sociaux sans toutefois être performant dans les démarches.

Néanmoins, force est de constater que : « La gestion d’une communication sociale devient clé dans la réussite de sa relation, à tel point que le plus souvent, les organismes ou entreprises absents des réseaux sociaux voient apparaître des « fans pages » (pages d’information liées à l’entreprise) non officielles créées par des internautes. »[13]

La prise de décision:

Le secteur public dispose d’un patrimoine informationnel assez large. Le réel enjeu consiste désormais à donner de la valeur à ce patrimoine. Ladite valorisation comporterait deux aspects :

L’utilisation d’outils d’aide à la décision qui reposent sur des bases de données concrètes issues des systèmes d’information du secteur public.

Ainsi, l’administration publique devra s’y appuyer afin d’assurer la pertinence de l’ensemble des choix politiques à faire.

La mise à disposition du patrimoine informationnel au public de sorte que chacun puisse y accéder de manière libre. En ce sens, le portail unique d’accès aux données publiques ou ETALAB est un bon début.

Mais des progrès restent à faire avant de pouvoir égaler le site américain data.gov.

Le bouleversement de la chaîne de valeur:

Pour pouvoir assurer un service client performant, le service public doit adopter une structure transversale et ainsi quitter son ancienne structure de multiorganisme.

Cette nouvelle structure suppose le partage des moyens et des informations ainsi que la corrélation des différents ministères.

En quelques points, voici l’ensemble des modifications qui devront en résulter :

La création de nouveaux services qui seront organisés pour chaque type de situation ayant trait à la vie de l’ensemble des organismes.

La proposition d’aide au logement en est un bon exemple.

L’augmentation de la performance par le partage des infrastructures et d’autres moyens au niveau des centres de services partagés ;

L’amélioration de la qualité des informations afin de faciliter la détection des éventuelles infractions.

1.2 : Les caractéristiques de la gestion des projets (SI) dans le secteur public :

La première partie de ce premier chapitre nous a permis de voir les enjeux et spécificités des projets SI dans le secteur public. La deuxième partie s’attachera à traiter les caractéristiques de la gestion des projets SI dans le secteur public. Nous y exposerons le modèle MOA-MOE, les particularités des marchés publics et des appels d’offres et enfin la structure des acteurs de projet dans le milieu public.

1.2.1 : Le modèle MOA-MOE :

L’adoption des MOA et MOE résulte de la Loi MOP N° 85-704 du 12 juillet 1985 relative à la maîtrise d’ouvrages publiques et à ses relations avec la maîtrise d’œuvre dans le secteur privé.

En effet, il existe une certaine différence entre les ingénieurs informaticiens du secteur privé et les responsables et utilisateurs du secteur public. Si les premiers ont profité d’une excellente formation théorique et d’une forte technicité, notamment en ce qui concerne les jargons, le mécanisme des systèmes d’exploitation ou la création de logiciels…, les seconds ont du mal à orienter correctement leurs actions en la matière.

Aussi, la situation se résume naturellement à :

« L’inadaptation de l’utilisateur final (dans le secteur public), qui est habitué à l’automatisme de ses gestes.

En effet, le fonctionnaire éprouve souvent des difficultés à tester les outils et arrive encore moins à les performer. Ce qui fait qu’il a tendance à requérir des outils achevés et parfaitement conformes au moment de la livraison.

Par contre, tout ce dont un informaticien a besoin, c’est la description des besoins de l’organisme. Par la suite, il sera à même de créer un logiciel qui répondra à ces besoins.

Par ailleurs, là où le problème se pose, c’est lorsqu’un projet SI se présente dans le secteur public. » [14]

Dans ce cas, ledit projet fait généralement l’objet de mesures d’accompagnement de toutes sortes, notamment en ce qui concerne les délais et les coûts mais également en matière de conformité aux normes du secteur public.

Mais le projet est surtout soumis à différentes contestations qui opposent les fonctionnaires utilisateurs et les informaticiens. De nombreux projets ont été victimes de la situation, raison pour laquelle les notions de Maîtrise d’ouvrage et de Maîtrise d’œuvre (MOA /MOE) ont vu le jour. Ces concepts sont censés remédier à une telle situation.

Le modèle a été transposé depuis les relations entre fournisseurs externes et les clients pour régir les situations internes ayant trait aux relations entre les directions informatiques et les directions métiers.

Par ailleurs, diverses activités, telles que les projets MOA et MOE, PMO… ont été multipliées. De plus, les modèles sus-évoqués ont contribué à l’amélioration de la gestion des activités en renforçant les dispositifs tels que l’AMOA pour la MOA.

Malheureusement, les MOA et MOE ne sont pas connus des référentiels internationaux, contrairement aux PMI / PMBOK et Prince 2. Le modèle a toutefois su démontrer ses utilités pendant plusieurs années. Néanmoins, les contextes actuels conduisent à sa modification. Ces contextes peuvent être classifiés en quatre :

« La crise économique : Cette situation impose au modèle MOA / MOE la réduction significative des budgets d’investissement y compris pour les projets SI dans le secteur public.

La stratégie du « tout numérique/digital » qui a été initiée par les directions générales. Cette méthode permet d’adopter une vitesse de production plus performante en matière de production des logiciels.

Cela a tendance à favoriser la dématérialisation des procédés de gestion de plusieurs services de l’organisme en relation avec les clients.

L’apparition de méthodes agiles qui ont révolutionné les méthodes classiques en matière de gestion des projets. Par ce fait, les membres de la MOA et de la MOE sont obligés de réaliser de concert le produit.

Ce nouveau mode de fonctionnement qui se sert des nouvelles technologies en matière de communication vise à acquérir les profils les plus innovants sans que l’éloignement ne devienne un problème.

La professionnalisation des deux parties : Ce concept a pour vocation de réduire au mieux l’écart existant entre les équipes MOA et les équipes MOE, notamment en les imbriquant, de sorte que les MOA puissent acquérir la technicité des MOE et que les MOE puissent se tenir informés du travail en entreprise.

Toutefois, le concept a tendance à créer des conflits de compétence tendant à favoriser la redondance des initiatives. [15]»

Il serait avisé, pour le secteur public, d’entamer lesdits changements en considérant le diagnostic de l’organisme qui serait établi préalablement grâce aux constatations élaborées par la CIGREF car chaque entité réagit différemment.

1.2.2 : Les sociétés de service en ingénierie informatique (SSII) et les projets SI dans le secteur public :

De nos jours, les méthodes de gestion des projets SI ont pris une grande tournure grâce à la présence des Sociétés de service en ingénierie informatiques (SSII). Elles ont pour vocation le développement des différentes applications informatiques destinées à commencer, à faciliter et à performer les projets de l’organisme. Cela implique naturellement les projets SI.

1.2.3 : Les caractéristiques des marchés publics relatives aux projets SI :

Dans le cadre des marchés publics, l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage est souvent requise. Il s’agit d’« un contrat selon lequel un maître d’ouvrage public fait appel aux services d’une personne publique ou privée pour faire les études nécessaires à la réalisation d’un projet. Néanmoins, la loi n° 85-704 du 12 juillet 1985 relative à la maîtrise d’ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d’œuvre privée, modifiée, ne s’applique pas aux activités informatiques. »[16]

En informatique, il est à noter que deux métiers interviennent dans le cadre de la réalisation d’un projet [17] :

la maîtrise d’ouvrage et

la maîtrise d’œuvre.

1.2.3.1 : Rôles et responsabilités de la maîtrise d’ouvrage :

La maîtrise d’ouvrage est chargée de l’aboutissement du projet. À ce titre, elle est responsable :

« de l’étude d’opportunité et de faisabilité du projet

de l’évaluation et de la gestion des crédits alloués au projet,

de la réalisation du ou des cahiers des charges : définition des besoins tant fonctionnels que techniques, dispositions normes et qualité…

du pilotage et de la coordination des activités des différents acteurs du projet,

de la conduite des procédures d’appel d’offres et de la passation des marchés et/ou commandes,

de la vérification des livrables en conformité avec le cahier des charges,

de la définition et de la mise en œuvre du plan de communication et de formation

de l’équipement matériel des sites utilisateurs,

de la décision de mise en œuvre sur les sites utilisateurs,

de la préparation, de la mise en œuvre, de l’accompagnement, du support fonctionnel et technique des sites utilisateurs.» [18]

1.2.3.2 : L’intérêt d’une assistance à la maîtrise d’ouvrage :

La décision de faire appel à une prestation d’assistance à la maîtrise d’ouvrage peut relever :

d’une absence de compétences dans un domaine particulier au sein de la maîtrise d’ouvrage,

d’un besoin fonctionnel en compétences spécifiques pour assurer la maîtrise d’ouvrage,

d’une politique générale de la maîtrise d’ouvrage en matière de conduite de projets informatiques et/ou de gestion des ressources humaines,

de la nature même de la mission confiée au prestataire (par exemple, dans le cas d’une prestation d’audit).

1.2.4 : Les appels d’offres dans le secteur public :

1.2.4.1 : Définition :

Un appel d’offres est « une procédure qui permet à un commanditaire (le maître d’ouvrage), de faire le choix de l’entreprise(le soumissionnaire qui sera le fournisseur) la plus à même de réaliser une prestation de travaux, fournitures ou services. Le but est de mettre plusieurs entreprises en concurrence pour fournir un produit ou un service. Pour les marchés publics, les règles de mise en concurrence sont très variables entre l’Union européenne, en particulier la France, et les États-Unis.» [19]

Les appels d’offres sont aujourd’hui fréquents pour l’ensemble des processus d’achat destinés à des ventes dont le montant est sérieux. Tous les secteurs sont concernés, y compris les projets informatiques dans le cadre des SI.

Les appels d’offres forment donc une des caractéristiques des projets SI dans le secteur public dans la mesure où leur diffusion se fait au moyen de sources officielles qui sont généralement le BOAMP et le JOUE.

Toutefois, le marché des SI a aujourd’hui tendance à être diffusé sur les sites web des collectivités concernées.

1.2.4.2 : Les techniques d’appels d’offres en matière de projet SI :

En France, la remise des marchés publics obéit aux normes du droit des marchés publics. De ce fait, « Les maîtres d’ouvrage doivent respecter une procédure stricte de sélection afin de garantir l’égalité de traitement entre les entreprises candidates, la liberté d’accès aux procédures et de répondre à un principe de transparence. Au-dessus de certains seuils, il est obligatoire de passer une procédure formalisée. L’appel d’offres figure parmi ces procédures formalisées. »[20]

Il peut exister deux sortes d’appels d’offres :

« Appel d’offres ouvertes, lorsque tout opérateur économique peut remettre une offre

Appel d’offres restreint, lorsque seuls les opérateurs économiques qui y ont été autorisés après sélection peuvent remettre des offres »[21].

Il est à noter qu’« au-dessous du seuil des procédures formalisées, les marchés peuvent être passés selon une procédure dite adaptée, dite Marchés passés selon une procédure adaptée » communément appelée « MPPA »[22].

À New York, une législation très contraignante est prévue afin d’assurer la protection des sociétés américaines tandis qu’au Canada, des mécanismes électroniques d’appels d’offres ont été créés. Le logiciel du gouvernement du Québec dénommé « industrie Québec » en est un exemple concret. Ledit gouvernement utilise le SEAO et le MERX qui facilitent la recherche de fournisseurs et de contrats.

Par ailleurs, le site permet également l’administration de plusieurs autres services. Industrie Québec, par exemple, est apparue au mois de septembre 2014 au programme BizSpark de Microsoft.

1.2.4.3 : Méthodes et Outils en corrélation avec les appels d’offres :

En terme général, les appels d’offres sont soumis aux étapes suivantes :

« 1. Rédaction du cahier des charges ;

création de lots ;
définition des critères de choix ;
choix des soumissionnaires et diffusion de l’appel d’offres ;
réception analyse des offres et évaluation des soumissionnaires ;
choix du prestataire et contractualisation. » [23]

Toutefois, en matière de projet SI, l’organisation des informations peut être assistée par une » Carte heuristique » comme le mind mapping. D’autres types de logiciels tels que le FreeMind existent également.

Par ailleurs, les exigences du cahier des charges liées à l’appel d’offres peuvent être facilitées par l’utilisation de « logiciels de gestion d’exigences dans un référentiel documentaire. » Ces logiciels sont notamment Rectify et Reqchecker.

1.2.5 : La Structure des acteurs de projet dans le secteur public :

Le secteur public met en jeu plusieurs acteurs avec des caractéristiques diversifiées et différentes de celles que l’on retrouve normalement dans le secteur privé. Il en est ainsi :

« Du ministère, incluant les administrations centrales et les services déconcentrés de l’État.
Les opérateurs publics, regroupant les organismes de protection sociale (OPS), les établissements de santé, les établissements publics.
Les collectivités territoriales. » [24]

CHAPITRE 2 : Zoom sur l’échec de l’operateur national de paye (ONP)

Afin de concrétiser nos investigations relatives aux enjeux de la gestion des projets SI au niveau du secteur public, il nous est apparu opportun, voire nécessaire, de proposer dans le présent chapitre une analyse approfondie de l’échec de l’Opérateur national de paye en vue de déceler, en temps réel, les anomalies pouvant entraîner l’échec des projets SI dans le secteur public.

2.1 : Présentation de l’organisme

L’Opérateur national de paye (ONP) est « un service à compétence nationale conjointement rattaché à la Direction générale des finances publiques (DGFiP) et à la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP).

L’ONP a été institué le 15 mai 2007. Il devait être l’unique prestataire responsable de la paye de l’ensemble des agents de l’État, grâce aux informations que les ministères lui transmettent. Lesdites informations sont notamment relatives aux ressources humaines (SIRH). »[25]

2.1.1 : Organigramme de l’ONP :

L’ONP est composé d’un comité stratégique et d’un comité directeur.

2.1.1.1 : Le comité stratégique :

Selon l’article 5 du Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel dénommé « Opérateur national de paye », le comité stratégique est soumis à la direction du ministre chargé du budget et du ministre chargé de la fonction publique. Il formule et exécute les orientations relatives :

« À la conception et à la mise en œuvre des systèmes d’information mentionnés à l’article 4 ;

À la stratégie d’évolution des systèmes d’information des ressources humaines des ministères pour assurer leur conformité aux spécifications et référentiels communs mentionnés à l’article 4 ;

Aux conditions nécessaires pour garantir la qualité et suivre l’efficience de la chaîne de paye de l’État. » [26]

Le comité stratégique est composé :

« des secrétaires généraux des ministères,

du directeur général de l’administration et

de la fonction publique,

du directeur général de la comptabilité publique,

du directeur général de la modernisation de l’État,

du directeur du budget,

du directeur des affaires juridiques au ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie

et du secrétaire du comité d’orientation stratégique du service à compétence nationale dénommé : « systèmes d’information budgétaire, financière et comptable de l’État». [27]

Les ministres se chargent de désigner le président de l’ONP. Ce dernier réunit le comité stratégique à plusieurs reprises en un semestre et en est, par ailleurs, le secrétaire.

2.1.1.2 : Le comité directeur :

« Le comité directeur de l’opérateur national de paye dont la composition est fixée par arrêté des deux ministres, valide les spécifications et les référentiels communs auxquels doivent se conformer les systèmes d’information des ressources humaines de l’État et les décisions relatives à la conception et à la mise en œuvre des systèmes d’information mentionnés à l’article 4. » [28]

Le comité directeur est chargé d’approuver le coût et la qualité du projet ainsi que les indicateurs qui y sont assujettis. En fait, il en assure l’exécution.

2.1.2 : Le rôle de l’ONP :

« L’opérateur national de paye assure la paie des traitements, salaires et accessoires servis par les ordonnateurs principaux et secondaires aux fonctionnaires et agents de l’État. Les dépenses correspondantes sont liquidées et payées, sans ordonnancement préalable, par le directeur du service dans des conditions fixées par décret. » [29]

Ainsi, sa fonction principale consiste en la modernisation de la fonction « paye » pour l’ensemble des administrations de l’État.

2.2 : Analyse de la situation de l’ONP :

L’ONP était censé gérer 2,5 millions de fonctionnaires. C’est le rapport du DSI de l’État, Jacques MARZIN, qui a amené à l’arrêt du SI-Paye, le système d’information qui devait être en corrélation avec les SIRH des différents ministères.

2.2.1 : L’organisation du projet :

Historiquement, le projet ONP était censé procurer 200 millions d’euros de gains par an grâce à une centralisation des systèmes de paie et au perfectionnement de la productivité des bulletins de salaire. Toutefois, suite à des diagnostics inquiétants réalisés sur l’ONP en 2013, le rapport du DSI de l’État a conclu que le projet est « incapable de démontrer sa rentabilité économique globale».

Néanmoins, les prémices de l’échec de l’ONP sont apparues en 2012, année durant laquelle les deux premiers constats ont démontré les dérives du projet suite à :

« Une ambition trop élevée,

L’absence de direction de programme transverse,

De trop fortes exigences pour le raccordement des SIRH ministériels au SI commun »[30]

2.2.2 : Les étapes de déroulement du projet :

2.2.2.1 : Les premières corrections :

Les constatations sus-évoquées ont conduit aux premières recommandations qui se sont manifestées par le remplacement de Sophie MAHIEUX par Isabelle BRAUN-LEMAIRE à la tête de l’opérateur. Selon Jacques MARZIN, ce geste a « permis de définir en quatre mois une nouvelle trajectoire pour le programme »[31]. En outre, la DISIC a redirigé le dossier par l’intermédiaire d’une direction de programme sous son autorité.

Toutefois, les lacunes du projet on persisté même après ces corrections car les projets initiés en 2012 doivent se poursuivre jusqu’en 2023. Ce terme reste incertain, à en juger par les dires du directeur de la DISIC selon lesquels même en 2034, l’ONP se solderait par une perte.

En effet, d’après le rapport MARZIN, le retour sur investissement fait l’objet d’une perte estimée à près de 1 milliard d’euros, plus exactement de 965 millions à l’arrivée de ce terme.

Aussi, les prévisions qui remontent à 200 millions d’euros ne pourront être réalisées étant donné que les dernières prévisions n’ont constaté qu’environ 15 millions d’euros d’économies par an à compter de la fin de l’année 2020.

Selon les propos de Jacques MARZIN : « Même si le programme n’a pas été lancé dans l’unique but d’atteindre des gains économiques rapides, mais aussi pour régler le problème de l’obsolescence technique du dispositif en production, même si les ministères ont tendance à sous-estimer les gains rendus possibles par la modernisation de l’ensemble SIRH/SI-Paye, son coût en période de restrictions budgétaires paraît non soutenable, pour les ministères comme pour l’ONP, s’agissant d’une application de back-office sans impact positif sur les usagers du service public »[32].

C’est donc en fonction de deux facteurs que la DSI a considéré que le projet était risqué pour la production de la paie. Les facteurs énoncés concernent :

« Le coût de la rénovation des applications en place qui remonte à 11 millions d’euros ;

Et l’architecture même l’ONP, qui regroupe de multiples SIRH qui doivent être synchronisés avec un noyau de paie unique. »[33]

Ils ont conduit à l’arrêt du SI-Paye de l’ONP.

2.2.2.2 : L’évolution de la situation :

En compensation à l’échec du projet, la rénovation des isofonctionnalités telles que les applications PAY et ETR a été privilégiée. Ces applications sont chargées du management de la paie au sein de la DGFiP. Par ailleurs, des efforts de modernisation des SIRH ont été lancés.

La DSI de l’État s’explique en affirmant que : « Le programme est simplifié et une première étape est atteinte en trois ou quatre ans, hors défense et éducation nationale, laissant place ensuite à des projets plus courts, plus maîtrisables, relevant d’une amélioration continue incrémentale qui ne peut pas être définie très précisément à ce stade »[34].

Si ces initiatives ont été retenues, elles ne semblent pourtant pas répondre aux objectifs relatifs à des gains de productivité.

En guise de rappel, voici le constat tiré d’un rapport parlementaire qui s’est tenu à la création de l’ONP : « 10 000 agents affectés à la paie travaillent sur des applications vieilles de 40 ans et de fait le plus souvent obsolètes. La résultante en est un écart de ‘productivité’ considérable puisque le volume de dossiers traités par agent peut varier de 60 à 600. »

Néanmoins, le plan de sortie de crise a le mérite de :

« limiter la casse du projet ONP à 203 millions d’euros en coûts directs (plus 30 millions pour les salaires des agents de l’ONP).

d’éviter 200 millions d’euros de dépenses supplémentaires dans les 4 ans qui viennent.

de conserver certains objectifs ayant présidé à la naissance de l’ONP, via un « enrichissement progressif » des applications de paie de la DGFiP, celles utilisées actuellement pour effectuer la liquidation de la paie des fonctionnaires.»[35]

CHAPITRE 3: Préconisations académiques et préconisations des instances de l’État en matière de gestion de projet

Dans ce chapitre, nous verrons les différents points de vue conférés par l’analyse des préconisations académiques, d’une part, et celles des instances de l’Etat, d’autre part, en ce qui concerne la gestion de projet SI dans le secteur public.

3.1 : Les préconisations académiques :

L’objectif de ce sous-chapitre est d’identifier les facteurs susceptibles de contribuer à l’échec d’un projet SI ou d’en provoquer l’abandon.

Nous y parlerons de facteurs de management et d’organisation du projet en corrélation avec la stratégie et les évolutions de l’agencement interne de l’organisation.

L’étude des préconisations académiques fait également ressortir des facteurs comme :

« l’engagement inapproprié de la direction,

le manque de compétences du porteur de projet et des parties prenantes,

la mauvaise définition des attentes et des objectifs, ou encore

la sous-estimation de la complexité du projet.[36]»

3.1.1 : Les explications d’ordre académique de l’échec des projets SI :

On parle d’échec d’un projet SI :

« Soit lorsque des complications imprévues perturbent le déroulement du projet et remettent significativement en question ses délais, ses coûts, ses objectifs et ses bénéfices pour l’organisation[37] ;

soit lorsque le projet est abandonné avant d’être terminé[38]. On parle d’abandon d’un projet SI lorsqu’une direction décide, quelle qu’en soit la raison, d’interrompre temporairement ou d’arrêter définitivement un projet achevé »[39].

Il existe ainsi de fortes similitudes entre l’échec et l’abandon d’un projet SI[40] : « L’abandon peut être considéré comme un cas particulier de l’échec ou l’une de ses conséquences possibles »[41].

3.1.1.1 : Les Facteurs d’échec des projets SI :

Flowers (1996) distingue cinq catégories de facteurs d’échec d’un projet SI portant sur des questions organisationnelles, financières, techniques, humaines ou stratégiques.

Yeo (2002) regroupe ces cinq catégories en deux métacatégories pour montrer comment, d’une part, le contexte organisationnel et managérial du projet, et d’autre part, la gestion du projet, peut en expliquer l’échec.

Hartman et Ashrafi (2002) identifient sept facteurs d’échec qui précisent davantage le rôle du pilotage dans l’échec des projets SI.

Kappelman (2006), quant à lui, identifie douze facteurs susceptibles d’alerter sur un risque possible d’échec. La moitié porte sur des facteurs humains, l’autre moitié sur des facteurs organisationnels. Ces principaux résultats de recherche sur l’échec des projets SI sont présentés de façon synthétique dans le tableau ci-après :

Grille d’observation des facteurs d’échec des projets SI

3.1.1.2 : Les facteurs d’abandon des projets SI :

L’abandon d’un projet SI peut être décidé sans que l’on puisse vraiment parler d’échec.

C’est par exemple le cas lorsque « les objectifs initiaux du projet perdent de leur importance, lorsque les priorités stratégiques de l’organisation changent, et lorsqu’un projet SI est abandonné parce qu’il n’est plus en phase avec les nouvelles priorités »[42].

« L’abandon d’un projet SI peut également être décidé lorsqu’un certain nombre de signes convergents tentent à montrer que le projet va à l’échec. C’est une stratégie raisonnable pour éviter une escalade et une surenchère d’investissements de certains projets de SI »[43].

Le tableau ci-après constitue une synthèse pratique des facteurs qui contribuent à l’abandon des projets SI. Les études menées par Ewusi- Mensah et Przasnyski (1991, 1994) démontrent qu’un projet SI est d’abord abandonné compte tenu de facteurs organisationnels, politiques et comportementaux.

Par contre, les facteurs économiques et technologiques ne participent pas de manière significative à l’abandon d’un projet SI.

Grille d’observation des facteurs d’abandon des projets SI

3.1.2 : Les différentes sortes de préconisations d’ordre académique afin de prévenir l’échec des projets SI dans le secteur public :

Généralement, le contrôle est formé de plusieurs moyens qui ont tendance à limiter les pouvoirs de la fonction publique et à faire en sorte que les activités des organisations soient conformes aux missions et objectifs de l’action publique aussi bien au niveau des fins que des moyens.

Le contrôle constitue donc un outil indispensable à la bonne gouvernance des organisations. En effet, il représente un moyen adéquat par lequel citoyens et administration peuvent tous deux s’assurer que les ressources soient employées avec efficacité pour l’atteinte des buts fixés.

En outre, selon Reix et al. (2011), « le contrôle des S.I pour est l’action qui permet la maitrise de la conduite du S.I, cette action implique en particulier trois mesures

Mesurer la performance réalisée par rapport aux objectifs visés ;

Évaluer la qualité des actes de gestion et l’usage des ressources ; et

Motiver et guider les acteurs en se situant dans une perspective d’amélioration continue, donc d’apprentissage organisationnel.» [44]

Il est vrai que les objectifs de contrôle d’un S.I sont diversifiés puisque le S.I est un élément important de l’organisation. En même temps, les investissements qui lui sont consacrés sont aussi importants que les bénéfices qui pourraient en résulter.

Le contrôle prend plus d’importance lorsqu’il est déployé au niveau du secteur public car il est beaucoup plus sollicité en raison de l’importance du risque d’échec. Par ailleurs, la question de la réussite du projet est plus préoccupante.

3.1.2.1 : La contribution des projets SI à la performance de l’organisme :

L’étude de la contribution des S.I à la réussite des projets SI en secteur public implique des analyses poussées de la contribution à la performance locale et à la performance organisationnelle globale.

Fort heureusement, une vaste littérature a été produite afin d’apporter des éclairages sur les conséquences de l’adoption des projets SI au sein du secteur privé. Ces écrits ont démontré le fait que la performance organisationnelle est inséparable de la performance du déploiement desdits projets SI.

MILLMAN (1987) estime que l’efficacité organisationnelle constitue la mesure de « l’effet organisationnel d’un projet S.I sur la performance de l’organisation »[45]. Selon cet auteur, il existe trois types de facteurs liés à cette dimension organisationnelle :

« l’amélioration de la productivité par le système c’est-à-dire la capacité du S.I à aider l’organisation à produire plus d’extrants de meilleure qualité;

l’efficacité du système et sa capacité à aider l’organisation à résoudre les problèmes de gestion;

l’efficience du système et sa capacité à aider l’organisation à obtenir le plus grand retour possible sur les ressources utilisées. » [46]

Il est particulièrement délicat d’isoler les effets spécifiques des investissements liés aux projets SI en secteur public des autres facteurs pouvant influencer la performance de l’entreprise.

Néanmoins, l’étude de la performance de l’organisme, d’une part, et celle du S.I, d’autre part, amènent à la transparence de l’action publique et procurent aux citoyens des informations relatives aux objectifs, notamment en ce qui concerne les résultats des services locaux et les coûts.

3.1.2.2 : Le contrôle efficace des projets SI dans le secteur public :

REIX (2004) estime que « les pratiques de contrôle du S.I ont connu un développement « tardif et limité » et cela a pour cause deux raisons, la première renvoie aux utilisateurs qui résistaient au contrôle et la deuxième raison est liée à la nature des S.I eux-mêmes qui empêchaient l’instauration d’une démarche intègre de contrôle. »[47]

Ce retard influence les méthodes de contrôle et la maîtrise du S.I en général.

Dans les recommandations académiques étudiées, la première question relative au contrôle concerne l’objet du double contrôle :

« d’abord un contrôle qui répond au besoin d’évaluer la performance d’un outil qui participe à la performance de l’organisation en tant support mis à la disposition des utilisateurs ;

ensuite un contrôle du S.I en tant qu’objet réalisé par l’organisation que cette dernière doit parfaire et réussir pour que ce produit concoure à sa performance organisationnelle.» [48]

La deuxième interrogation est conditionnée par :

« la diversité des situations du contrôle (un contrôle de la gestion du service informatique; une évaluation après implantation; une étude d’opportunité ou élaboration d’un SD, etc.) ;

par la diversité des objets de contrôle (moyens utilisé, produit et service offert, des processus, des résultats, etc.)

par niveau de contrôle souhaité (stratégique, organisationnel, applicatif) ; et

du moment de ce contrôle (à priori, durant et à postériori). » [49]

Ces variations engendrent ainsi plusieurs types de contrôle institutionnalisés ou occasionnels. En pratique, les divers types de contrôle cités peuvent être répartis comme suit :

« le contrôle préalable à un projet S.I,

le contrôle durant le projet S.I jusqu’à son implantation et

un contrôle après l’implantation du SI ou le contrôle du S.I fonctionnel.»[50]

Le tableau qui suit présente les différentes dimensions du contrôle d’un système d’information:

Moment

contrôle

Nature

contrôle

Objet

contrôle

Niveau contrôle

Formalisme

contrôle

*Contrôle à priori : étude d’opportunité, SDSC

*Contrôle déroulement projet

*Contrôle à postériori

Interne

Externe

*Processus

*Résultats

*Performance

*Réussite

*Budget

*Satisfaction

*Utilisation

*Qualité SI

* sécurité,

* etc.

Stratégique (pilotage,

planification, indicateurs, risque)

Organisationnel (gouvernance, structure)

Applicatif et fonctionnel (base de données, code, logiciel, architecture, etc.)

Institutionnalisé

Périodique

Audit

Mandat d’Inspection

Certification

Etc.

3.1.2.2 .1 : Le contrôle préalable :

Le contrôle préalable à un projet S.I peut être interne ou externe et avoir différents objets en plus d’être effectué sur plusieurs niveaux et de se conformer aux formes officielles du contrôle.

Toutefois, le secteur public français ne dispose pas d’outils correctement étudiés et validés par les chercheurs en matière de contrôle préalable et de contrôle de déroulement.

Certains pays ont donc prévu des outils d’estimation et de direction internes pour assurer la performance des projets S.I . C’est le cas notamment de :

« la « méthode MAREVA » (Méthode d’Analyse et de Remontée de la Valeur) en France mise en place pour évaluer les projets d’investissement TIC,

la « méthode SOS » (Stratégie, Organisation, Système) regroupant les standards minimaux pour les grands projets TIC en Allemagne et au Pays-Bas « l’ICT Dashboard » qui est un outil en ligne alimenté par chaque ministère mesurant les écarts des projets TIC (délais, budgets, fonctionnalité). » [51]

3.1.2.2 .2 : Le contrôle post projet :

Les évaluations « post projet des S.I » sont assez diversifiées. Elles diffèrent suivant la nature, l’objet du contrôle et son degré de formalisme.

C’est la raison pour laquelle des chercheurs ont tenté de procurer un cadre de référence regroupant les éléments du succès d’un S.I afin d’appliquer une échelle globale qui servira à mesurer sa performance. Il en est ainsi :

du modèle de Fisher en 2001 ;

du modèle de Poon and Wagner en 2001 ;

du modèle de DeLone and McLean en 2003.

Par ailleurs, il existe des méthodes d’évaluation spécifiques à l’e-gouvernement. Il s’agit d’évaluations post projet comme :

« l’approche multicritère de l’évaluation de l’e-Gov » de Griffin et Halpin en 2005 ; et

« les méthodes d’évaluation de l’e-Gov » de Gupta, Bhattacharya, et Agarwal, en 2007.

Ainsi, les approches de contrôle étudiées nous amènent à trois types de remarques :

« le contrôle des S.I est généralement placé à postériori c’est-à-dire après la phase de l’implantation du S.I ;

l’absence d’un critère commun pour le jugement de la réussite et de l’état de santé du SI ;

l’existence des méthodes propres au contrôle de l’e-gouvernement qui se focalisent sur l’évaluation de l’e-service et ne prennent pas en considération les autres S.I répandus dans l’administration (SI backoffice et SI middle office). » [52]

3.1.2.2 .3 : Limites au contrôle des projets SI dans le secteur public :

Il existe plusieurs limites liées au contrôle du SI dans le secteur public. Les limites repérées dans le cadre des préconisations académiques se situent à plusieurs niveaux.

La première se situe au niveau de la direction du contrôle où l’on observe une tendance marquée par l’influence des hommes politiques et des dirigeants plutôt que par leur subordination au contrôle. Les théoriciens nomment ce fait comme étant le « contrôle discrétionnaire ».

En effet, en pratique, ces responsables disposent d’une grande liberté de gestion. Et pourtant, en toute logique, ils devraient également rendre des comptes suivant les responsabilités qui leur ont été dédiées par les élus.

Ensuite, comparé au secteur privé, le secteur public est en retard en termes de littérature sur le contrôle des systèmes d’information, les ouvrages étant encore assez maigres.

En outre, des chercheurs estiment que le contrôle effectif des projets SI dans le secteur public requiert à la fois de la volonté et des ressources. Pourtant, en pratique, ceux qui ont la volonté d’évaluer, à l’instar des universitaires, ne possèdent pas souvent les ressources nécessaires. Par contre, ceux qui disposent de ces ressources, notamment les dirigeants, n’ont pas la volonté d’évaluer.

Enfin, d’autres obstacles empêchent l’évaluation et la mesure du degré de succès des e-gouvernements, parmi lesquels figurent :

« l’absence de la culture d’évaluation comme obstacle principal;

l’absence d’une définition commune des coûts et bénéfices,

le manque de compétence nécessaire pour l’action d’évaluation,

l’indisponibilité d’indicateur clair et déterminé,

la difficulté de la collecte des données sur les résultats,

et enfin l‘absence de méthode pour l’approche de l’évaluation. [53]»

3.2 : Les préconisations des instances de l’État :

Les préconisations avancées par les instances de l’Etat proviennent du rapport de la Cour des comptes et de l’Assemblée nationale.

3.2.1 : L’analyse du rapport de la Cour des comptes :

L’analyse du rapport de la Cour des comptes nous met en face d’une évidence : la nécessité d’une amélioration de l’organisation administrative pour profiter des possibilités. C’est en ce sens que ladite Cour propose ses préconisations.

3.2.1.1 : La nécessité d’une amélioration de l’organisation administrative pour profiter des possibilités :

L’ONP met en lumière l’inexistence de réel pilotage interministériel au sein de l’État. Ainsi, les difficultés rencontrées sont issues d’un manque d’implication des divers types de ministères dans l’application et le financement du projet. En fait, la Cour estime « qu’il s’agit davantage d’un volontarisme insuffisant pour mettre en place l’organisation adéquate permettant de tirer profit de toutes les possibilités offertes par le nouvel outil.[54] »

Il est vrai que la mise en œuvre de l’ONP est inséparable d’une évolution de l’organisation des administrations. Il s’agit de la raison pour laquelle les centres de services facturiers et partagés au sein de l’administration centrale et des services déconcentrés sont sollicités.

Pourtant, l’organisation administrative des ministères n’a pas assez évolué car :

« Les centres de services partagés mis en place sont très inégaux en taille ; certains sont encore très proches des anciens services de dépenses des ordonnateurs, et le degré de mutualisation est très variable selon les ministères.

La mise en œuvre des services facturiers est encore partielle : si, en administration centrale, la plupart des ministères s’en sont dotés, tel n’est pas le cas en services déconcentré »

3.2.1.1.1 : Un système informatique entièrement déployé :

Il a été constaté qu’« il était indispensable de mettre en place un système d’information financière intégré entre les ordonnateurs et les comptables pour se conformer aux dispositions de la loi organique relative aux lois de finances de 2001. Afin de s’assurer à la fois de la comptabilité générale de l’État et de la comptabilité budgétaire. »[55]

C’est la raison pour laquelle le projet de l’ONP doit être en cohésion avec Chorus. Grâce à ce dernier, les performances techniques ont été accrues : « à titre d’exemple, en un seul clic, ou presque, les crédits peuvent ainsi « descendre » en deux heures au sein des services déconcentrés, au lieu de deux à trois jours auparavant.»[56]

3.2.1.1.2 : Le développement de nouvelles fonctionnalités :

Désormais, l’objectif consiste à apporter des améliorations à Chorus, notamment pour se conformer aux demandes de la Cour des comptes et pour corriger les anomalies.

En outre, Chorus conduit des projets censés apporter de nouvelles fonctionnalités. C’est la raison pour laquelle le projet de loi de finances prévoit des crédits d’investissement destinés à financer plusieurs types d’opérations comme l’indique le tableau ci-après :

	Autorisations d’engagement	Crédits de paiement
Refonte du portail diapason et outil de gestion projet	0	0,2
Évolutions réglementaires et ministérielles	4	3,1
Nouvelle architecture technique	10,5	5,7
Portail décisionnel (BO)	1,2	1,4
Nouvelle architecture applicative (SRM7)	2,8	2,2
Amélioration des niveaux de service	0,8	1
Dématérialisation	1,3	1,5
Gestion des déplacements temporaires des agents de l’État	1,5	1,6
Gestion du patrimoine de l’État	2,1	1,3
Comptabilité analytique	1,2	1,5
Formulaire frais de justice et SI achat	2,3	1,5
Total	27,7	21

3.2.1.2 : Conclusions :

En guise de conclusion, la Cour estime que l’organisation actuelle est encore loin d’être parfaite. La situation serait caractérisée par des pertes par rapport aux prévisions.

Au vu des développements réalisés, le Rapporteur spécial estime que : « le rattachement au ministère de l’Économie et des finances de projets comme Chorus et ONP n’est pas optimal. Il serait souhaitable de les placer, de même que la DGME, au sein du Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique, plus à même de définir une stratégie et un pilotage efficaces.[57] »

3.2.2 : L’analyse du rapport de l’Assemblée nationale :

3.2.2.1 : Le devenir des SIRH ministériels selon le rapport de l’Assemblée nationale :

L’État s’apprête à réalimenter les projets SIRH ministériels pour qu’ils puissent alimenter directement les applications existantes : PAY et ETR.

Ainsi, « Les projets SIRH ministériels devraient donc se poursuivre. Or certains d’entre eux se trouvent placés sur des trajectoires risquées, en termes de coûts comme de délais, avant même l’adaptation de leurs spécifications fonctionnelles à l’exigence d’une alimentation de la chaîne de paie existante. [58]»

Le management des interconnexions entre les applications PAY et ETR et les SIRH ministériels serait confié à la direction de programme interministérielle, qui est sous la direction de la DISIC.

3.2.2.1.2 : La refonte de la chaîne de paie :

A la création de l’ONP, l’application PAY était considérée comme étant peu évolutive. Elle survivra néanmoins au SI-Paye conçu pour le remplacer.

Désormais, l’application PAY est subordonnée à une refonte de ses fonctionnalités au plus vite. L’opération n’est toutefois pas sans risques d’autant plus que son succès n’est pas garanti et que les dépenses complémentaires qu’elle déclenche s’additionnent au passif du programme ONP.

Après refonte, l’application PAY devrait être fonctionnelle et contribuer à renforcer l’effectivité du contrôle interne comptable conformément aux obligations liées à la déclaration sociale nominative (DSN).

D’autres types d’évolution pourraient concerner la réduction des délais de prise en compte des événements de gestion. Cette démarche aurait pour but de favoriser de nouvelles économies de fonctionnement grâce à la dématérialisation des systèmes de paie.

3.2.2.1.4 : Le pilotage et la régularité des dépenses du personnel :

L’échec du programme ONP conduit à l’absence d’un Système d’information décisionnel (SID). Cela a pour effet de laisser la direction du budget et la DGAFP sans outil pour améliorer leur expertise de la masse salariale. Néanmoins, des solutions sont envisageables[59].

Le SI-Paye devait assister dans la résolution des pratiques irrégulières de paie au niveau des ministères. Etant donné l’abandon de son application, « la Cour recommande que soient mis en place des outils et des procédures de détection systématique, organisant notamment le croisement régulier des données stockées dans les SIRH ministériels et de celles issues des journaux de l’application PAY afin d’identifier, au moyen d’algorithmes ciblés, les éléments de rémunération susceptibles de donner lieu à des pratiques s’écartant du droit applicable. [60]»

Une fois ces pratiques décelées, la solution devrait être organisée au plus vite par la correction du mécanisme via des actes réglementaires ou des modules de préliquidation de la paie.

3.2.2.1.5 : L’avenir des grands projets informatiques de l’État :

Depuis 2011, l’État a raffermi l’encadrement des grands programmes informatiques. Ainsi, « la création de la DISIC a vu la mise en place d’une procédure d’examen systématique de la viabilité des projets d’ampleur significative. »[61]

Plus récemment, « les systèmes d’information relatifs à des fonctions transversales de l’État ont été placés sous l’autorité formelle des services du premier ministre et une procédure de revue systématique de la valeur et de la rentabilité des investissements informatiques de l’État a été instituée. » [62]

En outre, « la responsabilité de la politique de développement des systèmes d’information transverses a été confiée aux secrétaires généraux ministériels »[63].

Ces diverses préconisations ne peuvent résoudre à elles seules les problèmes liés à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie des systèmes d’information. Toutefois, elles peuvent limiter le risque qu’un projet aussi ambitieux mais fragile comme l’ONP soit déclenché par l’administration dans le futur.

3.2.2.2 : Conclusions :

Selon les résolutions de l’Assemblée nationale, l’échec du programme ONP illustre que :

« le volontarisme n’est pas, à lui seul, gage de succès.

Les concepteurs du programme ont poursuivi des objectifs trop nombreux et avec un niveau d’ambition trop élevé.

Ils ont surestimé les apports potentiels de l’outil informatique à la modernisation de l’État employeur et ont négligé la disparité des cultures des multiples gestionnaires de ressources humaines qui le composent.

Les diverses maîtrises d’ouvrage impliquées dans le programme étaient fragiles et leurs responsables ne se sont pas suffisamment coordonnés.

Les gestionnaires de crédits et les directions de rattachement n’ont pas assuré un contrôle suffisant de leur activité. Le recours à une assistance à maîtrise d’ouvrage n’a pas permis de corriger ces défauts. » [64]

Par ailleurs, l’Assemblée nationale retient également l’absence d’un recours préalable à une expertise technique extérieure ainsi que la négligence durant l’accomplissement du projet.

Ainsi, l’échec du programme ONP serait lié aux insuffisances d’ordre individuel et collectif constatées neuf années plus tard. Cet échec est assez grave étant donné l’étendue des ressources dépensées. Il aurait pourtant pu être esquivé si :

« L’État avait privilégié une conception prudente, combinant des mesures de simplification, une trajectoire par paliers et une analyse technique exigeante, afin d’atteindre les objectifs du programme ONP, au prix d’un assouplissement des échéances. De même, une gouvernance forte et constante, placée sous l’égide d’une autorité centrale unique, impliquant étroitement l’opérateur, les maîtrises d’ouvrage des SIRH et les ministres chargés du budget et de la fonction publique, aurait seul permis de mobiliser, dans la durée, les multiples acteurs impliqués tout en s’adaptant aux inévitables aléas, avec réactivité et à moindre coût. Un recours plus régulier à l’audit technique extérieur aurait également été souhaitable.[65] »

À défaut de l’application de ces bons principes de gestion, l’État a été amené à abandonner son ambition de refondre totalement le circuit de paie de ses agents étant donné l’échec du projet.

En ce qui a trait à la modernisation du circuit de paie, les recommandations de l’Assemblée sont les suivantes :

« refondre l’application PAY pour assurer sa pérennité en préservant l’ensemble de ses fonctionnalités, puis préparer la prise en compte de la déclaration sociale nominative (DSN), l’extinction de l’application ETR et la dématérialisation des processus de paie (DGFIP) ;

poursuivre les efforts visant à doter la DGAFP et la direction du budget d’un outil de suivi et de simulation de l’évolution de la masse salariale de l’État (CISIRH) ;

mettre en place les outils et les procédures permettant de détecter puis de résorber systématiquement les pratiques irrégulières de paie (CISIRH, DGAFP)[66] »

CHAPITRE 4 : Surveillance et détection des prémices de l’échec pour arrêter un projet

Ce dernier chapitre se veut préconisateur dans la mesure où il est spécialement dédié à l’ensemble des actions tendant à prévenir l’échec des projets SI dans le secteur public. En ce sens, la surveillance et la détection ont été spécialement choisies.

4.1 : Les implications de la surveillance et de la détection dans le cadre de la gestion des projets (SI) au niveau du secteur public :

La surveillance et la détection font partie du cadre de gestion des risques qui se définit comme étant : « une démarche systématique visant à établir la meilleure façon de procéder dans des circonstances incertaines par la détermination, l’évaluation, la compréhension, le règlement et la communication des questions liées aux risques. » [67]

Ainsi, la surveillance et la détection impliquent les actions servant à scruter les démarches relatives à la mise en place des projets SI dans le secteur public de manière à repérer les incidences éventuelles. Elles interviendraient donc depuis le début du projet, au cours de sa mise en place et vers la fin du projet :

Au début du projet, la surveillance et la détection servent à déterminer les risques éventuels que peut rencontrer le projet SI dans le secteur public afin de prévenir l’échec dudit projet ;

En cours de projet, leurs actions consistent à évaluer les risques et à les transmettre, de manière à ce que l’organisme puisse réagir conformément à la situation et éviter l’échec du projet SI dans le secteur public ;

Vers la fin du projet, la surveillance et la détection pourront permettre la compréhension de l’ensemble des répercussions du projet SI et afin de ne plus reproduire les mêmes erreurs.

4.2 : L’importance de la surveillance et de la détection dans la réussite des projets (SI) dans le secteur public :

La surveillance et la détection contribuent largement à la réussite des projets SI dans le secteur public en facilitant la gestion des risques. Étant donné l’ampleur des changements et des défis que supposent les projets SI au niveau du secteur public, en tant que grands projets, ils ont tendance à présenter des risques non négligeables d’échec.

Ces risques peuvent être repérés à l’avance et maîtrisés afin d’assurer la réussite du projet en cours. Leur repérage se fait au moyen de la surveillance et de la détection. C’est grâce à ces outils que l’organisme peut se rendre compte à temps de l’existence d’une éventuelle menace, d’où leur importance particulière.

Ainsi, la surveillance et la détection servent d’indicateurs permettant la prise de décisions puisqu’elles procurent les informations nécessaires sur les risques. De même, « Une gestion de risque efficace, une évaluation comparative approfondie et une réduction des risques sont fondamentales pour s’assurer de maîtriser les projets. [68]»

CONCLUSION :

L’étendue des approches académiques et mon expérience personnelle au sein de l’ONP ont mis en évidence l’art relatif à la question de mener un projet SI au sein du secteur public. On en a déduit que même si la pratique de bonne gouvernance est importante, le modèle de gestion standard n’existe pas encore.

Ainsi, les SI sont développés suivant une perspective volontariste sans être suffisamment soumis au contrôle. Les rapports de l’Assemblée nationale et de la Cour des comptes ont confirmé cette conclusion.

L’analyse des projets S.I dans le secteur public, d’une part, et les diagnostics d’origines étatiques et académiques projetés sur lesdits projets, d’autre part, nous ont conduit à conclure que l’absence d’une expertise technique extérieure préalable ainsi que la négligence durant l’accomplissement du projet risquent de réduire à néant les efforts accomplis. De plus, le projet S.I se trouverait menacé soit par l’échec dans son état, soit par un déficit de fonctionnement suite à son implantation.

Néanmoins, l’échec en question pourrait être esquivé si l’État pouvait se résoudre à privilégier une conception prudente. Cela pourrait se faire en associant des mesures de simplification et une analyse technique exigeante dans l’objectif d’atteindre les finalités du programme ONP.

En outre, une gouvernance constante impliquant étroitement les ministres chargés du budget et de la fonction publique, les maîtrises d’ouvrage des SIRH et l’opérateur aurait été la clé de la mobilisation des multiples acteurs concernés tout en s’adaptant et en réagissant à l’éventuelle difficulté à coût minime.

L’étude a également montré que la maîtrise des projets SI dans le secteur public, dans leur fonctionnement, exige un suivi qui doit être réalisé au sein d’une structure compétente afin de pouvoir tirer profit au maximum de ces technologies tellement prometteuses pour le secteur public.

Bibliographie :

OUVRAGES :

Allen Ward, Jeffrey K. Liker, John J. Christiano, Durward K. Sobek II, The second Toyota Paradox : How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster, Sloan Management Review, Spring 1995, pp. 43-61

Morley, Management d’un projet système d’information, Principes, techniques, mise en œuvre et outils. Paris: Dunod

Miller, D., R. Greenwood et B. Hinings (1999). « Miser sur le chaos créateur ou évoluer dans la continuité : le schisme entre les perspectives normative et universitaire du changement organisationnel », Gestion, 24, nº 3,

Reix, R. (2004). Systèmes d’Information et management des organisations. Paris: Edition Vuibert, édition 5.

DOCUMENTS :

Christian NAVARRE « Planifier moins et communiquer plus «

Christopher POLLITT : « La qualité du service public : Tout ou Rien ? » 2009/3, vol 75, ISSN : 0303-965X

Dominique PHANUEL et Sophie RENAULT « Le partage de vision des acteurs : un enjeu majeur du management de projet » 2015/1 N° 75, ISSN 1768-5958

« Du changement dans les organisations publiques », Telescope, Revue d’analyse en administration publique , vol 14 n°3 automne 2008

Hervé DUMEZ, « Annales des Mines- Gérer et comprendre » 2012/4 N° 110, ISSN 0295-4397

Li, Perceived importance of information system success factors: a meta analysis of group differences. Information and Management.

CHRISTIAN ECKERT, Rapport assemblée Nationale, Rapport N°28

Millman, Z. e. (1987). The impact of automated office systems on middle managers and their work. MIS Quaterly, 4(11).

Najoua Farah « Le contrôle des systèmes d’information dans le secteur public : cas du Maroc »

NAVARRE Christian, « Planifier moins, et communiquer plus », Communication et organisation, 1998, Premier semestre 1998, Bordeaux, p.5.

Nicolas Lesca et Marie-Laurence CARON-FASAN « Facteurs d’échec et d’abandon d’un projet de veille stratégique : retours d’expériences » 2008/3 – Volume 13, ISSN 1260-4984

Rapport public annuel 2015, Cour des Comptes

Reix, R., Fallery, B., Kalika, M., & Rowe, (2011). Systèmes d’information et management des organisations. Vuibert

TEXTES :

Décret du 1er août 2014 relatif au système d’information et de communication de l’État.

Décret du 24 juillet 2014 relatif aux secrétaires généraux des ministère

Décret du 21 février 2011 portant création d’une direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’Éta

Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel
Code des marchés publics

WEBOGRAPHIE :

a et b « Le fiasco du super logiciel de paye de l’Etat », l’expansion.com, 25 novembre 2016

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan021547.pdf

cigref.fr

ssc- spc.ca : « Qu’est-ce qui prévient la réussite des grands projets de TI ? »

[1] REIX Robert (2004). « Système d’information et management des organisations », Vuibert, collection Gestion, 5^ème édition.

[2] Nicolas Lesca et Marie-Laurence CARON-FASAN « Facteurs d’échec et d’abandon d’un projet de veille stratégique : retours d’expériences » 2008/3 – Volume 13, ISSN 1260-4984

[3] www.performance-publique.budget. gouv.fr

[4] Système d’information dans l’entreprise (nasbilsoukalala.blogspot.com)

[5] www.docplayer.fr “Le contrôle des Systems d’informations dans le secteur public”

[6] www.lemencier.bwn-mediasoft.com

[7] www.docplayer.fr “Le contrôle des Systems d’informations dans le secteur public”

[8] www.dataconseil-telecom.com

[9] www.economie.gouv

[10] Allen Ward, Jeffrey K. Liker, John J. Christiano, Durward K. Sobek II, The second Toyota Paradox : How

Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster, Sloan Management Review, Spring 1995, pp. 43-61

[11] NAVARRE Christian, « Planifier moins, et communiquer plus », Communication et organisation, 1998, Premier semestre 1998, Bordeaux, p.5.

[12] Le premier acte de gestion du chef de projet d’une entreprise de haute technologie nord-américaine est devenu le lancement du site web et de l’intranet de l’équipe.

[13] Création de valeur par l’usage du système d’information dans le secteur public, Le secteur public à l’heure de la transformation numérique. Source : www.cigref.fr

[14] http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalInformationTechnology_Report 2014.pdf

[15] Hervé DUMEZ, « Annales des Mines- Gérer et comprendre » 2012/4 N° 110, ISSN 0295-4397

[16] www.legifrance.fr

[17] Source : Guide sur l’assistance a la maîtrise d’ouvrage en informatique validé par la Commission technique des marchés le 9 décembre 2004

[18]« Le secteur public à l’heure de la transformation numérique » (www.cigref.fr)

[19] Dominique PHANUEL et Sophie RENAULT « Le partage de vision des acteurs : un enjeu majeur du management de projet » 2015/1 N° 75, ISSN 1768-5958

[20] www.marche-public.fr

[21] Code des marchés publics, article 33

[22] Code des marchés publics, article 28

[23] Christopher POLLITT : « La qualité du service public : Tout ou Rien ? » 2009/3, vol 75, ISSN : 0303-965X

[24] www.cigref.fr « Le secteur public à l’heure de la transformation »

[25] a et b « Le fiasco du super logiciel de paye de l’État », l’expansion.com, 25 novembre 2016

[26] Article 4 du Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel dénommé « Opérateur national de paye »

[27] Article 5 du Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel dénommé « Opérateur national de paye »

[28] Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel dénommé « Opérateur national de paye »

[29] Article 3 du Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel dénommé « Opérateur national de paye »

[30] www.silicon.com

[31] www.unsa-fp.org

[32] Rapport MARZIN (www.silicon.fr)

[33] www.silicon.fr

[34] www.collectivités-locales.gouv.fr

[35] www.communicationorganisation.revue.com

[36] MILLER, D., R. Greenwood et B. HININGS (1999). « Miser sur le chaos créateur ou évoluer dans la continuité : le schisme entre les perspectives normative et universitaire du changement organisationnel », Gestion, vol. 24, nº 3,

[37] DOHERTY et KING, (2001) “An investigation of the factors affecting the successful treatment”

[38] Oz et SOSIK, (2000) « critical success factors for software projects : A comparative study »

[39] Ewusi-Mensah et Przasnyski, (1991) « On information systèms Project Abondonment : An Exploratory Study of Organizational Practices”

[40] Ewusi-Mensah et Przasnyski, 1991

[41] Ewusi-Mensah et Przasnyski, 1995

[42] LAM et CHUA, (2005) « Knowlege Management project Abondonment : An exploratory Examination of Root Causes »

[43] KEIL, (1995)

[44] Reix, R., Fallery, B., Kalika, M., & Rowe, F. (2011). « Systèmes d’information et management des organisations ». Vuibert.

[45] Millman, Z. e. (1987). “The impact of automated office systems on middle managers and their work. MIS Quaterly”

[46] Millman, Z. e. (1987). The impact of automated office systems on middle managers and their work. MIS Quaterly, 4(11).

[47] REIX, R. (2004). « Systèmes d’Information et management des organisations. » Paris: Edition Vuibert, édition 5.

[48] « Du changement dans les organisations publiques », Telescope, Revue d’analyse en administration publique , vol 14 n°3 automne 2008

[49] Reix, R., Fallery, B., Kalika, M., & Rowe, F. (2011). Systèmes d’information et management des organisations. Vuibert.

[50] NAJOUA Farah « Le contrôle des systèmes d’information dans le secteur public : cas du Maroc »

[51] http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan021547.pdf

[52] MORLEY, C. « Management d’un projet système d’information, Principes, techniques, mise en œuvre et outils ». Paris: Dunod.

[53] OCDE. (2007). Measuring and Evaluating E-Government in Arab Countries. Consulté le 5 15, 2013, sur http://www.oecd.org: http://www.oecd.org/mena/governance/39856235.pdf

[54] Li, E. Perceived importance of information system success factors: a meta analysis of group differences. Information and Management.

[55] www.collectivité-locales.gouv.fr

[56] www.assemblee-nationale.fr

[57] http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalInformationTechnology_Report

_2014.pdf

[58] Ainsi, les coûts du projet SIRHEN, initialement évalués à 80 M€, étaient estimés à 200 M€ hors titre 2 à fin 2012 puis à 290 M€ à fin 2013. Un audit externe du projet est en cours, à l’issue duquel il pourrait être significativement réorienté.

[59] Les restitutions Chorus n’offrant pas le niveau de finesse nécessaire, deux options peuvent être envisagées : une amélioration de l’infocentre INDIA-REMU ou le recours au fichier inter-fonctions publiques de l’INSEE : le système d’information sur les agents des services publics (SIASP).

[60] M. CHRISTIAN ECKERT, Rapport assemblée Nationale, Rapport N°28

[61] Décret du 21 février 2011 portant création d’une direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’État.

[62]Décret du 1er août 2014 relatif au système d’information et de communication de l’État.

[63] Décret du 24 juillet 2014 relatif aux secrétaires généraux des ministères.

[64] M. CHRISTIAN ECKERT, Rapport assemblée Nationale, Rapport N°28

[65]M. CHRISTIAN ECKERT, Rapport assemblée Nationale, Rapport N°28

[66] Rapport public annuel 2015, Cour des Comptes

[67] Christian NAVARRE « Planifier moins et communiquer plus «

[68] www.ssc- spc.ca : « Qu’est-ce qui prévient la réussite des grands projets de TI ? »

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Mémoire de fin d’études de 68 pages.

€24.90

Mémoire portant sur la gestion des projets SI dans le secteur public.

Tables des matières :

INTRODUCTION

CHAPITRE 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS

1.1 : Enjeux et spécificités des projets SI dans le secteur public :

1.1.1 : Les systèmes d’information :

1.1.1.1: Les objectifs du système d’information :

· L’objectif d’ordre fonctionnel :

· L’objectif d’ordre social

1.1.1.2: La position du système d’information :

1.1.1.3 : Le mécanisme du système d’information :

1.1.1.4 : Les avantages d’un système d’information performant :

1.1.2 : Les projets SI dans le secteur public :

1.1.2.1 : Les actions tendant à faciliter la mise en place d’un Système d’information au sein du secteur public :

1.1.2.2 : Le facteur de succès des Systèmes d’information dans le secteur public :

1.1.2.3 : Les facteurs d’échec des projets SI dans le secteur public :

1.1.3 : Les enjeux des projets (SI) dans le secteur public :

1.2 : Les caractéristiques de la gestion des projets (SI) dans le secteur public :

1.2.1 : Le modèle MOA-MOE :

1.2.2 : Les sociétés de service en ingénierie informatique (SSII) et les projets SI dans le secteur public :

1.2.3 : Les caractéristiques des marchés publics relatives aux projets SI :

1.2.3.1 : Rôles et responsabilités de la maîtrise d’ouvrage :

1.2.3.2 : L’intérêt d’une assistance à la maîtrise d’ouvrage :

1.2.4 : Les appels d’offres dans le secteur public :

1.2.4.1 : Définition :

1.2.4.2 : Les techniques d’appels d’offres en matière de projet SI :

1.2.4.3 : Méthodes et Outils en corrélation avec les appels d’offres :

1.2.5 : La Structure des acteurs de projet dans le secteur public :

CHAPITRE 2 : Zoom sur l’échec de l’operateur national de paye (ONP)

2.1 : Présentation de l’organisme

2.1.1 : Organigramme de l’ONP :

2.1.1.1 : Le comité stratégique :

2.1.1.2 : Le comité directeur :

2.1.2 : Le rôle de l’ONP :

2.2 : Analyse de la situation de l’ONP :

2.2.1 : L’organisation du projet :

2.2.2 : Les étapes de déroulement du projet :

2.2.2.1 : Les premières corrections :

2.2.2.2 : L’évolution de la situation :

CHAPITRE 3: Préconisations académiques et préconisations des instances de l’État en matière de gestion de projet

3.1 : Les préconisations académiques :

3.1.1 : Les explications d’ordre académique de l’échec des projets SI :

3.1.1.1 : Les Facteurs d’échec des projets SI :

Grille d’observation des facteurs d’échec des projets SI

3.1.1.2 : Les facteurs d’abandon des projets SI :

Grille d’observation des facteurs d’abandon des projets SI

3.1.2 : Les différentes sortes de préconisations d’ordre académique afin de prévenir l’échec des projets SI dans le secteur public :

3.1.2.1 : La contribution des projets SI à la performance de l’organisme :

3.1.2.2 : Le contrôle efficace des projets SI dans le secteur public :

3.1.2.2 .1 : Le contrôle préalable :

3.1.2.2 .2 : Le contrôle post projet :

3.1.2.2 .3 : Limites au contrôle des projets SI dans le secteur public :

3.2 : Les préconisations des instances de l’État :

3.2.1 : L’analyse du rapport de la Cour des comptes :

3.2.1.1 : La nécessité d’une amélioration de l’organisation administrative pour profiter des possibilités :

3.2.1.1.1 : Un système informatique entièrement déployé :

3.2.1.1.2 : Le développement de nouvelles fonctionnalités :

3.2.1.2 : Conclusions :

3.2.2 : L’analyse du rapport de l’Assemblée nationale :

3.2.2.1 : Le devenir des SIRH ministériels selon le rapport de l’Assemblée nationale :

3.2.2.1.2 : La refonte de la chaîne de paie :

3.2.2.1.4 : Le pilotage et la régularité des dépenses du personnel :

3.2.2.1.5 : L’avenir des grands projets informatiques de l’État :

3.2.2.2 : Conclusions :

CHAPITRE 4 : Surveillance et détection des prémices de l’échec pour arrêter un projet

4.1 : Les implications de la surveillance et de la détection dans le cadre de la gestion des projets (SI) au niveau du secteur public :

4.2 : L’importance de la surveillance et de la détection dans la réussite des projets (SI) dans le secteur public :

CONCLUSION :

Bibliographie :

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