Thème : « Quels sont les facteurs culturels qui rentrent en jeux et qui pourraient favoriser la réussite d’une fusion acquisition ? »

 

INTRODUCTION

 

Dans le contexte actuel de la globalisation de l’industrie et des marchés,  une délocalisation des entreprises est constatée surtout pour celles des pays développés en adoptant une nouvelle stratégie d’internationalisation.

« L’implantation dans les pays étrangers, à travers la création des filiales, succursales ou bureaux de représentation, convient de moins en moins aux entreprises qui cherchent à conquérir a court terme de nouvelles parts de marchés afin d’accéder rapidement à une taille jugée optimale face à la compétition mondiale. En revanche la fusion ou le rachat d’entreprises locales leurs permet de résoudre plus facilement certains problèmes tels que la constitution d’un réseau de distribution, la formation du personnel… »

Les nouveaux paramètres nés de ce contexte tels que la concurrence, la diminution progressive des parts de marché, les aléas et l’environnement changeant dans lesquels les entreprises locales évoluent engendrent un mouvement de regroupement de ces derniers, notamment à travers la fusion.

En 2015, les statistiques montrent un record mondial dans le secteur des fusions et acquisitions avec un seuil de 5 000 milliards de dollars de transactions.

Grâce à la fusion, l’entreprise nouvellement créée présente un certain nombre d’avantages, si l’on ne raisonne que sur le plan du marché. Toutefois, elle peut également présenter une certaine difficulté de mise en œuvre. En effet, la fusion d’une entreprise entraine inévitablement une incertitude sur les travailleurs, plus précisément sur le sort que leur réserve l’éventuelle fusion des entreprises.

Par ailleurs, étant donné que l’acquisition intervient, dans la plupart du temps, à la suite d’un constat de mauvaise gestion de l’entreprise, les intérêts en présence ne sont pas forcément convergents. Certains se sentent dans une position de faiblesse alors que d’autres se considèrent vainqueurs de telle sorte que ce cadre peut se révéler défavorable à l’efficacité du dispositif choisi.

Toujours concernant le rôle déterminant de certains facteurs dans le cadre de la fusion, il est important de souligner que l’acquéreur en choisissant de réaliser une fusion peut envisager d’apporter certains changements au niveau de l’entreprise nouvellement acquis. Les hauts responsables de celle-ci pourraient voir en cela une redistribution et une perte de leur pouvoir ainsi que de leur identité.

A l’extrême, cela pourrait aboutir à la démission des cadres potentiellement compétents qui nuirait sans doute à la réalisation à terme de la fusion.

Ainsi, lors de l’opération de fusion ou d’une acquisition, le facteur humain tient une place décisive dans la grille d’analyse en amont et en aval de la mise en œuvre de ces dispositifs, voire même dans leur réussite.

En effet, la fusion se traduit par un processus d’intégration à travers un rapprochement de deux structures dont l’organisation respective n’est pas toujours similaire. Et, mis à part les considérations d’ordre financier relatives aux chiffres d’affaire et aux parts de marché, procéder à une fusion nécessite la prise en compte des ressources humaines dans leur dimension sociale et culturelleet leur méthode de travail.

La question essentielle revient donc à déterminer : Quels sont les facteurs culturels qui rentrent en jeu et qui pourraient favoriser la réussite d’une fusion acquisition ?

Afin de répondre à cette question, il convient de voir dans le premier chapitre  la revue de littérature, suivit de l’étude empirique, en second chapitre ; et enfin la synthèse en dernier chapitre.

 

 

PREMIER CHAPITRE : REVUE DE LITTERATURE

 

I : La fusion acquisition : analyses théoriques et conceptuelles

 

A : Définition

 

1 : Contexte des fusions acquisitions

 

Que ce soit le rachat du capital ou d’actifs d’une entreprise par une autre ou la scission d’entreprise, constituent autant d’aspects de « fusions et acquisitions » – en abrégé « Fusac » – dont la traduction en anglais est Mergers and Acquisitions ouM&A. De nature essentiellement financière, les opérations dont il s’agit se traduisent par une transaction habituellement majoritaire.

Autrement dit, un ou plusieurs vendeurs cèdent les actifs ou la totalité du capital à un acheteur, cet échange financier modifie dès lorsles droits de propriété de la cible.Eu égard à leurs caractéristiques similaires aux opérations de M&A, les désinvestissements ciblées et les scissions d’entreprises entrent également dans cette qualification.

Certaines précisions se révèlent toutefois nécessaires, en l’occurrence les différences avec d’autres notions voisines. En effet, une opération de M&A diffère de celle de reclassement de capital dans la mesure où pour cette dernière, l’objet de la cession est une partie minoritaire du capital d’une entreprise.

De cette façon, l’organisation de l’entreprise ne fait pas l’objet de modification substantielle mais surtout une sorte d’investissement financier plutôt qu’industriel. Par ailleurs, les opérations de M&A s’inscrivent dans le cadre de la finance d’entreprise, de la stratégie d’entreprise, et plus particulièrement dans les opérations financières qui y sont réalisées.

A l’issue d’une opération de M&A, il convient de s’intéresser au sort de l’entreprise cédée ou acquise. En effet, selon le choix de l’acquéreur, elle conserve son intégrité ou disparaît en étant phagocytée par l’entreprise cessionnaire.

Pour croître, deux options sont envisageable. L’entreprise peut choisir d’optimiser de manière continue ses actifs en s’appuyant sur les ressources internes de l’organisation, c’est ce qu’on appelle la croissance interne – ou croissance organique –.

La seconde option est la fusion-acquisition qui constitue un mécanisme par lequel les entreprises ambitionnent de gagner une plus grande part du marché et d’accroître leur puissance financière en développant leurs activités, l’augmentation du chiffre d’affaire selon cette démarche tend ainsi vers une croissance externe.

La réussite d’une opération de M&A requiert des études d’un certain niveau de technicité. Le processus afin d’y parvenir part du choix stratégique et de sa justification, passe par la préparation des opérations, de la gestion financière jusqu’à leur encadrement juridique. Il s’agit d’une opération d’une complexité certaine de telle sorte qu’elle est confiée à une équipe de cabinet constituée d’experts dans divers domaines, et plus particulièrement dans les affaires bancaires.

En raison des intérêts qui entrent en jeu, les opérations nécessitent surtout une précaution, surtout lorsque les opérations en question sont réalisées sur des sociétés cotées en bourse. En effet, l’acquéreur doit se soucier du respect de la réglementation établie pour garantir l’équité de l’information et le traitement des actionnaires.

Reste toujours à parfaire l’intégration de laquelle dépendent les résultats des opérations entamées par l’acquéreur.

 

2 : Types de fusions acquisitions

 

Au fil du temps, une évolution des types de fusion et acquisition a été constatée. En effet, durant les années 1920, la concentration verticale était plus courante tandis que les conglomérats se sont développés aux Etats-Unis et en Europe entre les années 1960 et 1980. Il a pu dès lors être relevé que les types de fusions et acquisitions sont tributaires des motifs qui se trouvent à la base de leur choix.

 

3 : L’intégration verticale et l’intégration horizontale

 

Pour le cas des concentrations, le choix de l’acquéreur est essentiellement stratégique ou productif. A cet effet, la concentration verticale diffère de celle horizontale. Si le premier est réalisé à travers le rachat de clients et/ou de fournisseurs, le second, quant à elle est mise en œuvre en agissant sur les concurrents œuvrant dans le même marché par leur rachat.

 

4 : Le conglomérat

 

Le regroupement de certaines entreprises dont les activités ne sont pas forcément cohérentes constitue ce qu’on appelle conglomérats. A ce titre, basé sur des considérations d’ordre financier, la formation des conglomérats est surtout motivée par la diversification des activités du groupe si l’on ne raisonne que sur l’avantage de cette catégorie de fusions et acquisitions dans un contexte mondial où chaque secteur d’activités fait face à des imprévisions.

Ainsi, le conglomérat permet de cloisonner les impacts d’une conjoncture économique qui frappe une activité déterminée de telle sorte que le groupe peut toujours voir le reste des activités prospérer.

 

 

 

5 : Motivations à la réalisation des opérations de fusions acquisitions

 

Le contexte économique, et surtout la conjoncture économique, dans lequel l’entreprise évolue amène l’investisseur à adopter certaines décisions, à vivre quelques changements et à s’adapter, en cédant une filiale, un groupe de filiales ou en s’engageant dans une activité déterminée.

 

La cession des actifs peut être rangée parmi les techniques de gestion des risques par les investisseurs dans un secteur déterminé. A titre de rappel, sur le plan comptable,

Une des raisons de la cession d’actifs réside dans le fait que les résultats peuvent être décevants, les investisseurs décident alors de vendre un actif qui menace la rentabilité de l’entreprise.

Un secteur prospère engendre un climat propice pour la vente de certains actifs. Il en est ainsi lors de l’avènement de la téléphonie et d’internet à la fin du 20^ème siècle, la Société française de télécommunications France Telecom a saisi l’occasion pour mettre sur le marché le fournisseur d’accès internet Wanadoo.

La Société spécialisée en fourniture d’énergie Electricité de France (EDF) a fait de même pour sa filiale EDF Energies Nouvelles. Enfin, le moment de la réalisation de la fusion Arcelo-Mittal prouve le rôle déterminant du développement d’un secteur déterminé dans le choix de procéder à une fusion acquisition.

Les dettes ou un besoin de trésorerie peuvent pousser les investisseurs à céder des actifs afin de satisfaire le manque. A titre d’exemple, la Société Vivendi Universal a procédé à la cession de nombreuses de ses filiales – comme Houghton Mifflin – pour financer un certain nombre d’opérations.

La concurrence fait désormais partie de la vie quotidienne des entreprises dans le contexte de la mondialisation. Assurant son rôle de régulateur, les autorités publiques établissent une série de règlementation à laquelle les sociétés sont soumises. Ainsi, la modification des règles sur la concurrence peut être déterminante dans mesure où elle peut obliger les investisseurs à vendre leurs actifs afin de se conformer aux règles de la concurrence.

 

B : Avantages de la fusion acquisition

 

Les opérations de fusion acquisition peuvent être perçues comme des dispositifs dont les objectifs sont très diversifiés, telle qu’une vision purement financière voire même une démarche stratégique.

Un des avantages de la fusion acquisition réside dans la réalisation d’une économie d’échelle. En effet, le coût de production d’un bien est fonction de la quantité produite et du volume de ventes. Plus concrètement, le regroupement de la force de deux entreprises spécialisées dans une activité donnée permet de réduire le prix des produits en établissant des remises sur les volumes.

Il permet également de réunir les conditions pour offrir des tarifs avantageux aux clients qui peuvent selon le cas s’aligner au moins cher. En termes de moyens de production, en raison de la combinaison des ressources humaines ainsi que des machines de production, la fusion permet,d’une part, de rapprocher les meilleures pratiques des entreprises et de les mettre à profit afin de minimiser les coûts, et d’autre part, d’identifier les doublons en les limitant.

 

1 : Détenir le pouvoir de contrôle

 

L’acquisition d’un certain nombre d’entreprises sur le marché entraine un pouvoir de contrôle sur les éléments de celui-ci, notamment sur l’accès aux matières premières en amont. Et au final, puisque le coût des matières premières entre dans le cadre du calcul des marges de bénéfice, les opérations de fusion permettent de contrôler les marges en question.

L’achat d’une entreprise possédant une quantité considérable de crédits d’impôts présente un grand intérêt pour une entreprise qui a une marge bénéficiaire importante dans la mesure où l’opération de fusion acquisition ainsi réalisée permet de réduire l’impôt payé en raison des bénéfices dégagées.

L’absorption des concurrents sur le marché – qualifiée également d’ « intégration horizontale » constitue un avantage supplémentaire pour une société déterminée de telle sorte que la compétition sur les prix soit réduite ou plus ou moins contrôlée. Ce qui permet une amélioration du chiffre d’affaires sur le moyen terme.

 

2 : Contrôler des ressources supplémentaires.

 

Pour le cas des entreprises qui possèdent des excédents sur un marché donné sans que celui-ci offre un cadre qui favorise le développement d’un investissement supplémentaire, l’achat de nouvelles activités permet d’orienter la trésorerie excédentaire pour en tirer une nouvelle fois du profit au lieu de procéder au partage des dividendes aux actionnaires. Cette opération permet alors une utilisation avantageuse de la trésorerie.

Atteindre une plus grande part du marché non seulement national mais également international. Par une acquisition de l’actif d’une entreprise située dans d’autres localités, l’entreprise-acquéreur peut gagner du terrain sur le marché international, et réussir à accéder à un marché jusqu’à alors hors d’atteinte.

Cela est très avantageux d’autant plus que l’entreprise acquise est déjà implanté sur un territoire étranger, l’opération supplante ainsi les frontières et les formalités y afférentes.

 

 

 

 

C : Processus

 

Il y a une chaîne logique dans le processus de fusion acquisition, en sachant que chaque étape comporte en elle-même des sous-étapes :

• Procéder aux études préalables afin de parvenir à la conclusion du contrat final
• Intégrer les éléments humains qui vont concrètement permettre la réussite de l’opération, donc les ressources humaines

 

1 : La démarche de fusion acquisition

 

La réalisation d’une fusion acquisition est pratiquement complexe et requiert dès lors une série d’expertise technique pendant une période assez longue. Une multitude d’acteurs issus des domaines très variés offre leur service à l’initiateur du projet de fusion acquisition.

A cause du fait que la fusion acquisition faisant partie de la stratégie d’entreprises, elle associe souvent un cabinet conseil spécialisé. De même, l’aspect financier exige l’implication des banques d’affaires qui s’occupent surtout de la transaction entre les deux parties.

Enfin, une place essentielle est accordée à l’encadrement juridique de la gestion de patrimoine qu’il convient d’attribuer à des cabinets, à l’instar des audits et des expertises comptables pour la Due Diligence.

Il convient néanmoins de préciser que l’enchaînement d’une transaction est variable selon le cas. En effet, si l’entreprise veut acheter l’actif d’une autre, elle choisira un mandat de buy-side, alors que dans l’hypothèse où elle veut vendre son actif à une autre, un mandat de sell-side est plus approprié.

Les acquéreurs, d’une part, et les vendeurs, d’autre part, signent un contrat d’achat ou de cession – traduit en anglais SharePurchase Agreement « SPA » – qui clôt la transaction. Cela étant, eu égard aux impacts d’une éventuelle fusion acquisition sur le marché voire même sur l’économie nationale ou internationale, d’autres parties sont également impliquées, en l’occurrence les autorités publiques en leur qualité de régulateur.

A ce titre, pour le cas des entreprises qui disposent d’une grande part du marché, il faut que les autorités de la concurrence n’émettent aucune objection. S’agissant des sociétés stratégiques, notamment celles qui interviennent dans le secteur de la défense nationale, le recueil des avis des parties prenantes du secteur stratégique peut prendre plusieurs mois après la signature de l’accord.

Le processus en soi continue comme il a été énoncé plus haut vers l’intégration des ressources humaines.

 

 

2 : Rôle clé des ressources humaines dans le processus

 

Dans de nombreux cas, il est constaté que les acquéreurs tendent surtout à valoriser l’aspect financier – en l’occurrence, l’accroissement du chiffre d’affaires – des opérations de fusion acquisition au détriment des problèmes humains et culturels qu’elles engendrent. Or, l’intégration des ressources humaines à l’issue de la conclusion du contrat d’achat constitue une étape décisive. De la capacité de gérer le capital humain de l’opération dépend la réussite de celle-ci compte tenu deleur implication effective dans la réalisation des orientations stratégiques adoptées.

La mise en œuvre des opérations de fusion acquisition engendre une transformation fondamentale de l’organisation, et plus particulièrement celle de l’entreprise rachetée ou cédée, si l’on ne cite que les restructurations, les réaménagements des locaux, les nouvelles normes de production.

La mutation en cours de l’entreprise conduit à une nouvelle répartition des pouvoirs et des tâches de chacun, il en est ainsi de la redistribution des postes, le changement de réseaux de communication internes et externes, celui des zones d’influences et des jeux de pouvoir. Afin d’encadrer tout ceci dans le sens de la réussite de l’opération, l’analyse des risques liés aux ressources humaines ainsi que la fonction ressources humaines (RH) entrent en jeu.

La performance des entreprises dont les produits livrables sont constitués de services dépend essentiellement des potentiels, des qualifications et des compétences du personnel qui compose l’organisation. En effet, au final, ce sont les salariés qui supportent le processus de fusion acquisition.

C’est ainsi qu’il est souhaitable qu’au préalable, une étude empirique soit effectuée en vue de procéder à une négociation afin que l’opération ne conduit pas à leur dégradation, voire même leur départ.

 

D : Identification des risques dans la fusion acquisition

 

1 : Risques liés à la culture d’entreprise : Le choc culturel lors des FA

La notion de « culture d’entreprise » :

 

L’acquéreur se borne le plus souvent à sélectionner les entreprises à acquérir sur la base de ses avantages financiers, et rarement sur les caractéristiques culturelles de celles-ci. Il semble néanmoins que la culture est déterminante dans l’analyse des chances de succès de la fusion-acquisition dans la mesure où les résultats de l’opération en question est étroitement liée à sa mise en œuvre par les facteurs humains.

L’examen de la culture d’entreprise permet donc de comprendre les caractéristiques propres des entités en présence, et de les intégrer dans les politiques adoptées pour aboutir au succès de l’opération en question.

 

Au préalable, il convient de définir ce qu’on entend par « culture d’entreprise ». Constitutive de la spécificité d’une entreprise déterminée, elle est l’ensemble des préférences et des croyances qui sont exprimées à travers les attitudes, les modes de pensées, les interactions, les logiques d’entreprise et les considérations stratégiques différents.

C’est dans ce sens que l’auteur Morin (1984) affirme que la culture d’entreprise est « un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué. Le savoir est enregistré et codé, assimilable seulement par les détenteurs du code et lié a des configurations permettant d’organiser, de structurer les relations existentielles, pratiques et imaginaires ».

D’une manière générale, différents paramètres sont déterminants dans l’analyse de cette culture. A à titre d’exemple, il peut s’agir du lieu de l’implantation de l’entreprise, mais également de la culture du pays d’origine, des comportements des personnes impliquées dans l’activité de l’entreprise – comme les dirigeants, les actionnaires et les employés –.

Des études qui s’appuient sur un travail de Meier (1998) ont par ailleurs été réalisées pour mettre en place des grilles d’analyse qui comprennent 11 items[1] :

• l’histoire,
• le métier,
• les valeurs dominantes,
• le référentiel en termes de développement,
• le positionnement face à l’environnement,
• les éléments d’identification et d’appartenance,
• le type de structure,
• le processus de décision,
• le style de management et sources de pouvoir,
• la politique des ressources humaines,
• le comportement et les attitudes.

Dès sa constitution, chaque entreprise construit sa propre identité, la culture d’entreprise diffère ainsi d’un cas à un autre.

Lors d’un processus de fusion-acquisition, l’on assiste à deux cultures soit qui se rapprochent – ce qui facilite l’opérationnalisation de l’intégration –, soit qui sont trop éloignées – ce qui rend délicate la mise en œuvre de l’opération.

Dans ce dernier cas, il apparaît ce qu’on appelle « choc structurel » qui fait naître à son tour des résistances des dirigeants et cadres de l’entreprise acquise, voire même le départ de ces derniers.

 

 

2 : Les manifestations des problèmes culturels dans la fusion-acquisition

 

Dans toute structure, qu’elle soit privée ou publique, les caractéristiques identitaires se conçoivent au fil du temps et s’enracinent.

D’une certaine façon, on peut parler d’acquis. Leur modification ou leur suppression est très difficile. La restructuration issue d’une fusion connaît le même sort, les croyances, la façon de penser et de réagir des employés sont ancrées dans la culture de l’ancienne entreprise.

Agir sur leur comportement en modifiant les règles et les normes au sein de la nouvelle structure ne saurait toujours emporter transformation du système de valeur et de références qui est présent au niveau de l’entreprise acquise depuis sa constitution. C’est ainsi que sans un encadrement approprié, le fonctionnement de la nouvelle organisation pourrait être perturbé par des incompréhensions.

Ensuite, il convient de remarquer, la fusion est souvent perçue par les cadres de l’entreprise acquise comme une sanction d’une mauvaise gestion de leur part. Ainsi, même inconsciemment, il est constaté qu’ils essaient de positiver en retenant et en perpétuant la période d’efficacité économique pendant laquelle leurs efforts étaient valorisés et récompensés.

C’est là qu’il peut être aperçu que les intérêts des membres de l’entreprise, d’une part, et ceux des membres de l’entreprise-acquéreur, d’autre part, ne coïncident pas forcément. Les premiers souhaitent conserver l’image et les moments forts de la période ante-acquisition tandis que les seconds ambitionnent de développer les avantages financiers et la rentabilité.

Il peut en résulter que le rapprochement des valeurs des deux équipes est crucial pour  leur coopération.

Le management post-acquisition s’attèle surtout à mettre en place des contrats interculturels. En effet, une des raisons du choc culturel né de la fusion-acquisition réside dans le fait que les individus postulent pour un emploi dans une entreprise donnée, lorsque le contexte le permet, si celle-ci propose des valeurs qui sont compatibles avec leurs inspirations et leurs objectifs professionnels.

Lorsque l’entreprise dans laquelle ils évoluent est la cible d’une fusion-acquisition, ce système de valeur peut être modifié de façon radicale. Les individus pourraient être tentés d’envisager ce mécanisme comme une remise en cause de valeurs intrinsèques par les traits de la nouvelle culture.

Ce qui suscite un sentiment de dégoût, de perte des références culturelles, d’exclusion, de rejet, de confusionet de doute d’autant plus qu’il existe une tendance naturelle à aggraver les différences, plutôt qu’à mettre en valeur la diversité tout en identifiant les traits communs de l’ensemble (Marks et Mirvis, 1997).

D’où les tensions qui exposent les membres de la structure acquise à une acculturation.

Les risques sont plus importants lorsque la fusion-acquisition est d’envergure internationale puisque la localisation géographique est essentielle dans l’édification du système des valeurs (Barmeyer et Mayrhofer, 2002).

Sur la base d’études effectuées,« les syndromes les plus communément évoqués sont les suivants :

• Nous versus eux : attitude consistant à se focaliser sur les différences plutôt que sur les similitudes, différences accentuées voire radicalisées, personnel de l’autre entreprise caricaturé, perception d’incompréhension mutuelle.
• Supérieur versus inférieur : évaluation comparatives systématiques des modes de fonctionnement, fort sentiment de supériorité par rapport à l’autre.
• Attaque versus défense : intrigue et attaque pour faire évoluer l’autre, intrigues et défenses pour résister au changement, vision de l’autre comme intriguant.
• Gagnant versus perdant : enregistrement des scores des deux groupes, précipitation pour consolider les gains et imposer le changement pour les uns, perte d’identité par rapport à la nouvelle entité pour les autres »¹⁶

En définitive, la période après la conclusion du contrat d’achat/cession est très délicate en ce que les sentiments d’hostilité et de malaise éventuellement nés de la fusion-acquisition ont des répercussions sur l’engagement et l’implication des employés, et donc sur le succès de l’opération.

 

·         Risques liés aux facteurs humains : L’importance d’un management stratégique des ressources humaines pendant une opération de FA

 

La fusion, en raison du regroupement qu’il produit, entraine une évolution des stratégies prioritaires. Apparaissent à ce titre des inquiétudes des employés sur leurs conditions de travail, leurs postes, les licenciements éventuels.« La confrontation des organisations dans un contexte de fusion ou d’acquisition amène les dirigeants de part et d’autre à prendre conscience des différences de structure existant entre les deux entités. Lorsque ces différences sont importantes, les changements relatifs à l’opération vont toucher les salariés plus directement et plus concrètement, car ils vont concerner les postes, les emplois, les fonctions et les modes de travail. »

Ces réactions ont besoin d’être gérées et d’être maîtrisées pour éviter les blocages issus de l’absentéisme, de la diminution des initiatives et d’engagement.

A côté du management culturel qui encadre le changement social provoqué par le regroupement, l’impératif relatif au management humain doit être satisfait. Il s’agit principalement de la définition du rôle et des missions des dirigeants, l’élaboration d’un plan de communication et surtout la capacité d’organisation face au changement en fonction des enjeux.

L’implication des principaux responsables du nouvel ensemble est donc indispensable

 

 

 

 

·           Approche industrielle et organisationnelle de la cible :

 

– vérifier la qualité du savoir-faire et de la qualification

– identifier les risques liés à l’organisation (risques culturels, risques liés à la présence de personnel clé…), l’objectif étant de créer de la valeur, la cible une fois acquise.

– chercher la complémentarité des équipes de recherche et d’ingénieurs, l’analyse des aspects techniques et culturels doit être effectuée avec soin. Il s’agit du développement en commun de nouvelles technologies ou de nouveaux produits. Concrètement, il s’agit d’étudier la faisabilité et la durée de mise en œuvre du développement en question.

·         Post-acquisition : Phase d’intégration – fournir de bonnes conditions

 

Jusqu’au début des années 80, l’échec d’un certain nombre d’opérations de fusion acquisition a amené les acteurs dans ce domaine à s’intéresser plus à la phase d’intégration.

Au moyen des travaux de recherche, il a été relevé que les fusions-acquisitions causent des impacts sur le moral et l’efficacité des employés de la société acquise, en sachant, d’une part, que le traumatisme généré par l’instabilité de la situation peut nuire à l’efficacité de la fusion-acquisition, et d’autre part, que le personnel de l’entreprise cédée ou acquise peut montrer des réactions hostiles et des résistances vis-à-vis des nouveaux dirigeants.

– approche orientée sur les conséquences psychologiques de l’opération.

– gestion attentive des aspects culturels et humains, associer la mise en œuvre aux objectifs de l’acquisition, nécessité d’un management efficace

– démarche de confrontation des éléments déterminants de la réussite ou de l’échec d’une fusion-acquisition, insisté sur les problèmes d’incompatibilités culturelles entre les deux organisations

– lien entre les résultats de l’entreprise (production de richesse – production de valeur) et le processus d’intégration des entreprises acquises.

– Selon Haspeslagh et Jemison (1991) le management d’un processus d’intégration s’analyse par la  capacité des acteurs à gérer, en fonction des objectifs de la fusion-acquisition, les interdépendances stratégiques entre l’acquéreur et la cible et les besoins d’autonomie organisationnelle de la cible.

 

 

 

 

 

·         Trois politiques d’intégration

 

– Par intégration de préservation, l’acquéreur veut maintenir la culture de l’entreprise acquise, et parallèlement, lui assurer une certaine autonomie de gestion de cette dernière.

De son côté, l’influence managériale se trouve plus faible. Selon Goold et Campbell, il s’agit ici d’un « contrôle de type financier ». Ainsi, la réussite de l’opération réside dans la capacité de l’entreprise acquise à fournir une forte croissance afin de créer une valeur ajoutée à l’investissement de l’acquéreur.

– L’acquéreur peut également une certaine uniformisation des pratiques managériales de sorte qu’au lieu et place des entités initiales, une nouvelle structure dans laquelle le système de valeurs de l’acquéreur est prépondérant est mise en place.

On parle alors d’une intégration par rationalisation qui vise la réduction des coûts et les effets de volume. Nonobstant la démarche poursuivie par l’acquéreur, il est souvent souhaitable que, dans un souci d’efficacité et d’efficience, la structure nouvellement mise en place prenne en considération les compétences spécifiques identifiées au niveau de l’entreprise acquise. De cette façon, l’idée de nomination sera plus ou moins atténuée.

Enfin, une autre politique stratégique d’intégration qui se situe entre les deux précédentes consiste à analyser de manière approfondie sur les qualités propres de chaque entreprise.

D’une part, l’identité de l’entité acquise est plus ou moins pérenne, et d’autre part, les deux entreprises forment un ensemble dont les éléments sont interdépendants et qui évolue vers la création d’avantages nouveaux et distinctifs.

Par rapport à la rationalisation, l’intégration de type symbiotique insiste sur l’identité de chaque entreprise, tandis qu’elle se différencie de la préservation en essayant de développer des relations opérationnelles approfondies.

Selon cette typologie d’intégration, trois styles de management susceptibles d’être adoptés après une opération de fusion-acquisition : la préservation, la rationalisation et la symbiose.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE II: ETUDE EMPIRIQUE

I: Carrefour – Promodes

A: Exposé des faits

1 : Historique

 

Carrefour est un groupe français qui œuvre dans le secteur de la grande distribution.  En 1999 il fusionne avec le groupe Promodès, ce qui le place au troisième rang mondial en termes de chiffre d’affaires, dans ce secteur.

Au  sein  de  la  CEE[2],  l’opération aura  principalement  une incidence dans le domaine du commerce alimentaire de détail en France, Espagne, Portugal, Italie et Grèce.

Vu que « Promodes est une société de participations détenant en France et à l’étranger le contrôle de sociétés de distribution de produits alimentaires et non alimentaires, de commerce de gros et de détail (hypermarchés, supermarchés, magasins de maxi- discompte  et  commerces de  proximité)  ainsi  que d’entreprises  dont  l’objet  est connexe. »

 

2 : Les données statistiques

 

 Attestation de l’hégémonie national du groupe Carrefour/ Promodes

 

Entreprises	Parts     (en     surface     de magasins)	Parts (en chiffre d’affaires)
Carrefour	[10-15%]	[12-17%]
Promodes	[8-13%].	[8-13%]
Carrefour/Promodes	[25-30%]	[25-30%]
Intermarché	[15-20%]	[12-17%]
Casino	[12-17%]	[10-15%]
Leclerc	[10-15%]	[15-20%]
Auchan	[5-10%]	[10-15%]
Système U	[5-10%]	[5-10%]
Cora/Match	[5-10%]	[<5%]
Autres	[<10%]	[<5%]

 

 

figure représentant les donnés boursières du groupe Carrefour :

 

 

• Entre 2004- 2007 : on constate que le groupe Carrefour a moins de la moitié de s valeur de 2000, ce qui entraînera le départ de Daniel Bernard et les marchés restent attentistes face aux actions du nouveau directoire.

 

B: Analyse

1 : Concernant l’hégémonie du groupe Carrefour- Promodes

 

La nouvelle entreprise Carrefour- Promodes possède un degré d’intégration supérieur à la plupart de ses concurrents qui sont principalement Leclerc et Intermarché ( les numéros 2 et 3 du marché national).

La puissance financière de Carrefour-Promodès lui permet de mener des opérations promotionnelles et des campagnes publicitaires de plus grande envergure encore.

Comme des campagnes publicitaires et promotionnelles, afin de persuader les consommateurs et d’accroitre leur rayon d’achat ainsi  que la part de marché détenue par leurs distributeurs.

Il est d’ailleurs vrai que, plus les surfaces des points de vente sont grandes, plus l’accroissement potentiel de la zone de chalandise des magasins est important.

Un concurrent  avait dit que «les  très  gros  hypermarchés  du  type  de  ceux exploités par Carrefour et Promodes attirent déjà leurs clients dans un rayon de 40km par une stratégie de promotion très agressive. Et, étant donné le développement rapide des campagnes publicitaires, on pourrait même envisager un rayon d’action plus large dans le futur. »

 

2 : Concernant les problèmes rencontrés parle groupe Carrefour- Promodes

 

Après 10ans, l’échec de la fusion opérée entre le Carrefour et la Promodès se fait ressentir. En effet, la fusion acquisition opérée entre les deux grandes sociétés a donné lieu à de profonds remaniements au niveau de la direction et de l’actionnariat.

Rétrospectivement, en 2009 Carrefour affiche une médiocre performance parmi les entreprises cotées en Bourse.

Pour remédier à la situation, « le Suédois Lars OLOFSSON a pris le taureau par les cornes, en imposant un changement radical de management. » En effet, ce dernier s’était rendu compte  de l’importance de la culture d’entreprise, de sorte qu’il avait  nommé le Britannique James McCain , de chez Tesco à la direction de Carrefour.

Sa mission serait, justement, d’apporter plus d’attention à l’ensemble des facteurs culturels en jeux. Notamment en accompagnant « la réorganisation des équipes de marketing, des achats, de la logistique dans les différents sièges du distributeur ».[3]

Par ailleurs, le nouveau directeur aurait comme devoir d’améliorer les relations avec les fournisseurs afin de redorer le blason de la société au niveau des supermarchés.

 

II : L’Implantation de la Banque Santander

A : Historique

 

La SCH  ou Santander Central Hispano était présidé par Emilio BOTIN depuis 1986 à 2014, et constitue la première banque espagnole. Par ailleurs, elle est l’une des plus grandes en Europe.

La banque Santander  fût créée en 1857 par la Reine Isabelle II  afin d’améliorer  les transactions avec l’Amérique du Sud.[4]

Son siège social est situé dans la ville de  Santander, en Cantabrie. La banque Santander dispose de neuf marchés, dont l’Espagne, le Portugal, l’Allemagne,  le Royaume-Uni, le Brésil, le Mexique, le Chili, l’Argentine et les États-Unis.[5]

Cette banque est parvenue à être la sixième entreprise mondiale en 2000.[6]

En 1991, la Banque Santander a acheté la société issue de la fusion de la banque Hispanoamericano et la banque espagnoles centrales.

Il s’agit de la banque centrale hispano. Aussi, la banque Santander avait-elle été dénommée  « Banco Santander Central hispano »  ou  BSCH. Néanmoins, en 2007, elle reprendra son nom originel.

En juillet 2004, la BSCH ou la banque Santander  fusionne avec la banque britannique ABBEY. En 2008, elle se renforce  en acquérant Alliance and Leicester en Grande Bretagne pour 612 millions de livres.

 

 

Figure : Les principales fusion-acquisition réalisés par la banque Santander[7]

 

Date d’annonce	Acquéreur	Cible	Pays	Montant en milliard de dollar
Juillet 2004	Santander	ABBEY national	Royaume-Unis	15,8
Mai 2007       Juillet 2008     Février 2011	RFS (Santander, Fortis, RBS)     Santander     Santander	ABN AMRO       Alliance et         Leicester   BZ WBK	Pays-Bas       Grande Bretagne     Espagne	112,2         2,3   5,6

 

 

 

 

 

B : L’analyse de la tendance

 

1 : La fusion-acquisition : une stratégie

 

Selon Muldur, la consolidation bancaire trouve son origine vers la fin des années 80, suite à la prépondérence des opérations de fusion acquisition. A son avis, « Les opérations de prises de contrôle, des établissements ont quadruplé entre 1985 et 1989, passant de 18 à 180 opérations. Jusqu’à la moitié des années 1980. »[8]

« Jusqu’à la moitié des années 1980, les opérations de fusion n’étaient pas intenses, car avant la décennie quatre vint dix, leur existence représentait beaucoup un moyen d’échapper à des faillites, plutôt qu’un instrument au service des stratégies. »[9]

Ce n’est qu’à compter de 2004 que l’opération de fusion acquisition trouve son essence, avec la prépondérance des  opérations transfrontalières.

C’est ainsi que cette année-là, la Banque Santander avait racheté la nationale ABBEY pour une somme de 12milliards de dollars.

Cette opération est perçue comme étant un événement marquant  en matière de consolidation bancaire, dans la mesure où l’opération avait été approuvée par  les marchés financiers.[10]

 

2 : La fusion acquisition : stimulée par de nouvelles motivations

 

La crise des subprimes a eu un impact considérable sur les opérations de fusion acquisitions bancaires en Europe, à partir de 2008, nous constatons un recul de la tendance observée depuis plusieurs années ; ces opérations sont en baisse en nombre et en valeur, cette baisse s’est poursuivie dans un contexte de crise économique et financière.[11]

« Les banques européennes se sont focalisées sur la consolidation domestique et renforcer leur position financière, dès lors elles ont cherché à améliorer leur niveau de propres et délaisser la stratégie de croissance à l’étranger »[12]

C’est ce qui explique le recul des opérations de fusion transfrontalières. En revanche, il y avait une augmentation des opérations domestiques.[13]

 

 

 

CHAPITRE III : SYNTHESE DES RECHERCHES :

 

D’après les études que nous avons menées, nous avons constaté que le rapprochement des deux sociétés peut être conçu comme l’un des points les plus délicats de la fusion. Attendu que le processus relatif à l’intégration est plus ou moins déterminant de l’issue de ce procédé.

De plus, cette étape est définie comme un processus graduel durant laquelle personnel des deux entreprises apprend à travailler collectivement et collabore dans l’objectif de transférer leurs ressources dites stratégiques. Autrement dit, un climat social favorable est d’une importance capitale pour assurer la réussite de cette mesure.

Pourtant, cela n’est pas du tout évident, attendu que bon nombre de difficultés ou de complications apparaissent, et ce à différents niveaux. Dans les  cas de fusion que nous avons cités plus haut,  on a observé quelques problèmes concernant la communication et la structure d’une part, et ceux relatifs aux culturels d’autre part.

Effectivement,  les changements introduits suite à l’opération de la fusion acquisition  avaient créé de nombreuses répercussions, notamment sur le personnel de la société absorbée.

La constitution d’un nouveau modèle d’aménagement au niveau interne et externe et externe a ainsi affermi le sentiment d’appartenance chez les employés de ladite société au détriment du personnel de la société qui a été absorbée. D’autant plus que le personnel de cette dernière voit s’effacer totalement ou bien peu à peu la raison sociale de leur organisation.  En ce sens, on peut donc constater qu’une personne qui change de société a à l’esprit qu’elle a été de nouveau recruté. Et par conséquent, elle est obligée de s’intégrer  à ce contexte et établir des nouvelles relations.

 

I :Les problèmes reliés à la communication

 

Les problèmes relatifs à la communication peuvent aussi causer  la circulation de rumeurs. Alors que cette dernière peut gravement entraver le processus d’intégration, cela en déstabilisant les employés.

De plus, les annonces faites concernant le rapprochement peuvent également causer une modification des systèmes de communication définie par un mauvais fonctionnement des systèmes dits formels au bénéfice des systèmes dits informels.

Aussi, parmi les employés qui ont été  questionnés, certaines soutiennent l’idée que le fait d’échanger des informations avec les employés n’est pas la priorité de la direction.

Ce genre de comportement a en effet deux conséquences qui peuvent être qualifiées de directes. Comme l’affaiblissement de la circulation sur l’information, qui peut ainsi causer un freinage des décisions journalières, et une difficulté pour la direction à reconnaître les centres de décision qui ont une importance capitale pour la société.

De ce fait, quand la communication est « sans queue ni tête » ou bien vue comme telle, elle peut donc générer l’incertitude. Ce qui peut conduire à rejeter toute information provenant des dirigeants. Cela peut également être un blocage portant sur les décisions si la direction ne prend pas le contrôle de la situation.

Ainsi, le manque de communication et d’information peut avoir un impact sur la motivation des employés d’une part ; et sur la loyauté des individus envers la direction d’autre part. Cela peut se comprendre aisément vu que le personnel de la société absorbée considère les nouveaux dirigeants comme de simples conquérants.

De par ces explications, il est à constater que :

• il est primordial d’informer le personnel au cours du processus relatif à la préparation dans le but de les préparer psychologiquement ;

 

• le manque d’information, et les informations dénaturées peuvent provoquer un sentiment de crainte et de frustration.

 

 

Conséquemment, ladite situation peut aussi provoquer un retard par rapport à l’intégration du personnel se demandant la raison pour laquelle, il n’était pas informé de manière  officielle et à temps lors de la phase.

De plus, lors de nos recherches, nous avons constaté que le fait de donner des informations qui sont officielles permet aux employés d’avoir une idée claire concernant les changements. En plus, cette initiative leur aurait donné la possibilité, non seulement, de se préparer à la nouvelle ;  mais également de s’accommoder à la nouvelle situation.

Ainsi, on peut affirmer que les mesures concernant le rapprochement de la nouvelle direction et le personnel de l’entreprise absorbée si elles sont prises avant la fusion facilitent l’adaptation.

 

II : Les difficultés concernant les cultures :

Lors de la phase de la fusion, des problèmes dits de cultures peuvent aussi surgir. Et prendre en considération tous les problèmes culturels lors de ce  processus de fusion est primordial, étant donné qu’ils sont la plupart du temps à l’origine des difficultés qui ont été évoquées supra.

 

A :  La crise d’identité :

 

Lors de notre étude, nous avons aussi constaté que le personnel des sociétés absorbées considère le changement provoqué par la fusion  comme une sorte de rupture relative à l’identité de leur organisation.

En effet, ladite rupture peut s’expliquer par la disparition de la société abordée, non seulement, du secteur des intermédiaires en bourse ; mais également du registre de commerce.

Effectivement, après l’absorption de leur société ou la dissolution de cette dernière ; les employés sont à la recherche d’une nouvelle identité.

En ce sens, on peut dire que la réponse à la question que bon nombre d’employés se posent par rapport à leur identité aussi bien personnelle que celui de leur société engendre des diverses réponses, parfois hésitantes et contradictoires.

Aussi, la meilleure façon de se débarrasser de cette anxiété, ayant pour cause la fusion, est tout simplement que les employés renoncent à cette perception antérieure de l’identité de leur société.

Cependant, cela n’est pas sans conséquence surtout au niveau organisationnel. Notamment pour ce qui concerne le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Étant donné que cette fusion peut aussi se manifester par un climat organisationnel inquiétant. En d’autres termes, le rejet qui peut se produire au niveau du groupe ou individuel est frappant.

D’autant plus que des décisions, des événements, peuvent être  interprétées de façon peu claire. De plus, la direction est collégialement chargée de connaitre tous les problèmes vécus par les employés.

 

B : La collision culturelle :

 

Comme nous l’avons indiqué ci-dessus la fusion peut engendrer de nombreuses conséquences, parmi celles-ci figurent également le choc culturel.  Et ce dernier peut avoir aussi diverses répercussions.

En effet, la différence culturelle peut entraîner incontestablement des conflits et des tensions sous-jacentes que les personnes responsables de mettre en œuvre la fusion ne devraient pas mettre de côté.

Effectivement, le rapprochement des deux cultures dont la première est celle de la société absorbante, et la deuxième est de celle de l’entreprise absorbée peut provoquer la perte d’identité et de la continuité   chez les employés.

Dans la pratique, les conflits relatifs au choc culturel surviennent dans la plupart du temps au cours du contact  interculturel des entreprises qui procèdent à une fusion. Et dans la majorité des situations, il s’avère que les conflits en question peuvent être le résultat de l’établissement des nouvelles relations entre les nouveaux employés et les structures anciennes. D’autant plus que  même si les deux sociétés opèrent dans le même secteur, chacune possède ses propres singularités.

 

 

Conséquemment, il est à constater que de la particularité de chaque société apparaît une importante diversité culturelle adossée à une autre spécificité qui est relative à la structure. Ensemble, ces deux spécificités forment donc un freinage au développement et peuvent créer  de même un facteur augmentant la distance au niveau de la culture.

Et dans certaines situations, les problèmes relatifs à la culture se caractérisent par une incompréhension ou bien un désaccord concernant les buts poursuivis par la direction de la nouvelle entreprise.

Il est aussi à remarquer que les différents points de divergence existant entre deux entreprises, qui procède à une fusion peut aussi entrainer une acculturation du personnel.

À vrai dire, les employés  des deux entités qui ont procédé à une fusion  se reconnaissent au même pays de provenance. Alors, le problème relatif à la confrontation culturelle, notamment au niveau international n’est pas à considérer, car les entreprises étudiées se trouvent toutes en Espagne.

 

C :L’acculturation :

 

L’acculturation peut se concevoir comme étant « l’ensemble des phénomènes qui résultent d’un contact continu et direct entre deux groupes d’individus de cultures différentes avec des changements subséquents dans les types de cultures originaux de l’un ou des deux groupes ».

Dans notre cas, le processus relatif à l’acculturation n’est autre que l’intégration. Cette dernière s’est manifestée lorsque les membres de l’entreprise absorbée souhaitent conserver leur culture et leur identité.

Ainsi, ces derniers veulent rester indépendants ou bien autonomes, de ce fait ils préfèrent garder leurs croyances, constituées par les pratiques organisationnelles et les éléments culturels. Autrement dit, les traits caractéristiques qui différencient la société abordée de l’autre entreprise.

Subséquemment, quoique le mode d’acculturation en question crée une interaction d’une part ; et une adaptation d’autre part desdites cultures ; et qui  requiert une participation venant de chaque organisation, il n’est pas la cause qui peut provoquer la perte de l’identité culturelle de tous les groupes concernés.

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

Compte tenu de l’analyse des revues de la littérature abordée dans le chapitre premier dédié à la partie théorique, on a pu s’apercevoir que la croissance des  cas de fusion-acquisition est en pleine expansion. Elle se présente comme étant la solution par rapport aux mutations qu’apporte l’économie mondiale.

Toutefois, plusieurs de ces opérations se soldent par un échec. Une des raisons principales de ces déceptions, souvent délaissées, est le facteur culturel. Il est à l’origine des traumatismes et des difficultés que peut subir le personnel.

En effet, plusieurs difficultés  d’ordre culturel peuvent survenir en raison du rapprochement entre deux structures différentes. En ce cas, l’étude que nous avions entreprise nous permet de confirmer la nécessité de la mise en place d’un processus d’intégration visant à concilier les deux structures.

L’étude empirique a par ailleurs démontré l’importance du rôle du directeur de l’entreprise dans la promotion de l’intégration culturelle. L’enjeu est de taille, dans la mesure où, l’opération de fusion ne se traduit pas uniquement par l’addition des chiffres d’affaires, mais également par le mélange d’homme et de méthodes de travail.

Afin d’obtenir des résultats théoriques sur le sujet, et pour mieux comprendre le phénomène, nous avions consacré le chapitre premier à  la revue littéraire de la fusion-acquisition. Les recherches nous ont confirmé la présence de risques liés à la non-considération du facteur culturel.

Tandis que, le second chapitre destiné à l’étude empirique, nous a permis d’identifier les différents enjeux pratiques de la fusion-acquisition.

De ces constatations, on a pu en déduire que la culture d’entreprise, quoique souvent peu considérée, a de grandes répercussions dans l’opération de fusion-acquisition. L’idéal serait de les placer au même niveau que les préoccupations d’ordre techniques. Mais comment parvenir à concilier efficacement l’intérêt économique et l’intérêt social ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliographie :

 

DOCUMENTS :

 

 

• BOUYAHIAOUI Nasser « Essaie d’analyse de la performance de la fusion – acquisition transfrontalière des banques à court terme des banques Européennes. »

 

 

• Georges PUJALS, « Les fusions et acquisitions des banques européennes dans le monde caractéristique, stratégie et performance », thèse de Doctorat en Science Économiques, Paris, Institut d’études politiques, 2009, p103

 

 

 

• Hervé DEMOY : « Les tendances en matière de fusion acquisition dans le secteur bancaire global pour les prochaines années », Revue d’économie financière Association d’économie financière, 2013-N°110

 

 

 

• Mathieu PLANE et Georges PUJALS, « Les banques dans la crise », Revue de l’OFCE, 2009/3-n°110 p

 

 

 

• Olivier Meier, Guillaume Schier, Fusions-Acquisitions, Edition Dunod, 3^ème Edition, Paris, 2009, p. 224.

 

• Ugur MULDUR, « Les restructurations et stratégies dans le secteur financier européen » , Revue d’économie financière, 199O, n° 12-13, pp155-191

 

 

 

 

WEBOGRAPHIE :

 

• com

 

• lesechos.fr

 

Tables des matières :

 

INTRODUCTION.. 1

PREMIER CHAPITRE : REVUE DE LITTERATURE. 3

I : La fusion acquisition : analyses théoriques et conceptuelles. 3

A : Définition. 3

1 : Contexte des fusions acquisitions. 3

2 : Types de fusions acquisitions. 4

3 : L’intégration verticale et l’intégration horizontale. 5

4 : Le conglomérat 5

5 : Motivations à la réalisation des opérations de fusions acquisitions 5

B : Avantages de la fusion acquisition. 6

1 : Détenir le pouvoir de contrôle. 7

2 : Contrôler des ressources supplémentaires. 7

C : Processus. 8

1 : La démarche de fusion acquisition. 8

2 : Rôle clé des ressources humaines dans le processus. 10

D : Identification des risques dans la fusion acquisition. 10

1 : Risques liés à la culture d’entreprise : Le choc culturel lors des FA.. 11

La notion de « culture d’entreprise » : 11

2 : Les manifestations des problèmes culturels dans la fusion-acquisition. 12

• Risques liés aux facteurs humains : L’importance d’un management stratégique des ressources humaines pendant une opération de FA.. 14
• Approche industrielle et organisationnelle de la cible : 15
• Post-acquisition : Phase d’intégration – fournir de bonnes conditions. 16
• Trois politiques d’intégration. 17

CHAPITRE II: ETUDE EMPIRIQUE. 18

I: Carrefour – Promodes. 18

A: Exposé des faits. 18

1 : Historique. 18

2 : Les données statistiques. 19

B: Analyse. 20

1 : Concernant l’hégémonie du groupe Carrefour- Promodes. 20

2 : Concernant les problèmes rencontrés parle groupe Carrefour- Promodes 21

II : L’Implantation de la Banque Santander 21

A : Historique. 21

B : L’analyse de la tendance. 23

1 : La fusion-acquisition : une stratégie. 23

2 : La fusion acquisition : stimulée par de nouvelles motivations. 24

CHAPITRE III : SYNTHESE DES RECHERCHES : 26

I :Les problèmes reliés à la communication. 26

II : Les difficultés concernant les cultures : 28

A :  La crise d’identité : 28

B : La collision culturelle : 29

C :L’acculturation : 30

CONCLUSION.. 31

Bibliographie : 33

Tables des matières : 34

ANNEXES. 37

RESUME. 45

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANNEXES

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANNEXE 1 :

 

DECLARATIONS DES PARTIES CONCERNANT L’IMPACT DE L’OPERATION SUR LES FOURNISSEURS

 

NON-DÉRÉFÉRENCEMENT/RÉFÉRENCEMENT/ARBITRAGE

 

1. Maintien des contrats en cours et non-déréférencement des fournisseurs et des produits

 

1. Carrefour s’engage à ne pas modifier les conditions régissant les contrats conclus entre Carrefour ou Promodès et les fournisseurs (tels que définis ci-après), en vigueur à la date de la Décision de la Commission ; ces conditions incluent notamment les volumes, les conditions  de  prix,  les  délais  de  livraison,  les  garanties  de  qualité  ou  autres dispositions du cahier des charges.

 

Sont également visés toutes les autres dispositions générales  ou  particulières  desdits  contrats,  y  incluses  les  marges  arrière.[14]       Cet engagement est valable pour toute la durée des contrats en cours visés par cette disposition.

 

2. Pendant une période de trois ans à compter de la Décision de la Commission, Carrefour s’engage à ne procéder à aucun déréférencement de produits et de fournisseurs communs lorsque

 

(i)        lesdits fournisseurs communs réalisent, avec Carrefour et Promodès, du fait de la fusion, au moins 25% de leur chiffre d’affaires total, hors-taxe, tel qu’il ressort de leurs derniers comptes annuels; et

 

(ii)       la  concentration  Carrefour-Promodès  a  pour  effet  d’augmenter  sensiblement, c’est-à-dire  d’au  moins  5%,  le  pourcentage  du  chiffre  d’affaires  réalisé  par  les fournisseurs concernés.

 

Carrefour se réserve le droit de ne pas suivre cet engagement lorsqu’elle peut justifier de manière claire et explicite que :

 

(i)        le produit en cause est devenu obsolète conformément à la définition de ce terme au point 3 ci-après ; ou

 

(ii)       des raisons impératives liées à la sécurité d’un produit et de la protection du consommateur, telles que qualifiées par les autorités nationales compétentes, l’obligent à se défaire du produit et/ou de son fournisseur ; ou

 

(iii)      des raisons impératives liées à la santé, telles que qualifiées par les autorités nationales  compétentes,  l’obligent  à  retirer  un  produit  et/ou  à  se  défaire  de  son fournisseur.

Pour qu’un produit puisse être considéré comme « obsolète » au sens du point 2 ci-dessus, la condition suivante devra avoir été remplie.

 

Pendant une période de six mois, située à l’intérieur de la période de 3 ans visée au point 2 ci-dessus, la demande commerciale concernant le produit en cause devra avoir substantiellement diminuée, sans que cette diminution soit le fait de Carrefour.   Il en irait de la sorte si, par exemple, Carrefour avait suivi une politique arbitraire de placement de ses produits en rayon ou procédé à l’élimination arbitraire de ses campagnes publicitaires pour les produits en cause.

 

4. La notion de « fournisseurs » visés aux points 1 et 2 ci-dessus inclut tous les fournisseurs, y compris les fabricants de produits MDD et de marques de producteurs, dont le chiffre d’affaires ne dépasse pas EUR 1,5 milliard, et qui respectent les critères d’indépendance au sens de l’Article 1 de la Recommandation de la Commission du 3 avril 1996 (JO 1996 L 107/4).

 

Sont ainsi considérées comme indépendantes les entreprises qui ne sont pas détenues à hauteur de 50% ou plus du capital ou des droits de vote par une entreprise ou conjointement par plusieurs entreprises ne correspondant pas à la définition de la PME au sens de ladite Recommandation.  Ce seuil peut être dépassé dans deux cas:

 

* si l’entreprise est détenue par des sociétés publiques de participation, des sociétés de capital à risque ou des investisseurs institutionnels et à la condition que ceux-ci n’exercent, à titre individuel ou conjointement, aucun contrôle sur l’entreprise,

 

* s’il résulte de la dispersion du capital qu’il est impossible de savoir qui le détient et que l’entreprise déclare qu’elle peut légitimement présumer ne pas être détenue à 50% ou plus par une entreprise ou conjointement par plusieurs entreprises qui ne correspondent pas à la définition de la PME.

 

5. Les différends avec les fournisseurs exclus en raison de la définition des PME, reprise ci-dessus, ainsi que le dépassement ou non des seuils de 25%/5%, seront soumis à un arbitrage selon la procédure prévue ci-après.

 

 

1. Procédure d’arbitrage

 

1. Carrefour s’engage à proposer à tous les fournisseurs, tels que définis par les présents engagements, de soumettre les litiges qui porteraient sur l’interprétation, l’application ou l’exécution des engagements de Carrefour à un arbitre unique désigné d’un commun accord par les parties, étant entendu que l’arbitre sera un expert indépendant.

 

Si Carrefour et le fournisseur concerné ne parviennent pas à s’entendre sur la personne de l’arbitre au terme d’une période de 30 jours, à compter de la décision prise par l’une ou l’autre partie de soumettre le litige à l’arbitrage conformément au point B.7, l’arbitre sera désigné par le Président de la Chambre de Commerce de Paris ou de Madrid, suivant qu’il s’agit d’un litige né sur le territoire français ou espagnol.

 

2. L’arbitre statuera dans un délai de trois mois à compter du jour où il aura accepté sa mission.

 

3. L’arbitre établira ses propres règles de procédure et statuera au fond, guidé par les principes d’impartialité, d’équité et de justice.

 

4. Les sentences rendues par l’arbitre ne feront l’objet ni d’appel, ni de révision.

 

5. Carrefour  s’engage  à  fournir  à  l’arbitre  tous  les  renseignements  qu’il  juge nécessaire à l’accomplissement de sa mission.

 

6. Les frais  de  procédure  seront  avancés  par  Carrefour  et  supportés  en  dernier ressort par la partie qui n’aura pas obtenu gain de cause.

 

7. Le fournisseur fera connaître sa volonté de recourir à l’arbitrage, par lettre recommandée, adressée à Carrefour.

 

8. La saisine  de  l’arbitre  ne  suspendra  pas  les  relations  commerciales entre  les parties sauf s’il devait y avoir de justes motifs relevant de la santé ou de la sécurité des consommateurs.

 

9. Dans un  délai  de  deux  mois  à  compter  de  la  Décision  de  la  Commission, Carrefour s’engage à distribuer à tous les fournisseurs visés au point A.2 une note décrivant les principes et le fonctionnement de la procédure d’arbitrage des différends. Carrefour soumettra la note précitée à l’attention de la Commission européenne.

 

1. Rapports réguliers à la Commission

 

Carrefour s’engage à transmettre à la Commission des rapports semestriels relatifs à la mise en œuvre des engagements souscrits.  Ces rapports feront notamment état de tous recours introduits par les fournisseurs auprès de l’arbitre désigné conformément à la procédure décrite ci-dessus.

 

1. Référencement des fournisseurs

 

Carrefour s’engage à formaliser et étendre les expériences menées à ce jour dans ses filières de qualité et d’innovation de façon à intégrer les éléments suivants :

 

* les contrats bi-annuels et tri-annuels

 

* élaboration des cahiers des charges et des procédures de test (qualité) et garanties de volumes

 

*  transparence  contractuelle : pas  de  coopération  (marges  arrière)  sans  contrepartie spécifique et documentée de la part de Carrefour.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANNEXE 2 :

L’OPERATION DE FUSION- ACQUISITION ENTRE LA BANQUE SANTANDER ET ABBEY NATIONAL 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

RESUME

 

L’objectif de ce mémoire est de comprendre l’internationalisation bancaire, plus précisément de vérifier l’ensemble des éléments culturels mis en jeux lors d’une opération de fusion-acquisition.

Pour cela on a étudié le concept de fusion acquisition. Par ailleurs, on avait vu les principales  raisons qui peuvent pousser les entreprises à adopter cette opération. Il s’agit tantôt d’une manœuvre d’évitement de faillite, et tantôt d’une véritable stratégie ayant pour but d’accroître la société.

Néanmoins, l’étude des tentatives qui a été menée pour évaluer la performance de ces opérations a démontré le risque d’échec. En raison de la non-considération ou du peu d’attention que les entreprises portent à la culture sociétale. Pourtant, la fusion-acquisition se traduit forcément par la combinaison de deux cultures différentes qu’il convient de tenir compte pour la réussite de l’opération.

Après avoir présenté au sein du premier chapitre la revue de littérature, et mis en évidence les différents aspects culturels mis en jeux dans l’opération de fusion-acquisition, nous avons cherché dans le second chapitre à mener une étude empirique afin de comprendre en temps réel les enjeux de la fusion-acquisition.

À cet effet, une méthodologie a été adoptée. Celui de l’étude de deux cas autour des informations primaires. L’analyse des données nous a conduits à des vérités que nous avons compilées au sein de la troisième chapitre qui évoque la synthèse des entretiens.

 

[1] Olivier Meier, Guillaume Schier, Fusions-Acquisitions, Edition Dunod, 3^ème Edition, Paris, 2009, p. 224.

[2] voir les conditions de la commission en annexe

[3] Antoine BOUDET : « Dix ans après, le mariage Carrefour-Promodès n’a pas tenu ses promesses »  sur (www.lesechos.fr)

 

[4] « Banco Santander » sur (Art Branch inc)

 

[5] « Santander, About the Group » sur ( santander.com)

 

[6] Le Forbes 2000 et 2011sur le site web du magasine.

[7]  BOUYAHIAOUI  Nasser « Essaie d’analyse de la performance de la fusion – acquisition transfrontalière des banques à court terme des banques Européennes. »

 

[8] Ugur MULDUR, « Les restructurations et stratégies dans le secteur financier européen » , Revue d’économie financière, 199O, n° 12-13, pp155-191

 

[9] Georges PUJALS, « Les fusions et acquisitions des banques européennes dans le monde caractéristique, stratégie et performance », thèse de Doctorat en Science Économiques, Paris, Institut d’études politiques, 2009, p103

[10] Hervé DEMOY : « Les tendances en matière de fusion acquisition  dans le secteur bancaire global pour les prochaines années », Revue d’économie financière Association d’économie financière, 2013-N°110, pp 79-98

 

[11] Mathieu PLANE et Georges PUJALS, « Les banques dans la crise », Revue de l’OFCE, 2009/3-n°110 pp 179

 

[12]  Op-cit, PUJALS Georges, pp179-220

 

 

[13] Hervé DEMOY : « Les tendances en matière de fusion acquisition bancaire global dans les prochaines années ». Association d’économie financière, Revue d’économie financière, PP 79 à 98

[14] Une  liste  des  marges  arrière  offertes  par  Carrefour  et  par  Promodès  a  été  transmise  à  la Commission   européenne dans le cadre de sa réponse aux demandes de renseignements du 22 décembre 1999, soumise à la Commission le 10 janvier 2000