Opportunités et contraintes du développement à l’international d’une PME

Cas de l’entreprise OCEDIS

 

SOMMAIRE

 

INTRODUCTION

L’Homme doit par nature, ressentir cette volonté de surpasser ses anciennes réalisations, les besoins mêmes étant évolutifs, il doit naturellement rechercher la perfection afin d’assouvir au maximum ces besoins. C’est en évoluant et en recherchant la perfection que l’Homme découvre de plus en plus de nouvelles valeurs, de nouveaux principes. Et l’adhésion à ces nouveaux principes nécessite parfois l’abandon des méthodes anciennes, des organisations antérieures, pour passer à une étape jugée plus intéressante, plus évolutive, c’est le changement. Cette volonté d’atteindre la perfection est un des premiers facteurs de changement.

 

Se développer à l’international constitue une grande étape du changement, car est considéré comme le passage depuis une situation initialement moins favorable à une autre plus favorable pour la performance.

 

Au lendemain de la globalisation des échanges, et de l’ouverture du marché à une échelle mondiale, l’internationalisation, ou le développement à l’international est devenu une étape incontournable pour toute entreprise.

 

L’entreprise OCEDIS fait partie de ces entreprises ayant engagé une démarche d’internationalisation. Justement, l’objet de cette étude est de procéder à une analyse des contraintes, ainsi que des opportunités du développement à l’internationale d’une petite et moyenne entreprise, pour cela, le cas spécifique de l’entreprise OCEDIS sera mis en exergue.

 

En effet, le développement à l’international représente à la fois pour OCEDIS des opportunités importantes de développement de l’entreprise et une source de contraintes spécifiques auxquelles l’entreprise semble encore insuffisamment préparée.

 

La problématique qui se pose répond à la question de savoir : « quelles seraient les stratégies à adopter pour s’engager dans une démarche efficace d’internationalisation ? »

 

Afin de répondre à cette question, l’étude sera axée vers deux points principaux :

-La première partie fera office d’analyses contextuelles, pour ce faire, les spécificités de l’entreprise OCEDIS seront analysées

-La deuxième partie relatera les divers obstacles à une démarche d’internationalisation

-La troisième partie déterminera quelles sont les stratégies adéquates pour une meilleure adaptation de l’entreprise aux contraintes internes et externes, lors d’une démarche d’internationalisation.

 

 

I. OCEDIS, une PME à l’internationalisation croissante

L’objet de cette première partie est de relater l’historique du développement à l’international de l’entreprise OCEDIS, plus spécifiquement du cas des filiales au Maroc et au Sénégal. Les conditions contextuelles, pour les entreprises agissant dans le domaine de l’eau, seront également analysées dans le cadre de cette première partie théorique.

 

1 – Historique du développement international de l’entreprise

L’entreprise OCEDIS est spécialisée dans le domaine de l’eau, qui emploie près de 70 personnes. C’est un domaine qui est très porteur à l’heure actuelle.

 

En effet, en une dizaine d’années, les créations de piscines ont doublé pour atteindre 1,67 million de piscines en 2015. Ces chiffres confirment que les entreprises dans le domaine de l’eau continuent à enregistrer des bénéfices considérables, malgré les crises diverses de ces dernières années. Les clients ne cessent de croitre :

-quatre français sur dix rêvent de construire une piscine pour de multiples raisons liées surtout au confort,

-la présence de piscine valorise un bien immobilier.

 

Ce qui fait que les tendances actuelles tendent vers le développement des métiers de l’eau. Aussi, même si l’entreprise OCEDIS est déjà présente sur trois cites en France, elle souhaite élargir son domaine d’intervention. De plus, au lendemain de la globalisation des échanges, les barrières commerciales ont été levées, facilitant ainsi l’élargissement des marchés nationaux à une échelle internationale.

 

                                1.1. Le groupe OCEDIS : caractéristiques

                                                1.1.1. Le Groupe OCEDIS : domaine d’activité et missions

-Le groupe OCEDIS : domaine d’activité

Ci-dessous le tableau qui relate les caractéristiques principales de l’entreprise OCEDIS :

 

-Les entreprises dans le Groupe OCEDIS

En effet, ce groupe comprend quatre principales entreprises :

-La maison de la piscine : entreprise de fabrication de matériels pédagogiques et ludiques

-Ocedis Maroc : dont le siège social est situé sur Agadir. Ocedis Maroc distribue les produits du groupe

-MelFrance (la maitrise de l’eau) : réalise des activités de négociations de matériels dans le cadre du traitement des eaux de piscine ;

-MelWater (la technique de l’eau) : spécialiste du traitement d’eau industriel et domestique (eau potable, eau de process, station d’épuration…)

Schéma N°1 – Les membres du Groupe OCEDIS

Source : OCEDIS 2016

 

-Les métiers du Groupe OCEDIS

Aussi, en résumé, les métiers du Groupe OCEDIS sont les suivants :

• « Formuler, fabriquer et conditionner des produits de traitement de l’eau.
• OCEDIS est équipée de lignes de conditionnement modernes et performantes capables de répondre aux besoins de la clientèle dans des délais très courts.
• OCEDIS dispose d’un laboratoire, dirigé par un ingénieur en chimie, permettant de mettre au point ses formulations, de tester leur efficacité et leur qualité. Notre laboratoire apporte également un soutien technique à nos clients en terme d’analyse de l’eau etc.
• En s’appuyant sur une équipe de terrain de 12 personnes, OCEDIS fournit des produits aux professionnels et aux piscines collectives.
• Accompagner les clients dans le développement de leur marque, par la personnalisation de leur produits.» (OCEDIS, 2016)

 

                                                1.1.2. Groupe OCEDIS : analyse SWOT

L’analyse SWOT a été spécialement choisie pour être utilisée afin d’analyser le contexte du Groupe OCEDIS. En effet, cette analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –  Threats) ou FFOM (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un instrument d’analyse stratégique qui permet de relater, comme son nom l’indique, les forces, les faiblesses, les opportunités ainsi que les menaces d’une organisation donnée.

 

L’objectif principal recherché par une telle analyse stratégique est de dégager les spécificités d’une entreprise, afin de déterminer ensuite les stratégies adaptées à ses particularités. Pour notre cas, il s’agit du Groupe OCEDIS, et le but est de pouvoir déterminer, après l’analyse SWOT, les stratégies d’internationalisation adaptées aux spécificités du Groupe.

 

L’intérêt de l’analyse SWOT est qu’elle considère à la fois les facteurs internes et externes de l’entité, notamment les menaces et les opportunités. Sachant que les forces et les faiblesses sont des éléments internes.

 

En effet, force est de préciser que dans l’analyse SWOT, l’analyse des forces consiste à relever les points positifs au niveau interne. Contrairement aux forces, les faiblesses regroupent les points négatifs. Les opportunités sont les éléments présents au niveau de l’environnement de développement de l’organisation, qui doivent lui permettre d’atteindre efficacement ses objectifs. Les menaces sont les blocages, les risques, présents sur le marché.

 

-La force : un chiffre d’affaires évolutif

Depuis son implantation sur le sol français et américain, le groupe OCEDIS n’a cessé de connaitre une hausse de ses chiffres d’affaires, comme le montre le graphe ci-dessous :

Schéma N°2 – Evolution du chiffres d’affaires du Groupe OCEDIS

Source : OCEDIS 2016

 

Le graphe ci-dessus montre que, malgré les crises financières de 2007, par exemple, les chiffres d’affaires du Groupe OCEDIS n’ont cessé de connaitre la hausse. Une stagnation a été enregistrée ces trois dernières années, mais à partir de cette année 2016, le groupe compte se redresser. Pour cela, l’internationalisation sera exploitée pour être un vecteur de performance. Le groupe estime que les exports seront importants cette année, signe de la réussite de l’ouverture du groupe au marché international :

 

Schéma N°3 – Etat des exports du Groupe OCEDIS 2009-2016

Source : OCEDIS 2016

 

Aussi, les ambitions du Groupe sont fortes pour cette année 2016. En effet, en plus d’être déjà présent sur Maroc, il compte distribuer ses produits dans le Continent Africain, et bien dans d’autres pays. Le groupe estime alors que l’ouverture, l’internationalisation, peut lui permettre d’atteindre une réelle performance. Quels sont alors les motifs ayant poussé le Groupe OCEDIS à s’ouvrir au monde ? Des réponses à ce questionnement seront données dans la deuxième sous partie.

 

-La faiblesse : la timidité à l’ouverture

Certes, le groupe OCEDIS est déjà présent en France, et sur le territoire Marocain, mais l’opinion générale estime que cette ouverture est encore insuffisante, compte tenu de la demande des consommateurs actuels, au niveau mondial, en termes de produits relatifs à l’entretien des eaux de piscine et de spas.

 

Cela est analysé comme ne timidité du Groupe, face à l’ouverture, et se considère comme une grande faiblesse.

 

-Les risques

-La concurrence

Constatant le développement du secteur eau et spas, plusieurs entreprises se sont lancées dans ce domaine. Certes, l’effectif des clients ne cesse également de connaitre la hausse, mais la présence d’autres concurrents sur le marché constitue un risque à maitriser par le Groupe OCEDIS.

 

L’INSEE a recensé 2 300 entreprises spécialisées dans la vente de piscine et de services associés au cours de l’année 2015 : « Parmi les 3 540 entreprises intervenant en BtoC, 2 300 sont considérées comme spécialisées puisqu’elles réalisent plus de 30% de leur chiffre d’affaires dans le secteur des piscines. Elles emploient 22 500 collaborateurs et leur chiffre d’affaires s’élève à 977 millions d’euros en 2011. Les 10 premières entreprises de ce secteur réalisent 53% du chiffre d’affaires de leur secteur ; les 5 premiers concentrent 38% du chiffre d’affaires »

 

-La baisse du pouvoir d’achat

La crise a encouragé les consommateurs à restreindre leurs achats. Sur ce, l’Insee a montré, de par le tableau ci-dessous, la liste des dépenses généralement effectuées par les consommateurs, et les baisses y afférentes :

 

Dépenses de consommation des ménages
En milliards d’euros chaînés
	Mars	Avril	Mai	Mai15/
	2015	2015	2015	mai-14
Alimentaire	16,003	16,057	16,058
évolution (%)	0,5	0,3	0	1,6
Biens fabriqués	20,244	20,273	20,29
évolution (%)	–0,7	0,1	0,1	2,8
Biens durables	10,096	10,066	10,09
évolution (%)	1	–0,3	0,2	3,6
– dont automobiles	4,744	4,763	4,774
évolution (%)	1,5	0,4	0,2	3,8
– dont éqpt. du logement	4,102	4,092	4,068
évolution (%)	–0,2	–0,2	–0,6	3
Textile-cuir	4,045	4,107	4,093
évolution (%)	–5,1	1,5	–0,3	1,5
Autres biens fabriqués	6,111	6,105	6,112
évolution (%)	–0,3	–0,1	0,1	2,5
Énergie	7,046	6,957	6,979
évolution (%)	–2,7	–1,3	0,3	–0,4
– dont prod. pétroliers	4,301	4,317	4,304
évolution (%)	–2,2	0,4	–0,3	0,6
Total	43,265	43,249	43,289

Tableau N°1 – Tableau de l’évolution des dépenses des ménages français

Source : INSEE

 

En effet, les crises économiques de ces dernières années a fait chuter le pouvoir d’achat des consommateurs, une situation qui a ensuite engendré à son tour la baisse des dépenses des consommateurs, comme l’explique le tableau ci-dessous :

 

Figure N°5 – Illustration de la baisse du pouvoir d’achat des ménages Français

Source : INSEE

 

Une telle baisse du pouvoir d’achat doit être considérée par le Groupe OCEDIS comme étant un risque majeur présent sur le marché. En effet, Certes, les consommateurs ne peuvent échapper aux achats vitaux mais peuvent, par nécessité, se passer des achats impulsifs. La piscine et le spa peuvent être des éléments vitaux pour certains des consommateurs mais également impulsifs pour d’autres. Aussi, le déploiement de techniques adéquates est nécessaire, pour convaincre efficacement les clients de la nécessité et de l’importance de l’achat des produits du Groupe.

 

De plus, la connaissance de cette baisse du pouvoir d’achat oriente le Groupe dans leurs décisions d’implantation dans certaines zones. En effet, certains peuvent être plus touchés que d’autres, par cette crise.

 

-Les opportunités

-La demande du marché : le secteur eau et piscines, un secteur à fortes potentialités

La baisse du pouvoir d’achat a apporté des changements considérables au niveau du comportement des clients. Désormais, ces derniers sont plus minutieux au niveau de leurs achats, et veulent obtenir des produits de qualité à un moindre prix. Malgré cette baisse de la consommation, force est de constater que la piscine peut avoir un caractère hybride, d’une part un achat vital et d’autre part un achat impulsif, aussi, le secteur peut survivre, malgré les crises de consommation.

 

Force est également de constater que ce secteur est en pleine effervescence actuellement. Plusieurs innovations sont en train de se produire sur le marché. A titre d’exemple, les produits de traitement des eaux de piscine et de spa ont été adaptés avec les normes relatives à la protection de l’environnement. Proposer des offres innovantes dans ce domaine peut donc encourager la vente des produits du Groupe OCEDIS.

 

Pour le marché français spécifiquement, trois prévisions peuvent être citées, qui sont toutes des opportunités à exploiter par le Groupe OCEDIS :

 

« –considération plus importante des nouvelles technologies en exploitant les points forts offerts par l’internet ;

-prolifération des piscines publiques et augmentation des besoins en traitements des eaux de piscine ;

-Spécialisation des offres en matière de piscine et de spa. L’entreprise doit être polyvalente et connaitre toutes les demandes par exemple sur la forme de la piscine et du bassin, et des spas »

 

Si telles sont les spécificités du Groupe OCEDIS, et les risques présents au niveau de l’environnement international, quels pourraient être les motifs qui l’ont poussé à intervenir sur un marché plus élargi, et à procéder à l’internationalisation ?

 

 

 

                                1.2. Les motifs de l’internationalisation chez l’entreprise OCEDIS

Opter pour l’internationalisation est un choix pour une organisation donnée, car c’est une décision qui contient à la fois des risques et des opportunités. Mais le Groupe OCEDIS compte réaliser cette internationalisation, et souhaite pouvoir profiter des opportunités et surmonter les risques. Quelles sont les raisons qui l’ont motivé ?

 

• Conquérir une clientèle plus large

Actuellement, le groupe est déjà présent en France et au Maroc. Et les chiffres d’affaires sont satisfaisants, si on se fie à l’évolution du nombre de piscines en France, ces dix dernières années :

Schéma N°3 – Evolution du nombre de piscines familiales en France (2000-2012)

Ce graphe montre que le nombre total de piscines privées en 2012 est estimé à 1 675 680. Des chiffres qui ont permis au Groupe, et aux autres entreprises dans le domaine de l’eau, d’enregistrer des bénéfices considérables.

 

Mais le groupe entend encore élargir ses cibles, raison principale pour laquelle elle a pris une décision d’internationalisation. Les marchés cibles sont notamment le marché Tunisien et Algérien.

 

• Les revendications internes

Le Groupe OCEDIS a également décidé d’opter pour une internationalisation suite à des revendications internes :

– Les dirigeants ressentaient l’envie d’externaliser pour accroitre leurs chiffres d’affaires.

-Les managers estimaient qu’une progression à l’international pourrait améliorer la performance de l’entreprise.

-Les salariés croient en la potentialité du Groupe, et pensent, de par leurs expériences et sondages, qu’une progression à l’international serait efficace.

 

Sous l’impulsion de ces revendications, les dirigeants du Groupe ont finalement décidé de procéder à l’internationalisation.

 

• La volonté de progrès

Toute action réalisée au sein d’une entreprise répond nécessairement à une volonté de progrès, de la part de tous les membres du Groupe. Annuellement, le Groupe établit des visions, des objectifs à réaliser. Ces objectifs progressent à chaque fois, et actuellement, le Groupe veut agrandir son cercle de cibles, d’où la décision d’internationalisation.

 

• Demandes des clients à l’international

Si le Groupe OCEDIS a décidé d’opter pour l’internationalisation, c’est suite à des demandes formulées par les clients, recherchant des produits efficaces et de qualité. Une préalable étude du marché, incontournable avant toute prise de décision, a donc motivé le groupe OCEDIS à cette ouverture.

 

            2) Le cas des filiales au Maroc et au Sénégal

-OCEDIS Maroc

OCEDIS est présent sur le sol marocain depuis 2011. Sa présence est telle qu’elle est devenue leader en distribution de produits d’entretien des eaux et des spas dans le pays. OCEDIS MAROC est en charge de la commercialisation de toute la gamme de produits de traitement d’eau pour les piscines familiales et collectives, tout le matériel d’injection et de régulation, ainsi que la gamme MELFRANCE.

 

En effet, cette filiale joue essentiellement le rôle de plateforme export, et a pour principale mission de distribuer les produits fabriqués en France. En d’autres termes, il n’y a pas d’usine de fabrication au Maroc.

 

La filiale au Maroc comprendra plusieurs services, tous à la disposition des clients :

-Service ressources humaines : on note la présence de quatre commerciaux, chargés de conquérir et de fidéliser les clients, et à les inciter à utiliser les produits OCEDIS.

-Service technique : un personnel technique est également mis à la disposition des clients marocains, et cela constitue un plus pour eux. Ceci car, le service technique sera en charge de dispenser aux clients tous les conseils techniques, ainsi que les conseils d’installation nécessaires pour l’utilisation et la régulation des matériels.

-Service maintenance : ce service sera en charge de l’entretien des appareils commercialisés par OCEDIS

-Laboratoire d’analyse : comme son nom l’indique, ce laboratoire sera en charge d’analyser l’efficacité de tous les produits mis sur le marché par le Groupe OCEDIS.

 

Claude HARDY, Président dOCEDIS, est très positif, concernant le marché marocain : « ce marché, très demandeur de services et de conseils est en pleine expansion et rénovation, une présence locale est indispensable, nos commerciaux seront recrutés et formés sur tout le territoire et devront être très performants pour mériter la confiance que nos clients Marocains nous accorderont ».

 

-OCEDIS Sénégal

OCEDIS Sénégal figure parmi les filiales du Groupe OCEDIS en France. En effet, en plus de la distribution, OCEDIS Sénégal abritera également une usine du Groupe. Fabrication et commercialisation seront donc les deux principales missions d’OCEDIS Sénégal. Le domaine d’activité reste le même : produits relatifs aux eaux et spas.

 

L’implantation d’une usine dans cette zone permettra de réduire considérablement les couts pour le Groupe OCEDIS, et lui permettra d’être plus compétitif par rapport à ses concurrents. En effet, le respect des diverses normes européennes engendre des couts considérables pour le Groupe, dans le processus de fabrication des produits.

 

Aussi, la présence à l’international est capable d’apporter au Groupe des valeurs ajoutées considérables. Ce qui l’encourage à être présent dans d’autres pays, tels que la Tunisie et l’Algérie. Quels pourront être les risques à l’implantation à l’internationalisation en général, et au Tunisie et Algérie en particulier ?

 

 

 

II. Les obstacles au développement international

Au lendemain de la globalisation des échanges, les barrières commerciales, financières, douanières, ont été levées. Désormais, l’ouverture d’une entreprise/d’un Groupe, sur le marché mondial était d’autant plus facilitée. D’ailleurs, cette ouverture est analysée comme gage de performance pour tous les secteurs d’activité.

 

Toutefois, malgré les multiples avantages procurés par l’internationalisation, l’entreprise peut être confrontée à des risques et obstacles divers, pouvant entraver sa recherche de performance sur le marché mondial.

 

            1) Les difficultés du marché international

Intervenir sur un marché international, plus ouvert, comprend des risques majeurs qui doivent être connus et maitrisés par toute organisation. Ceci, car, en intervenant sur un marché plus élargi, des risques internationaux vont logiquement s’ajouter aux risques nationaux. Ces risques sont divers, comme l’affirme Jean-Paul Lemaire (2003) : « L’environnement de l’entreprise est défini par rapport à tout ce qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les autres organisations, le climat politique et économique, etc. ».

 

Les difficultés du marché international proviennent en effet de l’environnement/du marché sur lequel le groupe compte intervenir. En effet, cet environnement regroupe les facteurs physiques, sociaux, environnementaux, légaux, qui influent sur le groupe, et affectent l’établissement et la réalisation de ses objectifs. Les chercheurs ont mis en exergue les effets de l’environnement sur les organisations et ont alors mis en évidence quatre types d’environnement :

 

-environnement placide aléatoire : les éléments composant cet environnement risquent d’exercer un effet négatif ou positif sur le Groupe, sont stables et organisés de façon aléatoire. Dans cet environnement, le niveau d’incertitude est minime ;

-environnement placide regroupé : cet environnement est caractérisé par sa stabilité. Il ne change que d’une manière assez lente, mais ses éléments positifs ou négatifs sont présents sous plusieurs formes.

-environnement turbulent : c’est un environnement caractérisé par sa complexité, son dynamisme et son incertitude.

 

L’objet de cette sous partie est de relever les diverses difficultés pouvant apparaitre sur le marché international, et qui risque d’entraver le bon climat des affaires, pour le Groupe OCEDIS.

 

Un environnement géopolitique instable, en particulier dans les pays du Sud

Le Groupe OCEDIS souhaite intervenir sur le marché Tunisien et Algérien, deux pays qui sont essentiellement caractérisés par leur environnement géopolitique instable. Le Groupe OCEDIS doit alors s’armer de prudence, en intervenant sur ces deux marchés.

 

-Cas de la Tunisie

Force est d’affirmer que la Tunisien figure parmi les zones géopolitiquement instables dans le monde. Au cours de l’année 2015, la BERD ou Banque européenne pour la reconstruction et le développement, la Banque Mondiale, ainsi que la BEI ont mené une enquête sur la situation géopolitique de la Tunisie.

 

Aussi, si le Groupe OCEDIS souhaite intervenir sur le marché tunisien, il doit d’abord mettre en place les stratégies pour éviter les risques découlant de ces conditions contextuelles.

 

-Cas de l’Algérie

Suite aux divers actes terroristes de ces dernières années, l’Algérie est mondialement reconnu comme étant un pays « politiquement instable ». Un journaliste espagnol, Moreno Castilla, a affirmé que : « L’Algérie, qui n’a pas connu de transition politique, est un pays agité qui non seulement encourage les groupes terroristes djihadistes mais exporte le terrorisme au-delà de ses frontières ».

 

En plus des facteurs politiques, les facteurs socio-économiques pourront également avoir des influences sur l’exploitation des affaires dans un pays.

 

                b) Les facteurs socioculturels spécifiques

Au lendemain de la globalisation des échanges, les entreprises sont contraintes d’évoluer dans un environnement plus élargi, globalisé. Aussi, en plus de subir les risques et profiter des opportunités de leurs marchés nationaux, elles sont également confrontées aux risques et opportunités présentes sur l’environnement international.

 

De plus, si le Groupe OCEDIS compte intervenir sur le marché Tunisien et Algérien, il doit prendre en considération les facteurs socioculturels de ces deux pays. Ceci, car, ces facteurs sont des paramètres qui pourront avoir des influences sur le bon développement des affaires, et l’atteinte des objectifs de performance du Groupe.

 

Le Groupe doit se poser plusieurs questions, avant de juger l’opportunité d’implantation dans ces deux pays :

-Les produits commercialisés par le Groupe sont-ils autorisés à être vendus sur le sol Tunisien et Algérien ?

-Existe-t-il des normes à respecter par le Groupe dans la fabrication et la commercialisation des produits, s’ils veulent conquérir les clients Tunisiens et Algériens ? Quelles sont ces normes ?

-…

 

Après analyse, le Groupe jugera ensuite les couts relatifs au respect de tous les facteurs socioculturels. S’il estime que l’implantation pourra être rentable compte tenu de ces couts divers, il pourra alors réaliser le projet d’internationalisation.

 

                                c) La concurrence des entreprises lowcost (Espagne, Turquie, Chine)

Quel que soit le domaine d’activité, le pays d’implantation, la concurrence est inévitablement présente. Aussi, avant de décider d’une quelconque internationalisation, l’analyse de l’état de la concurrence est un préalable incontournable.

 

Mais la question qui se pose est celle de savoir : comment procéder à une analyse efficace de l’état de la concurrence ?

 

En effet, pour ce faire, ci-dessous les étapes à réaliser, qui devra alors être prises en compte par le Groupe OCEDIS :

1 – Réaliser une analyse des besoins :

-Les produits commercialisés par le Groupe s’inscrivent-ils dans le besoin de la population du pays ? (exemple : instaurer une boucherie spécialisée en viande de porc dans un pays musulman ne sera point rentable)

-L’offre que le Groupe compte faire est-elle déjà présente sur le marché ?

-Qui sont les principaux concurrents ? (En effet, force est de constater que, actuellement, les produits provenant de Chine, de Turquie, sont très compétitifs sur le marché, en raison de leur prix très bas. Dès que ces entreprises chinoises ou turques « low cost » sont présentes sur le marché, le Groupe doit faire un ajustement de ses offres : baisser le prix, ou miser sur la qualité pour se démarquer des produits concurrents)

-Quelles sont les forces et les faiblesses des concurrents (prix, qualité des produits, …)

 

Une fois que le Groupe a obtenu des réponses à tous ces questionnements, il pourra alors prendre trois positionnements :

-Il estime que les concurrents ne sont pas potentiels, et il décidera alors de s’implanter dans le pays ;

-Il estime les concurrents potentiels, pour cela, avant d’intervenir sur le marché, il devra d’abord ajuster ses offres, l’objectif étant d’être compétitif ;

-Il estime que les concurrents sont trop nombreux, les produits qu’il offre ne coïncident pas avec les besoins du marché, il décidera alors de mettre fin à son projet d’implantation sur le marché étudié.

 

Aussi, l’analyse de la concurrence est fortement conseillée, avant toute implantation dans une zone déterminée, car elle est capable de déterminer les stratégies d’intervention adéquates.

 

                                d) Les contraintes récentes des normes européennes en matière de protection de l’environnement

Notre ère actuelle est dominée par le concept de développement durable, toutes les actions humaines sont réalisées conformément aux normes imposées par la protection de l’environnement. Politique de durabilité, développement durable, sont désormais les mots maitres de notre siècle.

 

Et le secteur de l’eau ne fait pas exception. Aussi, actuellement le secteur doit faire référence à une toute nouvelle politique de fonctionnement : la politique du développement durable. Toutes les étapes de la fabrication des produits doivent respecter des principes, des normes.

 

-Respect des normes européennes sur la protection de l’environnement : quels avantages ?

Le respect des normes européennes en matière de protection de l’environnement est certes, une obligation pour le Groupe OCEDIS, mais il peut également lui apporter grand nombre d’avantages :

 

-Une stratégie de réponse aux demandes croissantes et aux aspirations des clients actuels :

La qualité des produits et surtout le respect de l’environnement sont, dans la majorité des cas, des motifs d’achat pour les clients. Aussi, en agissant dans l’optique du respect de l’environnement, le Groupe pourra attirer de plus en plus de clientèle, et pourra alors réaliser facilement ses objectifs de performance.

 

-Une stratégie marketing de différenciation à la concurrence

Le respect des Normes environnementaux (produits BIO) est incontestablement une stratégie de différenciation par rapport à d’autres entreprises/groupe. La question de la durabilité est pourra être alors utilisée comme une politique de différenciation du Groupe.

 

-La préservation de l’image

Le Groupe OCEDIS, en respectant les Normes environnementaux, peut conserver son image de marque, surtout vis-à-vis des clients, son moteur de développement.

 

-L’agrandissement du réseau de partenariat

D’une manière générale, les entreprises, entités ou établissements qui fabriquent leurs produits conformément aux normes environnementales sont souvent intégrés puis soutenus par des organismes de renommée internationale. Aussi, en respectant ces normes, le Groupe OCEDIS pourra développer un réseau plus large et d’une ampleur internationale.

 

-Les Normes Européennes

Quelles sont les Normes Européennes auxquelles le Groupe OCEDIS est assujetti au cours de la fabrication de ses produits et matériels ? Cette sous partie tentera d’apporter des réponses à ce questionnement.

 

-Règlement Reach

En vertu de ce règlement, l’entreprise qui commercialise des produits chimiques doit préalablement faire une analyse ou une étude des risques des effets des produits sur la personne. En d’autres termes, cette Norme vise à assurer que le Groupe maitrise les risques chimiques de ses produits.

Aussi, pour que cette Norme soit respectée, il faut que le Groupe réalise plusieurs tests, avant la mise en circulation des produits sur le marché : test de toxicologie sur l’homme et l’environnement, analyse physico-chimique, analyse des risques des utilisations…

 

-Règlement CLP :

La mise en place de cette Norme a pour objectif d’harmoniser la classification ainsi que l’étiquetage des produits. Il est important que toute phrase de risque soit bien indiquée sur l’étiquetage des produits (l’utilisation, mesures, préventions, compositions en produits dangereux…)

 

-Biocides : nouveau règlement européen tout ce qui est produits qui tuent la vie.

Le Groupe OCEDIS est assujetti au respect de ce règlement. En effet, l’article 95 de ce nouveau règlement dispose la liste de toutes les substances qui doivent être achetés auprès d’un fournisseur agréé par le règlement. Une fois la substance approuvée, le Groupe doit ensuite obtenir une AMM ou Autorisation de Mise sur le Marché. Force est de constater que le respect de ce règlement présente un coût exorbitant pour le Groupe, évalué à 300 000 € / produit/ dossier.

De plus, ce règlement impose au Groupe la mention (obligatoire) de la substance concernée sur les étiquettes.

 

-Réglementation ADR

C’est une règlementation relative au transport des matières dangereuses. En effet, elle met le Groupe dans l’obligation de respecter la Norme de conditionnement, de transport et d’étiquetage des produits. En effet, chaque produit est déterminé par un code UN + classe de danger : 5,1 comburant, classe 8 corrosif, classe 9 dangereux pour l’environnement

Cette numérotation doit apparaitre obligatoirement sur le colis. De plus, en cas de transport par bateau, il est interdit de mélanger les classes.

 

En résumé, l’instabilité de l’environnement des affaires dans les pays d’implantation, la concurrence qui y règne, ainsi que les contraintes (couteuses) imposées par les Normes Européennes, sont autant de difficultés qui s’érigent contre le développement à l’international du Groupe OCEDIS. Il est également important de souligner que le fonctionnement interne du Groupe n’est pas encore organisé d’une manière stratégique, cela peut également enfreindre au bon déroulement de son internationalisation.

 

            2) Une organisation interne incomplète du Groupe

Si une entreprise/groupe veut réussir son implantation au niveau international, elle doit disposer d’une organisation interne efficace. L’organisation étant le pilier de la performance pour toute entreprise. Aussi, pour le cas spécifique du Groupe OCEDIS, force est de constater que des incomplétudes peuvent encore être relevées. Cela nécessite la mise en place d’une bonne gestion de la relation client de la part du groupe, ainsi qu’un meilleur management des responsabilités ?

 

1. a) Une bonne gestion de la relation client par le SAV

Contrairement aux consommateurs anciens, les nouveaux consommateurs de nos jours sont plus exigeants et mieux informés. Gérer efficacement les clients est alors devenu plus complexe, plus difficile, pour les entreprises, notamment lorsque le domaine d’activité est assez spécifique comme celui du Groupe OCEDIS. La maitrise des besoins et attentes évolutives des clients est primordiale, pour pouvoir les conquérir, les fidéliser et les satisfaire efficacement.

 

La conquête et la fidélisation des clients sont alors devenues des défis majeurs pour les entreprises de nos jours. Pour le cas du Groupe OCEDIS, la stratégie de conquête n’est pas encore satisfaisante, ceci car, le service après vente n’est pas encore bien assis, alors que plusieurs clients nécessitent un accompagnement, même après la conclusion de l’acte d’achat des produits/matériels du Groupe.

 

Aussi, si le Groupe veut s’implanter à un niveau international, il doit retravailler la gestion de sa relation clientèle, et faire bénéficier, à celle-ci, un service après vente opérationnel. La relation avec le client ne se termine pas après l’achat des marchandises, mais se poursuit jusqu’à son utilisation, tel est le fondement même de la fidélisation des clients.

 

                                b) Forces et faiblesses du management des responsabilités

Le personnel constitue certainement la véritable richesse de toute organisation, ceci car, il constitue le moteur de sa productivité. Conformément à un célèbre proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme », ce qui distingue une organisation performante d’une autre qui ne l’est pas, ce sont avant tout ses hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité.

 

Le management de ces hommes se trouve alors au cœur de la performance. Un bon manager est celui qui sait harmoniser les prises de responsabilités, pour que les bonnes personnes soient mises à la bonne place.

 

Toutefois, au sein du Groupe OCEDIS, la situation tend vers une forte implication des cadres dirigeants. Ce qui est vecteur de performance vu que ces dirigeants décideurs sont compétents et expérimentés. Pourtant, on constate que cette concentration de pouvoir au niveau central va au détriment du management intermédiaire, la gestion verticale n’est pas encore satisfaisante.

 

Aussi, si le groupe OCEDIS veut élargir sa sphère d’intervention, et internationaliser sa présence, il doit corriger cette forte concentration du pouvoir décisionnel, et valoriser ses managers intermédiaires. Cela pourrait avoir des répercussions sur la motivation de l’ensemble de ses salariés, et sur leur performance.

 

                                c) Forces et faiblesses d’une stratégie empirique

Dans le cadre de la recherche de bénéfices, et de réalisation des objectifs de performance, le Groupe dispose d’un tableau de bord bien tracé, qui relate l’ensemble des activités et missions à réaliser mensuellement. En théorie, tous les outils sont déjà en place. Mais pratiquement, on peut constater que le Groupe ne dispose pas encore de stratégies suffisamment efficaces pour réaliser les objectifs et visions théoriques en place. Les raisons en sont les suivantes :

-Manque d’études du marché : les objectifs sont mis en place « à l’aveuglette », et sans partir de constats pratiques, sur terrain. En d’autres termes, le Groupe procède rarement à une étude du marché, alors que cela doit être le procédé incontournable qui guide la mise en place des visions et des objectifs.

-Marketing ciblé défaillant : le groupe ne maitrise pas les besoins du marché, alors qu’une telle maitrise des attentes des cibles est la condition première de toute performance.

 

Aussi, si le Groupe souhaite intervenir sur le marché mondial, il doit d’abord corriger ces faiblesses de ses stratégies empiriques. Quelles sont alors les recommandations stratégiques et opérationnelles qui doivent être formulées à l’endroit d’une organisation qui souhaite s’ouvrir au marché international ?

 

 

 

III. La nécessité d’une meilleure adaptation interne et externe aux contraintes du marché à l’international

L’étude et l’analyse des spécificités propres du Groupe OCEDIS ont permis de constater que malgré ses points forts, le Groupe a plusieurs faiblesses, qui risquent d’empêcher le bon déroulement de son internationalisation. A ces faiblesses s’ajoutent les risques présents sur le marché actuel en général, et sur les marchés Tunisiens et Algériens en particulier. Aussi, l’objet de cette sous partie est de déterminer les diverses stratégies à mettre en place au sein du Groupe OCEDIS, pour que le processus de son internationalisation soit une réussite. Les forces du Groupe devront alors s’ajouter aux opportunités du marché, pour fonder sa performance.

 

            1) Recommandations stratégiques et organisationnelles.

                                a) Consolidation de la stratégie : mise en place d’une veille concurrentielle et d’un marketing international

-La veille concurrentielle : gage de performance

Dans le cadre de la réalisation de ses activités, une entreprise est amenée à exercer des activités de veille[1]. En effet, l’activité de veille consiste à rechercher des informations sur le marché, au niveau des concurrents, dans l’objectif d’anticiper les risques et les opportunités futurs, qui apparaitront sur le marché.

 

Une telle « gestion anticipative » est stratégique, et nécessaire pour le bon développement d’une entreprise. Pour le Groupe OCEDIS, afin de prévenir les risques de concurrence, il lui est fortement conseillé de mener, périodiquement, une veille concurrentielle.

 

En d’autres termes, la veille concurrentielle ou stratégique est une technique qui permet de maitriser le jeu concurrentiel sur le marché. Ce qui fait qu’à cette veille concurrentielle est rattachée plusieurs autres activités de veille : technologique, commerciale, concurrentielle, environnementale, économique, géographique, sociétale, géopolitique,… Le schéma ci-dessous avance de plus amples explications [2] :

 

Par la réalisation de cette veille concurrentielle, les concurrents, leurs actions présentes et futures, ainsi que leur positionnement sur le marché pourront être détectés par le Groupe. De telles informations sont nécessaires car guident les stratégies à mettre en place.

 

-Etude de l’environnement, matérialisation de la veille concurrentielle

La question qui se pose est celle de savoir : quelles seraient les étapes à réaliser par le Groupe OCEDIS s’il veut réaliser une veille concurrentielle ?

 

En réalité, les étapes à suivre convergent vers l’étude de l’environnement d’intervention :

-Identifier les concurrents directs et leurs cibles : ces concurrents directs regroupent toutes les organisations exerçant exactement les mêmes activités que celles du Groupe OCEDIS. Il faut également que le Groupe prenne connaissance de toutes les cibles de chaque concurrent. L’identification des cibles se fait en effet à partir de l’analyse des canaux de communication de l’organisation (Exemple : si cette dernière fait des publicités sur internet, elle cible alors les internautes, …)

-Identifier les concurrents indirects : les concurrents indirects ne sont autres que les organisations qui exercent des activités similaires à celles du Groupe OCEDIS.

 

Une fois ces concurrents identifiés, le Groupe OCEDIS doit ensuite analyser leurs stratégies d’intervention sur le marché : prix des produits et articles, points forts et points faibles. Le tableau ci-dessous permettra, par exemple, de réaliser cette veille concurrentielle, et pourra être exploité par le Groupe OCEDIS :

GROUPE OCEDIS
VEILLE CONCURRENTIELLE
Nom organisation	Activités	Liste des produits	Prix	Canaux de communication+Cibles	Points forts	Points faibles	Remarques

 

Il devra enfin anticiper les stratégies et techniques qui devront lui permettre d’être compétitif sur le marché, compte tenu de l’existence des offres de ces concurrents.

 

                                b) Renforcement du pôle de développement à l’international au sein du Groupe

Si le Groupe souhaite procéder à une démarche d’internationalisation, il devrait y avoir, en son sein, un service/Direction spécialisé(e), qui aura pour mission principale d’étudier cette démarche d’internationalisation. Ce service/Direction sera directement rattaché(e) à la Direction Générale. La raison de ce rattachement est de faire en sorte que le dialogue entre l’équipe et les décideurs du Groupe soit facilité, et que les décisions puissent être prises dans les meilleurs délais.

 

Les missions de ce service sont les suivantes :

-Motiver les ressources humaines : en effet, les salariés vont certainement se trouver dans une situation d’incertitude, face à ce changement que va réaliser le groupe. A cet effet, ils auront besoin d’être rassurés que leurs compétences actuelles seront suffisantes même si le Groupe va étendre sa zone d’intervention, et qu’ils bénéficieront de formations supplémentaires en cas de nécessité. Motiver les ressources humaines est importante à cette phase de développement du Groupe, pour que cette dernière ne rencontre pas d’éventuelles résistances au changement.

-Prévoir les ressources financières nécessaires au développement à l’international : se développer à l’international nécessité certainement, et incontestablement, le déploiement de moyens financiers plus ou moins importants. A cet effet, le service développement à l’international aura pour mission de prévoir et d’évaluer les dépenses nécessaires pour chaque démarche d’internationalisation.

 

-Clarifier les visions et les objectifs de l’internationalisation : à chaque décision qu’il prend, le groupe s’engage pour de nouvelles obligations, et s’attend à de nouvelles rubriques de bénéfices. Il existe ainsi des visions propres, des objectifs clairs pour cette démarche d’internationalisation. Toutes les actions à réaliser devront converger vers ces objectifs, et tous les acteurs, sans exception, doivent s’imprégner de ces objectifs.

 

-Fixer, avec les autres Directions, les stratégies d’internationalisation, selon chaque zone d’intervention : l’internationalisation nécessite la mise en place, puis la mise en œuvre de stratégies adéquates. Autrement, elle est vouée à l’échec. Comme tous les salariés doivent être des acteurs, des parties prenantes à la démarche d’internationalisation, le service doit être en mesure de travailler avec toutes les autres Directions, dans le cadre de la fixation des stratégies et techniques efficaces d’internationalisation.

 

 

Le cas de ma mission dans l’entreprise : pénétrer le marché tunisien et algérien

Dans le cadre de la mise en œuvre de l’internationalisation, le Groupe OCEDIS compte intervenir sur deux nouveaux marchés, notamment le marché Tunisien et le marché Algérien. Cette deuxième partie se concentrera alors sur l’étude des opportunités et des risques divers présents sur ces deux marchés.

 

                        a) L’état du marché et de la concurrence dans les deux pays

Afin de procéder à l’étude de l’état du marché et de la concurrence dans les deux pays, la technique utilisée sera la méthode PESTEL[3]. En effet, la méthode PESTEL est un système d’analyse environnemental qui permet de détecter les facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légaux existants  dans le pays d’implantation[4].

 

– Analyse de l’environnement politique

En effet, il est constaté que l’environnement politique dans ces deux pays ne présente pas une grande stabilité, par rapport, par exemple, au climat politique dans les pays européens. Alors que l’environnement politique, notamment la stabilité gouvernementale joue un rôle primordial dans le bon déroulement des activités du Groupe.

-Cas de la Tunisie

Force est d’affirmer que la Tunisien figure parmi les zones géopolitiquement instables dans le monde. Au cours de l’année 2015, la BERD ou Banque européenne pour la reconstruction et le développement, la Banque Mondiale, ainsi que la BEI ont mené une enquête sur la situation géopolitique de la Tunisie.

 

Il ressortait alors de leur recherche que :

-la Tunisie est un pays politiquement instable, entravant alors la motivation des investisseurs à venir s’implanter dans le pays

-La Tunisie est confrontée à une inadéquation de la formation de sa main d’œuvre qualifiée, on peut alors relever que la main d’œuvre manque parfois de compétence, vu que les formations dispensées dans les Ecoles Supérieures ne coïncident pas réellement avec les besoins des entreprises privées ;

-Les entreprises venues s’implanter en Tunisie risquent la concurrence avec le secteur informel. Le taux de chômage étant très élevé (31%), le secteur informel est en grande prolifération. On peut relever que le secteur informel est évalué à 40,2% dans le pays.

-La corruption règne dans tous les secteurs, publics et privés, polluant alors l’environnement des affaires dans le pays. Les « cadeaux », les « dessous de table » font la loi dans la vie publique.

 

Aussi, si le Groupe OCEDIS souhaite intervenir sur le marché tunisien, il doit d’abord mettre en place les stratégies pour éviter les risques découlant de ces conditions contextuelles.

 

-Cas de l’Algérie

Suite aux divers actes terroristes de ces dernières années, l’Algérie est mondialement reconnu comme étant un pays « politiquement instable ». Un journaliste espagnol, Moreno Castilla, a affirmé que : « L’Algérie, qui n’a pas connu de transition politique, est un pays agité qui non seulement encourage les groupes terroristes djihadistes mais exporte le terrorisme au-delà de ses frontières ».

 

Cette situation politique instable a forcément des répercussions sur l’environnement économique et le climat des affaires dans le pays. L’instabilité du régime risque de nuire au bon déroulement des activités de la filiale qui sera implanté dans le pays. Ce qui doit inciter le Groupe OCEDIS à s’armer de prudence au cours de l’étude de l’opportunité de l’implantation en Algérie.

 

– Analyse de l’environnement économique

L’évolution de l’environnement économique est un élément à prendre en considération dans le cadre de l’analyse stratégique du marché Tunisien et Algérien. En effet, le Groupe doit analyser en profondeur l’état du développement de l’industrie de l’eau et des spas avant d’intégrer le marché, ceci car, plus ce secteur est en expansion, plus le Groupe aura plus de facilités à intégrer le marché. Force est de constater que, dans ces deux pays, la main d’œuvre est bon marché. Ce qui donne l’opportunité au Groupe d’y mettre en place des usines de fabrication, car le cout de la main d’œuvre lui fera gagner des avantages sur le prix de revient.

 

– Analyse de l’environnement technologique

Les révolutions technologiques de nos jours ne cessent de prendre de l’ampleur, de nouvelles découvertes se présentent quotidiennement sur le marché. De telles révolutions technologiques pourront avoir des répercussions sur la stratégie marketing du Groupe. Par exemple, plus les clients sont présents sur internet, et plus internet est facile d’accès dans le pays (cout de connexion non exorbitant), plus les publicités en ligne peuvent être efficaces. Dans les deux pays, force est de constater que près de 75% de la population a accès à internet et aux réseaux sociaux. Aussi, cette donnée servira de base à l’approche marketing du Groupe.

 

Aussi, telles sont les principales conditions contextuelles qui doivent guider le Groupe OCEDIS lors de son implantation en Algérie et en Tunisie. Quelles seront alors les actions ou stratégies à mettre en place, pour que l’implantation dans ces deux pays soit une réussite pour le Groupe ?

 

                        b) Analyse et bilan de mes actions en vue d’implanter l’entreprise dans les deux marchés

-Proposer des offres en adéquation avec les besoins et attentes des cibles

La connaissance des attentes spécifiques des cibles est primordiales, car elle permet à une organisation de reformuler, d’adapter ses offres, en fonction de chaque besoin. Plus les offres sont proches des besoins des cibles, plus elles auront plus de possibilités d’être vendues sur le marché. Aussi, est-il préconisé au Groupe OCEDIS de mettre en place des offres adaptées aux besoins spécifiques des cibles dans chaque zone d’implantation.

 

Force est de constater que, même dans une même zone (en Tunisie par exemple), les besoins des cibles ne sont pas forcément convergents. En d’autres termes, les besoins peuvent varier d’un client à un autre. D’où la nécessité de mettre en œuvre la stratégie de catégorisation des cibles, pour qu’il y ait des offres différentes pour chaque cible.

 

La catégorisation par découpage en « segments de branche » est celle préconisée dans cette démarche.

 

En effet, ce système d’analyse consiste à découper un même marché auquel intervient le Groupe en divers branches. La catégorisation va alors dépendre de la similitude et des différences de comportements entre les cibles. A l’issue de la catégorisation, le Groupe aboutira à plusieurs catégories de cibles, sachant que chaque catégorie présentera des similitudes. Aussi, pour chaque catégorie de cible, des offres spécifiques seront mises en place[5].

Par exemple, en Tunisie, le Groupe OCEDIS peut catégoriser ses clients en deux catégories :

-Les professionnels et les non professionnels : leurs besoins étant les mêmes, mais les quantités demandées ne sont logiquement pas similaires

-Les clients pour produits des eaux et les clients les produits des spas

-…

 

-Savoir choisir l’activité la plus stratégique dans chaque pays d’implantation

Comme précisé lors de l’analyse théorique et contextuelle, le Groupe OCEDIS propose plusieurs types d’activités : fourniture de produits pour eaux, entretiens des piscines, …En effet, si certaines activités sont fortement demandées dans une zone déterminée, elle ne peut pas l’être dans une autre zone. Aussi, pour chaque zone d’implantation, le Groupe doit pouvoir détecter l’activité qui « marche le plus », et donc qui est la plus demandée par les clients. Cette activité est appelée : activité stratégique du Groupe. Sachant que cette dernière varie d’une zone d’intervention à une autre.

 

L’intérêt de la détermination de cette activité stratégique est de pouvoir accentuer les stratégies commerciales et marketing pour l’activité qui est plus rentable dans le pays d’intervention.

 

La technique qui permet de détecter cette activité stratégique est l’analyse du portefeuille BCG. En effet, le portefeuille BCG, appelé communément Matrice BCG a pour objectif principal l’identification de toutes les activités de l’entreprise, et de celle la plus stratégique (c’est-à-dire celle la plus rentable). En effet, force est de préciser que l’analyse du portefeuille BCG concerne uniquement les activités de l’entreprise, les activités des concurrents sont exclues de cette analyse. En connaissant l’activité la plus rentable, il sera plus facile pour le Groupe de déterminer les choix et privilèges de gestion des portefeuilles de produits et de services.

 

Dans le cas d’une internationalisation, chaque pays d’implantation sera constitutif d’un porte feuille, cela permet de diversifier les stratégies d’intervention selon chaque pays d’implantation, les comportements des clients étant différents selon chaque pays. Connaitre les comportements des clients est primordial car cela permet d’adapter les offres à leurs attentes spécifiques.

 

                                c) Suggestions pour poursuivre la pénétration de ces deux marchés

Comme précisé dans les précédentes études, les marchés Tunisien et Algérien comportent, en plus des opportunités, des risques non négligeables. Aussi, si le Groupe souhaite poursuivre son intervention sur ces deux marchés, quelles sont les suggestions nécessaires ?

 

1 – Le respect de la procédure générale d’internationalisation : base de la réussite de l’internationalisation du Groupe OCEDIS

Une décision d’internationalisation doit être mûrement réfléchie, et doit être le résultat d’une analyse longue et profonde. A cet effet, avant même que la décision soit matérialisée, il doit préalablement exister un document qui relate les visions, objectifs et procédures d’internationalisation. Le respect de ce document sera alors gage de performance de la démarche d’internationalisation.

 

2 – La force d’adaptation aux problèmes de l’interculturalité par le « Management du style et de la culture »

L’interculturalité est un problème auquel font face plusieurs entreprises ayant opté pour une décision d’internationalisation. Les différences de culture risquent parfois de se présenter comme étant de réels motifs de blocage à la réussite d’une implantation au niveau international. Les cultures différentes, les façons de penser divergentes, font aussi que les besoins soient divergents.

 

Face à pareille situation, pour réussir une implantation à l’international, et pour surmonter les difficultés de l’interculturalité, il faut :

-Savoir s’intégrer dans le pays

-Maitriser les attentes spécifiques des clients et consommateurs dans le pays d’implantation

-Adapter les offres avec les besoins spécifiques des clients et consommateurs.

 

3 – Savoir « Manager » le changement social provoqué par l’internationalisation

Le processus d’internationalisation n’est exempt de conséquences sur la vie sociale d’une entreprise, plus précisément sur ses salariés et collaborateurs[6]. Compte tenu de cette situation, il est primordial de savoir guider ces salariés, les premiers acteurs de la performance et de la réussite, afin qu’ils puissent s’adapter au nouvel environnement instauré.

 

 

CONCLUSION

La question de changement est ainsi inévitable et se présente comme étant une démarche « naturelle » pour toute entreprise. En effet, les conditions contextuelles actuelles appellent des entreprises plus dynamiques, qui ont soif de changement, et qui acceptent l’ouverture. On assiste alors de nos jours à la nécessité de mise en œuvre de grandes mutations au sein des entreprises.

 

Pour le cas spécifique du Groupe OCEDIS, le changement à réaliser concerne une « internationalisation ». En effet, le Groupe, déjà présent sur trois marchés clés, souhaite conquérir le marché tunisien et algérien. Ces deux marchés présentent à la fois des risques et des opportunités, comme tout autre marché au niveau mondial.

 

Toutefois, la présence de ces risques ne doit pas constituer un blocage pour un Groupe qui souhaite réellement intervenir sur le marché mondial. Justement, ce mémoire a produit la liste de toutes les stratégies incontournables, pour une bonne gestion de la démarche d’internationalisation, dans toute entreprise/organisation en général, et du Groupe OCEDIS en particulier.

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

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Bourgeois, L.J. Strategic goals, perceived uncertainty, and economic performance in volatile environment. Academy of management journal, vol 28, N° 3, 1985, p. 548-573.

 

Chevalier, J.M. L’économie industrielle des stratégies d’entreprise. Éd. Montchresnen 1998.

 

Chevalier, J.M. L’économie industrielle en question. Calmann Lévy, Paris, 1977.

 

DE Bruecker, R. Stratégies organisationnelles. Éd. Economica, 1995. p. 26

 

Desreumeaux, A. Structure d’entreprise- Analyse et gestion ». Éd. Wuibert-Gestion, 1992.

 

Marchesnay, M. Management stratégique. Eyrolles, 1993.

 

Melbouci, L (a). Les pratiques anticoncurrentielles : les missions de conseil de la concurrence dans le nouvel environnement en Algérie. Rapport de recherche P 1501/06/2005, décembre 2007.

 

Melbouci, L (b). Création, développement et croissance des entreprises algériennes en relation avec la dynamique de l’environnement politique, juridique et économique (1962-2005). Thèse de Doctorat de l’Université de Tizi-Ouzou. Mai 2007.

[1] A part les deux principaux types de veille exposés plus haut, il existe aussi d’autres types de veille dans une entreprise :

«-La veille créative : veille sur les idées nouvelles et les opportunités d’innovation, elle est surtout pratiquées par les entreprises créatives spécialisées dans le Design, la Mode, la Publicité, etc.

-La veille d’opinion : veille sur les opinions des consommateurs formulées en ligne, sur des espaces publics permettant aux internautes d’interagir (espaces souvent appelés 2.0).

-La veille environnementale : veille sur les informations et réglementations sur l’environnement

-La veille financière : détecter les mouvements sur les marchés financiers, monétaires et de matières premières pouvant affecter l’entreprise, sur ceux des titres de l’entreprise elle-même et ceux des entreprises similaires concurrentes ou dans lesquelles elle a des intérêts ou avec lesquelles elle travaille

-La veille horizontale : évalue les secteurs voisins

-La veille juridique (ou réglementaire, ou normative) : surveillance des novations et modifications législatives et réglementaires et des décisions de justice et administratives applicables aux activités de l’entreprise

-La veille marketing : permet d’identifier de nouveaux marchés, proposer des produits nouveaux à ses clients et accompagner le lancement d’un nouveau produit

-La veille médiatique : veille sur les informations traitées par différentes sources médias ciblées en fonction d’un sujet déterminé

-La veille politique (ou institutionnelle) : étude des réseaux de pouvoirs dans les institutions publiques

-La veille réglementaire : surveillance des nouveaux textes législatifs, réglementaires voire techniques (normes) pouvant concerner l’entreprise (obligation sociale, norme technique, etc)

-La veille sectorielle : observation d’un secteur dans ses aspects les plus divers (clients/concurrents/acteurs). Peut être assimilée à de la veille verticale (op. horizontale)

-La veille sociale : veille sur les évolutions et réglementations en matière sociale

-La veille sociétale : veille sur les questions de sociale qui touche directement ou indirectement l’entreprise et plus précisément la question de la responsabilité sociétale des entreprises. »

[2] Source : http://www.osst.com/html/veille_strategique.html

 

[3] L’analyse PESTEL permet non seulement d’analyser ces différents facteurs, mais aussi et surtout d’analyser leurs influences sur l’industrie et le développement des activités déjà exercées ou à exercer par l’entreprise.

 

[4] En effet, l’analyse de ces différents facteurs permet de déterminer l’environnement général dans le pays dans lequel l’entreprise veut s’implanter, et fera ressortir les stratégies d’implantation adéquates. En effet, étant donné que le mot PESTEL est un acronyme des différents domaines de l’environnement à étudier pour la réalisation d’une étude, il est alors évident et claire que ces différents domaines correspondent à son champ d’application, à savoir : le domaine politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal.

 

[5] il est communément reconnu dans le domaine marketing que la connaissance du comportement des clients et des consommateurs ainsi que du marché en général est importante afin de pouvoir proposer des offres qui correspondent au mieux à leurs attentes, et de faire face ainsi à la concurrence, devenue de plus en plus rude au lendemain de la globalisation. C’est ainsi un préalable nécessaire avant toute décision d’implantation sur un marché.

[6] En effet, un changement ne peut être concrétisé que par les actions concertées de tous les acteurs. Toutefois, ces différents acteurs ne pourraient être convaincus à agir que s’ils comprennent ce qui va réellement changer après ce changement. Ceci car, même si les politiques de changements sont déjà clairement définies, il subsiste des zones d’incertitude pour les acteurs, qui font qu’ils n’intègrent pas réellement aux nouveaux principes du changement, et c’est la raison d’être de la conduite du changement. Ce dernier doit permettre de minimiser (et pourquoi pas d’effacer) ces incertitudes, de conduire les acteurs à adhérer au changement.