Stratégie de Survie et Réinternalisation des Flux : Le Cas de la Société NEOLOG

Face à l’accroissement de la concurrence et aux turbulences de l’environnement économique, les entreprises se doivent de recentrer leurs efforts et leurs moyens sur une problématique clef : la survie de l’organisation. Pour ce faire, ces dernières mettent en place des stratégies, optimisent leur processus et entament la conduite du changement pour s’adapter à leur environnement. Selon M. E. Porter (1996), la stratégie est définie comme étant « la création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent d’activités »[1]. Cette position particulière permet à l’entreprise de disposer d’un avantage concurrentiel à travers une reconfiguration des ressources et des compétences à sa portée. La finalité de la mise en place d’une stratégie, qu’elle soit générale, liée à une activité quelconque, ou fonctionnelle, réside dans la volonté de mieux répondre aux besoins du marché et des différentes parties prenantes.

Justement, afin de mettre en évidence les tenants et les aboutissants d’une stratégie nouvelle au sein d’une organisation, nous avons pris le cas de la société NEOLOG. En effet, la société NEOLOG est une filiale de la holding VIAPOST, elle-même faisant partie intégrante du Groupe La Poste via ses activités logistiques. La société NEOLOG se spécialise donc dans des prestations logistiques dont le transport et l’organisation des courriers et des colis, le tri et la « ventilation » des produits postaux, ainsi que la gestion des stocks de contenant. Ces prestations peuvent être offertes sur-mesure selon les convenances du client. Parallèlement à ces activités, elle s’occupe de la gestion du fret aérien dans plusieurs grandes villes de France[2]. Mais pour notre part, il s’agit de s’intéresser particulièrement aux activités de transport de la société, en ce sens que 75% du chiffre d’affaires réalisé par la filiale VIAPOST est en relation avec les activités de transport. De plus, cette même filiale réalise près de 90% du chiffre d’affaires du Groupe. A propos, NEOLOG est en charge de l’achat et de la gestion des 5200 liaisons transport quotidiennes et du suivi des 650 prestataires en charge de les réaliser. Ces liaisons assurent la circulation des flux courriers entre les différentes plateformes postales, et permettent à LA POSTE de disposer d’un réseau de transport optimisé pour garantir le maillage du territoire français[3].

En effet, en raison de la baisse des volumes courriers et de la ré-internalisation des activités au sein du groupe LA POSTE, la diversification de la clientèle est devenue une nécessité pour NEOLOG. Ainsi, la stratégie a été orientée vers deux axes : d’une part, le transfert de ses offres commerciales de logistique « e-commerce » vers la filiale VIAPOST SERVICES ; et d’autre part, le positionnement en tant qu’expert transport du groupe LA POSTE via une offre transport de flux palettisé supérieur à 30kg, construite en partie sur le réseau transport de LA POSTE. L’objectif à moyen terme étant de proposer une offre commerciale de gestion des flux « transport » de bout en bout pour LA POSTE, ses filiales, mais également ses futurs clients externes. C’est dans ce contexte que NEOLOG a participé à l’appel d’offre lancé par la Direction des Approvisionnements (DAPO)[4] du groupe LA POSTE, et qui consiste en la recherche d’un nouveau collaborateur capable de gérer les flux de palettes au départ de son entrepôt central situé en région parisienne afin de mieux gérer les coûts de transport tout en augmentant la qualité de service pour ses clients. Il s’agit là d’une belle opportunité pour la société NEOLOG dans la mesure où la collaboration va lui permettre d’acquérir de l’expérience dans son domaine.

2. Objectif du mémoire :

Dans cette démarche de réinternalisation des flux dans le réseau, il a été question de concevoir le projet stratégique qui avait pour objet d’organiser la prestation à fournir au client DAPO. La proposition commerciale qui en découle doit être susceptible de s’appliquer à l’ensemble des éventuels clients externes. La mise en place d’une telle stratégie requiert l’élaboration d’un diagnostic stratégique, qui sera composé d’un diagnostic interne et d’un diagnostic externe. En effet, le premier diagnostic synthétise les forces et les faiblesses de l’organisation, tandis que le diagnostic externe explicite les menaces et les opportunités qui ont trait à son environnement. Ce diagnostic sera effectué au niveau d’un domaine d’activité particulier, dont l’activité de transport. En tant que première étape de la démarche stratégique, cette analyse va permettre à la société de déterminer les facteurs clés de succès devant être maîtrisés pour survivre, ainsi que de délimiter ses compétences distinctives. A partir du résultat du diagnostic, il y aura lieu de procéder d’une part à une optimisation du process transport, et d’autre part à une amélioration de l’offre actuelle, de façon à ce que la prestation transport s’adapte aux attentes des clients internes et des futurs clients externes. Cette mesure sera accompagnée d’une conduite de changement auprès des différentes entités concernées par ce projet[5]. Ainsi, l’objectif du mémoire consiste à apporter des axes d’amélioration aux failles constatées dans le fonctionnement et l’organisation actuelle de la société, afin que celle-ci puisse optimiser sa prestation et acquérir plus de part de marché.

3. Structure et logique du mémoire :

A l’égard de l’intérêt que nous portons pour le projet stratégique, notre problématique se présente comme suit : Comment adapter l’organisation existante afin de faciliter le développement d’une offre transport destinée à des clients externes de La Poste ? Les réponses à cette imminente question seront développées tout au long de notre ouvrage mais afin de pouvoir y parvenir, il apparaît opportun de mettre en lumière la méthodologie qui a permis de mener à bien ce travail de recherche. En effet, il y a lieu de se baser sur l’observation lors de visites d’entreprises, des recherches bibliographiques, des entretiens, ainsi que la réalisation de groupes de travail et de tests pour réaliser l’étude en question, plus précisément le diagnostic stratégique.

En supposant qu’un processus orienté « client » puisse développer l’offre « My Transport » de la société NEOLOG, cette méthodologie, a permis d’étaler une vision harmonieuse du sujet, de manière à organiser cet ouvrage en trois parties bien distinctes.

Dans une première partie, il convient d’établir un diagnostic externe de la société afin de comprendre son environnement, et notamment le marché de la prestation de transport.

Dans une seconde partie, il s’agit d’effectuer un diagnostic interne afin d’analyser le processus transport et de prendre conscience des difficultés internes à l’organisation.

Dans une troisième et dernière partie, nous allons évoquer les solutions qui ont trait à l’optimisation des processus NEOLOG en passant par la conduite du changement.

DIAGNOSTIC EXTERNE : COMPRENDRE LE MARCHE DE LA PRESTATION TRANSPORT

En tant que maillon incontournable de la supply Chain, le marché de la prestation « transport » est en perpétuelle évolution. Que celui-ci soit national (transport routier, et fluvial et ferroviaire) ou international (transport aérien et maritime), les constantes évolutions liées au contexte économique, aux règlementations et aux nouvelles technologies en font une branche particulière de la logistique. En effet, le marché du transport de marchandises est caractérisée par une concurrence sans merci, en raison notamment de la pression des clients et de l’impact du cabotage[6]. La législation quant à elle, se montre de plus en plus contraignante, surtout lorsqu’il s’agit du respect de l’environnement et de la santé des populations en ville. Face à toutes ces contraintes, il s’avère opportun de dresser un diagnostic externe visant à assimiler les problématiques du client et du secteur du transport.

Le diagnostic externe est une des méthodes analytiques qui incombent à la démarche stratégique. Afin d’analyser l’environnement macroéconomique et microéconomique de l’entreprise, il est indispensable de passer par un diagnostic externe. Il faut noter que ce type de diagnostic trouve son intérêt dans la réalisation de 04 tâches essentielles, dont l’analyse la demande, l’analyse de l’offre, la détermination des facteurs de succès du segment de marché et enfin l’analyse de l’environnement macroéconomique. En effet, l’analyse de la demande consiste à étudier le marché et les attentes de la clientèle, sans oublier qu’il importe également d’examiner le volume de la demande conformément à la satisfaction des besoins. Quant à l’analyse de l’offre, elle permet de prendre connaissance de l’ampleur et de la résistance de l’offre par rapport à la concurrence. En ce qui concerne l’identification des facteurs clés de succès, il s’agit de déterminer les conditions requises pour le développement du segment en question. Par ailleurs, l’analyse de l’environnement macroéconomique consiste à étudier les facteurs externes qui influencent indirectement les activités de l’organisation, comme par exemple l’environnement technologique ou encore l’environnement économique. Pour notre part, il s’agit de se focaliser sur l’étude de l’environnement microéconomique de l’organisation, c’est-à-dire les éléments qui ont une influence directe sur l’entreprise tels que la clientèle et la concurrence.

Il est dans l’intérêt de la société NEOLOG d’effectuer un tel diagnostic en ce sens qu’elle est ouverte à son environnement et doit s’y adapter en conséquence afin d’espérer une évolution et une augmentation de part de marché. Ainsi, le diagnostic externe de la société NEOLOG va permettre de mieux comprendre le marché de la prestation « transport », de telle sorte que nous puissions mettre en lumière les menaces et les opportunités qui pèsent sur le développement de ladite société. Pour ce faire, nous allons aborder, conformément au processus d’élaboration du diagnostic externe :

L’état des lieux du marché de la messagerie palettisée, qui consistera à relater essentiellement le fonctionnement de la messagerie palettisée et sa position par rapport aux offres similaires.

L’analyse de l’offre et de la demande de la concurrence qui permettra d’identifier les forces extérieures en présence et de leurs besoins.

L’énonciation des grands groupes stratégiques afférents à l’organisation des prestataires de services principaux qui dominent sur le marché.

La comparaison des stratégies des grosses pointures du secteur postal sur la scène internationale, dont la poste française, la poste allemande et la poste américaine, sachant que NEOLOG est une branche du groupe français La Poste.

La synthèse des menaces et des opportunités afférentes au développement du domaine d’activité qu’est le transport de marchandises palettisées, via l’approche concurrentielle de PORTER[7];

1. Etat des lieux de la messagerie palettisée :

Avant d’analyser l’offre et la demande sur le marché de la messagerie palettisée, il convient de mettre en exergue l’état des lieux de ce même marché, et plus spécialement celui de la messagerie palettisé dans la mesure où il s’agit de l’activité qui intéresse notre champ d’étude. Mais qu’est-ce que le transport palettisé ? Qu’en est-il de son dynamisme sur le territoire français ? Comment pourrions-nous aborder son importance pour les acteurs économiques ?

1.1. Caractéristiques de la messagerie palettisée[8] :

De nous jours, il existe dans le secteur du transport de marchandises, une toute nouvelle offre réservée aux lots de taille inférieure à 10 palettes. Cette formule permet de rentabiliser les délais de livraison tout en garantissant le bon état de la marchandise. L’offre en question est appelée « messagerie palette » et est en pleine croissance aussi bien au niveau national qu’au niveau international, bien qu’elle s’effectue principalement par voie routière.

Nous pouvons résumer comme suit les caractéristiques propres à la messagerie palettisée :

Délai de livraison: entre 24h et 48h
Nombre moyen de palettes : environ 6 palettes (il s’agit de palettes mono-client de bout en bout).
Poids maximal : 3 tonnes
Dimensions des palettes :

Tableau 1 : Caractéristiques des palettes adaptées à la messagerie industrielle

	Quart de palettes		Demi-palette		Palette	Méga-palette
Longueur (en mm)	120	80	120	80	120	240
Largeur (en mm)	100	60	100	60	100	200
Hauteur (mm)	60	120	120	240	240	240
Poids maximum (en kg)	200		400		1000	1500

Source : Restitution des entretiens

Type de produits concernés : colis palettisés
Durée de vie des palettes : entre 8 et 10 ans
Système d’exploitation : plateformes régionales de groupage-dégroupage connectées les unes avec les autres via des réseaux de transport[9] qui ont une couverture nationale et qui peuvent s’étendre aux pays frontaliers.
Spécificités : coût abordable pour une prestation de qualité en comparaison aux prestations offertes par les messagers ou les lotiers.
Mode de facturation (sous forme de grille tarifaire fixe):
La tarification à la palette : il s’agit du système de tarification le plus en vogue sur le marché du transport et le mode de tarification par excellence pour les palettes lourdes. Dans ce cas, le remplissage de la palette est optimisé de manière à tenir compte des exigences de taille et de poids.
La tarification au poids : elle est adoptée par les chargeurs qui effectuent des envois plutôt légers.

Telles sont donc les caractéristiques de la messagerie palettisée. Il convient maintenant de mettre en évidence la segmentation de ce marché.

1.2. Segmentation du marché :

Il faut d’abord noter que le marché de la messagerie se compose en différents segments selon le poids des marchandises traitées et le délai de livraison. Ainsi, il existe la messagerie classique, le monocolis rapide B to B, le monocolis postal et enfin la messagerie express. Afin de comprendre le fonctionnement de ces différents types d’offres, nous allons les présenter dans le tableau suivant :

Schéma 1 : Segmentation du marché la messagerie

Source : KINGSTURGE, (2006), « Le marché de la messagerie en France », Rapport d’étude, 8 pages, En ligne http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/ETUDES/KS_Messagerie_2006.pdf

A travers ce tableau, nous pouvons affirmer que le type d’offre qu’est la messagerie palettisée se rapproche de la messagerie classique. Elle en est même un substitut qui se distingue par le groupage et la distribution de petits lots (inférieurs à 3 tonnes). Ainsi, il y a lieu de retenir que ce service se positionne partiellement sur le marché de la messagerie classique dans la mesure où il propose des prestations similaires avec quelques différences près dont l’usage des palettes pour l’envoi des colis.

La messagerie palettisée est donc un service plutôt intéressant pour les prestataires de transport comme pour les clients, notamment grâce au respect des délais et à la réduction des coûts de transport. Mais qui sont justement ces prestataires et ces clients ? Comment analyser l’offre et la demande sur ce marché en particulier ?

2. Analyse du marché de la messagerie palettisée :

Le marché de la messagerie palettisée est un marché en plein essor avec un accroissement considérable des opérateurs de transports spécialisés et une exigence de plus en plus poussée de la clientèle ? Mais qu’en est-il justement de l’offre et de la demande sur ce nouveau marché qui vacille entre messagerie et transport de lots ?

2.1.1. Analyse de la demande :

La clientèle de la messagerie palettisée est formée par les chargeurs qui sont aussi appelés « détenteurs de fret ». Ce sont des personnes morales (entreprises ou industries) ou physiques (particuliers) effectuant des activités relatives à la production, à l’entreposage et à la distribution. Ces derniers, dans le cadre de leur activité sont à la recherche d’opérateurs de transport susceptible de répondre, non seulement à ses attentes, mais également aux besoins des clients destinataires. Pour en savoir plus, il convient d’aborder respectivement :

Les faits saillants de la demande ;
L’évolution de la demande.

2.1.1.1. Les faits saillants de la demande :

Les faits saillants de la demande mettent en lumière les caractéristiques que nous retrouvons généralement chez la clientèle de la messagerie palettisée. Ainsi, il convient d’évoquer le profil de la clientèle, ses besoins, sa répartition géographique, ses critères de sélection des prestataires de transport, ainsi que son comportement et mode d’achat. En ce qui concerne la société NEOLOG, elle cible deux types de clientèle : la clientèle interne telle que la Direction des Approvisionnements de La Poste (DAPO) et la clientèle externe dont les usines de production qui souhaitent déposer leurs produits en magasins. Il s’agit donc d’énoncer dans le tableau suivant les différentes caractéristiques de la clientèle externe comme interne. La clientèle étant inspirée de la demande sur le marché de la messagerie palettisée d’une part et des attentes de la DAPO d’autre part.

Tableau 2 : Les caractéristiques de la clientèle

Les clients internes[10]

Les futurs clients externes[11]

Profil

Filiales et Directions reliées à la Poste dont la DAPO :

En effet, la société NEOLOG est à présent une société mono-client, dans la mesure où, en tant que filiale du groupe La Poste, elle travail à 95% pour elle. En matière de transport de flux palettisé, elle sert actuellement la Direction des Approvisionnements.

Professionnels de la grande distribution et de l’industrie :

Les clients de la messagerie palettisée sont majoritairement constitués d’entreprises industrielles et d’établissements œuvrant dans la grande distribution.

Besoins

Service adapté permettant de réduire les coûts de transport tout en augmentant la qualité de service pour les clients finaux, notamment en termes de traçabilité :

Le recours de la DAPO au prestataire interne de transport se justifie par une volonté de minimiser les coûts de transport tout en de ré internalisant les flux dans le réseau.

Service de livraison personnalisé et industrialisé à effectuer dans les délais impartis, de façon à établir avec les transporteurs une relation de confiance qui s’inscrit dans la durée :

Les chargeurs recherchent du sur-mesure pour leurs clients destinataires. En effet, les conditions de chargement dont le respect des horaires et la visibilité des flux sont des critères, qui, aux yeux des chargeurs, déterminent la qualité du service offert. Dans certaines filières, la notion de délai revêt une importance capitale dans la mesure où la rupture de stocks peut être source de perte financière. Tels sont les cas des commerces et des enseignes vendant des produits pharmaceutiques. C’est la raison pour laquelle les transporteurs sont censés contrôler de façon systématique le respect des délais de livraison, l’intégrité de la marchandise, et la régularité des livraisons.

Responsabilités

Livraisons et reprises :

La DAPO est responsable de la livraison des produits aux clients finaux (internes comme externes), des retours et des reprises des marchandises selon les instructions.

Livraisons et reprises :

Les chargeurs se doivent d’approvisionner les commerces et de livrer les produits aux clients finaux, tout en gérant les retours des marchandises.

Produits concernés

Fournitures, produits de valeur, meubles de bureaux et produits high-tech :

Les produits concernés par les envois palettisés sont les fournitures de bureaux, les imprimés divers, les produits à valeur dans des contenants banalisés, les matériels informatiques tels que les tablettes ainsi que les mobiliers de bureaux dont les tables de bureaux et les fauteuils.

Produits toutes catégories confondues, dont principalement les produits industriels et les produits agroalimentaires :

Les produits transportés en messagerie palettisée sont autant diversifiés que la clientèle (Cf. Annexe 1). En effet, les produits industriels transportés sont de l’ordre de 80%, contre 30% pour les produits agroalimentaires.

Par exemple, nous pouvons noter les produits industriels, les produits pharmaceutiques ou encore les produits agroalimentaires.

Répartition géographique

Envergure nationale :

Les différents clients de la DAPO se situent dans les zones urbaines, périurbaines et rurales du territoire national.

Envergure nationale et internationale :

La répartition géographique de la clientèle des chargeurs dépasse les limites du territoire français pour se répandre dans les pays frontaliers comme l’Allemagne ou les pays basques, voire même dans d’autres continents. A propos, les flux à destination de l’étranger représentent actuellement près de 17% de l’activité de transport.

Critère de sélection des prestataires

Santé financière, prix, cohérence de l’offre

Il faut noter que l’appel d’offre est la méthode la plus recourue par les sociétés d’Etat comme Le Groupe La Poste dans le cadre de la recherche de prestataires. Ainsi, le plus offrant a été sélectionné par la DAPO, notamment en fonction de sa santé financière, du prix de la prestation et de la cohérence de l’offre

Prix et délai de livraison :

Il faut noter que la stratégie d’achat des chargeurs varie en fonction de la région ou du pays de destination. Par exemple, sur le plan national, le principal critère de choix des prestataires de transport est le prix, en raison notamment de l’abondance de l’offre. Par contre, sur le plan international, le respect du délai de livraison est de mise, quelque soit le prix du transport.

Comportement d’achat

Usage du cross canal :

En raison des mutations économiques et technologiques, les comportements d’achat des clients de la messagerie palettisée se sont modifiés en faveur des commerces de proximité et du commerce électronique[12]. L’évolution de ces comportements ont trait à la mobilité, au concept d’économie de service et à la pratique du « cross canal », c’est-à-dire l’usage simultané de plusieurs canaux de distribution dans les différentes étapes du processus d’achat, ce qui pourrait constitue un enjeu majeur pour les années à venir[13].

Mode d’achat

Diminution du poids des envois :

Depuis ces dernières décennies, nous avons remarqué une baisse colossale du poids des envois relatifs aux marchandises palettisées, notamment au niveau de la grande distribution. Ce fait s’explique en partie par les coûts importants de l’envoi des palettes lourdes. Ainsi, la part de marché des envois palettisés s’accroît sachant qu’elle a été de 84% en 2004.

Sources : Données multi-sources (internes et externes)

Il y a lieu de constater qu’il peut existe de nettes différences entre les besoins des clients internes et ceux des clients externes. C’est d’ailleurs tout un défi pour la société de s’adapter aux demandes de chacun des types de clients potentiels. Mais avant d’analyser l’offre actuelle de la société, il convient d’abord d’expliciter et d’expliquer l’évolution de ce secteur.

2.1.1.2. L’évolution de la demande[14] :

La demande de messagerie, y compris celle palettisée, a augmenté de manière exponentielle ces dernières années, en raison notamment des faits suivants :

la réduction de la politique de stock dans les entreprises ;
la gestion des flux tendus ;
la propagation du commerce électronique et de la vente à distance ;
le recours à l’externalisation des fonctions logistiques de l’entité (c’est par exemple le cas lors de la sous-traitance lors des activités).

Par ailleurs, les analyses puisées des statistiques nationales et des entretiens menées auprès de certains chargeurs ont permis de constater que le phénomène de développement des transports palettisés ne fait que s’intensifier, de façon à gagner de nombreuses filières, et donc de plus de catégories de produits. En effet, en ce qui concerne les envois palettisées de moins de 3 tonnes, la proportion sur le marché national est de 84%.

Nous pouvons donc constater que la demande en messagerie palettisée se fait de plus en plus ressentir en raison des avantages relatifs que ce type d’offre octroie aux chargeurs et aux clients finaux. Qu’en est-il alors des impacts sur l’offre ?

2.1.2. Analyse de l’offre :

En raison de l’accroissement de la demande en messagerie, il s’ensuit que l’offre abonde de telle sorte que le marché soit aujourd’hui en pleine saturation. Mais qui sont les prestataires de services concernés et quels sont ses motivations? Comment se structure le marché de l’offre ? Comment se manifeste ce dynamisme du marché ?

2.1.2.1. Les caractéristiques propres aux prestataires de services de transports[15] :

Les acteurs spécialisés dans la messagerie palettisée sont aussi nombreux que diversifiés. Tout comme les clients, les prestataires ont des attentes, des craintes et des motivations. Il convient donc de relater les différentes caractéristiques propres aux prestataires de services de transports :

Le profil des prestataires : grandes entreprises et PME

A la base, les prestataires de services spécialisés dans la messagerie palettisée, sont issues soit de la messagerie soit du transport de lots. En effet, ce sont les PME qui ont débuté dans le marché dans le but de rendre service aux entreprises désireuses de transporter des petites palettes dans un délai très court. Parmi eux, il existe le groupe Chevalier-Transéclair qui a créé l’offre « Palette Plus » puisée elle-même d’un produit similaire anglais. Ces PME, grandes comme petites se regroupent aujourd’hui (cf. Annexe 2), pour faire face aux grands groupes de transport qui se taillent la part du lion. En ce qui concerne justement ces grands groupes dont Norbert Dentressangle et Peronnet, l’offre de « messagerie » a fait un grand bond en avant, grâce notamment à la possession d’un réseau propre et à la stratégie de sous-traitance de la livraison finale à des transporteurs locaux.

Les facteurs de motivation : la rentabilité des activités

L’évolution de la psychologie du consommateur a incité les prestataires de transport à adapter leurs produits et leurs services, afin de mieux répondre aux besoins de la clientèle. Mais toujours est-il que ces solutions innovantes doivent favoriser la rentabilité des activités de transport via la maitrise des coûts du dernier kilomètre. En effet, le coût de la logistique du dernier kilomètre représente actuellement près de 20% des coûts totaux générés[16].

Les principaux arguments de vente : moindre coût, respect des délais, garantie des marchandises, traçabilité et bonne répartition géographique.

Cette adaptation aux besoins de la clientèle tend à allier coût de service et qualité de service. De cette façon, les prestataires de transport misent désormais sur la fiabilité des délais de livraison pour des lots de petite taille, la préservation de la marchandise, le suivi électronique des envois, l’étendue de la zone de couverture et ceux, au meilleur coût.

Les contraintes[17]: contraintes réglementaires, techniques et socioéconomiques.

Au niveau socioéconomique, nous observons la hausse continuelle du coût du carburant et le prolongement des temps d’attente en raison des trafics immenses sur le réseau routier. En effet, ce temps d’attente peut correspondre à 50 % du temps travaillé des transporteurs, et ces transporteurs compétents ne sont plus aussi nombreux que nous pouvons le penser. De plus, la loi sur le cabotage a mis une pression supplémentaire aux prestataires œuvrant sur la scène internationale[18]. Sur le plan réglementaire, il existe aujourd’hui des mesures drastiques quant aux horaires de conduite, à la vitesse de conduite des poids lourds et au respect des principes écologiques. Par exemple, la Maire de Paris compte justement supprimer les poids lourds polluants à compter de l’année 2016 afin de limiter les émissions de particules fines et de gaz à effet de serre[19]. Enfin, sur le plan technique, les prestataires de transport doivent posséder un réseau efficace de plateformes, un système de suivi dont l’unité se compte à la palette, un plan de transport approprié, des moyens de manutention et humains suffisants, ainsi que des moyens de transport adaptés à toutes les demandes.

Il faut noter que ces différentes caractéristiques sont communes à tous les prestataires de transport. Mais qu’en est-il du poids de ces différents prestataires et de leurs impacts sur le marché de la « messagerie palettisée » ?

2.1.2.2. La structure du marché

Le marché français de la messagerie palettisée est un marché très concurrentiel avec des prestataires de transport aussi nombreux que variés : les grands groupes de transport se montrent très compétitifs et les groupements de PME de transport tiennent des positions plus ou moins fortes dans le secteur. Il s’ensuit que la structuration du marché est dans sa phase finale et les nouveaux entrants devront donc être forts, compétitifs, rapides et innovants.

En effet, le transport de ces palettes est réparti entre les grands groupes de transport, les grosses PME régionales, et les groupements de PME spécialisées dans le transport, dont les parts de marché respectives se présentent comme suit :

Schéma 2 : Part de marché des différents prestataires

Source : Adaptation personnelle

Les PME de ces grands groupes et de ces groupements sont donc les concurrents (futurs) de NEOLOG en ce que qui concerne le marché du transport palettisé, et tout particulièrement la messagerie palettisée. Par exemple, les sociétés Dachser, Ziegler et Transalliance font partie des grands groupes de transport présents depuis longtemps sur le marché. Au niveau des grands groupes en cours de restructuration, il existe Schenker et Geodis. Par ailleurs, parmi les groupements de PME, nous pouvons trouver les 5 réseaux Astre Palet System, Volupal, Flo Palette, Pôle et Pall’Ex, sachant que ceux sont surtout les petites PME qui tendent à rejoindre ces groupements.

Il faut noter que la principale force de ces entreprises réside dans leur volonté et leur capacité à réaliser des économies d’échelle à travers les années, grâce aux stratégies suivantes :

L’organisation en réseaux qui permet de minimiser les ressources dont les coûts de transport. En effet, certains de ces groupements comme d’Astre Palet System possèdent une structure commerciale centrale. A propos, l’implantation des hubs se trouve aux barycentres classiques du territoire ( Annexe 3).
La diversité des concepts fournis aux clients. Par exemple, la société Pôle fournit à ce jour 3 concepts différents à ses clients, à savoir Tred’chariot, Tred’Plateau, et Tred’Frigo. La plupart des groupements fournissent des lots partiels de 6 palettes avec une longueur qui peuvent aller jusqu’à 4 mètres.
L’internationalisation des prestations de transports : certains groupements recourent à 8 transporteurs internationaux qui parcourent un réseau où est intégré plus de 40 pays. Mais dans la majorité des cas, les transports internationaux s’effectuent au sein de l’Union Européenne dont les pays basques, l’Italie, l’Espagne et le Portugal.
La diversification du mode de transport : Astre Palet System utilise aujourd’hui le transport combiné avec le transport ferroviaire en s’associant avec des opérateurs comme TAB et T3M. Ainsi, ce groupement a pu traiter près de 1 600 000 palettes en 2014.
L’optimisation du délai de livraison avec un délai moyen de 1 à 2 jours.

Toujours est-il que les grands groupes se positionnent aujourd’hui comme les leaders incontestés du marché du transport palettisé, de par leur stratégie agressive, une offre structurée, un développement important, un maillage international solide. En effet, ces groupements captent les plus gros clients à travers leur méthode appelée « control tower » ou « tour de contrôle ». Selon les enquêtes menées par Aberdeen Group, le control tower appliqué à la supply chain est défini comme suit : « a set of integrated processes and technologies than support a seamless flow of product from sources to end consumer, regardless of global complexity or sales and logistics channel preferences of customer »[20]. Le control tower, qui est appliqué au milieu aérien à la base, est donc un processus qui permet de suivre en temps réel tous les flux physiques et les flux d’informations depuis au cours de toute la chaîne logistique quelque soit l’étendue des activités de vente et les canaux de distribution des clients finaux (Cf. Annexe 4). De cette façon, il offre d’une part plus de visibilité de bout-en-bout des activités formant la chaine de valeur et de l’autre, une plus grande réactivité des processus, des outils, et des organisations Supply Chain. Cette réorganisation va permettre d’améliorer les services clients, de diminuer les produits stockés, tout comme les coûts logistiques.

Etant donné la concentration du marché et l’accroissement de la concurrence, il y a lieu de remarquer que le marché de la messagerie palettisée est un marché plutôt dynamique. L’offre est donc en phase de croissance, d’où une augmentation conséquente des trafics. Mais encore faut-il savoir que dynamisme du marché ne rime pas forcément avec attractivité.

2.1.2.3. Le degré d’attractivité du marché[21]:

Selon les enquêtes menées auprès des acteurs spécialisés dans la logistique, le marché annuel de la messagerie palettisée représente environ 13 millions de palettes, ce qui représente près de 9 % seulement du chiffre d’affaire de la filière transport en 2003[22]. De plus, la messagerie est confrontée à un problème managérial majeur : la faiblesse des marges avec un taux de 2 %. Cette faiblesse de marges s’explique par les nombreuses contraintes auxquelles les prestataires de transport doivent se plier, en plus de l’exigence de plus en plus accrue des clients en termes de traçabilité et de qualité. Ainsi, même avec la hausse de la demande en messagerie palettisée, les marges des prestataires n’augmentent pas pour autant. Pour prospérer dans le métier, certains ont donc misé sur le développement des infrastructures et des réseaux au niveau international via des partenariats.

En raison de la faible marge générée par l’investissement dans la messagerie palettisée, les entreprises nationales comme internationales, petites comme grandes créent aujourd’hui des stratégies qui leur permettent de perdurer et de se faire un nom sur le marché. Il convient donc d’aborder dans le paragraphe qui suit les grands groupes stratégiques existants sur ce marché.

3. Les grands groupes stratégiques[23] :

Afin d’appuyer l’analyse concurrentielle et de rechercher les opportunités qui s’offrent à la société NEOLOG, nous allons mettre en lumière la carte des grands groupes stratégiques. En effet, l’identification des grands groupes stratégiques permet de déterminer les véritables concurrents du marché sachant que chaque groupe est formé d’un ensemble de sociétés adoptant une stratégie analogue. Ceci pour dire que bien que toutes les sociétés de la messagerie palettisée soient en concurrence, certaines sont plus en compétition que d’autres. Comme quoi, l’objectif est de surpasser les sociétés du même groupe stratégique en attirant les créneaux et les clients potentiels de manière à détenir la plus grande part de marché dans sa spécificité.

Le schéma suivant illustre donc le regroupement des différentes forces en présence, selon deux critères, qui représentent les deux axes stratégiques de la carte:

Le premier critère concerne le degré d’adaptation des entreprises aux demandes de la clientèle (stratégie d’adaptation ou stratégie de standardisation).
Le second critère concerne le métier d’origine des entreprises, qui révèle les principales difficultés et atouts de leur secteur (spécialisation dans la messagerie ou dans la loterie).

Schéma 3 : Carte des grands groupes stratégiques

Source : Adaptation personnelle

Le premier axe concerne en fait la spécialisation de départ qui pourrait faire la différence au niveau de l’organisation des transports. En effet, les messagers sont plus compétents dans l’optimisation des flux en raison de la possession de réseaux de plateformes favorables à la diversification des produits et de la clientèle, mais ne semblent pas se familiariser rapidement avec l’unité de compte à la palette. Les lotiers, par contre, ne disposent pas forcément de plateformes logistiques et recourent la plupart du temps à des activités de sous-traitance mais sont tout à fait dans le bain en termes de système de suivi. Ce sont les différences majeures mais afin d’être plus précis sur les atouts et les principales difficultés liés à chaque métier d’origine, il convient de dresser le tableau suivant :

Tableau 3 : Différence de base entre la messagerie et le transport de lots

	Les messagers	Les lotiers
Spécificités	Transport de colis de 30 à 200 kg nécessitant un arrêt sur une plateforme de regroupement et de dispatching.	Transport par camions de lots partiels de 3 à 25 tonnes et de lots complets de plus de 25 tonnes sans arrêt vers un client unique.
Les atouts de base	Optimisation des flux via un réseau de plateformes à l’échelle nationale et internationale.	Charges formées sur la base du camion et non du colis, ce qui facilite le suivi à la palette.
Les atouts de base	Diversité des produits traités.
Les principales difficultés de base (essentiellement liées aux PME)	Absorption des réseaux domestiques par les grands groupes, notamment ceux issus du public.	Difficultés à gérer efficacement les flux du fait de l’absence de plateformes.
	Difficulté à appliquer les tarifs à la palette.	Unicité des destinataires.
		Importance du taux de remplissage.

Source : Adaptation personnelle

Il est vrai qu’aujourd’hui, maintes sociétés, qu’elles soient issues de la messagerie ou du transport de lots, adaptent leur mode de traitement des commandes à cette nouvelle prestation qu’est la messagerie palettisée. Les lotiers aménagent des plates-formes de dégroupage et de dégroupage, tandis que les messagers se mettent à la palette. Toutefois, ce qu’il y a lieu de retenir est que les sociétés qui se sont spécialisées dans la messagerie ont un avantage comparatif en termes d’organisation des flux. Inversement, les sociétés qui sont à la base des lotiers, disposent d’un avantage comparatif en termes de système de suivi des palettes.

En ce qui concerne le second axe, il s’agit de la différence de stratégie entre les grands groupes et les PME : si les grands groupes optent pour une stratégie de standardisation, les PME, elles, adoptent une stratégie d’adaptation en faveur des marchés locaux via la personnalisation des offres. Ainsi, elles pourront suivre plus efficacement les modes de consommation et les comportements d’achat des consommateurs, tout en offrant à sa clientèle une relation de proximité.

A travers la lecture de la carte des grands groupes stratégiques, nous avons pu mieux situer la société par rapport à la concurrence. Comme le changement de groupe stratégique est un travail de longue haleine, l’idéal serait de suivre de près les concurrents directs. Mais en parlant de concurrence, comment se positionne La Poste par rapport aux autres postes étrangères qui intègrent le territoire ? Ces postes utilisent-elles les mêmes stratégies ?

4. Comparaison des stratégies de La Poste avec les autres postes étrangères[24]

Les opérateurs postaux historiques ont longtemps été considérés comme les maillons forts de la messagerie en détenant la plupart du temps un monopôle certain malgré l’ouverture à la concurrence. Pourtant, les opérateurs privés dont les grands groupes de transport sont en plein essor et innovent jour après jour pour gagner plus de part de marché. Le secteur postal est-il défavorable à la concurrence ? La libéralisation du secteur a-t-elle jouée en faveur de ces grands groupes postaux ? Qu’en est-il de la concurrence interne au sein du secteur même ? Pour répondre à ces différentes interrogations, il serait opportun de comparer le fonctionnement des grands groupes postaux entre eux :

Tableau 4 : Comparaison des stratégies inter-postes :


Situation du secteur postal sur le territoire d’origine	– Libéralisation du secteur postal en 2011. – Forte concentration du secteur en raison des opérations de croissance externe menées par les groupes postaux étrangers. – Décroissance du marché postal à travers le temps en raison de la crise et de l’électronisation des échanges.	– Libéralisation du secteur postal en 2008. – Importance du marché en termes de nombres de plis par habitant et de densité de la population. – Existence d’une concurrence pléthorique et multiforme. – Décroissance du marché postal à travers le temps en raison de la crise et de l’électronisation des échanges.	– Monopolisation du secteur postal pour les messages urgents et les colis. – Développement accru de la concurrence. – Mise en place d’un système de Worksharing ou accès des tiers au réseau avec la détention d’un monopôle légal de la distribution sur le sur le « Last Mile Delivery ». – Décroissance du marché postal à travers le temps en raison de la crise et de l’électronisation des échanges.
Activités	Opération de services postaux et de téléphonie mobile, banque, assurance, fourniture de services numériques et de solutions e-commerce.	Transport de courriers et de colis, logistique[25]	Opération de services postaux
Chiffres clefs	Age : 439 ans Effectifs : 257 891 (2014) Chiffres d’affaires[26] : 22 163 millions d’euros (2014) dont 17,9% hors de France (dont 13% au sein de l’Union européenne) soit une augmentation de 4% par rapport à l’année précédente. Résultat net : 513 millions d’euros (2014) soit une diminution de 21% par rapport à l’année précédente.	Age : 26 ans Effectifs : 475 000 (2010) Chiffres d’affaires[27] : 56 630 millions d’euros (2014) dont 60% hors d’Allemagne 40% sur le territoire Résultat net : 2 965 millions d’euros (2014)	Age : 44 ans Effectifs : 617 254 (2015) Chiffres d’affaires[28] : 6,8 milliards de dollars dont 40% à travers le monde (2014) Résultats nets : – 3,8 milliards de dollars (en 2006)
Réseaux	Possession de 17 points de contacts postaux avec 9 filiales dont Viapost.	Possession de 2 filiales sont Danzas, DHL qui est lui-même constitué de maintes divisions spécialisées dans le transport international.	Possession d’agences dans tout les Etats-Unis d’Amérique avec 31 000 points de contact[29].
Positionnement	Leader national de l’envoi de colis et de messagerie express et deuxième opérateur (en chiffre d’affaires) du colis-express en Europe.	Situation dominante de Deutsche Post en Allemagne et leader mondial sur le marché des activités postales et de logistique. 3ème place sur le marché international du courrier.	Détention de la plus grande flotte de véhicules civils au niveau mondial avec 211 264 véhicules en 2014.
Cibles	Particuliers et entreprises	Particuliers et entreprises	Particuliers et entreprises
Stratégie spécifiques[30]	– Partenariat avec des intégrateurs tels que Fedex. – Extension du réseau au secteur de la télécommunication et au secteur bancaire. – Conquête du marché régional et européen. – Stratégie de fusion pour les activités hors de France. – Stratégies de diversification et d’innovation des offres (création de lettres en ligne et de lettres vertes). – Compression des coûts du fait de la baisse des volumes. – Industrialisation des processus.	– Stratégie d’offre globale avec l’exploitation de réseaux très denses de la DHL, notamment sur l’activité courrier. – Stratégie de larges conquêtes sur le plan géographique (envergure internationale) et sectoriel (logistique, services postaux, courrier, messagerie express) avec le rachat d’entreprises tels que Koba et Loomis et de banques étrangères. – Industrialisation des processus.	– Stratégie de niche et limitation aux services postaux. – Stratégie d’internationalisation en ce qui concerne les lettres prioritaires et la messagerie Express. – Stratégie d’innovation : création d’un système de suivis de livraison via l’Intelligent Mail Barcode. – Industrialisation des processus.

Source : Données multi-sources

A travers ce tableau, il y a lieu de constater que les différents l’ouverture du secteur postal à la concurrence et la globalisation ont bouleversé les stratégies des grands groupes postaux. Ces derniers ont opté au fil des temps pour des politiques de croissance externe dont les stratégies diffèrent les unes par rapport aux autres : rationalisation, diversification, modernisation, internationalisation, adaptation. Ce bouleversement peut être positif comme c’est le cas pour le groupe La Poste qui a su profiter de la libéralisation postale pour faire évoluer la qualité de ses produits de manière à ce que les offres soient plus attractives et plus adaptées aux besoins des clients potentiels, des clients de plus en plus exigeants en matière de délai et pour lesquels l’e-commerce occupe une place majeure. La Deutsche Post elle, a préféré se lancer vers une stratégie de couverture du marché mondial, sachant qu’elle est actuellement présente dans plus de 220 pays. Mais ce bouleversement peut également se jouer en défaveur des groupes postaux qui n’ont pas su s’adapter aux besoins du marché, notamment en termes de technologies. Tel est le cas de la poste américaine « The United States Postal Services », sachant qu’elle a affiché une baisse du chiffre d’affaire et du résultat net. Mais encore faut-il ajouter que le système de Worksharing permet aux opérateurs alternatifs de profiter du réseau de distribution d’USPS tout en évitant les charges lourdes. Elle perd donc continuellement des parts de marché, sauf bien entendu sur le « Last Mile Delivery ». Cette baisse n’a pas pu être évitée car la poste américaine est un groupe mono-métier qui ne met pas en place de stratégie de diversification. Mais au moins, le jeu de la concurrence a conduit à une baisse des coûts et une stabilisation des volumes. Ainsi, la plupart des opérateurs historiques conservent jusqu’à aujourd’hui une position très dominante sur leur territoire.

En ce qui concerne tout particulièrement La poste, elle est donc menacée par les stratégies offensives de la Deutsche Post en termes d’internationalisation, dont l’intégrateur DHL est très actif sur le territoire français. Par ailleurs les stratégies de diversification auxquelles elle s’est adonnée pourraient conduire à une baisse des effectifs, dans la mesure où les produits électroniques ont tendance à se substituer aux produits classiques. Toutefois, de grandes opportunités s’offrent à elle d’autant plus que l’ouverture à la concurrence pour le marché du colis de moins de 50 grammes pourrait être un moyen de pouvoir contester son hégémonie.

Force est de constater que ceux sont les concurrents externes au secteur postal qui sont le plus à craindre en ce sens que défier les groupes postaux revient à débourser très cher en termes d’infrastructures et de formation de personnel. Par contre, l’électronisation des échanges est une réelle aubaine pour les opérateurs alternatifs comme pour les opérateurs historiques. S’il en est ainsi, comment synthétiser les menaces et les opportunités qui englobent l’environnement de la société NEOLOG ?

5. Synthèse des menaces et des opportunités:

Il faut rappeler que le diagnostic externe est une étape importante dans la définition d’une stratégie et dans l’atteinte des objectifs stratégiques, dans la mesure où il permet dans son ensemble, de cerner les menaces, les opportunités et les contraintes de l’environnement. Autrement dit, il s’agit de capter l’ensemble des éléments ayant une influence sur l’environnement de l’entreprise. Mais comme notre étude se base sur un domaine d’activité stratégique de la société, c’est-à-dire la messagerie palettisée, et non sur l’entreprise dans son intégralité, nous allons nous limiter à l’énonciation des facteurs influençant l’environnement microéconomique de l’entreprise.

Pour ce faire, nous allons non référer à l’approche concurrentielle de PORTER. En effet, ce modèle d’analyse permet de mettre en évidence la position concurrentielle de la société NEOFLOG via l’appréciation des rapports de force entre elle, ses clients, ses concurrents et l’organisation étatique sachant que la société en question est une société à capitaux entièrement publics. Toujours est-il que la grille des 5 forces concurrentielles de PORTER permet de relater les influences respectives[31] :

Des concurrents externes et internes à travers leur envergure, leurs stratégies et leur part de marché.
Des nouveaux entrants qui sont également des concurrents potentiels en ce sens qu’ils menacent d’intégrer le secteur considéré. Il conviendrait donc d’étudier les barrières à l’entrée.
Du pouvoir de négociation des clients à travers leur contribution au chiffre d’affaire. Seront mis en exergue le degré d’adaptation aux besoins de la clientèle et sa concentration.
De l’existence des produits de substitution qui ont des coûts moindres et qui pourraient engendre la baisse des ventes de la société.
Du pouvoir de négociation de l’Etat qui contrôle la réglementation du secteur et qui finance le groupe La Poste.

Nous n’allons pas aborder le pouvoir de négociation des fournisseurs puisque la société est elle-même à la base un fournisseur des clients internes.

Au regard de ces informations, il y a lieu d’illustrer à travers le schéma suivant les rapports de force existants entre les différents acteurs :

Schéma 4 : Analyse des 5 forces de PORTER

Source : Adaptation personnelle

Il faut noter que les facteurs clés de succès afférents au secteur et plus particulièrement au domaine d’activité stratégique résident dans la transformation des éventuelles menaces en opportunités. La concurrence exacerbée doit permettre à la société de profiter de la baisse des coûts et de lancer des produits innovants au service de la clientèle. D’ailleurs, l’Etat, en tant qu’actionnaire du Groupe, doit soutenir les activités de la société NEOLOG qui élaborera en conséquence une stratégie prenant en compte les réalités présentes et futures du secteur.

Telles sont donc les menaces et opportunités qui découlent de l’environnement microéconomique de la société NEOLOG. Afin de compléter notre analyse, il apparaît logique d’enchaîner avec l’élaboration du diagnostic interne.

CONCLUSION PARTIELLE

A travers l’analyse de l’offre et de la demande en messagerie palettisée, nous avons pu remarquer une forte concentration du marché qui est d’ailleurs dans sa phase finale. Ce marché très concentré est constitué d’une demande de plus en plus exigeante, notamment en termes de délais et de traçabilité mais aussi de plus en plus évolutive en raison de l’accroissement du commerce électronique et des méthodes d’externalisation effectuées par les entreprises. Les clients internes eux, sont plus centrés sur l’optimisation des coûts et la réinternalisation des flux vers la filiale VIAPOST. Par ailleurs, la concurrence s’avère rude en termes de compétitivité : les grands groupes comme les PME multiplient les stratégies pour se faire une place dans ce marché déjà saturé. Ces grands groupes, qu’ils soient initialement des messagers ou des lotiers, se penchent vers une stratégie de standardisation, contrairement aux PME qui ont opté pour une stratégie d’adaptation au marché local. Et parmi ces grands groupes, il existe des opérateurs historiques dont NEOLOG est également concurrencé par des géants du secteur postal qui ont intégré le marché français. Parmi eux, nous notons DHL qui est une filiale de la Deutsche Post qui se distingue nettement par sa stratégie de large conquête. Il faut dire qu’il n’y a pas beaucoup de place pour les nouveaux entrants à moins qu’ils se spécialisent aussitôt dans le commerce électronique et qu’ils intègrent des réseaux déjà existants. De plus, les coûts d’entrée représentent des sommes astronomiques sans parler de la réglementation contraignante concernant le transport des marchandises.

En ce qui concerne tout particulièrement la société NEOLOG, nous pouvons affirmer que cette dernière n’est pas en marge du marché dans la mesure où elle peur profiter du réseau de La Poste pour servir les clients sur le territoire et hors du territoire. De plus, elle peut bénéficier du soutien de l’Etat en termes de financement et de partenariat. Mais la clef du succès est toujours l’électronisation des échanges et l’adaptation aux comportements du marché. Toutefois, elle doit veiller à ce que ses activités ne vont pas à l’encontre des principes écologiques et des normes de conduite. De plus, la baisse des marges et des volumes de courrier doit être surveillée de plus près notamment au regard de la saturation du marché.

DIAGNOSTIC INTERNE : ANALYSER LA PRESTATION TRANSPORT DE LA SOCIETE NEOLOG

Souvent, l’amélioration d’une ou plusieurs prestations de l’entreprise, tout comme la recherche de nouveaux créneaux passe par l’optimisation des processus et des offres existantes.

Par définition, un processus est « un ensemble d’activités un ensemble d’opérations ou d’activités réalisées par des acteurs avec des moyens et selon des références en vue d’une finalité»[32]. Un processus a de ce fait un caractère transversal dont l’amélioration permet d’obtenir une meilleure prestation ou un meilleur produit. En effet, l’optimisation des processus est un moyen d’aboutir à de meilleures pratiques dans l’organisation, tout en mettant en cohésion les différentes ressources et compétences. Pour ce faire, l’entreprise recourt généralement à deux méthodes : l’analyse comparative des processus entre deux ou plusieurs entreprises exerçant dans le même domaine d’activité stratégique et l’analyse diagnostique de la performance des processus de l’entité en question.

Pour notre part, il s’agit de s’intéresser particulièrement à la première méthode. Ce diagnostic interne implique l’analyse des symptômes d’inefficacité dont l’objectif principal consiste à transformer le processus pour mieux considérer les attentes de la clientèle et adapter les services fournis. Il s’agit d’une démarche qui accompagne le développement de l’entreprise à travers les étapes suivantes : la cartographie des processus, le choix des processus clés, la caractérisation du processus, la description du processus et le diagnostic des processus[33].

L’analyse de l’offre actuelle d’une société consiste à détecter les forces et les faiblesses de la prestation, de manière à diagnostiquer d’une part les ressources dont les financières, les ressources humaines, les ressources techniques et les ressources intangibles ; et d’autre part les compétences distinctives.

Il existe plusieurs manière de procéder à une telle analyse, mais pour notre part, il d’agit d’analyser le fonctionnement et l’organisation de la société à travers l’appréciation de la chaîne de valeur, la chaîne de valeur étant un outil d’analyse qui consiste à obtenir un avantage concurrentiel au travers de l’ensemble des process métiers à mettre en œuvre pour la satisfaction des clients. A propos, les acticités principales, les activités de soutien et les activités primaires (liés à la vente et au contact client) constituent la chaîne de valeur d’une société.

C’est justement dans cette optique que nous allons analyser la prestation transport de la société NEOLOG, qui, rappelons-le, souhaite diversifier ses activités à travers la conquuête un nouveau créneau dont la mise en place d’une prestation de transport palettisée ou plutôt de messagerie palettisée de plus de 30 kg. Cette prestation est destinée aux clients externes comme au client interne qu’est la DAPO. Ainsi, la société NEOLOG se doit d’orienter son processus transport vers un processus client dont les produits et les services s’adaptent aux besoins de la clientèle. L’optimisation de ce processus nécessite effectivement une analyse diagnostique qui tient compte de l’organisation des flux physiques, des flux d’informations, des flux financiers et des ressources humaines. Par ailleurs, une étude de l’offre existante est requise afin de pouvoir émettre des actions d’amélioration. Il en ressortira la détection des forces et des faiblesses de la société NEOLOG quant à l’organisation et au fonctionnement de la prestation « transport ».

Pour mener à bien ce chapitre, il convient donc de le subdiviser en trois parties bien précises dont l’une est descriptive et les autres analytiques. Plus précisément, nous allons aborder de manière respective :

La présentation de la société NEOLOG dans son ensemble, afin de connaître ses activités, ses priorités, ainsi que son positionnement stratégique.

La description des différentes phases du processus transport de la société NEOLOG, de façon à mettre en évidence les acteurs concernés et les objectifs visés.

L’analyse du processus en question, tout en prenant en considération les nombreux flux qui s’y rapporte, dans le but de prendre conscience de son efficacité et surtout de ses points d’amélioration.

La synthèse des forces et des faiblesses afférentes à l’offre de transport de ladite société à travers l’analyse de la chaîne de valeur[34].

1. Présentation générale de la société NEOLOG :

Avant d’analyser la prestation transport de la société NEOLOG, il apparaît logique de connaître la société elle-même dans son ensemble, une société qui regorge de principes et qui a traversé les années pour se forger une place dans son secteur. Ainsi, nous allons évoquer de façon chronologique, le cadre institutionnel de la société, son aspect organisationnel et ses activités principales.

1.1. Le cadre institutionnel de la société :

La société NEOLOG fait aujourd’hui partie des meilleurs prestataires logistiques en France, soit le 26ème de la liste selon le Supply Chain Magazine 2012[35]. Comment en est-elle arrivée là ? Qu’en est-il de son organisation et de son fonctionnement ? Pour répondre à ces questions, il y a lieu d’énoncer dans un premier l’historique et l’évolution de la société, et dans un second temps sa fiche d’identité.

1.1.1. Historique et évolution :

Anciennement dénommée STLT, NEOLOG est une société de logistique qui a été créé par le groupe La Poste dans le but d’assurer la circulation des flux postaux dans le cadre d’une mission de service universel. Durant sa phase de maturité, cette société, a consisté à maintenir les chiffres du Groupe en équilibre face au contexte de tensions sociales. Aujourd’hui dans sa phase de diversification, elle se donne l’objectif de se lancer vers de nouvelles activités tout en maintenant le chiffre d’affaire. En effet, le schéma suivant illustre l’évolution de la société NEOLOG à travers le temps :

Schéma 5 : Evolution de la société NEOLOG:

Source : Adaptation personnelle

Comme nous pouvons le constater, la société entame actuellement une stratégie de diversification pour compenser la baisse de courrier. Ainsi, la stratégie de diversification trouve son intérêt dans[36] :

la limitation des risques et l’amélioration de la rentabilité étant donné que la crise ne peut toucher tous les domaines d’activités.
la prise de position sur le marché du transport sachant que la société souhaite se positionner en tant que leader sur le marché. Le marché de la messagerie palettisée est un marché en pleine concentration et très dynamique, d’où la nécessité de lancer des contre-offensives et de se démarquer de la concurrence.
l’élargissement du marché dans la mesure où la société compte répondre aux attentes de la clientèle externe, en plus des clients qui existent déjà en interne. Cette clientèle externe est une clientèle qui privilégie la qualité, le respect des délais et la traçabilité.

En effet, il s’agit pour la société d’une stratégie de diversification hétérogène en ce sens que la prestation de service comme le marché ont un caractère nouveau.

Telle est donc l’évolution de la société au fil des années. Force est de constater qu’elle est sur le point de devenir un acteur majeur dans le secteur de la logistique et du transport. Mais qu’est exactement la société NEOLOG ?

1.1.2. Fiche d’identité[37] :

Il peur exister des filiales de La Poste qui exercent des activités plus ou moins similaires à celles de la société NEOLOG (Cf. Annexe 1). Ainsi, pour pouvoir la distinguer et surtout afin de mieux la connaître, il convient de présenter sa fiche signalétique[38] :

Cette fiche signalétique nous apprend que la société NEOLOG, a, depuis près de 15 ans, été présente au sein de la Holding Viapost services, qui est elle-même une des filiales du groupe La Poste. Sachant que la Holding en question est le pôle des solutions logistiques et d’éco-mobilités du Groupe La Poste, il est évident que la société NEOLOG œuvre également dans ce sens, notamment dans les autres activités de poste et de courrier que sont l’entreposage et les services auxiliaires de transport. Nous allons détailler dans une autre partie les activités principales de la société NEOLOG, mais il s’agit pour l’instant de préciser que cette société assure les opérations logistiques du groupe La Poste et est responsable de la gestion du fret aérien au sein de quelques grandes villes de France.

La réalisation de ces activités requiert des infrastructures adaptés et un personnel compétent et suffisant. A propos, les quelques 450 collaborateurs sont mobilisés sur un réseau dense de 7 plateformes nationales accessibles sur 5200 liaisons routières, ainsi que sur 6 escales aériennes (Cf. Annexe 2). De telles infrastructures sont destinées à des installations multi-produits sont les espaces occupés sont modulables et sécurisés. Par ailleurs, avec ces diverses plateformes ouvertes le jour comme la nuit et en permanence connectées aux réseaux de distribution, la société mise sur une stratégie de proximité (envers les fournisseurs, les collaborateurs et les clients) qui s’étend aux pays limitrophes. Cela favorise non seulement la rapidité des traitements mais aussi la réduction des coûts.

Toujours est-il que les flux de produits circulant sur le réseau correspondent à près de 11,6 millions de colis traités, à 11.6 millions de colis, 325 millions d’imprimés publicitaires assemblés et 4,8 milliards de courriers traités chaque année. Cela correspond à un chiffre d’affaire de 280 253 000 euros. Toutefois, ce chiffre d’affaire a baissé de 3,80% par rapport à l’année 2013, ce qui a entraîné un écart global de -42,2% dans les résultats nets.

La gestion d’un réseau colossal et de salariés très nombreux à gérer en temps et en heures nécessitent un réel savoir-faire managérial. Mais quelles relations hiérarchiques existe-il justement entre les grandes directions ?

1.2. L’aspect organisationnel de la société[39]:

La société NEOLOG est une société organisée qui met en avant les compétences et les talents du personnel. Avec près de 450 collaborateurs à ce jour, elle s’investit dans une démarche citoyenne volontariste, de manière à s’assurer qu’il existe une certaine équité entre les collaborateurs. Par ailleurs, les salariés de la société s’engagent à prêter attention aux externalités environnementales engendrées par les activités. Ainsi, les moyens de transport utilisés se conformes aux normes environnementales, tandis que les services associés sont réalisés suivant une logique de mutualisation des flux. Ils s’engagent également à améliorer continuellement les processus et les activités en vue de satisfaire davantage les clients et de s’inscrire dans la certification[40].

En effet, cet effectif est géré par une hiérarchie de dirigeants et de managers dont l’organigramme se présente comme suit :

Schéma 6 : Organigramme de la société NEOLOG

Source : NEOLOG (2014), « Manuel Qualité V5 », p.9.

Nous pouvons constater que la société est dotée d’une organisation hiérarchique très structurée dont la gestion des 450 salariés et des activités s’effectue sur l’ensemble du territoire français.

Connaissant l’aspect organisationnel de la société, il demeure tout aussi utile qu’important de déterminer justement ses activités principales, une activité pouvant représenter tout un ensemble de métiers.

1.3. Les activités de la société[41] :

En tant que filiale de moyen du groupe La Poste, la société NEOLOG œuvre dans les activités de logistique et de transport, notamment en ce qui concerne les courriers, les colis, et la messagerie palettisée. A travers ces diverses activités, elle propose à sa clientèle (qui est pour l’instant composée d’une clientèle interne), une large gamme de solutions qui sont non seulement compétitives mais encore innovantes. Cette gamme de solutions a trait à la logistique B to B, à la logistique « on demand », ainsi qu’aux solutions de transport.

A propos, le tableau suivant relate les caractéristiques des différentes prestations relatives à chaque gamme de solutions :

Tableau 5 : Les solutions proposées par NEOLOG

	Logistique B to B	Logistique « on demand »	Solutions de transport
Caractéristiques	Service d’approvisionnements du réseau de distribution permettant une circulation optimale des flux logistiques entre les points de vente.	Services logistiques adaptées aux besoins des clients depuis le conditionnement jusqu’au transport.	Services de transport personnalisés et efficaces.
Prestations offertes	Réception de marchandises, stockage, préparation de commandes, expédition, gestion des retours.	Mise sous pli manuelle, confection de kits, envoi personnalisé en masse, mailing routage, publicités marketing.	Service de conseils logistiques et transport personnalisé (monocolis, palettes, lots).
Moyens associés	Réseau dense de plateformes, moyens de surveillance de haute volée, système d’information efficace en passant par l’extranet.	Réseau de transport dense et personnel réactif.	Réseau dense de plateformes avec 5 200 liaisons routières et 650 transporteurs, système de suivi permanent.
Critères de différenciation	Qualité et fiabilité d’approvisionnement au service des magasins, succursales, agences et autres points du réseau, coût moindre, proximité.	Disponibilité permanente, réseau de proximité, tarifs compétitifs, qualité de service.	Sécurité, traçabilité et respect des délais, prise de responsabilité environnementale, coût de transport abordables.

Source : Site officiel NEOLOG, Rubrique Nos solutions, En ligne http://www.neolog.pro/nos-solutions

Au regard des solutions offertes par la société NEOLOG, il y a lieu d’affirmer que la possession d’un réseau de plateformes multi-sites d’envergure nationales et interrégionales constitue une valeur ajoutée. Cette valeur ajoutée en entraîne une autre dont les avantages apportés par une logistique adaptée aux besoins commerciaux, de manière à faire de la relation commerciale une relation partenariale basée sur la confiance et aboutissant à la réussite. Cette adaptation est le fruit d’une organisation souple et réactive aux variations des activités des entreprises clientes. En outre, la sous-traitance des activités par la société NEOLOG permet à chaque entité de profiter d’une réduction des coûts générés, en ce sens que les services proposés permettent la mutualisation des flux.

Nous pouvons remarquer que les prestations offertes par la société NEOLOG sont très diversifiées et toutes aussi intéressantes les unes que les autres, étant donné les avantages que chacune des solutions apporte. Mais dans le cadre de notre recherche, nous allons nous concentrer particulièrement sur les solutions de transport ou plutôt sur le diagnostic du processus de transport au sein de la société.

2. Description du processus transport de la société NEOLOG :

Comme nous l’avons énoncé en introduction de ce second chapitre, il peut exister plusieurs méthodes d’optimisation d’un processus. En effet, le choix de la méthode est fonction de la stratégie de l’entreprise. Sachant que la société NEOLOG désire s’orienter vers un processus « client », nous allons analyser le processus transport de la société en suivant une démarche précise : connaissant la stratégie d’intervention de ladite société, nous allons respectivement aborder la cartographie de processus, le choix des processus clés, la caractérisation du processus et enfin la présentation du processus en question.

2.1. Cartographie des processus :

Il faut d’abord rappeler qu’un processus est une description de l’ensemble ou d’une partie des activités d’une organisation. Ainsi, les différentes étapes conduisant à la réalisation d’une activité sont décrites de façon à identifier les acteurs, les documents partagés, les outils utilisés, et les résultats intermédiaires. Cet enchaînement d’actions implique effectivement des acteurs multiples agissant pour une ou des tâches particulières et transforme des éléments d’entrées en éléments de sortie. Justement, afin d’en avoir une vision d’ensemble et de connaître le fonctionnement général de la société NEOLOG, il convient d’élaborer une cartographie de processus qui consiste à repérer les grands processus intervenant dans la bonne marche de l’organisation. Ces grands processus sont[42] :

Les processus de management ou processus de pilotage qui décrivent d’une manière générale les décisions et les engagements pris par la Direction, notamment en ce qui concerne les objectifs généraux, les politiques de l’organisation, les stratégies mises en place, le déploiement des ressources et le pilotage des actions mises en œuvre pour l’atteinte des objectifs.

Les processus opérationnels ou processus de réalisation qui constituent le cœur du métier et qui correspondent à la réalisation des prestations de services de la société NEOLOG. Ils déterminent donc les activités principales de ladite société que sont les activités de logistique et les activités de transport. Nous avons par exemple les activités de cross-docking[43], l’assemblage industriel de documents ou encore la gestion opérationnelle des liaisons routières au niveau de toute la chaîne logistique.

Les processus supports qui relatent les activités de soutien dont les infrastructures (comptabilité, finance, juridique,..), la gestion du personnel, le développement des nouvelles technologies, ainsi que la gestion des achats et des réapprovisionnements. Ce sont des activités transversales qui assurent la bonne marche de l’entreprise et dont les clients n’ont par forcément conscience.

Le schéma suivant présente la cartographie des processus de la société NEOLOG dans son ensemble :

Schéma 7 : Cartographie des processus

Source : NEOLOG (2014), « Manuel Qualité V5 », p.12.

Nous pouvons remarquer que la cartographie des processus joue un rôle primordial dans la compréhension du fonctionnement de la société, notamment lorsque celle-ci effectue de nombreuses activités. Afin de faciliter notre analyse et se rapprocher un peu plus de notre thème de recherche, nous allons nous axer sur un processus clé qu’est le processus « activités de transports ».

Connaissant l’ensemble des activités de la société, il convient choisir le processus clé qui fera l’objet d’un diagnostic en interne.

2.2. Choix des processus clés :

Nous n’allons pas optimiser tous les processus existants au sein de l’organisation car nous nous focalisons seulement sur un domaine d’activité stratégique qu’est le transport. Ainsi, il y a lieu d’analyser le processus transport qui s’effectue en deux étapes :

Le processus d’achat de prestation de transport qui consiste en la consultation et l’étude de l’appel d’offre (en amont de la gestion de transport)
Le processus de gestion de transport qui consiste en l’organisation des nombreuses liaisons routières (en aval de la gestion de transport).

En effet, différents critères ont permis d’aider au choix du processus à étudier et parmi eux, l’évolution de la stratégie de l’entreprise qui consiste à réorienter les processus opérationnels pour répondre non seulement aux besoins des clients internes mais aussi aux besoins des clients externes. Autrement dit, il s’agit d’adapter le processus transport aux nouvelles attentes de la clientèle externe, sachant que pour l’instant la société NEOLOG travaille pour la maison-mère qui n’est rien d’autre que la Poste.

Après avoir justifié le choix du processus clé à étudier, il apparaît opportun de mettre en lumière les caractéristiques dudit processus.

2.3. Caractérisation du processus :

Il s’agit ici d’évoquer les points essentiels qui caractérisent le processus. De cette façon, nous allons énumérer le but du processus, les différents acteurs, leurs responsabilités et leurs exigences, les services fournis à travers la réalisation du processus, les moyens mis à disposition, les éléments d’entrée et de sortie, et enfin les indicateurs de performances qui incombent à l’ensemble d’actions concerné. Pour ce faire, nous nous sommes inspirés de la démarche qualité dans le cadre de l’amélioration du processus transport. Il en ressort le tableau synthétique suivant :

Tableau 6 : Caractéristiques du processus transport

	Processus achat de prestations de transport	Processus gestion de transport
Processus amont	Processus client	Processus client Processus Achat transport
Eléments d’entrée	Demande en consultation et hors consultation	Réception du cahier de charge, du contrat et de l’ordre du service.
Exigences	Recevabilité de l’offre	– Respect du cahier de charge – Respect des règles d’achat de la Poste et optimisation des coûts.
Finalité du processus	Acheter les prestations de transport afin de répondre aux besoins de la clientèle	Gérer les prestations de transport afin de répondre aux besoins de la clientèle
Acteurs concernés	– Acheteurs transport du Groupe – Gestionnaire et Assistant transport du Groupe – Transporteurs – Interlocuteurs des plateformes et de la Direction Opérationnelle Territoriale du Courrier	– Gestionnaires transport – Coordonnateurs de transport – Gestionnaire de la conteneurisation – Assistants transport
Moyens utilisés	– Espaces fournisseurs – Plateforme des achats en ligne via Intranet – Applications dédiés (SMART, CERES)	– Système d’information (base de données « Reflet ») – Budget alloué à l’achat de transport
Eléments de sortie	Contrat Bon de commande	Facture
Processus aval	Processus Gestion Transport	Processus Exploitation
Exigences	– Respect du cahier de charge – Respect des règles d’achat de la Poste et optimisation des coûts.	– Qualité de service – Réalisation de la prestation
Indicateurs de performances	– Prix de Revient Kilométrique – Chiffre d’Affaire – Evolution des coûts de transport – Nombre de transporteurs et de contrats – Nombre de consultations hors plateformes – Nombre d’avenants – Bilan des consultations	– Nombre d’incidents de ponctualité – Indicateurs de satisfaction des clients – Taux de service – Taux de saisie reflet – Nombre d’incidents de régularité – Taux de non-conformité des véhicules – Montant des pénalités – Ecart de facturation – Taux de liaisons non valorisées

Source : NEOLOG (2014), « Manuel Qualité V5 », pp.15-16.

Il y a lieu de noter que la connaissance des exigences des bénéficiaires du processus est un facteur clé de maîtrise des risques pour la société. En effet, les contraintes liées aux règlementations, aux coûts et aux objectifs clients constituent les enjeux majeurs du processus transport. Toujours est-il que le repérage de ces exigences est une étape ultime de la caractérisation du processus et mérite l’attention de tous les acteurs du processus en amont comme en aval.

Nous avons désormais conscience du périmètre couvert par le processus et des interfaces qui entrent en jeu. Ainsi, nous allons maintenant relater les différentes étapes du processus transport, tout en décrivant de manière détaillée les procédures afférentes aux flux d’informations.

2.4. Présentation du processus transport:

Le processus transport est le processus opérationnel qui nous intéresse particulièrement dans ce travail de recherche. En ce sens, il apparait judicieux de décrire d’une part le processus en question et d’évoque d’autre part les procédures de gestion de transport associées aux prestations DAPO, conformément à ce processus.

2.4.1. Description du processus :

La description d’un processus ne doit pas être négligée dans la mesure où elle permet d’assimiler en détail les tenants et les aboutissants des actions effectuées. Afin de pouvoir décrire le processus transport, il convient d’aborder d’une part le processus achat de prestations de transport et de l’autre le processus gestion de prestations de transport.

2.4.1.1. Le processus achat de prestation de transport[44] :

Dans le cadre de la consultation européenne, le processus achat transport se décompose en 4 phases dont la phase de présélection, la phase de consultation et d’analyse de l’appel d’offre, la phase d’attribution et enfin la phase de contractualisation.

La phase de présélection :

Au cours du lancement de l’appel d’offre par un client interne, un avis de marché est publié sur l’espace fournisseur du groupe La Poste. Dans la mesure où un candidat de la Poste se trouve en mesure de répondre aux besoins du client en question, elle lui fait part de son intérêt et le déposant de l’appel d’offre lui envoie ensuite les pièces à fournir et lui informe sur les conditions requises pour la participation. Après la réception des dossiers et passé le délai énoncé dans l’avis, le client en question présélectionne les candidats. En effet, les critères de présélection sont fondés sur des éléments bien précis dont la santé financière de l’entreprise soumissionnaire.

La phase de consultation et d’analyse des offres :

Après avoir présélectionné les candidats à l’appel d’offre, le client procède au lancement de la consultation et celle-ci est portée à la connaissance des intéressés à travers le site e-achat de la Poste. C’est ainsi que le client procède à l’analyse des premières offres. Les transporteurs retenus sont informés et il s’ensuit une négociation, à la suite de laquelle une seconde négociation est entamée afin de trier les meilleurs candidats. C’est à l’issue de l’analyse des secondes offres que le client choisit définitivement son prestataire de transport. Il communique ensuite son choix en informant la Direction Opérationnelle Territoriale du Courrier et les gestionnaires de transport du Groupe.

La phase d’attribution :

Après la sélection définitive par le client, le marché est attribué au candidat de son choix. Un avis d’attribution est donc publié et communiqué au groupe La Poste par le biais de l’espace fournisseur.

La phase de contractualisation :

Le processus achat de prestation de transport se termine par la signature d’un contrat de prestation de service qui fera régulièrement l’objet d’un suivi, de façon à ce que le cahier de charge soit respecté. Toujours est-il que le prestataire de transport ne se contente pas seulement de respecter les exigences du client. Encore faut-il que la législation en vigueur, les règles d’achat de la Poste, tout comme les procédures internes NEOLOG soient respectées. Ces règles concernent par exemple l’obligation de transparence ou encore le respect des normes environnementales incombant à la motorisation des poids lourds et des voitures particulières.

Par ailleurs, lorsqu’il s’agit d’une consultation simple, les mesures de publicité ne sont pas obligatoires mais il existe toujours un cahier de charge à respecter. Il peut aussi arriver que les clients ne lancent pas d’appel d’offre. Dans ce cas, il n’existe pas de dossier de consultation et il s’ensuit automatiquement l’émission d’un bon de commande, d’une lettre de commande ou la signature d’un contrat. Toujours est-il que les contrats réalisés hors consultation font également l’objet d’un suivi, notamment pour ce qui a trait aux avenants.

Telles sont donc les étapes à suivre lors de l’achat d’une prestation de transport chez la société NEOLOG. Mais comment gère-t-elle ses prestations de transport ?

2.4.1.2. Le processus gestion de prestation de transport[45]:

Comme nous l’avons énoncé précédemment, le processus de gestion de transport de la société NEOLOG implique l’organisation, la gestion et le suivi des liaisons routières. Nous allons donc suivre cette logique pour décrire le processus en question :

L’organisation et la gestion du transport :

L’organisation et la gestion du processus transport consistent particulièrement à accommoder, conformément au cahier de charge établi par le client, les prestations de transport, tant en termes de moyens, que de fréquence et de délais. Il s’ensuit alors la rédaction d’un plan de transport qui tient compte de la nature du transport à effectuer et du type de liaison concerné (liaisons régulières ou liaisons supplémentaires). En effet, si la société se trouve dans le besoin de se raccorder à des liaisons supplémentaires, une demande est envoyée à la Direction Opérationnelle Territoriale du Courrier, ce qui lancera la procédure de recherche d’un autre professionnel du transport. Après la signature du contrat entre NEOLOG et le transporteur en question, la société procède à l’organisation des prestations de transport.

Parallèlement à l’organisation et au suivi des prestations de transport, la société prodigue des conseils quant à l’optimisation des services de transport de manière à analyser des risques et les opportunités relatives à la mise en place du cahier de charge.

Le suivi et le pilotage :

Afin d’assurer la traçabilité des prestations organisées, les gestionnaires de transport NEOLOG, tout comme les gestionnaires des plateformes ont à leur disposition des outils servant à alimenter les bases de données du système d’information. Par exemple, il existe l’outil « Reflet liaisons ». En outre, des indicateurs ont été conçus pour assurer l’efficacité des prestations de transport et la qualité de service. Dans le cas où une anomalie ou un incident a été constaté(e), les transporteurs sont avertis et les pénalités associées aux incidents de transport leur sont facturées. En ce qui concerne particulièrement le pilotage des liaisons routières, la Holding Viapost a mis en place un Comité de Revue pour toutes les zones, qu’elles soient inclues ou non dans le périmètre d’une même plaque. Nombreux sont les outils utilisés pour contribuer à ce pilotage et parmi eux, nous avons la base « Reflet conteneurisation » pour le suivi des contenants et la base « Reflet QS » pour le suivi de la qualité de service.

La facturation :

Pour ce qui est de la facturation des prestations fournies sur les lieux de passage, elle est effectuée à l’aide de la base « SAGA-transports NEOLOG » et peut être entamée de deux manières différentes :

Dans le cadre d’une facturation extrazone, la facturation est procédée soit par transporteur, soit par plateforme, en passant par la Direction du Réseau Logistique du Courrier pour les plateformes gérées par la société NEOLOG.
Dans le cadre d’une facturation intrazone, la facturation est procédée soit par transporteur, soit par plateforme, soit par imputation à travers la Direction Opérationnelle Territoriale du Courrier.

Telle est donc l’organisation du processus transport au sein de la société NEOLOG. Toujours est-il qu’à ce processus sont liées de nombreuses procédures qui mettent en avant la gestion des nombreux flux (physiques, humaines, financiers, informationnels). Ainsi, nous allons nous appuyer sur l’organisation de ces flux pour analyser le processus de transport de la société.

3. Diagnostic du processus de transport :

Le diagnostic de processus transport de la société NEOLOG fait partie des étapes les plus importantes de notre travail de recherche. En effet, le diagnostic de processus, aussi utile soit-il, vise à identifier les principaux faits marquants dans le fonctionnement du processus transport au regard du contexte actuel. De cette façon, nous allons déterminer les dysfonctionnements internes et les failles relatives au processus, non pas en fonction des différents indicateurs mises en place mais plutôt en fonction des ressemblances et des différentes avec le processus transport d’une société orientée client. Comme nous pouvons le comprendre, l’objectif visé par la société en termes de processus est l’intégration vers un processus client. Un processus client est en effet un processus qui tend à servir les besoins du client sans se heurter dans des silos historiques inutiles à sa satisfaction.

Toujours est-il que les résultats de cette analyse ont été retranscrits au travers du tableau suivant :

Tableau 7 : Analyse du processus transport de la société NEOLOG

Organisation des flux	Processus associé	Forces	Faiblesses
Organisation des flux physiques	Organisation et gestion du processus transport	Détention d’un large réseau de plateforme qui provient en grande partie sur les liaisons de la Poste.	Insuffisance de moyens permettant de traiter toutes les catégories de demandes.
Organisation des flux d’informations	Organisation et gestion du processus transport	– Planification manuelle et automatique des plans de transport. – Traitement intégré des commandes Existence de conseils dédiés à la réalisation du cahier de charge.	– Absence de mode de communication multi-canal adaptée au comportement d’achat des clients potentiels. – Absence d’interfaces web personnalisables
	Suivi et pilotage du processus transport	Existence d’outils permettant le suivi global des flux d’informations.	– Gestion redondante des données de base. – Défaut de transparence dans la réalisation du processus. – Indicateurs de performance non adaptés.
	Achat de la prestation transport	Existence d’une plateforme intégrée assurant la transparence des informations	Caractère long et fastidieux du processus quant à l’analyse des appels d’offre Indicateurs de performance non adaptés.
Organisation des flux humains	Organisation et gestion du processus transport	Réactivité et agilité des gestionnaires de transport	– Absence de services spécialisés pour l’accueil client. – Existence de deux comités de suivi et de pilotage du processus transport.
Organisation des flux humains	Achat de la prestation de transport	Possibilité de choisir un transporteur selon les convenances via l’appel d’offres
Organisation des flux financiers	Gestion du processus transport	Facturation des pénalités en cas d’existence d’incidents à l’endroit des transporteurs	Manque de lisibilité au niveau des moyens et des modes de facturation
Organisation des flux financiers	Achat de la prestation de transport	Optimisation des coûts à travers une sélection fine des transporteurs. Pluralité des contrats de sous-traitance, ce qui entraîne un potentiel d’économie.

Source : Adaptation personnelle

Afin de pouvoir attirer des créneaux et satisfaire au mieux les besoins de la DAPO, la société NEOLOG se doit de modifier son business model, de telle sorte d’apporter aux éventuels clients, non plus des produits mais surtout des solutions selon une approche servicielle. Un approche servicielle qui se retrouve d’ailleurs chez la plupart des entreprises œuvrant dans le secteur du service, notamment du transport.

Ce changement de processus est loin d’être une étape facile. Mais avant d’apporter les axes d’amélioration nécessaires, nous allons donc d’abord entamer la seconde étape du diagnostic interne, c’est-à-dire l’appréciation de la chaîne de valeur de la société.

4. Appréciation de la chaîne de valeur :

Il faut savoir que la chaîne de valeur est un outil d’analyse permettant de connaître les forces et les faiblesses d’une entreprise par rapport par rapport à un projet spécifique, et ce en déterminant les activités essentielles susceptibles de pouvoir fournir un avantage concurrentiel à la société, qu’il s’agisse d’un domaine d’activités stratégique ou de l’ensemble des activités. A propos, il existe trois grandes catégories d’activités associées à la chaîne de valeur[46]:

Les activités de soutien ou de support consistant à gérer l’ensemble des produits et des services de l’entité pour son bon fonctionnement.
Les activités principales ou primaires contribuant directement à la création de la chaîne de valeur pour la société. Ces activités concernent aussi bien la production (de services pour la société NEOLOG) que la vente et le contact client.

Le découpage en activités essentielles sert à prendre connaissance des activités qui puissent faire la différence ou impacter les coûts. Pour ce faire, nous avons choisi de comparer l’offre actuelle de la société NEOLOG avec l’offre proposée par un commissionnaire de transport professionnel.

Tableau 8 : Analyse de la chaîne de valeur de la société NEOLOG

Eléments de la chaîne de valeur	Forces	Faiblesses
ACTIVITES PRINCIPALES
Logistique fournisseurs	Multiplication des strates d’achat générant un certain potentiel d’économies.	– Achat de prestation de prestation de transport non centralisé et orienté sur la gestion des contrats. – Absence de synergie entre les services et les filiales – Méconnaissance des prix du marché et du marché lui-même.
Production de services	– Capital technique et humain importants. – Respect des délais de livraison à destination des clients. – Sous-traitants qualifiés dans la réalisation des prestations de transport. – Gestion en flux tendus	– Services fournis non conformes aux normes standards des organisations relatives aux messageries palettisées. – Incapacité à adapter la production de services aux modes de consommation actuels – Absence de flexibilité dans l’affrètement.
Logistique clients	– Délai raisonnable dans le traitement des réponses (15 jours). – Qualité des prestations assurées.	– Difficulté en termes de capacité à gérer les relations clients en raison d’un système d’information commercial perfectible. – Manque de professionnalisme dans la formulation des réponses.
Marketing et vente	– Possession d’un certain degré de notoriété à travers l’image de la Poste qui est une société commerciale à capital public. – Capacité budgétaire suffisante pour élaborer une stratégie de communication.	– Absence de stratégie de développement – Absence de grille de tarification standard – Faiblesse et non pertinence de la communication : la multiplication des contacts clients ne sont pas de nature à rassurer sur l’efficacité du groupe – Difficulté à se positionner sur le marché en tant que nouvel entrant. – Service après vente non structuré
ACTIVITES DE SOUTIEN
Infrastructures	– Organisation en réseaux concrétisés par l’existence de Hubs et de plateformes répartis sur tout le territoire français avec des services disponibles en permanence. – Mise à disposition de liaisons quotidiennes conséquentes.	– Non saturation des moyens existants. – Manque d’organisation dans le maillage du transport. – Complexité de la structure organisationnelle. – Insuffisance des moyens destinés au développement du service « Etude et ingénierie ». – Difficulté à maîtriser les coûts afférents aux prestations de transport.
Ressources Humaines	Volonté et dynamisme des commerciaux et des chargés de développement Ressources humaines suffisantes pour couvrir le territoire	Absence de formation des commerciaux. Manque d’expertise sur les grands thèmes de la Supply Chain tels que le transport modal et le dédouanement.
Capacités technologiques	Possession d’outils de gestion globaux dont ERP et TMS.	– Existence de doublons et de déperditions au niveau du système d’information. – Manque de lisibilité du périmètre actuel de la société, notamment en ce qui concerne les conditions d’achat de prestations et les conditions de gestion de prestations.
Gestion du réapprovisionnement	Echange de données informatisées lors d’une demande de réapprovisionnement au sein de la Poste.

A première vue, certaines données de l’analyse de processus se retrouvent dans l’appréciation de la chaîne de valeur. L’analyse de la chaîne de valeur de la société NEOLOG a donc permis de constater que cette dernière a encore beaucoup de chemins à faire pour se tailler une part dans le marché de la messagerie palettisée, à côtés des géants du transport et de la logistique que sont XPO et Dascher. Malgré des ressources qui égalent presque ces grands groupes (aussi bien sur le plan technique que matériel et humain), la société NEOLOG se doit encore de structure de nombreux cruciaux dont les plus significatifs concernent la simplification et la structuration de l’organisation et du réseau, l’adoption d’une tactique de développement et la formation du personnel.

Il y a lieu de remarquer que les fonctions qui apportent surtout de la valeur, hormis la production de services en question sont le marketing et la vente, les ressources humaines et les infrastructures. Afin de palier à ces failles et d’améliorer l’offre actuelle de la société, des axes d’amélioration sont nécessaires et leur mise en œuvre passe inéluctablement par la mise en place d’une conduite de changement.

CONCLUSION PARTIELLE

La société NEOLOG, filiale de la Holding VIAPOST de la poste française s’avère être un acteur de moyen en tant que prestataire logistique et de transport œuvrant au service de la maison-mère. En parlant de moyens, cette société âgée de 9 ans dispose de nombreux salariés répartis sur les 7 plateformes nationales, elles-mêmes accessibles via les milliers de liaisons routières. L’importance de son infrastructure lui permet d’entretenir une relation de proximité avec le client et de traiter un grand nombre de flux. Il faut noter que les flux concernés peuvent concerner la logistique B to B, la logistique à la demande ou encore la prestation de transport. En ce qui concerne particulièrement ce dernier cas, elle octroie des services de transports personnalisés et des services de conseils logistiques, de manière à respecter le cahier de charge fourni par le client. Les services de transport fournis sont soit fournis directement à travers les liaisons régulières, soit sous-traités, de manière à négocier avec de nouveaux transporteurs et à accéder à des liaisons supplémentaires. Dans tous les cas, la prestation transport fait l’objet d’un suivi et d’un pilotage régulier, de manière à contrôler le respect du cahier de charge et la qualité des services prodigués.

En effet, le processus transport de la société NEOLOG est un processus long et complexe qui trouve sa spécificité dans l’existence de plateformes intégrées et dans la multiplicité des contrats de sous-traitance, mais qui laisse à désirer d’autant plus que l’organisation des flux physiques et d’informations ne jouent pas pleinement en faveur des éventuels clients externes, le mode de facturation étant illisible et les indicateurs de satisfaction clients et de performance étant non adaptés. La qualité de ce processus impacte directement l’offre de transport actuel, qui se démarque par l’importance du capital humain, technique et financier important, le respect des délais, la volonté et le dynamisme des commerciaux, ainsi que la possession d’outils appropriés à la gestion globale des flux. Par contre les failles constatées se situent surtout au niveau du système d’information, au niveau des ressources humaines et au niveau marketing, sachant que la gestion des données est perfectible, le personnel n’est pas suffisamment formé sur leur relation à la clientèle ni sur les grandes questions relatives à la supply chain et que l’entreprise ne dispose d’aucune stratégie de développement et connaît mal les prix du marché. Le résultat de ces analyses mènent à penser que la prestation transport de la société NEOLOG est à revoir, afin de mieux répondre aux attentes du marché.

SOLUTIONS D’OPTIMISATION DE LA PRESTATION TRANSPORT : Penser le changement et le conduire

Selon Henri QUEUILLE (1884-1970), « il n’y a pas de problèmes qu’une absence de solutions ne finisse à la longue par résoudre ». C’est en ces mots que nous débutons ce chapitre qui consiste en l’énonciation des axes d’amélioration aux différentes faiblesses constatées par rapport à la prestation transport de la société NEOLOG. En effet, après avoir diagnostiqué le processus transport de ladite société d’une part et l’offre actuelle de l’autre, il convient d’apporter des solutions au niveau de ces deux points étudiés, afin que la prestation transport puisse être améliorée et convenir aux besoins des clients internes comme des clients externes, des clients qui exigent de plus en plus des prestations de qualité, notamment en termes de délais et de traçabilité et ce, à des prix plus ou moins abordables. Il s’ensuit que nous allons nous focaliser sur :

L’optimisation du processus de transport :

L’optimisation du processus de transport se fera en fonction de l’objectif de la société de basculer vers un processus transport orienté client. Il faut noter qu’il s’agira non pas d’améliorer le processus existant pour agir sur certains facteurs comme par exemple lorsqu’une entreprise décide de supprimer une étape d’un processus, mais plutôt de faire une reconception du processus. Les axes d’amélioration se basent donc principalement sur les résultats attendus, les ressources matérielles, humaines et financières disponibles de sorte de concevoir un nouveau processus qui contient des procédures et des méthodes nouvelles.

L’amélioration des composantes de l’offre actuelle :

Cette amélioration de l’offre, qui est la suite logique de la reconception du processus transport, vise à propulser la société NEOLOG à la position de leader en ce qui concerne le transport de la messagerie palettisée. La réalisation de cet objectif consiste à mieux se conformer au cahier de charge fourni par la DAPO et à satisfaire les besoins des futurs clients externes à la Poste. En ce qui concerne justement cette prestation DAPO, il y a lieu de rappeler que c’est une première expérience pour la société qui désire proposer une offre de transport palettisée.

Pour être plus précis sur le cahier de charge, la proposition commerciale de la société NEOLOG à l’attention de la Direction des Approvisionnements de La Poste Morlaix, consiste en la réalisation d’une prestation de cross-docking et de transport routier de flux palettisé (demi-lots) vers l’Hexagone, dans le cadre de la livraison et du suivi du dernier kilomètre. En effet, il s’agit de livrer dans un délai de 48h un flux palettisé dont la prestation est subdivisée en trois lots dont :

1 lot à destination des établissements de courrier, notamment les plateformes industrielles courrier, les plateformes de préparation et de distribution de courrier, ainsi que les plateformes de distribution courrier.
1 lot pour les établissements de l’enseigne tels que les Bureaux de Poste, Sièges sociaux.
1 lot pour les établissements de la Direction du Support et de la Maintenance.

Les produits concernés par la livraison sont les fournitures de bureau conditionnés, les imprimés divers, les produits à valeur dans des contenants banalisés, les matériels informatiques et les mobiliers de bureau. Ce sont effectivement des marchandises dont le poids ne dépasse pas les 30 kg et dont les conditions de livraison doivent se conformer au cahier de charge. Outre les opérations de livraison, la société NEOLOG est également chargée de reprendre les marchandises et d’assurer leur retour dans la mesure où celles-ci sont refusées par les destinataires.

Pour exécuter ces différents services de transport, la société NEOLOG s’appuie en grande partie sur le réseau de plateformes du Groupe. En effet, les livraisons associées sont justement de deux types : d’une part, nous avons la livraison mutualisée via le réseau de la branche Courrier-Colis et de l’autre la livraison dédiée.

Ces différents points d’optimisation, pour être menés à bien, s’accompagneront d’une conduite de changement. La conduite de changement étant « l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite »[47]. Il s’agit donc d’une étape primordiale qui permettrait de passer du diagnostic à l’action. Changer pour s’adapter, changer pour évoluer, changer, changer pour se reconstruire…autant de raisons qui font que la conduite du changement est désormais une nécessité vitale pour assurer la pérennité de l’entreprise. Il implique la participation de tous les acteurs en interne concernés par le processus transport et le plus grand défi de cette conduite de changement reste en effet la gestion des éventuelles résistances au changement, des résistances qui trouvent leur origine dans les craintes et les incertitudes ressenties dans le cadre d’un bouleversement du système organisationnel, et notamment des pratiques en cours.

Dans cette optique, nous allons organiser ce dernier chapitre comme suit :

Dans un premier temps, nous allons évoquer les changements majeurs incombant à la prestation transport, c’est-à-dire les modifications apportés au niveau du processus d’une part et les évolutions concernant l’offre en question de l’autre. Parallèlement à la mise en place des axes d’amélioration majeurs, il conviendra de mettre en exergue les indicateurs qui serviront à piloter le nouveau processus.

Dans un second temps, nous allons mettre en œuvre la conduite du changement de manière à évoquer les acteurs concernés par le changement et les différentes étapes constituant la conduite du changement, l’objectif de l’accompagnement étant de permettre aux équipes concernées d’exprimer leur ressenti, de dépasser ensuite les incertitudes en leur donnant des repères, et de leur guider vers la mise en place de nouvelles actions.

1. Les axes d’amélioration :

Dans cette partie, il s’agira de clarifier les différents changements à apporter dans le cadre de l’optimisation de la prestation de la société NEOLOG en termes de transport palettisé. Nous allons donc mettre en lumière les axes d’amélioration qui puissent remédier aux faiblesses du processus de transport et de l’offre actuelle. En effet, la refonte de processus entraîne des changements conséquents au niveau du fonctionnement et de l’organisation d’une entité. Il faut noter que traduire l’orientation client en termes de processus n’est pas une chose évidente dans la mesure où elle implique une transformation du modèle économique. Désormais la création de valeur se situe dans la relation client, ce qui modifie complètement les modes de fonctionnement et les structures existantes.

Afin de faciliter la synthèse des changements apportés, il y a lieu de s’intéresser tout particulièrement aux changements majeurs, c’est-à-dire ceux impactant profondément les activités de la société. Ainsi, nous établissons le tableau suivant quant à l’énonciation des changements non visibles par le client et ceux visibles par le client.

Tableau 9 : Les modifications apportées à la prestation transport

Les changements visibles par les clients

Les changements non visibles par les clients

Les modifications apportées au niveau du processus

(cf. Annexe III et IV)

– Mise en place d’actions personnalisées dans tout le processus : adaptation le mode de transport en fonction des contraintes clients (Prestations complémentaires, horaire d’ouverture, contraintes d’accès, etc…).

– Mise en œuvre d’une opération de cross-docking dans le cadre d’une mutualisation de flux à destination du client final.

– Contrôle de la qualité des palettes en présence du client de l’arrivée de la marchandise sur le point de livraison.

– Insertion de réserve sur la lettre de voiture en cas d’incident et reprise des rebus à la demande du client.

– Utilisation de nouveaux indicateurs mesurant la valeur ajoutée apportée au client, en plus des les indicateurs de système de qualité interne.

– Organisation des flux selon une vision tendue

– Amélioration continue des processus à travers le Value Strem Mapping.

Les modifications apportées au niveau de l’offre de transport

– Priorisation de la qualité de service avec des prestations optimisées.

– Développement de la relation de proximité avec le client : intégration d’un portail interactif.

– Eclaircissements apportés sur le système de tarification

– Innovation en termes de produits et de services suivant une approche servicielle.

– Possibilité de pilotage de l’activité pour le compte du client

– Objectifs stratégiques orientés vers la satisfaction et la fidélisation des clients.

– Politique des ressources humaines fondées sur le service client, de façon à améliorer la communication avec la clientèle.

– Prise en compte de la totalité du processus client depuis la prospection au service après vente.

Source : Adaptation personnelle

Au regard de ces changements, il faut remarquer que le client est placé au cœur du processus : il ne s’agit plus de fournir la bonne prestation de transport mais de fournir la meilleure solution qui puisse être adaptée à la situation de chaque client. Ainsi, les actions du client sont mises en valeur avec celles des employés à travers les activités principales et de soutien. Pour mettre en exergue ces axes d’amélioration, nous allons retenir particulièrement :

L’utilisation de l’outil Value Stream Mapping ;
Les plans d’actions mises en place pour l’amélioration de l’offre actuelle

1.1. L’utilisation de l’outil Value Stream Mapping :

L’outil VSM est un outil très utilisé dans le cadre du Lean Management. Il représente de façon globale la cartographie des flux de valeur. Cet outil trouve son intérêt dans la conception d’un système de production de service plus juste. Pour être plus précis, un système de production plus juste est un système qui tend ne produire que ce que demande le client, de façon à :

Le placer au centre du processus ;
Augmenter l’efficience au travers de l’amélioration continue ;
Organiser les flux de manière tendue avec un principe de livraison « juste à temps » ;
Eviter le gaspillage de moyens et surtout de temps.

De cette façon, le client ne paye que les étapes qui consistent à apporter de la valeur ajoutée au service de prestation de transport. Celle-ci est calculée en fonction du temps de traversée ou Lead Time d’un flux. A propos, les temps à valeurs ajoutées correspondent à une faible partie du processus seulement, malgré le fait que ceux soient celles que le client paye pour obtenir satisfaction par rapport à ses attentes. A travers la mise en place de l’outil VSM, il s’agit de détecter les temps de non valeur ajoutée qui sont perçus comme étant du gaspillage évident et inconscient. Pour ce faire, la société NEOLOG doit suivre la démarche suivante :

Réalisation la carte des flux actuels tout en prenant compte de la notion du temps (comme par exemple le temps de cycle ou le temps de rotation). Sur la cartographie seront insérés le délai entre chaque opération à valeur ajoutée, ainsi que le temps de valeur ajoutée de chaque opération.
Etablir une vision future qui puisse représenter les flux de matériels et d’informations se conformant aux besoins du client, de façon à reporter toutes les sources de gaspillage et à proposer des solutions d’améliorations. A cet effet, la société se focalise principalement sur une prestation qui s’accorde avec le rythme du client (une prestation étant effectuée sous commande) et une organisation en flux tirés (via le cross-docking).
Mettre en œuvre les plans d’actions nécessaires pour améliorer les délais, augmenter la productivité et enfin pour optimiser les surfaces.

Au regard de ce changement dans la conception du processus, nous allons dresser le tableau suivant pour faire part des nouveaux indicateurs de performance à prendre en compte, hormis ceux déjà utilisés pour mesure la performance du processus :

Tableau 10 : Les indicateurs de performance selon le VSM

Indicateurs	Signification
Temps de rotation (Lead Time)	Temps nécessaire pour qu’une commande passe par tous les processus d’un flux de valeur.
Temps de valeur ajoutée	Durée du flux de création de valeur ajoutée
Rythme client	Temps de travail effectif par jour / Demande des clients par jour

Source : Marris Consulting (2010), « Cartographie du Flux de Valeur : de l’état actuel (VSM) à l’état futur (VSD) », Version 1.0, http://www.marris-consulting.com/medias/fichiers/201002_outil_du_mois_vsm_marris_consulting.pdf

Cette méthode permet une meilleure utilisation des ressources disponibles tout en satisfaisant les besoins du client, et s’applique très bien au secteur des services.

Force est de constater que le nouveau processus proposé tient surtout à répondre aux besoins du client actuel, notamment aux attentes de la DAPO, qui a contracté avec la société pour la réalisation d’une opération de cross-docking et d’une prestation de transport palettisée. Sachant que nous avons mis en relief les conditions de réalisation des prestations de cross-docking, comment pourrions-nous aborder les améliorations qui concerne l’offre pour que cette dernière puisse correspondre aux besoins des clients externes?

1.2. Les plans d’amélioration de l’offre actuelle :

Il faut d’abord noter que l’offre proposée à la DAPO consiste en la fourniture de services de transport, dont la messagerie palettisée dont les caractéristiques sont précisées dans le tableau suivant :

Tableau 11 : Les caractéristiques de la nouvelle offre

Offres/Activités	Offre 1		Offre 2	Offre 3
Flux	B to B		B to B	B to B
Prestations	Transport		Transport	Transport
Unité logistique standard	Palette		Palette	Palette
Unité logistique accessoire	Colis		Colis	Colis


Volumétrie moyenne par ordre de transport	de 1 à 6 palettes		> à 6 palettes	De 1 à 33 palettes
Prestation standard	Achat, exécution et suivi du plan de transport		Achat, exécution et suivi du plan de transport	Achat, optimisation, exécution, suivi du plan de transport et pilotage de l’activité pour le compte du client
Engagement QS[48]	oui		oui	oui
Prestations complémentaires	Basiques :			Basiques et/ou Cellule de pilotage : KPI[49], COPIL[50], Schéma Directeur, …

	(Dépotage, Gestion des emballages, …)
Portail interactif	Oui	Oui		Oui

Source : Adaptation personnelle

Afin que ces caractéristiques se rapprochent un peu plus des conditions de marché et des besoins des clients externes à la société, tout en étant adapté aux attentes de la DAPO en termes de transport, toutes les activités de la chaîne de valeur se doivent être améliorées. En ce sens, les axes d’amélioration qui en résultent sont classés comme suit, suivant l’ordre de priorité :

Schéma 8 : Axes d’amélioration de l’offre

Source : Adaptation personnelle

Comme nous pouvons le remarquer, les priorités sont données aux outils de mesure de performance et aux outils de gestion des flux relatifs au transport palettisé. Par contre, la mise en place d’une stratégie de développement vient en dernière position.

Nous avons désormais conscience de l’ampleur et de la nature des différents changements à effectuer au niveau du processus de transport et de la structure de l’offre. La question qui se pose est alors la suivante : Comment accompagner et conduire ce changement pour que ce dernier soit une réussite pour l’entreprise ?

2. La conduite du changement :

Le changement est un devenu un leitmotiv pour les entreprises qui souhaitent s’adapter à leur environnement. D’ailleurs, nous en avons eu la conviction en étudiant le cas de la société NEOLOG qui souhaite réorienter son process et améliorer son offre. Mais une insertion brutale du changement peut mener à l’échec de l’entreprise. De même, si les acteurs concernés manifestent une certaine résistance au changement, cela ne favorise pas l’application de la nouvelle structure. Il est donc dans l’intérêt de la société de mettre en place une conduite de changement ou plutôt un accompagnement des transformations auprès des acteurs qui participent au changement.

A propos, nous allons expliciter dans un premier temps les caractéristiques du changement en question, dans un second temps les acteurs de la conduite du changement et leur implication et enfin dans un troisième temps les démarches à suivre.

2.1. Les caractéristiques du changement actuel :

La préparation du projet de changement est un processus délicat la mesure où le succès du changement est fonction d’une kyrielle de variables aussi bien quantitatives (comme l’ampleur du budget requis pour la formation) que qualitative (comme la motivation du personnel). Cette préparation implique la connaissance de la nature et du périmètre du changement en question. C’est la raison pour laquelle nous choisissons de relater avant tout les caractéristiques du changement à réaliser :

Nature du changement : réorientation de processus (changement organisationnel) et proposition d’une nouvelle offre de transport répondant aux besoins des clients internes et externes (changement structurel).
Objectif du changement : Amélioration de la rentabilité de la société à travers la satisfaction des besoins de la clientèle.
Typologie du changement : changement construit qui se veut progressif et volontaire.
Style de changement : Modèle basé sur la participation, de manière à considérer l’ensemble des collaborateurs comme étant des acteurs à part entière du changement et non pas des individus subissant le changement. Lors de l’application de ce style de changement, il existe moins de chance que les acteurs puissent afficher une certaine résistance, leur adhésion étant plus ou moins confirmée.

L’étude de ces caractéristiques fait partie intégrante de la phase de diagnostic qui est la première étape de la conduite du changement. Elle a été inspirée de l’œuvre d’Autissier, D. et MOUTOT, J.M. (2003)[51].

Connaissant le périmètre du changement, qu’en est-il de l’implication des acteurs concernés par le changement ?

2.2. Les acteurs de la conduite du changement et leur implication:

La conduite du changement concerne en fait tous les acteurs de l’entreprise. La démarche d’accompagnement qui en découle va permettre de partager les bénéfices de la réussite du projet entre chacun des acteurs. Mais qui sont justement ces acteurs ? Quels sont leurs rôles respectifs ? Afin de pouvoir y répondre, il convient de dresser le tableau suivant :

Tableau 12 : Les acteurs du changement

Acteurs du changement	Rôle dans la conduite du changement	Collaborateurs concernés
Leader ou sponsor du changement	– Incarnation du changement. – Stimulation de la motivation des différents acteurs. – Reconnaissance des progrès de chacun des acteurs.	(à compléter par le client)
Equipe de conduite du projet	– Gestion des ressources internes et externes pour la conduite du changement, dont les compétences peuvent découler d’une formation préalable.	(à compléter par le client)
Réseau du changement	Rôle d’intermédiaire entre l’équipe de conduite du projet et les acteurs bénéficiaires	(à compléter par le client)
Agents bénéficiaires	Participation et adhésion au changement à travers la motivation et le changement de pratique.	(à compléter par le client)

Source : Adaptation personnelle

En ce qui concerne tout particulièrement les acteurs bénéficiaires du changement, il s’agit de faire une analyse d’impacts, de manière à prendre conscience de l’importance du changement et de la résistance des acteurs.

Le résultat de cette analyse peut être synthétisé dans le tableau suivant : (A compléter par le client)

Tableau 13 : Les cadrans et segments du changement

Typologie d’acteurs	Degré d’importance du changement	Comportement face au changement	Impacts du changement
Typologie d’acteurs	Degré d’importance du changement	Comportement face au changement	Domaines d’impact	Evaluation
Fonction production et organisation de la prestation
Fonction commerciale
Fonction ressources humaines
Fonction logistique

Source : Adaptation personnelle

La typologie des acteurs qui a été dressée ici est fonction du métier des professionnels et non de la zone géographique. Ce regroupement trouve son intérêt dans sa simplification. Pour chaque typologie, nous avons établi :

Le degré d’importance du changement (incontournable, nécessaire, peu influent) qui peut varier en fonction du rôle de l’acteur dans la réussite du projet de changement.
Le comportement face au changement, que nous pouvons aussi appeler « segmentation du changement ». Il s’agit de prendre comme modalités les types de comportements suivants : proactivité, passivité, opposition et absence d’opinion.
Les impacts du changement sur les typologies d’acteurs, qui évaluent le degré de rupture par rapport à la situation antérieure au changement. En effet, il existe rupture lorsque les huit (08) éléments suivants sont transformés : les pratiques, les conditions de travail, les outils utilisés, l’organisation structurelle, les compétences et le savoir-faire, la stratégie, et enfin la culture. Afin de pouvoir mesurer les impacts du changement, nous avons utilisé un système de graduation[52].

Ces tableaux ont été complétés à l’aide de questionnaires fournis aux acteurs « utilisateurs », de façon à ce que l’échantillon représente les typologies déjà repérée.

Après avoir présenté le domaine de définition du changement et les impacts de ce dernier sur le rôle et les responsabilités des populations concernées, il s’agit maintenant de mettre au point le plan de changement, tout en sachant que celui-ci doit aller de pair avec la nature et l’importance du changement vu par les acteurs bénéficiaires.

2.3. Les différents leviers du changement :

La phase de leviers est la deuxième étape de la conduite du changement. Elle consiste en la mise en place des actions de communication, de formation et d’accompagnement.

Les actions de communication :

La communication interne vise à annoncer le changement aux équipes, à informer sur la nature du changement, à faire comprendre le comment et le pourquoi du changement, à faire connaître le nouveau rôle de chacun, à s’échanger les idées quant aux impacts du changement et à favoriser les remontées d’informations pour développer la confiance et l’énergie. Lorsque l’équipe est sur le point de construire le projet, elle se doit de communiquer la vision du changement aux acteurs concernés. Pour que la communication soit assimilée et transmise dans de bonnes conditions, la société NEOLOG a le choix entre différents supports, qui doivent s’accorder avec les cibles identifiées. Ces supports sont dont la documentation, les réunions de débriefing, la mise en place de groupe de travail, les conférences et enfin les outils d’information liés au web. Quoiqu’il en soit, le mode de communication utilisée sera fonction de l’interactivité de la cible. A propos, les modes de communication possibles sont : la communication passive, la communication interactive et la communication en face à face.

Les actions de formations :

Les actions de formation sont des leviers incontournables de la conduite du changement dans la mesure où l’adaptation à un changement implique généralement l’acquisition de nouvelles pratiques, de nouvelles connaissances et de nouvelles compétences qui puissent permettre la réalisation de nouvelles tâches. Toujours est-il que le besoin de formation, dépend de l’écart constaté entre les connaissances attendues et les connaissances réellement acquises. Les conditions de formation peuvent être diverses, selon les besoins en formation des acteurs, l’intérêt que l’entreprise éprouve à l’égard des acteurs concernés, le temps disponible, mais aussi le nombre de personnes concernées. Par exemple, les supports de formation peuvent être virtuels ou encore présentiels. Bien que la formation en ligne se veut plus souple et requiert moins de coûts et moins de contraintes logistiques par rapport à la formation présentielle, cette dernière n’est pas en reste quant à la qualité de l’apprentissage et au suivi des compétences des collaborateurs. En ce qui concerne le contenu des formations, elles peuvent revêtir trois aspects différents : la formation conceptuelle, la formation méthodologique et celle fonctionnelle. Dans tous les cas, elle consiste à faire comprendre aux acteurs le fonctionnement de la nouvelle procédure, ainsi que le pourquoi.

Les actions d’accompagnement :

L’intérêt de l’accompagnement des transformations réside surtout dans la volonté de faire véhiculer aux cibles une bonne image du changement, de façon à réduire l’incertitude et à instaurer un sentiment de plénitude et de confiance. En effet, l’accompagnement peut être réalisé de différentes manières, selon les caractéristiques des populations cibles : d’une part, le traitement des impacts qui se fait par le remplissage collectif d’une fiche d’impact par les acteurs concernés, soit par la réalisation de brainstorming avec l’équipe opérationnelle. D’autre part, il existe le coaching qui est plus un accompagnement individuel. Elle est surtout réservée aux managers des services pour leur permettre de mieux comprendre les mécanismes du changement, et ce à travers les entretiens individuels. Il faut savoir que ces deux méthodes peuvent être combinées, dans le cas où les acteurs concernés adhèrent totalement au changement.

Le choix des plans d’actions se base en effet sur le tableau précédent. Il y a lieu de noter que la grille de leviers détermine un niveau de formation, de communication et d’accompagnement pour chaque typologie d’acteurs, et ce en fonction du score affiché.

Tableau 15 : Les plans d’actions selon le niveau

Niveau	Score	Formation	Communication	Accompagnement
Niveau 1	Entre 1 et 3	Fonctionnelle	Passive	Traitement d’impacts
Niveau 2	Entre 3 et 5	Méthodologique	Interactive	Coaching
Niveau 3	Entre 5 et 6	Conceptuelle	Face à face	Mise en place d’ateliers

Source : AUTISSIER D., MOUTOT J-M., (2003) , « Pratiques de la conduite du changement : Comment passer du discours à l’action », Fiche de lecture, Paris : Dunod 2003 p.16, En ligne http://www.mpu.usj.edu.lb/ressources/culture_qualite/pratiques_conduite_de_changement.pdf

Pour être plus précis, les niveaux de score sont attribués de la manière suivante:

Score formation = somme (impact outil + impact compétences)/2
Score communication = somme (impact culture + impact organisation + impact fonctionnement)/3
Score accompagnement = somme (impact comportement + impact critères de performance + impact management).

A ces scores sont associés un système de pondération selon les informations sur le segment :

Pour les « sans opinions », la communication est pondérée à 1,5 ;
Pour les passifs, il y a pondération de 1,25 des trois leviers ;
Pour les opposants, Il y a pondération de 1,5 des leviers communication et accompagnement, les leviers n’étant pas accentués pour les proactifs.

Il en résulte alors le tableau suivant : (A compléter par le client)

Tableau 16 : Les plans d’actions à mener

Typologie d’acteurs	Score	Niveau	Formation	Communication	Accompagnement
Fonction gestion et organisation du transport
Fonction commerciale
Fonction ressources humaines
Fonction logistique

Source : Adaptation personnelle

L’aboutissement de ces différents plans d’actions est responsable du succès ou de l’échec de la conduite du changement, qui sera d’ailleurs pilotée tout au long de sa mise en œuvre. Ceci dit, les mécanismes de la conduite du changement doivent être parfaitement maitrisés par les équipes conductrices du projet.

Sachant que nous avons désormais connaissance des différents plans d’actions à mener, quelle conclusion convient-il de tirer ?

CONCLUSION PARTIELLE

Après l’analyse du processus transport de la société NEOLOG, ainsi que l’analyse de l’offre actuelle en termes de prestation de transport, des forces et des faiblesses en sont ressorties. En ce qui concerne les faiblesses constatées, les axes d’amélioration ont été proposées en vue de réorienter le processus et d’adapter l’offre actuelle aux besoins du client DAPO, mais aussi aux attentes des éventuels clients externes, la société souhaitant diversifier son offre et donc sa clientèle. Afin de mieux répondre aux requêtes de la DAPO, la société a fait en sorte de respecter le cahier de charge à travers une proposition commerciale adaptée. Mais ce n’est pas tout : les indicateurs de performances, le système de gestion des flux et les outils utilisés sont destinés à fournir au client interne une prestation optimisée, de façon à ce que les gaspillages en termes de temps et de ressources soient évitées, et surtout de façon à ce que les différentes prestations considèrent prioritairement les besoins du client via une approche servicielle. Par ailleurs, afin de satisfaire les besoins des clients externes potentiels, la nouvelle offre proposée tend à correspondre aux prix du marché et aux normes standards de la messagerie palettisée, notamment pour ce qui a trait à la volumétrie et au système de facturation. En plus de cela, les actions marketing ont été conçues de manière à renforcer la communication avec le client, à forger une relation de proximité via un mode multicanal de communication et à optimiser les services après vente. De même, les infrastructures se veulent plus centralisées de telle sorte que des Hubs soient répartis à travers tout le territoire, des hubs qui sont animés par des commerciaux compétents. En parlant justement de compétences, des formations sont prévus à leur endroit.

Mais l’instauration de ces changements innovants ne s’avère pas aussi simple, en ce sens que changement rime également avec rupture, incertitude et instabilité. Pour ce faire, des équipes compétentes doivent être à même de conduire le changement, de manière à ce que les ressources soient gérées efficacement, et à ce que le changement en lui-même soit vu d’un bon œil par l’ensemble des populations cibles. Ainsi, les équipes de conduite de projet et le réseau de changement, tous deux guidés par un leader du changement, doivent mettre en place des plans d’actions appropriées, selon les caractéristiques des acteurs concernés : les axes de communication doivent être assimilées et adaptée au nombre de personnes concernées ; les axes de formation doivent tenir compte des compétences et du savoir-faire actuels des collaborateurs ; les axes d’accompagnement des transformations doivent correspondre à la typologie des acteurs.

CONCLUSION GENERALE

1. Résumé :

Dans l’objectif de réorienter le processus transport vers un processus pensé « client » et d’adapter l’offre actuelle aux besoins de toutes les catégories de clientèle, nous avons élaboré un diagnostic stratégique permettant de relever les forces et les faiblesses de la société NEOLOG. Ainsi, il s’est ensuit les résultats suivants :

Dans un premier chapitre, nous avons eu l’occasion d’effectuer un diagnostic externe permettant d’analyser le marché de l’offre et de la demande de la messagerie palettisée. Nous en avons déduit un marché purement concurrentiel et fortement concentré où la clientèle externe prône la qualité de service, une qualité qui se démarque par une bonne traçabilité des flux et le respect des délais ; en ce qui concerne la clientèle interne, elle est plus focalisée sur l’optimisation des coûts. Il s’agit d’une clientèle à fidéliser par tous les moyens dans la mesure où les grands groupes de transport tendent à accaparer le marché aussi bien sur la scène internationale que sur le plan national. Au regard de cette concurrence qui inclut également les géants du secteur postal, la société NEOLOG, appuyée par sa maison-mère la Poste, doit renforcer son réseau et se mettre à la dématérialisation des échanges via un mode multicanal, en plus de devoir s’adapter aux normes régissant le marché de la messagerie palettisée et au comportement du marché.

Dans un second chapitre, nous avons élaboré un diagnostic interne à la société dans le but d’évaluer la prestation fournie par la société. Pour ce faire, après avoir présenté la société dans son ensemble, nous avons comparé d’une part le process transport de la société à un processus orienté client et d’autre part l’offre actuelle à une offre proposée par prestataire confirmé de la messagerie palettisée. Les évaluations entamées ont permis de conclure que le processus transport actuel est un processus long et complexe qui se démarque par la richesse des ressources mais qui ne contribue pas pleinement aux besoins des clients potentiels, en ce sens que la circulation des flux comme la nature des indicateurs de performance mis en place font penser que le client est loin d’être placé au cœur de l’activité. Par ailleurs, après avoir analysé l’offre actuelle, nous avons pu constater le dynamisme des commerciaux et l’adéquation de la plupart des infrastructures. Toutefois, le personnel ne se trouve pas à même de communiquer efficacement avec la clientèle, le système d’information manque de transparence, la stratégie de développement est quasi-absente et les outils ne sont pas parfaitement adaptés aux besoins de traçabilité et de suivi. La prestation transport de la société est donc perfectible et cela nécessite de nombreuses améliorations.

Dans un troisième chapitre, nous avons justement mise en évidence les différents axes d’amélioration, susceptibles de contribuer à l’optimisation du processus et de la prestation. En effet les propositions d’amélioration ont concerné principalement l’amélioration des outils via la mise en place d’un outil de vision globale des flux dont le Value Stream Mapping, l’élaboration d’indicateurs qui puissent mesurer la valeur ajoutée apportée au client, en plus de l’établissement des indicateurs qualité, l’instauration d’un marketing mix adaptée au comportement des clients potentiels, sans oublier le renforcement de capacités en termes d’infrastructures et de champ de compétences. Le renforcement ce champ de compétences requiert justement une conduite de changement, de sorte que les acteurs cibles puissent adhérer au changement et en faire une opportunité. Cela passe par la mise en place de plans d’actions qui se conforment aux caractéristiques intrinsèques des acteurs bénéficiaires. Ces plans d’actions se rapportent en effet aux actions de formations, de communication et d’accompagnement des transformations.

2. Réponse à la problématique :

Après avoir résumé notre travail de recherche, il apparaît tout aussi logique qu’opportun d’apporter une réponse à notre problématique principale. En effet, afin d’adapter l’organisation existante pour faciliter le développement d’une offre transport destinée à des clients externes de La Poste, la société NEOLOG se doit de mettre en place un processus transport orienté « client » et à construire une offre qui corresponde non seulement aux normes de la messagerie palettisée mais encore à l’évolution du comportement de la clientèle. Cette optimisation en question permettra à la société de diversifier la clientèle et de développer ses activités de façon à acquérir un certain poids au sein du tissu concurrentiel de son domaine d’activité dont le transport.

3. Enseignements tirés de la recherche :

L’élaboration de ce travail de recherche a permis de comprendre les défis à relever dans le secteur de la messagerie palettisée et à prendre conscience des atouts et des points de remédiation de la société NEOLOG pour pouvoir se positionner sur le marché et devenir en conséquence un leader dans son domaine. Il est constatable que le chemin est encore long et la conduite du changement est encore à ses débuts. Mais les enseignements tirés de la recherche s’avère nombreuses et intéressantes. En effet, nous avons pu accaparer de nouvelles connaissances et compétences quant aux tendances du marché de la messagerie palettisée, aux différentes stratégies employées par les entreprises concurrentes, aux différences entre les caractéristiques des process orientés clients et ceux non orientés clients, aux différents mécanismes du changement et des facteurs de succès et d’échec de celui-ci, à l’importance de l’adaptation au changement et de l’amélioration continue des process, et aux impacts du changement sur le comportement des acteurs et sur l’implication de ces derniers. Ces enseignements peuvent se résumer à la maîtrise des points suivants :

La mise en place d’un diagnostic stratégique qui comprend une analyse de l’intensité concurrentielle, une analyse de la chaîne de valeur de la société et une évaluation des processus existants.
La mise en place d’une conduite de changement qui requiert la formation d’une équipe compétente et la mise à disposition de moyens financiers, matériels pour mener à bien les actions de formation des acteurs cibles, les actions de communication et les actions d’accompagnement.

4. Perspectives :

En ce qui concerne tout particulièrement les perspectives de la recherche, il y a lieu de prendre en compte les différents tests effectués pour valider les process relatifs à la prestation DAPO. A propos, les résultats des tests réalisés auprès d’une vingtaine de participants a permis de montrer que les procédures de flashage ont été respectées et les équipes ont fait preuve de réactivité, tout comme les transporteurs en charge du dernier kilomètre. Cependant, il convient d’accorder une attention particulière à la conformité des documents. Au travers de cette analyse, nous pouvons envisager que la société puisse généraliser son process et mettre la nouvelle offre à la connaissance des clients, notamment externes.

BIBLIOGRAPHIE

Les ouvrages

AUTISSIER, D. & MOUTOT, J.M. (2003), « Pratiques de la conduite du changement : Comment passer du discours à l’action? », p.16, Paris : Dunod.

GUIOT C., (2008) « Deutsche Post AG : un géant mondial de la logistique », Regards sur l’économie allemande, 85, pp.21-26.

PORTER M. E., (1996) « What is Strategy », Harvard Business Review, nov.-déc. 1996.

PORTER M.E. (1980), « Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors », New-York: The Free Press.

RALLET A., (2005), « La mobilité urbains comme facteur structurant du commerce électronique », Nouvelles technologies et modes de vie, Aliénation ou hypermodernité ?, Petite bibliothèque du Credoc, Paris : Editions de l’Aube, pp.211-229.

Les articles et revues :

ABERDEEN GROUP (2014), « Supply chain visibilité and segmentation : control tower approach », p.3, En ligne http://www.inttra.com/Assets/Documents/aberdeen-paper—supply-chain-visibility-and-segmentation.pdf?msc=anlypg

ARNAUD D., « ECONOMIE D’ENTREPRISE : Partie III : La stratégie des entreprises, Chapitre 12 : Les types de stratégies », IUFM D’AUVERGNE, pp.17-21, En ligne http://www.oeconomia.net/private/cours/typedestrategies.pdf

BARRAU I., « Typologie des processus », Cours Economie-Gestion, Académie de Lyon, En ligne https://www2.ac-lyon.fr/enseigne/ecogestion/legt/IMG/pdf/EM_4-2typologieprocessus.pdf

Codespar (2014), « Les enjeux de la livraison du « dernier kilomètre », Dossier Nouvelles mobilités, p.50, En ligne http://www.codespar.org/fileadmin/site_codespar/accueil/projets/Logistique_urbaine/doc/PP29_DOSSIER_logistique-urbaine.pdf

Cours S. Mantel, « Conduite du changement », Cours 13, UE3 Management, Advancia, En ligne http://www.prof-management.fr/IMG/pdf_Cours13_Changement.pdf

Fonction Publique (2005), « Optimiser les processus », Fascicule du 07/11/2005, pp.5-12, En ligne http://www.fonction-publique.gouv.fr/archives/home20051107/communications/guides/optimiserlesprocessus.pdf

Marris Consulting (2010), « Cartographie du Flux de Valeur : de l’état actuel (VSM) à l’état futur (VSD) », Version 1.0, http://www.marris-consulting.com/medias/fichiers/201002_outil_du_mois_vsm_marris_consulting.pdf

MOATI P., (2009), « La vente à distance dans une nouvelle révolution commerciale », Cahiers de recherches du Credoc, n°271, 149 pages.

NEOLOG (2014), « Prestation de cross docking et de transport routier demi-lots à la palette vers la France (Hexagone) pour le compte de la DAPO, proposition commerciale, version 1.0 du 14-11-2014, Paris.

SUPPLY CHAIN MAGAZINE (2012), « Prestataires logistiques : Du stockage au pilotage de flux », Revue n°64, Mai 2012, En ligne http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM064/APPELS-OFFRE-64.pdf

Les rapports et études :

Contrôle général économique et financier (2012), « Quelle concurrence pour le secteur postal et quels effets ? », Mission de contrôle auprès du groupe La Poste, 28 juillet 2012, 22 pages, En ligne http://www.economie.gouv.fr/files/2012_07_28_Secteur_postal_et_concurrence.pdf

KING STURGE (2006), « Le marché de la messagerie en France », Supply chain magazine, Paris, En ligne http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/ETUDES/KS_Messagerie_2006.pdf

Service d’Etude Techniques des Routes et des Autoroutes (2008), « Transport de marchandises palettisées : Analyse de deux types d’offre en plein développement », Rapport d’études, mars 2008, pp.3-25, En ligne http://www.infra-transports-materiaux.cerema.fr/IMG/pdf/0820w_Rapport_Transport_de_marchandises_palettisee.pdf

SUPPLY CHAIN MAGAZINE (2007), « Messagerie, entre risque et opportunité », enquête n°16, juin-juillet 2007, p.51, En ligne http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM016/Enquete-16.pdf

SUPPLY CHAIN MAGAZINE (2007), « Messagerie, entre risque et opportunité », enquête n°66, juin-juillet 2007, p.50, En ligne http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM016/Enquete-16.pdf

Les textes de lois et textes règlementaires :

Loi n°2009-1503 du 8 décembre 2009.

NEOLOG (2014), « Manuel Qualité V5 », pp.9-42.

WEBOGRAPHIE

Les blogs :

LE HUNCHEC Y., (2000/2001), « Michael PORTER : L’avantage concurrentiel», CNAM : U.V. « Organisation et système d’information », les fiches de lecture de la Chaire D.S.O, En ligne http://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877017838

Les sites web :

Site officiel FNTR, « Le cabotage », Rubrique Nos Actions, En ligne http://www.fntr.fr/nos-actions/actions-en-cours/le-cabotage consulté le 05/10/2015

Site officiel La Poste, « Chiffres clefs », Rubrique Finance, En ligne http://legroupe.laposte.fr/Finance/Chiffres-cles consulté le 10/10/2015

Site officiel La Tribune (2015), « Paris : Hidalgo veut bannir les « cars et poids lourds les plus polluants » dès juillet », Rubrique Economie, 28-01-2015, En ligne http://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20150128trib0b4752817/paris-hidalgo-veut-bannir-les-cars-et-poids-lourds-les-plus-polluants-des-juillet.html consulté le 07/10/2015

Site officiel Manager Go (2013), « Comprendre et utiliser les groupes stratégiques », Espace Stratégie d’entreprise, 04/10/2013, En ligne http://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/gs-definition consulté le 07/10/2015

Site officiel NEOLOG, « Carte d’identité », Rubrique Qui sommes-nous ?, En ligne http://www.neolog.pro/qui-sommes-nous-carte-didentite consulté le 25/09/2015

Site officiel NEOLOG, « Nos engagements » ?, Rubrique Qui somme-nous ?, En ligne http://www.neolog.pro/qui-sommes-nous-nos-engagements consulté le 25/09/2015

Site officiel NEOLOG, « Notre offre logistique », Rubrique Nos solutions, En ligne http://www.neolog.pro/nos-solutions/notre-offre-logistique-transport consulté le 25/09/2015

Site officiel NEOLOG, Rubrique Nos solutions, En ligne http://www.neolog.pro/nos-solutions consulté le 25/09/2015

Site officiel Société (2014), « fiche entreprise : NEOLOG », En ligne http://www.societe.com/societe/neolog-493255749.html consulté le 15/10/2015

Site officiel USPS, « Size and scope », Rubrique Who we are, En ligne http://about.usps.com/who-we-are/postal-facts/size-scope.htm consulté le 14/10/2015

Site officiel Vérif (2014), « Fiche entreprise : NEOLOG », Rubrique Identité, En ligne http://www.verif.com/societe/NEOLOG-493255749/ consulté le 16/10/2015

[1] M. E. Porter, (1996) « What is Strategy », Harvard Business Review, nov.-déc. 1996.

[2] Site officiel NEOLOG, Rubrique Qui sommes-nous ?, En ligne http://www.neolog.pro/qui-sommes-nous-carte-didentite

[3]Site officiel NEOLOG, Rubrique Nos solutions, En ligne http://www.neolog.pro/nos-solutions/notre-offre-logistique-transport

[4] La DAPO est responsable de l’achat, de la centralisation, de la gestion des stock et de la distribution des fournitures de bureau et des produits postaux pour les 378 établissements du courrier (ex : plateforme logistique), et les 17 000 établissements de l’enseigne (ex : Bureau de Poste).

[5] Les différentes entités concernées par le projet sont la STP (Société de Traitement de la Presse), la DRL (Direction du Réseau Logistique LA POSTE), et NEOLOG.

[6] Par définition, le cabotage est un droit temporaire accordé à un transport européen mais non établi sur le territoire, d’effectuer des services de transport sur ce territoire. Il possède à cet effet, une licence communautaire. (Source : Site officiel FNTR, « Le cabotage », Rubrique Nos Actions, En ligne http://www.fntr.fr/nos-actions/actions-en-cours/le-cabotage).

[7] Il s’agit d’une forme d’analyse permettant d’évaluer l’environnement microéconomique de l’entreprise en établissant sa position concurrentielle à travers l’appréciation des rapports de force existants entre elle et les autres acteurs économiques que sont les fournisseurs, la clientèle et la concurrence. (Source : Porter M.E. (1980), « Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors », New-York: The Free Press).

[8] Service d’Etude Techniques des Routes et des Autoroutes (2008), « Transport de marchandises palettisées : Analyse de deux types d’offre en plein développement », Rapport d’études, mars 2008, p.3, En ligne http://www.infra-transports-materiaux.cerema.fr/IMG/pdf/0820w_Rapport_Transport_de_marchandises_palettisee.pdf

[9] Les transports associés sont généralement les poids lourds et les semi-remorques. (Source : HOUEE M. (2007), « Enquête routière transit : résultats globaux et analyse des flux en transit », Projection Powerpoint présenté au réseau des économistes des transports du ministère des transports, 8 février 2007, 67 pages).

[10] NEOLOG (2014), « Prestation de cross docking et de transport routier demi-lots à la palette vers la France (Hexagone) pour le compte de la DAPO, proposition commerciale, version 1.0 du 14-11-2014, Paris.

[11] Service d’Etude Techniques des Routes et des Autoroutes (2008), « Transport de marchandises palettisées : Analyse de deux types d’offre en plein développement », Rapport d’études, mars 2008, pp.23-25, En ligne http://www.infra-transports-materiaux.cerema.fr/IMG/pdf/0820w_Rapport_Transport_de_marchandises_palettisee.pdf

[12] MOATI P., (2009), « La vente à distance dans une nouvelle révolution commerciale », Cahiers de recherches du Credoc, n°271, 149 pages.

[13] RALLET A., (2005), « La mobilité urbains comme facteur structurant du commerce électronique », Nouvelles technologies et modes de vie, Aliénation ou hypermodernité ?, Petite bibliothèque du Credoc, Paris : Editions de l’Aube, pp.211-229.

[14] KING STURGE (2006), « Le marché de la messagerie en France », Supply chain magazine, Paris, En ligne http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/ETUDES/KS_Messagerie_2006.pdf

[15] Service d’Etude Techniques des Routes et des Autoroutes (2008), « Transport de marchandises palettisées : Analyse de deux types d’offre en plein développement », Rapport d’études, mars 2008, pp.19-23, En ligne http://www.infra-transports-materiaux.cerema.fr/IMG/pdf/0820w_Rapport_Transport_de_marchandises_palettisee.pdf

[16] Codespar (2014), « Les enjeux de la livraison du « dernier kilomètre », Dossier Nouvelles mobilités, p.50, En ligne http://www.codespar.org/fileadmin/site_codespar/accueil/projets/Logistique_urbaine/doc/PP29_DOSSIER_logistique-urbaine.pdf

[17] SUPPLY CHAIN MAGAZINE (2007), « Messagerie, entre risque et opportunité », enquête n°16, juin-juillet 2007, p.51, En ligne http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM016/Enquete-16.pdf

[18] Loi n°2009-1503 du 8 décembre 2009.

[19] Journal officiel La Tribune (2015), « Paris : Hidalgo veut bannir les « cars et poids lourds les plus polluants » dès juillet », Rubrique Economie, 28-01-2015, En ligne http://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20150128trib0b4752817/paris-hidalgo-veut-bannir-les-cars-et-poids-lourds-les-plus-polluants-des-juillet.html

[20] ABERDEEN GROUP (2014), « Supply chain visibilité and segmentation : control tower approach », p.3, En ligne http://www.inttra.com/Assets/Documents/aberdeen-paper—supply-chain-visibility-and-segmentation.pdf?msc=anlypg

[21] SUPPLY CHAIN MAGAZINE (2007), « Messagerie, entre risque et opportunité », enquête n°66, juin-juillet 2007, p.50, En ligne http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM016/Enquete-16.pdf

[22]

[23] Site officiel Manager Go (2013), « Comprendre et utiliser les groupes stratégiques », Espace Stratégie d’entreprise, 04/10/2013, En ligne http://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/gs-definition

[24] Contrôle général économique et financier (2012), « Quelle concurrence pour le secteur postal et quels effets ? », Mission de contrôle auprès du groupe La Poste, 28 juillet 2012, 22 pages, En ligne http://www.economie.gouv.fr/files/2012_07_28_Secteur_postal_et_concurrence.pdf

[25]GUIOT C., (2008) « Deutsche Post AG : un géant mondial de la logistique », Regards sur l’économie allemande, 85, pp.21-26.

[26] Site officiel de La Poste, « Chiffres clefs », Rubrique Finance, En ligne http://legroupe.laposte.fr/Finance/Chiffres-cles

[27] GUIOT C., (2008) « Deutsche Post AG : un géant mondial de la logistique », Regards sur l’économie allemande, 85, pp.21-26.

[28] Site officiel de l’USPS, « Size and scope », Rubrique Who we are, En ligne http://about.usps.com/who-we-are/postal-facts/size-scope.htm

[29] Site officiel de l’USPS, « Size and scope », Rubrique Who we are, En ligne http://about.usps.com/who-we-are/postal-facts/size-scope.htm

[30] Contrôle général économique et financier (2012), « Quelle concurrence pour le secteur postal et quels effets ? », Mission de contrôle auprès du groupe La Poste, 28 juillet 2012, 22 pages, En ligne http://www.economie.gouv.fr/files/2012_07_28_Secteur_postal_et_concurrence.pdf

[31] LE HUNCHEC Y., (2000/2001), « Michael PORTER : L’avantage concurrentiel», CNAM : U.V. « Organisation et système d’information », les fiches de lecture de la Chaire D.S.O, En ligne http://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877017838

[32] Fonction Publique (2005), « Optimiser les processus », Fascicule du 07/11/2005, p.5, En ligne http://www.fonction-publique.gouv.fr/archives/home20051107/communications/guides/optimiserlesprocessus.pdf

[33] Fonction Publique (2005), « Optimiser les processus », Fascicule du 07/11/2005, pp.9-12, En ligne http://www.fonction-publique.gouv.fr/archives/home20051107/communications/guides/optimiserlesprocessus.pdf

[34] La chaîne de valeur consiste à décomposer la société en un ensemble d’activités pour détecter les sources génératrices d’avantages concurrentiels. (Source : LE HUNCHEC Y., (2000/2001), « Michael PORTER : L’avantage concurrentiel», CNAM : U.V. « Organisation et système d’information », les fiches de lecture de la Chaire D.S.O, En ligne http://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877017838).

[35] SUPPLY CHAIN MAGAZINE (2012), « Prestataires logistiques : Du stockage au pilotage de flux », Revue n°64, Mai 2012, En ligne http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM064/APPELS-OFFRE-64.pdf

[36] ARNAUD D., « ECONOMIE D’ENTREPRISE : Partie III : La stratégie des entreprises, Chapitre 12 : Les types de stratégies », IUFM D’AUVERGNE, pp.17-21, En ligne http://www.oeconomia.net/private/cours/typedestrategies.pdf

[37] Site officiel NEOLOG, « Carte d’identité », Rubrique Qui sommes-nous ?, En ligne http://www.neolog.pro/qui-sommes-nous-carte-didentite

[38] Site officiel Société (2014), « fiche entreprise : NEOLOG », En ligne http://www.societe.com/societe/neolog-493255749.html

[39] Site officiel Vérif (2014), « Fiche entreprise : NEOLOG », Rubrique Identité, En ligne http://www.verif.com/societe/NEOLOG-493255749/

[40] Site officiel NEOLOG, « Nos engagements » ?, Rubrique Qui somme-nous ?, En ligne http://www.neolog.pro/qui-sommes-nous-nos-engagements

[41] Site officiel NEOLOG, Rubrique Nos solutions, En ligne http://www.neolog.pro/nos-solutions

[42] BARRAU I., « Typologie des processus », Cours Economie-Gestion, Académie de Lyon, En ligne https://www2.ac-lyon.fr/enseigne/ecogestion/legt/IMG/pdf/EM_4-2typologieprocessus.pdf

[43] Le cross-docking est le passage à quai des différents contenants (palettes, conteneurs, structures roulantes) via les moyens de transports

[44] NEOLOG (2014), « Manuel Qualité V5 », p. 41.

[45] NEOLOG (2014), « Manuel Qualité V5 », p. 42.

[46] LE HUNCHEC Y. (2001), « Michael PORTER : L’avantage concurrentiel », CNAM : U.V. Organisation et système d’information, Les fiches de lecture de la Chaire D.S.O., Année 2000-2001, En ligne http://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877017838

[47] Cours S. Mantel, « Conduite du changement », Cours 13, UE3 Management, Advancia, En ligne http://www.prof-management.fr/IMG/pdf_Cours13_Changement.pdf

[48] QS : Qualité de Service

[49] KPI : Key Performance Indicators

[50] COPIL : Comité de Pilotage

[51] AUTISSIER, D. & MOUTOT, J.M. (2003), « Pratiques de la conduite du changement : Comment passer du discours à l’action? », Paris : Dunod.

[52] Système de graduation en 4 niveaux : niveau 1 : nul ; niveau 2 : limité ; niveau 3 : important ; niveau 4 : fondamental.

télécharger le document intégral

Nombre de pages du document intégral:89

€24.90

Stratégie de Survie et Réinternalisation des Flux : Le Cas de la Société NEOLOG

INTRODUCTION GENERALE :

1. Contexte :

2. Objectif du mémoire :

3. Structure et logique du mémoire :

DIAGNOSTIC EXTERNE : COMPRENDRE LE MARCHE DE LA PRESTATION TRANSPORT

1. Etat des lieux de la messagerie palettisée :

1.1. Caractéristiques de la messagerie palettisée[8] :

1.2. Segmentation du marché :

2. Analyse du marché de la messagerie palettisée :

2.1.1. Analyse de la demande :

2.1.1.1. Les faits saillants de la demande :

2.1.1.2. L’évolution de la demande[14] :

2.1.2. Analyse de l’offre :

2.1.2.1. Les caractéristiques propres aux prestataires de services de transports[15] :

2.1.2.2. La structure du marché

2.1.2.3. Le degré d’attractivité du marché[21]:

3. Les grands groupes stratégiques[23] :

4. Comparaison des stratégies de La Poste avec les autres postes étrangères[24]

5. Synthèse des menaces et des opportunités:

CONCLUSION PARTIELLE

DIAGNOSTIC INTERNE : ANALYSER LA PRESTATION TRANSPORT DE LA SOCIETE NEOLOG

1. Présentation générale de la société NEOLOG :

1.1. Le cadre institutionnel de la société :

1.1.1. Historique et évolution :

1.1.2. Fiche d’identité[37] :

1.2. L’aspect organisationnel de la société[39]:

1.3. Les activités de la société[41] :

2. Description du processus transport de la société NEOLOG :

2.1. Cartographie des processus :

2.2. Choix des processus clés :

2.3. Caractérisation du processus :

2.4. Présentation du processus transport:

2.4.1. Description du processus :

2.4.1.1. Le processus achat de prestation de transport[44] :

2.4.1.2. Le processus gestion de prestation de transport[45]:

3. Diagnostic du processus de transport :

4. Appréciation de la chaîne de valeur :

CONCLUSION PARTIELLE

SOLUTIONS D’OPTIMISATION DE LA PRESTATION TRANSPORT : Penser le changement et le conduire

1. Les axes d’amélioration :

1.1. L’utilisation de l’outil Value Stream Mapping :

1.2. Les plans d’amélioration de l’offre actuelle :

2. La conduite du changement :

2.1. Les caractéristiques du changement actuel :

2.2. Les acteurs de la conduite du changement et leur implication:

2.3. Les différents leviers du changement :

CONCLUSION PARTIELLE

CONCLUSION GENERALE

1. Résumé :

2. Réponse à la problématique :

3. Enseignements tirés de la recherche :

4. Perspectives :

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

Catégories

Des produits