GLOSSAIRE

Actions	:
Actif corporel	:	Est considéré comme actif corporel tout bien physique, comme un bâtiment, un véhicule ou une machine, destiné à garantir le bon fonctionnement d’une entreprise et visible dans les opérations comptables.
Actif immatériel	:	Ce terme recouvre les biens d’investissement intangible, c’est-à-dire, les biens qui ne font pas toujours l’objet d’une écriture comptable et ne se lisent pas dans les résultats du bilan. Les marques, l’effet d’expérience et la motivation des salariés font partie des actifs incorporels.
Banque d’affaires	:	Organisme financier, à qui l’on confie habituellementla gestion des projets de transmission des PME/PMI. La banque d’affaire est un partenaire de choix pour trouver et sélectionner les bons candidats à la reprise de l’activité.
Effet de levier	:
Fonds propres	:	Terme désignant les capitaux appartenant en propre à l’entreprise, par opposition aux fonds étrangers comme les dettes à moyen et à long terme.
Fusion-acquisition	:	Type de regroupement
Goodwill	:
PME	:	Abréviation des petites et moyennes entreprises. Le système de classification des entreprises se base sur le nombre d’employés et l’importance des recettes. En France, les PME se caractérisent par un personnel compris entre 10 et 250 personnes et un volume de recettes n’excédant pas 50 millions d’euros.
Retour sur investissement	:	Indicateur mesurant le taux de rendement des capitaux investis.
Start-up	:	Jeune firme à fort potentiel de croissance
TPE	:	Abréviation désignant les très petites entreprises. À cette catégorie appartiennent les entreprises composées de moins de dix salariés  et dont le bilan n’excède pas une valeur de … euros.
Rachat d’entreprise	:	Acte juridique par lequel un vendeur cède un fonds de commerce, un site de production agricole ou industrielle à un repreneur en contrepartie d’une rémunération, dont le montant a été fixé d’un commun accord à la suite d’un audit stratégique.
Valeur nette comptable	:	Prix auquel est estimée la valeur patrimoniale du bien. Il est calculé en fonction des résultats financiers et comptables.
Valeur vénale	:	Il correspond au prix réel du bien transacté, c’est-à-dire, le prix que l’acquéreur consent à payer pour se voir attribuer le droit de reprise sur l’entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SOMMAIRE

GLOSSAIRE_ 1

SOMMAIRE_ 3

INTRODUCTION_ 6

I  PARTIE THÉORIQUE_ 9

I.1        Justification de l’étude_ 9

I.1.1     Généralité sur les PME 9

I.1.2     Critères de classement des PME 9

I.1.3         Les PME, moteur de croissance de l’économie française. 9

I.2        Un renouveau des procédures d’évaluation des PME/TPE ?_ 13

I.2.1     Pauvreté informationnelle des données comptables 13

I.2.2     Besoin d’une refonte des lois comptables pour la gestion des hommes 14

I.2.3     Cotation boursière : le poids de l’immatériel 15

I.2.4     Graphique de la chaîne de valeur de Porter 16

I.3        Le capital immatériel ou goodwill 18

I.3.1         Leadership de la qualité au sein de l’entreprise 18

I.3.2         Le capital humain_ 22

I.3.2.1       La santé des travailleurs 23

I.3.2.2       Les compétences 23

I.3.2.3       Les facteurs de motivation_ 24

I.3.3         Capital réputation_ 25

I.3.3.1      Notoriété de la marque 25

I.3.3.2      Notoriété de l’entreprise 27

I.3.4         Réseau relationnel 28

I.3.4.1      Clientèle 28

I.3.4.2      Les fournisseurs 28

I.3.4.3      Les offices de prêt 28

I.3.4.4      Les autres partenaires 28

I.3.5         L’intelligence économique 28

I.3.6         La responsabilité sociale 29

I.3.6.1       Cadre théorique de la responsabilité sociale_ 29

I.3.6.2       Les motifs incitant à l’adoption d’un comportement responsable_ 29

I.3.6.3       Initiatives concrètes d’une entreprise socialement responsable_ 30

II PARTIE EMPIRIQUE_ 32

II.1       Descriptif de l’entreprise_ 33

II.1.1        Capital financier 33

II.1.2        Capital humain_ 33

II.1.3        Produits finis et services 33

II.1.4        Les prix_ 34

II.1.5        Remises et tarifs préférentiels 34

II.1.6        Revente d’énergie électrique 35

II.1.7        Aide de l’État 35

II.2       Méthodologie de collecte et de traitement des données 35

II.2.1         Brainstorming 35

II.2.2         Série d’enquêtes sur terrain_ 36

II.2.3         Grille d’indicateurs 36

II.3       Résultats 37

II.3.1         Les domaines de qualité clé pour l’entreprise_ 37

III___________________________________________ DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS 40

III.1     Indicateurs de leadership et de contrôle_ 40

III.2     Indicateurs de capital relationnel 40

III.3     Indicateurs de réputation_ 42

III.4     Indicateurs sur l’intelligence économique_ 42

III.5     Indicateurs de l’engagement environnemental 43

CONCLUSION_ 44

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES 45

ANNEXES 47

I.1 Guide d’entretien des directeurs de l’entreprise_ 47

I.2.      Enquête qualitative à l’attention des hauts dirigeants 49

I.3.      Enquête qualitative à l’attention du chef d’entreprise_ 51

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

À l’heure où notre société glisse d’une économie industrielle vers une économie d’information, de connaissance et d’échange digital, les concepts qui régissent l’univers des affaires sont également en voie de redéfinition. Par exemple, la marchandisation des capitaux explose littéralement ces récentes années. Auparavant, la propriété des firmes était aux mains des gros magnats qui détenaient la part du lion sur les actions et restaient des longues années à la tête de leurs entreprises. Depuis, plusieurs amendements législatifs se sont succédé : la loi Dutreuil, en date du 1er août 2003, qui prévoit un dégrèvement d’impôts à l’intention des repreneurs d’un patrimoine professionnel ; la loi Dutreuil II, créée dans un désir de dynamisation et de prolifération des petites et moyennes entreprises (PME), qui ouvre des facilités de prêt prenant la forme d’un crédit-bail ou d’une location-gérance  pour les projets de passation ; la loi Florange, en vertu de laquelle les firmes employant plus de 1 000 personnes  doivent, en cas de faillite, lancer un appel d’offres à tous clients intéressés, pour éviter que les difficultés de trésorerie n’entravent la survie et la croissance de la firme.

Depuis, le cycle de vie des entreprises devient plus fluctuant et la durée de gérance plus provisoire. De plus en plus de chefs d’entreprise souhaitent voir leur patrimoine changer de mains, pourvu qu’ils le cèdent à un prix honnête et rémunérateur. La valeur sentimentale tend à disparaître au profit d’un concept utilitariste, reflété dans la plus-value de l’entreprise, calculée en fonction de ce que le bailleur pourrait faire du prix de la transaction et des récompenses plus ou moins aléatoires qu’il pourra récolter, s’il décide de conserver son business.

Grâce à ces innovations juridiques, les petits acteurs peuvent se frayer une voie à l’entrepreneuriat en reprenant une exploitation abandonnée par son propriétaire. Une étude de la Commission européenne révèle que les PME représentent plus du deux tiers du marché de la transmission en France. Si le manque d’argent est encore un obstacle à l’essor des fusions-acquisitions, ce problème est moins prononcéaujourd’hui.

Il semble que l’échec des démarches de fusion ou d’acquisition est dû à une mauvaise évaluation de l’entreprise. Un déficit de la base informationnelle, qui se limite aux variables économiques et financières et néglige de prendre les critères d’ordre qualitatif en considération. Certes, que le profit soit la raison d’être de l’entreprise n’est pas à discuter. C’est une entité économique qui produit des biens et des services et/ou les vend à la population à un coût qui lui permet de compenser ses charges de fabrication ou de commercialisation et de dégager des bénéfices. Mais il est largement admis que la valeur d’une entreprise ne se résume plus au nombre d’unités vendues ou au quota de commandes livrées par journée de travail. Si les travailleurs ne sont pas motivés, si les managers n’ont pas la même vision sur les façons de faire et les modes de contrôle  et si la firme peine à fidéliserles clients, elle risque de voir sa croissance détériorée. Il s’agit d’actifs immatériels, pour lesquels les campagnes d’investissement ne cessent de croître alors que les outils d’évaluation et de calcul sont encore inexistants.

Le présent travail de mémoire ambitionne de remédier à ces lacunes d’information, en mettant sur pied une grille d’évaluation des aspects qualitatifs d’une entreprise. Les PME appelées à changer de mains sont examinées à la lumière des données comptables et financières qui sont bien modélisées et pratiquées. Ce qui est intéressant, c’est de connaître quels sont les critères qualitatifs susceptibles d’influencer la rentabilité d’une entreprise et de quelle manière ils doivent être calculés et pondérés par rapport aux critères financiers conventionnels. Notre but est de produire un outil d’aide aux dirigeants et aux membres du conseil d’administration, pour qu’ils aient une vision plus fine de la valeur de l’entreprise en mesurant le capital immatériel.

La problématique s’énonce donc comme suit : quels sont les aspects qualitatifs à approfondir dans le diagnostic d’une PME/PMI et quelle place doit-on leur accorder, par rapport aux clignotants classiques, pour éclairer le repreneur sur les facteurs de rendement et de succès de la PME ?

Pour expliciter le débat, il convient de décliner cette problématique en trois questions :

• En quoi réside la faiblesse des modes d’estimation standard se référant aux éléments purement financiers ?
• Quels critères qualitatifs importent dans l’évaluation des performances d’une PME ? Comment ils affectent l’organisation interne de la firme ainsi que son image, la confiance des acteurs exogènes et, au bout du compte, sa productivité ?
• Comment pondérer le poids de ces ressources incorporelles à celui des actifs corporels, pour dégager une vue précise du retour d’investissement de l’acquisition ?

Seront donc attendus de l’étude les résultats suivants :

• La pauvreté informationnelle des données comptables pour décrire les diverses réalités au sein des PME/PMI sera démontrée ;
• L’aptitude d’une PME à créer de la valeur sera expliquée à la lumière de modèles théoriques qui mettent en relation la productivité avec le style d’administration, la gestion d’équipe, les conditions de rémunération, la confiance des banquiers, la satisfaction des clients et bien d’autres critères.
• Des outils d’estimation seront conçus qui permettent de pondérer les variables qualitatives aux éléments comptables, de façon à présenter une vision intégrée des perspectives de croissance de la PME.

Le travail de mémoire est compartimenté comme suit :

• En premier lieu, nous ferons un tour d’horizon des démarches de fusion et d’acquisition d’entreprise chez les PME ; nous évoquerons les nouvelles tendances à l’œuvre chez les organisations économiques, afin de justifier l’objectif de l’étude ;
• En second lieu, nous présenterons la partie théorique, où les richesses immatérielles susceptibles d’influer sur le rendement et les perspectives d’avenir de l’entreprise seront détaillées ; ce faisant, une partie empirique sera consacrée à une simulation de projet d’acquisition, où une grille d’analyse qualitative sera élaborée en fonction de la vocation et du type d’activité de l’entreprise.

Pour offrir un socle de réflexion à la présente recherche, nous avons proposé les hypothèses ci-après :

• Les PME donnent une place cruciale au capital qualité par souci de conformité avec les nouvelles normes qui affectent l’environnement économique et commercial ;
• Le goodwill s’apprécie à l’aide d’une batterie de variables qui interrogent les facteurs de succès des PME ;
• L’évaluation du goodwill, pondérée par les éléments de l’analyse financière, renforce la confiance des actionnaireset rehausse la cote boursière de la firme dans la perspective ultérieure d’une succession.

Nous clôturerons le travail en ouvrant des pistes de réflexion et de recommandation.

I      PARTIE THÉORIQUE

I.1         Justification de l’étude

I.1.1          Généralité sur les PME

Les PME, qui sont marquées par une innovation rapide et un fort potentiel de recrutement, sont le moteur de croissance de notre économie[1]. En France, la taille absolue des PME témoigne combien ce sont des acteurs non négligeables, qu’il convient de regarder comme de réelles parties prenantes de développement. Le recensement de l’Insee en 2012 nous apprend qu’environ 3,56 millions d’entreprises siègent sur le territoire français[2]. Parmi elles, on trouve 243 grandes entreprises et 5 200 entreprises de taille intermédiaire, le reste est formé par les PME, y compris les micro-entreprises[3]. Naguère, lorsque les lois statistiques s’en tenaient à une vision purement juridique de la firme, les très petites entreprises (TPE) étaient recensées dans la même catégorie que les PME. La loi du 4 août 2008 a opéré un toilettage en distinguant les unités d’exploitation et les groupes. Néanmoins, l’usage continue de traiter généralement les TPE comme un sous-groupe des PME. Selon cette norme commune, le nombre des PME s’élève à 3,55 millions, soit 99,9 % des entreprises françaises[4].

I.1.2          Critères de classement des PME

Le classement des entreprises dépend de la valeur du bilan, le nombre d’actifs employés et le montant des recettes générées par l’entreprise. En France, les PME répondent à trois critères :

• le bilan annuel de l’entreprise est inférieur à 43 millions d’euros ;
• elle emploie moins de 250 salariés.
• le total des gains réalisés n’excède pas 50 millions d’euros par an.

I.1.3         Les PME, moteur de croissance de l’économie française.

Figure 1: Contribution des PME au commerce international

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Insee Focus, N ^o4: Les catégories d’entreprise en France : de la micro-entreprise à la grande entreprise (données recueillies en 2011)

D’après l’Insee, les PME ont réalisé en 2011 un chiffre d’affaire de 1,3 milliards d’euros, ce qui représente 36% du gain total des entreprises de l’Hexagone. Par ailleurs, sept PME sur dix (69 %) ont lancé une campagne de recrutement durant le semestre précédent[5]. Cela démontre le rôle capital des petits entrepreneurs pour résorber le chômage et favoriser l’insertion des jeunes sur le marché du travail.

Dans ses travaux, l’auteur Schneider s’est penché sur le poids des activités souterraines dans de nombreuses régions du monde: chez les pays du bloc soviétique, leur part dans la richesse nationale est de 45 %; dans 21 pays de l’OCDE, ce chiffre s’élève à 16,7 %, contre 29,2 % dans les économies moyennes de l’Europe centrale et de l’Est. Or, c’est un fait connu que le secteur informel est le terrain de prédilection des micro-entreprises. Bien que leur absence de statut officiel, de même que leurs pratiques de gestion le plus souvent opaques, soit parfois répréhensible, on a toujours reconnu leur contribution indéniable dans l’emploi, le développement économique et.

Par-dessus tout, les PME ont un rôle à jouer dans l’éradication de la pauvreté, en ce qu’elles emploient une frange importante de la population active (de 30% dans les pays en voie de développement à 60% dans les pays les plus avancés, selon une étude de l’OCDE [voir tableau…]). Dans les communautés pauvres de l’Asie ou de l’Amérique du Sud, la création d’une PME/TPE est une voie royale pour échapper au chômage. Les PME forment un groupe très hétérogène: on y rencontre l’artisan qui gère une usine de rizerie ou une aire de conditionnement de produits agricoles, le fournisseur de services téléphoniques au coin de la rue, mais aussi le gérant d’un restaurant étoilé ou le revendeur de pièces détachées exportant en grandes quantités à une firme multinationale. De plus, les PME comptent parmi ses chefs une proportion notable de femmes, de jeunes et d’individus peu scolarisés; des gens pauvres qui, faute d’avoir un gagne-pain, ont décidé de monter une petite affaire. Dans cet ordre d’idées, le compte de l’entreprise est indissociable de celui de la famille. Il est difficile, voire illusoire, d’imaginer une croissance équitable sur une base sociale élargie sans une politique d’investissement sérieuse en direction des PME.

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 2 : Poids des PME dans l’emploi et la valeur ajoutée

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source :Ayyagari, Beck and Demirgüç-Kunt (2003)

 

Notre travail de mémoire s’inscrit dans le prolongement des études sur les PME/TPE, avec pour objectif de conduire une analyse des performances fondamentales d’une PME à la lueur d’un diagnostic qualitatif. Contrairement à ce qu’il en était auparavant, le thème du soutien aux PME figure en bonne place dans le discours social et politique. Or, ce qu’il faut noter d’emblée, c’est que les autorités publiques montrent une certaine réserve lorsqu’elles viennent à évoquer les performances économiques des PME. Tout se passe comme si leur apport dans les indicateurs macro-économiques est insignifiant. Les pouvoirs publics voient dans les PME un vivier d’emplois, un amortisseur social plus qu’un partenaire de développement ; leur apport permet de combler les déficits de la production intérieure. Tout de même, bien plus nombreuses sont les études récentes qui offrent un portrait des PME sous un angle macro-économique et analysent en profondeur comment améliorer leur choix d’investissement.

L’état de l’art offre d’abondantes théories sur le rôle et la contribution des PME au développement. Bourgeois et Lasserre arguent que les PME constituent la base de l’économie allemande. Leur étude consacre une rubrique assez étayée aux activités exportatrices des PME, avant d’analyser ensuite l’environnement permissif qui a ouvert l’accès de ces milliers de petits entrepreneurs aux échanges mondiaux[6].

Mounian Sliman, dans un ouvrage remarquable[7], propose un nouveau regard sur la compétitivité des PME en s’intéressant au profil de leurs dirigeants, notamment leur faculté à prendre des décisions efficaces sur la base d’une connaissance rigoureuse des faits et des clignotants économiques. Le bilan de l’auteur est plutôt sombre: à partir de trois entreprises marocaines, sa conclusion établit que les PME marocaines manifestent une passivité dans l’exploitation des statistiques, ce qui empêche leur liberté d’agir et de tirer parti des opportunités exogènes.

L’analyse de … va dans le même sens, en pointant l’incapacité des PME à ancrer durablement le jeu organisationnel : « l’analyse sommaire révèle qu’en général, les dimensions reliées au processus interne d’innovation et d’apprentissage organisationnel sont plus négligées. Cette absence d’indicateurs reliés à ces dimensions est due à une faiblesse au plan de la construction du système ou encore au fait que ces dimensions ne sont pas essentielles au suivi de la performance dans un contexte PME »[8].

Enfin, d’autres ouvrages, comme celles de Laure Morel, offrent un cadre théorique pertinent pour juger du potentiel d’innovation et de créativité des PME[9].

Le discours sur les PME/TPE a donc changé de ton: les PME sont des unités productives, même si elles n’approchent pas encore de l’âge mûr et montrent une réticence au processus d’innovation. Il est admis par la communauté scientifique que les PME constituent des acteurs de développement au sens plein du terme, alors qu’auparavant, le débat qui entourait les PME se focalisait sur les stratégies d’aide ou de soutien, les faisant passer comme de simples récipiendaires de projets, des opérateurs marginaux qu’il faut guider et épauler.

Désireuse d’approfondir ce champ de réflexion, la présente étude tente d’aller plus loin en explorant les sou.

I.2              Un renouveau des procédures d’évaluation des PME/TPE ?

I.2.1         Pauvreté informationnelle des données comptables

Jusqu’à une époque récente, les critères qualitatifs n’ont jamais été pris au sérieux dans les exercices de diagnostic d’une entreprise. La loi demeure silencieuse à ce sujet ; lorsqu’un repreneur réclame au patron d’une firme, après avoir proposé une offre publique d’achat, qu’il lui remette un dossier de présentation de l’entreprise, il est entendu que ce dernier comporte une batterie de variables relatives aux accomplissements économiques et financiers de la firme. En général, les informations communiquées sont le bilan de l’entreprise sur les trois dernières années d’exercice, les comptes d’exploitation sur ces mêmes périodes, les comptes de trésorerie, les rapports d’étude de marché et les rapports rendus au Conseil d’administration. Le repreneur juge de la santé globale de la firme à la lueur de ratios financiers conventionnels comme la solvabilité, le ratio d’indépendance financière ou le taux d’endettement. L’aspect qualitatif est totalement ignoré ou reconnu du bout des lèvres.

Aujourd’hui, nombre d’experts rejettent la souveraineté des critères comptables.

– d’une part, les documents financiers ne sont pas de source fiable. Ce cas est particulièrement vrai pour les PME/TPE, lorsqu’on sait que la majorité de leurs dirigeants ne sont pas prêts à payer pour avoir un système d’information de qualité et que l’expertise fait défaut aux acteurs responsables de produire les statistiques. À la différence des grandes entreprises, l’évaluation financière des PME est confiée à des acteurs internes, sans l’intervention d’un organisme accrédité qui répond de la sincérité des déclarations. Ainsi, les données financières publiées par les PME/TPE sont incomplètes, erronées ou suspectes de marge d’erreur.

– d’autre part, la philosophie comptable dévoile ses limites dans le fait qu’elle reflète une situation passée et ne saurait augurer avec certitude des perspectives d’avenir de la firme. Ce n’est pas parce qu’une entreprise engrange de fortes recettes qu’elle sera sûre de survivre ou de prospérer sur un marché. Les profits d’aujourd’hui ne présagent rien sur le retour des investissements de demain. D’autres critères, à part un local ou une infrastructure en bon état, concourent à la croissance pérenne d’une entreprise. En un mot, un diagnostic purement financier ne permet pas de prédire l’aptitude d’une unité de production à créer de la valeur dans le futur.

I.2.2     Besoin d’une refonte des lois comptables pour la gestion des hommes

D’autres études expriment des doutes, voire des critiques éclairées, quant à la pertinence des modes d’évaluation standard qui se bornent à examiner les éléments du diagnostic financier. L’entreprise n’est pas seulement un assortiment de machines, de stocks ou de produits finis. Elle constitue aussi une communauté d’hommes qui interagissent les uns sur les autres, en projetant leurs idées, leurs cultures et leurs comportements dans l’organisation. Si la comptabilité est à l’aise avec les données techniques, si elle réussit à produire des modèles théoriques de pointe pour expliquer telle baisse de production, telle amplitude saisonnière des commandes ou tel excédent de trésorerie, elle accorde peu de place à l’évaluation des hommes.

D’après Bouvier Anne-Marie, les bouleversements de l’économie du xxi^e siècle ont rendu caduque la souveraineté comptable. Elle argue que la régression de la manufacture, l’essor de la recherche et développement, l’importance de l’encadrement et de la formation, l’explosion des services de coaching accompagnant les dirigeants dans leur développement personnel et l’atteinte des objectifs, sont une illustration de cette composante humaine.

I.2.3     Cotation boursière : le poids de l’immatériel

Dans les marchés boursiers, la prise en compte des ressources qualitatives gonfle la cote des entreprises. À cet effet, le Price book ratio (PBR) est un ratio spécialement conçu pour mesurer le renchérissement du prix d’une firme au-delà de la valeur nette comptable. Il se calcule en divisant le prix réel de la transaction par le montant indiqué dans le bilan comptable. Quand ce ratio dépasse l’unité, cela signifie que l’entreprise vaut bien plus que ce que ses états financiers laissent paraître.

Une enquête à propos des entreprises cotées à la bourse de New York rapporte qu’à l’heure présente, plus de 66 % de la valeur vénale de ces entreprises sont de nature immatérielle. L’étude a comparé l’évolution du Price Book Ratio sur la période allant de 1979 à 2005. Jusqu’au début des années 80, le montant des acquisitions était sensiblement proche de la valeur comptable (entre 1 et 1,25).  Depuis 1996, le ratio est supérieur à 3, ce qui annonce une transformation radicale de l’économie : l’information financière ne suffit plus à elle seule pour apprécier le potentiel de croissance d’une firme.

Le tableau 1 ci-après indique quelques records de surcote dus à la considération des ressources qualitatives.

 

Entreprise cotée	Prix Book Ratio	Poids de la composante qualitative dans la valeur de vénale
Oréal	4	80 %
Carrefour	4	80 %
Publicis	5	83,3 %
TF1	5	83,3 %
Glaxo Smithklyne	9	90 %
Dell	15	93,75 %

Bref, on remarque les faits suivants :

– la baisse des actifs physiques au profit des actifs incorporels ;

– l’essor des fonctions logistiques et de soutien à côté des secteurs directement productifs ;

– le passage d’une économie de production vers une économie soucieuse de l’efficacité et de la qualité ;

– l’abandon du management industriel au profit du management des hommes.

– l’importance attachée aux faits et aux données de l’environnement.

I.2.4     Graphique de la chaîne de valeur de Porter

L’analyse des facteurs de succès d’une organisation est un terrain de recherche propice pour évoquer l’impact des aspects qualitatifs. Autrefois, les fonctions industrielles ont prévalu au sein des entreprises. C’était aux environs des années 70 et 80, lorsque nous vivions à l’ère de la production de masse. La plupart des pays industrialisés a vu leur population urbaine croître de façon vertigineuse et leur niveau de vie progresser; l’économie était alors centrée sur la production de biens et de services variés pour satisfaire les besoins des villes et des grandes agglomérations.

Aujourd’hui, les organisations se complexifient. Nous vivons dans une société d’abondance et de surconsommation ; en général, l’offre excède la demande domestique, toutes catégories de biens confondues. Dans les riches pays occidentaux, le secteur de la manufacture ne cesse de baisser tandis que les activités tertiaires montent en puissance. Mais ce changement de taille des services n’est que la cerise sur le gâteau. En effet, les prestations de service ont déplacé les bases même de notre économie, en dématérialisant les forces de production, en exploitant davantage l’information et en donnant à l’intelligence technologique ses lettres de noblesse.

De nombreux auteurs se sont penchés sur le thème de la révolution informatique. Pour Karl Sveiby, l’internet offre aux entreprises le plus grand atout de réussite : l’information. Toutefois, l’océan des savoirs est jonché d’embûches : « nous vivons dans un déluge d’informations et nos cerveaux s’y noient »[10], dit-il. Il invite à faire la distinction entre l’information et le savoir ; pour lui, une donnée n’a de sens et de valeur que si elle est transformée en capabilités entrepreneuriales. Or, cela relève de sciences et de disciplines précises. « Si je dis à mon fils de quatorze ans que le cours de bourse de ma société est à 10 euros, il n’en fera rien. Il n’a pas la connaissance nécessaire pour en déduire quelque chose (…) si je dis à un analyste financier que mon cours de bourse est à 10 euros, il en déduira qu’il faut acheter, garder ou vendre. Ce sont ses connaissances qui donnent de la valeur à cette information »[11]. Par là, Karl Seiby argue que l’intelligence artificielle devient le moteur de rendement principal des entreprises.

Ainsi, l’origine des richesses de la firme est décentrée des sites de production industrielle. Certes, une entreprise nécessite des machines performantes pour fournir de bons produits. Elle aura besoin d’un parc automobile pour assurer la régularité des achats et la livraison des commandes à la date requise et à la bonne destination. Mais, comme l’affirme Alan Fustec, « même les entreprises industrielles deviennent des sociétés de services. La grande mutation du géant IBM depuis le milieu des années 1990 en est un exemple. IGS (IBM Global Services) est une société de services qui parfois vend aussi des ordinateurs! Souvenons-nous également de la fin des années 1990 et de la stratégie commerciale de plusieurs fournisseurs d’accès à Internet (Infonie, Netclic, etc.) qui offraient un ordinateur à des prix très bas (quelques centaines d’euros) pour fidéliser leur clientèle à la location de leurs services »[12].

Parallèlement au e-business, à la délocalisation et aux initiatives de sous-traitance, la montée en puissance des prestations de services estune tendance lourde dans les unités de production industrielle. L’essor du capital immatériel dans la construction de l’avantage concurrentiel de l’entreprise a été schématisé dans la chaine de valeur de Porter. Ce qu’on appelle « chaîne de valeur » est un outil mis au point par Michaël Porter destiné à comprendre le processus de génération de valeur dans une unité de production. Il mesure l’aptitude de l’entreprise à convertir les ressources dont elle dispose en bénéfices visibles et concrets.

FONCTIONS DE PRODUCTION                                                                           FONCTIONS DE SOUTIEN

Département vente Département production Département marketing et services après-vente Département Logistique interne Département Logistique externe

Département RH Département Recherche & Développement Département ingénierie informatique (développement de logiciels et de technologies numériques) Département Management Département Contrôle qualité Département Logistique externe

C H A I N E   D E   V A L E U R

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I.3              Le capital immatériel ou goodwill

I.3.1         Leadership de la qualité au sein de l’entreprise

L’entreprise doit être à la recherche constante du maintien et du renforcement de la qualité, quitte à remettre en cause les normes et les méthodes de travail. L’audit de qualité est chose rare dans les PME/TPE. Bien sûr, l’acquisition d’un label constitue un gage de performance auprès des partenaires ; il valide l’aptitude d’une entreprise à respecter des règles homologuées dans la fabrication d’un produit. Il peut être aussi un signe de distinction s’appliquant à l’infrastructure, aux pratiques de travail ou au leadership. Mais le coût d’un audit externe est prohibitif pour plusieurs PME/TPE.

1- Délimitation du concept

1. a) une notion à géométrie variable

Mais comment définir le concept de la qualité ? La réponse ne paraît simple qu’à ceux qui sont profanes au monde du business. En fait, l’expression se prête à une multitude d’interprétations. Il vaudrait mieux partir de la non-qualité pour comprendre ce qu’est la qualité. La non-qualité, c’est d’abord un défaut ou une tare indésirable qui déprécie un produit, un service ou une marchandise. Elle désigne les imperfections de toute nature qui déçoivent les attentes des consommateurs, en leur ôtant l’envie d’acheter.

Il y a lieu de remarquer que la perception de la bonne qualité diffère extrêmement selon les secteurs d’activité. Pour un hébergement hôtelier, les critères de performance seront : un personnel souriant ; une chambre spacieuse, éclatante de propreté et équipée à l’américaine ; un large choix de pâtisseries et de cocktails. S’agissant d’un centre de santé, les critères de priorité sont à rechercher dans le plateau technique, l’expertise  de l’équipe médicale et la rapidité dans l’accueil, le traitement des urgences et la fourniture des soins. Force est donc d’admettre que la qualité est une notion à géométrie variable. Elle se définit par un ensemble de critères d’acceptabilité propres à un métier, peu importe s’ils sont formellement prescrits ou non dans un cahier de charges.

1. b) Perception de la bonne/mauvaise qualité

À l’effet de variabilité sectorielle s’ajoute une variabilité de marché. Pour les biens de première nécessité, à l’exemple des savons et des denrées alimentaires, ce problème ne se pose pas. En revanche, qu’en est-il des produits de luxe, des accessoires de mode et de tous les biens à caractère personnel ! Si parfait soit-il, même si techniquement, le design du produit est au rendez-vous, seul le client décide d’aimer ou de n’aimer pas ! La qualité est donc, au bout du compte, une question de goût, ce qui justifie les stratégies d’affinement et de diversification de gamme : proposer un produit unique en son genre à un segment de clientèle précise.

1. c) La qualité dans une acception large

Malgré cette diversité terminologique, un large consensus se dégage parmi les penseurs d’économie autour d’une définition conventionnelle. La qualité se réfère à la performance honorable d’un produit ou d’un service, dont les propriétés sont à la hauteur des besoins exprimés par les clients.

Par ailleurs, le concept ne se limite pas aux caractéristiques générales du produit. Il recouvre l’ensemble des prestations assurées par l’entreprise pour rendre possible l’utilisation du bien : délai de livraison, disponibilité des pièces de rechange, courtoisie de l’accueil… « Conformité du produit, professionnalisme et excellence des services », tels sont donc les maîtres mots du dispositif. Enfin, la littérature scientifique décrit la qualité comme un état d’esprit, une culture, une philosophie qui imprègne le principe de fonctionnement de l’organisation et se reflète dans ses façons de faire et de procéder[13]. On parle alors de « discipline qualité ».

2- Les principes du management de la qualité

L’ISO 9000 est la charte officielle reconnue en la matière. Ce référentiel énonce les règles et les bonnes pratiques favorables à la gestion de la qualité. D’après ce document, le management de la qualité tourne autour de sept points cruciaux :

– Orientation client : tournée vers la satisfaction clientèle

C’est l’une des qualités essentielles pour mener à bien la démarche. Aptitude à faire le bonheur des clients en mettant en avant une offre de biens et de services conforme aux attentes du marché.

– Leadership

Pour mener à bien la planification de la qualité, il échoit à la direction de démontrer un engagement ferme dans l’application du système[14]. Annoncer des objectifs clairs et réalistes, prévoir un encadrement ad hoc, communiquer sur les bienfaits de l’éthique et de l’honnêteté professionnelle au bénéfice d’une meilleure image de la firme constitue donc un préalable dans la réalisation de la démarche.

– Implication du personnel

La direction aura beau formuler des exigences en matière de qualité ; l’initiative sera vouée à l’échec sans l’approbation du personnel. Pour ce faire, les rôles et les responsabilités de chacun doivent être spécifiés. Un regard particulier est porté à la création d’un environnement favorable et stimulant, dans lequel les acteurs travailleront, main dans la main, à l’accomplissement des buts organisationnels[15].

– Approche processus

La PME/TPE obéit à une approche par le processus, ce qui laisse entendre que la vigilance en matière de qualité se reflète tout au long des opérations de la chaîne d’exploitation. La mise en place de disciplines qualitatives relève alors d’un planning stratégique. La firme élabore un guide de travail, met au point des moyens de mesure et de calibrage pour déceler les non-conformités et se met à l’écoute des clients par le biais d’une enquête de satisfaction qui interroge leur jugement sur les performances du produit.

– Amélioration : volonté de poursuivre une démarche d’amélioration continue

La PME/TPE s’investit sans relâche en matière d’innovation, de respect des normes et de progrès des performances. Elle tient pour essentiel de capitaliser les efforts entrepris, en estimant l’écart des résultats comparativement aux prévisions et en tirant des leçons pour mieux préparer les interventions futures. Elle entend mener une série de corrections successives, de façon à entretenir un cercle vertueux de la qualité[16].

– Prise de décision fondée sur des preuves

Le choix de l’approche factuelle revient à donner une force de loi aux statistiques. Cela suppose l’établissement d’une base de données robuste pour le suivi et le contrôle des opérations, afin de prendre à temps les décisions qui s’imposent.

– Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

La PME/TPE consacre ses efforts à élargir son capital social parmi le réseau de fournisseurs, de distributeurs et d’institutions de prêt. La PME est consciente qu’elle ne pourra survivre sans les partenaires, d’où l’intérêt  de créer une force collective de proposition et de lobbying capable d’influencer le devenir de la filière. Pour développer des bonnes relations sur le long terme, elle s’efforce d’instaurer un cadre économique adéquat, incluant un dialogue ouvert, une coopération gagnant-gagnant et des règles de jeu équitables.

3- La démarche qualité en tant que goodwill

Dans les économies avancées, les offres de label connaissent une grande vogue, attirant jusqu’aux entreprises de petite taille. Pour autant, le fait de ne pas acquérir une certification ne signifie pas que la qualité n’est pas une source d’inquiétude primaire pour certaines PME/TPE. Loin de là ! Celle-ci constitue un idéal à suivre sans être un objectif explicite de la firme. Il est intéressant de constater que dans certains secteurs, le respect des normes conditionne la liberté de vendre et d’écouler les produits. Ainsi en va-t-il des marchés agraires où l’éco-certification, qui valide la non-utilisation d’engrais chimiques ou de pesticides, est revendiquée par les clients. L’investissement dans la qualité se traduit par des retours économiques appréciables. Il ouvre la porte à d’excellents débouchés, puisqu’à faible taux concurrentiel, et c’est une étape incontournable si l’on veut faire décoller une activité exportatrice.

Cela dit, les PME/TPE sont loin d’être des terrains d’expériences prolifiques pour ce type de démarche. Plutôt que de prétendre embrasser une vision de la qualité totale, les PME/TPE mettent en balance les coûts de la qualité et de la non-qualité, en proposant des produits de facture et de design acceptable pour les consommateurs. Leur défi, ce n’est pas tant d’entretenir leur image ou leur notoriété, mais de conserver les parts de marché.

Indicateurs mesurant l’efficacité du plan « qualité »

• Est-ce que l’entreprise dispose d’un référentiel clair sur la base duquel elle fonde la démarche qualité ?
• Est-ce que les actions en faveur de la qualité impliquent les personnels à toutes les sections et à tous les niveaux hiérarchiques ?
• Quel est le niveau de connaissance des salariés sur la démarche qualité de l’organisation ?
• Est-ce que l’entreprise retire des informations sur le respect des cahiers de charge ?
• Est-ce que l’entreprise retire régulièrement des informations sur le degré de satisfaction de la clientèle ?
• Quel est le taux de rebut des produits finis ?
• Comment évolue la courbe de réclamations des clientèles ?
• Quelles sont les mesures opérationnelles prises par la firme pour remédier à la non-qualité ?

I.3.2         Le capital humain

Il n’y a de richesses que d’hommes. Les auteurs s’accordent à reconnaître l’importance du capital humain pour faire fonctionner une entreprise. Ce n’est pas parce qu’une firme est dotée de machines de dernier cri qu’elle sera à même de concevoir des produits de qualité. Faire une campagne publicitaire ne suffit pas pour vendre un produit. Les hommes représentent, de par leurs talents, leur dynamisme et leurs compétences uniques, un actif irremplaçable pour les entreprises.

Les employeurs tiennent à recruter un personnel sérieux, expérimenté et qualifié ; la sélectivité en matière d’embauche est plus rigoureuse aujourd’hui par rapport aux deux décennies passées. La sophistication des tests de recrutement qui combinent les tests psychotechniques ou les tests de QI aux exercices basiques reflète cette préoccupation. La raison qui pousse tout universitaire un peu ambitieux à poster des CV sur LinkedIn ou  Instagram, c’est l’espoir de se faire remarquer par les chasseurs de tête. D’une part, les employeurs ont pris conscience que le profil de leurs salariés influe sur la productivité globale de la firme : « un personnel motivé, fidèle, compétent et soudé permettra à l’entreprise de mieux se développer qu’un personnel peu dynamique, ayant une compétence limitée ou un esprit d’équipe défaillant »[17].

Les entrepreneurs réalisent que produire ne suffit pas pour croître sur le marché…Il faut sortir du lot, se détacher de la marée concurrentielle. S’entourer d’un personnel qualifié est un préalable à cet objectif. Que la question des ressources humaines ait pris d’énormes proportions au sein des entreprises, cela est dû, d’autre part, à la toute-puissance du savoir. À la différence des appareils que l’on peut copier et démultiplier en autant de versions qu’on désire, le savoir offre des leviers de différenciation. Il est le père de l’innovation, source d’avantage concurrentiel pour les entreprises.

Trois critères sont couramment évoqués dans la littérature pour apprécier le capital humain :

• la santé des travailleurs ;
• les compétences ;
• la motivation.

I.3.2.1    La santé des travailleurs

La santé est un élément déterminant du rendement et de la capacité de travail. Être bien-portant ne se limite pas à l’absence de souffrance physique ou mentale. Aujourd’hui, le stress, la fatigue, les pressions au travail engendrent de graves problèmes de santé publique. Le burn-out ou épuisement professionnel est le plus courant, mais le syndrome du bourreau de travail met également à mal les cadres dans beaucoup d’entreprises. Les employés dans les secteurs de la construction (30 %), de l’industrie (24 %), des collectivités et l’administration publique, des services à la personne (44 %), de la banque et des hôtelleries (22,5 %) sont plus concernés que les autres par ces maladies professionnelles.

I.3.2.2    Les compétences

– pertinence du poste : la bonne personne à la bonne place.

– clarification des tâches : la nature des tâches confiées à chaque salarié convient d’être précisée. Tout d’abord, est-ce que la fiche de poste est en accord avec les compétences déclarées par l’employé ? Est-ce que ce dernier comprend ce qu’on attend de lui, ses rôles et ses attributions ?

– performance : c’est l’efficacité du personnel, le rendement ou encore la vitesse et la cadence de production. Selon certains auteurs, la performance renvoie à la capacité d’atteindre les objectifs prévus, voire de les dépasser ; la capacité de produire des résultats satisfaisants qui contribuent à la bonne croissance de l’entreprise. À noter que la performance peut être : (i) d’ordre quantitatif ou qualitatif ; (ii) individuel ou collectif ; (iii) théorique (respect des consignes de la direction) ou pratique (capacité à innover et à surprendre les clients).

I.3.2.3    Les facteurs de motivation

• Le système de rémunération

Quoi qu’en disent les théories de l’économie moderne, la façon la plus efficace pour motiver un personnel repose sur la politique salariale.

Est-ce que l’organisme offre à ses cadres un salaire compétitif? L’un des moyens faciles pour le savoir consiste à calculer la part des charges salariales dans la valeur ajoutée et de comparer celle-ci à la moyenne de la branche. Il est aussi possible de confronter le niveau de rémunération des managers de l’entreprise au gain qu’ils seraient en droit d’obtenir dans un poste à diplôme équivalent.

• L’avancement

L’enthousiasme d’un travailleur est stimulé par l’existence d’une perspective d’évolution permettant de bâtir un vrai plan de carrière. Les gens ne travaillent pas que pour gagner de l’argent ; ils tiennent aussi à donner du sens à leur métier, éprouvent un besoin d’accomplissement, le besoin de sentir que leurs parcours dans une entreprise suit une trajectoire croissante. À coup sûr, la motivation sera au rendez-vous lorsqu’on s’accroche à l’idée d’obtenir une promotion.

• L’autonomie

Par ailleurs, la liberté d’agir et d’entreprendre est au centre de la motivation du personnel. Est-ce que l’initiative fait partie de l’ADN de l’entreprise ? Est-ce que les cadres disposent d’une large autonomie de décision ou ne font-ils qu’exécuter des consignes ? Est-ce que la direction accepte d’accorder des responsabilités aux ouvriers ? Est-ce que le travail offre une opportunité de consolider ses aptitudes professionnelles ou personnelles ?

• La charge de travail

Des tâches moins pénibles, ne demandant qu’une quantité raisonnable d’efforts physiques constituent l’une des aspirations de la classe ouvrière. Une charge de travail excessive et disproportionnée – eu égard au nombre légal d’heures de travail ou à la limite de la force des bras – engendre des risques sur la santé. La substitution du travail au capital fixe est donc un investissement de premier ordre, si le directeur veut réduire le mécontentement des salariés. L’automatisation est de nature à briser la monotonie du travail et à créer des emplois qualifiés.

• Le respect et la reconnaissance des autres

Le respect est un élément puissant de motivation pour les employés situés à l’extrémité basse de la hiérarchie. Les ouvriers, les plantons, les hommes de manœuvre s’impliquent davantage dans leurs fonctions lorsqu’ils font l’objet d’attentions. Le chef d’entreprise doit leur faire sentir qu’ils comptent aussi dans l’organisation, grâce à des témoignages de considération. La célébration collective des résultats, la félicitation des agents méritants, la distribution de cadeaux, comme les coffrets voyage ou les bons d’achat, vont dans le droit fil de cet objectif.

le degré de responsabilités

Les gens ont besoin de sortir du lot, de prouver ses capacités, de se surpasser dans leurs efforts de travail.

I.3.3         Capital réputation

I.3.3.1   Notoriété de la marque

a.    Définition

La marque est la mère de la notoriété pour les entreprises, en ce sens qu’elle tient lieu de photo d’identité, d’attribut qui permet de caractériser la maison et ses produits. C’est la lunette à travers laquelle l’établissement sera perçu aux yeux des tiers. Elle renvoie à un nom, un vocable, un logo, une unité graphique ou tout élément de nature à permettre la distinction d’un bien ou d’un service.

La marque est le garant du chiffre de ventes. Voilà pourquoi le métier du design ou du marketing industriel connaît un essor fulgurant. Rien qu’aux États-Unis, l’ingénieur dans une industrie automobile n’est pas mieux payé que le concepteur de dessin industriel.

b.    Les fonctions d’une marque

La marque assure quatre fonctions fondamentales :

– une fonction symbolique

Elle véhicule une image qui crée un lien émotionnel entre le consommateur et le produit ; la marque sert de langage, d’étiquette, de signe d’appartenance à un certain statut social. L’acheteur va alors s’en remettre au produit à l’exclusion de tout autre. C’est ce qu’on appelle la préférence de marque.

– une fonction de différenciation

Le produit sera facilement reconnaissable de ceux des concurrents. Il sera doté d’un cachet personnel, ce qui évitera de semer la confusion avec les biens de même type ou de même nature.

– une fonction de notoriété

La marque crédibilise le bien ou le service dans l’esprit du consommateur. Elle est souvent perçue comme un gage de qualité, en contribuant à cultiver une représentation flatteuse du produit, des caractéristiques de celui-ci et de son fabricant. Les grandes firmes jouent sur cet effet de notoriété pour battre en brèche les concurrents.

Durant les vagues de succès des PC aux années 90, la majorité des industriels axaient leur force de vente sur les gains du e-commerce et de la navigation numérique ; le géant IBM se contentait, lui, de faire parler de sa marque sur les médias. À la différence des autres producteurs qui développent les atouts de l’ordinateur, IBM véhicule le message qu’il représente lui-même l’ordinateur.

– une fonction de sélection

En personnalisant le produit, la marque fait partie des outils de positionnement préconisés pour les PME/TPE. Elle participe à l’écrémage du marché, en adaptant le design du produit à une clientèle rare, spécifique, une clientèle sensible aux valeurs novatrices prônées par le produit, et qui n’est pas disputée par les grandes entreprises.

c.     Valorisation financière de la marque

Le tableau ci-dessous montre à quel point la marque s’avère un outil de valorisation performant pour les entreprises, en arrondissant confortablement la cote de ces dernières sur les maisons de bourse.

En 2004, le leader mondial des boissons gazeuses a affiché une cote de 100 300 millions d’euros, dont 84,4 millions d’€ sont d’origine extracomptable. Le coût de la marque Coca-cola s’établit à 67 400 millions d’euros, ce qui représente 20 % de la majoration inexpliquée. La société IBM vient après avec 151 300 millions d’euros. Le géant Microsoft, quant à lui, se situe à la seconde place avec une cote de 310 500 millions d’euros ; la majoration par rapport à la valeur théorique du patrimoine est de 235 700 millions d’euros, dont 74 % sont attribuables à la marque. Pour le groupe GE, le taux de surcote attribué à la marque dépasse allègrement les 85 % ; l’empereur de l’agro-alimentaire détient un montant de 276 milliards d’euros qui ne se lisent pas dans ses états financiers.

Bien sûr, ces statistiques concernent les grandes entreprises, mais il n’est pas illusoire de penser que les entreprises de petite ou moyenne taille peuvent réaliser de gros profits en misant à leur tour sur la marque.

(en millions de €)

Exercice 2004	Valeur marchande	Valeur nette comptable	Surcote	Tarif de la marque	Surcote due à la marque (%)
Coca-cola	100 300	15 900	84 400	67 400	20 %
Microsoft	310 500	74 800	235 700	61 400	74 %
IBM	151 300	29 700	121 600	53 800	56 %
GE	386 900	110 800	276 100	44 100	88 %

Source : Fustec, A. &  Marois, B. (2017). Valoriser le capital immatériel de l’entreprise.

I.3.3.2   Notoriété de l’entreprise

Une entreprise a plus de chances de prospérer et d’attirer les clients au fur et à mesure qu’elle  acquiert de la notoriété sur ses domaines d’activité stratégique. Mais de même que Rome ne se bâtit pas en un jour, la notoriété est le fruit d’un investissement à long terme.

Pour apprécier le degré de réputation d’une PME/TPE, les questions ci-après sont des pistes intéressantes :

– Combien de gens connaissent l’existence de l’entreprise ?

– En quelle place figure l’entreprise, si l’on demande à un interviewé d’énumérer les acteurs opérant dans le secteur d’activité ?

– À combien de reprises la marque est-elle citée par les répondants ?

– Les gens ont-ils une juste idée de la vocation de l’entreprise, de ce qu’elle vend ou fabrique, et des principaux buts qu’elle se donne ?

– Comment les clients perçoivent-ils la marque lancée par la maison ? Quelle image remonte à leur esprit lorsqu’on prononce le nom du produit ou de la ligne de produit ?

– Les gens connaissent-ils les points de vente où l’on peut se procurer le produit ?

I.3.4    Réseau relationnel

I.3.4.1   Clientèle

Typologie de la clientèle : les clients apôtres, les clients occasionnels, les clients opportunistes…

Dynamisme de la clientèle : volume et périodicité des achats. Cet indicateur a une répercussion sur la trésorerie de l’entreprise.

Taille et structure de la clientèle : permet de connaître si le marché est concentré sur quelques gros acheteurs qui pèsent lourd dans le chiffre d’affaire, ou dispersé entre un grand nombre de petits acheteurs.

Possibilités de croissance : (i) : manœuvres stratégiques adoptées face à la concurrence (ex: partenariat commercial…) ; (ii) : potentiel d’innovation, de créativité (diversification de produits, enrichissement de produits pour répondre à des besoins secondaires) ; (iii) : mise sur pied d’un outil de veille concurrentielle.

I.3.4.2   Les fournisseurs

L’aptitude à négocier des conditions de prix avantageuses.

I.3.4.3   Les offices de prêt

Les offices de prêt sont historiquement connus pour leur méfiance envers les PME. marge de manœuvre dans la liquidation d’un contrat de crédit.

I.3.4.4   Les autres partenaires

D’autres acteurs interagissent avec l’entreprise. Parmi les plus notables, on peut citer : l’État et les services publics, les associations professionnelles, les syndicats de travailleurs et le bureau d’inspection du travail.

I.3.5         L’intelligence économique

« L’intelligence économique est une activité de recherche d’information pour le compte d’entreprises qui s’appuie sur différents moyens : lecture et interprétation de documents publiés, investigation sur le terrain par des enquêteurs, recueil d’indiscrétions. Elle est une modalité de la veille technologique et/ou stratégique. Dans sa forme moins avouable elle se confond avec l’espionnage industriel » […] « L’intelligence est l’aptitude à comprendre les relations qui existent entre les éléments d’une situation et à s’y adapter afin de réaliser ses fins propres » (Mahé de Boislandelle, 1998 : 223).

I.3.6         La responsabilité sociale

I.3.6.1    Cadre théorique de la responsabilité sociale

La réflexion sur le thème de la responsabilité sociale des entreprises n’est pas un fait nouveau. Aujourd’hui, elle irrigue les discours médiatiques et scientifiques. De plus, la conscience des dangers liés à la pollution de l’air, à la déforestation, à l’épuisement des eaux et des ressources en énergie nourrit les inquiétudes sur le sujet. Le concept de « responsabilité sociale » met en avant l’obligation de l’entreprise à répondre de ses actes. Il remet en cause les pratiques préjudiciables de certaines entreprises lorsqu’elles dégradent le milieu naturel et réalisent des profits sur le dos des générations futures.

Depuis peu, les entreprises citoyennes ont connu un essor remarquable avec l’apparition des investissements à fort impact social, autrement connus sous le nom d’« investissement socialement responsable ». Selon la définition de la Commission européenne, une entreprise adopte un comportement responsable lorsqu’elle « décide, de sa propre initiative, de contribuer à améliorer la société et de rendre plus propre l’environnement ». Elle intègre la prise en compte de la défense de l’environnement au même titre que les critères de profit, à travers une démarche cohérente qui concilie vocation économique et bien-être social et inscrit le devenir de l’organisation dans la durabilité.

I.3.6.2    Les motifs incitant à l’adoption d’un comportement responsable

– Éviter une régulation

La sanction des autorités étatiques est le premier motif. Les acteurs économiques frémissent à l’idée de verser des taxes ou des amendes qui feront baisser la rentabilité; l’entreprise essaie de paraître bon élève pour ne pas payer les coûts écologiques. En 1990, le conseil européen a prévu de taxer les excès de carbone émis par les entreprises. Les compagnies industrielles en Allemagne ont réagi en promettant de ne plus dépasser leurs seuils d’émission.

– Créer des barrières à l’entrée

L’entreprise jette des bâtons dans la roue des concurrents en élevant les barrières à l’entrée. Elle suit le règlement à la lettre pour prouver aux instances environnementales que l’ISR peut être une industrie profitable. Du coup, l’État va se figurer que les entreprises peuvent obéir à ces nouvelles règles sans difficulté, et il aura tendance à inventer de règles plus lourdes, ce qui, à terme, lèserait les petits opérateurs. Obéir à des critères de sobriété énergétique nécessite un lourd investissement initial ; en plus, cela interpelle des compétences spécifiques dont les entreprises « jeunes pousses » sont dépourvues.

– Anticiper les mesures gouvernementales

Il essaie de faire mieux que le règlement afin de pénaliser les rivaux. Parfois, l’initiative vient des entreprises elles-mêmes. Il en va ainsi de la multinationale DuPont, un leader mondial des produits plastiques. Il s’est hâté de demander l’abolition des chlorofluorocarbones, gaz essentiel des industries chimiques, pour s’emparer des parts de marché des concurrents.

– Répondre aux goûts des consommateurs

Le souci de l’intégrité écologique fait naître une demande nouvelle chez les consommateurs. C’est ainsi qu’en Allemagne, les voitures électrosolaires se vendent comme de petits pains.

I.3.6.3    Initiatives concrètes d’une entreprise socialement responsable

La responsabilité sociale d’une PME/PMI prend forme dans une large série d’initiatives.

d.    L’observation d’une certaine éthique des affaires

Finance et comptabilité : interdiction des manipulations comptables qui s’écarteraient des standards établis.

Ventes et marketing : interdiction d’accepter des pots-de-vin et de se livrer à toute tentative de soudoiement, pas de dumping, pas de pratiques anticoncurrentielles, etc.

Honorabilité du contrat de travail : salaire honnête, répartition adéquate des heures d’activité et de repos, offre de contrats de longue durée et réduction des emplois temporaires, prime avantageuse aux personnels…

e.    L’engagement en faveur du développement durable.

– Limiter l’incidence environnementale des activités

L’unité de production fait en sorte que les activités productives n’entraînent pas une dégradation intempestive du milieu naturel. À cet égard, elle entend adopter des technologies respectueuses de l’environnement. Cela se concrétise par des investissements éthiques, c’est-à-dire, le fait d’intégrer les préoccupations environnementales dans les pratiques professionnelles : crédit carbone, recours aux énergies renouvelables, utilisation de papier recyclé, traitement, recyclage et réinsertion des déchets ou sous-produits, achat de matières premières exclusivement biologiques, projet de reforestation, etc. ;

– La participation à des activités culturelles, c’est-à-dire des actions à but social (restauration d’œuvres d’art, mécénat pour le parrainage de manifestations musicales ou artistiques, financement d’un projet de charité…) ;

– Le refus de se lancer dans des projets d’investissement susceptibles de compromettre les bonnes mœurs ou l’ordre public (trafic d’armes, production de tabac ou de boissons alcooliques…) ;

– L’investissement vert : prise de parts dans des sociétés actives dans les domaines de la santé, du traitement du déchet ou du développement durable.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Respect des normes ISO

Labellisation

Audit qualité

Contrôle et organisation des procédures

Renouvellement technologique

Appareils obsolètes utilisés

Améliorations en cours

Rendement du travail

Santé

Motivation

Formation et compéten-ces

Clients

Banques

Fournisseurs

Inspection du travail

Visibilité numérique

Notoriété du produit

Image de la marque

Éthique des affaires

Gestion rationnelle des ressources

Production verte

Capital technologique

Management et leadership

Réseau relationnel

Ressources humaines

Réputation

Responsabilité sociale

Capital immatériel

Avantage concurrentiel

Capital financier

Capital matériel

Figure 1 : les 6 grandes composantes du capital immatériel

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Auteur, 2017

II   PARTIE EMPIRIQUE

La troisième partie de notre mémoire porte sur l’étude de cas d’une entreprise, à l’occasion de laquelle nous passerons en revue les domaines les plus pertinents de l’analyse qualitative avant d’établir des indicateurs clés témoignant du succès de l’entreprise pour chaque critère qualitatif pris en compte. Par la même occasion, nous recouperons les postulats théoriques initialement définis dans les hypothèses.

Les critères qualitatifs sont difficiles d’interprétation et de calcul. Nous nous heurtons à un manque de normes consensuelles dans l’estimation des biens intangibles : est-ce le coût d’achat ou le coût historique lié à la date de mise en service ? Est-ce la valeur actualisée qui est à prendre en compte ? Comment mesurer la rentabilité exacte d’un capital immatériel ? Le souci de quantifier ce qui est, par nature, inquantifiable nourrit la confusion. Il faut mettre en place de nouveaux indicateurs à la lumière desquels les sources de défaillance de la firme seront mieux cernées et appréhendées. Cela commande de mener une étude statistique solide fondée sur un échantillonnage raisonné et un recueil d’informations obtenues par des questionnaires et des entretiens préparés avec soin.

C’est dans cet esprit de rigueur scientifique que nous avons conduit notre étude de cas.

II.1 Descriptif de l’entreprise

Nous sommes fiers de présenter la société « Xxx » qui a été le terrain d’accueil de nos travaux empiriques. Née en 19.., « Xxx » est une PME française impliquée dans la production et la distribution d’énergies renouvelables pour les ménages privés. Elle a son siège dans la commune de …, à quelques kilomètres de l’agglomération toulousaine.

La PME épouse les défis écologiques liés à la production verte et à l’exploitation rationnelle des ressources. La technologie utilisée n’est autre que l’énergie solaire, le champion des énergies renouvelables.

II.1.1      Capital financier

La PME détient un capital de ..,.. millions d’euros. Le chef possède à lui seul plus de …% des parts sociales de l’entreprise. Le reste est partagé entre de grands groupes industriels, comme « Xxx », « Xxx »  et« Xxx ».  Au dernier trimestre, le bilan annonçait un patrimoine s’élevant à une valeur de… millions d’euros.

II.1.2      Capital humain

L’entreprise recense … salariés, dont 30 % sont des employés, 20 % des ouvriers qualifiés et 4 % des ingénieurs occupant un poste à responsabilité. L’effectif restant (46 %) est employé massivement dans le département technico-commercial. La firme ne forme pas sa main d’œuvre ; elle veille à recruter des hommes et des femmes compétents en procédant à une sélection relativement exigeante. Sur les trois récentes années, le nombre d’ingénieurs recrutés a quasiment doublé.

II.1.3      Produits finis et services

La société possède un réseau de distribution de panneaux solaires : ces derniers sont pourvus de cellules photovoltaïques qui captent les flux lumineux émis par le soleil et les convertissent ensuite en courant électrique utilisable à la maison. La puissance d’un panneau solaire accuse des plages de variation : elle génère une abondante quantité d’électricité durant le jour et la production diminue à la tombée du soir. « Xxx » s’emploie ainsi à pourvoir les foyers en sources d’éclairage, de combustible, d’eau de cuisson et de chaleur.

Le dispositif se compose d’un panneau photovoltaïque, d’un onduleur et d’un branchement au réseau. Celui-ci doit être installé sur la toiture ou la terrasse du logement, afin de bénéficier d’un maximum d’ensoleillement. L’entreprise s’assure du montage de l’installation en dépêchant un artisan qualifié à la date de l’achat.

II.1.4      Les prix

Autrefois, les ménages avaient droit à un abattement d’impôt en investissant dans les panneaux solaires. Même si le crédit d’impôt a été supprimé en 2015, l’appareil demeure toujours rentable. À la demande du client, l’entreprise remet un devis mentionnant le prix d’achat assorti d’une fiche technique simplifiée du produit. Le prix varie en fonction de la puissance du panneau :

– 3 kWc : compter à partir de 12 000 € ;

– 6 kWc : compter à partir de 16 500 € ;

– 9 kWc : compter à partir de 27 500 €.

Ce prix concerne le panneau tout court et n’inclut pas les accessoires, c’est-à-dire l’onduleur et le branchement. Le premier coûte 2 100 € tandis que la rémunération de l’artisan chargé de la pose et du raccordement au réseau est de 1 500 €.

II.1.5      Remises et tarifs préférentiels

Les conditions tarifaires appliquées par la société diffèrent suivant la zone géographique. En effet, la société présente une couverture régionale assez dense en s’étendant depuis… jusqu’à la … Le record des ventes s’observe dans les régions du midi, où les prix sont légèrement élevés. L’entreprise prend aussi en considération le fait que le ménage était un habitué de la maison ou un nouvel acheteur pour moduler le coût d’acquisition. Si le client amène un ami à la boutique de vente, il peut jouir d’une remise de 40 % et d’un tarif préférentiel lors de la revente de sa production électrique.

En effet, en dehors de l’approvisionnement en énergie solaire, la PME « xxx » récupère l’électricité résiduelle des habitations qu’elle revendra à son tour à l’opérateur national EDF. Le prix de rachat de l’énergie photovoltaïque s’élève à 26,2 ct le Kilowattheure.

II.1.6      Revente d’énergie électrique

La demande d’énergie solaire prend un essor incontestable dans la région toulousaine et ses environs. Non seulement elle est réputée inoffensive à l’égard du milieu naturel, mais elle améliore le pouvoir d’achat des classes moyennes grâce à la possibilité de revendre l’électricité supplémentaire. Le panneau solaire assure, par conséquent, un apport de revenu non négligeable aux ménages. À noter que la durée de vie du panneau solaire est en moyenne de 20 ans.

II.1.7      Aide de l’État

Dernier avantage mais non le moindre, les particuliers ont droit à une subvention de l’État lorsqu’ils commandent un panneau solaire de marque « xxxxx ». L’aide du pouvoir public est garantie par la conformité du produit aux standards de performance énergétique. Cette initiative de financement a pour but de booster l’émergence des logements neufs et écologiques, inspirés des normes BBC. Le montant des aides peut varier entre 20 et 40% du prix d’achat du produit. Dans les terroirs à fort taux d’ensoleillement, comme la Corse ou la Provence-Alpes-Côte d’Azur, les communes ont l’habitude d’accorder des subventions généreuses.

La PME se positionne comme un fournisseur d’énergie verte, renouvelable et respectueuse du milieu naturel.

II.2 Méthodologie de collecte et de traitement des données

II.2.1  Brainstorming

Les hauts responsables ont été invités à donner leur appréciation sur l’importance des actifs immatériels, en affectant une note à chacun d’eux, selon qu’ils les jugeaient comme influents ou non pour l’unité de production. Ont participé à cette enquête le directeur général, le directeur des ventes, le responsable des ressources humaines et l’ingénieur de production. La note doit être comprise entre 0 et 10.

Ce faisant, les réponses des interviewés ont été mesurées sur une échelle métrique. Le but était de rendre les données facilement exploitables : capturer le mode de représentation de l’économie immatérielle chez les managers de la PME.

– 0 à 4 : on considère que le critère qualitatif est peu important

– 4 à 6 : le critère est moyennement important

– 6 à 8 : le critère est important

– Plus de 8 : le critère est très important

Par exemple, la question était : « Pensez-vous que le capital leadership influe sur la réussite de vos affaires ? ». Si le score attribué est 3, cela indique que le critère pèse peu dans les facteurs de performance de l’entreprise. Seuls les critères jugés « importants » et « très importants » ont été retenus pour cette recherche.

II.2.2  Série d’enquêtes sur terrain

Le brainstorming avait pour but de convenir des critères ad hoc à partir desquels mesurer la dimension qualitative de l’entreprise. Ensuite, une seconde enquête avait été conduite auprès des responsables de chaque département pour quantifier avec exactitude les indicateurs relatifs à chaque critère. Le sondage a démarré dans les … jours (vous placez ici une date précise) qui ont suivi la phase exploratoire. Le stagiaire est descendu sur les lieux mais n’a plus lancé une convocation des participants dans une même salle. Ce type d’enquête se veut actif et plus ouvert en favorisant le contact direct avec la personne ressource. La fiche de questionnaire est disponible en annexe.

II.2.3  Grille d’indicateurs

La tâche de quantifier une richesse abstraite, qui ne se prête pas aux manipulations arithmétiques, résume le principal challenge de l’ouvrage. D’où nous avons eu recours à la grille d’indicateurs qui se fondent sur des éléments précis et vérifiables. Par définition, un indicateur est destiné à capturer la photographie d’une réalité ou d’un fait survenant dans l’organisation. « Ces indicateurs sont construits pour être efficaces par rapport aux liens qu’ils devraient entretenir avec les objectifs et stratégies de l’organisation »[18].

La grille d’analyse élaborée par nos soins contient plusieurs catégories de données :

• des indications temporelles : temps, date, année…
• des nombres : pourcentage de ventes, taux d’arrivée de nouveaux clients…
• des montants monétaires : salaire du personnel, valeur des subventions…
• des notes d’opinion ou de jugement d’un expert : importance d’un risque…

II.3 Résultats

II.3.1       Les domaines de qualité clé pour l’entreprise

Le tableau ci-dessous présente l’issue du brainstorming concernant les domaines de qualité porteurs de promesses d’avantage concurrentiel pour la PME. Neuf indicateurs ont été proposés : leadership de la qualité, réseau de partenariat, intelligence économique, système d’information, marque, capital humain, capital technologique, engagement environnemental, art et design.

Au total, 28 critères ont été retenus pour la mise sur pied de notre grille d’analyse.

 

Indicateurs de leadership et de contrôle	Mode de calcul ou d’appréciation	Pondération
L’entreprise dispose d’outils de suivi de la satisfaction clientèle	Pas de système de suivi (0) Existence d’un système de suivi (1) Performance du système de suivi (3)	2
L’entreprise exploite à bon escient les données organisationnelles pour prendre les décisions efficaces	Dans les décisions importantes (1) Quelquefois seulement (2) C’est systématique (3)	1
L’entreprise est soucieuse d’intégrer la qualité dans tous les maillons de la chaîne de production	Faible intégration (0) Forte intégration (1) La discipline qualité est appliquée à tous les maillons de la chaîne (3)	2
L’entreprise est animée par une logique d’amélioration continue	Pas du tout d’accord (0) On peut le supposer, mais çà reste dans les déclarations et non une pratique (1) D’accord (3)	1
Indicateurs de capital relationnel	Mode de calcul ou d’appréciation	Pondération
Clientèle
Fidélité	(Vte totale – Vte réalisée auprès des clients existants)/ Vte totale	2
Renouvellement	Nombre de clients nouveaux/Nombre total de clients
Taille de la clientèle	Part des recettes rapportées par les 10 plus gros clients
Périodicité d’achat	Part des clients apôtres dans l’ensemble de la clientèle
Banque
Confiance mutuelle	Indice de confiance attribué par le directeur financier	1
Possibilité d’allongement des échéances	Peu probable, possible ou presque certain
Possibilité d’obtenir un crédit important pour réaliser un projet d’envergure	Peu probable, possible ou presque certain
État et pouvoirs publics
Montant des aides de l’État	Subvention reçue par la firme/subvention moyenne de la branche	2,5
Domaines de partenariat	Investissement, Production, Commercialisation
Syndicat
Fréquence des revendications syndicales	Tous les 3 mois Tous les 6 mois Moins d’une fois par an	0,5
Nombre de litiges au cours des six derniers mois	1 2 à 4 5 ou plus
Nombre de négociations ayant abouti	50% 75% 100%
Indicateurs de réputation	Mode de calcul ou d’appréciation	Pondération
Notoriété de la marque
Disponibilité du produit dans les points de vente	Très présent (3) Moyennement présent (2) Peu présent (1)	5
Classement de la marque dans l’enquête de satisfaction	En tête de classement (5) Appréciation mitigée (2) Mauvaise appréciation (1)	5
Visibilité numérique	Positionnement du site web de la PME dans les pages de recherche	5
Notoriété de l’entreprise
Image renvoyée par l’entreprise dans l’opinion publique	Mauvaise Bonne Excellente	5
Intelligence économique	Mode de calcul ou d’appréciation	Pondération
Connaissance du dirigeant sur le secteur de l’énergie renouvelable
Le dirigeant sait quelle est la star des énergies vertes dans les pays européens	Connaissance élémentaire (1) Connaissance moyenne (2) Connaissance avancée (4)	1,5
Le dirigeant est informé de l’évolution des clignotants économiques	Connaissance élémentaire (1) Connaissance moyenne (2) Connaissance avancée (4)	1,5
Système d’information crédible et à jour sur le marché
Pertinence des sources d’information	Publications nationales (1) Lettres de correspondance professionnelle (newsletter, emailing…) (3) Information active (déplacement international ou enquête périodique auprès d’un panel de consommateurs) (5)	1
Interprétation et analyse de données	Budget alloué à l’analyse de données/ Budget moyen de la branche	1
Étendue des données récoltées	Limité au domaine d’activité (1) Limité à la situation de l’activité et celle des concurrents (2) Données du marché global (5)	1
Engagement environnemental	Mode de calcul ou d’appréciation	Pondération
Part des clients sensibles aux arguments écologiques	En baisse (0) Ne change pas (1) En augmentation (3)	1,5
Nombre de sociétés partenaires qui embrassent la cause du développement durable	Dominant Faible Inexistant	2
Éligibilité aux fonds d’ISR	Levée de fonds obtenue des ISR/ Masse d’investissement totale	2,5

III     DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS

III.1   Indicateurs de leadership et de contrôle

Le Tableau 4 montre les scores obtenus par l’entreprise dans le domaine du leadership et de la coordination de la qualité.  « X……… » dispose d’un outil de mesure du degré de satisfaction de la clientèle. C’est un bon point pour la firme (…/5), auquel on doit ajouter l’instauration de normes et de pratiques rigoureuses à chaque maillon de la filière de production (…/5).

Malgré ces progrès, l’entreprise accuse un grave retard en termes d’amélioration continue (…/5) et de prise de décisions fondée sur les preuves (…/5). D’après nos propres observations, autant l’entreprise bat des pieds et des mains pour paraître professionnelle, autant elle néglige l’aspect humain de l’organisation. Par exemple, les consignes de travail sont trop factuelles. Les agents commerciaux se voient affecter une aire géographique précise ; ils doivent atteindre un objectif à peu près identique, alors même que chaque zone diffère par ses potentialités. L’adoption d’un management de style directif, jointe au manque de cohérence entre les objectifs mentionnés et les débouchés, crée des tensions parmi le personnel. La performance collective n’est pas au rendez-vous.

III.2   Indicateurs de capital relationnel

Essayons d’examiner les scores obtenus par la firme en ce qui concerne le potentiel et l’étendue du capital social. Les axes d’analyse ont porté sur trois points : la relation avec la clientèle, la relation avec les banques, la relation avec l’État et les pouvoirs publics.

La clientèle (

La PME détient un capital d’éclat et de rayonnement relativement important auprès de la société civile, témoigné par un score global de /5. Les clients sont assez fidèles dans l’ensemble, puisque …% des ventes sont réalisées auprès des anciens consommateurs. Bien sûr, la fidélité ne se traduit pas par la commande d’un nouveau panneau solaire mais par le parrainage qui renvoie à l’acte d’emmener un nouveau client dans l’établissement.

Cela dit, ce résultat doit être nuancé par un autre constat : l’entreprise éprouve des difficultés pour conquérir une clientèle tout à fait nouvelle et rayonner au-delà de l’arrondissement. L’indice de renouvellement, très modeste, plafonne à …%. Le taux de fréquentation des gros clients lui vaut d’acquérir une bonne stabilité de trésorerie, dans la mesure où …% des plus grosses commandes rapportent … millions d’euros, soit …% des recettes totales. Le défi qui attend le dirigeant est donc celui de déployer son charisme et sa force de vente pour percer de nouveaux marchés.

Les banques

Les banques font partie intégrante du réseau relationnel des entreprises. A la question de savoir si les établissements de crédit faisaient confiance à « …. » (nom de l’entreprise), le patron a répondu par l’affirmative. Non sans orgueil, celui-ci déclarait que la PME a toujours mis un point d’honneur à liquider ses dettes dans le délai prescrit. Cependant, le responsable financier a ajouté que l’espoir d’obtenir un crédit substantiel auprès des offices de prêt est loin d’être garanti.  Il est possible de réviser le montant des échéances à chaque anniversaire de la dette et éventuellement négocier un taux bonifié, mais le volume du prêt est rarement négociable.

L’État et les pouvoirs publics

L’aide de l’État revêt trois formes :

– En subventionnant le prix d’achat des panneaux solaires, les régions et communes permettent à la PME de dégager une marge brute honnête sans que le surcoût de l’énergie verte ne se répercute sur le coût du produit final. Par-là, la PME soutient vaillamment la concurrence des énergies électriques  qui sont moins coûteuses à produire.

– L’opérateur national EDF récupère le supplément d’électricité des ménages (ce qui signifie en quelque sorte un contrat de production). Ce revenu d’appoint, garanti par le partenariat avec EDF, est un facteur-clé de la fidélisation de la clientèle.

– Enfin, les pouvoirs publics n’investissent pas dans l’entreprise à proprement parler. Nonobstant, le directeur de vente nous a assuré que le soutien de l’État va au-delà du cadre budgétaire. En déclarant que la fourniture de panneaux solaires est un service d’utilité publique, l’État crédibilise la marque de la maison et apporte à lui seul une contribution publicitaire irremplaçable.

III.3   Indicateurs de réputation

La réputation est sans doute le pilier des richesses « gazeuses » d’une entreprise. Sur  le Tableau 4, on lit un score totalisant …/5, lequel se détaille comme suit : … points pour la disponibilité du produit, … points pour le rang dans les enquêtes de satisfaction, … points pour l’apparition régulière sur le web, … points s’agissant de la perception des consommateurs sur la marque.

Il y a lieu de mentionner que les panneaux solaires sont commercialisés dans des boutiques de vente gérées par la maison elle-même. Celle-ci semble réfractaire à l’idée d’une distribution massive dans les enseignes de construction ou de quincaillerie, d’où la faible présence du produit. Cela dit, la marque obtient un classement honorable dans les enquêtes de satisfaction : le service après-vente, l’accueil souriant et professionnel les vendeurs, l’étiquetage bien pensé du produit participent à cette notoriété.

L’image de « …. »  souffre moins de la concurrence des grandes entreprises qu’on pourrait le croire. Elle met l’accent sur l’origine régionale et la vocation sociale en direction des ménages, et se différencie ainsi des gros producteurs. Le site web de l’entreprise est joliment typé, diffusant des contenus à valeur éducative liés aux dangers planant sur l’écosystème et à la nécessité de produire une énergie renouvelable et plus propre.

III.4   Indicateurs sur l’intelligence économique

A part la réputation, le tableau 5 informe sur la performance de la firme dans le diagnostic du secteur d’activité et dans la manipulation fine et délicate des informations.

Tout d’abord, force est de noter que le dirigeant n’a pas une maîtrise suffisante des circonstances du marché. Il sait repérer les pays ou régions dans lesquels l’énergie solaire est très répandue par rapport aux autres formes d’énergie (…/5). Ce qu’il ne sait pas, en revanche, c’est l’évolution des risques d’investissement dans les principaux pays européens (…/5). À part les indices de pollution et les taux d’effet de serre, on doit avouer que les connaissances du dirigeant restent élémentaires. Tout se passe comme si le dirigeant ne s’intéresse qu’au domaine d’activité qui lui est propre.

Le système d’information n’offre pas les conditions d’acquérir une intelligence économique satisfaisante (…/5). La PME met un point d’honneur à réunir des informations détaillées sur la clientèle : sexe, âge, lieu de résidence, nationalité… Mais elle n’a pas de moyens d’information concernant le positionnement des concurrents et ne se soucie pas vraiment des actualités économiques. Elle se contente de lire les publications nationales d’Insee ou d’Eurostat, sans analyser le contexte commercial dans sa globalité. De toute vraisemblance, l’analyse des données est un parent pauvre du programme budgétaire de l’établissement (…/5).

III.5   Indicateurs de l’engagement environnemental

L’engagement environnemental semble être un puissant levier de compétitivité pour l’entreprise. Le patron de la PME a affirmé que les produits bios sont de plus en plus respectés par la société européenne. A part le coût d’acquisition du produit, une catégorie de gens est attentive à la traçabilité et aux normes de fabrication.  La PME exploite alors ce statut de promoteur de l’économie verte pour contracter des alliances commerciales avec des sociétés partenaires. De plus, l’activité environnementale ouvre l’accès à des fonds d’investissement spéciaux appelés investissement socialement responsable. L’entreprise a pu en tirer une levée de fonds de …………….d’euros.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

Au terme de cette présentation, nous avons exploré les liens existant entre la croissance d’une organisation et les ressources qualitatives dont elle dispose. L’idée centrale de notre étude était née du constat que les méthodes d’évaluation des entreprises étaient focalisées sur les états financiers et donnaient toute l’attention aux choses et pas assez aux hommes. En remettant en question la pertinence de cette méthode,  nous nous sommes employés à identifier quels éléments de performance qualitative influeraient le plus sur le succès d’une entreprise et quels indicateurs permettraient de cerner ces éléments.

La revue de la littérature a apporté une première réponse : l’économie qui est la nôtre est une économie postindustrielle. La part des biens fonciers se réduit comme peau de chagrin dans la majorité des usines et l’on assiste à la montée en puissance des prestations intellectuelles. La chaîne de valeur de Porter est une brillante démonstration théorique de ce phénomène : auparavant, les fonctions de production dominaient dans l’organisation ; désormais, les services de soutien sont reconnus dans leur contribution économique. Même s’ils ne mettent pas la main à la pâte, à eux revient le rôle d’asseoir la compétitivité ainsi que l’image de la firme. La théorie de Porter tient debout, à en juger par la cotation des entreprises sur les places boursières : le coût du patrimoine dépasse systématiquement la valeur indiquée sur le bilan. D’après notre étude, plus de 60 % de la valeur de la firme est aujourd’hui immatérielle.

Les ouvrages d’économie recensent en général neuf capitaux immatériels : le leadership et contrôle de la qualité, le capital technologique, le capital humain, le système d’information, l’intelligence économique, la réputation, le potentiel de la clientèle, le capital relationnel et la responsabilité sociale.  Il s’agit de richesses gazeuses, latentes, indiscernables dans les états financiers, destinées à créer un avantage concurrentiel distinctif pour la firme. Les éléments qualitatifs ne se valent pas. S’il est communément admis que la marque gonfle la valeur d’une unité de production, l’importance des systèmes d’information est nettement sous-estimée dans les PME. Les auteurs déplorent la haute prévalence du stress et de l’épuisement professionnels chez certains groupes d’actifs.

L’étude de cas que nous avons conduite rapporte des résultats conformes aux postulats théoriques. Si l’on revient à notre problématique qui invitait à réfléchir aux critères de qualité les plus influents pour une PME, la réponse n’est pas simple. La qualité est une dimension essentielle des axes de développement d’une entreprise, mais les dirigeants n’accordent pas la même priorité à tous les indicateurs. Dans notre enquête, les responsables de « ………… » sont d’accord sur le fait que le capital réputation est un garant de la croissance durable de l’activité. Ils estiment que la connaissance du dirigeant, la mise en place d’une démarche qualité, l’engagement environnemental et le réseau relationnel méritent d’être amplement renforcés. En revanche, leurs avis sont très partagés sur la formation, la technologie et le capital humain. Bien sûr, nos résultats ne peuvent pas être extrapolés à l’échelle nationale, et il faut un échantillonnage plus étendu pour cerner les vraies tendances.

L’étude a le mérite de présenter une grille d’évaluation ad hoc pour quantifier les éléments qualitatifs. Elle peut aider dans les études de diagnostic et constitue un outil de management incontournable pour les PME. Cela dit, ni le choix des critères clés, ni le mode de calcul ne peuvent être standard ; tout va dépendre de la taille de l’activité, des objectifs stratégiques et du secteur dans lequel opère l’entreprise. Le présent travail de mémoire peut s’ouvrir sur d’autres questions : « Quels sont les facteurs de qualité influant sur les PME selon leur branche d’activité ? ».

 

 

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Bergeron, H. (2000). Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer ? In XXI^e Congrès de l’AFC. En ligne http:halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-0058745

Bourgeois, I. &Lasserre, R. (2007). Les PME allemandes : acteurs de la mondialisation. Regards sur l’économie allemande, 83,(4), 11-25.

Callot, P. (2006). Intelligence économique et PME. Le paradigme de l’intelligence perceptuelle. La Revue des Sciences de Gestion, 218 (2), 61-71.

Fustec, A. &  Marois, B. (2017). Valoriser le capital immatériel de l’entreprise. Éditions d’Organisation. Paris, 189 p.

INSEE. (2014). Les Entreprises en France 2014 (données 2011), 24.

Isidore. (2016). Une organisation performante : l’éclairage du diagnostic organisationnel. En ligne www.rechercheisidore.fr

ISO. (2015). Principes de management de la qualité. En ligne http : //www.iso-org/fr/publication/PUB100080.html

Le Canal des Métiers. (2017). Les PME sont les cœurs de l’économie française. En ligne lecanaldesmetiers.tv/dossiers/47004-les-pme-sont-le-cur-de-leconomie-francaise

OCDE. 2004. Chapitre 1 : Caractéristiques et importance des PME. Revue de l’OCDE sur le développement, 5 (2), 37-46.

Pierrat, C., Immatériel et comptabilité, in Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit, éd. Economica.

PSA GROUPE. (2017). Le Groupe, 200 ans d’histoire automobile et industrielle. En ligne https://www.groupe-psa.com/fr/story/groupe-psa-200-ans-d-histoire/

Salanié, F. & Treich, N. (2008). Entreprises socialement responsables : quel sens, quel avenir ? Horizons stratégiques, 7 (1), 182-195.

Sliman, M. (2016). Les dirigeants des PME face au défi de l’intelligence économique : cas de trois entreprises marocaines. Marché et organisations, 26,(2), 259-281.

Sveiby, K. E. (2000). Knowledge Management : la nouvelle richesse des entreprises. Paris : Maxima

Vernier, É. (2006). Transmission d’entreprise : proposition d’une nouvelle évaluation. Marché et organisations, 2, (2), 44-61.

 

 

 

 

ANNEXES

I.1 Guide d’entretien des directeurs de l’entreprise

– Bref portrait de l’entreprise

Date d’ouverture :

Raison sociale :

Secteur d’activité :

Produits et services fournis :

 

– Comment vous représentez-vous le poids des ressources qualitatives pour une PME ?

 

 

–  Est-ce que vous pensez qu’un investissement à caractère qualitatif peut :

Améliorer les résultats de votre firme dans l’ensemble

Je ne pense pas                                                           Je le pense, mais sans plus

Probablement, mais çà dépend des paramètres             J’en suis convaincu

Consolider l’image de marque de votre entreprise

Je ne pense pas                                                           Je le pense, mais sans plus

Probablement, mais çà dépend des paramètres             J’en suis convaincu

Faire baisser vos charges d’exploitation

Je ne pense pas                                                           Je le pense, mais sans plus

Probablement, mais çà dépend des paramètres             J’en suis convaincu

Ouvrir de nouvelles perspectives de débouchés, voire même des contrats internationaux

Je ne pense pas                                                           Je le pense, mais sans plus

Probablement, mais çà dépend des paramètres             J’en suis convaincu

 

– Quels atouts qualitatifs estimez-vous que votre entreprise a de plus que les autres ?

 

 

– Pour vous, l’expérience dans votre service

 

 

– Quelle note attribuerez-vous à chacun de ces aspects de la dimension « qualité » en entreprise ? Veuillez classer les indicateurs sur une échelle de 1 à 10.

 

Engagement environnemental
Capital humain
Relation avec les clients, les banques et l’État
Capital leadership
Image/Réputation des produits
Capital technologique
Capital actionnaire
Intelligence économique
Système d’information.

 

I.2.      Enquête qualitative à l’attention des hauts dirigeants

 

Nom : Titre du poste dans la société :

N° de questionnaire : Département :

 

1- D’après vous, quel rôle joue votre département dans l’entreprise ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2- Quels sont les facteurs de succès de votre département (classer sur une échelle de 1 à 5):

– l’esprit d’équipe : avoir une équipe dynamique, soudée et enthousiaste

(…/5)

– le charisme des vendeurs : l’empressement à aider les clients et à prendre en compte leurs besoins

(…/5)

– les compétences techniques en panneau solaire

(…/5)

– la communication sur la conformité de vos produits aux standards écologiques en vigueur

(…/5)

3-Quel est le salaire moyen du personnel de vente ?

…………………….

4- Comment procédez-vous pour répondre de la qualité et des compétences de  votre personnel ? (plusieurs réponses sont possibles)

1. a) nous veillons à recruter de bons éléments en procédant à une sélection rigoureuse
2. b) nous organisons un plan de formation pour faire acquérir les compétences techniques ainsi que les pratiques organisationnelles dans la société
3. c) nous organisons une formation sur l’accueil client et la technique promotionnelle
4. d) nous réalisons une évaluation périodique des performances

 

4- Selon vous, quels sont les arguments qui incitent le plus les clients dans l’achat d’un panneau solaire plutôt que l’électricité ?

– l’argument économique : l’énergie solaire revient moins chère que l’électricité et génère des revenus d’appoint par la revente de l’électricité non consommée ;

– le bénéfice écologique : le panneau solaire réduit la pression sur les ressources naturelles ;

– le comportement responsable : le panneau solaire préserve l’environnement qui est un élément de santé et du bien-être de la ville.

5- Comment évolue le nombre de clients sur ces trois dernières années ?

	2014	2015	2016
Total clients
Nombre de clients anciens (continuent de fréquenter votre magasin)
Nombre de clients nouveaux

 

6- Est-ce que la demande en énergie verte croît ou recule dans votre localité ? Comment évolue le nombre des clients sensibles aux valeurs environnementales ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

 

 

 

 

I.3.      Enquête qualitative à l’attention du chef d’entreprise

Nom : Titre du poste dans la société :

N° de questionnaire : Département :

 

1- Votre firme se spécialise dans la production et la distribution d’énergies renouvelables. Quelle raison vous a poussé à choisir cette voie ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

2- Aujourd’hui, des acteurs de grande taille se disputent le marché des énergies et des gaz naturels. Comment faites-vous pour affronter la concurrence et positionner au mieux vos produits ?

1. a) ……

b)…….

c)…….

d)…….

3- D’après vous, laquelle de ces formes d’énergie verte obtient un record de ventes : l’énergie éolienne, l’énergie solaire ou l’énergie hydraulique ? (Cocher la case correspondante)

	Énergie solaire	Énergie éolienne	Énergie hydraulique
France
Allemagne
Italie
Royaume-Uni
Suède
Norvège

4- Quelle est votre opinion sur les conditions d’exportation et les opportunités sur le marché européen ? Selon vous, comment évoluent les indicateurs suivants :

Inflation :

Taux de change :

Population :

Pollution :

Effet de serre :

Investissement vert :

4) Est-ce que vous alimentez une base statistique (si oui, merci de détailler un peu)

• suivre les informations du marché

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

• mesurer le progrès de votre position concurrentielle

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• analyser l’environnement juridique ou règlementaire de votre secteur

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• guetter les modifications de goût ou d’habitude de la clientèle

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5) Quelles sont vos sources d’information principales

– salons internationaux :

– newsletter :

– associations professionnelles :

– autres :

6) Comment vous figurez-vous l’étendue de votre capital relationnel ?

– Les banques

Confiance mutuelle

Aide à la réalisation d’un projet d’envergure

Marge de manœuvre pour payer les frais financiers

– L’État et les pouvoirs publics

Quels sont les accords économiques avec l’État ?

• Investissement
• Processus de production
• Commercialisation

– Les syndicats

• Fréquence des revendications syndicales
• Nombre de litiges au cours des six derniers mois
• Nombre de débats/négociations aboutissant à une entente

– Si l’un de vos partenaires venait à rompre avec vous, comment évaluez-vous les risques ? (Notez de 1 à 5)

Risque sur l’image

Risque sur la rentabilité et la structure des coûts

Risque sur l’avenir de l’activité

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] OCDE. 2004. Chapitre 1 : Caractéristiques et importance des PME. Revue de l’OCDE sur le développement, 5 (2), 37-46.

[2] INSEE. (2014). Les Entreprises en France 2014 (données 2011), 24.

[3] Le Canal des Métiers. (2017). Les PME sont les cœurs de l’économie française. En ligne lecanaldesmetiers.tv/dossiers/47004-les-pme-sont-le-cur-de-leconomie-francaise

[4] INSEE. (2014). Les Entreprises en France 2014 (données 2011), 24.

[5] Le Canal des Métiers. (2017). Les PME sont les cœurs de l’économie française. En ligne lecanaldesmetiers.tv/dossiers/47004-les-pme-sont-le-cur-de-leconomie-francaise

[6] Bourgeois, I. &Lasserre, R. (2007). Les PME allemandes : acteurs de la mondialisation. Regards sur l’économie allemande, 83,(4), 11-25.

[7] Sliman, M. (2016). Les dirigeants des PME face au défi de l’intelligence économique : cas de trois entreprises marocaines. Marché et organisations, 26,(2), 259-281.

[8]

[9]

[10] Karl Éric Sveiby. (2000). Knowledge Management : la nouvelle richesse des entreprises. Paris : Maxima.

[11] Ibid.

[12] Fustec, A. &  Marois, B. (2017). Valoriser le capital immatériel de l’entreprise. Éditions d’Organisation. Paris, 189 p.

[13] ISO. (2015). Principes de management de la qualité. En ligne http : //www.iso-org/fr/publication/PUB100080.html

[14] Isidore. (2016). Une organisation performante : l’éclairage du diagnostic organisationnel. En ligne www.rechercheisidore.fr

[15] ISO. (2015). Principes de management de la qualité. En ligne http : //www.iso-org/fr/publication/PUB100080.html

[16] Ibid. Le référentiel ISO fait référence à la roue de Deming [cercle formé de 4 roues : Plan (Planifier), Do (Faire), Check (Vérifier), Act (Agir)].

[17] Isidore. (2006). Une organisation performante : l’éclairage du diagnostic organisationnel. En ligne www.rechercheisidore.fr

[18]