Introduction

Le contrôle de gestion est une fonction qui a connu de profondes mutations au cours des dernières décennies, sous l’effet de la mondialisation, de la digitalisation, de la complexification des organisations et des exigences croissantes des parties prenantes. Face à ces évolutions, le contrôleur de gestion ne peut plus se contenter d’être un simple producteur de chiffres et de rapports, mais doit se positionner comme un véritable partenaire stratégique auprès de la direction et des managers opérationnels. Ce rôle de Business Partner implique une capacité à fournir une information financière et non financière pertinente, fiable et rapide, à accompagner le processus décisionnel et à contribuer à la création de valeur.

Pour assumer ce rôle, le contrôleur de gestion doit pouvoir s’appuyer sur des outils performants et adaptés à ses besoins. C’est dans ce contexte que la Business Intelligence (BI) apparaît comme un levier potentiel pour faciliter la transformation du contrôleur de gestion. La BI désigne l’ensemble des technologies, des méthodes et des applications qui permettent de collecter, d’analyser, de visualiser et de diffuser les données utiles à la prise de décision. En offrant au contrôleur de gestion un accès rapide et flexible aux données, la BI peut lui faire gagner du temps, améliorer la qualité de son information et renforcer sa crédibilité auprès des managers.

Toutefois, le déploiement d’un outil de BI ne suffit pas à garantir l’émergence d’un contrôleur de gestion Business Partner. Il faut également prendre en compte les aspects humains, organisationnels et comportementaux qui conditionnent l’acceptation et l’utilisation du nouvel outil, ainsi que le développement des compétences requises pour le rôle de Business Partner. Ainsi, il convient de se demander : en quoi la BI soutient-elle la transformation du contrôleur de gestion en un rôle de Business Partner ?

Pour répondre à cette question, nous avons mené une enquête qualitative auprès de contrôleurs de gestion et de managers opérationnels d’une entreprise industrielle qui a récemment déployé un outil de BI. Nous avons cherché à identifier les impacts du déploiement sur les pratiques, les perceptions et les relations du contrôleur de gestion, ainsi que les facteurs facilitant ou freinant son évolution vers un rôle de Business Partner.

Notre mémoire est structuré en deux parties. La première partie examine le contexte et les enjeux liés à cette transformation du contrôleur de gestion. Dans le premier chapitre, nous mettrons en évidence la nécessité pour le contrôleur de gestion d’évoluer vers un rôle de Business Partner, en soulignant les défis croissants liés à la gestion de la performance globale et la demande d’assistance des managers. Nous identifierons également les limites actuelles du contrôle de gestion, telles que la qualité des données et les contraintes temporelles, qui entravent sa contribution à la prise de décision. Dans le deuxième chapitre, nous analyserons le déploiement de la BI comme une étape essentielle pour favoriser l’émergence d’un contrôleur de gestion Business Partner. Nous examinerons les bénéfices de la BI en termes d’accès à l’information et d’amélioration du processus décisionnel, tout en soulignant les compétences et les facteurs nécessaires à la transformation du contrôleur de gestion en un véritable partenaire stratégique.

La deuxième partie de notre étude se concentrera sur une enquête terrain réalisée dans le cadre du déploiement d’un outil de BI et du rôle de Business Partner du contrôleur de gestion. Dans le premier chapitre, nous décrirons le mode opératoire de cette enquête, en détaillant la construction des guides d’entretien et les méthodes de collecte de données. Le deuxième chapitre sera consacré à l’examen des hypothèses de recherche formulées à partir de la revue de littérature, en synthétisant les données collectées et en confirmant ou infirmant ces hypothèses. Enfin, dans le troisième chapitre, nous proposerons des recommandations concrètes sous la forme d’un plan de transformation du contrôleur de gestion en un Business Partner, en mettant l’accent sur l’approche pratique et en évaluant son efficacité potentielle.

Première partie : La BI : un facteur propice à la transformation indispensable du contrôleur de gestion.
Cette partie dresse d’une part, le constat que le contrôleur doit évoluer vers un rôle de Business Partner, et d’autre part, qu’un outil de BI favorise cette évolution.

Chapitre 1 : Le contrôleur de gestion Business Partner : Une évolution de la fonction nécessaire

Le contrôleur de gestion occupe une position essentielle au sein des entreprises en termes de performance, en assurant la direction, la surveillance et l’analyse des activités, des coûts, des résultats et des risques. Son rôle consiste à générer et diffuser des informations financières et non financières pour faciliter la prise de décision et élaborer la stratégie.

Néanmoins, le rôle du contrôleur de gestion ne se limite pas à la simple production de données chiffrées. Il doit également être capable d’accompagner, de conseiller et de stimuler les décideurs en leur apportant une valeur ajoutée et une vision d’ensemble. Son évolution vers celui d’un partenaire d’affaires, ou « Business Partner », est donc primordiale, car il contribue activement à la création de valeur pour l’entreprise.

Selon Cappelletti et al. (2014), le contrôleur de gestion en tant que partenaire stratégique se distingue par quatre dimensions essentielles :

• La dimension technique : il possède une maîtrise des outils, des méthodes et des normes du contrôle de gestion, ainsi que des systèmes d’information. Il est compétent pour analyser les données, mener des études, proposer des solutions et évaluer leurs impacts.

• La dimension relationnelle : il communique de manière efficace avec les acteurs internes et externes de l’entreprise. Il écoute, comprend et anticipe les besoins et les attentes des décideurs. Il est capable de présenter des arguments solides, de convaincre et de négocier.

• La dimension managériale : il coordonne, anime et motive les équipes de contrôle de gestion. Il assure la gestion des projets, des ressources et des délais. Il garantit la qualité, la fiabilité et la sécurité des informations produites.

• La dimension stratégique : il s’implique dans la définition, le déploiement et le suivi de la stratégie de l’entreprise. Il apporte son expertise, ses conseils et son esprit critique. Il contribue à l’innovation, à la création de valeur et à l’amélioration continue.

Afin d’assumer efficacement le rôle de Business Partner, le contrôleur de gestion doit développer des compétences spécifiques qui dépassent les compétences techniques traditionnelles. Il est notamment essentiel qu’il :

• Possède une connaissance approfondie du métier, du secteur et du marché dans lesquels évolue l’entreprise.

• Adopte une vision globale, transversale et prospective des enjeux et des opportunités.

• Fasse preuve d’adaptabilité, de réactivité et d’anticipation face aux changements.

• Démontre une capacité d’analyse critique, de synthèse et de formulation de recommandations.

• Cultive une écoute active, une empathie et une aptitude à la pédagogie.

• Exerce une influence, une capacité de persuasion et de leadership.

Afin de répondre aux besoins actuels des entreprises, qui évoluent dans un environnement complexe, incertain et concurrentiel, il est indispensable que le rôle du contrôleur de gestion évolue vers celui d’un Business Partner. Dans cette perspective, la Business Intelligence (BI) constitue un outil essentiel, offrant au contrôleur de gestion les avantages suivants :

• Accès à des données plus complètes, fiables et actualisées.

• Capacité à réaliser des analyses plus précises, rapides et pertinentes.

• Diffusion d’informations plus claires, visuelles et interactives.

• Facilitation de la communication, de la collaboration et de la prise de décision.

La BI devient ainsi un levier permettant de renforcer la valeur ajoutée du contrôleur de gestion en améliorant ses performances techniques, relationnelles, managériales et stratégiques.

Section 1 – De la performance globale en passant par la gestion des risques : un pilotage de plus en plus complexe et un besoin d’assistance éprouvé par les managers

Les entreprises doivent faire face à un environnement de plus en plus complexe, incertain et concurrentiel, ce qui les conduit à repenser leur approche en matière de gestion. En plus de veiller à leur performance financière, elles doivent également tenir compte des dimensions sociale, environnementale et sociétale de leurs activités. Elles doivent également être en mesure d’identifier, d’évaluer et de gérer les risques susceptibles d’affecter leur pérennité et leur réputation.

Pour relever ces défis, les gestionnaires ont besoin d’une assistance efficace et adaptée, leur permettant d’accéder à des informations pertinentes, fiables et cohérentes, de prendre des décisions éclairées et de mettre en œuvre des actions appropriées. C’est ici que le rôle du contrôleur de gestion devient crucial, en évoluant vers celui d’un partenaire stratégique, ou Business Partner, qui contribue à la création de valeur pour l’entreprise.

Le rôle du contrôleur de gestion en tant que Business Partner se décline en trois fonctions distinctes :

• La fonction d’analyse : en utilisant des outils de Business Intelligence (BI), le contrôleur de gestion collecte, traite et interprète les données relatives aux activités, aux coûts, aux résultats et aux risques. Il génère des informations pertinentes, fiables et cohérentes pour éclairer les décisions stratégiques. Par le biais de tableaux de bord et de cartes des risques, il synthétise et visualise les informations clés (Jordan, Jørgensen & Mitterhofer, 2013).

• La fonction de conseil : le contrôleur de gestion communique les informations aux managers sous forme de rapports, de tableaux de bord ou de cartes des risques. Il les aide à comprendre les enjeux, les opportunités et les menaces. Il propose des solutions adaptées à leurs objectifs et à leur contexte. Cette approche favorise la participation et la collaboration des parties prenantes dans la gestion des risques (Jordan, Jørgensen & Mitterhofer, 2013).

• La fonction d’accompagnement : le contrôleur de gestion joue un rôle actif dans la mise en œuvre des décisions stratégiques. Il suit et évalue les résultats obtenus, offrant son soutien, son feedback et son expertise aux managers. Il favorise l’apprentissage organisationnel et l’amélioration continue. Il veille à ce que le dispositif de gestion des risques soit aligné sur la stratégie, la culture et les valeurs de l’entreprise (Jordan, Jørgensen & Mitterhofer, 2013)

Pour assurer ces fonctions, le contrôleur de gestion doit développer des compétences spécifiques, qui vont au-delà des compétences techniques traditionnelles. Il est essentiel qu’il :

• Possède une connaissance approfondie du métier, du secteur et du marché de l’entreprise. Il doit être en mesure d’identifier les facteurs clés de succès, les opportunités de croissance, les sources de différenciation et les avantages concurrentiels (Bourguignon, Malleret & Nørreklit, 2004).

• Adopte une vision globale, transversale et prospective des enjeux et des opportunités. Il doit être capable d’intégrer les dimensions financières, sociales, environnementales et sociétales dans son analyse. Il doit également être capable d’anticiper les évolutions du contexte interne et externe, ainsi que leurs impacts potentiels sur la performance (Bourguignon, Malleret & Nørreklit, 2004).

• Fasse preuve d’adaptabilité, de réactivité et d’anticipation face aux changements. Il doit être capable de s’adapter aux besoins des managers et aux spécificités des situations. De plus, il doit être en mesure de réagir rapidement aux imprévus ou aux crises. Il doit également être capable d’innover et de proposer des solutions créatives (Bourguignon, Malleret & Nørreklit, 2004).

• Possède une capacité d’analyse critique, de synthèse et de recommandation. Il doit collecter, traiter et interpréter les données de manière rigoureuse et pertinente. La capacité de synthétiser les informations clés et de les présenter de manière claire et visuelle est primordiale. De plus, il doit formuler des recommandations argumentées et étayées par des faits (Bourguignon, Malleret & Nørreklit, 2004).

• Cultive une capacité d’écoute active, d’empathie et de pédagogie. Il doit être en mesure de comprendre les besoins, les attentes et les préoccupations des managers. L’adaptabilité à leurs styles de communication et à leurs niveaux de compréhension est essentielle. En outre, il doit être capable de les sensibiliser, de les former et de les accompagner dans la gestion des risques (Bourguignon, Malleret & Nørreklit, 2004).