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Sommaire

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Introduction

 

 

 

Ce²lmémoire témoigne de mon stage au sein de la Société Générale dans le cadre d’une formation à ses divers métiers en vue de l’accès au poste de directeur d’agence. Ce faisant, j’ai immédiatement remarqué combien il s’avérait difficile d’exercer un tel emploi quand on n’a que 24 ans.

 

J’ai donc décidé d’enquêter en son sein, auprès de mes collaborateurs, pour prendre la mesure de ce conflit intergénérationnel. Il m’est apparu qu’il était très fort et contribuait à la fracture des équipes et des compétences.

 

Ma problématique retenue s’illustre via la question suivante : quelles sont les causes de ce conflit et de quelle manière les dépasser ?

 

Pour y répondre, ce mémoire s’articulera en trois parties. Une première présentera la Soéciété Générale dans ses missions, sa formation des jeunes et ses effectifs de renouvellement. Ensuite, une seconde partie exposera la méthodologie d’analyse employée. Une dernière partie fera œuvre de synthèse au concours d’apports théoriques destinés à offrir quelques préconisations de management intergénérationnel.

 

 

 

 

 

 

 

Partie I – La Société Générale et sa pédagogie d’accueil des stagiaires

 

Cette partie est destinée à présenter la Société Générale de façon à contextualiser le lieu de mon stage. Sera évoquée les dispositif de formation au métier de responsable d’agence ainsi que la problématique inhérente aux conflits générationnels qui sont liés à la prise de cette fonction à un jeune âge.

 

1.1. Présentation du cadre de stage

 

 

1.1.1. Missions et historique[1]

 

 

La Société Générale a été créée en 1864 par appel public à l’épargne en vue de développer une activité de financement des investissements industriels et des infrastructures. Nationalisée en 1945, elle a joué un rôle actif dans le financement de la reconstruction. Elle a contribué à la diffusion de nouvelles techniques de financement (crédits moyen terme mobilisables, engagements par signature, crédit- bail). Depuis 1997, Société Générale a accru fortement sa taille grâce à des acquisitions dans ses différents métiers en Europe et dans le monde. Société Générale est maintenant un groupe présent dans 82 pays sur tous les continents.

 

 

 

1.1.2. Organisation fonctionnelle

 

 

 

1.1.2.1. Le réseau commercial de la Société Générale

 

 

Société Générale, société anonyme, est la société-mère du groupe Société Générale. Société Générale est un groupe européen de services financiers de premier plan, actif dans 82 pays et employant 163 082 salariés de 122 nationalités différentes. Le groupe Société Générale est organisé en cinq pôles :

• Réseaux de Détail en France ;
• Réseaux de Détail à l’international ;
• Services Financiers ;
• Gestions d’Actifs ;
• et Services aux Investisseurs, Banque de Financement et d’investissement.

La Société Générale  dans son activité de Banque de Détail en France (BDDF) est composée de 2300 agences reparties en 8 délégations régionales; appelées DEC (Direction d’Exploitation Commerciale). La DEC dans laquelle j’évolue est la DEC de CERGY:

 

• 195 collaborateurs
• 1 équipe de direction et d’animation avec 4 Unités commerciales qui pilotes 24 agences

UC pontoise: 47 salariés et 9 agences

 

1.1.2.2. La DEC Cergy comme cadre de stage

 

 

 

PRECISER LES DATES DU STAGES, LE PROFIL DE LA DE CET VOS FONCTIONS

 

1.1.3. Evolution des effectifs de la Société Générale

 

 

 

 

1.1.3.1. La pyramide des âges

 

 

La pyramide des âges des effectifs de la Société Générale établie au 31 décembre 2007 montre qu’il y a autant de jeunes de 20 à 30 ans que de seniors.

 

 

 

1.1.3.2. Des recrutements massifs

 

 

De fait, les départs à la retraite pour Société Générale devraient se situer à leur niveau le plus élevé sur la période courant de 2008 à 2012, avec une moyenne d’environ 1 800 départs annuels. Ce phénomène s’explique par les recrutements importants réalisés dans les années 1965 à 1970, notamment dans la banque de détail.

 

Ces recrutement venant pallier les départs massifs à la retraite se voient augmentés par ailleurs d’un besoin croissant en effectifs au vu de la croissance du groupe.Ainsi, en 2007, le Groupe a accueilli près de 19 000 nouveaux collaborateurs dans le monde en contrats à durée indéterminée (+ 29 % par rapport à 2006), dont 56 % de femmes.

 

 

 

1.2. Le parcours pédagogique du métier de responsable d’agence

 

Pour faire face à ces nombreux recrutements, le Groupe s’attache à réussir l’intégration de ses nouveaux collaborateurs en leur faisant mieux connaître la diversité de ses métiers et de ses cultures, en favorisant leurs contacts et en leur offrant un support spécifique. Un processus d’intégration Groupe complet a ainsi été mis en place en 2007, afin d’offrir aux nouveaux embauchés un accompagnement efficace durant leurs premiers mois dans l’entreprise. Ce processus inclut notamment :

 

• une « Journée d’intégration Groupe », qui a réuni 1 500 nouveaux collaborateurs en 2007, dont 40 % de non Français ;

 

• un Intranet spécifique, Starting, présentant les informations et les points de repère essentiels pour connaître l’entreprise ;

 

• un système d’accompagnement de chaque nouvel embauché par un collaborateur référent.

 

De nombreux métiers et entités du Groupe organisent également des séminaires d’intégration internes pour leurs nouveaux embauchés. Le réseau de détail France a ainsi accueilli plus de 800 collaborateurs lors de deux événements organisés en 2007, afin de leur présenter ses activités et les évolutions de carrière qu’il propose.

 

 

1.2.1. Les étapes clés de l’intégration des responsables d’agence

 

Le parcours pédagogique de la société générale a été conçu pour nous permettre d’appréhender l’ensemble des composantes du métier de RESPONSABLE D’AGENCE.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En préalable, une phase d’accueil et d’intégration me permettra de mieux comprendre l’organisation du Groupe Société générale, le fonctionnement d’un groupe ou d’une DEC et les métiers correspondants.

 

Dans un second temps, nous découvrons plus précisément l’organisation d’une agence et les activités de base des métiers d’une agence: Chargé d’Accueil, Conseiller Clientèle de particuliers et Conseiller Clientèle de Bonne Gamme.

 

Enfin, nous nous approprions progressivement les activités des métiers de Conseiller Clientèle Professionnelle et de Responsable d’agence afin de nous rendre opérationnel à la fonction de responsable d’agence d’une structure de 3 à 5 collaborateurs.

 

 

1.2.2. L’apprentissage métier

 

 

 

 

 

1.2.2.1. Le positionnement du responsable d’agence

 

 

 

La mission du Directeur d’Agence est à la fois celle d’un manager, d’un commercial, et d’un financier. Il assure le management de l’ensemble des collaborateurs placés sous sa responsabilité. Il anime la force de vente et organise l’action commerciale, tout en contribuant lui même à l’activité par le suivi d’un portefeuille de clients. Enfin, il assure le suivi et la maîtrise des risques, à l’échelle de son entité.

Le Directeur d’Agence étudie les caractéristiques et opportunités de son secteur et de sa clientèle, et répartit les objectifs en concertation avec les commerciaux. Il observe les réalisations, analyse les écarts, et engage les actions correctives. Par ailleurs, il suit en direct un portefeuille de clients de l’agence. Au titre de la maîtrise des risques, il étudie les dossiers les plus délicats et s’implique dans la fonction recouvrement.

Ce poste demande un vrai savoir-faire de manager : capacité à écouter, dialoguer, décider et entraîner. Il suppose un sens affirmé de l’accueil et de l’opportunité commerciale. Il requiert le sens du risque et le souci de la rentabilité. Les compétences nécessaires, développées au cours de la formation initiale, concernent les outils de marketing et de gestion, les techniques de vente et d’animation, ainsi que les règles de contrôle des risques.

 

1.2.2.1. Les missions inhérentes à ce poste

 

Les missions du responsable d’agence se déclinent comme suit :

• Suivre et développer un fonds de commerce attribué
• il suit un portefeuille de clients ;
• il participe pour une part significative à la réalisation des objectifs du point de vente ;
• il contribue à l’augmentation du parc de comptes au travers d’une démarche de prospection ciblée et des relations qu’il entretient avec les personnalités locales.

 

• Piloter l’activité de son point de vente
• il met en œuvre le plan d’action commercial du point de vente ;
• il assure la responsabilité de l’ensemble des risques dans son point de vente (engagements dans le cadre de sa délégation de pouvoirs, suivi des concours mis en place par les commerciaux, déontologie et blanchiment).

 

• Animer et gérer au quotidien une équipe de collaborateurs
• il se rend disponible pour appuyer au quotidien les équipes commerciales, notamment en rencontrant des clients avec les commerciaux ;
• il organise régulièrement des réunions d’information avec ses équipes ;
• il sensibilise la force de vente à la bonne adéquation des propositions commerciales au profil et aux attentes des clients.

 

• Rechercher en permanence l’amélioration de l’accueil et du service aux clients.
• il mobilise l’ensemble de la force de vente autour de la qualité de service, de la satisfaction client et de la sauvegarde du fonds de commerce.

 

 

1.3. Problématisation de stage

 

A ce jour, dans l’avancement de mon parcours, je suis dans la phase numéro 2 : « formation aux différents métiers de l’agence. »

 

 

 

 

 

 

1.3.1. Les difficultés rencontrées

 

 

Lors de la phase d’intégration j’ai rencontré un certains nombres de difficultés notamment dues à mon jeune âge et à un manque de crédibilité face à des clients importants. En effet, l’agence de Pontoise, dans laquelle j’évolue, est située à proximité du tribunal de Pontoise. De ce fait, de nombreux avocats et juges renommés sont gérés par la Société Générale de Pontoise, un type de clientèle qui est la plus exigeante. De plus, l’emplacement de l’agence (centre ville de Pontoise) attire une population particulièrement aisée et majoritairement âgée. La crédibilité du responsable d’agence est donc très importante. Une crédibilité qui se traduit par l’expérience pour certains et le professionnalisme pour d’autres.

 

Or, à la fin de mon cursus, je serais âgé de 24 ans pour un poste destiné de responsable d’agence. Dans l’agence de Pontoise, seules deux personnes sont âgées de moins de 30 ans sur 15 collaborateurs. Animer et gérer au quotidien une équipe de collaborateur est indispensable car les pressions et les enjeux sont particulièrement durs à gérer tout seul.

 

D’où ma réflexion de problématisation : Comment les personnes issues du Papy Boom accepteraient un responsable âgé de 24ans ? Comment ne pas entrer dans un conflit intergénérationnel ?

 

 

1.3.2. Analyse du fossé intergénérationnel

 

 

Durant ma présence en agence, j’ai remarqué que les conflits intergénérationnels surviennent lorsqu’il y a un manque de compréhension d’une génération différente ou un manque de respect pour celle ci. Cela peut mener à de l’intimidation, à une division des collaborateurs, à un comportement dangereux ou, dans le pire des cas, à la violence.

 

Je tire de mon analyse les constats suivants :

 

• les jeunes générations ont du mal à s’identifier aux personnes plus âgées: comprendre qu’elles ont été jeunes aussi, qu’elles ont contribué à la société et que bien qu’elles soient moins actives en raison de leur âge, elles sont toujours aussi intelligentes et qu’elles ont une riche expérience à partager, semble primordial ;

 

• les plus vieilles générations peuvent avoir beaucoup de mal à tolérer le comportement de quelques jeunes: elles peuvent avoir du mal à accepter qu’ils aie plus d’opportunités et qu’ils ne fassent pas face aux mêmes difficultés. Souvent il est difficile de reconnaître que les jeunes font aujourd’hui face à des défis différents liés à la société moderne.

 

Pour creuser cette question, présentons le concept clé de l’âgisme.

 

 

1.3.3. L’âgéisme : entre discriminations et incommunicabilité

 

 

L’AGEISME est une discrimination ou un préjugé contre les personnes d’un âge particulier, spécialement en matière d’emploi. Ce phénomène est lié au conflit intergénérationnel. Les gens qui sont discriminés de par leur âge peuvent avoir beaucoup de mal à identifier et respecter ceux d’une autre génération qui sont peut-être promus à un niveau hiérarchiquement supérieur ou traités plus favorablement.

 

Ce type de conflit peut arriver au sein même d’une famille. Certaines personnes peuvent sentir une rancune envers un parent plus vieux dont elles doivent s’occuper. Alternativement, un parents plus vieux peut se sentir coupable et mécontent d’être dans cette situation et peut penser être un fardeau pour sa famille. Cette situation peut alors mener à la colère et une rupture dans les relations.

 

Quoiqu’il en soit, l’âgéisme matérialise des différences d’âge mais également des différences dans le rapport au travail, dans les attentes et dans la manière d’apprendre, de réfléchir ou de communiquer. En outre, beaucoup de choses séparent les jeunes et les seniors dans l’entreprise. Ce qui peut générer des conflits générationnels au travail : rivalités, préjugés, tensions, incompréhension mutuelle.

 

Afin de qualifier et appréhender la relation conflictuelle intergénérationnelle au sein d’une agence bancaire, je m’appuierai sur un travail d’investigation de terrain réalisé dans l’agence où j’ai effectué mon stage.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie II – De la méthodologie d’enquête à la collecte des données

 

 

Ce chapitre présente les aspects méthodologiques de la démarche entreprise pour réaliser ce travail de mémoire. Rappelons que la recherche porte sur le conflit intergénérationnel au sein d’une agence bancaire ainsi que la crédibilité du jeune manager vis-à-vis des clients et des collaborateurs. L’étude sera en effet centrée sur la relation conflictuelle qu’il existe en agence entre les différentes générations, à savoir si celles ci peuvent cohabiter dans un milieu professionnel ? Quels sont les éléments susceptibles d’engendrer des conflits entre elles?  Les jeunes cadres peuvent être victimes de discrimination des clients et des collaborateurs ?

 

Le chapitre décrit la méthodologie d’enquête utilisée auprès de responsable d’agence et de deux  jeunes cadres de moins de 30 ans. Il décrit la procédure de la recherche. Il y est donc livré la réflexion qui détermina le choix des méthodes et leurs liens avec la question de recherche. Plus précisément, il se divise en 3 parties, qui sont: le paramètre d’échantillonnage, les entretiens et l’analyse des informations.

 

 

2.1. Paramètre d’échantillonnage

 

 

Cette section de la construction de l’échantillon se divise en trois sections: le critère dans le choix d’échantillonnage, la dimension de l’échantillonnage et le recrutement des participants.

 

2.1.1. Critères

 

 

Le choix d’échantillonnage, le volume et les caractéristiques sont orientés dans une perspective de recherche qualitative. Les échantillons qualitatifs tendent à être plutôt orientés que pris du hasard. À cet effet, il était voulu dans la sélection que la priorité soit de mettre l’accent sur la responsable d’agence comme échantillon plutôt que les collaborateurs car la responsable dispose d’un point de vue globale sur son équipe.

Il fut également décidé de mener les entrevues auprès de jeunes cadres en premier poste car lorsqu’on entre dans un poste on observe des problèmes que d’autres ne voient pas avec le temps passé en entreprise.

 

 

2.1.2. Taille de l’échantillon

 

 

Quatre interviews ont été réalisées: tous furent menés individuellement, deux responsables d’agence et deux cadres de moins de trente ans. Notons qu’il n’était pas prévu de rencontrer d’autres collaborateurs pour répondre au questionnaire. Néanmoins, il y en a tout de même un qui s’est montré concerné par la recherche et qui a participé activement pour manifester ses points de vue. Ses opinions et ses perceptions du quotidien ont été recueillis comme ceux des autres participants. L’adoption de cette taille d’échantillonnage a été choisie en considération du fait qu’elle n’était ni trop petite ni trop grande. Lorsqu’une méthode d’entretien semi-directif est choisie, une dizaine de participants à interviewer est suffisante. La taille d’échantillonnage est variable suivant l’objet de recherche, son enjeu, ce qu’on veut savoir, etc. Il existe néanmoins un certain principe, à savoir qu’un échantillon est suffisamment grand lorsque les dernières données n’apprennent plus rien de nouveau au chercheur. Ce principe est connu sous le nom de «saturation» et il serait noté lors de la collecte de données. Il est aussi désigné sous le vocable de «redondance ».

 

 

2.1.3. Recrutement des participantes

 

 

Avant de m’engager sur le terrain, j’ai envoyé un questionnaire très simple et anonyme à tous les cadres de moins de trente ans de la DEC de Cergy, une quinzaine au totale (voir annexe..). Après avoir reçu les réponses aux questionnaires, j’ai constaté que ma problématique est réelle, ainsi les jeunes cadres désiraient apporter leur soutien comme ils le pouvaient. J’ai ensuite contacté chaque manager, seulement deux ont pu me rencontré suite à des difficultés d’organisation et de distance. En effet, les jeunes cadres à la société générale sont submergés de travaux et ont d’énormes difficultés à se libérer.

Pour les responsables d’agence, j’ai choisi les deux managers les plus expérimentés de l’unité commerciale et ce avec qui j’évolue, pour une plus grande transparence de l’information. L’ensemble de l’échantillon est très investis et se sent concernés par les problèmes de relation entre générations car pour les jeunes managers, c’est un problème qu’ils vivent au quotidien  et pour les responsables d’agence un problème qu’il a fallut surmontés avec de nombreuses difficultés surtout qu’elles sont du sexe féminin.

 

 

2.2. L’enquête

 

 

2.2.1. Interview

 

 

Pour mener l’interview, je me suis aidé d’un questionnaire. Ces questions ne furent cependant pas posées systématiquement une par une, car la méthode d’interview est du genre semi-dirigé, c’est-à-dire basé sur un questionnaire ouvert. Autrement dit, une liste de questions ouvertes aborde une série de thèmes rejoignant les concepts déjà établis tels que la culture et le conflit. Les réponses ne peuvent donc pas se limiter à un «oui» ou à un «non» : De ce fait, les réponses sont personnellement élaborées selon la perception de chacun.

 

Les thèmes et les questions ouvertes ont permis à ces participantes d’exprimer leurs perceptions du conflit, leurs difficultés de la vie quotidienne, sans aucun choix de réponse du genre «oui ou non».

 

Une personne interrogée peut y répondre à sa façon et donner son opinion concernant un problème. Cela suppose non seulement que le répondant connaît le problème, mais aussi qu’il ait formé une opinion assez précise sur le sujet puisque aucun choix de réponses ne lui est proposé. Ainsi, les questions ouvertes permettent de mieux connaître l’opinion réelle du répondant.

 

 

 

 

 

2.2.2. Déroulement des entretiens

 

 

Le questionnaire n’a pas été remis aux participantes, ni suivi à la lettre. Il a servi de référence et il fut utilisé au besoin pour favoriser une formulation adéquate pour chaque personne.

 

La plupart des répondantes se sont exprimées avec aisance sur les événements passés de leur vie quotidienne. Elles ont raconté leurs histoires. Chacune était unique, mais elles restaient semblables dans leurs trajectoires.

 

Je vais à présenter les résultats d’analyse et d’interprétation.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie III – Synthèse des données et interprétations

 

 

Cette section porte sur la présentation des données qui ont été collectées au cours des entrevues. Elle fera place belle aux paroles et à des gestes que les participantes emploieront pour décrire  leurs situations conflictuelles entre générations dans le cadre de l’agence de la Société Général offrant le cadre de mon stage. En outre, nous tâcherons de comprendre les causes et facteurs expliquant ces conflits. Pour ce faire, nous convoquerons quelques références théoriques avec pour objectif de souligner quelques préconisations managériales susceptible de l’atténuer.

 

 

3.1. La nature des conflits

 

 

Les participantes sont unanimes pour reconnaître qu’il n’est pas toujours facile de mener une équipe de collaborateur pour un jeune manager. Néanmoins, les hauts et les bas de ces relations peuvent être considérés «endurables», comme l’affirmait une responsable d’agence. Elle émit l’avis que «si on est capable de s’intégrer en tant que jeune manager auprès des collaborateurs et des clients, on n’aura probablement pas de difficulté». Effectivement l’intégration du jeune diplômé dans une équipe de travail est essentielle pour que celui-ci s’épanouisse, mais pour que le jeune s’intègre en tant que responsable et non un simple collaborateur il doit « prouver ses compétences deux fois plus qu’une autre personne » affirme l’un des jeunes cadres.  Du reste, l’intégration est d’autant plus difficile lorsque le jeune est une fille.

 

 

3.1.1. Conflits inhérents à la différence d’âges

 

 

Nous retenons en premier lieu l’existence de conflits liés à une question d’affirmation de la jeunesse qui vient heurter le sens qu’ont les aînés du respect.

3.1.1.1. Une question d’affirmation

 

 

L’affirmation de l’autonomie constitue un des points cruciaux de l’adolescence. Être capable de prendre une décision soi-même, sans consulter les parents, démontre une affirmation, une autonomie, une acquisition de pouvoir que les jeunes manifestent tout en sachant qu’ils s’aventurent en terrain bien glissant. Cette émancipation ne se fait pas sans effort et sans confrontation. En effet, il s’agit d’un bouleversement puisque le domaine décisionnel était auparavant géré par les seniors. Toutefois, selon une responsable d’agence, cette affirmation de l’individualité, de l’autonomie, est perçue comme un affrontement. « À cet âge, la pensée magique les porte à croire que tout est possible, que tout peut être réalisé. Ils s’imaginent qu’ils pourront être à la hauteur des nombreux défis de la vie quotidienne tout en faisant leurs propres expériences. »

 

 

3.1.1.2. Une question de respect des aînés

 

 

Le respect des aînés est intrinsèque à une vision traditionnelle de la société occidentale. Seulement, les générations actuelles peinent à se voir imposé ce système qu’elles prennent comme un gage de soumission. En raison de leur proximité relative à l’adolescence, elles voient dans ce respect tacite, incontournable, une occasion de prolonger leur rébellion contre l’autorité amorcée dans le cadre familial. Du reste, le travail est perçu comme un outil d’accès à l’autonomie, et donc destiné à rompre avec ce qu’elles considèrent comme de « l’infantilisation » injustement et incongrûment prolongée dans la vie professionnelle. Quant aux aînés, ils ne manquent pas d’y voir une forme d’irrespect, qui dénote avec la soumission presque inconditionnelle auquel ils avaient été eux-mêmes contraints en leur temps, et sur la base duquel ils ont peu à peu acquis leur autonomie, leurs responsabilités, leur valeur. Ils perçoivent donc l’irrévérence de la jeunesse comme une trahison à tout un système, une injustice à la vision qu’ils ont du respect, à savoir une qualité qui se mérite et s’acquiert dans le temps.

 

 

3.1.2. Une atteinte à l’honneur

 

 

Autre aspect ressortant de l’enquête, le sens de l’honneur est activé à différents titres par les générations des aînés. Il s’appuie sur une peur d’être exclus du monde professionnel par des jeunes plus dynamiques et mieux formés. Une partie des conflits intergénérationnels émerge donc d’une atteinte à l’honneur.

 

 

3.1.2.1. Conflits inhérents à la peur de l’exclusion des aînés

 

 

Cette peur de l’exclusion se matérialise par l’approche de la retraite par les aînés. Ceux-ci ont le sentiment d’être inéluctablement débarqués comme départis de force de ce qu’ils ont passé leur vie à construire, et mériter. La présence des jeunes s’adosse donc à ce phénomène, et en font des coupables de fait, à l’origine de leur exclusion. Nous concevons que les aînés ont donc besoin eux aussi de reconnaissance, celle de leur parcours, de leur savoir-faire et savoir-être. Selon eux, certaines mœurs ne sont pas inscrites dans une loi quelconque, mais forment des habitudes qu’ils jugent importante et qu’ils se mettent en demeure de transmettre d’une génération à l’autre. Ainsi, la transmission des compétences pourrait être le pont d’un rapport adouci entre ces deux générations. Seulement, cette peur de l’exclusion, les aînés la gardent secrète par dignité morale. Ce qui contribue à nourrir l’incommunicabilité pour autant que l’échange se mérite dès lors que les jeunes leur témoignent les égards qui leur sont dus et les le respect d’écoute et d’humilité inhérent à leurs yeux à tout débutant.

 

 

3.1.2.2. Le complexe liés aux carences de formation des aînés

 

 

Les aînés sont souvent carencés dans le cursus de formation initiale et donc susceptibles de développer des complexes vis-à-vis des jeunes générations, mieux préparées. Ceci se confronte à un paradoxe dans le sens où les anciennes générations considèrent facilement que le travail s’apprend sur le terrain, et par l’expérience. En outre, les aînés se trouvent heurtés par la perspective d’accueillir un collaborateurs aussi bien payés qu’eux alors qu’ils n’ont rien prouvé. Pour un jeune directeur d’agence, la problématique s’appuie sur une mise en cause de ses compétences, et presque un non-sens au vu des valeurs que les aînés prêtent à l’accession sociale.

 

 

3.2. Compléments théoriques

 

 

3.2.1. La dichotomie des âges

 

Les rapports d’âges sont plus complexes que ne le laissent paraître les seules oppositions juniors seniors. L’entreprise est le lieu où s’entremêlent différentes générations :

 

• Aînés, seniors ;

 

• Baby boomers ;

 

• Génération X ;

 

• Génération Y ;

 

• Nouvelle génération (Z).

 

 

 

3.2.1.1. Aînés

 

 

Les « traditionnalistes » (ou « vétérans ») sont nés avant la fin de la seconde guerre mondiale et sont héritiers de la grande dépression économique des années 30. Ils se caractérisent par :

 

• Respect de l’autorité;

 

• Loyauté organisationnelle;

 

• Résistance au changement.

 

 

 

 

 

 

3.2.1.2. Baby boomers

 

 

Les « baby-boomers » sont nés dans l’après-guerre et constituent aujourd’hui la tranche d’âge des travailleurs les plus âgés. Leurs valeurs se structurent autour de

 

• l’importance de la carrière ;

 

• l’importance des succès professionnels ;

 

• l’équilibre entre loyauté organisationnelle et poursuite de rêves.

 

 

 

3.2.1.3. Génération X

 

 

 

Les membres de la « génération X » sont nés entre le milieu des années 1960 et la fin des années 1970. Ce groupe constitue la part principale de la population active. Ils ont appris à être indépendants dans un monde traversé par les restructurations et les licenciements dont ils ont pu eux-mêmes être les victimes ou dont ont pu être victimes leurs proches. Ils ont perdu la confiance que les générations antérieures pouvaient avoir dans leurs supérieurs et se caractérisent par :

 

• peu de loyauté organisationnelle ;

 

• une recherche d’équilibre vie privée/vie professionnelle

 

 

 

3.2.1.4. Génération Y

 

 

 

Les membres des la « génération Y » sont nés entre la toute fin des années 1970 et le milieu des années 1990. Il s’agit de la première génération née « avec un PC dans les bras ». Fortement influencés par l’individualisme de leurs parents, ces jeunes travailleurs, qui commencent juste à pénétrer le marché du travail, doivent aussi faire face aux incertitudes de ce marché travail et au fait qu’aucune place ne leur est assurée. Ils s’affichent au titre :

 

• d’une recherche d’autonomie;

 

• d’une quête de réalisation, de défis et de reconnaissance;

 

• d’une aspiration à réaliser un équilibre vie privée/travail.

 

 

Nous pourrions évoquer la génération suivante encore adolescente ou dans l’enfance, mais elle ne concerne pas directement notre propos actuel.

 

 

 

3.2.2. Génération A contre génération Y

 

 

 

Ce type de conflits est catalyseur de remises en cause très profondes. En effet l’arrivée de la génération Y porte en germe la remise en cause de modes de pensée et de fonctionnement préexistants. Elle questionne un paradigme sur lequel la majeure partie du corps social s’est aligné, parfois au prix d’un long et dur apprentissage.

 

3.2.2.1. Le sentiment d’injustice…

 

De leur côté, les jeunes se sentent envahis d’un sentiment d’injustice face à la réaction des   seniors : “Pourquoi devrais-je m’adapter alors qu’étant jeune, c’est moi qui avait du faire cet effort ?”  Du point de vue du jeune actif, cette réticence est de plus en plus étrangère à la culture et la sociologie de leur génération. Les médias démontrent à foison les exemples de réussite précoce et de prises de pouvoir des jeunes, par le biais des nouvelles technologies, à l’instar des « start up ». De la sorte, ces potentialités offertes aux jeunes sont de nature à abaisser d’autant leur seuil de tolérance aux injonctions d’humilité des seniors.

 

 

 

 

3.2.2.2. …Contre le traditionalisme des valeurs

 

 

 

Ces changements ont également été portés ou accompagnés par une diversification croissante des attitudes et des valeurs d’une classe d’âge (les plus âgés bénéficiant des acquis de leur insertion) par rapport à l’autre (les plus jeunes, largement touchés par la précarisation du travail) au point d’en parler comme d’un « conflit de génération ».

 

 

 

3.2.2.3. La complication de peurs croisées

 

 

 

La précarité joue en effet par ailleurs sur les deux tableaux : entre résistance au changement et peur de ne pas être à la hauteur, elle stigmatise les seniors et les plus jeunes et contribue à nourrir leur inimitiés. Ceci se manifeste, par exemple, dans des situations de résistance au changement, dans les difficultés croissantes des plus jeunes à s’insérer aux collectifs de travail ou dans des situations parfois violentes  exclusion des uns par les autres.

 

De fait, se poser en tant que modèle en tant que senior représente, pour le jeune, un idéal inaccessible de stabilité d’emploi et de carrière ou, à l’inverse, un contre-modèle auquel on ne voudrait pas ressembler. Pour le travailleur âgé, le jeune (plus flexible, moins « cher » ou semblant mieux correspondre à ce qui est aujourd’hui attendu) peut être considéré comme ne menace pour sa propre stabilité – particulièrement lorsque pèse la menace d’une restructuration – ou pour les représentations à travers lesquelles il se reconnaît. dans cette perspective. Si la pression démographique enregistrée au sortir de la seconde guerre mondiale a, en effet, donné aux baby-boomers un avantage stratégique essentiel, leur permettant d’occuper les postes-clé d’une société, ils peinent à voir les jeunes manifester de telles ambitions dans cette lutte pour le pouvoir.

 

 

 

 

 

3.2.3. Perspectives d’évolution d’un conflit générationnel singulier

 

 

Comprendre cette rivalité suppose aussi d’en projeter les évolutions.

 

 

3.2.3.1. Caractérisation du conflit générations A & Y

 

 

 

Des auteurs tels que Louis Chauvel (1998) ou Nicolas Flament (2005) soulignent en la matière la nature singulière de ce conflit jeunes/aînés :

 

• les seniors remettent en cause la légitimité de la révolte de la jeunesse au vu qu’à leurs yeux les revendications d’une jeunesse paraissent aujourd’hui moins pertinentes. La jeunesse d’aujourd’hui est, en effet, assez peu porteuse des idées radicales de l’époque ;

 

• à l’inverse, les jeunes sont davantage soucieux de s’insérer professionnellement et socialement, même temporairement ou dans de mauvaises conditions.

 

On constate donc que les conflits intergénérationnels se font de moins en moins dépendants du contexte sociohistorique dans lesquels ils se déploient. Ils sont par contre directement liés aux étapes de développement des individus. En d’autres termes, certaines réactions et certaines attitudes s’expliqueraient davantage par le fait d’être jeune (impliquant, par exemple, un désir d’exploration, un moindre poids des responsabilités, une moindre expérience du travail…) que par le fait d’avoir été socialisé dans tel ou tel contexte et se rencontreraient d’ailleurs à toutes les époques. Et c’est justement de tels comportements inhérents à l’âge qui gênent les seniors.

 

 

3.2.3.2. Un phénomène soumis à la massification

 

 

Concevons par ailleurs que ce phénomène conflictuelle connaît encore de belles heures tant il est vrai que les comportements aujourd’hui perçus comme “originaux” vont se massifier et concerneront potentiellement 40% de la population active dès 2010.

Le rôle d’anticipation des DRH est donc clé dans l’élaboration d’une stratégie managériale qui doit, pour fondements, reconnaître en premier lieu les dommages sur l’entreprise que génèrent de tels conflits.

 

3.2.3.3. Des conséquences sur l’ensemble de l’entreprise

 

 

La perte de productivité liée à l’absence de coopération entre les générations plus ou moins masqué par le contexte actuel de récession. En outre, l’arrivée programmée de la génération Y dans l’entreprise n’en est qu’à ses débuts. Les comportements des Y restent encore vus l’arrivée d’un cycle économique de croissance mettra en lumière la perte de productivité liée à la “fragmentation générationnelle” des entreprises.

3.3. Préconisations en matière de management intergénérationnel

 

 

Divers arguments militent pour que les managers et les DRH soient moteurs dans ce rapprochement des générations en entreprise. D’emblée, soulignons que les managers ont déjà l’habitude de manier différents styles de management. L’objectif étant révélé de chérir cette “diversité des âges” et de veiller à maintenir une équité entre les générations[2].

 

3.3.1. Les missions des DRH pour un management intergénérationnel

 

En matière de management de la diversité des âges, les DRH ont un rôle important à jouer pour :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3.2. L’impact des facteurs organisationnels

 

 

Ensuite, il est nécessaire de considérer l’impact de facteurs organisationnels sur l’installation ou sur la persistance de conflits entre individus appartenant à des classes d’âge différentes. On constate alors l’impact des formes d’organisation du travail ou des stratégies d’embauche sur la catégorisation (ou création de distinctions) de fait entre les plus jeunes et les plus âgés, en réservant notamment aux uns et aux autres certaines places, certaines postes ou certains statuts distincts. Dans des situations de modernisation, certains décideurs font par exemple le choix de lier la réorganisation de leur entreprise à une nouvelle politique des âges. Cela peu signifier :

 

• mobiliser certains jeunes (particulièrement les plus qualifiés) dans de nouveaux process de production ou de nouvelles méthodes de travail qui les amènent à travailler entre eux ;

 

• cela peut également vouloir dire (particulièrement pour les moins qualifiés) : ne leur proposer que des contrats temporaires ou intérimaires et les confiner dans des postes exigeant de faibles niveaux d’expérience.

 

Dans de telles situations, ce sont ces choix qui ont un impact sur le rapport des générations au travail. Ce sont eux qui rendent plus complexe la construction d’un sens commun sur le travail entre des travailleurs qui sont objectivement (physiquement ou statutairement) séparés ou qui sont amenés à ne vivre qu’une relation temporaire, décourageant le plus ancien dans sa volonté de transmettre ou de s’investir dans la destinée du jeune « de passage » et le jeune de comprendre un métier dans lequel il a peu de chance de faire carrière.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusion

 

 

 

Ce stage au sein de la Société Générale m’a permis de constater sur le terrain d’une réalité de l’insertion des jeunes actifs. La difficulté à acquérir de la crédibilité est inhérente non seulement à l’inexpérience, mais avant tout à l’âge. Notre enquête doublée de nos recherche a souligné que ce n’est pas tant un questionnement sur la compétence qui porte sur le conflit entre les seniors et les juniors, mais une problématique de l’âge. Etre jeune possède des élans que les seniors ne considèrent pas légitimes pour les avoir acquis au mérite du respect des aînés et au long cours de la carrière.

 

Les jeunes, pour leur part, dépositaire d’une culture différente, faite de valeurs d’ambition rapide et de minimisation de la contrainte emploi rejettent ardemment ce protocole tacite de l’entreprise, comme lieu-propriété des seniors qui en sont les bâtisseurs.

 

Sans autre forme de procès, je pense donc que la transmission des compétences semble être le préalable fondamental à l’évitement de conflits intergénérationnels. Sans être dépossédé, ce faisant, le senior est valorisé dans son savoir et son expérience, comme s’il donnait les clés de l’entreprise au jeune. Endossant le rôle de tuteur, il contribue à le former et donc, insensiblement, à lui donner l’autorisation d’accéder à de nouvelles prérogatives et à témoigner de son mérite par l’écoute attentive et l’application scrupuleuse des recommandations. Le rôle de seniors est en effet celui de l’accueil et de la formation, de l’instruction des usages informels, et du cœur de métier. Ainsi valorisé dans son rôle de témoin, il garde le regard tourné vers le jeune, non plus vers la sortie de l’entreprise.

 

[1] Document_de_reference_2009

[2] La recommandation faite aux DRH par Jean-Marie Peretti, Professeur à l’Essec