Quel type de management stratégique le cabinet E&Y applique-t-il pour atteindre une telle renommée internationale et conserver sa place de leader dans son domaine ?

« L’audit est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour améliorer ses opérations, et contribue à créer de la valeur ajoutée ».

L’audit aide l’organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité .

En effet, il existe des milliers de cabinet d’audit et de conseils à travers le monde, mais seuls quatre d’entre eux remportent le palmarès d’être les sociétés d’audit les plus convoitées par les entreprises.

D’ailleurs, on les appelle les « Big Four », dont essentiellement :

– Deloitte, membre du réseau Deloitte Touche Tohmatsu (DTT)

– Ernst & Young (E&Y)

– KPMG

– PricewaterhouseCoopers (PwC).

L’apparition des « Big Four » est le résultat de nombreuses fusions entre les grands cabinets d’audit et de comptabilités depuis les années 1970.

En effet, avant les années 1970, il y avait encore les « Big huit », ce qui reflétait la domination internationale des huit plus grandes firmes, qui elles-mêmes étaient le résultat de fusions antérieures. Depuis 1989, des fusions ont réduit le nombre des principaux d’audit comptable. Mais à partir de l’année 2002, il ne reste que quatre de ces grands cabinets d’audits.

Parmi ces géants, le Cabinet Ernst & Young a été choisi pour être le sujet d’étude.

Ernst & Young est une société internationale de services professionnels de l’assurance intégrée offrant organisation, fiscalité, services transactionnels et d’autres services consultatifs, notamment des audits et du conseil. La société est basée à Londres au Royaume-Uni. Elle possède 709 bureaux dans 140 pays. Elle emploie 152’000 personnes à travers le monde. Les recettes mondiales en 2011 étaient de 22,9 milliards de dollars. Ernst & Young a été fondée en 1989 lorsqu’Ernst&Whinney et Arthur Young & Co. ont fusionnés. Arthur Young est né en Écosse. Diplômé en droit, il s’est rapidement tourné vers l’univers de la banque et de l’investissement. En 1890, il a émigré aux États-Unis et à fonder avec son frère Stanley, en 1906, un bureau de comptabilité, Arthur Young &Company.

Alwin C. Ernst est né aux Etats-Unis. Après avoir quitté l’école, il a exercé le métier de comptable, avant de fonder en 1903 avec son frère Théodore un petit cabinet de comptabilité, Ernst & Ernst.

Les deux entreprises n’ont pas tardé à conquérir le marché mondial. Dès 1924, ils se sont alliés avec d’éminents cabinets britanniques : Young avec Broads Paterson & Co, et Ernst avec Whinney Smith &Whinney. Ces alliances réussies ont été les premières d’une longue liste pour les deux cabinets.

L’histoire veut qu’Alwin C. Ernst et Arthur Young ne se soient jamais rencontrés dans la vie, et qu’ils soient décédés en 1948, à seulement quelques mois d’intervalle. Mais les deux entreprises ont fini par se rencontrer, en 1989, lorsque les deux cabinets ont fusionné pour donner naissance à Ernst & Young.

Ernst &Young est un des plus importants cabinets d’audit. En effet, il fait partie des « Big Four ». Classé troisième mondial en termes de chiffre d’affaires, ce cabinet a pour principale mission de répondre aux enjeux majeurs de clients professionnels, notamment les entreprises du Middle Market, les sociétés cotées, le secteur public, les jeunes entreprises innovantes, les fonds d’investissement etc.

La société, telle qu’elle est aujourd’hui, résulte d’une succession de fusions entre plusieurs anciennes organisations dont la dernière est Arthur Young, en 1989, le cinquième plus puissant cabinet mondial de l’époque. Dans les années 1980s et 1990s, la société a mis en place sa propre activité de conseil. Cette entreprise multinationale réalise des chiffres d’affaires phénoménales et cela malgré la conjoncture actuelle difficile.

En Suisse, la filiale de l’entreprise présente 1’820 collaborateurs répartis sur 11 lieux différents : Aaarau, Zürich, Baden, Sankt-Gallen, Bern, Genève, Bâle, Lucerne, Lugano et Lausanne.

La société Ernst & Young exerce principalement dans quatre types d’activités :

– L’audit : La prestation Audit, dont l’objectif est d’aider les entreprises à s’adapter aux changements, s’appuie sur une vaste expérience de la branche et elle fournit des résultats mesurables et durables, même en des temps d’incertitudes .Ernest & Young assiste les entreprises dans les domaines suivants :La maîtrise des risques, la certification, l’optimisation de la performance financière, l’externalisation et l’accompagnement

– Le conseil : Le rôle d’Ernst &Young est d’aider les entreprises à comprendre et à relever les défis dans les domaines de performance opérationnelle, performance financière et accompagnement stratégique

– Les transactions : Ernst & Young aide les entreprises à optimiser la gestion stratégique de leurs capitaux et transactions dans un contexte économique particulièrement volatil. L’Agenda du capital des entreprises est au cœur de la stratégie d’Ernst &Young et se concentre sur quatre étapes-clé suivantes : préserver, optimiser, investir, et lever des fonds.

– Le Droit et la fiscalité : Les Etats répondent à leurs besoins d’entrées fiscales par une concurrence accrue sur les marchés du travail et des capitaux. Face à cette nouvelle dynamique d’affaires, les autorités fiscales adaptent leurs stratégies de contrôle, leurs rayons d’action et leurs politiques. Les sociétés pour leur part réajustent le tir parmi leurs priorités concurrentes, en visant la création de la valeur tout en garantissant le respect de la conformité. Dans un tel environnement fiscal, Ernst &Young aide les entreprises à relever ces défis essentiels, notamment en ce qui concerne la mobilité internationale, le droit social, le droit des affaires et la fiscalité des entreprises.

L’objet de cette étude est de procéder à une analyse stratégique de ce grand cabinet d’une renommée internationale.

En effet, la principale raison d’être de la mise en place d’un système de management stratégique est de pouvoir accompagner une entreprise à son succès. Ceci car, les stratégies définissent le chemin à emprunter par l’entreprise pour prendre place au sein du marché concurrentiel et de s’imposer, d’atteindre ses objectifs de performance.

Par l’analyse stratégique seront déterminées les actions qui engageront une entreprise sur le long terme, c’est via cette analyse que l’entreprise oriente ses investissements humains et financiers, elle doit ainsi être bien réfléchie et bien établie pour ne pas modifier les donnes. Ces actions sont définies selon l’environnement et le contexte conjoncturel global dans lequel l’entreprise est tenue d’évoluer.

En effet, le processus de mise en place du management stratégique doit reposer sur trois étapes interdépendantes, notamment la planification du projet de stratégie à mettre en place, l’accomplissement et la mise en œuvre effective de ce projet et le contrôle de sa bonne application. Mais de ces trois étapes essentielles, l’élaboration du projet de management stratégique est la plus importante. Dans cette première étape, la stratégie à adopter doit être bien réfléchie car :

-elle engage l’entreprise à long terme,

-elle est couteuse

-elle recouvre plusieurs domaines et consiste essentiellement en l’exploration de nouveaux horizons.

Aussi, il est important pour une entreprise de disposer de tels projets stratégiques pour pouvoir être performante, si elle veut garder sa place au sein du marché mondial qui, avec le processus de globalisation, est devenu de plus en plus large et concurrentiel.

En effet, dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

Du fait de cette globalisation, le marché est plus élargi, la concurrence devient plus rude, ce qui fait que les entreprises doivent disposer d’un système de management stratégique, devant planifier leurs actions, afin de répondre à ce nouvel environnement économique.

Et dans le cadre de la mise en place de cette planification stratégique, l’entreprise dispose de plusieurs instruments. En voici quelques exemples non exhaustifs.

On peut citer par exemple l’analyse PEST ou analyse des facteurs Politique, Economique, Social et technologique, avec deux variantes l’Analyse PEST(E), qui prend en compte le facteur Ethique et l’Analyse PESTE(L), qui intègre en plus le facteur Légal. Dans le cas de l’analyse de l’environnement externe dans lequel une entreprise exerce son activité, l’analyse stratégique sur la base du facteur PEST est très importante. C’est ainsi que l’entreprise peut détecter aussi bien les menaces que les opportunités qui lui sont offertes. Pour les entreprises qui disposent des filiales à l’étranger, les analyses PEST peuvent être effectuées par pays, vu que dans chacun des pays peut se trouver des environnements économiques aussi différents les uns que les autres.

On peut aussi citer le modèle PORTER. Cette méthode consiste à analyser spécifiquement le secteur dans lequel opère l’entreprise. En effet, de par cette analyse du secteur, le résultat de la mise en œuvre de la méthode devra faire ressortir que les différents concurrents de l’entreprise, c’est-à-dire les diverses sociétés qui exercent les mêmes activités qu’elle. C’est de par les résultats de cette analyse que l’entreprise peut réorienter ou corriger sa nouvelle stratégie.

Le management stratégique est la conduite de la stratégie par les managers. Ce management stratégique doit suivre trois voies principales :

-Le diagnostic stratégique : qui est composé de toutes les analyses des facteurs externes et environnementaux, de la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre les stratégies voulues dans cet environnement

-Le choix stratégique : qui souligne les lignes directrices des actions des dirigeants pour vaincre et contourner la concurrence, les évolutions technologiques etc…

-Le déploiement stratégique : c’est le stade de la définition des moyens (financiers, humains) de mise en œuvre du projet de stratégie. Il délimite par exemple le budget, les lignes d’orientations, les besoins en ressources humaines etc …

I – PROBLEMATIQUE

Dans le cadre de cette étude, la question problématique à laquelle il convient de répondre est celle de savoir quel type de management stratégique le Cabinet E&Y applique-t-il pour connaître une telle renommée internationale et conserver la place de leader dans son domaine ?

II – BUTS DE LA RECHERCHE

La mise en œuvre de cette recherche est motivée par plusieurs buts

1 – La démonstration de la place que tient l’audit dans l’économie mondiale

Au cours de cette recherche sera passée en revue l’historique de l’audit ainsi que son évolution à travers les époques pour qu’il tienne aujourd’hui une place cruciale et décisive dans l’économie mondiale.

2 – La démonstration des spécificités du domaine de l’audit

Ensuite, un passage parla littérature concernant les procédés de l’analyse stratégique avec une précision sur des méthodes utilisées dans le domaine de l’audit est nécessaire pour faire comprendre au lecteur la spécificité de ce domaine. Puis, on appliquera les différentes méthodes d’analyse stratégique sur un cas.

3 – Présentation du domaine de l’audit et de son importance pour le développement des entreprises

4 – Exposition des enjeux actuels du domaine de l’audit compte tenu de la conjoncture économique incertaine

5 – Exposition des perspectives d’évolution du domaine de l’audit

III – PROCEDES CHOISIS

Dans le cadre de l’élaboration de ce travail, plusieurs types de documents ont été utilisés :

Pour la partie théorique, le choix s’est automatiquement porté sur les revues académiques et les cours déjà dispensés auparavant orientés sur le management stratégique, ce qui va lui permettre de choisir les outils stratégique utilisés.

Après, pour obtenir les informations nécessaires pour l’application des outils sur le sujet d’étude, et pour obtenir les informations nécessaires pour l’analyse, les sources suivantes seront sollicitées :

– Les articles de presses et des revues spécialisés dans le domaine

– Les sites internet du sujet analysé (Ernst & Young)

– The Ernst & Young annuel report publié à la fin de chaque année.

– Les sites des organes officiels liés au thème étudié tels que le site de la commission européenne et celui de l’autorité de surveillance des marché financiers (FINMA) pour tout ce qui concerne la nouvelle réglementation, ainsi que les sites des autorités de concurrence.

IV – CONSTRUCTION DU TRAVAIL

Le premier chapitre de ce travail sera dédié à l’introduction de l’étude.

Le deuxième chapitre sera consacré à l’entreprise choisie pour l’étude, le Cabinet Ernst & Young sera présenté en mettant l’accent sur son historique, ses chiffre clés et son organigramme ainsi que son offre de produits et services et sa position sur le marché.

Le troisième chapitre sera axé vers l’aspect théorique des méthodes choisies pour l’analyse stratégique, cela sera basé sur les différentes revues académiques et les manuels portant sur l’analyse stratégique. Le choix des méthodes s’est porté sur l’analyse de l’environnement global (PESTEL), l’analyse des groupes stratégiques, l’analyse des segments de branches ainsi que l’analyse du portefeuille selon la méthode BCG.

Le quatrième chapitre portera sur l’application des méthodes d’analyse stratégique pour l’entreprise choisie. Les résultats seront examinés et présentés afin d’en tirer les conclusions nécessaires pour l’étude.

Le cinquième chapitre sera la conclusion. La situation actuelle ainsi que la stratégie suivie par Ernst & Young face à la crise seront discutées. Finalement, les voies de développements qui s’offrent à Ernst & Young sur la base des résultats obtenus dans les chapitres précédents seront présentées.

Le dernier chapitre comportera les remarques finales.

Chapitre II. Portrait d’Ernst & Young

I – Historique : du cabinet d’audit au Big Four[1]

A – Création

La fondation du Cabinet remonte aux années 1890, par deux « grands » hommes qui sont Arthur Young et Alwin C. Ernst.

Arthur Young est né à Glasgow, en Écosse. Diplômé en droit, il s’est rapidement tourné vers l’univers de la banque et de l’investissement. En 1890, il a émigré aux États-Unis pour poursuivre sa carrière dans la comptabilité, avant de fonder avec son frère Stanley, en 1906, un bureau de comptabilité, Arthur Young & Company.[2]

Alwin C. Ernst est né à Cleveland, aux Etats-Unis. Après avoir quitté l’école, il a exercé le métier de comptable, avant de fonder en 1903 avec son frère Théodore un petit cabinet de comptabilité, Ernst & Ernst.[3]

Les deux fondateurs du cabinet sont des adeptes de la qualité, des hommes perfectionnistes. C’est ainsi que leurs employés ont toujours été encouragés à être accueillants et compétents, afin d’offrir le meilleur service dans le domaine de la comptabilité.

En plus de la reconnaissance de l’importance de la comptabilité dans le monde des affaires et dans le domaine économique, les deux hommes ont aussi privilégié les facteurs humains, c’est ainsi qu’ils ont clairement affirmé que : « Le succès d’Ernst & Ernst dépend entièrement de la personnalité, des compétences et du savoir-faire de ses femmes et de ses hommes ». C’est ainsi que le cabinet a été reconnu pour l’efficacité de sa stratégie de gestion des ressources humaines, qui consiste en l’encouragement du développement à la fois professionnel et personnel de ses salariés.

B – Les fusions à travers les époques[4]

« Du fait de l’efficacité des stratégies qu’il a appliqué dans nombreux domaines, le Cabinet a rapidement conquis le marché mondial. C’est à partir de cet instant que se sont succédé des fusions et des acquisitions qui ont contribué à l’élargissement de la notoriété du Cabinet à un niveau International. »

« Dès 1924, ils se sont alliés avec d’éminents cabinets britanniques : Young avec Broads Paterson & Co, et Ernst avec Whinney Smith & Whinney. Ces alliances réussies ont été les premières d’une longue liste pour les deux cabinets, qui dès lors ont ouvert des bureaux dans le monde entier au service leurs clients internationaux. »

« L’histoire veut qu’Alwin C. Ernst et Arthur Young ne se soient jamais rencontrés dans la vie, et qu’ils soient décédés en 1948, à seulement quelques mois d’intervalle. Toutefois, leurs philosophies ne se sont pas éteintes pour autant, et ont fini par se rencontrer, en 1989, lorsque les deux cabinets ont fusionné pour donner naissance à Ernst & Young. Le nouveau groupe a rapidement bâti son leadership mondial face aux évolutions structurelles voulues par la mondialisation galopante, les nouvelles technologies et par les marchés en constante évolution. »

« À la suite de la décision prise en septembre 1997 par Price Waterhouse de procéder à une fusion avec le cabinet Coopers & Lybrand en vue de former un leader mondial des prestations d’audit, Ernst & Young a fait publiquement connaitre en octobre de la même année son intention de faire de même avec KPMG. La fusion escomptée fut finalement abandonnée en février 1998 à cause du refus de certains clients, des questions de lois antitrust, des problèmes de coûts et d’une manière générale des complications à concilier deux entreprises aux cultures différentes. »

« La branche consulting fut vendue en mai 2000 au Français Cap Gemini pour 11 milliards de dollars (cash et actions): la nouvelle entité, d’abord baptisée Cap Gemini Ernst & Young, fut par la suite renommée Capgemini. En 2002, Ernst & Young France absorbe la branche française d’Arthur Andersen. »

II – Mission, vision et valeur

A – Les valeurs

Les valeurs sont les fondements sur lesquels se reposent l’organisation Ernst&Young, elles servent de référence aux comportements de ses membres et sont les principes qu’ils partagent tous.

En effet, les membres du Cabinet Ersnt&Young à travers le monde reconnaissent tous à l’unanimité qu’ils sont :

-« Des hommes et des femmes qui font preuve d’intégrité, de respect mutuel et d’esprit d’équipe. »[5]

-« Des hommes et des femmes qui partagent l’énergie, l’enthousiasme et le courage des leaders. »

-« Des hommes et des femmes qui savent bâtir des relations justes et durables. »

B – Les missions

Les missions du Cabinet Ernst&Youg peuvent être réparties en 5 groupes principaux : l’audit, le conseil, les transactions, le droit et la fiscalité.

En effet, les besoins actuels des clients du Cabinet, qui sont en grande partie des firmes et sociétés leaders dans leurs domaines, sont en rapport avec les évolutions conjoncturelles, compte tenu de la globalisation des marchés et de la montée en puissance de la concurrence à l’échelle mondiale. Les objectifs actuels de ces sociétés sont donc différents de ceux d’hier, c’est justement dans ce cadre que le Cabinet Ernst&Young propose des solutions sur mesure et adaptées à chaque type et besoins de chacun de ses clients.

Ernst & Young rassemble des professionnels spécialisés en audit, droit et finance afin de conjuguer, mission par mission, dans le strict respect des réglementations en vigueur, l’ensemble des compétences utiles pour apporter des réponses appropriées et justifiées à la vie économique et financière des entreprises et des organisations.

Quatre métiers pour servir les grandes entreprises et les entreprises de croissance, dans l’ensemble des secteurs d’activité.

1 – La mission d’audit

Le cabinet Ernst&Youg veut : « Relever les nouveaux défis en matière d’audit et de reporting financier »

En effet, il a été constaté que la conjoncture économique mondiale, avec les crises successives, ne cesse de connaître des remaniements. Tels remaniements entrainent aussi naturellement des bouleversements profonds au niveau des dirigeants, des conseils d’administration, des auditeurs, qui sont tous impliqués dans une mission d’audit. C’est ainsi que le cabinet Ernst&Young se donne le défi de pouvoir accompagner ces différents intervenants dans le domaine de l’audit, et d’adapter ces systèmes d’audit aux récentes évolutions conjoncturelles.

Dans le cadre de cet accompagnement, le Cabinet essaie de les comprendre et de résoudre les problèmes financiers auxquels ils peuvent faire face.

En effet, l’environnement économique actuel pousse les entreprises à mettre en place des projets de changement afin de marquer leur présence, leur vie, ou tout simplement pour s’adapter, Ernst & Young se donne pour mission d’accompagner les équipes dirigeantes dans leurs projets complexes de transformation et de performance.

Les grandes entreprises peuvent faire confiance aux conseils d’Ernst & Young vu que c’est un cabinet à réputation internationale et composé d’équipe compétente et pluridisciplinaire. Il est ainsi vrai d’affirmer que le Cabinet Ernst&Young est un leader mondial dans le domaine de l’audit, du conseil juridique et fiscal et de l’accompagnement aux transactions.

En effet, les principales situations auxquelles peuvent être confrontées les entreprises sont :

-Les réformes organisationnelles dans un but de perfectionnement de la performance

-Changements pour adaptations aux réalités et nouveaux contextes économiques

Pour que les systèmes fonctionnels et organisationnels de l’entreprise répondent à ces exigences, Ernst&Young propose d’accompagner ces entreprises dans la mise en place de performances financières et opérationnelles durables.

2 – La mission de conseil

Accompagnement des entreprises

Afin d’instaurer une performance durable et un certain degré de compétitivité de son client sur le grand marché globalisé, le Cabinet Ernst&Young se propose d’effectuer des actes d’accompagnement de ces entreprises dans tous leurs cycles de vie, que cela soit en période normale ou en période de changements.

Conseils dans les préventions et gestions des risques

Les risques tendent de nos jours à se multiplier de plus en plus, si on ne parle que de la fluctuation des matières premières, la modification des normes internationales, ils sont de plus en plus variés et imprévisibles.

Alors que d’un autre côté, les entreprises ont besoin de maintenir un certain niveau de performance dans ce grand marché mondial où la libre concurrence est la loi. Cet objectif oblige les entreprises à savoir maîtriser les risques et à gérer convenablement les imprévus. Et le Cabinet Ernst&Young se propose de conseiller les entreprises dans ce processus de recherche de performance en période de risque.

3 – Les interventions dans les transactions

4 – La mission de Fiscalité et Droit

Le Cabinet peut être demandé à intervenir dans plusieurs domaines du Droit, notamment en Droit des Affaires (M&A, Transactions, contrats, concurrence, droit des associations, droit immobilier, …), en Droit fiscal (Business Tax advisory, Indirect Tax, transaction Tax …) et en Droit social (contrats de travail, licenciement, calcul des congés …)

5 – Les services spécialisés

Les prestations de services spécialisés s’adressent principalement aux grandes sociétés, aux sociétés de croissance et aux organismes publics. L’objet de la prestation est d’offrir des prestations spécialisées et répondant exactement aux prestations parfois spécifiques attendues par le client.

C – La vision

La vision au sein de ce grand cabinet peut être résumée comme suit : instaurer une bonne gestion des ressources humaines, entretenir des relations harmonieuses avec les clients et les collaborateurs, être en règle avec la société. Telles sont les trois visions de ce grand cabinet, visions qui sont matérialisées par la réalisation des divers principes suivants :

-La diversité

Le cabinet essaie de cibler et de recruter des ressources compétentes. Telles compétences, développées au sein du cabinet, contribuent à l’épanouissement personnel et professionnel du collaborateur et à l’ascension du cabinet.

-L’accompagnement

Chacun des collaborateurs, dans l’exercice de ses fonctions, sera accompagné par des formations et soutiens professionnels adaptés et efficaces

-L’esprit d’équipe

-L’ouverture

Les personnels du Cabinet jouissent tous d’un double épanouissement personnel et professionnel.

-La responsabilité sociétale

Le Cabinet Ernst & Young est pleinement engagé dans les valeurs environnementales et adhère au concept de développement durable.

III – Chiffre clés et organisation

A – Organigramme du Cabinet en chiffres

A travers le monde, le Cabinet Ernst&Young présente les qualifications suivantes[6] :

Domaines : certification, fiscalité, droit des affaires, conseil, droit social,

Nombre de collaborateurs dans le monde : 167 000 (chiffres 2012)

Montant du chiffre d’affaires : 22,9 milliards de dollars pour l’exercice 2010/2011

Lieux de présence : Présent dans 137 pays

Nombre de bureaux : 737 à travers le monde

1 – En France :

15 bureaux (plus 9 en Afrique francophone)

5 000 collaborateurs répartis entre les trois métiers de l’Audit, du conseil, de la Transaction et du Droit avec pour ce dernier 500 avocats intervenant dans les domaines juridiques, fiscaux et sociaux.

Montant du chiffre d’affaires : 794 millions d’euros en 2007/2008.

1er des Big Four en termes de gros mandats (23 sur le CAC40).

2 – En Suisse :

1 820 collaborateurs répartis entre 11 lieux : Aarau, Baden, Bern, Bâle, Lausanne, Lugano, Lucerne, Genève, Zug, Sankt-Gallen et Zürich.

Montant du chiffre d’affaires : 510 millions CHF pour l’exercice 2010/2011.

3 – En Belgique :

1 335 collaborateurs (au 30 juin 2011) répartis entre 12 bureaux : Bruxelles, Charleroi, Courtrai, Gand, Hasselt, Leper, Liège, Mons, Roeselare, Ronse, Saint-Nicolas, Tournai, Turnhout.

Montant du chiffre d’affaires : 163,6 millions d’euros en 2005/2006.

4 – Au Luxembourg:

Nombre de collaborateurs : 1100.

CA: environ 125 millions d’euros en 2011.

B – Les informations clés à l’échelle internationale

Siège international : Londres

Global Chairman et CEO: James S. Turley.

Chiffre d’affaires global : 24,4 milliards de dollars de chiffre d’affaires (année fiscale se terminant au 30 juin 2012).

Collaborateurs : 167.000 collaborateurs (au 30 juin 2012)

Zones géographiques: Amériques; Europe, Moyen-Orient, Inde et Afrique; Extrême-Orient, Japon, Océanie

Bureaux: Plus de 700 bureaux dans 140 pays. Retrouvez toutes nos adresses

Nos lignes de service : Assurance, Conseil, Transactions, Juridique et fiscal (service opéré par Ernst& Young Société d’Avocats en France).

IV- Produits, clients et marchés pertinents

Le graphe ci-dessous montre la répartition des marchés entre le Cabinet Ernst&Young et ses concurrents. En effet, à l’analyse du schéma, on peut voir que sur le grand marché mondial, la majorité des clients (55%) demande l’intervention du Cabinet dans des domaines autres que l’audit(2), si 25% d’entre eux requièrent une intervention dans le domaine de l’audit (1), ce qui signifie que 80% du marché est accaparé par le Cabinet Ernst&Young à lui seul. Le reste, 20% (3) est départagé entre les cabinets concurrents.

Aussi, la place du Cabinet dans la lignée des « Big Four » ne se trouve que justifiée.

[7]

V – Résumé

Aussi, en résumé, on peut affirmer que le Cabinet Ersnt&Young s’affiche comme l’un des cabinets leaders dans son domaine. L’intervention de ses personnels, tous aussi compétents les uns que les autres, ne se limite pas aux seuls domaines de l’audit, mais est largement étendu vers les questions juridiques, fiscales etc. La réussite et la reconnaissance internationale de cette compétence résulte de nombreux facteurs, dont essentiellement la bonne gestion des ressources humaines, et le rattachement à des principes et valeurs.

Chapitre III. Choix des méthodes d’analyse stratégique

I – Aperçus

Dans le cadre de l’analyse stratégique du Cabinet Ernst&Young, les différentes méthodes d’analyse les plus efficaces seront exposées une à une dans cette partie. Le choix des méthodes s’est porté sur l’analyse de l’environnement global (PESTEL), l’analyse des groupes stratégiques, l’analyse des segments de branches et l’analyse du portefeuille selon la méthode BCG.

II – Justification du choix des outils

Ces quatre méthodes ont été spécialement choisies dans le cadre de l’analyse stratégique du Cabinet Ersnt&Young car une analyse ne peut être efficace que si elle prend en compte les diverses facettes des domaines à analyser. Aussi, en tenant en compte de ces divers types d’analyses, le groupe stratégique, les microenvironnements, les segments de branche et les portefeuilles seront tous analysés, ce qui permettra de faire ressortir des propositions d’évolutions adaptées aux contextes et aux capacités internes de l’entreprise. En d’autres termes, de par ces quatre méthodes d’analyse, aussi bien les capacités internes que l’environnement externe à l’entreprise seront tous analysés. Une entreprise qui veut évoluer, et qui veut garder sa place sur le marché doit à la fois connaitre ses compétences et doit procéder à l’analyse de l’état de l’environnement auprès duquel elle doit évoluer.

En effet, les entreprises de nos jours ont grand intérêt à être à la page de ces actualités de changement sur le marché, surtout à la suite de l’avènement de la globalisation. Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

III – Analyse de l’environnement global PESTEL

La méthode PESTEL permet de procéder à une analyse macroenvironnementale, à savoir les facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légaux. L’analyse de ces différents facteurs permet de déterminer l’organisation stratégique adéquate au système étudié.

Aussi, la méthode d’analyse PESTEL est un outil important pour une entreprise afin de connaitre les divers éléments qui composent l’environnement dans lequel il évolue. Ceci car, il peut se dresser au cours de développement d’une entreprise de nouveaux éléments qui puissent affecter son développement et sa recherche de performance, la mise en place de l’analyse par méthode PESTEL permet de savoir les évolutions sur le marché de la concurrence et de permettre ainsi à l’entreprise de garder sa place en dépit des changements de la donne.

Les facteurs légaux comprennent : les lois sur les monopoles, le Droit du travail, la législation sur la santé, les normes de sécurité

Les facteurs écologiques comprennent : les législations sur la protection de l’environnement, le retraitement des déchets des usines, les lois sur la modération de la consommation des énergies.

Les facteurs politiques comprennent : la stabilité gouvernementale, la politique fiscale, le commerce extérieur et les relations commerciales internationales, la protection sociale des travailleurs

Les facteurs économiques comprennent : les cycles économiques, les évolutions des PNB, les taux d’intérêt, la politique monétaire, l’inflation, le chômage, le revenu disponible, le cours de change.

Les facteurs socioculturels : la démographie, la distribution des revenus, la mobilité sociale, le changement de mode de vie, l’attitude par rapport aux loisirs et dans le cadre du travail, le consumérisme, le niveau d’éducation.

Les facteurs technologiques comprennent : les dépenses publiques R&D, les investissements privés et publics sur la technologie, les nouvelles découvertes et les nouveaux développements, les taux d’obsolescence.

Aussi, l’analyse PESTEL permet non seulement d’analyser ces différents facteurs, mais aussi et surtout d’analyser leurs influences sur l’industrie et le développement des activités déjà exercées ou à exercer par l’entreprise.

A – Définition du macro-environnement

Le macro environnement est l’ensemble des éléments qui ont d’influences directs sur l’organisation d’une entreprise, en effet, l’environnement (économique, juridique, etc…) ont des impacts non négligeables sur l’organisation. Et ce sera compte tenu de l’évolution de cet environnement que l’entreprise pourra réviser ou adapter son système d’organisation.

Aussi la macro environnement est l’ensemble des éléments qui sont externes à l’entreprise, présents dans l’environnement dans lequel il évolue, qui ne sont guère rattachés à l’entreprise mais qui exercent des influences considérables sur elle.

B – Champ d’application

Etant donné que le mot PESTEL est un acronyme des différents domaines de l’environnement à étudier pour la réalisation d’une étude, il est alors évident et claire que ces différents domaines correspondent à son champ d’application, à savoir : le domaine politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal.

Et dans le cadre de l’analyse de ces divers éléments, tous les éléments, au niveau mondial, seront tous pris en compte. Ceci car, même si l’entreprise a son siège dans un pays déterminé, du fait du processus de globalisation expliqué ci-dessus, elle ne peut se détacher des marchés des autres pays, d’autant plus que ces marchés fonctionnent dans un système unique qui est le marché globalisé à l’échelle mondiale.

C’est en effet l’analyse des différents points au sein de chacun de ces champs d’application qui consistera l’analyse macroenvironnementale qui fait l’objet de l’analyse PESTEL.

IV – Analyse des segments de branches

L’analyse des segments de branches consiste à découper le marché auquel intervient l’entreprise en plusieurs branches, selon les similitudes et les différences entre les comportements du marché. Cela présente comme intérêt principal la proposition d’une appréciation stratégique par type de marché, et chaque type de marché sera constitutif d’un segment de branche.

A – Définition des segments de branches

Les segments de branche correspondent à un marché précis à laquelle intervient l’entreprise. En effet, une entreprise peut être amenée à intervenir dans plusieurs domaines et marchés en même temps, car elle propose par exemple des produits ou services diversifiés. Ces différents domaines d’intervention, en l’occurrence, les marchés correspondant à un même type de besoins seront donc regroupés en un segment de branche, afin d’être soumis à une analyse qui leur est spécifique et adaptée.

En effet, le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et répondraient de la même façon à une stratégie déterminée. Ils seront ainsi regroupés en « segments de branches » afin d’être étudiés ensemble.

B – Champ d’application et intérêts

Le champ d’application de l’analyse est les marchés auxquels l’entreprise intervient.

En effet, l’analyse par segment de branche se présente actuellement comme l’outil le plus performant de l’analyse stratégique d’une entreprise. Ceci car cette analyse présente un grand avantage. En effet, la mise en œuvre de cette méthode d’analyse met l’entreprise devant l’obligation de procéder d’une façon systématique à l’analyse des besoins de ses consommateurs ou clients, composants de son marché. C’est en effet un préalable nécessaire à l’analyse par segments de branche. Et il est communément reconnu dans le domaine marketing que la connaissance du comportement des consommateurs et du marché en général est importante afin de pouvoir proposer des offres qui correspondent au mieux à leurs attentes, et de faire face ainsi à la concurrence, devenue de plus en plus rude au lendemain de la globalisation.

En effet, de par cette analyse du marché, deux situations peuvent se présenter : soit que le marché est homogène et ne peut être découpé en segments, dans ce cas l’analyse se fera sur l’ensemble du marché, soit que le marché est hétérogène mais regroupe des sections ou branches homogènes qui peuvent être étudiées ensemble, et dans ce cas, il convient de procéder par une analyse par segments de branches.

Mais comment savoir si le marché présente ou non des branches, en d’autres termes, quels en sont les signes ou critères d’analyse ?

En effet, afin de reconnaitre les segments dans un marché, il faut d’abord étudier les comportements des consommateurs. Pour cela, il faut détecter leur réaction par type de besoin, et la détection des branches résultera de l’analyse de ces comportements. Si les consommateurs se comportent toujours de la même façon quelle que soit l’offre qui leur est proposée, le marché ne comporte pas de segments.

Mais dans le cas contraire, si les consommateurs réagissent de façons différentes selon les types d’offres, il convient de regrouper les mêmes réactions, les mêmes besoins en un segment de branche. Aussi, chaque réaction et besoin homogène sera classé dans un segment déterminé. Les différents comportements des consommateurs face à une offre, et qui peuvent valablement être pris en compte dans l’analyse de l’existence ou non de segmentation, sont essentiellement : la fidélité, le degré de satisfaction, la marque préférée, …

V – Analyse des activités stratégiques

L’analyse des activités stratégiques rejoint l’étude d’un domaine d’activité stratégique de l’entreprise ou DAS. En effet, cette DAS est l’activité clé d’une entreprise, autrement dit son pilier. Et à une DAS correspond une analyse stratégique bien définie, sachant que l’entreprise peut avoir une ou plusieurs activités stratégiques.

En effet, un DAS peut regrouper plusieurs activités stratégiques qui répondent aux mêmes caractéristiques (les mêmes clients spécifiques, les mêmes réseaux de distribution, les mêmes concurrents, les mêmes compétences …). Aussi, ces activités stratégiques, du fait de leurs similitudes, sont regroupées dans un seule DAS, afin d’être analysées de la même façon car une stratégie marketing adapté à l’une d’elles aura les mêmes effets sur les autres.

A – Définition des activités stratégiques

L’activité peut être une action, un produit, une marque d’une entreprise. Et stratégique signifie qui a beaucoup d’importance, qui définit la politique de l’entreprise.

Aussi, les activités stratégiques sont les activités clés d’une entreprise, celles qui fondent son existence et sans lesquelles l’entreprise n’a pas sa place sur le marché.

B – Champ d’application

Le champ d’application de l’analyse DAS est toutes les activités, prestations et marques de l’entreprise. Tous ces éléments peuvent valablement faire l’objet d’une analyse stratégique dont les résultats serviront à leur amélioration.

VI – Portefeuille BCG

A – Définition du modèle

Le portefeuille BCG est l’activité stratégique de l’entreprise.

Le portefeuille BCG, encore appelé Matrice BCG présente comme objectif principal la détermination des choix et privilèges de gestion d’un portefeuille de produits ou de services. En effet, le système s’explique comme suit : les portefeuilles d’activités dans l’entreprise sont recensés un à un, et seront soumis chacun à une analyse spéciale (analyse de rentabilité, de place stratégique par rapport aux autres activités de l’entreprise), et une fois l’analyse terminée, quelques uns ou un seul de ces portefeuilles recensés sera/seront privilégié(s) du fait de son/leur importance stratégique pour l’entreprise.

La manifestation externe de ce privilège ou encore priorité de gestion est essentiellement l’allocation de ressources, en vue de l’amélioration, ou même de l’extension dudit portefeuille.

B – Champ d’application

Le champ d’application de l’analyse du portefeuille BCG se limite aux activités de l’entreprise, les activités des concurrents sont exclues de cette analyse, car il s’agit essentiellement de déterminer les compétences internes de l’entreprise en ciblant ses forces et opportunités. L’environnement externe ainsi que l’état de la concurrence sur le marché ne seront pas intégrés dans l’analyse.

VII – Résumé

La présentation de ces différentes méthodes d’analyse nous a montré combien large est le choix afin de procéder à l’analyse stratégique d’une entreprise.

En effet, l’analyse stratégique ne tient pas compte d’un seul élément ou facteur, mais doit analyser toutes les facettes de l’entreprise, afin que l’analyse soit réellement stratégique.

L’analyse de l’environnement global PESTEL a permis de déterminer les facteurs de blocage et les opportunités qui se présentent à l’entreprise dans l’environnement externe. L’entreprise ne vit pas seule mais en communauté (ou en concurrence) avec d’autres, ce qui explique l’intérêt de cette analyse de l’environnement macro économique externe.

Quant à l’analyse des segments de branches, elle permet essentiellement l’étude du comportement des consommateurs face aux offres de produits ou de services de l’entreprise, et l’intérêt de l’étude est la détermination du comportement stratégique que doit adopter l’entreprise afin de faire face et de répondre favorablement aux attentes desdits consommateurs.

Et enfin, l’analyse des activités stratégiques et des portefeuilles BCG a permis de déterminer les activités clés de l’entreprise. La détection de ces activités clés permet de les développer, vu que leur développement entraine automatiquement celui de l’entreprise, du fait de leur caractère stratégique. Une sorte « d’introspection » de l’entreprise quant à ses compétences, ses atouts.

Chapitre IV. Application des méthodes d’analyse au cas choisi

L’objectif du présent chapitre est de transposer les méthodes d’analyse qui ont été développées ci-dessus au cas choisi, qui est le Cabinet Ernst&Young.

I – Résultats de l’analyse PESTEL

A – Identification de l’environnement macro-économique

L’environnement macro économique regroupe tous les éléments externes qui exercent des influences sur le Cabinet. L’environnement macro économique à prendre en compte dans le cadre de l’analyse stratégique du Cabinet Ernst&Young est composé des éléments politiques, économique, socioculturel, technologique, sociologique, légaux et développements futurs. Tous ces éléments sont pris à l’échelle mondiale car le Cabinet est présent partout dans le monde.

B – Analyse de l’environnement politique

En effet, il est constaté que l’environnement politique dans les pays européens sont stables, par rapport au climat politique dans les pays africains, et notons que le Cabinet est implanté dans les deux pays. L’environnement politique, notamment la stabilité gouvernementale joue un rôle primordial dans le développement d’une entreprise implantée dans un pays.

Mais de récentes analyses de l’environnement politique entreprises par le Cabinet ont montré que les pays africains, du fait de leurs réformes politiques, pourraient attirer grand nombre d’investisseurs. Et la présence d’investisseurs dans un pays favorise les interventions du Cabinet dans la régulation de leurs relations d’affaires.

Ces améliorations des systèmes politiques dans les pays africains sont principalement matérialisées par :

-La maitrise des dettes extérieures par la minimisation des cas de déficits budgétaires,

-Le contrôle de l’inflation,

-la privatisation des entreprises publiques,

-L’ouverture au commerce international

Autant de réformes politiques qui poussent les investisseurs à choisir l’Afrique comme destination d’investissement. Et qui avantage le Cabinet, les investisseurs étant leurs principaux clients.

C – Analyse de l’environnement économique

L’évolution de l’environnement économique est un élément à prendre en compte dans le cadre de l’analyse stratégique du Cabinet.

En effet, c’est surtout en période de bouleversements économiques que les activités du cabinet prennent de l’ampleur. Ceci car, c’est surtout en ces périodes de crises ou de modification du contexte ou conjoncture économique que les entreprises ont le plus besoin de l’accompagnement du cabinet.

C’est ainsi que la crise économique ne désavantage point la position du Cabinet sur le marché. Peu importe la situation économique, les entreprises ont toujours besoin d’être accompagnés et conseillés, et les missions du cabinet ne s’arrêteront pas. Au contraire, c’est surtout en période de crise que les entreprises veulent des conseils afin d’orienter leurs stratégies, ou effectuent des fusions ou cessions.

D – Analyse de l’environnement socioculturel

La question de la mobilité sociale est actuellement au cœur des actualités. Le cabinet Ernst&Young essaie d’intégrer toutes les compétences à travers le monde, quelle que soit l’origine du futur collaborateur, sa compétence est un des principales raisons de son admission au sein du cabinet.

Et il est constaté que les travailleurs de nos jours ont une grande mobilité ainsi qu’une faculté d’adaptation à un nouvel environnement de travail, autant de révolutions culturelles, et une nouvelle orientation dans la conception du travail, qui permettent au cabinet de regrouper dans son enceinte les diplômés compétents à travers le monde.

Aussi, la présence de travailleurs « multinationales » est aujourd’hui un des atouts majeurs du cabinet et est très appréciée par ses clients.

E – Analyse de l’environnement technologique

Les révolutions technologiques de nos jours ne cessent de prendre de l’ampleur, de nouvelles découvertes s’affichent tous les jours. De telles révolutions technologiques, au niveau mondial, a des répercussions sur la stratégie marketing du Cabinet.

En effet, cela ouvre la gamme de choix dans les méthodes de diffusion des publicités par exemple, on peut aussi citer l’amélioration de la qualité et de la rapidité des moyens de communication avec les clients, ce qui va dans le sens du développement des activités du Cabinet.

F – Analyse de l’environnement écologique

Les clients de nos jours semblent de plus en plus rattachés au concept de développement durable. Et c’est même actuellement un sujet sensible, auquel toutes les entreprises doivent respecter. Et dans le cadre de la mise en place de ce développement durable, plusieurs législations apparaissent, auxquelles doivent se conformer tous les investisseurs et toutes les entreprises.

Ce qui fait que la section juridique du Cabinet est de plus en plus consultée par les investisseurs afin de les donner conseils et de les accompagner dans leurs projets, afin que ces derniers respectent les grands principes du développement durable. Le marketing vert et l’avènement du concept de développement durable sont bien avantageux pour le Cabinet Ernst&Young, car contribuent aussi au développement de ses activités, principalement par l’extension de ses domaines d’intervention.

G – Analyse de l’environnement légal

Dans les investissements dans les pays africains par exemple, destination de premier ordre pour les multinationales ou les entreprises en quête de main d’œuvre bon marché, gouvernées par les principes du capitalisme, il a été constaté que, comme le niveau d’alphabétisation et d’éducation dans ces pays ont connu une nette amélioration, ces pays ont procédé à la révision de leur système juridique, les travailleurs sont désormais plus protégés, les différentes règlementations légales sont renforcées.

Autant de nouveaux systèmes légaux qui encouragent les investisseurs à faire appel à l’intervention, à l’accompagnement ou au conseil du Cabinet E&Y, tout au long du processus de leur implantation et au cours de l’exercice de leurs activités.

H – Analyse des développements futurs

L’avènement de nouveaux procédés juridiques, de révolutions techniques et technologiques, sont autant de facteurs qui influencent le contexte environnemental mondial auquel est intégré le Cabinet E&Y. En effet, le Cabinet vit dans cet environnement et ne peut s’en détacher, c’est la raison pour laquelle il subit aussi les effets de ces développements.

C’est ainsi que le Cabinet doit désormais essayer de s’adapter à ces évolutions constantes, et surtout être à la page des dernières évolutions, vu que les sollicitations des clients sont souvent en rapport avec ces développements.

II – Résultats de l’analyse des segments de branches

A – Identification des groupes de produits, services et des clients

1 – Identification des groupes de services

Les groupes de services offerts par le Cabinet E&Y sont :

L’audit
Le Conseil
L’intervention dans les Transactions
Le Droit et Fiscalité
Les services spécialisés

Dans l’exécution de ces groupes de services, les secteurs d’activités sont :

Le Management
Les banques et les marchés de capitaux
La trésorerie d’entreprise
Les assurances
Le secteur automobile
La grande consommation et la distribution
Le secteur Immobilier
Oil & Gas
Les entreprises de biotechnologies
Les établissements de santé
Les sociétés pharmaceutiques
Les entreprises de matériel médical
Les organismes sans but lucratif
Le secteur public
Média & Entertainment
Les entreprises de Télécoms

2 – Identification des clients

Les groupes de clients qui demandent l’intervention d’E&Y sont essentiellement :

Les grandes entreprises du CAC40 (Cotation assistée en continu, le principal indice boursier sur la place de Paris).
Les entrepreneurs et entreprises de croissance
Les établissements publics
Les organisations sans but lucratif
Les jeunes entreprises innovantes
Les établissements bancaires

B – Détermination des segments de branche

En guise de rappel, la segmentation dans les segments de branche consiste à découper le marché d’intervention d’une entité en plusieurs branches, en regroupant les marchés qui présentent les mêmes caractéristiques, qui ressentent les mêmes besoins, car une stratégie commune leur est applicable.

Dans notre cas, le marché d’intervention du Cabinet n’est autre que les clients. La segmentation consiste alors dans la classification par type de client. Notons qu’il ne devrait pas y avoir de segmentation géographique du fait que le domaine d’intervention du cabinet est à l’échelle mondiale, et ne connait donc pas de limitation géographique, d’autant plus que plusieurs bureaux et succursales existent dans presque tous les pays du monde.

Il convient maintenant de déterminer si ce marché peut être segmenté. Pour cela, il faut déterminer si les clients réagissent de la même façon selon les types de services mis à disposition par le Cabinet. La réponse est affirmative, ci-dessous la preuve correspondante.

En effet, les deux segments de branches qui seront proposés ci-dessous réagissent différemment selon les types de services :

Les personnes physiques (les personnes prises dans leur individualité)
Les personnes morales (ONG, Sociétés, Associations, …)

Les réactions par type de service seront analysées dans la partie suivante.

C – Analyse de chaque segment de branche

Les deux segments de branche sont essentiellement les personnes physiques et les personnes morales. Il a été constaté que ces deux groupes n’ont pas les mêmes caractéristiques, et ne ressentent pas les mêmes besoins.

1 – Deux caractéristiques différentes

Les personnes morales sont des groupements qui possèdent une personnalité juridique. Elles peuvent être un groupement de personnes dans la plupart des cas, qui se rassemblent en vue de la réalisation d’un objectif commun (la réalisation de bénéfices dans les cas des sociétés, et l’atteinte d’objectif de développement dans le cas des Associations à but non lucratif).

La personne physique, quant à elle, est la personne prise dans son individualité. Certes, elle peut aussi engager des moyens et recourir à la réalisation d’un objectif, mais les objectifs escomptés ne sont pas souvent aussi importants et de grande envergure que ceux des personnes morales, qui sont plus assujetties à une obligation de résultat dans l’engagement des moyens.

2 – Deux besoins différents

Il est constaté que les deux segments énoncés ci-dessous ne ressentent pas les mêmes besoins compte tenu des services proposés par le cabinet E&Y.

A l’analyse de ce tableau, il est constaté que, même à des degrés d’enthousiasme différents dans chaque segment de branche, les réactions sont plus ou moins les mêmes dans chaque type de service, à part le service AUDIT. Les personnes physiques ne ressentent pas les besoins d’effectuer un audit, du fait de sa qualité de personne physique même. Mais les personnes morales, du fait des capitaux qui circulent pour leur fonctionnement, requiert souvent des interventions audit.

Cet enthousiasme plus accentué des personnes morales aux services du cabinet est démontrée par le tableau suivant qui relate les gros clients du cabinet à travers le monde, pour chaque type d’activité. En effet, le tableau suivant montre que 99% des clients du Cabinet sont des personnes morales, ce n’est que rarement qu’une personne physique sollicite l’intervention d’un grand cabinet tel qu’E&Y.

Les clients par secteur dans le monde[8] :
Secteur industriel	ABB, Delphi Corporation, Eaton Corporation, Eli Lilly, Syngenta, TetraPak, Hanson, Lafarge, LVMH, Porsche, Thales Group, Allegheny Technologies, Sherwin-Williams, Bombardier, Magna International
Grande consommation et distribution	Amazon.com, Hilton, Intercontinental Hotels, Marriott, McDonalds, Next, Starwood, Target, Coke, Wal-Mart, Whole Foods Market, AutoZone, Chico’s, Dollar General, Canon Inc., Staples Inc., American Greetings, Hastings Entertainment, Inc.
Services financiers	ABN AMRO, Aviva, ING, Rabobank, ICBC, ING Group, Lehman Brothers, Piper Jaffray, CIBC, Manulife, Man Group, Morgan Stanley, VTB, TD, UBS, US Bank , SunTrust Bank, Regions Financial Corporation, Unum Provident, National Australia Bank, AMP Ltd, Babcock and Brown Ltd, National City Corp., Key Bank, Endurance Reinsurance Corp, Chubb Corporation, Renaissance Capital
Media	Endemol, Gannett, News Corporation, Time Warner, Virgin Media, Vivendi, Warner Bros. Records
Technologie	AOL, AMD, ASUS, Baidu, Dell, Google, Hewlett-Packard, Intel, Oracle, Philips Electronics, Sun Microsystems, Research in Motion, Texas Instruments, Toshiba, Unisys
Télécoms	AT&T, France Telecom, Global Crossing, Orange, Telefonica, Telenor, Telstra, Verizon, Bharti Airtel, ArmenTel
Établissements de santé	HCA, Caremark, Lifepoint, Cleveland Clinic, CSL Limited, UPMC
Secteurs public	Royal Mail, Department of Immigration and Citizenship, Royal Australian Mint, Tennessee Valley Authority
Voyages et transports	American Airlines, British Airways, China Airlines, Delta Air Lines, FedEx, JetBlue Airways, Northwest Airlines, Pinnacle Airlines, Scania, Singapore Airlines, Southwest Airlines
Oil & Gas	Atmos Energy, Tesoro, BP, CNOOC, ConocoPhillips, Rosneft, Kazakhmys, Total, Westinghouse Electric Corporation, Xstrata, Woodside, Hess, Talisman Energy.

III – Résultats de l’analyse des activités stratégiques pour Ernst & Young

A – Détermination des activités stratégiques de l’entreprise

Les activités stratégiques du Cabinet E&Y sont essentiellement : le Service-conseil en matière d’assurance et aux entreprises (AABS – Assurance and Advisory Business Services), et de finance et de fiscalité (TAS – Tax and Transaction Advisory Services).

Ce sont en effet les deux activités stratégiques du cabinet E&Y car elles ont fait rapporter au Cabinet un chiffre d’affaires en fin juin 2007 de 21,1 milliards de dollars américains, soit une hausse de 2,7 milliards et une croissance de 15 % par rapport à l’année 2006.[9]

Mais même si ce sont les deux activités qui ont fait considérablement monter le montant du chiffre d’affaires du Cabinet, les autres activités ne sont pas à marginaliser.

Aussi, les deux principaux domaines d’activités stratégiques du Cabinet E&Y sont :

Audit et Conseil
Juridique et Fiscal

B – Evaluation de la position concurrentielle pour chaque activité de l’entreprise

Le Cabinet E&Y est confronté à une grande concurrence à l’échelle mondiale pour deux raisons principales :

-Il est automatiquement intégré au processus de globalisation, ce qui fait que les concurrents ne sont pas uniquement les Cabinets du pays au sein duquel la succursale du Cabinet est implantée, mais tous les Cabinets exerçant les mêmes activités à travers le monde.

-Le Cabinet E&Y figure parmi les Big Four, ce qui implique qu’il est automatiquement concurrencé par les trois autres Big, à savoir :

Deloitte Touche Tohmatsu
PricewaterhouseCoopers
KPMG

Aussi, ce sont les « concurrents directs » du Cabinet E&Y, mais il existe aussi d’autres cabinets qui font leurs ascensions et qui essaient désormais d’accaparer le marché.

Les diagrammes ci-dessous[10] montrent la répartition du marché, pour les activités stratégiques, entre E&Y et ses concurrents potentiels :

C – Les domaines d’activité stratégique (DAS) et les unités d’activités stratégiques (UAS)

Aussi, compte tenu de cet état de la concurrence, les DAS du Cabinet E&Y (les domaines d’activités où les puissances du Cabinet sont optimales par rapport à celles de ses concurrents) sont :

L’audit et Contrôle
Juridique et Fiscal
Corporate Finance

IV – Résultats du portefeuille BCG

A – Identification de la part de marché relative et de la croissance réelle des différentes activités

Les diagrammes ci-dessus (Cf. III.A) relatent la répartition des marchés entre le Cabinet E&Y et ses concurrents dans les principales domaines d’intervention de ces Cabinets.

Lesdits diagrammes peuvent se résumer comme suit :

-Dans le domaine de l’audit et conseil, le Cabinet E&Y accapare la majorité du marché

-Dans le domaine Juridique et Fiscal : domination du Cabinet E&Y

-Dans le domaine Corporate Finance : domination du Cabinet E&Y

-Dans le domaine de l’expertise comptable et conseil : domination du Cabinet Fiducial

B – La matrice BCG

Les portefeuilles BCG pour le Cabinet E&Y sont donc les différents domaines auxquels il intervient, notamment : l’audit, le conseil, le juridique, le fiscal, le corporate finance, l’expertise comptable.

C – Evaluation de la matrice BCG

Au vu de ces diagrammes, si on doit évaluer la matrice BCG du Cabinet E&Y, ce dernier doit privilégier les portefeuilles suivants : l’audit et conseil, juridique et Fiscal, corporate finance. Ce sont les activités qui remportent le plus, donc elles méritent des appuis particuliers de la part du Cabinet.

V – Résumé

Ces différentes analyses nous font comprendre les raisons pour lesquelles le Cabinet E&Y s’affiche comme l’un des Big Four à l’échelle mondiale. En effet, ce cabinet fonctionne selon des principes stratégiques stricts et bien définis, et c’est ce qui explique sa performance et sa place de leader sur le marché mondial. « Cette excellente performance de l’exercice passé est le reflet d’une stratégie établie depuis très longtemps, destinée à développer une approche véritablement mondiale de notre entreprise » a déclaré James S. Turley, Président Directeur Général d’Ernst & Young.

Chapitre V. Conclusion de l’analyse stratégique pour Ernst & Young

I – La stratégie suivie par Ernst & Young face à la crise

La stratégie adoptée par le Cabinet E&Y est celle qui répond le plus à ses principes de fonctionnement.

A – Les principes de fonctionnement du Cabinet E&Y

Que cela soit en temps normal, ou en temps de crise, le Cabinet E&Y possède des principes de fonctionnement, tous les comportements des collaborateurs au sein du Cabinet convergent pour satisfaire ces stratégies de fonctionnement qui sont :

La présence internationale
La Qualité par principe
Concilier la satisfaction client et la performance de l’entreprise

Aussi, on constate que ces principes sont surtout orientés vers la « satisfaction du client ». Pour le Cabinet E&Y, les clients sont Rois, et les prestations doivent correspondre aux moindres attentes du client (qui devient aussi de plus en plus exigeant face à la montée de la concurrence), et ce qui justifie le choix de la stratégie qu’il adopte.

B- La stratégie suivie par le Cabinet E&Y : les segments de branche

Le schéma ci-dessous démontre et justifie ce choix. En effet, il est constaté que le Cabinet entreprend continuellement des analyses du marché, et donc des besoins des clients, et c’est en fonction de ces besoins des clients qu’il oriente ses politiques stratégiques et ses projets de développement.

II – La situation actuelle

A – Le chiffre d’affaires

Le montant du chiffre d’affaires du Cabinet E&Y pour l’exercice clos le 30 juin 2012 s’élève à 24,4Milliards de Dollars US.

Un chiffre énorme qui a attiré l’attention de tous les acteurs dans le monde économique, et qui ne cesse de connaitre la hausse, vu que le chiffre d’affaires pour l’exercice 2011 était de 22,9 Milliards.[11]

« L’exercice 2012 est resté une période dynamique et volatile pour l’économie mondiale. La crise de la dette souveraine qui fait rage en Europe, la ‘falaise budgétaire’ imminente aux États-Unis et les signes de ralentissement économique sur les marchés émergents: tous ces facteurs tendent vers une conjoncture difficile ces prochains mois. Nous continuerons également à faire face à l’incertitude réglementaire dans de nombreuses régions du monde. Cela dit, nous sommes ravis que notre activité enregistre de bons résultats, les meilleurs depuis 2008, au milieu de plusieurs années d’incertitude », a déclaré Jim Turley, Président-directeur général mondial d’Ernst & Young.[12]

B – Evolution des secteurs

Il a été constaté que cette augmentation du chiffre d’affaires a été possible grâce à la croissance de toutes les activités sans exception qui sont proposées par le Cabinet E&Y.

Le tableau[13] ci-dessous montre que toutes les activités stratégiques d’EY ont connu une croissance considérable au cours de l’année 2012.

C – Evolution de l’effectif

L’effectif des collaborateurs chez E&Y est actuellement au nombre de 167.000, qui se traduit par un recrutement de 15.000 collaborateurs au cours de l’année 2012.

III – Voie de développement

Concernant la voie de développement du Cabinet, le PDG mondial a affirmé que : « Ernst & Young, ainsi que le rôle de notre métier sur les marchés mondiaux des capitaux, n’a jamais été aussi important. Au vu de la période économique incertaine que nous traversons, nous devons rester focalisés sur la collaboration avec nos clients afin de leur fournir le meilleur service possible, où qu’ils soient dans le monde »

Ce qui laisse transparaitre que, pour les années à venir, le Cabinet ne compte pas encore changer la stratégie qui a forgé sa grandeur.

IV- Résumé

En résumé, la stratégie adoptée par le Cabinet E&Y est la méthode segments par branche, une méthode qui privilégie les clients et qui nécessite l’analyse périodique de l’état du marché, de la concurrence et des besoins des consommateurs.

La priorisation des clients, la proposition de services répondant à leurs attentes, tels sont les clés de la réussite pour ce grand cabinet de puissance mondiale.

Chapitre VI. Conclusion et remarques finales

Le Cabinet E&Y fait partie de l’un des Big Four, mondialement reconnu pour sa puissance, la qualité de ses services, et son omniprésence dans tous les recoins du monde, c’est un leader mondial qui n’est pas encore prêt à s’effondrer malgré cette période de crise.

Mais d’où vient cette puissance ? Depuis sa création, le Cabinet n’a cessé de connaitre des évolutions, qu’il est devenu un « business model » dans son domaine. Certes, en étant un des Big Four, la concurrence est rude, d’autant plus qu’avec la globalisation, les besoins des clients ont évolué avec le contexte économique, mais comment le Cabinet a su s’adapter à ces aléas pour garder sa place ?

Le secret de la réussite pour une entreprise est d’abord la possession d’un projet de développement. Et tel projet ne saura être concrétisé que si l’entreprise apprenne à détecter ses objectifs, à connaitre les besoins de ses clients, et à savoir délimiter les lignes de conduite à suivre afin d’atteindre cet objectif. Ces étapes constituent les analyses stratégiques.

Nombreuses sont les méthodes d’analyse stratégique, mais la plus efficace est celle adoptée par le cabinet E&Y. La connaissance du marché, la familiarisation avec les besoins des clients, et la proposition d’un service de qualité adapté aux besoins de la clientèle, qui sont autant de facteurs qui ont bâti la renommée du Cabinet E&Y.

BIBLIOGRAPHIE

ABELL D.F. Defining the Business : The starting point of strategic Planning. Prentice Hall, 1980.

ABELL D.F. & HAMMOND J.S. Strategic Market Planning. Problems and analytical approaches. Prentice Hall, 1979.

ADER E. L’analyse stratégique moderne et ses outils. Futuribles, décembre 1983.

“Planifier la stratégie”, Rudolf Grunig

ADER E. & LAURIOL J. La segmentation, fondement de l’analyse stratégique. Harvard-L’Expansion, Printemps 1986

ANSOFF H.I. Strategic du développement de l’Entreprise. Éditions d’Organisation, Paris, 1989.

Stratégies de croissance, Fusions-acquisitions. Alliances stratégiques. Développement interne, Olivier Meier, Collection: Stratégies et Management, Dunod

[1] Eléments de réponse recueillis sur le site web du cabinet Ernst&Young : www.ey.com/fr

[2] http://www.ey.com/FR/fr/About-us/Our-people-and-culture/Our-history

[3] [3] http://www.ey.com/FR/fr/About-us/Our-people-and-culture/Our-history

[4] Eléments de réponse recueillis sur le site web du cabinet Ernst&Young : www.ey.com/fr

[5] www.ey.com/fr

[6] Eléments recueillis sur le site : http://fr.wikipedia.org/wiki/Ernst_%26_Young

[7] http://www.ey.com/GL/en/About-us/Our-global-approach/Global-review/Global-review-2012—Facts-and-figures#2

[8] Source : http://www.dli.free.fr/marches.html

[9] http://www.dli.free.fr/marches.html

[10] Sources des diagrammes : La Profession Comptable, mars 2007, n°290

[11] http://www.bfmtv.com

[12] http://www.bfmtv.com

[13] Source : http://www.bfmtv.com

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