Rôle stratégique des Ressources Humaines dans l’accompagnement du capital humain dans tous les changements de l’entreprise

L’état de santé général d’une conjoncture économique dépend en grande partie de la bonne santé financière de toutes les entreprises qui composent cette économie. En effet, les bénéfices générées par ces entreprises, micro sociétés qui font tourner le capital dans le pays, alimentent la situation financière générale de tout le pays. Et c’est justement à cause de cette place importante qu’elle tient dans l’économie que grand nombre d’obligations sont assignées aux entreprises, car ces dernières doivent être prudentes dans leur gestion afin de ne pas troubler l’ordre économique. Et il est principalement reconnu que la gestion des ressources humaines, pièce maîtresse de la composition d’une entreprise, est un élément à ne pas négliger dans le cadre de mise en œuvre de cette prudence.

Et, d’un autre côté, il est aussi reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les capitaux humains, les ressources humaines, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

Et dans le cadre de ces deux situations, la mutation et les ressources humaines, il est prévu l’application d’un PSE ou Plans de Sauvegarde de l’emploi, un plan social important, est prévu par le Code du travail. En effet, depuis la crise économique, les plans sociaux ou « plans de sauvegarde de l’emploi » se multiplient dans toutes les branches d’activité en France. Selon un cabinet spécialisé, il y aurait en moyenne 200 plans sociaux par mois en France contre 100 avant la crise. Molex, Cartepillar, Continental, RFI, Total ont ainsi récemment défrayé la chronique.

Le Code du travail impose à l’entreprise (de 50 salariés et plus) d’élaborer un PSE en cas de restructuration et compression d’effectifs entraînant le licenciement pour motif économique de dix personnes et plus, sur une période de 30 jours ou si dix salariés refusent la modification du contrat de travail qui leur est proposée pour un motif économique. Sans ce PSE, la procédure est nulle.

Malgré la recherche de reclassements (obligatoire), ils aboutissent généralement à des licenciements collectifs.

Aussi, certes, le PSE est prévu pour protéger l’entreprise, et donc l’emploi, mais force est aussi de constater que ce plan social n’est pas exempte de risques pour les salariés. Et si les salariés sont menacés, l’entreprise aussi sera menacée vu que les ressources humaines sont sa force de production. d’où l’importance et la nécessité même de mise en place d’une stratégie RH solide et de l’impact de la confiance sur les talents et les managers, toujours dans le cadre de la GRH.

La gestion des ressources humaines est le regroupement de fonctions et de mesures présentant comme finalité de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la stratégie d’une organisation.

Et les ressources humaines sont un service de l’entreprise dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilités la gestion administrative du personnel (paye, déclarations sociales, effectifs, administration du personnel, …), la formation, les relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d’informations Ressources Humaines (SIRH).

Aussi, La gestion des ressources humaines englobe divers nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l’organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l’implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail.

En effet, les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions »[1], les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entreprise. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.

Mais la fonction qui va faire l’objet de l’analyse dans le cadre de cette étude est celle de pouvoir accompagner l’entreprise dans les diverses mutations qu’elle traversera obligatoirement au cours de son existence.

Ces différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une entreprise, qu’il convient de les gérer avec une grande capacité de leadership. En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise.

Transposée dans le domaine de la gestion des ressources humaines, la capacité de leadership est donc cette faculté de mener l’équipe au cours des changements que peut subir l’entreprise, de conserver ses capacités et ses motivations tout au long des changements traversés par l’entreprise.

Ces différents changements peuvent être un rachat, une fusion, une réorganisation. En effet, les changements font de nos jours partie intégrante de la vie d’une entreprise et sont la marque de son existence sur le grand marché mondial. Ceci car, dans l’environnement économique où nous vivons actuellement, le changement est une étape nécessaire pour une entreprise car ne pas évoluer, c’est parfois synonyme de disparaître, face à ce grand marché mondial concurrentiel. Le changement étant une étape primordiale et incontournable à la vie de l’entreprise, celle-ci doit savoir la maîtriser, dont le but de toujours conserver sa renommée et sa place sur le grand marché mondial. Dans le cas contraire, la non maîtrise de ce changement peut conduire à des conséquences néfastes et parfois désastreuses pour l’entreprise. C’est ainsi que W. Churchill a affirmé que : « « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

Si bien que la conduite du changement est un terme à maîtriser par les leaders actuels. Et c’est ainsi que la conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde de l’entreprise. Sans cette démarche, la plupart des projets resteraient lettres mortes. Mais pour être pleinement efficace, la conduite du changement nécessite un savoir-faire, une grande capacité de leadership. La majorité des cadres dans une entreprise reconnaissent tous que la conduite du changement est un projet essentiel dans une entreprise, mais que dans les faits elle est rarement réalisée. En d’autres termes, son importance est reconnue mais son application effective est parfois difficile. Ceci car, en plus du savoir faire et du savoir être, elle nécessite l’effort personnel du manager, une grande volonté et du temps. Autant d’enjeux qui démotivent parfois nos managers.

En d’autres termes, la gestion des ressources humaines se doit d’être stratégique, et doit être entreprise avec une grande capacité de leadership afin d’anticiper et de mener à bien sa fonction d’accompagnement aux différents changements dans une entreprise.

Fait aussi partie de cette stratégie de leadership le fait de redonner confiance aux managers, la confiance joue un rôle non négligeable dans la gouvernance des entreprises, et apparaît comme un mécanisme de régulation des relations de l’entreprise avec ses partenaires sociaux et salariés.

Certes, le fait de faire confiance à une personne expose parfois à un risque d’abus qui place dans une situation de vulnérabilité au cas où la personne à qui on fait confiance viendrait à en abuser, mais certains auteurs estiment qu’au contraire, la relation de confiance est « une croyance mutuelle qu’aucune partie dans l’échange ne profitera des faiblesse de l’autre ».[2]. C’est « …la volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller ou contrôler l’autre partie. ».[3]. Mais pour que cela aboutisse, force est de constater qu’un cadre de rationalité limitée doit être mis en place.

Et dans le cas d’une conduite au changement, quel comportement faut-il alors adopter ?

C’est justement dans ce cadre que s’inscrit la problématique qui répond à la question de savoir : « en quoi redonner confiance aux managers est-il un enjeu stratégique pour les entreprises en période de changement permanent ? »

Deux hypothèses de travail peuvent être avancées dans le cadre de cette étude.

-La confiance est un facteur de maintien de la performance et de rétention des talents

-Les managers de proximité sont les garants de changements réussis avec le support de la RH comme Human Business Partner

Afin de donner réponse à cette question problématique, et afin d’analyser les hypothèses de travail avancées ci-dessus, ce mémoire s’articulera comme suit..

La première partie sera consacrée à une étude contextuelle d’Avis Budget Group.

Dans la deuxième partie seront analysés les enjeux, leviers et freins de la RH en période de changements.

Quant à la dernière partie, elle fera l’objet de préconisations.

DEVELOPPEMENT

PREMIERE PARTIE : CONTEXTE AVIS BUDGET GROUP

I –HISTORIQUE ET POINTS DE REPERE MARQUANTS

A – Historique sur la naissance de l’Avis Budget Group France

La société Avis a été créée en 1946 par Warren Avis, ancien pilote de l’US Air Force. La légende dit qu’après la guerre, lorsqu’il se posait en avion, il dépliait sa mobylette pour aller en ville.

La société de location de voitures Hertz existait déjà et avait basé tous ses points de vente dans le centre-ville. Warren a eu l’idée novatrice de créer « Avis Rent a Car system » dans les aéroports en débutant par Detroit. Les agents de comptoir de l’époque portaient un bibi pour se fondre dans le monde des hôtesses de l’air.

Il a revendu la société au début des années 50 et pourtant tout le monde continue de l’associer à notre entreprise.

Il existe une autre légende concernant la France : ouverture de 3 points de vente (Orly, Neuilly et Nice) avec une centaine de véhicules en 1963. A l’époque Avis Location de voitures fait partie d’une franchise de la société mère avec un siège européen basé à Bracknell, aux Royaume-Unis.

A la même époque, naît le slogan « WeTry Harder » issu d’une campagne de publicité totalement décalée. Ce slogan est issu directement des collaborateurs interviewés par l’agence de publicité BBD avec la question suivante : qu’est-ce qui fait que les clients viendraient plus chez Avis que chez les concurrents car vous avez les même types de voitures et vous pratiquez les même prix ? Réponse des intéressés: « we are the second but we try harder ».

Chaque pays s’approprie ce slogan en le traduisant dans sa langue. En français, il devient donc « Décidés à faire mille fois plus », en Espagne, « Nos esforzamosmás»…

La société gagne essentiellement de l’argent en revendant des voitures. La location de voitures est un plus. En 2002, je suis entrée chez Avis en tant qu’agent de comptoir. J’ai été recrutée grâce à mon BTS Tourisme. La volonté d’Avis est de privilégier le service. Chaque client venant au comptoir a l’embarras du choix en termes de véhicules.

Chaque pays développe ses propres produits et vit en relative autonomie jusqu’en 2006.

Sur le grand marché à très forte compétitivité, deux grandes marques dominent : AVIS et BUDGET, et on assiste même actuellement à un net développement de la marque BUDGET. Dans le grand marché mondial où la concurrence fait la loi, l’entreprise essaie de miser sur sa renommée et sa capacité d’investissements, basée sur une équipe RH bien solide.

B – Les principes et valeurs du Groupe

üDigne de confiance

Etre digne de confiance s’applique aussi bien à nous-mêmes qu’à nos produits et services. Avec Avis, la location de véhicules est simple, juste et transparente. Nous ne faisons pas de fausses promesses et nous tenons toujours celles que nous faisons.

ü Passionnés

« Passion » est un mot qui transmet la véritable nature des collaborateurs Avis. Il traduit l’enthousiasme et l’envie qu’ils ont de donner le meilleur d’eux-mêmes dans leur travail. Nous attendons de nos collaborateurs qu’ils s’impliquent pour Avis comme s’il s’agissait de leur propre entreprise.

üProches

Etre proche nous permet de comprendre comment améliorer notre service auprès de nos clients où qu’ils soient et quels que soient leurs besoins.

Etre proche signifie également qu’Avis est proche de ses collaborateurs et souhaite développer un esprit de solidarité.

üVéritablement internationale

Notre réseau mondial est une force évidente par rapport à nos concurrents. Cette ouverture est une valeur réelle : nos clients peuvent compter sur nous, quel que soit le pays ou le type de station dans lequel ils se trouvent.

üEsprit Pionnier

L’esprit pionnier, c’est oser remettre les choses en question. Chez Avis, nous voulons faire mieux que « bien ». C’est pourquoi notre philosophie est précisément ce qu’elle a toujours été : « We try harder« . Pour que nos clients soient encore plus satisfaits, nous cherchons constamment à améliorer nos produits et services en nous différenciant de la concurrence.

üSimplicité

Avec tout le stress que représente un voyage, nous nous efforçons de proposer une offre de produits et services qui aident les clients à poursuivre leur voyage rapidement et sans effort.

Cette démarche nous permet de nous différencier significativement de la concurrence.

Aussi, en analysant cette image, on peut affirmer que le groupe est assis sur des valeurs marketing bien définies. Et c’est cela qui fonde d’ailleurs la préférence de la marque chez les consommateurs.

Mais ces valeurs sont actuellement en pleine rénovation, et les chercheurs dans la société mènent des études spécifiques, toujours pour améliorer la compétitivité. La première étude recherche qui sont nos clients les plus profitables et l’autre cherche à déterminer ce que souhaitent nos clients. Il en ressort que la clientèle loisirs louant dans les aéroports « rapportent » le plus.

L’entreprise ne cesse alors d’effectuer des changements, en fonction de ces besoins su client, et cela toujours dans le strict respect des principes de base qui sont : rapidité, transparence et simplicité.

II – DEFINITION DES CHANGEMENTS

Une entreprise vit en communauté avec d’autres entreprises membres du grand marché mondial, elle peut être sujette à des influences et sollicitations toujours nouvelles compte tenu de l’évolution des besoins des consommateurs, et de l’évolution de l’environnement social, économique en général. C’est ainsi que le changement est une étape vitale pour une entreprise, car lui permet de marquer sa présence et de garantir sa pérennité. C’est via les différents changements qu’elle subit que les entreprises vivent et s’intègrent à leur milieu.

Le terme « changement » mérite ainsi d’être bien défini pour qu’elle soit bien comprise par toutes les personnes qui y sont impliquées, la compréhension étant la première source d’acceptation et d’adaptation aux nouvelles conditions du changement. En effet, chaque acteur craint déjà les effets du changement sur leurs conditions actuelles, sans même comprendre ce que va être ce changement. En d’autres termes, les changements sont souvent mal appréhendés du fait de l’incompréhension de sa vraie acception.

A – Approche conceptuelle du terme « changement »

1 – Le changement proprement dit

Le changement est : « toute transformation observable dans le temps, qui affecte, d’une manière qui ne soit pas que provisoire ou éphémère, la structure ou le fonctionnement de l’organisation sociale d’une collectivité donnée et modifie le cours de son histoire ».[4]

Aussi, le changement est caractérisé par le passage d’une étape à une autre, l’abandon d’une méthode contre une nouvelle.

L’adoption de nouveaux comportements, qui se concrétise par les changements, peut être motivée par différents facteurs.

2 – La connaissance des facteurs de changement

Oui, la nécessité de procéder à un changement peut être facilement compris, car périodiquement vécu par l’ensemble du personnel. Mais il est tout aussi important de savoir pourquoi il faut changer, cela pourrait offrir des motivations à tout un chacun de parvenir au but de ce pourquoi changer. En effet, l’environnement de l’entreprise, ses besoins poussent tous à changer. Mais en général :

-on change au risque de disparaître

-on change pour s’adapter à l’évolution de l’environnement

-on change avant qu’il ne soit trop tard

-on change car l’avenir appartient à ceux qui évoluent.

Autant de bonnes bases de motivations qui suscitent la volonté de changement et qui feront certainement accepter un projet de changement.

3 – Les structures et les acteurs du changement cf. doc mémoire conduite du changement

En effet, tous les membres d’une entreprise doivent intégrer la nouvelle vision du changement, un changement ne concerne forcément pas un seul service ou une seule direction, elle est globalisée à l’ensemble du personnel. Ce qui signifie que tous les services, toutes les directions, tous les personnels sont des acteurs du changement. Mais c’est la communication de celui-ci qui doit être confié à un leader. Un leader qui doit savoir canaliser les communications afin de coordonner les projets et garantir les résultats, assurer la bonne compréhension du projet de changement à l’ensemble du personnel, prévoir la perception des innovations …

B – Les facteurs de changement

Aussi bien des facteurs exogènes (comme les raisons technique ou économiques, les raisons démographiques, l’avènement de principes nouveaux) que des facteurs endogènes (rôle des divergences sociales, approfondissement d’une valeur existante comme la tendance à l’égalité) sont à l’origine des changements.

1 – Les facteurs exogènes

a-L’apparition de nouvelles valeurs

L’Homme doit par nature, ressentir cette volonté de surpasser ses anciennes réalisations, les besoins mêmes étant évolutifs, il doit naturellement rechercher la perfection afin d’assouvir au maximum ces besoins. C’est en évoluant et en recherchant la perfection que l’Homme découvre de plus en plus de nouvelles valeurs, de nouveaux principes. Et l’adhésion à ces nouveaux principes nécessite parfois l’abandon des méthodes anciennes, des organisations antérieurs, pour passer à une étape jugée plus intéressante, plus évolutive, c’est le changement. Cette volonté d’atteindre la perfection est un des premiers facteurs de changement.

b-L’adaptation aux mouvements du marché social mondial

Avant la mondialisation, chacun des marchés mondiaux étaient indépendants et constituaient leurs propres économies. Mais au lendemain de la mondialisation, chacun des marchés a été automatiquement intégré dans le grand marché mondial, où il existe des normes, des valeurs communes qu’il convient de partager et auxquelles il faut se référer. A chaque fois que ces normes évoluent, chacune des entreprises membres du grand marché mondial est appelée à adapter ses principes internes à ces normes mondiales. Cette raison d’intégration au processus et environnement mondial est aussi une des principales raisons de la mise en place de changements, quant le fonctionnement interne de l’entreprise ne correspond plus aux principes universels.

c-L’évolution de la concurrence

Le grand marché mondial fait actuellement face à la propagation de l’économie de nombreux pays. Cette ouverture implique généralement une extension importante de l’espace économique et le progrès des moyens de communication. Ces facteurs ont permis de rapprocher les horizons, autrefois, difficilement accessibles. « Si nous cherchons à concurrencer les autres chez eux, nous devons nous attendre à ce que les autres viennent nous concurrencer chez nous »[5]. On parlera dorénavant de la globalisation de la concurrence. Ce qui signifie que la concurrence ne se limite plus au marché interne, mais à cause des effets de la globalisation, étendue à travers tous les marchés mondiaux. Cette extension, à la fois du marché et de la concurrence, exige naturellement un effort d’adaptation chez les entreprises.

L’entreprise doit recourir à des produits de qualités adaptés à cette rude concurrence, mais comme sa vocation est essentiellement de réaliser des profits, elle doit penser à baisser ses coûts de production et interventions, tout en sachant garder l’image de marque de l’entreprise.

d-Les évolutions technologiques

La technologie change à un rythme accéléré. Elle concerne tous les niveaux de l’organisation et devient de plus en plus sophistiquée. Ce qui exige un changement dans la nature du travail des entreprises, les salariés et l’ensemble du personnel doivent être à la hauteur de ces évolutions technologies dans les systèmes de communication, de production …

3 – Les facteurs endogènes

Ces facteurs endogènes sont constitués par les besoins et les influences internes de l’entreprise, contrairement aux facteurs exogènes qui sont les influences de l’environnement externe à l’entreprise.

a-Les revendications internes

Une entreprise peut opter pour un changement suite aux revendications de ses membres internes (salariés cadres ou non cadres représentés par les syndicats, les prestataires de services, les partenaires etc…). Ces revendications étant motivées, les personnes responsables au sein de l’entreprise sont aptes à juger si telles revendications vont dans le sens de l’intérêt social.

b-La volonté de progrès social

Parfois, une redéfinition périodique des politiques sociales et stratégiques de l’entreprise est nécessaire pour le bon déroulement des activités dans la société. Ce besoin de redéfinition est aussi influencé par plusieurs facteurs, notamment, la recherche de profits, la conquête de nouveaux clients, …

c-La vision du dirigeant

La définition du changement étant compris, les raisons de sa mise en place étant bien perçu par les différents acteurs, force est actuellement de constater que ce changement doit être entrepris avec une grande prudence et un immense savoir-faire afin de ne pas heurter des rejets.

C – Conduite du changement

En effet, un changement ne peut être concrétisé que par les actions concertées de tous les acteurs. Toutefois, ces différents acteurs ne pourraient être convaincus à agir que s’ils comprennent ce qui va réellement changer après ce changement. Ceci car, même si les politiques de changements sont déjà clairement définies, il subsiste des zones d’incertitude pour les acteurs, qui font qu’ils n’intègrent pas réellement aux nouveaux principes du changement, et c’est la raison d’être de la conduite du changement. Ce dernier doit permettre de minimiser (et pourquoi pas d’effacer) ces incertitudes, de conduire les acteurs à adhérer au changement.

C’est ainsi que : « Manager le changement c’est accepter de passer d’une situation d’équilibre à une autre en sachant gérer les phases de transition riches en incertitudes ». En d’autres termes, conduire le changement, c’est gérer ces incertitudes afin qu’elles ne se transforment pas en « résistance ».

Afin de conduire le changement, il faut :

-Répondre à la question : « Pourquoi » un changement ?

-Savoir donner du sens au changement

-Savoir clairement définir les grandes lignes directrices des comportements à adopter

-Faire intervenir tous les acteurs.

Dans le cadre de cette conduite au changement, pour ne pas se heurter à des résistances, il faut éviter de traiter les acteurs comme des « moyens » d’aboutir au changement. Au contraire, ils doivent se sentir bénéficiaires du changement, afin qu’ils soient motivés.

III – Exposé des changements marquants au sein d’ABG

Jusqu’à l’heure actuelle, force est de constater que le Groupe, pour maintenir sa présence sur le marché, n’a cessé d’entreprendre des changements, qui ont été comme des signes de présence du Groupe au regard des consommateurs, toujours en quête de mouvements et de nouveautés.

Les ressources humaines ont eu des comportements différents à chaque changement, crainte, colère, démotivation autant de réactions qui ont fortement influencé le changement, et qu’il convient de prendre en compte dans l’analyse.

Force est de constater que chacun de ces changements a eu des impacts stratégiques, organisationnels et culturels sur l’entreprise.

A – Les gros changements en Europe

Les gros changements en Europe sont les premiers exemples de changement En effet, l’entreprise a récemment procédé :

-à la rénovation de toutes les agences,

-à l’homogénéisation des uniformes, au changement des contrats, et

-à la mise en place d’un nouvel engagement qui est celui de servir les clients en moins de 3 minutes.

Ces trois principaux grands changement sont une refonte de l’organisation stratégique même de l’entreprise, du fait qu’ils ciblent principalement les clients, notamment leur traitement, leur vision de l’entreprise. Cela a aussi eu des impacts organisationnels au niveau des personnels de l’entreprise qui doivent se soumettre à un nouveau cahier des charges, ne serait-ce que la tenue vestimentaire, la façon d’aborder les clients. L’aspect organisationnel de ce changement réside dans la rénovation de toutes les agences, en effet, telle rénovation influence l’organisation des personnels et leur répartition.

B – La mise en place d’un nouveau business mondial adapté à la crise financière depuis 2008

Après l’intégration de tous les marchés dans le monde au phénomène de la globalisation, les marchés mondiaux n’ont plus une économie indépendante, mais dépendante de celle de tous les membres du grand marché mondial. C’est ainsi qu’aucun de ces membres du grand marché mondial n’a été épargné par la crise financière de 2008.

L’entreprise, été vouée à la recherche de profits, et à l’élimination des concurrents tous aussi potentiels devant des consommateurs de plus en plus exigeants, a dû adopter de nouvelles stratégies. En d’autres termes, la crise économique a obligé l’entreprise à changer son business model en adoptant deux grandes résolutions :

-L’optimisation de la flotte et

-L’optimisation du capital humain.

Nous pensions tous que nous devions faire corps de manière solidaire pour passer le cap afin d’éviter un plan social tel que le vit notre concurrent Hertz. Tout le monde a serré les dents puisqu’on ne remplaçait pas les collaborateurs malades ou partis. De telles décisions ont toutes été prises dans le cadre de la mise en œuvre des deux grandes résolutions suscitées.

C – La prise de nouvelles initiatives

En 2009, pour la première fois, chaque responsable de formation suit un séminaire au siège européen pour la création d’un parcours commun de formation pour les agents de comptoir avec pour la première fois une utilisation du blendedlearning : modules e-learning sur une nouvelle plateforme de formation européenne Athena, mise en place du tutorat et formations en présentiel.

Nous assistons au début des Key Group Initiatives : des projets européens par direction. On commence à connaître nos homologues européens.

Avis Europe plc qui gère les deux marques Avis et Budget demande à chaque pays de reprendre les collaborateurs de la marque Budget. De nombreuses réunions d’information auprès des collaborateurs terrain et fonctions supports pour une intégration totale à la fin de l’année avec des contrats Avis. La volonté du groupe était de redonner un nouveau souffle à la marque Budget : mutualisation des points de vente et des équipes au siège et dans la France entière. Cette fusion s’est faite dans la douleur : des systèmes informatiques différents, des politiques commerciales à l’opposé…beaucoup de démissions et d’arrêts maladie. Les gens de Budget ne se retrouvaient pas dans la marque et les valeurs Avis.

Chez Avis, le fait qu’il n’y ait qu’une personne à travailler sur le développement de la marque Budget a fait que personne ne se soit senti concerné par cette marque qui pour nous, n’avait pas d’histoire.

Il a fallu créer une formation auprès de tous les collaborateurs de nos agences pour gérer le stress et les conflits : peu de voitures et beaucoup de clients. De plus, elle servait également à indiquer que cette situation serait pérenne fin 2009.

En 2010, je suis en charge du recrutement. Il y a à la fois des remplacements (quasi remplacement total de l’équipe de contrôle de gestion et des responsables grands comptes BtoB) et des créations de poste surtout en Marketing. On a tous l’impression que l’activité va repartir.

Tout cela pour affirmer que les divers changements auxquels les ressources humaines ont fait face ont conduit à la propagation de ma marque et au renforcement de sa présence sur le marché.

D – Le Rachat par Avis Budget Group

Le 03 octobre 2011, l’information est confirmée : le groupe européen dont nous faisons partie est racheté par la société mère américaine Avis Budget Group. Les paris sont ouverts sur ce que font faire les Américains : observer ? Tout modifier ?

A la fin de l’année, notre ancien président parti à l’Europe est limogé pour être remplacé par un membre américain de la société mère. 2 semaines après, c’est au tour du DRH Europe, également français d’être remercié. L’angoisse grandit et on peut la ressentir aussi au sein du Comité de Direction.

Après ce rachat, différents changement sont intervenus.

En 2012, je suis nommée responsable de la communication interne. Ma première mission est d’organiser notre évènement national : les Rencontres, le 9 février. L’objectif est de faire un récapitulatif de l’année écoulée et présenter les initiatives pour l’année à venir.

Entre temps, notre nouveau Président Européen décide communiquer via des vidéos qui sont illisibles par 90% de nos collaborateurs pour cause de réseau informatique limité. Les remontées sont faites par notre direction, surtout qu’il y a un suivi du visionnage de vidéo par « clics ». Résultat, on continuera de recevoir des vidéos quasiment chaque mois !

En janvier, des rumeurs courent sur le qu’Avis Budget Europe souhaite opérer des réorganisations et que cela risque d’impacter des fonctions supports.

Une ambiance malsaine règne surtout au siège, tout le monde se demande qui va être touché. De plus, même dans les temps difficiles, il était toujours convenu de manière implicite que tout serait fait pour éviter d’éventuels plans sociaux.

C’est un Comité de Direction totalement perturbé par ces changements que je retrouve chaque semaine. Tous ont peur pour leur poste et ils attendent les directives du nouveau directeur américain pour décider des initiatives. Un exemple tout simple, il a fallu 3 réunions pour décider si les participants seraient en uniforme Avis (comme chaque année, sentiment et fierté d’appartenance) ou en civil (nouveauté des séminaires européens puisque nous représentons 2 marques). Leur marge de manœuvre pour la France se réduit et ce n’est réellement qu’une semaine avant que je peux construire la fameuse présentation qui sera faite auprès de 330 collaborateurs (des chefs d’agence aux cadres du siège). Le jour J, chacun peut constater que la Direction Générale est fébrile surtout lorsque le DG Europe prend la parole. Le président français ne sait pas ce que l’Américain va dire et craint que cela aille à l’encontre de ce qu’il vient d’annoncer. Cet Américain, qui a déjà travaillé en France, prend enfin la parole et débute directement en anglais sans dire « bonjour ». Toute la salle est choquée. De plus, il ne fait aucun effort pour parler lentement. Il y a forcément un grand décalage par rapport à l’ancien président français charismatique.

Tout le monde est conscient du changement et craint un peu plus l’avenir.

Fin février, notre Président et notre DRH sont remerciés car pas assez moteurs dans le futur projet du plan social.

Le 01er mars 2012, le CCE européen indique officiellement que des plans sociaux vont suivre afin de centraliser des fonctions dans nos deux centres administratifs partagés : Budapest et Barcelone. Nos points de repère se délitent. L’Américain nomme en remplacement interim du Président notre Directeur des Opérations promu à l’Europe. Les employés sont rassurés, cet homme est apprécié et nous connaît. D’un point de vue stratégique, c’est très bien pensé par l’Américain. Il va faire appliquer le plan social par quelqu’un en qui on a confiance. Un DRH, manager de transition est également engagé pour cette mission. Son surnom est bien sûr le killer ou le coupeur de tête. Tout le monde se méfie de lui. Le plan social est donc porté par le président interim, la juriste en droit social, la RRH siège et le DRH de transition.

Tous les collaborateurs du siège espèrent que les IRP vont se mobiliser contre ce projet. Il y a toujours le même esprit : la solidarité peut faire changer les choses. Même s’ils ont fait appel à un expert économique, ils ont donné leur accord aux conditions. Une fois de plus, les gens se sentent trahis même s’il y avait peu d’espoir. Comment faire confiance à des IRP qui ne se préoccupent que leurs tracas locaux en temps normal ? Ils ne sont pas de taille à gérer ce type d’évènement.

Les managers se sentent impuissants. Comment manager des collaborateurs méfiants dont le poste est menacé ? Comment continuer à les motiver alors qu’ils ne seront peut-être plus là demain ? En tant que manager quelle sera ma fonction après le PSE ?

Les départements concernés sont informés par de nombreuses réunions animées par le président interim après les CE exceptionnels. Les collaborateurs réalisent pleinement qu’ils sont touchés quand on rentre dans le détail des postes impactés. Des pleurs, de la colère, des managers démunis qui évitent le personnel de la RH et critiquent les IRP pour leur incompétence.

Une vraie tension est palpable au sein du Siège à la fois par les gens concernés par le PSE et par les autres qui se sentent mal à l’aise et surtout qui ont peur de faire partie d’une « prochaine charrette ».

La Direction s’engage à mettre des moyens humains et financiers pour accompagner les collaborateurs. Les critères d’ordre sont enfin déterminés après plusieurs mois. Des cabinets d’outplacement sont sélectionnés, une psychologue est à disposition et des postes réservés au repositionnement sont proposés…avec peu de succès.

Après le choc, les personnes concernées se sont faites à l’idée de quitter l’entreprise. Cela semble plus difficile pour ceux qui restent surtout dans le même service.

Notamment, dans le service comptabilité où l’ancienneté avoisine les 20 ans. Le temps que les fonctions soient transférées à Budapest, qui va faire son travail plus celui qui est parti ? Pourquoi s’investir dans une entreprise qui vous sacrifie ?

Mi-juin, le président interim apprend au Leadership (personnes reportant directement à un membre du comité de direction) qu’un nouveau Président Directeur Général vient d’être choisi par l’Europe pour présider la France et le Benelux.

Il essaie de nous rassurer mais le fait qu’il ne le connaisse pas et qu’il soit choisi par l’Américain provoque une méfiance innée : un total changement en rupture avec le passé et l’état d’esprit.

C – La nouvelle gérance après le rachat

Le rachat par le Groupe américain a naturellement mis en place une nouvelle gouvernance, qui s’annonce certainement différente de la première, et donc va constituer un réel changement pour l’ensemble du personnel.

En effet, Après une induction au siège américain, notre nouveau président arrive en juillet. Il ne cesse de vanter ce qui est fait aux Etats-Unis. Il ne cherche pas à connaître les gens, ne dit pas « bonjour » ou « au revoir » même si on se trouve dans le bureau à côté. Ancien du Marketing, il est très attaché à l’image ce qui parait contradictoire par rapport à son rapport aux gens.

Le comité de Direction change de nom et devient le Comex mais ne réagit pas comme une équipe. Tout le monde se sent sur la sellette. Le remerciement du directeur des Opérations (poste le plus important car représentant 80% de nos collaborateurs et le cœur de métier) n’arrange rien. Il le reconnait lui-même, il a osé plus d’une fois dire non, pas d’accord. Sauf que la nouvelle gouvernance n’accepte pas cette méthode. Que reste-t-il de la marge de manœuvre et de l’autonomie des dirigeants ? Sont-ils eux-mêmes de simples exécutants ?

La création d’une nouvelle newsletter commune aux 4 pays de la nouvelle Western Region est une nouveauté. En effet, nous n’avons aucun dossiers partagés en commun, ni aucun autre réseau de communication à part l’envoi par mail. Pour la première, il est décidé d’interviewer le président directeur de la France après 3 mois de prise de poste.

Culturellement dans notre entreprise, c’est le « nous » qui prime or là, l’utilisation du « je » était systématique. Il a fallu réécrire au moins 5 versions (français et anglais) car au fur et à mesure, les mots tels que plans sociaux étaient remplacés par réorganisation et difficile carrément supprimé. Au final, une newsletter officieusement décriée car trop policée, manque de transparence et pas d’information concrète.

En octobre, lancement de l’enquête interne auprès de tous les collaborateurs d’Avis Budget Group. Toute la communication tourne autour du fait qu’elle n‘est pas obligatoire. Elle est anonyme et les questions posées à la fin du questionnaire sont purement sociologiques (sauf qu’il est demandé dans quelle direction on travaille ou dans quelle région). Pourtant chaque semaine, il est demandé aux pays de faire des envois de mail pour faire participer les gens : message contradictoire. Du coup, les collaborateurs qui ont répondu ont indiqué qu’ils faisaient partie d’un autre district. Les RRH m’ont également avoué qu’ils avaient fait de même. Les 71% de réponse ne seront donc pas exploitables.

Fin novembre, il m’a été demandé d’organiser un séminaire en Belgique pour les membres du Leadership France et Benelux ainsi que des responsables de plusieurs agences (côté pur business). Pour la première fois, le séminaire se déroulerait en anglais. Une fois encore, le Comex ne savait pas quoi présenter. Les réunions ensemble ne servaient qu’à échanger sur les chiffres à montrer ou pas : 4 réunions totalement inefficientes. Les seuls mails auxquels répondait notre PDG concernaient le choix de la musique. Là, une réponse intervenait en moins de 3 minutes.

Le Directeur BtoB, lors d’une préparation de présentation, est arrivé abattu m’expliquant que le PDG ne savait ni remercier ni féliciter mais qu’il disait uniquement les choses qui n’allait pas. En tant que membre du Comex, il disait qu’il était en souffrance par rapport à la reconnaissance et que ses collègues ressentaient la même chose.

Au niveau du groupe, nous recevons régulièrement des « organization announcements » du siège européen faisant part de la nomination de quelqu’un à un poste. A ce jour, la majorité concernent des créations de poste alors que tout le monde est en gel d’embauche et sont pourvus par des gens de l’externe. Chez Avis, on avait tendance à favoriser la mobilité interne. A présent, les gens du siège ont un responsable hiérarchique et un responsable fonctionnel.

IV – Les constats au 1er trimestre 2013 par une approche diagnostic SWOT

A la fin du 1^er trimestre 2013, les constats suivants sont ressortis après une approche globale des activités au sein du Groupe

A – Les forces

Certes, tout un chacun a eu son avis sur les différents changements intervenus au sein de la société. Mais les analyses ont affiché que des points positifs on subsisté aux vents des changements.

1 – Sur le point stratégique

Sur le point stratégique, on constate que :

-La société dispose déjà d’un plan stratégique sur deux années 2013-2015, ce qui signifie que les visions sont plus ou moins établies et les leaders peuvent déjà concevoir à l’avance les lignes trajectoires pour la réalisation de ces visions.

-La société dispose d’un Comité d’enquête interne : ce qui fait que les effets de la perception du projet sont déjà plus ou moins connus compte tenu des enquêtes effectuées auprès des personnels.

2 – Marchés et collaborateurs

-Forte compétitivité sur le marché : sur le grand marché mondial de l’offre et de la demande, on constate que les demandes stagnent alors que les offres sont de plus en plus nombreuses. La libre concurrence étant la Loi, chaque société exerçant dans le même secteur promet des produits et services irréprochables, du fait de la forte compétitivité qui y règne. Le groupe dispose de force et de moyens plus que suffisants pour faire face à cette concurrence.

Mais à côté de ces forces qui n’ont pas été renversées par les vents du changement, des faiblesses sont rapidement apparues.

B – Les faiblesses

-La fuite des talents : il est généralement constaté que le groupe ne sait pas conserver ses piliers

-Middle management

Face à ces différentes faiblesses, plusieurs opportunités sont encore offertes par le Groupe afin d’atteindre ses objectifs et de renforcer sa place sur le marché.

C – Les opportunités

1 – Etat du marché

En effet, l’état du marché actuel donne beaucoup d’opportunités au Groupe. Ceci car, on remarque une grande capacité d’investissement du Groupe du fait de ses forces et moyens financiers.

Ce qui signifie que les managers doivent miser sur ces donnes et s’appuyer sur ces opportunités dans leurs actions

2 – Côté stratégique

Du côté stratégique, force est de constater que de par sa puissance mondiale et ses moyens financiers, le Groupe a la possibilité d’améliorer ses outils. Ces derniers sont notamment : les outils de communication, marketing, outils de production, qui sont autant de moyens utiles au progrès technique et stratégique mais qui nécessite de grands moyens financiers et humains. Si on parle de moyens humains, on peut affirmer que le Groupe RH Europe est solidifié.

Toutefois, dans le cadre de réalisation de ces diverses opportunités, le Groupe doit tenir compte de l’environnement interne et externe qui puisse constituer un blocage dans l’atteinte des objectifs.

D – Les Menaces

Dans le cadre de leurs actions, les managers doivent tenir compte de l’environnement et la conjoncture économique actuelle qui est essentiellement dominé par la crise financière et économique. Ce qui signifie que les investissements ainsi que tous les actes de gestion doivent être mesurés en fonctions de l’évolution des besoins des consommateurs compte tenu de leur pouvoir d’achat. Et ils doivent aussi d’un autre côté assez solides pour faire face à la montée de la concurrence

DEUXIEME PARTIE : LES ENJEUX, LEVIERS ET FREINS DES RESSOURCES HUMAINES EN PERIODE DE CHANGEMENT

L’instauration d’un processus de développement durable dans une société exige la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche. Et dans le cadre de la mise en place de ces démarches de développement, le changement est un des procédés les plus importants et une étape incontournable à la vie d’une entreprise. Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement.

Aussi, pour accompagner ces changements, les ressources humaines se présentent comme des éléments importants.

Lesdites ressources humaines peuvent être à la fois des leviers, des freins au changement, pour l’accompagner (I).

Mais pour que les ressources humaines puissent se présenter comme des pièces de réussite des changements, il faut respecter certaines conditions dans le système de gestion de ces ressources humaines, notamment par la mise en place de la confiance (II).

Mais malgré le respect de ces conditions, et la reconnaissance de la valeur des ressources humaines et de son caractère stratégique, des freins peuvent subsister, des freins qui font que les ressources humaines se présentent des fois comme un frein aux changements (III).

I – Accompagnements du changement et des enjeux courts/moyens et longs termes (théories) compte tenu des différents changements et contextes

Les ressources humaines ont cette capacité d’accompagner les différents changements ainsi que les enjeux stratégiques dans une entreprise. En effet, en étant la seule ressource vivante dans une entreprise, le personnel est un élément important qui conditionne la performance de celle-ci.

C’est ainsi que ce personnel accompagne l’entreprise dans les différentes étapes de sa vie, même pendant les épreuves de changement. Son importance et son caractère stratégique sont reconnus à travers les temps. La gestion des ressources humaines, « c’est la gestion des hommes au travail dans des organisations »[6]. En pleine évolution, la place des ressources humaines dans une continue à avoir de l’ampleur, surtout dans le management des organisations, si bien qu’elles s’affichent de nos jours comme une fonction d’une importance stratégique.

Anciennement appelée fonction « personnel », Charles-Henri Besseyre des Horts décrit la direction des ressources humaines comme « une vision contemporaine de la fonction », puisque « les femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir ; ces ressources sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratégique »[7].

Aussi, il est clairement démontré que les ressources humaines se présentent comme le plus important des éléments qui composent une entreprise, et d’autre part, cette entreprise, afin d’assurer sa pérennité et d’assurer sa présente sur le vaste marché concurrentiel mondial, doit incessamment effectuer des changements. Si bien que changement et ressources humaines se trouvent comme les deux pièces indispensables du fonctionnement de la vie de l’entreprise. Toutes les actions d’une entreprise considèrent désormais la fonction ressources humaines.

Il convient ainsi dans un premier temps de déterminer les différents types de changements auxquels une entreprise peut faire face (A). Il sera ensuite déterminé dans la deuxième partie comment les ressources humaines s’impliquent-elles pour accompagner ces divers changements ?(B). Et toujours dans le cadre de cette démonstration du « comment » les ressources humaines accompagnent les changements, la troisième partie expliquera pourquoi une bonne gestion des ressources humaines est-elle la partie qu’il ne faut impérativement pas négliger dans la conduite au changement ? (C).

A – Analyse conceptuelle : les différents types de changements et les stratégies de changement

1 – Rappel de l’importance des changements pour une entreprise

Les changements dans les entreprises ont existé depuis toujours, si on voit actuellement que les entreprises s’éclatent, que des nouvelles formes énergétiques émergent et que des progrès énormes en électronique se développent, il serait erroné de dire que la nécessité de changer soit une caractéristique de notre seule époque, les changements sont inhérents aux entreprises.

Les évolutions dans la société ont toujours existé à travers le temps de diverses manières, si bien que ces changements se présentent plutôt comme une nécessité qu’un luxe pour les entreprises.

En effet, lorsque l’environnement décide d’opter pour la mutation, l’entreprise qui n’a pas la volonté de s’adapter aux réformes utiles aussi bien en termes d’attitudes que de comportements, accepte de prendre en charge les risques d’inadaptation à son contexte, c’est-à-dire, qu’elle risque d’être en déphasage avec le monde actuel caractérisé, entre autres, par le développement de la concurrence qui tend à condamner inévitablement les entreprises les moins adaptées. « Ne pas faire face au changement, c’est s’exposer inévitablement à disparaître » précise P. Watzlawick (1980)[8].

C’est ainsi que, pour une question de nécessité, l’entreprise effectue naturellement et constamment des changements. Les contextes environnementaux étant essentiellement en perpétuel mouvement et en continuel progrès, la prévision et la maîtrise des changements devraient permettre à l’entreprise de s’y adapter et de se transformer adéquatement.

2 – Les différents types de changements

Le changement incrémental/radical

Le changement incrémental

Le changement est dit incrémental lorsqu’il se fait par étapes mineures. Ces modifications peuvent être structurelles, comportementales, et elles se caractérisent essentiellement par leur minorité, et elles ne portent donc pas sur le remaniement complet du système de fonctionnement d’une entreprise mais interviennent uniquement pour des secteurs clés au sein de l’entreprise.

Ce type de changement vise une action séquentielle et par étapes où interviennent à la fois les considérations formelles et les considérations émotives. Le changement est dans la plupart du temps mis en œuvre depuis le bas vers le haut, tout en étant soumis au contrôle de la direction concernant notamment les plans d’orientations et les finalités. Il porte sur les systèmes clés de l’organisation.

Le changement radical

Le changement radical, quant à lui, est entendu comme un remaniement complet des points fondamentaux de l’organisation ou du fonctionnement de l’entreprise. Sa mise en œuvre conduit essentiellement à des transformations majeures dans le système de fonctionnement de l’entreprise, l’ensemble du système de production se trouve rénové.

Tels changements radicaux sont mis en œuvre dans certains cas, par exemple, lorsque l’entreprise est appelée à se transformer, à se réorienter, à se revitaliser ou encore à redresser ses activités. Il importe, dans ce cas, de définir plus ou moins rapidement de nouvelles orientations et de mobiliser les membres en fonction de celles-ci.

Dans ce type de changement, les innovations et la rupture avec l’ancienne organisation sont naturellement flagrantes, ce qui signifie qu’il est plus difficile d’accompagner les ressources humaines, déjà pleinement engagés dans les démarches de l’ancienne organisation, à accepter les changements. C’est ainsi que les dirigeants sont appelés à exercer plus d’influence stratégique et politique. Une bonne gestion technique, ralliée à une gestion politique bien organisée conduiront certainement à l’acceptation de la nécessité des changements radicaux par les salariés.

b-Le changement équilibriste / émergeant

Le changement équilibriste

Le changement équilibriste fait appel à des modifications ponctuelles réparties sur plusieurs périodes et donc alternées dans les temps. Son objectif consiste essentiellement à redonner équilibre à certains rapports perturbés, des actions correctrices que nécessite un système de gestion et de fonctionnement équilibré, même si elles ne consistent pas à des modifications sur le fond.

Le changement émergeant

Le changement émergeant consiste en des changements intervenus en cours de réalisation d’un changement principal, c’est ainsi qu’un changement accessoire est nécessaire à la réalisation de ce dernier mais qui n’a pu être préalablement prévu. En effet, même si un changement est déjà planifié dans les moindres détails, il peut se trouver que des facteurs nouveaux apparaissent dans la pratique, c’est-à-dire en cours de mise en œuvre, c’est justement pour faire face à ces éléments nouveaux que les acteurs de changement font souvent appel à des changements émergeants.

c-Changement voulu / imposé

Le changement voulu

Le changement est voulu lorsqu’elle résulte d’une volonté délibérée de changer. En effet, certains groupes de personnels décident de mettre en place et de réaliser de nouvelles stratégies, et c’est dans le cadre de mise en œuvre de ces nouvelles stratégies que des nouvelles orientations sont mises en place par des changements. En d’autres termes, le changement voulu est un changement intentionnel, motivé par un but bien précis

Les changements imposés

Ce sont des changements qui ne sont pas voulus par les acteurs mais qui se trouvent comme nécessaires. Ce sont des mesures qui sont prises d’une façon spontanée afin de minimiser les risques ou de maximiser les avantages d’une situation imprévue.

3 – Les stratégies de changement

Les stratégies de changement peuvent être de trois types, tous trois visent à initier, à diffuser et à accompagner le changement dans les organisations : la stratégie « top-down », la stratégie « bottom-up » et la stratégie « from middle to both ways »

a-Stratégie « Top Down »

Selon la stratégie « top-down », le changement est initié, graduellement, par l’équipe de la direction générale qui prend la décision de mettre en œuvre des ajustements sur quelques concepts de l’organisation, suivant les niveaux descendants de la hiérarchie. Aussi, dans le « Top Down », la volonté de changement part depuis le niveau hiérarchique supérieur vers l’inférieur.

b-Stratégie « bottom up »

Stratégie « bottom-up » implique que le changement débute depuis le niveau inférieur de la hiérarchie pour progressivement être transmis aux niveaux supérieurs. C’est le cas, par exemple, lorsqu’un changement de mode de travail au niveau des équipes d’exécutants conduit à des remaniements au niveau des cadres intermédiaires puis au niveau des cadres supérieurs.

c-Stratégie « from middle both ways »

Cette stratégie veut dire que le changement est initié par le niveau hiérarchique intermédiaire et est diffusé tant au niveau supérieur qu’à celui des subalternes.

3 – Divers acteurs à visions divergentes

En effet, l’équipe du personnel d’une entreprise est généralement divisée en trois grands groupes :

-Les managers

-L’équipe de personnels

-La direction générale

Ces différents groupes peuvent pourtant avoir des visions différentes concernant un changement déterminé. Alors que, dans la mise en œuvre d’un changement, peu importe le type de changement entrepris, il touche l’ensemble du personnel, car concerne l’entreprise au sein de laquelle il travaille, et cela implique que tous les salariés doivent être des acteurs dans le processus de changement. La réussite du changement consiste en le ralliement de ces visions parfois contradictoires, et trouver un point d’entente qui favorise le changement voulu et supporté par une équipe.

B – Implication des ressources humaines dans l’accompagnement aux changements

Bien managées d’une façon stratégique, les ressources humaines sont un moyen efficace pour les managers d’accroître la productivité, et d’accompagner les changements traversés par l’entreprise au cours de sa vie.

C’est ainsi que les ressources humaines sont mises en parallèle avec les besoins de l’entreprise, en d’autres termes, elles sont cadrées de façon à répondre aux exigences actuelles et futures de l’entreprise. Aussi, les ressources humaines sont utilisées pour être cette « force » d’accompagner les changements.

1 – Les stratégies ressources humaines, un moyen de prévision des changements

Les stratégies ressources humaines sont des réponses en termes de management à des questionnements concrets. Par exemple, les stratégies ressources humaines offrent des réponses concrètes aux questionnements concernant les réactions possibles des salariés sur un projet de changement déterminé. On peut prendre, par exemple, le cas de l’ABG Group qui, dans le cadre du lancement de son projet de changement, effectue des « enquêtes » auprès des salariés. L’objectif de l’enquête est de savoir au préalable les réactions possibles des salariés si une situation de changement venait à atterrir au sein de l’entreprise, et il est clair que la préalable connaissance de ces réactions est une arme pour les leaders du changement à anticiper les éventuels arguments pour supporter le changement à imposer, ou y apporter des correctifs pour que le changement ne soit pas rejeté par certains.

Aussi, une prévision dans le domaine des ressources humaines est dite « stratégique » lorsqu’elle conseille le management dans l’anticipation des éventuels résultats même lors de phases de changements très fréquents. Et c’est ainsi que le management des ressources humaines contribuent à l’accompagnement des changements, par la prévision des risques, par l’anticipation des résultats dès le stade « projet » du changement.

La mise en œuvre des stratégies ressources humaines permettent donc à la fois de manager les ressources humaines tout en gérant le volet changement de l’entreprise.

C – Objectifs d’une bonne gestion des ressources humaines dans la conduite du changement

Le changement visent toujours des buts bien précis et les acteurs sont souvent inspirés par une volonté d’amélioration, notamment : un accroissement de la productivité, l’adhésion à une nouvelle technologie par le personnel, l’éveil de la motivation pour les employés, une intensification des comportements novateurs de la part du personnel, une augmentation de la part de marché, etc.

En effet, il est important de mettre en place, et même de renforcer les stratégies de gestion des ressources humaines car celles-ci sont à la fois des points à la fois forts et sensibles de l’entreprise. Il est ainsi important de rassurer les ressources humaines sur le projet de changement.

1 – Pourquoi faut-il renforcer les stratégies de GRH en période de changements ?

En effet, il est important de renforcer les stratégies de GRH, surtout en période de changements car :

Le changement fait naître des situations d’incertitude aux collaborateurs

« Manager le changement, c’est accepter de passer d’une situation d’équilibre à une autre tout en sachant gérer les phases de transition riches en incertitudes ». En effet, le changement implique abandon de la situation actuelle vers une autre, une autre qui est encore inconnue, qui reste encore à expérimenter. Une autre dont on ne sait pas encore en pratique les réalités. Ce qui signifie que le changement implique naturellement incertitude, et incertitude fait naître la peur, l’hésitation chez les personnels. Ces derniers, par peur de ne pas être à la hauteur des nouvelles conditions attendues par ce changement, risquent d’effectuer des mouvements de résistances audit changement. Ce qui fait que le système de GRH en temps de changement doit être encore plus solide qu’en temps normal, les réactions étant diverses et partagées, il convient de les gérer une à une, l’objectif ultime étant de faire accepter le projet de changement.

En effet, en période de changement, les leaders peuvent faire face à différents types de réactions, ils doivent ainsi savoir gérer de manière stratégique tous ces comportements :

-La proactivité : c’est le signe positif de l’acceptation du changement. Les acteurs proactifs peuvent entrainer leurs membres à accepter le changement, ils se placent en tant que leaders car convaincus de la nécessité et des réalités futures du changement.

-La passivité : la passivité est le signe d’hésitation, d’incertitude face à un projet de changement. En effet, les acteurs passifs comprennent peut être la nécessité de changer, et reconnaissent qu’il faut changer, mais ils ne sont pas certains que le projet de changement qui leur a été présenté est le bon chemin à emprunter pour parvenir au but désiré. Dans la gestion de cette humeur, le leader doit savoir avancer les arguments nécessaires, avec des preuves probantes et des avancées positives à l’appui, pour que la passivité disparaisse.

-L’opposition : ce dernier comportement est le signe négatif donné à l’encontre d’un projet de changement. En effet, les opposants sont ceux qui ne cessent d’avancer des arguments contre à chaque projet, car ils ne sont pas convaincus des effets attendus du changement, ou tout simplement parce qu’ils jugent le changement inopportun, inutile, pour le bien être de la société ou des collaborateurs.

b-L’aboutissement au changement nécessite de nouvelles compétences

Dans le contexte économique, changer signifie avancer, passer d’une situation moins favorable à une autre plus avantageuse. Cela signifie pour les ressources humaines que leurs compétences actuelles ne suffiront pas pour répondre à toutes les exigences de la nouvelle situation de changement. D’où un besoin de renforcement de la GRH.

-Ces ressources humaines ont besoin d’être rassurées que compte tenu de leurs compétences et expériences actuelles, elles peuvent positivement faire face à la nouvelle situation.

-Ces ressources humaines auront besoin d’appui, via des formations ou des séminaires, afin qu’elles disposent des bagages nécessaires à la nouvelle situation de changement.

2 – Comment renforcer les capitaux humains en temps de changements ?

a-Placer durablement les capitaux humains au cœur des changements

Les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir au changement, mais plutôt comme des « acteurs » au phénomène de changement, ils doivent être placés au cœur du changement. En effet, tout le monde a des incertitudes sur son propre devenir à la suite du changement, il faut ainsi les faire participer tous au changement, afin qu’ils puissent poser des questions, effectuer des échanges, et éclaircir leurs zones d’incertitude.

[9]

b-Effectuer des communications stratégiques

La communication est le moyen de transmission des informations depuis les leaders du changement à tous les personnels impliqués par le changement. Certes, la communication est utile et permet de voir les détails du changement, ainsi que les avancées relatives à son application effective, mais en plus de cela, la communication en temps de changement doit être beaucoup plus stratégique.

Qu’est-ce-qu’une communication stratégique ?

– construite pour déclencher l’action

Ce qui signifie que la communication doit avoir un objectif, mais ne pas se limiter à la seule fonction d’information. Elle doit véhiculer une idée et susciter la motivation, la volonté d’action chez les personnes communiquées. C’est ainsi que les stratégies de communication doivent être bien étudiées pour atteindre les communiqués et les convaincre, non seulement à accepter le changement, mais à agir en conformité aux exigences de changement.

-Accessible à des acteurs de niveaux différents

Notons que dans le cadre de mise en œuvre des changements, plusieurs personnes et acteurs sont impliqués, tout le personnel. Alors que compte tenu de la hiérarchie dans une entreprise, les personnels ont des niveaux différents, et donc aussi plusieurs niveaux de perception de l’information. Et c’est justement dans ce cas qu’il faut que les leaders du changement établissent des moyens de communication stratégiques, c’est-à-dire accessibles à tous les niveaux.

– facilement compréhensible

En effet, les personnels sont déjà pleins d’incertitude face au changement, ce qui signifie que leur cerveau présentera naturellement une certaine paresse dans la récolte et la compréhension des informations véhiculées, vu qu’ils ne sont déjà pas enthousiastes à quitter leur situation actuelle pour aller vers « l’inconnu ».

Aussi, pour susciter la compréhension puis la motivation, les informations véhiculées doivent être facilement détectables, compréhensibles à tous les niveaux intellectuels dans une entreprise.

Quel doit être le contenu d’une communication stratégique ?

-Les grandes lignes du projet : la communication doit retracer les grandes lignes du projet, depuis le point de départ jusqu’au point d’arrivée. La vision doit aussi être clairement déterminée dès le départ, afin qu’elle soit ancrée dans l’esprit de chacun. En effet, la première étape de l’orientation du changement est la construction d’une vision partagée, ensuite, peu importe le chemin emprunté, il faut juste qu’il parvienne à la vision commune.

-Les actions à entreprendre : Les grandes lignes ainsi que la vision à atteindre déterminées, les actions à entreprendre et les moyens à mettre en œuvre pour réaliser la vision doivent être contenues dans les informations communiquées. Entre autres, le pourquoi, le comment, le processus de mise en œuvre des diverses actions, les signes de reconnaissance.

-Les comportements à adopter

c-Lutter contre la fuite des talents

Plusieurs entreprises ont déjà assisté aux différents impacts du départ d’un salarié clé d’une entreprise : désorganisation, surcharge de travail, projets retardés, opportunités manquées, clients perdus, etc. A quoi il faut ajouter les efforts nécessaires pour recruter et former le successeur. Certaines études ont ainsi chiffré le coût total du turnover à un an de salaire de la personne qui part.

Pourtant, en dépit du discours récurrent sur « les hommes, notre actif le plus précieux », peu d’entreprises mettent en place une véritable stratégie de fidélisation de leurs meilleurs salariés. Beaucoup se contentent d’essayer de les retenir en leur proposant une augmentation de salaire lorsqu’ils annoncent leur décision de partir – généralement sans grand succès. Cette absence de stratégie de fidélisation est d’autant plus regrettable que les rares sociétés qui s’y engagent en obtiennent souvent des résultats appréciables.

Les sources que nous avons sélectionnées analysent les motifs qui peuvent pousser les salariés à quitter leur employeur, et en déduisent des recommandations pour fidéliser les meilleurs. Elles insistent en particulier sur trois messages :

– Identifiez le plus tôt possible les salariés que vous souhaitez retenir et cherchez à adapter votre stratégie de rétention à leur problématique particulière.

– Attaquez-vous aux deux causes principales de départ non souhaité : l’erreur d’affectation et l’insatisfaction quant à l’environnement de travail.

– N’attendez pas qu’un employé annonce sa décision de partir pour agir. Cherchez au contraire à agir dès l’amont du processus de désengagement.

Et surtout, en temps de changement, il est important de savoir gérer ces talents, de suivre leurs avis de près, afin de ne pas heurter à leur résistance à la dernière minute.

Aussi, tels sont les comportements à adopter par l’entreprise dans la gestion de ses ressources humaines en temps de mutation. Mais force est de constater qu’il ne convient pas d’appliquer ces systèmes de gestion stratégique des RH à l’aveuglette, il faut tenir compte de plusieurs situations et conditions afin que leur application soit réussie.

II – Les conditions de réussite (utiliser l’enquête interne Avis Budget Group + benchmark + lectures)- importance de la confiance

A – Valorisation du travail et de l’effort personnel du salarié pour favoriser le changement

Force est toujours de rappeler que le salarié doit être un acteur et jamais un moyen de parvenir au changement, et la valeur de sa contribution au changement et à l’évolution de sa société doit être porté à sa connaissance et appréciée à sa juste valeur. Une des options possibles est de motiver les salariés sur la base de leur rémunération. Et dans le cadre de cette motivation par la rémunération, la Loi propose plusieurs options à l’entreprise :

1. La participation aux fruits de l’entreprise.

Pour les entreprises de plus de 50 salariés obligatoire, collective, proportionnelle en salaire et à l’ancienneté, immobilisée 5 ans. La somme ainsi perçue par le salarié bénéficiaire sera exonérée de charges sociales, patronales et salariales, déductible du bénéfice imposable de l’entreprise.

2. L’intéressement (suivant le profil de l’entreprise).

Facultatif, collectif, modulé par salarié, disponible, imposé. Primes déductibles de résultat de l’entreprise et exonérées de charges sociales. La négociation n’impose pas la présence de délégués syndicaux.

3. Le plan épargne entreprise.

Favorise l’épargne sociale : chaque salarié se construit un capital avec franchise d’import. Il est bloqué 5 ans. L’entreprise peut bonifier les investissements avec une prime.

4. Le plan d’option d’achat d’actions (stock options).

Distribution préférentielle d’actions. Individuel. Imposé. Délai de 5 ans pour bénéficier d’un taux spécial. Gain potentiel élevé.

Ce sont autant de méthodologies mises à la disposition de l’entreprise, afin de jouer sur la rémunération et susciter ainsi la motivation des salariés. En effet, on peut par exemple prévoir dans le projet de changement une vision à atteindre, et promettre à l’atteinte de cette vision, des avantages en termes de rémunération aux différents acteurs de changement. Cela suscitera naturellement la motivation à atteindre la vision et à s’activer dans la mise en œuvre du changement.

B – Une bonne conduite du changement

Une bonne conduite du changement doit essentiellement se reposer sur des principes qui aboutissent à la culture de la motivation et de la performance, et à la culture d’entreprise.

1 – Le travail de la motivation et de la performance

La motivation est une volonté individuelle poussée par la conscience individuelle de fournir un effort important dans le but d’atteindre des objectifs fixés par l’entreprise et de satisfaire conjointement un besoin personnel. Cette motivation sera d’autant plus forte que les besoins et objectifs coïncident.

Cette acception de la motivation peut être schématisée comme suit :

Motivation => Effort => Objectifs de l’entreprise et besoins personnels.

Objectifs => Résultat conforme aux objectifs de l’entreprise et satisfaction des besoins personnels.

Le travail de la motivation par l’analyse des besoins

En effet, l’astuce est de faire coïncider les besoins et les objectifs afin que la motivation de poursuivre la vision commune s’instaure. La connaissance de ces besoins individuels est donc d’une grande importance afin de mesurer la possible implication de l’individu dans la réalisation du projet. Mais selon la Théorie de MASLOW, les besoins sont hiérarchiquement classifiés comme suit :

Besoins physiologiques (besoins vitaux).
Besoins de sécurité (situation durable).
Besoins d’amour, d’affection et d’appartenance (culture d’entreprise).
Besoins de respect de soi et d’estime des autres.
Besoins d’accomplissement de soi.

Aussi, le manager doit étudier chacun des acteurs et déterminer ainsi le niveau hiérarchique de ses besoins, la façon la plus stratégique de faire favorablement accepter un projet de changement est de faire coincider les objectifs fixés par le projet avec les besoins immédiats et à long terme de chacun des acteurs.

-Travail de la motivation par l’analyse des facteurs et conditions de travail

Quand les salariés sont satisfaits au travail, par la mise en disposition d’un cadre de travail satisfaisant, ils sont plus motivés et s’adaptent ainsi facilement et deviennent plus réactifs aux propositions de changement. En effet, selon Herzberg, les facteurs responsables de la satisfaction ou non au travail sont différents. La satisfaction est associée à des facteurs dits « moteurs ou motivateurs » comme l’accomplissement de soi, la reconnaissance ou la responsabilité qui augmente satisfaction lorsqu’ils sont pris en considération. Les autres facteurs dits facteurs « d’hygiène » dépendent de l’environnement et des conditions de travail. Ils provoquent de l’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas pris en considération mais n’attaquent pas la motivation.

Facteurs d’hygiène sont les facteurs dont l’absence provoque un mécontentement mais qui

n’ont pas d’effet sur la motivation.

– Politique et administration de l’entreprise.

– Supervision du travail.

– Salaire.

– Relations avec le supérieur hiérarchique.

– Conditions de travail.

– Relations avec les collègues.

– Relations avec les subordonnés.

– Statut.

– Sécurité.

Facteurs moteurs : ce sont les facteurs qui provoquent une satisfaction et stimulent la motivation.

– Accomplissement de soi.

– Reconnaissance.

– Travail proprement dit.

– Responsabilité.

– Avancement et perspectives de développement.

Aussi, les leaders du projet de changement peuvent miser sur ces différents facteurs dans l’établissement ou la modification de leur projet afin d’atteindre la motivation des salariés à intégrer le projet et à être d’accord sur la poursuite de leur réalisation.

Travail de la motivation par l’analyse des besoins individuels de chaque salarié

Ce travail rejoint la « Théorie des attentes » de « Vroom ». La schématisation mathématique se fait comme suit :

Effort = Attente = Performance = Instrumentalité = Rétribution = Valence = Objectifs individuels.

Cette théorie soutient que l’individu est motivé pour atteindre un résultat seulement quand la rétribution qu’il attend en contre partie de sa performance sert ses objectifs individuels.

Aussi, compte tenu de ce constant, le leader dans la conduite du changement doit, au cours des relations avec les acteurs de changement et pendant les séances de communication :

– Définir clairement les résultats attendus.

– Etablir des critères de mesure pour évaluer la performance individuelle.

– S’interroger sur l’intérêt accordé à la rétribution par le salarié performant.

– Accorder aux salariés une rétribution proportionnelle aux résultats attendus.

Dans les stratégies de communication utilisées lors de la présentation de projets de changement, les vocabulaires ci-dessous peuvent être valablement utilisés et analysés pour atteindre le plus haut degré de motivation chez les salariés acteurs du changement :

-L’attente ou expectation est la probabilité, perçue par l’individu, de voir ses efforts aboutir à de meilleurs résultats. En effet, l’individu se pose toujours la question de savoir si ses efforts sont susceptibles d’aboutir à de meilleurs résultats et si ces résultats sont à sa portée.

-L’instrumentalité est le rapport, perçu par un individu, entre les efforts consentis pour obtenir de meilleurs résultats et l’obtention d’avantages (rétributions) auxquels il attache une certaine valeur. C’est la possibilité évaluée par l’individu que sa performance serve ses objectifs individuels et lui soit profitable.

-La valence est la valeur subjective accordée par l’individu à ses objectifs individuels. La valence détermine l’intensité de l’envie de l’individu à atteindre les résultats dès lors qu’ils servent ses objectifs individuels.

2 – Le travail de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise d’un individu pet faire naitre en lui la motivation de contribuer favorablement aux changements nécessités par l’entreprise, sans s’y opposer, et cela du fait de la culture d’appartenance. L’individu, notamment le salarié, considère l’entreprise comme sienne et s’active pour son évolution.

En effet, La culture d’entreprise résulte de l’histoire de l’entreprise (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.

Les éléments fondateurs de la culture d’entreprise

Peuvent être des éléments utiles aux leaders dans la conduite du changement afin d’asseoir la culture d’entreprise chez les salariés :

-l’histoire de l’entreprise.

-Les événements importants qui ont marqué la vie de l’entreprise.

-La personnalité de ceux qui ont crée l’entreprise.

-L’apport de ceux qui ont dirigé l’entreprise et de ceux qui y ont travaillé.

-Les facteurs environnementaux de l’entreprise.

Les éléments caractéristiques de la culture d’entreprise sont essentiellement :

– Des principes et des valeurs (traditions, réputation, liberté).

– Des objets et des symboles (logo).

– Des croyances et des rites (des modèles de réussite).

– Des usages et des comportements.

– Des paroles et un vocabulaire

Les effets de la culture d’entreprise

Par la culture d’entreprise, les salariés seront :

– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte de l’entreprise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère l’entreprise comme sa propriété. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête du bien être de la société.

– Eviteront les divergences : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble des salariés partageront les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture d’entreprise.

– Réguleront facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les salariés ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.

C – Importance de la confiance donnée aux managers dans la conduite du changement

1 – Approche conceptuelle de la notion de « confiance »

On identifie dans la littérature de nombreuses définitions de la confiance. En effet, il n’existe toujours pas d’accord sur la définition de ce concept d’où sa complexité.

Ainsi, en définissant la confiance comme « le lubrifiant qui fait fonctionner la machine» et en la présentant comme «l’unité de mesure de la légitimité du chef par rapport à ses collaborateurs qui ne peut ni s’exiger, ni s’acheter mais qui doit se gagner», Bennis (1985) met l’accent sur le côté social de la confiance et rejoint l’idée de Arrow (1974) pour qui « la confiance est un lubrifiant important du système social ; elle est extrêmement efficiente ; elle évite de se donner la peine d’avoir à apprécier le crédit que l’on peut accorder à la parole des autres ».

Zuker (1986), réconforte cette idée en notant explicitement que « la confiance est une série d’attentes sociales partagées par les personnes impliquées dans un échange économique »

Pour comprendre la construction sociale de la confiance, il faut selon Servet (1994), saisir l’ensemble des réseaux de socialisation des individus « dont l’intérêt personnel n’est qu’un des ingrédients au poids très variable selon les époques ». Il définit ainsi la confiance comme « l’état d’une personne, d’un groupe ou d’une institution face à un objet, un mécanisme, un animal, un environnement physique, un groupe ou une institution ; cet état est fondé sur des éléments affectifs, intuitifs ou sur un ensemble d’informations ; il permet d’anticiper une réaction ou un comportement dans telle ou telle situation. »

Hosmer (1995) fait, pour sa part, reposer la confiance sur l’hypothèse sous-jacente d’un devoir moral implicite et propose une définition faisant la synthèse entre l’éthique et les sciences des organisations. Elle est « l’anticipation effectuée par une personne, un groupe ou une entreprise d’un comportement éthiquement justifiable –c’est à dire des décisions et des actions moralement correctes et basées sur des principes d’analyses éthiques- de la part de l’autre personne, groupe ou entreprise dans le cadre d’un effort conjoint ou d’un échange économique ». L’auteur aborde ce concept, donc, en se basant sur quatre niveaux :

– Le niveau individuel : la confiance est une attente individuelle, optimiste quant au résultat d’un événement.

– Le niveau interpersonnel : la confiance renvoie aux notions de dépendance et de vulnérabilité. Son caractère interpersonnel peut être une condition de la coopération, notamment dans le contexte de relation inégale entre les parties.

– Le niveau des transactions économiques : les échanges économiques pourraient être considérés comme une forme de comportement interindividuel.

– Le niveau des structures sociales : L’une des missions de la loi est de garantir ou de sécuriser les conduites de confiance. Le processus du développement économique tend à déplacer la confiance du plan individuel au plan social.

L’aspect collectif de ce concept mérite, alors, une attention toute particulière. En effet, à partir du moment où il s’agit d’un bien commun qui peut avoir des effets sur la structure sociale, la confiance peut devenir un moyen d’atteindre un certain résultat. Il ne s’agit donc pas d’une fin en soi mais d’un vecteur. Elle permet, par exemple, de réduire la complexité (Lewis & Weigert, 1985) ou d’agir dans une situation d’incertitude comme le précisent Bidault et Jarillo (1995) pour qui « la confiance est la présomption qu’ en situation d’incertitude, l’autre partie va agir, y compris face à des situations imprévues, en fonction de repères de comportements que nous jugeons acceptables ».

D’autres auteurs ont mis en exergue les notions de vulnérabilité et de faiblesse en essayant de définir la confiance, notamment Zand (1972) qui l’a présenté comme « la propension à risquer d’accroître sa vulnérabilité à l’égard d’une personne dont on ne peut pas contrôler –déterminer- le comportement » Il limite en outre cette notion à des situations où la perte encourue en cas d’abus serait supérieure au gain obtenu si autrui n’abuse pas de la confiance qui a été placée en lui.

Mayer et al (1995) réconfortent cette idée en mettant en avant, dans leur définition de la confiance, l’acceptation de la part du « trustor » (celui qui fait confiance) de se rendre vulnérable aux actions de l’autre partie, « le trustee » (celui à qui on accorde sa confiance). La décision de faire confiance implique donc pour « le trustor » une prise de risque puisqu’il va se placer dans une situation de vulnérabilité. Or, la vulnérabilité est liée à un concept clé, sans lequel la notion même de confiance perd toute pertinence : l’opportunisme (Usunier, 2000).

Beaucoup d’auteurs se sont basés sur le concept d’opportunisme pour pouvoir définir la confiance. En effet, les définitions qui renvoient à l’attitude opportuniste prennent deux formes différentes, selon que la confiance consiste à supposer que le risque d’opportunisme ne se réalisera pas, ou au contraire, qu’elle est le fait d’accepter l’éventualité que la conduite opportuniste puisse se produire. Ainsi, Noteboom et al (1997) énoncent qu’ « un individu fait confiance à un autre lorsqu’il renonce volontairement à des garanties fondées sur la coercition et l’intérêt égoïste ». De manière assez différente, Casson (1990) précise, dans une des toutes premières contributions significatives sur le sujet, que « faire confiance à quelqu’un c’est croire qu’il se retiendra d’adopter un comportement opportuniste », autrement dit qu’il ne tirera pas avantage de la situation pour promouvoir ses intérêts propres aux dépens de l’autre.

Barney & Hansen (1994) réconfortent cette idée en présentant la confiance comme « une croyance mutuelle qu’aucune partie dans l’échange ne profitera des faiblesse de l’autre ». Ils considèrent ainsi l’opportunisme comme l’opposé de la confiance. Bidault & Jarillo (1995) s’alignent en affirmant qu’« une dimension essentielle de la confiance est la présomption que l’autre partie est dépourvue d’opportunisme, au sens que Williamson donne à ce terme, de manque d’honnêteté. Autrement dit, faire confiance reviendrait à faire l’hypothèse que l’autre partie aura une conduite honnête dans la transaction en cours, ce qui au passage ne signifie pas qu’il y a jugement sur l’honnêteté de la personne, mais seulement sur son comportement relatif à la transaction concernée ».

Enfin, on peut remarquer que beaucoup de définitions de la confiance sont imprégnées d’« individualisme méthodologique » (entre autres celles de Barney & Hansen (1994) ; Mayer et al (1995) ; Noteboom et al (1997) …) en envisageant une relation unilatérale trustor-trsutee alors que bien souvent la confiance a un caractère plus bilatéral (confiance mutuelle) sur lequel Charreaux (1998) y insiste en agrémentant de la relative symétrie des risques et en soulignant que « compte tenu de l’incertitude pesant sur les caractéristiques du bien échangé , les parties à l’échange se placent volontairement dans une situation de vulnérabilité réciproque mais non nécessairement équilibrée ». Cette bilatéralité de la confiance est détectée dans d’autres définitions notamment celle proposée par Zuker (1986).

En effet, de par l’analyse de ces multiples définitions, l’approche économique du terme se résume généralement en une prise de risque dans une certitude de gain.

2 – Place de la confiance dans la conduite du changement

De par le schéma ci-dessous, on peut affirmer que la confiance joue un rôle non négligeable dans la conduite de la stratégie en période de changement.

L’ambition de réussir un projet vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui leur est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions dans le changement, qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs du changement, qu’il adhère facilement aux visions communes.

Et une fois les effets de cette confiance acquis, l’entreprise elle-même deviendra confiante, car il a été attribué à chacun de ses démembrements une confiance. Et une entreprise confiante affrontera aussi facilement les changements et les barrières qui risquent de se lever dans l’accomplissement du changement.

Une entreprise confiante et qui fait confiance en ses hommes est aussi sure de ses produits, de ses procédures, de ses hommes, et adoptent par ainsi une décision plus réfléchie. Tout cela sera certainement perçu par le client, et l’entreprise pourra s’afficher sur le marché pour faire face à la concurrence.

3 – Rôle de la confiance dans le système de gouvernance des entreprises

En effet, il existe certainement une corrélation étroite, un lien logique incontestable dans la relation de confiance et la création de valeur, base de prospérité.

Cette relation logique doit être étudiée avec prudence et approfondissement car elle démontre qu’un système de gouvernance basé sur la confiance peut être bénéfique pour une entreprise. Et dans le cadre de ce système de gouvernance, il est clair que les dirigeants jouent des rôles importants, ceci car, les dirigeants sont des agents actifs, ils ne subissent pas la gouvernance mais sont des acteurs complets à la gouvernance.

Aussi, en période de changement, quels seraient les apports de l’implication de la confiance dans le système de gouvernance par les managers ? La fonction de manager nous intéresse dans cette étude du fait de ses particularités.

La fonction de manager : une fonction particulière

-La gestion des hommes : au cœur des missions du manager

En effet, le manager est pour l’ensemble du personnel le représentant de la société, tout comme la place du père en tant que chef de famille. En effet, il assure deux fonctions principales, qui peuvent être parfois contradictoires : la réalisation des objectifs de la Direction et l’attention aux aspirations du personnel. Deux exigences assez difficiles à concilier mais qu’il convient de satisfaire à la fois pour l’intérêt social, le manager se place ainsi en tant qu’intermédiaire entre la Direction et les salariés.

Alors qu’actuellement, on constate la perpétuelle émergence de nouvelles formes de conflits sociaux, conjuguée à la fragmentation induite par des politiques de ressources humaines de plus en plus différenciées, ce qui remet constamment en cause la cohésion interne de la société.

C’est pourquoi l’entreprise doit s’attacher à renforcer le rôle de régulateur social du management intermédiaire. La légitimité de l’entreprise, comme institution collective, doit en effet se reconstruire aussi d’en bas, sous l’impulsion de l’encadrement intermédiaire. À défaut, la seule impulsion de la direction générale risque de se heurter à la légitimité « par le bas » des nouvelles formes d’expression collective des salariés.

Ce qui fait que le rôle des dirigeants et des managers est assez stratégique car du bon accomplissement de leurs fonctions dépend la stabilité et la réussite de l’entreprise, tout au long des épreuves qu’elle pourrait traverser.

Les managers ont un rôle crucial à jouer dans les relations sociales. Ils sont directement impliqués dans le dialogue social par leurs relations avec les représentants du personnel et participent au quotidien à l’observation sociale dans l’entreprise

-Le rôle social des dirigeants : une mission difficile à gérer

Il est généralement reconnu que les dirigeants et les managers tiennent une place importante dans une société en tant que régulateur des rapports sociaux et garant de l’harmonie sociale au sein de l’entreprise. Mais malgré telle reconnaissance, l’accomplissement de ces missions et la réalisation de ses objectifs par le dirigeant semble encore difficiles.

Les dirigeants ne sont pas toujours à la hauteur des attentes dans la gestion des missions difficiles qui leur incombe. Ce qui implique qu’ils nécessitent dès fois des formations, en plus du savoir faire et du savoir être qu’ils doivent déjà posséder.

La gestion des aspirations individuelles de chacun des salariés est une tâche difficile, ceci car l’hétérogénéité croissante des aspirations des collaborateurs se trouve renforcée par la coexistence des générations dans l’entreprise. Coexistent ainsi, dans un même environnement qu’est l’entreprise, diverses populations qui ne présentent forcément pas les mêmes habitudes : l’aspiration à la mobilité des uns se heurte au besoin de stabilité des autres ; le désir de « faire carrière » n’est pas unanimement partagé. En raison du rééquilibrage entre vie professionnelle et vie privée, ces aspirations varient aussi fortement pour un même individu au cours de sa vie professionnelle.

Le faible niveau de syndicalisation de la population française conduit à alourdir la tâche des managers. Au milieu des années 1970 les syndicats regroupaient encore 25 % des salariés, la France ne comptait plus en 2008 qu’un peu moins de 1,9 million de syndiqués, dont 1,7 million d’actifs, soit un taux de syndicalisation de 7,2 %, niveau le plus faible de tous les grands pays développés. Cela se pose comme une grande problématique pour les managers car, si ce sont les syndicats qui doivent réunir et effectuer une synthèse globale des aspirations de chacun des travailleurs, si ces syndicats n’existent plus, ce sont les managers qui doivent remplir cette fonction.

L’autre complication qu’il convient aussi de citer est le nouveau visage que prennent les conflits sociaux de nos jours. En effet, actuellement, les grandes grèves d’autrefois cèdent de plus en plus la place à des micro-conflits qui aboutissement dans la plupart du temps à un litige individuel. Ces micro-conflits ont des répercussions majeures dans l’esprit de solidarité entre salariés d’un même secteur qui parfois n’hésitent pas à recourir à la violence physique ou verbale (occupation de magasins, site Internet de dénigrement…). Ils naissent la plupart du temps hors de tout soutien syndical et n’empruntent pas les chemins balisés de la négociation. Ce qui fait que le rôle social des managers d’aujourd’hui est beaucoup plus compliqué que celui d’avant.

Tout ceci pour démontrer que manager des hommes n’est pas chose facile. Cette mission nécessite un savoir faire et un savoir être particulier, comme la fonction de manager elle-même. Mais force est de constater que dans le cadre de l’accomplissement de cette fonction particulière, les managers ont besoin de la « confiance » pour pouvoir déployer tous leurs efforts.

Les avantages de l’implication de la confiance dans le système de gestion

Dans le système de gestion d’une société, les managers et les dirigeants tiennent une place importante du fait qu’ils se trouvent à la tête de la société, les grandes décisions les reviennent souvent, et même si des moyens de contrôle existent afin de surveiller leurs actions, force est de constater qu’ils disposent d’une large marge de manœuvre dans l’accomplissement de leurs missions. Ils disposent ainsi, dans le processus de prise de décision, d’un large pouvoir discrétionnaire et de latitude managériale. Les interventions des dirigeants peuvent être nombreuses et peuvent toucher divers domaines, et c’est justement la raison pour laquelle la confiance joue un rôle important dans le système de gouvernance dans une société.

En effet, le fait d’accorder une confiance aux managers dans la gestion de ces tâches difficiles qui leur sont assignées apporte grand nombre d’avantages pour la vie sociale, et même financière d’une entreprise :

-La baisse des coûts des mécanismes de contrôle

L’instauration d’une relation de confiance entre Direction et managers réduira certainement les coûts des différents mécanismes de contrôle qui devra être exercé au dirigeant, certes, la confiance n’exclut pas le contrôle mais elle réduit toutefois systématiquement les mécanismes de contrôle permanent.

-Elargissement de l’espace discrétionnaire des dirigeants

Telle extension du pouvoir discrétionnaire des dirigeants, lié à un contrôle moins strict exercé par les investisseurs financiers et la mise en place de la confiance, peut se traduire par une plus grande capacité à entreprendre des investissements dont la rentabilité est moins facilement contrôlable. Un dirigeant, qui a instauré des relations de confiance avec ses financeurs, disposera de plus de latitude pour élaborer, proposer et mettre en œuvre des projets d’investissement innovateurs et de nature incorporelle, plus complexes mais, également, probablement plus rentables, en raison de la plus grande tolérance au risque lié à l’asymétrie d’information manifestée par les apporteurs de capitaux. Cela signifie que la confiance jour un rôle primordial dans la promotion des projets d’investissement.

-Facilitation des investissements

La confiance instaurée entre les dirigeants et les apporteurs de capitaux ne donne pas de complications particulières à l’investissement en capital managérial spécifique et minimise au maximum les coûts liés à l’enracinement des dirigeants. C’est la raison pour laquelle un dirigeant auquel on a fait bénéficier un capital de confiance d’une grande valeur aura sera moins tenté à effectuer des investissements d’enracinement visant uniquement à protéger le capital managérial et induisant une création de valeur inférieure.

Pour conclure, on peut affirmer que la mise en place d’un climat de confiance avec les différents acteurs dans la gestion des ressources humaines contribue favorablement à la création de valeur via la minimisation des coûts, et élargit l’espace discrétionnaire des dirigeants, ce qui favoriserait la mise en œuvre d’une politique d’investissement plus rentable.

III – Les freins qui subsistent (utiliser l’enquête interne Avis Budget Group + benchmark + lectures)

Même si les stratégies sont bien installées et les leaders du changement bien formés pour supporter le projet de changement, quelques freins peuvent subsister, seulement certains d’entre eux sont prévisibles, mais il convient de les gérer tous pour aboutir au changement voulu.

A – Les freins émanant des acteurs du changement

1 – Les freins individuels

[10]

2– Les freins collectifs

freins collectifs

PRINCIPAUX FREINS

PRINCIPAUX LEVIERS

Dénis et tabous sociaux, ampleur du changement, dilution de la responsabilité, individualisme…

Faire participer – Débattre et échanger collectivement -Partager des objectifs clairs

Manque de vision et de transparence (objectifs, rôle attendu, effort à fournir…), absence d’exemplarité hiérarchique, manque de moyens ou culture du résultat quasi-immédiat

S’assurer de la cohérence globale de la démarche avec les enjeux politiques et stratégiques globaux de l’entité. Rédiger la vision et la diffuser

Enjeux politiques, conflits d’intérêt, de personnalités, de carrière…

Convaincre l’ensemble de la hiérarchie de son implication essentielle

Intégration insuffisante dans les priorités des équipes et manque de clarification des missions

Constituer un réseau de relais DD sur le terrain. Définir les responsabilités de chacun

Collaborateurs locaux très peu sensibilisés, pas assez de partage des bonnes pratiques

Organiser des points d’avancement, d’échanges des bonnes pratiques et de veille externe

B – Les freins économiques

Il n’est pas rare que l’entreprise reconnaisse la nécessité de changement, mais décide de ne pas s’engager en raison des coûts de changement.

1 – Le risque de perte de valeurs

En effet, ces coûts de changement sont assimilés à la perte de valeur que le changement fera supporter à certains actifs. On peut citer comme exemple les équipements productifs coûteux, qui ne sont pas encore entièrement amortis, dont les modalités de fonction sont très encore pleinement adaptées aux fonctions stratégiques actuelles de l’entreprise et qui ne pourraient être utilisées dans les nouvelles visions et changements que l’entreprise envisage de mettre en oeuvre. S’agissant d’actifs spécifiques, il n’existe pas de marchés d’occasion permettant leur liquidation. L’entreprise calcule qu’il est alors préférable de renoncer au changement stratégique (ou de le retarder), plutôt que d’enregistrer immédiatement une perte en capital.

Cette hypothèse concernant la perte de valeurs peut être étendu à toutes les formes d’investissements irrécupérables qui ne peuvent être réutilisées dans la nouvelle stratégie : des qualifications spécifiques du travail (qui renvoient également au problème de l’inertie des compétences), des actifs complémentaires qui perdraient leur raison d’être… Il s’applique enfin aux investissements engagés dans l’innovation et la commercialisation de nouveaux produits.

C’est ainsi qu’on peut affirmer que le risque de perte de valeur peut être un blocage majeur pour une entreprise, ceci car, même si elle reconnait la nécessité de changement, elle refuse de prendre un changement à risque qui menace son intérêt pécuniaire, vu que la réalisation de profits est la vocation première d’une entreprise commerciale.

2 – Le risque de perte de position dominante sur le marché

La décision de procéder à un changement implique nécessairement l’abandon de la situation actuelle, pour aboutir à une nouvelle situation encore incertaine mais qu’on souhaite être plus rentable. Et dans compte tenu de cette condition, dans certains cas, une entreprise ayant une position dominante sur le marché de la concurrence hésite de faire le pas vers le changement, au risque de sacrifier sa situation stable pour une autre encore incertaine.

Cette hésitation est encore source de freins aux changements, même si le projet concernant le changement est déjà bien planifié. La mise en œuvre effective peut parfois réserver des surprises et situations inattendues.

C – Les freins commerciaux

Une entreprise tenant une position commerciale favorable et qui entretient de bonnes relations commerciales avec sa clientèle refuse souvent d’effectuer du changement, au risque de perturber cet environnement harmonieux.

En effet, la notoriété ne s’acquiert point mais se construit au fil des années, et l’emblème commercial d’une entreprise est le fruit des choix stratégiques antérieurs, des investissements réalisés dans la communication, de l’évaluation portée sur les prestations de l’entreprise par ses clients, de réussites passées spectaculaires ou d’échecs retentissants qui ont marqué la mémoire des acteurs du marché. Et l entreprise considère le changement comme l’abandon de tous ces éléments qu’elle juge pourtant comme des pièces importantes dans l’édification de sa réussite.

Ce qui fait qu’une entreprise voulant garder sa marque, son image, sa clientèle hésite toujours à effectuer quelconque changement, à partir du moment où elle juge déjà sa situation actuelle satisfaisante.

D – Les contraintes financières

Il peut y avoir des cas où l’entreprise qui est consciente de la nécessité de changement, et qui souhaite mettre en œuvre son projet de changement, est confrontée à des contraintes financières qui l’obligent à rester au statu quo.

En effet, peu importe l’ampleur d’une stratégie d’adaptation, elle est en premier lieu coûteuse. Le changement suppose naturellement un investissement en vue d’acquérir de nouvelles ressources.

En effet, un changement s’opère toujours sur la base d’un projet qui a été préalablement tracé par les managers et leaders du changement. Le changement implique ainsi un temps de transition, en plus du temps de gestation accordé dans l’élaboration du projet. La réussite réside dans le financement de chacun de ces étapes du changement, depuis sa gestation jusqu’à son entière réalisation. Ce qui laisse transparaître que le changement n’est pas seulement projet mais aussi réalisation, et réalisation implique automatiquement investissement, coûts et dépenses.

E – Des contraintes organisationnels

Il peut se présenter des cas où le projet de changement est élaboré, les investissements et les ressources nécessaires à sa réalisation disponibles, mais c’est l’organisation qui refuse de mettre en œuvre le changement. En effet, certains des membres du personnels hésitent, d’autres peuvent avoir peur de la nouvelle situation, d’autres s’y opposent par volonté de maintenir leur situation actuelle. Autant de raisons qui peuvent bloquer l’heure de la concrétisation du projet de changement.

PARTIE III – PRECONISATIONS : Renforcement du dialogue social, Mise en place d’un système de communication stratégique et Instauration d’un climat de confiance au sein de l’entreprise

Aussi bien en cours de vie normale d’une entreprise que pendant les périodes de changement, l’instauration d’un cadre de travail harmonieux, par le dialogue social, est toujours indispensable.

En effet, c’est pendant le déroulement de la vie sociale quotidienne de l’entreprise que les relations sociales conviennent d’être bien établies, et cela notamment via l’instauration d’un cadre de confiance mutuelle entre les salariés. Cette confiance est d’autant plus importante car elle représente la garantie de l’autonomie de chacun des membres du personnel, et de la bonne qualité du climat social. Ledit climat social favorable doit toujours régner au sein de l’entreprise afin que les collaborateurs puissent régler leurs conflits entre eux, car l’intervention d’une tierce personne joue grandement à l’image et à l’état financier de l’entreprise.

Et ce sera via ce climat social favorable que pourra s’instaurer la confiance, aussi garante de la performance durable de l’entreprise

1 – Harmonisation des relations entreprise-salariés

Afin de répondre à cet objectif qui constitue la règle sacro sainte du déroulement d’une entreprise, l’entreprise peut adopter plusieurs comportements qui convergent vers l’harmonisation de ces relations :

-Afficher le dialogue social comme le système de gouvernance principal entre les différents collaborateurs dans une même entreprise, dans la relation des salariés entre eux, salariés et dirigeants, et personnels de l’entreprise et agents externes. Aussi, en cas de conflit ou de divergence d’intérêt, les collaborateurs, habitués au dialogue social, pourraient résoudre eux-mêmes leurs conflits, les managers n’interviendront qu’au cas où ils ne trouvent de point d’entente.

-Adapter tous les principes applicables au sein de l’entreprise aux modalités de fonctionnement et aux conditions de travail au sein de l’entreprise.

-Mettre en place une entité qui puisse légitimer les capacités d’action des acteurs du dialogue social au sein de l’entreprise.

2 – Activation de tous les personnels au dialogue social

Renforcement des interventions des dirigeants dans l’intermédiation du dialogue social

En effet, les capacités antérieures qui ont été acquises par les dirigeants conviennent actuellement d’être mises à jour, ceci car, la qualité du climat social et sa place stratégique au sein de l’entreprise, de nos jours, ont connu des évolutions et réformes profondes, avec l’apparition de nouveaux paramètres que ces dirigeants, en tant que leader du changement dans une entreprise, doivent pleinement maîtriser.

-Un bon environnement social est aujourd’hui un facteur de performance

On constate de nos jours que les salariés bénéficiant d’un bon environnement social, où le dialogue règne, sont plus motivés, et donc plus productifs et performants. Mais force est aussi de constater qu’ils attendent souvent reconnaissance et transparence en retour. Cela implique que le dialogue social tient une place de plus en plus importante au sein d’une entreprise et est devenue une pièce stratégique de sa performance.

-Les fonctions internes de l’entreprise ont changé

Les réformes générales subies par l’économie ont conduit aussi l’entreprise à s’y adapter, en effet, si les activités de prestations ne représentaient que 45% de l’activité d’une entreprise auparavant, elles représentent actuellement plus de la moitié de ses activités. Ce qui signifie que l’entreprise a plus besoin de la motivation et de l’engagement de ses salariés, car l’activité ne se résume généralement plus à la vente d’un bien mais beaucoup à la prestation de services.

La présence de tous ces nouveaux paramètres doivent motiver la Direction à doter les managers d’encore plus de connaissances et d’expériences via des formations. Ces formations sont nécessaires car elles permettent aux managers leaders dans le domaine de la conduite en période de changement, d’anticiper tous les effets et les différentes réactions des collaborateurs.

Travail concerté entre DRH[11] et managers dans la promotion du dialogue social et la mise en place d’une communication stratégique

-Explication de la nécessité de leur collaboration

L’instauration d’un dialogue social, et d’une communication stratégique, tous deux garants du maintien de la performance d’une entreprise, même pendant les périodes de changement, nécessite une étroite collaboration entre la DRH et les managers leaders du changement.

En effet, la DRH connait les rouages et les fonctionnements internes de la conduite du personnel de l’entreprise, et les managers maitrisent les réformes à instaurer par le changement. Ils doivent ainsi combiner ces deux connaissances afin d’aboutir sur une proposition de conduite du changement stratégique. Ceci car, la conduite du changement nécessite à la fois la connaissance des comportements des ressources humaines, et la maitrise de tous les détails du projet de changement.

-Comment inciter et sensibiliser les managers, cadres et DRH à s’activer ?

En premier lieu, il faut sensibiliser les cadres intermédiaires. Elle passe avant tout par une formation aux enjeux sociaux, en formation initiale comme durant la vie professionnelle. La généralisation des cursus dédiés, la mise en place de formations communes avec les représentants du personnel constituent autant de pistes à explorer. Afin de rompre avec la culture française peu collaborative du management, la capacité à instaurer un climat social de qualité pourrait également être mieux prise en compte dans l’évaluation des parcours de carrière.

Ensuite, il est aussi important d’encourager la participation du management intermédiaire dans la négociation sociale, en amont comme en aval, afin qu’il soit habitué à communiquer, même en période de changement. Il est ainsi possible d’envisager, en plus de la mise en place d’un système de communication stratégique, l’instauration de simulations de communication des projets de changement, et anticiper ainsi « sur terrain », les diagnostics et les réactions possibles.

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CONCLUSION

La question de changement est ainsi inévitable et est un processus « naturel » par lequel doit passer obligatoirement une entreprise qui veut s’affirmer sur l’actuel large marché concurrentiel mondial. On assiste alors de nos jours à une redéfinition du rôle du manager. Il est à la fois le médiateur, le garant du développement des collaborateurs, et le garant de la réussite économique et sociale de l’entreprise.

Le manager est un médiateur entre la Direction et les salariés car le déclin des organisations syndicales fait du manager un relais de substitution pour les aspirations de la base. Aussi, en temps de changement, la franchise des managers est très utile pour la Direction, il leur est toujours demandé de communiquer, en toute objectivité les réelles perceptions du changement par les salariés, afin que la Direction et les leaders du changement puissent prendre les mesures adéquates à tous les stades de mise en œuvre des changements. En plus de cela, les managers ne doivent pas effectuer des retentions d’informations, mais être à fois franc et subjectif. Et toujours en tant qu’intermédiaire, le manager doit obligatoirement intervenir au cas où des résistances au projet de changement apparaissent.

Et le développement de la vision des salariés et de leur intégration aux nouveaux principes du changement dépend aussi en grande partie de l’action d’intermédiation du manager.

C’est ainsi qu’il nous est permis d’affirmer qu’une corrélation étroite existe entre management et ressources humaines, et cette interdépendance est d’autant plus accentuée en temps de changement, surtout pour une entreprise qui tient à garder sa performance et sa place sur le marché.

En tout état de cause, l’adaptation est généralement un processus difficile, long et incertain : la réussite n’est pas toujours au bout du chemin, et le chemin ne mène pas nécessairement là où on l’avait prévu. Ce qui fait que le manager leader du changement doit être doté de toutes les capacités nécessaires pour anticiper et gérer des comportements parfois inattendus.

Tout cela doit être mis en place car tôt ou tard, et peu importe les blocages et freins, une entreprise sera dans l’obligation d’effectuer un changement, ne serait-ce que pour s’adapter à l’environnement économique et au marché concurrentiel. Le changement est signe de vie, mais le changement peut aussi être source de mortalité de l’entreprise. En effet, le changement stratégique (tout au moins, lorsqu’il est profond) se révèle profondément déstabilisant : il remet en cause des routines bien établies, il met au rebut des compétences éprouvées, il rompt l’équilibre social entre les différents membres de l’organisation, il modifie l’inscription de la firme sur son marché et, par exemple, altère la nature des relations avec les clients, il engendre des dépenses importantes qui peuvent déséquilibrer la structure financière de l’entreprise… Autrement dit, la firme quitte la terre ferme de modes de fonctionnement bien huilés pour les turbulences de la pleine mer de l’adaptation où règne l’incertitude sur les conduites à tenir, la pertinence des options retenues et où la capacité d’apprentissage de l’organisation est mise à rude épreuve.

Autant de risques qui peuvent encourager l’entreprise à rester au statu quo, mais pour ceux qui osent avancer, il est clair qu’une entreprise qui change ne doit pas perdre sa performance. Ce maintient de la performance est la raison d’être de toute cette étude.

Les entreprises sont encouragées à avancer, mais avec prudence et stratégie.

[1] Dave Ulrich »Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » 1999

[2] Barney & Hansen (1994)

[3] Mayer et al. (1995, p.

712)

[4] http://fr.wikipedia.org

[5] D. Pemartin, 1996

[6] Bernard Martory, Daniel Crozet, Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances, Dunod, Paris, 2002.

[7] Jean-Marie Peretti, Ressources humaines, Vuibert, Paris, 2006, p 16.

[8] P. Watzlawick « Le Langage du Changement » Le seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin op. cit. p 12

[9]Source : http://blog.sysope.fr/category/implication-collaborateurs/freins-et-leviers-de-mobilisation/

[10] Source des éléments compilés dans le tableau : http://blog.sysope.fr/category/implication-collaborateurs/freins-et-leviers-de-mobilisation/

[11] Direction des Ressources Humaines

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