Motiver le personnel en restauration rapide : enjeux et leviers d’action
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Sommaire
I.1 Evolution du marché de la restauration rapide. 4
I.2 Les principaux acteurs de la restauration rapide. 5
I.3 Les raisons socio-économiques d’une telle croissance. 5
II.1 Caractéristiques de l’emploi en restauration rapide. 7
II.2 Cadre légal de l’emploi dans la restauration rapide. 8
II.3 Les métiers de la restauration rapide. 8
II.4 Les contraintes liées à l’hygiène et à la sécurité. 9
Seconde partie: La motivation du personnel opérationnel en restauration rapide. 9
III. La motivation au travail. 9
III.1 Essais de définitions du concept de la motivation. 10
III.2 Exemples de théories de la motivation applicable à la restauration rapide. 10
III.3 Synthèse des apports et des faiblesses de ces théories. 13
Troisième partie : Proposition de quelques pistes d’actions. 16
La restauration rapide est un mode de restauration dont le but est de faire gagner du temps au client en lui permettant d’emporter rapidement les plats commandés, et ce, pour un prix généralement moindre que dans la restauration traditionnelle[1].
Les enseignes de la restauration rapide de marque française et étrangère s’installent en grand nombre chaque année dans toutes les villes de la France et créent parallèlement de nouveaux emplois chaque année. Secteur en pleine croissance, certains acteurs de la restauration rapide se voient affubler d’une image négative en termes d’emploi en raison de l’insatisfaction et de la démotivation exprimée par leur personnel.
Aux fins de redresser cette image et de pallier au taux de rotation et taux d’absentéisme élevé du personnel, le présent mémoire s’interroge sur la problématique centrale : « Comment un gestionnaire de la restauration rapide peut susciter ou entretenir la motivation du personnel opérationnel en restauration rapide ? » et cherche à proposer des leviers de motivation sur lesquels les dirigeants peuvent s’appuyer la motivation du personnel en veillant à un équilibre entre les objectifs de l’entreprise et les besoins des employés.
Le présent mémoire présente dans une première partie le diagnostic du contexte socio-économique du marché de la restauration rapide et des spécificités de l’emploi dans ce secteur. Cette première partie permet de comprendre le contexte dans lequel évoluent les acteurs de la restauration rapides et les métiers de la restauration rapide.
Il s’agit dans la seconde partie de définir le concept de la motivation et de comprendre les différentes théories de la motivation qui pourraient s’appliquer au secteur de la présentation rapide. Il relate par ailleurs les motivations et les freins exprimés par quelques employés opérationnels interviewés afin de dégager leur vécu quotidien au travail.
La troisième partie essaie de dégager des propositions d’actions en tenant compte du contexte spécifique de l’emploi dans la restauration rapide, les apports théoriques de la motivation ainsi que les motivations et freins exposés dans la partie précédente.
Première partie : Diagnostic du contexte socio-économique du marché de la restauration rapide française en 2011 et des spécificités du personnel opérationnel
La restauration rapide se distingue des autres formes de restauration par ses offres de produits, par la compétitivité de ses produits favorisée par sa production industrielle et l’abondance de sa main d’œuvre peu chère.
L’analyse de l’évolution du marché de la restauration rapide et la compréhension des acteurs permettent d’appréhender le contexte socio-économique de ce secteur.
La restauration rapide compte pour 40% du chiffre d’affaires global de la CAHD (Consommation Alimentaire Hors Domicile). La part de marché restante est répartie entre les autres types de restauration : collective, traditionnelle, traiteur et la restauration dans les transports. La crise économique de 2008 et le changement de comportement alimentaire des Français ont engendré le transfert d’une importante part de marché de la restauration traditionnelle vers la restauration rapide.
Le secteur de la restauration rapide en France se porte particulièrement bien malgré la faible croissance remarquée en 2008. Le secteur a engendré un chiffre d’affaire global de 31,2 milliards d’euros en 2010, soit une augmentation de 58,4% par rapport au chiffre d’affaire du secteur en 2004 se chiffrant à 19,7 milliards[2].
Figure 1 : Evolution du chiffre d’affaire de la restauration rapide
Source des données: Gira Conseil,2011
La restauration rapide en France se fait suivant cinq principaux circuits de distribution.
Figure 2 : Acteurs de la restauration rapide
Source des données: Gira Conseil,2011
Les segments du fast-food à l’américaine, la sandwicherie-viennoiserie-salade, le segment ethnique ou thématique proposant des mets exotiques mexicains, asiatiques ou bio ; les cafés-bars-brasseries ainsi que le segment de la livraison à domicile composée en majeure partie par les pizzerias, se partagent 52% du part de marché de la restauration rapide. Ce circuit traditionnel est dominé par :
- le segment du fast-food à l’américaine, principalement dominé par les enseignes McDonald’s et Quick, qui propose des produits standardisés tels que des hamburgers et des fritures,
- et le segment de la sandwicherie-viennoiserie-salade (fast-food à la française et gestion à l’américaine) qui se caractérise par une offre diversifiée en termes de produit, les opérateurs cherchent à satisfaire l’exigence de goût et de produits sains exprimé par les consommateurs.
Le segment du fast-food américain se développe par le biais de la franchise, forme de commerce indépendant très organisé. Le créateur de l’enseigne transfère le droit d’usufruit de sa marque à un franchisé qui doit se conformer au cahier de charge de l’enseigne et verser à ce dernier une contribution financière définie selon les termes de leur contrat.
Le segment de la sandwicherie à la française s’organise autour de réseaux sous enseignes (Brioche Dorée , Pomme de Pain,…) pour mieux faire face à la concurrence des boulangeries traditionnelles.
Le contexte socio-économique qui prévaut bénéficie particulièrement à la restauration rapide : modification du rythme de vie, changement des habitudes alimentaires, réduction du pouvoir d’achat, adaptation de l’offre à la demande des clients.
Les habitudes alimentaires des Français ont profondément changé: le nomadisme alimentaire gagne de plus en plus de terrain et le temps consacré au déjeuner diminue de plus en plus. Si en 1975, le temps passé à table était de 1h38 mn, il se situe actuellement à 31 minutes. [3] Le temps du déjeuner est de plus en plus raccourci à cause du rythme de vie des salariés. Les femmes de plus en plus actives dans le monde professionnel profitent de leur pause déjeuner pour faire des courses et optent plus pour la restauration facile. La mise en application de la réforme des 35 heures a conduit à un aménagement des horaires et ce sont les salariés qui ont des horaires décalés et des cycles horaires différents les jours ou les mois qui souffrent le plus de l’irrégularité des heures de repas. Les écarts entre les horaires de repas (déjeuner et dîner) ont favorisé le grignotage et le recours aux substituts de repas, relevant tous de la restauration rapide.
Les opérateurs de la restauration rapide ont par ailleurs bénéficié d’un contexte favorable. La baisse de la Tva de 19,6% à 5,5% ont permis au secteur de baisser le prix du ticket dont le prix moyen est inférieur à 8 Euros TTC. La méthode de fabrication industrielle de ce secteur lui permet également d’être compétitif en termes de coût de revient. Cette compétitivité bénéficie aux consommateurs qui sont de plus en plus en recherche de formules de repas moins chères afin de faire face à la baisse du pouvoir d’achat occasionnée par la crise.
Les acteurs de la restauration rapide rivalisent par ailleurs d’imagination pour diversifier leurs offres afin de satisfaire les besoins de chaque consommateur : fast-food pâtes, salade-bars, bar à soupes, … Même les grandes et moyennes surfaces disposent de rayon snacking où des sandwichs, des salades et des plats à réchauffer sont disponibles dans tous les goûts.
Le schéma ci-dessous synthétise les facteurs de croissance de la restauration rapide.
Figure 3 : Tableau de synthèse des facteurs d’influence de la restauration rapide
Source : Atlas de la Restauration
Fortement dynamique, le secteur de la restauration rapide crée chaque année 8 à 10 000 emplois[4]. Un nouvel établissement emploie en moyenne 50 salariés. Le secteur de la restauration rapide se distingue par un taux de rotation élevé du personnel ainsi qu’un taux élevé de l’absentéisme au travail. Bien que biaisé par une réputation de travail temporaire ou de stage, 90% des employés sont sous contrat CDI. Il existe des perspectives de promotion interne puisque les postes d’encadrement sont acquis à 70% suite à des promotions internes.
La restauration rapide se caractérise par l’abondance de sa main d’œuvre qui travaille essentiellement au front office (comptoir) et au back office (cuisine). Peu de personnes travaillent en salle, les produits étant majoritairement constitués de ventes à emporter. Les métiers de la restauration rapide incluent les postes opérationnels et les postes d’encadrement. Les postes opérationnels en restauration rapide ne nécessitent aucun diplôme et aucune compétence particulière en cuisine. A la place des qualifications professionnelles, les enseignes recherchent des employés qui répondent aux critères suivantes: (i) être un bon commerçant, (ii) être résistant physiquement et moralement puisqu’il y a beaucoup de stress dans la restauration rapide, le travail étant minuté ; et les salariés opérationnels travaillent la plupart du temps en station debout ; (iii) aimer travailler avec les jeunes puisque les autres membres de l’équipe sont des jeunes et les clients de la restauration rapide surtout ceux des enseignes de hamburgers sont également des jeunes .
Un diplôme et une qualification professionnelle sont cependant requis pour les postes d’encadrement.
Le temps de travail partiel est largement dominé dans la restauration rapide puisqu’il concerne 85% des emplois totaux, la balance de 15% est constituée par des postes à temps plein. Cette particularité s’explique par le fait que les enseignes réalisent 70% de leur chiffre d’affaire durant les plages horaire 12h à 14h et 19h à 21h.
L’emploi en restauration rapide se caractérise également par la jeunesse de la main d’œuvre composée à 2/3 d’employés de moins de 35 ans et à 1/3 d’employés de moins de 25 ans. Le personnel opérationnel est composé en grande partie : (i) d’étudiants qui travaillent pour la première fois en recherche de revenus pour payer leurs études et autres dépenses, (ii) de jeunes sans diplômes, (iii) de mères de famille en quête de complément de revenus ou, (iv) de personnes d’âge moyen en difficulté d’insertion professionnelle. Les opérateurs veillent particulièrement à la polyvalence des postes. Chaque personnel opérationnel est capable d’assurer les tâches d’un équipier ou d’un livreur.
L’emploi dans la restauration rapide est régi par la « Convention collective de la restauration rapide » du 18 Mars 1988 qui a été régulièrement mise à jour par des accords et des avenants afin de s’adapter au contexte du secteur. Cette convention prévoit les différentes dispositions relatives entre autres à la période d’essai, à la durée du travail, au contrat, à la classification de l’employé, à la rémunération, au congé ainsi que la formation professionnelle.
Les types de postes existants diffèrent selon les segments de la restauration rapide. Pour mieux illustrer les possibilités de métier de ce secteur, les postes du segment fast-food à l’américaine ont été considérés:
Tableau 1 : Récapitulatif des postes du segment fast-food à l’américaine
| Postes | Activités |
| LE MANAGEMENT | |
| Directeur ou responsable opérationnel | encadrer et animer suivant (1) objectifs et (2) consignes de la direction,
évaluer les chefs d’équipe, identifier les besoins en formation, faire respecter les normes d’hygiène, la sécurité alimentaire, gérer la commande des produits, des produits manquants, les besoins en maintenance, |
| Chef d’équipe de service au client | animer l’équipe et être capable d’assurer les tâches du service client,
répartir les tâches, compter les caisses, |
| Chef d’équipe production | animer l’équipe et être capable d’assurer les tâches du service client,
répartir les tâches, compter les caisses, |
| L’ADMINISTRATIF | |
| Employé administratif | comptabilité, paie,… |
| LA PRODUCTION | |
| Employé polyvalent de production | préparer, découper, décongeler, disposer les produits pour un assemblage rapide,
cuire, emballer les produits suivant les normes, vérifier les outils de production (température du réfrigérateur, …), |
| LE SERVICE AU CLIENT | |
| Employé de livraison | livrer les produits à domicile ou au bureau, |
| Employé polyvalent de service au client | accueillir des clients et conseiller les clients sur les produits,
proposer des produits additionnels, prendre les commandes en charge de l’enregistrement à l’encaissement, réceptionner et disposer les produits dans les présentoirs,
|
| Hôte/hôtesse | accueillir les clients et animer le restaurant,
assurer la propreté, décoration, publicité interne dans le point de vente, |
Les enseignes recrutent du personnel à partir des candidatures spontanées ou des annonces pour emploi. Certaines enseignes travaillent étroitement avec l’ANPE dans le cadre de leur recrutement.
Les employeurs et les employés sont tous soumis à des contraintes liées à l’hygiène et à la sécurité pour préserver la santé des consommateurs. Ces règles d’hygiène concernent le personnel lui-même (lavage systématique des mains, uniformes,…) ainsi que le lieu de travail, elles sont stipulées notamment dans le décret n°79-228 du 20 mars 1979 et la loi du 23 décembre 1982.
Seconde partie: La motivation du personnel opérationnel en restauration rapide
L’étude du concept de la motivation permet de dégager les apports théoriques qui seraient applicables à la restauration rapide.
Le concept de la motivation serait né dans les années 1930 aux Etats-Unis dans le domaine du marketing. Il aurait été par la suite adopté dans le langage courant du management et se réfère au comportement des salariés.
La motivation est un concept assez difficile à définir puisqu’il fait intervenir diverses disciplines comme la psychologie, la sociologie des organisations, la philosophie, la pédagogie ou l’anthropologie.[5]
Les définitions fournies par les différents auteurs tels que STEERS et PORTER, C.C.PINDER, C.LEVY-LEBOYER ou P.ROUSSEL peuvent être synthétisés dans la définition ci-après :
« La motivation serait un concept psychologique non observable directement : elle pourrait être abordée sous trois aspects dans le même temps : comme une attitude, une intention et un comportement[6]. Elle résulte d’un mélange entre des caractéristiques internes à l’individu et des occasions externes qui se présentent dans la vie de cette personne. »
Selon Sandra MICHEL[7], les désirs et aspirations d’une personne, l’image de soi ainsi que le scénario parental et familial ou culturel déclenchent le processus de motivation d’une personne. Les désirs et aspirations sont alimentés par les besoins physiologiques, les pulsions, les fantasmes, le contexte économique et socioculturel dans lequel la personne vit. Ces facteurs étant complètement internes à la personne, l’entreprise n’a aucune possibilité d’influence directe sur eux. Les capacités et aptitudes individuelles, la culture de son milieu habituel ainsi que les opportunités de l’environnement constituent également des éléments de motivation. Ces éléments permettent à un individu de se diriger vers un but défini et de concrétiser un projet. La rétroaction de l’expérience, le vécu de la personne et l’atteinte ou non des buts et projets vont la motiver ou la démotiver.
- Théorie des besoins de Maslow
Le modèle hiérarchique des besoins de Maslow né dans les années 1940 montre que « l’ensemble de nos conduites serait guidé par la satisfaction des besoins qui caractérisent tous les êtres humains et qui sont donc instinctifs, biologiques et fondamentaux[8]. » La motivation serait donc ce qui pousse un individu à agir efficacement[9].
Figure 4: Pyramide de Maslow
Maslow distingue cinq types de besoins qui seraient hiérarchisés et communs à toutes les personnes. Une personne doit ainsi par exemple satisfaire ses besoins physiologiques avant de rechercher à satisfaire ses besoins d’amour. Plus la personne monte dans le niveau de ses besoins, plus elle est motivée.
- Théorie bifactorielle de Frederick Herzberg
La théorie bifactorielle de Herzberg énoncée dans les années 1960 distingue deux types de besoins chez un individu :
- les facteurs intrinsèques ou les motivateurs qui sont liées à la façon dont l’expérience au travail est ressenti par l’individu et le plaisir subjectif qu’il en a tiré. Ces facteurs incluent par exemple la reconnaissance, la réussite, la promotion, l’autonomie ou les défis surmontés.
- les facteurs extrinsèques, appelés également hygiène, se réfèrent à des éléments matériels tels que le salaire, les conditions de travail, la sécurité, les relations avec les collègues ou la politique de gestion des ressources humaines.
Selon Herzberg, agir sur les facteurs intrinsèques pourrait susciter de la motivation. Agir sur les facteurs extrinsèques réduirait uniquement les insatisfactions de l’employé.
Herzbeg préconise ainsi un enrichissement des tâches au travail pour motiver les salariés en leur accordant plus de responsabilités et d’autonomies pour favoriser un estime de soi et un estime de considération. Il a par ailleurs démontré qu’agir sur les conditions matérielles et financières des employés ne suffisent pas à développer de la motivation au travail.
- Théorie ERG d’Alferer
La théorie ESC d’Alferer développée dans les années 1970 modernise la théorie des besoins fondamentaux de Maslow. Le nombre des besoins est réduit à trois:
- des besoins d’existence qui correspondent aux besoins physiologiques et aux besoins de sécurité se traduisant par un besoin de faire progresser ses conditions financières et matérielles de travail,
- des besoins de sociabilité qui regroupent les besoins d’appartenance et d’estime,
- ainsi que des besoins de croissance qui correspondant aux besoins d’appartenance traduisant un besoin d’accomplissement lors de la réalisation d’un projet personnel, un besoin de satisfaire sa créativité ainsi qu’un enrichissement spirituel.
La théorie d’Alderfer repose sur l’idée que les besoins ne sont pas hiérarchisés et que l’envie de satisfaire ces besoins peut être ressentie en même temps par un individu. Il précise par ailleurs qu’un individu qui n’arrive pas à satisfaire un besoin pourrait reporter ses aspirations et désirs sur les deux besoins restants.
En appliquant cette théorie sur la motivation au travail, lorsqu’une entreprise se trouve dans l’incapacité de satisfaire les trois besoins, il est préconisé aux dirigeants de repérer les besoins sur lesquels l’entreprise peut agir. Si par exemple, l’entreprise ne peut pas agrandir la salle de cuisine et ainsi agir sur les besoins d’existence, elle pourrait travailler pour favoriser l’initiative et l’autonomie des employés afin de satisfaire les besoins de sociabilité des employés.
- Les théories dites « du processus »
- La théorie des attentes de VROOM
La théorie des attentes de Vroom repose sur le principe que la motivation est une source résultant de trois variables : (i) la valence qui désigne la désirabilité de la récompense par l’individu, (ii) l’instrumentalité qui se traduit par une auto-évaluation positive effectuée par l’individu sur sa capacité à atteindre l’objectif et (iii) l’expectation qui se manifeste par une forte probabilité et une certitude de l’individu d’atteindre l’objectif.
Pour qu’il y ait motivation, tous ces variables doivent obligatoirement être réunis et doivent être supérieurs à zéro.
- La théorie de l’équité de J.S. ADAMS
La théorie de l’équité d’Adams repose sur le processus de comparaison sociale effectué par un employé au travail consciemment ou inconsciemment sur le rapport contribution (intrants) et rétribution (extrant).
La contribution correspond à ce que l’employé apporte à l’entreprise comme le travail effectué, les efforts engagés, son expérience ou sa compétence. La rétribution correspond à la rémunération, les marques d’estime et de reconnaissance, les conditions de travail. L’employé va alors se comparer à un autre employé qu’il estime apporter la même contribution. Après la comparaison, il s’évalue être en situation d’iniquité positive lorsqu’il bénéficie de rétribution acceptable ou en situation d’iniquité négative. Ce second sentiment peut conduire l’employé à se motiver et à s’affirmer davantage pour être reconnu ou à se démotiver et à exprimer son mécontentement dans la productivité et la qualité de son travail.
Le tableau ci-après présente une synthèse des apports et des faiblesses de quelques théories de la motivation qui pourraient s’appliquer au personnel opérationnel de la restauration rapide. Il souligne à quel point il est difficile d’effectuer des choix relevant de la gestion des ressources humaines en vue de satisfaire à la fois l’entreprise et le personnel. Les actions RH à mettre en œuvre ne peuvent pas être standardisées à tous les employés dans certains cas car les besoins diffèrent d’un employé à un autre et chaque employé perçoit une satisfaction au travail suivant ses aspirations et son vécu. Il est cependant possible d’exploiter les principes des théories étudiées dans le présent mémoire pour recommander quelques pistes d’idées sur la motivation du personnel de la restauration rapide en les adaptant aux profils spécifiques de ce secteur.
Tableau 2 : Tableau de synthèse des théories de la motivation au travail
| Théories | Fondements | Atouts | Limites
|
| Théories des besoins de Maslow | Un individu a cinq besoins fondamentaux
Motivation guidée par ce qui pousse à l’agir pour satisfaire ses besoins
|
Cinq besoins sont pertinents | La hiérarchisation des besoins ne serait pas aussi rigide,
Ce qui pousse un individu à agir efficacement pour la satisfaction des besoins ne serait pas suffisant pour déterminer les facteurs de motivation au travail
|
| è Au travail : satisfaire en premier lieu les besoins physiologiques, soit un revenu décent pour un pouvoir d’achat qui puisse combler ces besoins primaires
|
|||
| Théorie bifactorielle de Herzberg | Deux facteurs : motivateurs et hygiène,
Agir sur les motivateurs (reconnaissance, réussite, promotion,..) déclenche la motivation, Agir sur les conditions matérielles (salaires, conditions de travail…) réduit l’insatisfaction
|
Met en exergue que les actions sur les conditions matérielles ne sont pas suffisantes pour susciter la motivation du personnel | L’amélioration des conditions matérielles ne peut pas être sous-estimée |
| è Au travail :
(i) Enrichissement les tâches (la reconnaissance, réussite, motivation, promotion,…) (ii) Ne pas négliger pour autant l’amélioration des conditions matérielles et financières.
|
|||
| Théorie ERG d’Alferer | Un individu a 3 besoins fondamentaux : existence, sociabilité, croissance
Les besoins ne sont pas hiérarchisés, Il est possible de ressentir 2 ou 3 besoins au même moment, Report des aspirations sur les besoins qu’il est possible de satisfaire,
|
Difficile de mesurer la force des besoins et leur degré de satisfaction,
Difficile à appliquer dans une politique du personnel |
|
| è Au travail, repérer les besoins sur lesquels l’entreprise peut agir | |||
| Théorie des attentes de Vroom | Importance de trois variables : désirabilité de la récompense, auto-évaluation de la capacité à atteindre les objectifs et certitude dans l’atteinte de ces objectifs.
|
Permet de déduire l’importance du choix de comportement d’un individu dans le processus de motivation | |
| Théorie de l’équité de JS Adams | L’employé effectue une comparaison sociale entre contribution/rétribution avec les autres employés | La perception d’une iniquité négative peut pousser l’individu à faire de son mieux pour être reconnu
Les dirigeants sont conscients de la du caractère aléatoire des choix effectués dans le cadre de la politique du personnel |
Une iniquité négative peut également démotiver l’employé
Démarche très subjective car la perception de l’iniquité dépend de la personnalité d’une personne Cette démarche est faussée dès que l’employé se base sur des informations erronées sur son élément de comparaison
|
| è Au travail, déceler les sentiments d’iniquité possibles et les traiter au plus vite | |||
Le présent mémoire a pour objectif de proposer des pistes d’actions qui pourraient motiver le personnel opérationnel de la restauration rapide. La détermination des motivations et des freins du personnel constitue une base nécessaire à la définition de ces actions.
La méthode qualitative a été utilisée afin de recueillir les perceptions du personnel opérationnel de la restauration rapide et apprécier leur niveau de satisfaction quant aux actions réalisées par les enseignes.
Les cibles sont constituées par le personnel opérationnel de la restauration et les entretiens ont été effectués par le biais du questionnaire attaché en annexe.
L’analyse des interviews menés auprès de plusieurs membres du personnel opérationnel de quelques enseignes de la restauration rapide ont permis de dégager leurs éléments de motivation et freins dans l’accomplissement de leur travail.
Facilité de recrutement
L’emploi dans la restauration rapide convient particulièrement aux étudiants et aux jeunes en premier emploi parce que les enseignes ne leur demandent pas des qualifications professionnelles ou des diplômes spécifiques pour y travailler. Ils peuvent ainsi gagner un peu de revenus pour faire face à leurs dépenses.
Horaire de travail
Les employés peuvent travailler à temps partiel répondant ainsi à un besoin d’aménagement et à une flexibilité de leurs horaires.
La rémunération
Les employés opérationnels sont payés au SMIC et conformément aux dispositions prévues par la convention collective qui régit la restauration rapide. La majorité des employés opérationnels étant des étudiants et des jeunes en recherche de leur premier emploi, ils ne se plaignent pas tellement du faible montant de leur salaire. Cependant, certains d’entre eux reportent :
- le non paiement de leurs heures supplémentaires,
- la non application du montant salarial applicable aux heures de nuit lorsqu’ils restent au-delà des heures de fermeture prévues afin de nettoyer et ranger la salle,
- le non paiement d’une quelconque prime pour remercier le personnel pour un travail bien fait,
Les horaires
Les horaires des employés opérationnels se situent généralement entre 12-14h et 19h-21h. Bien que le planning de travail soit planifié à l’avance, les employés reportent :
- des changements très fréquents en termes d’horaires,
- la fermeture de la salle est imposée aux employés sans respect d’un planning de rotation, il arrive ainsi qu’un employé fasse plus d’une fermeture de salle dans une semaine. La fermeture implique de rester tardivement jusqu’à 1à 2 heures en plus de l’heure de fermeture. Or les étudiants ont aussi leurs horaires estudiantins.
- il arrive que le personnel ne soit admis à pointer leur arrivée (avant midi et avant 19h) qu’une fois qu’un client se présente, ce qui diminue le nombre d’heures de travail de l’employé et de la rémunération attendue,
- les employés ne disposent pas forcément de week-end (samedi et dimanche),
- les employés ont parfois du mal à bénéficier d’un jour de congé surtout lorsqu’ils ont des impératifs comme des examens, ou autres.
Les conditions de travail
Certains aspects des conditions de travail de la restauration rapide constituent des éléments de motivation des employés:
- les employés doivent en permanence trouver des choses à faire,
- ils ne sont pas autonomes et ne bénéficient d’aucune marge de responsabilité puisqu’ils sont fréquemment surveillés,
- ils sont agressés verbalement et se plaignent des comportements peu respectueux de leurs supérieurs,
- les employés font part d’un manque de reconnaissance des supérieurs.
Troisième partie : Proposition de quelques pistes d’actions
L’emploi dans la restauration rapide est caractérisé par une main d’œuvre abondante rémunérée au SMIC ou légèrement supérieure au SMIC, donc à un coût bon marché. Le taux de rotation du personnel est très élevé, cette situation est favorisée par différents facteurs : salaire peu attractif, emploi jugé précaire, conditions de travail contraignantes.
La rémunération
Bien que le taux de rotation élevé du personnel dans la restauration rapide implique pour les enseignes de recruter en permanence des employés avec les coûts de recrutement à supporter, de former fréquemment les débutants, de s’organiser en permanence afin de faire face à un absentéisme élevé, il est important de souligner que la politique de la gestion des ressources humaines des enseignes peut se baser sur le recours à une main d’œuvre abondante, peu qualifiée, polyvalente et abordable afin de maintenir le niveau de compétitivité de la restauration rapide sur le marché. Il y aura ainsi peu de chances à ce que les enseignes acceptent dans l’immédiat d’effectuer des efforts supplémentaires quant au montant du salaire ou du taux moyen.
Les employés ont cependant reporté par exemple le non paiement des heures supplémentaires ou des heures de nuit. Cette perception peut être due par (i) le non respect des enseignes des dispositions légales en vigueur quant à la rémunération ou aux heures supplémentaires en temps plein ou en temps partiel, ou (ii) la non connaissance des droits du travail par le personnel de la restauration rapide qui est majoritairement composé de jeunes qui de par leur première insertion dans le monde de travail ne connaissent pas grand chose de leurs droits.
Les candidats aux emplois dans la restauration rapide devraient être bien informés sur le mode de fonctionnement des enseignes, sur leur organisation interne et sur les points principaux régissant leur travail (période d’essai, contrat, congé, salaire, prime annuelle, formation professionnelle…).
Informer le personnel opérationnel sur les éléments de la rémunération et leur mode de calcul, établir des fiches de paie qui favorisent une compréhension facile du calcul pourront aider le personnel à mieux comprendre la situation. Cette amélioration de la communication pourrait ne pas avoir d’impact direct sur la motivation des employés mais pourrait au moins réduire leur sentiment d’insatisfaction et leur perception que les enseignes les exploitent à leurs dépens.
Horaires de travail
Une mauvaise organisation du temps de travail est source de conflit et de démotivation. Bien que les enseignes de la restauration rapide élaborent régulièrement des planning, il est nécessaire de renforcer ces derniers afin qu’ils puissent s’adapter au taux d’absentéisme élevé du personnel. Le planning doit également être assez flexible pour tenir compte des contraintes imprévues des employés.
Il serait judicieux de prévoir une ou des personnes en plus dans le planning, des sortes de suppléants, employés même de l’enseigne ou d’étudier la possibilité de constituer un pool de temporaires, afin de parer à tout absentéisme. Instaurer une sorte de rotation des employés en tant que suppléants ou pour des tâches tardives telles que la fermeture du magasin contribuerait à réduire les horaires imposés.
Ambiance de travail
Certains employés reportent des comportements peu respectueux et des agressions verbales de leurs supérieurs. Comme dans tout travail, il arrive que les employés fassent l’objet de remontrances en raison de la qualité de leur travail, ces derniers doivent cependant se faire dans le respect de la dignité humaine. Ces comportements peuvent refléter les pressions que les encadreurs ou les supérieurs subissent en termes d’objectifs à atteindre. Etant donné que 70% des postes d’encadrement s’acquièrent en interne, la question se pose si les différents encadreurs disposent de connaissances dans la manière de gérer les employés sous sa supervision : savoir écouter, avoir de l’empathie et être doté d’ouverture d’esprit, gérer les conflits, concilier les besoins des employés avec les besoins de l’entreprise, déceler les malaises et essayer d’y apporter des solutions quand c’est possible, savoir diriger et animer une équipe.
Il pourrait être envisagé que les enseignes organisent des formations théoriques et pratiques en termes de gestion de ressources humaines pour tous ceux qui occupent des postes d’encadrement. L’objectif étant que le travail se déroule dans un climat de respect mutuel.
La mise en place des évaluations permet également de gérer les résultats du travail et la motivation de chaque employé. Elles aident le personnel à comprendre leur rôle au sein de l’organisation, à comprendre l’esprit de l’enseigne, à adhérer un peu plus à ces esprits et à améliorer les relations employés/encadreurs. Les évaluations permettent aux superviseurs de mieux connaître les employés, de comprendre leurs difficultés et d’adopter des solutions propres au cas spécifique des employés en difficulté.
Les quelques exemples de théories de motivation ont mis en exergue la nécessité d’enrichir les tâches, de reconnaître le travail effectué et d’accorder une autonomie aux employés. Ces facteurs de motivation s’appliquent également au personnel opérationnel de la restauration rapide. L’enrichissement des tâches s’effectue déjà dans ce secteur étant donné que tout le personnel est polyvalent et peut effectuer toutes les tâches. Cependant, en ce qui concerne les autres facteurs de motivation comme la reconnaissance du travail, les encadreurs et les supérieurs à tous les niveaux peuvent consacrer un peu de leur temps pour être convivial avec le personnel et le remercier pour le travail bien effectué et mettre en place quelques actions pas forcément coûteuses allant dans ce sens, exemple : employé méritant du mois, employé méritant par thème (hygiène, accueil client, …), remise de prix ou récompense, célébrer ensemble les résultats obtenus. Ces actions ont pour avantage de valoriser le travail du personnel et d’instaurer une bonne ambiance de travail.
Le présent mémoire cherche à répondre à la question centrale « Comment un gestionnaire peut susciter ou entretenir la motivation du personnel opérationnel en restauration rapide ? »
L’étude a permis de dégager les principales caractéristiques de l’emploi de ce secteur dynamique, en pleine croissance depuis une dizaine d’années. La restauration rapide est un secteur qui se caractérise par une main d’œuvre abondante, peu qualifiée avec un taux de rotation et un taux d’absentéisme élevé du personnel. 40% de la main d’œuvre du secteur de la restauration rapide est constituée d’étudiants, ce qui explique la prévalence du temps partiel puisque 85% des employés du secteur travaillent à temps partiel et 15% travaillent à temps plein. Contrairement aux perceptions du public, les emplois de ce secteur sont loin d’être précaires puisque 90% des employés en moyenne sont en contrat CDI. La restauration rapide est un secteur bien structuré et régi par une convention collective (salaire, heure supplémentaire, travail de nuit, congé etc…) qui prévoit des dispositions précises sur les modalités de travail des employés et sur les obligations des employeurs.
L’enquête qualitative effectuée a contribué à dégager les motivations et les freins à la motivation du personnel opérationnel. La possibilité de bénéficier d’une source de revenu et les horaires partiels et flexibles constituent des éléments de motivation de la restauration rapide. Le salaire peu attractif, le non paiement des heures supplémentaires et des heures de nuit, les horaires imposés, les comportements peu respectueux des supérieurs, l’absence d’autonomie, le manque de reconnaissance du travail constituent autant de frein à la motivation au travail.
Les apports théoriques de l’étude ont mis en exergue la nécessité de considérer plusieurs éléments pour déclencher la motivation du personnel. Ces éléments incluent entre autre la satisfaction des besoins élémentaires, une rémunération décente, l’enrichissement des tâches, la reconnaissance du travail, le développement de l’autonomie du personnel, la promotion, la définition d’un objectif à atteindre. Ils préconisent également de déceler à temps les perceptions d’inégalités du traitement du personnel et de les traiter à temps.
Sur la base des apports théoriques et des constatations des conditions de travail réelles sur terrain, des pistes d’actions ont été proposées afin de susciter et d’entretenir la motivation du personnel opérationnel de la restauration rapide. Elles englobent des séances d’information plus soutenues pour le personnel en termes de fonctionnement du travail et du calcul de la rémunération, des plannings plus élaborés et flexibles prenant en compte l’absentéisme et les contraintes des employés, la formation des encadreurs dans la gestion des ressources humaines et la mise en place d’un système de reconnaissance du travail effectué. L’amélioration des salaires et des taux horaires serait hautement bénéfique pour les employés, cependant cet axe semble avoir peu de chances d’aboutir étant donné que les enseignes semblent s’accommoder de l’abondance de leur main d’œuvre peu qualifiée, payée au SMIC, leur permettant de maintenir leur compétitivité sur le marché.
La mise en place de certaines de ces actions se heurte cependant à la complexité de la gestion du personnel puisque chaque personne a sa propre perception d’une insatisfaction au travail et d’un élément de démotivation compte tenu de leur vécu, leur parcours professionnel ou leur connaissance du droit de travail. Les actions à adopter ne peuvent pas être standardisés à tous les membres du personnel et les résultats des actions seront perçus subjectivement par chaque employé. A titre d’illustration, les actions relatives à l’instauration d’un système de reconnaissance du travail effectué doit faire l’objet d’une analyse individuelle et régulière.
Il pourrait être intéressant d’évaluer les impacts réels de ces propositions d’actions en termes de coûts additionnels pour leur mise en place et en termes d’impacts sur le taux de rotation et de taux d’absentéisme.
MAUGERI Salvatore, Théorie de la motivation au travail, Paris : Dunod, 2004
LEVY-LEBOYER Claude, La motivation dans l’entreprise, modèles et stratégies, 2ème édition, Paris : édition d’organisation, 2004
MICHEL Sandra, Peut-on gérer les motivations ?, Paris PUF, 1994
CITEAU Jean-Pierre. Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratique, Paris : Armand Colin
KELLER Laurent, Les clés de la motivation au travail, Paris : édition L’Harmattan, 2007
Liens :
www.lhotellerie-restauration.fr
– INTERVIEW DU PERSONNEL OPÉRATIONNEL –
THEME: LA MOTIVATION DU PERSONNEL OPÉRATIONNEL EN RESTAURATION RAPIDE
Données de l’entreprise
Nombre de salariés :
Nombre de responsable :
Franchisé où indépendant :
Date d’ancienneté :
Raison sociale :
Forme légale :
Données personnelles
Age :
Sexe :
Données professionnelles
Mode d’accès dans l’entreprise: Avez-vous pu faire valider des validations d’acquis d’expériences ?
Avez- vous bénéficié d’une formation initiale?
Avez- vous accès a une formation continue ? Si oui, à quelle fréquence et quelle est la date de votre dernier stage ainsi que le thème?
Ancienneté dans l’entreprise:
Ancienneté dans le secteur de la restauration rapide:
Poste dans l’entreprise:
Travaillez- vous seul ou en équipe?
Etes-vous évalue ou noté ? Si oui, à quelle fréquence et sur quels critères ?
Avez-vous un ou des entretiens réguliers avec votre supérieur hiérarchique et à quelle(s) occasion(s) ? Si oui, est- ce satisfaisant pour vous ?
Souhaiteriez- vous évoluer au sein de votre entreprise ? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ?
A quelles évolutions de carrières pouvez- vous prétendre ? Sous quelles conditions ?
Questions relatives au sujet
Pourquoi travailler dans ce secteur ? Choix ou hasard ?
Avez-vous accès à des outils informatiques dans votre métier ? Quels sont- ils ? Etes- vous formé à ces outils ? Si oui, est-ce suffisant ?
Avez- vous le sentiment d’appartenir à une équipe ?
Avez- vous connu des situations de conflits avec vos collègues, client ou supérieur ?
Quelle en était la nature ? Comment le problème a-t-il été résolu et par qui ?
Qu’est ce qui vous plait le plus dans votre travail ? Et le moins ? Et pourquoi ? (horaire, salaire, intérêt du travail, intérêt du public, pénibilité, intérêt du métier, reconnaissance du travail, sentiment d’avoir un rôle a joué …)
Quel est le meilleur moment dans votre journée de travail? Et le pire? Pourquoi?
Eprouvez-vous des difficultés au regard des conditions de travail (matériel) de l’organisation des tâches et du rythme du travail ?
Que souhaiteriez-vous pour améliorer vos conditions de travail ainsi que votre environnement de travail ? Pourquoi ?
Si vous avez déjà été démotivé, qu’est-ce qui vous a motivé à nouveau ?
Informez- vous votre supérieur quand vous sentez une démotivation au travail ? Si oui, est-ce pris en compte ? Si non, pourquoi ?
Est ce que vous percevez des efforts de la part des dirigeants pour vous motiver ? Si oui, lesquels et est-ce concluant ? Si non, pourquoi a votre avis ?
Avez-vous le sentiment d’avoir une part d’initiative, d’autonomie dans l’exercice de vos missions ? Si oui laquelle ? Si non, aimeriez- vous en avoir ?
Avez- vous le sentiment de progresser dans votre métier ? Et à quel niveau ? (relationnel avec collègues et supérieurs hiérarchiques et professionnel) si non quelles en sont, a votre avis, les raisons ?
Avez- vous, de la part de votre supérieur, des retours sur la qualité de votre travail ? Si oui, a quelle(s) occasion(s) et quelle fréquence ?
Comment mesurez- vous le degré de satisfaction de la clientèle par rapport à votre travail ? Est- ce une motivation pour vous ?
Bénéficiez-vous d’avantages financiers ? (récompenses au mérite, primes sur résultat, compte épargne entreprise, ticket restaurant, part variable du salaire, indemnités kilométriques ou repas)
Si oui lesquels et est-ce une motivation supplémentaire pour vous? Si non, serait-ce une motivation supplémentaire pour vous ?
Pour vous, quels seraient les avantages et inconvénients des récompenses au mérite? Pourquoi ? Pensez- vous que ce type de récompense serait motivant pour vous? Si oui, Pourquoi ? Si non, pourquoi ?
Selon vous, l’efficacité sur la motivation des récompenses au mérite est- elle durable ? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ?
Bénéficiez- vous d’avantages en nature ? Si oui lesquels ? D’autres de vos collègues en ont- ils d’autres ? Et lesquels ?
En deux ou trois mots, dites moi ce qui donnerait, actuellement, un nouvel élan a votre motivation ?
Avez-vous le sentiment d’être intègré dans une équipe ? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ?
Avez-vous participé à des activités collectives? est- ce que cette situation vous convient ? Préféreriez- vous travailler seul ?
Pensez-vous que le fait de travailler en équipe soit un facteur supplémentaire de motivation ? (Encouragement mutuel, mise en commun d’idées…)
Etes- vous consulté dans les prises de décision qui vous concerne ou qui concerne l’établissement (sur l’organisation de l’activité, l’achat d’un nouveau matériel, les plannings, les menus, les activités, les formations…) ?
Si oui, est- ce pris en compte ? En êtes- vous satisfait ? Si non, pourquoi ? Comment sont habituellement prises les décisions ? En êtes- vous satisfait ?
Préféreriez-vous travailler dans une structure de taille plus importante ou moins importante ?
Si oui, pourquoi ? Quels sont les avantages que vous y voyez ? (efficacité, moral …)
Si non, pourquoi ? Quels sont les inconvénients que vous y voyez ? (conflit, sentiment de frustration…)
Pensez- vous que toutes vos compétences peuvent s’exprimer dans l’exercice de vos missions ? Quelles compétences aimeriez- vous développer dans votre travail ?
Selon vous, la variété des compétences mobilisées est- elle un facteur de motivation ?
Etes- vous satisfait de la nature des tâches qui vous sont confiées ? Si non, pourquoi ?
Selon vous, est- ce que la nature des tâches est un facteur de motivation ?
Accordez-vous de la signification aux tâches que vous accomplissez ? Si oui, laquelle ? Si non, pourquoi ?
Selon vous, la signification, le sens accordé à la tâche est- elle un facteur de motivation ?
Seriez- vous plus motivé si vous sentiez votre supérieur plus soucieux de vos conditions
matériels de travail (conditions de travail) ?
Quelles sont les récompenses (de n’importe quelle nature), suite a un effort de votre
part, qui auraient de la valeur à vos yeux ?
Est- ce important pour vous de percevoir la relation entre vos efforts et la récompense perçue ? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ?
Votre motivation est- elle davantage stimulée lorsqu’on vous confie une tache plus difficile ? Si oui pourquoi ? Si non pourquoi ?
A contrario, lorsque vous exécutez des tâches courantes vous sentez moins motivé ?
Pour évaluer votre situation au travail, la comparez- vous avec celle des autres ? Si oui,
Pourquoi ? Si non, pourquoi ? Avez-vous déjà ressenti un sentiment d’iniquité (positif ou négatif) par rapport à d’autres ? Si oui, est- ce fréquent ? Avez- vous règlé ce problème ?
Si oui, comment ?
Etes- vous informé de la façon dont votre entreprise distribue ses récompenses ? Si oui, comment s’effectue –telle ?
Êtes- vous satisfait de la façon dont votre entreprise distribue ses récompenses ? Si oui, pourquoi ? Si non, pourquoi ?
Avez-vous la possibilité de vous exprimer avec vos supérieurs sur ce sujet ? Si oui, acceptez- vous mieux la décision qu’elle quelle soit du fait de pouvoir en discuter ? Si non, voudriez- vous avoir la possibilité d’en discuter et accepteriez- vous mieux la décision (qu’elle quelle soit) si vous pouviez en parler ?
Votre supérieur a–t-il défini des objectifs clairs et précis concernant votre travail ? Si oui, dans quel cadre (évaluation) et a quelle fréquence ?
Cela vous aide-t-il ou vous stimule-t-il dans la réalisation de celui- ci ? Si non, est ce que cela vous stimulerait ?
Vous sentiriez- vous davantage motivé face a la réalisation d’objectifs argumentés par votre supérieur ? Si oui pourquoi ? Si non pourquoi ? Vous a- t-on associé au choix des objectifs ? Si oui, comment ? Si non, pourquoi ?
Le fait de vous impliquer dans la définition des objectifs est-il un facteur supplémentaire de motivation ? Si oui pourquoi ? Si non, pourquoi ?
Vos supérieurs vous tiennent- ils au courant régulièrement de la pertinence et de l’avancement de votre performance par rapport aux buts fixés?
Est-ce que vos supérieurs entretiennent et relancent constamment votre volonté? Si oui, comment? Si non, pourquoi?
Vous sentez- vous soutenu dans votre travail par la façon qu’a votre supérieur de vous manager ? Si oui pourquoi ? Si non, pourquoi ? Qu’aimeriez- vous qu’il fasse dans ce sens?
[1] http://fr.wikipedia.org/wiki/Restauration_rapide
[2] Gira Conseil
[3] Etude Gira Food Services
[4] http://www.snarr.fr/content/Default.asp?PageID=17
[5] Salvatore MAUGERI, Théories de la motivation au travail. Paris : Dunod, 2004, p.103
[6] Salvatore MAUGERI, ibid, p.10
[7] Sandra MICHEL, op.cit., p.88
[8] CLAUDE LEVY-LEBOYER. La motivation au travail. Paris : Éditions d’organisation
[9] Salvatore MAUGERI, op.cit, p.53
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