Mémoire portant sur le secteur des services à la personne.
LISTE DES SIGLES UTILISES
| APA | Allocation Personnalisée d’Autonomie |
| AGGIR | Autonomie Gérontologique Groupe Iso-Ressource |
| GIR | Groupe Iso-Ressource |
| SSIAD | Services de Soins Infirmiers à Domicile |
| SAP | Services à la Personne |
| CICE | Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi |
| RSA | Revenu de Solidarité Active |
| SMIC | Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance |
| URSSAF | Union de Recouvrement des Cotisations de Sécurité Sociale et d’Allocations Familiales |
| CESU | Chèque Emploi Service Universel |
| CCAS | Centres communaux d’action sociale |
| SESP | Syndicat des Entreprises de Services à la Personne |
| CLIC | Centres Locaux de Coordination Gérontologique |
| ARS | Agence Régionale de Santé |
| MAD | Maintien à domicile |
| SAD | Soins à domicile |
| HAD | Hospitalisation à domicile |
| SAAD | Services d’Aide et d’Accompagnement |
| SPASAD | Services Polyvalents d’Aide et de Soins à domicile |
| SAAD | Service d’Aide et d’Accompagnement à Domicile |
| CAFAD | Certificat d’aptitudes à la fonction d’aide à domicile |
| DEAVS | Diplôme d’État Auxiliaire de vie sociale |
| CNAM | Conservatoire National des Arts et Métiers |
| GPEC | Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences |
| VAE | Validation des Acquis de l’expérience |
| AVS | Auxiliaire de Vie Scolaire |
| TISF | Technicien de l’Intervention Sociale et Familiale |
| ANSP | Agence Nationale des Services à la Personne |
| SARL | Société à Responsabilité Limitée |
| PCH | Prestation de Compensation du Handic |
| CNAV | Caisse Nationale de l’Assurance Vie |
| CRAM | Caisse Régionale d’assurance maladie |
| IFOP | Institut Français d’Opinion Publique |
| APCE | Agence pour la Création d’Entreprises |
| CDI | Contrat à Durée Indéterminée |
| ANACT | Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail |
| CRCESU | Centre de remboursement des CESU |
SOMMAIRE
1.1.1. Facteurs sociodémographiques6
1.1.2. Les personnes âgées et la dépendance9
1.1.3. Qu’en est-il de l’aide à domicile des personnes atteintes de troubles psychiques ?10
1.1.4. Volonté des personnes âgées pour le maintien à domicile13
1.2.3. Des services sociaux vers les services de proximité14
1.2.4. En route vers la professionnalisation15
1.2.5. Formalisation et professionnalisation17
1.3. Aspects macro-économiques18
1.3.1. Un marché en forte croissance18
1.3.2. Un marché néanmoins vulnérable19
1.3.3. Un marché qui a de l’avenir20
1.4. Aspects micro-économiques :21
1.4.1. Des modalités d’intervention multiples et complexes21
1.4.2. Les différents acteurs et leurs rôles24
1.5.1. La régulation dans les services d’aide à domicile aux personnes âgées26
1.5.2. Une régulation nationale27
1.5.3. Une régulation locale29
2.1. Expérience professionnelle30
2.2.1. Spécificités, difficultés et exigences du secteur34
2.2.2. Problèmes de définition des contours de la mission des auxiliaires de vie35
3.1. Point de vue sur l’organisation des soins en France38
3.1.1. Les différents soins à domicile38
3.1.2. Les emplois et compétences dans les entreprises de SAP39
3.2. Impact de l’organisation des services sur les ressources humaines42
3.2.1. Les facteurs organisationnels42
3.2.2. Les processus de la prestation45
3.2.3. Les facteurs liés à la situation de l’intervenant46
3.2.4. Les processus liés à l’encadrement et à la professionnalisation des salariés47
4.1.2. Notre offre spécifique49
4.1.3. Localisation géographique50
4.2.2. Les forces et faiblesses du secteur54
4.3.1. Moyens commerciaux et Plan Marketing57
4.4. Business Model ou Modèle économique62
INTRODUCTION
Ces trente dernières années, les services à la personne sont devenus nécessaires, voire incontournables, en raison de l’évolution sociétale née sous les effets conjugués du vieillissement de la population, de l’allongement de la durée de vie, de l’augmentation du travail des femmes et de l’émergence d’une société de consommation qui aspire à un meilleur équilibre entre vie familiale et professionnelle. Ce secteur est donc devenu un véritable enjeu de société et qui est de toute évidence, créateur d’emplois. Afin de répondre aux attentes de ce secteur, le gouvernement a mis en évidence un plan de développement des services à la personne en élaborant la loi sur l’APA du 02 janvier 2002 ainsi que la loi du 26 juillet 2005, également connue sous le nom de Plan Borloo. Ces améliorations bouleversent le paysage du secteur des services à la personne qui fait désormais face à des changements concernant l’environnement règlementaire, mais surtout elles soulèvent les questions relevant des enjeux de qualité de services ainsi que d’emplois. Elles nous invitent à regarder de près le management des organisations du travail, la libération des services à domicile, les conditions de travail et notamment la professionnalisation.
Faisant partie intégrante du secteur des services à la personne, le maintien à domicile des personnes âgées ou handicapées ou vulnérables est au cœur des débats dans la société. Malgré un taux de chômage qui varie entre 8 et 12 % ces trois dernières décennies, le budget consacré par les familles à l’aide à domicile ne cesse d’augmenter. Devenant ainsi un atout majeur pour la politique de l’emploi, l’aide à domicile se laisse entraîner vers une plus grande professionnalisation des divers intervenants dont les aidants formels ou informels, les entreprises mandataires ou prestataires de services à la personne et les membres de la famille. Cette évolution implique l’émergence de métiers requérant des compétences spécifiques qu’il convient de placer au bon poste de travail, notamment en matière d’aide à domicile des patients atteints de troubles psychiques. Professionnaliser signifie aussi veiller continuellement à la qualité du service rendu et de la prise en charge des personnes âgées.
Pour atteindre ces objectifs, quelles sont dans ce cas les organisations de travail qui permettent d’influer sur le présentéisme, l’implication au travail… des aidants ? Quelles stratégies doivent donc mettre en place les entreprises de services à la personne pour qu’il y ait plus de répercussions positives sur les équipes, le planning, le pool, etc. ? Car force est de constater qu’une organisation efficace des soins a un impact conséquent sur les ressources humaines et sur leur capacité à s’épanouir dans leur travail.
Pour apporter des éléments de réponse à ces questions, nous allons essayer de monter un projet managérial se rapportant sur la création d’une entreprise idéale dans les services à la personne, spécialisée tout particulièrement en aide à domicile des personnes vulnérables atteintes de troubles psychiques. Dans la première partie, nous verrons d’abord l’étude préalable sur l’environnement et les différents acteurs qui y évoluent. Nous aborderons ensuite les ressorts individuels du responsable du projet qui possède une certaine expérience dans ce domaine. Après une analyse détaillée de l’existant et une vision globale des établissements de soin actuels par le biais d’une étude de marché, nous apporterons des solutions qui se différencient de la concurrence et proposerons une nouvelle offre qui répond exactement aux besoins des personnes ciblées (patients, usagés), aux exigences de la fédération des services à la personne, des entreprises, des associations, des acteurs du domaine de la santé, public ou privé, etc. Ce nouveau modèle économique se caractérise par une continuité et des ruptures avec les systèmes en place. A noter que conformément au sujet de notre étude, nous focaliserons notre analyse sur ce profil d’utilisateurs spécifiques.
- ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT
En prélude à notre étude, afin de pouvoir analyser en profondeur les évolutions, l’organisation de travail ainsi que les conditions de travail liées aux services à la personne, il est plus pertinent de trouver les sources qui ont vu éclore ce secteur.
- Sociologie
- Facteurs sociodémographiques
Depuis toujours, l’émergence des services à la personne est sans aucun doute associée aux politiques de la vieillesse. Si la population française vieillit, c’est principalement en raison de l’allongement de la durée de vie et de l’héritage des évolutions démographiques au fil des décennies. Ce phénomène de vieillissement s’explique par la combinaison de la baisse de la fécondité, la diminution de la mortalité des personnes âgées et l’augmentation de leur espérance de vie.
Figure 1 : Evolution de l’espérance de vie des hommes et des femmes entre 1996 et 2009
En jetant un regard sur le graphique ci-dessus, nous constatons que de 1996 (20,2 ans) à 2009 (22,2 ans), l’espérance de vie est en hausse approximative de 2 ans, aussi bien pour les hommes que pour les femmes.
Cette tendance se confirme dans le graphique ci-dessous qui montre l’évolution d’hier et de demain de l’espérance de vie, à la naissance des hommes et des femmes entre 1975 et 2050. D’après les hypothèses de l’INSEE (qui mettent en évidence 3 scénarios : un scénario central, un scénario avec une espérance de vie estimée la plus longue ainsi qu’un scénario avec une espérance de vie supposée la plus basse).
Figure 2 : Evolution de l’espérance de vie des hommes et femmes entre 1975 et 2050
Ces évolutions démographiques démontrent une fois de plus que le nombre des personnes âgées est amené à augmenter au fil des années : « les plus de soixante ans qui représentaient 11,5 millions de personnes en 1995 devraient dépasser les 22 millions en 2020, les plus de 75 ans passeraient quant à eux de 3,5 à 11 millions » (Gallouj, 2008). On remarque même une nette accélération du vieillissement des personnes de 75 ans et plus dans les prochaines décennies. Il ne fait donc aucun doute que la population vieillit.
La hausse, non plus relative mais en valeur absolue, du nombre de personnes âgées dans la population à venir, nécessite de repenser les modalités de la prise en charge de leur dépendance.
Quels sont donc les services aux personnes dépendantes ?
D’après la loi du 26 juillet 2005, les services à la personne concernent l’ensemble des activités qui contribuent au bien-être des individus à leur domicile.
Pour les personnes dépendantes, les services sont répertoriés comme suit :
– Garde-malade
– Assistance aux personnes âgées ou dépendantes
– Assistance aux personnes handicapées
– Aide à la mobilité et au transport
– Transport / accompagnement des personnes âgées, dépendantes et handicapées
– Conduite du véhicule personnel
– Soins esthétiques pour les personnes dépendantes
– Soins et promenade d’animaux domestiques
- Les personnes âgées et la dépendance
Le vieillissement de la population et la notion de dépendance sont étroitement liés étant donné que le gain en espérance de vie entraîne la hausse du nombre de personnes âgées dépendantes. Mais comment définir une personne âgée ? Il n’y a pas de définition légale, tout dépend du contexte du pays. En France, une personne le devient au fur et à mesure, lorsque les caractéristiques sociales et psychologiques apparaissent progressivement au fil des années. En général, la catégorie du troisième âge débute dès le départ à la retraite. Si on se réfère à la définition de l’Organisation Mondiale de la Santé, une personne entre dans la vieillesse à partir de ses 60 ans. Dès cet âge donc, elle fait partie des seniors. Mais dans la population des personnes âgées, on distingue également d’autres catégories comme le « troisième âge » et le « quatrième âge » qui représente les personnes ayant plus de 90 ans.
Qu’en est-il des personnes âgées dépendantes ? D’après l’INSEE, les personnes dépendantes sont celles confinées au lit ou au fauteuil ainsi que les personnes qui requièrent l’assistance d’un tiers pour l’habillage et la toilette. L’apparition de la perte d’autonomie s’accompagne souvent d’un sentiment d’impuissance, voire de souffrance, puisque la personne âgée doit être aidée ou être placée car elle ne peut plus accomplir les actes essentiels de la vie quotidienne et pourvoir à ses besoins. A ce stade, il importe de bien distinguer les termes « dépendance » et « handicap » qui diffèrent principalement sur l’âge de la personne. Si le handicap peut survenir à tout moment de la vie d’une personne, la dépendance intervient dans le processus inéluctable de la vieillesse. Cependant, force est de constater que la notion même de dépendance reste floue. Elle se définit généralement à partir de deux grilles d’évaluation présentées par le docteur Colvez et l’outil AGGIR (Autonomie Gérontologique Groupe Iso-Ressource).
Servant de référence pour l’attribution des aides financières comme l’APA (Allocation Personnalisée d’Autonomie), la grille AGGIR permet aux médecins de distinguer six groupes de personnes de plus de 60 ans selon leur niveau de dépendance. En fonction de la perte d’autonomie locomotrice, mentale ou sociale, ces groupes se classent de 1 (pour une personne confinée au lit ou au fauteuil qui requiert une surveillance accrue parce que ses fonctions mentales fonctions sont gravement atteintes) à 6. D’après cette grille, seules les personnes qui sont dans les catégories 1, 2, 3 et 4 sont considérées comme dépendantes et qui sont susceptibles de recevoir les allocations versées par les Conseils Généraux. Quant aux GIR 5 et 6, elles bénéficient de diverses prestations d’aides à domicile remboursées par les mutuelles.
En ce qui concerne la grille Colvez, elle prend surtout en compte la perte de la mobilité et classe les personnes dépendantes en quatre catégories (allant du stade 1 pour les personnes souffrant de dépendance lourde au stade 4 pour celles considérées comme non dépendantes). Comme cette grille ne mesure que la dépendance physique, il est nécessaire de la compléter par un indicateur de dépendance psychique qui se définit par l’existence ou non de troubles comportementaux ou psychiques.
- Qu’en est-il de l’aide à domicile des personnes atteintes de troubles psychiques ?
Les personnes ayant 80 ans et plus sont les plus touchées par la dépendance psychique. Elles souffrent d’un déclin de leurs capacités mentales, de troubles du comportement, de l’altération des facultés cognitives, de désorientation spatiale, de l’incapacité à se reconnaître dans la chronologie ainsi que d’une perte progressive de la mémoire. La maladie d’Alzheimer ainsi que les troubles cognitifs sont les plus fréquents mais on trouve également les troubles de la personnalité, les schizophrénies, les troubles bipolaires, les troubles obsessionnels compulsifs et l’autisme.
La maladie d’Alzheimer se définit comme « une maladie du cerveau, entraînant une affection neuro-dégénérative impliquant une détérioration progressive et définitive des cellules nerveuses provoquant une démence sénile (notamment : des pertes de mémoire, de raisonnement, de repère dans l’espace, des difficultés d’expression et de maîtrise physique de son corps, ou encre des changements d’humeur) ». D’après l’étude PAQUID, le taux des personnes atteintes d’Alzheimer était de 14,2 % chez les plus de 75 ans dont 9,1 % d’hommes et 14,2 % de femmes. Ainsi, 600 000 personnes seraient malades d’Alzheimer sur les quelque 750 000 personnes de 75 ans et plus estimées démentes en France. Ce chiffre est probablement revu à la hausse actuellement (plus de 850 000) et serait amené à augmenter dans les années à venir avec la croissance incessante du nombre des personnes âgées.
Ces constats nous incitent à nous pencher sur les conséquences de ces phénomènes sur la prise en charge de cette catégorie de personnes qui fut un temps, considérées comme des laissés-pour-compte de la société et surtout de la croissance économique. Ce n’est que suite au Rapport de la Commission d’étude des problèmes de la vieillesse, présidée par Pierre Laroque en 1962, que les politiques publiques ont commencé à porter véritablement leur intérêt aux personnes âgées. Dès lors, la perception de la vieillesse s’est peu à peu modifiée. Les personnes âgées ne sont plus perçues comme marginales ni exclues de la société ; elles font désormais partie d’une catégorie sociale distincte, avec des caractéristiques propres liées à l’âge, où la préservation de l’autonomie et la participation à la vie sociale sont à l’honneur. Ainsi, les politiques sociales et médico-sociales spécifiques se mobilisent ; le rapport priorise le maintien à domicile des personnes âgées malades et/ou handicapées.
Entre les années 1960 et 1975, l’Etat central a présenté de nombreux plans quinquennaux comme le programme du VIe plan (de 1970 à 1974) qui proposait diverses solutions afin d’éviter l’entrée en institution des personnes âgées grâce aux services d’aide à domicile. En 1981, la première structure ministérielle dédiée à ce profil a été mise en place. Depuis, le développement des services de soins infirmiers à domicile a pris de l’ampleur grâce à la fixation d’un cadre règlementaire adapté. Malgré toutes ces mesures, le maintien à domicile est toujours d’actualité du fait que ce domaine n’est pas aisé. En 1980, le Rapport Vieillir Demain met en cause la non-application de certaines priorités énoncées par le Rapport Laroque. En 1986, Théo Braun a remis un rapport officiel de la Commission nationale d’étude sur les personnes âgées dépendantes dans lequel des solutions adaptées sont proposées. Pourtant, la réponse la plus significative avant 1990 pour le maintien à domicile était apportée par l’Allocation Compensatrice pour Tierce Personne qui a été pensée pour résoudre les problèmes du handicap et non pas réellement pour ceux de la dépendance des personnes âgées. En 2006, Le Plan de Solidarité Grand âge a été lancé pour entre autres, poursuivre la création de plus de places dans les établissements, apporter plus de soutien à l’entourage familial, développer l’offre de services de soins infirmiers à domicile (SSIAD), mobiliser tous les leviers afin d’adapter le domicile au service du grand âge. Avec le Plan National Bien Vieillir 2007-2009 élaboré en 2007, de nouvelles priorités ont été fixées afin d’anticiper les évolutions démographiques d’aujourd’hui et de demain. Toutefois, seules quelques-unes des actions préconisées ont été effectivement réalisées. Dans la foulée, l’année 2007 a été consacrée « Année Alzheimer », en introduction au Plan Alzheimer 2008-2012. En 2010, les conclusions du rapport de la mission « Vivre chez soi » ont été présentées par la Secrétaire d’Etat chargée des Aînés, Madame Nora Berra. Sous la houlette du Professeur Alain Franco, cette mission avait pour objectif de se donner les moyens juridiques, financiers, règlementaires, techniques et organisationnels afin de mettre fin aux freins et obstacles existants au maintien à domicile. Dernièrement en décembre 2015, la loi relative à l’adaptation de la société au vieillissement adoptée par le Gouvernement, prévoit « un financement solidaire de la prévention et de l’accompagnement de la perte d’autonomie fondé sur une ressource dédiée : la Contribution additionnelle de solidarité pour l’autonomie (CASA) ». Assez conséquents, les moyens seront dédiés à la « revalorisation de l’Allocation Personnalisée d’Autonomie (APA) à domicile et à l’amélioration des conditions de travail des aides à domicile, au droit au répit des aidants, à la création de réelles marges de manœuvre pour le volet prévention de la perte d’autonomie de la loi ».
Ces divers rapports et études mettent en exergue les avantages théoriques du maintien à domicile mais aussi les contraintes auxquelles sont confrontés les nombreux acteurs qui y sont rattachés. Dès lors, il est pertinent dans le cadre de notre étude, d’analyser en profondeur les conditions actuelles du maintien à domicile des personnes âgées dépendantes et d’y apporter des solutions adaptées, à travers un projet sur mesure qui tient compte des besoins en réalité.
- Volonté des personnes âgées pour le maintien à domicile
Malgré le fait que l’espérance de vie s’est allongée et que nous vivons de plus en plus en bonne santé grâce aux progrès de la médecine, les pathologies inhérentes à l’âge deviennent marquantes à mesure que la vieillesse avance. Dans ces conditions, si certaines personnes âgées ont une famille pour les accompagner à mettre en place des aides ou pour les prendre en charge, d’autres seniors se retrouvent totalement démunis, sans proches et sans ressources financières pour continuer à avoir des aides ménagères. Il devient donc évident que ces derniers ne pourront pas s’occuper seul de leur personne. Dans ce cas, le maintien à domicile devient certes incontournable, mais il ne faut pas négliger certains paramètres comme l’isolement des seniors ou la gravité de leurs maladies avec l’âge.
Selon le dernier sondage, 90 % des français aimeraient mieux adapter leur logement dans le cas où leurs capacités physiques commenceraient à se dégrader, plutôt que d’intégrer un établissement spécialisé. Ils peuvent y conserver leurs repères et ainsi profiter d’un semblant d’autonomie. Néanmoins, cette volonté ne va pas toujours dans le sens des besoins de la personne concernée dans la mesure où la décision du maintien à domicile dépend grandement de son état de santé. Si elle est atteinte de pathologies graves comme des troubles psychiques ou mentaux, le placement en institution spécialisée sera recommandé. Cependant, la disponibilité de l’entourage est également un critère essentiel lors de la décision du maintien à domicile puisqu’il est primordial que le senior soit entouré et accompagné.
- Evolution sociétale
- Services domestiques
Historiquement, le maintien à domicile des personnes âgées ou malades s’apparente à un travail « entrepris par affection ou par sens des responsabilités envers autrui, sans en attendre de rétribution financière immédiate » (Folbre, 1997, p. 139.). Principalement à la charge des familles, les soins sont notamment accomplis par les femmes. Quant aux problèmes de dépendance dus au vieillissement, ils étaient supposés relever de leur responsabilité au sein du domaine privé ; ce qui avait pour contrepartie de restreindre leur participation au domaine public et leur « accès à la citoyenneté » (Pateman, 1998). L’insuffisance des établissements collectifs dédiés, le manque d’efficience de la médecine à cette époque ainsi que l’organisation familiale et paroissiale favorisaient bien cet état de fait.
- Services sociaux
Avec la constitution de l’Etat-providence, les mœurs évoluent peu à peu, des initiatives associatives s’organisent pour décharger les femmes de ces lourdes responsabilités. Ainsi, les soins apportés aux patients ne sont plus du ressort de la seule famille, ils deviennent une responsabilité collective. Reconnus comme des services sociaux jusque dans les années 1960, ils font l’objet de politiques et de financements publics. A partir des années 1970, ces services aux personnes changent de statut pour devenir des services de proximité.
- Des services sociaux vers les services de proximité
D’une part, la situation socio-démographique évolue. En plus du vieillissement de la population, l’augmentation de l’activité féminine remet en cause le mode de vie qui s’était imposé durant la période d’après-guerre même si les inégalités entre hommes et femmes persistent encore. En effet, elle bouleverse la manière de consommer et de vivre en famille. En parallèle, la hausse de la proportion des ménages à une personne, l’augmentation du nombre de familles monoparentales, l’affaiblissement du lien social ainsi que la place nouvellement acquise des personnes âgées impactent grandement dans le domaine des services. En conséquence, les services de « soins » sont de plus en plus sollicités tandis que d’autres services exercés au domicile des personnes sont peu à peu externalisés comme les travaux ménagers, la livraison de repas, le jardinage, etc.
D’autre part, la situation socio-politique est critique durant les Trente Glorieuses. En effet, la société salariale qui regroupe plus de 82 % de la population active en 1975, exprime leurs multiples insatisfactions et dénonce l’inégalité des rapports entre les sexes et les âges, le manque de participation aux différentes sphères de la vie sociale, de possibilité d’implication pour les salariés comme pour les usagers, dans le travail comme dans la consommation. En d’autres termes, il s’agit selon Roustang, de « substituer une politique du mode de vie à une politique du niveau de vie ».
Pendant ce temps, la situation socio-économique est en pleine mutation. Face à la montée du chômage et devant l’importance des besoins non satisfaits, l’intérêt porté par les pouvoirs publics est dès lors croissant. Comme les services aux personnes peuvent générer de nombreux d’emplois, ces derniers y voient une opportunité pour remédier au sous-emploi structurel et de permettre ainsi aux chômeurs de décrocher des emplois transitoires ou occasionnels. En effet, il est judicieux de promouvoir les possibilités d’insertion dans les services aux personnes. Pour toutes ces raisons, dans les années 1980, les services aux personnes sont désormais inhérents à la notion de proximité. Il importe de noter que la proximité d’une prestation évoque à la fois une proximité liée au service et une proximité découlant du mode d’organisation.
Toutefois, étant donné que le dispositif tend plus à vouloir à tout prix concilier remise au travail des chômeurs et réponse aux nouvelles demandes, les activités conçues satisfont plus les besoins des gens à insérer que ceux des usagers. Dans ce cadre, ce semblant de marché de travail ne joue pas réellement un rôle effectif de transition entre le chômage et l’emploi dans la mesure où les postes créés restent provisoires et ne favorisent pas un apprentissage dans la durée (Eme, 1998). Ce traitement social du chômage crée à la longue un certain malaise associatif puisque les associations ont joué un rôle prépondérant dans la mise en œuvre des mesures et programmes nécessaires à la réalisation du dispositif. Puisque ce dernier a été conçu comme une intervention contextuelle, il ne peut déboucher sur la création d’emplois durables. Dans les années 1990, de nombreuses études nationales montrent l’écart entre les résultats du traitement social du chômage ainsi que l’ampleur du « gisement d’emplois », amenant ainsi à une reformulation des modalités de la régulation publique. La régulation d’insertion est donc délaissée au profit d’une nouvelle politique tournée vers la construction d’un marché qui s’ouvre désormais aux entreprises commerciales.
- En route vers la professionnalisation
Pour justifier leur entrée en lice, les entreprises entendent instaurer un véritable marché de services et garantir la proximité au consommateur. D’ailleurs, le document présenté par le Comité de liaison des services du Conseil National du Patronat Français en 1994 annonce selon ses termes que «l’heure est venue de dépasser les querelles idéologiques, en profitant du consensus national qui semble s’instaurer, pour lever les obstacles à l’émergence d’un marché des services à la personne, lesquels correspondent à une forte demande ». Il préconise de délaisser les « petits boulots » au profit « d’une offre industrielle, seule capable d’apporter l’innovation, la sécurité, la reproductibilité et l’homogénéité qui sont, de l’avis général, les principales attentes à l’égard de la qualité des services à la personne ». La réussite de l’offre repose sur le « professionnalisme du comportement », autrement dit sur les «compétences comportementales et relationnelles » que les entreprises ont su distinguer, développer et qu’elles sont en mesure d’enseigner en particulier par l’apprentissage. La régulation concurrentielle subventionnée qui va progressivement se mettre en place entend mettre l’accent sur le développement du secteur en ciblant au mieux les demandes, sur l’expansion de l’offre et de la concurrence afin de répondre aux besoins ainsi que sur la coordination du traitement administratif et fiscal des différentes formes d’offre. Pour mieux appréhender cette régulation, deux grandes lois sont adoptées : la loi de 1996 et celle de 2005.
Figure 3 : les principaux objectifs du Plan Borloo (2005)
Le plan Barloo a été le catalyseur qui a favorisé l’essor du secteur des services à la personne et qui a permis la création de nombreux emplois.
- Formalisation et professionnalisation
La structuration du secteur des services à la personne, notamment l’aide à domicile, va de pair avec une démarche qualité, en d’autres termes, une intervention répondant aux attentes des familles et des usagers.
La notion d’aide à domicile reste encore actuellement floue en raison d’une difficile évolution des mentalités qui ont tendance à la reléguer à des fonctions exclusivement ménagères. Ce renvoi systématique à la domesticité s’explique par le manque de reconnaissance sociale de la fonction d’aide à domicile. Il a fallu attendre la convention collective du 29 mars 2002 pour que se mettent en route l’institutionnalisation ainsi que la règlementation de ce secteur. Ce premier accord de branche recense neuf catégories d’emplois dans le secteur de l’aide à domicile et chaque niveau se rapporte à une rémunération. Cette classification permet de positionner les emplois du secteur les uns par rapport aux autres dans le but d’encourager une meilleure évolution de carrière. Dans le niveau A, on retrouve les « agents à domicile » qui s’occupent des « travaux courants d’entretien de la maison » ; dans le niveau B sont classés les « employés à domicile » qui « assistent et soulagent les personnes qui ne peuvent faire seules les actes ordinaires de la vie courante » ; au niveau C sont répertoriées les auxiliaires de vie sociale, chargées « d’apporter un accompagnement social et un soutien auprès des publics dans leur vie quotidienne ».
Dès lors, les compétences requises aux aides ménagères ont évolué, voire diversifié. En plus de la nature domestique de leur emploi, ces dernières doivent désormais faire preuve de compétences relationnelles et même de qualités techniques en ce qui concerne l’aide apportée aux personnes âgées dépendantes. En effet, une aide à domicile ayant des compétences variées (savoir-être, savoir-dire, savoir-faire) est plus à même de prendre en charge des personnes dépendantes physiquement ou psychiquement.
Il ne faut pas également oublier les aidants familiaux sans qui les personnes âgées ne peuvent rester à domicile. Dans ce cadre, mise en place en 2002, l’APA reconnaît et récompense leur fonction d’aidant. La loi sur l’APA précise ainsi que « le bénéficiaire de l’allocation personnalisée d’autonomie peut employer un ou plusieurs membres de sa famille, à l’exception de son conjoint ou de son concubin ou de la personne avec laquelle il a conclu un pacte civil de solidarité ».
- Aspects macro-économiques
- Un marché en forte croissance
Selon le bilan économique des services à la personne du cabinet Oliver Wyman en 2011, « plus de 3,6 millions de ménages français ont recours chaque année aux services à la personne », « plus de 1,7 millions de personnes travaillent dans ce secteur dont le poids budgétaire dépasse les 17 milliards d’euros en France ». Toutefois, la plupart de ces services se font de manière informelle et restent mal connus. Représentant plus de 75 % de l’activité du secteur, le travail non déclaré représente un risque non seulement pour les intervenants qui ne bénéficient pas de la protection sociale mais aussi pour les usagers qui n’ont pas accès à la qualité de service attendue. Comme cette situation est par nature et par résultat contreproductive pour les finances nationales, les pouvoirs publics ont mis en place des dispositifs règlementaires favorisant l’expansion des entreprises et autres créateurs d’emplois du secteur. C’est ainsi qu’en 1991 avec la mise en application des mesures sur la réduction/crédit d’impôt de 50 %, les SAP sont accessibles à tous les ménages et que même les tarifs du travail déclaré sont devenus compétitifs par rapport à ceux du travail non déclaré. Dès lors, les efforts sur la professionnalisation ont porté leurs fruits : dans un climat économique difficile, les entreprises ont créé plus de 450 000 emplois entre 2005 et 2010. En temps de crise, le secteur des services à la personne reste en tête en ce qui concerne la création d’emplois.
Plus récemment en 2015, l’étude Xerfi-Precepta annonce que le marché des SAP atteint plus 37,7 milliards d’euros HT (en y incluant le travail non déclaré) en chiffre d’affaires. Les 26 % de ce chiffre concernent les services aux personnes dépendantes.
Clairement, le marché des SAP est en forte croissance et a de l’avenir. Ceci étant, il est plus vulnérable dans la mesure où son développement dépend fortement des aides de l’Etat dont les caisses sont la plupart du temps vides.
- Un marché néanmoins vulnérable
Si depuis la mise en place des différents plans ainsi que dispositifs sociaux et fiscaux, le secteur des services à la personne a connu une expansion remarquable, il n’en demeure pas moins que de nombreuses entreprises privées n’ont pas toujours opté pour les choix stratégiques les plus adaptés afin de garder leur rentabilité. Ainsi, ces entreprises se sont massivement tournées vers les services dits de confort (aides ménagères, jardinage, bricolage, livraisons et repas, soutien scolaire, assistance informatique, etc.), alors que justement, ce sont ces services qui font l’objet d’arbitrage de la part des ménages en temps de crise et qui sont le plus souvent rabotés dans les plans de rigueur des gouvernements. De plus, pourvus de moteurs de croissance les plus faibles et les plus incertains, ces services de confort sont très exposés à la concurrence du travail informel et sont donc en situation de précarité. Par contre, les Français ont rarement recours au travail non déclaré en ce qui concerne les services dédiés aux publics fragiles qui sont relativement protégés.
En parallèle, la vulnérabilité du secteur est accentuée par les effets désastreux des changements fréquents de la règlementation fiscale et sociale. En effet, la complexité du cadre fiscal ainsi que les désarrois ou la crainte face aux modifications ne manqueront pas d’influer sur les comportements du grand public. Ainsi, l’annulation de l’exonération de 15 points de charges patronales pour les particuliers employeurs en 2010 et l’augmentation de la TVA pour les entreprises en 2011 ont particulièrement ralenti la croissance. Même si la suppression de l’agrément initiée par le « Projet de loi relatif à l’adaptation de la société au vieillissement » en 2015 visait à simplifier le système en harmonisant les statuts entre les organisations agréées et autorisées, la réforme risquerait de fragiliser encore plus les entreprises sans pour autant apporter des changements positifs à l’égard des associations. Au contraire, elle désorganiserait le secteur sans améliorer le sort des personnes âgées. Dans le même temps, l’ouverture du Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi (CICE) aux associations et aux entreprises mandataires qui avait pour objectif de favoriser le développement des entreprises, n’a pas vraiment eu l’effet escompté puisque l’instabilité du secteur est toujours d’actualité.
Le secteur fait également face aux distorsions fiscales entre associations et entreprises, aussi bien concernant la TVA que l’impôt sur les sociétés et les aides des collectivités territoriales (conseils généraux notamment), qui entravent lourdement la croissance des entreprises. Il ne faut pas non plus oublier la mauvaise image dont souffrent généralement les services à la personne auprès du grand public, qui les associe souvent à des emplois temporaires et faiblement rémunérés. Par conséquent, les entreprises ont du mal à recruter malgré une forte demande du marché.
Figure 4 : Historique des mesures pour favoriser le développement du secteur des SAP
- Un marché qui a de l’avenir
Malgré tout, fortement soutenu par l’Etat, le secteur des SAP affiche un bilan économique très positif depuis le début des années 2000. Ainsi, le coût du dispositif de soutien public (sous forme d’allègements de cotisations sociales et patronales) est grandement contrebalancé par les bénéfices directs et indirects engendrés par le secteur (profits immédiats en cotisations sociales, en TVA et fiscalité directe ainsi qu’en diminution des allocations chômage du RSA) (O. Wyman).
Il est important de noter que selon l’étude du cabinet Oliver Wyman en 2011, « les services à la personne permettent d’éviter une dépense publique de l’ordre de 2,7 milliards d’euros pour le support aux personnes dépendantes ou la garde des enfants. Ils permettent également de pallier le manque de places d’accueil en établissements médicalisés (au moins 40 000 places pour les personnes âgées) ».
- Aspects micro-économiques :
Maintenir des personnes à domicile afin de préserver leur autonomie, assister des personnes handicapées, apporter un soutien aux familles en difficulté… Ces services permettent non seulement de garder une qualité de vie décente mais également de garder des liens de solidarité. Mais comme nous l’avons vu précédemment, le secteur des services d’aide à domicile est complexe et à part, avec son organisation, ses acteurs, ses modes d’intervention, ses métiers, ses enjeux, etc.
- Des modalités d’intervention multiples et complexes
Les services à la personne sont accessibles suivant deux principaux modes de recours : en mode direct ou en mode indirect incluant un intermédiaire.
Figure 5 : Les différentes modalités des services à la personne
- L’emploi direct
Dans le cas de l’emploi direct ou de « gré à gré », les contrats peuvent se faire avec ou sans l’intermédiation d’une structure mandataire. Le contrat est de gré à gré pur lorsque l’utilisateur embauche directement la personne qui effectue le service. En 2010, c’est le mode le plus sollicité avec près des deux tiers des heures rémunérées (O. Wyman, 2012). Par contre, pour le contrat de gré à gré avec un intermédiaire, le mandataire est souvent représenté par une association qui s’occupe des questions salariales pour le compte du particulier employeur. En général, le prix convenu se réfère au coût salarial de l’employé (généralement le SMIC déduit des allègements d’impôts et éventuellement des exonérations de charges patronales de sécurité sociale). Parfois, le prix se négocie simplement entre l’employé et le particulier employeur. A part le salaire, la négociation peut aussi se porter sur la partie du contrat à déclarer aux URSSAF et l’autre part à gérer sur le plan informel. A la fois un contrat de travail et un moyen de paiement, le CESU (Chèque Emploi Service Universel) sert principalement d’outil de coordination entre l’offre et la demande depuis son application en 2005. Il simplifie les modalités du recours à ce type d’offre puisqu’aucune démarche administrative ou presque n’est nécessaire : le contrat de travail peut être conclu ou rompu sans contrainte.
- L’offre structurée par des organisations prestataires
Pour ce type d’emploi qui a recours à un intermédiaire, les services d’aide à domicile peuvent être administrés soit par le secteur public dont les CCAS soit par des associations ou par des entreprises commerciales.
D’une part, les CCAS (Centres communaux d’action sociale), qui sont des établissements publics administratifs gérés par les communes, peuvent fournir des services d’aide à domicile dans le cadre d’une mission de solidarité dans les domaines de l’aide sociale légale et facultative. Basée sur la logique de fourniture de service public de proximité (Haddad, 2003), l’une de leurs politiques sociales locales consiste à assurer une prise en charge de qualité des besoins des personnes âgées dépendantes. Spécialisé sur la population vulnérable, le CCAS propose alors une aide à domicile plus personnalisée et adéquate, complétée par des soins à domicile et parfois par d’autres services additifs tels que le transport adapté, la réparation du domicile, etc., dont le coût est pris en charge par le budget de la mairie. L’offre de la mairie concurrence alors celle proposée par le secteur privé sur le même créneau.
D’autre part, l’utilisateur peut aussi faire appel à des associations prestataires qui fournissent les services en apportant les moyens et les intervenants à domicile. La plupart des employés, soit environ 80 %, ont peu ou pas de qualification et leur salaire horaire se situe au niveau du SMIC. Pour la professionnalisation de l’activité, les associations bénéficient de fonds public conditionné par une convention ou un accord de partenariat entre les financeurs et autres acteurs partenaires (Conseil Général, la CAF, la caisse de retraite, etc.). Les coûts ainsi que les engagements de qualités sont donc déterminés par cette convention. Les atouts des associations prestataires reposent avant tout sur leur capacité à nouer des relations partenariales avec divers acteurs tels que les institutions locales, le personnel de santé et les acteurs associatifs. Elles ont su mettre au point des stratégies d’intégration performantes favorisant l’extension des réseaux d’échange notamment la mairie, la médecine de ville et les hôpitaux qui sont des pourvoyeurs de demande.
Pour le cas des associations mandataires, ce sont des structures dont l’activité consiste à placer des intervenants au domicile des particuliers. Ces derniers sont les employeurs de la personne intervenant à leur domicile et s’acquittent de son salaire tandis que les associations auxquelles ils font appel recrutent et gèrent les démarches administratives liées à la relation de travail (établissement du contrat, déclaration URSSAF). En contrepartie, les particuliers employeurs participent aux frais fixes de gestion. Comme les relations salariales sont administrées selon la convention des particuliers employeurs et non pas selon l’accord de branche de mars 2003, le recours via un mandataire est moins onéreux que celui via les organisations prestataires. De même, les business modèles sont différents : « celui du mandataire repose sur des frais fixes mensuels dégressifs en fonction du nombre d’heures utilisées, alors que le mode prestataire repose sur un coût horaire dégressif suivant le nombre d’heures réalisées par l’employé » (O. Wyman, 2012). Pourtant, force est de constater que ces dernières années, si le nombre global d’heures réalisées en mode mandataire a enregistré une hausse, sa proportion dans l’ensemble des services réalisés régresse. D’après l’Inspection générale des finances (IGF), en 2010, 12,6 % des particuliers employeurs font appel à un organisme mandataire alors qu’ils représentaient 18,1 % en 2004.
- Le secteur marchand
Enfin, le secteur des entreprises commerciales se distingue par son avantage compétitif et la polyvalence des services proposés. Du fait de leurs organisations de petite taille, les entreprises peuvent diminuer leur coût de fonctionnement. Généralement, elles rejoignent des réseaux de franchise nationaux voire internationaux qui investissement massivement dans la communication et la qualité (comme la norme de qualité QUALICERT à laquelle les entreprises affiliées au SESP se réfèrent).
- Les différents acteurs et leurs rôles
Le maintien à domicile des personnes âgées en perte d’autonomie requiert la coordination de nombreux intervenants pour que l’aide apportée puisse se passer dans les meilleures conditions. Si les aidants familiaux sont habituellement sollicités au départ, il est parfois incontournable d’avoir recours à des aidants professionnels ou même à des professionnels de la santé pour faciliter le maintien à domicile. La satisfaction de l’usager dépend au final de la qualité de la prise en charge ainsi que de la dimension comportementale des intervenants qui l’entourent.
- Les aidants naturels
Tout d’abord, le maintien à domicile des personnes âgées dépendantes n’est possible que grâce à l’aide apportée par les membres de leurs familles (enfants, beaux-enfants, conjoints…) et du fait de l’implication de leurs proches. D’ailleurs, pour environ la moitié des personnes âgées interrogées pour l’enquête HID, l’aide apportée vient pratiquement de l’entourage. Même à présent, ce constat est toujours d’actualité malgré la mise en place de l’APA et des autres dispositifs visant à favoriser le recours à des aides professionnelles. En outre, il est probable que dans certaines situations, l’APA ait facilité l’aide procurée par les aidants familiaux dans la mesure où cette allocation permet de financer des services d’aide à domicile effectués par un proche ou des amis (sauf le conjoint ou le concubin).
- Les aidants professionnels
Les aidants professionnels sont rémunérés pour apporter cette aide à domicile. Les coûts des interventions sont fixés sur des bases horaires. Les heures de travail qu’ils ont effectuées sont en partie ou en totalité, généralement financées par divers dispositifs tels que l’APA en ce qui concerne les personnes les touchées par la perte d’autonomie ou les caisses de retraite pour les personnes moins dépendantes (GIR 5 ou 6), ou par d’autres avantages fiscaux. Le travail est organisé par les employeurs qui préparent les interventions avec les bénéficiaires des prestations ou leurs proches. Selon le planning et les attentes de l’aidé, ils choisissent ensemble l’aidant qui correspond le plus à la demande formulée en tenant compte des horaires d’intervention, des exigences particulières en fonction du handicap… La mise à disposition d’un personnel adéquat semble répondre aux aspirations des familles à se reposer et à ne pas se soucier de la gestion de l’emploi. Néanmoins, si l’organisme prestataire est l’employeur, l’autorité du donneur d’ordre revient au bénéficiaire du service lui-même.
Le rôle de l’intervenant à domicile est beaucoup moins aisé qu’il n’y paraît. En effet, les situations qu’il va rencontrer sont variables, complexes (en prenant en compte les exigences sociales ou de santé ainsi que les besoins liés à des difficultés d’ordre physique ou psychologique ou des besoins liés à l’isolement ou l’accompagnement de fin de vie…) et évolutives. En bref, l’aide à domicile apportée auprès de ces personnes va être à la mesure de leur degré de solitude et de handicap et ce, quelle soit la durée de l’intervention. L’aidant doit ainsi faire preuve d’une réelle autonomie pour faire face à toutes les situations et notamment lorsqu’il faut prendre des décisions parfois importantes. Aussi, il devra assurer un rôle de liaison avec l’environnement social et familial, tout en coordonnant son action avec celle des aidants naturels afin d’éviter un éventuel conflit familial. Son rôle reste en définitive flou et dépend fortement des besoins des personnes âgées et de l’état d’avancement de leur vieillissement, du contexte familial, etc. Il ne faut pas également oublier la dimension affective ; la relation personnalisée qui se tisse au fil du temps entre l’aidé et l’aidant peut amener ce dernier à faire des choses sortant de son cadre d’intervention.
- Aspects juridiques
Depuis les années 1980, les services à la personne ont été régulés par différentes règlementations afin d’atteindre certains objectifs comme l’aide aux familles en difficulté, la baisse de l’influence du travail informel, la création d’emplois, la structuration ou la massification du marché. La mise en place d’un cadre fiscal et législatif favorable comme la loi Borloo a marqué une étape décisive et contribué au développement du secteur. Dorénavant, les services d’aide et d’accompagnement à domicile notamment des personnes âgées en perte d’autonomie sont rigoureusement encadrés non seulement sur le respect des obligations règlementaires mais aussi sur la qualité des prestations rendues et les tarifs appliqués. Accordée après avoir répondu à un appel à projet du conseil départemental, l’autorisation de fonctionnement est valable pour une durée de 15 ans. Il est impératif d’être agréé par les services publics afin de bénéficier des avantages fiscaux définis par le plan Borloo. Comme ce secteur est sans cesse en mutation, il est essentiel d’être au fait des dernières directives et règlementations.
- La régulation dans les services d’aide à domicile aux personnes âgées
La régulation du secteur de l’aide à domicile est axée sur deux principes : l’universalité de la prise en charge et l’égalité d’accès des soins qui renvoie à une mesure règlementaire importante sur la garantie de la qualité des interventions. D’ailleurs, d’après la loi de rénovation de l’action sociale et médicosociale (article L. 312-8), les prestataires doivent se soumettre à une évaluation de la qualité de leurs prestations. Le but premier de la régulation publique étant d’assurer le bien-être des personnes en perte d’autonomie, elle insiste sur la solvabilisation des besoins, sur la tarification de l’offre et notamment sur la qualité des services. En plus de cette dimension sociale, la régulation poursuit également des objectifs économiques afin d’exploiter les opportunités de création d’emploi que représente l’aide à domicile. Ces ambitions à la fois sociales et économiques engendrent le chevauchement de nombreux dispositifs institutionnels et le décuplement des acteurs intermédiaires. Actuellement, il existe deux niveaux de régulation menés par deux types d’institutions : une régulation nationale dépassant le cadre territorial ainsi qu’une régulation locale animée par les collectivités locales dont le Conseil Général et les Communes.
- Une régulation nationale
Au niveau national, nous distinguons deux cadres règlementaires qui coexistent dans l’aide à domicile : le régime de l’Agrément préfectoral et le régime de l’Autorisation. Ces règles délimitent le champ de l’activité de l’aide à domicile et régularisent le fonctionnement interne des organisations et leur environnement. D’ailleurs, les organisations d’aide à domicile sont contraintes d’adopter l’un ou l’autre de ces deux cadres.
En ce qui concerne le régime de l’Agrément préfectoral, il existe l’agrément simple qui est accordé par la Direction Départementale du travail, de l’emploi et de formation professionnelle et l’agrément qualité qui est remis par le préfet après leur mise en place en 1991 et leur modification par la loi de 29 janvier 1996. Depuis 2005, les deux agréments peuvent être obtenus auprès du préfet de Département. D’une part, l’agrément simple est relativement facile à obtenir et permet d’exercer l’activité de l’aide à domicile (les personnes fragiles sont hors champ) dont la liste des services est fixée par décret. Il suffit de déposer un dossier comprenant divers engagements, notamment ceux liés aux ressources humaines et le mode de gestion de la structure. D’autre part, l’agrément qualité est obligatoire à toute organisation intervenant auprès des personnes en situation de handicap et en perte d’autonomie, des personnes âgées de plus de 60 ans ainsi que des enfants de moins de 3 ans. Il nécessite notamment la mise en œuvre des normes énoncées par le cahier des charges élaboré par l’Agence Nationale des Services à la Personne dont le niveau de qualification de l’intervenant est l’une des principales exigences. En quelque sorte, cet agrément est une déclinaison de l’agrément simple avec des conditions plus exigeantes sur le plan de la qualité (organisation d’un accueil de qualité, personnalisation de la prise en charge, clarté de l’offre, modalités d’intervention précises, suivi et évaluation des prestations, qualification du personnel).
Quant au régime d’autorisation, il requiert l’obtention d’une Autorisation d’activité auprès d’une autorité régionale et est obligatoire à toute structure d’aide à domicile aux personnes âgées, handicapées ou aux familles en difficulté d’après la loi 02-2002 de rénovation de l’action sociale et médicosociale. L’article L. 311-8 précise même que : « pour chaque établissement ou service social ou médico-social, il est élaboré un projet d’établissement ou de service, qui définit ses objectifs, notamment en matière de coordination, de coopération et d’évaluation des activités et de la qualité des prestations, ainsi que ses modalités d’organisation et de fonctionnement. Ce projet est établi pour une durée maximale de cinq ans… ». En plus d’encourager les prestataires à adopter des plans stratégiques en anticipant la diversification de leurs services, la loi institue également un mode de tarification qui incite à la variété et à la qualité. En effet, l’institution financière se charge de payer l’ensemble du budget de l’organisation y compris les dépenses se rapportant à la diversification des services et à leur encadrement. En définitive, le tarif est différent selon que la prestation, ou une partie de l’intervention, est effectuée par un personnel qualifié, moyennement qualifié ou non qualifié. Les structures auront donc la possibilité d’intervenir auprès de populations différentes sans avoir à se soucier du coût de la qualité requise. L’autorité tarifaire rembourse le coût réel des prestations, contrairement au régime de l’Agrément où c’est le coût forfaitaire qui est pris en charge. On assiste donc à une segmentation de l’offre : d’un côté une offre financée sur un budget global et de l’autre, une offre financée sur un tarif forfaitaire. Dès lors, les organisations ont le choix entre deux systèmes de financement en tenant compte de leur rentabilité future. Adoptant une logique non marchande du secteur à but non lucratif, le régime d’autorisation correspond aux structures rencontrant souvent un déficit chronique tandis que l’Agrément profite aux organisations rentables.
- Une régulation locale
Sur le territoire départemental, il existe deux institutions qui interviennent sur la régulation locale : le Conseil Général qui se positionne en tant qu’autorité tarifaire et les communes par rapport à leur politique facultative.
Depuis 2004, le Conseil Général est la principale institution chargée de mener la politique sociale notamment en ce qui concerne la prise en charge de la perte d’autonomie des personnes âgées. Cette régulation départementale s’articule autour du financement de la demande ainsi que de la tarification et du contrôle de l’offre. Le financement de la demande repose sur l’APA qui est accordée en fonction de l’âge, de la résidence et de l’état de santé selon la grille AGGIR. Le montant de l’allocation dépend des ressources de la personne bénéficiaire et de la gravité de son état de dépendance. Rigoureusement codifiée par la loi, cette allocation finance uniquement les dépenses figurant dans le plan de l’aide arrêté par l’équipe médicosociale. Même si la personne âgée à laquelle est versée directement l’allocation est libre de choisir un prestataire d’aide à domicile, elle sera exhortée à recourir aux services d’un prestataire en mesure d’assurer la continuité de l’aide si elle lourdement dépendante (classée GIR 1 et 2). Pour promouvoir l’émergence d’une réelle politique locale en matière de développement de l’aide à domicile, les Départements sont toutefois incités à mener une politique plus en accord avec la réalité économique et sociologique du territoire. Le but est entre autres, d’améliorer la qualité des services, d’assurer l’efficacité en matière de dépenses et de la couverture des besoins locaux.
S’appuyant principalement sur les CCAS, la régulation communale intervient dans le cadre d’une politique infra locale sur la régulation Départementale. Elle se base surtout sur une politique municipale en matière d’aide à domicile aux personnes âgées. Ses actions consistent à proposer le service et assurer un accès équitable aux personnes dans sa juridiction. Les CCAS accomplissent aussi parfois une mission de coordination des différentes prestations dans la mesure où ils ont mis à jour et administrent les Centres Locaux de Coordination Gérontologique (CLIC). Ils interviennent sur le marché pour assurer l’équilibre entre l’offre et la demande, tout en veillant à améliorer la compétitivité de leurs services tant par le prix que par la qualité.
- RESSORTS INDIVIDUELS
- Expérience professionnelle
- Origine du projet
Dans le cadre de notre travail au sein d’un cabinet infirmier libéral, nous avons pu identifier et évaluer tous les besoins de santé des personnes atteintes de troubles psychiques dans le milieu extrahospitalier. Généralement, nous dispensons des soins infirmiers sur prescription médicale au domicile des patients ou au sein de notre établissement. Nous assurons également des soins se rapportant à l’hygiène générale et à l’aide à l’accomplissement des actes essentiels de la vie. Nos actions ont pour objectif le maintien, l’insertion ou la réinsertion d’une personne en perte d’autonomie dans son cadre de vie familial et social. Toutefois, le secteur de la santé mentale est en perpétuelle évolution ; il fait souvent face à des changements importants au fil des années et nécessite des mises à jour régulières pour pouvoir répondre aux besoins réels des patients. En effet, les pratiques évoluent selon les interactions entre le médical, la recherche scientifique, le social et l’économie. Or, l’évolution des pratiques infirmières en psychiatrie et notamment en ce qui concerne l’amélioration des soins et des services en santé mentale est encore aujourd’hui à la traîne.
Pour pallier les besoins de plus en plus évidents des usagers (patients et familles) dans le domaine, nous avons justement choisi d’exploiter ce secteur encore prometteur en montant un projet opérationnel dans le cadre de la création d’une entreprise d’aide à domicile des sujets en situation de handicap psychique. Nos échanges, nos interactions avec les instances concernées, notre expérience dans le cadre de l’exercice professionnel nous ont permis de nous familiariser avec les divers acteurs et prescripteurs qui gravitent autour (associations, assistantes sociales, médecins, structures hospitalières et extrahospitalières, collectivités locales, auxiliaires de vie, chefs d’entreprises, etc.) et ainsi, de mieux appréhender les spécificités, difficultés ainsi qu’exigences du secteur.
Particularités du profil de la population ciblée (Historique de la psychiatrie)
Dans la mesure où une personne sur cinq sera susceptible d’être affectée par une maladie psychique chaque année, la psychiatrie ainsi que la santé mentale constituent de ce fait un enjeu de santé majeur. Selon l’OMS, les troubles psychiques et les maladies mentales sont même classés à la troisième position des maladies les plus rencontrées après les cancers et les maladies cardiovasculaires. D’ailleurs, toutes les estimations tendent à confirmer que ce bilan pourrait s’alourdir à l’avenir si des mesures efficaces ne sont pas prises rapidement. Il importe de noter qu’en France, les troubles psychiatriques sont la cause d’environ 12 000 morts par suicide et que « les études épidémiologiques comparées menées dans plusieurs pays européens montrent que la prévalence des différentes pathologies psychiatriques est relativement élevée en France » (COUTY E. 2009).
Comment définir alors le handicap psychique ? L’article 2 de la loi n° 2005-102 du 11 février 2005, définit comme handicap « toute limitation d’activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement en raison d’une altération substantielle, durable ou définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d’un polyhandicap ou d’un trouble de santé invalidant ». Si « la santé mentale représente l’état d’équilibre psychique d’une personne à un moment donné sous l’influence de facteurs biologiques, psychologiques et environnementaux agissant sur la personne elle-même et la communauté », alors « les situations de déséquilibre peuvent faire apparaître des troubles mentaux dont la prise en charge comme état pathologique relève de la psychiatrie » (COUTY E., 2009).
Ce présent projet doit ainsi permettre en premier lieu d’identifier les besoins et attentes de ce profil d’utilisateur, d’analyser ensuite le rôle des services d’aide à domicile actuels, de définir une stratégie globale d’intervention à mettre en place, de proposer des solutions pour améliorer la qualité des soins ainsi que de la prise en charge, tout en faisant évoluer les pratiques professionnelles des aidants à domicile.
- Objectif du projet
Dans le site internet des ARS, le parcours des soins idéal se résume à « faire en sorte qu’une population reçoive les bons soins par les professionnels dans les bonnes structures au bon moment et au meilleur coût ». Cette approche est également valable pour la santé mentale. Dans cet esprit, notre projet a donc pour objectif :
– d’améliorer les parcours de soins et de vie des personnes atteintes de troubles psychiques,
– de faire évoluer les pratiques professionnelles, les métiers et la formation
– de promouvoir et renforcer la citoyenneté des personnes malades.
En premier lieu, pour atteindre le premier objectif, il est essentiel que tous les acteurs puissent agir dans la complémentarité la plus parfaite afin d’assurer la continuité et la qualité des prises en charge, évitant ainsi les parcours longs et complexes qui découragent les personnes ayant besoin de soins psychiatriques. En effet, nous constatons à l’heure actuelle des dysfonctionnements dans les parcours de soins notamment au niveau des médecins généralistes. Une étude de la DREES nous éclaire sur la prise en charge des troubles de santé mentale par ces derniers : « Dans notre pays, les médecins généralistes, étant donnée leur place centrale dans le dispositif d’accès aux soins, sont souvent en première ligne dans la prise en charge des troubles de santé mentale. Une étude menée sur un échantillon de 441 adultes montre que plus de la moitié d’entre eux (58 %) se tourneraient vers leur médecin généraliste s’ils étaient confrontés à un problème de santé mentale, et que 47 % souhaiteraient que celui-ci assure leur prise en charge ». « Les enquêtes épidémiologiques estiment par ailleurs que 25 à 30 % de la patientèle des médecins généralistes souffrirait de troubles psychiatriques ou relatifs à la santé mentale. Pour autant, les difficultés que rencontrent ces professionnels pour prendre en charge les problèmes de santé mentale tels que les repérages insuffisants, les cas diagnostiqués à tort ou les prescriptions inadéquates sont régulièrement mis en avant. Les travaux portant sur ces questions, notamment sur leurs pratiques de prescription, sont donc déjà nombreux, mais obtiennent parfois des résultats contradictoires ou justifient une actualisation. » En outre, d’autres recherches indiquent qu’environ « un cas sur deux ne serait pas détecté par le médecin généraliste et que ces retards de prise en charge seraient facteurs d’augmentation des risques de suicide, de consommations de toxiques ou de difficultés familiales, scolaires et professionnelles ». En bref, le manque de repérage en matière de troubles mentaux de la part de ces professionnels s’expliquerait par deux facteurs : la durée de consultation et les lacunes de leur formation initiale ou continue en psychiatrie. En plus de l’insuffisance des soins somatiques pour les personnes atteintes de troubles psychiatriques, les patients ou les familles ont tendance à banaliser les symptômes inquiétants et ainsi, ils tardent à consulter un spécialiste. Or, il est évident qu’un diagnostic juste et des soins précoces favorisent un pronostic aussi bien médical que social beaucoup plus encourageant. Par ailleurs, la continuité des soins n’est pas toujours assurée de façon fluide et organisée, soit par insuffisance de dispositifs, soit par manque d’intérêt des professionnels, soit par insuffisance de collaboration entre les divers acteurs et prescripteurs. En effet, pour assurer la qualité des prestations, le parcours des soins nécessite une bonne articulation des différentes catégories de métier, des fonctions clairement définies et des personnels adéquats au sein de chaque dispositif. Il ne faut pas non plus oublier qu’un meilleur parcours de soins implique une prise en charge adaptée des patients atteints de troubles psychiques grâce à une collaboration perfectible entre les acteurs sanitaires, sociaux et médico-sociaux. Trop souvent, des difficultés importantes sont rencontrées entre l’ensemble des partenaires et des services de psychiatrie dans la mesure où la collaboration repose plus sur l’engagement et la bonne volonté des acteurs que sur une organisation de soins bien définie. De ce fait, il existe une inégalité de traitement pour les usagers selon les territoires dans lesquels ils sont pris en charge.
En second lieu, faire évoluer les pratiques professionnelles, les métiers et la formation fait aussi partie des objectifs de notre projet. En matière de formation, nous constatons un taux d’encadrement insuffisant des internes puisque seulement 2,3 % des psychiatres sont universitaires, soit une centaine de professeurs des universités-praticiens en France. Ainsi, la plupart des recherches sont effectuées par des hospitalo-universitaires et pratiquement jamais par les spécialistes du secteur. De même, les formations des professionnels sont compartimentées entre le sanitaire, le social et le médico-social, si bien que les aspects sociaux et médico-sociaux sont rarement évoqués devant les médecins, rendant la formation relative au handicap psychique insuffisante. Comme la formation des psychiatres prévoit des stages hors psychiatrie, les étudiants optent généralement pour d’autres filières comme la neurologie, la médecine générale ou la pédiatrie. En parallèle, la formation des infirmiers est assez inégale, parfois en décalage par rapport à l’état des connaissances et incomplète pour ceux qui souhaitent travailler en psychiatrie. En raison de la charge de travail et des vacances de poste de psychiatres dans certains territoires, les pratiques professionnelles se laissent peu à peu entraîner vers un glissement informel des tâches. Cette situation est encore préoccupante vu que 40 % des psychiatres vont partir en retraite d’ici 2020. Dans ce cadre, il est primordial d’inclure dans la formation des médecins-généralistes un stage en établissement psychiatrique, de renforcer la dimension psychiatrique médico-légale et pharmacologique au niveau du diplôme de psychiatrie (DES) et de mettre en place des stages couplés à d’autres champs (social, médico-social ou autres). Pour les infirmiers, il importe de renforcer le tutorat pour les nouvellement affectés en psychiatrie, et d’accentuer leur présence lors de l’accueil des patients pour un premier rendez-vous, comme le souligne le décret de compétence sur le rôle de l’infirmier. Dans le même temps, il faut favoriser les délégations de compétences et de tâches, que ce soit en pratique hospitalière ou extrahospitalière, afin de favoriser le développement de l’évolution des pratiques.
Enfin, nous nous fixons comme objectif de promouvoir et renforcer la citoyenneté des personnes malades. Malgré le progrès constaté sur les droits des usagers depuis 2002 et dernièrement avec la loi du 26 janvier 2016 relative à la modernisation du système de santé, il reste encore la question des droits des usagers et notamment sur le fait d’hospitaliser un patient sans son consentement, compte tenu de la hausse du nombre des saisines du juge des libertés et de la détention (JLD) dans le cadre des soins psychiatriques. En ce sens, avec les changements aussi bien au niveau des procédures et modalités de soins qu’au niveau du contrôle exercé sur ces soins, le nouveau dispositif de la loi de 2011 entend garantir la protection des libertés du patient en encourageant un traitement des troubles psychiques moins invasif, moins forcé, et autant que possible, en milieu extrahospitalier. Il est question également des droits sur les dimensions fondamentales comme la contention, la mise à disposition d’un téléphone portable, le maintien des liens familiaux, la vidéosurveillance dans les chambres des usagers les plus susceptibles de faire une crise, etc.
- Témoin privilégié
- Spécificités, difficultés et exigences du secteur
Avant d’aborder les difficultés dans l’adaptation du service à la population concernée, il est important de bien situer la place de l’aide à domicile dans le parcours de vie des personnes en situation de handicap psychique. Afin de rendre possible le souhait d’une vie en milieu ordinaire, ces patients atteints de pathologies psychiatriques chroniques qui se manifestent par des difficultés dans les relations sociales, une tendance au repli de soi voire une incapacité à prendre des initiatives, doivent évoluer dans un environnement favorable à leur épanouissement. En effet, l’amélioration des divers facteurs environnementaux comme les soins, les accompagnements sociaux et médico-sociaux, les conditions de vie en général (type et qualité de l’habitat, ressources…) peut influer grandement sur leur état de santé, leur capacité à communiquer ou encore à accomplir des activités quotidiennes. Dans la mesure où ces états de vulnérabilité relatifs aux troubles psychiques requièrent la mise en place d’une véritable stratégie globale d’intervention qui conjugue des soins et diverses formes de soutien à la vie sociale, quotidienne ou aux démarches administratives, le recours au service d’aide à domicile est la solution. Mais pour que la mise en place au service soit effective, il faut prendre en compte deux étapes : d’une part, la définition du plan d’aide à partir de la situation de la personne pour déterminer le niveau et la nature de la prise en charge ainsi que les possibilités de financement, et d’autre part, la désignation de l’aide à domicile la plus adéquate pour réaliser l’intervention chez le patient. La recherche d’adéquation entre l’aidant choisi et le service à rendre va au-delà d’une simple mise en conformité entre les disponibilités des aides et les besoins des usagers, puisque la personne chargée de désigner doit faire des arbitrages et compromis pour trouver l’adéquation qui satisfasse les deux parties. Il faut également prendre en compte les interventions des autres professionnels qui sont nécessaires pour satisfaire les nombreux besoins de la majorité des personnes avec handicap psychique (pour prodiguer les soins, assurer l’accompagnement dans la vie sociale, l’accès aux droits, la gestion du quotidien, les événements de la vie civique et l’administration des ressources). Comme les troubles psychiques varient en fonction des évènements de leur parcours de vie, il importe de coordonner les interventions afin de s’adapter à chaque situation et d’éviter à tout prix une absence ou une rupture prolongée des soins. Dans le même temps, l’aide à domicile joue le rôle de l’intermédiaire entre l’environnement social et familial ; ce qui n’est pas toujours simple et demande beaucoup de prudence pour ne pas engendrer un conflit familial.
- Problèmes de définition des contours de la mission des auxiliaires de vie
En plus d’assurer un cadre de vie satisfaisant (réaliser des tâches liées à l’hygiène et à l’entretien du logement), l’aide à domicile s’implique à offrir aux personnes atteintes de troubles psychiques, une présence humaine qui leur donne des repères et les aide à s’ouvrir sur l’extérieur, tout en veillant sur leur état de santé, son évolution et sur l’observance des soins. Quelle que soit la durée de son intervention, son rôle va être à la mesure de leur niveau de solitude et de handicap. L’intervention à domicile est confrontée à une grande diversité de situations qui s’avèrent être souvent variables, évolutives et complexes englobant des dimensions matérielles, psychologiques (prise en compte des besoins liés au désinvestissement affectif, à l’isolement, à un défaut de communication et d’échange, à l’accompagnement de fin de vie, etc.), sociales, de santé… Une relation personnalisée se tisse petit à petit avec le patient, se manifestant par un investissement affectif non négligeable dont chacun gère à sa façon. Dans la plupart des cas, les aides à domicile font de leur plein gré, des choses qui n’entrent pas dans leur cadre d’intervention, afin de combler les carences de l’environnement (manque de moyens financiers, éloignement familial, etc.). Pour assurer leurs missions, les intervenants doivent ainsi faire preuve d’une réelle autonomie aussi bien pour la gestion de la relation avec le patient que pour la prise de décisions parfois délicates. D’ailleurs, ils sont souvent confrontés à des tâches ou situations physiquement et psychiquement lourdes (problèmes de santé, personnes âgées dépressives, acariâtres, autoritaires…) ou à des situations de détresse humaine très grande qui les touchent. Comme ils sont souvent seuls sur le terrain, la pérennité des accompagnements repose sur eux. Des études montrent que « cet isolement fait que, dans le métier d’aide à domicile, le degré d’engagement (et de responsabilité) est bien supérieur au niveau de technicité car l’intervention de l’aide se situe dans « l’espace total de la vie » » (DUMALIN F., RAHOU N., 2008). De ce fait, il est donc primordial que ces aidants bénéficient régulièrement d’un soutien. Dans ce cadre, les divers professionnels s’accordent pour considérer que la formation peut « permettre aux aides à domicile de donner un sens à leur action et donc de valoriser leurs actions ». Avec pour objectif d’apprendre à travailler et à réfléchir de manière concertée au projet d’intervention, cette démarche permettrait de mieux comprendre le mode de fonctionnement et d’expression des personnes atteintes de troubles psychiques, tout en apportant des indications sur les attitudes à adopter et sur ce qui est attendu des interventions. En effet, force est de constater que la faible qualité de la prise en charge actuelle résulte de la méconnaissance des besoins spécifiques de cette population de la part de certains aidants à domicile. Au-delà des connaissances à acquérir, cette familiarisation avec les caractéristiques particulières des personnes en situation de handicap psychique demande également un certain savoir-être qui repose fortement sur la capacité d’empathie et la discrétion. Au vu des compétences requises, trouver des personnes ayant les aptitudes pour exercer cette activité dans de bonnes conditions est plutôt complexe, encore moins les garder. Ces difficultés de recrutement apparaissent en fonction du contexte économique local et de la conjoncture ou en fonction du milieu d’implantation de la structure (elles s’imposent fortement en milieu urbain). Dans tous les cas, les candidatures proviennent en majorité des publics en difficulté ou des jeunes en échec scolaire. En effet, le secteur est confronté à des problèmes d’attractivité en raison d’une rémunération faible alors que le travail est intensif et éreintant. En plus des conditions de travail difficiles et précaires, la variabilité des revenus (due aux changements incessants d’activité : hospitalisation, décès, etc.) explique aussi en grande partie la faible attractivité du secteur. En outre, dans un contexte de travail assez complexe qui se caractérise par un isolement important et une incertitude permanente, les aides à domicile ne bénéficient pas suffisamment d’un soutien collectif et organisationnel qui participerait à la construction et au cadrage de l’interaction. Dans le même temps, les problèmes d’attractivité sont aussi liés à un manque de valorisation du métier et de reconnaissance du rôle fondamental des aides. Ce déficit d’image résulte d’une absence d’échanges et de temps collectifs qui entrave la constitution d’une image professionnelle conventionnelle à laquelle chacune des hiérarchies puisse se référer (formant un corps de métier) et sur laquelle il serait possible de transmettre à l’extérieur (notamment vers les personnes âgées, leurs proches et les autres acteurs du secteur gériatrique).
- ANALYSE DE L’EXISTANT
Dans cette partie, nous allons aborder les différentes organisations qui régissent la vie d’une entreprise d’aide à domicile. Actuellement, la santé à domicile regroupe de nombreux types d’intervention tels que le maintien à domicile (MAD), les soins à domicile (SAD) ainsi que l’hospitalisation à domicile (HAD). Les prestations se différencient par le niveau de technicité et de médicalisation des actes appliqués ainsi que par les statuts des structures : établissements publics, entreprises privées, associations à but lucratif, personnels libéraux, etc. Dans notre cas, les interventions à domicile sont réalisées par des infirmiers ou aides-soignants salariés d’un cabinet qui assurent la totalité des soins à domicile dédiés à cette profession.
- Point de vue sur l’organisation des soins en France
Prestations d’aide à domicile qui permettent de bénéficier d’avantages fiscaux, les services à la personne ont pour objectif de répondre au besoin croissant des familles d’être soutenues dans leur vie quotidienne. Dans ce cadre, divers aidants s’organisent afin d’effectuer les nombreux services qui comblent leur besoin d’aide. Les prestations doivent être étroitement coordonnées entre les autres acteurs afin d’assurer la continuité et la qualité de la prise en charge des personnes en situation de handicap psychique.
- Les différents soins à domicile
Les services entrant dans le champ d’action des intervenants sont définis en fonction des nombreuses activités à faire quotidiennement.
Tout d’abord, les services d’aide et d’accompagnement (SAAD), qui accompagnent les personnes en perte d’autonomie, sont relatifs aux actes essentiels de la vie, à l’assistance à domicile, à la conservation ou la restauration de l’autonomie dans l’accomplissement des activités du quotidien, à la continuité et à l’épanouissement des actions sociales et des liens avec le cercle familial.
Par ailleurs, les services de soins infirmiers à domicile (SSIAD) sont réservés aux personnes âgées dépendantes de 60 ans et plus, aux personnes de moins de 60 ans en situation de handicap et atteintes de maladies chroniques. Ces prestations visent aussi bien à éviter l’hospitalisation que de simplifier les retours à domicile après une hospitalisation. Les soins infirmiers à domicile (SAD) comportent entre autres, le suivi des pathologies relevant de la psychiatrie ainsi que l’éducation des patients et des aidants naturels en ambulatoire afin de leur offrir une socialisation convenable et une certaine qualité de vie. Ils facilitent le maintien et/ou retour à domicile du bénéficiaire dépendant dont la prise en charge est assurée en coordination avec les intervenants de ville et le médecin traitant. Sur prescription médicale, ils dispensent des soins techniques qui sont prodigués uniquement par des infirmiers salariés du service ou libéraux ou des centres de santé infirmiers, et des soins de base (d’hygiène générale, de nursing). Ces derniers sont reconnus comme l’ensemble des « interventions qui visent à compenser partiellement ou totalement les incapacités fonctionnelles, afin de maintenir ses fonctions vitales et de lui permettre de recouvrer l’autonomie » (d’après la terminologie des actes médicaux infirmiers). En plus des soins de confort, ces soins de base concernent également les « interventions qui consistent à assurer à la personne soignée la propreté corporelle et à lui procurer un environnement sain et agréable » (selon une circulaire du 28 février 2005 liée aux conditions d’autorisation et de fonctionnement des SSIAD).
Afin d’apporter une réponse plus ciblée aux besoins complets des personnes vulnérables, il existe en outre, une nouvelle forme d’organisation des services à domicile depuis 2005 : les services polyvalents d’aide et de soins à domicile (SPASAD). Ces derniers se chargent à la fois des missions d’un service de soins infirmiers à domicile (SSIAD) et celles d’un service d’aide et d’accompagnement à domicile (SAAD). Afin de décloisonner les interventions sociales et médico-sociales, les SPASAD ont pour rôle d’améliorer la prévention, l’accompagnement et le suivi des personnes en situation de handicap, en mobilisant les compétences adaptées selon les besoins et en optimisant l’organisation des services par l’harmonisation des méthodes et outils des différents acteurs. En tant que référent de la personne bénéficiaire de l’aide à domicile, l’infirmier coordinateur se charge d’évaluer et de réévaluer les attentes et besoins de celle-ci, tout en élaborant un projet individualisé d’aide, d’accompagnement et de soins adapté.
- Les emplois et compétences dans les entreprises de SAP
La gestion des ressources humaines dans les services à la personne fait face à de nombreux enjeux, notamment la faible qualification des métiers, qui induit une piètre reconnaissance et donc une faible rémunération. En effet, comme nous l’avons vu dans les parties précédentes, les tâches à effectuer dans le cadre d’une aide à domicile requièrent plus des qualités personnelles que des compétences liées à des qualifications, acquises lors des apprentissages formels de ces métiers. Auparavant, le CAFAD n’était obtenu qu’en cours d’emploi et le recrutement prenait plus en compte les capacités acquises par l’expérience professionnelle plutôt que la possession d’un diplôme. Même l’Accord de Branche du 29 mars 2002, qui est en faveur d’une meilleure valorisation des métiers et de leur rémunération, ne reconnaît pas encore la nécessité d’une formation pour certains métiers. Succédant au CAFAD, le DEAVS accessible par la formation continue et initiale, est reconnu par l’Accord mais la classification maintient encore des niveaux d’emplois accessibles sans aucune qualification comme le niveau A (« Agent à domicile ») qui se rapporte aux compétences suivantes : « la maîtrise de l’emploi est accessible immédiatement avec les connaissances acquises au cours de la scolarité obligatoire et/ou une expérience personnelle de la vie quotidienne ». Dans cet accord qui comporte quatre niveaux de A à D pour les emplois d’intervention, les niveaux B, C et D ne sont accessibles que sur détention d’un des diplômes reconnus dans les métiers liés aux soins (Infirmiers et Aides Soignants) ainsi dans ceux liés à l’aide aux publics vulnérables (Technicien en Intervention Sociale et Familiale, Auxiliaire de Vie Sociale, Aides à domicile).
Une enquête sur les conditions de la qualité des services d’aide à domicile pour les personnes âgées souligne que : « le paradoxe qui régit le secteur de l’aide à domicile reste […] entier : on souhaite des personnels sélectionnés, bien encadrés, qualifiés, rémunérés au plus proche du salaire minimum, mais faisant montre de grandes qualités humaines ».
D’après le CNAM dans le cadre de leur Centre de Bilan de Compétences, « être compétent, c’est être capable, dans un contexte donné, de mobiliser un certain nombre de connaissances (des savoirs), de techniques spécifiques (des savoir-faire) et des qualités personnelles (des savoir-être). C’est aussi savoir mobiliser et transférer ses ressources pour être acteur de son parcours professionnel ». Dès lors, les seuls savoir-être sont insuffisants pour être alignés à un niveau de compétence. En matière d’aide à domicile des personnes atteintes de troubles psychiques, les compétences stratégiques sont primordiales pour avoir des capacités d’adaptation rapide à chaque situation tout en trouvant rapidement des solutions adaptées au contexte. Il ne faut pas non plus négliger les compétences sociales qui sont essentielles pour pouvoir adopter les comportements manifestant le respect de la personne fragile et de son lieu de vie, d’instaurer une relation qui permet de combiner approche qualité de l’aidé et épanouissement professionnel de l’aidant, dans le but d’établir une relation de confiance mutuelle.
Un des enjeux majeurs de la gestion des ressources humaines concerne l’attractivité des emplois dans le secteur de l’aide à domicile. En effet, les structures d’aide à domicile ont du mal à recruter des jeunes assez motivés pour se professionnaliser dans ces emplois. Le fort taux de turn-over tend à confirmer que les salariés de moins de 30 ans utilisent les emplois de l’aide à domicile comme un « tremplin professionnel » dans le but d’acquérir des compétences qu’ils vont chercher à tirer profit dans d’autres établissements plus rémunérateurs et stables (maisons de retraite, établissements hospitaliers, etc.). Par ailleurs, avec le vieillissement des salariés expérimentés et qualifiés dans la majorité des structures associatives, la pénurie de main d’œuvre qualifiée devient préoccupante. Or, il est difficile de mettre en œuvre des formations et des parcours qualifiants dans le contexte actuel, dans la mesure où cela créerait une certaine perturbation dans la gestion du planning, notamment au niveau du remplacement de l’aidant qui part en formation. Le remplaçant aura la lourde tâche de réunir et de mémoriser dans un délai très court un maximum d’informations nécessaires à l’intervention. De plus, cette situation peut créer une source de tension chez la personne aidée, en l’occurrence dans le cas des publics fragiles comme les personnes âgées en perte d’autonomie, qui acceptent mal ce type de changement. Par ailleurs, les formations qualifiantes comme AVS ou TISF sont encore organisées dans une logique de « formation initiale » et ne proposent pas encore des unités capitalisables ou modules qui ouvrent l’accès à des publics salariés.
Toutefois, pour répondre aux nouveaux enjeux du marché notamment sur la qualité des interventions, nous constatons plusieurs axes de progrès sur l’amélioration de la gestion des ressources humaines, sur l’optimisation des outils de gestion des compétences et des qualifications (formation, GPEC, VAE…), sur la fidélisation des salariés, sur le renforcement de la stratégie commerciale ou sur une gestion plus efficace du temps des encadrants pour leur donner l’opportunité de prioriser plus les aspects de management que les aspects administratifs. Des changements organisationnels ont également été identifiés notamment sur la déconcentration géographique des services par la création d’antennes locales initiée par les grandes structures d’envergure départementale, voire régionale, sur un échelonnement des activités afin de mieux faciliter le ciblage des clients en matière de communication et de suivi, ainsi que sur l’expansion de nouvelles stratégies en matière de fonctions administratives et d’encadrement : commercial, communication (plate-forme téléphonique), information partagée, télégestion, etc. Au regard de tous ces nouveaux standards d’organisation empruntés à l’économie marchande, certains acteurs associatifs craignent la renonciation à « l’objet social » de l’action qui repose sur une philosophie d’obédience altruiste.
- Impact de l’organisation des services sur les ressources humaines
Ces dernières années, une évolution notable a été constatée en ce qui concerne les enjeux de qualité des prestations qui sont la clé pour faire face à l’arrivée de concurrents potentiels sur le secteur de l’aide à domicile, d’après les responsables de structures. Mais ces diverses améliorations ont également des répercussions sur les organisations de travail au sein même de la structure.
- Les facteurs organisationnels
L’activité de service et ses limites
Les facteurs organisationnels tiennent compte des facteurs liés à la situation du client et des facteurs liés à la situation du salarié. Il est utile de rappeler que l’aide à domicile fait référence à la mise en œuvre d’un service dont la personne bénéficiaire et son entourage participent activement à définir les contours de la prestation, à sa concrétisation et à son évolution. Par ce processus de co-construction, la relation entre les deux parties est par nature évolutive ; ce qui nécessite l’adaptation et la personnalisation constante de la prestation en conciliant les besoins de l’une et les impératifs de l’autre. Ainsi, la prestation réellement fournie n’est pas à priori définissable à l’avance et son évaluation dépend grandement de la satisfaction affichée par le client bénéficiaire. D’un autre côté, étant donné que la plupart des activités se rapportant à l’aide à domicile sont accomplies dans un contexte social reposant sur des dispositifs de financement publics ou para-publics, les organismes financeurs qui ont pour rôle d’assurer la maîtrise des dépenses publiques, se doivent d’encadrer minutieusement la nature des prestations censées répondre aux besoins des personnes bénéficiaires. De l’autre côté, les structures sont dans l’obligation de garantir la formalisation et la contractualisation de leurs services dans un contexte législatif qui vise une meilleure protection des bénéficiaires-clients. Or, ces diverses mesures de la « standardisation » et de « contractualisation » des prestations en réponse aux besoins ciblés, ne favorisent pas le développement du processus de co-construction cité plus haut.
Dans le cadre des interventions à domicile en réalité, les salariés se retrouvent souvent face à un dilemme sur les risques de conflits de prescription lorsque les attentes des personnes aidées diffèrent des prestations techniques énoncées dans le « contrat de service ». Dès lors, ils doivent choisir entre honorer les termes du contrat et donner la priorité aux tâches prévues ou au contraire, ignorer la demande (voire la souffrance) de l’aidé au risque d’être accusés de « maltraitance ». Paradoxalement, dans le premier cas, même s’ils respectent le contrat de service qui est censé protéger la personne bénéficiaire, ils risquent d’être pénalisés sur la qualité de la prise en charge.
Le domicile : un lieu de travail singulier et complexe
Environnement de travail requérant des compétences particulières, le domicile impose des contraintes au niveau de l’organisation des services. En effet, si pour la personne aidée il s’agit d’un lieu familier, pour l’intervenant, c’est un lieu de travail nouveau à explorer et à s’approprier, tout en respectant la sphère du privé et de l’intime pour ne pas être perçu comme un « intrus ». Dans ce cadre, les compétences comme l’observation, l’analyse et l’écoute sont mobilisées en priorité même si dans le même temps, la politique de service des structures mise encore trop souvent sur l’aspect technique des prestations. Etant donné que l’espace de travail est différent d’une intervention à une autre (type de logement, agencement des pièces, etc.), il existe une grande diversité de situations de travail qui rend impossible la standardisation de la réalisation du travail. Pour la structure qui emploie, il est donc plus difficile d’identifier et de prévenir les risques professionnels. Du côté des salariés, les risques liés à l’isolement sont présents dans la mesure où ils interviennent souvent seuls. Ils doivent faire face à l’appréhension face à l’imprévisibilité de certaines circonstances (évolution inquiétante de l’état de santé des patients…), à des cas difficiles à supporter relatifs à leur état (affaiblissement physique, état dépressif, agressivité…), au manque d’hygiène, à la culpabilité, etc. Même si les structures d’aide à domicile sont conscientes des difficultés et de leur impact sur la charge mentale et psychologique subie par les aidants, elles ne sont pas en mesure de proposer des solutions de prévention et d’appui afin de mieux gérer ces risques. En ce qui concerne l’organisation des interventions au domicile des personnes, il faut prendre en compte la répartition des durées de travail qui nécessite parfois le recours aux contrats à temps partiels ou à de grandes amplitudes horaires avec des temps d’intervalle longs entre deux interventions. En outre, l’éloignement géographique des lieux de travail peut occasionner des risques d’accident notamment lorsque la pression temporelle est importante et peut également impacter sur la gestion des imprévus, comme par exemple le remplacement d’un aidant, qui requiert grandement des heures supplémentaires.
Une gestion difficile des cinq phases incontournables des services à domicile
Dans la mise en œuvre des interventions à domicile, la « chaîne de valeur » est structurée par cinq phases importantes selon DUMALIN F., RAHOU N. :
« 1. Accueil de demande : importance du premier accueil téléphonique qui permet l’établissement du lien de confiance et le recueil des premières informations sur le service à mettre en place.
- Formalisation du service : nécessite une évaluation du besoin effectuée par une personne de la structure ou un organisme externe (cas de l’APA), qui conduit au montage du dossier et à la
contractualisation.
- Affectation d’un(e) intervenant(e) sur le nouveau service : choix de l’intervenant(e) en fonction de différents critères.
- Réalisation du service par le (les) intervenant(e)s.
- Suivi et évaluation de la qualité de service : enquêtes de satisfaction auprès des personnes aidées et visite de renouvellement des dossiers auprès de certaines catégories d’usagers. »
Les structures d’aide à domicile peuvent rencontrer des problèmes dans la mise en pratique de chacune de ces différentes phases tels que l’évaluation du besoin effectuée par téléphone (sans avoir au préalable visité le domicile), l’absence de critères bien précis pour assurer l’adéquation entre la prestation de service et l’aidant qui s’en chargera, le manque de suivi des intervenants à domicile en raison de la priorisation des tâches administratives, etc.
Des fonctions à professionnaliser
Comme la majorité des personnels d’encadrement au sein des structures d’aide à domicile endossent en priorité des missions se rapportant à la planification des interventions et au suivi administratif, leurs compétences sont donc peu sollicitées sur les autres aspects de la fonction dont le management. De fait, il existe une absence de répartition claire des tâches qui peut engendrer des situations de conflits et des tensions entre les personnels d’encadrement et les personnels administratifs. Dans le même temps, la plupart de ces derniers constatent une complexication et une densification des tâches dans le suivi administratif des prestations à domicile notamment au niveau de la gestion du planning (débordement des imprévus), des dossiers plus lourds à gérer (APA), ou de la gestion de l’évolution des besoins de la personne aidée lorsque la dépendance prend de l’ampleur.
- Les processus de la prestation
Ajustement des paramètres
Dans le cadre de la professionnalisation du secteur, une structure se doit de donner une réponse rapide suite à une demande d’aide à domicile pour assurer le développement de ses activités. Elle doit ainsi trouver dans les meilleurs délais la correspondance la plus judicieuse entre le service rendu et l’offre de prestation, tout en choisissant l’intervenant le plus à même de réaliser le travail attendu selon des critères plus ou moins formalisés. Pour mieux gérer ce contexte d’urgence, les personnels d’encadrement privilégient des critères implicites qui apportent la plupart de temps une réponse adaptée face à l’exigence de réactivité. Pour ce faire, ils sont amenés à ajuster divers paramètres :
-Situation de financement de la prestation du bénéficiaire-client
-Attentes du bénéficiaire-client ou de ses proches sur les conditions de réalisation des services : contraintes horaires, état de santé physique et mental du patient
-Critères de sélection des salariés pressentis en tenant compte des tâches à effectuer selon leurs limites personnelles ou d’aptitudes, du statut (affectation d’un nouveau ou d’un ancien salarié), de leur formation, qualification ou degré d’expérience, de leur disponibilité compte tenu de leur charge de travail dans la structure, etc.
D’ordinaire, les personnels d’encadrement misent souvent sur les critères de restriction de déplacements et de disponibilité pour affecter un aidant sur une nouvelle prestation à domicile. Or, à trop vouloir viser la réactivité, les structures peuvent rencontrer des problèmes et des dysfonctionnements au niveau de la réalisation de la prestation, notamment en raison d’une inadéquation entre les caractéristiques du service et le profil du salarié.
Planification complexe des prestations à domicile
Dans toutes les structures d’aide à domicile, l’élaboration du planning fait sans doute partie des tâches les plus fastidieuses dans l’organisation des services. Les intervenants, les encadrants et les personnels administratifs s’accordent pour convenir qu’elle est la clé pour assurer le bon fonctionnement de la structure. Or, il suffit d’un moindre changement pour produire un « effet dominos » qui va déclencher des modifications majeures au niveau de tous les acteurs. En plus des répercussions sur le planning, le remplacement d’un intervenant entraîne :
-pour la personne aidée : une perturbation causée par la mise en place d’une nouvelle relation de service et une éventuelle source de tension notamment pour les personnes fragiles ayant besoin d’habitudes stables ;
-pour le personnel d’encadrement : l’urgence de communiquer les informations essentielles à l’intervenant remplaçant ;
-pour l’intervenant remplacé : la nécessité de transmettre les informations « non formalisées » au remplaçant et la gestion éventuelle d’une situation critique si le remplacement s’est mal passé lors du retour ;
-pour l’intervenant remplaçant : une lourde tâche liée à la nécessité d’assimiler un maximum d’informations sur la nature de la prestation à réaliser et sur l’état du patient (degré de dépendance, comportements…), un état d’anxiété lors du commencement de l’intervention lié à l’instauration de la nouvelle relation, la nécessité de s’adapter pour nouer une nouvelle relation de confiance et éventuellement pour gérer une situation difficile.
- Les facteurs liés à la situation de l’intervenant
Une articulation difficile entre vie de famille et vie professionnelle
Comme les établissements prestataires d’aide à domicile pour le compte de personnes fragiles ont une obligation de résultat vis-à-vis de ces dernières, les personnels d’encadrement sont amenés à solliciter régulièrement les intervenants pour effectuer des remplacements, même dans des délais très courts. D’ailleurs, le manque de personnels qualifiés dans certaines structures entraîne parfois une sur-sollicitation des salariés ayant les qualifications nécessaires pour réaliser certains services, au risque d’engendrer un épuisement professionnel ou un fort taux de turn-over. La gestion de l’enchaînement des interventions au cours d’une journée constitue l’un des soucis récurrents soulevés par les intervenants à domicile. Les coupures entre deux interventions sont pénalisantes d’un point de vue financier pour ces derniers du fait des bas salaires, d’autant plus que même si le salarié reste mobilisé pour le compte de son employeur, il n’est rémunéré que sur les heures d’intervention. Dans d’autres cas, certains intervenants se plaignent de ne pas disposer d’un temps suffisant pour effectuer le trajet entre deux interventions, occasionnant ainsi des retards auprès des clients. Il arrive aussi que la cumulation des facteurs de pénibilité tels que l’enchaînement d’interventions pesantes ou de nombreux déplacements effectués dans des conditions de circulation éprouvantes, rend les conditions d’intervention très contraignantes.
La nécessité de s’adapter en permanence
En plus d’une grande capacité d’adaptation dans chaque prestation réalisée à domicile, les intervenants doivent également mobiliser leurs capacités d’adaptation au sein même de la structure. Dans la mesure où les établissements sont confrontés à des évolutions très rapides de leur contexte économique et juridique, de nombreux changements sont inévitables et entraînent des répercussions sur l’organisation du travail : mise à jour des systèmes informatiques, déconcentration des activités et des personnels à travers une division en secteurs géographiques, mise en application des démarches qualité, etc. Or, force est de constater que la majorité des salariés est sceptique quant à l’amélioration effective de leur qualité d’intervention malgré ces nouvelles procédures.
- Les processus liés à l’encadrement et à la professionnalisation des salariés
La stratégie adoptée par un établissement d’aide à domicile a une répercussion importante non seulement sur sa situation économique mais aussi sur les équipes, le planning, le pool, etc. En matière de ressources humaines, il est essentiel de placer les personnes compétentes à des postes en accord avec leur niveau de qualification ou leur expérience professionnelle. Mais à l’heure actuelle, peu de structures s’intéressent à une véritable réflexion stratégique en matière de gestion et de développement des compétences. En effet, comme nous l’avons évoqué plus haut, la variété et la complexité des situations de travail d’aide à domicile rendent difficile la définition des compétences attendues dans certaines interventions ; ce qui complique l’élaboration de fiches de poste et la constitution d’un corpus de compétences stabilisé et partagé. A défaut de référentiels de compétences formalisés, il est très difficile de répertorier les pratiques d’évaluation et de mettre en œuvre une véritable stratégie en matière de développement des compétences. En fin de compte, la professionnalisation du métier et la reconnaissance des qualifications des salariés sont deux enjeux intimement liés. Il importe de souligner que la professionnalisation ne concerne pas uniquement les intervenants à domicile, mais aussi l’ensemble des salariés qui participent à la réalisation de l’activité, quel que soit le niveau hiérarchique. De fait, la qualité de la prestation d’aide à domicile passe également par le renforcement et l’encadrement intermédiaire (CAS, Métier 2015, 2007) : « la professionnalisation de cette fonction constitue à la fois un enjeu mais aussi, pour une partie de secteur, une obligation ». De par ses nombreuses fonctions en tant qu’organisateur et coordonnateur de l’activité ainsi qu’interface entre salariés et demandeurs, l’encadrement intermédiaire constitue un maillon structurant de l’entreprise de service dans la mesure où il s’occupe des demandes du client et s’assure de trouver l’intervenant le plus approprié. D’un côté, un meilleur encadrement du métier est la solution pour renvoyer une image positive auprès du public sur la qualité et le sérieux des services proposés à domicile ; de l’autre côté, la professionnalisation permet d’améliorer l’attractivité du secteur et de valoriser les compétences des salariés qui prennent en charge les personnes vulnérables.
- SOLUTION
Dans cette dernière partie, nous proposerons des solutions pertinentes par rapport au diagnostic que nous avons établi dans la partie précédente, en essayant de formuler des pistes d’action sur les divers problèmes rencontrés par les structures sur le marché d’une part, et d’autre part, sur les difficultés dont font face tous les acteurs de l’entreprise dans l’exercice de leur métier. Nous espérons que notre projet managérial sera donc un modèle de structure d’aide à domicile qui relèvera tous les défis face à la diversité des enjeux aussi bien au niveau des évolutions rapides du secteur que de la professionnalisation des métiers et des conditions spécifiques de réalisation de travail.
- L’entreprise
- But
Le secteur des services à la personne est un marché dynamique qui continue à créer des emplois à proximité. Dans le but d’apporter une réponse adaptée et durable à l’évolution des modes de vie et aux besoins à venir de la population française de plus en plus vieillissante, nous ambitionnons de créer une entreprise d’aide à domicile spécialisée dans la prise en charge de personnes atteintes de troubles psychologiques. Au-delà des besoins spécifiques du secteur dans ce domaine, nous allons exploiter cette niche afin de trouver des solutions face aux problématiques relatives à la psychiatrie comme le manque de nombre de places en instituts spécialisés. Etant donné qu’il s’agit d’une activité destinée à un public fragile, nous nous occuperons de toutes les démarches nécessaires pour obtenir un agrément qualité préalable. En contrepartie, nous nous engageons à présenter à l’administration fiscale, un état trimestriel de nos activités ainsi qu’un bilan qualitatif et quantitatif de l’année en cours. Dans la foulée, nous bénéficions d’une exonération des charges patronales de sécurité sociale et de la réduction du taux de TVA. Il est également envisageable de rajouter à ces mesures, une autre exonération totale ou partielle de cotisations patronales.
- Notre offre spécifique
Quel que soit le confort des établissements médicalisés, la majorité des personnes âgées dépendantes ou en situation de handicap psychique préfèrerait rester à domicile pour profiter d’une fin de vie plus agréable, en ayant à leur portée les meubles et les objets qui faisaient leur quotidien. En effet, d’après l’enquête du 5ème Baromètre Cercle Santé Europ Assistance en septembre 2011, environ 8 Français sur 10 penchent pour le maintien à domicile pour les personnes en perte d’autonomie. Pour mieux répondre à leurs attentes, notre entreprise d’aide à domicile est spécialisée dans le métier d’auxiliaire de vie afin d’accomplir toutes les tâches de manière professionnelle. Ainsi, nous prenons en charge tous les actes de la vie quotidienne : aide à la toilette et à la mobilité, accompagnement dans les promenades de la vie courante, stimulation, téléassistance, garde-malade, gestes techniques, etc. Nous proposons aux familles un contrat sur mesure qui correspond au plus près aux besoins des bénéficiaires-clients. Ce service personnalisé nous permet de modifier et d’adapter nos prestations aux éventuels imprévus ou à l’évolution de l’état de santé des patients. Notre priorité est de pouvoir gérer toutes les situations dans l’intérêt de ces derniers afin d’instaurer une relation de confiance.
- Localisation géographique
Le champ d’activité de notre entreprise s’étend sur la région Île-de-France. Ce choix d’implantation s’explique notamment par la densité démographique de la région avec plus de 12 millions de personnes et le nombre conséquent de patients souffrant de troubles psychiques.
Afin d’obtenir l’agrément qualité, nous prévoyons d’emménager dans un local disponible au public conformément aux instructions dans le cahier des charges élaboré par l’Agence Nationale des Services à la Personne (ANSP).
- Forme juridique
Nous avons opté pour une entreprise commerciale (SARL) afin de bien distinguer le capital personnel et le capital professionnel. Dans le même temps, ce statut est plus simple et plus crédible auprès des établissements financiers. Aussi, ce cadre juridique offre plus de souplesse en matière de fonctionnement et garantit une certaine sécurité aux associés. La forme juridique en tant que prestataire a été définie selon la nature de nos services et de nos objectifs qui sont d’exécuter nous-mêmes la prestation auprès des bénéficiaires-clients. Dans ce cas, les intervenants sont nos salariés et nous sommes dans l’obligation d’être très exigeants sur leur professionnalisme et ainsi, d’assurer la qualité des services ainsi que la satisfaction des clients.
- Organisation
Toujours dans l’optique de fournir un service impeccable, nous avons opté pour l’organigramme ci-dessous afin de mettre en route l’entreprise. D’ailleurs, l’obtention de l’agrément qualité est soumise à certaines conditions dont les obligations de consigner les interventions, d’offrir une assistance téléphonique directe durant les jours ouvrables et d’urgence à toute heure (service continu 7 jours sur 7), de mettre en évidence l’affichage des tarifs, de solutions de financement et de devis, de réaliser une enquête satisfaction annuelle, etc.
Figure 6 : Présentation synthétique des profils d’organisation de la structure
Cet organigramme met en exergue les missions de chaque type de professionnels à des niveaux hiérarchiques différents. En plus de gérer la structure et son personnel, le dirigeant aura la lourde tâche de mettre en place entre autres, des orientations stratégiques de développement efficaces, de trouver des financements et de prévoir des stratégies marketing et commerciales performantes. Chaque responsable de secteur prend en charge le suivi des intervenants à domicile sous sa responsabilité. En plus de seconder le Dirigeant dans les tâches administratives et de suivi, l’agent d’accueil prend en main la permanence téléphonique, le recueil des informations de premier niveau et l’information des clients. Il aide les responsables de secteurs dans la gestion des dossiers et le suivi des plannings. Quant au référent qualité, il se charge d’intervenir de façon transversale auprès des divers salariés pour mettre en œuvre la démarche qualité définie par la Direction.
- Personnes clés
Etant donné que nous intervenons auprès de personnes vulnérables et surtout atteintes de troubles psychiques, il est primordial de recruter un personnel qualifié dans ce domaine. Comme nous l’avons soulevé dans les parties précédentes, il est difficile de trouver des salariés avec un diplôme, d’autant plus que dans la plupart des cas, celui-ci est acquis en cours d’emploi. Dans la mesure où les intervenants se déplaçant au domicile des personnes dépendantes représentent l’image de l’entreprise, nous veillons à les choisir scrupuleusement non seulement en ce qui concerne le diplôme mais aussi au niveau du partage des valeurs de l’entreprise. Dans ce cadre, la priorité est donnée sur la motivation, la professionnalisation et l’accompagnement des personnes aux postes clés afin de les fidéliser. Dans ce sens, en plus de faire bénéficier les salariés d’une formation professionnalisante, nous ferons en sorte de leur garantir un certain quota d’heures travaillées par semaine. Cette mesure permet non seulement d’offrir plus de stabilité mais aussi de reconnaître leur valeur à travers de véritables métiers d’avenir et non d’emplois temporaires.
- Etude de marché
- Le marché
Le marché des services d’aide et d’accompagnement aux personnes âgées et handicapées psychiquement dans les actes quotidiens de la vie est caractérisé par la présence de plusieurs acteurs. D’un côté, il y a les associations qui accaparent la production d’heures de services à la personne mais qui rencontrent aussi des problématiques économiques et financières sérieuses. Dans certains départements, les coûts horaires des associations autorisées peuvent être supérieurs à la tarification horaire fixée par les conseils départementaux. De l’autre, les entreprises prestataires qui ont misé sur des segments de marché spécifiques, gagnent de plus en plus parts de marché chaque année ; d’autant plus qu’avec le vieillissement observé de la population, les opportunités se multiplient. Mais elles doivent rester vigilantes sur la fixation du prix étant donné que les marges restent faibles dans la mesure où le niveau de prix est souvent défini à partir du montant des aides perçues. En outre, le bénéficiaire-client dispose rarement des ressources financières nécessaires pour assumer un surplus de charge. Même si généralement leur tarif horaire est légèrement plus élevé que les associations, les entreprises prestataires doivent également prendre en compte la rémunération horaire unique déterminée par les conseils départementaux.
En plus de la sécurité sociale qui est le plus gros payeur, les financeurs de ces services sont les conseils départementaux par le biais de l’APA et la PCH (Prestation de Compensation du Handic), mais il existe également la CNAV (Caisse Nationale de l’Assurance Vie), la Caisse Régionale d’assurance maladie (CRAM), les collectivités territoriales, les mutuelles et les assurances. Si avant 2007, l’Etat donnait un financement budgétaire par an, actuellement, on doit prouver que les soins et les dépenses réalisés sont pertinents pour être remboursables.
- Les forces et faiblesses du secteur
Comme nous avons vu dans les parties précédentes, le segment des services d’assistance et d’accompagnement des personnes souffrant de pathologies psychiques est largement dominé par les associations. Pour se démarquer et espérer se tailler une part de marché, les prestataires doivent miser sur une politique de différenciation reposant fortement sur la qualité de la prise en charge.
En effet, le niveau de qualité du secteur est insuffisant comme le confirme l’enquête de la Caisse d’Epargne en 2006, où plus d’un tiers des personnes interrogées sont insatisfaites de leur intervention à domicile. Alors pour atteindre cet objectif, il est primordial de recruter une main-d’œuvre qualifiée. Or, les personnels ayant les compétences nécessaires pour exercer ce métier se font rares (comme le montre le tableau ci-dessous) et les prestataires connaissent de grandes difficultés de recrutement même si les candidats sont nombreux.
Figure 6 : Age, niveau de diplôme et nationalité des professionnels intervenant dans le domaine des Services à la personne
Source : Défi métiers, Focale n°12, octobre 2010.
Lors de notre participation à des réunions ou rencontres avec des professionnels dans le secteur comme l’association « MAINTENIR », nous avons pu constater la réalité de la pénurie de personnel compétent. Par conséquent, il importe de mettre en application l’obligation de formation. Pourtant, certains employeurs sont encore réticents à la mise en place de formations même s’ils sont conscients de l’importance de la qualification. La logique de gestion représente souvent un frein à la proposition de formations qualifiantes dans la mesure où ces dernières ont un coût important ; ce qui équivaut à une hausse de salaire et par conséquent, à une augmentation du coût de l’intervention. En outre, la peur de la fuite des personnels qualifiés vers d’autres structures (turn-over) incite les employeurs à ne pas trop former leur personnel. Force est de constater qu’effectivement, les personnels dotés d’un bagage plus solide préfèrent postuler dans des établissements où les conditions de travail sont moins éreintantes et où le travail est plus reconnu (comme dans les maisons de retraite ou dans les crèches) ou poursuivre un parcours de professionnalisation afin d’espérer exercer une profession plus « médicale ».
Du côté des intervenants à domicile, beaucoup ne sont pas très enthousiastes à l’idée de se former ; ils appréhendent le retour à la formation étant donné que la majorité était en situation d’échec scolaire lorsqu’ils étaient dans le cycle obligatoire de formation. La peur de ne pas être à la hauteur et de ne pas posséder le niveau nécessaire est difficile à dépasser. D’autres estiment également qu’une formation qualifiante est inutile car elle ne débouche pas forcément sur une augmentation de salaire.
Le niveau de qualité des services proposés aux clients dépend également de la capacité du dirigeant à bien gérer la structure. Or, qu’elles soient salariées ou bénévoles, les directions ne possèdent pas toujours ces logiques de gestion de structures, ni les formations permettant d’y avoir accès. Elles ne disposent pas des compétences requises leur permettant de faire face aux enjeux à relever par le secteur. L’accord de branche reconnaît plusieurs niveaux de direction selon la taille de l’entité et il recommande le niveau I ou II. D’après ce même accord, les dirigeants des structures intervenant auprès des publics vulnérables doivent au moins posséder le niveau I. Or, on constate que seulement un tiers des dirigeants a ce niveau et pas même le quart ne possède le niveau II. De même, on remarque souvent une absence marquée de stratégies de développement ou de visions stratégiques de formation de la part des dirigeants. Une telle mauvaise organisation de travail est la cause d’une gestion insuffisante des ressources humaines, d’un planning mal maîtrisé, de remplacements d’intervenants non assurés, d’un manque de stratégies commerciales… qui occasionnent des conséquences fâcheuses sur le maintien de la précarité des intervenants à domicile et qui participent à la non-attractivité de ces métiers. Par la même occasion, cette situation renvoie une image défavorable à l’encontre des services prestataires, dont l’usager espère plus de qualité que pour tout autre mode d’intervention.
Malgré tout, on note une amélioration de la professionnalisation du secteur de l’aide à domicile grâce au Plan Barloo. A l’heure actuelle, « le marché s’est structuré, la concurrence s’est durcie, passant de 5 000 associations et 500 entreprises en 2005 à 32 000 acteurs en 2013, dont 25 000 entreprises ». Toutefois, de nombreuses entreprises n’ont pas toujours fait les bons choix stratégiques pour stabiliser leur rentabilité alors qu’avec la concurrence acharnée, il est primordial d’anticiper les changements en se diversifiant ou en optimisant la cohérence géographique pour se concentrer sur un marché local ou en mettant en œuvre une stratégie pertinente de développement.
- Business Plan
- Moyens commerciaux et Plan Marketing
Politique de prix
Selon une enquête de l’IFOP – APCE réalisée en 2005, « les points forts des associations sont avant tout le prix et la simplicité (36 % pour chaque item, suivis par l’honnêteté, la confiance, la disponibilité et la souplesse (34 % pour chaque item) ». En effet, même si les entreprises offrent les mêmes services de proximité que les associations, elles sont moins performantes au niveau du prix, de la souplesse et de la disponibilité. Or, cette même enquête montre que les usagers dans la région parisienne ont souvent recours à des entreprises plutôt qu’à des associations. Dans ce cadre, comme les utilisateurs sont prêts à payer plus pour un service de qualité, nous proposons un prix un peu plus élevé que celui affiché en moyenne par les associations. Le tarif horaire prend en compte la marge bénéficiaire de l’entreprise, la TVA, la taxe sur les salaires, le salaire et les frais de déplacement de l’intervenant ainsi que les services de recrutement, de formation et d’encadrement… Nous fixons le coût de revient en fonction de la complexité et la spécifique de la prestation qui s’adresse principalement aux personnes atteintes de pathologies psychiques. Pour répondre à toutes les demandes, nous prévoyons de mettre en place divers modes de paiement.
Politique en matière de prestation
Nous misons sur la personnalisation du service pour conquérir et fidéliser les clients. Nous apportons à toute personne atteinte de troubles psychiques, l’assistance physique et morale qui lui permet de rester à son domicile. Nous nous engageons à apporter une réponse rapide et ciblée à la personne aidée après une évaluation des besoins exprimés : remarques, demandes, réclamations… Nous veillons à nous adapter à ses exigences en proposant une offre de services qui lui convient le mieux en tenant compte de l’évolution de son état de santé, de sa disponibilité, de la coordination avec d’autres acteurs et professionnels, etc. Grâce à une présence attentive et régulière, nous contrôlons la qualité de nos prestations et nous nous assurons que les intervenants aient une attitude réellement professionnelle.
Notre mission est de faciliter la vie quotidienne des personnes souffrant de pathologies psychiques, de les accompagner et de contribuer à leur maintien à domicile. Grâce à nos services à la carte, nos interventions sont organisées de manière à répondre au plus près aux attentes des usagers : en semaine et/ou durant les week-ends et jours fériés, journées de 8 heures, gardes de nuit et 24h/24… Au cas où l’intervenant habituel est indisponible, nous nous engageons à assurer la continuité des services en affectant autant que possible un personnel ayant les mêmes compétences et le profil équivalent sur le plan des qualités humaines. A partir de nos services horaires réguliers ou ponctuels qui durent au minimum deux heures consécutives, la famille est libre de choisir la durée du service, la fréquence et les plages horaires qui lui conviennent. Pour que la famille puisse être certaine de son choix, nous lui proposons d’essayer nos prestations pour une durée déterminée, pendant par exemple deux semaines. Comme il n’est pas facile pour une personne d’admettre son état de dépendance et encore moins de se faire aider dans l’intimité par une personne inconnue, cette solution laisse le temps à la personne aidée de se familiariser avec l’auxiliaire de vie et de l’adopter. A partir de là, l’important est de les fidéliser en faisant la différence en termes d’image, de qualité et de sécurité des prestations dans la mesure où les clients ciblés sont les personnes atteintes de troubles psychiques. Pour cela, nous ne cessons de faire évoluer la prestation des services en fonction des besoins et des métiers (avec l’essor des objets connectés) en améliorant continuellement ou en proposant des services différents pour se distinguer de la concurrence.
Stratégie commerciale et plan de communication
Comme nous l’avons évoqué plus haut, pour se démarquer de la concurrence, il est essentiel d’adopter une politique de différenciation. C’est pourquoi, dès la création de l’entreprise, la première démarche est de trouver au plus vite des clients, notamment ceux qui n’ont pas encore eu recours à ce type de service en prospectant auprès des organismes qui s’occupent de constituer leur dossier de demande d’aide. De ce fait, il est plus facile de nouer une relation de confiance avec le client en l’accompagnant depuis le début. En parallèle, se faire référencer auprès des prescripteurs tels que les CLIC et autres organismes publics intervenant auprès de la population ciblée permet également de réaliser ses premières réalisations et de se constituer rapidement une base de clients. A moyen terme, cette stratégie offre l’opportunité d’élargir progressivement la zone géographique d’intervention sans beaucoup investir dans les moyens de communication.
La communication est un des outils de développement les plus efficaces pour faire connaître les offres d’une entreprise. Même si la publicité a peu d’impact par rapport au bouche-à-oreille, avoir un site internet attractif et professionnel permet à notre entreprise d’être visible auprès des clients potentiels qui pourront ainsi trouver facilement les informations qu’ils recherchent. De même, le marquage des véhicules de la flotte automobile est un moyen de communication efficace pour promouvoir les services de la structure et mettre en avant ses valeurs. Cette technique offre un impact visuel non négligeable lors de tous les déplacements des intervenants à domicile. Aussi, nous envisageons de démarcher auprès des prescripteurs (médecins, hôpitaux…) afin d’augmenter nos chances pour nous faire connaître. Se faire accompagner par des organismes d’aide à la création (FEDESAP, ANACT, INITIATIVE France, etc.) est aussi une excellente tactique pour faire les bons choix grâce à une bonne connaissance des particularités du secteur.
Par ailleurs, d’après Alain Bosetti, le président du salon des services à la personne qui s’était déroulé le 29 novembre dernier, se faire agréer, « c’est un gage de qualité et un argument commercial auprès des clients ». Il ne faut donc pas non plus oublier la certification qui représente un des atouts majeurs pour gagner la confiance des clients puisque les services rendus sont conformes à un référentiel validé en concertation avec tous les acteurs publics ou privés concernés. Dans ce cadre, nous entamerons toutes les démarches nécessaires pour mettre en œuvre une démarche qualité et ainsi obtenir la certification de service délivrée par des organismes certificateurs indépendants : Qualicert par SGS-ICS, Qualisap par Bureau Veritas Certification et NF Service par AFNOR Certification. Cette démarche est un grand pas pour se différencier et consolider l’image de notre entreprise.
- Moyens humains
Politique de recrutement
Une équipe compétente est la clé pour assurer la réussite de notre projet. Et cela commence dès la phase de recrutement. Comme le personnel qualifié est difficile à trouver, nous comptons gagner du temps en ciblant mieux les profils à travers des procédures claires et détaillées ainsi que des critères de sélection fiables et stables dans le temps. Ainsi, nous collaborerons avec des entreprises de recrutement ou d’intérim de renom. Nous prévoyons d’employer une vingtaine d’auxiliaires de vie, de préférence des femmes, car elles présentent une image de douceur maternelle qui tranquillise les clients. Nous n’embauchons que les personnes dont l’âge est compris entre 30 et 55 ans puisqu’à priori, sauf exceptionnellement, on ne peut pas confier une personne fragile à une jeune femme d’une vingtaine d’années. De plus, il est plus rassurant d’avoir affaire à des femmes expérimentées qui ont déjà travaillé auprès de personnes âgées et qui savent se montrer responsables dans la gestion des situations parfois difficiles. Donc, nous ne recrutons que des femmes manifestant de grandes qualités humaines et qui font preuve d’empathie et de dévouement à l’égard des patients acariâtres et exigeants. En contrepartie, nous les accompagnons continuellement pour qu’elles ne se sentent pas seules dans l’exercice de leur métier étant donné qu’elles passent la majeure partie de leur temps au domicile des clients. Pour ce faire, dès la prise en charge d’un nouveau client, nous expliquons succinctement à l’intervenante sa nouvelle mission (pathologie, objectifs de santé…) et nous sommes à ses côtés pour lui présenter à la famille et la valoriser. Notre référent qualité se charge ensuite de s’assurer que la relation entre l’auxiliaire et le client se passe bien au fil du temps.
Plan de rémunération
Nous sommes conscients que la qualité des prestations et l’implication personnelle des intervenants dépendent grandement d’un plan de rémunération satisfaisant. C’est pourquoi, nous les embauchons en CDI. La rémunération se compose d’une part fixe se rapportant au SMIC (que chaque auxiliaire touche même sans travailler) et d’une part variable selon le volume réel du travail effectué. Les jours fériés ainsi que les week-ends sont majorés de 25 %. Comme elles ne travaillent que deux tiers de leur temps en moyenne cumulée, nous pouvons avoir à notre portée un volant d’auxiliaires disponibles pour répondre aux demandes urgentes ou imprévues. Le personnel touche également une prime de fin d’année. En somme, il gagne plus par rapport aux autres salariés dans le même domaine d’activité ; ce qui nous permet de le fidéliser et de restreindre au maximum le turn-over.
Plan de formation
Comme nous l’avons vu dans les parties antérieures, il est indispensable de former le personnel pour faire face à la difficulté de recruter des personnes de qualité. Nous envisageons ainsi de créer une formation qui répond parfaitement aux attentes de nos clients non seulement sur les compétences requises mais aussi le plan du comportement qui s’avère être un aspect décisif dans le métier. Il ne faut pas non plus négliger la formation par tutorat. En effet, nous désignerons un tuteur qualifié pour accompagner, encadrer les nouvelles recrues en difficulté et pour transmettre son expérience. Ainsi épaulées et rassurées, elles seront plus armées pour prendre confiance en elles et ainsi, plus à même d’exprimer tout leur potentiel. Dans le même temps, nous organiserons régulièrement des réunions, non seulement pour rompre avec la logique du travail solitaire, mais aussi pour faire des échanges sur les pratiques professionnelles, sur les difficultés et les solutions, les réussites… En privilégiant ces instants de dialogue, notre but est de développer le sentiment d’appartenance à la fois à la structure et à une communauté professionnelle, et ainsi d’en faire ressortir une dynamique collective.
Gestion des plannings
D’après l’ANACT-2006, « une bonne organisation générale du travail favorise l’organisation efficiente de chaque intervenante qui pourra exercer son activité dans les meilleures conditions, chaque dysfonctionnement d’un niveau d’organisation impactera les conditions de travail (pénibilité, usure, stress, multiplication des déplacements, difficulté de lier vie au travail et vie hors travail…) et par conséquent la qualité du service rendu au bénéficiaire, l’image de la structure, son efficacité économique et donc la pérennité des emplois ». Dans notre cas, il s’agit d’une prestation complexe étant donné que la population ciblée nécessite une prise en charge permanente. Il faut donc répondre à l’exigence de continuité de service en prévoyant les plannings des intervenants sur une très longue durée. Il est indispensable dans ce cas de mettre en place des astreintes du personnel d’intervention pour prendre en charge les personnes en perte d’autonomie pendant les week-ends, les jours fériés, les jours de repos des aidants qui ont travaillé le week-end et les périodes de fermeture des bureaux, ou encore pour suppléer les éventuelles absences des intervenants. Les tournées sont organisées de manière à maximiser le temps facturé (en limitant les déplacements) et à optimiser les coûts. Pour mener à bien la gestion des plannings, la mise en place d’une stratégie logistique efficace est de mise. Pour gagner du temps et en efficacité, la gestion automatisée du temps de travail est idéale afin de réduire les pertes de temps entre deux interventions. Grâce à l’utilisation d’un système de géolocalisation sur internet ou sur téléphone mobile, nous sommes en mesure d’optimiser la planification et le suivi des activités de nos intervenants sédentaires et mobiles, en étant informés en temps réel de l’évolution de leur position.
- Business Model ou Modèle économique
L’élaboration du modèle économique est la clé pour assurer la réussite d’un projet. Il permet de définir la manière dont une entreprise va générer des liquidités pour faire tourner l’entreprise. Dans ce cadre, notre Business Model est construit en adéquation avec tous les moyens dont nous disposons (moyens humains, moyens de production…) afin de présenter un montage financier qui tient compte des décalages de trésorerie inévitables pendant les premiers mois.
Pour la création de notre entreprise, nous avons prévu d’apporter un investissement personnel et de financer le reste par un emprunt auprès d’un établissement financier. Comme notre activité est basée sur le segment des personnes dépendantes, nous sommes conscients de devoir nous engager dans un projet à long terme dans la mesure où la clientèle est fort exigeante et peu encline à accorder aisément sa confiance.
Les principaux postes de coûts
Selon cette structure, les coûts salariaux (auxiliaires de vie, encadrements, support, dirigeants) représentent environ 85 % des charges totales.
Gestion financière
La pérennité d’un projet dans les services à la personne repose grandement sur deux éléments majeurs : le volume d’heures et le prix de l’heure. Dans ce cadre, il est important de définir le prix le plus juste pour ne pas d’une part, être trop supérieur au risque de ne pas être compétitif, et d’autre part, ni significativement être inférieur afin de ne pas ralentir le développement de l’entreprise. Alors que la concurrence propose souvent un prix entre 18 à 28 euros, nos prestations sont facturées 30 euros TTC de l’heure, majorées de 25 % les dimanches, les jours fériés et pour les interventions après 22 h (hors forfait nuit).
Notre investissement initial est de 40 000 euros d’apport personnel et de 60 000 euros d’emprunt bancaire.
Chiffres d’affaires prévisionnels sur 3 ans
| 2018 | 2019 | 2020 | |
| Chiffres d’affaires (CA) | 150 000 | 300 000 | 600 000 |
| Total des charges | 340 000 | 380 000 | 460 000 |
| Nombre d’heures d’intervention | 5 000 | 10 000 | 20 000 |
| Nombre des intervenants | 20 | 20 | 25 |
| Résultat Net | -190 000 | -80 000 | 140 000 |
D’après ce tableau, notre entreprise n’engrangera pas de profits les deux premières années suivant la création. Les dirigeants ne pourront donc pas s’octroyer de rémunération puisque les recettes sont réservées au paiement des salariés, des frais de fonctionnement et servent à financer les campagnes de communication pour faire connaître l’entreprise. Ce n’est qu’à la troisième année que l’entreprise pourra compter sur les bénéfices.
La première année, notre société se concentre sur la recherche de clients qui comme nous l’avons vu précédemment, sont plus difficiles à conquérir. Mais grâce à la qualité du service et d’accompagnement que nous comptons leur offrir, nous espérons gagner leur confiance ainsi que bien d’autres, dans le courant de la deuxième année. Nous misons ainsi principalement sur le bouche-à-oreille pour attirer de nombreux clients et pour doubler le nombre des heures d’intervention chaque année.
Besoins en Fonds de Roulement
Le Besoin en Fonds de Roulement est le montant à prévoir pour que l’entreprise puisse assurer son fonctionnement quotidien. S’il est positif, cela signifie que l’entreprise est dans l’incapacité à financer ses investissements. S’il est négatif, cela veut dire que les capitaux de l’entreprise sont suffisants pour faire face à ses besoins en trésorerie.
| 2018 | 2019 | 2020 | |
| Chiffres d’affaires HT (CA) | 150 000 | 300 000 | 600 000 |
| 1- Ressources | |||
| CESU (80 % CA) | 120000 | 240000 | 480000 |
| Paiement au comptant 20 %) | 30 000 | 60 000 | 120 000 |
| 2- Emplois | |||
| Total des Charges courantes | 340 000 | 380 000 | 460 000 |
| BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT (2 – 1) | 190 000 | 80 000 | -140 000 |
L’une des spécificités des services à la personne est de pouvoir encaisser les paiements en CESU qui peuvent être préfinancés par des organismes financeurs (entreprise, conseil général, mutuelle…), à condition d’être affilié au CRCESU. En raison des délais de remboursement (7 à 21 jours en fonction de la formule choisie), les CESU ont un impact important sur les besoins en fonds de roulement. Pour pouvoir disposer d’assez de fonds pour faire face aux diverses charges, il est parfois utile d’avoir recours à cette solution. Toutefois, il faut prendre en compte les commissions d’encaissement (de 0,60 % à 1,97 % selon les délais de remboursement désirés et la modalité d’encaissement) perçues par les émetteurs de CESU préfinancés.
Comme nous l’avons évoqué dans les parties précédentes, il est primordial de prévoir un fonds de roulement conséquent dans la mesure où le démarrage de l’activité, généralement fondé sur le bouche-à-oreille, est très lent. D’après ce tableau, les deux premières années d’existence, notre entreprise doit compter sur des financements internes (trésorerie, fonds propres, dettes à moyen terme…) pour couvrir ses besoins financiers permanents. Par contre, à partir de la troisième année, elle dispose de ressources financières suffisantes pour alimenter sa trésorerie.
- Projet managérial
La réussite d’un projet managérial repose grandement sur un management efficace. En effet, le management de projet sert à mettre en place un cadre qui fournit la structure favorisant la créativité, l’innovation et les résultats. Dans le même temps, pour élaborer cette structure, il procure d’excellents outils qui sont nécessaires au succès du projet. Mais le facteur le plus décisif est le leadership qui apporte de grandes chances de réussite au projet par la combinaison de cinq principes :
-avoir une équipe impliquée en instaurant un climat de confiance pour des échanges productifs,
-inclure le concept de collaboration à tous les niveaux en devenant un leader efficace qui donne l’exemple,
-promouvoir la performance en créant un environnement favorable,
-cultiver l’apprentissage en surmontant les difficultés,
-s’assurer des résultats en trouvant des solutions.
C’est en adoptant ce concept de dynamique de projet que nous comptons créer notre société. En tant que chefs de projet, nous possédons un certain savoir-faire en management ; ce qui nous permettra de parvenir à de bons résultats dans les meilleures conditions et dans les délais prévus. Conscients qu’une bonne communication avec toute l’équipe est la clé pour la motiver et susciter son engagement, nous veillons à construire le relationnel tout au long de la collaboration et à lui inspirer l’enthousiasme nécessaire pour mener le projet à son aboutissement. Dans ce cadre, nous envisageons de partager aux collaborateurs l’importance de la rentabilité en les intégrant pleinement au processus. En les conscientisant sur les enjeux de la satisfaction client et des retombées positives d’une telle prestation sur le chiffre d’affaires de l’entreprise, ils seront plus à même de comprendre l’importance du respect du planning et de la réussite de la mission. Le bien-être des salariés au travail est également un élément majeur pour les soutenir afin qu’ils expriment tout leur potentiel et qu’ils produisent mieux. Aussi, nous nous assurons de prendre le temps de découvrir les compétences de chacun avant de pouvoir lui affecter les tâches les plus appropriées.
Maîtrisant les moindres détails du projet, nous, en tant que dirigeants, saurons mettre en place des plans d’organisation astucieux afin de consolider les phases de démarrage et de planification. Que ce soit pour contrôler le budget, pour trouver des solutions face aux nombreux obstacles, pour anticiper les risques du projet, surveiller le respect des normes et de qualité… nous sommes en mesure de suivre rigoureusement et d’assurer l’avancement du projet. Toutefois, nous ne nous contentons pas seulement d’atteindre le but qui est la réussite du projet, mais nous ne cessons en parallèle, d’adopter une démarche d’amélioration continue pour inscrire le développement de la société dans le temps.
- Viabilité du projet
La viabilité d’une entreprise de services à la personne repose essentiellement sur les intervenants ou auxiliaires de vie qui effectuent le service. La difficulté est de pouvoir trouver un volume de personnel proportionnel au volume de client. Nous devons donc mettre en place une politique de gestion efficace pour que d’une part, il n’y ait pas trop de salariés payés alors que le travail manque ou que d’autre part, il n’y en aura pas suffisamment pour répondre à une forte demande. La gestion de ces deux flux est très contraignante et nécessite une certaine agilité.
Aussi, l’enjeu de notre société est de susciter la confiance des clients autour d’une marque très entrepreneuriale, qui s’obtient grâce à la qualité d’un service irréprochable et la formation professionnalisante du personnel. Pour que le travail des intervenants se passe dans les meilleures conditions et pour éviter qu’il y ait un impact sur les personnes aidées, il est dans l’intérêt des dirigeants de prendre en compte les signaux d’alerte. Dès l’apparition fréquente d’accidents de travail, de cas d’absentéisme, de turn-over, de signes de stress ou de souffrance physique ou de souffrance psychologique de la part des travailleurs, il est temps de se remettre en question pour ne pas que la situation ne s’aggrave et qu’il y ait des répercussions sur la bonne marche de l’entreprise.
Dans ce cadre, l’évaluation des risques professionnels (risques internes, risques commerciaux et risques financiers) est une des solutions pour repérer les dysfonctionnements susceptibles non seulement de nuire à la santé et à la sécurité des salariés, mais aussi d’affecter la performance de l’organisation. Ainsi, il est urgent de faire baisser le taux de turn-over qui entrave la continuité de certaines prestations et de réduire le taux d’absentéisme pour ne pas impacter la gestion des plannings. Dans le même temps, il est judicieux de développer l’attractivité des emplois en améliorant les conditions de travail par une rémunération stable et la professionnalisation des jeunes professionnels. En outre, la mise en œuvre d’une démarche globale de prévention est un moyen efficace pour limiter les risques professionnels. De fait, elle suppose une implication importante de tous les acteurs de l’entreprise dans un dialogue constant et constructif, afin d’élaborer une stratégie en matière de santé et de sécurité au travail, et ainsi, de mettre en œuvre des actions de prévention concertées et pertinentes.
- Concrétisation
La concrétisation du travail à domicile ne dépend pas seulement des efforts de l’intervenant, elle résulte d’un enchainement d’actions de la part des différents acteurs dans la structure (encadrants, responsables de secteurs, référents qualité, etc.). Si la mission des dirigeants est de manager son équipe pour tirer le meilleur des compétences de chaque collaborateur, le rôle des intervenants est de s’assurer que le travail à domicile soit bien fait et que le client soit satisfait. En parallèle, les encadrants sont chargés de délivrer les bonnes informations au moment le plus opportun pour ne pas compromettre le bon déroulement des missions en cours. Pour que la qualité de la prise en charge du bénéficiaire-client soit assurée, il est nécessaire de mettre en place des plans d’action visant à optimiser les aspects organisationnels, tant sur l’organisation de la production du service que sur l’organisation du travail. L’organisation de la production fait référence à la gestion de l’ensemble des ressources matérielles et humaines nécessaires à la production du service. Elle inclut de ce fait l’agencement du travail des salariés. Il existe différents niveaux d’organisation :
-sur le lieu de travail : comme chaque contexte de travail est unique, l’interaction entre tous les acteurs professionnels sur place (aides-soignants, auxiliaires de vie…) doit être coordonnée pour que le travail réel se passe dans les meilleures conditions, dans l’intérêt de la personne aidée ;
-sur la question du collectif de travail : tous les professionnels qui concourent à la réalisation effective de l’activité du service au sein de la structure doivent s’organiser de concert pour assurer la continuité de service en misant sur la circulation des informations, la prise de conscience des enjeux stratégiques et la conception d’actions qui permettent d’atteindre les objectifs de progrès.
Comme les entreprises des services à la personne se positionnent sur des marchés fortement concurrentiels, elles sont donc confrontées à de nombreux enjeux (de qualité, de réactivité, de maîtrise des coûts, d’innovation…) impliquant de mettre en œuvre une organisation efficace de la production et du travail. Or, ces divers enjeux ne sont pas toujours conciliables en réalité. En effet, il est souvent difficile de travailler mieux (qualité), tout en le faisant rapidement (délais), à petit prix (maîtrise des coûts), en innovant (innovation) et en considérant la formation du personnel. Pour ce faire, la conduite de ce projet requiert la participation et l’implication de tous les salariés qui réalisent conjointement les différentes activités et qui définissent les plans d’action qu’ils jugeront pertinents pour concrétiser le projet.
CONCLUSION
Au terme de ce projet managérial, en guise de conclusion, nous allons résumer les thèmes majeurs développés au cours de notre mémoire, pour nous arrêter ensuite sur les propositions et les solutions qui en résultent.
Nous avons vu dans la première partie que l’accélération du vieillissement de la population française et la hausse du nombre de personnes âgées dépendantes, conscientisent les pouvoirs publics sur la nécessité de mettre en place des politiques adaptées pour permettre aux seniors de profiter de leur vieillesse dans les meilleures conditions sociales, économiques et sanitaires. En ce sens, de nombreux travaux ont été menés pour mettre en exergue les enjeux et les risques que représente une telle mutation démographique. En réponse à la volonté affichée des personnes âgées en perte d’autonomie de pouvoir rester vivre dans leur cadre de vie habituel, un grand progrès a été constaté pour rendre possible leur maintien à domicile. Pour faciliter la vie de ces personnes vulnérables, divers dispositifs comme les services d’aide à domicile ont été mis en place pour leur assurer une prise en charge adaptée et sécurisée. Pour améliorer la qualité des aides à domicile, il importe aussi de professionnaliser et former tous les aidants professionnels qui interviennent au domicile des personnes âgées. Nous avons également décrit les besoins spécifiques des personnes atteintes de troubles psychiques afin de pouvoir mieux appréhender leurs exigences dans le cadre de la création de notre entreprise de services à la personne. En ce sens, nous avons constaté que c’est un marché prometteur, en forte croissance mais qui fait face à une pénurie de personnel ayant les compétences requises ainsi qu’aux effets désastreux des changements fréquents de la règlementation fiscale et sociale. Nous avons également démontré que le secteur des services à la personne est complexe de par son organisation, ses acteurs, ses modes d’intervention multiples, ses enjeux, etc.
Dans la seconde partie, nous avons mis en avant notre solide expérience professionnelle au sein d’un cabinet infirmier libéral. Nos profondes connaissances des besoins de santé des personnes atteintes de troubles psychiques dans le milieu extrahospitalier nous permettront de mieux exploiter ce secteur. Notre projet de création d’entreprise de services à la personne et d’aide à domicile a pour objectif le maintien, l’insertion ou la réinsertion d’une personne en perte d’autonomie (souffrant de pathologies psychiques) dans son cadre de vie familial et social.
Dans la troisième partie, nous avons abordé les différentes organisations qui régissent la vie d’une entreprise d’aide à domicile : organisation des soins, emplois et compétences, organisation des services, encadrement et professionnalisation des salariés. Dans la mesure où les enjeux de qualité des prestations sont la clé pour faire face à l’arrivée de concurrents potentiels sur le secteur de l’aide à domicile, il est essentiel de mettre en pratique des organisations de travail qui tiennent compte des facteurs liés à la situation du client et des facteurs liés à la situation du salarié. Nous avons donc développé les forces et faiblesses des structures sur le marché afin de proposer des solutions à long terme pour relever tous les défis face à la diversité des enjeux du secteur.
Dans la dernière partie, nous avons décrit toutes les étapes nécessaires pour la création de notre société prestataire de services à la personne. Notre but est d’apporter une réponse adaptée et durable aux besoins spécifiques des personnes atteintes de troubles psychologiques. Nous proposons aux familles un contrat sur mesure qui correspond au plus près à leurs attentes et s’adapte aux éventuels imprévus ou à l’évolution de l’état de santé des patients. Nos intervenants sont qualifiés dans ce domaine précis et nous misons sur leur motivation, leur professionnalisation et leur accompagnement afin de les fidéliser. Nous avons effectué une étude du marché pour que notre entreprise soit compétitive notamment au niveau du prix de la prestation, de la qualité de la prise en charge et de la notoriété. Le modèle économique de notre société se distinguera ainsi par sa capacité à recruter des personnes compétentes grâce à un salaire décent, à les former régulièrement pour assurer la montée en compétence ainsi qu’à gérer les plannings des aidants de manière à ce qu’ils puissent exercer leur activité dans les meilleures conditions. Comme la pérennité d’un projet dans les services à la personne repose grandement sur deux éléments majeurs : le volume d’heures et le prix de l’heure, nous veillerons à effectuer le nombre d’heures d’intervention suffisant pour survivre au démarrage de l’activité qui s’avère être lent, dans la mesure où il est difficile de gagner la confiance des personnes âgées. Ainsi donc, les deux premières années, notre entreprise sera déficitaire mais elle commencera à engranger des bénéfices à partir de la troisième année. Pour cela, nous adopterons une politique de gestion efficace en évaluant rigoureusement les risques professionnels et mettrons ainsi en œuvre une démarche globale de prévention pour les limiter autant que possible. En définitive, pour que notre projet managérial soit une réussite, nous miserons sur nos talents en management pour mettre en place des plans d’organisation astucieux afin de consolider les phases de démarrage, de planification et d’avancement. Pour inscrire le développement de la société dans le temps, nous saurons donc nous assurer des résultats en trouvant des solutions, anticiper les risques du projet, surveiller le respect des normes et de qualité, construire une équipe impliquée en instaurant un climat de confiance.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
-
- ADJERAD S., « Les emplois familiaux et les organismes de services aux personnes en 2001 », DARES, Collection premières synthèses, octobre 2002, n° 43.2.
- Bernard E., « Les aides à domiciles : une profession qui bouge », Gérontologie et Société, n°104, 2003, p. 135-148.
- BERNARD J., Les Assises des services à la personne, INEUM Consulting et ESSEC, mars 2007.
- BROCHIER D., L’amélioration des conditions de travail dans les services aux personnes : un enjeu social et sociétal, communication au colloque d’ACT Méditerranée, Marseille, mai 2006.
- BONNET M., BERNARD Y., Services de proximité et vie quotidienne, Paris, Presses Universitaires de France, 1998.
- Christel COLIN, in Gérontologie et société, n° 98, 2001, Fondation Nationale de Gérontologie, 13 pages, p. 47.
- Commission des Communautés Européennes, Les initiatives locales de développement et d’emploi. Enquête dans l’Union européenne, document de travail des services de la Commission, 1995.
- CROFF B., Seules. Genèse des emplois familiaux, Editions Métaillé, Paris, 1994.
- DENANTES G., «Les emplois familiaux et les organismes de services aux personnes en 2000», DARES, Collection premières synthèses, septembre 2001, n° 39-1.
- EME B., Aux frontières de l’économie : politiques et pratiques d’insertion, in Cahiers Internationaux de Sociologie, « Sociologies économiques », Volume CIII, Presses Universitaires de France, Paris, 1998.
- FOLBRE N., De la différence des sexes en économie politique, Des Femmes, Paris, (traduction française), 1997.
- GALLOUJ, Gérontologie et société : Innovation et changements institutionnels dans les services de soins aux personnes âgées (SSPA), 2008, (vol. 31 / n° 126).
- HOUDEVILLE G. et RIOT L., « Devenir une professionnelle de l’aide à la personne : entre techniques, relations et organisation », Formation emploi, 2011, n°115, p. 25-36.
- HADDAD P., « Quel développement des services de proximité ? Retour sur quinze ans de débats et de politiques publiques » in Economies et Sociétés, série EGS, octobre 2004, n° 6, p. 1657-1677.
- HADDAD P., La régulation des services de proximité. Marché, institutions, organisations, Thèse de doctorat en sciences économiques, Université Paris XIII, 2003.
- LAROQUE P., Rapport de la commission d’étude des problèmes de la vieillesse, La Documentation Française, Paris, 1962.
- Norton J. et al., « Prévalence des troubles psychiatriques en médecine générale selon le Patient Health Questionnaire : adéquation avec la détection par le médecin et le traitement prescrit. », L’Encéphale, 2009, vol. 35 n°6.
- PATEMAN C., « The Patriarchal Welfare State » in A. Gutmann (ed), Democracy and the Welfare State, Princeton University Press, 1988.
- PERRIN-NIQUET A., « De la polyvalence à la spécialisation infirmière, les enjeux en psychiatrie », Soins psychiatrie, janvier 2002, n° 218.
- QUINETTE Martine, Directeurs d’établissements et cadres intermédiaires, la redistribution des cartes, ASH Magazine, jan/fév 2006.
- ROUSTANG G., La lutte contre l’exclusion sociale : mesures spécifiques ou transformation du système qui la produit, communication à l’Université de Vitrolles, 1988.
- TERTRE C. DU., « Les services de proximité aux personnes : vers une régulation conventionnée et territorialisée ? » in L’année de la régulation, vol. 3, Editions La Découverte, Paris, 1999, p. 213-240.
- TNS Sofres, Exploration des perceptions et des consommations des services à la personne et bilan prospectif, Mars 2012.
RAPPORTS, REVUES ET PARUTIONS DIVERSES
- ACT MEDITERRANEE, La prévention en action : les aides à domicile, guide de prévention, 2004, 35 pages.
- Actualité et dossier en santé publique n° 84, revue du Haut Conseil de Santé Publique, « Psychiatrie : mutations et perspectives», septembre 2013.
- AGENCE NATIONALE DES SERVICES A LA PERSONNE, La feuille de route de la professionnalisation, 13 décembre 2006.
- Alain GRAND, Sandrine ANDRIEU, « Du rapport Laroque à l’allocation personnalisée d’autonomie : 40 ans de politique de soutien aux personnes âgées en France », in Regards sur l’actualité, n° 296, Editions La Documentation Française, décembre 2003, 104 pages.
- Centre d’Analyse Stratégique (CAS), Les métiers en 2015, Rapport du groupe « Prospective des métiers et qualifications), janvier 2007.
- CLERSE-CRIDA-RESEAU 21, L’aide à domicile face aux services à la personne, Rapport pour la Délégation interministérielle, à l’innovation, à l’expérimentation sociale et à l’économie sociale (DIIESES), mars 2008, [En ligne] http://clerse.univ-lille1.fr/IMG/pdf/aide_domicile_rapport_complet.pdf (document consulté le 18 mai 2012).
- Comité de liaison des services, Medef, Les services à la personne. Services aux consommateurs et services de proximité : des marchés à développer par l’innovation dans l’offre et par le professionnalisme des intervenants, Paris, avril 1994.
- CONSEIL NATIONAL DU PATRONAT FRANÇAIS, Les services à la personne. Services aux consommateurs et services de proximité : des marchés à développer par l’innovation dans l’offre et par le professionnalisme des intervenants, Rapport du groupe de travail « Services à la personne », Comité de liaison des services, avril 1994.
- Cour des Comptes. L’organisation des soins psychiatriques : les effets du plan « psychiatrie et santé mentale» (2005-2010). Rapport public thématique, décembre 2011.
- COUTY E. Rapport sur Missions et organisation de la santé mentale et de la psychiatrie, janvier 2009.
- DUMALIN F., RAHOU N., Services à la personne : Evolutions, organisation et conditions de travail, Etudes et documents, mai 2008, p. 34.
- Guide Des services de qualité pour mieux vivre chez vous, réalisé par l’Agence nationale des services à la personne, Editions Bayard, année inconnue, 83 pages.
- Haut Conseil de la Santé Publique : « Évaluation du plan psychiatrie et santé mentale 2011-2015», Rapport, HCSP, avril 2016.
- IGF, Mission d’évaluation approfondie n°3, Evaluation des dépenses fiscales et des niches sociales en faveur des services à la personne, mai 2011.
- INSEE, « Situations démographiques et projection de population », 2005-2050, scénario central. Enquête Nationale Logement (ENL) de l’INSEE 2002 et 2006.
- Inspection générale des affaires sociales (2006) « Situation financière des centres de soins infirmiers » RM2006-176P site internet : lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/064000901/0000.pdf
- L’étude Xerfi-Precepta (étude de 300 pages intitulée « Les services à la personne à l’horizon – Repositionner et légitimer son offre sur marché complexe et porteur », 2013.
- Nathalie DUTHEIL, Les aides et les aidants des personnes âgées, in DREES, Etudes et Résultats, n°142, Novembre 2001, 12 pages, p.3.
- Observatoire National des Aides Humaines, Etude sur l’accompagnement à domicile des personnes adultes en situation de handicap psychique, Mai 2016, p. 12.
- Oliver Wyman : Les services à la personne : Etude d’impact des dernières initiatives règlementaires et fiscales, septembre 2015.
- Oliver Wyman/ FESP : Bilan économique et enjeux de croissance, bilan positif du secteur pour les comptes publics de plus de 2,6 milliards d’euros couvert pour 80 % par des bénéfices directs, septembre 2012.
- Rapport de la Commission d’étude des problèmes de la vieillesse, présidée par Pierre Laroque : http://infodoc.inserm.fr/serveur/vieil.nsf/397fe8563d75f39bc12563f60028ec43/e0f115ba61f787a5c12568c80041b17d?OpenDocument
- RAYMOND M., ROUSSILLE B., STROHL H., Enquête sur les conditions de la qualité des services d’aide à domicile pour les personnes âgées, Juillet2009 (Rapport définitif de l’Inspection générale des affaires sociales)
- SYDO, [2004], Rapport d’activité 2003, Lille.
SITES INTERNET
- http://infodoc.inserm.fr/serveur/vieil.nsf/92ab20c0e17fbe9380256b9e0038bd7d/18c67f69a5c9c59d80256af0003f070f?OpenDocument
- http://www.cedip.developpement-durable.gouv.fr
- http://www.centich.fr
- http://www.has-sante.fr
- http://www.irdes.fr
- http://www.isped.u-bordeaux2.fr/RECHERCHE/paquid/2004_Resultats_PAQUID.pdf
- http://www.leciss.org
- http://www.strategie.gouv.fr
- http://www.travail-solidarite.gouv.fr/IMG/pdf/Rapport_Vivre_chez_soi.pdf
- Site internet de l’association France Alzheimer :www.francealzheimer.org/
- Site internet de l’URSSAF dédié au CESU : http://www.cesu.urssaf.fr/cesweb/ces1.jsp;jsessionid=dxpxg…kl6
- Site internet de MainTenir : http://www.maintenir.asso.fr/
- Site internet du Ministère de la Santé et des solidarités dédié aux CLIC : http://clicinfo.personnes-agees.gouv.fr/clic/donneesDpt/rechercher.do
TABLE DES MATIERES
1.1.1. Facteurs sociodémographiques 5
1.1.2. Les personnes âgées et la dépendance 7
1.1.3. Qu’en est-il de l’aide à domicile des personnes atteintes de troubles psychiques ? 7
1.1.4. Volonté des personnes âgées pour le maintien à domicile 9
1.2.1. Services domestiques 10
1.2.3. Des services sociaux vers les services de proximité 10
1.2.4. En route vers la professionnalisation 11
1.2.5. Formalisation et professionnalisation 12
1.3. Aspects macro-économiques 13
1.3.1. Un marché en forte croissance 13
1.3.2. Un marché néanmoins vulnérable 13
1.3.3. Un marché qui a de l’avenir 15
1.4. Aspects micro-économiques : 15
1.4.1. Des modalités d’intervention multiples et complexes 15
1.4.1.2. L’offre structurée par des organisations prestataires 16
1.4.1.3. Le secteur marchand 17
1.4.2. Les différents acteurs et leurs rôles 17
1.4.2.1. Les aidants naturels 17
1.4.2.2. Les aidants professionnels 18
1.5.1. La régulation dans les services d’aide à domicile aux personnes âgées 19
1.5.2. Une régulation nationale 19
1.5.3. Une régulation locale 20
2.1. Expérience professionnelle 21
2.2.1. Spécificités, difficultés et exigences du secteur 24
2.2.2. Problèmes de définition des contours de la mission des auxiliaires de vie 25
3.1. Point de vue sur l’organisation des soins en France 27
3.1.1. Les différents soins à domicile 27
3.1.2. Les emplois et compétences dans les entreprises de SAP 28
3.2. Impact de l’organisation des services sur les ressources humaines 29
3.2.1. Les facteurs organisationnels 30
3.2.2. Les processus de la prestation 31
3.2.3. Les facteurs liés à la situation de l’intervenant 32
3.2.4. Les processus liés à l’encadrement et à la professionnalisation des salariés 33
4.1.2. Notre offre spécifique 34
4.1.3. Localisation géographique 34
4.2.2. Les forces et faiblesses du secteur 37
4.3.1. Moyens commerciaux et Plan Marketing 39
Mémoire de fin d’études de 77 pages.
€24.90