SOMMAIRE

INTRODUCTION

PARTIE I : FUSIONS, STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT

• Les types de fusions
  • Taille de l’entreprise
  • Degré d’activités de l’Entreprise
• Choix de l’orientation

2.1 Croissance interne

2.2 Croissance externe

• Motivations

3.1 Caractéristiques stratégiques

3.2 Caractéristiques financiers

PARTIE II : CADRE JURIDIQUE DES FUSIONS

• Dispositions réglementaires
  • Processus de la fusion SNCF et RFF
  • Structure juridique de la fusion
• Objectif de la fusion

2.1 Gouvernance ouverte

2.2 Equilibre financier

2.3 Libéralisation du système ferroviaire

PARTIE III : EFFETS JURIDIQUES DES FUSIONS

1. Conséquences des fusions
   • Création d’une nouvelle personne morale
   • Transfert des comptes des EPICS fusionnés
   • Sort du patrimoine
   • Contrat en cours
2. Les problématiques de la post fusion
   • Phase e préparation
3. Mise en œuvre de la fusion dans le cadre du droit commun
   • Droits des obligations des agents
   • Avantages liés à l’emploi
   • Droits collectifs

 

 

ABREVIATIONS

 

ARAF             : Autorité de régulation des activités ferroviaires

CGT                : Confédération Générale des travailleurs

CH                  : Comité d’hygiène et de sécurité

CHSCT           : Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

CMP                : Commission mixe paritaire

DCF                : Direction de la circulation ferroviaire

EPSF               : Etablissement public de sécurité ferroviaire

F & A              : Fusion et acquisition

GIU                 : Gestionnaire d’infrastructure unifié

NPIC               : Nouveau partenariat industriel et commercial

ORC                : Organisme de répartition des capacités

PRES              : Pôle de recherche et d’enseignement supérieur

RFF                 : Réseau ferré de France

SNCF              : Société nationale des chemins de fer

TER                 : Transport express régional

TET                 : Train d’équilibre du territoire

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

« Quelles seraient les apports des fusions dans les entreprises où le capital est détenu en majorité par l’état ? »

INTRODUCTION

La globalisation et la mondialisation des marchés et de l’industrie conduisent les entreprises des pays développés à prendre de nouvelles stratégies. Les entreprises se trouvent obligées, pour assurer leur survie, de se rallier à l’évolution des structures économiques. L’introduction d’une concurrence accrue avec des parts de marchés tendant à se resserrer ainsi que les changements fréquents, parfois imprévisibles contraignent les entreprises locales à contourner par un mode de concentration. Le phénomène de fusion est une stratégie qui apparaît comme une solution pérenne pour leur croissance.

 

Pour cela, les acteurs économiques de différents secteurs ont recours à des techniques et des moyens qui leur permettent d’atteindre une taille optimum pour le développement de leur entreprise. Ces acteurs économiques ont recours à ces opérations de fusion qui font l’actualité dans un environnement économique varié. C’est une opération financière étant donné que sa suite logique aboutit à l’acquisition d’une autre entité économique. Il en résulte alors qu’une opération de fusion, quelle que soit la forme consiste à acquérir une partie ou la totalité d’une entreprise. On va parler ainsi d’une entreprise acquérant et d’entreprise acquise, il va s’en dire alors que la « fusion » retient en elle la définition de « fusion-acquisition » parce qu’elle se forme par une acquisition.

 

Elles concernent tous les secteurs économiques, privés ou publics. C’est ainsi que le gouvernement français a rapproché des EPIC[1] à l’image des Universités en créant des pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES[2]). Dans la réforme ferroviaire, le rapprochement de l’Infrapôle Lorraine Nord et l’Infrapôle Lorraine Sud a donné naissance à une entité nouvelle qui est l’Infrapôle Lorraine. À ce niveau, le gouvernement pourra avoir des synergies économiques pour relancer le système ferroviaire. Un sujet d’actualité du moment concerne aussi le projet de fusion de la branche infra SNCF[3] et du Réseau Ferré de France (RFF[4]) initié par le gouvernement, pour créer un groupe industriel intégré. Il s’agit de regrouper de nombreux services au sein de la SNCF et du RFF qui devrait être opérationnel dès janvier 2015. Cet établissement sera présidé par un Président désigné par l’État et dirigé par un conseil de surveillance où seront représentés l’État, le Parlement, les régions et les salariés.

 

Dans ce cadre, les restructurations et réorganisations d’entreprises sont en perpétuel progrès sur le plan mondial que national.

 

Pour mener à bien les opérations de fusions et acquisitions, les entreprises doivent respecter une logique stratégique sur les produits et services à offrir ainsi que la création de valeur. Il y a donc lieu de déterminer si de telles opérations sont bénéfiques pour l’entreprise acquéreur et aussi dans quelles conditions. L’on se demande si elles permettent à la nouvelle entité d’atteindre une croissance de sa performance après quelques années de la transaction. Par ailleurs, ces opérations doivent toujours s’articuler autour d’un cadre réglementaire.

 

D’une part, de nombreuses études ont démontré que l’échec des fusions et acquisitions est relié à la négligence sinon la sous-estimation de la dimension humaine. Pour cette raison, ce phénomène n’est pas sans répercussion au niveau de l’emploi, des conditions de travail, ou même aux personnes ayant participé directement ou indirectement à la fusion. Des bouleversements vont se ressentir dans le domaine de la gestion des ressources humaines, particulièrement au niveau du personnel des entreprises absorbées. En effet, la répercussion d’une fusion peut cependant varier en fonction des caractéristiques de l’acquéreur. Souvent, l’intégrité initiale de l’entreprise n’est pas conservée, car il en dépendra de certains paramètres tels que la taille de l’entreprise, du caractère public ou privé, du créneau de l’entreprise.

 

La fusion peut revêtir deux définitions, économiques et juridiques. Sur le plan économique, elle peut se définir comme une « opération par laquelle deux ou plusieurs sociétés réunissent leurs activités et les moyens de production dans l’une d’entre elles ou au sein d’une autre par une création nouvelle »[5]. Il en résulte donc que l’opération consiste par l’absorption de l’une par l’autre ou par la constitution d’une nouvelle société par la voie de fusion. Juridiquement, la fusion se définit comme « une convention par laquelle deux ou plusieurs sociétés décident de mettre en commun leurs patrimoines pour n’en former qu’un seul »[6]. Elle suppose donc un transfert de patrimoine d’une société préexistante à une autre sans liquidation.

 

Le but est de réunir toutes les ressources qui seront incorporées dans une entreprise nouvelle laquelle va se transformer en une seule personnalité morale. C’est une restructuration qui implique les entreprises même les plus grandes, l’objectif de l’opération de fusion n’est pas exclusivement financier. Dans certains pays où le tissu économique est composé de petites et moyennes entreprises qui ont des difficultés à faire face à la concurrence mondiale, ce processus permet de se positionner sur le marché.

 

Bien que dans le milieu économique, l’on constate des opérations de fusions, elles n’accroissent pas toujours les performances par la négligence de certains facteurs, tels que commercial, humain ou financier. Il est donc nécessaire de maitriser plusieurs disciplines pour aboutir à une logique stratégique de développement. Cette stratégie sera traitée dans une première partie où l’on distinguera plusieurs types de fusions. D’une manière générale, les opérations ne reflètent aucune différence, car le groupe reste identique quelque soit la forme adoptée liée au niveau de la taille ou du degré d’activité de l’entreprise. L’Infrapôle Lorraine qui est née de la fusion égalitaire des établissements Infrapôle Lorraine Nord et Infrapôle Lorraine Sud reflète la réorganisation de deux établissements avec leurs conséquences.

 

Le choix de l’orientation de l’entreprise peut aller soit par la voie de la croissance interne en créant de nouvelles capacités de production, soit par la croissance externe selon le processus par acquisition d’entreprises existantes. D’une part, les motivations des fusions vont vers une approche des déterminants d’ordre stratégique comme le pouvoir de marché, le recentrage de ses capacités et la consolidation. D’autre part, les déterminants financiers impliquent la réalisation effective des synergies autres que commerciales ou industrielles.

 

La deuxième partie est consacrée au cadre juridique des fusions. Il va s’en dire que ce processus est toujours encadré dans un contexte réglementaire, ce sera l’étude du cas du projet de la réforme ferroviaire par la fusion de la SNCF-Infra et du Réseau Ferré de France, à travers laquelle il est prévu de regrouper dans un holding public la gestion du réseau. La structure sera basée par la création du « pôle public unifié ». Les objectifs sont tracés dans le cadre du projet.

 

La dernière partie retracera les effets juridiques des fusions sans oublier les problématiques de la post-fusion. L’opération de fusion entre deux établissements d’une même nation ne devrait pas poser de problème, car la base culturelle sociétale est identique. Cependant, les cultures d’entreprise sont parfois différentes sinon opposées qu’il s’avère indispensable de mettre en place une certaine organisation en prévoyant un plan de communication, d’instaurer un dialogue social et de mettre en place des instances de concertation. La mise en œuvre de l’opération s’avère être délicate à réaliser, car les salariés de la cible ont de l’inquiétude quant à leur sort collectif ou individuel. De plus, le personnel perçoit souvent la fusion comme une sanction de la conséquence d’une mauvaise gestion favorisant ainsi, une réaction d’arrogance qui freine les échanges. Ce qui constitue parfois un obstacle à la mise en œuvre de l’opération. Il apparaît ainsi que la fonction ressources humaines joue un rôle important entre les différents niveaux d’organisation. En effet, elle met en place un processus qui recherche le rapprochement des structures de l’établissement qui en fait, est un des facteurs clés de la réussite d’une fusion.

 

Dans le cas du projet de fusion de RFF et SNCF-Infra, les deux entités ont créé une structure commune composée des représentants de chaque établissement, travaillant ensemble dans des sujets bien déterminés. Le dernier volet de cette dernière partie se rapporte à la mise en œuvre de la fusion pour permettre à l’EPIC fusionné de gérer son personnel dans le respect du droit commun. Sur ce point, un décret instituera les bases d’un « nouveau pacte social » que le gouvernement propose. De plus, une convention collective de branche sera mise en place. Entres autres, la SNCF prévoit e négocier un nouvel accord d’entreprise en complément de la convention collective. Il faut mettre donc en place un cadre social bien harmonisé, portant sur les conditions de travail, les conditions salariales et la protection sociale.

 

 

 

 

Partie I – Fusions, stratégies de développement

 

Les fusions sont un phénomène périodique. Dans ce rapprochement, nous allons étudier les types de fusions, le choix de l’orientation et les motivations.

1. Les types de fusions

La fusion d’entreprise consiste à regrouper deux ou plusieurs établissements pour n’en former qu’un seul, ce qui suppose l’existence d’aux moins de deux établissements entrainant un transfert de patrimoine. Les types de fusion se reconnaissent d’une part selon la taille de l’entreprise et d’autre part par son niveau d’activités.

• Taille de l’entreprise

Selon la taille on distingue la fusion absorption et la fusion égalitaire

• Fusion absorption

L’opération consiste à transférer le patrimoine entier actif et passif d’une ou de plusieurs sociétés, à une société déjà existante. La société absorbante subsiste alors que la ou les sociétés absorbées sont dissoutes, mais non liquidées. Ces dernières perdent ainsi leur personnalité juridique. Il en résulte alors que la société absorbante prend le contrôle sur le patrimoine entier d’une autre société. La fusion absorption regroupe donc des entreprises qui n’ont pas la même taille. La société absorbante augmente ainsi son capital pour rémunérer les apports des sociétés qui ont été absorbées. Les actionnaires de la société absorbée seront rémunérés par la société absorbante, et de ce fait, ils deviennent actionnaires de cette dernière. Sur le plan juridique, la fusion se traduit par la réunion des actifs et passifs de deux sociétés au sein d’une même société.

 

La fusion absorption implique simultanément l’exécution de plusieurs opérations ; l’augmentation du capital de l’absorbant, l’échange de titres entre les actionnaires, la transmission universelle du patrimoine vers l’entreprise absorbante et la dissolution de l’entreprise absorbée.

 

• Fusion égalitaire

Elle consiste en la réunion de deux ou plusieurs entreprises à dimensions équivalentes pour mettre en commun leurs ressources pour donner naissance à une nouvelle société. Une entité nouvelle est donc crée suite à la disparition de deux sociétés initiales X et Y. C’est une fusion par création d’une société nouvelle, une pratique un peu complexe, bien que dans cette opération, il y a aussi une transmission universelle du patrimoine à la société nouvelle.

• Naissance d’Infrapôle Lorraine

 

La fusion d’Infrapôle Lorraine Nord et Infrapôle Lorraine Sud qui sont des établissements publics à caractère industriel et commercial, a donné naissance à Infrapôle Lorraine. En effet, le vote de l’Union Nationale des Syndicats autonomes a permis la fusion des deux EVEN en juillet 2013.

 

La création de cette dernière a fait des débats, vu que le projet de fusion n’a pas permis de donner aux représentants élus des établissements les moyens sur la pertinence de la fusion. Sa mise en place n’a pas été facile par la mauvaise qualité du dialogue social au niveau de la Direction. Pour cela, il a été nécessaire de maintenir l’équilibre sur les mesures générales et les mesures spécifiques. D’autre part, certaines obligations prévues par le Code de Travail devaient être également respectées.

 

• Conséquences de la fusion Infrapôle Lorraine Nord et Infrapôle Lorraine Sud

Le fonctionnement de l’Infrapôle Lorraine a été difficile et reste fragile. Cependant, les mesures spécifiques ont été mises en place pour que la fusion se fasse dans les meilleures conditions possibles. En effet, le regroupement de deux EVEN territoriaux nécessite une réorganisation au sein d’Infrapôle Lorraine, mais non plus sur chaque établissement.

 

• Mise en place de structures

 

À ce sujet, un protocole d’accord a été conclu pour une amélioration du dialogue social et aussi en prévention des conflits axant sur des points les plus délicats. Ces derniers concernent les informations nécessaires pour avis des Comités d’hygiène, de sécurité et des conditions du travail (CHSCT[7]), se rapportant aux conditions de travail, aux fiches de poste, aux adaptations horaires, aux créations de poste, notamment les positions des organisations syndicales.

 

D’une part, les partenaires sociaux du système ferroviaire vont élaborer et mettre en place une convention collective du rail qui sera applicable pour tous les réseaux de la SNCF.

 

 

• Degré d’activités de l’Entreprise

L’acquisition d’une société B par une société A est une prise de participation financière de la société A dans la société B, le rachat peut être total ou partiel. Dans ce cas, ce processus permet de conserver l’autonomie juridique de la société qui est contrôlée. Ceci résulte d’une logique économique. En fonction du niveau de similitude des secteurs, des services ou des produits offerts par les établissements. On peut distinguer, les fusions horizontales, verticales, les fusions de diversification liée et les fusions conglomérales.

• La fusion horizontale

Cette opération regroupe des activités se trouvant sur le même stade de production. Il s’agit d’un rapprochement d’établissements potentiellement concurrents, voire même concurrents. La fusion est axée principalement vers la consolidation du pouvoir du marché des établissements opérant dans le même secteur d’activités ainsi que la réduction des coûts unitaires. C’est l’exemple de Peugeot Citroën et Chrysler dont l’objectif est d’accroitre la part de marché et de réaliser des économies d’échelle. Cependant, ce type d’acquisition est soumis à de nombreuses exigences règlementaires, car le gouvernement exige le respect de certaines normes afin de préserver les monopoles.

• La fusion verticale

Elle consiste au regroupement des diverses étapes pendant le processus de production. C’est une concentration vers l’amont, permettant d’avoir une stabilité dans l’approvisionnement des matières premières et vers l’aval la maitrise du circuit de distribution. L’entreprise acquéreuse peut ainsi contrôler la source des ses matières premières, ce qui a une importance stratégique. À l’instar de la filière pétrolière où les raffineurs contrôlent eux-mêmes la distribution de leur produit dans leur propre réseau. Il en est ainsi également pour le groupe Hachette où il est à la fois éditeur, distributeur et diffuseur à travers son réseau. Les entreprises concernées sont issues d’un processus successif lié à la même activité, généralement ce sont des organismes ayant entretenu des rapports fournisseur-client.

• La fusion de diversification liée

La fusion se fait par le regroupement d’entreprises qui ont des activités totalement différentes et n’appartenant pas au même secteur. Mais leurs activités sont liées par certains paramètres techniques ou commerciaux, ce qui leur permet de partager un savoir-faire ou certains coûts. La croissance du marché réduit ainsi le risque des actionnaires par la stabilisation des revenus. Les investissements sont par conséquent répartis dans différents secteurs et les sources de revenus ne sont pas ainsi concentrées. L’opération va se trouver moins confrontée à l’échec.

• La fusion conglomérale

Il s’agit d’une fusion de diversification non reliée. L’opération regroupe des entreprises dont les centres de gravité sont totalement différents. C’est-à-dire que les activités de l’entreprise acquéreuse n’a aucun lien avec l’entreprise acquise. Ces entreprises recherchent la diversification de leurs portefeuilles produits marchés, elle est considérée comme une stratégie e diversification.

 

2. Choix de l’orientation

L’idéal pour une entreprise est de maintenir un bon climat social, une croissance stable, une position solide sur le marché ainsi qu’une activité diversifiée.et une activité diversifiée pour ne pas dépendre d’un seul marché. Pour maximiser ses chances de réussite, une entreprise dispose des voies de développement. Après une étude de la position concurrentielle, elle peut opter la croissance interne ou la croissance externe qui pour l’une ou l’autre présente ses avantages et ses inconvénients.

• Croissance interne

Il s’agit de créer de nouvelles capacités de production. Cette voie permet d’exploiter une expérience déjà acquise et d’échelonner l’investissement. C’est la voie choisie par beaucoup d’organisation, car elle constitue une méthode principale de développement stratégique. La conduite d’une nouvelle stratégie au moyen de ses capacités internes permet de développer ses performances. L’entreprise préserve ainsi son indépendance en maintenant son identité. Elle est appropriée pour les petites et moyennes entreprises qui veulent se spécialiser dans leur domaine.

 

Cette voie a l’avantage de permettre au dirigeant d’avoir le contrôle de tous les aspects de l’entreprise. D’autant plus, elle favorise un bon climat social avec de bonnes perspectives d’évolution d’emploi. L’inconvénient est que le processus est relativement long, dans une optique de long terme et peut engendre des retards sur les concurrents. D’une part, si le marché évolue, l’entreprise risque d’entrer en difficulté en cas de spécialisation forte. Sur le plan financier, les emprunts souvent contractés peuvent réduire la rentabilité de l’entreprise.

 

 

 

• Croissance externe

Cette voie permet à des acteurs extérieurs à l’entreprise de prendre le contrôle des moyens de production. Ce procédé consiste pour l’entreprise à mener une politique de rapprochement vis-à-vis de ces acteurs. L’opportunité pour l’entreprise est de pouvoir s’ouvrir sur le marché international ou sur des marchés jugés difficiles et conséquemment accroitre ses pouvoirs de marchés. L’acquisition est donc un moyen de mettre en œuvre une stratégie qui va améliorer sa position concurrentielle. Par ailleurs, c’est un moyen de mettre en équilibre les flux financiers de l’acquéreur pour redévelopper son activité principale vers de nouvelles activités.

 

L’avantage de la voie de la croissance externe est la diversification de son activité et de ce fait, l’entreprise acquiert rapidement des parts de marchés. Elle a la possibilité d’entrer rapidement sur un nouveau marché, ce qui est une opportunité et atteindre une certaine taille. Cependant, les risques sont aussi importants, compte tenu de la nécessité du volume d’investissement à injecter. Si la croissance externe échoue due à une mauvaise organisation ou une lenteur de la rentabilité, l’entreprise pourra entrer rapidement en difficulté.

3. Motivations

L’analyse des motivations des F & A peuvent s’articuler autour de deux aspects, un aspect stratégique et un aspect financier.

• Caractéristiques stratégiques

Pour réussir l’opération des F & A, il faut réaliser les synergies étant donné que les deux organisations réunies vont créer plus de valeur. Les motivations se présentent sous trois aspects

• Pouvoir de marché

Les entreprises fusionnées prennent une nouvelle place sur le marché et dans ce sens, les fusions servent à étendre la zone de l’organisation géographiquement lui permettant d’acquérir une taille critique pour normaliser sa production. Elle conduit vers une extension du pouvoir de marché à l’international en devenant leader. Lorsque l’entreprise atteint un pouvoir de marché important, elle a la possibilité de fixer librement son niveau de tarif, ce qui ne serait pas le cas dans un environnement concurrentiel. Elle va réaliser de ce fait, des profits économiques considérables. L’inconvénient de cette théorie est la réaction anti concurrence des régulateurs du marché qui vont s’opposer à toute fusion qui aurait la forme d’un monopole.

• Recentrage des compétences

Les fusions et acquisitions permettent d’accroitre les capacités d’une entreprise. Certaines firmes préfèrent acquérir des organisations ayant des technologies innovantes et d’intégrer ceux-ci dans leurs propres ressources. Les acquisitions sont donc justifiées par la thèse liée aux compétences ou à la capacité stratégique dans les industries. La particularité déterminante de l’entreprise est donc ses compétences ou ses capacités opérationnelles. On trouve dans chaque entreprise une compétence principale et des compétences secondaires.

Lorsqu’une entreprise possède un meilleur savoir-faire par rapport à la concurrence, il s’agit de compétences de base. Conséquemment, on se trouve en présence de deux ensembles d’activités, celles qui sont liées aux compétences de base et celles qui ne le sont pas, mais qui sont complémentaires. D’un point de vue dynamique, certaines activités essentielles peuvent devenir secondaires et inversement. La firme vise d’abord son centre de compétences avant d’ajouter ses compétences secondaires. Les entreprises mettront ainsi en œuvre la stratégie de recentrage de compétences en fonction de l’environnement économique. Dans ce cas, la firme va pouvoir externaliser les activités secondaires jugées non stratégiques pour se focaliser sur les activités de base.

• Consolidation

La position d’une firme au sein de son industrie peut être consolidée par les fusions et acquisitions. Dans un premier temps, cela permet d’accroitre le pouvoir de négociation et de réduire ainsi la concurrence. L’entreprise peut alors envisager d’actualiser ses prix à la hausse. Ensuite, la consolidation de deux entreprises aboutit à une meilleure efficacité, due à la réduction des capacités ou aussi au partage des ressources tel que les frais de fonctionnement. Enfin, l’excès du volume de production ne fait qu’engendrer des coûts d’approvisionnement et réaliser des économies d’échelles.

• Caractéristiques financières

Réaliser de synergies est aussi l’une des principales motivations des fusions-acquisitions. S’agissant de synergies financières, l’on distingue trois principales motivations.

• Optimisation fiscale

Des avantages fiscaux permettent de regrouper deux entreprises, mais dans un cadre réglementaire. Si une entreprise est implantée dans un pays où la fiscalité est souple, l’autre pourra lui transférer ses bénéfices. Une autre hypothèse est le rachat d’une entreprise qui a engendré des pertes par une autre afin de réduire ses taxes.

• L’efficience financière

Il arrive que deux entreprises se regroupent pour des raisons financières dont l’une a des excédents de trésoreries alors que l’autre se trouve endettée. Cette dernière pourra réduire ses frais financiers et lever des fonds alors que la première pourra facilement opérer à une fusion ou acquisition. Il en est de même pour une entreprise dont le cours de Bourse se trouve à un certain niveau élevé, il peut racheter d’autres entreprises en proposant de payer les actionnaires en actions plutôt qu’en numéraire.

• La recherche de rentabilité

C’est l’un des motifs majeurs des fusions ou acquisition est la recherche de rentabilité. En fonction des secteurs d’activités, la rentabilité peut varier, car certains secteurs offrent plus d’opportunités que d’autres. En effet, les entreprises qui opèrent dans un secteur rentable préfèrent réaliser des acquisitions au sein du même secteur. À l’inverse, celles qui ont un environnement sectoriel défavorable cherchent à cibler des entreprises en dehors de leur secteur. Ceci pour trouver à améliorer une rentabilité potentielle.

• Recherche d’un coût inférieur

Dans tous les cas de fusions, l’entreprise est toujours à la recherche d’un coût inférieur, pour se procurer des actifs à un prix plus bas que celui qu’elle aurait supporté en constituant une nouvelle société. L’acquéreur estime qu’il est toujours plus rentable et moins risqué de se regrouper à une unité déjà établie pour renforcer sa compétitivité. La recherche de cout inférieur pousse les opérations de fusions à réaliser le plus rapidement possible le plus de profit face à la pression des marchés.

• Amélioration de la gestion

L’amélioration de l’efficience de l’entreprise acquéreur dépend des méthodes de gestion qui lui paraissent efficaces sur le plan opérationnel que sur le plan stratégique.

 

Sur le plan opérationnel, l’amélioration de la gestion se fera par un contrôle strict des coûts de production, la réduction des frais généraux, la maitrise plus serrée de la trésorerie d’exploitation, parfois jusqu’à l’élimination de certains services.

 

Sur le plan stratégique, l’entreprise acquéreur peut orienter une nouvelle stratégie pour adapter ses produits ou services aux besoins des consommateurs. Il s’agit alors de redéfinir la segmentation stratégique de l’entreprise acquéreur. Il est possible donc de se focaliser sur des activités jugées plus rentables, mais qui ont été absorbées dans des activités hétérogènes. Dans ce sens que le désinvestissement des activités considérées comme marginales peut contribuer à apporter des fonds nécessaires pour soutenir les activités de base.

 

 

Partie II – Cadre juridique des fusions

 

Les opérations de fusions sont toujours soumises à des règles juridiques. En général, elles obéissent à des règles propres à la forme des établissements, conformément aux statuts. Le projet de fusion de la SNCF-Infra et RFF, s’agissant d’un établissement à caractère industriel et commercial (EPIC), doit répondre aussi à des dispositions réglementaires qui lui sont propres.

 

1. Dispositions réglementaires

 

Le projet de fusion qui consiste à une réforme du système ferroviaire a été de l’initiative du Gouvernement. La phase préparatoire de ce projet passe par plusieurs étapes avant d’être finalisée. D’autre part, la structure juridique de la future entité sera élaborée par l’Etat.

 

• Processus du projet de fusion de la SNCF-Infra et RFF

 

Après les débats des assisses du ferroviaire, le Gouvernement propose la fusion des deux établissements au sein d’un Gestionnaire d’ Infrastructure Unifiée (GIU). C’est une organisation complexe qui met en œuvre plusieurs étapes de préparation.

 

• Mise en œuvre du projet de fusion

 

Le projet de loi proposé par le Gouvernement a été présenté devant le Sénat, en procédure accélérée qui fera l’objet d’un vote du Parlement avant d’être définitif.

 

Il a fait l’objet ensuite, d’une commission mixte paritaire (CMP) composée de sept sénateurs et de sept députés pour aboutir à une version commune des deux assemblées.

 

Un « pôle public unifié » sera crée pour l’ensemble des activités de la SNCF et du GIU.

La fusion de RFF, SNCF- Infra et de la DCF (Direction de la Circulation ferroviaire) au sein du GIU sera prévue.

La conduite de la concertation du projet est confiée à deux personnalités avec tous les acteurs concernés, élus, syndicats, acteurs du système ferroviaire, entreprises ferroviaires.

Réunion du Gouvernement pour validation des décisions sur la base des propositions de l’autorité chargé de la concertation :

 

• Transcription en projet de loi les décisions du Gouvernement
• Dépôt au Parlement du projet de loi de Réforme du système ferroviaire
• Examen du Parlement du projet de loi
• Publication de la nouvelle loi ferroviaire
• Travaux sur la mise en œuvre du nouveau système ferroviaire par la rédaction des textes d’application et la formation du GIU

 

A l’issue de ce processus, le nouveau système devra être opérationnel en Janvier 2015

 

• Contenu du projet de fusion

 

Le projet de réforme comprend quatre lignes majeures :

 

• L’unification au sein d’une entité unique « pôle public unifié » les fonctions de gestion d’infrastructure avec le groupement, il s’agit du GIU, du RFF, de la DCF et de la SNCF-Infra. La GIU sera rattachée à la SNCF au sein de ce pôle.

Il y aura par conséquent, une double unification, celle du Gestionnaire d’infrastructure et celle de l’ensemble des activités de la SNCF du GIU.

• La mise en place de règles transparentes dans le but de maitriser l’évolution des coûts et les dettes.
• L’adoption d’un nouveau pacte social qui va permettre de garantir le statut des cheminots et fixer la nouvelle organisation de travail prévue dans une convention collective de branche
• Le respect du calendrier de l’ouverture à la concurrence en 2019.

 

 

• Structure de la fusion

 

La nouvelle structure a été approuvée par les Sénateurs après les assises du ferroviaire, après amendement.

 

 

• Les préalables à la décision

 

 

Pour finaliser le projet, une structure baptisé « plateau commun » a été mise en place en 2011 par RFF et la SNCF. Il s’agit d’une structure commune de proposition et d’étude au sein de laquelle des représentants des deux établissements se sont ralliés en groupes de travail. Dix grands sujets définis conjointement au préalable fin 2010 ont été étudiés par les groupes de travail lors de ce plateau pour le bon fonctionnement de la structure.

 

En fonction de leur intérêt industriel et économique respectif, les parties prenantes s’efforcent de trouver des solutions consensuelles en maximalisant le coût total de la possession sans négliger les paramètres commerciaux et industriels.

 

Les sujets traités sur ce plateau ont été axés sur la politique industrielle d’axe dans l’objectif de développer une approche globale de la maintenance de l’infrastructure relative à son entretien et à son renouvellement. Ceci sans négliger l’ensemble des paramètres commerciaux et industriels.

 

1.2.1.1 Initiatives du projet

 

L’examen de la réforme s’est fait lors des assises de ferroviaire qui consiste à un débat national.

Les sénateurs ont donné leur approbation pour la mise en place de la nouvelle structure mais ceci avec plusieurs amendements.

 

Parmi ces amendements, il était question de favoriser le cyclotourisme, ce qui permettait d’embarquer des vélos à bord des trains.

Un amendement qui était destiné à promouvoir la desserte des ports par voie ferrée et de permettre à ces derniers de devenir propriétaire des voies ferrées sur leur domaine.

 

Lors de ces assises, des questions ont été discutées sans avoir à trouver des réponses bien claires, il s’agissait de la structure juridique du futur groupe unifié, notamment du traitement de la dette et des conditions de retour à l’équilibre financier du système ferroviaire.

Egalement, sur les questions sociales et du contenu du statut des futurs agents du cheminot

Les débats ont été discutés en Assemblée Nationale et le texte a été présenté en Conseil de Ministres.

 

Les Conseils d’administration de RFF et de la SNCF, dans le cadre d’un protocole de nouveau partenariat industriel et commercial (NPIC) ont défini une nouvelle méthode de travail.

 

 

• Modèles d’organisation possibles

 

Bien que la forme définitive de la nouvelle structure n’est pas encore définie, il est déjà entériné que le rattachement du GIU à la SNCF permettra aux deux entités regroupés de mettre ensemble leur compétences à profit.

 

1.2.2.1 Directives de la Commission Européenne

 

La nouvelle entité devra se conformer aux différentes directives et règlementation de la Commission Européenne sur trois points :

Sur plan comptable, le gestionnaire d’infrastructure, le gestionnaire des gares et l’opérateur ferroviaire seront séparés au sein du Pôle public unifié.

 

Pour garantir l’indépendance et l’autonomie du gestionnaire d’infrastructure, ses relations avec l’opérateur ferroviaire doivent refléter une parfaite transparence.

 

La possibilité pour les autres entreprises ferroviaires autres que la SNCF, d’avoir accès au réseau, de ne pas faire une discrimination quant à l’attribution des sillons, aux facilités essentielles, aux horaires et à la tarification des péages. C’est la règle e la non-discrimination qui devra prioriser.

 

Il faudra que l’autorité de régulation des activités ferroviaires (ARAF) ait des pouvoirs plus renforcés pour traiter équitablement les éventuels conflits.

 

1.2.2.2 Types d’organisations

 

L’articulation des deux groupements unifiés au sein du Pôle public unifié pourrait aboutir à des modèles d’organisation possibles.

 

Le premier schéma est que la GIU définisse les conditions d’utilisation du réseau tels que la tarification, les attributions des sillons.

 

D’une part, le Gouvernement pourrait donner des pouvoirs plus étendus à l’ARAF pour lui permettre de contrôler plus efficacement la non-discrimination avec les autres compagnies ferroviaires. Ceci dans l’optique de garantir l’indépendance exigée par la Commission Européenne. Au cours de ses missions, l’ARAF se ferait assister par l’Etablissement Public de Sécurité Ferroviaire (EPSF) qui est chargé d’édicter les règlementations techniques du réseau et de la délivrance des autorisations d’accès.

 

Le deuxième schéma parvenu des Assises du Ferroviaire est la mise en place d’un Organisme de Répartition des Capacité (ORC) qui serait chargé de recueillir les demandes de sillons des transporteurs et de les transmettre au GIU pour attribution.

 

Par ailleurs, il sera chargé d’étudier et de valider le système de tarification fixé par la GIU.

Le dernier schéma est que la GIU acquiert une indépendance plus poussée par le privilège d’être accompagné par des membres externes du Pôle Public Unifié, tels que des opérateurs externes. Une Commission de Déontologie du Ferroviaire sera mise en place pour garantir le respect des principes de traitement équitable des opérateurs. Il faudra que cette Commission soit détachée de la structure du Pôle Public Unifié pour son indépendance effective.

 

Quelque soit le schéma d’organisation retenue, il aura un retentissement quant à la répartition de la dette ferroviaire.

 

2. Objectifs de la fusion

 

En regroupant toutes les entités, le Gouvernement peut rassembler des synergies économiques pour mettre fin aux dettes du système ferroviaire. Au sein du RFF comme au sein de la SNCF ces dettes n’arrêtent pas de grimper chaque année. Le groupe aura donc pour mission de les maitriser autant que possible afin d’assurer un équilibre financier dans une politique de gouvernance ouverte.

 

• Gouvernance ouverte

 

Le projet de réforme ferroviaire a été adopté. La loi n° 2014-872 relative à la réforme ferroviaire a été promulguée le 4 Août 2014 et a mis fin la séparation entre la SNCF et le Réseau Ferré de France (RFF).

 

Cette loi met en place le système de gouvernance définitif par la création d’un groupe public ferroviaire constitué d’un établissement public « mère » qui est la future SNCF et de deux établissements publics « filles ». Il s’agit du Gestionnaire d’infrastructure SNCF Réseau et de l’exploitant ferroviaire, SNCF Mobilités.

 

Le groupe sera dirigé par un directoire composé de deux membres dont le Président du Directoire, nommé par décret. Il sera Président de droit du Conseil d’administration de la SNCF Mobilités. Le Vice-président, nommé par décret qui sera également Président du Conseil d’administration de la SNCF Réseau.

 

Un conseil de surveillance dirigé par un Président membre du conseil, nommé par décret sur proposition de ce dernier, sera chargé de contrôler la gestion de la SNCF.

 

Le conseil sera composé majoritairement de représentants de l’Etat, de représentants du Parlement, des représentants régionaux et de salariés d u groupe.

Les statuts de l’Etablissement sont fixés en Conseil d’Etat par décret.

Les objectifs du groupe public seront fixés par l’Etat à travers un contrat de performance qui serait alors un contrat-cadre stratégique.

 

Il sera défini pour tous les salariés de la branche ferroviaire un cadre social commun. Ce dernier reposera sur une convention collective nationale qui sera négociée par les partenaires sociaux.

 

D’autre part, des amendements ont été adoptés à cette loi.

 

Un amendement affirme le caractère indissociable et solidaire des trois Epic, SNCF, SNCF Réseau et SNCF Mobilités.

 

Un amendement souligne que le groupe SNCF est l’employeur des agents de trois entités.

L’adoption par le Sénat d’un amendement garantissant la représentation du Parlement au sein du comité du système de transport ferroviaire au sein duquel siègeront deux députés et deux sénateurs.

 

2.2. Equilibre financier

Le système ferroviaire français se trouve aujourd’hui dans une situation d’endettement sans cesse croissant. Le déséquilibre financier, difficile à redresser est dû entre autres à l’inflation des coûts, aux dépenses engagés dans les grands projets d’infrastructure.

 

La création du groupe public ferroviaire doit permettre de réaliser des réductions de coûts ce qui va engendrer une optimisation fiscale et une stabilisation des dettes. Une maitrise des coûts devient impérative pour le retour à l’équilibre étant donné qu’avec un accroissement de la dette du système de 1,5 milliards par an, la situation deviendra insoutenable.

 

Chaque année, le ratio dette/marge opérationnelle qui permet l’évaluation des projets d’investissement de développement du réseau ferré national seront définis en loi de finances.

A ce titre, la loi 2014-872 du 4 Août 2014 sur la réforme ferroviaire précise « Le décret prévu à l’article L. 2111-15 fixe les ratios à respecter en vue de maîtriser la dette. En cas de dépassement d’un de ces ratios, les projets d’investissement sur le réseau ferré national engagés à la demande d’une ou de plusieurs autorités publiques font l’objet d’un financement intégral de la part des demandeurs »[8].

 

Par ailleurs la nouvelle loi limite l’étendue des compétences du Conseil de surveillance de SNCF pour les grands projets de développement au-delà d’un certain seuil, comme il est stipulé dans son art. L. 2102-7 « …… Les opérations dont la conclusion est soumise à l’autorisation préalable du conseil de surveillance, qui comprennent notamment les engagements financiers et les conventions passées entre la SNCF et SNCF Réseau ou SNCF Mobilités au-delà d’un certain seuil, sont précisées par voie règlementaire »[9].

2.3 Libéralisation du système ferroviaire

Compte tenu de l’étendue du réseau d’exploitation et du fait de son hétérogénéité, la problématique de la concurrence reste un sujet difficile. Il faudrait une concertation avec les différents acteurs et le personnel et définir l’orientation dans un cadre conventionnel.

2.3.1 Cadre du droit Européen

La Commission européenne préconise l’ouverture totale du système ferroviaire en «open access » pour les trafics nationaux de transport de voyageurs dès décembre 2019. Les États membres seront alors tenus d’assurer à l’ensemble des opérateurs de transport ferroviaire un accès libre.

2.3.1.1 Ouverture du marché

Dans ce cadre « tout opérateur peut se proposer d’exploiter une quelconque liaison sous réserve d’obtenir les sillons nécessaires auprès du ferroviaire d’infrastructure »[10]

 

C’est le modèle de concurrence dans le marché qui est d’ailleurs retenu dans le système ferroviaire allemand. C’est le modèle « open access » qui est recommandé pour le transport de longue distance dans les conclusions des assises ferroviaires.

 

Pour que ce modèle réussisse, il faudrait une mise en place d’une gouvernance solide et des règles clairement définies sur le règlement des problèmes quotidiens. Ces problèmes peuvent concerner l’exploitation du réseau ferroviaire ou l’administration, tels que l’arbitrage des exploitants, les horaires, la procédure d’attribution des sillons ou la gestion des crises.

 

D’autre part, un cadre social bien harmonisé est indispensable en tenant compte des acquis professionnels de l’exploitant historique. Pour cela, harmoniser les conditions sociales dans le ferroviaire deviendrait impératif. Elles peuvent concerner la protection sociale, les conditions salariales et de l’emploi sur le niveau de salaire, durée de travail, roulement, grille de salaire, hygiène et sécurité.

 

L’ouverture du marché nécessite donc d’apporter une solution sur un certain nombre de questions techniques, celles relatives aux matériels d’exploitation qui appartiennent pour la plupart à la SNCF en ce qui concerne le Transport express régional (TER). La reprise du personnel aussi est un point à ne pas négliger, le problème des centres de maintenance qui peut être confié aux trains régionaux ou au nouvel exploitant. Mais cette ouverture ne doit pas entrainer une multiplication des moyens ou une sous-optimisation du financement.

 

2.3.1.2 Le conventionnement

 

C’est la concurrence pour le marché devenu indispensable sinon incontournable. Economiquement, elle s’avère impossible par la seule initiative privée parce qu’il doit être subventionné par l’Etat. Dans tous les cas, ce sont les secteurs dans lesquels le monopole est possible. Elle a été mise en œuvre par plusieurs pays dans le secteur du transport urbain, le transport de passagers, le transport ferroviaire, le métro.

 

La concurrence pour le marché est un substitut de la concurrence dans le marché, elle peut remplacer la régulation administrative.

C’est ce modèle qui est privilégié dans les transports en île de France et des transports régionaux. Ceci parait logique par le fait que les assises ferroviaires ne recommandent pas une ouverture sur ce créneau.

 

 

 

Partie III – Effets juridiques des fusions

 

La fusion a pour conséquence la création d’une nouvelle personne morale et par conséquent la disparition du ou des établissements d’origine. Elle produit des effets sur plusieurs aspects

 

1. Conséquences des fusions

 

• Création d’une nouvelle personne

 

La fusion d’EPIC a pour conséquence la création d’une autre personne morale de droit public et la disparition du ou des EPIC d’origine. Bien qu’il y ait changement de la personne morale, il y a une continuité juridique des contrats, des biens et services.

 

• Transfert des comptes des EPIC fusionnés

 

Une opération de fusion des Epic est toujours complexe avec une procédure lourde. Les acteurs doivent ainsi définir un calendrier des opérations. Dans ce cadre, l’ensemble des comptes dans les Epic fusionnés est consolidé dans la nouvelle entité crée. Il en résulte que les comptes des anciennes entités sont repris compte par compte.

1.3 Sort du patrimoine

L’ensemble des biens, droits et obligations des Epic fusionnés sont transférés à l’Epic nouvellement crée. Il en est également des droits et obligations qui sont attachés aux missions de gestion de l’infrastructure. Les missions qui auraient été confiées à toute personne sont ainsi transférés selon le même principe.

 

Dans le cadre de la réforme ferroviaire, la SNCF Mobilités transfert à SNCF Réseau, l’ensemble des biens, droits et obligations attachés aux missions de l’infrastructure. Ces dernières concernent la gestion des circulations sur le réseau ferré national, du trafic, le fonctionnement et l’entretien des installations techniques et de sécurité.

 

Le transfert est opéré de plein droit sauf disposition contraire. Il a pour effet la transmission universelle du patrimoine.

 

Quant aux passifs sociaux à transférer, ce sont ceux relatifs aux missions de gestion de l’infrastructure susmentionnées au titre des droits des agents en activité et des anciens agents.

Il est à noter que les biens, droits et obligations à transférer doivent être approuvés par l’autorité compétente.

 

En deuxième lieu, SNCF Mobilités et SNCF Réseau transfèrent à la SNCF l’ensemble des biens, droits et obligations qui sont rattachés à l’exercice des missions de SNCF. Cette dernière est chargée du contrôle et pilotage stratégique, de l’intégration industrielle, de la cohérence économique et de l’unité sociale du groupe.

 

Dans cette optique, les contrats et conventions qui auraient été conclus par les Epic SNCF Mobilités et SNCF Réseau ne seront ni modifiés ni résiliés. Le transfert est réalisé de plein droit sauf stipulation contraire et a pour conséquence la transmission universelle du patrimoine.

 

Aucun paiement ni indemnité au titre de droit ou taxe n’est alloué pour ces opérations, conformément à l’art. 879 du Code général des impôts. .

 

Ils sont par ailleurs, réalisés sur la base des valeurs nettes comptables du dernier exercice précédent le transfert.

 

Les passifs sociaux à transférer se rapportera aux missions de la SNCF au titre des anciens agents et de ceux en activité.

 

Il en est également des biens, droits et obligations transférés ; il faut l’approbation de l’autorité compétente.

 

1.4 Contrats en cours

 

1.4.1 Contrat de travail

 

Les contrats de travail des employés des établissements fusionnés restent en vigueur dans l’établissement nouvellement crée. Pour ce qui est de la SNCF, de ses filiales ou du RFF, la fusion ne met pas en cause les stipulations conventionnelles et contractuelles des situations du personnel.

 

Par ailleurs, la loi sur la réforme ferroviaire ne fait pas de discrimination aux salariés régis par le statut ou se trouvant sous le régime de convention collective de leur entité d’origine. Ils peuvent occuper un emploi dans l’un des établissements publics constituant le groupe public ferroviaire avec continuité de leur contrat de travail.

 

Quant à la durée du travail, les salariés de chaque Epic gardent leur régime respectif à titre transitoire jusqu’à la publication de l’arrêté d’extension de la convention collective du transport ferroviaire. L’aménagement du nouveau temps de travail sera fait au plus tard le 1^er Juillet 2015.

 

            1.4.2 Engagements contractés

 

Les conventions ou contrats en cours qui auraient été conclu par SNCF réseau ou SNCF Mobilités ou les sociétés qui leur sont liées ne sont ni résiliés ou le cas échéant ni faire l’objet de remboursement anticipé de dettes. Ils sont donc exécutés jusqu’à leur échéance selon les dispositions antérieures.

 

Concernant les emprunts contractés par les entités antérieurement à la fusion, le groupe nouvellement crée issu de la fusion va se substituer de plein droit aux anciennes structures. Le transfert se fera sur la base des valeurs nettes comptables du dernier exercice précédent le transfert.

 

D’autre part, aucune indemnité, droit, ni taxe n’est dû dans le cadre de ces opérations.

 

2. Les problématiques de la post fusion

 

La phase de la post fusion mérite une attention particulière étant donné que certains problèmes techniques de l’opération, entre autres juridiques et financiers, préoccupent davantage les acteurs. Les composantes sensibles dans d’autres phases sont alors perdues de vue.

 

Il est toujours délicat de gérer le rapprochement de deux entreprises. Si une opération de fusion est considérée comme une voie privilégiée de développement des entreprises, elle entraine cependant de nombreuses problématiques. En effet, les cultures d’entreprise, les approches managériales sont parfois opposées.

 

En général, la maitrise de la gestion des ressources humaines pendant tout le processus de la fusion demeure dans l’anticipation des problèmes éventuels et aussi dans les actions à entreprendre dans la phase de préparation.

 

Pour cela, il s’avère important de mettre en place un dispositif pour que les résultats attendus soient bénéfiques.

 

• Phase de préparation

 

L’aspect ressources humaines présente autant d’importance que les objectifs stratégiques ou financiers. Il apparaît logique que les fusions s’appuient sur des aspects stratégiques, financier et économique. Mais le problème des employés concernés est souvent au second plan alors qu’il est crucial. Dans plusieurs pays, des opérations de fusion ont été retardées sinon échouées en raison d’une mauvaise conduite des problèmes humains, culturels, sociaux et de communication.

 

Ces facteurs d’échec sont souvent liés à des oppositions de culture entre les entités concernées ou un projet commun flou et peu motivant.

Dans tous les cas, tout processus de changement dans une organisation, en particulier dans une fusion suppose l’implication de plusieurs acteurs ainsi qu’une préparation au processus.

Le plan de communication est donc un élément incontournable qu’il faut définir. Cette question permet de déterminer le contexte, d’analyser la culture et la valeur de la nouvelle entreprise sans oublier l’état des lieux de la communication présente. Il s’agit ensuite de le définir. Pour cela, l’implication des interlocuteurs est importante, comme celui d’accompagner les managers dans la conduite du changement, leur apporter un soutien, informer sur les impacts et le travail à réaliser, définir une vision claire des stratégies.

 

• Accompagnement et plan de communication

 

2.1.1.1 Accompagnement

 

L’on se pose la question de savoir dans quelles mesures peut-on accompagner le changement. Il va s’en dire que l’implication en temps opportun des managers dans le processus est un atout déterminant. Dans la pratique cela peut se constituer, au niveau de chaque entité par la constitution d’équipes transversales, la tenue des réunions d’information ou des séminaires d’intégration. Il y a lieu aussi d’identifier les hommes-clés, faire connaître à chaque cadre ses capacités dans la future organisation. La question la plus pointilleuse est de trouver à chacun sa place tout en sachant d’un éventuel arbitrage, car certaines fonctions moins importantes risquent de disparaître, alors d’autres pourront se développer. Ceci est fonction de la future organisation.

 

Ensuite, les sensibiliser à l’information interne en leur fournissant les éléments nécessaires pour qu’ils puissent communiquer avec leurs équipes. Le mode d’organisation dans la future entité est un souci pour les futurs responsables. En effet, parfois il est une cause de dysfonctionnement lorsque deux établissements publics fusionnés, l’un par rapport à l’autre sont en quasi monopole. A l’instar de l’ancien SNCF-Infra qui avait l’ancien RFF avec 99% de son activité en tant que client et à l’inverse, RFF avait 90% de son activité à la SNCF comme fournisseur. Le dysfonctionnement se faisait encore plus sentir par le fait que RFF dépendait en majeure partie de la SNCF pour toute exploitation technique. En d’autres termes, les compétences techniques du RFF étaient absorbées par la SNCF-Infra qui formulait ses besoins pour les travaux de rénovation des voies. Ce dernier faisait les propositions techniques avant de les mettre en œuvre. RFF n’avait alors qu’une fonction bien limitée par rapport aux réels besoins.

 

Il s’avère indispensable de prendre en considération le rôle prépondérant de la fonction ressources humaines. Dans une opération de fusion, elle anticipe les problèmes humains qui surviendront inévitablement. Elle contribue à résoudre ces problèmes le plus rapidement possible avant que ceux-ci ne deviennent une source de rejet ou de blocage à l’opération.

 

2.1.1.2 La communication interne

Il faut anticiper les problèmes liés à la gestion des ressources humaines. Cela n’est possible qu’en adoptant une démarche participative dans toutes les actions à mener. Plus concrètement, la démarche va s’opérer par la consultation de quelques cadres quant aux problèmes de ressources humaines. Dans cette démarche, l’implication u personnel dans le projet est fortement recommandée pour éviter des sentiments de frustration.

Il ne faut pas oublier que deux ou plusieurs entités fusionnés ont chacun leur historique, et cela provoque un sentiment d’inquiétude de la part des salariés. La première réaction naturelle est de penser aux postes à responsabilité à doublon, ensuite lorsque les informations sur la future entreprise rassurent les salariés, on commence à penser en termes d’opportunité. La plupart du temps, une future organisation plus grande apporte une nouvelle motivation tout en sachant sur l’incertitude des réelles possibilités d’évolution de carrière.

 

Il s’avère important de comprendre l’intérêt du projet de fusion, la finalité du nouveau projet et l’impact sur le travail. Chaque responsable à tous les niveaux, doit pouvoir assurer la continuité de son activité même une fois, dans le nouveau contexte. Il faudrait qu’il joue la règle de la transparence, être participatif et montrer aussi ses compétences vis-à-vis de son entourage.

 

C’est un véritable chantier dans lequel l’encadrement prend un rôle principal.

 

Entre autres, l’harmonisation des statuts sociaux, les rémunérations, la communication interne, la culture commune sont les leviers de la bonne communication. Une fusion est toujours très médiatisée, mais dans la pratique, l’implantation opérationnelle de la nouvelle structure peut s’étaler sur quelques années. Au cours de cette période, les cadres à tous les niveaux doivent aider leurs équipes à se préparer pour la nouvelle organisation. Tout ceci doit être accompagné aussi de formations au management.

 

2.1.1.3 Plan de communication

 

Les fusions d’entreprises donnent un environnement particulier aux enjeux de la communication pour que ces derniers puissent créer un climat de confiance. Il est clair qu’un événement majeur au sein d’une organisation modifie la vie de l’entreprise et entraine des conséquences communicationnelles. Les modifications interviennent sur plusieurs plans, fonctionnel, stratégique, structurel et culturel.

 

Le contexte de la décision peut recouvrir plusieurs schémas, soit que l’entreprise voudrait affirmer sa position sur un marché, soit qu’il s’agit d’une opération de sauvetage d’une entreprise en difficulté, soit par une alliance par consentement mutuelle. Toujours est-il que c’est un long processus de négociation, d’élaboration de montage financier et juridique qui doit être dirigé dans le respect des règles de la confidentialité.

 

Toutefois dans ce cadre, la confidentialité exigée dans la phase pré-opération ne laisse pas le temps d’agir plus longtemps. Deux principes majeurs sont à retenir : l’instantanéité et la simultanéité.

 

La communication se caractérise par ces deux principes majeurs. Dès la concrétisation de la fusion, une information minimale devra être immédiatement transmise. Les arguments peuvent suivre par la suite en fonction des attentes et besoins des différents acteurs.

 

Le deuxième est la simultanéité de la transmission des communications en même temps, dans une coordination entre les deux entités sur le plan interne que sur le plan externe.

 

En effet, il y a toujours une différence de position qui apparaît dans chaque rôle, celui de l’entreprise absorbante et celui de l’absorbé. Il est indéniable que la première prendra le rôle de leadership dans la mise en œuvre de l’opération ou aussi à une conduite à une direction bicéphale.

 

Bien que la situation paraisse parfois comme explosive, la communication intervient toujours pour donner la légitimité d’un tel regroupement dans un sens, créer une dynamique interne.

 

Pour que cette communication soit efficace dans cette opération, on peut retenir qu’il faudrait :

• Apporter une conception sur le nouveau projet d’entreprise fera émerger la réalité
• Expliquer la diversité des activités : démontrer comment les synergies et les complémentarités s’articulent pour atteindre les objectifs : stratégie, gouvernance, moyens et organisation
• Mettre en place des actions : dialogue, présence, transparence
• Avoir une communication de proximité est plus que nécessaire
• Donner un calendrier des étapes

 

Mais également, il faut donner rapidement les différents niveaux de l’encadrement pour que les managers puissent répondre aux questions, instaurer le dialogue le plus rapidement possible par l’organisation des rencontres avec le personnel, tenir compte des valeurs de chaque entité pour le développement d’une culture identique, faire preuve de la capacité managériale ainsi que d’ encourager l’adhésion par une démarche participative.

 

Le critère important est donc la volonté des dirigeants à communiquer sur la fusion.

 

• Dialogue social

 

Ce sont les formes de négociations et d’échanges d’information entre les interlocuteurs. Dans le cas de la fusion des Epic, il s’agit des représentants de l’Etat, des employeurs et des travailleurs. Il est à noter que les travailleurs son représentés par les représentants des différents syndicaux.

 

Il fait partie des outils du management si l’on veut aboutir à un projet de restructuration, ceci en mobilisant les organisations syndicales.

 

La fusion d’Infrapôle Lorraine Sud et Infrapôle Lorraine Nord ne s’est pas passé sans difficultés.

 

La motivation de regrouper des deux Epic était de se préparer à l’ouverture de la concurrence et le retour à l’équilibre financier. Les débats dans l’objectif d’avoir un avenir commun étaient conflictuels. Malgré la phase préparatoire d’une fusion mal préparée, la Direction régionale et l’Union des Syndicats autonomes (UNSA) se sont entendus pour rependre le dialogue social qui a cessé, alors qu’il était déjà prévu dans un protocole d’accord.

 

La fusion des deux entités a été finalisée en juillet 2013 mais le fonctionnement de la nouvelle entité risque d’être fragile.

 

Le dialogue social est incorporé dans les outils du management pour aboutir à son projet de restructuration et mobiliser parallèlement les organisations syndicales dans les nouvelles instances.

 

• Mise en place des instances de concertation

 

La négociation collective suppose la recherche d’accord entre les partenaires sociaux. Elle permet aux acteurs d’avancer leurs arguments pour faire avancer les opposants ou les indécis. Alors que la concertation définit déjà la position du groupe par les échanges d’arguments, les confrontations, exposé des points de vue. La mise en œuvre du dialogue social suppose la négociation et une concertation.

 

• La négociation

 

2.1.3.1.1 Les niveaux de négociation

 

Elle se déroule entre les différentes représentations ; représentation des salariés par le biais des organisations syndicales et la représentation patronale.

 

Il existe plusieurs catégories de négociations :

• Au niveau de l’entreprise, les négociations se passent entre les délégués syndicaux, ils sont désignés par les représentants de la Direction de l’entreprise et des fédérations de confédérations syndicales.
• Au niveau de l’établissement, elles se passent entre la direction de l’établissement et les délégués syndicaux d’établissement désignés per leur fédération.
• Au niveau interprofessionnel, elles se passent entre les grandes organisations syndicales et les organisations patronales.

 

            2.1.3.1.2 Les types de négociation

 

• Les négociations annuelles

 

Au sein des entreprises, l’employeur a l’obligation de convoquer tous les ans les délégués syndicaux en vue de négocier sur certaines conditions de travail, comme les mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien de l’emploi pour les travailleurs handicapés, la durée effective du temps de travail, les salaires, l’organisation du travail. Notamment, les mesures en matière d’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes.

 

• Les négociations triennales :

 

Dans les entreprises de plus de 300 salariés, l’employeur a l’obligation de faire tous les trois ans, une négociation relative aux modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise, sur la stratégie de l’entreprise et ses effets qui seront prévisibles sur les salaires et l’emploi.

 

La négociation concerne également sur les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi et la formation professionnelle des salariés âgés.

 

Elle se rapporte aussi sur la mise en place du mécanisme de gestion prévisionnelle des compétences et des emplois et tout ce qui se rapporte à la gestion es ressources humaines.

 

• Les négociations libres :

 

Ce sont des négociations qui sont menées librement sur des sujets choisis en commun, et ceci en dehors de celles précitées.

 

Dans la mesure où ces négociations réussissent, il sera passé un accord applicable à l‘ensemble du personnel concerné. Au cas contraire, un procès verbal de carence sera dressé.

 

Dans tous les cas, un accord collectif ne peut qu’apporter une amélioration de la situation des salariés. Elles ne doivent pas cependant être contraires aux dispositions des règlementations du travail.

 

• La concertation

 

La concertation serait « « un processus de dialogue dont le but est de parvenir à des propositions acceptées par toutes les parties impliquées, des orientations ou des projets »[11]

 

Dans cette optique, la concertation serait un processus dont l’objectif est de trouver un accord entre les parties concernés pour une prise de décision. Il ne s’agirait pas d’échange d’informations ou d’arguments. Elle permet d’éclairer un choix dans les modalités d’applications d’une décision.

 

• Modalités de concertation

 

La concertation suppose des groupes organisés qui pourraient être des groupements professionnels, entreprises, administrations ou collectivités territoriales. Ces groupes sont souvent représentés par des délégués qui sont chargés de mettre en œuvre des projets.

C’est un débat public qui est engagé très tôt avant le projet et qui se poursuit durant son étude. Les initiateurs ne sont pas forcément liés aux résultats des débats, ils sont libres dans leur prise de décision.

 2.1.3.2.1 Structure commune de RFF et SNCF-Infra

 

La mise en application des concertations dans le cadre de la fusion de RFF et SNCF s’est effectuée au niveau de structure commune.

 

Les deux Epic se sont regroupés pour établir un « plateau commun » composé de représentants des deux entités. Ils se sont divisés en plusieurs de groupe de travail pour traiter des sujets relatifs au fonctionnement de l’infrastructure. Réunis dans un espace de travail, ces séances de travail ont pour objectif d’améliorer la gestion de l’infrastructure, entretenir et rénover le réseau, notamment des travaux sur des axes les plus sensibles. Les deux entités s’engagent de trouver des solutions communes, ce qui permet de mettre en commun leurs compétences. Le RFF, pour la planification des travaux et offres des sillons alors que SNCF Infra est chargé du réseau.

 

D’une part, un cadre social commun à tous les travailleurs de la branche est crée. Ce cadre va s’appuyer sur un décret socle qui fixera les questions relatives à l’organisation du travail et de la protection sociale. Ce décret socle sera soumis à la négociation entre les partenaires sociaux de la branche en vue de la mise en place d’une convention nationale collective qui sera complétée par des accords d’entreprises.

 

3. Mise en œuvre de la fusion dans le cadre du droit commun

 

Il s’agit de gérer les agents de la branche dans le respect du droit commun

 

• Droits et obligations des agents

 

3.1.1 Gestion des personnels

La fusion se traduit par un changement d’employeur résultant de la loi qui a institué la fusion des trois EPIC.

A ce titre, l’Epic RNCF résultant des Epic fusionnés anime et définit les politiques de Gestion des ressources humaines du groupe public ferroviaire.

 

Entre autres, les salariés issus de la Société nationale des chemins de fer français qui sont régis sous le régime de la convention collective de cette dernière et qui concourent aux missions de la SNCF Mobilités à titre exclusif ou principal se trouvent sous l’autorité hiérarchique de la SNCF Mobilités.

 

D’une part, les salariés issus du RFF et qui sont régis sous le régime de la convention collective de ce dernier et qui concourent aux missions de la SNCF Réseau à titre exclusif ou principal se trouvent sous l’autorité hiérarchique de la SNCF Réseau.

 

D’autre part, les salariés issus de la Société nationale des chemins de fer français et RFF qui sont régis sous le régime de la convention collective de ces deux entités respectives et qui concourent aux missions de la SNCF à titre exclusif ou principal se trouvent sous l’autorité hiérarchique de la cet Epic.

 

3.1.2. Durée du travail

 

Pour ce qui est de la durée du travail, l’art. 14 de la nouvelle loi portant sur la réforme ferroviaire précise que :

 

« A titre transitoire, les salariés de la SNCF, de SNCF Réseau et de SNCF Mobilités conservent leur régime de durée du travail jusqu’à la publication de l’arrêté d’extension de la convention collective du transport ferroviaire ou de l’arrêté d’extension de l’accord relatif à l’organisation et à l’aménagement du temps de travail dans le transport ferroviaire, et au plus tard le 1er juillet 2015 ».[12]

 

Au final, un décret en Conseil d’État fixera les règles relatives à la durée du travail communes aux établissements publics qui constituent le groupe public ferroviaire, à savoir les trois Epic, SNCF, SNCF Réseau et SNCF Mobilités.

 

• Avantages liés à l’emploi

 

Dans le régime particulier du statut des cheminots, les agents bénéficient d’un statut spécial relatif au régime de la retraite et prévoyance ainsi que de l’avancement des carrières datant de 1940. Lors des 75 ans de la SNCF, le Ministre des Transport avait promis de maintenir ce statut dans le projet de réforme.

 

Cependant, le projet de loi abroge la loi de 1940 relative au statut des cheminots. Les agents du groupe auront un statut particulier qui sera élaboré dans des conditions fixées par décret en Conseil d’ Etat.

Toutefois, la nouvelle convention collective devrait préserver certains avantages déjà acquis.

Certains droits comme le régime de la retraite, l’avancement, la garantie contre le licenciement économique seront décrits dans le cadre de la convention de branche

 

• Droits collectifs

 

La nouvelle loi de la réforme prévoit une convention collective de branche qui sera applicable aux salariés des établissements publics constituant le groupe public ferroviaire. Il en sera de même pour les agents des entreprises ayant pour activité principale le transport ferroviaire de marchandises ou de voyageurs. Ces derniers peuvent être des opérateurs concurrents.

 

Pour les agents des entreprises ayant pour activité principale l’exploitation, la gestion ou la maintenance sous exploitation des installations fixes de l’infrastructure ferroviaire titulaire d’un agrément de sécurité ou d’un certificat de sécurité.

 

Une négociation entre les partenaires sociaux de la branche devra se tenir pour traiter ce décret socle qui va préciser les questions se rapportant à l’organisation du travail et à la protection sociale.

 

Il sera soumis à la négociation entre les partenaires sociaux de la branche (l’Union des transports publics et ferroviaires et les syndicats cheminots) en vue d’une convention collective nationale complétée par des accords d’entreprises. Elle s’appliquera à tous les salariés de la branche.

 

• Droits syndicaux

 

En ce qui concerne la représentativité des organisations syndicales des salariés, les résultats des dernières élections sont maintenus. Les organes de participation des différentes entités subsistent.

 

Les personnels des trois Epic seront soumis aux dispositions relatives aux institutions représentatives du personnel du code de travail.

 

• Comité d’hygiène et de sécurité

 

Le Comité d’Hygiène et de Sécurité (CHS) est l’instance consultative qui est chargée d’examiner les questions relatives à la santé et à la sécurité du travail. Ses attributions se sont petit à petit affectées au CHSCT.

 

3.3.1.1 CHSCT

 

Ce Comité étend ses compétences à celle du CHS pour l’amélioration des conditions de travail. Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) est obligatoire à partir de 50 salariés. Ils sont désignés par et les élus du CE titulaires et les délégués du personnel.

 

Ce comité doit être consulté sur tout sujet pouvant se rapporter à l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail. En outre, Il peut faire des suggestions sur ces sujets.

 

Dans la fusion d’Infrapôle Lorraine Nord et Infrapôle Sud, le Comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail a joué un rôle important dans les problèmes rencontrés dans la fusion des deux EVEN. L’organisation de cette fusion a mal démarré depuis le début du projet.

 

Les relations sont donc devenues conflictuelles avec le Management. L’intervention des instances représentatives du personnel comme la Confédération générale des travailleurs (CGT), les CHSCT, l’Inspection de travail et la Justice a mis fin à ce conflit. La reprise du dialogue social a été effectuée et devrait être améliorée.

 

 

CONCLUSION

 

Les fusions et acquisitions privilégient certains secteurs d’activités ; cela s’explique par plusieurs facteurs, les innovations organisationnelles, financières ou technologiques impliquent des restructurations qui peuvent toucher tous les secteurs d’activités. Elles ne concernent pas uniquement les entreprises privées, mais des établissements à caractère industriel et commercial sont de plus en plus impliqués dans cette opération.

 

Ce type d’opération peut être un moyen d’équilibre les flux financiers de l’établissement crée nouvellement, autrement dit l’acquéreur. Dans le cas aussi où son activité principale se trouve en déclin, cette opération lui permettra de se déployer vers la nouvelle activité.

 

Toute entreprise a le double souci de croissance et de pérennité, il apparaît nécessaire de se rapprocher des groupes.

 

A chaque fois, il s’agit d’impératifs économiques ; conquérir une part de marché, abandonner un secteur en difficulté, acquérir une marque ou dans un souci d’économie fiscale.

 

Ces impératifs justifient sinon légitiment la restructuration de l’entreprise qui a une finalité économique du fait qu’elle constitue toujours un moyen de croissance.

 

La fusion est en fait, un processus de développement stratégique d’entreprises pour rationaliser une organisation dans le but de répondre à un politique générale. Elle constitue l’une des réponses ou aussi la solution la plus appropriée aux mutations en cours.

 

Toutefois, beaucoup de regroupement se voue à l’échec et les analyses démontrent qu’une grande partie des désillusions est due à la négligence du facteur humain. Alors qu’il s’agit d’une dimension cruciale, elle est souvent négligée dans le processus de prise de décision de fusion.

 

La finalisation de la fusion des Epic SNCF mère, SNCF Réseau et SNCF Mobilités ne s’est pas effectuées sans difficulté face à l’exigence de la Commission européenne et aussi aux contraintes financières des entités d’origine. La fusion paraissait pourtant la solution qui soit la plus pérenne pour faire face à toutes ces contraintes.

 

Pour qu’elle puisse aboutir au résultat attendu, plusieurs étapes sont encore à franchir bien que la loi nouvellement promulguée sur la réforme ferroviaire offre déjà les dispositifs pour toutes les démarches à suivre. La continuité du dialogue social à tous les niveaux de la structure serait une des conditions qui permettrait au bon déroulement du processus.

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

• 2012, Compte rendu de la réunion des DP Infrapôle Lorraine Sud du 25.06.12

UNSA/Cheminots

• 2012, Compte rendu de la réunion de DP Infrapôle lorraine Sud du 18.10.12

UNSA/Cheminots

• 2012, Compte rendu de la réunion de DP EVEN Lorraine Nord du 06.12.12

UNSA/Cheminots

• Code de travail – Livre I et Livre II
• 2014, Assemblée Nationale, Projet de Loi n° 2014-872 du 04 Août 2014 portant réforme ferroviaire,
• 2014, Dossier de presse, institutionnels sur la réforme ferroviaire

Ministère de l’Ecologie, du Développement durable et de l’énergie

• Fusion d’entreprises – Caroline Sargis Roussel

 

[1] EPIC : Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial

[2] PRES : Pôles de recherche et d’enseignement supérieur

[3] SNCF : Société nationale des chemins de fer français

[4] RFF : réseau ferré de France

[5] Source : Steven. M. BRAGG  MERGS  & ACQUISITIONS  A. Condensed Practioner’s Guide

[6] F .Go  re et  C DUP  my  « comptabilité générale de l’entreprise industrielle et commerciale »

[7] CHCST : Comités d’hygiène, de sécurité et des conditions du travail

[8] JORF n°0179 du 5 août 2014 page 12930

[9] TEXTE ADOPTÉ n° 358, « Petite loi »

[10] Mission de contrôle économique et financier des transports du 25.05.2012 – introduction de la concurrence dans le secteur ferroviaire

[11] Pierre-Yves GUIHENEUF et al. La Formation au dialogue territorial. Ed. Educagri, 2006, p. 181.

[12] Projet de loi portant réforme ferroviaire N°1468