Table des matières

 

INTRODUCTION.. 3

 

L’ouverture de filiales à l’étranger : forces et faiblesses. 5

 

I.1. Les entreprises multinationales. 5

I.1.a. Les FMN et les IDE.. 5

I.1.b. Les stratégies des FMN.. 6

I.1.c. Les localisations choisies. 7

 

I.2. Analyse SWOT. 8

I.2.a. Forces. 9

I.2.b. Faiblesses. 13

I.2.c. Opportunités. 16

I.2.d. Menaces. 18

 

Préconisations pour une optimisation des relations entre maison mère et filiales. 20

II.1. Cadre juridique. 20

II.2. Cadre marketing. 21

II.3. Cadre de communication. 22

II.4. Cadre économique et financier 23

II.5. Cadre socioculturel entre maison-mère et filiales : conception d’une base solide. 25

 

Vers une coordination optimale et une identité commune. 32

 

CONCLUSION.. 34

 

BIBIOGRAPHIE.. 35

 

INTRODUCTION

 

 

Pour faire face à ses concurrents internationaux et gagner davantage de parts de marché, une entreprise se doit d’externaliser ses activités, et pour cela elle s’implante à travers des filiales dans des pays tiers à son marché d’origine. Cette société est alors qualifiée de Firme MultiNationale ou FMN, produisant des effets économiques ou encore Investissements Directs à l’Etranger (IDE) dans différents pays, divers continents.

 

Par définition, une firme multinationale définit un établissement effectuant des investissements en dehors de son pays d’origine, soit à l’étranger, en contrôlant les opérations à valeur ajoutée qui sont développées dans plusieurs filiales. Ainsi, les filiales internationales sont implantées à la base dans une région source puis s’étendent au moins vers les autres régions proches. Ces dernières années, ont constate une augmentation des investissements des FMN à l’international, et tout particulièrement dans les pays émergents.

 

En général, les entreprises réalisant ce genre d’expansion transnational sont principalement des entreprises de grande envergure qui, de par leurs stratégies à l’échelle mondiale, peuvent être amenées à disposer en conséquence de nombreuses filiales parsemées à travers le monde. Mais des PME également, dans le but d’augmenter leurs chiffres d’affaires, et de prendre plus d’importance sur l’échiquier économique mondial, peuvent être tentées par la création de filiales à l’étranger.

 

Ce fut réellement à partir des années 80 que les multinationales ont connu une importante montée en puissance. En 2002, elles étaient plus de 64 000 contrôlant 870 000 filiales à travers le monde. Celles-ci employaient 55 millions de personnes avec plus de 70% des flux commerciaux internationaux.

 

En 2011, la France est le premier pays européen avec 5,3 millions de salariés dans ses filiales à travers le monde, devant l’Allemagne et le Royaume Uni. De plus, et toujours en 2011, les sociétés multinationales sous contrôle français avaient plus de la moitié de leur activité et de leur emploi mondial à l’étranger. Les « ventes outward », c’est-à-dire des filiales à l’étranger représentent même 1 400 milliards d’euros en 2011, équivalent à 69% du PIB Français.

 

En tant qu’entité multinationale, on peut citer l’exemple d’AXA qui compte plus de 102 millions de clients dans le monde (11 millions en France), son chiffre d’affaires s’élevant à 91,249 milliards d’euros au 31 décembre 2013. Ces résultats étant dus en grande partie à sa politique d’internationalisation et d’implantation de filiales à l’étranger.

 

La filiale en elle-même, peut être définie comme l’entreprise qui est créée et contrôlée par la société-mère dans le but de conquérir les nouveaux marchés cibles. Contrairement à un département ou une succursale, la filiale est bien une entité morale distincte de la maison-mère au niveau juridique. Elle reste cependant rattachée à la société-mère et de celle-ci proviennent les décisions les plus importantes, comme la nomination des dirigeants et des administrateurs. Il reste cependant évident que la désignation des managers doit respecter la législation en vigueur dans le pays d’accueil et être conforme aux règles édictées par les statuts de la société-filiale.

 

Outre l’aspect financier, cette externalisation permet également de renforcer l’image d’une firme multinationale sur le plan international. D’autres raisons peuvent également pousser les firmes à implanter leurs filiales à l’étranger, comme la recherche de matières premières facilement accessibles, la nécessité de contourner certaines entraves à l’échange (tarifs douaniers liés à l’importation), la recherche de faibles coûts de travail, l’allègement de la fiscalité ou encore l’exploration de nouveaux marchés suite à la perte d’un avantage concurrentiel sur le marché d’origine.

 

Toutefois, il est à prendre en considération que cette délocalisation nécessite l’application de certaines règles précises pour être efficace. En effet, chaque pays dispose de ses spécificités propres, c’est-à-dire – politique fiscale, environnement social, pouvoir d’achat de la population, traditions – auxquelles la multinationale doit tenir compte pour atteindre ses objectifs. Des problèmes de management et de communication interne peuvent également entraver l’expansion des filiales basées à l’extérieur. Une des questions primordiales qui se pose alors est de savoir comment renforcer la coopération / l’identité d’un groupe entre sa maison mère et ses filiales étrangères. Cette problématique étant le sujet de ce mémoire.

 

L’enjeu de cette étude s’avère crucial puisqu’il s’agit de se pencher sur les solutions afin de maintenir la compétitivité d’une entreprise à l’étranger, et ce, grâce à ses filiales. Sans une bonne gestion, ces dernières ne seront pas seulement rentables, mais peuvent également nuire à l’image du groupe sur le plan international. Il convient donc que les filiales soit encadrées et guidées selon une politique et une stratégie de groupe bien définies.

 

La gestion des liens entre le siège et la filiale fait appel à de nouveaux défis, compte tenu de l’expansion et de la variation des activités à une échelle internationale. De nos jours, les filiales des firmes sont souvent bien ancrées dans leur environnement local, et développent des relations avec les différents acteurs locaux, que ce soit avec le gouvernement, les fournisseurs, les distributeurs ou bien évidemment les clients.

 

La méthodologie adoptée dans ce mémoire consiste, dans une première partie, à analyser les forces et les faiblesses de l’implantation de filiales à l’étranger. Dans une seconde partie, nous serons amenés à étudier des cas concrets.

 

Le plan adopté est divisé en trois sections :

 

• La première partie sera constituée par l’analyse SWOT concernant l’implantation de filiales à l’étranger ;

 

• La seconde partie, quant à elle, sera caractérisée par les préconisations pour une optimisation des relations entre maison-mère et filiales au niveau des cadres juridique, marketing, communicationnel, économique et financier ;

 

• En ce qui concerne la dernière partie, elle traitera des solutions concrètes pour une coordination optimale et une identité commune.

L’ouverture de filiales à l’étranger : forces et faiblesses

 

I.1. Les entreprises multinationales

 

Afin de cerner les enjeux de ce mémoire, il importe de définir une entreprise multinationale ou FMN, les Investissements Directs à l’Etranger (IDE) ainsi que leur rapport l’un envers l’autre. L’expression « firme multinationale » a été utilisée pour la première fois en 1960 par D.E. Lilienthal. Une FMN est alors une grande entreprise dont une partie essentielle de ses activités de production concerne des établissements localisés dans un pays autre que celui de son siège social.

 

Depuis la Révolution Industrielle, les firmes multinationales ont connu plusieurs évolutions. La première vague répondait à une logique industrielle, à des avantages comparatifs et à des économies d’échelles dans les domaines tels que: l »automobile, le pétrole, l’agroalimentaire, les mines…

 

La seconde vague, quant à elle, était marquée par les stratégies de commerce et la recherche de position dominante au niveau des différents marchés. L’exemple le plus marquant concernant les groupes japonais érigés en véritables conglomérats dont les activités touchent différents secteurs sans liens apparents.

 

En ce qui concerne la vague actuelle, elle satisfait plutôt à une logique financière puisque les FMN sont contraintes de procéder à des IDE pour rester compétitives afin de recentrer leurs activités sur les secteurs les plus rentables[1].

 

I.1.a. Les FMN et les IDE

 

De par leur définition, il apparaît évident que les firmes multinationales et les investissements directs à l’étranger sont intimement liés.

 

Il convient de préciser que deux caractéristiques doivent être pris en compte pour caractériser un IDE :

 

• La mise en cause de plusieurs pays par l’achat de titres ;
• Une participation minimum de 10% du capital d’une entreprise.

 

Depuis les années 80, les IDE ont connu une véritable explosion. On remarque toutefois une légère régression en raison de la crise financière de 2006, mais une remontée fut constatée en 2013, les IDE représentant alors 1 460 milliards de dollars. L’évolution de cet indice pouvant être également être appréciée par la valeur et le nombre des fusions-acquisitions.

 

 

I.1.b. Les stratégies des FMN

 

Si les différentes stratégies mises en place par les entreprises multinationales favorisaient surtout une approche multinationale, un changement radical de leur politique a été constaté pour une stratégie mondiale où les produits sont relativement similaires sur tous les marchés, la R&D est alors centralisée et les processus de développement sont décomposés.

 

La stratégie multinationale implique que toutes les filiales disposent de leurs propres tactiques s’adaptant aux différents marchés. Le marketing international, le contrôle financier ainsi qu’une partie de la production et de la R&D restant contrôlés par la société-mère.

 

En ce qui concerne la stratégie mondiale, elle vise à centraliser la recherche, à unifier les produits destinés aux marchés nationaux, à optimiser l’internationalisation de la production, ainsi que de coordonner la stratégie commerciale. Les économies d’échelle réalisées grâce à cette rationalisation permettent de réduire entre autres les coûts de fabrication et de distribution.

 

Ainsi, la stratégie mondiale appliquée par les FMN a pour conséquence de retirer aux filiales la maîtrise du marketing, du R&D et de la production. De plus, cette politique tend à centraliser la gestion d’un groupe tout en coordonnant l’ensemble des opérations grâce aux échanges permanents d’informations. A noter également que le volume de production des filiales ne se limite pas forcément au marché où elles sont établies, mais généralement par la zone géographique dans laquelle se réalise la mise en place de la production.

 

Grâce aux NTIC et à la faiblesse des coûts de transport, la notion de distance a été tellement modifiée que les compagnies deviennent réellement « nomades ».

 

 

Les IDE se déclinent en deux types :

 

• Création de nouvelles capacités ou « greenfield investment ;
• Fusion ou acquisition de sociétés déjà existantes.

 

Le greenfield investment se rapporte aux sociétés des pays émergents, tandis que les acquisitions-fusions concernent essentiellement les firmes des pays avancés.

On constate que les acquisitions-fusions survenues ces dernières années touchent tous les secteurs d’activité : métallurgie, automobile, industrie chimique, agroalimentaire, pharmacie, médias, télécommunications…

On note également une forte corrélation entre le flux des IDE et le taux de croissance du PIB des pays.

 

 

 

 

I.1.c. Les localisations choisies

 

 

Depuis les années 90, les évolutions observées démontrent un changement important. En effet, l’année 2012 a été marquée par l’importance des IDE effectués dans les pays en voie de développement, surpassant même ceux réalisés dans les pays développés.

Selon une enquête menée par la CNUCED, il apparaît que les dix pays les plus prisés en 2013 sont les Etats-Unis, la Chine, la Russie, les îles vierges britanniques, Hong-Kong, le Canada, le Brésil, Singapour, la Grande-Bretagne et l’Irlande. Il importe de souligner que par rapport aux autres années, la Chine voit ses IDE bondir à 17,6% pour atteindre un total de 87,8 milliards de dollars.

 

Outre l’espérance d’amélioration de la compétitivité, l’importance du marché et les avantages comparés, les choix d’implantation peuvent s’expliquer également par d’autres facteurs :

 

• Le « climat » : il s’agit du contexte macroéconomique du pays comprenant la croissance du PIB, le taux d’inflation, le déficit budgétaire, les comptes extérieurs ainsi que les taux d’inflation, d’investissement et de chômage ;

 

• Le traitement : cette partie concerne les différentes régulations instaurées par les institutions politiques, comme la législation entourant les IDE, les subventions, le régime fiscal, les aides, les infrastructures ou encore l’état des services publics (le système de santé, le régime scolaire et la vie culturelle). Ce dernier aspect intéressant surtout les expatriés et leur famille ;

 

• Le risque pays. Le choix d’implantation nécessite également la prise en compte de la santé financière du pays d’implantation. Il s’agit alors de calculer avec précision la solvabilité, l’endettement extérieur, les non-transferts de fonds, les risques de change et l’accessibilité aux marchés financiers extérieurs. Par ailleurs, les risques d’instabilité politique ne sont pas à prendre à la légère car ils peuvent constituer une entrave majeure au développement des filiales, et partant, de celui de la maison-mère.

 

 

 

 

I.2. Analyse SWOT

 

 

La méthodologie SWOT ou MOFF permet d’étudier quatre critères, à savoir les menaces, les opportunités, les forces et les faiblesses. Ces facteurs-clés devant être analysés, point par point, afin de mieux cerner les problèmes pouvant survenir, et par la suite d’apporter les solutions adéquates. En effet, les entreprises se doivent d’appliquer un ensemble de moyens pour créer, conserver et développer leur clientèle.

 

Les quatre critères seront développés comme suit :

 

Menaces : ce point comporte plusieurs effets non souhaitables pouvant provoquer des risques et des dangers dans les opérations à mener. La détection de ces menaces constituant une défense pratique et efficace.

 

Opportunités : savoir saisir les opportunités représente un atout, voire un avantage décisif au niveau des activités à exercer. Lors des réunions, des rencontres fortuites de représentants commerciaux, à l’occasion des salons ou foires, de conférence, à la suite des demandes d’information par courrier, par courriels toutes ces opportunités nécessitent une exploitation non négligeable.

 

Forces : exploiter au maximum les informations obtenues et les aptitudes acquises pour en tirer profit sur tous les plans. Cet aspect se rapporte en général sur la production, les relations humaines, les compétences maîtrisées et les finances. Accroître les volumes d’activité et la multiplication des accords de libre-échange notamment entre pays de divers continents, contribuent à l’accélération des processus d’internationalisation.

 

Faiblesses : elles peuvent découler de certaines maladresses, résulter du système cause à effet ou encore matérialiser les effets d’entraînement de certaines opérations. Une liste non exhaustive de quelques critères peuvent nuire à l’internationalisation : la difficulté d’obtention des informations, la sous-estimation et la mauvaise évaluation des coûts d’exploitation générale, les modifications imprévisibles en politique et au niveau de la législation (douanes), les variations des taux de change ou encore l’hétérogénéité locale.

 

La notion de distance joue un rôle moteur et recouvre plusieurs réalités pour le renforcement de la coopération et l’identité d’un groupe entre sa maison-mère et ses filiales. Comment envisager l’exactitude d’application des stratégies de groupe destinées aux filiales séparées de la société-mère par des milliers de kilomètres, entre la France et la Chine par exemple ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I.2.a. Forces

 

• Image internationale

 

L’ouverture de filiales à l’étranger permet d’accroître l’image de marque d’une compagnie, notamment vis-à-vis de ses concurrents. En effet, celle-ci renverra l’image d’une entreprise en pleine santé financière.

 

On peut citer l’exemple de nombreuses multinationales, dont AXA qui à travers un système d’ouverture de filiales à travers le monde, est aujourd’hui la compagnie d’assurance numéro un dans le monde.

 

Obstruant l’intérêt économique évident de ce genre de stratégie d’expansion à travers la création de filiales, il est évident qu’une PME qui voudra améliorer son image auprès de sa clientèle, et notamment montrer sa bonne santé financière, aura intérêt à envisager de se développer, ceci lui conférant une image internationale de marque.

 

Vis-à-vis de la maison-mère, les filiales jouent un rôle important pour rehausser son image internationale. De ce point de vue, elles représentent même des ramifications dispersées de par le monde. Pour préserver une bonne image, la sélection au sein des effectifs est primordiale, et doit tenir compte des spécificités et cultures locales. Par exemple, on peut citer le fait qu’au Japon, les femmes, en général, prennent en main la gestion des finances familiales, alors qu’a contrario dans les pays arabes, les hommes détiennent les pouvoir de décision, et ce, sur pratiquement tous les plans. Ces points, lors de la constitution d’une filiale à l’étranger, sont évidemment à prendre en compte, et cela en priorité.

 

 

• Développement économique à l’étranger

 

Il est évident qu’en ouvrant des filiales à l’étranger, une entreprise s’ouvre de nouvelles possibilités économiques. Cette stratégie lui permettant d’avoir accès à de nouvelles ressources et clients potentiels.

 

Certains pays restent encore des mines d’or virtuelles pour ceux qui voudraient s’y aventurer. Si on prend le cas de l’assurance, un marché comme la Turquie ne représente que 11,59 milliards de primes d’assurance annuel en 2014 pour une population de pratiquement 82 millions de personnes. A contrario, la France, pour une population de 66 millions de personnes, a généré plus de 258 milliards de primes d’assurance en 2014. Il est évident par conséquent, qu’ouvrir une filiale dans un de ces pays, au potentiel encore énorme peut représenter une belle opportunité pour une entreprise voulant conquérir de nouveaux marchés.

 

Il est à noter que des facteurs commerciaux jouent des rôles importants dans l’ouverture de filiales à l’étranger, à savoir :

 

• La diversification ;
• La spécialisation.

 

La diversification consiste au maintien du développement de la firme par la création de nouvelles activités ou la recherche de nouveaux marchés. L’implantation de filiales à l’étranger peut également être la preuve d’une saturation du marché-mère. Par conséquent, le facteur diversification apporte des solutions primordiales. Et de plus, elle accroît l’importance de la maison-mère, en augmentant le nombre de ses filiales.

 

La spécialisation, quant à elle, consiste à promouvoir l’efficacité d’un type de produit, dans le but d’élargir sa renommée. Il s’agit d’un choix-clé dans l’environnement économique des entreprises.

 

Dans cette politique, la différenciation du produit marque le développement de la société. Les règles à suivre doivent protéger, depuis sa base jusqu’au sommet, la réputation du produit, et ce, même dans les nouveaux marchés cibles à travers l’instauration de nouvelles filiales.

 

• Cibles et marchés

 

Cibles : par définition une entreprise aspire au développement économique, si infime soit-il.

 

Ainsi une compagnie, à ce niveau, aura à collecter le maximum d’informations relatives aux marchés extérieurs, à les étudier de façon méthodique, et enfin à les concrétiser afin de pouvoir collecter les résultats les plus favorables. Il peut s’avérer que plusieurs opportunités peuvent devenir intéressantes, à ce moment-là l’entreprise aura à faire des choix selon ses moyens financiers et la stratégie globale du groupe. Occasionnellement, des demandes de marchés spontanées peuvent surgir. Par exemple, à Dubaï, les entreprises comptant plus de 1000 employés ont été obligées, suite à une réglementation nationale, de couvrir leurs employés à travers une assurance santé depuis fin octobre 2014, ceci ouvrant de nouvelles perspectives pour des compagnies d’assurances internationales spécialisées dans ce domaine voulant s’étendre dans cette région.

 

Un ciblage efficace réside dans la recherche des informations à la source, à l’aide d’une liste préétablie. Les effets obtenus devant satisfaire les investigateurs qui sont également obligés de rester à l’écoute de toutes les informations relevant des offres de chaque pays.

 

Marchés : chaque pays ainsi que chaque individu sont différents de par leur situation, leur origine et leur culture. Pour mieux répondre aux besoins des consommateurs, des techniques approfondies permettent d’identifier leurs demandes. Il s’agit de déterminer leurs exigences, de planifier leurs aspirations et d’y répliquer en temps voulu. Dans les pays émergents par exemple, les produits étiquetés «Made in…», tels que les denrées alimentaires de luxe, les parfums, les appareils électroniques disposent d’une valeur ajoutée supplémentaire, qui est fortement recherchée par les consommateurs.

 

Une fois les marchés retenus lors de la sélection de la liste, il faut tenir compte de quelques études d’application : accessibilité, physique, potentialité, sécurité, économie et politique.

 

Accessibilité : il faut savoir à l’avance les obstacles de toute nature pouvant empêcher l’installation et la diffusion éventuelle des produits à l’étranger, et ce, afin d’éviter les imprévus. En contre partie, il faut avoir une vision globale des marchés à cibler. La réussite des études de terrain à l’étranger consiste à remplir plusieurs conditions :

 

• Accès aux sources de l’information ;
• Adaptation des techniques de recueil des données ;
• Compréhension des contextes social, culturel, politique, légal dans lesquels les marchés vont évoluer ;
• Ajustement des études aux besoins et aux contraintes de l’entreprise.

 

Ces études nécessitent des coûts importants et des compétences particulières. L’entreprise reste confrontée à un choix, soit réaliser elle-même ses études, soit les sous-traiter à une société spécialisée. Dans ce dernier cas, la société de sous-traitance se doit d’appartenir à un réseau international ou encore d’être une société du pays étranger étudié.

 

Physique : pour les conditions non maîtrisables, telle la distance, le relief, le climat ou encore les fléaux naturels, des solutions pérennes sont à prévoir pour devancer les difficultés inattendues. En d’autres termes, la vigilance occupe un rôle primordial pour minimiser les problèmes de cet ordre. Prendre les mesures appropriées réduit ainsi les risques éventuels. Se rendre compte que ces facteurs physiques peuvent avoir une incidence directe sur les coûts et la compétitivité des produits. Il en découle quelques obstacles à ne pas négliger :

 

• Obstacles tarifaires, tels que les droits de douanes ou les droits de la fiscalité ;
• Obstacles non tarifaires, tels que les licences d’importation, les visas, les contrôles de changes, les labels, les normes et les homologations ;
• Obstacles socioculturels, tels que les mœurs, la tradition, la linguistique, la religion, la réceptivité commerciale.

 

Potentialité : en premier lieu, il s’agit d’évaluer la situation économique du pays, son niveau de développement et ses perspectives de croissance. Il est important de toujours se référer à la demande locale des clients et d’éventuels distributeurs afin de pouvoir satisfaire leurs besoins et de dresser des analyses de manière quantitative et qualitative. Du point de vue quantitatif, la société-mère devra évaluer les quantités des produits demandés mais non disponibles ainsi que le nombre de clients potentiels et réels. Au niveau qualitatif, la société-mère devra identifier les produits pouvant satisfaire les demandes locales afin de fidéliser les clients-cibles[2]. Pour chaque personne, la priorité varie selon les modes de vie, les goûts, les nécessités, les pouvoirs d’achat. Il va de soi, par exemple que des clients occidentaux s’opposent diamétralement à ceux des pays asiatiques.

 

Sécurité : les risques liés à la situation politique, sociale et gouvernementale d’un pays ne sont pas à négliger. Les filiales devront cerner leur position concurrentielle sur le marché, entre autres les rivalités entre concurrents, les menaces de nouveaux arrivants ou les pressions des pouvoirs publics. Elles doivent percevoir les fluctuations d’achat de chaque produit pour maintenir en permanence la situation initiale. Les instabilités politiques en Afrique, ou encore la situation tendue au Moyen-Orient mérite de réfléchir à des prises de mesures en conséquence.

 

La notion de risques politiques ne se limite pas à l’évaluation d’indicateurs économiques. Il est fondamental de mesurer l’ensemble des aspects politiques, sociaux et culturels caractéristiques d’un pays pour affronter les risques et les problèmes éventuels. L’analyse des risques politiques consiste à déterminer les causes possibles de rupture sociale dans le pays. Il est primordial d’analyser les données susceptibles de générer une déstabilisation politique, un renversement du pouvoir en place et des réactions sociales capables de modifier ou d’affecter la rentabilité ou la sécurité d’une opération à mener. L’appartenance d’un pays à une zone géopolitique rend souvent nécessaire la prise en compte des tensions et des conflits qui se développent dans cette zone.

 

Économique et politique : il s’agit de connaître le régime politique et économique du pays d’implantation. Plus la conjoncture politique est stable, plus les perspectives de croissance des filiales et de la société-mère sont surs et certaines. La considération de la politique d’un pays d’implantation peut équivaloir à une protection des filiales à installer, et ceci au sens large. Ainsi, il faut évaluer la situation économique du pays, son niveau de développement et ses perspectives de croissance, et surtout la situation de la demande locale des produits que l’entreprise envisage d’exporter. Les données de base devant se concentrer sur :

 

• Le nombre de la population,
• Le taux de chômage,
• Le revenu par tête,
• La situation monétaire,
• Le commerce extérieur,
• La situation de la balance commerciale,
• La balance des paiements.

 

Du point de vue économique, la croissance de la production et de la consommation représente les indices de développement, les principales productions, l’endettement extérieur, la dette publique et l’orientation de la politique économique.

 

• Environnement multiculturel

 

Il faut tenir compte des environnements culturels très différents, puisque chaque pays dispose de ses propres us et coutumes. S’imprégner de ses traditions et de ses habitudes conduit déjà à une meilleure entrée en matière dans un nouveau marché. Au fur et à mesure, les aspects du marketing à appliquer doivent suivre ces affinités culturelles, dans le but de s’implanter durablement dans le pays en question, et de se donner une renommée certaine. Il faut toujours prendre en considération ces distinctions qui différencient un pays d’un autre. Les membres du groupe travaillant localement ne devant pas faire l’impasse sur cet aspect.

 

Maîtriser l’environnement multiculturel permet d’approfondir la connaissance des nouveaux marchés et d’identifier les acteurs principaux et les modalités de fonctionnement. Les études multiculturelles impliquent l’analyse de différents éléments, tels que la qualité et la quantité de la consommation. Il s’agit d’évaluer la consommation actuelle du produit, son évolution sur les dernières années ainsi que les tendances dans le futur. L’entreprise doit estimer l’étendue de son marché. Une entreprise qui veut accroître son marché doit s’efforcer de connaître ses consommateurs, les non-consommateurs relatifs et les clients de la concurrence dans le but de les tourner vers ses propres produits, constituant ainsi des clients potentiels ou des prospects.

 

 

 

I.2.b. Faiblesses

 

• Contrôle du travail de la filiale

 

Le fait de se baser sur l’environnement de la société-filiale permet de déceler les opportunités et les menaces de développement. Malgré la présence des membres du groupe au sein de la filiale, certaines directives de la maison-mère peuvent présenter des difficultés dans leur application. En pratique, le niveau d’adaptation ainsi que d’éventuelles innovations mise en place par la société mère peuvent prendre beaucoup de temps dans leur mise en pratique.

 

De ce fait, tout cela peut amener à ralentir le renforcement de la coopération/identité d’un groupe entre sa maison-mère et ses filiales étrangères. La société-mère se devant d’appliquer une méthodologie stricte et rigoureuse afin d’obtenir les résultats attendus. Le contrôle du travail suit des paramètres méthodiques et point par point, en vue de déceler systématiquement le niveau de défaillance. Ainsi, aucune perte de temps ne sera constatée dans l’application, mais plutôt se concentrer principalement sur les nouvelles études à mettre en œuvre.

 

L’éloignement géographique entre société-mère et filiales requière une division spécifique au sein de l’organisation pour les filiales implantées dans les pays émergents. Souvent cet éloignement suscite la réduction des interactions physiques avec le siège et occasionne l’augmentation des contacts téléphoniques ou par voie électronique. Les problèmes liés au décalage horaire, et de ce fait, la rareté des contacts directs exigent des mesures à mettre en place.

 

En raison de cet éloignement évoqué dans un cadre géographique, le respect des systèmes formelles, préalablement établies, doit être régulé par le siège. Les filiales dans les pays émergents sont d’autant plus sous la supervision d’expatriés, et ces derniers sont, pour la plupart du temps, affectés en tant qu’agents du siège. Les postes clés sont donc souvent attribués aux expatriés, constituant ainsi pour le siège des contacts importants dans les filiales, particulièrement dans le domaine financier.

 

Pour rester informé en permanence sur la réalité, du point de vue contrôle, dans toutes les entreprises, l’occupation du poste de directeur financier par un expatrié, est un atout majeur. Ceci assure une vision très précise du bon déroulement des activités dans l’entreprise. Ainsi, les FMN ont-elles tendance à équilibrer la dispersion géographique de leurs filiales par la mise en place de contrôle bureaucratique plus performant et par le biais des personnes expatriées. Le groupe mettant en place deux modes de suivi, en premier, l’accroissement des procédures analysées à travers des critères bureaucratiques et en second, une vérification de la part des réseaux et de la socialisation, en vue de répandre les valeurs partagées et la notion d’entreprise commune.

 

 

 

• Écarts de méthodologie

 

Des méthodologies différentes doivent être appliquées notamment dues à des incompréhensions ou à une mauvaise coordination. Ceci analysé, les niveaux d’instruction ne conditionnent pas forcément les écarts de méthodologie. D’autres éléments, comme la culture ou la personnalité, déterminent de façon palpable la différence d’application des méthodes d’une même source. Il s’agit alors de bien sélectionner les destinataires/gestionnaires des filiales ayant des affinités semblables pour récolter les résultats recherchés.

 

La diversité potentielle dans les relations entre le siège et les filiales des firmes multinationales mérite d’être examinée sous tous les aspects existants. Par ailleurs, les grands groupes internationaux peuvent  appliquer une politique diversifiée dans un même groupe, mais adaptée à chaque filiale, dans le but d’affronter les défis de la diversité géographique des opérations. Ces études sont axées sur des cas déjà survenus dans le but d’éviter la reproduction des problèmes.

 

En effet, un management différencié ou uniforme des filiales est possible, d’après les résultats, qui distinguent diverses approches à considérer dans la révision de la position du siège et de la filiale.

 

• Méthodologie d’approche de la clientèle entre les filiales et son siège social

 

L’étude des potentialités multiples, détaillée dans cette partie, concerne les liens développés au sein d’une maison-mère et de ses filiales internationales. En plus, la pertinence du sujet est favorisée par l’implantation des filiales à un niveau international. Ainsi, il est question d’analyser les compétences du siège à administrer des relations diversifiées qui correspondront aux filiales et aux méthodes du siège qui permettent d’assumer sa position d’axe central.

 

L’approche clients entre la société-mère et ses filiales doit être semblable, et ce, malgré les éventuelles différences entre les clients. Les problèmes de consensus entre instructions de la maison-mère et celles du personnel local ne doivent pas endiguer le processus préétabli, afin que la filiale reflète au mieux l’image du groupe à l’étranger. La maison-mère devra prendre en compte les particularités du marché local, condition sine qua non de la pénétration dans le pays d’implantation.

 

Des études doivent être effectuées afin d’éclaircir plusieurs critères :

 

• La variabilité des méthodes appliquées ;
• La différence de l’analyse des interprétations ;
• Les compétences des animateurs locaux ;
• Les manières de recrutement des effectifs et leur composition ;
• Les problèmes manifestes des langues et des cultures.

 

 

• Gestion à distance

 

Le rôle de l’encadrement et surtout de l’organisation est ici primordial. Une écoute permanente des problèmes et des suggestions provenant de chaque filiale par la société-mère permet de trouver de nouvelles conceptions et d’ancrer leur pratique sans souci de répétition. Ainsi, le personnel local avec ces différents services doivent déployer leurs efforts afin d’apporter leurs multiples compétences pour la réalisation des projets de la maison-mère. Toute forme de distance, que ce soit géographique, institutionnelle ou culturelle, ne doit pas représenter un obstacle au bon déroulement de la communication entre la maison-mère et les filiales.

 

L’instauration d’une relation optimale entre les filiales et le siège est nécessaire afin d’étudier d’un point de vue économique, les coûts de l’agence et de la transaction. Le siège doit mettre en pratique des stratégies de contrôle de gérance des filiales, pour garantir un alignement des objectifs des filiales avec ses propres objectifs. On distingue l’entreprise multinationale à partir de deux critères bien définis, premièrement, par une forte autonomie détenue par les filiales et l’entreprise globale, et deuxièmement, par une forte décentralisation du siège. À partir de cet angle et après une comparaison entre les avantages des cultures du pays d’origine et du pays hôte, une entreprise multinationale s’oriente vers une approche polycentrique tandis que le côté ethnocentrique est abordé par l’entreprise globale. Cependant, certains acteurs ne partagent pas cette idée en évoquant le développement d’un profil héliocentrique par l’entreprise globale. Selon ces derniers, la centralisation peut être issue de son pays d’origine, mais une autre provenance est également possible.

 

Néanmoins, l’évolution de cette notion de hiérarchie en termes de relations siège-filiales est prouvée par des études récentes. Une évolution qui progresse vers l’association de la firme multinationale à un complexe réseau comportant des relations diversifiées.

 

• Communication interculturelle

 

Un lien hiérarchisé établit les communications à diffuser et démontre que les structures d’encadrement restent toujours stratégiques. Malgré les différences de culture, la notion de coopération doit primer dans les communications. Sous cet angle de vue, les messages de la maison-mère, entre autres l’esprit de l’entreprise, ses vocations, ses modalités de marketing dans la publicité, dans la distribution doivent transmettre une identité commune, et ce, qu’importe l’endroit où se situe la filiale.

 

La place de l’expatriation constitue une modalité intéressante pour analyser les relations siège-filiales, et ainsi concrétiser la communication interculturelle.

L’extension de la supervision du siège peut se concevoir à travers la présence d’expatriés. Dans le sens inverse, les personnels du siège présents dans la filiale représentent un système de contrôle sur le style managérial de ce dernier, tout en respectant la politique générale de la société fille.

 

L’expatriation est une façon de créer de la connaissance et de l’apprentissage. Elle peut leur procurer une nouvelle expérience à l’international dans le cas où l’agent titulaire ou le manager est absent. La nationalité n’est pas importante dans le choix des expatriés. Seules la valeur et la compétence du groupe et du manager sont essentielles.

L’échange des moyens et des compétences, exposé précédemment dans les différentes filiales internationales, requiert un ensemble de liens très développés entre eux.

I.2.c. Opportunités

 

• Connaissance du marché visé par les effectifs locaux

 

L’expatriation, constituée par les effectifs locaux dans le pays d’hôte, présente l’avantage de déceler les connaissances du lieu d’implantation. L’implantation d’effectifs dans un pays tiers permet d’approfondir les connaissances d’un marché. Ainsi, les effectifs locaux doivent bien comprendre les cultures propres des lieux d’implantation, les manières de penser et d’agir afin d’optimiser la pénétration du marché local. Le discernement des usages qui identifient les diverses collectivités permettent de bien connaître les populations auxquelles on destine les biens et les services de l’entreprise. Ainsi, la filiale tend vers le développement local. De ce fait, les clients sont en quelque sorte stimulés à participer à la pérennité de l’entreprise dont ils apprécient les services.

 

Le transfert de connaissances du siège vers les filiales représente un atout majeur pour les effectifs locaux pour éviter les retards dans l’évolution des actualités. La pratique de ces nouvelles méthodes transmises apporte les solutions adéquates aux problèmes à résoudre, comme dans le cas spécifique des pays émergents qui souffrent d’un déficit de compétence et de savoir-faire au niveau local. C’est la raison pour laquelle, une FMN s’introduit au centre des filiales à analyser.

 

• Développement du carnet d’adresses

 

Le fait pour une entreprise de s’implanter à l’étranger, lui permet d’élargir son champ d’activité, et par conséquent d’élargir son réseau et son carnet d’adresses. Dans certaines occasions, ces nouveaux contacts peuvent aider l’entreprise à avoir accès à de nouvelles connaissances qui contribueront éventuellement à une perspective d’extension dans des zones voisines.

 

Rester toujours à l’écoute des clients et en prendre note, avoir la présence d’esprit du milieu où l’on est pour saisir les opportunités qui se présentent, en d’autres termes, ne jamais rater les occasions qui peuvent engendrer une suite favorable dans les projets de l’entreprise.

 

Développer son carnet d’adresses consiste à être au courant de tout ce qui se passe, sans faire de distinction de la provenance des informations ; le triage et les études de ces dernières viennent en second plan, en vue de distinguer celles qui méritent d’être exploitées. Un carnet d’adresses bien rempli signifie persévérer avec acharnement au développement du groupe, dans le but d’atteindre la vision souhaitée.

 

• Notoriété internationale

 

Posséder une notoriété internationale exige un énorme déploiement d’efforts afin de garantir la pérennité des implantations. Les entraves existantes et éventuelles demandent un travail permanent pour ne pas reculer devant les risques qui peuvent en découler. Il en reste que le fait d’ouvrir des filiales à l’étranger confère une sorte de renommée de prestige à une entreprise, qui est alors qualifiée de transnationale. Cela pourra se répercuter à la fois sur ces clients, mais également auprès de ses concurrents, qui y verrons une preuve de la bonne santé financière d’une entreprise qui se tend à se répandre de plus en plus, et ce, même à l’étranger.

 

 

Garder l’image du groupe et l’améliorer incessamment est l’objectif final des stratégies marketing. Ainsi, la possession des filiales à l’étranger est conseillée, car celles-ci vont être implantées dans les pays émergents, mais aussi dans les pays développés. Aucun effort ne sera ménagé pour atteindre ce but, cela représente une concurrence acharnée entre les partenaires dans les mêmes lieux d’implantation. Afin de réaliser une étude pratique et efficace, il est très important de déployer une approche qualitative basée sur l’analyse des cas. Cette technique s’avère en particulier convenable dans les recherches concernant le management international, en réunissant les données qui lient les différentes cultures et les données transfrontalières. En effet, l’analyse est effectuée dans un cadre semi-directif qui est orienté vers les décideurs des filiales internationales et du siège considéré.

I.2.d. Menaces

 

• Association de l’image du groupe avec la filiale

 

À première vue, chaque filiale doit faire ressortir son appartenance à une société-mère. Cette situation consiste à ne pas différencier le groupe avec la filiale dans toutes les démarches internes ou externes quant à la politique de la stratégie adoptée. À chaque appréhension ou innovation de structure du groupe, toutes les instructions correspondantes doivent parvenir rapidement aux filiales afin de garder intacte l’image de l’association groupe-filiale. Ceci étudié, le risque d’une affiliation entre une filiale qui serait mal gérée, ou mal perçue par la clientèle locale peut impacter l’image du groupe en général dans une région donnée, et faire perdre d’éventuelles opportunités dans des marchés voisins. Les paramètres à risques constatés au niveau local sont fortement doivent êtres considérés en vue de définir le lien entre siège-filiales, surtout si l’unilatéralité des relations est prise en compte. Ainsi, la gestion des filiales sera effectuée séparément par les sièges, d’une manière détaillée et en l’absence de la pluralité des relations.

 

L’analyse de la diversité potentielle dans les relations entre les sièges des firmes multinationales et leurs filiales doit se baser sur des thèmes mettant en évidence les menaces éventuelles. Le premier élément identifié est représenté par le degré d’autonomie accordé aux filiales. Les modes de contrôle pratiqués par le siège constituent un deuxième aspect intéressant. Ensuite, il y a le transfert du savoir permettant de renforcer les relations pratiques liant le siège social d’une firme avec ses filiales. En dernier point, l’importance de l’expatriation met en avant les éléments cités précédemment. Dans cette optique, l’analyse affirme son usage dans les autres démarches comme le transfert et le contrôle de connaissances ou l’entretien des filiales autonomes. [3]

 

L’exemple de la filiale créée par Publicis au Maroc illustre bien la différenciation des filiales. Il met en avant les effets de système de régionalisation des liens existants entre le siège social et ses filiales. Une régionalisation qui permettra aux pays émergents d’endosser une action plus stratégique. La filiale créée compose un «  hub » régional, en étant responsable de la coordination des grands comptes en Afrique, au Nigéria et au Kenya. Le siège accorde à la filiale une délégation de pouvoir. Ainsi, au Maroc, les campagnes de communication internationales se développent avec les mises en œuvre dans presque tout le territoire africain. La filiale marocaine dépend de l’Afrique du Nord et de la France dans le contexte géographique, et s’organise en tant que coordinateur et filiale de la zone africaine.

 

• Mauvaise gestion des locaux

 

La mauvaise gestion du personnel ainsi que la non-conformité des opérations exécutées peuvent faire ressortir l’incompétence des effectifs locaux. Ce cas de figure provoque généralement des dommages aux marchés visés, voire une perte des marchés potentiels. Pour éviter ce genre de problème, il est essentiel de sensibiliser le personnel local, en d’autres termes, de le responsabiliser dans toutes les actions à exécuter pour que les finalités soient positives vis-à-vis du groupe.

 

Parfois, le groupe accorde moins de liberté aux filiales au profit du siège, ce qui démotive les équipes locales et entraine des négligences. Cependant, l’aspect qui renvoie à la nationalité des filiales et des employés ne doit pas être priorisé étant donné que le critère principal est l’appartenance à la firme mère. Par ailleurs, les approches qui visent à envoyer des expatriés au niveau des diverses filiales, ainsi que la mobilité du personnel doivent aussi prendre en considération les enjeux généraux et locaux perçus dans cette stratégie d’expatriation et en vue de réduire les risques conflictuels. En ce sens, si on soulève l’exemple d’un directeur qui a été expatrié pour diriger un filial, il serait plus logique et plus efficace d’avoir un chargé du contrôle de gestion qui a fait l’objet d’un recrutement local. Cette stratégie devra également être la même pour tous les pays.

Afin d’éviter la répartition des pouvoirs, des FMN détiennent des filiales en totalité. De plus, ils cherchent à uniformiser les relations et les stratégies intra-groupes en optant pour une gestion par une approche commune de toutes les filiales. Par cette stratégie, les grands groupes optent tout d’abord, la transmission des valeurs partagées et l’uniformité du circuit d’information au niveau de toutes les entités filles. En ce sens, par exemple dans le secteur de la télécommunication, des FMN comme France Télécom ont une stratégie originale qu’ils adoptent pour ses entités filles situées dans les pays émergents. En effet, ces dernières, auparavant, ont été des firmes nationales impactées par le changement de régime politique (du communisme au capitalisme, pour le cas des filiales de l’Europe de l’Est). Par conséquent, cette stratégie a amené le groupe, France Télécom, à mettre aux normes ses filiales, surtout au niveau des services comptables et financiers. Malgré tout, la gestion de ce changement a été faite de manière ponctuelle étant donné que l’objectif de management de toutes les filiales du groupe est le même pour toutes.

Malgré tout, l’environnement de la société fille importe peu, sauf pour celles qui sont implantées dans les pays émergents. En effet, l’approche du groupe se focalise surtout dans l’approche par la spécialisation étant donné que toutes les sociétés filles ont les mêmes activités. Cela, malgré le fait qu’il y a une distinction des sociétés filles suivant leur niveau de maturité au niveau de leur marché, et selon leur taille.

 

• Perte de marchés potentiels

 

L’effectivité d’implantation d’un marché nécessite une mise en place d’une stratégie bien définie. Si une perte de marchés se produit, cela peut être dû à une mauvaise organisation au niveau des techniques, et une incapacité de réalisation, au niveau des effectifs. En conséquence, détecter les failles à chaque niveau de la structure et prendre les mesures nécessaires pour sauver la situation est essentiel.

 

Une organisation caractérisée par une séparation nette entre les pays développés et les pays émergents produit d’énormes dissensions au sein du groupe. En effet, des FMN ont une division internationale qui ne s’occupe que des pays émergents comme l’Afrique, le Moyen Orient et l’Océan Indien, et anciennement, l’Amérique Latine. Le contrôle du capital humain et le contrôle de gestion font partie des pratiques qui se positionnent transversalement au niveau de ces territoires géographiques. De ce fait, le développement international, hors d’Europe, n’a plus son importance, et la vente de certaines opérations internationales en résulte. La divergence des intérêts entre le siège et les filiales implique la dissemblance des objectifs et des attentes. Par conséquent, l’activité est le paramètre essentiel et plus précisément, le caractère de la clientèle. Ce qui est principalement vrai pour toutes les filiales qui sont implantées dans les pays émergents et les pays développés. Le groupe doit avoir une politique d’expatriation peu développée, cherchant à privilégier les personnes du pays hôte. Cet aspect est compréhensif étant donné les activités développées par le groupe. Dans ce sens, les stratégies publicitaires doivent soulever l’environnement macro-économique, social et politique, local. Ainsi, comme il y existe une forte autonomie dans la gestion de la clientèle située localement, le groupe favorise le recrutement des employés locaux.

 

 

Préconisations pour une optimisation des relations entre maison mère et filiales

 

 

II.1. Cadre juridique

 

Afin d’optimiser les relations entreprise-mère et filiales, il est important de s’atteler à centraliser le processus de pilotage. Cela peut être le fait d’une adoption de statuts dans lesquels les plus hautes décisions ne pourront se faire sans l’aval de la société-mère. Ainsi, une répartition claire des tâches et des obligations de chaque entité, permettra dans un premier lieu de fixer un cadre net et précis à respecter pour chacun.

 

En effet, au sein d’une entreprise, l’organigramme met en évidence toutes les hiérarchies de commandement. L’insubordination ne peut que détériorer l’organisation de la situation. Les ordres à exécuter proviennent de l’échelon supérieur, et ensuite sont distribués par ordre fonctionnel. Ainsi, une centralisation du processus de pilotage respectée peut contribuer à éviter tout chevauchement éventuel.

 

Le statut définit que les plus hautes décisions ne doivent pas être prises sans l’aval de la société-mère. Dans cet ordre d’idées, les positions à prendre même en cas d’urgence, seront dictées par la société-mère, et ainsi seront en accord avec la stratégie de groupe, évitant tout malentendu imprévisible. Le non-respect de cette directive pouvant être équivalent à un non-respect de la stratégie globale du groupe. A l’encontre de ces prérogatives, des sanctions seront prises, au vu et au su du groupe.

 

Ainsi, les empiétements des tâches sont évités avec l’établissement d’une répartition précise et ordonnée entre la société-mère et la filiale. De ce fait, les obligations de chaque entité s’avèrent mieux contrôlables.

 

Ceci étant, il convient de rappeler que la filiale dispose d’une personnalité morale distincte, et qu’elle est également confrontée à la réalité du terrain. De ce fait, dans certains cas même urgents, celle-ci pourra apparaître comme plus adaptée pour prendre les mesures correspondantes pour solutionner un problème.

 

La répartition stricte et rigoureuse devra concerner les domaines essentiels, telles que les atteintes à l’image du groupe, la définition globale de la stratégie du groupe, les décisions stratégiques de premier plan pouvant mettre à mal la santé financière de la filiale/du groupe. Il est également important de créer un service international afin d’optimiser les relations entres le société-mère et ses filiales.

 

 

 

 

II.2. Cadre marketing

 

Les relations siège-filiales figurent parmi les questions centrales, portant sur le management des firmes multinationales. Compte tenu de la fragmentation croissante de la chaîne de valeur et de la dispersion géographique des activités, se pose la question d’une différenciation des relations établies entre le siège et ses différentes filiales internationales. À l’heure où les approches décloisonnées en réseau sont en plein essor, la recherche d’une nouvelle gestion différenciée dans les firmes constitue, sans nul doute, un des défis majeurs du management international du XXIème siècle. Le lien entre le siège social et ses sociétés filiales se perçoit comme un axe central de questionnement concernant la manière de manager les groupes multinationaux.[4] En effet, étant donné qu’il existe un morcellement croissant de la chaine de valeur, mais aussi, une déconcentration, voire, une dispersion des activités au niveau des zones géographiques différentes, la question se pose concernant la diversification des liens existants entre le siège et ses sociétés filles réparties à l’international. En outre, dans un contexte où les stratégies de décloisonnement à travers des réseaux sont en plein développement, le défi principal du système managérial à l’international, en ce nouveau millénaire, se situe surtout au niveau de l’étude d’une nouvelle manière de gestion particularisée, au niveau des entités filiales.

 

L’ensemble des techniques et des moyens de marketing pratiqué par la société mère consiste à créer, à conserver et à développer sa clientèle, tant pour elle que pour ses filiales. Cette vision se tourne vers la satisfaction des désirs et des besoins de la clientèle par des services et des produits. Le centre de l’activité, donc la clientèle, représente le point de convergence des efforts fournis par le groupe.

 

Malgré les différenciations qui identifient chaque filiale, les concepts de base du marketing doivent rester similaires pour la bonne conservation de l’image du groupe et, a priori, pour renvoyer une image commune à la clientèle. En tenant compte des spécificités locales des filiales, cette stratégie doit apporter des signes de connaissance des environnements nationaux dans lesquels le groupe opère. Par exemple, entre deux pays, la présentation et la disposition des produits proposés se doivent de varier un temps soit peu, selon l’accoutumance de la clientèle.

                             

Une FMN administre ses filiales de manière différente en tenant compte de l’influence du gouvernement local. Chaque pays hôte dispose de son contexte politique spécifique, et de ce fait, le groupe influe sur les filiales. Ainsi, les relations avec les filiales sont conditionnées par celles des gouvernements des pays d’accueil. Le gouvernement du pays hôte a une incidence sur le groupe de par sa considération du secteur d’activité.

 

Dans beaucoup de pays, il faut se rappeler qu’un secteur d’activité peut représenter un élément stratégique. Dans le cas où les gouvernements sont actionnaires, leurs objectifs consistent à assurer la bonne marche du réseau et que ce dernier corresponde à la demande sociale, telle la satisfaction des zones rurales. La privatisation d’une entreprise est souvent intolérable par l’opinion publique, car elle la considère comme une cession du patrimoine national. En dépit de la privatisation, le gouvernement exige l’occupation d’un certain nombre de postes en vue par des salariés du pays, et dans cette perspective, il démontre qu’il contrôle l’activité considérée comme stratégique pour le pays.

 

En résumé, la maison-mère décide, à travers son responsable marketing, d’accorder son aval sur la stratégie adoptée par la filiale. De son côté, celle-ci propose son plan de marketing à valider car elle connaît mieux le marché local. Des rencontres se tiendront alors entre les responsables marketing pour discuter du projet et le valider.

 

 

II.3. Cadre de communication

 

Afin de garantir une coordination optimale, une entreprise se doit de garder une communication constante. Ainsi, la périodicité de transmission de toutes les instructions, entre société-mère et filiales, et inter filiales représente une obligation pour l’entreprise qui veut garantir une coopération et une identité de groupe crédibles.

 

Une communication ascendante mérite également d’être mise en place. En effet, il convient que la filiale informe la maison-mère à travers des rapports hebdomadaires et mensuels des tenants et aboutissants des opérations effectuées quotidiennement, afin que cette dernière puisse garder un œil sur cette filiale, et de prendre les décisions qui s’imposent, et qui peuvent influer sur le fonctionnement de la filiale.

 

Il va également de soi qu’à travers une communication descendante, la société-mère doit transmettre chaque changement dicté par le renouvellement des stratégies à prendre, les informations précises y afférentes dans un laps de temps réduit, ceci afin que la filiale puisse appliquer immédiatement les nouvelles directives à mettre en place et garantir une coopération renforcée. Elle doit envoyer un rapport tous les trois mois à toutes les filiales.

 

Il est recommandé que des stages inter-entités soient effectués, c’est-à-dire par l’envoi par exemple de membres de la société-mère auprès des filiales, afin de communiquer concrètement et, en temps réel, les stratégies du groupe, mais également de former le personnel de la filiale, aux techniques et méthodes d’actualité du groupe.

 

Dans le sens inverse, des nouvelles recrues des filiales étrangères pourraient effectuer leur formation auprès de la compagnie-mère et de ses employés, afin d’assimiler au maximum la culture du groupe. Des rencontres trimestrielles entre les dirigeants des filiales, et de la société-mère doivent être mises en place afin de coordonner les différentes actions et que les filiales collent au maximum à l’image que le groupe veut se donner.

 

 

 

 

 

II.4. Cadre économique et financier

 

Les relations financières et économiques entre la maison-mère et les filiales doivent refléter une bonne entente de responsabilité. La clarté de la répartition démontre que l’exécution des messages ne rencontre aucune difficulté. Le bon déroulement des opérations entre maison-mère et filiales est une preuve irréfutable du bon choix des techniques de marketing adoptées.

 

Il est important de souligner que sur le plan fiscal, la filiale demeure autonome tout en payant les impôts relatifs aux bénéfices réalisés dans le pays d’implantation. Contrairement à une succursale ou un département, l’avantage d’une filiale réside dans le fait que les conséquences financières d’un contentieux s’arrêteront à son niveau et ne remonteront pas jusqu’à la maison-mère[5].

 

Afin d’illustrer ces propos, prenons l’exemple d’une société fabriquant des composants électroniques. Pour élargir ses activités, elle conçoit des téléviseurs par le biais d’une filiale. Imaginons le scénario suivant lequel un des téléviseurs fabriqués blesse un consommateur en explosant. Celui-ci porte alors plainte et seule la filiale aura la charge d’assumer toutes les conséquences retenues. La maison-mère n’en sera aucunement touchée. Les filiales emploient aussi une pratique courante lors des rachats d’entreprises étrangères à travers les prises de capital. Cette formule offre l’avantage d’une structure rapidement opérationnelle tout en étant moins coûteuse.

 

Le cas d’un secteur d’activité comme la télécommunication est à considérer pour mieux illustrer ce cadre économique et financier. À noter que, les Administrations locales peuvent prendre part dans la gestion de la filiale locale, par principe de partenariat. En effet, le groupe n’a pas la totalité des actions de ses filiales et dans ce cas, il doit faire le partage de la gestion avec le gouvernement au niveau du pays d’implantation. Ce cas soulève la situation de la stratégie de privatisation des entreprises. Une stratégie qui a été développée récemment et qui considère la fin du caractère de monopolisation de ces entreprises, par le pouvoir gouvernemental.

En outre, l’entreprise fille est obligée d’offrir une prestation à un tarif déterminé et ayant les mêmes conditions. Par conséquent, avant le début du millénaire, sur le territoire français, les prestations en téléphonie ont été considérées comme étant des prestations publiques. En tant que tel, la structure gouvernementale avait main mise dans le processus décisionnel. De ce fait, malgré la considération que le secteur de la télécommunication est plus pertinent dans un contexte concurrentiel que dans une situation de monopolisation du marché, en période de transition, les décisions émanant de l’opérateur peuvent avoir un effet au niveau de l’économie en générale, ainsi que la vie sociale.

Mais également, les instances gouvernementales locales attendent de la FMN, la structuration d’une industrie qui permettrait à la société fille de se préparer à l’environnement et aux contextes concurrentiels. Cette préparation concerne entre autres, les démarches de contrôle de gestion, peu pertinentes et même totalement insuffisantes, au niveau des firmes nationalisées. De ce fait, selon les sociétés filles, il peut exister des différences. Toutefois, ces différences impactent le groupe et dépendent de l’environnement local où le siège est installé.

L’environnement du siège, récemment, a joué dans la définition du niveau d’autonomie des sociétés filles, en considérant différents paramètres. Le niveau de maturité du marché de la société fille y a apporté une contribution suivant 2 paramètres : l’implantation du groupe au niveau des pays émergents qui ont des spécificités dans leur environnement économique. Mais également, le cadre statutaire de la filiale comme étant une ancienne firme nationale. Par ailleurs, selon les activités des sociétés filles, des différences peuvent également subsister. Cela, concernant les activités au niveau de la prestation en téléphonie mobile, ainsi que celles, dans la téléphonie fixe. Toutefois, cette différence ne vise pas la modification de l’approche relationnelle entre le siège et ses sociétés filles.

Il importe donc que la filiale soit indépendante économiquement et qu’un contrôle par audit soit effectué par la maison-mère. Par ailleurs, des stages inter entités doivent avoir lieu ainsi que la formation des gestionnaires financiers des filiales par les membres de la société-mère. Enfin, une rencontre entre les dirigeants financiers doit se tenir semestriellement afin de parler de difficultés constatées et de bénéficier de l’appui et du savoir-faire de chacun.

II.5. Cadre socioculturel entre maison-mère et filiales : conception d’une base solide

 

• Relations socioculturelles

 

Cette analyse aboutit à une vision dichotomique entre le siège et les filiales, entraînant ainsi un frein au développement de synergies et également aux enjeux d’intégration globale. On remarque que les expatriés dans les filiales proviennent tous du pays d’origine et jamais d’un pays tiers. Une forte politique d’expatriation peut entraîner un problème, en ce qui concerne les filiales localisées dans des pays anciennement colonisés par la France, plus particulièrement en Afrique.

 

Des relations tendues sont à signaler entre les expatriés et le personnel local, au point qu’un ancien directeur d’une filiale française, revenant au siège, conseille les managers qui seront expatriés vers une ancienne colonie : « Ménagez vos méthodes relationnelles afin que le personnel ne perçoive pas le moindre signe de frustration, mais de préférence optez pour la démonstration de vos compétences et de votre expérience dans le secteur, ou encore concertez-vous entre collègues et non instituer un lien parental.[6]» Ainsi, dans le cas où le groupe se caractérise par une faible politique d’expatriation, une filiale peut intégrer un directeur expatrié, pas forcément du pays d’origine, si le constat de manque de compétences locales est vérifiable. Cependant, cette mesure reste une optique temporaire, mais la finalité demeure dans la formation d’une personne du pays hôte.

 

La vision évolutive est de chercher à prendre en compte, à la fois les enjeux globaux et locaux. Cela se traduit par l’affectation d’expatriés provenant de pays différents. De ce fait, les directeurs des filiales seront ou du pays d’origine, ou issus du pays hôte, ou encore venant d’un pays tiers. La compréhension de l’environnement local et, en parallèle, l’intégration dans ce milieu et dans celui de l’organisation de la FMN sont exigés de leur part. Ainsi, l’appartenance au groupe prime sur le critère de la nationalité.

 

Les principes d’expatriation et de mobilité internationale développés tendent également à rehausser les enjeux globaux et locaux à travers un personnel expatrié et du pays hôte afin de réduire l’ampleur des conflits culturels. À travers cette politique, le social et la culture du groupe se voient protégés et l’assurance d’entente mutuelle est instaurée. Le développement de la culture d’entreprise commune représente le but de la politique d’expatriation, ceci pour aboutir au partage des valeurs du groupe.

 

La création de l’aspect culturel retenue dépend des FMN. Dans le cas de France Télécom, l’adaptation culturelle issue des pays d’origine est priorisée. Cela, grâce aux personnels expatriés d’origine française envoyés au niveau des sociétés filles. Pour ce qui est de Schneider Electric et de Publicis, ces entités visent surtout la « culture transnationale ». Dans ce cadre, le développement de la stratégie vise la participation des sociétés filles dans leurs propres constitutions.  Enfin, pour ces trois groupes, le point commun réside dans la forte utilisation du contrôle par les résultats. Cela se comprend tout particulièrement par leur cotation en bourse et par le poids des marchés financiers.

 

La mise en application des stratégies retenues constitue l’aboutissement final des investigations accomplies, sans pour autant se limiter à la recherche de leurs évolutions. La vision à atteindre s’étend vers l’uniformité sur tous les points de vue.

 

• Les liens commerciaux

 

Dans un cadre purement marketing, concernant les marques, la position de l’entreprise fille diffère selon son niveau de responsabilité dans le développement des stratégies de communication. De ce fait, deux sortes d’entreprises filles existent, suivant le caractère du client. D’un côté, l’entreprise fille peut adopter un type de communication international dont la décision se fait au niveau de l’entreprise mère ou au sein des autres entreprises filles du même groupe. De l’autre, la firme peut opter pour la création internationale. Dans ce cadre, il va devenir un centre d’envergure mondiale pour la marque qu’elle développe. L’exemple du Maroc explique cette situation.

 

Afin de délimiter la position des entreprises filles, on peut soulever une situation concrète. L’entreprise fille qui se situe au Maroc ne dispose par d’autorité d’un niveau hiérarchique si on la compare aux autres entités présentes en Afrique. Toutefois, la firme est en possession de suffisamment d’autorité sur les opérations de campagnes de communication qui sont développées à l’international. Dans ce cadre, elle est la garante de l’alignement des choix stratégiques de chaque pays au niveau d’une zone donnée, afin que ces deniers suivent les consignes générales émanant de la maison mère. En somme, la filiale agit comme un siège régional et endossant la fonction de coordinateur pour toutes les entreprises filles sur le territoire africain.

 

Par ailleurs, l’environnement local des sociétés filles est considéré en prenant en compte une différenciation suivant le niveau expérientiel acquis dans le secteur publicitaire. Dans ce cadre, les entreprises qui sont assez jeunes dans le secteur seront appuyées par la maison mère tandis que les entités implantées au niveau des pays développés auront plus d’autonomie. Toutefois, le facteur de considération principal demeure le degré d’autonomie perçu dans la gestion de la clientèle locale et la manière de centraliser la gestion de la clientèle internationale. Mais quelle peut-être la stratégie dans les pays émergents ?

 

La relation développée entre les entreprises filles passe par les chargés de la gestion des marques et des responsables de zone. Ainsi, les chargés des marques vont s’assurer de la cohérence au niveau international concernant les campagnes publicitaires destinées à la clientèle internationale. Par ailleurs, ces chargés des marques vont accorder une attention égale à l’endroit de tous les pays. Cela malgré le fait que les intermédiaires savent que les pays émergents ont des attentes spécifiques. Des attentes qui peuvent être soulevées par l’insuffisance du savoir-faire et des connaissances. Également, les responsables au niveau d’un territoire soulignent qu’il est nécessaire de faire un passage fréquent au niveau des payés émergents dans le but d’avoir une compréhension de l’environnement local. Un cas qui ne trouve pas sa nécessité au niveau des pays développés. Une considération particulière est réservée aux pays du Moyen-Orient.

 

Il est primordial de prendre en compte les spécificités du Moyen-Orient et d’avoir une compréhension sur son contexte pour pouvoir déterminer une stratégie optimale pour chaque filiale. C’est un problème important dont on doit s’en occuper, en particulier dans cette partie du globe car la situation diffère de celle qui prévaut en Scandinavie.

 

 

• Relations latérales : le transfert de savoir au niveau des FMN

 

Au niveau de France Télécom, on peut percevoir une image d’innovation très développée. Un  point qui trouve même sa réputation dans les territoires externes à la France.

La bonne réputation existe bel et bien, mais les interprétations divergent de la part des employés : d’une part, ils voient France Télécom comme une FMN qui veut faire le maximum de dividendes, et d’autre part, une FMN qui reflète l’image d’une société où ils peuvent acquérir des connaissances.

 

De ce fait, les pays où sont implantés les filiales du groupe vont chercher à bénéficier du savoir faire et de l’expertise de la maison mère, alors que les échanges qui se cadrent sur le calquage et le contrôle engendrent des relations conflictuelles et des liens souvent tendus. Les liens entre la maison mère et la société fille varient, à cet égard, selon deux cas. Soit la maison mère apporte de la compétence (siège-export), soit elle assure le contrôle des activités de la société fille (siège-actionnaire).

 

Le transfert de savoir au sein du groupe se fait, généralement, en un sens. C’est-à-dire, de la maison mère vers les sociétés filles. Ceci parce que les sociétés filles sont réparties à l’international et dans des zones géographiques différentes, mais aussi parce que les liens latéraux n’existent pas ou peu. Par ailleurs, les responsables au niveau des différentes sociétés filles peuvent avoir des soucis dans la communication entre elles. C’est en ce sens que la maison mère se positionne logiquement comme un axe central. Néanmoins, ce cas est complexe du fait que les sièges des filiales se trouvent sur le territoire français et non dans les zones géographiques considérées.

 

Par ailleurs, Schneider Electric a développé un système de transfert de savoir qui se fait de la maison mère vers les sociétés filles et vis-versa. La relation directe entre les sociétés filles se fait uniquement au niveau des managers et se voit, donc, limitée. En ce sens que les actions venant de la maison mère passe par les territoires géographiques qui trouvent leur localisation dans les pays et assurent le rapprochement des sociétés filles. De ce fait, la maison mère du territoire géographique, au niveau de l’Europe Orientale, se trouve à Vienne.

 

Les similitudes entre Publicis et Schneider Electric sont exposées comme suit :

 

Dans sa stratégie de transfert du savoir, Publicis a des actions proche des celles de Schneider Electric. En effet, il opte pour un déroulement du transfert, de la maison mère vers les sociétés filles, et vis-versa. On peut également remarquer un rôle prépondérant des différents territoires géographiques et des chargés de marques. De plus, il peut y avoir des différences selon la maturité de l’activité dans le pays d’accueil. En ce sens que la culture publicitaire est différente pour chaque pays. Ce qui peut engendrer des actions de la maison mère afin de limiter la différence. Cette dernière engendre un transfert de savoir dans les territoires les plus jeunes, à travers l’envoi de personnels issu du siège, comme pour le cas de la Chine.

En effet, la culture de la publicité varie selon les pays et peut entraîner des actions du siège pour limiter ces différences. Cela conduit à un transfert de connaissances dans les pays plus jeunes, via l’envoi d’expatriés, c’est le cas de la Chine par exemple.

 

• Etudes des cas : Publicis, France Télécom et Schneider Electric

 

-Entre Schneider et France Télécom

 

Le niveau d’autonomie des sociétés filles est perçu comme étant variable. Elle est forte pour la gestion des clients locaux pour Publicis et faible pour la gestion des clients globaux, à moins d’être une agence leader pour un client global. Au niveau de Schneider Electric, les entreprises filles se perçoivent comme étant moins autonomes. De l’autre côté, on constate également une volonté de la maison mère à vouloir intégrer la totalité du groupe afin de développer une stratégie de cohérence au niveau de toutes les filiales intégrant le groupe. Enfin, ce niveau d’autonomie est perçu comme étant fort au niveau de France Télécom, malgré le fait que la firme cherche à le diminuer progressivement.

 

– Entre les trois entités d’études

Par ailleurs, le groupe se démarque encore du fait qu’il existe une autonomie au niveau des sociétés filles qui est en relation avec une approche managériale au cas par cas. Cela, dans un contexte de relations unilatérales. Les méthodes de contrôles sont également diverses au niveau de France Télécom. Ce dernier qui use du contrôle bureaucratique qui influe les personnes de manière très pertinente. Chez Schneider Electric et Publicis, on constate plus de considération de la stratégie de transfert de savoir. Cette dernière est basée sur des liens latéraux et qui se font directement entre les sociétés filles. Malgré tout, la maison mère se positionne toujours comme étant le siège central.

 

 

-Les différenciations des trois cas

Pour France Télécom, c’est l’expert détenteur des connaissances qui élabore la stratégie des filiales. Pour Schneider Electric et Publicis, les liens vont dans le sens siège-filiales, par le biais des zones géographiques en reliant les filiales entre elles. L’expatriation est un système pratiqué de différentes manières selon les groupes. Au niveau de France Télécom, les expatriés proviennent tous de France et de nationalité française. Tandis qu’au niveau de Publicis et de Schneider Electric, ils valorisent surtout la compétence. Ce choix stratégique, pour France Télécom, a surtout pour objectif de contrôler ses filiales. Pour Publicis, la stratégie de l’expatriation n’est pas favorisée. Cette dernière est seulement prévue dans des cadres spécifiques et vise les sociétés filles encore jeunes et afin de renforcer l’insuffisance du savoir-faire local. Enfin, Schneider Electric prône la socialisation. En ce sens, le transfert de savoir a pour objectif, le partage des valeurs.

 

– Mise en œuvre de France Télécom, Publicis et Schneider

Les analyses qu’on a effectuées et les résultats qui en découlent nous ont permis de répondre s’il existe ou non une différence entre les relations selon les sociétés filles. En ce sens, Schneider Electric est surtout à la recherche d’une uniformisation de ses sociétés filles à travers le partage de valeur. Contrairement à cette approche, Publicis opte pour une stratégie différenciée. En ce sens qu’elle se base sur les activités du groupe et le caractère de sa clientèle locale et internationale. Par ailleurs, les caractéristiques et le contexte entre les pays, émergents et développés, permettent la différenciation des sociétés filles par rapport à la compétence qu’elles ont en possession. Enfin, pour ce qui est de France Télécom, le groupe opte pour la diversification interne. Toutefois, elle favorise le système permettant de partager le contrôle des sociétés filles avec les entités gouvernementales locales et qui dépendent des relations négociées avec ces dernières. Ce cas se lie surtout par le fait que les sociétés filles sont implantées au niveau des pays émergents.

 

• Confrontation des résultats aux modèles des relations siège-filiales existants

 

Les recherches concernant les relations siège-filiales démontrent l’amélioration des approches en réseau, en tenant compte des différenciations des filiales au sein des firmes multinationales. Grâce à la diversité des cas présentés, le dénouement des problèmes fait ressortir cette propension.

 

-Pour Publicis

Publicis accoste le plus ces approches en réseau en considérant les divergences établies par les filiales. Des tendances se présentent, à la fois la quête de l’intégration globale et la réactivité locale, d’une part, et la composition des systèmes de contrôle formels et informels, d’autre part. Cependant, cette relation présente une différence minime à cause de deux critères. En premier lieu, la différence selon la gestion des filiales, non selon leurs caractéristiques ou leur environnement, mais de par leurs opérations, en d’autres termes, le caractère de leurs clients locaux ou globaux. Alors, de l’administration des filiales, on aboutit à une administration des clients se concentrant au modèle du groupe. Par la suite, l’optique de la localisation et de la transmission des connaissances s’oppose aux recherches récemment déployées. En conséquence, ces dernières affirment l’accroissement des liens multilatéraux, tout en acceptant la prépondérance des liens latéraux. Mais le rôle de relayeur du siège entre les filiales, au sein du groupe, garde son importance.

 

            -Pour Schneider Electric

Des principes semblables aux approches en réseau caractérisent Schneider Electric : une grande considération des enjeux locaux et globaux, une décision d’installer une cohésion globale et une application des systèmes de contrôle formels et informels. Cependant, pour Publicis, la faiblesse des relations latérales et la centralisation du siège distinguent le groupe dans le domaine de la transmission des connaissances. En outre, malgré la variation des critères du cadre local de chaque pays, Schneider Electric tend à devancer ces différences pour installer l’homogénéité du groupe, ne faisant aucune différence dans la gestion de ses filiales. En vue d’une socialisation, il prend comme base le critère développé de l’expatriation sans distinction de nationalité. A travers ce point de vue, l’exemple des valeurs partagées de Nohria et Ghoshal (1994) identifie le groupe.

 

-Pour France Télécom

Pour gérer ses filiales, France Télécom applique une démarche plus différenciée. Elle se caractérise par la gestion au cas par cas, par l’entremise de l’autonomie que les filiales font subir, et une puissante influence des gouvernements locaux pour le partage des filiales. Toutefois, le siège s’efforce de contrôler ses filiales afin de limiter cette autonomie. L’expatriation accompagnée d’une politique de contrôle représente la stratégie adoptée par le groupe.
De par ce fait, les relations siège-filiales retrouvent une approche hiérarchique. Le lien unilatéral entre le siège du groupe et ses filiales fait appel à la théorie de l’agence évoquée par O’Donnell (2000). C’est pourquoi le siège instaure des systèmes de contrôle assurant l’alignement de ses propres objectifs à ceux des filiales.

 

 

-Les champs d’application des trois cas

Le changement de l’approche décentralisée en approche en réseau a été signalé par Malnight (1966). Par conséquent, les multinationales tiennent davantage compte des enjeux globaux et locaux, même si auparavant elles se sont seulement distinguées par une réactivité locale puissante. Schneider Electric applique cette approche qui considère les filiales comme des « petits royaumes » et elles ont remarqué la réduction de leurs privilèges et le développement de leurs moyens d’intégration. France Télécom adopte aussi cette optique qui consiste à ce que le siège gère ses filiales de manière casuistique en maîtrisant les diverses conditions locales, mais maintenant, la tendance s’oriente de plus en plus vers la réalisation d’une intégration globale. Entre ces deux cas, le niveau de la mise en place de ces modifications les différencie. Pour France Télécom la domination de la réactivité locale s’avère flagrante, et l’intégration en voie d’installation, tandis que Schneider Electric est actuellement incorporée.

 

 

• Situation des filiales dans le groupe et décentralisation des relations siège-filiales

 

Deux particularités diffèrent les filiales évoquées dans nos résultats. Le premier principe, pour Publicis, concerne la catégorie de la clientèle qui détermine l’activité. Ce critère reconnaît l’intérêt de la gestion des clients, surtout globaux, et les répercussions qui en résultent sur l’organisation d’une FMN. La deuxième règle, pour France Télécom, touche au degré de l’actionnariat ou de contrôle. En outre, pour France Télécom, la situation des filiales présente certaines particularités, étant localisées dans des pays émergents (London et Hart, 2004). Ce point de vue implique la résolution du problème de partage entre la filiale et le gouvernement local (Doh et al, 2004). Par conséquent, nos recherches soulignent l’intérêt pour les FMN installées dans des pays émergents d’administrer leurs filiales, et en parallèle, de considérer les différents acteurs locaux, entre autres, la société locale et le gouvernement du pays hôte.

 

-Approches en réseau de Publicis et France Télécom

Pour le cas de Publicis, en ce qui concerne les approches en réseau, notre étude s’efforce de classifier ses filiales suivant les caractéristiques correspondantes. Le critère innovateur local (Gupta et Govindarajan, 1991) particularise les filiales dont la gérance se concentre spécialement sur la clientèle locale, laissant de côté la centralisation du domaine financier. Les filiales qui s’occupent de la clientèle globale se distinguent en deux types : les agences leader accostant la série de contributeurs au groupe, et les autres filiales non leader ou suiveuses qui s’orientent vers la série exécutant local. Toutefois, un trait distinctif différencie le groupe au vu de ces caractéristiques : la clientèle globale conditionne les types étudiés. De ce fait, la différenciation d’un client global par rapport à un autre dicte la procédure d’arrangement des filiales. De par nos résultats, pour le cas de France Télécom, les filiales basculent entre le critère « innovateur local », tout en considérant l’autonomie que la maison mère subie et « exécutant local » de la méthode émanant du siège.

 

-Effets de la régionalisation

Enfin, le rôle de la régionalisation expliqué dans notre recherche, qui consiste à revoir l’aspect de l’intégration globale/réactivité locale, offre aux FMN la possibilité d’avoir deux positions, d’une part, d’être intégrées globalement, et d’autre part, d’être réactives localement. Afin de sauvegarder l’initiative et l’engagement des régions hôtes malgré l’insuffisance d’informations du siège central, Rugman (2005) et Rugman et Verbeke (2004) soulignent la portée manifeste de la régionalisation en expliquant que pour les activités en aval de la chaîne de valeur, la décentralisation des décisions au niveau des régions est réalisable. Cela engendre la propagation des sièges régionaux, et aussi des sièges sous-régionaux. Le rapprochement du siège avec les filiales est établi par l’existence des sièges régionaux. De plus, l’expansion de l’autonomie accordée aux filiales est envisageable grâce à la régionalisation Ce dénouement va de pair avec les approches en réseau des FMN. À travers la régionalisation, les sociétés filles sont perçues comme étant en phase de devenir des précurseurs de la stratégie générale du groupe.  Au sens large, le rôle du siège tient compte de l’application des approches en réseau et de l’essor attribué aux filiales. En outre, dans le cadre de transfert de connaissances, nos recherches démontrent que le siège garde le rôle puissant de relayeur entre les filiales.

 

 

• Résultats des études

 

Actuellement, les FMN doivent relever un défi fondamental consistant à considérer la différenciation dans les relations siège-filiales, représentant l’effet d’entraînement des approches en réseau. Cette optique porte atteinte aux groupes caractérisés par la dispersion géographique de leurs filiales dans le monde entier. Ainsi, les études sont centrées sur la compétence du siège dans la gérance des différentes relations selon les filiales et les modalités mises en place pour prouver son rôle de centre.

 

L’existence d’une approche différenciée est démontrée dans les résultats des études, mais on remarque que la tendance se dirige vers la substitution de la gestion par clients au détriment de la gestion par filiales. A contrario, le choix d’une approche uniforme consiste à privilégier l’équité interne et la cohérence globale. Enfin, la localisation d’une FMN implantée dans les pays émergents et le partage de l’actionnariat de la filiale permettent l’application de l’approche différenciée.

 

Les résultats sont également axés sur le genre d’action du siège dans le domaine de ses relations avec ses filiales. En dépit des recherches développées concernant les approches en réseau et précisant les filiales, les résultats accentuent la prépondérance du siège, de par son rôle transmetteur de connaissances à appliquer et de par ses méthodes de contrôle, ceci fait ressortir la faiblesse des liens latéraux au sein des groupes étudiés. Les différences relationnelles des sièges-filiales entre les pays développés et les pays émergents méritent des études plus approfondies dans le futur.

 

 

Vers une coordination optimale et une identité commune

 

 

L’ampleur des obligations de résultat est conditionnée par la mise en œuvre des stratégies minutieusement choisies par les FMN. La combinaison des actions entre groupe et filiales revêt une importance telle que les résultats escomptés s’acheminent, soit vers la réussite, soit vers la perte de toute l’entité. Plusieurs stratégies doivent être étudiées et confrontées multilatéralement avant la pratique proprement dite afin d’éviter les essais infructueux.

 

Comme la stratégie du réseautage, beaucoup de recherche sont optimisées en prenant la place des sociétés filles dans un groupe et en basant les analyses au niveau ses filiales. Ces recherches se cadrent surtout dans la mise en avant des différentes spécificités des sociétés filles, en soulevant, la stratégie qu’elle opte, la manière dont cette dernière apporte sa contribution au sein du groupe, mais également en étudiant sa taille. Mis à part ces paramètres, il y a également les caractéristiques liées au contexte local de la filiale. Ces derniers considèrent, sa taille ainsi que sa position sur le marché, l’aspect de son environnement concurrentiel, ainsi que le contexte macro-économique.

 

De ces travaux, nous pouvons dégager quatre types de filiales :

 

• Le chargé de l’exécution locale. Ce dernier adopte et s’assure de l’application des approches stratégiques qui ont vu leur décision au niveau de la maison mère. La société fille est alors perçue comme étant très dépendante de la maison mère
• Celui qui contribue pour le groupe. Ce type de filiale apporte son implication en mettant en avant son interdépendance avec la maison mère ou vis-versa. Ce denier est également très impliqué dans l’application de la stratégie du siège
• La société fille autonome qui apporte de l’innovation localement. Elle se caractérise par sa dépendance considérable à l’égard de la maison mère
• La société fille qui apporte une innovation globale. Ce type de filiale se démarque par l’existence d’une dépendance du groupe à l’égard de l’entité. Il se rapproche ainsi d’un « centre d’excellence »

 

Ces différences potentielles portent sur plusieurs modalités des relations établies entre le siège et ses filiales et aboutissent selon leurs formes, aux résultats escomptés.

 

Les recherches concernant la relation entre la maison mère et ses filiales ont vu leur développement en considérant des argumentations se basant sur l’intégration au niveau international et l’intégration au niveau local. Ces dernières soulèvent d’autres discussions concernant la centralisation et le degré d’autonomie octroyés aux filiales. De ce fait, il est essentiel de se poser des questions concernant le niveau d’autonomie des sociétés filles à l’égard de leurs sièges. Cette interrogation est au centre des relations, mais également, elle assure la compréhension de l’uniformité ou la différence au sein d’un groupe vis-à-vis de la position de la société filiale devant la stratégie adoptée par le groupe.

 

Néanmoins, les interrogations concernant l’autonomie des sociétés filles ont permis d’avoir une compréhension de l’établissement et de la forme des relations qui sont en place, entre la maison mère et ses filiales. Le caractère de cette relation nous conduit à la mobilisation du principe de contrôle de la maison mère. Dans ce cadre, nous pouvons définir quatre types de régulation qui sont entre autres, la régulation grâce aux personnes, le contrôle bureautique, celui des résultats et enfin, la régulation à travers le système de réseautage et la socialisation.

 

Ainsi, les trois premières méthodes se basent sur des systèmes formels de régulation, alors que le quatrième repose sur des procédures informelles. En outre, ces méthodes de contrôle ne se fondent pas sur une logique de substitution, mais bien de « logique additive ». Par ailleurs, les approches de réseautages développent une position optimale aux systèmes informels, et qui sont complémentaires aux systèmes formels.

 

La localisation et le transfert de savoir au sein du groupe sont des interrogations majeures dans le développement des stratégies de réseautage. Les échanges de connaissances entre les firmes dispersées sont des sujets de beaucoup d’études. Ces dernières considèrent deux paramètres, à savoir, la localisation du savoir entre la maison mère et ses filiales ainsi que le sens de la transmission de la connaissance entre la maison mère et ses filiales. Mais également, le sens : les filiales et la maison mère ou même dans des sens divers à travers des liens entre les filiales. Enfin, le transfert des savoirs faire et des ressources soulevées en amont au niveau des différentes zones géographiques réparties à l’international, a besoin du développement d’un système de réseautage qui permet la relation entre les sociétés filles.

 

CONCLUSION

 

 

 

En raison du caractère hautement concurrentiel de l’entrepreneuriat, les sociétés doivent mettre en place toutes les mesures nécessaires afin de ne pas se faire distancer et perdre des parts de marché. Parmi toutes les solutions existantes, nous nous sommes penchés sur l’ouverture de filiales à l’étranger : la délocalisation de la fabrication du produit supplante alors son exportation. Par ailleurs, une firme devient multinationale pour réduire les coûts de production (matières premières, fiscalité, main-d’œuvre, énergie) ou ceux de transaction (droits de douane, transports, notoriété) afin d’augmenter son profit, et par là même, son chiffre d’affaires.

Cette opération pose toutefois des obstacles et des problèmes auxquels il faut faire face, comme la politique, la culture ou l’environnement social du pays d’implantation. Une mauvaise communication entre la FMN et ses filiales ainsi qu’un management inapproprié représentent également des freins récurrents. Afin de répondre à toutes ces interrogations, nous avons tenu à expliquer comment renforcer la coopération/l’identité d’un groupe entre sa maison-mère et ses filiales étrangères.

Pour ce faire, notre approche a consisté, dans une première partie, en l’analyse des avantages et des risques que comporte la multinationalisation des activités, et dans la seconde, en l’étude de cas concrets. Les apports de cette recherche sont capitaux puisqu’il s’agit de maintenir la compétitivité d’une firme multinationale à l’étranger au-travers de ses filiales. Le management de ces dernières doit coïncider avec celui de la société-mère afin de renforcer l’image du groupe sur le plan international.

Cependant, nous tenons à signaler que durant notre instigation, nous nous sommes heurtés à certaines limites conceptuelles, méthodologiques et pratiques…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBIOGRAPHIE

 

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[6] Hanane Beddi, 2012, Les relations siège-filiales dans les firmes multinationales : vers une approche différenciée ?, https://www.erudit.org/revue/mi/2012/v17/n1/1013679ar.html, consulté le 20/10/2015