Attractivité du marché automobile au Brésil : exemple de Renault

Quels sont les moyens mis en œuvre par Renault pour s’implanter durablement sur le marché automobile brésilien ?

 

Résumé          

            Ce travail est écrit dans le cadre de l’obtention du diplôme de… au niveau de l’ISC Paris. Il aborde une question très convoitée du moment qui concerne le marché de l’automobile et son développement dans les pays émergents. Malgré que ce sujet soit pertinent, très peu d’étude est recensée en ce sens, mais qui constitue, tout de même, un enjeu très important dans le système économique mondial. Par ailleurs, en ayant optimisé les études, on a remarqué que les pays émergents et notamment l’Amérique latine accuse une certaine expérience en termes de développement économique apporté par la participation des grandes firmes automobiles, dans leur système économique. Aussi, cette présence durable des firmes comme, Fiat, General Motors, Ford ou encore Volkswagen, durant pas moins d’une trentaine d’années, mais aussi, l’engouement porté par les autres grands noms de l’industrie automobile comme, Renault, Toyota ou encore Honda m’ont poussé a apporté mes analyses à travers des éléments critiques, face à cette attractivité du marché automobile dans cette zone.

Dans un contexte plus local, très peu d’auteurs ont cherché à creuser les bases stratégiques qui ont menées vers ce développement et vu que le marché est actuellement en pleine expansion au Brésil, j’ai jugé qu’il serait opportun d’accès mes recherches sur ce pays émergent qui est également la première puissance économique de l’Amérique latine et comme l’affirme Jérôme Stoll, Directeur commercial de Renault : « Le Brésil est un pays marque. »[1]

Par ailleurs, pourquoi le choix de Renault dans mon étude de cas ?

Il se justifie par une suite logique de l’évolution stratégique de cette firme. En effet, dans l’économie mondiale, Renault affiche une très forte progression en termes de part de marché et de commercialisation de nouvelle immatriculation. Ainsi, face à une politique interne, au Brésil, qui impose la mise en place d’une stratégie adaptée, mais aussi, avec la présence d’une concurrence très rude et faisant suite aux stratégies de partenariat et de collaboration qui fait la force du groupe et qu’il applique à l’international depuis quelques années, le choix est évident pour enrichir au mieux mon analyse et définir les moyens les plus optimaux adoptés sur un marché en plein développement comme celui du Brésil.

 

 

Abstract

 

This work was written as part of the graduation … at the ISC Paris. It addresses a coveted issue of the timing regarding the automotive market and its development in emerging countries. Although this subject is relevant, very little study has identified in this sense, but which is, nevertheless, a very important issue in the global economic system.

Moreover, having optimized the studies, it was noted that emerging markets including Latin America accuses some experience in terms of economic development brought by the participation of major automobile manufacturers in their economic system. Also, the continued presence of companies like Fiat, General Motors, Ford or Volkswagen, for no less than thirty years, but also the enthusiasm brought by the other big names in the automotive industry as Renault Toyota or Honda drove brought me through my analysis of the critical elements, given this attractiveness of the automotive market in this area.

In a more local context, very few authors have sought to widen the strategic bases that led to this development and the fact that the market is currently booming in Brazil, I thought it would be appropriate to my access research on this emerging country, which is also the largest economy in Latin America and as stated Jerome Stoll, commercial director of Renault: « Brazil is a country brand.  »

Also, why the choice of Renault in my case?

It is justified by a logical continuation of the strategic development of the firm. Indeed, in the global economy, Renault reported very strong growth in terms of market share and market new registration. So, faced with an internal policy in Brazil, which requires the establishment of an appropriate strategy, but also with the presence of a very tough competition and following the strategies of partnership and collaboration that is the strength of group and applies internationally in recent years, the choice is obvious to enrich my best analysis and define the most optimal means adopted on a growing market like Brazil.

 

 

Introduction

 

L’émergence économique du Brésil a fait que depuis les années 90, les grandes firmes de construction automobile veulent s’y implanter et trouver une source de production plus fiable et un investissement plus sur.

 

Par ailleurs, la stratégie d’implantation et de développement dans les pays émergents vient en parallèle avec la contraction du marché européen, américain et japonais. Ces marchés n’étaient plus porteurs pour les industriels de l’automobile. Le choix du Brésil s’est ainsi fait vu son développement économique considérable et une position qui le place comme le pays le plus développé de la région.

 

Ce choix de pénétration du marché par les grandes firmes de l’industrie automobile a permis au pays de se placer au quatrième rang sur le marché mondial et devançant ainsi, les grands pays de la zone euro. Une croissance qui ne manque pas de se développer avec les diverses stratégies développées par les firmes qui y sont implantées comme, Ford, Volkswagen, Fiat, General Motors ou encore, PSA, Honda et Renault dans un secteur très prometteur. En outre, la voiture étant considéré comme un moyen qui élève le statut social, chaque brésilien quête d’en posséder une. Avec le développement économique de la région, cette envie accroit la demande.

 

C’est à cet effet que le groupe Renault, dans sa politique de développement à l’international, s’est introduit sur le marché brésilien dans les années 90, en même temps, il a également pris la direction de firmes telles que Dacia, Samsung ou encore Nissan afin de parfaire son internationalisation.

 

Mais face à cette fougue, force est de constater que la caractéristique et l’environnement du Brésil regorgent de facteurs divers pouvant influencer sur la politique stratégique de chaque firme. À cet effet, dans ce travail, nous avons voulu mettre en avant le cas de la firme industrielle Renault afin de voir de près les enjeux sur cette attractivité du marché automobile brésilien. Pour cela, il nous est utile de faire une analyse en profondeur des stratégies adoptées par cette firme en vue de se positionner efficacement sur le marché brésilien.

 

Pour ce faire, notre travail relatera, dans un premier temps, l’historique du développement économique du pays, mais aussi, de la croissance du marché de l’automobile, qui s’en suivit.

 

De là, nous analyserons en profondeur le cas de Renault sur le marché brésilien et d’en évaluer sa présence et la pertinence de sa stratégie. Par conséquent, cette analyse nous mènera a dégagé des recommandations en vue de faire une synthèse et de définir les axes qui pourraient faire accroitre le développement de Renault et sa position sur le marché brésilien.

 

 

 

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1. Marché automobile brésilien
   1. Facteurs d’influence
      1. Géopolitiques
   2. Les dictatures à la démocratie

Dans les années 1960, les pays sud-américains connaissent de fortes crises économiques et politiques marquées par des guerres civiles entraînant des coups d’État et favorisant la prise du pouvoir par des dictateurs. L’Argentine et le Brésil ont connu respectivement cinquante ans et vingt et un ans de dictature. C’était ce que l’on appelait des dictatures anticommunistes qui se sont mises en place dans la Cône Sud.  Aujourd’hui ces deux pays jouissent respectivement de régimes démocratiques depuis 27 et 24 ans.

De leur côté, les pays andins (Pérou, Bolivie et Équateur) étaient sous l’influence de régimes progressistes, ce qui est encore le cas en Bolivie.

Aujourd’hui on voit des gouvernements d’alternance issus de partis de gauche et de droite au pouvoir dans les différents pays sud-américains, ce qui aurait été inenvisageable vingt ans auparavant. Le continent sud-américain ne fait plus qu’emprunter la voie de la démocratie, mais la met en place de façon durable. Cela permet de consolider les institutions représentatives en place, on voit émerger un engouement de la population pour la vie politique. Le continent sud-américain se stabilise et l’économie avec.

1. Accords régionaux 

En 1980, les pays sud-américains s’engagent sur la même voie celle de la stabilité politique afin de promouvoir la démocratie. Ces engagements sont perçus de façon positive auprès des investisseurs. Les pays du « Cône Sud »[2] mettent alors en place des accords douaniers afin de favoriser les échanges régionaux. C’est seulement en 1991 que sera signé le traité menant à la création du  MERCOSUR, qui littéralement signifie « marché commun du Sud ». On distingue les pays membres et les pays associés (voir la carte MERCOSUR, 1991)  Ce dernier a pour but de favoriser le libre-échange, par conséquent d’accroître les coopérations économiques entre les pays. Le MERCOSUR se veut aussi de concurrencer les accords régionaux existants tels que l’ALENA, l’UE. Vingt ans après, le Venezuela fait son entrée dans le MERCOSUR. Aujourd’hui le MERCOSUR représente le 2e marché mondial après celui de l’UE.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. « Plan Inovar »

Les raisons pour lesquelles l’ensemble des constructeurs automobile produit localement s’expliquent par les taxes à l’importation. Le gouvernement brésilien veut relancer l’industrie dans le pays et a relevé à 30 % la taxe sur les produits industriels. Seuls les véhicules fabriqués dans les pays du MERCOSUR sont exemptés de cette taxe. La taxe peut aller jusqu’à 43 % selon les véhicules. Cette politique protectionniste a été jugée par l’OMC ou l’Organisation Mondiale du Commerce, illégale, mais néanmoins elle est belle et bien mise en application.

Cette politique a permis au Brésil de bénéficier d’investissements colossaux de la part des constructeurs. Cela dynamise le secteur et permet la création de nouveaux emplois.

2. Economiques
3. Situation actuelle

Le Brésil est la sixième économie mondiale en termes de PIB, devançant maintenant le Royaume-Uni, l’Italie, le Canada ou l’Espagne. Ces dernières années, le Brésil a atteint des niveaux de croissance record. Ceci à l’aide de politiques fiscales et monétaires mises en place, le pays a réussi à faire face à la crise mondiale de 2008, alors que les pays européens ont été durement touchés.

En 2010, il connait une croissance exceptionnelle soit 7,5% du PIB. Il s’agit de la croissance la plus forte d’Amérique latine.

C’est une puissance agricole avant tout et leader dans l’exportation de matières premières. Le Brésil est également, le deuxième producteur mondial de minerai de fer et de nickel. C’est un pays riche en ressources naturelles et qui dispose de réserves de pétrole, d’abondantes réserves de pierres naturelles (diamant, émeraude, topaze…). Cela rend l’économie dépendante des prix des matières premières.

Par ailleurs, le Brésil est le pays de tous les contrastes. Il a longtemps connu une hyperinflation, aujourd’hui les politiques mises en place arrivent davantage à la maîtriser, mais cela reste un problème majeur. Ce sont les plus défavorisés et la couche moyenne qui sont les plus touchés. Le chômage reste élevé et de profondes inégalités sociales perdurent. Le gouvernement doit continuer son programme de soutien au crédit et au financement des investissements, et des mesures budgétaires de long terme. Et investir dans les infrastructures de transport, logistique et tourisme figure au premier plan.

1. Demande

Avec une population d’un peu plus de 200 millions d’habitants, c’est le premier marché d’Amérique latine. De 2003 à 2009, 29 millions de Brésiliens sont sortis de la pauvreté et sont venus se rajouter aux 70 autres millions appartenant à la classe moyenne. Du jamais vu alors qu’en 1992, la classe moyenne ne dépassait pas un tiers de la population.

Le Brésil est un pays de toutes les convoitises. Bien que sa croissance se soit ralentie ces derniers trimestres.  Il ne fait pas de doute sur son potentiel de développement.

3. Culturels

Disposant aujourd’hui d’une classe moyenne s’élevant à presque 100 millions de personnes, soit 50 % de la population. Avec un revenu familial moyen compris entre 515 et 2225 euros par ans.  Le marché brésilien offre un potentiel indéniable aux entreprises et investisseurs.

Bien que la classe moyenne ne soit pas épargnée par l’inflation, le pouvoir d’achat reste en hausse et par conséquent ils consomment plus. Il est important de noter deux particularités de ce marché :

• La classe moyenne a accès pour la première fois à des produits de types électroménagers, informatique qui était réservée à la classe aisée. Cette augmentation de la demande stimule le marché
• Afin d’accéder à ces biens de consommation, ils achètent à crédit, bien que les taux soient élevés. Au Brésil, tout peut s’acheter à crédit que ce soit biens immobiliers, voitures, électroménager, vêtements. Il est important de noter que ce mode de consommation entraine aussi le surendettement d’un certain de nombre de ménages et représente presque le double de la France : « Les encours ont été multipliés par six entre 2003 et 2011 et représentent désormais plus de 22 % des dépenses de consommation réalisées dans le pays – un ratio supérieur à ceux observés dans les pays de l’OCDE (13 % en France).»
  1. Marché automobile

1. Demande

Le marché brésilien est au pied du podium mondial, derrière les marchés chinois, américain et japonais, mais devant le marché allemand (3 570 000 immatriculations en 2013 : 2 750 000 VP, 820 000 VUL). Une position acquise entre 2002 et 2010.

 

Comment ? Grâce à une croissance économique de 5 % par an et la naissance d’une classe moyenne dont le pouvoir d’achat a été dopé par l’ouverture du crédit. Jusqu’en 2002-2005, il était en effet impossible de financer une automobile sur plus de 24 mois. En 2010, les captives ont proposé des financements allant jusqu’à 72 mois… à des taux très inférieurs aux financements à la consommation.

 

Mais la machine à croissance parait s’être grippée depuis l’année dernière. Le marché automobile brésilien a baissé de 1,6 % en 2013 après une année 2012 de croissance mesurée. Les Brésiliens sont endettés, le PNB n’a cru ces deux dernières années que de 2 %. Tout indique que le marché en 2014 restera au mieux stable, malgré la coupe du monde de football. Le seuil des 4 millions de voitures reste néanmoins envisageable pour 2020-2025.

 

2. Spécificités

« Carros populares »

La spécificité du marché automobile brésilien est la demande de « carrospopulares[3] ». Le marché des petites cylindrées représente 50 % des ventes chaque année. L’actuel PDG de Renault, Carlos Ghosn l’a bien compris et le dit lui-même dans un entretien accordé au Monde, septembre 2010 «ce qui marche, ce sont les voitures simples, robustes et pas chères ».

Lorsque Renault décide de pénétrer le marché automobile brésilien. Il veut se différencier et proposer une alternative moyen-haut de gamme par rapport à ses concurrents dont la gamme de produits est jugée obsolète. En parallèle, Renault a mis en place la Banque de Renault du Brésil. Renault a su identifier le type de consommateurs auxquels ses véhicules s’adresseront : la seule façon de leur permettre d’acquérir une voiture et de les aider dans le financement d’où la nécessité de la banque de Renault du Brésil.

Carburant

Contrairement aux modèles européens, les véhicules brésiliens majoritairement roulent au « Flex Fuel ». Il s’agit d’un mélange d’essence et d’alcool obtenu entre autres à partir de la canne à sucre.

Le client opère son propre mélange et choisit la proportion d’essence et d’alcool. En principe l’alcool revient moins cher si ce dernier n’excède pas 75 %.

C’est une autre spécificité à laquelle Renault a dû savoir faire face.

 

3. Concurrence

 

 

Les principaux constructeurs automobiles mondiaux sont présents dans le pays. À eux tous ils regroupent 24 usines automobiles. On distingue les constructeurs dits « historiques » étant présents sur le territoire depuis plus de 30 ans comme Volkswagen, Ford, General Motors et Fiat et le reste des constructeurs que l’on qualifie de « followers [4]» tels que Renault, Honda, PSA… L’essor de ces grands groupes s’explique par l’absence d’industrie automobile au Brésil.

• Les concurrents historiques et les « suiveurs »

 

L’émergence de l’industrie automobile s’est faite en plusieurs temps, Ford s’est implanté en 1921, GM en 1925, VW en 1957 et Fiat en 1976.

Ce n’est pas avant les années 1990 que l’on verra arriver de nouveaux constructeurs. Le président Lula de Silva élu en 1994 mettra en place des politiques favorisant l’investissement. Ce qui engendra l’investissement d’un montant de 17,2 milliards de dollars entre 1995 et 2005 dans le secteur automobile de la part des constructeurs dits historiques et des nouveaux constructeurs arrivant sur le marché comme Renault. Les usines existantes seront modernisées, de nouvelles seront construites. Le marché brésilien regroupe aujourd’hui 24 constructeurs.

Fiat règne sur ce marché depuis les huit dernières années, avec 25 % de parts de marché. Le Brésil est devenu le premier marché pour Fiat, devant l’Italie. Le succès du constructeur italien s’explique par un réseau relativement dense de plus de 5.000 concessionnaires. Ils ont conçu spécialement des modèles pour le marché brésilien et n’ont pas cherché à importer les modèles européens. Bien que Fiat reste le leader sur le marché, il a perdu en termes de parts de marché au vu de la concurrence qui s’est accrue. Il en est de même pour GM, Ford et VW.

Alors qu’auparavant ce n’était pas le cas, désormais le consommateur brésilien est considéré le plus infidèle au monde. L’étude indiquerait également que seulement 9 % des Brésiliens choisiraient la même marque de voiture actuelle.

Le potentiel du marché brésilien est immense, la demande ne cesse de croître, mais il faut également prendre en compte la concurrence qui s’intensifie et la difficulté de garder un client durablement, car ce dernier est volatile par nature.

• Évolution d’un marché concurrentiel

 

Devant le développement stratégique apporté par la politique du Mercosur et suite à une saturation logique du marché argentin dû à un phénomène de surproduction, l’investissement au Brésil pour les grandes firmes automobile devenait évident.

Également, l’impact de la crise économique a engendré une révision de la stratégie globale de ces dernières en vue de permettre une réduction du coût de production et ainsi diminuer le capital technique en faveur des moyens humains. Par ailleurs, la consommation en automobile dans la zone de l’Amérique latine a nettement augmenté, incitant les grandes firmes à revoir leurs stratégies. Cette évolution est relatée dans les figures ci-après mettant en avant le niveau de croissance de la consommation automobile dans le monde (figure 1) et la croissance au Brésil (figure 2)

Figure 1. Croissance de la consommation de voiture en Amérique Latine

Source : IHS Global Insight World Car Industry Forecast, 03-2011

 

Figure 2. Croissance de la consommation de voiture au Brésil

Source : MDIC 2010 / IBGE

A cet effet, les concurrents sur le marché veulent s’assurer de trois principes logiques afin de suivre et progresser dans cette tendance :

• Assurer la réduction du coût de production à travers une main d’œuvre plus « bon marché »
• Assurer la réduction des coûts logistiques
• Assurer une commercialisation de proximité et répondre efficacement aux besoins locaux

 

De par cette logique, on peut définir par le tableau ci-après le part de marché dans le secteur en 2004

 

Source : Anfavea

 

Cette tendance en 2004, a vu la progression marquée par la présence historique des grands groupes comme VW et Fiat et qui sera bouleversé par une stratégie plus pertinente de Fiat en 2008 et donc une évolution de sa part de marché. Ainsi, cette évolution met Fiat en tête des ventes avec 27,2 % de part de marché, suivi de Volkswagen à 23,6 %, General Motors à 20,5 % et Ford à 7,2 %[5].

 

Les concurrents suiveurs ont également fait progresser leurs ventes avec 6,8 % de part de marché pour PSA, 5,2 % pour Honda, 5 % pour Renault et les autres marques qui en accusent 4,5 %[6].

 

Ainsi, sur les 4 grands groupes historiques qui faisaient figures de concurrents leaders depuis leurs implantations, le marché est de plus en plus accaparé par les concurrents suiveurs qui ont accusé une progression de 1,54 point en quatre ans.

 

Malgré tout, avec la progression de Fiat et de Volkswagen, et un intéressement des consommateurs locaux sur les modèles produits en local, mais aussi, la forte pénétration de la firme PSA et Renault, il est opportun de comparer cette concurrence pour pouvoir analyser efficacement le marché.

 

• Comparatif de la stratégie concurrentielle

 

Le tableau ci-après nous montre la synthèse des démarches stratégiques de ces firmes qui ont accusé des progressions sur le marché de l’automobile brésilien.

 

Tableau : Synthèse des démarches stratégiques (Fiat, VW, GM, PSA, Renault)

 

Firme	Stratégie	Caractéristique	Implantation
Fiat	Projet 178	– Produit homogène et standard -Technologie avancée et adapté au contexte local -offre articulée et disponibilité de diverses variantes sur le marché local -spécialisation du processus de fabrication -Production locale -Approvisionnement global adapté au contexte local -Gestion informatisée et centralisée à TUrin -Optimisation de l’économie d’échelle -Mise sur le marché des modèles spécifiques Palio et Siena -Augmentation du montant de l’investissement à 7 milliards de dollars jusqu’en 2016	Minas Gerais, Betim
Volkswagen	Développement de la firme	-Mise en place d’un réseau de concessionnaires avec 620 enseignes de distribution pour la couverture optimale du pays -Proximité d’installation des zones de production et les principaux marché de consommation -Processus de production s’alignant au Mercosur -Partenariat financier solide: partenariat avec les banques pour les ventes à crédit -21 modèles produits et disponibles sur le marché -Adaptation du produit au besoin local: VW Gol	Sao Paulo, Taubaté & SB Campo Parana
General Motors	Reconquête du marché	-Production locale de produit bas de gamme (180 000 véhicules/an) -Investissement de 2,8 milliard de dollar prévu sur 5 ans	Sao Paulo, SC Sul & SJ Campos Rio Grande do Sul, Gravatai
PSA	Implantation globale	-Implantation d’une usine avec une capacité de production de 100 000 véhicules/an -Développement des réseaux de distribution -Lancement de voitures populaires de type 206 -Adaptation au marché du Mercosur -Lancement du Xsara Picasso	Rio de Janeiro, Porto Real
Renault	implantation directe	-Partenariat avec l’état : obtention de 2 milliards de real de paquet fiscal -Engagement soutenu avec l’Etat de Parana, et du Municipe -Positionnement dans les produits moyens et haut de gamme -Collaboration avec des grands noms du sport auto -Implantation d’un site de production locale -Acquisition d’une part de marché par des innovations technologiques dans les produits -138 concessionnaires (en 2000) pour la distribution	Parana, Sao Jose dos Pinhais

 

Sources :

• Stratégie comparée de Renault/PSA face à a concurrence, janvier 2006
• dz/général motors prévoit investir 3 milliards au brésil
• La mondialisation ciblée de fiat, l’impact dans les pays du Mercosur, P.25-26
• Volkswagen South America : market with perspective, P.14-44

 

Ce tableau nous montre trois tendances majeures dans la politique stratégique des firmes:

 

• Positionnement sur un segment du marché favorisant le faible pouvoir d’achat des Brésiliens, mais avec une économie en très forte croissance
• Structure d’un marché plus local avec un système de production et de distribution adapté visant la proximité
• Investissement et engagement pour améliorer la part de marché

 

 

 

1. Implantation de Renault sur le marché brésilien

Au début de l’année 1995, le groupe se sent prêt a s’installer et le Brésil à l’accueillir de nouveau. Une façon pour Renault de conforter sa position sur le continent sud-américain. Déjà présent au Chili avec une usine à boites de vitesses, une usine à moteurs au Mexique et des usines en Uruguay et en Colombie, actionnaire d’une usine en Argentine qui deviendra propriété du groupe par la suite, et grâce aux accords du MERCOSUR signés en 1991 facilitant les échanges régionaux, cela permet au groupe Renault d’avoir à sa disposition un groupe industriel.

Afin de maximiser ses chances de réussite lors de son implantation, Renault s’appuie sur  l’expérience de sa filiale en Argentine. Elle mettra en œuvre une stratégie mixte mêlant économie et marketing :

• Produit : Renault veut proposer un produit moyen-haut de gamme qui contrasterait avec les véhicules vendus par ses concurrents perçus comme étant obsolètes. Le problème de Renault est qu’il n’a pas de véhicules qui rentrent dans la gamme des « carrospopulares » alors que c’est ce qui se vend le plus. Contrairement à ses concurrents, il veut proposer le même type de véhicules vendus sur le marché européen. Une façon de se différencier, mais néanmoins risquée.

 

• Promotion: Renault a détecté l’engouement des brésiliens pour la formule 1. Par conséquent il utilisera ce créneau pour promouvoir ses véhicules. Et la première usine construite à Curitiba sera nommée « Usine Ayrton Senna ». Dans un même temps, il participera au carnaval de Rio de Janeiro, un des événements principal au Brésil. Il en deviendra même le sponsor officiel.

 

• Prix : l’achat d’un véhicule au Brésil est assimilé à un bien de « luxe ». Renault ne baissait en aucun cas à ses débuts le prix des véhicules, n’accordait très peu de remises. Il proposera des modèles avec un panel plus large d’options et justifiera de cette façon-là un prix plus élevé.

 

• Distribution : En tant que premier nouvel « arrivant » sur le marché, jouant la différenciation par rapport à ses concurrents, il était important d’investir dans son propre réseau de concessionnaires. Renault a volontairement développé le nombre de concessionnaires dans les régions Sud-est et Sud du Brésil qui sont économiquement les plus dynamiques.

La première phase de l’implantation de Renault a été un véritable succès. Le constructeur a atteint en 4 ans, 5% de parts de marché avec presque 70 000 véhicules produits localement en 2001. Renault rencontre par la suite un certains nombre de difficultés et les limites de sa stratégie d’entrée.

Sur la période 1996-2000, les montants investis par Renault sont conséquents et supérieurs à ceux réalisés par les nouveaux arrivants sur le marché, mais ils restent insuffisants par rapport aux constructeurs historiques dont les investissements des entreprises respectives dépassent les 15% alors que Renault n’est qu’à 6,02%.

Renault a dû rappeler des modèles commercialisés au début de son implantation, car ils possédaient des défauts de qualité, ce qui a terni son image de marque et a eu un impact directement sur les chiffres de ventes les trimestres suivants.  Renault avait joué la stratégie de différenciation à son arrivée en ne proposant aucun modèle sur le segment du « carrospopulares » pensant que la part des ventes de ces dernières diminuerait de façon significative au cours du temps.

Et c’est bel et bien l’effet inverse qui s’est produit étant donné que la part des ventes de «carrospopulares » n’a cessé d’augmenter.

Alors que Renault avait rencontré le succès à son arrivée, ce sont ses choix stratégiques qui seront ses propres limites. Elle devra revoir en conséquence sa stratégie qui n’était pas adaptée sur le long terme à la demande. L’ancien directeur de la filiale brésilienne lors de son implantation, M. Poupel, sera rappelé. Il y aura une réorganisation dans l’organigramme ainsi que dans les usines.

1. SWOT

 

1. Analyse de l’offre : forces et faiblesses

En terme d’implantation géographique, Renault trouve une force majeure en ayant su négocier son implantation industrielle au niveau fédéral, mais également, au niveau des États et des municipes, à travers des contrats locaux avec les parties prenantes. Ceci, en optimisant un retour fiscal conséquent. Cette stratégie limite ainsi les risques d’inhérence fiscale de la firme quant à son implantation, et a permis une obtention de 2 milliards de Real ainsi que des engagements de la part des acteurs, comme vus dans les encadrés ci-après :

Encadré : Engagement des acteurs dans le contrat Renault do Brasil

Source : Stratégie de Renault au Brésil, Contrat Renault do Brasil, Estado do Parana, 1996

À cet effet et pour répondre aux exigences des clients, Renault possède une usine de fabrication à Sao José dos Pinhais en Parana, qui facilite la production et la commercialisation locale des produits. Ceci est renforcé par les échanges commerciaux favorisés par le Mercosur qui a vu l’élaboration et la mise en application du programme Entry par la firme. Ce programme a permis d’adapter l’offre à la demande locale avec la production d’un modèle répondant aux exigences des consommateurs, en étant pratique et à faible coût, le Sandero StepWay.

Ce modèle se définit, comme une voiture « Urban Sport » qui aligne la robustesse et la finesse avec un design pertinent et une qualité optimale pour la satisfaction des clients locaux et spécialement, sud-américain. Ce modèle lancé en octobre 2008 a favorisé la croissance de vente de Renault dans le Mercosur avec 85 000 unités vendues dont à peu près la moitié est due à la production du Sandero.

Avec ce principe, Renault accuse également une force de développement et de recherche significative, alignant une valeur sure en terme de compétence locale et des « concepts car » qui répondent aux attentes des consommateurs. En effet, avec le succès du Sandero Step Way, le Sand Up a été lancé en 2008 avec le concours des compétences locales. Cette voiture, a été conçue pour être « malicieuse » en étant à la fois un coupé, cabriolet et un pick-up à deux places se faisant, lorsqu’on rabat la banquette arrière.

Par ailleurs, Renault possède également un complexe appelé « complexe Ayrton Senna » pour véhiculer son image et qui produit des véhicules utilitaires, des moteurs et des véhicules pour les particuliers. A cet égard, la firme véhicule sa réputation qui se veut être compétitive et à la pointe des innovations. Cette stratégie sera lancée en collaborant avec des personnalités sportives qui se voient être des leaders d’opinion pouvant influencer considérablement les consommateurs.

Une autre force majeure pour la firme au Brésil est sans aucun doute la mise en place d’un site dédié à la vente des produits sur internet. Également, la mise à disposition de la Banque RCI, pour le compte d’une collaboration avec Renault qui permet l’octroi de crédit aux particuliers, afin d’acquérir des véhicules de la marque.

D’un autre côté, la présence de la marque dans un pays émergent comporte des faiblesses. Un point ayant effet sur l’offre et constituant cette faiblesse est l’obligation de la firme à renforcer son dispositif de sécurité. Cas relatif aux pays d’investissement étranger afin de limiter les cas de vol lié au faible pouvoir d’achat local et au faible coût de main d’œuvre.

Par ailleurs, le prix de vente est également très faible. De ce fait, fournir des options supplémentaires aux véhicules engendrerait une hausse conséquente des prix et ainsi, dévier le principe de pénétration sur le marché favorisant les « carrospopulares » et du « Flex Fuel ».

Enfin, malgré un rythme de production engageant beaucoup plus de main d’œuvre à faible coût, les hommes restent néanmoins, peu productif que la machine. Mais aussi, en adoptant une stratégie de priorisation des attentes locales, le marché extérieur reste limité.  En effet, les demandes ne sont pas les mêmes que ce soit en terme de qualité ou en expression de besoin.

1. Analyse de la demande : Opportunités et menaces

L’ouverture à l’échange constitue une part importante constituant une opportunité de marché pour la firme. Ceci sera également boosté par la stratégie du Mercosur et l’évolution conséquente du marché de l’automobile de ces dernières années.

La saturation du marché argentin dû à une surproduction engendre également une perspective d’élargissement de l’offre, dans le territoire brésilien et ainsi, une proximité de cette dernière pour répondre aux demandes locales. Parallèlement, les achats à l’exportation étant limités suite à une politique douanière qui favorise une hausse du taux de douane pour tous les véhicules importés hors de la région Mercosur, cette stratégie interne du pays favorise l’implantation et le développement des atouts interne et donc une consommation des produits locaux.

La politique de développement durable du pays, incluant une politique de responsabilité sociétale des entreprises, qui favorise l’application des stratégies de réduction de la production des CO² est également une opportunité majeure pour Renault, en alignant l’utilisation principale du Flex Fuel et ainsi, la recherche et le développement de voiture de type « hybride » ou « éco ».

Un autre point est la disponibilité d’un riche et étendu réseau de distribution dans le pays, qui s’aligne très bien à la stratégie de croissance de l’entreprise et adapté aux demandes locales qui veut des produits à proximité, robuste et avec des options d’entretien à faible coût.

Malgré ces opportunités, la firme devra considérer les menaces occasionnées par son environnement, surtout constituées par la présence des grands groupes comme, Fiat, General Motors, Volkswagen ou encore Ford et leur notoriété depuis des années. Il y a également les nouveaux arrivants sur le marché comme, Peugeot. Par ailleurs, avec la stratégie de reconquête d’une part de marché confortable chez les concurrents historiques comme Fiat ou Général Motors, les énormes investissements de ces derniers, étalés sur plusieurs années constituent un facteur d’influence considérable pour ces derniers et une menace conséquente pour le développement de la firme Renault sur le marché.

Il y a aussi, le coût de production qui est de plus en plus cher, causé notamment par les divers impôts assignés l’État, tel que, l’IPI (Impôts sur les produits industrialisés), l’ICMS (Impôt sur la circulation des marchandises et services), le PIS (Programme d’intégration sociale), Cofins (Contribution pour les fonds d’investissement social).

1. 5 forces de Porter

 

1. Une menace très pertinente de nouveaux entrants

 

Captiver par le potentiel du marché de l’automobile brésilien, mais aussi, suivant la politique de fermeture industrielle du pays, de plus en plus de nouveaux constructeurs automobiles y investissent.

 

En premier lieu, on a la marque coréenne Hyundai qui positionne son modèle HB20 contre les modèles Sandero et Logan de Renault ou encore, les modèles Santa Fe et Tucson pour concurrencer la Duster et l’i30, positionné dans le segment des véhicules de tailles moyennes. Toutefois, Hyundai se lance surtout dans l’importation, mais avec un partenariat solide encré localement. Actuellement, Hyundai a dépassé la part de marché acquis par Renault avec un taux à 6% en janvier 2014[7].

 

Vient ensuite la marque japonaise Toyota. Elle se positionne sur un modèle d’entrée de gamme par le modèle Etios qui a fait croitre la part de pénétration du marché de la firme de 2,5% à 4% en janvier 2014.

 

Enfin, les marques chinoises JAC et Cherry qui d’entrée ont pris 1% de la part de marché brésilien en à peine 3 mois, en 2011. Mais avec la stratégie de l’importation également. Toutefois, les Coréens comme les Chinois ou encore le japonais Nissan compte installer  prochainement leurs industries de productions pour pallier au gap de la fermeture industriel et ainsi, la valeur très élevée des taxes imposées par l’État, à l’importation.

 

Ces points forment des barrières quant au développement de la firme Renault. En effet, pour se positionner sur le marché, la nécessité de développer de nouveaux produits est primordiale engendrant, de nouveaux investissements pour la construction de nouvelle usine de production ou l’élargissement du réseau de distribution.

 

1. Une forte concurrence du secteur automobile

 

La concurrence dans le secteur est toujours remarquée par la part confortable des 4 grands groupes, Fiat, Ford, Volkswagen et General Motors qui, au début de l’année 2014, tiennent encore 70 % de part de marché. Cette force est surtout causée par la production et la vente de véhicule qui ont moins de 1000 cm3 avec des  prix compris entre 8 000 et 11 000 euros.

 

Cette concurrence est également très forte avec les catégories de véhicules lancées en production locale par les groupes, Honda, Peugeot, mais aussi Citroën.

 

Actuellement, cette concurrence est développée par des perspectives d’implantation de nouvelles usines telles que, BMW, Audi, ou encore Land Rover, Nissan et Mercedes. Mais aussi, les grands groupes chinois tels que JAC et Cherry. Fiat prévoit également l’ouverture d’une autre usine de pour assurer un volume de production conséquent.

1. Menaces occasionnées par les produits de substitution

 

Les produits de substitution sont surtout constitués par les firmes présentant des produits à l’importation, au Brésil. Ceci inclut entre autres, Nissan, Hyundai et les chinois, JAC et Chery.

 

1. L’influence des fournisseurs

 

Actuellement, Renault collabore avec ses fournisseurs traditionnels[8] tels que :

• Bertrand Faure dans la fabrication des sièges
• Vallourec pour la fourniture des trains avant, les trains arrière ainsi que les roues
• Valeo qui produit et fournit l’embrayage et le système de chauffage
• Ecia pour l’échappement
• Sommer-Albert pour la fourniture des échappements

 

Avec ces types de collaborations « traditionnels », Renault ne subit pas de forte pression dans la négociation des fournisseurs.

 

1. L’influence des clients

 

Le pouvoir d’achat étant très bas au Brésil, la tarification doit suivre les mêmes tendances. Par ailleurs, étant un pays émergent, les clients définissent le marché par des attentes et des besoins qui doivent refléter leur statut social et leur pouvoir d’achat.

 

 

1. Synthèse des innovations stratégiques de Renault do Brasil

 

L’implantation sur le marché brésilien de Renault s’est relativement bien déroulée. Mais il a tout de même fallu à plusieurs reprises mettre en place des stratégies de complémentarité qui viennent s’ajouter à la stratégie en place, car cette dernière n’était pas phase avec la demande réelle sur place.

1. Une filiale puissante : « Renault do Brasil[9]»

Renault a dû apprendre de ses erreurs. Le plan « Contrat 2009 » s’articulant autour de trois grands axes a été jugé par la suite par l’actuel PDG Carlos Ghosn, « trop ambitieux » et « difficilement réalisable »,

• La sortie nouvelle de 26 modèles. Ce développement devait entraîner une croissance des ventes de 800.000 véhicules supplémentaires entre 2005 (2,53 millions par an) et 2009 (prévision de 3,3 M).
• Carlos Ghosn mettait alors l’accent sur la réduction impérative de coûts (achat, fabrication, logistique)  et cela grâce au  développement d’un programme ainsi que l’optimisation des investissements, en bénéficiant notamment des synergies développées avec Nissan.

Mais la crise financière de 2008 est passée par là et n’avait bien sûre pas été anticipée par le  groupe et celui-ci a été durement touché comme l’ensemble de l’industrie automobile. Ca a entraîné une crise des restrictions de prêts et le ralentissement économique. Bien que le marché brésilien se portait relativement bien mais cela ne l’a pas épargné pour autant.

Mais la filiale de Renault appelée plus communément Renault do Brasiln’a pas dit son dernier mot. Avec trois usines, un centre d’Ingénierie, un bureau de Design, un réseau de plus de 200 concessionnaires et un effectif de 6 200 personnes, Renault do Brasil est une filiale aux compétences étendues, capable de maîtriser sa stratégie tant du point de vue du produit que de celui du commerce. Elle est implantée essentiellement sur deux sites, Curitiba et la région de São Paulo.

Atout : usine de Curitiba

Le Complexe Ayrton Senna à Curitiba, dans l’état de Paraná, s’étend sur 250 hectares. Il comporte une usine de moteurs, une usine d’assemblage VP[10] (Logan, Sandero, Duster et Mégane Grandotur/break), et une usine de VU qui produit un VU Renault (Master), ainsi qu’un pick-up et un VP Nissan.  En 2012 l’usine avait une capacité de 280 000 voitures/an. Renault a l’intention d’augmenter sa capacité de production de 100 000 voitures/an.

Environ 4 500 collaborateurs Renault travaillent sur le site, qui regroupe les activités de logistique, maintenance ainsi que la filiale achats, RH et finance et un important centre d’ingénierie, environ 550 ingénieurs y travaillent, essentiellement pour développer les adaptations spécifiques des voitures au marché brésilien. L’usine devrait bénéficier entre 2010 à 2015, un cycle d’investissement d’un milliard de rials, soit 320 millions d’euros.

1. Réseau commercial

Le réseau a été entièrement restructuré, il était à certains égards à l’image de la situation de crise que Renault subissait au Brésil : peu homogène, avec une grande dispersion en qualité. Si bien que durant les années 2000-2005, les plus difficiles, Renault a perdu une bonne partie du réseau et est reparti sur des bases entièrement nouvelles. Aujourd’hui, avec un nombre restreint de partenaires solides, ils ont plus de 200 sites qui couvrent 85 % du marché, tous aux normes et homogènes en termes d’identité visuelle, d’accueil, et de service. Et le réseau ne cesse de s’accroître. A trente sites supplémentaires par an, la progression s’est poursuivie en 2012 et est en bonne voie pour l’année 2013. Renault n’a aucun problème pour trouver de nouveaux partenaires, grâce à la rentabilité de ses produits et de ses perspectives de croissance.

1. Inauguration d’un centre de design : RDAL[11]

Un centre de design Renault Design América Latina (RDAL) a été inauguré en 2008 à Sao Paulo, alors que jusque là tout était centralisé et décidait au Techno centre de France à guyancourt.  Comme le dit le directeur de RDAL, Massimo Barieri l’ouverture d’un centre de design au Brésil responsable de la zone Amérique Latine permet « d’injecter dans les projets de Renault de l’ADN latino-ameriain » et d’être au plus prêt de la demande et être plus à même d’y répondre. Le centre dispose d’une réelle indépendance.  Il travaille sur l’élaboration de nouveaux modèles mais également à la modification et l’adaptation de modèles existants répondants aux attentes et exigences du marché. Le centre a déjà travaillé au développement de plusieurs modèles Sand’Up en 2008, Sandero en 2010, de la nouvelle Clio dont le lancement est un enjeu majeur. Elle a eu le succès escompté, le directeur attribue la réussite à toute l’équipe composée de 14 experts de nationalités différentes, un vrai « melting pot[12] » qui est une vraie valeur ajoutée.

Proposer des produits innovants et adaptés au marché est un défi majeur pour Renault, grâce à l’ouverture de ce centre, il pourra répondre au mieux et au plus précis à une demande exigeante et en constante évolution.

1. Arrivée de Nissan au Brésil

Renault compte s’intensifier sur le marché par l’intermédiaire de Nissan. Ils ont fixé comme objectif d’ici 2016 de doubler les parts de marchés actuelles. Renault passera de 5% à 8% et Nissan de 1,5% actuellement à 5%. En 2016, le marché brésilien devrait atteindre 4,5 millions de voitures, l’alliance compte atteindre la vente de 360 000exemplaires.

Pour ce faire, Renault a déjà commencé à moderniser son usine de Curitiba pour pouvoir augmenter le nombre d’unités produites. De son côté, Nissan a inauguré sa première usine dans l’état de Rio de Janeiro, représentant plus d’1,1 milliard d’euros d’investissement.

1. Limites

Aujourd’hui Renault et Nissan investissent des sommes colossales pour être toujours à la pointe de l’innovation et disposer des meilleures technologies pour répondre à une demande croissante et pouvoir concurrencer un environnement toujours plus concurrentiel. Alors que Renault a été le premier « suiveur » à s’implanter et investir sur le territoire brésilien. Aujourd’hui les principaux constructeurs chinois, coréens, japonais se sont lancés à la conquête de l’eldorado brésilien. Etant donné que les taxes à l’importation sur les véhicules sont démesurément élevées. Les constructeurs implantent tous des usines sur le territoire, majoritairement commercialisent des modèles appartenant à la gamme « carrospopulares ».

Rien y fait le marché automobile brésilien reste dominer par les quatre constructeurs sur le marché brésilien et il n’arrive qu’en 9^ème position au niveau du classement mondial.

 

 

 

• Recommandation

 

Depuis 2010, le Brésil est devenu le quatrième marché automobile mondial, derrière la Chine, les Etats-Unis et le Japon. C’est aussi l’un des marchés automobiles les plus convoités avec plus d’une vingtaine de constructeurs qui se partage les parts de marché. La concurrence ne cesse de s’accroître et s’intensifie. Par conséquent les politiques gouvernementales qui ont été mises en place pour inciter les constructeurs automobiles à investir directement sur le territoire brésilien ont rencontré un vif succès. Aujourd’hui le secteur automobile brésilien représente 20 % du PIB industriel national, 22 milliards de dollars d’investissements devrait être investi d’ici les trois prochaines années. Quand les constructeurs n’inaugurent pas de nouvelles usines comme Chery, constructeur automobile chinois qui ouvre sa première usine ou Fiat sa deuxième dans le pays, ils investissent massivement comme General Motors qui d’ici 2018 injectera plus de 2,9 milliards de dollars ou ils augmentent leur production comme Hyundai. Dans ce climat de forte compétition, Renault continue à gagner en part de marché ce qui signifie qu’elle a su mettre en place les stratégies adéquates. Mais ce marché est sans cesse en mutation. Quelles pourraient être les stratégies futures à adopter pour Renault ?

1. Choix du positionnement : innovation – voiture électrique

Depuis 2010, Renault et Nissan ont déjà investi conjointement plus de 4 milliards d’euros d’investissements dans le développement de la voiture électrique. En 2011, les premiers modèles ont été commercialisés, la voiture électrique de Nissan nommée « Leaf » est destinée aux marchés nord-américain et  japonais. Nissan a même ouvert une usine aux Etats- Unis et la « Zoé » voiture éditée par Renault centrée sur le marché européen. Les prévisions de vente ont été surestimées par le constructeur.

Alors que le directeur général de Renault, Carlos Ghosn annoncé la production de 500 000 véhicules par an, ces chiffres ont dû être revus à la baisse[13]. Ce sont des voitures très chères à l’achat mais qui bénéficient de nombreuses subventions de la part des gouvernements, Etats ou même municipalités. Par exemple en Californie, chaque client achetant une « Leaf », l’Etat de Californie lui reversera 5 000 dollars. Renault et Nissan sont leaders sur ce marché encore récent et qui peine à séduire de nouveaux acheteurs. Sur le long terme avec l’augmentation continue du prix de l’essence, ces véhicules pourraient convaincre un plus grand panel de consommateurs dont les consommateurs brésiliens. La municipalité de São Paulo au Brésil a lancé en Mai 2014 une nouvelle initiative[14], l’obtention d’une subvention fiscale sur les véhicules électriques, hybrides et à hydrogène de l’ordre de 50% et plafonnée à 3 300 euros. Le prix de vente du véhicule devra être inférieur à 50 000 euros. A savoir que les brésiliens sont sensibles aux questions environnementales et pourraient bien porter un intérêt différent aux véhicules électriques. C’est la raison pour laquelle Renault a mis en place un partenariat avec la ville de Curitiba, où se trouve également le complexe Ayrton. Des voitures électriques seront mises à la disposition de la municipalité, de l’office du tourisme ainsi que de la police. De même que la ville de Rio de Janeiro est intéressée par le concept du véhicule électrique et pourrait bien parrainer les infrastructures sous le programme dit « Rio Capital Energia[15] » (sources ci-dessous). Il y a un réel potentiel sur le marché brésilien du véhicule électrique qui mettra un temps à se développer mais avec l’aide des différents états et municipalités, les deux constructeurs pourraient bien voir la « Leaf » et la « Zoé » arriver dans les différentes grandes villes. Il faudra en amont que les constructeurs se mettre à produire ce type de véhicules sur place.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Analyse des données marketing SWOT

 

1. Déduction

Avec les résultats d’analyse SWOT faite en partie II, on peut déduire que Renault évolue et progresse sur le marché brésilien en alignant des produits adaptés pour la consommation locale afin de permettre l’accroissement de son chiffre d’affaire. Cependant, elle évolue dans un secteur et un environnement où la concurrence est très rude, avec des firmes présentes sur le territoire sur plus d’une quarantaine d’année et qui optimisent leurs positions de leader sur le marché avec une valeur d’investissement énormes.

Parallèlement, le rôle des nouveaux entrants n’en sont pas moindres et menacent, chaque année, la position et la part de marché du groupe. A cet effet, comme la firme se trouve dans une phase d’extension et de développement stratégique dans l’environnement et le paysage économique brésilien, il est important de faire face à ses difficultés et s’adapter efficacement au contexte et évoluer sur le marché.

1. Evolution par rapport au marché

Suivant cette tendance du marché très concurrentiel et évoluant vers une implantation de plusieurs industries de l’automobile, d’ici quelques années, Renault doit y faire face. Aussi, l’alliance Renault Nissan peut s’avérer être la stratégie pouvant contourner cet environnement concurrentiel féroce, à travers :

– un partenariat assurant une protection en cas de retournement de conjoncture économique, au niveau de la zone Mercosur

– un partenariat qui assure la synergie afin d’optimiser la pénétration du marché et s’adapter au mieux aux attentes des consommateurs locaux et aux aléas de l’environnement externe

-un partenariat qui optimise quatre fonctions principales et qui sera développé dans la section sur la stratégie des moyens, à savoir :

– la recherche et du développement

– les ressources humaines

– la fabrication

– les achats

Par ailleurs, ce partenariat a permis à l’alliance de développer sa part de marché à 8,8% sur le territoire brésilien avec 314 158 véhicules vendus en 2013[16].

 

3. Stratégie des moyens

La principale recommandation étant accès sur le développement de l’alliance Renault Nissan dans le paysage du secteur automobile brésilien, la stratégie des moyens s’axera sur les 4 fonctions principales qui constituent la synergie entre les deux marques.

1. Adaptation aux objectifs

 

Avec la synergie développée par l’alliance, les objectifs à optimiser se définissent comme suit :

– Développer l’encrage industriel. Accroitre, avec le partenariat Renault Nissan la part de marché de 6,5% en novembre pour Renault seul, et 8,8% début 2014, en maintenant la place de 5^e marque au Brésil acquit par la firme de 2010 à 2013.[17] Ceci à travers l’appui mutuel dans la synergie des actions

 

– Développer le réseau et les gammes de produits sous une forme très dynamique. A cet effet, le positionnement sur la marché devrait se faire suivant une expansion optimale du réseau de distribution et le développement de la gamme de produit à présentée sur le marché.

 

1. Adaptation aux cibles

 

Avec les objectifs fixés par Renault et sa stratégie, l’offre doit s’adapter aux cibles et ainsi :

 

• Présenter des produits irréprochables qui mettent en avant une qualité qui associe fiabilité et durabilité. Egalement, des produits qui assurent la sécurité et l’innovation technologique. Enfin, des produits qui respectent l’environnement
• Développer des produits avec une gamme plus innovante qui donne le plaisir de conduire et un design attrayant
• Offrir des services qui fassent développer la relation client
• Construire un partenariat durable avec Nissan en optimisant l’implantation à proximité et l’économie d’échelle
• Offrir un service plus compétitif à travers la performance au niveau de chaque métier et service mais aussi, en optimisant le processus de production et de commercialisation

 

1. Développement de la coopération

 

La coopération avec Nissan se devra d’être optimisée, suivant divers points, à savoir :

 

• L’achat : négociation de prix à travers la structure RNPO ou Renault-Nissan Purchasing Organisation. Cette structure s’assurera de a démarche de négociation au niveau des fournisseurs pour un bénéfice commun
• Le recherche et développement : développement de l’approche Common Module family
• Avancer dans le partenariat avec Daimler

 

1. Optimisation de la stratégie de réduction de coût

 

Avec le partenariat entre Renault et Nissan, la mise en place d’une stratégie de réduction  de coût servira surtout pour palier au  niveau de taxe très important appliqué par l’Etat mais aussi pour permettre d’offrir des produits avec une politique de prix adaptée au pouvoir d’achat local :

 

• Sur le plan logistique : mutualisation du processus d’assemblage
• Au niveau de la douane et de la commercialisation : mise en place d’une équipe en charge du négoce douanier et des frais administratifs ainsi que le contrat Renault do Brasil pour le bénéfice des deux firmes
• Technologie de la l’information : exploitation d’une même technologie informatique pour une centralisation commune des données
• Stratégie marketing et commercialisation : développement d’un même produit avec les modèles « eco-concept »

 

4. Choix des cibles

 

En développant le partenariat avec Nissan, la firme peut gagner en notoriété avec sa nouvelle approche CMF ou Common Module Family et pourra se positionner sur plusieurs segments de marché :

 

• Segment 1 : CMF A qui cible la masse populaire dans l’optique des carrospopularos et qui se veulent être des modèles économique
• Segment 2 : CMF B qui cible les familles en général avec des véhicules de taille moyenne
• Segment 2 : CMF C/D qui cible les professionnels et des clients spécifiques qui utilisent des véhicules plus grand et des SUV

 

 

 

Conclusion

 

Depuis sa création, Renault a pour vocation de devenir une entreprise à envergure internationale. Louis Renault avait connu son premier succès avec ses taxis, qu’ils avaient exporté aux quatre coins du monde. A partir de ce jour-là, Renault est devenue un constructeur automobile à part entière sur la scène international. Il n’a cessé son expansion. Et est présent sur l’ensemble des continents.

Renault a fait le pari de s’implanter durablement sur le marché brésilien. Il a fallu attendre les années 1990, pour qu’il retente l’aventure. Lors de son implantation, il a voulu utiliser une stratégie de différenciation en proposant des produits moyen-haut de gamme qui ne correspondront pas à la demande. Il faudra plusieurs ajustements de la stratégie pour que Renault rencontre le succès. Il arrive tout de même en première position des « followers » derrière les quatre constructeurs historiques qui restent indétrônable jusqu’à maintenant. Est-ce qu’un jour Renault réussira à se hisser en haut du classement ?

Quelles stratégies favorisées face à ce marché qui est sans cesse en mutation ? Quelles vont être les évolutions du marché automobile brésilien d’ici les prochaines années ? Bien que le gouvernement brésilien tente de maîtriser l’inflation, cette dernière ne cesse d’augmenter. Cela risque d’engendrer une dévaluation de la monnaie et un impact sur le pouvoir d’achat des ménages brésiliens à long terme.

Nissan va construire une usine au Brésil, il devrait en découler une augmentation des ventes. Il sera intéressant de voir quelles stratégies vont être utilisées pour les véhicules Nissan et si c’est ce dernier qui sera le moteur de l’Alliance au Brésil.

 

 

Bibliographie

 

• 2004, A. Caugant/S. Chartrain, Stratégie de Renault au Brésil, Stratégie de Renault, P.3-7, P.11-17
• 2011, Datamonitor, New cars in Brazil, Market value, P.10
• Dacia, Programme Entry, une force du groupe Renault pour sa croissance à l’international, Point 1 et 2
• 2010, F. Colet, études de cas Renault, Séminaire de Sensibilisation Eco-conception, P.4 à 10
• 2013, Renault, communiqué de presse, Renault : 15 ans de production au Brésil
• 2005, L. Aguiar/R.Gonsalves/J.Souvestre/L.Rimmel, Etude du transfert de technologie : Renault à Curitiba (Brésil), P.10-19
• 2014, Renault Nissan, l’alliance en bref 2014, P.3-13
• 2013, Renault Nissan, l’alliance en bref 2014, P.10-15
• 2011, Renault commerce, Renault 2016, mude a direcao, Interview Directeur commercial de Renault, Jérôme Stoll
• 2011, Renault commerce, semaine du Brésil : croissance, Interview Directeur des opérations régions amériques, Denis Barbier
• 2012, J.F. Fiorina, comprendre les enjeux stratégiques, Géopolitique du Brésil, P.1-3

 

 

 

[1] Jérôme Stoll, Renault commerce, décembre 2012

[2] Argentine, Brésil, Chili, Paraguay, Uruguay

[3] Voitures populaires

[4] Suiveurs

[5]Alain-Gabriel Verdove, « Renault démarre fort avec la Sandero au Brésil », La Tribune, 30 avril 2008

[6] Alain-Gabriel Verdove, « Renault démarre fort avec la Sandero au Brésil », La Tribune, 30 avril 2008

[7] 7pm-auto.fr, exclus, janvier 2014

[8] Usinenouvelle.com, usine nouvelle n°2623, janvier 1998

[9] Renault

[10] Véhicule particulier

[11] Renault Design America Latina

[12] Brassage

[13] Yann Philippin, « Voiture électrique : 100 000 ventes et un marché qui patine », Libération, 23 Juillet 2013

[14] Comité des Constructeurs Français d’Automobiles

[15]Michaël Torregrossa, « Brésil – Rio prépare l’avènement du véhicule électrique », Avem, 23 Juin 2013

 

[16] Source : renault Nissan, l’alliance en bref, 2014, p.3-4

[17] Communiqué de presse, Renault : 15 ans au Brésil, 2013