Optimisation de la fonction approvisionnement dans l’entreprise

La situation de la Martinique a toujours été reconnue comme différente de celle de la métropole. Cette différence peut également être observée à travers le secteur de la grande distribution. En effet, cette dernière représente certaines spécificités qu’il convient de maitriser.

Les principales particularités du secteur pour la Martinique sont notamment :

L’absence de situation de
La diversification de l’offre des GMS.
Des prix et des marges peu élevés.
L’engagement du secteur de la distribution sur le plan économique et sociale.

Toutefois, les grandes et moyennes surfaces (GMS) qui sont amenées à exercer leur activité dans la région sont confrontées à des difficultés et des contraintes. Ces dernières peuvent impacter sur la situation générale des entreprises et leur pérennité. D’où la nécessité de les prendre en connaissance.

Elles se portent principalement sur la situation géographique et économique de la Martinique, qui n’accorde pas forcément aux GMS de bénéficier des mêmes avantages que celles de la métropole. Dans le cadre d’une recherche de pratique destinée à faire face à ces contraintes, les GMS mobilisent leur fonction achat et approvisionnement afin de mettre en place des stratégies d’achat adaptées à leur situation.

Le présent mémoire expose alors toutes les organisations et pratiques des entreprises du secteur de la grande distribution, mais également de la fonction approvisionnement afin de pouvoir favoriser l’optimisation du circuit d’approvisionnement, en s’intéressant particulièrement au cas de la Martinique.

Introduction

À l’heure de la crise économique mondiale, les entreprises ne cessent de chercher des pratiques destinées à assurer le maintien de leurs marges. Dans ce contexte, elles sont également amenées à compresser toutes les charges et plus particulièrement celles relatives aux approvisionnements.

En effet, la maitrise des coûts d’approvisionnement peut représenter un nouveau levier de profitabilité au sein des entreprises du secteur de la grande distribution. Dans cette optique, les fonctions approvisionnement des GMS sont tenues de réfléchir aux meilleures pratiques qui seront destinées à optimiser leur circuit d’approvisionnement.

En Martinique, les sociétés de la grande distribution se demandent s’il est plus judicieux d’importer les produits ou de recourir à des intermédiaires nationaux tels que les grossistes, si l’objectif visé est la maitrise des coûts en matière d’approvisionnement. Cette question devient d’autant plus intéressante lorsqu’il est observé que la région présente une forte dépendance vis-à-vis de la métropole en termes d’importation.

Ainsi, quelles sont les pratiques qui favorisent une optimisation du circuit d’approvisionnement dans le secteur de la grande distribution ? Et quels sont leurs impacts sur le secteur et l’économie locale ?

En s’intéressant au cas des GMS martiniquaises, les parties qui composent le mémoire sont destinées à répondre à ces questions :

La première partie correspond à la revue de la littérature dans le cadre de laquelle des notions et concepts sont définis, et tous les aspects de l’approvisionnement et de la grande distribution sont pareillement abordés.
La seconde partie est destinée à la réalisation de la démarche empirique destinée à répondre à la problématique.
La dernière partie se porte sur les recommandations à destination des GMS confrontées aux contraintes de la structure logistique de la région. C’est également dans cette partie que les hypothèses de recherche seront vérifiées.

Première partie : La revue de littérature

La fonction approvisionnement joue un rôle à la fois important et stratégique au sein des entreprises, et plus particulièrement pour celles qui œuvrent dans le secteur de la grande distribution. Cette première partie du travail consiste alors à étudier le concept dans tous ses états, en se basant sur les études et travaux réalisés par différents auteurs, afin de constituer une documentation théorique. Cette dernière servira de fondement pour la réalisation de l’étude empirique par la suite.

Dans un premier temps, la fonction approvisionnement sera présentée. Ensuite, un état des lieux sur les stratégies adoptées par les entreprises du secteur de la grande distribution en matière d’approvisionnement sera établi. Enfin, l’impact de ces stratégies sur l’économie locale sera abordé.

Chapitre 1 : La fonction approvisionnement : fonction stratégique de l’entreprise

Dans le but de mieux appréhender la place de la fonction approvisionnement au sein d’une organisation donnée, il convient d’analyser la problématique des achats, le rôle de l’information dans cette fonction particulière, et les outils qui permettent son optimisation.

Section 1 : La problématique des achats

Pour les entreprises européennes, les achats sont évalués à 60% de leur chiffre d’affaires (Bruel, 2014)[1]. Par conséquent, la fonction achat est devenue une fonction stratégique au sein de toute entreprise. Toutefois, la considération de cette fonction n’a pris de l’ampleur que vers le début des années 1990, lorsque dans un contexte dominé par la concurrence, les entreprises se sont intéressées à leurs marges.

Le concept de la fonction approvisionnement

L’approvisionnement regroupe les opérations destinées à permettre à une organisation de disposer d’un bien ou d’un service en réponse à un besoin bien précis, et ce, dans le respect des conditions définies tant en terme de qualité, de quantité et de délai (Régis et Philippe, 2016)[2]. Ainsi, la fonction approvisionnement est principalement chargée de satisfaire à la demande de l’entreprise à travers la livraison des produits ou services demandés dans le respect des objectifs de cette entreprise, tout en prenant en considération ses activités et les contraintes environnementales. Dans le cadre de l’approvisionnement, trois types de flux sont pris en compte :

Graphique 1 : Flux dans lesquels intervient la fonction approvisionnement (Régis et Philippe, 2016)

La différence entre fonction achat et circuit d’approvisionnement

La notion d’achat et d’approvisionnement peut entrainer des confusions, c’est la raison pour laquelle il est nécessaire de les distinguer. Bien que ces deux fonctions aient la même finalité, elles ont chacune leurs propres spécificités qu’il convient d’identifier.

La fonction achat est celle qui représente l’interface entre la société et les fournisseurs. En effet, il s’agit d’une fonction qui couvre tous les besoins de l’organisation en matière d’exploitation (matières, marchandises, services, fournitures…). Quant à la fonction approvisionnement, elle assure l’organisation, la panification et le contrôle de l’ensemble des stocks dont l’entreprise dispose. Elle vise ainsi l’équilibre entre deux indicateurs importants qui sont la qualité de service et les coûts de possession de stock (Bruel et Ménage, 2014)[3]. Le tableau qui suit permet de mieux appréhender les rôles de chaque fonction.

Fonctions

Rôles

Achat

· Réception des besoins exprimés par les différents services de l’entreprise

· Consultation et sélection des fournisseurs

· Négociation des meilleures conditions commerciales avec les fournisseurs sélectionnés[4]

· Suivi des commandes et contrôle du respect des termes du contrat lors de la livraison

Approvisionnement

· Planification des commandes en termes de réapprovisionnement

· Détermination des quantités à commander

· Déclenchement des commandes

· Gestion des moyens en matière de manutention et de stockage

Graphique 2 : Rôles des fonctions achat et approvisionnement (Bruel et Ménage, 2014)

Cependant, il est à noter que les deux fonctions sont en étroite collaboration et interviennent de manière conjointe lors du traitement des sujets relatifs aux fournisseurs, logistique, transport, ou encore litiges. En ce qui concerne le circuit d’approvisionnement, il regroupe les canaux d’approvisionnement existants (canal direct et indirect).

La typologie des achats : achat de matières premières, autres achats et services extérieurs

III-1. L’analyse des familles d’achat

Une famille d’achat représente « un ensemble de biens, services ou travaux concourant à la satisfaction de besoins homogènes et de fonctionnalités analogues » (Doriol, Sauvage et Paché, 2012)[5]. La famille d’achat est ainsi considérée comme un sous-ensemble d’une catégorie d’achat au sein de l’entreprise, et elle peut pareillement se subdiviser en segments.

III-2. Les différents coûts d’approvisionnement

La gestion de l’approvisionnement entraine différents coûts qui sont présentés ci-après.

Coûts d’approvisionnement	Description
Coût de passation / lancement de commandes	· Charges variables suivant le volume de commandes · Exemples : charges de personnel, charges de transport, charges de manutention…
Coût de stockage / coût de possession de stock	· Charges liées au stockage · Exemples : dépenses d’assurances, location et entretien des locaux, charges liées à la détérioration des stocks…
Coût total annuel de gestion de stock	· Coût de passation des commandes et coût de possession de stock sur une même année
Coût de la rupture de stock / coût de la pénurie	· Coût entrainé par une erreur de prévisions en termes d’approvisionnements ou par un retard de livraison

Graphique 3 : Coûts d’approvisionnement (Ammer, Marchal et De Angéli, 1989)[6]

Les enjeux de la fonction approvisionnement dans l’entreprise

IV-1. Les enjeux financiers

La fonction approvisionnement présente des enjeux considérables pour l’entreprise compte tenu du fait que les approvisionnements eux-mêmes représentent une part non négligeable du coût de revient d’un produit. Avant l’existence de cette fonction, les organisations ont géré leurs approvisionnements en se référant à l’historique de leurs activités. Pourtant, cette pratique pouvait entrainer une baisse au niveau de leur résultat financier, suite à une mauvaise gestion de stock (Barreyre, 1976)[7].

Grâce à la fonction approvisionnement, l’entreprise dispose de moyens et techniques permettant de mieux gérer les approvisionnements et de faire face aux marchés. La fonction offre alors l’opportunité de réduire les coûts de manière importante.

IV-2. Les enjeux commerciaux

La fonction approvisionnement présente également des enjeux commerciaux pour l’entreprise. Cette situation se justifie principalement par le fait que le client compte parmi les principaux facteurs d’influence de la chaine d’approvisionnement (Barreyre, 1976).

Grâce à cette fonction, l’entreprise développe une activité qui est centrée sur le client, car elle est consciente du fait que c’est à partir d’une telle démarche qu’elle pourra perdurer sur le marché. Dans une optique de réduction des coûts et d’augmentation de l’efficacité, l’entreprise développe alors des relations commerciales avec d’autres partenaires.

La fonction approvisionnement et son influence sur les autres fonctions de l’entreprise

V-1. Le service achat au sein de l’entreprise

Au sein de l’entreprise, le service achat est celui qui définit les fournitures nécessaires en assurant :

« La détermination de la stratégie de l’entreprise dans le marché fournisseur.
La préparation, la négociation, la conclusion et la gestion des contrats d’achats, commandes et marchés.
La surveillance du bon déroulement des contrats et le règlement des litiges. » (Afnor, 1990)[8]

Face à cette situation, la fonction approvisionnement assure la logistique matérielle et administrative des achats définis par le service achat d’un côté, et la gestion des stocks d’un autre. Le schéma suivant permet d’appréhender l’influence de la fonction approvisionnement sur le service achat.

Graphique 4 : Relation entre le service achat et la fonction approvisionnement (Afnor, 1990)

V-2. La fonction achat dans l’organigramme

Concernant la place de la fonction achat dans l’organigramme de l’entreprise, elle fait partie des fonctions qui sont liées à la production, et ce, de manière directe et connexe (Bruel, 2014). Les fonctions qui sont directement rattachées à la production sont notamment le stock, la production et la distribution. Quant aux fonctions connexes, il s’agit essentiellement du marketing et de la vente. De manière générale, le service achat est rattaché à la direction commerciale, comme il est schématisé ci-après.

Graphique 5 : Place du service achat dans l’organigramme de l’entreprise (Bruel, 2014)

V-3. La fonction approvisionnement : centralisée, décentralisée ou externalisée

En fonction de l’organisation de l’entreprise, l’approvisionnement peut être centralisé, décentralisé ou externalisé (Bruel et Ménage, 2014) :

La fonction approvisionnement centralisée : lorsque l’entreprise opte pour une organisation centralisée, l’approvisionnement est rattaché à la direction générale.
La fonction approvisionnement décentralisée : dans la mesure où l’organisation est décentralisée, la fonction est rattachée de manière directe à un business unit. Dans ce contexte, l’approvisionnement s’intéresse particulièrement aux achats de production.
La fonction approvisionnement externalisée : il s’agit pour l’entreprise de confier une partie ou la totalité de la gestion de l’approvisionnement à une société spécialisée dans le domaine.

Section 2 : L’information, outil de pilotage de la fonction achat

L’information représente un outil de pilotage indispensable à la fonction achat, compte tenu du fait que c’est en étant bien informé qu’il est possible de prendre une décision. L’information se porte à 2 niveaux : sur le marché national et sur le marché international.

L’information sur le marché national

L’information sur le marché national se porte essentiellement sur la connaissance de l’environnement économique lié à l’activité de l’entreprise. Pour ce faire, la fonction achat est amenée à échanger avec différents organismes tels que les banques, l’Insee, ou encore les chambres de commerce. À partir des informations obtenues, il est possible d’agir sur divers éléments tels que la capacité de production, les stocks de matières premières ou encore de produits finis.

L’information sur le marché international

Dans un contexte où la mondialisation des fabrications et des usages du même bien sont en constante évolution, le concept d’achat international occupe de plus en plus de place au sein des organisations, d’où la nécessité d’observer l’évolution de l’environnement international. Pour ce faire, des indicateurs économiques précis doivent être pris en compte par la fonction achat, notamment (Forterre et Lafarge, 2013)[9] :

Le taux d’inflation et le taux de chômage.
Les prévisions économiques (à court et moyen terme).
La situation politique du régime (existence d’une stabilité).
La règlementation douanière et les tarifs douaniers.
Le coût de transport.

Section 3 : Les outils d’optimisation de la fonction approvisionnement

Cette section est consacrée à la présentation des outils destinés à optimiser la fonction approvisionnement au sein de l’entreprise. Ces outils concernent notamment l’e-sourcing et la supply chain management.

L’e-sourcing

I-1. Les outils d’e-achat

Avec le développement du numérique, les fonctions approvisionnement se penchent de plus en plus vers l’e-sourcing. Il convient de préciser que le sourcing représente une démarche consistant à rechercher, à localiser et à évaluer un fournisseur dans le but de répondre aux besoins de l’entreprise et aux objectifs du service achat (Forterre et Lafarge, 2013). Ainsi, l’e-sourcing correspond à la recherche d’approvisionnement qui est réalisée en ligne.

En matière d’e-sourcing, l’entreprise dispose de différents outils tels que les moteurs de recherche, les bases de données, les forums de discussion, ou encore les listes de diffusion et les différents services de gestion de connaissances. Quant aux outils d’e-achat, ils sont présentés dans le tableau suivant.

Outils d’e-achat	Description
Le market place (ou places de marché)	· Bourse d’échanges électroniques faisant intervenir acheteurs et vendeurs
Les appels d’offre et les enchères en ligne	· Définition des besoins de l’entreprise suivant un cahier de charges et diffusion aux fournisseurs choisis
La centralisation et le déstockage des achats	· Consolidation des besoins de plusieurs sociétés afin de faire une économie d’échelle en vue de bénéficier de meilleures conditions d’achat

Graphique 6 : Les outils d’e-achat (Forterre et Lafarge, 2013)

I-2. La méthodologie de l’achat e-sourcé

Dans le cadre d’un achat e-sourcé, la démarche débute par la collecte d’informations relatives à l’achat et termine par la réalisation de l’achat, comme le schéma suivant le démontre.

Graphique 7 : Méthodologie de l’achat e-sourcé (Forterre et Lafarge, 2013)

I-3. Avantages et limites de l’e-sourcing

En termes d’avantages, l’e-sourcing représente une pratique qui accorde à l’entreprise un gain de temps important, ainsi qu’une réduction du coût de l’achat, soit à environ 25% (Caverivière, 2007)[10]. De plus, l’e-sourcing met les fournisseurs en concurrence, ce qui permet à l’entreprise de mieux les appréhender et les sélectionner.

Toutefois, l’e-sourcing ne présente pas que des avantages. Du fait qu’elle s’opère en grande partie en ligne, il est parfois difficile pour les entreprises de garantir de manière absolue la fiabilité des fournisseurs.

La supply chain management : approvisionnement et gestion de stocks

II-1. Le concept de supply chain management

La supply chain est le terme utilisé pour désigner la chaine logistique de façon globale[11]. Elle vise principalement à obtenir et à fournir le bon produit ou service au bon moment et au bon endroit (Lysons et Farrington, 2016)[12]. Une chaine logistique regroupe tous les maillons rattachés à l’approvisionnement, notamment les achats, la gestion des stocks, la manutention et le transport.

La supply chain management correspond alors à l’ensemble des techniques et outils destinés à améliorer et à automatiser l’approvisionnement, et ce, à travers la réduction des stocks et des délais de livraison. Son adoption est devenue indispensable pour l’entreprise du fait qu’elle n’est pas en mesure d’agir indépendamment des autres acteurs de la chaine logistique. Grâce à la supply chain management, il est possible d’instaurer une logique d’interaction entre ces différents acteurs.

II-2. La fixation de la politique d’approvisionnement

La mise en place d’une politique d’approvisionnement répond aux objectifs de l’entreprise en matière de détermination de la date et de la quantité d’approvisionnement afin de bénéficier des conditions favorables tout en répondant favorablement aux besoins de l’entreprise. Cette mise en place passe par différentes étapes telles que (Bruel, 2014) :

L’analyse du poids financier et du niveau des stocks.
La détermination des méthodes d’approvisionnement et de gestion des stocks.
Le choix de l’outil informatique de gestion des stocks.
Le calcul du besoin.

Dans ce contexte, il existe 5 types de méthode de gestion de l’approvisionnement, comme indiqué ci-après.

Méthodes d’approvisionnement	Description
Méthode calendaire	· Livraisons à date fixe et à quantité prédéterminée · Objectif : respecter le nombre de commande annuel optimal
Méthode de recomplètement	· Livraisons à date fixe pour des quantités variables · Objectif : disposer du niveau de stock permettant de tenir jusqu’à la prochaine commande
Réapprovisionnement à date et à quantité variable	· Pour profiter des opportunités du marché · Adaptée aux entreprises dont le prix d’approvisionnement fait l’objet d’une variation en fonction de la période
Méthode du juste à temps	· Possession de très peu de stocks (voire aucun) · Objectif : minimiser le coût de stockage
Méthode du point de commande	· Détermination du seuil en dessous duquel il convient de passer une commande

Graphique 8 : Méthodes d’approvisionnement en entreprise (Cavinato, 2000)[13]

Chapitre 2 : État des lieux des stratégies d’approvisionnement dans le secteur de la grande distribution

Étant donné que le sujet se porte particulièrement sur les entreprises du secteur de la grande distribution, il est considéré comme nécessaire d’analyser les stratégies d’approvisionnement au niveau du secteur, et ce, à travers la réalisation d’un état des lieux.

Section 1 : La négociation fournisseur, la passation de commande, le suivi de livraison au sein des GMS

Dans la présente section, les pratiques des grandes et moyennes surfaces (GMS) en termes de négociation fournisseur, passation de commande, et suivi de livraison seront analysées. Cette démarche est destinée à mieux appréhender leurs stratégies en matière d’approvisionnement.

La négociation d’achat et son suivi

En matière de stratégies d’approvisionnement, la négociation représente une étape non négligeable, car c’est grâce à la réussite de cette action que l’entreprise peut bénéficier des meilleures conditions auprès des fournisseurs. De ce fait, la négociation requiert une certaine préparation (Gérard, 2007). Pour ce faire, il est essentiel pour les GMS de disposer d’un certain nombre d’informations, notamment[14] :

Les éléments techniques relatifs à la négociation : besoins de l’entreprise et termes du cahier des charges.
Les éléments commerciaux liés à l’achat.
Les offres du fournisseur et de ses concurrents : prix et conditions d’achat.
Les informations liées au fournisseur : taille de l’entreprise, durée d’existence, historique des relations avec la société.

Dans le cadre d’une négociation, les principales étapes à entreprendre sont la préparation des questions qui seront posées au fournisseur, la définition des objectifs concernant chaque clause qu’il convient de négocier, et la réflexion sur les arguments qui permettront l’atteinte des objectifs. Le secteur de la grande distribution étant marqué par une importante concentration des acteurs, ensembles, ces derniers constituent une force économique qui dispose d’une certaine influence sur les fournisseurs en matière de négociations tarifaires (Lejean, 2016)[15]. Cependant, les démarches de négociation susmentionnées sont toujours respectées.

Concernant le suivi de la négociation d’achat, les entreprises du secteur réalisent deux opérations distinctes qui sont :

La transmission de l’information : via le système d’information de l’entreprise.
La préparation en cas d’éventuel litige : en matière d’anomalie constatée au moment de la réception des commandes, ou du contrôle qualité, et de facture non conforme.

Le transport

Les conditions de transport entrent en jeu dans la détermination des stratégies d’approvisionnement des GMS. Dans ce contexte, ces dernières cherchent particulièrement à optimiser les coûts de transport. En effet, une réduction au niveau de ces coûts permettrait à l’entreprise de :

Minimiser les stocks.
Réduire la taille et le nombre des entrepôts.

Les emballages

Bien que l’emballage soit avant considéré comme une fonction « accessoire », il revêt actuellement une importance capitale pour les GMS dans le cadre de l’approvisionnement. En effet, l’emballage assure principalement la protection des produits durant leur transport, leur manutention, et pendant leur stockage. Par conséquent, ces entreprises s’intéressent de plus en plus aux emballages des marchandises lors de l’achat en choisissant comme critères la solidité, la praticité, la fiabilité, et la capacité.

La passation de commandes et le suivi de livraison

Au niveau des GMS, la passation de commandes et le suivi de livraison suit une certaine démarche allant de l’établissement de la commande au paiement de la facture, comme le tableau suivant l’indique.

Étapes	Description
Établissement de la commande	· Par le biais d’un bon de commande · Informations indispensables : informations générales, liées à l’article commandé, au règlement, signature
Transmission de la commande au fournisseur	· Avec une confirmation écrite · Envoi du bon de commande avec les conditions générales d’achat
Suivi de la livraison	· Suivi et contrôle du respect par le fournisseur de la date de livraison, de la qualité et la quantité commandée
Réception de la commande	· Vérification que la livraison correspond à la commande · Consultation du bordereau de livraison (BL) · Confirmation de la réception
Contrôle qualité	· Vérification de la conformité des articles reçus avec la commande · Inspection des matières afin d’identifier les anomalies visibles · Contrôle des articles sensibles
Paiement de la facture	· Paiement seulement si la livraison correspond à la commande · Respect des délais convenus

Graphique 9 : passation de commandes et suivi de livraison au sein des GMS (Lejean, 2016)

Section 2 : Le processus de sélection des fournisseurs et les conditions habituelles du contrat d’achat au sein des GMS et la gestion prévisionnelle des achats

Dans le cadre de l’analyse des stratégies d’approvisionnement au sein des GMS, il convient de prendre connaissance de leur processus de sélection des fournisseurs, des conditions générales d’achat, et des prévisions d’achats.

La sélection des fournisseurs dans le GMS

La démarche de sélection des fournisseurs dans le GMS présente une particularité qui lui est propre et qui se distingue de celle des industriels et des consommateurs finaux (Sheth, 1981)[16]. Le tableau ci-après permet d’appréhender l’évolution des critères sur lesquels les entreprises du secteur se basent lors de la sélection des fournisseurs.

Année	Critères
1981	· Besoins en marchandises issus des structures organisationnelles de l’entreprise et de la politique d’assortiment · Visibilité du fournisseur
1989	· Référencement : permettant la mise en concurrence des fournisseurs · Achat : suivant le respect des conditions relatives aux commandes
2005	· Conformité de la situation du fournisseur avec les objectifs visés par l’entreprise · Méthode d’évaluation : première élimination entre les fournisseurs, évaluation des fournisseurs restant en lice, sélection du meilleur fournisseur

Graphique 10 : Critères de sélection des fournisseurs dans les GMS (Abbad, 2009)[17]

Par ailleurs, les entreprises du secteur s’intéressent particulièrement à la qualité de service logistique des fournisseurs en prenant en compte différents critères qui sont présentés à l’annexe 1.

Les conditions générales d’achat

Les conditions générales d’achat sont définies dans le cadre du contrat conclu avec le fournisseur. Les clauses qui sont définies dans ce contexte sont principalement :

Les informations relatives au contrat : objet et durée du contrat.
Les informations relatives à la commande : quantité, niveau de qualité, prix.
Les informations relatives à la livraison : délais de livraison, appels de livraison, emballages et transport.
Les informations relatives au paiement : facturation et règlement, et délais de paiement.
Les autres informations : assurance, garantie, normes, documentation technique…

Les prévisions d’achats

Les prévisions d’achats au sein de la GMS sont basées sur les éléments suivants :

Les besoins de l’entreprise.
Le niveau de stocks.
La date des prochaines livraisons.
Les prévisions relatives aux activités de l’entreprise.

Section 3 : Les différentes stratégies d’achats existant dans le secteur de la grande distribution

Le secteur de la grande distribution fait l’objet de stratégies particulières en matière d’achat. Cette troisième section met en éclairage chacune de ces pratiques.

Les stratégies liées aux coûts

Ces stratégies sont favorisées dans la mesure où l’entreprise vise principalement à réduire ses coûts, ou à mieux gérer les dépenses. Les pratiques possibles sont alors les suivantes :

La globalisation des achats dans la mesure où l’entreprise dispose de plusieurs sites.
Développement d’un partenariat avec les fournisseurs afin de maitriser la structure des coûts et de mieux connaitre l’organisation et les stratégies des fournisseurs.
Opter pour les achats dans les territoires présentant un faible coût.

Les stratégies liées à la qualité

Lorsque l’entreprise priorise la qualité, elle porte une attention particulière à la démarche qualité mise en place par les fournisseurs. Pour ce faire, des actions d’évaluation et de suivi sont réalisées afin d’éviter la non-qualité :

Mise en place d’un système de suivi des fournisseurs.
Audit des fournisseurs.
Prévisions de plan d’actions en cas de non-atteinte des objectifs en termes de qualité.

Les stratégies liées au délai

La fonction approvisionnement vise en premier lieu le respect des délais annoncés par les fournisseurs, ainsi que leur capacité à s’adapter aux besoins de l’entreprise. Dans ce contexte, la fonction évalue :

Les flux logistiques des fournisseurs.
Leur capacité de stockage.
Leur capacité à gérer les livraisons imprévues[18]

Les stratégies liées au panel fournisseurs

Dans le cadre de cette catégorie de stratégies, l’entreprise va tenter d’identifier les « bons » fournisseurs. Ceci étant, il n’existe pas de critères exhaustifs pour pouvoir qualifier ces derniers. C’est la raison pour laquelle l’entreprise doit prendre en compte plusieurs paramètres tels que :

Les types de produits et services proposés par les fournisseurs.
La compétitivité en termes de coût.
La réactivité et la capacité de gestion des risques.
Leur situation par rapport aux concurrents.
Leur vision stratégique.

L’entreprise va ainsi établir une liste de critères lui permettant de déterminer le bon fournisseur. Dans tous les cas, ces critères seront toutefois adaptés et orientés vers les objectifs de l’entreprise.

Les stratégies liées à la recherche de l’innovation et au développement durable

Dans un contexte marqué par une forte concurrence au niveau des marchés, les entreprises sont à la recherche de se démarquer de leurs concurrents. L’adoption d’une démarche de développement durable ainsi que la recherche de l’innovation constituent un avantage concurrentiel que l’entreprise doit également trouver auprès de ses fournisseurs. Les opérations qu’elle doit réaliser dans le cadre de ces stratégies sont alors :

La mise en place d’une veille technologique.
L’élaboration d’une cartographie de couples fournisseurs/technologies.
L’intégration des fournisseurs lors de la création d’un produit/service.
La vérification de l’engagement des fournisseurs en matière de développement durable.

Chapitre 3 : L’impact des stratégies d’achat des GMS sur l’économie locale

Les stratégies d’achat adoptées par les entreprises de la grande distribution ont un impact sur l’économie locale : le développement des systèmes d’achats complémentaires. Ces derniers feront l’objet d’un développement dans le présent chapitre.

Section 1 : Les systèmes d’achats complémentaires dans la grande distribution

La mise en œuvre des stratégies d’approvisionnement des entreprises de la grande distribution implique l’adoption des systèmes d’achats complémentaires qui consistent pour ces structures à se regrouper afin de bénéficier de meilleures conditions d’achat auprès des fournisseurs (Colla, 2017)[19]. Les systèmes d’achats complémentaires qui seront étudiés sont alors l’achat intégré ou coopérative, et les achats auprès des importateurs et des producteurs locaux.

Stratégie d’achat intégré ou coopérative : Les centrales d’achat

En matière de stratégie d’achat intégré, appelée également stratégie coopérative, les commandes d’une GMS pour tous ses sites sont assurées par une centrale d’achat. Ainsi, une centrale d’achat représente une organisation qui a pour activité de regrouper les commandes de toutes les entreprises de la même enseigne (Colla, 2017). Outre le regroupement des commandes, la centrale d’achat assure également d’autres opérations, notamment l’entreposage, le stockage, ou même la gestion des approvisionnements des entreprises du secteur de la grande distribution.

Afin d’approvisionner les GMS, les centrales d’achat procèdent à l’achat des biens et marchandises auprès de différents acteurs comme les producteurs, les importateurs, ou encore les coopératives. Les achats qu’elles réalisent sont d’un volume assez important, et ce, afin de bénéficier des meilleures conditions possibles en termes de prix, livraison ou de condition de paiement. Ces produits sont par la suite revendus auprès des GMS.

Les achats auprès des importateurs et des producteurs locaux

Les GMS, dans le cadre de leurs stratégies d’approvisionnement, recourent également aux achats auprès de deux types de fournisseurs :

Les producteurs locaux : le comportement et les besoins des consommateurs ont conduit les GMS à nouer une collaboration avec les producteurs locaux. L’objectif premier pour les entreprises de la grande distribution est de pouvoir proposer à la clientèle des produits qui privilégient la qualité et le local. Ainsi, l’offre de produits locaux présente une hausse continue au sein des magasins.
Les importateurs : les GMS réalisent pareillement leurs achats auprès des importateurs. Cette démarche s’explique par le fait que ces derniers sont en mesure de fournir aux enseignes des produits présentant des volumes importants et des prix bas.

Section 2 : Les gains apportés par la mise en place de systèmes d’achats complémentaires

Les GMS adoptent les systèmes d’achats complémentaires compte tenu des avantages que ces stratégies d’approvisionnement leur procurent. En effet, qu’il s’agisse d’achat auprès des centrales d’achat ou des importateurs, les gains pour les entreprises sont bien réels.

Le recours aux centrales d’achat

I-1. Une compétitivité prix dans le secteur de la grande distribution

Les centrales d’achat sont principalement reconnues pour leur capacité à accorder aux GMS des prix de groupes. Grâce à cette technique, ces derniers ont la possibilité de réduire de manière maximale leurs coûts. Ainsi, le recours à ces fonctions accorde une aux entreprises de la grande distribution de bénéficier d’une compétitivité au niveau du prix.

I-2. Une amélioration du taux des services en grande surface

En recourant à une centrale d’achat, les GMS peuvent disposer, la majorité du temps, de tous les produits dont elles ont besoin en temps voulu et en quantité voulue. Cette situation implique alors une amélioration au niveau de leur taux de services en linéaire, étant donné que les références « produits » dans ces linéaires présentent un niveau élevé de disponibilité.

I-3. Une diminution du coût de transport (achats groupés)

Le coût de transport des marchandises représente une part considérable du budget d’approvisionnement, et dans une optique de réduction des coûts, les GMS sont à la recherche d’un moyen de réduire les dépenses entrainées par le transport des produits commandés. Dans un contexte d’achats groupés, possibles grâce aux centrales d’achat, le coût de transport est partagé, ce qui contribue à l’atteinte des objectifs de minimisation des coûts.

Le recours aux importateurs et aux producteurs locaux

II-1. Une maitrise optimale du niveau des stocks

D’un autre côté, recourir aux importateurs et producteurs locaux permet aux GMS de bénéficier d’une meilleure maitrise de leur niveau de stocks. Ceci s’explique par le fait que ces fournisseurs sont en mesure de proposer des quantités plus faibles ou plus élevées en fonction des besoins de l’entreprise, contrairement aux centrales où le volume doit toujours être important afin de bénéficier d’une réduction des coûts.

II-2. Une réduction des délais d’acheminement

Les producteurs locaux disposant eux-mêmes de leurs propres produits et les importateurs étant en charge de l’acheminement des produits jusqu’au territoire, les GMS qui recourent à ces catégories de fournisseurs dans le cadre de systèmes d’achats complémentaires bénéficient ainsi d’une réduction au niveau des délais d’acheminement.

II-3. Des coûts de transport inexistants

Toujours dans cette même logique que la réduction des délais d’acheminement des produits, les entreprises de la grande distribution, lorsqu’elles effectuent leurs achats auprès des producteurs locaux et des importateurs, ne prennent pas en charge les coûts de transport des marchandises commandées. Au niveau des importateurs, ces coûts sont déjà optimisés et incorporés au prix des produits, tandis que pour la part des producteurs locaux, ils sont quasiment inexistants compte tenu de la zone locale des livraisons.

II-4. Maintien de l’emploi et de l’activité économique locale

Les gains accordés par les systèmes d’achats complémentaires via le recours aux importateurs et aux producteurs locaux ne profitent pas uniquement aux GMS. En effet, grâce à une telle pratique, le maintien de l’emploi et de l’activité économique locale est favorisé, car les fournisseurs sont des acteurs présents sur la scène locale.

II-5. Une qualité optimale des produits locaux et une attirance par les consommateurs

Les produits locaux sont reconnus particulièrement pour leur qualité. C’est d’ailleurs pour cette raison que les consommateurs favorisent ces types de produits lors de leurs achats. Les GMS ont longtemps diffusé l’image de magasins proposant des produits industrialisés. Le fait de recourir aux producteurs locaux, ces entreprises ont la possibilité d’améliorer leur image en ce sens et de valoriser les produits locaux.

II-6. Amélioration du taux de rupture (service et rigueur d’approvisionnement)

Le taux de rupture correspond à la fréquence d’apparition d’une rupture d’un produit ou d’un ensemble de produit donné au niveau d’un point de vente. Cette rupture peut être partielle ou totale, et dans tous les cas, impacte sur le taux de service consommateur. Grâce au service et à la rigueur d’approvisionnement accordés par les fournisseurs en achats complémentaires, ce taux de rupture est amélioré.

II-7. Un taux de rupture spécifique pour la Martinique à la différence de la métropole

Étant donné que le secteur de la grande distribution en Martinique fait l’objet de la présente étude, il convient d’en analyser le taux de rupture de cette zone. En France, le taux de rupture des GMS varie entre 5% et 8% depuis l’année 2014. Le taux moyen est de 7% pour la métropole, tandis que celui de la Martinique est de d’environ 9% (LSA, 2015)[20]. Ce taux spécifique se justifie par les coûts d’approvisionnement élevés auxquels sont confrontées les entreprises de la région.

II-8. Apport des grossistes locaux en matière de services

De plus, les grossistes locaux proposent également aux GMS des services supplémentaires en matière de gestion du merchandising, du stockage et de la logistique. Ce qui permet à la fonction approvisionnement de ces entreprises de s’intéresser à des aspects plus stratégiques de l’activité.

Section 3 : Les freins liés aux systèmes d’achats complémentaires dans la grande distribution

Bien que les systèmes d’achats complémentaires présentent des avantages pour les acteurs de la grande distribution, ces stratégies ont également leurs limites. Ces dernières feront l’objet d’un développement dans cette section.

Des accords avec les centrales d’achat pénalisent-ils les importateurs locaux ?

I-1. L’effritement des parts de marché et des marges des acteurs locaux résultant du recours aux centrales d’achat par les GMS

Bien que les deux types de stratégies d’approvisionnement des GMS[21] soient tous considérés comme des systèmes d’achats complémentaires, il a été constaté qu’ils sont également en concurrence. Pour le cas des centrales d’achat, le fait pour les entreprises de la grande distribution d’y recourent pénaliserait les acteurs locaux.

Dans le cadre des approvisionnements des GMS, les centrales d’achats et les acteurs locaux partagent le marché. Or, ces entreprises, dans un souci de réduction des coûts, favorise les centrales d’achat. Cette situation impacte sur les acteurs locaux qui voient leurs parts de marché réduites et leurs marges effritées.

I-2. Un pouvoir de négociation limité des acteurs locaux face aux centrales d’achat

Bien que les GMS renouent de plus en plus avec les producteurs locaux, force est de constater que ces derniers ne disposent pas de suffisamment de pouvoir et d’influence dans le cadre de la négociation avec les entreprises de la grande distribution, contrairement aux centrales d’achat. Par conséquent, les producteurs locaux sont confrontés à diverses situations :

Risque de perte de parts de marché.
Risque de vente à des prix bas.

La préférence locale des achats, une bonne pratique dans la grande distribution ?

II-1. Un surcoût pour le consommateur, transport, octroi de mer, produit fabriqué en local

Le fait d’opter pour le recours aux produits locaux à travers les importateurs et les producteurs locaux présente également des inconvénients. La priorisation de la préférence locale des achats par les GMS entraine un surcoût pour le consommateur. Lorsqu’une entreprise effectue des achats locaux, les prix des produits sont généralement plus élevés, et c’est au client de supporter ces coûts.

II-2. L’inefficacité économique de la préférence locale, production locale chère par rapport aux matières premières

La préférence locale des achats ne permet pas aux GMS de faire une économie, étant donné que la production locale est caractérisée par un niveau élevé des prix. Ce phénomène est dû notamment au fait que les matières premières coûtent également chers.

II-3. Une restriction de l’offre pour le consommateur

En se limitant à la production locale, les GMS privent le consommateur de certains produits, ces derniers n’étant pas disponibles sur le marché local. Or, le secteur de la grande distribution est réputée proposer à la clientèle une large gamme de produits.

Des conditions désavantageuses des distributeurs ultra marins vis-à-vis des centrales d’achat de la métropole

III-1. Déséquilibre des conditions d’achat pour les importateurs outre-mer

Les importateurs outre-mer subissent un déséquilibre en ce qui concerne les conditions d’achat, étant donné l’existence des centrales d’achat de la métropole qui proposent aux GMS des prix plus compétitifs et des conditions favorables. Cette situation pénalise ces importateurs qui devront proposer des prix plus élevés aux entreprises de la grande distribution.

III-2. Un différentiel de prix entre la métropole et les départements d’outre-mer en matière d’approvisionnement

Les différents textes législatifs, notamment la loi Sapin, la loi Hamon, ainsi que la loi Macron, représentent également une contrainte pour les importateurs locaux, compte tenu de l’existence d’un différentiel de prix entre la métropole et les départements d’outre-mer. Par conséquent, les importateurs, une fois encore, sont amenés à proposer des produits à des prix élevés. Ce qui les pénaliserait vis-à-vis des GMS.

Deuxième partie : L’étude de terrain

L’étude de terrain représente une démarche indispensable qui répond à deux objectifs bien précis. D’une part, elle est réalisée dans le but de vérifier la cohérence de la revue de la littérature avec la situation réelle observée sur le terrain. D’autre part, elle est entreprise dans le but de répondre à la problématique posée.

Cette seconde partie du mémoire est alors consacrée à la présentation de l’étude de terrain. Dans un premier temps, la méthodologie adoptée sera exposée. Dans un second temps, il s’agira de présenter et analyser les résultats obtenus.

Chapitre 1 : Présentation de la méthodologie

Dans le cadre de la présentation de la méthodologie, deux éléments seront abordés :

Le contexte de l’étude de terrain.
La démarche méthodologique.

Section 1 : Présentation du contexte de l’étude de terrain

La prise de connaissance du contexte de l’étude de terrain permet de mieux appréhender les objectifs de l’étude, et de déterminer par la suite la démarche méthodologique à adéquate. Pour ce faire, un rappel de la problématique sera effectué, et des hypothèses seront formulées.

Rappel de la problématique

Le mémoire traite l’optimisation de la fonction approvisionnement dans l’entreprise, et plus précisément la maitrise des coûts d’approvisionnement comme nouveau levier de profitabilité au sein des GMS. Dans ce contexte, les questions qui sont posées sont les suivantes :

Quelles sont les pratiques favorisant une optimisation du circuit approvisionnement dans le secteur de la grande distribution ?
Quels impacts engendrent-elles sur le secteur de la distribution et sur l’économie locale ?

Ainsi, l’objectif est d’identifier les outils utilisés par les GMS pour optimiser leur circuit d’approvisionnement, et d’analyser leurs impacts sur le secteur et l’économie martiniquaise.

Formulation des hypothèses

À l’issue de la délimitation de la problématique et la détermination des objectifs de l’étude empirique, il est possible de formuler des hypothèses. Il convient de rappeler que les hypothèses représentent des idées qui sont issues de la recherche théorique, et qui sont destinées à répondre de manière anticipée à la problématique posée. Il s’agit alors de pistes de recherche sur lesquelles il est possible de se référer afin d’orienter la démarche méthodologique.

Ainsi, les hypothèses sont formulées de la manière suivante :

Première hypothèse : Pour favoriser l’optimisation du circuit de l’approvisionnement dans le secteur de la grande distribution, les GMS martiniquaises optent pour les systèmes d’achats complémentaires à travers les centrales d’achats, les producteurs locaux et les importateurs.
Deuxième hypothèse : Ces pratiques ont entrainé l’augmentation de l’intensité de la concurrence entre les fournisseurs et une hausse des prix des produits proposés par les GMS.

Section 2 : Démarche méthodologique

L’objectif de l’étude de terrain étant d’identifier les pratiques des GMS en Martinique en matière de d’optimisation du circuit d’approvisionnement et leurs impacts sur le secteur de la grande distribution et l’économie locale, il se présente comme indispensable d’adopter deux types d’approche :

Une approche qualitative auprès des professionnels du secteur.
Une approche quantitative auprès des fournisseurs (centrales d’achat, producteurs locaux et importateurs).

L’approche qualitative

L’analyse qualitative a pour objectif d’appréhender les pratiques des GMS martiniquaises en termes d’optimisation de leur circuit d’approvisionnement. L’étude s’est alors portée sur des professionnels du secteur de la grande distribution en Martinique, notamment 3 responsables des achats auprès de 3 enseignes de la région (GMS).

En ce qui concerne la méthode de collecte des informations, l’entretien semi-directif a été favorisé, compte tenu du fait que cette technique accorde à l’interviewer d’orienter les conversations vers des thèmes et sujets précis tout en accordant à l’interviewé la possibilité de s’exprimer. L’organisation de l’entretien requiert toutefois une certaine organisation, et plus particulièrement l’élaboration d’un guide d’entretien. Dans ce contexte, la démarche se présente comme suit :

Définition des différents points à aborder.
Regroupement des sujets en thèmes.
Formulation des questions.

Le guide d’entretien utilisé est présenté à l’annexe 2, et les thèmes abordés sont les suivants :

L’interviewé et l’entreprise (la GMS).
La fonction approvisionnement de l’entreprise.
Le recours aux centrales d’achat.
Le recours aux producteurs locaux et importateurs.
L’impact des pratiques d’optimisation du circuit d’approvisionnement.

L’approche quantitative

L’étude qualitative a pour but d’analyser les volumes des transactions réalisées par les GMS dans le cadre des systèmes d’achats complémentaires avec les centrales d’achats d’un côté, et les producteurs locaux et importateurs d’un autre. Pour ce faire, une enquête a été réalisée auprès de ces trois catégories de fournisseurs.

Pour des raisons de comparabilité, les fournisseurs ayant fait l’objet de l’analyse qualitative répondent aux critères ci-dessous :

Ayant comme clients communs les trois entreprises ayant fait l’objet de l’étude qualitative.
Ayant collaboré avec ces entreprises au moins durant les six derniers mois.
Ayant des éléments chiffrés sur les transactions réalisées avec ces 3 GMS.

Ainsi, un questionnaire, qui est disponible à l’annexe 3, a été établi et envoyé auprès des fournisseurs suivants :

1 centrale d’achat située en métropole.
1 centrale d’achat régionale en Martinique.
5 importateurs.
10 producteurs locaux.

Chapitre 2 : Présentation et analyse des résultats

Une fois la démarche méthodologique déterminée, il convient de présenter les résultats obtenus et de les analyser. Grâce à ces deux étapes, il sera possible d’apporter des réponses à la problématique posée, et de vérifier les hypothèses qui ont été formulées dans le chapitre précédent.

Section 1 : Présentation des résultats

La présentation des résultats consiste à exposer les informations collectées dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche empirique. Cette opération concerne tant l’analyse qualitative que celle quantitative.

Résultats de l’analyse qualitative

La présentation des résultats de l’analyse quantitative sera effectuée en fonction des thèmes abordés. Il est à noter que les discours de chaque personne interviewée dans le cadre de l’entretien semi-directif a été enregistré, et ce, avec son consentement. Dans le but de mieux illustrer ces résultats, les verbatims utilisés par chaque intervenant seront également présentés. Pour mieux les distinguer, ils seront mis entre guillemets, suivis du code du répondant.

Le code de chaque personne interviewée se présente alors comme suit :

Enseigne A : Resp1
Enseigne B : Resp2
Enseigne C : Resp3

I-1. L’interviewé et l’entreprise

Les 3 GMS martiniquaises qui sont représentées par les Enseignes A, B, et C exercent toutes une activité de grande distribution à prédominance « alimentaire » (Resp1, Resp2, Resp3). De plus, les 3 professionnels interviewés assurent tous la fonction de « responsable des achats » (Resp1, Resp2, Resp3) au sein de leur entreprise.

I-2. La fonction approvisionnement de l’entreprise

En matière d’achat / approvisionnement, les entreprises de la grande distribution de la Martinique adoptent chacune leurs propres stratégies. Cependant, elles présentent le point commun d’opter pour les stratégies liées aux « panel fournisseurs » (Resp1, Resp2, Resp3). Grâce à cette principale stratégie, elles ont la possibilité « d’étudier les fournisseurs de près » (Resp 1), mais également de « suivre leur évolution » (Resp3) afin de s’assurer qu’ils sont toujours en mesure de « répondre aux besoins » (Resp2) de l’entreprise en matière d’approvisionnement.

Ces stratégies sont également combinées avec d’autres telles que les stratégies liées aux « coûts » (Resp1, Resp2), celles liées à « la qualité » (Resp1, Resp3), ainsi que celles liées à « l’innovation et le développement durable » (Resp3).

I-3. Le recours aux centrales d’achat

La totalité des responsables des achats des GMS ayant fait l’objet d’entretien a affirmé avoir recours aux « centrales d’achat » (Resp1, Resp2, Resp3) dans le cadre de leur approvisionnement. L’étude de terrain a également permis d’identifier les avantages et les inconvénients de ce système d’achats complémentaires pour les GMS de la Martinique.

En termes d’avantages, il a été relevé que les centrales d’achat permettent aux entreprises de la région de bénéficier de « conditions optimales » (Resp1) d’approvisionnement. De plus, cette pratique accorde la possibilité de « réaliser une économie d’échelle » (Resp2), sans oublier le fait que cette technique permet d’améliorer la « gestion des stocks » (Resp3).

Toutefois, en Martinique, recourir aux centrales d’achat présente également des limites pour les GMS. La principale étant admise par toute est l’augmentation du « taux de rupture » (Resp1, Resp2, Resp3). Cette situation s’explique notamment par le fait que les centrales d’achat qui approvisionnent ces entreprises sont essentiellement localisées en « métropole » (Resp2, Resp3). Il existe toutefois des centrales d’achat régionales, mais ces dernières « n’arrivent pas forcément à couvrir la totalité des besoins » (Resp1) des GMS et de leurs clients.

I-4. Le recours aux producteurs locaux et importateurs

Bien que l’objectif des GMS est de « réduire au maximum le passage par des intermédiaires » (Resp1, Resp2) tels que les importateurs, les répondants admettent recourir à la fois à cette catégorie d’acteurs et aux producteurs locaux pour « assurer l’approvisionnement » (Resp3).

Si les importateurs permettent une certaine « flexibilité de gestion des stocks » (Resp2, Resp3), grâce à eux, les GMS peuvent aussi économiser en matière de « coût du transport » (Resp1). Concernant les producteurs locaux, l’avantage réside essentiellement dans le fait que les clients ont une « préférence particulière pour les produits locaux » (Resp2). De plus, cette catégorie de fournisseurs n’est pas trop exigeante lorsqu’il s’agit de « négocier les prix » (Resp3).

Les limites de cette forme d’achat se situent essentiellement au niveau des « prix » (Resp1) et des « coûts » (Resp2, Resp3) du fait qu’il est nécessaire de « collaborer avec plusieurs fournisseurs à ce niveau » (Resp3).

I-5. Impact des pratiques d’optimisation du circuit d’approvisionnement

Au niveau du secteur de la grande distribution, le « développement de la concurrence » (Resp1, Resp2) entre tous les acteurs est constaté à l’issue des pratiques d’optimisation du circuit d’approvisionnement des GMS. Par ailleurs, bien que les entreprises du secteur mettent en œuvre différentes techniques destinées à la réduction des coûts, la situation de la Martinique « implique inévitablement une « hausse des coûts » (Resp3) des produits proposés aux consommateurs.

Résultats de l’analyse quantitative

Cette sous-section est réservée à la présentation des résultats de l’analyse quantitative. Il convient de rappeler que le principal objectif est la détermination des volumes d’achats des GMS dans le cadre des systèmes d’achats complémentaires (approvisionnement auprès des centrales d’achat ou auprès des producteurs locaux et importateurs). La présentation sera également réalisée suivant l’ordre d’apparition des questions du questionnaire de l’annexe 3.

II-1. Les enseignes qui contribuent le plus au chiffre d’affaires des fournisseurs

Au niveau de toutes les catégories de fournisseurs[22], c’est l’enseigne A (41%) qui contribue le plus au développement de leur chiffre d’affaires. Cependant, les résultats des enseignes ne sont pas assez éloignés avec 35% pour l’enseigne B et 24% pour l’enseigne C.

Graphique 11 : Part de contribution des GMS étudiées au développement du chiffre d’affaires des fournisseurs (Analyse quantitative)

II-2. Capacité des fournisseurs à négocier les prix avec les GMS

En matière de capacité des fournisseurs à négocier les prix des marchandises avec les entreprises du secteur de la grande distribution, seuls 29% des fournisseurs disposent de cette possibilité, comme le démontre le graphique suivant.

Graphique 12 : Capacité des fournisseurs à négocier les prix avec les GMS (Analyse quantitative)

II-3. Les catégories d’articles les plus commandées par les GMS

Au niveau des fournisseurs des systèmes d’achats complémentaires, les GMS s’intéressent principalement aux produits alimentaires et locaux, avant de miser sut les produits importés et les autres produits. Par ailleurs, elles commandent également les produits de première nécessité.

Graphique 13 : Groupes d’articles les plus commandés par les GMS (Analyse quantitative)

II-4. Volume moyen des transactions mensuelles des GMS

La prise de connaissance du volume des transactions des GMS permet d’identifier les catégories de fournisseurs qui sont favorisés par ces entreprises. Le graphique suivant expose alors ces résultats.

Graphique 14 : Volume des transactions mensuelles des GMS (Analyse quantitative)

Ainsi, les GMS réalisent des transactions évaluées à plus de 25 000 euros auprès de 30% des fournisseurs. Ces derniers sont essentiellement les centrales d’achats et quelques importateurs. Leurs transactions auprès de 17% des fournisseurs s’élèvent entre 5 000 euros et 25 000 euros. Ces fournisseurs sont principalement des importateurs, ainsi que certains producteurs locaux. Auprès de 53% des fournisseurs, qui sont les producteurs locaux, les transactions sont évaluées à moins de 5 000 euros.

Section 2 : Analyse des résultats

L’analyse des résultats de l’étude de terrain consiste à apporter des éléments de réponse à la problématique posée. Ainsi, les pratiques des GMS martiniquaises en termes d’optimisation du circuit d’approvisionnement seront mises en évidence. Ensuite, l’impact de ces pratiques sera évoqué.

Mise en évidence des pratiques favorisant l’optimisation du circuit d’approvisionnement dans le secteur de la grande distribution

À l’issue de la recherche empirique, différents points sont abordés en ce qui concerne les pratiques des GMS pour optimiser leur circuit d’approvisionnement. D’abord, les entreprises du secteur de la grande distribution se soucient de leur panel fournisseurs et veillent à ce que ceux qui sont sélectionnés soient réellement en mesure de répondre à leurs attentes.

Ensuite, dans un contexte dominé par une forte concurrence, ces entreprises sont également à la recherche de la compétitivité, d’où l’intérêt particulier qu’elles accordent au coût et à la qualité. Pour se démarquer de leurs concurrents, les GMS s’avancent également vers une démarche responsable et innovante.

Concernant les pratiques de ces entreprises, il s’agit notamment de :

Adopter une démarche d’achats complémentaires.
Recourir aux centrales d’achats pour une certaine partie des commandes : les produits importés, les produits alimentaires, les produits de première nécessité et les autres produits.
Recourir aux importateurs et producteurs locaux pour d’autres parties des commandes : les produits importés, les produits locaux et les produits alimentaires.

Par ailleurs, la valeur des transactions réalisées par les GMS auprès de leurs fournisseurs est également déterminante :

Ce sont aux centrales d’achats que sont destinées les plus grosses commandes.
Ce sont les importateurs qui bénéficient des commandes à valeur moyenne.
Les producteurs locaux n’assurent qu’une petite part de commandes provenant des GMS.

L’impact de ces pratiques sur le secteur de la grande distribution et l’économie locale

Comme l’étude de terrain le démontre, les pratiques des GMS martiniquaises entrainent la mise en concurrence de leurs fournisseurs, du fait que chacun souhaite gagner une part de marché en améliorant les conditions de leur offre. De plus, la situation géographique de la Martinique entraine le fait qu’il est difficile, tant pour les fournisseurs que les GMS de réduire leurs prix, et c’est le consommateur final qui subit toujours les surcoûts.

Troisième partie : Vérification des hypothèses et recommandations

Cette dernière partie du mémoire est destinée à la réalisation de deux travaux bien distincts. D’une part, les hypothèses qui ont été formulées dans le cadre de la démarche méthodologique seront vérifiées. D’autre part, des recommandations relatives à l’optimisation du circuit d’approvisionnement des GMS de la Martinique seront avancées.

Chapitre 1 : Vérification des hypothèses

Finalités de la vérification

La vérification des hypothèses consiste à comparer ces dernières avec les résultats obtenus dans le cadre de l’étude de terrain. À l’issue de cette étape, 3 types de conclusion peuvent être tirés pour chaque hypothèse :

L’hypothèse est confirmée : elle correspond aux résultats du terrain.
L’hypothèse est infirmée : elle est contraire ou ne correspond pas aux résultats du terrain.
L’hypothèse est confirmée mais nuancée : elle est en adéquation avec les résultats du terrain, toutefois des remarques peuvent être ajoutées.

Rappel des hypothèses

Les 2 hypothèses qui ont été définies dans le cadre de l’étude empirique sont alors les suivantes :

Pour favoriser l’optimisation du circuit de l’approvisionnement dans le secteur de la grande distribution, les GMS martiniquaises optent pour les systèmes d’achats complémentaires à travers les centrales d’achats, les producteurs locaux et les importateurs.
Ces pratiques ont entrainé l’augmentation de l’intensité de la concurrence entre les fournisseurs et une hausse des prix des produits proposés par les GMS.

Hypothèses confirmées, infirmées ou nuancées ?

Afin de mieux appréhender les résultats de la vérification des hypothèses, le tableau suivant est établi.

Hypothèses

Conclusion et justification

Pour favoriser l’optimisation du circuit de l’approvisionnement dans le secteur de la grande distribution, les GMS martiniquaises optent pour les systèmes d’achats complémentaires à travers les centrales d’achats, les producteurs locaux et les importateurs.

· Hypothèse confirmée

· Justifiée par les résultats de l’analyse qualitative et de l’approche quantitative

Ces pratiques ont entrainé l’augmentation de l’intensité de la concurrence entre les fournisseurs et une hausse des prix des produits proposés par les GMS.

· Hypothèse confirmée

· Justifiée par les résultats de l’analyse qualitative

Graphique 15 : Vérification des hypothèses (L’auteur)

Ainsi, comme le tableau l’indique (cf. graphique 15), toutes les hypothèses formulées et qui ont servi de pistes de recherche dans le cadre du travail de terrain ont été confirmées.

Chapitre 2 : Recommandations

Les recommandations qui seront avancées dans ce dernier chapitre du mémoire ont pour principaux objectifs de permettre aux entreprises de la grande distribution de :

Mettre en place une stratégie d’approvisionnement / achat adaptée à sa situation.
Adopter une stratégie d’achats complémentaires efficace.
Faire face aux contraintes relatives à la structure logistique de la Martinique.

En termes de stratégie d’approvisionnement / achat

Il a été constaté lors de l’analyse des résultats de l’étude qualitative que les GMS se fient principalement au panel fournisseurs dans le cadre de leur sélection. Cette pratique se présente comme correcte. Cependant, il est nécessaire de la combiner avec d’autres paramètres tout en prenant en compte les besoins et objectifs de l’entreprise. La démarche préconisée est alors schématisée comme suit.

Graphique 16 : Mise en place d’une stratégie achat / approvisionnement (L’auteur)

Ainsi, le point de départ demeure l’entreprise et ces objectifs. Comme il a été évoqué précédemment, il n’existe pas de définition standard d’un bon fournisseur. C’est à chaque entreprise de trouver sa propre définition, et c’est à partir de ces objectifs qu’il pourra être déterminé.

En termes de stratégie d’achats complémentaires

Pour ce qui est de la stratégie d’achats complémentaires, il est recommandé aux GMS de maintenir le fait qu’elles adoptent à la fois les centrales d’achat et les importateurs et les producteurs locaux. En effet, dépendre d’une seule catégorie de fournisseurs peut s’avérer dangereuse dans la mesure où cette situation augmenterait le niveau du risque de hausse du taux de rupture en magasin, ou au niveau des stocks.

Cependant, il est conseillé à ces structures de trouver le juste équilibre entre ces différentes catégories de fournisseurs, afin de pouvoir à la fois proposer des produits qui répondent aux attentes de la clientèle sans agir en défaveur du consommateur final, et bénéficier d’une réduction des coûts liés à l’approvisionnement.

En termes d’adaptation à la structure logistique de la Martinique

Le secteur de la grande distribution en Martinique est caractérisé par une différence des prix entre la région et en métropole. Afin de pouvoir s’adapter à la structure logistique du territoire, il est recommandé aux GMS de :

Favoriser l’approvisionnement auprès des centrales d’achat régionales tout en maintenant la collaboration avec celles en métropole.
Éviter d’agir sur l’octroi de mer ou encore sur les coûts d’acheminement.
Opter pour la simplification de la chaine logistique en réduisant au maximum les intermédiaires, ces derniers représentant un surcoût supplémentaire.
Maintenir la collaboration avec les importateurs et les producteurs locaux.

Conclusion

En guise de conclusion, la fonction approvisionnement joue un rôle substantiel pour les entreprises œuvrant dans le secteur de la grande distribution. En effet, à la différence des autres secteurs d’activité, la distribution présente une certaine particularité de par le fait que les entreprises sont tenues d’adapter leurs stratégies au secteur, mais également au marché.

Le premier objectif de la démarche était d’identifier pour ces types d’entreprises les pratiques adoptées afin de favoriser l’optimisation de leur circuit d’approvisionnement. Il a alors été constaté que pour ce faire, les GMS ont développé de nouvelles techniques se traduisant par le recours à des systèmes d’achats complémentaires.

Ces systèmes présentent tant des avantages comme des inconvénients, il est alors nécessaire de bien déterminer la stratégie d’approvisionnement de l’entreprise et plus particulièrement en ce qui concerne la gestion des relations avec les fournisseurs. Cette gestion intègre à la fois la détermination des critères de sélection et d’évaluation, et le développement des relations commerciales à travers la détermination des articles à commander et de la valeur des commandes à passer.

Ensuite, le second objectif se portait sur l’analyse de l’impact des achats complémentaires au niveau du secteur de la grande distribution et de l’économie locale. Les études de terrain menées en mis en exergue que le recours aux achats complémentaires par les GMS peut entrainer un déséquilibre au niveau des différentes catégories de fournisseurs.

C’est la raison pour laquelle il est nécessaire d’équilibrer les achats réalisés auprès des fournisseurs et de les adapter à la situation de l’entreprise. En effet, l’adaptation des pratiques aux besoins demeure la principale solution en ce qui concerne les problématiques liées à l’approvisionnement.

Ainsi, la question suivante se pose : comment trouver le juste équilibre lorsqu’il s’agir de passer des commandes auprès de plusieurs catégories de fournisseurs ?

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Annexes

Annexe 1 : Critères de sélection des fournisseurs dans le GMS suivant la qualité de service logistique

Annexe 2 : Guide d’entretien semi-directif auprès des responsables des achats des GMS martiniquaises

Thèmes		Sujets
1	L’interviewé et l’entreprise	· Fonction de l’interviewé · Activité de l’entreprise
2	La fonction approvisionnement de l’entreprise	· Les stratégies de l’entreprise en matière d’achat / approvisionnement
3	Le recours aux centrales d’achat	· L’existence du recours aux centrales d’achat · Les avantages · Les limites
4	Le recours aux producteurs locaux et importateurs	· L’existence du recours aux producteurs locaux et importateurs · Les avantages · Les inconvénients
5	Impact des pratiques d’optimisation du circuit d’approvisionnement	· Sur le secteur de la grande distribution · Sur l’économie locale

Annexe 3 : Questionnaire d’analyse quantitative auprès des fournisseurs des 3 GMS concernés par l’étude de terrain

[1] BRUEL O., Management des achats : Décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles, 2^e édition, Economica, Paris, 2014.

[2] REGIS B. et PHILIPPE V., Comment optimiser les Approvisionnements, 4^e édition, Economica, Paris, 2016.

[3] BRUEL O. et MÉNAGE P., Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Dunod, Paris, 2014.

[4] Action traduite par l’étude des offres et l’élaboration de contrat.

[5] DORIOL D., SAUVAGE T. et PACHE G., Management des achats et de la supply chain, Vuibert, Paris, 2012.

[6] AMMER D.S., MARCHAL A. et DE ANGELI G., Comment gérer et organiser les achats : Un recueil de techniques pratiques pour réduire les coûts d’approvisionnement, Éditions de l’Entreprise, 1989.

[7] BARREYRE P.Y., La fonction approvisionnement dans la stratégie de l’entreprise, Institut d’Administration des entreprises, 1976.

[8] Norme AFNOR NF X50-128 de décembre 1990.

[9] FORTERRE D. et LAFARGE C., Gérer les risques des achats à l’international, Dunod, Paris, 2013.

[10] CAVERIVIÈRE P., Le Guide de l’acheteur, Demos, Paris, 2007.

[11] Allant du fournisseur de l’entreprise au client.

[12] LYSONS K. et FARRINGTON B., Procurement and supply chain management, Pearson, Londres, 2016.

[13] CAVINATO J.L., The Purchasing handbook : A guide for the purchasing and supply professionnal, McGraw Hill, New York, 2000.

[14] GÉRARD D., Négociez vos achats ! : La méthode des 4P : planifier, positionner, percuter, pactiser, De Boeck, Paris, 2007.

[15]LEJEAN X., Présentation : Les stratégies achats de la grande distribution, 2016.

[16] Sheth J., « A theory of merchandises buying behavior », American Maketing Association, 1981, p. 180-189.

[17]ABBAD H., « Le choix des PME par la grande distribution alimentaire : quel poids pour les critères logistiques ? », Management & Avenir, n° 24, 2009, p. 49-64.

[18] Ou de dernière minute.

[19] COLLA E., La Grande Distribution européenne : Nouvelles stratégies de différenciation et de croissance internationale, Vuibert, Paris, 2017.

[20] Baromètre ECR-Iri, « Résultats du baromètre ECR-Iri de suivi des ruptures en linéaire – P08 2015 », LSA, 2015, 11 pages.

[21] Le recours aux centrales d’achat et le recours aux producteurs locaux et importateurs.

[22] Centrales d’achat, importateurs et producteurs locaux.

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