La place des outils digitaux CRM dans la relation client- Cas des clients des marques automobiles

La succession de plusieurs crises dans tous les secteurs d’activités a fortement alerté les entreprises. Les crises diverses, déclenchées par le tsunami financier de 2007, ont affecté leur capacité de gestion et de fonctionnement. Des crises qui ont conscientisé les entreprises sur le fait que, seuls, les clients peuvent être leurs piliers de fonctionnement.

En effet, l’épanouissement des entreprises dépend du nombre des clients fidélisés. Cette clientèle est alors la principale mesure d’efficacité et de réussite des entreprises.

Ces crises n’ont épargné aucun secteur, dont notamment le secteur de l’automobile.

Gérer les clients est devenu le premier souci des entreprises voulant s’affirmer sur le grand marché mondial, et donc des grandes marques automobiles.

Les nouvelles conditions contextuelles apparues ces dernières années, dont notamment la concurrence, le développement de l’obligation d’information des clients pesant sur les entreprises, ont influencé le comportement d’achat des clients. Ces derniers sont alors devenus : plus exigeants, plus intelligents dans la réalisation de l’acte d’achat, de même, de nouveaux besoins ont émergé.

La gestion de l’ensemble de ces facteurs n’est pas tâche facile ; les entreprises doivent ainsi adopter une politique commerciale efficiente pour satisfaire les clients.

La meilleure solution pour les entreprises est donc la fidélisation de la clientèle. La fidélisation consiste à mettre en œuvre tous les moyens efficaces afin de faire revenir les clients. Elle implique dans ce cas le professionnalisme des ressources humaines, la qualité des produits, la garantie accordée aux clients…Les entreprises se plient alors aux exigences des clients. D’où l’existence d’une concurrence raboteuse et sans merci sur le marché automobile.

La clientèle présente, de ce fait, un enjeu de taille dans le développement des entreprises. Elle nécessite une gestion particulière et une stratégie bien calculée. La technique souvent utilisée est le « marketing relationnelle » c’est une politique consistant à mettre en place une relation continue et pérenne avec les clients. Cette approche requiert le redéploiement de l’organisation commerciale, vu que l’’objectif n’est pas seulement de comprendre le comportement du client afin de le gérer et de le contrôler mais aussi d’adapter les produits en fonction de leurs besoins au point d’obtenir plus de profit.

La méthode appelée CRM ou Customer Relationship Management, en français Gestion de la Relation Client, figure parmi les techniques du Marketing relationnel. Cette stratégie vise à fidéliser les clients en les gérant d’une manière efficace et relationnelle. Elle implique la mise à disposition d’instruments ou démarches commerciales bien soutenues. Rationnaliser et maximiser les rapports entreprises/clients sont la finalité de cette action. Les moyens pour y parvenir sont notamment les informations sur les clients, les actions commerciales et les opérations de support.

Cette nouvelle méthode est apparue vers les années quatre vingt dix. A cette époque, plusieurs programmes de la CRM ont été utilisés afin de connaître son ampleur et sa consistance. Certains de ses utilisateurs ont ainsi mélangé outils et finalités. Cette technique a donc suscité quelques problèmes à ce moment. Actuellement, sa finalité est déterminée : les données récoltées de la CRM ne sont pas des archives mais des moyens d’exploitation des relations clients/constructeurs.

Par définition, la CRM est « une stratégie par laquelle l’entreprise vise à comprendre, à anticiper et à gérer les besoins de ses clients actuels et potentiels »[1]. En d’autres termes, c’est un moyen d’exploiter toutes les technologiques informatiques afin de rester en contact avec les clients. Ces moyens sont appelés « canaux de contacts » ; ils ont pour but de développer le marketing relationnel. Cette relation est importante dans la mesure où le chiffre d’affaire de l’entreprise dépend d’elle. Ainsi, intégrer la CRM permet de faire figurer les clients dans la structure interne de l’entreprise et d’être au courant de leurs partenaires, amis et collaborateurs. L’essentiel est donc de fidéliser les clients mais aussi d’élargir ou d’augmenter leur nombre.

De cette manière, deux principaux centres d’intérêt sont alors le fondement de la CRM à savoir :

La réalisation ou la satisfaction des besoins de la clientèle par le biais de la qualité des produits et du service
L’augmentation et la gestion des informations sur les clients

Dans le cadre de ce mémoire, les stratégies CRM déployées par les entreprises d’automobile seront minutieusement étudiées.A cet effet, le déroulement de ce travail se concentrera ainsi sur la mise en application des stratégies adoptées par la CRM dans les entreprises de grande marque automobile.

La question de départ ou la question problématique qui guidera l’esprit de cette étude est celle de savoir : Comment les outils CRM sont ils perçus par les clients des marques automobiles ?

Il ne faut pas oublier que les marques influencent largement le comportement psychologique et physiologique des clients. Sa disposition, ses couleurs, sa taille, sa forme sont des éléments à prendre en compte dans la fidélisation et l’attraction de la clientèle.

L’option pour les outils de la CRM provoquera également des réactions chez les clients. La stratégie du marketing relationnel consistera alors à contourner cette réaction dans l’intérêt des grandes marques automobiles.

Ce travail s’organise ainsi autour de trois grandes parties.

-La première partie effectuera des analyses théoriques, conceptuelles et contextuelles. A cet effet, le concept de CRM sera abordé, dans le contexte de développement des entreprises de nos jours

-La deuxième partie se concentrera sur une analyse pragmatique de la CRM, notamment via l’analyse de l’exploitation de la CRM par les grandes marques d’automobile. A cet effet, les cas de PEUGEOT et de MERCEDES BENZ seront successivement abordés.

-La troisième partie se chargera d’émettre des recommandations sur l’exploitation « stratégique » de l’utilisation de la CRM.

I – Etudes théoriques, conceptuelles et contextuelles

Les études contextuelles du marché de l’automobile feront ressortir que ce marché est assez particulier du fait des conditions spécifiques qui le gouvernent : la concurrence, les comportements des clients, les évolutions dans le secteur. Les études conceptuelles de cette partie élucideront également le concept de CRM, concept clé de ce mémoire.

A – Etude contextuelle : les particularités des entreprises d’automobile

Les entreprises d’automobiles sont confrontées à des conditions contextuelles spécifiques, du fait de nombreux paramètres : la concurrence, le comportement des clients et les évolutions du secteur.

1 – La concurrence

Après l’évolution de l’idéologie capitaliste, le système libéral a été devenu le fondement de la régulation du marché. Ce système implique la mise en concurrence de toutes les entreprises. La concurrence est définie comme étant la compétition de plusieurs entreprises sur le marché en vue d’attirer ou de séduire les mêmes clients.

Avec le libéralisme, la concurrence est donc devenue transfrontalière ; elle est présente dans tous les marchés internationaux. Toutefois, elle n’est pas sans conséquence. Animée par des acteurs chevronnés, elle est devenue le cheval de bataille des grandes entreprises automobiles notamment en France.

-Etat des lieux de la concurrence sur le marché mondial et français de l’automobile

Le marché automobile européen se distingue par rapport aux principes libéraux de la concurrence ; il dispose d’une règle de conduite particulière. La base de cette règle se justifie par le soutien de la relation entre l’entreprise automobile et ses réseaux de distribution. La spécificité par contre se matérialise par l’activité de l’entreprise qui vise à relancer la consommation des clients (administration publique, ménages…) et à améliorer les conditions de l’emploi en fonction de la concurrence.

En effet, il existe une difficulté d’accès dans le marché automobile européen. Cette situation est due au privilège accordé aux pays membres de l’Europe ; c’est le protectionnisme du marché européen. Ce protectionnisme européen consiste à accorder des avantages spéciaux aux Etats membres en vue d’alléger le poids de la concurrence mondiale notamment face à la Chine.

Par ailleurs, ce protectionnisme existe également même entre Etats européens. Souvent, les concessionnaires automobiles ne peuvent pas écouler leurs produits dans certains pays membres. Or, ce concept est généralement contraire au principe de libre concurrence. D’où l’intervention du Conseil européen en la matière.

La rigidité du marché a été assouplie par la décision n° 1400/2002 du 31.7.02, JOCE du 01/O8/02. Ce nouveau règlement autorise dorénavant les concessionnaires à commercialiser leurs produits (des voitures, des pièces détachées) dans tous les Etats européens. Donc, les producteurs d’automobile doivent s’adapter à ce nouveau contexte notamment l’élargissement du marché et de la concurrence, l’augmentation des moyens et la mise en place de nouvelles stratégies marketing.

Les réseaux de distribution des grandes marques sont actuellement autorisés à vendre tous leurs produits dans l’Union Européenne. C’est la vente appelée « multimarque ». La barrière est rompue et toutes entreprises automobiles peuvent répandre leurs produits sans restriction.

La raison de cette interdiction, au sein de l’Union Européenne, était aussi la plainte des autres concessionnaires. En effet, l’intensification de la concurrence oblige souvent les concessionnaires à faible capacité à sélectionner voire éclipser leurs marques automobiles sur le marché. Maintenant, le jeu de la concurrence est en train de se positionner dans les pays européens : la vente de tous les produits automobiles n’est plus limitée.

Le nombre des marques automobiles présent dans le monde accentue la concurrence : certaines sont écartées, d’autres prennent leur position. Ce constat prend des fois une ampleur néfaste pour les pays non industrialisés ; ils ne pourront pas se démarquer dans la scène internationale. Parfois, ils deviennent des victimes sans avoir l’espoir de redémarrer leurs activités un jour.

La concurrence est donc d’actualité dans le monde.

Cette nouvelle règle implique alors la régulation du marché par la loi de l’offre et de la demande ; elle s’impose tant au niveau national qu’au niveau international. L’intervention de l’Etat violerait ainsi la stabilité automatique de la concurrence : il doit jouer le rôle d’un spectateur sauf en matière de législation commerciale interne.

La France, en tant que membre de l’Union Européenne et de la société internationale, ne peut pas aussi se passer du jeu de la concurrence. Au contraire, elle se manifeste comme le promoteur de la concurrence. Cette position est favorable du point de vue marketing surtout pour les grandes marques automobiles. En effet, leader de la Francophonie, la France a un comportement influent dans ses ex-colonies. Les grandes marques automobiles françaises sont donc privilégiées. La concurrence leur donne ainsi la possibilité d’élargir le champ d’application leurs activités.

Le garant du jeu de la concurrence est l’OMC ou Organisation Mondiale du Commerce. L’OMC a une compétence internationale, elle veille au respect des règles de la concurrence notamment du droit de la concurrence internationale. Ce droit consiste à contrôler l’activité commerciale mondiale et à sanctionner la concurrence déloyale. Tout agissement ou comportement non conforme aux lois internationales ou aux usages est considéré comme une concurrence déloyale.

Les grandes marques automobiles doivent également se soumettre à ces règles internationales de concurrence. La concurrence fait vivre le marché, mais les acteurs sur le marché auront besoin de nouvelles stratégies pour pouvoir survivre à ces nouvelles conditions d’exploitation plus concurrentielles.

-La conséquence de la concurrence : la segmentation des modèles par les constructeurs d’automobiles

Du fait de la libéralisation des échanges prôné par la globalisation[2], la concurrence a été de plus en plus accentuée dans tous les domaines d’activité, notamment dans le domaine de l’automobile.

Face à cette concurrence de plus en plus accrue, les entreprises de l’automobile ont estimé qu’une personnalisation de l’offre serait une arme importante pour gagner l’engagement et la fidélité des clients. Selon Teo et al (2006) : « Conquérir et fidéliser de nouveaux clients deviennent aujourd’hui des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent être en mesure d’établir et d’entretenir une relation personnalisée avec chaque client, mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des milliers, voire des millions de clients. L’entreprise doit ainsi s’organiser autour d’une stratégie plus orientée client pour se différentier face à la banalisation de l’offre. »[3]

La rude concurrence internationale est donc l’affaire de toute entreprise. A cet effet, il existe plusieurs marques et modèles automobiles sur le marché. Par conséquent, certaines entreprises sont évincées, d’autres maintiennent encore leur vitesse de croisière.

Il est alors vrai que les constructeurs européens cherchent à conquérir la majeure partie de la clientèle internationale. Presque l’essentiel des pays émergents occupent maintenant le marché automobile notamment en Afrique et en Europe. C’est la conséquence du principe libéral : la liberté de concurrence.

Actuellement, coexistent sur le marché plusieurs marques et constructeurs automobiles. Leur nombre ne cesse d’augmenter de jour en jour : c’est le résultat de l’augmentation de la demande internationale. L’évolution de la technologie moderne oblige également les constructeurs à adapter leurs produits. En effet, presque tous les nouveaux modèles de voiture ou de pièces automobiles sont les fruits d’une longue recherche. Cette tendance influence considérablement les clients amoureux de la nouvelle technologie de pointe.

La concurrence est ainsi tributaire de la nouvelle technologie, c’est une révolution dans le monde de l’automobile. Cette volonté de surpasser les concurrents est devenue le fondement de l’émergence de nouvelles marques. Mais il ne faut pas oublier que la production doit refléter la demande du marché. Autrement, il est sûr que les entreprises n’arriveront pas à attirer la clientèle.

Force est de constater que cet état fortement concurrentiel du marché a fait que les constructeurs et les distributeurs automobiles ont adopté des comportements nouveaux, nettement différents de ceux d’hier.

C’est pour cette raison que les entreprises européennes ont mis sur pied la segmentation de modèle automobile. Cette mesure vise à faire accéder les faibles budgets aux grandes marques de voiture. Toutes les catégories de couche sociale auront donc la possibilité d’acheter les marques les plus réputées

Aussi, peut-on constater que de nos jours, plusieurs constructeurs automobiles optent pour la segmentation, voire la division des modèles. A chaque marque correspond à un modèle bien distinct. Les constructeurs ne se limitent plus à une seule marque. Ils se sont assignés à d’autres marques, donc à d’autres modèles de voitures.

La segmentation des modèles consiste aussi à classifier les voitures selon leur rigidité, confort, qualité, économicité en Europe. Cette action a pour objectif de donner un large choix aux clients : ce sont des rois et les constructeurs les traitent comme tels. Une manière d’accrocher la clientèle est alors de diversifier les marques. Cette dernière a une importance capitale dans la mesure où elle constitue un élément essentiel de la fidélisation des clients et de l’attraction des amateurs automobiles.

La classification des voitures se fait par catégorie. On note la présence de plusieurs catégories de voiture comme la catégorie A, B, C. La segmentation permet ainsi de dénommer les nouveaux modèles de voiture en fonction de leurs capacités et de leurs performances. La première segmentation est appelée « segment économique et inférieur », ce dernier est classifié dans la catégorie A et B : les modèles de voitures appartenant à cette catégorie sont par exemple le Citroën C3, le Renault Clio, Opel Corsa…La deuxième segmentation est dénommée « segment moyen inférieur », catégorie C à l’instar du Peugeot 308, du Volkswagen Golf, du Renault Mégane…Ce sont les conséquences de la concurrence dans le monde automobile.

L’intérêt de cette segmentation à plusieurs catégories est la facilité d’attirer les clients. Cette méthode a l’honneur d’informer la clientèle sur la consistance de la voiture : sa consommation, sa viabilité…Ce sont des facteurs poussant les clients à réagir face aux nouveaux modèles proposés par les constructeurs.

Le marché automobile est actuellement évolutif. Les grandes puissances économiques sont les principaux acteurs au niveau mondial. Mais l’arrivée des pays émergents a changé cette donne. En effet, le développement industriel de ces pays a fait monter en flèche le degré de la concurrence et la stratégie d’attraction de la clientèle. Les pays émergents étaient des pays en voie de développement autre fois, mais actuellement ils sont à la quête de nouvelles structures et de participent activement sur le marché mondial, notamment dans l’achat et dans la production d’automobiles. Aujourd’hui, du fait de leur processus d’évolution rapide, ces pays se permettent de rivaliser, en matière économique, les Etats à compétences économiques remarquables et mondialement reconnus comme les Etats unis et l’Europe.

-Les grands acteurs de la concurrence

La concurrence n’est pas l’affaire d’une seule entreprise : plusieurs entreprises sont impliquées. En effet, une seule entreprise peut produire plusieurs marques automobiles.

La concurrence ne laisse pas les industries à faible capacité se positionner dans ce marché. Seule les plus fortes gagnent et accaparent plus de clients que possibles. Certes la concurrence est une bataille mais également une véritable guerre entre les entreprises. Elle dépend souvent de la taille, des moyens dont disposent ces dernières.

Etre acteur d’une marque sur la scène nationale qu’internationale consiste alors à mettre en œuvre des stratégies et politiques commerciales ardues. Or, ce déploiement est couteux et nécessite du temps. C’est un mal nécessaire : les entreprises devraient concentrer leurs forces pour se faire connaître mais aussi tisser des relations avec les clients.

Le facteur médiatique joue un rôle non négligeable dans le positionnement d’une marque sur le marché. Il influence beaucoup la clientèle : c’est à partir des médias que les entreprises font savoir leurs marques. Les médias sont l’ensemble des moyens de communication visant à informer et à faire réagir les clients : l’internet, la radio, la télévision…En gros, c’est toutes les autoroutes informatiques et communicationnelles.

L’opinion des clients a aussi des impacts considérables sur la réputation des constructeurs automobiles. En effet, les clients agissent selon leurs avis, leurs convictions et leurs jugements personnels. Cette observation de la clientèle permet de véhiculer la marque automobile au niveau international. D’où la nécessité de choisir certains échantillons de constructeurs automobiles pour servir d’exemple en 2013, c’est pour détecter les grands acteurs de la concurrence. Le but de cette sélection est de connaître la classification des grands acteurs automobiles.

L’étude suivante, faite par ComCorp[4] en 2013, montre ainsi l’évolution de cette tendance. Il a donc choisi deux méthodes approches pour mesurer la place des grands acteurs à savoir « l’opinion[5]» et « l’exposition médiatique[6]»

Voici le schéma[7] démontrant la position de ces acteurs :

Interprétation de l’image :

La marque française n’occupe qu’une seule place dans la séduction. Citroën est le constructeur qui se place dans cette zone ; il est environné par les marques allemandes Audi, Mercedes-Benz. Parmi elles, se trouve également la marque Toyota. Cette dernière est dans un pôle où la séduction devient le seul objet de la concurrence.

Par contre, la marque Opel et Renault se situent dans une position extrêmement contraire : Opel est dans la zone de confiance et Renault dans la zone de popularité. Cette position confère à Renault une popularité médiatiquement ascendante mais Opel au contraire bénéficie d’une opinion de confiance inégalable.

Ce schéma montre une valeur ajoutée relationnelle significative des constructeurs automobiles. En effet, ils ont pu avoir «1,08 milliard de contacts sur la période allant du 1er janvier au 15 septembre 2014[8] » sur chaque zone analysée.

Il existe quatre zones d’études dans ce schéma. Ces zones identifient la capacité d’attraction de chaque marque en donnant la proportion moyenne d’opinion et d’exposition médiatique des constructeurs automobiles.

Le but de ce schéma est donc de démontrer jusqu’à quel degré d’attention les clients accordent leurs confiances aux marques exposées aux médias et aux opinions sociales. C’est une réaction importante dans la mesure où les entreprises automobiles tirent profit la fidélité des clients.

Popularité

La popularité est l’estime ou la notoriété d’une marque ; c’est-à-dire que toutes les couches sociales sont au courant de l’existence d’un constructeur automobile sur le marché. C’est une grande marque de renommée internationale.

Les constructeurs de la marque Renault et Peugeot sont les plus populaires. Le phénomène médiatique neutre laisse pourtant ces marques moins attrayantes. Sur ce point, Ford et BMW se positionnent dans un avenir assez judicieux au niveau des opinions véhiculées. Ainsi, leur index d’opinion et d’exposition médiatique est quasiment neutre.

Détachement

L’exposition médiatique dans cette zone est relativement négligeable. Détachement signifie entre autre indifférence des marques par rapport aux médias et aux autoroutes informatiques comme le web, Facebook…Cette zone est dominée par les constructeurs coréens notamment les marques Kia, Hyundai et Nissan ; mais il y a aussi d’autres constructeurs comme les marques Dacia, Fiat et Seat. Le principal atout de ces marques n’est pas l’exposition médiatique mais le prix moyen des véhicules, appelé « Low cost ».

Les marques Hyundai et Kia n’ont ici qu’une faible opinion et d’exposition médiatique due à la discontinuité de la publicité. Par contre, Seat et Fiat essaient de sortir de la zone de détachement mais n’y arrivent pas : Fiat est à côté de la zone de popularité et Seat se trouve près de la zone de confiance. D’ailleurs, la marque Dacia est dans la même situation. Par contre, la marque Nissan se distingue de toute, elle est à la fois proche de la zone de popularité et de la zone de confiance. Cette situation lui fait prévaloir plus d’index d’exposition médiatique et d’opinion.

Confiance

L’opinion est la mesure essentielle de la zone de confiance. Cette étude donne une note aux marques de voiture ayant gagné plus de confiance sur le marché automobile. Les marques figurant dans cette zone sont donc positionnées et attestées ; elles sont significatives dans le marché international.

La première marque se trouvant dans ce pôle de confiance est Volkswagen. Elle est réputée dans sa fiabilité et ses allures splendides. Cette marque se positionne plus près de la zone de séduction : elle est avantagée par rapport aux autres. La marque Opel aussi dispose d’une excellente opinion surtout pour les clients français. La période d’analyse démontre également la même position pour le constructeur de la marque Mini. La zone regroupe encore d’autres marques à savoir le Skoda et l’Alfa Romeo. Ces marques sont près de la zone de détachement.

Les marques appartenant à cette zone ont donc des opinions positives mais une exposition médiatique normale ou moyenne.

Séduction

La zone de séduction est la zone où les marques automobiles disposent d’un charme puissant et irrésistible. Les marques figurant dans cette zone éveillent beaucoup d’intérêt chez les clients. Les constructeurs se précipitent souvent à se positionner dans cette zone. Leur avantage est l’opinion positive et le puissant index d’exposition médiatique.

Dans cette zone se trouve les marques Mercedes-Benz, Audi, Toyota et Citroën. Leurs constructeurs leur accordent des soins particuliers ; ces marques se prévalent ainsi de la dénomination d’une voiture à haut de gamme. Seul Citroën est la marque française implantée dans cette zone.

2 – Etude du comportement des clients

10,5 à 11% de l’argent des ménages français sont affectés aux achats de véhicule selon l’INSEE, chaque année. Par rapport à ce chiffre, les dépenses liées aux réparations et entretiens de voiture sont en hausse. L’industrie automobile est ainsi parmi le promoteur en Europe; elle emploi des milliers de personnes et, par conséquent, accroit l’activité économique du continent.

Cependant, la relance économique de l’Europe, en l’occurrence la France, est impossible sans les consommateurs. Le consommateur est la « personne qui achète et utilise (des produits ou des services) pour satisfaire ses besoins ou ses envies »[9]. En matière automobile, ce sont les clients fidélisés ou tout simplement les amateurs qui achètent.

En effet, les clients sont les personnes qui sont habitués aux services dispensés par les constructeurs automobiles. L’objectif de ces derniers est de créer une relation stable et pérenne. Toutefois, la réaction des clients est souvent inopinée voire aléatoire : c’est difficile à prévoir.

La vente de produit de marque dépend fortement du comportement des clients. Or, ce comportement est un phénomène changeant : il est tributaire de l’environnement économique, social et politique du pays. Différents facteurs participent ainsi à l’évolution du comportement des clients et le marché automobile ne peut pas y échapper.

En effet, on peut constater la présence de plusieurs paramètres d’achat chez les consommateurs de nos jours :

-Le prix

D’après l’économiste anglais John Hobson, par sa théorie de sous-consommation, l’inégalité des revenus est parmi la cause déterminante du comportement des consommateurs. Les clients agissent en fonction des revenus, des moyens. Cette réaction est normale car nul ne peut aller au-delà de ce qu’il ne peut pas. Dans ce cas, les ménages à faible budget s’interdissent d’acheter les voitures à haute gamme qui coûtent un peu plus chères que les autres types de véhicules. Cette catégorie de clients est alors plus attirée, le plus souvent, par les prix à bon marché, en d’autres termes, sa principale motivation d’achat est : le prix.

-L’attachement à une marque : comportement optimiste ou pessimiste selon la marque

Par contre, l’économiste anglais Arthur Pigou, sur sa théorie psychologique des cycles économiques, dénote que les consommateurs ont tendance à un comportement optimiste et pessimiste. Cette théorie est affirmative dans la mesure où les clients attribuent toujours une attitude particulière pour telle ou telle marque. Par exemple, lorsqu’il s’agit de la marque X, les gens considèrent que c’est un bon produit ; par contre, si c’est la marque Y, les gens font abstraction de son existence même si l’allure ou l’authenticité de la voiture est magnifique.

-Le progrès technique des entreprises

Joseph Schumpeter (1883-1950), économiste autrichien, a également avancé la Théorie de l’innovation et d’investissement économique. Il souligne que le comportement des clients ou des consommateurs dépend inlassablement des progrès techniques des entreprises. En fait, l’évolution technique qu’intègrent les constructeurs des voitures influencent considérablement le comportement des clients. Peu importe le nombre ou le modèle de voitures qu’ils produisent, l’essentiel c’est d’avoir le dernier cri avec toute option technologique y comprise.

L’étude du comportement des clients ne doit pas être minimisée par les grandes marques automobiles ; il faut qu’elle fasse l’objet de recherches et d’organisation particulière. La position des marques se joue dans cette approche.

3 – Evolutions du secteur de l’automobile

-Le basculement de la demande vers les pays émergents

La production mondiale de voiture est fonction de la demande. Mais cela dépend aussi de la catégorie de la clientèle cible. Actuellement, les grands consommateurs de voiture sont les pays émergents, dont notamment les pays asiatiques. Ces pays sont en progression géométrique par rapport aux autres, leur économie dépasse largement celle des pays africains voire européens.

Dans le contexte actuel du marché, presque 50% des ventes de voitures mondiales sont réalisées aux Japon et en Corée du Sud. Ce constat montre que, les pays européens sont dépassés par les asiatiques en matière de demande. Seules 20% de la demande sont attribuées aux Etats-Unis et au Canada, et 30% à l’Europe.

Auparavant, l’Europe s’est positionnée en tant que premier demandeur de voiture à cause du luxe et de son entrée dans la société de consommation. Mais cette tendance est infirmée par l’évolution du monde d’aujourd’hui. Nombreux sont les constructeurs asiatiques et leurs produits sont remarquables, abordables et de bonne qualité. Cette politique de vente est presque imbattable par les grandes marques européennes et américaines.

Il ne faut pas non plus oublier le rôle prépondérant joué par la Chine dans le marché des véhicules. Ce pays est la deuxième puissance économique mondiale après les Etats-Unis. L’augmentation de la population en Chine implique l’augmentation de la demande. Presque 25% de la demande de voiture proviennent de Chine ; c’est le grand consommateur de voiture au monde. Le Brésil par contre occupe 5% de la demande mondiale au même titre que les allemands. Ce pays figure aussi parmi les pays industrialisés ; il produit et vend en même temps.

Selon l’Union Européenne, l’Europe a connu une baisse de la demande de véhicule en 2011. Le chiffre de demande estimé est de 13,1 millions de voitures, qui sont inférieurs à celui de 2007 : environ 2 millions de voitures de moins. Le marché international est donc dominé par ces pays émergents ; ils sont les premiers dans ce milieu.

Ce bouleversement de la situation montre l’accélération rapide du secteur automobile dans le monde. Une activité qui est en train de gagner du terrain, la construction automobile est un instrument de mesure attestant l’avancement économique d’un pays. Certes, le marché automobile est un domaine concurrentiel mais très important pour la santé économique des pays développés.

Face à ces conditions du marché, quelle place tient le digital et la stratégie CRM dans les entreprises automobiles ?

4 – Place du digital et de la stratégie CRM dans les entreprises d’automobile

Il convient d’abord de préciser que la CRM ou la Gestion de Relation client est une stratégie visant à fidéliser et à attirer la clientèle. Il implique une reforme notamment dans la gestion des ressources humaines, des services voire de la technologie avancée. René Lefébure (2005) a défini cette stratégie CRM comme : « une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices »[10]

Selon Pierre VOLLE (2005)[11], la stratégie CRM est un moyen pour l’entreprise de procéder à l’intelligence client, qu’il définit comme : « le processus par lequel on peut transformer les données disponibles d’une entreprise en connaissance opérationnelle à propos des clients. Il s’agit de synthétiser, valoriser et capitaliser toutes les informations que l’on peut avoir sur les clients et de mettre en oeuvre des outils d’analyse pour décrire, comprendre et éventuellement prévoir les comportements des clients »

Les industries automobiles utilisent actuellement la nouvelle technologie de l’information et de télécommunication (ou NTIC) dans chaque véhicule produit. Elles donnent une importance particulière à ces progrès humains. Autrefois, toutes les grandes marques automobiles n’avaient que des voitures mécaniques ; elles nécessitaient le déplacement de quelqu’un pour effectuer une manœuvre ou exécuter une fonctionnalité. Cela prenait du temps et de l’énergie.

Récemment, la technologie a intégré le marché de l’automobile ; les clients raffolent des gadgets électroniques. Il ne suffit plus que d’un bouton pour faire démarrer une voiture. C’est palpable et avantageux aussi bien pour la clientèle que pour les constructeurs. Cette transformation du mode mécanique en mode électronique présente ainsi des intérêts énormes pour la mise en place de la CRM : c’est le fait de céder la place au digital.

Il y a moins de dix ans, ce sont les voitures disposant d’une commande à bouton qui étaient le plus recherchées. C’était une révolution voire la concrétisation de l’utopie en réalité. Ce phénomène a fait augmenté la demande internationale de véhicule : il a non seulement fidélisé la clientèle mais aussi attiré les nouveaux consommateurs.

Aujourd’hui, le digital est en train d’épater une large gamme de clientèle : les véhicules sont tous à commande tactile. La société actuelle se recule un peu plus des commandes à bouton pour se basculer vers le monde du « High technologies ».. Ce changement est important pour la stratégie CRM : il fixe l’attention des constructeurs. Il est à noter aussi que les entreprises automobiles se concurrencent sur le marché pour avoir des bénéfices, réaliser des affaires. C’est la justification de la CRM, pour avoir des dividendes il faut fidéliser et séduire des clients. Donc, le digital fait partie des éléments ou stratégies des constructeurs pour rester dans la course.

Par ailleurs, le digital provoque aussi beaucoup d’influence chez les grandes marques. Une manière de rester en contact avec les consommateurs, la disponibilité de l’informatique permet de facilité le traitement des bases données : c’est l’ouvert du monde virtuel. Le contact par e-mail, messagerie électronique renforcent alors la stratégie de la CRM : c’est un outil indispensable pour fidéliser et attirer la clientèle automobile.

Aussi, le digital est incontournable dans la mise en œuvre de la CRM. Les réseaux sociaux, les téléphones mobiles, l’e-mail, etc sont autant de moyens à la disposition des constructeurs pour lancer une marque. C’est également une façon de conserver sa présence sur le marché. La place du digital est donc non négligeable dans la stratégie de CRM.

Dans le cadre de l’exploitation de ces outils digitaux, la stratégie CRM met généralement en place une base de données unique, accessible à des acteurs divers (parfois même géographiquement éloignés), et qui regroupe toutes les données sur les clients. Selon Hendrick (2006) : « Les systèmes CRM permettent la réduction de la duplication dans l’entrée et l’entretien des données et ceci par la fourniture des bases de données centralisées permettant d’assembler toutes les informations clients. Ces bases de données remplacent les systèmes maintenus par les vendeurs individuels et permettent le marquage de nouvelles opportunités de relations avec le client et l’anticipation de la perte des informations clients lorsque les vendeurs quittent l’entreprise. »[12]

B – Problématique

Les voitures de marques influencent souvent les clients, elles sont devenues une nécessité. L’utilisation de véhicules est donc vitale dans la vie sociale. Seulement, il existe autant de clients que de constructeurs automobiles. Chaque année, de nouvelles marques automobiles font apparition, en fonction de nouvelles demandes des consommateurs. Les clients disposent de plus en plus de choix dans l’acte d’achat, sont devenus mieux informés (grâce aux outils digitaux), le marché est devenu plus ouvert : pour survivre et maintenir leur compétitivité, les entreprises (d’automobile) se trouvent dans la nécessité de déployer une stratégie efficace de conquête et de fidélisation des clients : la CRM. La CRM se manifeste ainsi comme une véritable tactique ou stratégie pour renforcer la fidélité des clients. Toutefois, ces derniers doivent s’approprier de ce nouveau système.

Justement, la problématique de ce mémoire est de savoir : quelles sont les réactions des clients face aux stratégies CRM déployées par les entreprises d’automobile ?

En effet, certains clients n’admettent pas l’immixtion de leur vie privée. Pour eux, c’est un domaine inaccessible au public et totalement réservé à leur sphère privée. Or, la CRM recueille certaines informations privées comme l’adresse du client, l’âge, la profession…L’objectif de la CRM est même de maitriser les données sur les clients, comme l’affirment IRIANA et BUTTLE (2007), « Il est impossible de construire une relation durable avec un inconnu »[13], l’entreprise recueille les données sur les clients, afin de pouvoir engager, ultérieurement, une relation durable avec eux.

En effet, Pierre VOLLE(2013) avance un panel d’informations nécessaires, que la stratégie CRM s’engage à recueillir :

– « L’identité du contact »

– « Les caractéristiques du contact »

– « Le segment de rattachement »

– « Les évènements propres »

– « La valeur du client »

– « Les préférences relationnelles »

– « la qualité de la relation » entre le client et l’entreprise. »[14]

En revanche, l’outil CRM n’a pas pour objet la divulgation des données personnelles des clients ; son but est de recueillir des informations afin de les analyser et de les traiter en fonction des besoins de la clientèle. Ces outils consistent ainsi à gérer les contacts, devis, commandes, factures, planning et agenda des constructeurs automobiles.

La CRM montre également les historiques des relations (client/constructeur) et les enquêtes de satisfaction des clients. Cette action permet donc la pérennisation des contacts clients et d’ancrage de la marque automobile.

La perception de la CRM est utile pour la clientèle dans la mesure où ses besoins soient, au final, satisfaits. L’important pour les clients est d’avoir une vraie marque automobile avec tous les accessoires (technologique, technique et esthétique)

Les clients réagissent souvent positivement à cause des relations de confiance qui s’instaurent déjà avec la marque. Cette confiance est le socle de la fidélisation de la clientèle. L’outil CRM vise dans ce cas à préserver et à entretenir cette relation au point d’informer et de contacter les clients en cas de besoin.

En général, la CRM est une stratégie de gestion de la clientèle en vue de stocker les relations qui s’établissent entre les clients et les marques automobiles. Il ne concerne en rien la vie privée des clients, ce sont des données d’analyse du marché automobile et du comportement des clients.

C – Approches conceptuelles et revue de littérature

L’approche conceptuelle et la revue de littérature de la CRM consiste à démontrer ses particularités, ses enjeux et ses finalités.

1 – La stratégie CRM et ses particularités

La CRM ou Customer Relationship Management est une technique visant à améliorer la gestion et la description des clients. Il traite les données quantitatives et qualificatives de la clientèle. Le but de cette action est d’avoir une marge de manœuvre sur les informations des consommateurs.

A partir de la CRM, les constructeurs peuvent opter pour une stratégie efficace et efficiente : ils pourront alors rationnaliser les comportements des clients en l’identifiant à l’avance. En effet, les besoins des clients nécessitent une étude particulière et une politique bien établies. Les informations tirées de la CRM aident ainsi les grandes marques automobiles à se positionner sur le marché.

L’application de la CRM dépend fortement de la technologie informatique. La capitalisation des informations des clients et leur analyse sont importantes. D’où l’utilisation des logiciels CRM dans le cadre de la gestion des données clients. Dans ces logiciels figurent le fichier client, c’est-à-dire ses achats, son nom, sa profession voire son adresse. C’est toute une gamme d’informations utiles pour l’entreprise. Leur intérêt est donc de connaître les besoins des clients et de s’adapter à leurs exigences. Aussi, la mise en œuvre des stratégies de conquête des clients est facilement identifiable à l’instar du contrôle des actions, des démarches prioritaires,….

Ces constructeurs disposent ainsi des tableaux clients comme le montre le schéma ci-dessous[15]:

D’après ce schéma, la CRM s’attache à diverses activités. Ces activités affichent dans plusieurs secteurs d’intervention à savoir :

CRM Opérationnel

La CRM ou la Gestion de la Relation Client opérationnelle consiste à mettre en place des outils essentiels pour atteindre les résultats fixés par les marques automobiles. Ainsi, il faut :

Administrer les atouts et acquis du marché ambulant
Rationaliser la stratégie de marketing
Optimiser la gestion des relations clients
Contrôler et améliorer les relations partenaires/clients

CRM Analytique

La CRM analytique rassemble les techniques de gestion des informations concernant les clients. Ces informations sont enregistrées et agencées dans le stockage des données clients. D’ailleurs, il existe également des fonctionnalités répondant aux exigences de la CRM comme le Scoring client, datamining…

CRM interactif

Ce sont les procédures, fonctionnements et instruments ayant pour but de modeler les rapports entre les clients et les marques automobiles. Ces actions nécessitent l’utilisation des matériels et outils informatiques comme le fax, l’adresse mail, le téléphone…Son principal intérêt est d’attirer l’attention des clients en utilisant des actions réciproques. C’est un dialogue entre les clients et l’entreprise à travers les canaux technologiques et informatiques.

Infrastructures CRM

Ce sont des fonctionnalités visant à se connecter avec les divers outils de donnée du constructeur automobile : des moyens de gestion du système informatique. Bref, c’est l’application de tous les derniers cris de la technologie récemment appelée EAI ou Entreprise Applications Integration. L’EAI se divise en deux à savoir « l’EAI d’infrastructure » et « l’EAI tactique ». Ces deux mécanismes permettent de gérer efficacement la base des données clientèles en facilitant les actions entreprises par les grandes marques.

2 – Enjeux de la stratégie CRM

Le principal souci de la CRM concerne la segmentation des données clientèles. Cette segmentation consiste à classifier les clients selon les informations enregistrées dans la base de données (âges, sexe, degré de fidélité, profession et attentes des clients). Son objectif est de présenter de nouveaux produits et prestations de service aux clients à l’issu des données recueillies.

La CRM est donc un outil d’analyse, d’information et d’expérimentation des actions entreprises par les sociétés. Méthode utile à l’approche clientèle, cette stratégie améliore et concrétise la réalisation des objectifs des marques automobiles.

La compréhension de la segmentation des données devrait résulter de la mise en œuvre de la CRM : c’est l’intérêt du schéma ci-dessous :

La segmentation permet à travers ce schéma de revitaliser les techniques d’approche client. C’est une nouvelle façon de redorer les liens qui se nouent entre la marque et le client. On distingue souvent dans cette action :

La (re)conquête: C’est une démarche visant à changer les clients passifs en clients actifs de la marque. C’est action se base sur la dynamique de l’entreprise dans le cadre de mise en application de la CRM.

L’abandon : Cette méthode consiste à épurer la clientèle de l’entreprise, c’est-à-dire enlever ce qui ne sont pas avantageux. A partir de cette action, les clients écartés ne seront plus pris en compte par la marque.

La fidélisation: c’est une action ayant comme objectif de retenir la clientèle. Elle s’appuie sur le renforcement de la politique commerciale et de la méthode de travail.

La rationalisation: Une organisation logique et ordonnée ; son but est d’avoir un meilleur rendement et une efficacité palpable dans l’action commerciale. Dans cette action, les clients sont avantagés par des dépenses effectuées par l’entreprise. Toutefois, ces dépenses sont à moindre coût : c’est la principale mesure de l’efficience dans la stratégie de CRM.

3 – Finalités de la stratégie CRM

La CRM est une approche stratégique qui se focalise sur la conquête et le maintien de la confiance des clients. En tant que telle, elle doit adopter et fixer des objectifs. Ces derniers sont l’enchaînement logique d’une planification bien définie à l’avance. Le but du CRM est donc de passer le processus ou l’étape ascendante du développement de l’entreprise.

La stratégie CRM a pour objectif de connaitre les clients de l’entreprise, et de maitriser les données concernant ces clients. Selon Roh (2005) : « La connaissance du client est cruciale pour le succès des systèmes CRM et par conséquent, la juste collecte des informations auprès des clients est insuffisante ; on doit les analyser pour comprendre les comportements du client et pour prendre les décisions nécessaires pour faire face à tous les changements »[16]

Cet auteur a également précisé que la « qualité de l’information client est la valeur produite par le système CRM telle que perçue par les utilisateurs. Ils suggèrent que l’utilisation efficace des ressources d’information client est le but principal pour les cadres SI, cela reflète la valeur de ces ressources et l’importance de les gérer efficacement »[17]

Voici les étapes successives de la réalisation de la CRM :

Identifier : C’est le fait de connaître et d’assimiler le maximum de données possibles sur les clients. Ce sont les informations élémentaires ou cruciales concernant les relations de l’entreprise avec ses clients.

Différencier : Il s’agit des attentes des clients. Dans ce cadre, il faut bien distinguer l’importance des clients et leurs besoins : chaque clientèle a son propre désir.

Communiquer : Une information accompagnée d’un feed back des clients. C’est donc une méthode d’approche ayant comme principal intérêt l’établissement d’une relation soudée entre l’entreprise et ses clients.

Personnaliser : C’est la création d’un besoin propre à la demande des clients. Donc, ‘rendre personnel’ signifie qu’il faut faire une action de conformité entre la demande des clients et les produits de l’entreprise.

Aussi, au vu de ces fonctions de la stratégie CRM, « la connaissance du client est cruciale pour le succès des systèmes CRM et par conséquent, la juste collecte des informations auprès des clients est insuffisante ; on doit les analyser pour comprendre les comportements du client et pour prendre les décisions nécessaires pour faire face à tous les changements » (Roh, 2005)[18]

Les finalités de la CRM sont développées par la figure suivante :

C’est le cycle de vie du comportement des clients. Ce schéma montre le phénomène d’appropriation du client face à un changement dans l’entreprise. Il ne faut pas oublier que la moindre modification de l’organisation, de la structure et de l’approche de l’entreprise peut affecter les clients : ils s’adaptent à la situation.

Dans ce cycle, ces cinq rotations du comportement des clients sont ostensibles :

Acquire ou acquérir: le client essaie d’obtenir ou de gagner quelque chose de l’entreprise ; cela peut être des connaissances ou des informations sur sa réputation.

Develop ou développer: c’est l’utilisation des informations ou acquis que le client a eu sur l’entreprise : il assimile ces données et tire des hypothèses.

Retain ou garder: c’est le fait de conserver ou de retenir les bons ou mauvais résultats issus de l’analyse faite par le client.

Inspire ou inspirer: le client suscité ou provoqué par les résultats qu’il a constaté s’inspire de plusieurs idées afin d’adopter un comportement propre à la situation.

Reach ou atteindre: le client réagit et essaie de réaliser ses idées, ses aspirations pour obtenir la concrétisation de ses besoins.

a-Fidélisation des clients : les clubs de Fans ou communauté de fans

Dans les grandes marques automobiles, l’histoire de la fidélisation des clients est toujours d’actualité. En effet, c’est une démarche particulièrement difficile. Parfois, la concurrence est rude et les entreprises sont obligées d’employer les grands moyens pour y faire face. Plusieurs stratégies sont alors mise en œuvre pour se positionner encore sur le marché.

Le marché automobile est un secteur convoité et pénible à gérer : les grandes puissances mondiales voire les pays en voie de développement se consacrent à cette activité. Pour être dans la course, une analyse préalable d’approche est pertinente notamment la connaissance du contenu et de la finalité d’une technique de fidélisation de la clientèle.

Les clubs de fans ou communauté de fans figurent parmi les techniques souvent utilisées par les constructeurs automobiles. C’est une méthode consistant à créer une association des amoureux d’une telle ou telle marque ; par exemple : club de fans de Toyota ou communauté de fans de Peugeot…

Ce sont les admirateurs de marques, des personnes fidélisées et attachées à un constructeur particulier. Politique récemment appliquée, les clubs de fans sont en train de gagner du terrain et d’avoir de bon résultat. A l’instar de la marque DACIA, la communauté de fans est appelée « automobile fan club Dacia ». Son objectif est de réunir les personnes fascinées par la marque.

Pour cette raison, il effectue des activités ou des œuvres caritatives comme le Pique nique DACIA ou BMW. Cette stratégie est importante dans la mesure où elle attire l’attention des amateurs de marque.

Les influences qu’exercent ces personnes passionnées de voiture sur le marché de l’automobile sont patentes. Actuellement, chaque marque dispose de ses propres clubs de fans : les constructeurs organisent même des évènements ou des « shows » pour eux. Parfois, ils offrent des services gratuits aux fans comme des stages, dépannage,…

b- Intégration multi-canal

L’utilisation de la CRM nécessite la mise en place du « multi-canal ». La stratégie de la CRM est devenue un concept généralisé par les entreprises de grandes marques automobiles. Seulement, l’intégration multi-canal demande souvent la réorganisation de leur fonctionnement et de leur structure interne. Le but est la capitalisation de la stratégie CRM.

L’intégration multi-canal signifie la mise à disposition de plusieurs canaux d’approche client comme le courrier, le point de vente, les applications smart phone, l’e-mail, l’automate etc; ce sont des stratégies de communication. De cette manière, l’entreprise pourra recueillir plusieurs informations sur les besoins de ses clients. Ainsi, la vente ne prendra plus de temps et deviendra facilement accessible.

Faire connaître les nouvelles gammes de voiture n’est pas chose facile même si l’entreprise est de renommée mondial. Il implique toujours des modifications et des changements organisationnels importants. Cette transformation concerne aussi :

L’usage de nouvelles potentielles et compétences des salariés :

Dans la démarche multi-canal, la potentialité des employés conditionne la réussite de la CRM. La stratégie CRM demande dans ce cas des salariés compétents et expérimentés. Ces personnels devraient être capables de s’adapter à des nouvelles technologies de l’information et de communication ou le NTIC : ce sont les personnes clés.

Les ressources humaines ne doivent donc pas être minimisées par l’entreprise : ce sont les personnes en contact direct avec les clients. La rentabilité de la marque dépend essentiellement de ce facteur humain, poumon de l’organisation de l’entreprise. Ainsi, il est nécessaire que celle-ci leur accorde des formations afin de développer leur performance technique et pratique dans la mise en œuvre de la CRM multi-canal.

L’adoption d’une stratégie de travail

L’obtention des bénéfices de l’intégration multi-canal dans la CRM n’est pas automatique. Il est vrai que le personnel est le moteur de l’entreprise mais leur redéploiement et leur approche clientèle devraient être étudiée. D’où l’utilité d’adopter une stratégie murement réfléchie et bien calculée.

Cette stratégie concerne surtout les méthodes de travail que devraient exploiter les employés. Dans cette optique, employeurs et salariés doivent avoir une vision commune et convergente : l’organe de la direction adopte ses techniques de vente en fonction de la compétence de ses employés.

Il faut donc que l’entreprise adapte l’organisation et la structure du travail selon les techniques et méthodes « multi-canal ». Elle ne doit pas être indifférente face à l’évolution et le changement qu’implique la CRM. Cette nouvelle orientation permettra ainsi d’avoir quantitativement des clients fidèles et faciles à identifier.

Aussi l’intégration multi-canal est difficile ; elle demande du temps et des moyens ; elle doit s’appuyer sur la compétence du personnel et la stratégie de travail de la marque. Ce sont des travaux pharaoniques mais les retombées sont importantes.

Voici, un schéma montrant le changement que l’entreprise devrait prendre en compte, dans le cadre de cette intégration multi canal:

Cette image détaille les points importants dans la mise en place de la CRM. L’Entreprise Ressource Planning ou l’ERP est la principale base de la jonction entre CRM et Outils de gestion : c’est le contenant et les contenus.

Elle montre ainsi, la stratégie et les modifications utiles à la démarche CRM. La maîtrise de la gestion et la procédure sont ici importantes afin d’atteindre le niveau de changement espéré. L’intégration « multi-canal » implique aussi la disposition de certains matériels informatiques ; c’est en quelque sorte le fondement de la réussite de la CRM.

c – Accroissement de la productivité

Après l’accroissement de la fidélité des clients et l’intégration multi-canal, la CRM permet aussi l’accroissement de la productivité de l’entreprise à travers la réduction des coûts. En effet, l’application de la CRM comme stratégie de conquête et de fidélisation de la clientèle engendre plus d’économie.

Auparavant, les entreprises sont obligées d’envoyer des catalogues tous les mois ou chaque année aux personnes clientes figurant dans leur base de données informatiques. Ces catalogues ont pour objet de montrer les produits et marques nouvellement créer. Leur but est de rester en contact et fidéliser encore plus toute la clientèle.

Aujourd’hui, avec l’arrivée du Web et des outils CRM, les entreprises n’envoient plus ces catalogues qu’à leurs clients fidélisés et restent en contact avec les autres clients par e-mail : l’adresse électronique a remplacé la poste. Le constat est remarquable car les entreprises ont réduit considérablement leur budget : l’outil informatique leur a fait gagner plus d’économie.

La CRM présente aussi l’intérêt d’avoir un résultat rapide et performant. Certes, elle demande la mise en place de plusieurs mécanismes d’adaptation à la clientèle mais elle contribue également à l’attraction des clients septiques par le biais d’une campagne « offline ». L’approche publicitaire, l’actualisation de la vente en ligne et le contact virtuel avec les personnes désintéressées rendent possible la prospection. C’est donc un moyen d’ouvrir une autre branche relationnelle avec les clients.

Par ailleurs, l’existence d’une entreprise est conditionnée par l’existence de clients ; s’il n’y a pas de clients, il n’y a pas non plus d’entreprise. La relation client/entreprise est alors très importante. Mais grâce à l’avènement de l’informatique, cette relation a pu se maintenir. La CRM prend alors une dimension productive. Sa notoriété commence à s’étendre dans toute l’Europe : beaucoup s’intéresse à cette nouvelle stratégie. C’est donc devenu un outil de gestion de la relation client/entreprise.

D – Hypothèses de recherche

Les hypothèses suivantes seront à démontrer dans le cadre de ce mémoire :

-Hypothèse 1 : La CRM est une technique nouvelle de connaissance et de gestion des clients par les entreprises d’automobile

L’enjeu de la CRM est de fidéliser et de conquérir les clients. C’est la principale préoccupation des constructeurs automobiles. A partir de la stratégie CRM, des stratégies de contact clientèle ont été mises en œuvre : les entreprises automobiles n’ont plus besoin de feuilleter plusieurs documents pour connaître ses clients, seule la consultation des données informatiques suffit.

-Hypothèse 2 : la CRM est gage de performance pour une entreprise d’automobile

L’augmentation du chiffre d’affaire est à la base de la CRM. En effet, la concurrence ne laisse pas le choix aux grandes marques automobiles : elles sont obligées de gérer d’une manière efficace et efficiente leur clientèle. Leur objectif est d’accumuler un grand nombre de client afin d’augmenter leur chiffre d’affaire annuel. La meilleure gestion de la CRM leur accorde donc cette possibilité.

-Hypothèse 3 : l’exploitation de la CRM n’est pas exempte de risques pour les entreprises d’automobile, et nécessite de ce fait une bonne gestion des informations sur le client

En effet, dans le cadre de l’exploitation de la stratégie CRM, des obstacles peuvent se manifester : certains clients peuvent s’inquiéter de leur donnée personnelle à travers la mise en place de la Gestion de la Relation Client. Ces informations ne seront jamais à l’abri d’un quelconque piratage informatique. Ce problème exige ainsi de la part des marques automobiles la mise en place de la vigilance informatique.

Des protections de données sont associées à l’utilisation de la CRM. Certes, le nombre de clients figurant dans la base de donnée est considérablement volumineux mais une nouvelle technologie informatique a été utilisée pour gérer efficacement ces informations : le BIG DATA.

Face à l’inflation de données, Big Data a pour vocation essentielle de traiter l’immensité des contact-clients. C’est une méthode technologique traitant à temps réel les données de grande capacité. Ce moyen rend facile la gestion et la protection des relations clients. La CRM est donc une multitude de mécanismes basée sur l’exploitation de la technologie moderne. C’est son principal atout.

Une autre preuve de la fiabilité de la CRM est la traçabilité des clients. A travers les achats de voitures, les constructeurs peuvent fixer la clientèle. L’évolution transcendante de la nouvelle technologie ne laisse plus comme défi l’identification des clients de marque. L’inscription des clients sur la base de données permet de connaître le lieu où se trouve un véhicule. Cette possibilité facilite ainsi l’envoi automatique des catalogues de voiture aux clients.

II – Etude pragmatique – Analyse de cas : enjeux de la stratégie CRM dans les entreprises d’automobile

A –La stratégie CRM dans la marque Peugeot

Peugeot est une entreprise de construction automobile de nationalité française. Si cette entreprise jouit actuellement d’une renommée internationale, elle était, lors de sa création, une simple entreprise familiale dont les activités étaient essentiellement convergées vers la production de moulins de table. Ce n’était qu’à partir de l’année 1891 que les premières constructions automobiles ont été réalisées, et en 1896, soit cinq années après, la « Société des automobiles Peugeot » a pu être mise en place.

A l’heure actuelle, après le rachat de la marque Citroën par Michelin par l’entreprise de construction d’automobiles Peugeot, au cours de l’année 1896, ces deux marques sont regroupées au sein du groupe PSA Peugeot Citroën.

Les activités du groupe sont notamment :

-La vente d’automobiles

-La commercialisation d’équipements automobiles

-La réalisation de transport logistique

Le groupe PSA Peugeot Citroën jouit d’une grande renommée dans le secteur de l’automobile, et au cours de l’année 2009, les ventes réalisées par le groupe peuvent être évaluées à près de 1,52 million de véhicules automobiles dans le monde, dont 1,12 million en Europe.

Quelles sont les généralités sur cette marque si connue de tous, et si apprécié par grand nombre de personnes à travers le monde ? Quelles stratégies CRM le groupe a-t-il adopté pour avoir su exister pendant une centaine d’années, sans décevoir ses fans ?

1 – Généralités sur la marque Peugeot

Voici le logo utilisé par la marque Peugeot à partir de l’année 2010 :

Il est important de relever, avant tout analyse, toutes les informations clés concernant la marque Peugeot, résumées dans le tableau ci-dessous :

Création

Création

2 avril 1896 (119 ans)

Dates clés

1976 : rachat de Citroën à Michelin

Fondateurs

Personnages clés

Données clés

Motion & Emotion

Paris

Industrie automobile et deux roues

Produits

Véhicules particuliers et utilitaires

Effectif

194 682

Site web

www.peugeot.fr

La marque Peugeot exploite à fond les outils digitaux pour entrer en contact avec ses clients. Pour cela, le site web officiel de la marque est le suivant : http://www.peugeot.fr/

Ce site web laisse figurer toutes les nouvelles offres de la marque, les services clients, … En d’autres termes, le site web est la vitrine de la marque vis-à-vis des clients.

2 – La stratégie CRM dans la marque Peugeot

a- Les objectifs de la stratégie CRM de la marque Peugeot

-Se différencier des autres marques

Eric Le Gendre, a affirmé clairement que la marque Peugeot, dans le déploiement de stratégies marketing spécifiques, veut surtout se différencier des autres marques, et réaffirmer son unicité aux clients :

« Nous avions l’habitude de nous comparer à Renault, à Ford, aux constructeurs asiatiques, etc.. Or, le client ne se réfère pas à ce que font les autres constructeurs. Un foyer n’est en contact qu’avec une marque automobile, deux au plus. Mais il est en contact avec de nombreuses marques qui ont une stratégie relationnelle forte : Axa, Dell, la Fnac, Ikea, La Redoute, etc. Quand une compagnie aérienne sait reconnaître un client régulier dès le check-in et l’accueille selon son profil, les clients ont le même niveau d’exigence vis-à-vis des constructeurs automobiles. »[19]

Ces affirmations laissent penser que la marque Peugeot déploie une stratégie CRM dans le but de satisfaire le client, d’engager une relationnelle forte, de qualité, avec ce dernier.

Dans cette optique, les stratégies CRM doivent lui faire parvenir à :

– Connaitre le client et maitriser leurs besoins

-Valoriser les clients

-Adopter des stratégies multi canales pour entrer en relation avec les clients

-Valoriser les clients

En d’autres termes, la marque PEUGEOT veut à tout prix valoriser ses clients, être le plus sensible possible à leurs attentes, le principe de base qui gouverne toutes ses actions est le suivant :

« derrière chaque véhicule, il y a aussi un client. La relation doit d’abord être humaine. Quand il y a un problème, le client a « mal à sa voiture ». Car c’est bien le client qui se plaint, qui interpelle la Marque, et qui peut devenir infidèle, non la voiture ! En toutes circonstances, il attend de la Marque une relation raisonnée et raisonnable. Nos clients veulent, et doivent, avoir l’assurance que Peugeot met tout en œuvre pour trouver une solution adaptée à leur situation. »[20]

-Etre efficace dans les multiples niveaux où les clients sont présents

En effet, dans le cadre de l’engagement d’une relation avec la marque Peugeot, le client peut intervenir sur plusieurs niveaux, du fait même de la pluralité des services offerts par la marque. On peut alors détecter une relation à multi-niveau :

-La relation directe avec la marque pilotée depuis le siège du groupe

-La relation avec les filiales d’importation qui sont au nombre de 29 dans le monde

-La relation avec les importateurs évalués à 126, sachant que ces importateurs sont essentiellement chargés de la représentation de la marque dans tous les pays de distribution.

Tous ces intervenants disposent d’une large marge de manœuvre dans le choix de leurs stratégies commerciales, vu que les besoins et les attentes des cibles varient d’une zone à une autre. Mais dans toutes les situations, la marque Peugeot préconise toujours l’adoption d’une stratégie CRM par chaque acteur, pour valoriser les besoins des clients et manifester la sensibilité à leurs attentes spécifiques.

A cet effet, les stratégies CRM déployées par la marque Peugeot a vocation à intervenir à tous ces niveaux de relations avec les clients de la marque.

-Assister le parcours client pour assurer la continuité de la qualité du marketing social dans une relation multicanal

Comme précisé précédemment, le client peut intervenir sur différentes phases, au niveau de divers acteurs, et peut recourir à divers types de services/prestations tout au long du cycle de vie d’un véhicule Peugeot acquise auprès de la marque. Force est de constater que cette relation débute généralement par l’acquisition, en passant par la réparation, sans oublier les éventuels achats de pièces de rechanges, …).

Anne Marie Bacquet a affirmé que ce cycle de vie d’un véhicule dure en moyenne 5 à 7 années. Aussi, la relation de la marque Peugeot avec le client en question durera pendant la même année : comment assurer la qualité de la relation pendant cette période assez longue ? Comment maintenir le lien avec le client ?

La réponse à ces questionnements se trouve dans les stratégies CRM déployées par la marque.

A cet effet, dans le but d’assister le parcours client, la marque Peugeot a décidé d’instaurer une stratégie CRM spécifique qui suit le cours suivant:

-une suite logicielle CRM détectera les identités du client dès le premier contact avec la marque (via une fiche individuelle remplie lors de la souscription aux activités proposées par la marque, les renseignements ainsi recueillies resteront confidentielles et ne seront utilisées que pour les besoins de l’entreprise, et ne seront en aucun cas divulguées)

-Lors du remplissage de la fiche individuelle, le client sera assigné à un « identifiant » (numéro d’identification) spécifique. Ce numéro permettra ensuite à Peugeot d’assurer le suivi des activités du client au sein de la marque : consultation des offres, achat, …

-Dans le cadre de la communication avec les salariés de la marque, le client jouit d’une grande liberté de choix du canal de communication qu’il souhaite privilégier : contacts directs, mailings, réseaux sociaux. A charge ensuite pour l’entreprise de s’adapter aux convenances personnelles de chaque client. Justement, la stratégie CRM adoptée par la marque peut s’adapter à tous types de convenances de chaque client. Selon toujours les affirmations d’Anne-Marie Bacquet « Nos programmes relationnels visent, dans un premier temps, à créer ce que nous appelons des leads, c’est-à-dire des opportunités commerciales « affaires chaudes » prêtes à être transformées, développe. Nos programmes sont conçus dans le cadre d’une communication intégrée tous canaux, dont grands media, et interviennent via des sites Internet dédiés et des mailings ciblés par exemple. Ils permettent d’accompagner le prospect jusqu’à une demande d’essai du véhicule en concession. »

-Une stratégie CRM bien fondée pour maitriser les attentes fondamentales des clients

« Être orienté client, c’est d’abord être irréprochable dans le traitement des attentes fondamentales », a clairement affirmé Anne-Marie Bacquet, Responsable de la stratégie CRM de la marque Peugeot.

Selon toujours cette responsable, l’exploitation de la stratégie CRM ne se limite pas au niveau du recueil des données sur les clients, mais réside essentiellement sur l’intelligence dans le traitement, dans l’analyse des données recueillies. En d’autres termes, il faut que les données captées sur les clients puissent aider la marque à améliorer ses offres, et satisfaire davantage ses clients.

-Une stratégie CRM pour suivre les mutations des conditions contextuelles sur le marché, notamment l’évolution des besoins et des attentes des consommateurs

La stratégie CRM est une technique pour la marque Peugeot pour pouvoir être au courant des évolutions sur le marché. C’est grâce au CRM que Peugeot puisse contrôler les évolutions des données sur les clients : leurs coordonnées, leurs avis sur certains produits, … Aussi, c’est une stratégie de développement incontournable pour la marque.

Comme l’affirme Anne-Maria Bacquet, la responsable stratégie CRM : « Nous devons surveiller les nouvelles sources d’information de nos clients, comme les blogs sur Internet. Il faut être attentif aux blogs qui pourraient être négatifs vis-à-vis de la Marque. ». Autant d’activités qui ne sauront se réaliser sans une stratégie CRM bien fondée.

-Une stratégie CRM pour détecter les actions des concurrents sur le marché

C’est également par le biais de la stratégie CRM que la marque arrive à détecter la présence et les actions entreprises par les concurrents sur le marché. Aussi, c’est une stratégie utile pour la marque pour réaliser un « benchmarking » périodique.

Face à ces divers objectifs recherchés par la stratégie CRM, la question qui se pose actuellement est celle de savoir : quelles sont les stratégies CRM déployées par Peugeot pour parvenir à cet objectif crucial ?

b- Exposé des stratégies CRM de la marque Peugot

Pour la marque Peugeot, la stratégie CRM sert à connaitre le client, le choisir, le conquérir et le fidéliser, comme le montre le schéma suivant[21] :

Tout au long de ce processus : comment la marque Peugeot recueille les données client ? Comment elle les traite ? Comment elle les exploite du point de vue marketing ? Comment elle assure le suivi de la bonne exploitation des données recueillies ? Les réponses à ces questionnements seront données dans cette sous partie.

-La méthode de recueil des données clients : collecte des informations clients dès un simple contact avec les services (même contact virtuel)

En effet, il suffit d’un simple contact avec l’un des services de la marque Peugeot pour que les données soient recueillies.

Dans ce processus de recueil des données, les informations qui peuvent être recueillies ont des statuts différents. Comme le montre le tableau ci-dessous, les informations sur les clients peuvent être blanches, grises ou noires[22] :

Lesquelles de ces informations sont recueillies par la marque Peugeot dans le cadre du déploiement de ses stratégies CRM ?

Dans les agences Peugeot, l’accession à un service/produit est assorti du remplissage d’une certaine « fiche client », qui relate les données essentielles (et non confidentielles) sur chaque client : nom, prénoms, adresse, contact téléphoniques, mails, le modèle de voiture recherché, la silhouette désirée, …

Par exemple, sur le site www.peugeot.fr ; si le client souhaite réaliser un essai avec une voiture Peugeot de son choix, il doit préalablement remplir la fiche virtuelle suivante :

On peut constater que les informations qui seront recueillies par le service CRM, de par cette fiche, sont plus ou moins complètes, car elles sont catégorisées : le modèle recherché par le client, ses coordonnées, et le projet d’achat. Il est même possible pour le client de formuler quelques commentaires. La même fiche est demandée pour les clients qui ont opté pour l’approche directe d’une agence physique.

Avec de telles données, le service marketing de la marque est mieux orienté sur les besoins, les attentes spécifiques de chaque client.

Force est de constater que les données recueillies resteront confidentielles, et serviront essentiellement à satisfaire le client. Les droits du client sont à chaque fois respectées par la marque, dans le cadre de ce recueil d’informations. Pour cela, à titre illustratif, on peut citer la mention faite par la marque en bas de page de son site officiel : « Conformément à l’article 34 de la loi «informatique et libertés», vous disposez d’un droit d’accès, de modification, de rectification et de suppression des données qui vous concernent. Pour l’exercer, adressez-vous à Automobiles Peugeot, Département Internet, 75 avenue de la Grande Armée, 75016 Paris. »[23]

Au vu de ces méthodes de recueil des informations, obtenues d’une manière purement formelle, on peut constater que la marque s’appuie essentiellement sur les informations blanches de ses clients pour élaborer ses stratégies marketing.

Mais cela n’empêche pas l’éventualité d’un recueil des informations grises, ou même noires, mais qui ne sont pas officiellement dévoilées par la marque.

Aussi, il suffit d’un simple contact avec la marque pour que les informations sur le client soient recueillies. Peugeot ne fait généralement pas de la prospection sur terrain, mais attendent que les clients viennent vers elle, pour qu’elle puisse leur proposer les offres adéquates.

Une fois que les données sont collectées, comment la marque Peugeot gère-t-elle les informations ? Sachant que la collecte d’informations n’est pas la finalité de la stratégie CRM, mais une étape pour aboutir à ses objectifs.

-La méthode de gestion des données clients : mise en place d’un outil informatique interne de la relation clients CRM Manager

Pour atteindre les objectifs fixés par leurs stratégies CRM, la marque Peugeot a préféré opter pour l’informatisation des données recueillies suite au déploiement du CRM. Toutes les données recueillies sont enregistrées dans une base de données unique, accessible à tous les collaborateurs.

Grâce à cet outil informatique, toutes les données sont centralisées dans un réseau unique, accessible à tous les collaborateurs qui puissent avoir besoin desdites données pour élaborer leurs stratégies.

Il existe donc, dans la base de données de la marque Peugeot, un référentiel unique, spécial données clients. L’objectif principal de la mise en place d’un tel référentiel unique spécial données clients est la centralisation et la cohérence de toutes les données et informations, qui ne seront pas alors éparpillées dans toutes les diverses branches d’activités de la marque. En d’autres termes, grâce au référentiel unique, toutes les données sur tous les clients de la marque Peugeot (quel que soit le service ou la branche d’activité) sont synchronisées et regroupées en un document unique.

Les avantages de la mise en place de tel référentiel unique sont alors divers :

-Eviter les pertes de temps dans la recherche, la collecte et l’assemblage des informations de même type pour les collaborateurs,

-Eviter la redondance des informations sur un client : chaque client disposera dans la base de données d’une fiche individuelle, à chaque fois qu’une nouvelle information est disponible sur ce client, sa fiche individuelle sera périodiquement mise à jour

-La facilité d’accès, de visibilité et de partage des informations : comme la marque Peugeot exerce plusieurs activités, l’existence d’un référentiel unique permet à la marque de partager ces informations à l’endroit de tous ses collaborateurs exerçant dans ces domaines d’activités.

-Amélioration du traitement des informations par les collaborateurs : les informations sont centralisées, faciles d’accès et complètes, ce qui facilitera d’autant plus les tâches des collaborateurs en charge de l’interprétation et de l’analyse de ces informations (notamment les commerciaux et les collaborateurs du service marketing)

-La mise en place d’une information standard éloignera la possibilité de divergences d’interprétation sur une information donnée.

-Décentralisation de la gestion CRM pour une appropriation de la démarche CRM par toutes les branches de la marque

Les données sont centralisées, mais la gestion de la CRM est décentralisée auprès de tous les services/branches d’activités de la marque Peugeot.

Eric Le Gendre et son équipe interviennent par exemple au niveau central (siège), et affirment clairement qu’ils ne sont que « des généralistes de la relation client, ». En d’autres termes, ils sont chargés de la coordination ainsi que de la cohérence des stratégies CRM déployées par les diverses branches d’activités réparties dans le monde. Le siège ne fait alors qu’émettre les recommandations de base, et communique la vision unique, les objectifs partagés, à charge ensuite pour chaque branche d’activités de réaliser les démarches « locales » nécessaires et adaptées à cette vision et objectif partagés.

Eric Le Gendre, Responsable CRM au niveau central, a affirmé qu’il existe une réunion périodique entre le siège et les filiales et importateurs, pour un alignement entre les stratégies CRM locales et celles centrales. A cet effet, cette réunion de travail (annuelle généralement) a pour objet de :

-établir des plans d’actions conformes aux recommandations émises au niveau central

-identifier les bonnes pratiques mises en œuvre dans le pays au cours de l’année N-1, pour qu’elles soient reportées pour l’année N+1.

Certes, les branches locales disposent d’une certaine marge de manœuvre pour adopter les stratégies qu’elles estiment adaptées au pays, aux spécificités des clients dans le pays, mais elles sont accompagnées par des experts (désignés par le service central) pour les accompagner dans cette démarche.

De même, le siège dote les branches décentralisées de tous les outils nécessaires pour une mise en œuvre « intelligente » des stratégies CRM[24]. On peut par exemple la mise à disposition de kits auprès de tous les réseaux de distribution et de commercialisation de la marque Peugeot :

-Les « kits outils » : qui comprennent notamment les sites Internet, les bases de données, les logiciels de suivi des réclamations, etc., qui sont directement et facilement utilisables après une phase minimale d’adaptation et de formation (dispensée généralement par les experts désignés par le service central)

-Les « kits process ». La responsable CRM Anne-Marie Bacquet a expliqué que les kits process sont « des lignes directrices de traitement des clients : comment gère-t-on les contacts entrants ? Les réclamations des consommateurs ? Les programmes relationnels ? Pour tous les aspects de la relation clients, des process simples, mesurables et standardisés ont été établis. »

Avec une telle méthode, les divers intervenants de la marque Peugeot, même géographiquement éparpillés, s’adressent de la même façon aux publics cibles de la Marque, et adoptent une démarche cohérente dans le déploiement des stratégies CRM.

-Une évaluation périodique des pratiques et stratégies CRM de chaque branche d’activités

Les filiales de la marque Peugeot disposent certes d’une large marge de manœuvre dans la définition de ses plans d’actions CRM (à condition de s’aligner parfaitement aux exigences locales en termes de vision et d’objectifs CRM), mais leurs actions sont périodiquement contrôlées par le siège du Groupe.

L’objectif de ce contrôle ou évaluation périodique est d’assurer la conformité des pratiques des filiales aux recommandations centrales.

Cette évaluation peut être réalisée par la filiale elle-même (auto évaluation, auto diagnostic), le résultat sera ensuite envoyé au niveau central. Elle s’opère par le biais d’un questionnaire prédéfini par le réseau, touchant à l’accessibilité de la marque au niveau de la zone géographique de la filiale, aux programmes relationnels envisagés et déployés par la filiale, aux modalités de traitement des réclamations (services après vente), …

-Une communication stratégique entre les acteurs de la marque Peugeot

Cette communication stratégique permet un partage d’expériences entre les filiales en termes de mise en place et d’application de la stratégie CRM. Chacun est alors amené à réadapter à chaque fois ses pratiques, en fonction des bonnes pratiques et des expérimentations positives des autres filiales.

De même, c’est grâce à cette communication stratégique que le niveau central véhicule à toutes les filiales les informations nécessaires concernant les stratégies CRM :

-Les fiches CRM : envoyées annuellement aux filiales, et résumant les bonnes pratiques CRM

-La lettre CRM : diffusée mensuellement sur les réseaux des filiales, et résume les pratiques les plus intéressantes du mois, sur la stratégie CRM au niveau interne.

c- Analyses des stratégies CRM adoptées par la marque Peugeot

– L’exploitation du Digital : une force des stratégies CRM de la marque Peugeot

Une des plus grandes forces de la stratégie CRM de la marque Peugeot est l’exploitation des outils digitaux, à multi-niveaux : tant au niveau de la collecte des informations sur les clients, qu’au niveau de la communication avec les filiales et les distributeurs de la marque.

Comme le disent les tendances actuelles : « Le digital est un accélérateur de croissance et un créateur de valeur pour l’entreprise ».[25]. La marque Peugeot a puisé dans cette exploitation du digital la performance de ses stratégies CRM.

Le digital est actuellement devenu une condition contextuelle nouvelle et incontournable pour les entreprises qui veulent s’affirmer sur un marché plus globalisé, plus concurrentiel. Bill Gates a affirmé que : « hier la croissance sociale et commerciale d’une nation s’organisait essentiellement le long des voies de communication (routes, cours d’eau, chemin de fer et autoroutes). De la même façon, la future vague de croissance sera portée par les systèmes nerveux numériques, là où ils existeront. Aussi, tels les citoyens d’hier qui ont eu à dépendre de la capacité de planification de leurs Etats en termes d’offres d’infrastructures communautaires de transports dans la recherche de productivité, ceux d’aujourd’hui attendent-ils de leur gouvernement l’édification d’une infrastructure nationale de connectivité, irriguant foyers, écoles et entreprises « . »^[26]

La marque Peugeot est conscient de ces enjeux du Digital sur la performance. Le schéma suivant montre que certes, la télévision est encore consultée par plusieurs cibles, internet est également devenu un moyen de communication intéressant, du fait du nombre de plus en plus croissant d’internautes :

A cet effet, pour conquérir les clients, et pour recueillir les données clients exigées par la CRM, Peugeot ne se limite désormais plus aux publicités télévisées, mais optent pour les autres canaux de communication, notamment internet, réseaux sociaux. L’exploitation de ces canaux digitaux permet alors à Peugeot de recueillir des données en quantité et en qualité sur les clients.

De même, l’exploitation des outils digitaux dans les communications stratégiques au niveau interne leur permet d’optimiser l’exploitation et l’utilisation à bon escient des données recueillies sur les clients.

-La décentralisation de la prise de décisions dans l’application des stratégies CRM : une force des stratégies CRM de Peugeot

L’existence d’une vision commune, qui sert d’orientation des plans d’actions des filiales, est une grande force des stratégies CRM de la marque Peugeot. La prise de décisions n’est pas centralisée, aussi :

-Le choix des plans d’actions est plus rapide

-Les plans d’actions qui seront mis en place respecteront les spécificités de chaque zone d’intervention : caractéristiques propres des clients dans la zone, état de la vente dans la zone, …

-Insuffisance de la formation des personnels sur les enjeux des stratégies CRM

Dans l’élaboration de leurs plans d’actions, les filiales sont souvent assistées par des experts désignés par le niveau central. Un système intéressant car l’intervention des experts garantiront la performance du plan d’actions qui sera adopté. Toutefois, les salariés des filiales ne seront jamais spécialisés dans ces plans d’actions CRM si ce sont toujours les experts qui vont intervenir.

A l’heure actuelle, la marque se limite au niveau de la formation des salariés des filiales. Une formation de ces salariés s’impose.

B – La stratégie CRM dans la marque Mercedes Benz

1 – Présentation de la marque Mercedes Benz

Mercedes-Benz est une marque de nationalité allemande fondée en 1926. Les principales activités de la marque résident dans la production, la commercialisation et la réparation d’automobiles, de tracteurs, de camions et d’autocars. Voici le logo porté par la marque depuis 1989 :

Ci-dessous le tableau qui résume les informations clés sur la marque MB :

Création

1926

Fondateurs

Karl Benz

Gottlieb Daimler

Personnages clés

Emil Jellinek-Mercedes, Wilhelm Maybach, Karl Benz, Gottlieb Daimler, Paul Daimler

Données clés

Forme juridique

Division de Daimler AG

Slogan

« Le meilleur sinon rien »

Allemand : « Das Beste oder nichts »

Anglais : « The best or nothing »

Siège social

Stuttgart (Allemagne)

Direction

Dieter Zetsche (PDG)

Activité

Automobile

Produits

Véhicules particuliers, sportifs, utilitaires, autocars, autobus et camions

Société mère

Daimler AG

Effectif

93 000 (octobre 2008)

Site web

www.mercedes-benz.fr

Données financières

Capitalisation

38 Milliards d’Euro

Le schéma suivant montre que, dans le classement mondial au cours de l’année 2012, la marque MB se trouve en cinquième position, ce qui fait qu’elle garde encore une position de leader sur le marché mondial de l’automobile[27] :

Le schéma ci-dessous, quant à lui, se focalise sur la performance interne de la marque MB via la communication des résultats d’exploitation de la marque au cours de l’année 2014[28] :

Aussi, peut-on constater que, en une année (2013 à 2014), la marque MB a réalisé une évolution de 73% sur ses résultats d’exploitation. Un réel succès qui s’explique : la marque exploite une stratégie CRM bien fondée. Justement, l’objet de la sous partie suivante est de se focaliser sur cette stratégie CRM de la marque MB.

2 – La stratégie CRM de la marque MB

a – Objectifs de la stratégie CRM de la marque MB : faire face aux nouveaux défis de la marque

Dès le début des années 90, la marque MB a fait face à de nombreux défis. En effet, à cette époque, plusieurs clients ont fait preuve de leur insatisfaction vis-à-vis des services et prestations effectués par la marque MB, malgré la qualité technique des produits MB, qui a été fortement appréciée par grand nombre de clients.

Face à cette situation, la mise en place d’une nouvelle technique d’approche client s’est vite imposée. Les clients ont en effet constaté un écart entre les communications qu’ils ont reçus et les services réellement délivrés par la marque, ils sentaient alors une inadéquation des services de la marque à leurs besoins réels. Il y a ainsi une « incoordination » entre la communication client et la qualité de service.

La marque MB a ainsi constaté que :

-La performance de la marque passe avant tout par la connaissance et la maitrise des données sur les clients : certes, la marque MB dispose déjà d’une base de données clients, mais les informations contenues dans cette base de données n’ont pas été périodiquement mises à jour, parfois même inexactes et manquantes. Une situation qui est due au fait que les vendeurs ne sont point suffisamment informés qu’il est essentiel d’enregistrer des informations correctes et complètes sur chaque client.

-Il est nécessaire de connaitre plus les attentes des clients

-Il est primordial de faire coïncider les services de la marque aux attentes réelles des clients.

Des priorités qui ont justifié la mise en place d’une stratégie CRM dès les années 90, au sein de la marque MB. Si cette dernière s’est essentiellement focalisé sur la relation avec les filiales et les revendeurs, à partir des années 90, elle a décidé de privilégier la relation client. Cela a entraîné une nouvelle approche stratégique pour la distribution des voitures.

b – Exposé de la stratégie CRM de la marque MB

-Une décentralisation de la gestion des clients pour une stratégie CRM plus efficace

En guise d’application de la stratégie CRM, un nouveau mode d’organisation a été mis en place au sein de la marque MB. Dans cette optique, le marché de distribution des voitures MB a été sectionné en 35 zones d’intervention, qui sera alors le concessionnaire par zone géographique.

Le service central, dans le cadre de l’application de la stratégie CRM, détermine les orientations générales et les objectifs CRM à atteindre pour chaque concessionnaire par zone géographique.

Au sein de chaque concessionnaire est désignée une équipe de gestion de projet CRM. Cette équipe doit veiller à ce que toutes les préconisations formulées par le service central soient entièrement respectées par le concessionnaire.

Dans cette démarche, chaque équipe CRM de chaque concessionnaire doit réaliser les missions suivantes :

-Identifier les processus de CRM clés, stratégiques et spécifiques pour la zone d’intervention

-Déterminer les modalités pratiques de mise en œuvre du plan CRM décidé et élaboré par le concessionnaire

-Effectuer une étude approfondie de chaque client

-Une stratégie CRM multi-niveaux

Certes, dans la stratégie CRM, il est question de se concentrer principalement sur la relation client, mais pour la marque MB, la CRM ne se limite point au niveau des clients, mais s’étend au niveau des relations avec les distributeurs et les détaillants. Ce sont tous des acteurs incontournables qui déterminent la qualité de la relation avec les clients, selon la marque MB.

Par exemple, le schéma suivant montre que la stratégie CRM adoptée par la marque MB :

Au vu de ce schéma, on peut expliquer que pour la marque MB, l’intégration d’un référentiel unique, qui rassemble toutes les données clients recueillies de diverses manières, est le principe de base qui puisse garantir le succès d’une stratégie CRM. Viennent ensuite la nécessité d’exploitation des nouvelles technologies, la formation des personnels sur l’accueil et la gestion des clients.

-Les stratégies CRM concrètes de communication avec les clients

La marque MB a déjà traversé une crise profonde avant les années 90, ce qui l’a conduit à prendre des mesures d’amélioration des stratégies de relation clientèle. Et depuis l’adoption de ces nouvelles mesures, la renommée de MB est désormais revenue, la marque a pu regagner la confiance des clients. Mais se pose la question de savoir : quelles sont ces stratégies CRM qu’elle a adoptées pour regagner la confiance des clients ?

En effet, force est de préciser que pour la marque MB, la stratégie CRM intervient aussi bien avant la conclusion de l’acte de vente avec le client qu’après la vente, c’est-à-dire pendant la durée de la possession de la voiture MB.

-L’intervention avant vente : l’enquête sur les clients

La marque MB possède un programme pilote, bien tracé qui consiste à effectuer une enquête sur chaque cible, sachant que, dès qu’une personne manifeste son intérêt sur un produit ou un service de la marque, elle est tout de suite considérée comme cible pour la marque.

Cette manifestation d’intérêt peut se présenter sous diverses formes :

Consultation du site web de la marque et remplissage d’un formulaire de reconnaissance d’identité : comme la marque Peugeot, MB met en ligne une fiche à remplir dès que le client demande à avoir accès à un service dispensé par la marque. Cette fiche demande les renseignements de base sur chaque futur client : noms, prénoms, date de naissance (sachant par exemple que l’âge de la personne peut déterminer son gout, ses attentes, son pouvoir d’achat, …), …

Présence lors d’évènements : MB participe à plusieurs évènements visant à conquérir plus de cibles et à faire connaitre les vertus et le privilège de la marque MB à un public plus large. Dès qu’une personne se présente aux stands de la marque pour demander des renseignements, elle aura à remplir une fiche individuelle qui recueillera les informations de base la concernant. Les fiches recueillis seront utilisés par la marque pour « étudier, analyser » les attentes et les besoins réels de chaque cible.

Une fois ces données sur les clients recueillis, ils seront regroupés au sein de la Direction Marketing CRM au niveau du service central de la marque MB. Cette Direction est ensuite chargée de les enregistrer sur la base de données de la marque, une base de données qui sera ensuite accessible à toutes les filiales et à tous les revendeurs de la marque, via le réseau MB.

La marque fait de son mieux pour que tous les services soient personnalisés.

A cet effet, avant de proposer aux clients un produit déterminé, la commerciale en charge de la relation avec ce client doit minutieusement étudier son dossier :

Quel est son besoin : quel classe de véhicule MB ? Véhicule plaisir ou véhicule de transport en commun par exemple ? Quelles options ?
A combien s’élève son budget ?
Quelles sont ses attentes personnelles : paiement échelonné ? Paiement cash ? Lieu de livraison du produit demandé ? …

Pour parvenir à recueillir toutes ces informations, le chargé commercial au sein de la marque MB est libre d’effectuer des enquêtes supplémentaires sur le client. De cette manière, la marque peut être alors certaine de proposer au client le produit/le service qui correspond à ses besoins, ses attentes personnelles, son budget, …

Sachant que, dans le cadre de toute enquête :

Les informations recueillies doivent strictement rester confidentielles, et ne doivent être divulguées à d’autres entités ;
Les informations doivent être utilisées à bon escient : servir à satisfaire le client en lui proposant des outils adaptés à sa demande ;
Les informations à recueillir ne doivent pas être confidentielles, sauf accord exprès du client (respect du domaine légal de recueil d’informations).

Ces enquêtes supplémentaires sont fortement préconisées par la marque à ses commerciaux, pour que les services soient les plus personnalisés possibles. L’objectif crucial étant de convaincre le client à conclure un contrat avec la marque, manifestation de son engagement envers les produits et les services de celui-ci.

Une fois le contrat conclu, et le client engagé, la relation avec celui-ci ne doit pas s’arrêter. Ceci car, la marque doit également s’engager continuellement sur la qualité des services/produits délivrés aux clients. Une stratégie CRM après vente est également prévue par MB.

-L’intervention après-vente

Après la vente, la marque MB veille toujours à ce qui la qualité de la relation avec les clients soient de qualité irréprochable. Aussi, la stratégie CRM de la marque prévoit :

Une obligation de contact régulier avec les clients : envoi de newsletters au client (par mail, sur les réseaux sociaux, …, selon les méthodes de communication adaptées à chaque client.)
Recueillir et gérer les plaintes ainsi que les critiques formulés par le client : la marque MB reconnait que les plaintes sont une opportunité d’amélioration pour elle, et aussi une méthode efficace de compréhension du client.

c- Analyse de la stratégie CRM de la marque MB

La stratégie CRM adoptée par la Marque MB lui a permis de se redresser, de reconquérir les clients, après la crise traversée par la marque dans les années 90. En d’autres termes, on peut affirmer que c’est une stratégie efficace, et cela pour plusieurs raisons :

–La stratégie CRM de la marque MB intervient à tous les niveaux de relation avec les clients

Avant l’engagement, pendant l’engagement, et après l’engagement du client, MB est toujours présent. Ce qui fait que la marque ne se présente désormais plus comme un « vendeur », mais plutôt comme « conseiller-accompagnateur » du client. Ce qui fonde d’autant plus le succès de la stratégie CRM en place.

–La gestion des informations clients recueillies suite au déploiement de la stratégie CRM de la marque est décentralisée

Certes, les données clients, une fois recueillies, sont enregistrées automatiquement dans la base de données de la Direction CRM Marketing au niveau central, mais cette base de données sera ensuite accessible à tous les personnels de la Marque MB qui puissent en avoir besoin.

Cette fluidité des informations, et cette décentralisation de la gestion des données garantissent le succès de la stratégie CRM. Ceci car, les services décentralisées auront une certaine liberté dans le traitement des informations, sachant que l’objectif est toujours de proposer « un accompagnement adapté, des services personnalisés, des produits adéquats au besoin des clients ».

–Constatation d’une volonté d’engagement des salariés à perfectionner la stratégie CRM

Généralement, le Groupe ou l’entreprise se contente de mettre en place des stratégies d’efficacité, mais le succès de ces stratégies mises en place dépend de la volonté réelle, de la motivation des salariés.

Au sein de la Marque MB, on peut constater que les salariés sont motivés à travailler pour l’efficacité de la stratégie CRM mise en place par la Direction. Ceci est justifié par l’existence d’une équipe CRM au niveau de chaque filiale/distributeur de la marque. Ces équipes bénéficient d’une formation particulière sur la CRM, pour qu’elles soient aptes et motiver à mettre en œuvre les orientations stratégiques.

-Amélioration continue des pratiques grâce aux Ateliers de partage des bonnes pratiques de CRM

La marque MB améliore périodiquement la compétence de ses salariés en termes de gestion de la CRM grâce à la réalisation d’un atelier de partage des bonnes pratiques CRM. Comme son nom l’indique, cet atelier permet à tous les participants de s’échanger, de partager leurs bonnes pratiques au niveau de la gestion de la stratégie CRM, pour que les autres puissent également les mettre en pratique, et pour que ces bonnes pratiques soient étudiées par l’atelier.

Mais l’inconvénient est que ces ateliers sont strictement réservés aux équipes de Direction, alors que la réalisation de la CRM doit également impliquer les commerciaux, les vendeurs, tous les autres salariés impliqués dans la relation avec les clients.

III – Recommandations

A titre de rappel, la réalisation de cette étude est de pouvoir démontrer les trois hypothèses suivantes :

-Hypothèse 1 : La CRM est une technique nouvelle de connaissance et de gestion des clients par les entreprises d’automobile,

-Hypothèse 2 : la CRM est gage de performance pour une entreprise d’automobile,

-Hypothèse 3 : l’exploitation de la CRM n’est pas exempte de risques pour les entreprises d’automobile, et nécessite de ce fait une bonne gestion des informations sur le client.

Cette étude a permis alors de démontrer que ces hypothèses sont bien valables. Ceci car :

-La CRM est déployée par les plus grands constructeurs automobiles mondiaux, dont notamment la marque Mercedes Benz et la marque Peugeot, deux références dans le domaine de l’automobile,

-La CRM a permis aux marques d’automobiles étudiées de lutter contre la crise, d’asseoir leur renommée et surtout de faire face efficacement à la concurrence,

-La CRM peut comporter des avantages, des inconvénients, et surtout des risques. Le succès de la stratégie CRM dépend alors de la capacité de la marque automobile à gérer les risques et inconvénients, pour qu’ils deviennent des opportunités et des avantages particuliers pour la marque.

Par rapport à ces hypothèses, voici quelques recommandations qui doivent être suivies par les marques d’automobiles pour que la CRM qu’elles mettent en place soit réellement efficace.

-Première recommandation : unifier les visions et les objectifs CRM

Une grande marque d’automobile n’a pas vocation à limiter sa présence au sein d’un seul pays, pour gagner plus de clientèle, elle impose sa présence dans plusieurs zones géographiques, par le biais des zones de distribution/ des revendeurs et des filiales. Dans cette optique, les personnes impliquées dans la stratégie CRM d’une seule marque peuvent être géographiquement éloignées, peuvent avoir des mentalités, des personnalités, des nationalités différentes.

On peut alors noter plusieurs points de divergence entre les intervenants de chaque zone. Mais pour que la stratégie CRM puisse être efficace, il faut qu’il y ait des zones de convergence : les objectifs, les visions CRM doivent être uniques, pour tous les salariés d’une même marque.

De cette manière, chacun est libre d’adopter la méthode qui lui semble efficace, du moment que cette démarche mène à la réalisation des objectifs partagés par tous les salariés de la même marque.

Comme le montre le schéma suivant[29], la mise en place d’une vision unique est garant de succès pour une entreprise. La vision ultime, le but ultime, les objectifs stratégiques, l’identité de l’entreprise, les ressources, les résultats annuels recherchés doivent tous être clairs, pour orienter les agissements des salariés de la marque :

Pour une marque d’automobile, les objectifs uniques, partagés entre tous les membres doivent tourner autour de la satisfaction des clients :

Se conformer aux besoins des clients

Plusieurs secteurs d’activité sont actuellement en crise, de même, on assiste à une réelle baisse des pouvoirs d’achat de la part des consommateurs. Cette baisse du pouvoir d’achat a conduit les consommateurs de nos jours à réorienter leurs besoins, chaque besoin étant spécifique à chaque cas particulier de client/consommateur. La connaissance des données sur le client doit permettre de proposer des services/produits/approche personnalisé pour chaque client.

Fidéliser les clients

Si, dans la vision commerciale traditionnelle, le vendeur a pour objectif principal de vendre ; dans la vision marketing imposée par la stratégie CRM de la marque, le vendeur doit agir dans le sens de la satisfaction du client et la rentabilité. Ce qui fait que, compte tenu des orientations stratégiques CRM, le commercial doit être un gestionnaire de compte qui vise une relation sur le long terme avec la clientèle.

Cet engagement sur le long terme implique la fidélisation du client. La CRM doit être un outil déployé par le salarié d’une marque pour fidéliser le client, et renouveler à chaque fois son engagement vis-à-vis d’un produit ou d’un service déterminé.

-Deuxième recommandation : favoriser l’implication réelle et la motivation des salariés à agir favorablement aux principes de la stratégie CRM

Le schéma ci-dessous^[30] montre un modèle dans la recherche de cette démarche qualité pour la productivité de l’entreprise :

Aussi, pour que la CRM devienne un succès pour l’entreprise, il faut que ses salariés travaillent mieux, il faut que la marque aie plus de perspicacité, et il faut qu’elle sache créer un avantage concurrentiel durable, un environnement dynamique pour ses salariés. Aussi, la motivation est un élément primordial qui conditionne le bon fonctionnement de la stratégie CRM.

-Troisième recommandation : former les parties prenantes pour une meilleure maitrise de la stratégie CRM

La CRM, une fois mise en place, peut gagner l’engagement des salariés. En d’autres termes, les salariés peuvent être motivés à réaliser les orientations stratégiques préconisées par la stratégie CRM. Mais cette motivation n’est pas suffisante, encore faut-il que les salariés aient la compétence d’exercer les tâches et missions relatives à la mise en œuvre effective de la stratégie CRM. D’où la nécessité de formation des salariés sur la stratégie CRM, avant même qu’ils ne soient impliqués dans la réalisation de la stratégie.

Cette formation est très utile du fait des multiples avantages qu’on peut en tirer, dont notamment : la compréhension et l’engagement desdits salariés[31] :

IV – Pistes de recherche

Le traitement de ce sujet relatif à la stratégie CRM a permis certes de comprendre la mise en œuvre effective, les avantages et les risques dans l’adoption d’une stratégie CRM, et cela à travers une analyse de deux cas. Mais il a également permis de se tourner vers d’autres pistes de recherche.

Ci-dessous deux pistes de recherche qui peuvent être développées :

-La place de la motivation des salariés dans la recherche de la performance, au sein des grands groupes d’automobiles : cette étude a démontré que le client est le vecteur de performance pour une marque automobile, d’où la mise en place de la stratégie CRM. Mais force est également de préciser que les salariés tiennent une place non négligeable dans la production, dans la représentation de la marque vis-à-vis des clients, aussi, ne faut-il pas négliger l’aspect motivation des salariés.

-Méthodes de communication stratégique au sein d’un Groupe d’automobile : cette étude a permis de savoir qu’un groupe d’automobile peut être implanté dans plusieurs pays, c’est-à-dire dans des zones géographiques fortement éloignés : comment les salariés peuvent-ils communiquer entre eux ? Comment la société mère doit-elle entrer en relation avec ses filiales et distributeurs ? La réflexion sur les méthodes de communication entre ces entités éloignées mais dont les tâches sont interdépendantes, peut être intéressante.

V – Conclusion générale

Face aux nouvelles conditions contextuelles apparues sur le marché, les entreprises ont été confrontées à des défis nouveaux :

-Faire face efficacement à la concurrence, qui est de plus en plus rude ;

-Déployer des stratégies efficaces de conquête des clients ;

-Satisfaire plus les clients, dont les besoins ont fortement évolué, compte tenu de la baisse du pouvoir d’achat, ayant impliqué la nécessité de réorientation des offres.

En effet, les diverses crises qui se sont succédées ont permis aux entreprise de prendre conscience de la place primordiale que tiennent les clients dans le cadre de la recherche de la performance.

Face à cette situation, grand nombre d’entreprise ont décidé de mettre en place une stratégie nouvelle : la CRM, une stratégie directement orientée vers les clients. Cette stratégie consiste à recueillir les données clients, afin de pouvoir les analyser, et proposer ensuite un accompagnement/des services/des produits parfaitement adaptés aux profils/besoins spécifiques de chaque client.

Aussi, en réalité, la CRM a pour objectif de conquérir et de fidéliser le client.

Cette stratégie a été adoptée par les marques d’automobiles pour asseoir leur performance, combattre les crises et la concurrence dans le secteur de l’automobile. Les cas des deux géants de l’automobile ont été traités : Peugeot et Mercedes Benz.

Le traitement de ces deux cas a permis de relever que la stratégie CRM, à côté de ses multiples avantages, comporte également des risques de mise en œuvre. C’est justement la raison pour laquelle des recommandations ont été émises. Ces recommandations sont orientées vers la nécessité d’une formation, d’une motivation des salariés, et vers l’impératif de fixation des visions uniques et des objectifs partagés entre tous les acteurs CRM d’une même marque d’automobile.

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[1]http://www.bluenote-systems.com/faq-crm-sugarcrm/crm-definition-signification-gestion-relation-client.html sommaire du FAQ

[2] Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

[3] Teo. T. S. H., P. Devadoss, S.L. Pan, (2006), “Towards a holistic perspective of customer relationship management (CRM) implementation: A case study of the Housing and Development Board, Singapore” ; Decision Support Systems, Vol. 42, N. 3, December 2006, Pages 1613-1627

[4] Fondée en 2013 par Charles de La Rochefoucauld, ComCorp est une agence conseil en réputation des entreprises et des marques. Composée d’une équipe de 29 consultants expérimentés et atteignant 2,8M€ de marge brute, ComCorp s’appuie sur une large gamme de services : conseil, contenu, digital, événementiel et relations médias, pour soutenir la notoriété et la visibilité de ses clients auprès de leurs différents publics cibles. Suivez Comcorp sur Twitter.

[5] L’opinion est une donnée qualitative mesurée en attribuant une tonalité à chacune des occurrences rédactionnelles dans les médias et sur le web selon 5 degrés de tonalité : très positif, positif, neutre, négatif, très négatif.

[6] L’exposition médiatique est une donnée quantitative qui indique le nombre d’individus exposés à une marque sur une période choisie (donnée exprimée en millions de contacts) dans les médias et sur le web. L’exposition médiatique est mesurée grâce à l’expertise de la société d’études IMtx avec laquelle ComCorp a noué un partenariat étroit. Cette méthodologie calcule l’exposition rédactionnelle obtenue par une marque en pondérant l’audience du support par les facteurs qui impactent le comportement des lecteurs. Cette méthodologie neutre et incontestable permet d’attribuer à chaque retombée médiatique un nombre d’individus exposés par la marque.

[7] Source du schéma : http://comcorp.fr/mercedes-et-citroen-sacrees-marques-les-plus-seduisantes/

[8] http://comcorp.fr/mercedes-et-citroen-sacrees-marques-les-plus-seduisantes/

[10] René Lefébure, Gilles Venturi, « Gestion de la Relation Client », édition 2005

[11] Pierre VOLLE, Stratégie clients, 2012

[12] Hendricks, K. B., Singhal, V. R. et Stratman, J. K. (2006), “The impact of enterprise systems on corporate performance: A study of ERP, SCM, and CRM system implementations”. Journal of operations management. VOL. 25; N. 1.

[13] Strategic, operational and analytical customer relationship management : attributes and measures /Reiny Iriana &Francis Buttle.

[14] Pierre VOLLE, Relation client : bilan 2013 et perspectives 2014, 2013

[15] http://www.cogivea.com/Quest-ce-quun-logiciel-CRM-Definition

[16] Roh T. H, Ahn.C. K., Han I. (2005), “The priority factor model for customer relationship management system success”. Expert Systems with Applications Vol. 28, N. 4, (2005),

[17] Roh T. H, Ahn.C. K., Han I. (2005), “The priority factor model for customer relationship management system success”. Expert Systems with Applications Vol. 28, N. 4, (2005),

[18] Roh T. H, Ahn.C. K., Han I. (2005), “The priority factor model for customer relationship management system success”. Expert Systems with Applications Vol. 28, N. 4, (2005),

[19] http://www.laposte.fr/lehub/Peugeot-reconcilier-CRM

[20] Explications de Anne-Marie Bacquet

[21] le grand tournant d’ Alternatives Economiques – n°279 paru en Avril 2009 de Guillaume Duval

[22] e grand tournant d’ Alternatives Economiques – n°279 paru en Avril 2009 de Guillaume Duval

> Information blanche

Une information blanche est une information :

-Facilement accessible à tous,

-N’ayant que peu de valeur,

-Nécessite tri et traitement important.

Information blanche

Une information blanche est généralement une information libre d’exploitation, et qui est de ce fait issue par exemple de banque de données, de publications scientifiques, de périodiques, …

> Information grise

Une information grise, est quant à elle, une information :

-Souvent difficilement accessible,

-Qui possède une forte valeur,

-Souvent obtenue d’une manière informelle.

Donc, une information grise est généralement une information protégée par son détenteur (via des brevets par exemple), et qui ne peut être exploitée par les personnes tierces que sur autorisation du titulaire.

> Information noire

Enfin, une information noire est une information :

-ne pouvant être acquise que de façon illégale, confidentielle, ce qui signifie que son accès peut être passible de sanctions civiles ou pénales,

– décisive pour l’entreprise,

-Ne peut relever que de l’espionnage industriel.

Il convient de préciser que, dans la plupart des cas, les menaces sont généralement contenues dans l’information noire.

[23] http://www.peugeot.fr/demande-essai/

[24] Peugeot est capable de doter une filiale pays en un an de tous les moyens pour un CRM performant

[25] Thème de plus en plus en vogue choisi lors du cycle de rencontres et de débats prospectifs « les Matinales de la Prospective – Digital Business » organisé par Les Échos en partenariat avec Econocom et Kurt Salmon.

[26] Discours de monsieur Bill Gates lors de son intervention au sommet mondial du 8 au 10 février 1998 à Seattle

[27] asphalte.ch

[28] http://www.lesechos.fr/06/08/2014/LesEchos/21744-059-ECH_face-a-audi-et-mercedes–bmw-voit-sa-rentabilite-s-envoler.htm

[29] Source du schema : Vous accompagner dans le développement de votre entreprise, Joseph SZCZYGIEL, Novembre 2013

[30] IBM, Social Business : http://www-304.ibm.com/easyaccess/fileserve?contentid=253628

[31] http://www.ifap-management.com/ifap-m/droit-individuel-a-la-formation/conge-individuel-de-formation/plan-de-formation

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La place des outils digitaux CRM dans la relation client- Cas des clients des marques automobiles

INTRODUCTION

I – Etudes théoriques, conceptuelles et contextuelles

A – Etude contextuelle : les particularités des entreprises d’automobile

1 – La concurrence

2 – Etude du comportement des clients

3 – Evolutions du secteur de l’automobile

4 – Place du digital et de la stratégie CRM dans les entreprises d’automobile

B – Problématique

C – Approches conceptuelles et revue de littérature

1 – La stratégie CRM et ses particularités

2 – Enjeux de la stratégie CRM

3 – Finalités de la stratégie CRM

D – Hypothèses de recherche

II – Etude pragmatique – Analyse de cas : enjeux de la stratégie CRM dans les entreprises d’automobile

A –La stratégie CRM dans la marque Peugeot

1 – Généralités sur la marque Peugeot

2 – La stratégie CRM dans la marque Peugeot

B – La stratégie CRM dans la marque Mercedes Benz

1 – Présentation de la marque Mercedes Benz

2 – La stratégie CRM de la marque MB

III – Recommandations

-Première recommandation : unifier les visions et les objectifs CRM

-Deuxième recommandation : favoriser l’implication réelle et la motivation des salariés à agir favorablement aux principes de la stratégie CRM

-Troisième recommandation : former les parties prenantes pour une meilleure maitrise de la stratégie CRM

IV – Pistes de recherche

V – Conclusion générale

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