Thème : Quelles actions la fonction RH peut-elle entreprendre pour accompagner les managers dans la prévention des risques psychosociaux, dans les entreprises industrielles d’au moins 250 salariés ?

 

INTRODUCTION

 

L’expression « trouble psychosocial » est apparue dans les années 1970 avec l’avènement de la réforme profonde du monde de travail^[1]. Toutefois, ce n’est qu’au cours des années 2000 que le terme « risques psychosociaux » ou (RPS) est apparu et a été intégré dans le champ général de la santé au travail.  Les années 2000 ont été marquées par la médiatisation d’actes de suicides de salariés, au sein de grandes entreprises connues telles que France Telecom ou Renault.

La nature et le contexte de ces évènements ont établi un lien probable entre le stress vécu au travail et l’apparition de RPS ayant mené certains collaborateurs au suicide.  Aussi, la forte médiatisation de ces drames a provoqué une onde de choc au sein de ces entreprises industrielles, onde qui a amorcé une prise de conscience du collectif de l’entreprise : pour l’ensemble des équipes, les instances dirigeantes, et bien entendu pour la fonction Ressources Humaines. Il a alors fallu sortir d’une sorte de déni qui consistait à dire trop souvent que la sphère privée et personnelle constituait à elle seule la source du problème et expliquait, justifiait l’acte de suicide. Il fallait franchir cette phase de déni.

Suite à ces faits dramatiques, le sujet de la prévention des RPS a enfin été considéré par l’entreprise. Cela s’est fait essentiellement au départ sur la requête gouvernementale, et l’on a surtout recherché la mise en place de bonnes pratiques.

Dès lors, en vertu de l’obligation de moyens et de résultats dont l’employeur est assujetti en matière de sécurité, il a aussi le devoir de mettre en œuvre tous les moyens pour préserver la santé physique et mentale de ses collaborateurs.

Les entreprises, via la fonction Ressources Humaines, se sont ainsi attachées à mesurer, à faire des états des lieux, à enquêter auprès de salariés et à mettre en place des plans d’actions, et parfois à signer des accords avec les instances représentatives du personnel.

 

La fonction RH sortira ainsi de son rôle traditionnel de gestionnaire des ressources humaines, pour investir le champ de la santé et de la sécurité au travail, et apporter une valeur ajoutée à sa fonction première. Ces nouvelles attributions et interventions viendront légitimer plus encore sa fonction auprès de l’ensemble des collaborateurs et des instances représentatives de l’entreprise.

La fonction RH, dans ces missions axées sur la sécurité et la santé au travail,  tendra pour ce faire à établir un partenariat  en organisation du travail et en conseil managérial au sein de l’entreprise.

Elle est à la fois désignée comme le représentant de la  Direction Générale, et comme une fonction support et partenaire conseil auprès des managers.

Si certains services de l’entreprise se portent bien ; d’autres parfois se portent moins bien. Les motifs peuvent être par exemple  une charge de travail en augmentation, un travail devenant complexe, une absence managériale, ou une perte de sens dans le travail. Les conditions de travail génèrent du stress, de la souffrance, de l’épuisement professionnel, qui sont des RPS. La fonction RH devra prendre en compte ces réalités, souvent complexes car les implications sont aussi nombreuses que les causes possibles, et mettre en place des plans d’actions dans le but de rétablir un meilleur climat social, car celui-ci permettra d’atteindre les objectifs de performance souhaités par la Direction générale.

 

Aujourd’hui, en 2016, il est moins question de RPS  « Risques psychosociaux », que de QVT « qualité de vie au travail »  ou de bien-être au travail. Il s’agit d’une manière plus positive d’aborder le sujet pour les entreprises. Pour les Directions,  l’amélioration de la productivité de l’entreprise est recherchée. Il s’agira pour la fonction RH et la ligne managériale  d’envisager la prévention de la sécurité et de la santé non plus comme un coût nécessaire, mais comme un facteur de performance économique et sociale. Ce sera au RRH ou au DRH de prôner cette démarche auprès des Directions, si les Directions ne se saisissent pas d’elle-même de cette évidence.

Dans le cadre de la fonction RH, les moyens d’actions pourront consister à privilégier les bonnes pratiques managériales^[2] afin d’éviter du mieux que possible, la survenue de RPS et leurs conséquences. En ce sens, le rapport Pénicaud, Lachmann et Larose ^[3]remis au premier ministre François Fillon le 17 février 2010 énonce dix propositions afin d’améliorer la santé psychologique au travail et met l’accent sur l’importance du rôle clef du manager dans l’organisation.

En effet, le manager est acteur de son management. Il est au contact direct de ses équipes dans la relation de travail. Ses décisions et agissements managériaux à l’attention de ses collaborateurs influent directement sur le travail quotidien de ceux-ci.

Dans ce contexte précis, un partenariat utile dans la  prévention des RPS entre fonction RH et managers trouve tout son intérêt.

Le manager, souvent lui-même sous pression, n’a généralement pas conscience des pressions ou des situations de stress que peuvent endurer certains de ses salariés. La posture de partenaire et de support de la fonction RH auprès des managers aidera ces derniers à prévenir, c’est-à-dire à voir ce qu’ils ne voient pas, ou n’arrivent pas à voir venir dans leurs équipes.

Mais, comment la RH doit-elle s’y prendre ? A quels moments doit-elle agir? Avec qui,  dans quel cadre ? Et pourquoi ? Ces questions vont nous permettre d’éclairer notre problématique d’étude à savoir « Quelles actions la fonction RH peut-elle entreprendre pour accompagner les managers dans la prévention des risques psychosociaux dans les entreprises industrielles d’au moins 250 salariés ? »

Je fais le choix dans mon mémoire de me concentrer essentiellement sur les aspects organisationnels et sur les pratiques de management. Je ne traiterais pas des aspects médicaux ou psychologiques relatifs aux RPS. Je m’attacherais plutôt à démontrer que la relation entre la fonction RH et les managers, parties prenantes dans le cadre de la prévention des RPS, exige une réelle coopération, un travail véritablement collaboratif. On parlera même de l’existence d’un binôme entre  fonction RH et managériale dans l’entreprise.

La prévention de la santé et de la sécurité est aujourd’hui à l’agenda du RRH ou DRH. C’est un sujet de discussion et d’actualité au sein des organisations. Avant, cela était abordé sous l’angle du risque réglementaire, juridique et pénal essentiellement. Désormais, la santé est reliée à la notion d’efficacité économique. Les impacts de la santé sur la performance économique de l’entreprise sont mesurés au sein des entreprises. Prévenir les risques dans l’entreprise était auparavant une affaire d’experts, de spécialistes. Désormais, c’est aussi l’affaire du dirigeant, du DRH, du Manager et de ses équipes.

Aussi, j’ai décidé d’expliquer en première partie le contexte et l’obligation de l’employeur en matière de prévention des RPS au sein de l’entreprise. J’expliquerais la notion de RPS et les sources d’apparition de ces derniers. Nous verrons quels peuvent être les facteurs de RPS, les comportements managériaux pouvant eux aussi favoriser la survenue de RPS, et quels sont les différents niveaux possibles de prévention des RPS. Nous nous intéresserons à la question des intérêts pour l’entreprise de mettre en action la prévention des RPS, et également aux intérêts pour les salariés.

En seconde partie, je me pencherais sur les moyens d’action et de prévention à disposition de la fonction  RH.  Il s’agira d’évoquer ici les outils de diagnostic, les démarches de prévention possibles, le travail à mener en concertation avec différents acteurs. Je proposerais des constats et exemples concrets, par le biais de mon étude benchmark, constituée d’échanges et d’interviews avec des professionnels RH, experts, managers et autres acteurs de prévention.

Enfin, en troisième partie je proposerais mes préconisations en insistant particulièrement sur ce rôle de conseil de la fonction RH envers les managers. Enfin,  les limites de leurs fonctions dans la prévention des RPS seront mis en exergue.

Nous verrons ainsi l’importance d’être un RH « de proximité » afin  de pouvoir échanger efficacement avec les managers opérationnels dits de « proximité » ; et mener ainsi des actions communes de prévention collective et préventive

Le philosophe BERGSON a dit «  L’avenir ce n’est pas ce qui va nous arriver, mais ce que nous allons faire »^[4].  Cette citation revêt tout à fait ce que je souhaite démontrer dans mon mémoire, à savoir que la fonction RH et les managers, par un accompagnement et par leurs échanges, peuvent contribuer ensemble à la prévention en matière de risques psychosociaux dans les équipes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie I : LE CONTEXTE ET OBLIGATION DE L’EMPLOYEUR EN MATIERE DE PREVENTION DES RPS AU SEIN DE L’ENTREPRISE :

 

De manière générale, les Risques-Psycho-Sociaux ou RPS sont définis comme étant : « L’articulation de variables individuelles, collectives ou organisationnelles »[5]. Plus spécifiquement, les RPS seraient : « La probabilité d’exposition  à des contraintes liées à la relation de l’individu à son travail et /ou  à la relation aux autres, susceptible d’affecter de manière défavorable la santé aux sens large ou bien être (troubles psychosociaux), car ne pouvant pas (ou plus) être régulées, et perçues comme pouvant mettre en péril des équilibres professionnels et /ou personnels. »[6]

Au cours des années, les RPS ont pris de l’envergure, de sorte qu’aujourd’hui, ils intègrent les préoccupations d’ordre de santé publique. C’est pourquoi le gouvernement cherche à prévenir; et à punir les agissements des entreprises qui tendent à favoriser les RPS. En ce sens, le ministre du Travail avait révolutionné la définition des RPS énonçant que : « les RPS seront définis comme des risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental »[7]  

C’est ainsi qu’ont pris conscience de l’importance de la réglementation des RPS. De sorte que plusieurs évolutions législatives ont été opérées afin de caractériser les RPS et susciter la responsabilité de l’employeur.

L’intérêt en matière de RPS est de passer de la notion de risque à la notion de prévention, en cela il y a un véritable enjeu pour l’entreprise.

A : L’émergence de la responsabilité de l’employeur :

 

Selon la Loi du 17 Janvier 2002 sur la modernisation sociale, la responsabilité de l’employeur en référence aux risques psycho-sociaux résulte de son obligation générale de sécurité impliquant la santé mentale des employés (article L 230-2 du Code de travail).

1 : Les sources législatives :

 

Le Code du travail se montre protecteur envers les salariés  en agissant en faveur de la prévention  en vertu de la directive de cadre européenne 89/391/CEE qui évoque une « obligation générale de sécurité qui incombe à l’employeur. »[8]

a : Les obligations généraux de l’employeur :

 

L’article L 4121-1 du Code du travail prévoit une obligation générale de prévention que l’employeur doit prendre : «  les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. » Lesdites mesures consistent à mener :

• Des opérations de prévention des risques professionnels
• Des initiatives d’information et de formation
• L’application d’une disposition et des moyens adéquats

 

Ici, l’obligation de l’employeur consiste donc à adapter les mesures précitées aux éventuels changements des circonstances, tout en veillant à améliorer la situation de prévention du moment. D’ailleurs, l’Article  L 4121-2 du Code de Travail fixe les différentes modalités de prévention, qui sont : «

• Éviter les risques
• Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités
• Combattre les risques à la source
• adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé.
• Tenir compte de l’état d’évolution de la technique
• Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou ce qui l’est moins
• Planifier la prévention en y intégrant , dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation de travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants, notamment moraux, tel qu’il a été défini par l’article L ;1152-1
• prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle
• Donner les instructions aux travailleurs »

 

Outre ces obligations, l’employeur, en vertu de l’article L 4121-3 du code de travail, a pour responsabilité d’évaluer la présence des risques relatifs à la santé et à la sécurité des employés. Ce qui implique notamment le suivit des mécanismes de fabrication; et des éventuels préparations chimiques. L’aménagement ou le réaménagent du cadre de travail; et de la définition des postes de travail. Par la suite, il devra également mettre sur pieds des mesures de prévention et des méthodes de travail pour assurer la protection des salariés.

Enfin, dans son article L4121-4, Le Code de travail prévoit l’obligation pour l’employeur de tenir compte des capacités de l’employé compte tenu du travail qui lui sera confié. Il est tenu d’identifie et évaluer l’ensemble des risques professionnels auxquels sont soumis les salariés, y compris les RPS et transcrire les résultats de cette évaluation dans un document unique.

 

b : Les devoirs spécifiques de l’employeur :

 

·         L’établissement d’un règlement intérieur :

 

Le règlement intérieur fixe les mesures de mise en œuvre de la règlementation concernant la santé et la sécurité dans la société, conformément aux instructions édictées par l’article L.1321-1 de l’ordonnance n° 2007-329 du 12 mars 2007.En vertu de cet article, l’employeur est dans l’obligation d’établir le règlement intérieur.

En pratique, la fonction RH soutient le manager dans la concrétisation du projet de règlement intérieur afin de le soumettre au comité d’entreprise et au CHSCT si l’objet du règlement le concerne. Ledit projet sera par la suite transmis à l’inspecteur de travail qui aura pour rôle de contrôler la légalité des clauses du règlement.

 

En effet, le projet doit pouvoir répondre aux normes légales en vigueur avant d’être déposé au greffe du conseil de prud’hommes. Aussi, dans sa fonction le RH doit s’assurer de la licéité des clauses insérées dans le règlement intérieur tel qu’il prévit dans l’article L.1321-3 du Code de travail. Il s’agit notamment d’éviter les clauses qui tendent à restreindre les droits et libertés des personnes au-delà des normes correspondant à la nature de leur fonction.

Ainsi, la fonction RH a vocation à prévenir les risques juridiques liés à la santé et à la sécurité dans l’entreprise en supervisant la mise en œuvre du projet de règlement intérieur. D’autant plus que l’infraction aux dispositions relatives au règlement intérieur est punie par « l’amende prévue par les contraventions de la quatrième classe »[9].

 

·         L’établissement du document unique d’évaluation des risques :

 

L’obligation de l’employeur d’établir le document unique résulte des dispositions de la Loi n° 91-1414 du 31-12-1991 en son article R.4121-1. Plus exactement du décret 2001-1016 de 2001 qui stipule que toute entreprise a le devoir chaque année de créer et d’ajourner puis de mettre à disposition le document unique. Le non-respect de ces règlementations peut conduire à des sanctions pénales (Article R.4741-1 du code de travail).

L’intérêt du  document unique est de détecter les éventuels dangers ou risques auxquels l’entreprise se trouve confrontée. Il s’agit de déterminer, non seulement les risques physiques, mais également les risques psychologiques.

Ainsi, l’accompagnement de l’employeur par la fonction RH est indispensable dans l’établissement du document unique, dans la mesure où la procédure requiert une analyse poussée de l’environnement professionnel de l’entreprise, et que la fonction RH est la mieux placée pour en connaître.

·         L’obligation d’information et de formation des travailleurs à la sécurité :

 

L’article L 4141-1 du Code de travail, ainsi que le décret n° 2010-78 du 21 janvier 2010 prévoient l’obligation pour l’employeur  de prodiguer une information à l’attention des employés, au sujet des risques pouvant atteindre leur santé, ainsi que leur sécurité, en plus de leur informer sur les actions utilisées afin d’y remédier.

Par ailleurs, l’article L. 4154-2 du Code de travail prévoit la formation renforcée à la sécurité pour les salariés qui occupent des postes de travail  qui les exposent à des risques spécifiques pour leur santé ou leur sécurité.

 

Ici encore, la fonction RH joue un rôle essentiel dans la mesure où elle est la plus habilité à déterminer la nature du travail auquel le salarié se trouve confronté. C’est pourquoi, son assistance auprès de l’employeur revient essentielle dans l’exécution de l’obligation d’information et de formation.

 

·         L’instauration de la médecine de travail[10] :

 

En outre, l’employeur est soumit à l’obligation d’instaurer la médecine de travail. Concrètement : « Il est fait obligation aux entreprises de soumettre l’ensemble de leur personnel à une visite médicale annuelle. »[11]Cette responsabilité est conjointement assurée par le manager et le cadre RH dans la mesure où la fonction RH  a des liens avec la médecine de travail.

 

Selon le Docteur BADINIER[12], la relation des médecins de travail  et des directions des ressources humaines dans le cadre du bien être au travail tourne autour de trois activités dont : «

• Le suivi individuel de l’état de santé des salariés en fonction des risques concernant leur sécurité et leur santé au travail (en tenant compte de la pénibilité, de l’âge et d’un éventuel handicap ;
• Les actions en milieu de travail et « tiers temps » ;
• Et d’autres activités telles que la veille sanitaire, la participation à des études et recherches, l’élaboration des documents de recommandations, etc.»

 

·         L’instauration des institutions représentatives du personnel :

 

Tous les organismes employant plus de 50 salariés doivent avoir un comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) en vertu de l’article L.46-11 à L. 4614-16 et R. 4612-1 à R 4615-21. De même, des délégués du personnel doivent être élus au sein de l’entreprise en plus des organisations syndicales.

Tout ceci dans l’objectif d’instaurer le plus possible un climat de prévention et de protection des salariés contre les RPS ;

2 : Les contextes jurisprudentiels :

 

a : L’accroissement des plaintes relatives aux RPS :

 

« Il est venu beaucoup de mal des usines, et il faut corriger ce mal dans les usines. C’est difficile, ce n’est peut-être pas impossible. Il faudrait d’abord que les spécialistes, ingénieurs et autres aient suffisamment à cœur non seulement de construire des objets, mais de ne pas détruire des hommes. Non pas de les rendre dociles, ni même de les rendre heureux, mais simplement de ne contraindre aucun. »

Simone Weil, la condition ouvrière

Cette citation révèle l’ancienne complexité auquel faisait face l’employé victime des RPS. En effet, si auparavant, les employés redoutaient l’idée de formuler une plainte contre leur employeur, aujourd’hui, on assiste à une recrudescence  des plaintes provenant des salariés en raison des RPS. Lesdites plaintes visent notamment l’organisation du travail, et le harcèlement moral.

·         La position jurisprudentielle face au harcèlement moral :

 

La Cour de cassation, le 25.09.2007,  avait édicté que le harcèlement moral englobe les agissements des employeurs qui auraient « outrepassé les limites de l’exercice de leurs pouvoir disciplinaires »[13]. On relève notamment les propos blessants, les attaques inutiles, le climat de menace ou d’intimidation, ainsi que l’absence de primes malgré de bons résultats professionnels.

 

Dans un arrêt de principe, en date du 10.11.2009, la Cour de cassation a établi que des « méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique dès lors qu’elles se manifestent pour un salarié déterminé par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet [de caractériser le harcèlement moral] constituent l’infraction de harcèlement moral ». Dans les faits, l’employé victime était sous la pression continuelle des reproches, des ordres et des contrordres dans le but de séparer l’équipe. Ce qui avait fini par mettre l’employé à l’écart dans l’absence de dialogue. La communication ayant été remplacée par un tableau.

Cet arrêt a pour particularité d’associer la souffrance au travail aux conditions de gestion du travail, tout en élargissant le domaine des agissements fautifs au-delà de la notion de « pervers narcissique »de Marie France Hirigoyen.

 

·         La position jurisprudentielle face à l’organisation du travail :

 

En ce qui concerne l’organisation du travail, la Cour de cassation avait estimé à travers un arrêt de la chambre criminelle en date du 04.03.2003 que : «  La soumission d’un salarié à des conditions de travail indignes doit être assimilée à une pratique esclavagiste lorsqu’elle tend à faire considérer le travailleur comme un prolongement d’une machine-outil. »

Ainsi, selon cet arrêt, l’employé qui serait contraint à un travail indigne peut assigner son employeur pour RPS. Toutefois, une décision de la Cour de cassation, élargit la faute de l’employeur en stipulant que la :« dégradation des conditions de travail, même sans intention malveillante; et sans caractériser un harcèlement moral, n’en constitue pas moins un manquement de l’employeur à exécuter de bonne foi le contrat de travail.  »[14] De même, un autre jugement avait édicté que « le chef d’entreprise commet un abus de pouvoir de direction en instaurant un climat délétère dans l’entreprise, climat ayant un impact négatif sur les individus comme sur la collectivité de travail »[15].

b : L’obligation de moyens et de résultat à la charge de l’employeur :

 

                   1   L’élargissement de l’obligation de moyens de l’employeur :

 

Par l’arrêt du 3 mai 2007, la CNAM des Hauts de Seine avait admis que le premier accident de la série des trois suicides de salariés du Technocentre de Renault à Guyancourt était un accident de travail. Il ya donc eu élargissement de l’obligation de sécurité qui incombe à l’employeur (prévu par l’article L 236.2 du Code du travail) à la santé mentale. Désormais, l’employeur aurait l’obligation « d’user de tous les moyens possibles » à sa disposition afin de prévenir les risques éventuels se ralliant à la santé mentale de ses salariés.

                   2 L’obligation de résultat qui incombe à l’employeur :

 

L’article L 4124-1 du code de travail prévoit l’obligation générale d’évaluation et de prévention des risques qui implique également la santé mentale.

Néanmoins, c’est l’arrêt de la Cour de cassation. Chambre sociale du 5 mars 2008[16]qui confirme l’obligation de résultat qui incombe à l’employeur d’insérer les RPS dans l’évaluation des risques, ainsi que leurs appositions dans le document unique. Ainsi, selon cet arrêt, en cas de manquement aux obligations énoncées, la responsabilité du dirigeant serait engagée de suite sans qu’il y ait lieu de prouver sa négligence.

 

Les seules causes d’exonération retenues seraient la limitation des responsabilités de l’employeur : « pour des faits dus à des circonstances qui sont étrangères à ces derniers, anormales et imprévisibles ou à des évènements exceptionnels dont les conséquences n’auraient pu être évitées malgré toutes les diligences déployées »[17]

Ces limitations caractérisent d’autant plus l’obligation de résultat de l’employeur[18] . D’ailleurs, des arrêts de la Cour de cassation ont raffermi cet élancé. Notamment à travers l’arrêt du 28 février 2002[19] et celui du 24 juin 2005[20] qui engagent la responsabilité de l’employeur pour les maladies et accidents de travail.

 

D’autant plus que l’arrêt de la Chambre sociale du 5 mars 2008 (précédemment cité) prononce l’obligation de « sécurité de résultat » à la charge de l’employeur. Ce qui implique la priorisation de la garantie de la santé et la sécurité du personnel sur l’exercice du pouvoir de direction de l’employeur. En effet, à travers cet arrêt, la Cour avait également jugé que les mesures prises par l’employeur devaient être suspendues du moment qu’elles atteignent la santé et la sécurité des salariés, en suscitant à leur égard, un risque spécial.

 

En matière de RPS les arrêts AREVA du 22 octobre 2015 et Air France du 25 novembre 2015 concernent tous deux des employeurs accusés d’avoir manqué à leur obligation de sécurité de résultat et ce, malgré qu’ils aient mis en place un certain nombre de mesures de prévention. Leur responsabilité n’a pas été retenue par les juges de la cour de cassation, ceux –ci considérant : « que ne méconnait pas l’obligation légale lui imposant de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, l’employeur qui justifie avoir pris toutes les mesures prévues par les articles L.4121-1 et L.4121-2 du Code du Travail »

 

Pour ce qui est du harcèlement l’arrêt FINIMETAL, la Jurisprudence affirme : « que ne méconnait pas l’obligation légale lui imposant de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, notamment en matière de harcèlement moral , l’employeur qui justifie avoir pris toutes les mesures de prévention prévues par les articles L.4121-1 et L.4121-2 du Code du Travail , et qui informé de l’existence de faits susceptibles de constituer un harcèlement moral, a pris les mesures immédiates propres à le faire cesser ».  La Cour de cassation reconnait que le « risque zéro » n’existe pas, tout en rappelant à l’employeur son obligation générale de protection de la santé et de la sécurité des salariés par tout moyen approprié.

 

Dans une décision du 1^er juin 2016, la Cour de Cassation applique la jurisprudence de 2015 concernant les situations de harcèlement moral, et donc modifie sa jurisprudence antérieure. L’employeur doit désormais :

Prévenir  en organisant des actions de prévention, d’information et des formations adaptées et cela avant que de tels faits surviennent (articles L.4121-1 et L.4121-2 du Code du Travail)

Agir en prenant immédiatement des mesures lorsque des faits de harcèlement ou de violence sont dénoncés, par exemple : effectuer une enquête interne pour prendre connaissance de la réalité des faits, consulter le médecin du travail, organiser une médiation entre deux salariés en cause en faisant appel à un médiateur , et si les faits le justifient, en procédant au licenciement du harceleur. A défaut, l’employeur ne pourra pas s’exonérer de sa responsabilité et sera condamné à indemniser le salarié victime. Les deux conditions, prévention et action, sont désormais cumulatives.

B : Les caractéristiques des RPS :

 

1 : Le concept de RPS : une notion difficile à appréhender  sans cadre précis et subjective :

Les risques psychosociaux touchent, selon Le Ministère du Travail,  les risques professionnels de provenance et de nature différentes, et qui sont qui sont à l’interface de l’individu «  le psycho » et de sa situation de travail « le social ».  De cette grande diversité, il s’ensuit que les risques psychosociaux ne peuvent  faire l’objet d’une réglementation protectrice particulière, et son d’abord régis par des textes généraux. Les RPS sont des éléments qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés  au sein de l’environnement professionnel.

Ils recouvrent différentes formes : le stress, l’épuisement professionnel, le harcèlement moral et sexuel, la violence au travail. L’INSERM définit les RPS comme la combinaison de variables, à l’intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles : ils sont composites et donc complexes.  Les accords conclus par les partenaires sociaux en matière de stress  ANI  du 2 juillet 2008,  et de harcèlement et violence au travail ANI du 26 mars 2010, permettent de s’appuyer sur des définitions relativement consensuelles qui reconnaissent le caractère plurifactoriel des RPS et admettent l’existence de facteurs individuels et organisationnels. On peut encore retenir la définition issue du Rapport GOLLAC de 2011 : « les risques psychosociaux sont les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. »

 

a : Les facteurs multiples de détermination des RPS :

1 Le facteur juridique :

 

S’agissant du facteur juridique des RPS, on assiste à une absence de règlementation spécifique en matière de reconnaissance juridique des RPS. En effet, compte tenu des types de RPS qui peuvent exister au sein d’une entreprise, à l’heure actuelle, seuls ont été retenus le stress, le harcèlement, et la violence au travail qui bénéficient des mesures de prévention d’ordre juridique ou conventionnelle.

Concernant les conventions, on peut relever les accords collectifs de nature spécifiques comme les deux accords européens relatifs au stress et à la violence au travail, qui ont été repris au niveau national par l’accord national interprofessionnel (ANI). Il est à remarquer qu’en général, les règlementations d’ordres législatives sanctionnent les violences physiques et morales.

Néanmoins, dans tous les cas de figure, la fonction RH, sera chargée d’assister le manager dans chacune de ses décisions. Il aura pour mission de veiller sur la légalité des décisions managériales. En effet, son rôle sera de veiller à ce que les risques, tant physiques que moraux, puissent diminuer.

 

 

2 Le facteur humain :

 

Le facteur humain est le premier facteur de préconisation en terme de RPS et de prévention. En effet, la prise de conscience a été réelle à partir du moment où des pertes humaines sont survenues de manière dramatique. Aujourd’hui encore, on se réfère à l’impact humain pour évoquer les conséquences des RPS ;

Aussi, d’après le rapport présenté par la l’entreprise Lowendalmasaï[21] : « En Europe : 22% des salariés souffrent du stress, 5% ont subi un harcèlement et 5% des violences physiques

En France :

• 1 salarié sur 4 est dans un état d’ « hyper stress »
• 20% des causes médicales des arrêts de plus de 45 jours seraient liés à des troubles psychiques. »

 

3 Le facteur économique :

 

Les effets économiques des diffusions relatives au stress et aux souffrances psychosociales sont certainement pertinents pour les sociétés françaises.  L’estimation des dépenses s’élève à 2 à 3 milliards d’euros. Sans compter les coûts indirects qui remontent de 3 à 5 fois supérieures en incluant les coûts juridiques et administratifs, ceux de la gestion et de la dégradation du climat social, de l’image de marque, etc. Concrètement, dans une entreprise de 300 salariés, un état de choc post-traumatique attesté par un salarié après une agression au niveau de son lieu et au cours de son temps de travail amène, en principe à « une cotisation globale de 40k€ sur 3 années de cotisation impactées ». En cas de suicide, ce montant parvient au minimum à 6 fois plus.

 

 

En ce sens, Catherine LIMA[22] avait dit que: «  Les 2 à 3 milliards d’euros que représente le coût du stress en France militent en faveur d’un combat des risques psychosociaux à la source. Pour autant, lorsque le risque n’a pas pu être, l’employeur dispose de réels leviers pour réduire leurs impacts financiers/impact financier. Ainsi la sécurisation de la phase déclarative du sinistre, le verrouillage des procédures d’instruction jusqu’à l’optimisation de la tarification AT/MP, le tout couplé à des mesures préventives s’inscrit dans un schéma complètement vertueux afin que l’employeur ne contribue qu’à la hauteur de se responsabilité et ne paie que son juste dû. »

 

 

 

4 Le facteur médiatique et managérial :

 

Le facteur médiatique et managérial permet d’évaluer à la fois l’individu et les facteurs de stress au sein de la société. Des instruments de mesure scientifiques permettent d’établir l’étendue des risques psychosociaux auxquels sont soumis les employés d’une entreprise et ainsi d’agir afin de minimiser ces risques.

Les managers ont l’obligation d’assurer le bien-être de leurs employés puisqu’ils contribuent à leur performance. Il relève donc de la responsabilité du manager d’intégrer cette problématique au sein de ses inquiétudes organisationnelles et managériales. Pour ensuite établir des actions pour la prévention des risques psychosociaux. Ce dernier doit être porté au plus haut niveau de l’entreprise comme un axe stratégique de développement. Toutefois,  le manager doit s’appuyer sur l’expertise de chacun ; et favoriser une collaboration entre les rôles de chaque fonction existant dans l’entreprise. Plus spécialement avec la fonction RH.

b : Le rapport entre la souffrance au travail et les RPS :

 

Concrètement, les risques psychosociaux recouvrent l’ensemble des souffrances  au travail que sont les « risques pour la santé crées par le travail à travers des mécanismes sociaux et psychiques »[23]. Plus clairement, les RPS regroupent un assemblage de risques attentatoires à la santé des salariés tels le stress, le harcèlement, la dépression et le burn-out.

 

Plusieurs facteurs sont alors en cause comme « le contenu et l’organisation du travail, une mauvaise communication, etc. »[24] D’où l’intérêt de l’intervention de la fonction RH dans la gestion de l’ensemble de ces facteurs afin d’améliorer au mieux les conditions de travail des salariés.

 

1 Le stress :

 

Souvent, le stress et la violence au travail vont de pairs. C’est pourquoi ils ont été consacrés par des accords européens qui ont été par la suite repris par des accords d’ordres nationaux au niveau du secteur interprofessionnel[25].

Selon l’ANI[26], le stress est : «  un état qui survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. » Autrement dit, le stress serait le résultat de l’inaptitude que peut ressentir une personne face aux exigences ou aux attentes qui la concerne  personnellement dans l’acte de travail au quotidien.

 

Le stress a donc des répercussions directes sur le salarié (avec 40 % des salariés français[27]) ; mais également sur l’entreprise, en engendrant  une perte de productivité. C’est la raison pour laquelle, l’employeur cherche à appliquer des mesures d’ordre préventives par l’intermédiaire de la fonction RH à qui il confie souvent cette mission. D’autant plus que la prévention du stress fait désormais partie de son obligation légale de résultat en ce qui concerne la préservation de la santé et de la sécurité de ses employés.

Dans sa mission, la fonction RH devra mettre en œuvre une stratégie participative impliquant plusieurs acteurs  telle la médecine de travail, managers, IRP , etc….Il s’agit d’une démarche de réflexion collective de prévention primaire, car l’action consiste à prendre directement des mesures préventives de manière à ce que les salariés puissent évoluer dans leur travail en éliminant le plus possible les facteurs de stress.

 

2 Le harcèlement :

 

Le harcèlement fait lui aussi partie intégrante des RPS. D’ailleurs, actuellement, le harcèlement moral fait l’objet d’une définition juridique par l’article L 1152-1 du code de travail qui le décrit comme étant  : « des agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet d’entrainer une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité , d’altérer la santé physique ou mentale ou de compromettre l’avenir professionnel de la victime. »

 

La fonction RH est le premier « responsable des salariés » au niveau d’une entreprise. Il gère les hommes au sein de l’entreprise, les ressources humaines. C’est pourquoi, en cas de plainte pour harcèlement pendant le temps de travail, son rôle serait de recueillir, de préciser, caractériser les faits afin de pouvoir mieux les diagnostiquer, et si possible bien entendu les prévenir et les éradiquer. En fait, le « diagnostic est l’outil préalable et nécessaire à la prévention puis au traitement des situations de harcèlement moral au sein de l’entreprise. »[28]

 

En effet, le responsable RH doit pouvoir distinguer le harcèlement de tous les autres comportements afin de traiter les cas de la manière adéquate. Il s’agit d’analyser pour mieux prévenir. En ce sens HIRIGOYEN 5 stipule qu’ « avant de traiter une situation de harcèlement moral, il est important de faire la distinction entre ce qui est lié aux personnes et à leurs éventuelles pathologies ou défaillant, ce qui est lié à l’organisation du travail. Tout ce qui est de l’ordre du management doit être analysé avec l’équipe de direction, et ce qui relève de la pathologie de l’un des protagonistes doit être vu avec le médecin du travail. »

 

3 La dépression :

 

Le salarié qui souffre de dépression a tendance à produire de mauvais rendements, et à multiplier ses absences. Par conséquent, là encore, la dépression a des effets négatifs sur l’entreprise. En effet, selon l’étude du conseil du patronat du Québec : « à l’échelle d’une entreprise, chaque cas de dépression coûte dix mille dollars ou quarante jours de travail manqués. »[29]

 

Ainsi, les enjeux de la dépression sont conséquents pour les entreprises, entrainant une baisse de production ainsi que de grandes pertes financières. La fonction RH  aura pour mission de seconder l’employeur dans son obligation de protection, en assurant le lien entre le salarié et les professionnels de santé. Concrètement, le Responsable RH devrait pouvoir détecter à l’avance les signes relatifs à la dépression, et permettre la prise en charge de la personne concernée, via la médecine du travail, afin d’éviter les risques associés à la dépression, qui peuvent parfois être dramatiques.

 

 

 

4 Le Burn-out :

 

Pris en son sens littéral, le terme « Burn-out » veut dire «  brûler de l’intérieur ». Catherine VASEY dit que : « c’est une usure à petit feu qui trouve sa source dans le cadre professionnel »[30]. En ce qui concerne les causes conduisant au Burn-out« Contrairement à ce que l’on pense souvent, la première cause d’un Burn-out n’est pas psychologique, mais physiologique. IL est dû à un stress important et répété. Le stress est une réaction du corps, qui lui permet de se mettre en alerte le temps d’un danger. Le problème, c’est qu’aujourd’hui, l’urgence est devenue un mode de vie. Les gens sont sur le qui-vive 24 heures sur 24. Résultat, leur corps est épuisé. Et cette fatigue de fond va avoir un impact sur leur moral. »[31]

 

La fonction RH a ici encore un rôle important à jouer dans la prévention du Burn-out dans la mesure où sa mission consiste à collaborer avec les managers et la médecine de travail afin d’obtenir les informations relatives aux éventuels dysfonctionnements de l’organisation de travail. Le RH doit pouvoir repérer les problèmes, les anticiper, les comprendre,  afin de prévenir de tels cas. Dans le cas où il y aurait un salarié concerné, le rôle du Responsable RH sera de mettre en œuvre une procédure de manière à ce que le collaborateur puisse bénéficier d’un  suivi médical adapté le plus rapidement possible. Enfin, il cherchera aussi à préparer et à assurer la réintégration du collaborateur au sein de l’organisation le moment venu.

 

Aujourd’hui, le burn- out est très médiatisé et certains députés tel Benoit Hamon souhaite qu’il soit reconnu comme une maladie professionnelle. Trois millions de Français seraient potentiellement concernés par l’épuisement professionnel en France. Cet état serait lié au stress présent sur le lieu de travail.

Le Sénat, en juin 2016, a retiré le burn-out de la liste des maladies professionnelles, et ce alors que l’Assemblée Nationale l’avait introduit en première lecture lors du débat sur le Projet de Loi sur le Dialogue social. Les députés avaient adopté un amendement socialiste précisant que « les pathologies psychiques peuvent être reconnues comme maladies d’origine professionnelle » aux mêmes conditions que les autres affections.  La commission des affaires sociales du Sénat, à majorité à droite, en a voulu autrement. Cela devient un sujet d’opposition politique comme un autre. Cependant, le nombre de cas est en augmentation ces dernières années.  Il semble nécessaire de comprendre et de prévenir ce mal. Selon François Rebsamen « cette disposition constitue un progrès important dans la reconnaissance de situations de burn-out qui s’accompagnera d’un accent très fort mis sur la prévention ».

Un vote solennel après examen aura lieu au Sénat le 30 juin 2016  et sera suivi d’une commission mixte paritaire chargée de trouver une version commune aux deux chambres. En cas d’échec, c’est l’Assemblée qui aura le dernier mot.  Fin 2014, une étude révélait que plus de 3 millions d’actifs Français présentaient un risque élevé de faire un burn-out lié aux conditions de travail, et donc d’engendrer un absentéisme par arrêt de travail souvent de longue durée.  Un travail de prévention est donc essentiel sur ce RPS préoccupant et d’actualité aujourd’hui. Les conséquences pour le collaborateur en souffrance sont souvent lourdes, et le retour au sein de l’entreprise difficile. En effet, un burn-out peut conduire au suicide, donc au risque mortel. Si les médias s’en emparent, cela peut constituer un risque d’atteinte majeur à  la réputation de l’entreprise, la marque employeur. La fonction RH recherchera, avec la sphère managériale, des mesures préventives au sein de l’organisation de travail pour minimiser ce risque professionnel au maximum.

 

 

2 : Les sources principales d’apparition des RPS au sein de l’entreprise :

 

a : L’organisation du travail et les comportements managériaux : des facteurs à l’origine des RPS (Les facteurs liés au travail lui-même et à son organisation.)

 

1 Le taylorisme et l’intensification du travail :

 

Le taylorisme trouve son origine en 1893, par la publication de l’ouvrage « management »  par Fréderic Winslow TAYLOR,  qui voulait, en principe, instaurer les bases d’une science novatrice  par l’OST ou l’organisation scientifique du travail. En faite, le taylorisme « théorise et systématise le mouvement irrésistible qui va du travail qualifié des ouvriers de métiers, de l’artisanat traditionnel au travail déqualifié de la grande industrie ne nécessitant qu’un court apprentissage. »[32]

Guy CAIRE[33] distingue trois principes du taylorisme, dont : «

• Un ensemble de principes de gestion de travail, élaboré par F.W. TAYLOR, dès 1904 dans Shop management, et surtout en 1011, la direction scientifique des entreprises (1927 pour la traduction Française)
• La doctrine sociale de Taylor, c’est-à-dire, l’idée, attribuée à tort à Ford même s’il l’a bien mise en pratique, d’une convergence des intérêts des ouvriers et du patronat en une production efficace permettant la distribution de salaires élevés.
• Une acception plus large finissant par désigner toute forme de rationalisation ou d’organisation scientifique du travail au XXe siècle. Le terme renvoie avant tout à l’âge d’or de l’OS, ouvrier spécialisé, c’est-à-dire, pour les pays industrialisés, la période 1920-1970 environ. En France, même si les premières tentatives remontent au début du siècle, la généralisation du Taylorisme et l’avènement du mode de régulation fordiste sont postérieurs à la Seconde Guerre mondiale. Si l’on adopte néanmoins cette acception élargie, la crise du modèle de la grande industrie et l’avènement d’un nouveau système technique ne marquent pas la fin du taylorisme, mais s’inscrivent au contraire dans une filiation directe. »

 

C’est à la fin des années 60 que le taylorisme est clairement associé à l’intensification du travail, par l’augmentation de la cadence, la monotonie, l’absence de promotion, etc.  De sorte que la tâche  imposée par  l’organisation scientifique de travail devenait de plus en plus insoutenable pour les salariés. Par conséquent,  une crise du taylorisme avait eu lieu  dans les débuts des années 70. Ces crises ont été manifestées par un taux croissant de l’absentéisme et du turnover dans les entreprises en signe de protestation. Ce qui avait conduit à de nombreuses pertes pour les entreprises. D’autant plus, qu’en ces temps-là, il n’existait pas encore de fonction spécialement dévolue au personnel puisque les tâches rudimentaires telles que le recrutement, le versement des salaires, et autres, étaient à la charge de l’employeur.

 

Ainsi, le taylorisme est l’une des origines des RPS, et il avait participé dans la conscientisation  sur l’importance de l’administration du personnel, ce qui a permis l’existence actuelle de la fonction Ressource humaine.

 

 

2 Le management pyramidal :

 

La hiérarchie  du management pyramidale, est « essentiellement concentrée sur le contrôle des subordonnées et la « répression » des tentatives d’autonomie. Elle ne supporte pas les écarts quand bien même ils seraient pertinents ; elle a pour objet sa propre permanence au détriment du reste. »[34]

Le management pyramidale œuvre souvent dans la rupture de l’anticipation il privilégie les usages. En fait,  les partisans de l’organisation pyramidale contribuent toujours à empêcher les initiatives et à contrôler l’expression.

Pourtant, le système de management pyramidal est conservateur pour lui même et amateur de risques pour les autres puisqu’il s’attache  à imposer  aux employés sa stratégie volontariste et ses promesses chiffrées, qui sont peu souvent tenues.

 

 

3 La perte d’identité et la perte de sens au travail :

 

L’identité au travail c’est : «  un sentiment interne d’unicité, de cohérence, d’appartenance, de valeur, d’autonomie et de confiance, autant de valeurs organisées autour de notre volonté d’exister. »[35] Pour un salarié, avoir l’identité au travail permet le renforcement de l’identité personnelle, le développement du sentiment d’être un élément du groupe, et surtout, l’octroi d’un sens au travail réalisé.

 

Pour parler du sens au travail, on sait que «  Le sens est lié au sentiment d’accomplissement d’une mission, d’une œuvre utile pour les autres, bref de quelque chose dont on peut être fier, qui nous confère aux yeux d’autrui et à nos yeux une identité positive. Faire un travail qui a du sens, c’est pouvoir réaliser une activité qui correspond aux objectifs socialement valorisés (par les collègues, dans l’entreprise, au sein de la société, etc.), ce qui suppose deux conditions : qu’il existe un collectif de travail suffisamment vivant pour que se construise et se diffuse un sens partagé du beau travail ainsi qu’une organisation et des conditions de travail qui n’entravent pas trop sa mise en œuvre »[36]

Toutefois, généralement, le sens au travail suppose trois conditions dont :

 

• L’autonomie au travail: L’autonomie suppose une certaine marge de liberté dans l’exécution du travail qui incombe au salarié.

 

• L’existence de la reconnaissance : La reconnaissance constitue l’une des bases de l’édification de l’identité. Aussi, en l’absence de la reconnaissance, le travail perd son sens. Elle peut provenir de diverses personnes associées à l’entreprise comme : l’employeur, le client, le collaborateur, les collègues, etc.

Concrètement, la reconnaissance au travail concerne « l’équilibre effort-récompenses » et la « justice organisationnelle » telle que le démontre le modèle de Johannes SIEGRIST (1996) sur la figure ci-dessous.

 

Le modèle  de Johannes SIEGRIST (1996) repose justement sur ce concept « effort-récompense ». En fait, « le modèle postule que les efforts réalisés au travail s’inscrivent dans un contrat de réciprocité dans lequel des « récompenses » sont obtenues au regard du travail que l’on a effectué (salaire, estime). »[37]

 

• La présence du lien de coopération au niveau de l’entreprise : Le sens au travail requiert également un travail collectif de manière à ce qu’il puisse y avoir des échanges. C’est pourquoi la coopération au niveau de l’entreprise fait partie des conditions du sens au travail.

 

Par ailleurs, il y a perte de sens au travail lorsqu’il a atteint à l’identité au travail et menace la santé de l’individu. Dès lors, la perte est appréhendée dans le cadre des risques psychosociaux puisque : « L’expression de risques psychosociaux évoque  diverses situations de mal-être au travail : surcharge de travail, contraintes excessives de temps, perte de repères, difficulté à trouver du sens au travail, conflit de valeur… »[38]. Selon le rapport de la mission de l’Assemblée nationale sur les risques psychosociaux au travail en date du 03 juillet, édition Dejours 2008, on peut relever quelques pathologies distinctives dont : «

 

• Les pathologies de surcharges : les troubles musculo-squelettiques, les lésions par efforts répétitifs, les lésions d’hyper sollicitation
• Le « Karôshi » désigne une mort subite par accident vasculaire alors que le sujet n’a aucun antécédent et ne présente comme seul facteur de risque que la surcharge de travail.
• Le « burn-out » ou le « syndrome d’épuisement professionnel » qui se manifeste par l’épuisement, le découragement ainsi qu’une dévalorisation de soi ou une dépression.
• Les affections post-traumatiques provoquées par une confrontation fréquente à la violence et aux agressions.
• Les violences pathologiques, qui ont pour conséquence que les agents deviennent eux-mêmes des agresseurs (troubles de la conscience, confusion mentale, état de délire) ou retournent cette violence contre eux-mêmes (suicides)
• Les pathologies cognitives, provoquées par de nouvelles formes d’organisation du travail : trouble du jugement, de la mémoire, désorientation spatio-temporelle. »

 

D’après une enquête parue dans Le Monde, «  l’épuisement professionnel atteint 17% des professeurs ;  20 à 40%  des soignants sont en état de burn-out ; environ 47% des médecins libéraux présentent un niveau de pathologie d’épuisement dans leur travail ; 60% des chirurgiens-dentistes ont des symptômes de burn-out. »[39]

 

La pratique démontre que l’atteinte à la santé du salarié, la perte de sens au travail entrainent le désengagement du salarié. Pourtant, « Ce désengagement aurait un impact sur la performance de l’entreprise : il aurait un effet sur la qualité du travail effectué (retard, malfaçon), sur la réactivité des collaborateurs, sur le turnover et l’absentéisme des organisations.

Ce désengagement représente un coût pour l’entreprise (erreurs à corriger, coût du turnover, ou de l’absentéisme). L’autre effet du désengagement serait la dégradation de l’image de l’entreprise. »[40]

 

C’est alors dans le but de prévenir ces types de RPS que les entreprises ont confié à la fonction RH le rôle d’assurer le maintient de l’identité au travail, afin que les salariés ne puissent perdre le sens au travail.

 

1 Les comportements managériaux inadaptés ou malsains :

 

« Plus de 8 Français sur 10 (84%)  ont le sentiment que, depuis quelques années, le nombre de salariés en situation de souffrance au travail a augmenté »[41].

 

Selon la psychologue de travail, Lise GAIGNARD, tout a débuté en 1998 avec la parution de « Souffrance en France », de Christophe DEJOURS, suivit du « Harcèlement moral », par Marie-France HIRIGOYEN. Deux ouvrages qui ont eu un succès éclatant, car : « Soudainement, tout le monde est harcelé, tout le monde a un pervers narcissique dans son entourage ! Le ministère du Travail va même  introduire le harcèlement moral dans la loi de 2002. »[42] Néanmoins, selon Lise GAIGNARD cette loi « arrange les  entreprises : pendant qu’on consulte sur les risques psychosociaux, on ne s’interroge pas sur les modalités de production»[43].

 

En effet, les entreprises sont aujourd’hui fortement attachées à la rentabilité au détriment des relations humaines au travail. On assiste dès lors à des méthodes managériales déshumanisées ; manifestée par une discrimination accrue au niveau des sociétés, sans parler des harcèlements moraux et sexuels.

En situation réelle, ces situations sont extériorisées par des comportements typiques, comme c’est le cas du:

• Manager monomaniaque : qui est strict et veut avoir le contrôle sans fondement particulier. Il est également de nature soupçonneuse. La présence d’un tel manager peut amener le salarié perdre de son autonomie et  de sa motivation.

 

• Manager pervers : C’est là le caractère du manager qui manque d’empathie envers ses subordonnés. Il peut même aimer la souffrance des autres en jouant avec leurs émotions. Cette situation peut conduire l’employé à manquer de confiance en lui.

 

• Manager autoritaire : L’employeur autoritaire empêche toutes initiatives et autonomie de la part de ses employés. Il a du mal à lâcher prise et à déléguer des responsabilités.

 

• Manager fuyant : Ce manager là s’écarte des rapports existants entre groupes. Il n’est pas très présent. De sorte que quelques-uns des employés concernés sont les plus souvent victimes des assauts des autres qui sont plus agressifs. Pour les employés victimes, ce caractère du manager peut à la fois influencer sur la production du groupe et celui de l’employé en en freinant sa motivation.

 

• Harcèlement institutionnel : C’est une manœuvre managériale qui vise secrètement à pousser les employés à démissionner

 

Le concept scientifique d’analyse du stress professionnel (Demande-Contrôle),  conçu par Robert KARAZEK vise justement à « évaluer l’impact du travail et des conditions de travail sur la santé mentale et physique des personnes encadrées. » Ce système démontre que les conditions de travail peuvent être source de stress si elle combine : des revendications élevées au sein du travail ; une quasi-inexistence ou une carence de contrôle sur le travail accompli ; et un faible appui de la part des collaborateurs ou de la hiérarchie.

En plus d’engendrer des effets sur la santé mentale des employés (RPS), l’ensemble de ces comportements managériaux sus-énoncés produit des effets économiques colossaux avec «  2 à 3 milliards d’€/an au moins c’est le coût du stress en France, estimé par l’INRS en 2007. » A ce titre, l’IRNS préconise une approche RPS qui vise notamment la prévention des risques professionnels et l’amoindrissement des atteintes à la santé[44].

 

Ainsi, la fonction RH tend à  diminuer les risques psychosociaux en améliorant la qualité de vie au travail des salariés. En ce sens, justement, l’accord national interprofessionnel (ANI) signé le 19 juin 2013,  confirme que la qualité de vie au travail (QVT) s’intéresse aux modalités qui favorisent ou non « un bon travail » dans une situation  agréable. La QVT intéresse également les aspirations des salariés qui veulent être reconnus dans la société. C’est ainsi que  des études tendent à démontrer que de mauvaises conditions de travail engendrent des risques psychosociaux et nuisent de ce fait aux prouesses de l’entreprise.

 

2 Le travail empêché selon Yves CLOT :

 

Selon le psychologue Yves Clot, le travail empêché fait partie des facteurs qui  engendrent le stress au travail.  Pour lui : « l’activité empêchée, c’est ne pas pouvoir se reconnaître dans ce que l’on fait.»[45] Le concept soutient que les salariés en situation de stress sont « confrontés à l’impossibilité de développer leurs pratiques de travail sur la base de ce qu’ils considèrent comme répondant leurs critères du « travail bien fait » ».[46] Il s’agit donc de souffrance au travail ; et Yves Clot le confirme en disant : « À mon sens, on peut parler de souffrance au travail lorsque l’activité est empêchée »[47].

 

Actuellement, « la notion de souffrance a évolué en même temps que la nature du travail. Auparavant la souffrance était souvent due à la pénibilité d’un travail qui était plus physique alors qu’aujourd’hui cette souffrance est souvent psychologique. Dans les souffrances psychologiques, on peut retrouver le stress, la peur, les angoisses ou l’ennui. Ces notions sont fréquentes au travail. Lorsqu’un individu souffre psychologiquement, peu à peu c’est l’être tout entier qui va souffrir et ce mal-être va jusqu’à donner des sensations qui peuvent être physiques »[48].

 

C’est pourquoi, Yves Clot recommande une approche hygiéniste des risques psychosociaux, qui remplacent la faiblesse des employés. Toutefois,  il attache peu d’importance  aux termes : stress,  burn-out,  et pervers narcissique, car il est convaincu que « Le vocabulaire est glissant parce qu’il traduit une angoisse sociale d’appeler les choses par leur nom. Il y a quelque chose de profondément déréglé dans le travail. On assiste alors à une obsolescence programmée des mots. On passe des plans d’action contre les risques psychosociaux à la qualité de vie au travail, et pendant ce temps les symptômes s’aggravent.»[49]Il privilégie le terme « ressources psychosociales » à celui de « risques psychosociaux ».

Ce qui, concrètement, amène à dire, que la fonction RH, dans sa mission de prévention des risques psychosociaux sera amenée à rechercher les ressources ou les solutions, au lieu de s’attacher à détecter les éventuels risques. Cette démarche permet selon Yves Clot « d’identifier les conditions nécessaires à la « bonne réalisation » du travail. »[50]

 

b : Les nouveaux modes de travail qui peuvent être sources des RPS :

 

Les modes de travail doivent répondre aux principaux leviers de la qualité de vie au travail pour ne pas devenir sources des RPS. Pourtant, on dénote que certains modes de travail vont à l’encontre de ces principes. Il en est ainsi du LEAN, des  NTIC et des modes de travaux qui favorisent l’entremêlement, la porosité  entre vie privée et vie professionnelle.

Dans chacune de ces modes de travail, on assiste soit à un mauvais système de management, soit à un déséquilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, soit à une augmentation du contenu du travail, soit à une absence de reconnaissance. Alors que c’est l’ensemble de ces éléments qui amène la qualité de vie au travail (tel que le démontre la figure ci-dessous) sans quoi, il y aurait présence de RPS.

 

               

 

 1  Le mode travail LEAN :

 

Le mode organisationnel de travail LEAN a vu le jour avec la publication de l’ouvrage : « Le système qui va changer le monde« , paru en 1992 par  les chercheurs américains James WOMACK, Daniel Jones et Daniel ROOS. Pris aux mots, le concept veut dire « gestion maigre ».  Le Lean management est d’origine Japonaise, car elle est issue du système « Kaizen » qui a été inventé par le fondateur automobile Toyota. « Cette méthode d’organisation du travail en entreprise a pour objectif de mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer les gaspillages réduisant l’efficacité et la performance de l’entreprise. »[51]

En fait, le Lean management s’appuie sur l’ « amélioration continue » en donnant aux salariés l’opportunité de solutionné les problèmes immédiatement, depuis  le terrain. Ainsi, selon le mode organisationnel LEAN,  l’employé serait doté de la capacité managériale de gestion des risques.

 

Toutefois, « la gestion des aléas est elle aussi facteur de risque »[52]. En effet, ce concept,  amène souvent l’employé à prendre une décision et à l’assumer sans qu’il y ait eu directive préalable. Ainsi, si sa décision est couronnée de succès, il n’y aurait apparemment pas de souci. Néanmoins, dans le cas inverse, le salarié serait exposé à des critiques étant donné l’imprévisibilité de son acte, ce qui engendre un stress chronique néfaste pour la santé. Certes les effets peuvent converger d’un employé à un autre  selon sa capacité de résistance au stress. Néanmoins, la théorie de Hans SELYE (1935) démontre que le « mécanisme physiologique du stress »[53] aboutit fatalement à l’épuisement.

Les effets du stress sur la santé sont nombreux. Ils sont aussi bien physiques que mentaux. S’agissant des RPS le salarié soumis au stress continuel peut ressentir des angoisses, des nervosités, une sensation de mal-être, qui peuvent l’amener à avoir des pertes de concentrations, des oublis, et à ressentir des difficultés dans la prise d’initiative. Souvent, ces symptômes obligent l’employé à recourir aux produits calmants ou excitants tels le café, l’alcool, les anxiolytiques et autres. Et en fin de compte, le salarié se retrouve replié sur lui-même, et peut même avoir une certaine agressivité, ce qui produira des impacts sur sa productivité.

Il a par ailleurs été établit que : « La consommation de boisson ou de cigarettes commence à avoir des conséquences médicales graves. L’entourage professionnel du subordonné est de plus en plus affecté par les effets de sa démotivation qui détériore l’ambiance au sein de l’équipe et le climat social. Les collègues du subordonné demandent au manager d’intervenir urgemment car la situation de travail (stress, frustration) se dégrade pour eux de façon alarmante. »[54]

C’est alors afin d’éviter l’ensemble de ces désagréments liés aux RPS. Notamment en assurant la concordance entre vies privées du salarié et sa vie professionnelle que la fonction RH trouve ici sa mission. En effet, son rôle revient à détecter les signes de stress au travail afin de les prévenir.

 

2 Les NTIC :

 

Utilisée à bon séant, les NTIC ou les nouvelles technologies de l’information et de la communication peuvent optimiser les productions d’une entreprise. Toutefois, lorsqu’elles sont mal coordonnées,  les NTIC peuvent avoir des effets négatifs sur la qualité de vie au travail en augmentant fortement le rythme et en détruisant l’autonomie des employés. En effet, le centre d’analyse stratégique (CAS) constate que les technologies de l’information et de la communication engendrent de profondes mutations dans le travail[55].

Il est vrai que les NTIC ont tendance à renforcer de manière indirecte les contraintes organisationnelles et les normes de productivité en provoquant des surcharges d’information. De sorte que le salarié ne puisse plus agir directement, car désormais sa tâche consiste à recueillir, à traiter et à transformer lesdites informations qui s’accumulent.

 

Ainsi, les NTIC peuvent également être à l’origine des RPS dans la mesure où elles sont « Sources de tension. Ces organisations tendues permettent de moins en moins de mettre en place l’autonomie entre le travail réel et le travail prescrit, alors que chacun a besoin de marge de manœuvre pour mettre en place cette autonomie pour faire face aux problèmes, faire face à la variabilité du travail. »[56]

 

                 3  L’entremêlement  ou la porosité entre vie professionnelle et vie privée

L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée s’est détérioré ces temps-ci. Désormais, il n’y a plus de différence significative entre la vie privée et la vie professionnelle.   Selon Céline ZEBROWSKI : « cela est dû à l’intensification des systèmes de communication. (…). On assiste à un sur investissement de certains salariés qui ne comptent plus le temps donné à l’entreprise. Internet est entré dans tous les foyers et contribuant à ce déséquilibre va augmenter le stress des individus. »[57]

Actuellement, certaines entreprises se permettent d’exiger d’un salarié son entière disponibilité. Pourtant, à l’inverse, le salarié ne peut faire prévaloir ses contraintes personnelles.

Le rôle de la fonction RH, en tant qu’assistant Manager, revient ici à favoriser et conseiller un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle afin que les deux puissent retrouver leurs places respectives. L’une des solutions prescrites par les entreprises et les salariés est l’adaptation du travail, en prévoyant plus de flexibilité dans son agencement.

L’équilibre apportera un  bien entendu l’épanouissement personnel du salarié ; mais amènera également à  la performance de l’entreprise. Il faut avoir en tête qu’aujourd’hui « la réussite sociale n’est pas seulement une réussite professionnelle, mais également une réussite personnelle. »[58]

 

c : Les transformations de l’entreprise : restructuration, plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) qui amplifient le risque RPS

 

1  La restructuration :

 

La restructuration est « une opération  par laquelle un ensemble organisé voit sa structure organisationnelle remaniée en vue d’atteindre une nouvelle configuration. »

Il a été établi, qu’en matière de cause pouvant entraîner le stress et notamment les RPS au travail « 20 % (…), s’agit soit « d’erreurs » de management, d’orientation  et  de choix stratégiques,  soit  des conséquences de rachats, fusions, restructurations »[59]

La restructuration  engendre le stress dans la mesure où elle a la particularité de  remplacer les salariés en place dans une entreprise par des nouvelles équipes amenée par le nouveau manager. Ce qui entraîne donc le chômage pour de nombreux salariés. Pourtant, il a été établi que le chômage a des impacts quasiment négatifs sur les employés dans la mesure où « La perte d’un emploi dans un contexte social centré autour du travail doit être perçue comme un facteur fondamental  de stress, c’est-à-dire associé aux risques graves de troubles de la santé et d’exclusion  sociale. »[60]

Les impacts sont souvent d’ordre psychologique, et sont constitués par la  déprime, les doutes, les angoisses, etc.  Et ces impacts sont encore ressentis à l’occasion d’une recherche d’emploi dans la mesure où ces personnes éprouvent fréquemment une perte de confiance souvent difficile à surmonter.

Généralement, le chômeur se trouve confronté aux problèmes d’ordre financiers, au sentiment d’isolement ou aux  problèmes personnels liés à son couple, mais également à de nombreuses situations issues de l’image sociale conférée aux chômeurs. En effet, « Le chômeur n’est jamais vu comme une personne en souffrance et victime de notre société inégalitaire, individualiste et des lois de marché. Le chômeur est déclassé, stigmatisé. Le travail est synonyme de statut  social et confère à  l’individu sa dignité et  sa position dans la société. C’est par ce dernier que l’on acquiert une reconnaissance sociale. Perdre  un emploi ce n’est pas seule- ment faire face à ses factures et  le manque à gagner, c’est surtout être «désintégré» de la société et faire face à l’incompréhension et le jugement des autres (y compris de ses proches). »[61]

 

En outre, le  Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) est également générateur des RPS dans la mesure où il offre « les tâches de ceux qui partent  sont redistribuées à « ceux qui restent  » sans faire l’objet d’une réflexion approfondie sur l’activité réelle ni de pré- cautions suffisantes. » [62]

L’employé, à qui les tâches ont été confiées, peut ressentir des gênes techniques face aux exigences des clients. ceux qui étaient compétents sont partis sans qu’il y ait eu  transmissions  de  savoir-faire.  Le salarié se trouve alors confronté au  sentiment d’échec.

 

Cela peut être extériorisé par des comportements de « repli sur soi » d’une part et de difficultés d’expression causé d’autre part,  ou alors par la peur de signaler des problèmes qui peuvent être traduits comme étant des  lacunes professionnelles, au risque d’être à son tour licencié. Tout cela peut entrainer des tensions relationnelles, et même des agressivités réelles. Par ailleurs, les accidents de travail, souvent liés à la fatigue ressentie dans ces moments difficiles, sont également nombreux dans ces situations.

 

C : Les intérêts pour l’entreprise de prévenir les risques psychosociaux : des intérêts communs entre la Direction, le RH et les managers, et les conséquences sur la santé des collaborateurs :

 

1 : Les intérêts d’ordre financiers et économiques qui influent sur la performance globale de l’entreprise :

 

a : Les intérêts liés aux coûts cachés :

 

Par opposition aux coûts visibles, les coûts cachés « ne sont ni quantifiés, ni surveillés. Ils ont pourtant une incidence sur le résultat de l’entreprise, mais ils ne sont pas pris en considération lors de la prise de décision par le management de l’entreprise. »[63]

Au plan financier, on dénote une importance quantitative des coûts cachés. C’est ce qu’avait expérimenté le professeur Henri SAVALL[64] en illustrant  que : « Pour un établissement industriel de 350 personnes en 1977, l’ensemble des coûts liés à trois dysfonctionnements : absentéisme, rotation du personnel et défauts de qualité des produits, se monte à 3.200.000 F, soit 7,5 des coûts standard de production ou encore 20% de la masse salariale. Ces chiffres sous-estiment d’ailleurs le coût réel dans la mesure où certains éléments n’ont pu être saisis (coûts des perturbations pour l’absentéisme, coûts du préjudice commercial pour les défauts de qualité par exemple). Une estimation des cinq indicateurs de dysfonctionnement retenus (les trois cités auxquels s’ajoutent la productivité directe et la sécurité du personnel), conduisait ainsi à 12% du coût standard de production ou à 30% de la masse salariale. »[65]

Il résulte de ces dires que financièrement parlant les coûts cachés peuvent être plus intenses que les coûts visibles dans la mesure où plusieurs facteurs peuvent être mis en jeux. On relève d’ailleurs quelques indicateurs des coûts cachés comme l’absentéisme, la rotation du personnel, la détérioration de la QVT, les accidents de travail, et la perte de confiance des salariés.

Selon Dominique Deloche le coût du non management a un coût sur la performance globale (turnover, démission, RPS, absentéisme par exemple)  Aujourd’hui les managers sont souvent des experts mais pas des managers d’équipe. Cette absence de management relationnel  a un coût finalement sur la productivité, la finance, la rentabilité : les coûts sont parfois mesurables car visibles. En matière de RPS ils ne sont pas visibles si facilement, ils sont en quelques sortes masquées. C’est au RRH d’expliquer aux managers les  coûts sociaux (telles grèves, résistance aux changements, turnover, RPS …) Ici on se rend compte que la dimension financière et la dimension RH se rejoignent. Il semble utile de croiser les indicateurs sociaux avec ceux de la finance au sein de l’entreprise pour comprendre et parvenir à convaincre la Direction et les Managers : croiser le bilan social ou le rapport de la médecine du travail avec la Finance serait par exemple une manière de mieux saisir les incidences. Il existe un lien entre la performance économique et la performance humaine. Le coût RH ce sont les coûts visibles (démissions, licenciements, ruptures..) auxquels il convient d’ajouter les coûts cachés qui peuvent être liés à des carences managériales. Le manager étant un Business Manager avant tout, et moins un Manger d’équipe. La fonction RH devra aider les managers à développer et à acquérir une compétence relationnelle afin de prévenir notamment sur le terrain de la gestion et de la prévention des RPS

Ainsi, l’ensemble des coûts cachés peuvent être signes de RPS. Faire de la prévention en matière de  RPS viendrait à réduire ou même à supprimer certains coûts cachés. Cela peut améliorer la rentabilité et dans le même élan, la performance de l’entreprise. Comme nous venons de le dire  les coûts cachés engendrent des pertes financières importantes, comme  le démontre le tableau des mesures des coûts cachés ci-dessous.

 

Quelques mesures de ces coûts cachés[66]

Secteurs d’activité	En euros par personne et par an	En % de la masse salariale
Indu stries Électronique Métallurgie Verrerie É électroménager Agroalimentaire	4 6 000 1 8 000 3 8 000 1 2 000 1 1 000	2 20 % 80 % 1 50 % 50 % 45 %
Services Banques Maintenance Télécoms Mairie	1 8 000 1 6 000 8 000 9 000	45 % 40 % 30 % 40 %

 

Les effets des problèmes de santé au travail ont des répercussions économiques sur l’entreprise : coût de l’absentéisme, accidents de travail, coût de prévoyance, de mutuelle, productivité. Les TMS tels que lombalgies, cervicalgies par exemple représentent 70 % des maladies professionnelles reconnues en France et sont la première cause de handicap au travail avant 45 ans. Si l’entreprise met en place des actions en matière d’ergonomie, de sensibilisation aux gestes et postures, elle fait de la prévention et aide à  diminuer l’apparition des troubles chez un certain nombre de personnes. De la même façon si l’entreprise met en place des actions pour corriger des pratiques de travail et des méthodes managériales nocives, que nous avons évoquées avant dans notre étude, cela peut aussi constituer une prévention en matière de RPS.  Il s’agit selon moi de comprendre et anticiper, de mettre en place des actions pour combattre le risque à sa source, d’être, RH et Managers, pro actifs sur ces questions,  et non réparer ou constater une fois que le mal est fait.

 

b : La corrélation entre les indicateurs RH sociaux et la finance :

 

Pour parler des indicateurs sociaux RH, on peut se réfère  à la qualité de vie au travail. À ce sujet, nombreux sont  aujourd’hui les moyens mis en œuvre par l’entreprise afin de toujours apporter plus de prévention contre les RPS. Il en est par exemple ainsi du modèle  ISIS (Ingeneris social intelligent système), un modèle récent d’indicateur social qui se veut plus  essentiel et plus lisible. [67]

Les indicateurs permettent d’identifier les facteurs de risque pour pouvoir agir dans le cadre des plans d’action. Ces plans d’action visent essentiellement à susciter l’engagement des salariés et donc de réduire l’absentéisme[68].

Il faut noter que les causes de l’absentéisme sont diversifiées, Malakoff et Médéric, eux, s’est « focalisés sur l’absentéisme lié à la maladie qui constitue la première cause d’absence : entre 50 et 65 % du taux d’absentéisme global. »[69]. Néanmoins, l’ensemble des causes  peuvent conduire à des RPS, et peuvent ainsi produire « un impact sur l’organisation du travail, les relations entre les salariés, la relation client et la situation financière de l’entreprise » et  nuire donc à la performance de l’entreprise[70].

De tout ce qui précède, on peut déduire que les indicateurs RH sociaux, en réduisant l’absentéisme, et donc le risque RPS, contribuent à optimiser la finance  de l’entreprise. Ainsi le retour sur investissement lié à une attention réelle sur ces problèmes peut être démontré et expliqué par la fonction RH auprès de la Direction, des IRP, des managers.

Dans les pays latins on considère souvent que santé et sécurité au travail coûtent à l’entreprise. La question des Dirigeants est toujours la même : combien cela va me coûter ?Dans les pays nord –européens et anglo-saxons on sait que cela rapporte à l’entreprise.

J’ai pu lire qu’au Canada, chaque dollar investi dans la promotion de la santé au travail se traduit par un retour sur investissement pouvant atteindre 6,85$ [71] . En Europe, selon l’INRS,  pour un euro investi en santé et sécurité au travail, le retour sur investissement serait de 2 à 5 euros, et cela dans un délai qui se situe entre un an et demi et deux ans. Délai qui n’est finalement pas très long. Élément intéressant pour le DRH qui souhaitera convaincre la Direction.  Quand un chef d’entreprise s’engage dans une action de santé au travail, le signal est fort auprès des IRP et des salariés. La motivation au travail et l’engagement s’accroissent souvent à la suite de telles décisions provenant de la Direction de l’entreprise. Une étude de l’OPPBTP (Organisme professionnel de prévention du bâtiment et des travaux publics)  a par exemple chiffré le gain par salarié : 3700€ pour les entreprises de 20 à 49 salariés,  1600€ pour les entreprises dont l’effectif est de plus de 50 salariés. Il ne suffit pas d’aborder les questions de prévention de la santé sur le plan moral. En entreprise, le pragmatisme  et la rationalité économique sont toujours des arguments de poids pour persuader la gouvernance d’engager des actions. Le DRH peut se saisir de tels arguments pour convaincre la Direction Générale ou la Présidence de l’entreprise.

 

c : Les intérêts sur la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) :

 

« La responsabilité sociale des entreprises (RSE) vise l’intégration de considérations sociales, environnementales et de gouvernance dans les structures et dans les processus de prise de décision des entreprises. »[72] En contrepartie, l’entreprise qui se conforme à la RSE gagne plusieurs avantages. Dont :

• L’amélioration de l’efficacité de fonctionnement de l’entreprise

Les entreprises qui adoptent la RSE peuvent prétendre à des intérêts directs concernant l’efficacité opérationnelle de leurs projets. Notamment par la diminution l’alimentation en énergie, l’amoindrissement des déchets  et leur traitement automatique.

 

• L’amélioration de la performance de l’entreprise

La RSE peut être appréhendée comme étant un investissement conduisant à un renforcement de l’obligation de l’entreprise dans la prévention des RPS. Ce qui  conduit à susciter davantage la motivation des employés ainsi que leur productivité.

La fonction RH devra convaincre la Direction Générale, les IRP , les Managers qu’il existe un véritable intérêt entre le bien-être au travail de l’ensemble des collaborateurs  et la performance à la fois économique et sociale de l’entreprise.

Ici le rôle de la fonction RH sera de faire évoluer les mentalités des directions générales qui se focalisent avant tout sur les aspects de rentabilité financière court terme, et ne parviennent pas naturellement  à se préoccuper du bien-être des salariés et du bien- faire de la ligne managériale. Là est selon moi une valeur ajoutée de la mission d’un RRH ou DRH, une manière de démontrer qu’il peut sur ce sujet innover et apporter un regard complémentaire et utile à ajouter aux axes stratégiques de la gouvernance de l’entreprise.

 

 

• L’obtention d’une meilleure image pour l’entreprise

La RSE améliore les relations de l’entreprise avec les parties prenantes et les collectivités environnantes. Ce qui permet à l’entreprise d’accéder  aisément au droit d’opérer  et d’attirer de nouveaux clients, et ainsi d’augmenter sa part de marché. L’enjeu est réel en matière de marque employeur. Il est difficile de recruter dans un contexte de problèmes RPS majeurs, médiatisés parfois. Le personnel en place se désengagera plus dans un tel contexte, n’exprimera plus de motivation, sera dans la critique.  La santé au travail est un sujet essentiel de RSE visible et appropriée par les salariés.

 

Nous pouvons dire, après toutes ces précisions,  que les RPS entrainent des conséquences à plusieurs niveaux :

Au niveau individuel : Des dysfonctionnements sociaux comme les difficultés relationnelles, ou l’isolement, social, des dysfonctionnements professionnels, tels qu’une baisse de la capacité de concentration et de l’efficacité au travail, un désengagement (présentéisme ou absentéisme).
A un niveau collectif : une  mauvaise ambiance de travail, irritabilité et conflits professionnels, sentiment d’injustice organisationnelle.
Enfin,  pour l’entreprise, un  risque accru de contentieux, de coûts juridiques, de mouvements de protestation sociale, et surtout une altération de l’image externe de l’entreprise. Les sphères dirigeante et managériale doivent en prendre conscience car les enjeux sont sérieux et peuvent être lourds de conséquences. Je pense ainsi que la mobilisation et la sensibilisation des acteurs par le DRH ou RRH sur ces enjeux, est  opportune.

 

2 : Les effets de la prévention des RPS sur la santé des salariés :

 

a : Les actions de la prévention des RPS sur le stress des salariés :

 

Selon l’OIT : « le stress est la réponse physique et émotionnelle nocive causée par un déséquilibre entre les exigences perçues et les capacités et ressources perçut des individus pour faire face à ces exigences. Le stress au travail est déterminé par l’organisation du travail, la conception du travail et les relations de travail, et se manifeste quand les exigences du travail ne correspondent pas ou dépassent les capacités, ressources ou besoins du travailleur, ou quand les connaissances ou les capacités d’un travailleur ou d’un groupe pour gérer une situation ne correspondent pas aux attentes de la culture organisationnelle d’une entreprise. »[73]

Comme nous l’avons déjà dit, le chef d’entreprise est dans l’obligation d’instaurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés au travail. Dans l’accomplissement de cette obligation, il est secondé par la fonction RH qui travail à mettre en œuvre des actions de prévention collective destinée à agir sur les causes du stress au travail. Dans sa mission, la fonction RH est donc amenée à évaluer les RPS pouvant nuire à la santé physique et mentale des employés.

Ainsi, on peut affirmer que les actions de la prévention des RPS ont également un  objectif  premier orienté sur l’ « humain » : réduire le stress des salariés. Par ailleurs, LIERS Claire et GABBAI Philippe corroborent ces dires en disant que: « l’évaluation des risques professionnels (EvRP) est au cœur d’une recherche d’amélioration continue de la santé et de la sécurité. » [74]

b : Les effets de la prévention des RPS sur les conditions de travail des salariés :

 

Selon Jean- Christophe SCIBERRAS : « Non seulement la prévention coûte moins cher que la réparation, mais elle a le mérite de montrer aux salariés qu’on leur porte de l’attention et qu’on n’oublie pas qu’au milieu  de tous les projets, il y a d’abord des hommes ». Et il poursuit en disant : « Quand un grand projet de transformation échoue, c’est souvent parce que les dirigeants l’ont oublié. »[75]

Il faut retenir que la fonction DRH en anticipant les RPS porte toute son attention sur les conditions de travail des salariés. En faisant cela elle contribue, en échangeant sur le sujet avec la Direction Générale, les managers, le CHSCT, La Médecine du travail, à améliorer la qualité de vie au travail des salariés, en prônant la santé et la sécurité au travail ; en cherchant à réinstaurer l’équilibre entre vie privée et professionnelle ; ou en luttant contre la pénibilité au travail.

Ainsi, on peut dire que la prévention des RPS amène à se pencher inévitablement sur le sujet de  l’amélioration des conditions de travail des salariés. Ici on peut évoquer l’environnement de travail, les aménagements de bureaux, l’ergonomie des postes de travail, qui peuvent en effet avoir des effets sur la santé et le bien vivre au travail pour les collaborateurs.

Si l’on prend l’exemple des nombreux aménagements en open space, on peut constater qu’ils sont souvent critiqués car empêchant les salariés d’avoir un espace réservé et une sphère personnelle dans leur espace de travail. Ils favorisent les nuisances sonores qui peuvent engendrer un stress et une agressivité entre collègues, être ainsi une origine possible au développement de RPS.

La fonction RH devra penser à aménager les locaux en prenant en compte les métiers et activités des personnels, en échangeant avec les Managers et la Direction, afin d’éviter des situations ou aménagements inappropriés. Parler ensemble des conditions de travail pour pouvoir les corriger et les améliorer, ceci afin de garantir une bonne productivité au travail.

 

 

 

PARTIE II : LES MOYENS D’ACTION ET DE PREVENTION A DISPOSITION DE LA FONCTION RH ET DES MANAGERS, ET LES CONSTATS ISSUS DU BENCHMARK :

 

Dans cette seconde partie du mémoire, il nous sera donné de voir l’ensemble des moyens d’action mis à la disposition des managers et de la fonction RH afin de les aider dans la prévention des RPS au niveau de l’entreprise. Par ailleurs, cette partie sera également dédiée aux constatations provenant du Benchmark que j’ai pu réaliser.

A:Le diagnostic d’évaluation des RPS et les niveaux de prévention :

 

Pour prévenir les RPS dans une organisation, il faut que : « l’ensemble des acteurs concernés s’organise pour travailler ensemble. Une démarche de prévention doit donc être organisée et suivie, avec une hiérarchisation et une planification dans le temps des actions à conduire, et avec une évaluation régulière de l’efficacité de ces actions. Une promotion des actions de prévention est également à prévoir. »[76]En ce sens, des outils et méthodes sont mis à la disposition du RH afin de prévenir les RPS. De plus, nous verrons qu’il existe différents niveaux de prévention possibles dans les entreprises industrielles, suivant les contextes et les diagnostics réalisés.

 

1 : Les outils et méthodes de diagnostic à la disposition du RH :

 

1 :Les outils pour définir et déceler le stress au travail :

 

1 Les modèles de prévention existante, utile et recommandée (INRS,

ANACT) :

 

• Méthode proposée par L’INRS

 

Depuis les années 1980, année des premières recherches effectuées sur le stress, l’INRS  a contribué à outiller conceptuellement et opérationnellement les acteurs de santé au travail  confrontés aux risques psychosociaux, tout en intégrant l’objectif de prévention des RPS. En fait, « l’approche bien être au travail développé en France par l’IRNS dite approche BET, vise à construire les conditions organisationnelles d’une performance respectueuse de la santé des salariés qui favorise la préservation de leur motivation et de leur implication sur le long terme. »[77] Elle vise  les modifications  sur la structure et le fonctionnement de l’entreprise. Les actions effectuées ont pour objectifs de  restaurer des conditions d’exercice du travail plus convenables pour permettre aux salariés de prospérer dans leur travail en leur permettant de formuler leurs potentialités.

L’approche BET conduit les acteurs de l’entreprise à étudier, de manière subjective, les conditions de travail qui sont à l’origine des tensions, puis à rechercher ensemble des solutions. Elle place donc les salariés au premier plan, puisque c’est eux qui déterminent les conditions de travail problématiques afin qu’ils puissent être en bonne  santé et bénéficier de ce bien-être.

Deux démarches ont été prévues par l’INRS pour atteindre ces objectifs.

• Le premier concerne les grandes sociétés ou  celle qui est de taille moyenne.  Cette démarche repose sur le questionnaire Satin[78].
• Le second concerne les petites entreprises dans le cadre d’une intervention systémique.[79]

Dans tous les cas, les problématiques liées aux RPS sont étudiées, en tenant compte du système de management des ressources humaines de la société. Dès son origine, le questionnaire Satin a été adopté par différentes entreprises, ce qui a permis d’assurer son opérationnalité pour favoriser un dialogue constructif et pour ouvrir des axes d’amélioration.

 

• Méthode proposée par L’ANACT

 

« Le modèle du management du travail développé par le réseau Anact-Aract apporte un nouveau cadre d’analyse et d’action susceptible d’aider les entreprises à repenser leur mode de management »[80]

Patrick CONJARD part du point raisonnement selon lequel, le travail et le management s’ignorent.  Selon lui, les systèmes de management ont perdu leur fonction régulatrice, car ils ne considèrent plus la subjectivité du travail et ont tendance à le reléguer au second plan. Par conséquent, il y a apparition des sentiments de mal-être; de l’absentéisme, du désengagement, etc.

Il faut une analyse en profondeur du fonctionnement de la société. Toujours selon l’auteur, la solution  repose sur une conviction : « le travail doit être appréhendé comme une valeur fondatrice de l’entreprise. Au soutien de cette idée, les salariés doivent pouvoir agir et un cadre organisationnel et managérial nouveau doit les y encourager. [81] »

 

2 : Le DUER dans la prévention des RPS : statistique de la maitrise du risque

 

L’article L.4121-3 du code de travail prévoit  l’obligation pour l’employeur de mener des actions de prévention pour assurer la santé physique et la sécurité mentale des salariés après l’évaluation des risques auxquels ils sont soumis. Les résultats de l’évaluation seront ensuite transcrits dans le document unique d’évaluation des risques (DUER) qui comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail. Le Manager peut ainsi être impliqué à bon escient  dans l’élaboration de ce DUER par la personne chargée en RH d’élaborer ce DUERP. Il maitrise son unité de travail, connait le travail réalisé et le travail  prescrit . Participer ensemble à l’élaboration de ce DUERP  permet une fois encore une coopération utile entre RH et Manager.

Ainsi, il faut donc préalablement évaluer les risques, pour ensuite mettre en œuvre des mesures de prévention, qui seront, enfin, évaluées (tel que le démontre la figure qui va suivre).

Selon Stéphan PEZE,  l’évaluation intégrée dans le DUER, permet de déterminer «  un plan d’action de prévention. Son efficacité reposera sur le travail de réflexion et le soin apporté à sa définition et à sa mise en œuvre. »[82]On peut en déduire que le DUER permet, non seulement, d’identifier les risques, mais  également de les gérer. En effet, l’évaluation permet d’actualiser le DUER de manière à pouvoir repérer les éventuelles lacunes, et ainsi de  réadapter le plan d’action antérieur en tenant compte du résultat de la statistique obtenu.

3 : Les dispositifs de prévention ou d’alerte :

       1  Le  nécessaire travail en comité de pilotage :

Par définition, un comité de pilotage est une communauté de dirigeant ayant pour mission d’assurer le bon fonctionnement d’un projet dans une société. En fait, le comité de pilotage est censé aider le manager dans l’analyse du projet. Son suivi est également  requis dans l’amélioration des processus.

Ainsi, dans le cadre de la prévention des RPS, le comité de pilotage  serait nécessaire, dans la mesure où, il aurait pour mission[83] de :

• Déterminer les méthodes ainsi que les outils adaptés au projet de prévention des RPS ;
• Accompagner le manager dans sa démarche et transmettre l’information au sein de la société ;
• « Arbitre les décisions stratégiques du projet »[84]
• Présenter des orientations en tout temps;
• Concevoir un groupe de travail efficace pour mener à bien le plan d’action. et le suivre

C’est une démarche projet, pro active qui nécessite un pilotage, souvent fait par la fonction RH. Au sein de ce copil, les partenaires acteurs de l’organisation se réunissent : direction, RH, CHSCT, Managers, Médecin du travail, infirmière, préventeur . Le copil collectera les données, les analysera. Le dialogue sera privilégié avec le CHSCT , les managers , et les autres acteurs participants afin de prioriser les actions et définir le plan d’actions. Le Copil a la volonté dans ce travail commun de pérenniser les actions en matière de prévention des RPS  au moyen d’un suivi régulier des actions décidées.

La fonction RH en faisant participer les managers au COPIL, cherchera à les impliquer dans la gestion  et la prévention des RPS.

Car finalement les managers de proximité  apportent la matière à la fonction RH , ils sont la courroie de transmission , peuvent remonter les situations problèmes au sein de leurs équipes. En cela la collaboration, coopération RH Et Managers a une vraie utilité et légitimité.  En dehors des COPILS Rh et managers pourront se rencontrer autant que nécessaire pour traiter les situations problèmes RPS et rechercher ensemble des solutions.

 

         2  Le recours à des agents externes :

L’entreprise pour assurer l’application efficace des actions de prévention contre les RPS est aussi amenée à recourir au service des agents externes comme un médecin,  une psychologue, un ergonome, l’inspecteur de travail, la caisse d’assurance, et les organismes de formation en raison de leur rôle.

• Les services de santé externes

Les services de santé ont essentiellement une mission d’ordre préventive. Leur rôle est d’éviter toute détérioration de la santé à cause du travail. Les intervenants en prévention des RPS sont des ergonomes, des psychologues, des toxicologues,  ou  des techniciens. Ils apportent leur aide au médecin de travail dédié  à la société dans l’analyse des conditions de travail afin de les améliorer.

• L’inspecteur de travail

 

L’inspecteur de travail est un agent de l’État chargé de veiller au respect de la législation du travail, notamment en défendant la santé et la sécurité des employés. En ce sens, son rôle consiste à  analyser les plaintes éventuelles des atteintes à la santé et à la sécurité ou autres infractions au Code du travail. Il peut, entre autres, rappeler à l’employeur ses obligations en rapport avec l’évaluation et à la prévention des risques psychosociaux. De plus, il peut, si la situation le requiert, assurer le relais entre les différents  collaborateurs d’entreprise pour favoriser ou pour appliquer une action en vue de  la prévention des RPS.

 

• La caisse d’assurance retraite et de la santé au travail « C.A.R.S.A.T »

 

La caisse d’assurance retraite et de la santé au travail est un organisme privé ayant pour mission des services publics.  Elle assure aux entreprises un régime général de la sécurité sociale :mise en œuvre des normes de tarification des AT-MP et fixation des[85]. La caisse d’assurance retraite et de la santé au travail a pour mission de coordonner la prévention des accidents du travail ainsi que les maladies professionnelles y compris les RPS.

 

• Les organismes de formation

 

Sont ici visés les organismes de formation  qui possèdent un agrément octroyé par le Ministère chargé du travail.  Ils forment les représentants du personnel qui sont prévus par le Code du travail. Les entreprises, pour assurer la qualité de ses personnels et assurer la prévention efficace des RPS, peuvent faire appel à différents formateurs tels que : juriste, un médecin,  un psychologue,  un préventeur, ou un ergonome.

          3 L’offre d’information aux managers et aux collaborateurs :

 

La législation en vigueur impose à l’employeur de « prendre des mesures concernant les facteurs de risques psychosociaux, entre autres l’identification et l’analyse des postes qui présentent de tels facteurs de risques en raison de la nature des tâches ou des horaires de travail; l’adoption de mesures préventives appropriées pour atténuer les risques psychosociaux; des examens médicaux ciblant les travailleurs exposés à un risque psychosocial; une information sur les troubles de santé possibles consécutifs à l’exposition à un risque psychosocial. »[86] Ainsi donc, l’information fait partie des obligations à la charge de l’employeur.

De plus les notes d’informations font partie des outils de gestions conçus pour aider le manager à prévenir les RPS. En effet « Souvent  ignorés  des restructurations, les cadres, pris en  «  sandwich  »  entre  leurs propres  valeurs et la conduite  de  la restructuration,  entre leur fonction managériale et une écoute  empathique des difficultés  de  leurs  collaborateurs, subissent une   très  forte  charge   émotionnelle et peuvent être très affectés avec des conséquences  significatives pour  leur santé (…)

Donner de la ressource aux managers  est une mission de la fonction RH : dédier par exemple une ligne téléphonique d’écoute 24h/ 24 aux managers et aux salariés en cas de situations de « crise » telle PSE, faire du coaching managérial , des actions de formation  , mettre en place des commissions adhoc pour faire de la médiation après un PSE par exemple.

Les entreprises  qui les associent à la réflexion en amont des décisions se donnent plus de chance de préserver leur santé en leur évitant une posture essentiellement passive. »[87]

Il est donc nécessaire d’accorder du temps à la discussion et au débat  avec l’ensemble des collaborateurs afin d’informer sur le dispositif de prévention des  RPS, ou le cas échéant, l’amender. Ces temps  de discussions avec les  managers, les IRP, et les collaborateurs susciteront la prise de conscience  collective sur la nécessité d’application des actions visant la préservation de la santé des employés.

 

2 : Les différents niveaux de prévention des RPS dans les entreprises industrielles :

 

« Les RPS représentent un  ensemble de  risques  auxquels  les entreprises  et les organisations sont durablement confrontées et pour lesquels elles doivent engager des actions de prévention à différents niveaux : primaire, secondaire et tertiaire. »[88]

La figure suivante montre un exemple réussi en mission de santé dans les trois niveaux[89]

  1  La prévention primaire :

 

La Prévention Primaire comprend les démarches qui visent à éviter  la survenue des risques psychosociaux chez des salariés qui ne présentent pas encore de symptôme. Ce rôle revient  souvent au Manager de Proximité. Sa responsabilité  ici consisterait à mener des actions contre les facteurs de démotivation des employés se trouvant sous son autorité.

Toutefois, pour pouvoir mener à bien cette mission, il lui faut également  l’appuie de la fonction RH pour l’assister autant que possible dans la vigilance en ce qui concerne les premiers signes de risques psycho-sociaux.

Justement, à ce titre, Dominique DELOCHE relève comme suit les situations à prendre en considération : «

 

• Toutes les situations professionnelles qui peuvent générer un stress négatif, généralement observables en termes de souffrance, fatigue, accident, prise de médicament,

 

• Les arrêts de travail sont des indicateurs d’un mal-être ou d’une situation de déséquilibre dont les conditions de travail peuvent être la cause ou un effet générateur,

 

• Le turn-over ou les demandes de mobilité sont également des indicateurs d’inhibition de la part de personnels qui cherchent à échapper à une situation inconfortable pour eux,
• Les relations difficiles ou les comportements relationnels déviants (mis à l’écart, mauvaise humeur) de certains collaborateurs permettent de bien prendre la mesure de l’adhésion ou du rejet à certaines situations de travail. »[90]

Les entreprises peuvent librement oeuvrer dans le cadre de la prévention primaire  des RPS au niveau d’un système de management de la santé au travail propre à la structure, à l’entreprise. Pour cela de nombreuses initiatives, conjointes et complémentaires s’offrent à elles :

 

• La diffusion par les managers de l’entreprise des modalités d’exercice du Management de Proximité,
• La mise en œuvre d’une organisation du travail qui respecte l’équilibre entre les nécessités de la performance et le bien-être au travail,
• La conservation d’une relation de travail qui prône l’entente et la confiance,
• L’encouragement des initiatives afin de permettre l’engagement des salariés dans l’action,
• L’amélioration des relations de groupe pour favoriser la solidarité et l’action collective,
• La présence du manager afin de donner du sens au travail à accomplir.
• Le test du comportement managérial. Pour amener les managers à s’autoévaluer et à éventuellement, ajuster leurs agissements au quotidien,
• L’application des Plans de Progrès individuels afin que les managers de proximité puissent justement améliorer la qualité de leurs actions managériale; et de leur habilité à discerner les risques psychosociaux qui peuvent affecter leurs employés,
• L’accompagnement des managers : Le plus souvent par la fonction RH, afin de s’assurer de la performance des actions managériales. Notamment au niveau de la prévention et de la détection des risques psychosociaux.

 

2  La prévention secondaire :

 

Les actions de prévention secondaires regroupent les actions correctives qui  permettent à l’entreprise de trouver des dénouements rapides à des problématiques d’absentéisme qui sont déjà avérées[91]. Les solutions qui y sont proposées concourent à la mise en place de moyens pour renforcer la capacité individuelle des salariés à faire face aux RPS, en leur apprenant à mieux gérer les situations stressantes ainsi que leur propre stress.

Exemples d’actions pouvant être menés:

• Formation des managers au repérage des faibles signaux
• Repérage des porteurs de risque pour la santé
• L’application de réseaux interne pour le soutien des salariés

 

3  La prévention tertiaire :

 

La prévention tertiaire consiste à agir au moment où le dommage a déjà eu lieu, dans un objectif curatif. Les actions consistent à aider les personnes qui ont été affectées par une situation ou un évènement qui peut menacer l’équilibre psychique[92].

Exemples d’actions pouvant être menés:

• Prendre en charge le retour du salarié après un arrêt afin de prévenir la désocialisation professionnelle
• Prévoir une prise en charge médicale ou psychologique pour le retour du salarié
• Le rappel des règles afin de conscientiser le salarié
• Prévoir des motivations financières, comme des primes

 

C : L’analyse des facteurs de prévention des risques psychosociaux :

 

1 : Le bilan de santé : le suivi médical et le rôle clef de la médecine du travail :

 

Le bilan de santé est utile dans la prévention des RPS,  afin de limiter au maximum les risques médicaux en détectant des pathologies possibles. Un bilan de santé peut requérir beaucoup ou peu d’examens, l’important c’est d’avoir un bilan de santé en adéquation avec la situation de chaque salarié afin de répondre aux bonnes questions. Il a été établit que « C’est la synergie entre les diagnostics des différents examens qui donne le maximum de pistes de prévention, et en particulier l’intrication génétique entre les antécédents personnels médicaux et chirurgicaux, de l’environnement au travail et du mode de vie[93]. »

L’entretien en consultation de médecine du travail permet d’observer la relation que la personne entretient avec son travail, son état psychologique, l’apparition et l’évolution dans le temps des troubles fonctionnels ou organiques. Ces éléments sont mis en lien avec les facteurs professionnels, que le médecin du travail, doit connaître dans le détail, de plusieurs sources. Il s’agit de bien saisir le fonctionnement global d’une personne au travail, qui intègre les aspects psychologiques et physiques, professionnels ou personnels, dans un tout. Cette connaissance qui porte le nom de clinique du travail nécessite un certain temps, ainsi qu’une relation de confiance entre le salarié et le médecin.

La Médecine du travail a un rôle clef dans le suivi médical mais surtout elle est souvent à l’initiative d’actions de prévention auprès de tous les  collaborateurs de l’entreprise. En cas de situation problème type RPS, il sera important que la fonction RH puisse échanger sur la situation et que les actions et décisions soient prises ensemble. Le RH demandera au manager de la personne souffrante une remontée d’informations quant à la situation vécue par le collaborateur dans le cadre de son travail. Les échanges entre ces acteurs sont primordiaux pour la détection, la compréhension, l’orientation, la recherche de solution , et la réintégration future du collaborateur après un arrêt maladie.

 

2 : L’importance de l’hygiène de vie :

 

Les facteurs de risques psychosociaux apparaissent  souvent au voisinage des relations professionnelles susceptible d’engendrer des facteurs de « mauvaise hygiène au travail ». Selon Frederick HERZBERG  ces aspects relèvent toujours du Management de Proximité, car :

–      soit, le manager est attentif et disponible,  en ce cas, il peut déceler les signes de risques et trouver des solutions pour assurer la santé et  la motivation au travail,

–      Soit le manager ne se rend compte de rien, en ce cas, il ne relève pas les risques pouvant altérer la santé au travail. D’où la prépondérance des absentéismes,  des accidents, des maladies, et des dépressions.[94]

Le modèle scientifique d’analyse du stress professionnel élaboré par Robert KARAZEK (Demande-Contrôle) (voir figure) vise  à estimer les effets du travail (et des conditions de travail) sur la santé physique  et mentale des individus encadrés. Ce modèle soutient qu’une situation de travail est source de stress si elle réunit : des exigences élevées au niveau du travail, le peu ou l’absence de contrôle sur son propre travail et le faible soutien sociaux de la part du supérieur hiérarchique ou de l’équipe de travail.

3 : La prise en compte de la conciliation vie professionnelle-vie privée :

 

Un bon équilibre  entre vie professionnelle et vie privée serait avantageux pour les deux parties dans la mesure où il aurait pour effet de diminuer le stress; et donc également l’absentéisme, ce qui serait avantageux pour les entreprises, car cela augmente la performance des salariés.

Il existe plusieurs moyens pour parvenir à concilier la vie professionnelle et la vie privée des salariés. Néanmoins, la stratégie la plus importante serait d’assouplir le temps de travail. Les entreprises devraient mettre en place un environnement positif et permissif qui repose sur une relation  de confiance entre les supérieurs et les salariés.  Cela contribue à  la  performance des employés.  Mais cela exige également la mise en place d’une infrastructure solide et des systèmes de soutien au niveau de l’entreprise.

Il existe d’autres mesures  relever dans le cadre d’une étude réalisée dans l’UE en 2009 qui peuvent aider les employés à atteindre un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Il en est ainsi des congés parentaux prolongé, du partage équitable des tâches ménagères et surtout de la réduction du temps de travail[95].

4 : Le droit à la déconnexion :

 

La loi introduira pour la première fois dans notre droit du travail un « droit à la déconnexion » qui s’appliquera à tous les salariés. Les entreprises auront le devoir de mettre en place des instruments de régulation de l’outil numérique. Ces mesures viseront à assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et familiale.

Intégrer le droit à la déconnexion dans le Code du travail c’est donc permettre aux entreprises de se saisir du sujet et de s’adapter aux nouveaux modes de travail.

 

B : Le Benchmark :

 

1 : La recherche de terrain :

 

a : La démarche (le dispositif des questionnaires) :

 

Comme vous pourrez le lire dans mon annexe « fiche signalétique benchmark » j’ai pu le 22 avril 2016 rendre visite à Monsieur Patrick  MATERN, Responsable National de la prévention des risques chez TRANSGOURMET, au siège situé à Valenton (94). Il m’a reçu en entretien en face à face pendant deux heures afin de me parler de ses expériences en matière de gestion et de prévention des RPS.

Le 19 mai 2016, j’ai pu m’absenter et assister à la conférence « prévention et santé en entreprise » organisée par les ECHOS EVENTS , à Paris . Cette conférence, réunissant des acteurs d’entreprises telles que SNCF, ESSILOR, HARMONIE MUTUELLE , consistait en des tables rondes thématiques, en présence de DG, DRH , et experts .Leurs témoignages et leur retour d’expériences terrain a contribué à enrichir mon benchmark et a contribué à ma réflexion sur le thème plus global de la santé en entreprise, avec un focus sur les RPS lors de la dernière table ronde intitulé : « troubles RPS, comment maitriser les risques ?» réunissant François Cochet , Président de la FIRPS ( fédération des intervenants en risques psychosociaux), Jean Claude Delgenes , fondateur et DG de TECHNOLOGIA, et Stéphane Pimbert, DG prévention des AT et des maladies professionnelles à l’INRS.

Vous trouverez en annexe de mon mémoire le compte rendu de cette conférence  qui démontre que la santé en entreprise et la gestion des RPS est aujourd’hui une réalité et une préoccupation en entreprise. La salle comble lors de cette conférence témoignait de cet intérêt sur le sujet.  La question centrale de cette conférence était «  Comment faire de l’entreprise un terrain de prévention ? »

Lors de cette conférence j’ai pu rencontrer Anne Marie Palpacuer, actuellement manager RH et conseil en évolution professionnelle. Dans sa carrière professionnelle, elle a pu occuper des fonctions telles que Finance Manager et RRH  dans des groupes industriels tels que Saint Gobain, Akzo Nobel, laboratoires Merck  et Schering Plough Pharmaceuticals.

C’est justement dans ses fonctions de RRH qu’elle a notamment été amenée à travailler sur la prévention et la gestion des RPS.

Madame Mathilde Zaranski, généraliste RH chez Embraer, a accepté d’échanger avec moi par échange téléphonique et par email les 9 novembre 2015 et 13 mai 2016. Elle a pu participer à la mise en place, au sein de sa structure, d’un comité de pilotage, à l’élaboration d’enquêtes de climat social, et à l’intégration du risque RPS dans le document unique d’évaluation des risques professionnels « DUERP ».

Monsieur Juster, RRH , au sein d’un constructeur automobile renommé, a accepté d’échanger avec moi par email les 5 mars 2016 et 21 mai 2016. Très impliqué sur le sujet de la gestion des RPS, il a animé et piloté l’élaboration d’un plan d’action validé par le CODIR, avec l’aide du service Santé Sécurité de l’Entreprise.

Enfin, j’ai pu m’entretenir par téléphone le 20 mai 2016 avec Mr Eric Cossin, Secrétaire du CHSCT « AIRBUS DEFENSE AND SPACE » pour le site des Mureaux. Le but de cet entretien était de saisir le rôle et missions d’un CHSCT dans la prévention des RPS, et son travail coopératif sur ce sujet  avec les différents acteurs de l’entreprise tels que la fonction RH, les managers, la médecine du travail.

 

J’ai privilégié les entretiens semi directifs, qui ont permis de compléter et approfondir ma réflexion sur ma problématique mémoire, et de compléter les résultats obtenus via mes questionnaires destinés d’une part à la fonction RH, et d’autre part à la fonction managériale.

Les relances et les interactions possibles lors des entretiens m’ont apporté des précisions plus grandes et surtout donné la possibilité d’entendre des témoignages terrain et retours d’expériences concrets, donc réalistes.

D’autre part, il m’a semblé utile de contacter des experts en prévention des RPS, intervenants dans les entreprises industrielles. J’ai eu la chance de pouvoir m’entretenir par téléphone le 28 mars 2016 avec Jean Pierre Brun, de passage à Paris,   Professeur en Management et Directeur de la Chaire en Gestion de la Santé et de la Sécurité au Travail  à L’Université de Laval au Québec, et Consultant associé au sein du Cabinet EMPREINTE HUMAINE. J’ai pu convenir d’un entretien téléphonique avec lui en utilisant le réseau social Linkedin.

Ensuite, le 4 mai 2016, Dominique DELOCHE a échangé avec moi par email. Il est coach spécialisé en management et est l’auteur du « Coût du non management », expert en Process 360°. Enfin j’ai pu également échanger avec Jérémy ROLLOT, chef de projet RPS et QVT pour le cabinet PSYA, et Johnny KEYRE, Intervenant en management de la prévention en santé et sécurité au travail  pour la cabinet THEOS CONSULTING.

 

J’ai donc également, en plus de l’ensemble de mes entretiens et échanges réalisés, préparé et diffusé deux questionnaires : l’un destiné à la fonction RH en entreprise industrielle, afin de saisir les tendances actuelles en matière de gestion des RPS, l’implication des RH : leur rôle et missions, les actions existantes, et les suggestions d’améliorations possibles.

L’autre destiné à la fonction managériale pour avoir leur avis sur la question de l’accompagnement des managers par la fonction RH en matière de prévention et gestion des RPS, et leur avis sur leur rôle propre.

L’ensemble de mon benchmark constitué des entretiens et des réponses apportées via mes questionnaires m’ont permis de mieux comprendre l’implication et les missions de la fonction RH sur la thématique des RPS , ainsi que le rôle spécifique et de premier plan des managers en matière de prévention des RPS.

 

b : Les problématiques de la méthode :

 

Effectuant un stage à temps plein en tant que chargée de recrutement au sein de l’entreprise FRAIKIN France du 29 février 2016 au 1^er juillet 2016, il n’a pas été évident de pouvoir m’absenter facilement afin de réaliser des entretiens en face à face systématiques avec des interlocuteurs professionnels. Certains professionnels travaillant  en province, j’ai dû également procéder par des moyens tels que l’entretien par téléphone ou par email.

2 : Les résultats de la recherche :

 

a : Les hypothèses formulées par les RH dans le cadre de la prévention des risques psychosociaux :

 

De nombreuses questions ont été posées à l’attention des différentes personnes objets de mes interviews (voir annexes). Mais afin de synthétiser l’ensemble des réponses, des questions transversales seront évoquées.

• A quoi est liée selon vous l’apparition des RPS au sein de votre entité ?

Lors  d’un entretien,  Monsieur Éric COSSIN[96] avait affirmé que : «  Les RPS apparaissent surtout quand il y a des pics d’activités, des périodes de charge importante liée aux projets. Quand le projet est bouclé, ils diminuent, mais reprennent à chaque nouveau projet. Ils apparaissent également lors des restructurations et nous en avons subi plusieurs depuis une dizaine d’années. »

 

Lors d’un entretien avec Patrick MATERN[97] qui s’est tenu le 22 avril 2016, il avait distingué 4 cas d’apparition des RPS avec les mesures de prévention qui les accompagnent :

 

1^ER CAS / le risque n’est pas identifié: Il faut faire un diagnostic général par un cabinet, par la mise en place d’un COPIL  (chez Radio France 14 jours complets de travail pour 111 actions de prévention  avec 20 partenaires sociaux,) Mr Materna suggère de s’entendre sur 10 actions au maximum pour pouvoir bien les suivre. Plus de 100 actions c’est bien trop

 

2eme CAS/  il existe des situations à problème

Méthodes ANACT et INRS    ex : un manager ne va pas bien ou un service a des problèmes : on fait venir  quelqu’un de l’extérieur, comme un psychologue, pour légitimer l’action. Et  on mène une enquête avec le CHSCT.

 

3eme CAS/ : Situations d’urgences

Sont graves, mais simples à gérer, car il existe des procédures à appliquer et ce sont des cas isolés et rares.  Les plus embêtants seraient les cas de suicide au travail qui auront des conséquences sur les équipes et les collègues. Les actions consisteraient en la gestion du traumatisme, à l’ écoute  et à la mise en place de soutien.

 

4eme CAS/ : Souffrance au travail

La personne qui n’en peut plus. Il faut éviter que l’inspection du travail s’en mêle. La fonction RH mène des actions pour canaliser les réactions. »

 

• Quels est le rôle de la fonction RH face aux RPS dans vos entreprises ?

 

Selon Patrick MATERN  la fonction RH a rôle fondamental dans la gestion de la prévention du risque.  Il doit être stratégique, neutre, impartial. Néanmoins il avait souligné que la RH ne peut travailler seul sur ce sujet. C’est pourquoi il doit faire en sorte que la prévention soit intégrée dans une politique générale de santé en entreprise, car, à son avis, ce sont les risques professionnels qui génèrent des RPS.

 

La démarche Mathilde ZARANSKI[98], a  selon ses dires été initiée par la direction des ressources humaines, après validation de la direction générale. Son rôle avait consisté à monter un groupe de travail interne avec un représentant des services généraux et un représentant de leur service qualité. Ce groupe de travail devait définir la politique « prévention des risques » et les thèmes à travailler. Ensuite, sa mission consistait à  faire intervenir un cabinet externe pour auditer les pratiques  de la société et conseiller sur le sujet des RPS. Enfin, elle avait monté un groupe de réflexion avec le groupe de travail initial, avec le CHSCT et  les salariés volontaires pour proposer des actions concrètes et les suivre.

Anne Marie PALPACUER, elle, penche sur l’application  de l’accord RPS du groupe.

• Quelles sont les actions de préventions des RPS menées au sein de votre entreprise ?

D’après Érick COSSIN au sein de la société « AIRBUS DEFENCE AND SPACE », le CHSCT travaille avec la DRH, la Médecine du Travail, le responsable QHSE, la Direction de l’Établissement, le DRH. Selon lui : «  c’est un travail commun, de concert ». Il  avait par ailleurs rapporté qu’il existe une commission prévention du stress établissement (CPSE) qui se réunit deux fois par an (la prochaine en juin 2016 permettra de présenter le nouveau découpage des zones et des nouveaux indicateurs de suivi et celle en septembre permettra de prendre connaissance des valeurs des indicateurs et de mettre en place les éventuelles actions correspondantes). Ladite commission serait composée de 5 membres du CHSCT.  Composé par le secrétaire du CHSCT, le Médecin du Travail, le RRH, le chef d’établissement, le responsable du département QHSE, la psychologue du travail dédiée au site  (2 jours par semaine) et également l’Assistante sociale (présente en permanence sur le site).

Anne Marie PALPACUER, affirme qu’il existe au sein de leur société pharmaceutique  des consultants  indépendants  et  5 types de  psychologues qui travaillent de concert avec la fonction RH dans la prévention des RPS.

Mathilde ZARANSKI avait dit que son entreprise préconise plutôt la communication interne à travers tous les outils à disposition.

• Les managers ont-ils été réceptifs ? comment êtes-vous parvenu à les convaincre ?

Sur la question, Patrick MATERN a constaté des résistances liées à la personnalité des managers. Il affirme que 20% s’intéressent au sujet et 80% ne s’y intéressent pas.

 

Pour les convaincre, Vincent JUSTER avait  joué sur le fait qu’: «Aujourd’hui, le sujet RPS « fait partie du paysage », donc, il n’y avait pas d’opposition de principe à élaborer un plan d’action CODIR. Mais l’appropriation du sujet par les managers op reste très inégale. 2 ans après le démarrage, nous n’avons pas encore tout à fait la masse critique dans la population de managers. La plupart considèrent encore que c’est « l’affaire de la fonction RH ».

 

Selon Mathilde ZARANSKI les managers opérationnels n’ont pas été énormément sollicités  auprès de la société EMBRAER, puisque leur groupe de travail était formé des membres du CHSCT et des salariés volontaires. Ce sont ces personnes qui ont porté le projet avec la direction par communication interne.

 

Dans la société d’Érick COSSIN, la personne en souffrance vient souvent voir le CHSCT, et ne se tourne pas vers son manager directement. Ce qui signifie que le manager n’est pas réceptif en soi.

Anne Marie PALPACUER, elle, a avancé  l’obligation légale de l’accord pour contraindre les managers à être réceptifs.

 

• De quelles manières sont prises en charge les personnes victimes des RPS ?

 

Selon Érick COSSIN, la prise en charge des personnes auprès de la société « AIRBUS DEFENCE AND SPACE » est rapide. De plus, les RPS engendrent en général de longs arrêts médicaux, avec réintégration en mi-temps thérapeutique d’abord, en trois quarts temps  ensuite, puis à temps plein. Par ailleurs, le retour est toujours progressif et en plusieurs étapes. En outre, la fonction RH et le manager mettent en place des accompagnements et des aménagements d’horaires. Tout cela étant aussi validé par la Médecine du travail.

• Quels sont les indicateurs RH des RPS?

Pour Anne Marie PALPACUER,  c’est le taux  d’absentéisme et le climat social.

Pour Mathilde ZARANSKI, ce sont:

– le bilan et le suivi du DUER d’une année sur l’autre

–  le turnover

– l’absentéisme

– le nombre d’heures supplémentaires

– le nombre d’accidents de travail

– l’enquête annuelle sur les RPS

• Quels sont les rôles du médecin de travail  dans la prévention des RPS?

Selon le Dr Radu Dan MOISOIU, un médecin du travail : «  Les missions du médecin du travail relèvent de la prévention secondaire, soit l’identification des situations à risque et le dépistage du stress au travail et des troubles de la santé mentale, les conseils aux instances de l’entreprise (direction, CHSCT) sur la gestion de ces risques, ainsi que de la prévention tertiaire, soit l’alerte RPS et le conseil aux managers et à la direction en cas de contexte professionnel à risque, plus l’accompagnement médicopsychologique des salariés en difficulté. »[99]

• La fonction RH accompagne t- elle en temps réel les manager ?

 

Selon  l’opinion de Dominique DELOCHE[100]  c’est : «

« Oui », lorsque les RH ont eux-mêmes une forte culture managériale (ou sont eux-mêmes des managers conscients et vigilants). Ils peuvent aider les encadrants sur leurs postures managériales.

Et « Non », lorsque les RH n’ont pas une culture managériale et qu’il n’existe pas de culture managériale dans l’entreprise. Dès que les RPS sont trop importants (maladies virales, arrêts de travail avec des pathologies identifiées, burn-out, TMS, dépressions), ils ont le réflexe RH de chercher à jouer sur la mobilité interne : en fait, dans la majorité des cas, cela ne sert à rien. On a juste déplacé le problème et le mal-être de la personne mutée risque fort d’affecter le nouveau collectif de travail, à tout le moins déstabiliser le nouveau manager en charge d’encadrer ce « cas social ». »

b : L’analyse de la recherche :

 

Au vu de ces enquêtes, le rôle du Responsable des Ressources humaines est reconnu comme indispensable dans la prévention des RPS. Néanmoins, leur fonction se heurte souvent à des difficultés qui diffèrent selon les entreprises. Notamment lorsque les managers sont peu réceptifs au concept de la prévention des RPS.

En général, les personnes qui ont fait l’objet des enquêtes ont considéré que le rôle de la fonction RH consiste à : inciter les cadres à redonner de l’importance à l’Humain,  à veiller à améliorer la communication, être équitable, définir des règles de vie dans l’entreprise, mettre les  bonnes  personnes au bon endroit,  développer les talents et les compétences. Et surtout ils doivent être à l’écoute des salariés.

 

 

Partie III : MES PRECONISATIONS : LE ROLE DE CONSEIL DE LA FONCTION RH ENVERS LES MANAGERS, ET LES LIMITES DE LEURS FONCTIONS DANS LA PREVENTION DES RPS :

 

A : Mission du RH : accompagner et outiller les managers de proximité par la formation aux RPS :

 

Les managers se sentent souvent démunis face aux situations de RPS au sein de leurs équipes, ici la fonction RH doit proposer des actions adéquates en termes de formation pour les aider.

1 : la formation de sensibilisation aux RPS :

 

La formation de prévention s’adresse à toute personne soucieuse d’améliorer sa productivité dans un cadre professionnel sur l’ensemble de la ligne managériale et auprès des Instances représentatives du Personnel  (direction Générale, managers, RH, IRP, CHSCT). Le but est d’améliorer les conditions de travail afin d’arriver à un bien-être professionnel et personnel. Selon Spinoza  il existe  une chaîne de causalité qui est la suivante:

Bien être    Qualité de vie    Meilleurs signaux physiologiques    Bonne santé en entreprise

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En novembre 2009, en raison de la situation des entreprises françaises, le ministre du Travail avait lancé un plan d’urgence pour la prévention du stress et pour améliorer les conditions de santé au  travail et en 2010 un rapport sur le« Bien-être et l’efficacité au travail» établi par la mission « Lachmann, Penicaud, Larose» offre  10 propositions pour améliorer l’état de santé psychologique au travail : dans ce rapport les managers de proximité sont indiqués comme étant les premiers acteurs de santé . Il me parait donc essentiel que la fonction RH prévoit une formation de qualité à l’attention des managers de proximité en matière de RPS. Voici ci-après les 10 propositions de ce rapport de 2010, résumées :

• « L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.
• Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.
• Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le trava
• Le dialogue social dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.
• Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition de développement du bien-être en entreprise.
• Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des homm
• Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.
• Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.
• L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.
• Accompagner les salariés en difficulté.»[101]

 

2 : Les formations « pratiques » aux RPS : pouvoir étudier des cas concrets pour pouvoir prévenir et agir :

 

Il existe plusieurs formations en RPS. Ces formations révèlent des modalités pédagogiques spécifiques. Leur étude a été consacrée par Pezé & Journoud (2011). En fait, « ces formations mobilisent ainsi des modes pédagogiques issus de l’analyse de pratiques qui s’appuient sur des techniques spécifiques »[102].

Une typologie de ces formations  a été menée sur la base d’une étude faite  par l’ANACT en 2012. Cette typologie classe les formations en trois niveaux dont :

• Sensibilisation : Pour repérer les RPS et les prévenir
• Outillage : pour s’armer des outils permettant la prévention des RPS
• Régulation : Afin d’inclure la prévention dans le management journalier.

Comme vu lors de mon échange avec Mr Cossin, Secrétaire du CHSCT d’Airbus  Defence and Space, une formation sur mesure et concrète doit être envisagée après avoir effectué le diagnostic préalable, afin de pouvoir outiller au mieux l’ensemble des acteurs, en ayant pris en considération le contexte particulier de l’entreprise. La sensibilisation n’est souvent pas suffisante sur le sujet délicat des RPS. La fonction RH doit chercher à rendre le plus concret possible le traitement des situations problèmes. Le choix d’un prestataire permettant de faire une formation sur mesure pour l’entreprise, au vu du diagnostic RPS réalisé,  est en effet une garantie d’aller vers des actions concrètes et directement applicables par les managers et tout acteur concerné dans la gestion de  prévention des RPS dans l’entreprise.

B : L’amélioration des pratiques managériales : un levier de prévention des RPS :

 

1 : Incitation à la création d’espaces de parole, d’échange et redonner du sens au travail :

 

« L’enquête ANACT/ CSA démontre que 72% des personnes interrogées déclarent parler régulièrement de leurs conditions de travail au sein de leur entreprise. »[103] Toutefois, ces communications sont souvent  informelles. Un véritable espace de parole suppose le traitement de cette parole pour qu’elle puisse participer à l’amélioration de la condition de travail des salariés et au bon fonctionnement de l’entreprise.

L’approche la plus pertinente pour y parvenir est d’inclure l’expression des salariés dans le processus de prévention des RPS. De cette manière l’entreprise peut prévoir un volet communication qui fonctionnerait comme les volets de formation afin que les salariés puissent parler librement de leurs conditions de travail et trouver ensemble des consensus d’intérêts en cas de conflits.

2 : Développer la reconnaissance et la bienveillance managériale : le bien faire

 

La première forme de bienveillance concerne les conditions de travail et tout ce qui peut concourir à la simplification de la vie des salariés. Il existe plusieurs initiatives qui peuvent aller du réaménagement des bureaux à de brèves séances de massage.

Une autre forme de bienveillance concerne les normes émises par la société afin d’empêcher le manager de profiter de la disponibilité des salariés. Par ailleurs, l’entreprise pourrait prévoir une formation sur les comportements à adopter par les managers pour qu’ils puissent être estimés et pris en compte dans la performance. Par ailleurs, il faudrait également  que « le manager fasse preuve de bienveillance dans son mode de gouvernance, ce qui suppose  le regard des intérêts  des autres de manière à chercher un compromis en cas de divergence. »[104]

Le manque de reconnaissance est une des origines des RPS au sein de l’entreprise. C’est le 2^ème facteur de RPS évoqué après la charge de travail. Le manque de reconnaissance est souvent cité avant le changement et le manque d’autonomie.

Comment peut-on définir la reconnaissance ?

Il ne faut pas confondre la considération qui s’adresse à tout le monde et de la même manière, avec la reconnaissance qui fait des différences en fonction des efforts, des résultats. C’est une rétroaction authentique et constructive, que l’on ne donne pas en échange de quelque chose. C’est un acte d’appréciation spécifique soit à une personne, soit à un groupe. La reconnaissance est régulière, et n’est pas une rétribution financière mais plutôt affective.

Les salariés se plaignent souvent de ne pas être reconnu. Et quand ils disent se sentir reconnus, ils expriment une satisfaction et se sentent protégés. Le manager a donc tout intérêt à user de la reconnaissance avec ses collaborateurs car cela peut engendrer un bien-être moral au niveau de ses équipes, entretenir la motivation. Or, le manager, compte tenu de sa position hiérarchique, est souvent plus attentif, plus vigilant à ce qui ne va pas, et moins à ce qui va bien.

La fonction RH pourrait encourager les managers à témoigner plus de reconnaissance envers les collaborateurs, leur suggérer d’user plus souvent de ce moyen, finalement peu coûteux, mais qui peut rapporter énormément au sein du collectif de travail.

Reconnaitre la personne c’est déjà la considérer et la respecter : Dire tous les jours « bonjour, au revoir, merci » est une nécessité.  Ensuite, le manager peut user de la reconnaissance dans la pratique de travail  et son exécution, et également quand il s’agit de souligner l’investissement du collaborateur : reconnaitre sa contribution, ses efforts. Enfin il y a la reconnaissance des résultats et des objectifs atteints. Je pense en effet que le manager témoigne plus de reconnaissance lorsqu’il s’agit de parler des résultats,  mais n’exprime pas suffisamment de reconnaissance quant à la personne. Pourtant il existe un réel bénéfice à activer cette reconnaissance : améliorer le niveau de bien-être de ceux qui expriment le message (les managers) et de ceux qui reçoivent le message (les collaborateurs). Ainsi, au sein de son équipe le manager peut, par exemple, témoigner sa reconnaissance lors de réunions d’équipe, en confiant des responsabilités, en donnant plus d’autonomie, ou en présentant des réalisations positives de l’équipe, ou en sollicitant les avis des collaborateurs de l’équipe. Ces méthodes peuvent permettre de mobiliser l’équipe, de partager un sentiment de confiance mutuelle.

Bien user de la reconnaissance serait à mes yeux un outil pour préserver la santé, l’engagement et l’efficacité des équipes. C’est un levier non monétaire pour augmenter la performance organisationnelle. Les managers qui témoignent de la reconnaissance génèrent un sentiment de confiance et de loyauté dans l’équipe. Enfin, la reconnaissance sera plus crédible et authentique si le manager reconnait ce qui va bien, et souligne aussi ce qui ne va pas de manière constructive. Cela fait partie des missions du manager. Ne pas régler un problème avec un collaborateur peut être considéré comme un geste de non reconnaissance pour tous les autres membres de l’équipe. La fonction RH peut œuvrer pour le développement au sein de la structure managériale d’une culture de la reconnaissance.

 

3 : Inciter les managers à échanger avec ses pairs :

 

Pour éviter des comportements préjudiciables, le manager peut contribuer au bien-être de ses collaborateurs en commençant par humaniser le management de manière à intégrer la courtoisie, le respect, la valorisation et la reconnaissance  et l’encouragement. De plus, échanger avec ses pairs peut instaurer une bonne communication dans l’entreprise. Pour y arriver, il faut que le manager soit plus à l’écoute des autres. Par ailleurs, les échanges amènent la solidarité au sein de l’équipe. La fonction RH peut proposer des échanges entre certaines populations de l’entreprise : faire se rencontrer certains services afin d’améliorer la communication et la compréhension de leur complémentarité dans le travail. De la même façon, elle peut recommander aux managers de se rencontrer régulièrement entre managers pour évoquer les difficultés qu’ils peuvent rencontrer au sein de leurs équipes. C’est en échangeant, en verbalisant entre eux,  que les managers rechercheront des solutions possibles, notamment en matière de RPS. Les expériences de chacun pouvant apporter de l’aide à des managers qui se sentent parfois démunis face à des situations de RPS. La présence du RRH ou du DRH à ces réunions est utile afin de pouvoir être le plus rapidement possible informé de problèmes éventuels. De cette façon RH et managers travailleraient ensemble et au plus vite à la résolution des situations problèmes.

4 : Inclure la prévention des RPS dans l’évaluation des managers :

 

Le défi pour les RH serait l’intégration de la prévention des RPS dans l’évaluation des managers, notamment dans le document unique.

Les RPS doivent être méthodologiquement appréhendés comme tous les autres risques santé-sécurité du document unique. En commençant par l’identification,  puis la quantification, et enfin, en prévoyant un plan d’action. En clair, il convient d’identifier les personnels éventuellement concernés par les RPS, et ensuite définir les solutions de protections et de prévention.[105] La fonction RH pourrait proposer à la Direction de l’entreprise d’intégrer comme un critère d’évaluation,la capacité du manager à prévenir la survenue des RPS  par différentes actions telles que : réunions d’équipe régulières, actes de reconnaissance, challenges d’équipe. Cela constituerait des actes de prévention primaire. Si le manager a pu suivre une formation de sensibilisation aux RPS, il doit ainsi pouvoir mener des actions préventives au sein de ses équipes.  Bien entendu, la fonction RH devra communiquer auprès des managers si elle souhaite mettre en place un tel critère d’évaluation.  Cela pourrait permettre de plus responsabiliser les managers sur le sujet des RPS, et de véritablement les impliquer. Faire des managers des préventeurs au sein de l’entreprise.

 

5 : Écoute et présence managériale à réinstaurer :

 

« L’écoute est une compétence clé du management, que ce soit pour comprendre l’évolution de son environnement, négocier avec habilité ou interagir efficacement avec son entourage professionnel. »[106]

Etre présent et disponible pour ses équipes, s’intéresser à ce que font ses collaborateurs, connaitre ses collaborateurs,  est un devoir managérial. Souvent les collaborateurs se plaignent de ne pas voir suffisamment leur manager, ou que leur manager ne s’intéresse pas à eux, ou ne sait pas ce qu’ils font. Le « non –management » évoqué par Dominique DELOCHE est donc une source de RPS. Il se repère à partir du constat de dysfonctionnements du collectif de travail qui n’arrive pas, par exemple, à produire le travail escompté, ou en observant les indicateurs RH : l’absentéisme augmente, le turn- over devient important, les sanctions augmentent, les demandes de mobilité se multiplient. Le manager est souvent mobilisé sur des tâches de reporting, il est en déplacement, ou en réunion. Il n’a pas le temps, il a d’autres priorités plus urgentes. Et le manager n’a souvent pas non plus l’écoute de son manager lui aussi ! Les collaborateurs ont le sentiment d’être délaissés par leur manager. Le manager est tiraillé entre les exigences de la Direction, celles des clients, et celles de son équipe. Sa position n’est pas simple. Le responsable ressources humaines pourra l’inciter à s’obliger à programmer des rendez-vous réguliers avec ses équipes afin de combattre ce sentiment de délaissement ressenti. Ce qui dégrade la reconnaissance est de ne pas aider les personnes de son équipe à régler les problèmes. Aussi, la disponibilité et l’écoute sont essentielles. Dans cet esprit la fonction RH peut chercher à convaincre la gouvernance de l’entreprise d’investir sur le levier de croissance et de pérennité qu’est le management de proximité, et ainsi faire du « people management » au service d’un « Business management ».

 C : La fonction RH et la fonction Managers : un binôme collaboratif essentiel pour préparer les situations de changement dans l’entreprise et prévenir les RPS :

 

« Pour réussir ensemble, la RH, vis-à-vis de son manager de proximité, doit jouer un rôle d’effet miroir, de garde-fou, et de sarin partner (voie de coach) et démontrer au quotidien, que son rôle est essentiel pour faire gagner l’entreprise en respectant, développant et motivant tous les collaborateurs. »[107]

1 : L’importance de la communication entre la fonction  RH et managers :

 

a : pour mieux gérer les évolutions et les mobilités au niveau des équipes :

 

Les managers sont souvent considérés comme l’autorité habilitée à la prise des décisions. Mais ils ont relativement peu de pouvoir sur les mobilités internes de l’entreprise. Notamment au niveau des aspects recrutements et administratif. Leurs manque d’efficacité transparait  par exemple au sein des entreprises dépourvues d’un département RH, surtout au niveau du  processus de recrutement.

Néanmoins,  si le manager agit communément avec la fonction  RH les processus de recrutement internes seraient simplifiés grâce au rassemblement des informations  bases de données, mais également à l’application des processus de recrutement bien définie. Par ailleurs, la correspondance entre la fonction RH et manager  permet la considération des  éventuels postes interne, sans qu’il y ait à rechercher en externe. De cette manière, il y aurait une amélioration des processus de gestion prévisionnelle des carrières.[108] Le partage d’information est donc essentiel entre RH et managers sur le sujet des évolutions ou des demandes de mobilités. Le collaborateur en demande aura le sentiment d’être suivi et entendu par rapport à ses demandes. Naturellement, il sera nécessaire que le manager puisse faire un retour sur les demandes formulées. La fonction RH lui indiquera par exemple comment annoncer la décision prise au collaborateur. Ici les actions de conseils de la fonction RH seront encore primordiaux.

 

b : l’information descendante vers les managers pour rassurer et anticiper dans les contextes de restructuration et de réorganisation qui favorisent le stress et l’apparition de RPS :

 

La réorganisation, une restructuration constituent des événements importants pour les salariés comme nous l’avons déjà évoqué, car ayant des impacts sur leur avenir professionnel et personnel. Ces situations marquent donc le changement ; et en l’absence d’information concrète, la légitimité de la nouvelle direction peut être discutée. En effet, les personnels de l’entreprise perçoivent souvent de manière négative ces changements. Aussi se sentent-ils souvent abandonnés et inquiets.

Pourtant : « L’information, lorsqu’elle circule bien, elle est un facteur de cohésion, réactivité, innovation, adaptabilité, implication et motivation »[109]. L’information descendante doit rassurer sur le fait que la restructuration ou la réorganisation est la meilleure décision au vu des contraintes économiques et des exigences sociales comparées aux autres alternatives. Par ailleurs, l’information doit également laisser transparaitre l’ensemble des conséquences sociales de la décision sur les employés de la société[110].

2 : Les objectifs : préparer les salariés aux changements et favoriser leur employabilité:

 

La communication interne sert à transmettre un message commun à l’ensemble des salariés.  L’entreprise devrait en toutes circonstances faire preuve de pédagogie et de transparence afin de permettre  l’appréhension des actions  futures par les salariés. En effet, pour pouvoir adhérer  aux actions de son employeur, le salarié doit comprendre le projet de la société.  Ainsi, pour les entreprises, les objectifs en la matière consistent à :

– Informer  les employés sur les effets des nouvelles stratégies ayant des impacts sur les organisations internes de l’entreprise.

– Motiver les collaborateurs en valorisant leur travail, et en remobilisant les salariés en difficultés.

– Créer un esprit de communauté en cultivant le sentiment d’appartenance et de fierté chez les salariés.

– Expliquer les implications relatives à ces évolutions en communiquant l’ensemble des répercussions qu’elles vont avoir sur le travail des collaborateurs.

Comme l’écrit Jean Marie Perreti dans son livre «  Ressources Humaines » :

« La sécurité, la santé et le bien -être au travail sont un domaine à part entière de la gestion des ressources humaines. Une très grande cohérence doit être recherchée entre les actions menées avec une attention particulière portée aux impacts humains des décisions prises, en matière, par exemple, d’organisation, d’emploi , de formation ou de rémunération.La recherche de la performance globale en dépend. »

 

a : L’entretien de performance annuel, et le nouvel entretien professionnel : des objectifs différents, des échanges nécessaires entre collaborateurs et managers :

 

Il a été établi que la communication au sein de l’entreprise favorise la fidélisation des salariés; et permets  la participation de ces derniers à la création des valeurs de l’entreprise grâce à l’amélioration des conditions de travail et du climat social au sein de l’entreprise[111].

En effet, l’implication de l’employé peut avoir comme conséquence l’appartenance à l’entreprise. Ce qui permet d’éveiller la fierté et la loyauté du salarié en l’entreprise. Ce sont ces sentiments qui poussent l’employé à contribuer activement à la performance de l’entreprise[112].

Les entretiens de performance annuels sont justement l’occasion d’un échange entre le manager et son collaborateur. Ils échangent sur les réalisations de l’année passée et en cours, sur les objectifs  atteints, et formulent les nouveaux objectifs à poursuivre ou à atteindre. Le salarié est donc évalué sur son travail. Cette évaluation génère souvent du stress pour le collaborateur.

Afin de réduire ce stress, le service ressources humaines propose souvent une formation afin de préparer le manager à cet exercice et lui adresse un support.  Elle remet également au collaborateur qui est évalué, et ce, quelques semaines avant,  un support afin qu’il puisse se préparer personnellement à cet entretien annuel de performance. Il s’agit donc de mettre à disposition des outils de formation et de communication. La Direction des Ressources Humaines  mobilise et encourage managers et collaborateurs afin que cet entretien puisse être un moment d’échange constructif et qu’il puisse être l’occasion de progresser et aussi d’évoquer les éventuelles difficultés rencontrées.  Le dialogue entre manager et collaborateur est utile pour les deux acteurs, et permet de trouver ensemble des axes de progression et d’amélioration. A ce propos, l’entretien de performance peut aussi s’appeler « entretien individuel de performance et de progrès ». Supprimer le mot « évaluation » et le remplacer par « performance » et « progrès » peut -être un moyen de rasséréner le collaborateur évalué.

L’entretien professionnel, proposé au minimum tous les deux ans, est aujourd’hui un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l’employeur. Il est destiné à réfléchir aux perspectives d’évolution professionnelle du salarié et aux formations éventuelles qui peuvent y contribuer. Cet entretien concerne tous les salariés. Le contenu de l’entretien est défini par l’employeur en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise. L’entretien a lieu pendant le temps de travail et dans les locaux de l’entreprise. Il n’est pas une évaluation du travail comme l’est l’entretien annuel. L’entretien est systématiquement proposé à tout collaborateur qui reprend son activité après une période d’interruption comme : un congé maternité, congé parental, congé d’adoption, congé de soutien familial, un arrêt maladie de plus de six mois, ou un mandat syndical. Un état des lieux est réalisé tous les six ans afin de savoir si le salarié a suivi au moins une formation, une certification professionnelle, une validation des acquis de l’expérience, et bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle. Le compte rendu de cet état des lieux est rédigé et une copie est remise au salarié, comme pour tous les entretiens effectués.

En plus de favoriser un nouveau dialogue entre collaborateur et manager, ou collaborateur et direction, cet entretien professionnel permet au salarié de réfléchir sur ses fonctions, et sur son avenir professionnel. Il lui permet de se projeter vers l’avenir, afin de ne pas se sentir  pris au dépourvu en cas de situation de crise pouvant survenir au sein de l’entreprise. Il permet de focaliser sur l’employabilité du personnel de l’entreprise, de rendre le salarié acteur de son propre parcours. La fonction ressources humaines peut ainsi recevoir de la matière intéressante et utile pour le plan formation, l’utilisation du CPF (compte personnel formation), et utile aussi à une bonne GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des carrières). Au final ces entretiens sont des moyens de progression gagnant –gagnant  pour le collaborateur et l’entreprise. Avoir des salariés rassurés pour le présent,  préparés pour l’avenir. Avoir une entreprise capable d’avoir en son sein des effectifs dotés d’une meilleure employabilité sur le marché du travail.  La fonction ressources humaines peut impulser de manière efficace sur ces sujets au moyen d’une bonne communication et information auprès de l’ensemble des collaborateurs. Elle motivera les managers et les collaborateurs dans ces exercices opportuns pour tous les acteurs.

 

b : Préparer et anticiper le changement : permettre l’adaptation des salariés à l’évolution des métiers et des outils c’est diminuer aussi les RPS :

 

L’anticipation fait partie des actions nécessaires à toutes les sociétés voulant acquérir un avantage concurrentiel. Néanmoins, l’anticipation peut donner lieu à des changements juridiques, sociaux, ou environnementaux. C’est pour pourquoi, le manager doit disposer de l’ensemble des informations pertinentes avant de prendre ces décisions. Dans le sens inverse, un bon manager doit également pouvoir informer ses collaborateurs afin de les impliquer au challenge de l’entreprise[113]. D’autant plus que l’information en direction des salariés les aidera à mieux s’adapter au contexte futur provoqué par l’anticipation. S’approprier de nouveaux outils de travail, un nouveau logiciel informatique : les bouleversements technologiques peuvent engendrer un stress pour certains collaborateurs, notamment les plus âgés qui ont souvent plus de mal à s’approprier ces outils nouveaux. La fonction RH devra engager, avec les managers, des plans de formations adéquats, en sous-groupes par exemple, afin que chaque collaborateur soit capable d’utiliser au mieux ces outils. Le déploiement de nouveaux outils sera pensé avec les managers et certains collaborateurs pourront être associés. Le mode projet sera un  bon moyen de travailler pour la mise en place de nouvelles technologies au sein de l’entreprise. Fonction RH et managers seront impliqués dans la gestion de ces changements et veilleront à ce que les collaborateurs les vivent le mieux possible.  De même, anticiper les nouveaux métiers et leurs évolutions sera une action sur laquelle RH et managers devront travailler en collaboration, notamment quand il s’agira de rédiger les fiches de postes et de préciser les compétences requises. L’important sera toujours de communiquer envers les collaborateurs et de les associer le plus possible aux changements, afin d’éviter la résistance au changement, les interrogations, ou les a priori souvent vecteurs d’angoisse,  donc d’éviter la survenue de RPS « réactionnels au changement » chez les collaborateurs.

 

D : Les limites du rôle de la fonction RH et du rôle des managers dans la prévention des RPS :

 

1 : Nécessité d’adoption d’une analyse objective de la situation par la fonction RH et par les managers: la priorisation de l’intérêt collectif :

 

Pour mettre en place une démarche de prévention, il est nécessaire de s’appuyer sur les principes posés par l’article L. 4121-2 du code de travail. Selon cet article il est primordial de « donner la priorité aux mesures de protection collective  et n’utiliser les équipements individuels qu’en complément des protections collectives si elles se révèlent insuffisantes. »[114]

Ainsi, en cas de conflit entre l’intérêt individuel et collectif, la fonction RH est dans l’obligation de prioriser cette dernière pour sauvegarder  le bien-être  du grand nombre.

Comme me le suggérait Mme ZARANSKI lors de nos échanges, il est nécessaire pour le RH et le manager de veiller à préserver le collectif de travail. Traiter la situation problème RPS  que rencontre un collaborateur est une chose nécessaire, mais éviter que cette situation problème contamine le collectif de travail est aussi une priorité. Le collectif doit pouvoir continuer à fonctionner et une organisation doit être recherchée et proposée par le RH, en collaboration avec le manager. La coopération est encore primordiale entre RH et manager.

 

2 : L’accompagnement et l’orientation vers les autres acteurs compétents :

 (médecine, psychologue de travail)   

Dans sa mission de prévention des risques psychosociaux, la fonction RH est amenée à évaluer l’importance des effets des stress sur la santé des salariés. Son rôle consiste à accompagner les salariés en fonction de la gravité des risques. Néanmoins, en présence de stress chroniques qui sont des risques graves à la santé, la mission de la fonction RH est également d’orienter les salariés affectés vers le médecin du travail ou éventuellement le psychologue de travail.

En effet, la fonction RH peut faire appel au service du médecin de travail en cas de difficulté relative à la santé. De même, il peut solliciter l’intervention du psychologue de travail en cas de souffrance avérée du salarié au travail.

Suite à mon questionnaire réalisé auprès de RH, il apparait que le traitement individuel des RPS est du ressort du médecin du travail. Les limites se posent car la notion de RPS est une notion difficilement quantifiable comme nous l’avons déjà dit en première partie de notre mémoire .Par exemple : on parle beaucoup de stress mais le stress est ressenti différemment en fonction des personnes. De plus, la frontière entre vie privée et vie publique est souvent très mince… Alors, où s’arrête le rôle des RH ? Il est clair que la santé et la sécurité sont une obligation réglementaire. Dès lors,  RH et managers, selon moi, devront systématiquement et sans hésitation orienter au plus vite vers la Médecine du travail un collaborateur en souffrance RPS.  RH et managers auront écouté au préalable le collaborateur, ou pris des renseignements auprès de l’entourage professionnel, mais ils devront s’assurer de sa prise en charge médicale rapide. De plus, en instaurant de réels échanges avec le médecin du travail, ils progresseront mutuellement dans le traitement de la gestion des RPS au sein de l’entreprise. La concertation entre les différents acteurs que sont : RH, Managers, Médecine du Travail, psychologue du travail, et collaborateur, est un moyen efficace de prévenir les RPS, de traiter et gérer  la survenue des RPS,  et de préparer aussi ensemble la réintégration, le retour du collaborateur au sein de l’entreprise après un long arrêt maladie.

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

En guise de conclusion, on peut affirmer que face aux risques psychosociaux les entreprises ont pris conscience des conséquences du « mal-être » dans le travail. « L’entreprise doit être, parmi d’autres, une source de bien-être, il en va de la responsabilité de tous les acteurs de l’entreprise : l’employeur ainsi que chaque individu qui reste le maillon d’une chaîne dans laquelle le travail doit retrouver tout son sens ».

C’est en ce sens qu’il nous a été donné de voir les nombreux dispositifs mis à la charge du RH afin d’accompagner les managers dans la prévention des risques psychosociaux, notamment dans les entreprises industrielles d’au moins 250 salariés.

En bref, le Responsable des Ressources humaines doit stimuler une ambiance de travail stimulante, et entretenir l’envie de travailler. Comme me le précisait le Dr Radu Dan MOISOIU dans mon interview: « il faut atteler à améliorer les organisations en prenant en compte des objectifs autres que seuls les objectifs économiques, en considérant que l’entreprise a une responsabilité sociale envers ses propres salariés. »

La fonction RH a également pour responsabilité de guider les salariés en cas de changements importants dans l’entreprise ou à titre personnel.  Son rôle consiste à les rassurer et à faire un suivi régulier des individus. Cette démarche permet de comprendre leurs peurs et ainsi de leur amener une certaine considération qui va améliorer leur condition de travail.

En fait, le concept consiste à replacer l’ «humain » au centre de l’entreprise en mettant en place une politique globale permettant de procurer du bien-être aux salariés.

Toutefois, il nous a été donné de voir que la réussite de cette politique dans une entreprise requiert en lien étroit entre la direction, et la fonction Ressource humaine.

Pour une plus grande efficience. Je pense que les Ressources humaines devraient également insuffler une  bonne ambiance de travail. Car la réussite personnelle de chaque individu va augmenter la motivation.

Néanmoins, dans un monde robotisé et digital, de quelle manière l’homme et la machine cohabiteront-ils ?

La prépondérance du rythme de renouvellement des produits et services et l’intensification du travail; sans compter, les innovations en matière d’automatisation et du numérique ne vont-elles pas augmenter les RPS? en provoquant l’usure prématurée des salariés et le chômage des plus âgés au niveau du secteur de la production industrielle, de la  logistique,  ou encore des services à la personne, etc.

Dans quelle mesure l’innovation  et la productivité pourraient-elles accroître l’implication des travailleurs et leur investissement et être facteur d’épanouissement au travail ? Ne risquent-elles pas plutôt d’être porteuses de fatigue mentale et d’épuisement ? Comment en protéger les travailleurs ? Ces évolutions, ne risquent-elles pas de causer des inégalités dans la prise en compte des questions santé et sécurité au travail ?

Assurément dans le futur, le Responsable des Ressources humaines va de plus en plus s’investir dans la fidélisation. Le rôle des RH deviendra  beaucoup plus stratégique qu’avant, avec une gestion plus prévisionnelle et un accompagnement au changement de plus en plus indispensable. La fonction RH doit désormais avoir une représentation collective de la vie professionnelle.

Outre son rôle consistant à établir une politique de reconnaissance du travail juste et équitable, l’avenir nécessitera surement une politique salariale afin de permettre aux salariés de tenir des perspectives d’évolution et limiter certains conflits sociaux.

En tout état de cause, la reconnaissance des RPS ne doit pas être uniquement financière. Il ne faut pas oublier  d’être  humain,  en remerciant  nos  collaborateurs,  et en exprimant notre gratitude. Mais arrivera-t-on jamais à cette fin ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BILIBIOGRAPHIES :

 

OUVRAGES :

• Catherine VASEY, « Burn-out : le détecter et le prévenir », Edition Jovence, 2007

 

• Denis MONNEUSE, « Absentéisme : notion et enjeux », « Pourquoi l’absentéisme ? » – Entreprise & Personnel – février 2009.

 

• GROSJEAN V. ET AL. Recherche et développements conceptuels autour du bien-être au travail : entre mesure et action, INRS, Références en santé au travail, vol. 32014, 2014

 

• LIERS Claire et GABBAI Philippe « Système de management de la sécurité et de la santé au travail  (SMS)» 2008-2009.

 

• SAVALL : « Rapport scientifique annuel à la D.G.R.S.T sur l’analyse économique des conditions de travail ». Action sur programme RESACT 1976-1978, I.S.E.O.R., 1977

 

• Marc LORIOL (2011), «  Sens et reconnaissance dans le travail ». Traduction d’un texte de Marc Lorol, 2011, publié (en grec) dans le traité de sociologie du travail. 2011.

 

• Michaël PRIEUX, « Approches Jurisprudentielles des risques psycho-sociaux à travers les décisions et arrêts des juridictions judiciaires. » Version 5, actualisée au 14.01.2015

 

• Muccelli, Alex, l’identité, PUP, Qui suis-je, 1986

 

• Sophia CHAMPENOIS, Catherine DUBOIS, Gaëlle MARCANTEL, Patricia TERRAL, « Les DRH face à la perte de sens au travail : mythe ou réalité en entreprise ? », MBA Management des Ressources Humaines, Dauphine Université de Paris, Promotion 10-octobre 2013.

 

• Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre 1 : les enjeux des RPS, p.7 Edition Puf Que sais-je ? ISBN 978-2-13-059127-6

 

DOCUMENTS :

• Alain Martinet et Henri SAVALL, « Le dysfonctionnement, coûts et performances cachés dans l’entreprise ».

 

• ANI du 2 Juillet 2008

 

• APEC : « Qualité de vie au travail, mieux vivre en entreprise »

 

• ARACT Ile de France

 

• Association Nationale d’amélioration des conditions de travail, ANACT
• BERGSON, « L’avenir ce n’est pas ce qui va nous arriver, mais ce que nous allons faire »

 

• Céline ZEBROWSKI « Comment le bien-être au travail peut-il être un levier de réussite personnelle et de Performance collective »

 

• Club RH de la SID-ETP « RH& Manager de proximité, un tandem stratégique au cœur de l’entreprise et un pari sur l’avenir »

 

• DETCHESSAHAR M., MINGUET G., & PIHEL L., 2009, Les déterminants organisationnels et managériaux de la santé au travail : l’enjeu de la parole sur le travail, Étude SORG : « Santé, Organisation et Gestion des ressources humaines » pour l’ANR (Programme SEST Santé-Environnement Santé-Travail) 2006 – 2008.

 

• DEJOURS, C., 2009, Souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Éd. du Seuil, Paris, (1998).

 

• Docteur Catherine BADINIER, médecin du travail, « Relation entre médecine du travail et direction des ressources humaines : le cercle RH reçoit le Docteur Catherine Badinier, médecin de travail» conférence, management, RH ; 10 Déc. 2013
• CLAUZEL I-SST2016-015

 

• Dominique DELOCHE « Le rôle du manager face aux risques psychosociaux», management de proximité et santé au travail.

 

• Entreprise & Carrières, hebdomadaires des Ressources humaines et du management, Liaison sociale, quotidienne : « Le CAS analyse l’impact des TIC sur les conditions de travail », du 08/03/2012.

 

• Enquête ANACT/ csa avril 2009

 

• Étude du conseil du patronat du Québec (1998)

 

• FIRPS « La prévention des risques psychosociaux lors des restructurations ».

 

• INRS, MARS 2016, «  Bien –être et qualité de vie au travail, risques psychosociaux, de quoi-parle-t-on ? »

 

• Isaac GETZ, « L’entreprise libérée »

 

• « Gestion de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée» Un aperçu de la manière dont les Européens gèrent leur vie professionnelle et leur vie privée. Rapport À UNI 2010

 

• Guy CAIRE, 1985, « lecture du taylorisme », Revue de l’Economie Sociale n°3 et 4.

 

• Jacques Moreau « Performance et coûts cachés »

 

• Journoud, S. & Pezé, S.(2014), «Promesses et pièges des groupes d’analyse de pratiques managériales dans le cadre d’une formation aux RPS.» In Sarnin, D. R. Kouabenan, M.L.É. Bobillier Chaumon, M. Dubois et J. Vacherand L Revel (Dir.), Santé& et&bien être au travail&: des méthodes d’analyse aux actions de prévention. Paris, Editions l’Harmattan.

 

• LACHMANN Henri, LAROSE Christian et PENICAUD Muriel «Bien-être et efficacité au travail- 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail »
• Le rapport européen HIRES (2009)

 

• Lise GAIGNARD, « Chroniques du travail aliéné« , entre 2007 et 2014

 

• Margherita NASI « souffrance au travail : oubliez le psychologue ! »

 

• Martin RICHER « expression des salariés : comment lui donner vie ? »

 

• Gollac et M. Bodier, Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maitriser, rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail.

 

• Mickaël SYLVAIN, « Le taylorisme »

 

• Olivier ARNAULT « Le management de l’information : enjeu vital »

 

• Patrick CONJARD : « une alternative pour améliorer bien-être et efficacité au travail »
• Plan santé « PST 3 : 2016/2020 »

 

• Présentation du 16 Octobre 2014 « Prévenir les risques psychosociaux et leurs impacts »

 

• «  Quand les cadres parlent de stress au travail », les études de l’emploi-cadre, mars 2010.

 

• Rapport de l’OIT « stress au travail 28 Avril 2016 »

 

• Rôle du manager face aux risques psychosociaux

 

• Sabine GERMAINE : « Santé et RSE article entreprises et carrière » N°1283

 

• Stéphan PEZE : « 30 outils pour les détecter, les gérer et les prévenir»
• TEHNOLOGIA : «  Outils de pilotage et indicateur de la QVT »

 

• Yves Clot, « Le travail à cœur, pour en finir avec les risques psychosociaux»

 

WEBOGRAPHIE :

• Christopher WANJEK, 2005, travaux pour le BIT sur l’alimentation au travail https://www.travaillersante.fr/sante-et-bien-etre/Les-thematiques/la-nutrition-constat-et-chiffres-cles.html

 

• http://www.anact.fr/prevention-des-risques-psychosociaux-quelle-formation-pour-les-managers

 

• http://www.medecinedutravail.net/dossiers-thematiques/sante-mentale/rps-perspective-medecin-du-travail.html

 

• https://claudesuper.com/2014/09/17/organisation-la-faillite-du-systeme-pyramidal

 

• Les Français et la souffrance au travail. Enquête IPSOS pour la FNATH-Octobre 2012 : http://www.fnath.org/upload/fi%20Prevention/RapSouffranceTravail_FNATH_2012_10

 

• bilan-sante.fr

 

• Travail-emploi.gouv.fr/santé-au-travail
• anact.fr/limpact-du-lean-sur-le-risque-psychosocial

 

• anact.fr/une conférence-le-travail empêché : en finir avec les risques psychosociaux.

 

• atousante.com/Accueil/Risquesprofessionnels/santémentale/Risques psychosociaux: outils et dispositifs.

 

• cabinet-alina-paragyios.fr/resources

 

• cairn.info ( la communication interne dans le cas de la restructuration)

 

• cdg13.com

 

• centre.aract.fr

 

• christopherwanjek.com/Site/Food%20at%20Work.html

 

• collège-risquespsychosociaux-travail.fr

 

• ifas.net/fr (la bienveillance a-t-elle sa place au travail ?)

 

• indr.lu/RSE/Bienfaits-de-la-RSE

 

• inrs.fr/effets-santé.html

 

• inrs.fr : « mettre en œuvre une démarche de prévention »

 

• inrs.fr (principes généraux de la démarche de prévention)

 

• journaldunet.com (mobilité interne : pourquoi et comment l’optimiser ?)

 

• juritravail.com

 

• lefacteurhumain.com (prévention des risques psychosociaux)

 

• manageris.com

 

• monde-économique.ch/fr (l’anticipation comme avantage concurrentielle du bon manager et de l’entreprise)

 

• medef-44.fr (comment conduire une démarche globale d’évaluation des risques professionnels ?)

 

• top-assistante.com/rh/med.php

 

• travail-emploi.gouv.fr

 

• psychologies.com/Accueil/Travail/souffrance au travail/ Burn-out

 

• risques-psycho-sociaux.fr, février 2013.

 

 

 

TEXTES :

• Code de la Sécurité sociale

 

• Code du travail

 

JURISPRUDENCE :

• Plén., 24 juin 2005, Bull.ass.plén., n°7

 

• n °46, pourvoi N° 06-45.888

 

• CJCE, 14 Juin 2007, aff. N° C-127/05, Commission c./ Royaume-Uni

 

• Cour d’appel de Paris 17.05.2005

 

• Cass. Crim 21.06.2005, confirmée par Cour Cass Soc 20.06.2012

 

• Jurisprudence, Soc, 28 février 2002, Bull. 2002, V, n° 81

 

• Rapport annuel, 2006

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Table des matières :

 

INTRODUCTION.. 1

Partie I : LE CONTEXTE ET OBLIGATION DE L’EMPLOYEUR EN MATIERE DE PREVENTION DES RPS AU SEIN DE L’ENTREPRISE : 5

A : L’émergence de la responsabilité de l’employeur : 6

1 : Les sources législatives : 6

a : Les obligations généraux de l’employeur : 6

b : Les devoirs spécifiques de l’employeur : 8

• L’établissement d’un règlement intérieur : 8
• L’établissement du document unique d’évaluation des risques : 8
• L’obligation d’information et de formation des travailleurs à la sécurité : 9
• L’instauration de la médecine de travail : 9
• L’instauration des institutions représentatives du personnel : 10

2 : Les contextes jurisprudentiels : 10

a : L’accroissement des plaintes relatives aux RPS : 10

• La position jurisprudentielle face au harcèlement moral : 11
• La position jurisprudentielle face à l’organisation du travail : 11

b : L’obligation de moyens et de résultat à la charge de l’employeur : 12

1   L’élargissement de l’obligation de moyens de l’employeur : 12

2 L’obligation de résultat qui incombe à l’employeur : 12

B : Les caractéristiques des RPS : 14

1 : Le concept de RPS : une notion difficile à appréhender  sans cadre précis et subjective : 14

a : Les facteurs multiples de détermination des RPS : 15

1 Le facteur juridique : 15

2 Le facteur humain : 15

3 Le facteur économique : 16

4 Le facteur médiatique et managérial : 18

b : Le rapport entre la souffrance au travail et les RPS : 18

1 Le stress : 18

2 Le harcèlement : 19

3 La dépression : 20

4 Le Burn-out : 22

2 : Les sources principales d’apparition des RPS au sein de l’entreprise : 23

a : L’organisation du travail et les comportements managériaux : des facteurs à l’origine des RPS (Les facteurs liés au travail lui-même et à son organisation.) 23

1 Le taylorisme et l’intensification du travail : 23

2 Le management pyramidal : 25

3 La perte d’identité et la perte de sens au travail : 25

1 Les comportements managériaux inadaptés ou malsains : 28

2 Le travail empêché selon Yves CLOT : 30

b : Les nouveaux modes de travail qui peuvent être sources des RPS : 31

1  Le mode travail LEAN : 32

2 Les NTIC : 34

3  L’entremêlement  ou la porosité entre vie professionnelle et vie privée. 34

c : Les transformations de l’entreprise : restructuration, plans de sauvegarde. 35

1  La restructuration : 35

C : Les intérêts pour l’entreprise de prévenir les risques psychosociaux : des intérêts communs entre la Direction, le RH et les managers, et les conséquences sur la santé des collaborateurs : 37

1 : Les intérêts d’ordre financiers et économiques qui influent sur la performance globale de l’entreprise : 37

a : Les intérêts liés aux coûts cachés : 37

b : La corrélation entre les indicateurs RH sociaux et la finance : 39

c : Les intérêts sur la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) : 41

2 : Les effets de la prévention des RPS sur la santé des salariés : 42

a : Les actions de la prévention des RPS sur le stress des salariés : 42

b : Les effets de la prévention des RPS sur les conditions de travail des salariés : 43

PARTIE II : LES MOYENS D’ACTION ET DE PREVENTION A DISPOSITION DE LA FONCTION RH ET DES MANAGERS, ET LES CONSTATS ISSUS DU BENCHMARK : 45

A:Le diagnostic d’évaluation des RPS et les niveaux de prévention : 45

1 : Les outils et méthodes de diagnostic à la disposition du RH : 45

1 :Les outils pour définir et déceler le stress au travail : 45

1 Les modèles de prévention existante, utile et recommandée (INRS, 45

ANACT) : 45

2 : Le DUER dans la prévention des RPS : statistique de la maitrise du risque. 47

3 : Les dispositifs de prévention ou d’alerte : 48

1  Le  nécessaire travail en comité de pilotage : 48

2  Le recours à des agents externes : 49

3 L’offre d’information aux managers et aux collaborateurs : 50

2 : Les différents niveaux de prévention des RPS dans les entreprises industrielles : 51

1  La prévention primaire : 52

2  La prévention secondaire : 54

3  La prévention tertiaire : 54

C : L’analyse des facteurs de prévention des risques psychosociaux : 54

1 : Le bilan de santé : le suivi médical et le rôle clef de la médecine du travail : 55

2 : L’importance de l’hygiène de vie : 55

3 : La prise en compte de la conciliation vie professionnelle-vie privée : 56

4 : Le droit à la déconnexion : 57

B : Le Benchmark : 57

1 : La recherche de terrain : 57

a : La démarche (le dispositif des questionnaires) : 57

b : Les problématiques de la méthode : 60

2 : Les résultats de la recherche : 60

a : Les hypothèses formulées par les RH dans le cadre de la prévention des risques psychosociaux : 60

Lors  d’un entretien,  Monsieur Éric COSSIN avait affirmé que : «  Les RPS apparaissent surtout quand il y a des pics d’activités, des périodes de charge importante liée aux projets. Quand le projet est bouclé, ils diminuent, mais reprennent à chaque nouveau projet. Ils apparaissent également lors des restructurations et nous en avons subi plusieurs depuis une dizaine d’années. ». 60

b : L’analyse de la recherche : 64

Partie III : MES PRECONISATIONS : LE ROLE DE CONSEIL DE LA FONCTION RH ENVERS LES MANAGERS, ET LES LIMITES DE LEURS FONCTIONS DANS LA PREVENTION DES RPS : 66

A : Mission du RH : accompagner et outiller les managers de proximité par la formation aux RPS : 66

1 : la formation de sensibilisation aux RPS : 66

2 : Les formations « pratiques » aux RPS : pouvoir étudier des cas concrets pour pouvoir prévenir et agir : 68

B : L’amélioration des pratiques managériales : un levier de prévention des RPS : 68

1 : Incitation à la création d’espaces de parole, d’échange et redonner du sens au travail : 68

2 : Développer la reconnaissance et la bienveillance managériale : le bien faire. 69

3 : Inciter les managers à échanger avec ses pairs : 71

4 : Inclure la prévention des RPS dans l’évaluation des managers : 71

5 : Écoute et présence managériale à réinstaurer : 72

C : La fonction RH et la fonction Managers : un binôme collaboratif essentiel pour préparer les situations de changement dans l’entreprise et prévenir les RPS : 73

1 : L’importance de la communication entre la fonction  RH et managers : 73

a : pour mieux gérer les évolutions et les mobilités au niveau des équipes : 73

b : l’information descendante vers les managers pour rassurer et anticiper dans les contextes de restructuration et de réorganisation qui favorisent le stress et l’apparition de RPS : 74

2 : Les objectifs : préparer les salariés aux changements et favoriser leur employabilité: 74

a : L’entretien de performance annuel, et le nouvel entretien professionnel : des objectifs différents, des échanges nécessaires entre collaborateurs et managers : 75

b : Préparer et anticiper le changement : permettre l’adaptation des salariés à l’évolution des métiers et des outils c’est diminuer aussi les RPS : 77

D : Les limites du rôle de la fonction RH et du rôle des managers dans la prévention des RPS : 78

1 : Nécessité d’adoption d’une analyse objective de la situation par la fonction RH et par les managers: la priorisation de l’intérêt collectif : 78

2 : L’accompagnement et l’orientation vers les autres acteurs compétents : 79

CONCLUSION.. 81

BILIBIOGRAPHIES : 83

Table des matières : 91

 

 

 

 

 

[1]Légeron, 2003

[2] Par, bonnes pratiques managériales, on entend éviter l’augmentation du turn-over, des arrêts maladie, de l’absentéisme, et bien entendu prémunir l’employeur du risque pénal.

[3] LACHMANN Henri, LAROSE Christian et PENICAUD Muriel «Bien-être et efficacité au travail- 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail » remis le 17 février 2010 à François Fillon, Premier Ministre

[4] BERGSON, « L’avenir ce n’est pas ce qui va nous arriver, mais ce que nous allons faire »

[5]Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre 1 : les enjeux des RPS, p.7 Edition Puf Que sais-je ? ISBN 978-2-13-059127-6

[6] Propos de l’Association Nationale d’amélioration des conditions de travail, ANACT

[7] Collège d’expertise formé fin 2008 par l’INSEE à la demande du ministère du Travail, aux recommandations du rapport Nasse-Légeron (2008), internationnal et pluridisciplinaire et dont le rapport final a été rendu le 11 Avril 2011. www.collège-risquespsychosociaux-travail.fr

[8] Travail-emploi.gouv.fr/santé-au-travail

[9] Source : www.travail-emploi.gouv.fr

[10] L’article R. 4623-1 détermine l’ensemble des missions générales relatives à la médecine au travail

[11] www.top-assistante.com/rh/med.php

[12] Docteur Catherine BADINIER, médecin du travail, « Relation entre médecine du travail et direction des ressources humaines : le cercle RH reçoit le Docteur Catherine Badinier, médecin de travail » conférence, management, RH ; 10 Déc. 2013

[13] Michaël PRIEUX, « Approches Jurisprudentielles des risques psycho-sociaux à travers les décisions et arrêts des juridictions judiciaires. » Version 5, actualisée au 14.01.2015

[14] Cour d’appel de Paris 17.05.2005

[15] Cour. Cass. Crim 21.06.2005, confirmée par Cour Cass Soc 20.06.2012

[16]Bull. n °46, pourvoi N° 06-45.888

[17] CJCE, 14 Juin 2007, aff. N° C-127/05, Commission c./ Royaume-Uni

[18] Sur cet aspect de la question : voir rapport annuel, 2006, pp.221-226

[19]  Jurisprudence, Soc, 28 février 2002, Bull. 2002, V, n° 81

[20]Ass.Plén., 24 juin 2005, Bull.ass.plén., n°7

[21] Présentation du 16 Octobre 2014 « Prévenir les risques psychosociaux et leurs impacts »

[22] Manager au pôle AT/MP-Groupe social- Lowendalmasaï.  clima@lowendalmasai.com.

[23] M. Gollac et M. Bodier, Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maitriser, rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du ministre du Travail, de l’Emploi et de la Solidarité, 2010.

[24] ANI, op-cit

[25] Source : www.juritravail.com

[26] ANI du 2 Juillet 2008

[27] Enquête ANACT/ csa avril 2009

[28] www.cabinet-alina-paragyios.fr/resources

[29] Selon l’étude du conseil du patronat du Québec (1998)

[30] Catherine VASEY,  « Burn-out : le détecter et le prévenir », Edition Jovence, 2007

[31]www.psychologies.com/Accueil/Travail/souffrance au travail/ Burn-out

[32] Mickaël SYLVAIN, « Le taylorisme »

[33] Guy CAIRE, 1985, « lecture du taylorisme », Revue de l’Economie Sociale n°3 et 4.

[34] Source : https://claudesuper.com/2014/09/17/organisation-la-faillite-du-systeme-pyramidal

[35] Muccelli, Alex, l’identité, PUP, Qui suis-je, 1986

[36] Marc LORIOL (2011), «  Sens et reconnaissance dans le travail ». Traduction d’un texte de Marc Lorol, 2011, publié (en grec) dans le traité de sociologie du travail. 2011. p 48

[37] Source : www.wikilean.com

[38] Poisson, 2011, selon Sophia Champenois, Catherine Dubois, Gaëlle Marcantel, Partricia Terral, « Les DRH face à la perte de sens au travail : mythe ou réalité en entreprise ? », MBA Management des Ressources Humaines, Dauphine Université de Paris, Promotion 10-octobre 2013, P23

[39] Source : www.risques-psycho-sociaux.fr, février 2013.

[40] Sophia CHAMPENOIS, Catherine DUBOIS, Gaëlle MARCANTEL, Patricia TERRAL, « Les DRH face à la perte de sens au travail : mythe ou réalité en entreprise ? », MBA Management des Ressources Humaines, Dauphine Université de Paris, Promotion 10-octobre 2013, P 42

[41] Les Français et la souffrance au travail. Enquête IPSOS pour la FNATH-Octobre 2012 : http://www.fnath.org/upload/file/04%20-%20Prevention/RapSouffranceTravail_FNATH_2012_10.pdf

[42]  Propos de Margherita NASI, « Souffrance au travail : oubliez le psychologue ! » Le MONDE | 24.01.2016 à 18h33 • Mis à jour le 03.02.2016 à 18h12.

[43] Selon Lise GAIGNARD, « Chroniques du travail aliéné« ,  entre 2007 et 2014

[44] Propos tiré de l’INRS, MARS 2016, «  Bien –être et qualité de vie au travail, risques psychosociaux, de quoi-parle-t-on ? »

[45] Yves Clot, « Le travail à cœur, pour en finir avec les risques psychosociaux »

[46] www.anact.fr/une conférence-le-travail empêché : en finir avec les risques psychosociaux.

[47]Op-cit, www.anact.fr

[48]  Propos de Céline ZEBROWSKI, « Comment le bien-être au travail peut-il être un levier de réussite personnelle et de Performance collective » p 11.

[49]  Propos de Margherita NASI « souffrance au travail : oubliez le psychologue ! »

[50] Source : www.anact.fr

[51]  Propos d’Isaac GETZ, « L’entreprise libérée »

[52] www.anact.fr/limpact-du-lean-sur-le-risque-psychosocial

[53] Selon www.inrs.fr/effets-santé.html

[54]  Dominique DELOCHE « Le rôle du manager face aux risques psychosociaux », management de proximité et santé au travail.

[55] Sources,  Entreprise & Carrières, hebdomadaires des Ressources humaines et du management, Liaison sociale, quotidienne : « Le CAS analyse l’impact des TIC sur les conditions de travail », du 08/03/2012.

[56]www.atousante.com/Accueil/Risquesprofessionnels/santémentale/Risques psychosociaux: outils et dispositifs.

[57] Céline ZEBROWSKI « Comment le bien-être au travail peut-il être un levier de réussite personnelle et de Performance collective »

[58] Céline ZEBROWSKI. « Comment le bien-être au travail peut-il être un levier de réussite personnelle et de Performance collective »

[59]«  Quand les cadres parlent de stress au travail », les études de l’emploi-cadre, mars 2010, P48

[60] Source, Le rapport  européen HIRES (2009)

[61]«  Quand les cadres parlent de stress au travail », les études de l’emploie cadre, Mars 2010

[62] FIRPS « La prévention des risques psychosociaux lors des restructurations »p 12

[63] Jacques Moreau « Performance et coûts cachés »

[64] H. SAVALL : « Rapport scientifique annuel à la D.G.R.S.T sur l’analyse économique des conditions de travail ». Action sur programme RESACT 1976-1978, I.S.E.O.R., 1977

[65] Alain Martinet et Henri SAVALL, « Le dysfonctionnement, coûts et performances cachés dans l’entreprise » p84

[66] Source : étude de l’université Lumière Lyon 2

[67] Article TEHNOLOGIA : «  Outils de pilotage et indicateur de la QVT »

[68] Op-cit, article de la TECHNOLOGIA

[69] « Absentéisme : notion et enjeux »/ Denis MONNEUSE, « Pourquoi l’absentéisme ? » – Entreprise & Personnel – février 2009.

[70] Source : Article APEC : « Qualité de vie au travail, mieux vivre en entreprise »

[71] Christopher WANJEK, 2005, travaux pour le BIT sur l’alimentation au travail  https://www.travaillersante.fr/sante-et-bien-etre/Les-thematiques/la-nutrition-constat-et-chiffres-cles.html  ,  et sur son site : www.christopherwanjek.com/Site/Food%20at%20Work.html

[72] Site : www.indr.lu/RSE/Bienfaits-de-la-RSE

[73] « Stress au travail : un défit collectif »

[74]Selon : LIERS Claire et GABBAI Philippe « Système de management de la sécurité et de la santé au travail  (SMS)» 2008-2009, p10

[75]  Article de Sabine GERMAINE : « Santé et RSE article entreprises et carrière » N° 1283, p11

[76]Source : www.inrs.fr : « mettre en œuvre une démarche de prévention »

[77] INRS MARS 2016 : « Bien être et qualité de vie au travail, risques psychosociaux : De quoi parle-t-on ? » p7

[78] Satin est un questionnaire d’évaluation de la santé au travail. Il aborde des questions de santé, d’exigences au travail ainsi que les ressources pour y faire face, et de caractéristiques de l’organisation du travail susceptibles de favoriser ou entraver le bien-être au travail.

[79] GROSJEAN V. ET AL. Recherche et développements conceptuels autour du bien-être au travail : entre mesure et action, INRS, Références en santé au travail, vol. 32014, 2014

[80]  Sources : http://www.anact.fr/prevention-des-risques-psychosociaux-quelle-formation-pour-les-managers

file:///C:/Users/ilecuyer/Downloads/cpresseanact_10_questions_sur_management_du_travail.pdf

[81] Patrick CONJARD : « une alternative pour améliorer bien-être et efficacité au travail »

[82] Stéphan PEZE : « 30 outils pour les détecter, les gérer et les prévenir »

[83] Sources : www.centre.aract.fr

[84] Source : www.cdg13.com

[85] Article L215-1 du code de la Sécurité sociale

[86] Rapport de l’OIT « stress au travail 28 Avril 2016 »p14

[87] FIRPS « La prévention des risques psychosociaux lors de la restructuration » p14

[88] Op-cit, FIRPS, p6

[89] Source : CLAUZEL I-SST2016-015

[90] Dominique DELOCHE « Le rôle du manager face aux risques psychosociaux », management de proximité et santé au travail.

[91] Source : ARACT Ile de France

[92] Source : www.lefacteurhumain.com (prévention des risques psychosociaux)

[93] Prevention.bilan-sante.fr

[94] Rôle du manager face aux risques psychosociaux

[95]  Source : « Gestion de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée » Un aperçu de la manière dont les Européens gèrent leur vie professionnelle et leur vie privée. Rapport À UNI 2010

 

[96] Secrétaire du CHSCT du site de « AIRBUS DEFENCE AND SPACE » des  Mureaux (78)

[97]Responsable national de la prévention des risques TRANSGOURMET France (rattaché à la DRH groupe)

[98] Généraliste RH, EMBRAER, 13 Mai 2016

[99]http://www.medecinedutravail.net/dossiers-thematiques/sante-mentale/rps-perspective-medecin-du-travail.html

[100] Mail  du 4 Avril 2016

[101] Céline ZEBROWSKI « Comment le bien-être au travail peut –il être un levier de réussite personnelle et de performance collective »

[102] Journoude & Pezé 2014

[103]  Martin RICHER « expression des salariés : comment lui donner vie ? »

[104] Sources : www.ifas.net/fr (la bienveillance a-t-elle sa place au travail ?)

[105] Sources/ www.medef-44.fr (comment conduire une démarche globale d’évaluation des risques professionnels ?)

[106] Source : www.manageris.com

[107] Club RH de la SID-ETP « RH& Manager de proximité, un tandem stratégique au cœur de l’entreprise et un pari sur l’avenir »

[108] Source : www.journaldunet.com (mobilité interne : pourquoi et comment l’optimiser ?)

[109] Olivier ARNAULT « Le management de l’information : enjeu vital »

[110] Sources : www.cairn.info ( la communication interne dans le cas de la  restructuration)

[111] Gaston Yves « Fidélisation du personnel et performance de l’entreprise ».

[112] Sources/www.cabinet-baud.com (l’implication : clé de la performance).

[113] Sources : www.monde-économique.ch/fr (l’anticipation comme avantage concurrentielle du bon manager et de l’entreprise)

[114] Sources/ www.inrs.fr (principes généraux de la démarche de prévention)