Etude D’Impact De La Culture D’Entreprise Dans La Motivation Des Salaries. Cas Des Entreprises Dans Le High Tech

Avec le développement de la technologie de l’information et de la communication, la mondialisation de l’économie a complètement transformé l’environnement socio-économique des entreprises. En effet, les flux d’échanges entre les entreprises et leurs fournisseurs, les échanges d’informations, les procédures et les modalités dans l’échange des biens et services sont facilités à un niveau jamais atteint au cours de l’histoire du commerce.

Les concurrences et compétitions entre les entreprises du même secteur se sont fortement répandues à l’échelle internationale. Les consommateurs sont également devenus de plus en plus exigeants en recherchant la qualité, le bon prix et des produits plus personnifiés et plus modernes. Dans ce cadre, l’effacement de la barrière de la distance dans les échanges constitue une grande avancée dans la relation entre les divers acteurs de l’économie.

En France comme dans les autres pays développés, c’est surtout le secteur tertiaire qui attire et emploie le plus d’actifs. Plus particulièrement, les activités relatives à la haute technologie sont en pleine essor et créent de plus en plus d’emplois. En 2009, la croissance dans la création d’entreprise dans ce secteur est estimée à près de 80%[1] malgré la crise économique vécue par le pays et les autres nations du monde. Sur un marché international très concurrentiel, les entreprises françaises du high tech travaillent surtout les couts[2] et les stratégies internes de la production.

Ainsi, sont reconnues que la performance et la réussite des entreprises sont fortement liées aux compétences et savoir-faire de ses employés. Pour Christian Michon, « L’évolution du management des organisations a conduit à considérer la communication interne comme une fonction à part entière puis à en faire un levier stratégique de management »[3].

En rappelant l’historique de l’évolution des entreprises en général, la nécessité de valoriser le facteur humain par rapport aux autres ressources de l’entreprise a été identifié comme un aspect stratégique pour développer sa performance et sa compétitivité. En effet, l’échec du taylorisme et des anciennes stratégies de gestion des entreprises mises en place auparavant, se situait surtout au niveau de l’insuffisance dans la considération des salariés et de leur bien être au travail, qui pourrait favoriser leurs implications et motivations au travail.

« Qui dit performance de l’Homme au travail dit motivation[4] ». Ainsi, la gestion de motivation des salariés est devenue un des grands défis dans la gestion des ressources humaines au niveau de l’entreprise pour entretenir une coopération rentable et productive entre la société et ses employés.

C’est dans ce contexte de l’environnement de l’entreprise actuel qu’a été déterminée notre problématique de recherche : « En quoi la culture d’entreprise impacte t- elle la motivation et la performance des salariés dans le secteur high-tech ? »

Le choix de la problématique axée sur la gestion de la culture d’entreprise a été tiré des recherches de Nadine MAITRE sur le thème de la culture et du changement. En effet, la culture, un des facteurs de stabilité sociale de l’entreprise pourrait aussi bien freiner qu’accompagner le changement à court terme et l’adaptation des collaborateurs aux modifications internes ou externes de l’entreprise. Toutefois, même si elle constitue un facteur de stabilisation sociale, elle n’est pas inerte. On constate un processus permanent d’autoproduction, lui-même influencé par des changements internes ou externes.

Pour bien cerner le sujet, trois grandes parties seront développées dans la présente étude.

La première partie consiste en l’analyse et recoupement des études littéraires déjà effectués sur notre thème. Le premier chapitre traitera d’abord les différents concepts et définitions de la motivation, de la performance ainsi que la culture d’entreprise. Le second chapitre évoquera ensuite les grands principes fondateurs de la culture d’entreprise et de la motivation au travail. Cette partie sera clôturée par l’aperçu des particularités des entreprises dans le secteur de la haute technologie.

La deuxième partie présentera une analyse de cas concret en effectuant des études directes dans le milieu professionnel. Sera présenté en premier chapitre de cette partie, la méthodologie de travail adoptée avec les outils élaborés à cet effet. Le second chapitre évoquera ensuite les résultats du terrain.

Avant de conclure, une troisième partie est consacrée aux discussions et recommandations en confrontant les cas observés sur terrain et notre étude bibliographique.

Partie I. REVUE DE LITTERATURE

Chapitre 1 : Concepts et définitions

Qu’est ce que la motivation ?

La motivation en entreprise

La motivation ? « C’est un processus physiologique et psychologique responsable du déclenchement, de la poursuite et de la cessation d’un comportement »[5]. C’est un composant qui incite un individu à s’engager dans une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu’à l’aboutissement ou l’interruption. De ce fait, elle devient un facteur non négligeable de la conception à la réalisation d’un projet, primaire pour la mise en place, l’épanouissement et l’évolution d’une entreprise.

Avoir une bonne motivation au travail? C’est avoir le désir et l’enthousiasme de se surpasser afin d’atteindre à chaque étape un autre niveau, plus performant que le précédent.

Pour Claude LEVY-LEBOYER, un auteur de nombreux ouvrages dans le domaine de la psychologie du travail, notamment sur les compétences, la motivation et la personnalité : « La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance »

La première étape est le choix et/ou l’acceptation de l’objectif.
La deuxième étape concerne la décision
Et la troisième étape est la persévérance asservie à l’effort pour atteindre l’objectif.

La motivation est donc une résultante de plusieurs facteurs : un besoin à satisfaire, des croyances, des intérêts à réaliser et des objectifs à atteindre. D’autre part, l’insatisfaction des besoins entraine également une motivation à réagir.

Pour mieux comprendre la motivation dans le contexte professionnelle, plusieurs théories des divers chercheurs ont été annoncées. Ces modèles seront encore approfondis dans le second chapitre de notre étude mais identifions d’abord la typologie de la motivation.

Les différents types de motivation

Les grands types de motivations recensées dans la revue de littérature peuvent être distingués en trois grandes catégories.

Les motivations intrinsèques.

Elles dépendent de l’individu, avec ses propres facultés et potentialités, l’incitant à définir un objectif. En effet, l’acte de la création et l’essence de l’intention naissent du besoin d’accomplissement et de la passion qu’a l’individu. Vient ensuite l’identification des alternatives et moyens personnels à mettre en œuvre pour atteindre cet objectif, qui détermine la véritable décision d’agir.

Les motivations extrinsèques.

Par opposition aux motivations intrinsèques, elles sont provoquées par l’environnement et ses dynamiques. Il s’agit des facteurs de désirabilité que procurent le milieu extérieur, influençant le choix de l’individu à faire tel ou tel acte. Les évènements déclencheurs peuvent être l’influence de la famille, de l’entourage, les besoins sociaux, les besoins financiers…

Les motivations mixtes.

Les motivations mixtes proviennent à la fois du choix de l’individu avec son environnement et ses expériences accumulés. Le modelage et l’imitation sont des attitudes caractéristiques de l’homme. Dans ce point de vue, l’individu ne fait pas que répondre aux incitations de l’environnement, il s’y ajuste et les interprète.

Les outils de la motivation au travail

Arriver à motiver ses employés au travail nécessite une grande ingéniosité tant financièrement que stratégiquement. C’est ainsi que, Thévenet Maurice[6], un professeur auteur de nombreux ouvrages sur le management des ressources humaines, définisse d’abord les 5 facteurs suivants qui amènent l’implication du salarié au travail.

La valeur-travail.

Il s’agit de l’importance attaché au travail en tant qu’activité humaine. L’auteur le définit par un « lieu d’investissement du temps », étant donné qu’ « il est important pour l’homme de faire, réaliser, d’être utile ». Le travail est à la fois une valeur et peut également apporter de la valeur au salarié en offrant une occasion de réalisation de soi.

On peut en conclure, que le fait même d’avoir un travail peut être considéré comme un dispositif déclenchant la motivation du salarié.

L’environnement immédiat de travail

Ce facteur comporte le cadre du travail en général avec les relations professionnelles entre collaborateurs.

Il s’agit ici d’un outil indéniable dans la motivation des salariés étant donné qu’ils vont devoir s’y adapter et s’y installer pour travailler.

Le produit ou l’activité

Ce facteur considère le penchant et/ou le respect qu’a le salarié sur son activité ou sur le produit qu’il fabrique. Il peut s’agir dans ce cas d’une concrétisation d’un souhait ou de la réalisation d’une attente ; mais également cette aptitude peut provenir du statut social accordé au dit activité et/ou produit.

Dans ce contexte, on peut dire que la motivation des salariés dépend principalement de l’individu ; car s’il estime ce qu’il fait, les outils et les moyens mis à sa disposition l’aideront véritablement dans son travail.

Le métier

Par rapport au facteur « activité » énoncé ci-dessus, le facteur de motivation lié au métier tient compte plus particulièrement des intentions personnelles de l’individu. La raison de son choix de travail dans l’entreprise pourrait provenir de la valorisation de son appartenance à des milieux professionnels. Citons par exemple dans le métier d’infirmière où la satisfaction primaire du salarié provient simplement du fait d’apporter de l’aide aux malades. Ainsi, il peut s’impliquer sur son métier sans pour autant s’impliquer sur l’entreprise.

L’entreprise.

Ce dernier point concerne ce que l’on entend par « culture d’entreprise ». Dans cette optique, les facteurs ayant contribués à l’incitation du salarié à travailler au sein de l’entreprise peuvent être la valeur, la marque, … et la fierté d’appartenance dans cette organisation.

En considérant ces différents facteurs de l’implication des salariés dans les stratégies de gestion de l’entreprise, les techniques et outils de management de la motivation des salariés doivent donc être axés sur l’incitation de l’individu à travailler dans la « bonne entreprise », sur la considération du bien être de l’individu au travail et sur l’amélioration des conditions de travail des salariés.

Des dispositifs de motivation peuvent alors être mobilisés tout au long de la carrière professionnelle du salarié.

Tout d’abord, des présentations de la marque avec ses dynamismes et une exposition d’une atmosphère de travail stable et valorisante peuvent attirer les nouveaux salariés. Ensuite, l’employeur doit, dès l’embauche établir des contrats auprès du salarié, lui procurant la sécurité au travail mais l’engageant également au service de la société bien que d’une durée encore déterminée. L’établissement de ses engagements est très important et très efficace dans le sens qu’elle puisse même motiver des immigrés et des expatriés venant d’autres pays à postuler auprès de la société.

Finalement, vis-à-vis des salariés s’engageant au service de l’entreprise, doivent être effectués :

une mise en place d’une organisation de travail favorisant la motivation des salariés :
en définissant clairement les missions et contenus du travail,
en travaillant l’enrichissement du travail
en établissant un mode de management approprié : accueil et insertion des nouveaux, valorisation de l’expertise des autres salariés
en mettant en place un traitement équitable entre tous les salariés

une mise en place d’une politique de reconnaissance professionnelle :
en valorisant l’ancienneté et les expériences
en encourageant et en appréciant les travaux fournis
en récompensant convenablement

Cette appréciation du personnel doit représenter, en effet un enclin constant pour le service des ressources humaines afin de maintenir et d’améliorer la compétence et la performance des salariés.

un accompagnement du salarié dans la gestion de la carrière : recrutement, intégration, diverses formations professionnelles, des reclassements et promotions, des évolutions professionnelles et l’accompagnement dans la gestion de fin de carrière.

La démotivation des salariés

La démotivation des salariés fait partie des risques encourus par l’entreprise autant que leur motivation peut constituer un grand atout. Les origines de la démotivation peuvent être multiples.

D’un coté, cette démotivation peut être la résultante de la monotonie du travail, du manque de la définition claire des objectifs, du manque de communication interne …, en bref de la défaillance dans la gestion de l’organisation de la part de l’entreprise.

D’un autre coté, la démotivation peut provenir du salarié lui-même à cause des difficultés d’adaptation, de l’absence du sentiment d’appartenance à l’entreprise, du stress et des souffrances au travail…, en bref des problèmes personnels psychologiques et/ou relationnels. En outre, l’influence de l’équipe et de la collectivité qui peut dévaloriser l’individu, n’est pas à écarter.

Après avoir présenté généralement le cadre la motivation des salariés en entreprises dans ce premier paragraphe, entamons tout de suite les notions de la performance au travail d’après les revues littéraires.

Qu’est-ce que la performance?

Définition

Historiquement et étymologiquement, le mot « performance » est défini en 1839 par « résultats, actions accomplis par un cheval de course ». Il est emprunté à l’anglais « performance : accomplissement, réalisation, résultats réels » et attribué depuis la fin du XVème siècle à un champ très vaste dont le domaine du sport. Au début du XVIIIème siècle, il est employé dans le domaine technologique des chemins de fer, en psychologie depuis 1898, en linguistique en 1963. Le mot anglais serait lui-même dérivé soit de « to perform : réaliser, accomplir », issu de l’ancien français « parformer : parfaire, dérivé de former », soit emprunté au moyen français « parformance, dérivé de former ».

D’un point de vue économique, la performance en entreprise est la capacité d’une entreprise à subsister indéfiniment sur le marché en créant des bénéfices.

D’après les différents auteurs, la performance en entreprise est associée à la réussite par rapport aux différents objectifs prédéfinis.

Pour GILBERT, P. et CHARPENTIER, M. : « La performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis ».

Les études de MAIRE, E. et DUBOST, M. ont abouti à la définition de la performance comme : « L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant, c’est réaliser un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situiez précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire pour l’atteindre.»

D’après Bouquin (1986), la performance est résultat de l’action « entendue comme résultat ‘ex post’ des résultats obtenus. Elle est la mise en actes d’une compétence qui n’est qu’une potentialité ».

Selon Lorino[7] (1995), « Si l’on admet que la performance de l’entreprise est fondamentalement d’essence économique, elle s’identifie à la création nette de richesse (création moins destruction), car l’entreprise consomme des ressources (le temps des personnes, des capitaux, des matériaux, de l’espace…) pour produire des prestations».

Pour Bourguignon[8] (1997), la performance est succès. La performance n’existe pas en soi ; elle est fonction des représentations de la réussite, variable selon les entreprises, selon les acteurs. Un jugement de valeur apparaîtrait donc dans ce sens. « La performance est subjective, puisqu’elle est le produit de l’opération, par ailleurs subjective, qui consiste à rapprocher une réalité d’un souhait, à constater le degré de réussite d’une intention. »

Finalement, des études récentes de Werrebrouk[9] (2013) considère que le culte de la performance est peut être le nouveau récit idéologique qui fait vivre les hommes ensemble au 21ème siècle. D’après lui, la performance est critiquable, d’abord, parce que totalisante pour ne pas dire totalitaire : toutes les activités humaines deviennent redevables de la performance, y compris celles éloignées de l’économicité marchande. Ensuite, elle est unidimensionnelle parce que s’enracinant dans la seule rationalité économique.

Les différents types de performance en entreprise

La notion de performance en entreprise est généralement définie par rapport à la méthode de management mise en place ou par rapport aux objectifs prédéfinis. D’une part, le manager pourrait privilégier l’efficacité et la productivité aux relations entre salariés. D’autre part, la performance de l’entreprise résulte de la combinaison de 3 facteurs qui sont : la compétence, la motivation et la détermination des objectifs.

Le pilotage de la performance en entreprise a été défini par l’Agence National d’Appui à la Performance (ANAP), qui a proposé les six leviers suivants pour améliorer la performance entrepreneuriale :

1/ Moderniser les établissements

2/ Optimiser le parcours de la personne

3/ Une culture de la performance partagée

4/ Ressources Humaines compétentes

5/ Ressources financières optimisées

6/ Prestations performantes

Dans cette optique de l’amélioration de la performance dans les entreprises, a été identifié la culture d’entreprise comme un facteur indéniable dans l’implication des salariés, ce qui nous amène à définir tout d’abord dans le paragraphe qui suit la notion de culture d’entreprise.

Qu’est-ce que la culture d’entreprise?

Définition

La culture d’entreprise est un concept assez récent ; il s’agit d’une nouvelle stratégie propre à chaque entreprise, mise en place éventuellement dans le but de considérer les spécificités de chaque firme, de chaque secteur et filière d’activité. C’est « un ensemble de références partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrés dans l’entreprise (Maurice Thevenet) ». Ainsi, elle « permet à la fois de comprendre et de gérer la dynamique de l’organisation, afin d’induire les actions attendues des salariés ».

Pour Edgar Schein, la culture d’entreprise est : « Un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventé et développé, en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérés comme valides et donc être enseignés aux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ses problèmes. »

Comme tous les autres types de cultures, la culture d’entreprise est une forme de réaction de l’entreprise vis-à-vis de son environnement, en vue de « imposer son existence et de créer sa propre identité ». Il s’agit d’un concept qui s’est développé assez tardivement en France par rapport aux autres pays industrialisés comme l’Angleterre, l’Allemagne, l’Amérique ou le Japon. Elle est issue de l’amélioration de l’organisation taylorienne dans le but de corriger les méthodes de conduites du personnel au sein d’une entreprise.

Ainsi, selon COZE et POTIN (2006) : « l’entreprise a, l’entreprise est, l’entreprise subit une culture d’entreprise ». En effet, sont définis dès la création de l’entreprise son organisation interne, ses besoins en ressources et ses stratégies de management.

Ses véritables objectifs visent à maintenir les propres caractéristiques de l’entreprise malgré les évolutions économiques, technologiques et juridiques tout en rassurant et en réunissant les salariés.

Par conséquent, « La culture d’entreprise donne au salarié un fort sentiment d’appartenance à son entreprise, (…), qui peuvent provoquer la motivation à développer le sens des responsabilités, de la productivité, par conséquent la rentabilité de l’entreprise ».

En bref, cet outil de management permet d’améliorer la productivité de l’entreprise en considérant chaque maillon de la ligne de production (les salariés), en améliorant leur adaptation dans le groupe outre la mise en place de la cohésion du groupe pour atteindre le même but.

Historique de la notion de culture d’entreprise

La culture d’entreprise, bien qu’il s’agisse d’un concept assez récent en France était déjà existant dans les formes de management des organisations.

Dans les années 30, Mayo a identifié dans ses recherches que la performance au travail est expliquée par une relation de travail amicale plutôt que par une relation froide, objective et constante. Ainsi, cette découverte de Mayo a servi comme une ébauche dans la considération des relations humaines au travail.

En 1938, Barnard a ensuite déterminé la formalisation d’une organisation définie par des buts communs, des actions et une communication à travers ses ouvrages sur les théories et pratiques de gestion. La distinction entre une structure formelle et les normes informelles ont servi plus tard à déterminer le concept de culture d’entreprise.

En 1951, Elliot Jacques fut le pionnier dans l’analyse de la culture organisationnel ; il est le premier chercheur à publier la définition de la culture d’entreprise. Ainsi, il annonce que « la culture d’entreprise est le mode (…) de penser et d’agir plus ou moins par tous les membres, que les nouveaux membres doivent apprendre et accepter au moins partiellement pour intégrer dans cette organisation »

Plus tard, les chercheurs (Ouchi, 1981 ; Peter et Waterman, 1982) ont effectué une analyse du management comparé en étudiant les cas des gestions européennes, chinoises, soviétiques, américaines et ont découvert que la force du management japonais est expliquée par la vigueur des valeurs et cultures du pays. Ainsi, a été identifiée que « la culture d’entreprise peut devenir un guide, un outil de pilotage de l’organisation ».

Ses composants

La culture d’entreprise est composée de plusieurs variables (culture nationale, tabous, symboles…) influençant l’organisation globale du système, en cohérence avec les objectifs et finalités définis dans chaque branche d’activité et dans l’entreprise toute entière.

SCHEIN Edgar H. (1985) a identifié trois principales composantes dans la culture d’entreprise :

L’histoire, les croyances et les valeurs des dirigeants lors de la création de l’entreprise
Les usages et expériences vécus pendant les années d’existence de ladite entreprise
Les nouvelles croyances et valeurs apportées par les nouveaux membres et managers.

En effet, le fondateur a tout d’abord défini les principales idées lors de la création de l’entreprise. Plus tard, en recrutant ses subordonnés, ses idées initiales devront être communiquées et transmises à tous les collaborateurs afin de partager la même vision et la même stratégie pour faire fonctionner l’entreprise. Ainsi, au cours des années de fonctionnement de l’entreprise, avec la collaboration dirigeant/salariés ont pu naitre d’autres nouvelles idées acquises des expériences individuelles et/ou collectives, apportant les principes plus adaptés pour le fonctionnement interne de l’entreprise.

Ainsi, l’histoire est un des principaux composants dans la culture d’une entreprise. Le chercheur Thévenet énonce même que : « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». La connaissance de l’histoire permet de comprendre les différentes étapes d’évolution et décisions dans l’entreprise.

Après l’histoire, le deuxième composant primordial dans la culture d’entreprise regroupe les valeurs. Il s’agit des idées, des devises, des croyances et même une sorte de code, qui sont définies et établies pour mieux appréhender les objectifs.

Trois types de valeurs existent selon Thévenet :

les valeurs déclarées (sur les documents officiels),
les valeurs apparentes
et les valeurs opérationnelles (véhiculées dans les procédures de gestion)

D’autres éléments peuvent également être affectés à la culture comme les rituels, les marques et les symboles qui sont des expressions externes choisis pour différencier l’entreprise.

Ses intérêts

D’après les auteurs : Eric Delavallée, Elsa Joly & Anne Yoldjian, « une culture apporte des modèles, des codes de conduite, des styles de vie et des solutions à des problèmes ».

Ainsi, les avantages de la bonne définition d’une culture d’entreprise résident tout d’abord d’avoir sa propre identité, permettant à l’organisation de se différencier de toutes les autres sociétés.

Premièrement, elle présente des points forts en termes d’image et de représentations de l’entreprise que ce soit en interne ou à l’externe. En effet, elle peut d’un coté, favoriser la motivation et la cohésion des salariés et elle peut limiter les rivalités internes. Tandis que pour les consommateurs d’un autre coté, elle peut symboliser une image positive et elle peut devenir un critère de choix du produit et/ou service fourni par rapport aux autres concurrents.

Deuxièmement, la culture d’entreprise renforce les performances des employés en favorisant leur sentiment d’appartenance vis-à-vis de la société, ce qui constitue également un grand atout pour l’entreprise sur le plan de la compétitivité. Egalement, elle peut être exploitée comme un moyen de motivation des nouveaux candidats à l’embauche.

Les risques à prendre

Malencontreusement, une culture d’entreprise trop forte peu également constituer tout aussi bien des limites pour l’autonomie et le bien être des salariés au travail, comme un frein au changement et au développement de l’entreprise.

Du coté des salariés, elle pourrait en effet soumettre des règles et principes internes empêchant l’expression des différentes valeurs des employés. Elle peut être perçue par les salariés comme une référence obligatoire ou un modèle auquel ils doivent s’accorder. Dans ce cadre, ses effets peuvent être complètement inversés par rapport aux résultats attendus, se présentant telle une source de démotivation voire de démission et d’abandon de poste des employés.

Quant-à l’entreprise, il arrive en effet, parfois, qu’elle compromet un recentrage sur soi-même, laissant échapper l’identification des nouvelles opportunités et nouvelles perspectives pour l’amélioration de l’entreprise. Ainsi, une culture d’entreprise doit être établie d’une manière la plus flexible possible permettant une adaptation à long terme de l’entreprise quelque soit les circonstances d’évolution de l’environnement professionnel.

Dans l’étude d’un échec du concept de la culture d’entreprise auprès de quelques sociétés françaises, il a été constaté que : la portée actuelle de la culture d’entreprise en France se limite encore dans le cadre d’un outil de gestion de la dimension sociale au lieu de s’élargir dans le domaine de la communication. En effet, « la restructuration de l’organisation en équipe n’apporte pas d’autonomie supplémentaire à l’employé » et n’engage que plus de responsabilité et de rendement à l’employé. En bref, « l’enseignement de cette recherche se résume dans le constat que la culture ne se décrète pas et reste un phénomène co-construit par ses acteurs alors que le management se l’envisage comme un outil d’intervention sur le caractère global et inconscient de l’organisation au travers des modes de vie et des comportements ».

Chapitre 2 : Les grands principes fondateurs

Les théories fondatrices de la culture d’entreprise

Les différents niveaux de culture de Schein

Selon les études de Schein, la culture d’entreprise existe à trois niveaux :

Les artefacts.

Ce sont des éléments tangibles comme les objets physiques ou les comportements.

Les valeurs et les normes.

Les valeurs et les normes quant à elles expriment les idées coutumières ainsi que les principes de références.

Les nœuds de croyance et les hypothèses.

Ce sont les conceptions théoriques fondamentales que la société présuppose.

Selon le chercheur, la culture d’entreprise prend naissance tout d’abord au niveau des hypothèses et croyances. Ces suppositions seront ensuite extériorisées par l’établissement des normes et valeurs propres à l’entreprise. Et les artefacts sont finalement les moyens et formes extérieures da la mise en œuvre de la stratégie.

Ainsi il sera minutieusement pris en compte dès le recrutement des salariés au sein de la société, la correspondance entre la valeur du postulant aux valeurs de l’entreprise. En effet, c’est tout d’abord le nouveau qui doit s’intégrer et s’adapter à la culture existante pour maintenir l’organisation. Toutefois, Schein reconnait que des nouvelles valeurs peuvent également être introduites en accordance avec les hypothèses initiales. C’est ainsi que les flèches dans ce modèle de Schein sont bidirectionnels.

Culture d’entreprise : facteur de maintien de la motivation

Dans l’environnement professionnel en général, la culture d’entreprise révèle les particularités d’une société parmi tant d’autres dans le même secteur. Du point de vue externe, elle reflète déjà des informations sur les principes et modalités dans l’organisation de la société. Pour les candidats, la connaissance de cette culture peut déjà les inciter à postuler pour l’entreprise. Ainsi, on peut reconnaitre qu’il y a un lien complexe entre la culture d’entreprise et la motivation des salariés.

Tout d’abord des analyses ont pu montrer que la culture a des impacts sur le comportement des individus. En effet, dans l’étude de l’origine des comportements, les représentations sociales et les symboles se trouvent à la base du processus dans la création des sensations de l’individu. L’individu réagit par rapport à ses connaissances et conceptualisations de l’objet.

De ce fait, on peut atteindre les comportements et les motivations des salariés en agissant sur ses représentations, véhiculées par la culture d’entreprise.

En effet, selon Maslow, une forte culture est un besoin et un outil permettant de motiver les salariés autour d’un même objectif : « les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide des besoins dont celui de l’appartenance ». En appartenant à une structure bien définie, les salariés sont plus intégrés, leur offrant une meilleure motivation.

L’importance de cette motivation des salariés en entreprise est également reconnue par Henriet (2007), annonçant que « (…) les individus s’épanouissent, s’investissent et choisissent de rester dans les environnements culturels qui concordent avec leurs priorités personnelles ».

Ainsi, les contributions de la culture d’entreprise dans la motivation des salariés peuvent être résumées ci-après :

La culture apporte premièrement la cohésion entre les collaborateurs. En effet, en se basant sur une culture commune, les conflits et litiges internes sont considérablement réduits, offrant aux collaborateurs un environnement de travail plus structuré. Cette cohésion entre salariés peut déjà s’inscrire comme source de la motivation des employés. Les études des chercheurs (Kotter et Heskett) ont même établi théoriquement que le personnel travaille plus longtemps dans une entreprise qui possède une forte culture.

La culture d’entreprise se trouve également être un moyen amenant le dynamisme au travail. En effet, les attentions particulières apportées aux salariés du point de vue sociale ou sanitaire par exemple ont directement des impacts dans leurs motivations au travail (disposition d’une clinique, salle de gym…). Dans ce sens, elle apporte la satisfaction aux employés en leur faisant ressentir que ses valeurs personnelles sont autant considérées.

Les théories fondatrices de la motivation au travail

« Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».

Quatre éléments constituent la motivation : le déclenchement du comportement, la direction du comportement, l’intensité du comportement et la persistance du comportement.

Les principales théories de la motivation recensées dans les revues de littératures peuvent être résumées ci-après selon les concepts et théories de Roussel et LIRHE(2000).

Les théories des besoins de Maslow

Le premier modèle théorique de la motivation est énoncé par le modèle de Maslow en 1943, qui a hiérarchisé les différents besoins de l’homme en 5 catégories :

Premièrement, vient les besoins physiologiques, vitaux pour la survie
Deuxièmement, il y a les besoins de sécurité
Troisièmement, il y a les besoins d’amour
En quatrième lieu se situe es besoins de la reconnaissance et de l’estime
Et en dernier lieu, vient les besoins de réalisation de soi.

On estime qu’en parallèle à ses différents besoins, les motivations de l’homme au travail peuvent également être classifiées.

D’ailleurs ces théories de besoins de Maslow ont été adopté comme fondement dans les autres études des besoins au travail développées par d’autres chercheurs plus tard comme :

la théorie ERD d’Alderfer (1969) qui a distingué trois types de besoins au travail : les besoins d’existence, les besoins de rapports sociaux et les besoins de développement personnel.
Il y a également les théories d’Herzberg (1971) qui a identifié six facteurs dans la motivation au travail : les accomplissements, la reconnaissance, le travail, la responsabilité, la promotion et la possibilité de développement.

Les théories classiques de la motivation intrinsèque

Les théories de la motivation intrinsèque ont été émises dans les années 70. Il a été découvert qu’en effet, les premières sources d’inspiration sont les besoins physiologiques. La motivation intrinsèque est par conséquent les intentions volontaires de l’individu, il s’agit d’une force implicite qui fait que la personne aime, s’intéresse et apporte de l’intérêt pour agir.

Plus tard, des études plus approfondies de Hackman et Oldham, dans les années 80, ont pu préciser les cinq facteurs suivants qui peuvent influencer la motivation interne de l’individu au travail :

La variété des compétences
L’identité des tâches
Le sens de la tâche
L’autonomie
Le feed-back.

Toutefois, ces différents besoins dans la motivation intrinsèque au travail se manifestent inégalement selon les individus.

Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité

Cette théorie a été découverte par Adams en 1960. L’hypothèse est basée sur le fait que l’individu se réfère à d’autre et compare de cette façon sa situation personnelle aux autres personnes. Le désir procrée par ce besoin psychologique incite l’individu à agir pour réduire ce « sentiment d’iniquité ». Ainsi, cet instinct le motive à déployer tous ses efforts pour avoir cette égalité.

Dans le milieu professionnel, les salariés manifestent surtout ce besoin d’équité dans le management de l’organisation interne comme :

– le système d’attribution de récompenses,

– le système d’évaluation,

– processus d’avancement

– ou dans les participations à des prises de décision.

L’approche cognitive-interactionnelle classique

Cette théorie a été établie par Atkinson en 1957, en identifiant des forces qui stimulent le comportement. Ainsi, selon le chercheur la motivation au travail est le produit de l’interaction de 6 facteurs suivants :

Le mobile d’accomplissement
Le mobile à éviter l’échec
Expectation du succès
Expectation de l’échec
Valeur incitatrice du succès
Valeur incitatrice de l’échec.

Ainsi, pour être effectivement motivé, il faudrait que ce soit les forces stimulatrices liées au succès qui sont les plus dominantes.

L’approche cognitive-intermittente de Vroom

La théorie de Vroom a été énoncé en 1964, appelée également théorie des attentes ou théorie d’expectation. Selon le chercheur la motivation est le résultat de trois facteurs :

L’attente
L’instrumentalité
La valence.

En effet, les attentes d’une réalisation, les espérances d’une récompense peuvent générer chez l’individu des forces et des implications personnelles plus fortes pour atteindre les objectifs. Ainsi, la motivation dépend de l’attraction de l’individu par rapport à ses propres objectifs et espérances.

Les théories de l’autorégulation – métacognition

Cette théorie de Ruth Kanfer (1990) étudie les procédés cognitifs et affectifs qui interfèrent chez un individu pour atteindre un objectif.

Premièrement, vient la fixation des objectifs. La détermination et la précision des objectifs sont en effet des étapes primordiales dans la motivation. Elle permet de se focaliser dans un but défini au lieu de se perdre dans des buts globaux. Ainsi, l’employé peut ajuster et gérer les efforts nécessaires pour y parvenir.
Deuxièmement, s’inscrit la théorie de l’autorégulation. Cette théorie repose sur le fait que « le comportement individuel est motivé par le besoin de se sentir compétent et d’être à l’origine de ses propres comportements ».

Les théories de la motivation intrinsèque de Kenneth Thomas

Finalement, la théorie des motivations intrinsèques de Kenneth Thomas datant de 2009 est la plus récente.

« Selon K. Thomas (Thomas, 2009), les motivations intrinsèques constituent une véritable source de motivation et permettent de développer un engagement durable des salariés envers leur entreprise ». Avec le contexte de travail actuel, l’autonomie des salariés a également évoluée vers une gestion de son propre travail, particulièrement pour les salariés cadres, objet d’étude de l’auteur dans cette étude.

Les quatre motivations intrinsèques de Thomas sont constituées par :

le sens,
le choix,
la compétence
et le progrès.

Ainsi, ces motivations intrinsèques peuvent : « améliorer la performance au travail, la satisfaction des salariés, la loyauté avec l’organisation (Thomas, 2009) »

Chapitre 3 : Les particularités dans le secteur de la haute technologie

Depuis 1965, le développement de la nouvelle technologie d’information et de la télécommunication NTIC, a donné naissance à la troisième révolution industrielle.

La démocratisation et la progression fulgurante des nouvelles technologies ont considérablement modifié et refondu la vie quotidienne, plus particulièrement au niveau des moyens de communication et de la transmission des informations. Ainsi, avec l’avènement d’internet, l’accès à un ensemble de connaissances et la rapidité du transfert des informations conséquentes ont contribué à une évolution prodigieuse incitant même au rejet de toute forme d’hiérarchisation sociale.

Ainsi, la révolution a abouti à de nouvelles formes d’organisations et de gouvernance de civilisation.

Dans le monde du travail, les matériels et ressources physiques ont considérablement été modifiés et adaptés avec les nouvelles découvertes. Egalement, des créations d’emploi se sont fortement aménagées dans le secteur de la haute technologie.

Mais qu’est ce véritablement la haute technologie ?

« Haute technologie », « technologie de pointe », « techniques de pointe » ou tout simplement le « high tech » désigne les nouvelles techniques reposant sur la recherche, l’innovation et les plus grandes avancées scientifiques.

Ses domaines concernent principalement l’aérospatiale, les biotechnologies, les technologies de l’information, les nanotechnologies et la robotique. En bref, le secteur est extrêmement diversifié et crée de nouveaux emplois allant des salariés exécuteurs aux différents postes spécialisés dans les recherches.

La forte demande des consommateurs en ces nouvelles technologies a entrainé un fort accroissement dans la création des entreprises spécialisées dans le high tech pour combler cette sollicitation. Néanmoins, pour être performant dans le secteur, les entreprises doivent développer perpétuellement les recherches en proposant des produits plus innovants et plus adaptés pour satisfaire la clientèle.

Cette innovation continue, caractéristique du secteur impacte indéniablement les stratégies et techniques à adopter dans le management des entreprises du high tech.

Synthèse de la première partie

La motivation est le processus physiologique qui pousse l’individu à agir. C’est le fruit d’interactions complexes entre la personnalité propre à l’individu, ses aptitudes particulières et les effets de la société et de l’environnement. Ainsi, les principaux facteurs incitant la motivation peuvent être des facteurs intrinsèques et des facteurs extrinsèques.

Motiver ses employés demeure un facteur clé dans la performance et de la réussite de l’entreprise. En effet, dans le contexte professionnel actuel où la concurrence est de plus en plus rude, l’amélioration de la performance est exigée dans toutes des entreprises pour survivre tout d’abord, et est également indispensable aux entreprises afin de rester compétitif.

Plusieurs théories ont tenté de découvrir les éventuelles sources de la motivation des salariés au travail, afin de gérer cette motivation dans l’intérêt des deux parties : l’entreprise et le salarié. Toutefois, la théorie première originelle et indéniable dans les origines de la motivation est celle des théories des besoins de Maslow. Les autres hypothèses ont par la suite été émises en se penchant plus particulièrement dans le contexte de la motivation au travail.

D’autre part, le concept de la culture d’entreprise a été initié pour guider et formaliser le management dans les organisations. Elle est composée par l’histoire, les valeurs et normes, les symboles … et d’autres formes tangibles ou non tangibles caractérisant une entreprise.

La culture d’entreprise joue un grand rôle dans l’organisation interne de la société. De ce fait, elle s’initie dans les techniques et stratégies dans la gestion de la motivation.

Partie II. ANALYSE SUR TERRAIN

Chapitre 1 : Méthodologie de travail

Choix de la méthode

Pour affiner la présente étude d’impact de la culture d’entreprise sur la motivation et la performance des salariés, une analyse directe dans le milieu professionnel a été élaboré afin d’obtenir des données réelles.

Ainsi, le procédé d’analyse choisi est la méthode qualitative en effectuant des entretiens semi-directifs directs avec des questions ouvertes, guidé par un canevas, auprès des représentants des entreprises sélectionnées pour notre étude. L’intérêt de entretien direct, se déroulant face à face, réside dans le fait que l’interviewé s’exprime spontanément par rapport à la question posée. Tandis que l’utilisation des questions ouvertes permet plus de liberté d’expression à l’enquêté par rapport aux types de questionnaires nominaux ou proposants des choix de réponses. En effet, un questionnaire propose des types de réponses par rapport à la question et où le répondant choisit ce qui lui convient le plus ; tandis que, la méthode qualitative utilisée permet à l’interlocuteur de s’exprimer librement tout en restant dans le thème, guidé par notre question.

La population étudiée

Pour représenter effectivement les différents types d’entreprises exécutant dans le secteur de la haute technologie, plusieurs sociétés de différente taille ont été choisies pour notre étude sur terrain : des « start-up », des moyennes et des grandes entreprises.

Ainsi, des entretiens et demandes de collaboration pour notre analyse étaient directement adressés prioritairement aux premiers responsables dans ces sociétés choisies comme des directeurs, des CEO ou des cadres. Ces personnes ont été sélectionnées en effet, à cause de la poste stratégique qu’elles détiennent dans leurs sociétés respectives, afin de contribuer à notre analyse, basée sur la problématique : « En quoi la culture d’entreprise impacte-t-elle la motivation et la performance des employés dans le secteur high tech? ». Les directeurs et les CEO représentent les intérêts du point de vue de l’entreprise, tandis que les cadres montrent l’optique du coté des salariés.

En bref, le choix de notre échantillon s’est réalisé de façon à ce que tous les acteurs dans les différentes entreprises high tech françaises soient représentés dans la population d’étude.

Outil d’enquête : dispositif d’investigation.

Le dispositif élaboré pour notre guide d’entretien comprend 11 questions. Elles ont été formulées et établies dans le but de répondre à notre principale question de recherche : « en quoi la culture d’entreprise impacte t- elle la motivation et la performance des salariés dans le secteur high tech ? »

Les buts dans la formulation de ce guide d’entretien sont présentés ci-après pour les 11 questions posées.

Question 1 : Pourriez-vous me dire quel est votre statut dans l’entreprise ? Combien d’années d’ancienneté avez-vous au sein de l’entreprise ? Quel âge avez-vous ?

Cette première question consiste d’abord en la présentation de l’interviewé, nous renseignant sur ses responsabilités au sein de l’entreprise, qui pourraient expliquer ses points de vue sur les techniques de gestion des ressources humaines dans l’entreprise.

Question 2 : Combien d’employés comptent l’entreprise X?

Cette question renseigne sur la situation de l’entreprise, plus précisément axée sur la taille salariale et le statut. Ces critères sont caractéristiques des techniques de gestion de ressources humaines à adapter au sein de la société, nous informant également sur poids de la hiérarchie soumis aux salariés.

Question 3 : Comment définiriez-vous la culture d’entreprise ?

Il s’agit d’une question ouverte sur la personne interviewé, sur ce qu’elle sait ou pense savoir sur la culture d’entreprise. Il peut s’exprimer au nom de son entreprise selon la poste qu’il détient et ses responsabilités, ou en son nom personnel.

Question 4 : Selon vous, est-il important pour une entreprise d’avoir une culture d’entreprise ?

Il s’agit dans cette question de déterminer la portée de la culture d’entreprise selon l’interviewé compte tenu de son rôle, de sa position, de son statut dans l’entreprise.

Question 5: Pourriez-vous me parler de votre entreprise, de ses valeurs ?

Cette question vise à identifier la culture proprement dite de l’entreprise enquêtée ; l’interviewé a à exprimer ce qu’il sait, en présentant son entreprise selon ses points de vue en tant que responsable et en tant que salarié.

Question 6 : Comment ces valeurs sont-elles véhiculées : par des chartes ? tradition particulière ? habitude socioculturelle caractéristique de l’entreprise ? Symboles ?

Il s’agit dans cette question de déterminer les différentes composantes de la culture d’entreprise avec ses mises en œuvre dans la société.

Question 7 : Comment vous différenciez-vous par rapport aux entreprises high-tech ?

Cette question renseigne sur ce que, selon la personne interviewé fait que son entreprise se démarque, se différencie de ce que font, de ce que sont les autres entreprises du secteur. L’intérêt de ce renseignement est que l’interviewé puisse identifier les différentes particularités de sa société tant du point de vue interne (en tant que membre dans la société) que du point de vue externe (communément observées par les consommateurs, les concurrents…).

Question 8 : Quelles sont selon vous les principales sources de motivations des salariés ?

Il s’agit ici de déterminer les différents facteurs de motivation du point de vue de l’interviewé. Il peut s’agir de ses propres sources de motivation ou des autres facteurs observés par rapport aux attitudes et comportements des autres salariés. Cette question est très importante afin de confronter les différentes théories de la motivation (présentées dans notre étude littéraire) du vécu des enquêtés.

Question 9 : Pensez-vous qu’il existe un lien entre une forte culture d’entreprise et la motivation des salariés ?

Cette question oriente l’interviewé sur les éventuelles liaisons entre la culture d’entreprise et la motivation des salariés. Ces liaisons sont effectivement différentes d’une personne à une autre selon ses propres définitions de ces deux concepts. L’intérêt de notre question dans ce cas est de recenser les différentes représentations selon les interviewé afin de reconnaitre les propos majoritaires.

Question 10 : Dans le cas où un management axé sur la culture d’entreprise est mis en place au sein de la société, qui est en charge de sa mise en place ? De la mise en œuvre et suivi des activités liées à cette pratique ?

Il s’agit ici d’identifier les pratiques déjà mises en œuvre au sein de la société enquêtée. Cette question nous renseigne sur l’importance octroyée à la culture d’entreprise au sein de ladite société.

Question 11: Avez-vous déjà entrepris des actions liées à la culture d’entreprise ? Si oui, quelles actions ? (dans le cout terme, moyen terme, long terme). Pour quelle catégorie de salariés ? (cadre, profession intermédiaire, employé, ouvrier…)

En complément de la précédente question, cette dernière question vise à déterminer les stratégies éventuellement mises en place dans l’entreprise enquêtée.

En bref, la formulation de ce guide d’entretien a été repartie autour de 4 thèmes suivants :

Thème 1 : Présentation de l’interviewé et de son entreprise
Thème 2 : Définition du concept culture d’entreprise selon la personne enquêté
Thème 3 : Les pratiques dans la mise en œuvre d’une culture d’entreprise dans la société enquêtée.
Thème 4 : différenciation par rapport aux autres sociétés du secteur

Ainsi, pendant les entretiens ces questions n’ont pas pu obligatoirement être posées dans cette ordre, faute de temps et de disponibilité de l’interviewé. Toutefois, les points les plus importants pour notre analyse ont été abordés.

Chapitre 2 : Présentation des résultats

Traitement des données

Nos investigations sur terrain ont finalement été effectuées au sein des 9 entreprises suivantes :

EMEA, INDIGOVISION GROUP
SYMANTEC CORPORATION
start-up GETZEM SECURE
CISCO SYSTEMS INCORPORATION
PEPPERCAN
DELL INCORPORATION
ORANGE BUSINESS SERVICES
GOOGLE INCORPORATION
AZETONE

Les sociétés enquêtées ont été représentées respectivement par :

Le directeur régional
Un spécialiste des opérations de vente et un directeur
Un gérant
Le directeur financier
Le Président directeur général
Une assistante de direction
Un responsable de vente
Un Stratégiste
Le CEO

Les résultats des entretiens accomplis pour notre étude sur terrain seront présentés dans leur intégralité en annexe E de ce document. Toutefois, cette partie destinée à la présentation des résultats exposera les portées de notre enquête selon les 4 principaux thèmes, autour desquels a été élaboré le guide d’entretien : « Présentation de l’interviewé et de son entreprise », « Définition du concept culture d’entreprise selon la personne enquêté », « Les pratiques dans la mise en œuvre d’une culture d’entreprise dans la société enquêtée », « Points de différenciation par rapport aux autres sociétés ».

Présentation des résultats par entreprise

INDIGOVISION GROUP

Tableau 1 : Synthèse de l’entretien n°1 effectué dans l’entreprise Indigovision group

L’interviewé	Le Directeur régional EMEA
Présentation de l’entreprise	INDIGOVISION GROUP : Société britannique crée en 1994. Ses principales activités : dans le marché des solutions intégrales de sécurité vidéo sur IP Ses valeurs : engagement et responsabilité Devise : obligation de résultat, « flexibility hard work »
Concept de la culture d’entreprise	La culture d’entreprise est fondée sur l’histoire de l’entreprise. Elle peut être définie avec les objectifs et les modalités d’organisation de l’entreprise dès sa création. La culture d’entreprise est liée à la motivation des salariés : « chacun a un rôle à jouer, chacun a sa part du succès »
Ses applications dans la société	Tenue vestimentaire relaxe Langage spécifique (jargon du métier) Formation des collaborateurs Team bulding autour du sport
Points de différenciation	La diversité (collaborateurs venant du monde entier) Beaucoup d’autonomie

L’entretien effectué au niveau du représentant d’Indigovision s’est réalisé autour de 9 questions (cf. Annexe E- compte rendu de l’entretien n°1). L’enquêté étant un directeur dans la société, les données recueillies reflètent donc les stratégies mises en œuvre dans la société du point de vue des dirigeants.

Ainsi, au niveau de cette entreprise (INDIGOVISION), les organisations internes offrent plus d’autorité et de responsabilités aux salariés. Les collaborateurs sont plus libres de travailler même de chez eux. La culture est donc surtout axée sur les résultats, l’efficacité et l’atteinte des objectifs de l’entreprise, en rappelant à chaque individu l’importance de ses tâches dans le succès de l’entreprise toute entière. On pourrait en déduire que la culture n’impose pas de règles de conduites spécifiques aux salariés. Ce sont surtout ses valeurs qui sont transmis aux salariés pour qu’ils se sentent en cohésion avec tout le groupe afin de collaborer pour atteindre un même but.

SYMANTEC CORPORATION

Dans cette entreprise, on a pu interviewer 2 responsables occupant des postes très différents. Le premier est un salarié, spécialiste dans les opérations de vente et le second est un directeur EMEA partenaires technologiques. Les entretiens auprès de ces 2 personnes ont permis d’obtenir les 2 points de vue suivants.

Tableau 2 : Synthèse de l’entretien n°2 auprès d’un salarié de l’entreprise Symantec corporation

L’interviewé	Un spécialiste des opérations des ventes qui travaille au soutien des directeurs commerciaux et commerciaux grands comptes.
Présentation de l’entreprise	SYMANTEC CORPORATION
Concept de la culture d’entreprise	La culture d’entreprise est un moyen de motivation des salariés, « c’est un moyen d’impliquer les employés dans la stratégie et les succès de la société ». La culture d’entreprise (high tech) doit s’adapter pour accompagner les stratégies évolutives dans un environnement professionnel en constante évolution et très concurrentiel
Ses applications dans la société	S’engager pour respecter les délais, respect de la diversité, travail en équipe, innovation Module de formation des collaborateurs sur internet Réunion d’équipe par semaine par conférence ou par téléphone.
Points de différenciation	Repérer et valoriser les domaines d’expertise de chaque individu Encourager l’autonomie et l’initiative

5 questions ont été posées auprès de ce représentant des salariés de Symantec (cf. Annexe E- compte rendu entretien n°2). Du point de vue de ce salarié, la culture véhiculée au sein de la société est une forte culture « high tech ». Ainsi, il indique les particularités du secteur caractérisées surtout par l’engagement, le travail en équipe, l’innovation… Toutefois, ce sont la valorisation de l’individu et la reconnaissance des expertises de chaque collaborateur qui lui ont les plus marqués. En effet, la confiance et la spécialisation qui sont assujetties au salarié lui procurent des sentiments d’engagement, d’appartenance à la société. Ce sont ses types de reconnaissance qui motivent le plus les salariés à s’impliquer pleinement dans leur travail.

Tableau 3 : Synthèse de l’entretien n°3 auprès d’un directeur dans l’entreprise Symantec corporation

L’interviewé	Le directeur EMEA partenaires technologiques, responsable du contrat : « avant-vente ». Il manage 20 personnes.
Présentation de l’entreprise	SYMANTEC CORPORATION Ses principales activités : sécurité et gestion de la menace extérieure
Concept de la culture d’entreprise	La culture d’entreprise permettrait de motiver les salariés au-delà de la rémunération, elle permet de répondre à la question problématique : « pourquoi on travaille ? » C’est un mode de fonctionnement qui laisse beaucoup de liberté.
Ses applications dans la société	L’individu doit être en contrôle de son évolution, l’autonomie et l’initiative personnelle sont encouragées. Les principaux composants de la culture d’entreprise au sein de la société sont : o Apprendre les employés à prendre la décision au bon moment o Inciter les employés à identifier les « importants à améliorer » o Inciter les gens à prendre des décisions risquées o « je fais ce que je dis et je dis ce que je fais ». o Valoriser la diversité o Encourager la collaboration
Points de différenciation	Changement constant pour être plus concurrentiel

L’entretien effectué auprès de ce représentant des managers dans l’entreprise Symantec s’est déroulé autour de 5 questions (cf. Annexe E- compte rendu entretien n°3). De son point de vue, le principal distinctif du secteur high tech est l’existence d’une perpétuelle évolution qu’exige la profession. En effet, il maintient que les changements sont souvent nécessaires pour rivaliser avec les concurrents. Ainsi, le meilleur approche que l’interviewé a reconnu pour fidéliser ses salariés est donc l’instauration d’une culture plus libérale où l’on n’impose pas beaucoup de règlements internes. Les valeurs de l’entreprise qui se sont construites avec l’histoire et les années d’existence de la société sont maintenues implicitement, mais dans la réalité au quotidien de l’entreprise, la motivation des salariés est surtout managée à travers l’accord de confiance et la disposition d’autonomie aux salariés dans l’exécution de leur tâche.

GETZEM SECURE

Tableau 4 : Synthèse de l’entretien n°4 effectué dans l’entreprise Getzem secure

L’interviewé	Le gérant qui est l’unique employé « officiel » de l’entreprise.
Présentation de l’entreprise	GETZEM SECURE Nouvelle entreprise start up regroupant 5 personnes, travaillant à distance. Ses principales activités : développement des logiciels interactifs pour former les personnels à la protection de l’information. Ses valeurs : o Innovation o sécurité o travail en équipe o management participatif o initiative o écoute o respect – o sens de l’urgence o sens de la performance.
Concept de la culture d’entreprise	La culture d’entreprise repose en partie sur l’histoire de l’entreprise. « La culture est essentielle pour gérer une entreprise et aligner les équipes sur la stratégie », en d’autre terme la culture d’entreprise est liée à la motivation des salariés.
Points de différenciation	Entreprise de petite taille et très récente Par rapport aux grandes structures, elle valorise l’écoute, les initiatives et le management participatif

L’interview auprès du responsable de l’entreprise Getzem secure s’est effectuée avec 7 questions ouvertes (cf. annexe E- compte rendu entretien n°4). Comme il s’agit d’une petite entreprise dont il est le seul employé officiel, les expressions tangibles de culture d’entreprise dans sa société ne sont pas encore bien établies.

Il y a effectivement des valeurs et devises sur lesquels l’entreprise a été fondée, et ces valeurs sont pour le moment vécues par le fondateur lui-même. Toutefois, entre le fondateur et ses collaborateurs, qui travaillent ensemble à distance, se construit des relations de travail basées sur le partage d’initiative, l’écoute et le management participatif. On peut en conclure que la culture d’entreprise dans les start-up s’oriente principalement dans l’atteinte des objectifs.

CISCO SYSTEMS INCORPORATION

Tableau 5 : Synthèse de l’entretien n°5 effectué dans l’entreprise Cisco systems incorporation

L’interviewé	Le directeur financier, qui a travaillé au sein de l’entreprise depuis 15 ans, manager d’une équipe de 5 personnes.
Présentation de l’entreprise	CISCO SYSTEMS INCORPORATION
Concept de la culture d’entreprise	A la culture d’entreprise « high tech » est associé la culture de consensus, c’est-à-dire qu’il faut prendre en compte de l’avis de tout le monde. La culture d’entreprise high tech est caractérisée par une hiérarchie horizontale, c’est-à dire que les salariés sont plus libres de communiquer avec tous ces supérieurs. Finalement, la particularité de la culture d’entreprise high tech réside dans l’ouverture à la culture du respect de l’autre et l’ouverture d’esprit. Ainsi, la culture d’entreprise, différente d’un secteur à un autre, d’une entreprise à une autre, a un réel impact dans la motivation des salariés.
Ses applications dans la société	Communication des stratégies aux employés : « meeting in the box » Les « birthday’s meetings » : qui sont des réunions mensuelles organisées pour les échanges. Evaluations trimestrielles Enquête annuelle : « enmployee survey »
Points de différenciation	Pour l’interviewé, la culture d’entreprise est à peu près similaire dans toutes les entreprises du même secteur : « le high tech ».

Le représentant de l’entreprise CISCO SYSTEMS INCORPORATION qui a répondu à notre enquête est un directeur financier. Ses opinions peuvent être interprétées à la fois comme venant d’un dirigeant de l’entreprise et surtout en tant que salarié dans l’entreprise. L’entretien s’était fait guidé par 11 questions (cf. annexe E- compte rendu entretien n°5).

Au sein de cette entreprise, les valeurs sont recherchées et transmises dès l’embauche du salarié. Ces valeurs se manifestent surtout dans la difficulté des épreuves et entretiens qu’on impose aux nouveaux. De cette façon, le sentiment d’appartenance de l’individu à ladite société s’installe déjà dès son insertion dans l’entreprise. Egalement, on exige aux salariés la compréhension de la stratégie de l’entreprise. La culture d’entreprise est donc un élément essentiel qui fait que l’individu choisisse particulièrement une entreprise parmi tant d’autres entreprises dans le même secteur.

Dans le contexte de la motivation des salariés, l’interviewé a surtout insisté personnellement sur ses propres satisfactions au niveau salariale et des autres avantages tangibles comme les voiture de fonction…

PEPPERCAN

Tableau 6 : Synthèse de l’entretien n°6 effectué dans l’entreprise PEPPERCAN

L’interviewé	Le Président Directeur Général
Présentation de l’entreprise	PEPPERCAN Société crée en 1999 Une structure de 50 personnes Ses activités : services et compétences informatiques à des grandes entreprises. Ses valeurs : o Intégrité o Respect de la propriété o Ethique o Travail d’équipe o Confiance o Management participatif o Empowerment (ou autonomisation)
Concept de la culture d’entreprise	La culture d’entreprise est « ce que l’on vit quotidien » La culture d’entreprise peut être caractérisée par le secteur et la filière : « La nature du business de l’entreprise impose naturellement certaines valeurs ». La culture d’entreprise a un impact direct sur la motivation des collaborateurs, donc la performance de la société.
Ses applications dans la société	Proposer des formations spécifiques techniques, pour faire évoluer les employés Rendre les équipes autonomes Mise en place des règles participatives strictes où tout le monde s’exprime Suivi des objectifs à l’aide des tableaux de bord.
Points de différenciation	Par rapport aux grandes entreprises, les initiatives et autonomie des collaborateurs sont très encouragées. Leur culture est plutôt définie comme culture libérale.

L’interviewé représentant la société PEPPERCAN est le PDG de l’entreprise. Les points de vue évoqués viennent donc d’un dirigeant fondateur de l’entreprise en question. 8 questions ont été posées pendant cette interview (cf. annexe E- compte-rendu n°6).

Dans le contexte professionnel actuel du high tech, les valeurs que cette entreprise recherche surtout chez les candidats sont la motivation et la qualification. Tandis que les valeurs de l’entreprise sont explicitées par des principes dans les comportements et relations au travail. L’implication de tous les salariés dans l’entreprise est alors définie dans la culture elle-même en favorisant le consensus aux ordres. En outre, la gestion de motivation de ses salariés est particulièrement considérée dans les stratégies de management de la société.

DELL INCORPORATION

Tableau 7 : Synthèse de l’entretien n°7 auprès d’un représentant de l’entreprise DELL incorporation

L’interviewé	Une assistante de direction du directeur Western Europe. Elle gère les rendez-vous et emploi du temps du directeur, organise également les déplacements et réunions, aide au recrutement, gestion des ressources humaines et budgets.
Présentation de l’entreprise	DELL INCORPORATION Une société américaine de dimension internationale. Ses valeurs : o Intégrité o Ethique o Confiance et engagement, liberté et autonomie o Respect de l’autre et diversité
Concept de la culture d’entreprise	La culture d’entreprise a un impact direct sur la motivation en offrant à l’employé un sentiment d’appartenance à la société.
Ses applications dans la société	Code de conduite DELL Evaluation annuelle des salariés : « training online » Evaluation trimestrielle pour les manager pays Mise à disponibilité d’une ligne téléphonique d’assistance déontologique Rencontre entre employés femmes organisée par les séniors managers femmes
Points de différenciation	Les valeurs sont à peu près les mêmes dans les entreprises high tech.

L’entretien effectué auprès du représentant de DELL INCORPORATION s’est réalisé avec 7 questions (cf. annexe E- compte-rendu n°7). L’interviewé fait partie des salariés de l’entreprise, mais qui connait parfaitement les stratégies de management mises en place au sein de la société.

La culture au sein de grandes entreprises de renommée internationale telle que Dell donne tout d’abord aux salariés des sentiments de fierté dans l’appartenance à l’entreprise. Cette grande image joue déjà en faveur de la motivation de ses salariés qui estiment une grande valeur dans leur travail. La culture d’entreprise dans ce cas s’extériorise à travers la marque et les produits qui peuvent déjà attirer les salariés. Ainsi, les valeurs implicites et les codes de conduites de la société ne font que renforcer les stratégies qui ont emmenés à cette grande réputation de l’entreprise. Les salariés s’accordent plus facilement aux règlements internes et principes d’organisation de l’entreprise du moment où ils reconnaissent toutes les valeurs de la société.

ORANGE BUSINESS SERVICES

Tableau 8 : Synthèse de l’entretien n°8 auprès d’un salarié dans l’entreprise Orange business services

L’interviewé	Un responsable de vente depuis 4 ans
Présentation de l’entreprise	ORANGE BUSINESS SERVICES Entreprise française Ses valeurs : o Audace o Dynamisme o Transparence o Proximité
Concept de la culture d’entreprise	La culture d’entreprise est fortement liée à la motivation des salariés. Elle fait que les employés défendent leur entreprise et donnent les meilleurs d’eux même.
Les applications de la culture d’entreprise dans la société	Les valeurs de l’entreprise ont été surtout véhiculées lors de l’embauche des salariés. « Tout est très formel » La transmission de l’information passe par hiérarchie.
Points de différenciation	Le mode de gouvernance et de fonctionnement est très différent par rapport aux autres entreprises high tech : le sens de l’hiérarchie est très maintenu. Un féroce esprit de compétition.

L’entretien auprès du salarié représentant de l’entreprise Orange Business Services s’est procédé à l’aide de 6 questions (cf. annexe E- compte rendu entretien n°8).

Selon l’enquêté, l’entreprise (Orange) possède une culture d’entreprise bien définie à travers la marque, les valeurs de l’entreprises transmises aux salariés dès leur insertion dans l’entreprise, et le mode de fonctionnement du travail en général au sein de la société (sens de la hiérarchie, un cadre plus formel…). Toutefois, en se comparant aux autres entreprises de la high tech où l’interviewé exerçait auparavant, elle constate que les valeurs d’Orange ne sont pas amplement transmises aux salariés, faute d’autonomie peut-être.

Les salariés qui ont déjà travaillé dans le monde du high tech ont plus tendance à se comparer aux autres entités et sont en général en quête de plus d’indépendance et de responsabilités. Ces employés ont en général leur propre représentation du secteur et recherchent ces points d’identité pour s’approprier aux valeurs et aux modes de fonctionnement d’une nouvelle entreprise. Par rapport aux entreprises américaines par exemple, elle constate que les entreprises françaises accordent moins de confiance et d’autorité à leurs employés. La différence se manifeste également du coté de la valorisation et de la gestion du bien être des employés.

En bref, une bonne culture d’entreprise bien acquise par ses salariés concourt effectivement à l’alignement des collaborateurs sur une même stratégie pour atteindre les objectifs de l’entreprise et entraine de ce fait plus de motivation et d’implication dans l’entreprise de la part du salarié.

GOOGLE INCORPORATION

Tableau 9 : Synthèse de l’entretien n°9 auprès d’un salarié dans l’entreprise Google incorporation

L’interviewé	Un Account Strategist, responsable des investissements publicitaires des clients chez Google. Il travaille dans la société depuis 5 ans.
Présentation de et de l’entreprise	GOOGLE INCORPORATION Ses valeurs : « googliness » o Innovation o Créativité o Diversité o Ouverture d’esprit o Etre soi-même o Travail d’équipe o Responsabilité
Concept de la culture d’entreprise	La culture d’entreprise de leur société repose sur la valeur humaine. La culture d’entreprise impacte la motivation des salariés.
Les applications de la culture d’entreprise dans la société	Recrutement très sélectif : les candidats sont évalués sur ses propres valeurs dès le recrutement. En général, ce sont uniquement les candidats qui possèdent les dimensions exigées (expérience par rapport au poste, façon de penser, leadership, googliness) et partagent les valeurs de l’entreprise sont gardés. Disposition des avantages matériels pour le bien être des salariés : repas midi et soir, salle de jeu, salle de gym, clinique, restaurants sur le lieu de travail Liberté dans le partage d’idée, test des nouveaux produits. Mise en place d’un système de prime des salariés, évalué par ses collègues eux même. Evaluations trimestrielles des salariés Enquête individuelle annuelle « googlegeist » et où les résultats sont communiqués globalement.
Points de différenciation	Management participatif : prise de décision ensemble

L’entretien auprès du représentant de Google s’est réalisé avec 7 questions qui ont guidé l’entrevue (cf. annexe E-compte rendu entretien n°9). L’interviewé est un salarié de moins de 5 ans d’ancienneté au sein de l’entreprise mais qui partage déjà les valeurs et culture de l’entreprise.

L’implication du salarié dans son travail est stimulée par son estime pour l’entreprise. Ainsi, il reconnait l’importance de la culture dans la société qui est basée plus particulièrement sur la considération de la valeur humaine. La fierté d’appartenance de cet individu dans l’entreprise se manifeste lors de notre entretien par ses utilisations des termes spécifiques à leur société : googliness, googleur, googlegeist… Il s’exprime noblement avec leurs codes et tente de nous expliquer ces différents termes techniques.

Cette transmission des valeurs de l’entreprise aux salariés s’est œuvrée dès l’embauche de nouveaux employés. En effet, plus cette épreuve de recrutement est rude, plus le salarié est fier d’avoir franchi ce cap afin d’appartenir à l’entreprise désirée. Le salarié s’estime plus brillant et se reconnait digne de son poste.

Dans ce cas, on peut affirmer que la culture d’entreprise s’œuvre véritablement dans la motivation des salariés.

AZETONE

Tableau 10 : Synthèse de l’entretien n°10 effectué dans l’entreprise AZETONE

L’interviewé	Le CEO.
Présentation de et de l’entreprise	AZETONE Fondé en Juin 2014. Ses activités : travaillant dans l’A/B Testing et de la Personnalisation Mobile pour iOS et Android Ses salariés : 2 co-fondateurs formateurs et 2 employés
Concept de la culture d’entreprise	« Il faut au moins 5 à 10 personnes pour parler de culture ». La culture d’entreprise se vit au quotidien, c’est un moyen d’impliquer les salariés dans les stratégies et succès de l’entreprise.
Projet dans la définition de la culture d’entreprise de la société	insuffler des notions d’autonomie aux salariés, comme dans les entreprises américaines. Mise en place d’un management participatif Transparence Confiance
Point de différenciation	Entreprise très récente Il n’y a pas encore de définition précise de la culture d’entreprise.

Le représentant de l’entreprise Azetone que nous avons pu interviewer est le CEO. Ainsi, les points de vue communiqués dans ce témoignage sont donc ceux d’un dirigeant. L’entretien a été guidé par 5 questions (cf. Annexe E- compte rendu entretien n°10).

Comme il s’agit d’une petite entreprise assez récente, le fondateur n’a pas encore pu nous définir concrètement ses propres concepts de la culture d’entreprise. Toutefois, avec un effectif de collaborateurs encore très restreint, il vise déjà un objectif de vente énorme pour la première année d’existence de l’entreprise. Ainsi, il conçoit de définir une culture stimulante pour bien motiver ses salariés.

Selon l’interviewé, le modèle de culture adaptée dans le secteur high tech dans le contexte actuel est le modèle américain basé sur l’autonomie et le management participatif. Cette stratégie propose en effet plus de confiance aux salariés, leur incitant à plus s’impliquer et à se donner à fond pour l’entreprise.

Tableau comparatif récapitulatif des entreprises enquêtées

Tableau 11 : RECEPITULATIF DES DONNES COLLECTES SUR TERRAIN.

Concept de la culture d’entreprise

Ses applications au niveau des salariés

Lien entre culture d’entreprise et motivation des salariés

Principales caractéristiques par rapport aux entreprises high tech

INDIGOVISION GROUP

La culture d’entreprise définit l’historique, les objectifs et les finalités de l’entreprise dès sa création.

Tenue vestimentaire relaxe

Formation des collaborateurs

Team bulding autour du sport

La culture d’entreprise est liée à la motivation des salariés : « chacun a un rôle à jouer, chacun a sa part du succès »

La diversité (collaborateurs venant du monde entier)

Beaucoup d’autonomie

SYMANTEC CORPORATION

La culture d’entreprise (high tech) doit s’adapter pour accompagner les stratégies évolutives dans un environnement professionnel en constante évolution et très concurrentiel

C’est un mode de fonctionnement qui laisse beaucoup de liberté.

S’engager pour respecter les délais, respect de la diversité, travail en équipe, innovation

Module de formation des collaborateurs sur internet

Réunion d’équipe par semaine par conférence ou par téléphone.

L’individu doit être en contrôle de son évolution, l’autonomie et l’initiative personnelle sont encouragées.

Les principaux composants de la culture d’entreprise au sein de la société sont :

o Apprendre les employés à prendre la décision au bon moment

o Inciter les employés à identifier les « importants à améliorer »

o Inciter les gens à prendre des décisions risquées

o « je fais ce que je dis et je dis ce que je fais ».

o Valoriser la diversité

La culture d’entreprise est un moyen de motivation des salariés, « c’est un moyen d’impliquer les employés dans la stratégie et les succès de la société ».

La culture d’entreprise permettrait de motiver les salariés au-delà de la rémunération, elle permet de répondre à la question problématique : « pourquoi on travaille ? »

Repérer et valoriser les domaines d’expertise de chaque individu

Encourager l’autonomie et l’initiative

Effectuer des changements constants pour être plus concurrentiel

Encourager la collaboration

GETZEM SECURE

La culture d’entreprise repose en partie sur l’histoire de l’entreprise.

« La culture est essentielle pour gérer une entreprise et aligner les équipes sur la stratégie », en d’autre terme la culture d’entreprise est liée à la motivation des salariés.

Entreprise de petite taille et très récente

Par rapport aux grandes structures, elle valorise l’écoute, les initiatives et le management participatif

CISCO SYSTEMS INCORPORATION

A la culture d’entreprise « high tech » est associé la culture de consensus, c’est-à-dire qu’il faut prendre en compte de l’avis de tout le monde.

La culture d’entreprise high tech est caractérisée par une hiérarchie horizontale, c’est-à dire que les salariés sont plus libres de communiquer avec tous ces supérieurs.

la particularité de la culture d’entreprise high tech réside dans l’ouverture à la culture du respect de l’autre et l’ouverture d’esprit.

Communication des stratégies aux employés : « meeting in the box »

Les « birthday’s meetings » : qui sont des réunions mensuelles organisées pour les échanges.

Evaluations trimestrielles

Enquête annuelle : « enmployee survey »

la culture d’entreprise, différente d’un secteur à un autre, d’une entreprise à une autre, a un réel impact dans la motivation des salariés.

la culture d’entreprise est à peu près similaire dans toutes les entreprises du même secteur : « le high tech ».

PEPPERCAN

La culture d’entreprise est « ce que l’on vit quotidien »

La culture d’entreprise peut être caractérisée par le secteur et la filière : « La nature du business de l’entreprise impose naturellement certaines valeurs ».

Proposer des formations spécifiques techniques, pour faire évoluer les employés

Rendre les équipes autonomes

Mise en place des règles participatives strictes où tout le monde s’exprime

Suivi des objectifs à l’aide des tableaux de bord.

La culture d’entreprise a un impact direct sur la motivation des collaborateurs, donc la performance de la société.

Par rapport aux grandes entreprises, les initiatives et autonomie des collaborateurs sont très encouragées.

Leur culture est plutôt définie comme culture libérale.

DELL INCORPORATION

La culture d’entreprise a un impact direct sur la motivation en offrant à l’employé un sentiment d’appartenance à la société.

Code de conduite DELL

Evaluation annuelle des salariés : « training online »

Evaluation trimestrielle pour les manager pays

Mise à disponibilité d’une ligne téléphonique d’assistance déontologique

Rencontre entre employés femmes organisée par les séniors managers femmes

La culture d’entreprise a un impact direct sur la motivation en offrant à l’employé un sentiment d’appartenance à la société.

Les valeurs sont à peu près les mêmes dans les entreprises high tech.

ORANGE BUSINESS SERVICES

Les valeurs de l’entreprise ont été surtout véhiculées lors de l’embauche des salariés.

« Tout est très formel »

La transmission de l’information passe par hiérarchie.

La culture d’entreprise est fortement liée à la motivation des salariés. Elle fait que les employés défendent leur entreprise et donnent les meilleurs d’eux même.

Le mode de gouvernance et de fonctionnement est très différent par rapport aux autres entreprises high tech : le sens de l’hiérarchie est très maintenu.

Un féroce esprit de compétition.

GOOGLE INCORPORATION

La culture d’entreprise de leur société repose sur la valeur humaine.

Recrutement très sélectif : les candidats sont évalués sur ses propres valeurs dès le recrutement. En général, ce sont uniquement les candidats qui possèdent les dimensions exigées (expérience par rapport au poste, façon de penser, leadership, googliness) et partagent les valeurs de l’entreprise sont gardés.

Disposition des avantages matériels pour le bien être des salariés : repas midi et soir, salle de jeu, salle de gym, clinique, restaurants sur le lieu de travail

Liberté dans le partage d’idée, test des nouveaux produits.

Mise en place d’un système de prime des salariés, évalué par ses collègues eux même.

Evaluations trimestrielles des salariés

Enquête individuelle annuelle « googlegeist » et où les résultats sont communiqués globalement

La culture d’entreprise impacte la motivation des salariés.

Management participatif : prise de décision ensemble

AZETONE

« Il faut au moins 5 à 10 personnes pour parler de culture ».

La culture d’entreprise se vit au quotidien, c’est un moyen d’impliquer les salariés dans les stratégies et succès de l’entreprise.

insuffler des notions d’autonomie aux salariés, comme dans les entreprises américaines.

Mise en place d’un management participatif

Transparence

Confiance

Entreprise très récente

Il n’y a pas encore de définition précise de la culture d’entreprise.

Avantages et limites de la méthodologie adoptée.

Les points forts :

Les avantages de cette méthodologie reposent premièrement sur la diversité dans l’échantillonnage des entreprises interviewées, qui est effectivement représentatif du secteur high tech.

En effet, on a pu repérer des start-up (petites entreprises avec un nombre d’employés très limité, composées environ 5 personnes), des entreprises de taille moyenne (avec 50 salariés environ) et des grandes entreprises de renommée internationale.

Deuxièmement, les personnes interviewées représentant ces différentes sortes d’entreprises occupaient des différents postes : directeur, assistante, stratégiste, technicien, responsable de vente… En bref, différentes catégories de salariés ont été entendues et ont pu exprimer leur point de vue en fonction de leurs postes et de leurs expériences professionnels.

Par rapport à notre outil d’investigation, le guide d’entretien a présenté beaucoup d’avantages dans l’effectuation des entretiens. Tout d’abord, les questions ont pu être modelées selon les interlocuteurs tout en restant fidèle à nos sous-thèmes autour desquels le guide a été élaboré. Deuxièmement, l’outil d’enquête utilisé a permis plus de latitudes dans les réponses de l’interlocuteur en permettant des conversations non figées et/ou bornées comme dans le cas de l’utilisation d’un questionnaire.

Les points faibles :

Par rapport aux personnes qui administrent le questionnaire, le guide d’entretien peut présenter une limite caractérisée par une absence de formalisme qui peut induire une certaine possibilité d’interprétations de la part des interviewés. En effet, le sens réel de la question peut être traduit autrement contrairement à l’administration par questionnaire qui est interposée.

La taille de notre échantillon limitée à 9 entreprises avec 10 entretiens individuels peut également constituer également une limite dans la diversité des opinions collectées quoiqu’on puisse déjà valider notre recherche à partir de 8 entreprises.

A cette limite dans la taille de l’échantillon, s’ajoute également la limite dans le temps et de la disponibilité de l’impétrant et des interviewés. En effet, on a pu uniquement interviewer un représentant par entreprise au lieu de considérer plusieurs catégories de postes dans toutes les entreprises enquêtées afin d’obtenir plus de diversités de réponses.

Synthèse de la deuxième partie

La culture d’entreprise dans le secteur high tech est très importante pour s’affirmer dans le contexte professionnel. Elle définit l’identité de l’entreprise auprès des consommateurs et permet à la société d’être plus compétitif dans leur environnement professionnel en constante évolution.

Selon les salariés qui ont travaillé dans plus d’une entreprise dans le même secteur, les entreprises high tech partagent des valeurs communes comme l’intégrité, l’engagement (selon les dires des salariés de DELL et CISCO). En effet, la particularité des conditions de travail dans le secteur réside dans le fait que les salariés sont plus affranchis à travailler chez eux au lieu de se rendre quotidiennement au bureau ; ils peuvent même travailler à distance (cas de l’entreprise AZETONE).

Concernant la mise en œuvre de ces cultures au quotidien, ce sont plutôt les avantages matériels (repas, salle de gym,… cas de Google) et les évaluations systématiques (trimestrielles ou annuelles) qui se font les plus ressentis par les salariés. En effet, ces pratiques plus organisées sont les plus retenues pour rappeler aux collaborateurs les stratégies internes de l’entreprise. En outre l’effectuation des évaluations périodiques des salariés, leur incitent à évoluer et à s’améliorer personnellement.

Dans les entreprises où des organisations plus extériorisées ne sont pas effectuées (cas de l’Orange), les salariés ne reconnaissent même pas les valeurs et ne sont pas très enthousiaste à défendre l’entreprise.

Vis-à-vis des salariés, la majorité des enquêtés (8/9) reconnaissent que la culture d’entreprise impacte effectivement la motivation des employés. En effet, elle offre aux collaborateurs des sentiments d’appartenance à la société, leur incitant volontairement à s’engager dans leur tâche pour contribuer au succès de l’entreprise. A titre d’exemple, les uns travaillent, même dans des conditions inadéquates, en ne comptant plus ses heures ; les autres répondent à l’appel à n’importe quelle heure pour leur travail.

La culture d’entreprise, plus libérale, est appréciée comme étant plus motivante pour les salariés. en effet, plus on donne de l’autonomie et de la responsabilité aux employés, plus ils s’engagent à bien effectuer leur tâche. En d’autres termes, les salariés ont besoins de plus de reconnaissance de la part de leurs supérieurs et collaborateurs pour pouvoir s’épanouir dans leur travail et atteindre plus facilement les objectifs qui leurs sont impartis.

Partie III. DISCUSSIONS ET INTERPRETATIONS

Confrontation des théories aux résultats du terrain.

Cette dernière partie, destinée à la confrontation des théories aux résultats observées sur terrain, s’avère être très intéressante pour notre étude car elle permet de valider ou de rejeter, selon les cas observés, les hypothèses émises dans les différents postulats sur les impacts de la culture d’entreprise dans la motivation des salariés dans le secteur high-tech.

Rappelons tout d’abord notre question de recherche qui tend à déterminer : « en quoi la culture d’entreprise impacte t-elle la motivation des salariés dans le secteur high tech ? ».

Première théorie : la culture d’entreprise permet la cohésion et la même vision dans toute l’équipe.

D’après nos observations sur terrain, cette hypothèse n’a pu être démontrée que dans le cas où la culture est bien ancrée et bien véhiculé dans les entreprises.

Ces constats ont surtout été vérifiés dans les grandes entreprises. En effet, dans ces grandes entreprises, l’effectif est plus élargi ; par conséquent la culture a été plus axée sur le regroupement des salariés.

Dans ce contexte, on peut citer le cas de l’entreprise SYMANTEC où la culture véhiculée vise surtout à impliquer les salariés dans les stratégies et succès de l’entreprise.

Cette tendance a également été remarqué dans le management de CISCO où la culture de l’entreprise est même associé à une culture de consensus, c’est –à dire que l’avis de tous est considéré dans une hiérarchie horizontale.

Toutefois, le cas de Getzen secure qui est une petite entreprise, la culture d’entreprise s’exerce également comme facteur de maintien de la solidarité et de l’alignement des salariés sur une même stratégie.

Pour les autres cas, on remarque que cette cohésion des salariés en s’alignant pour avoir une même vision n’est pas bien extériorisée. Cet effet peut être expliqué par le fait qu’actuellement les entreprises exerçant dans le high tech sont surtout caractérisées par une culture assez libérale. En effet, dans certaines entreprises, ce sont surtout les résultats finaux qui importent. Les salariés sont plus libres de travailler même chez eux du moment que le travail satisfait ses supérieurs.

On peut citer à titre d’exemple, le cas de l’entreprise INDIGOVISION ou de DELL où l’on accorde plus d’autonomie aux employés.

Particulièrement, pour le cas D’ORANGE, la culture d’entreprise ressentie par le salarié interviewé a entrainé au contraire un esprit de compétition qui s’installe au sein de l’entreprise. Ainsi, malgré son ancienneté de 4 ans dans l’entreprise, le salarié sent encore qu’il n’est pas bien intégré dans la société et compare même la situation avec les avantages dans son ancien travail.

Deuxième théorie : La culture d’entreprise impacte positivement la motivation des salariés.

Tout d’abord, nous considérons que la culture a un impact positif dans la motivation des salariés dans le cas où :

elle a contribué à l’amélioration des conditions de travail des salariés ce qui participe indéniablement à leur motiver davantage dans l’exercice de leur tâche.
elle a procuré des sentiments d’appartenance de l’individu dans l’entreprise, dans le sens que le salarié se sent plus impliqué et il reconnait que sa contribution est nécessaire et est capital pour le succès de l’entreprise.
elle a généré aux salariés une motivation intrinsèque, c’est-à-dire que pour s’impliquer dans son travail, le salarié ne ressent pas le besoin d’imposer des conditions ou d’attendre des récompenses tangibles avant de s’exercer.

Ainsi, dans la majorité des cas observés, il a été reconnu que la culture d’entreprise entraine véritablement un effet positif dans la motivation des salariés.

Premièrement, chez INDIGOVISION la culture a fait en sorte que chacun soit conscient qu’il a un rôle à jouer bien qu’il n’y ait pas de règles de conduite spécifiques propres à l’entreprise.

Chez SYMANTEC également, la culture d’entreprise a nettement contribué aux yeux du salarié interviewé une plus grande valorisation de ses expertises personnelles. Cette appréciation des performances individuelles s’inscrit dans une culture élitiste encourageant l’individu à évoluer personnellement.

Pour GETZEN SECURE, la culture d’entreprise établie a été surtout orientée sur le management participatif, l’écoute et le partage d’initiative. En se mettant plus particulièrement à l’écoute du salarié, il se sentirait plus concerné et s’implique davantage dans ses tâches.

Dans le cas de CISCO, l’impact de la culture d’entreprise sur la motivation a surtout été ressenti dans l’embauche. En effet, le système de recrutement installé, caractérisé par la difficulté dans les différentes étapes et entretiens à passer, valorise déjà l’individu postulant.

Dans le cas de GOOGLE, le type de recrutement très sélectif participe également à la motivation des salariés, outre la culture élitiste entretenue valorisant l’individu et sa performance.

Troisième théorie : La culture d’entreprise impacte négativement la motivation des salariés

Dans cette analyse, nous considérons que la culture d’entreprise a un impact négatif dans la motivation des salarié s dans le cas où :

elle empêche les salariés de déployer tous ses efforts et idées dans la réalisation de ses tâches : par exemple dans le cas où son autonomie dans l’exercice de ses fonctions est souvent remise en question ou dans le cas où il n’a pas son mot à dire dans les prises de décision.
elle impose trop de règles aux salariés leur réduisant uniquement à des moyens d’exécution qui effectuent un travail sans émettre ses idées, pouvant être remplaçables par des machines comme dans le cas d’une organisation taylorienne.

Cet effet négatif de la culture d’entreprise a pu être observé dans notre cas concret, d’après les témoignages de l’intervenant d’ORANGE. En effet, le salarié a identifié qu’une culture d’entreprise trop imposante et trop formelle empêche l’autonomie et entrave la liberté des salariés. Le salarié a cité par exemple l’importance de l’hiérarchie un peu trop imposante dans la société, dans le sens qu’il ne connait pas le système en entier. La communication des informations se limite entre le salarié et son supérieur N+1 uniquement.

Dans ce genre d’organisation où le salarié n’a pas vraiment son mot à dire, souvent les salariés se soumettent aux règlements uniquement et ne gardent le poste que pour un moment assez bref. Ainsi, dès qu’une opportunité plus tentante se présente il n’hésiterait pas à changer d’emploi et d’entreprise.

D’autre part, en analysant les effets de la culture d’entreprise pour les salariés de CISCO, cet impact négatif a pu également observé. En effet, on n’a pas pu s’empêcher de remarquer que le salarié apprécie tout d’abord les avantages tangibles. Ainsi, d’après notre observation, la motivation des salariés dans ce cas est uniquement orientée à l’attention de cet intérêt. De ce fait, la question se pose encore car dans le cas où ses avantages seront réduits ou retirés, est ce que le salarié gardera encore son poste ?

Propositions d’amélioration

Finalement, dans le cadre de l’amélioration de la performance de l’entreprise, les actions correctives à entreprendre sont tout d’abord distincts pour chaque entreprise.

En effet, la définition d’une stratégie organisationnelle doit convenir tout d’abord aux objectifs de l’entreprise avec les cultures caractéristiques du secteur, du pays et de la filière. En effet, ces différentes étapes ne peuvent être écartées dans la détermination d’une culture. Une culture d’entreprise américaine ou japonaise ne convient pas forcément à l’entreprise européenne. Il est possible que les conditions de travail soient plus attrayantes pour le personnel mais ces conditions peuvent être trop couteuses pour l’entreprise par exemple.

Conclusion

La culture d’entreprise se présente actuellement comme une stratégie transversale dans la fidélisation et l’implication des salariés dans l’entreprise. Les expériences cumulées dans le management en entreprise depuis le taylorisme et le toyotisme, ont surtout orienté les managers vers la considération des salariés et de leur bien être afin d’avoir de meilleure performance entrepreneuriale.

Outre leur fonction d’exécution, les salariés peuvent et doivent en effet participer dans les échanges et prises de décision dans l’entreprise, convenablement aux postes qu’ils occupent. Désormais, la valorisation du capital immatériel (humain, organisationnel, commercial, relationnel) se trouve être actuellement une clé dans la compétititivité de l’entreprise. Leurs implications peuvent bénéficier autant à l’entreprise qu’aux salariés eux même dans la gestion de la motivation, dans la gestion du stress au travail, voire dans l’amélioration de la performance de l’entreprise toute entière.

Au 17^ème siècle, Jean Bodin a écrit : « il n’est de richesse que d’hommes ». Actuellement, cette phrase conserve toute son importance dans le contexte qui nous intéresse, et est plus que jamais d’actualité. En effet, l’aptitude de l’entreprise à capter les meilleurs talents qui sont sur le marché du travail, les conserver au sein des ressources humaines de l’entreprise, en leur fournissant un cadre optimal propice au développement et à l’épanouissement de leurs compétences s’inscrit dans une situation qui la prédispose à un réel avantage concurrentiel par rapport aux entreprises du secteur d’activité.

Ainsi, le renforcement de la culture d’entreprise composée par les différentes particularités dans chaque organisation se présente actuellement comme un des procédés influents pour entretenir l’attachement des salariés à l’entreprise. Le défi qui se pose dans la gestion des ressources humaines se résume quasiment à la question : comment gérer la motivation des employés ?

Cette gestion de motivation de salariés s’exécute par une mise en place de stratégies organisationnelles plus adaptées avec le contexte et le secteur. A travers les différentes théories de la motivation identifiées par les grands chercheurs, les managers doivent identifier les techniques de management qui conviennent à la structure et la culture de l’entreprise. Des modèles universellement efficaces n’existent pas, les techniques reposent sur l’écoute et la valorisation des ressources disponibles.

Dans le cas des entreprises high tech comme nous venons d’analyser tout de long de l’étude, c’est la filière elle-même qui exige que l’on dispose plus d’autonomie et plus de responsabilités aux salariés dans l’exercice de leur fonction. Ces techniques permettent en effet, le questionnement et la responsabilisation contribuant à cultiver l’esprit d’initiative et d’innovation dans le travail.

Bibliographie

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PROPOSITION GUIDE D’ENTRETIEN

Choix de l’entreprise et choix de la méthode de collecte de données :

Choisir des entreprises exerçant dans le secteur de la haute technologie de préférence (8 au minimum comme indiqué dans votre syllabus), toutefois d’autres entreprises travaillant dans d’autres secteurs peuvent également être enquêtées pour servir de témoins afin d’établir une comparaison entre les différents secteurs.
Prendre un rendez-vous par mail ou par téléphone si vous choisissez d’effectuer un entretien direct ou
Leur faire parvenir le questionnaire (par mail ou autre moyen) qu’ils doivent remplir pour votre enquête et le rendre dans un délai que vous leur proposez.

Questionnaire :

Quelle est votre société et quel poste occupez-vous dans celle-ci?

Dans quel type de secteur d’activité exercez vous : service, commerce, production, industrie, commerce-vente …

S’agit-il d’une filiale ou d’une société indépendante ?

S’agit il d’une entreprise privée ou publique ?

Combien comptez-vous d’employés?

Comment définiriez-vous la culture d’entreprise ?

Avez-vous une tradition particulière, habitude socioculturelle caractéristique de l’entreprise ?

Avez-vous des symboles particuliers :

Tenue vestimentaire
Signalétiques et codes
Logos
Autres…

Quelle est votre principale caractéristique par rapport aux entreprises du même secteur ?

Quels sont les engagements sociaux de votre entreprise ?

Comment définiriez-vous l’appartenance des employés à une entreprise ? à votre entreprise ?

Diriez-vous que la culture d’entreprise est bien encrée dans les pratiques managériales européennes et françaises en particulier ? Comment cela sa manifeste t-il selon vous ?

Avez-vous déjà entrepris des actions visant à mettre en place une logique managériale axée sur la culture d’entreprise ?

Si oui, quelles actions ? (dans le cout terme, moyen terme, long terme).

Pour quelle catégorie de salariés ? (cadre, profession intermédiaire, employé, ouvrier…)

Dans le cas où la logique managériale axée sur la culture d’entreprise est mise en place au sein de la société, qui est en charge de sa mise en place ? de la mise en œuvre et suivi des activités liées à cette pratique ?

Spécialement dans votre domaine (high tech), selon vous quelles sont les incidences de la mise en place de la logique managériale de culture d’entreprise ?

Selon vous, quelles sont les apports de la culture d’entreprise dans la motivation des salariés ? et dans la performance ?

Dans le cas où elle n’est pas mise en place, pensez vous mettre en place une culture d’entreprise au sein de votre entité, si oui pourquoi ?

Selon vous, quel est le but principal de la mise en place de la logique managériale axée sur la culture d’entreprise ?

Quelle incidence cette mise en place pourrait-elle avoir dans l’atteinte des objectifs fixés par la société?

Dans la rentabilisation des activités de la société ?

Dans la pérennisation du sentiment d’appartenance des salariés vis-à-vis de l’entreprise ?

Selon vous quelles sont les éventuels avantages de la mise en place d’une logique managériale axée sur la culture d’entreprise dans votre entité par rapport aux autres entreprises œuvrant dans le secteur de la haute technologie ?

Pour terminer, trouvez vous que c’est difficile, assez difficile, plutôt facile de mettre en place une logique managériale axée sur la culture d’entreprise dans le contexte entrepreneuriale français actuel du point de vue structurel ? du point de vue économique ? du point de vue ressources humaines ? (A préciser plus clairement en fonction des choix des réponses de l’interviewé).

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE A : FICHES BIBLIOMETRIQUES

ANNEXE B : FICHE DE TRACABILITE

ANNEXE C : TABLEAU CROISE DES CITATIONS

ANNEXE D : IDENTIFICATION DES ENTREPRISES ET DES PERSONNES RENCONTREES

ANNEXE E : COMPTE RENDU DES ENTRETIENS

[1] Chiffre de l’APCE (Agence pour la Création d’Entreprise) 2009.

[2] Florence Legrand / Alexandra Bellamy (2012) dans l’article : « les entreprises françaises de la high tech ».

[3] Christian Michon, 1999. Management et communication interne : les six dimensions qu’il faut considérer.

[4] Extrait de Doc. oboulot.com, cité dans Recueil de pratiques, Favoriser la motivation au travail, 2009. Caisse nationale des allocations familiale. p40.

[5] Le petit Larousse, 2006.

[6] Dans « Le plaisir de travailler. Favoriser l’implication des personnes ».

[7] Lorino, P., (1995) Comptes et récits de la performance. Editions d’Organisation, Paris.

[8] Bourguignon, A., (1997) Sous les pavés, la plage… ou Les multiples fonctions du vocabulaire comptable : l’exemple de la performance, Comptabilité-contrôle-audit, tome 3, volume 1, mars.

[9] Werrebrouck, J-C., (2013) De l’unidimensionnalité à l’universalisme de la performance.

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Etude D’Impact De La Culture D’Entreprise Dans La Motivation Des Salaries. Cas Des Entreprises Dans Le High Tech

INTRODUCTION

Partie I. REVUE DE LITTERATURE

Chapitre 1 : Concepts et définitions

Chapitre 2 : Les grands principes fondateurs

Chapitre 3 : Les particularités dans le secteur de la haute technologie

Synthèse de la première partie

Partie II. ANALYSE SUR TERRAIN

Chapitre 1 : Méthodologie de travail

Chapitre 2 : Présentation des résultats

Synthèse de la deuxième partie

Partie III. DISCUSSIONS ET INTERPRETATIONS

Confrontation des théories aux résultats du terrain.

Propositions d’amélioration

LISTE DES ANNEXES

Catégories

Des produits

Le Full speech et droits fondamentaux contemporain

Geopolitical Transformations in the Sahel: The Decline of French Influence and the Rise of New Foreign Powers

Dossier de Gestion logistique et immobilière (formation CAFDES) rédigé par Richard Bénamou

Ebauche de thèse en Psychologie

Exemple de partie théorique de mémoire cafdes portant sur l’association Simon de Cyrène

Mémoire CAFERUIS (février 2024)

Mémoire portant sur l’impact de l’organisation d’évènements dans une communication dite « globale ».

Mémoire portant sur un examen limité des comptes annuels d’une entreprise générale de bâtiment.

L’Art Contemporain Chinois à la Conquête de la Scène Internationale : Histoire, Artistes d’Avant-Garde et Enjeux de Création

Quels sont les enjeux de l’organisation du contrôle interne des banques dans la gestion des risques et la prévention des crises financière?