Stratégies d’intervention pour les Mandataires Judiciaires Indépendants : Diagnostic et Préconisation

Les acteurs plus petits, et les entreprises qui viennent de faire leur intégration sur le marché éprouvent alors des difficultés si elles ne disposent pas de stratégies d’intervention efficaces. Sous peine de promouvoir la maitrise et l’extension des nouvelles missions, ces entreprises céderaient l’opportunité de profiter du marché aux entreprises de référence.

Sur ce point, l’intégration de stratégies efficaces est à l’ordre du jour des entreprises tant pour les petits acteurs que pour les professionnels plus importants.

Sur le plan opérationnel, la présence des entreprises de référence sur le marché aurait beaucoup d’influences sur la structure et les modes de fonctionnement des petites entreprises. Cela implique l’initiative des autres à promouvoir des solutions propices, leur permettant d’accéder à un niveau supérieur. Ces solutions touchent principalement la capacité de s’allier avec des professionnels via la relation d’interprofessionnalité, la mise en place de méthodes de bonne gestion des ressources humaines, la disposition d’objectifs réalistes.

Il convient de préciser que : « En matière de stratégie, il ne suffit pas d’être bon, il faut être meilleur. »[1]. Aussi, concernant le statut de mandataire judiciaire, une réforme est récemment intervenue, ce qui fait que les stratégies à mettre en place doivent nécessairement converger vers l’esprit de cette réforme. En effet, La loi du 5 mars 2007 entrée en vigueur le 1er janvier 2009 a porté réforme des tutelles. Un des objectifs de la réforme était de freiner le nombre de mesures prononcées au profit de personnes réellement atteintes et de renforcer les droits des majeurs protégés, à mieux encadrer le secteur et à modifier ses modalités de financement. Le financement des mesures des protections a été revu.

Avec la réforme évoquée, le statut de mandataire judiciaire indépendant est une nouveauté. Il y a eu une professionnalisation du métier de mandataire judiciaire, ce qui fait qu’il est temps de faire un diagnostic stratégique, afin d’assurer une entrée et une survie efficace sur le marché.

Pour réaliser ce diagnostic stratégique, la première partie de l’étude se concentrera sur l’approche conceptuelle de la notion de stratégie et les spécificités de la profession de mandataire judiciaire. La deuxième partie se concentrera sur la réalisation proprement dite du diagnostic, et la troisième partie développera les préconisations issues de l’étude du diagnostic stratégique.

A – APPROCHE CONCEPTUELLE

I – Le concept de « stratégie », un facteur clé de succès

1- Définition

Une stratégie se présente d’abord comme le choix des moyens les plus appropriés pour atteindre un objectif fixé.

Jean-François Trinquecoste précise que : « on pourrait indifféremment exprimer, dans le cadre du marketing ou de la stratégie générale, l’idée selon laquelle, dans le cadre strict de la confrontation des entreprises concurrentes, la finalité de la stratégie est d’assurer à l’entreprise une maîtrise des facteurs clés de succès meilleure que celle des concurrents permettant ipso facto un avantage concurrentiel lui même favorable à la détermination d’une performance supérieure. En raison de la polysémie des vocables, il paraît essentiel de préciser les deux niveaux de lecture possibles – marketing et stratégique de cette phrase« .[2]

Michael Porter, quant à lui, définit la stratégie de la manière suivante :

« La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à l’entreprise de détenir un avantage concurrentiel durable.

La stratégie doit permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs en termes de compétitivité et de profit. C’est une réflexion entre la relation entreprise-environnement qui implique des choix en termes d’activité et d’allocation de ressources. Ces choix sont significatifs pour l’entreprise car ils impliquent un engagement de ressources financières, matérielles et humaines qui doit être chiffrable. La stratégie traduit donc la politique d’entreprise qui rassemble les membres d’une entreprise autour d’un même projet. »[3]

Aussi, de par ces définitions, on peut affirmer que la stratégie consiste essentiellement à :

-Engager efficacement les ressources disponibles pour servir aux objectifs de l’entreprise

-Engager durablement l’entreprise dans la conscientisation sur son devenir.

Il convient de préciser que cette stratégie peut s’inscrire à plusieurs niveaux : global, transnational, international et multinational. Schématiquement, cela se résume comme suit :

La genèse du concept de stratégie a été effectuée via différentes écoles de pensées, résumées dans le tableau suivant selon Henry Mintzberg[4] :

2- Les enjeux de la stratégie dans le développement d’une entreprise en gestion de tutelles

Pour toutes les entreprises sans exception, la stratégie joue un rôle non négligeable dans leurs développements. Mais spécialement pour les entreprises qui doivent être « socialement responsables », telles que les MJPM, les enjeux d’une stratégie dans le développement sont essentiellement encore plus grands.

En effet, le concept de RSE (responsabilité sociale des entreprises) est un concept qui est défini par le livre vert de la Commission Européenne comme : « Un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire »

Pour les MJPM, le fait de disposer de stratégies efficaces leur permettra certainement de faire face à la concurrence croissante dans le secteur. En effet, la liberté de la concurrence et l’intérêt général de tous à la qualité du système de prise en charge des majeurs en situation d’incapacité de gérer leurs propres biens sont en effet deux termes interdépendants. La concurrence, décrite comme « méthode de découverte » (Entdeckungsverfahren) par F.A. von Hayek (Prix Nobel d’économie en 1974) se présente actuellement comme un moyen qui s’ouvre aux entreprises afin de réaliser un but d’intérêt général. Aussi, pour le cas des MJPM, la concurrence est un moyen de parvenir à la réalisation de leur vocation humaniste, incontestablement d’intérêt général.

En effet, cela est possible par le fait que les entreprises, soumises aux pressions concurrentielles sur le marché, seront tenues d’adapter continuellement leurs offres aux besoins de ce marché, et telle adaptation aux offres ne peut efficacement se faire que via la disposition de stratégies efficaces d’intégration sur le marché, de gestion des ressources humaines de l’entreprise, ….

Et dans le fait de disposer de stratégies de développement et d’insertion sur le marché, il peut être constaté que les entreprises de MJPM satisfont en même temps leurs intérêts (s’imposer sur le marché, faire des stratégies d’attraction des patients…) et l’intérêt des cibles, et cela via les stratégies suivantes, à titre d’exemples :

– Augmentation des progrès techniques dans la prise en charge des dossiers, et des clients

– Prédétermination des objectifs financiers par les entreprises, pour assurer leur viabilité,

– Compétitivité des prix, à l’avantage des cibles …

II – La maitrise du contexte général de développement des entreprises, étape indispensable dans l’élaboration de la stratégie : L’évolution incessante des besoins et attentes vis-à-vis de l’exercice de la profession de MJPM

En effet, les MJPM sont confrontés à de nouvelles formes d’organisation de la protection de la personne vulnérable, cela est essentiellement dû à la fragilisation de la vulnérabilité et de la dépendance qui se fait constater par les différentes réformes. Ce qui fait que les conditions d’exercice du métier doit aussi prendre en compte tous ces détails, devenus de plus en plus précis actuellement :

« – La place de la famille dans l’aide aux personnes vulnérables est, par définition, fondamentale bien que l’on assiste à une implication de plus en plus importante des pouvoirs publics dans cette mission d’intérêt général.

– L’Etat organise la protection à travers un système d’aides, d’assurance, et de prestations sociales et fiscales.

– Les collectivités locales agissent au niveau du financement, de l’information, et de la coordination des réseaux d’entraide.

– Les réseaux associatifs, ainsi que les services d’aide à domicile, les professionnels du droit et les institutions financières, sont des acteurs très présents autour de la personne vulnérable.

– Enfin sous l’impulsion du législateur, la mise en place et l’organisation d’une nouvelle profession qui peut être désignée par le juge pour assister ou représenter la personne dans tous les actes de la vie civile. Ce sont les MJPM (mandataire judiciaire à la protection des majeurs). »[5]

III– La profession de mandataire judiciaire indépendant et son évolution : cas analysé

– La profession de mandataire judiciaire indépendant : une profession règlementée

La profession de mandataire judiciaire indépendant est une profession règlementée. Le Sénat et l’Assemblée nationale ont dû adopter, après déclaration d’urgence, la Loi portant réforme de la protection juridique des majeurs. En effet, l’un des principaux objectifs prônés par la réforme des tutelles était de créer une vraie profession de tuteur ou de curateur : le mandataire judiciaire à la protection des majeurs (MJPM), en uniformisant les conditions de formation, d’agrément et de rémunération des professionnels en la matière.

Cette réforme témoigne de la considération et matérialiser que la profession de mandataire judiciaire indépendant connait actuellement une réelle évolution.

-Les différentes formes d’exercice de la profession

« La mission de mandataire judiciaire à la protection des majeurs (MJPM) peut être exercée sous diverses formes :

Dévolue à un service mandataire sous forme associative ou

Dévolue à un mandataire à titre individuel, c’est-à-dire une personne physique exerçant à titre privé ou préposée dans un établissement hospitalier ou un centre de séjour.

Mais force est de constater que depuis la réforme citée ci-dessous, il ne sera plus possible d’en faire une activité bénévole.

Cette règle emporte la conséquence suivante, prévue par la réforme de la Loi sur la protection des majeurs en 2003 : certains établissements publics hébergeant des personnes adultes handicapées ou des personnes âgées et dont la capacité d’accueil est supérieure à 80 lits ont l’obligation de désigner un ou plusieurs agents comme mandataires judiciaires à la protection des majeurs. Ils peuvent cependant externaliser cette mission en faisant appel à un service MJPM qu’ils gèrent ou à un groupement de coopération sociale dont ils sont membres par exemple. Ils peuvent aussi recourir par convention aux prestations d’un autre établissement. »[6]

-Rémunération des MJPM[7]

Le financement de la rémunération des mandataires judiciaires des majeurs protégés (MJPM) pèse à titre principal sur la personne protégée et à titre subsidiaire sur la collectivité publique. C’est-à-dire que chaque personne protégée participe à hauteur de ses possibilités financières et la rémunération du mandataire est au besoin complétée par la collectivité publique selon des modalités qui dépendent de la forme juridique du mandataire judiciaire (individuel, service etc.…)

En effet, Le barème de prélèvement dépend des ressources du majeur protégé. C’est un barème applicable par tranche.

-Les conditions de formation, de moralité et d’âge

Les mandataires exerçant dans un service doivent répondre aux mêmes conditions que les mandataires personnes physiques :

« Pour devenir MJPM, il faut d’abord répondre à des exigences de moralité et être âgé au moins de 21 ans.

De plus, il faut être titulaire du « Certificat National de compétence pour l’exercice des fonctions de Mandataire Judiciaire ».

L’accès à la formation en elle-même suppose que le candidat soit titulaire d’un diplôme de niveau bac + 2 ou qu’il justifie d’une ancienneté d’au moins trois ans dans un emploi exigeant normalement un diplôme ou un titre de ce niveau. »[8]

B – REALISATION DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

I – Les outils et méthodes appliquées

1- Les entretiens : démarche de recueil des informations

Afin de réaliser le diagnostic stratégique de l’entreprise, une démarche de recueil des informations a été effectuée. Pour ce faire, le type d’entretien choisi est l’entretien semi-directif a été choisi.

a- Le type d’entretien choisi : l’entretien semi-directif

En effet, l’entretien semi-directif a été spécialement choisi parmi tant d’autres méthodologies de recherches car il permet de recueillir des résultats qualitatifs, tout en mettant l’interviewé dans la possibilité de développer et d’orienter ses affirmations, grâce à la liberté d’action qui lui est offerte au cours de l’interview.

Ceci car contrairement à l’entretien directif, l’entretien semi-directif n’enferme pas le discours de l’interviewé dans des questions prédéfinies, ou dans un cadre fermé.

L’interview dans un entretien semi directif est donc plus animé et les affirmations plus authentiques.

Le nombre de questions est limité à 4/5 afin de ne pas provoquer la lassitude chez les intéressées à la fin du questionnaire, d’autant plus que beaucoup d’entre elles sont des questions ouvertes nécessitant une réponse détaillée.

Les questionnaires n’ont pas été formulées de façon fermée afin d’instaurer une certaine liberté d’expression et de réflexion chez l’interviewé.

Concernant le déroulement de l’entretien, l’entretien semi-directif va commencer comme un entretien non directif : une consigne de départ très large portant sur un sujet large avec une attitude non directive.

L’interviewé sera ensuite invité à donner son point de vue, à exposer ses expériences, compte tenu de la première directive donnée.

À la fin de cette phase d’entretien non directif, une reformulation de synthèse sera faite, afin de conclure toutes les informations recueillies par l’exposé de l’interviewé, et c’est aussi ainsi qu’on introduit les sous-thèmes du guide non abordés spontanément par l’interviewé.

Toutefois, il est important de préparer un guide d’entretien qui définira les grandes lignes de discussion, les grandes lignes du thème seront ainsi intégrées dans le fil discursif de l’interviewé.

b – Présentation du guide d’entretien

Le tableau suivant relate les questionnaires posés aux personnes interviewées :

ANALYSE DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DES ENTREPRISES
*Objectifs de la question*	*Question posée*
Prise de connaissance des spécificités de l’entreprise	Quelles sont les spécificités de votre entreprise et de son domaine d’activité?
Prise de connaissance des stratégies adoptées par l’entreprise	Quelles stratégies ont été mises en place et quels sont les objectifs de l’adoption de ces stratégies?
Apports des stratégies adoptées sur le développement de l’entreprise	Les stratégies imposées ont-elles aidé l’entreprise à atteindre ses objectifs?
Failles des stratégies adoptées	Quelles sont les failles des stratégies en place?
Suggestions d’amélioration	Quelles suggestions d’amélioration préconisez vous?

L’objectif de ce questionnaire est la prise de connaissance des spécificités de l’entreprise étudiée, ainsi que des stratégies adoptées par l’entreprise. Ce sera ensuite sur la base de ces spécificités et de l’existant qu’une proposition de diagnostic stratégique adéquat, c’est-à-dire conforme aux besoins individuels de l’entreprise, puisse être avancée.

2- Application d’outils d’analyses

a – Les outils de diagnostic stratégique

Le modèle de PORTER

–Michael E.Porter : brève biographie

Michael E. Porter est professeur de stratégie à la Harvard Business School depuis 1973. Il est considéré comme l’un des spécialistes internationaux sur la stratégie concurrentielle et la compétitivité internationale. Ses idées sont maintenant au programme de toutes les écoles de gestion à travers le monde. Il a créé un cursus pour les cadres supérieurs nouvellement désignés des grandes entreprises mondiales, et diffuse largement son savoir relatif à la stratégie concurrentielle et à la compétitivité internationale aux hommes d’affaires et aux gouvernements dans le monde entier. Michael Porter est né à Ann Arbor dans le Michigan. Il a énormément voyagé à travers le monde, étant le fils d’un officier de l’armée américaine. Il a toujours eu un intérêt marqué pour la musique et l’art, aussi bien pour l’aspect esthétique qu’économique. Il a d’ailleurs travaillé sur les problèmes de stratégie pour des musiciens talentueux ou des organisations visant la promotion de l’art. Sa femme, Deborah Porter, a fondé une association sans but lucratif, « career paths », visant à placer les étudiants talentueux des écoles de banlieue en stage d’été en environnement professionnel.

–Conception élargie du modèle Porter : la notion de chaîne de valeur

En effet, le concept de « chaine de valeur » a été introduit pour la première fois dans le fonctionnement de l’entreprise par M.Porter, notamment dans son ouvrage « L’avantage concurrentiel » en 1986 (L’avantage concurrentiel s’articule autour de quatre parties. La première partie décrit les types d’avantage concurrentiel. La deuxième partie décrit l’interaction entre le champ et l’avantage concurrentiel d’une activité. La troisième partie décrit comment une firme peut renforcer l’avantage concurrentiel de ses différentes unités avec une stratégie visant à exploiter les interconnexions entre secteurs connexes. La quatrième partie décrit les grandes implications des concepts sur la stratégie concurrentielle.).

En effet, la chaine de valeurs est l’ensemble des entreprises et des activités qui interviennent depuis le processus de fabrication des matières premières jusqu’aux produits finis. Aussi, vu dans cet angle, on peut affirmer que l’efficacité d’une entreprise, et celle des changements qu’elle entreprend, réside dans la coordination des divers acteurs et leurs capacités à être solidaire et former un réseau cohérent et collaboratif.

Selon les propos de M. Porter dans cet ouvrage :

« La chaine de valeur permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquences d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels ». Selon toujours M.Porter, la chaine de valeur est décomposée en plusieurs activités regroupées en deux groupes : les activités principales et les activités de soutien.

–Les cinq activités principales d’intervention dans le cadre du diagnostic stratégique

Selon le modèle de PORTER, les cinq activités principales qui forment la chaine de valeur, et au sein desquelles il convient d’instaurer un diagnostic stratégique, sont :

-La logistique interne : la réception, le stockage et l’affectation des moyens de production nécessaires au produit

-La production : concerne la transformation des moyens de production en produits finis

-La logistique externe : la collecte, le stockage et la distribution physique des produits finis au niveau des clients et consommateurs

-La commercialisation et la vente : activités qui consistent à fournir des moyens et des motivations aux clients pour qu’ils puissent acheter le produit, telles que la publicité, la force de vente, la fixation des prix, …

-Les services : rassemblant les activités associées à la fourniture de services visant à accroitre et à maintenir la valeur du produit : installation, réparation, formation du personnel, fourniture de pièces de rechange, …

–La stratégie prônée par Mickaël PORTER : le système de la veille stratégique

La veille stratégique est un des éléments qui composent l’intelligence économique, comme l’explique le schéma suivant[9] :

En effet, il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise doivent nécessairement s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

Pourtant, une entreprise ne saura être en mesure de s’adapter aux conditions évolutives de son environnement d’exercice que si elle arrive à maitriser toutes les informations relatives à cet environnement.

D’où l’importance d’une veille stratégique, garant de la maitrise des informations, et du développement d’une entreprise, et cela quel que soit son domaine d’activité.

Selon le modèle Porter, tous les types de veille dans une entreprise permet une analyse des forces concurrentielles entre diverses entreprises agissant dans un même secteur sur un marché unique.

Le modèle de M. Porter recense cinq principales forces concurrentielles sur un marché : les nouveaux entrants, l’intensité de la concurrence, la menace de produits de remplacement, le pouvoir de négociation des fournisseurs, et le pouvoir des clients.

Ces cinq forces fournissent chacune des informations importantes que le système d’information d’une entreprise doit connaitre et intégrer dans l’analyse de la veille.

Le portefeuille BCG

-Le modèle d’analyse de portefeuille BCG

Le portefeuille BCG est l’activité stratégique de l’entreprise.

Le portefeuille BCG, encore appelé Matrice BCG présente comme objectif principal la détermination des choix et privilèges de gestion d’un portefeuille de produits ou de services. En effet, le système s’explique comme suit : les portefeuilles d’activités dans l’entreprise sont recensés un à un, et seront soumis chacun à une analyse spéciale (analyse de rentabilité, de place stratégique par rapport aux autres activités de l’entreprise), et une fois l’analyse terminée, quelques uns ou un seul de ces portefeuilles recensés sera/seront privilégié(s) du fait de son/leur importance stratégique pour l’entreprise.

La manifestation externe de ce privilège ou encore priorité de gestion est essentiellement l’allocation de ressources, en vue de l’amélioration, ou même de l’extension dudit portefeuille.

-Champ d’application de l’analyse

Le champ d’application de l’analyse du portefeuille BCG se limite aux activités de l’entreprise, les activités des concurrents sont exclues de cette analyse, car il s’agit essentiellement de déterminer les compétences internes de l’entreprise en ciblant ses forces et opportunités. L’environnement externe ainsi que l’état de la concurrence sur le marché ne seront pas intégrés dans l’analyse.

La matrice Mac Kinsey

La Matrice Mac Kinsey est aussi connue sous les appellations suivantes : Matrice GE, Tableau d’Evaluation d’Activités et GE Business Screen. En effet, c’est un modèle qui a pour objectif de procéder à une analyse de portefeuille d’activités des Unités d’Affaires Stratégiques (UAS) ou Strategic Business Units (SBU) d’une entreprise.

Un portefeuille d’activités est le rassemblement d’Unités d’Affaires Stratégiques (UAS) qui forment ensemble une entreprise. Le portefeuille d’activités optimal est celui qui s’adapte parfaitement aux points forts de l’entreprise et l’aide à exploiter les industries ou les marchés les plus attrayants.

Une Unité d’Affaires Stratégiques (UAS) peut être une entreprise entière de taille moyenne ou une division d’une grande entreprise. Tant qu’elle formule sa propre stratégie au niveau de ses activités et a des objectifs séparés de la maison mère.

Les objectifs de la mise en œuvre d’une stratégie d’analyse de la Matrice Mac Kinsey sont de :

-Décider quels UAS devraient recevoir plus ou moins d’investissement,

-Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits et activités au portefeuille,

-Décider quelles activités ou produits ne devraient plus être conservé.

Le Modèle de PESTEL

-Présentation du modèle

La méthode PESTEL permet de procéder à une analyse macroenvironnementale, à savoir les facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légaux. L’analyse de ces différents facteurs permet de déterminer l’organisation stratégique adéquate au système étudié.

Aussi, la méthode d’analyse PESTEL est un outil important pour une entreprise afin de connaitre les divers éléments qui composent l’environnement dans lequel il évolue. Ceci car, il peut se dresser au cours de développement d’une entreprise de nouveaux éléments qui puissent affecter son développement et sa recherche de performance, la mise en place de l’analyse par méthode PESTEL permet de savoir les évolutions sur le marché de la concurrence et de permettre ainsi à l’entreprise de garder sa place en dépit des changements de la donne.

Les facteurs légaux comprennent : les lois sur les monopoles, le Droit du travail, la législation sur la santé, les normes de sécurité.

Les facteurs écologiques comprennent : les législations sur la protection de l’environnement, le retraitement des déchets des usines, les lois sur la modération de la consommation des énergies.

Les facteurs politiques comprennent : la stabilité gouvernementale, la politique fiscale, le commerce extérieur et les relations commerciales internationales, la protection sociale des travailleurs

Les facteurs économiques comprennent : les cycles économiques, les évolutions des PNB, les taux d’intérêt, la politique monétaire, l’inflation, le chômage, le revenu disponible, le cours de change.

Les facteurs socioculturels : la démographie, la distribution des revenus, la mobilité sociale, le changement de mode de vie, l’attitude par rapport aux loisirs et dans le cadre du travail, le consumérisme, le niveau d’éducation.

Les facteurs technologiques comprennent : les dépenses publiques R&D, les investissements privés et publics sur la technologie, les nouvelles découvertes et les nouveaux développements, les taux d’obsolescence.

Aussi, l’analyse PESTEL permet non seulement d’analyser ces différents facteurs, mais aussi et surtout d’analyser leurs influences sur l’industrie et le développement des activités déjà exercées ou à exercer par l’entreprise.

-Le macro environnement analysé dans le modèle PESTEL

Le macro environnement est l’ensemble des éléments qui ont d’influences directs sur l’organisation d’une entreprise, en effet, l’environnement (économique, juridique, etc…) ont des impacts non négligeables sur l’organisation. Et ce sera compte tenu de l’évolution de cet environnement que l’entreprise pourra réviser ou adapter son système d’organisation.

Aussi la macro environnement est l’ensemble des éléments qui sont externes à l’entreprise, présents dans l’environnement dans lequel il évolue, qui ne sont guère rattachés à l’entreprise mais qui exercent des influences considérables sur elle.

-Champ d’application du modèle PESTEL

Etant donné que le mot PESTEL est un acronyme des différents domaines de l’environnement à étudier pour la réalisation d’une étude, il est alors évident et claire que ces différents domaines correspondent à son champ d’application, à savoir : le domaine politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal.

Et dans le cadre de l’analyse de ces divers éléments, tous les éléments, au niveau mondial, seront tous pris en compte. Ceci car, même si l’entreprise a son siège dans un pays déterminé, du fait du processus de globalisation expliqué ci-dessus, elle ne peut se détacher des marchés des autres pays, d’autant plus que ces marchés fonctionnent dans un système unique qui est le marché globalisé à l’échelle mondiale.

C’est en effet l’analyse des différents points au sein de chacun de ces champs d’application qui consistera l’analyse macroenvironnementale qui fait l’objet de l’analyse PESTEL.

La Matrice SWOT

L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un instrument d’analyse stratégique. Cette méthode d’analyse offre une étude comparée des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces d’un système ou d’une information donnée. Cela peut par exemple se faire à l’aide de l’outil suivant :

L’intérêt de l’analyse SWOT est qu’elle prend en compte aussi bien les facteurs internes qu’externes de l’entité, dans le cadre de la détermination des stratégies de développement et d’avancement spécialement adapté à l’entité.

On peut prendre cet exemple de l’analyse SWOT de l’Ipad Mini :

Une fois l’analyse SWOT effectuée, les faiblesses et les forces de l’établissement (éléments internes), ainsi que les opportunités et menaces (éléments externes) seront clairement définies. Ce qui fait que l’établissement dans son ensemble, ainsi que son contexte environnemental sont bien évalués.

Aussi, il est possible d’établir les axes stratégiques et un projet d’avancement propre et adéquat aux données actuelles de l’établissement.

L’analyse des segments de branche

-Généralités sur l’analyse des segments de branche

L’analyse des segments de branches consiste à découper le marché auquel intervient l’entreprise en plusieurs branches, selon les similitudes et les différences entre les comportements du marché. Cela présente comme intérêt principal la proposition d’une appréciation stratégique par type de marché, et chaque type de marché sera constitutif d’un segment de branche.

– Définition des segments de branches

Les segments de branche correspondent à un marché précis à laquelle intervient l’entreprise. En effet, une entreprise peut être amenée à intervenir dans plusieurs domaines et marchés en même temps, car elle propose par exemple des produits ou services diversifiés. Ces différents domaines d’intervention, en l’occurrence, les marchés correspondant à un même type de besoins seront donc regroupés en un segment de branche, afin d’être soumis à une analyse qui leur est spécifique et adaptée.

En effet, le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et répondraient de la même façon à une stratégie déterminée. Ils seront ainsi regroupés en « segments de branches » afin d’être étudiés ensemble.

-Champ d’application de l’analyse des segments de branche

Le champ d’application de l’analyse est les marchés auxquels l’entreprise intervient.

En effet, l’analyse par segment de branche se présente actuellement comme l’outil le plus performant de l’analyse stratégique d’une entreprise. Ceci car cette analyse présente un grand avantage. En effet, la mise en œuvre de cette méthode d’analyse met l’entreprise devant l’obligation de procéder d’une façon systématique à l’analyse des besoins de ses consommateurs ou clients, composants de son marché. C’est en effet un préalable nécessaire à l’analyse par segments de branche. Et il est communément reconnu dans le domaine marketing que la connaissance du comportement des consommateurs et du marché en général est importante afin de pouvoir proposer des offres qui correspondent au mieux à leurs attentes, et de faire face ainsi à la concurrence, devenue de plus en plus rude au lendemain de la globalisation.

En effet, de par cette analyse du marché, deux situations peuvent se présenter : soit que le marché est homogène et ne peut être découpé en segments, dans ce cas l’analyse se fera sur l’ensemble du marché, soit que le marché est hétérogène mais regroupe des sections ou branches homogènes qui peuvent être étudiées ensemble, et dans ce cas, il convient de procéder par une analyse par segments de branches.

Mais comment savoir si le marché présente ou non des branches, en d’autres termes, quels en sont les signes ou critères d’analyse ?

En effet, afin de reconnaitre les segments dans un marché, il faut d’abord étudier les comportements des clients et cibles. Pour cela, il faut détecter leur réaction par type de besoin, et la détection des branches résultera de l’analyse de ces comportements. Si les cibles se comportent toujours de la même façon quelle que soit l’offre qui leur est proposée, le marché ne comporte pas de segments.

Mais dans le cas contraire, si les cibles réagissent de façons différentes selon les types d’offres, il convient de regrouper les mêmes réactions, les mêmes besoins en un segment de branche. Aussi, chaque réaction et besoin homogène sera classé dans un segment déterminé. Les différents comportements des consommateurs face à une offre, et qui peuvent valablement être pris en compte dans l’analyse de l’existence ou non de segmentation, sont essentiellement : la fidélité, le degré de satisfaction, la marque préférée, …

L’analyse des activités stratégiques

-Généralités sur l’analyse des activités stratégiques

L’analyse des activités stratégiques rejoint l’étude d’un domaine d’activité stratégique de l’entreprise ou DAS. En effet, cette DAS est l’activité clé d’une entreprise, autrement dit son pilier. Et à une DAS correspond une analyse stratégique bien définie, sachant que l’entreprise peut avoir une ou plusieurs activités stratégiques.

En effet, un DAS peut regrouper plusieurs activités stratégiques qui répondent aux mêmes caractéristiques (les mêmes clients spécifiques, les mêmes réseaux de distribution, les mêmes concurrents, les mêmes compétences …). Aussi, ces activités stratégiques, du fait de leurs similitudes, sont regroupées dans un seule DAS, afin d’être analysées de la même façon car une stratégie marketing adapté à l’une d’elles aura les mêmes effets sur les autres.

-Définition des activités stratégiques

L’activité peut être une action, un produit, une marque d’une entreprise. Et stratégique signifie qui a beaucoup d’importance, qui définit la politique de l’entreprise.

Aussi, les activités stratégiques sont les activités clés d’une entreprise, celles qui fondent son existence et sans lesquelles l’entreprise n’a pas sa place sur le marché.

– Champ d’application

Le champ d’application de l’analyse DAS est toutes les activités de l’entreprise. Tous ces éléments peuvent valablement faire l’objet d’une analyse stratégique dont les résultats serviront à leur amélioration.

II – La mise en œuvre proprement dite du diagnostic stratégique

1 – Maitriser les informations

a- Avoir des objectifs

Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées. Aussi, le fait d’avoir des objectifs clairs et précis est la première étape vers la maitrise des informations.

Il convient de préciser que la mise en place de ces objectifs doit généralement suivre la procédure suivante :

Faire le point sur le concept de l’objectif

Formuler l’objectif

Spécifier l’objectif

Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif

Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif

Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre. Il peut être divisé en deux catégories :

-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les salariés sans exception dans l’entreprise. C’est une sorte de vision commune.

-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de service, ou même personnels à chaque salarié. Ces objectifs spéciaux ne doivent toutefois être en contradiction avec les objectifs généraux.

Et force est de préciser que les objectifs qui seront déterminés doivent revêtir le caractère de clair et précis, et pour cela, ils doivent inévitablement être :

-Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …

-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.

-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)

-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs.

b-Place de l’information dans le diagnostic stratégique

Le schéma suivant[10] montre que le système d’information se trouve au centre de toutes les préoccupations dans une entreprise. C’est en effet le moteur qui fait fonctionner le dispositif de pilotage, de prise de décision, et d’exécution dans le cadre de la relation de l’entreprise avec son environnement, d’où son importance.

c- Les sources d’informations

Dans le cadre de ces recherches dans plusieurs domaines d’investigation, les sources d’information à la disposition de l’entreprise qui effectue un diagnostic stratégique sont nombreuses :

-Les institutions

-Les publicités

-Les manifestations événementielles

-Les modes de communication digitale

-Les partenaires internes et externes de l’entreprise cliente

-Les collaborateurs agissant au sein de l’entreprise cliente.

Mais il convient de préciser que toutes ces informations peuvent être réunies en deux grandes sources :

-Les sources institutionnelles

Les grandes Institutions sont sources d’informations fiables et préalablement vérifiées.

On peut aussi citer les notifications, les avis émis par les différents Ministères, qui sont autant de sources d’informations.

-Les sources privées :

Les sources privées sont celles autres que les sources Institutionnelles. Ce sont par exemple les organismes, syndicats, … qui fournissent des informations des sujets pouvant intéresser le développement d’une entreprise.

-Les sources non organisées

Les sources non organisées sont celles spontanées et qui se révèlent au fil du temps. On peut par exemple citer les investisseurs et partenaires de l’entreprise. En effet, les avis énoncés par les investisseurs et autres partenaires de l’entreprise peuvent être considérés comme des signaux faibles par cette dernière. Par exemple, dans le cadre du déroulement de la concurrence, les informations concernant le positionnement particulier d’une entreprise sur le marché peut aussi provenir d’une source non organisée.

Par exemple, une entreprise, dans l’évaluation de la performance de ses collaborateurs, peuvent utiliser la méthode du « feedback 360° », qui permet de recueillir les informations sur des investisseurs et des partenaires concernant justement cette performance des salariés de l’entreprise.

2. L’analyse de la matrice SWOT

L’analyse SWOT a été spécialement choisie pour être utilisée dans le cadre de cette étude, et cela pour diverses raisons, principalement liées à son efficacité. Cette méthode d’analyse offre une étude comparée des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces dans une entité (société ou association).

Mais l’objectif de cette partie est de procéder à une analyse proprement dite de la matrice SWOT.

En effet, il convient toutefois de préciser que les études comparatives ont pour objectif principal de dégager une stratégie de développement adapté à l’environnement et aux capacités réelles de l’entité.

-Les éléments à analyser

L’analyse SWOT permet de procéder à une analyse de plusieurs facteurs et éléments, avant de faire sortir une évaluation qui se rapproche le plus de l’exactitude. Ces éléments sont principalement : les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités.

-Etude des forces

Les forces regroupent essentiellement les points positifs au niveau interne que contrôle l’établissement, et qui peuvent servir de base à l’avenir de l’établissement

-Etude des faiblesses

Contrairement aux forces, les faiblesses sont les points négatifs à l’établissement au niveau interne. Mais notons que même si ce sont des faiblesses, elles font parties des éléments qui fondent la raison d’être de l’établissement.

Mais force est de constater que dans le cadre de l’évaluation des pratiques de l’établissement par la méthode SWOT, les analyses qui ressortent peuvent parfois être subjectives, car ressortent des idées des personnes participantes aux réunions d’analyse.

Aussi, afin d’apporter des touches d’objectivité à l’analyse SWOT, il convient de fonder les analyses sur un audit des ressources et une analyse objective des meilleures pratiques (inventaire de toutes les méthodologies de fonctionnement pratiquées au sein de l’établissement et évaluation objective des résultats de chacune de ces méthodes).

-Etude des opportunités

Les opportunités représentent les portes qui sont ouvertes à l’établissement au niveau extérieur, elles regroupent les actions stratégiques qui peuvent être entreprises par l’établissement, et par lesquelles elle peut sortir vainqueur, compte tenu de ses capacités, c’est-à-dire de ses forces et de ses faiblesses.

On peut citer comme exemple des dispositions légales qui favorisent les actions des l’établissement.

-Etude des menaces

Les menaces sont les aspects négatifs du contexte environnemental dans lequel évolue l’établissement, elles sont matérialisées par des obstacles ou limitations extérieures qui peuvent se dresser contre le développement des objectifs stratégiques de l’établissement.

Ce sont ainsi des facteurs qui ne dépendent pas de la volonté de l’établissement mais auxquels il est obligatoirement soumis en tant que tel.

-Mode d’interprétation des résultats issus des analyses

Une fois tous ces éléments détectés, l’établissement sera évalué, et la problématique qui se pose actuellement est l’exploitation de ces résultats. Que faire pour que les évaluations ainsi obtenues puissent contribuer à l’élaboration de stratégies de développement efficace pour l’établissement?

Depuis la liste des forces, il convient de répondre aux questions suivantes : Comment maximiser les forces? Comment utiliser les forces pour tirer parti des opportunités ? Comment utiliser les forces pour réduire les menaces?

Depuis la liste des faiblesses : Comment minimiser les faiblesses? Comment corriger les faiblesses en tirant parti des opportunités ? Comment minimiser les faiblesses et les menaces?

C – . LE DEVELOPPEMENT DE PRECONISATIONS : OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE APPLIQUE LORS DE LA CREATION D UNE STRUCTURE TUTELAIRE

I. Le choix d’une stratégie efficiente en interne : le choix d’un statut limité et d’un management rigoureux.

1 – CONDITION PREALABLE : Avoir des objectifs clairs et précis : Partager les valeurs communes et la culture d’entreprise

La culture d’entreprise d’un individu peut faire naitre en lui la motivation de contribuer favorablement aux étapes nécessitées par le développement l’entreprise, sans s’y opposer, et cela du fait de la culture d’appartenance. L’individu, notamment le salarié, considère l’entreprise comme sienne et s’active pour son évolution.

En effet, la culture d’entreprise résulte de l’histoire de l’entreprise (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.

-Les éléments fondateurs de la culture d’entreprise

Peuvent être des éléments utiles aux leaders dans la conduite du changement afin d’asseoir la culture d’entreprise chez les salariés :

-l’histoire de l’entreprise.

-Les événements importants qui ont marqué la vie de l’entreprise.

-La personnalité de ceux qui ont crée l’entreprise.

-L’apport de ceux qui ont dirigé l’entreprise et de ceux qui y ont travaillé.

-Les facteurs environnementaux de l’entreprise.

–Les éléments caractéristiques de la culture d’entreprise sont essentiellement :

– Des principes et des valeurs (traditions, réputation, liberté).

– Des objets et des symboles (logo).

– Des croyances et des rites (des modèles de réussite).

– Des usages et des comportements.

– Des paroles et un vocabulaire

-Les effets de la culture d’entreprise

Par la culture d’entreprise, les salariés seront :

– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte de l’entreprise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère l’entreprise comme sa propriété. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête du bien être de la société.

– Eviteront les divergences : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble des salariés partageront les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture d’entreprise.

– Réguleront facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les salariés ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.

2 – Savoir motiver les ressources humaines et évaluer leurs performances

Le choix restreint du statut oblige à choisir un management rigoureux, ce qui fait que la motivation ainsi que l’évaluation tiennent une place importante dans la réalisation d’un diagnostic stratégique.

Outils et enjeux de la motivation

Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’entreprise. Le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et pour cela, la direction des ressources humaines dispose de plusieurs moyens.

Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »^[11].

Ainsi, certes, l’entreprise a besoin d’être compétitive sur le marché de l’offre et de la demande, mais d’un autre côté, il ne faut non plus négliger le moteur de cette production qui n’est autre que le personnel. Dans ce sens, des politiques des ressources humaines bien déterminés doivent être appliquées pour susciter, éveiller cette motivation du personnel de l’entreprise. Une motivation qui est certainement utile car c’est ce facteur qui aide le personnel à donner le meilleur de lui-même, en d’autres termes à être de plus en plus performant.

La véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.

Plusieurs stratégies de motivation des ressources humaines sont actuellement disponibles.

-La stratégie psychosociologique

L’approche psychosociologique de la motivation rejoint la « théorie des besoins » dans la motivation, en d’autres termes, une personne est motivée dans son travail si par ce travail il arrive à satisfaire ses besoins psychosociologiques.

C’était une théorie développée par Maslow[12] en 1943 et qui s’explique comme suit : l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie bien définie: une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel. Voici le niveau de disposition de ces besoins : l’individu cherche en premier lieu à accomplir ses besoins physiologiques, viennent ensuite les besoins liés à la sécurité, l’amour, l’appartenance, l’estime des autres, l’estime de soi et enfin l’accomplissement personnel. Tous ces besoins répondent à un but psychosociologique. Et l’accomplissement de ce but psychosociologique de l’individu est le point de départ de la motivation.

-La stratégie organisationnelle

L’approche organisationnelle de la motivation sous entend l’interdépendance entre motivation et capacité de leadership des dirigeants dans une entreprise, car c’est cette capacité de leadership qui est le principe de base de l’approche organisationnelle et des relations de travail dans l’entreprise. Aux termes de cette approche organisationnelle, les personnels sont motivés si la relation de travail est harmonieuse, et si les dirigeants se réfèrent à certains principes (de leadership) dans la gestion de leurs personnels.

-La stratégie philosophique

Selon Winston Churchill, « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté ». Ainsi, pour qu’un travailleur puisse avoir cette vision optimiste d’affronter les difficultés, et être motivé à accomplir ses fonctions, il doit se trouver des principes philosophiques qui l’aident à avancer, et d’entretenir sa motivation. C’est la théorie philosophique de l’individualisme. Et selon Epictète qui prône aussi cette théorie de l’individualisme, in Les pensées : « Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, mais les opinions qu’ils en ont. (…). Lors donc que nous sommes contrariés, troublés ou tristes, n’en accusons point d’autres que nous-mêmes, c’est-à-dire nos opinions. ». Ainsi ; le facteur de la motivation est intrinsèque à l’Homme, c’est lui-même qui se décide de se motiver ou non, selon son opinion sur le travail. Et les facteurs externes ont ainsi pour mission d’orienter cette opinion vers le sens positif, afin que le sens intrinsèque de l’Homme soit convaincue de ce travail et soit motivé à l’accomplir.

La stratégie de gestion des ressources humaines ne doit pas se limiter au niveau de la motivation des individus, mais doit aussi savoir évaluer la performance des individus dans l’accomplissement des missions qui leur ont été assignées.

Outils et enjeux de l’évaluation

En effet, l’évaluation peut être définie comme une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’un employé à l’organisation. De par cette évaluation, on peut constater que le personnel est efficace ou efficient dans l’exercice de ses fonctions. Est efficace un employé qui atteint les objectifs de travail et qui répond à toutes les exigences du travail, mais est plus qu’efficace, donc efficient, l’employé qui dépasse ces objectifs et qui fait mieux que les autres dans le processus de production.

Afin de procéder à cette évaluation, différents outils d’évaluation peuvent être appliqués :

-L’auto-évaluation

L’auto évaluation est l’évaluation personnelle de toutes les compétences de l’entreprise. Chacun des employés est ainsi invité à s’auto-évaluer, dont le but est de les conscientiser sur leur performance : ont-ils été pleinement motivés ? Ont-ils donné le meilleur d’eux-mêmes ? Quels en sont les facteurs intrinsèques de blocage ? Tout cela est important car aide le travailleur à dépasser ses propres limites et continuer ainsi à donner le meilleur de lui-même.

-Le 360°

Le feedback 360° est une méthode d’évaluation des performances à laquelle de plus en plus d’entreprises adhèrent. En effet, c’est une méthode d’évaluation assez spécifique car elle fait intervenir dans l’évaluation d’autres personnes en plus du supérieur hiérarchique, à savoir : les pairs, les collègues, les subordonnés, voire même dans certains cas les clients et/ou les fournisseurs. C’est une évaluation de la performance performante car elle permet de fournir des résultats assez fiables et riches comparés à ceux d’une évaluation effectuée par le seul supérieur hiérarchique. L’intervention de plusieurs personnes permet d’avoir une approche diversifiée et complète des compétences et comportements du collaborateur.

-Les entretiens

Ces entretiens peuvent être un entretien annuel d’évaluation, un entretien d’appréciation ou un entretien d’activité. Ces différents types d’entretien répondent à aux mêmes objectifs selon les parties prenantes. Pour les directions générales cet outil permet d’objectiver la performance des individus. Pour les DRH, il sert à prendre un certain nombre de décisions : politique de rémunération, de formation. Pour les collaborateurs, il permet de reconnaître leur contribution spécifique et leurs compétences.

-L’assessment

L’ « assessment center » permet d’évaluer la globalité des performances du personnel dans un temps limité. Il s’agit de soumettre le salarié ou un groupe de salarié à une série d’exercices, ces exercices ont été conçus de façon à pouvoir détecter les compétences, la performance et le niveau d’intelligence du salarié ou du groupe de salariés en question. La moyenne des notes obtenus pour tous les exercices déterminera le niveau de performance de l’évalué.

3. la nécessité d’un management rigoureux pour optimiser son avantage concurrentiel

La réussite d’une entreprise dépend principalement de la mise en œuvre d’un management rigoureux qui puisse optimiser l’avantage concurrentiel de cette entreprise. Et matériellement, cela se traduit par les étapes suivantes :

a – Savoir identifier ses forces et ses faiblesses

La connaissance de ses forces et de ses faiblesses permettra à l’entreprise de mieux agir sur le terrain.

b- Savoir identifier la concurrence

Pour mieux intervenir sur le marché, l’entreprise doit aussi savoir identifier la concurrence. Pour cela, ce sont les analyses de la Matrice BCG, les analyses des segments de branche, les analyses PESTEL qui doivent être exploitées.

c- Réaliser un management par la qualité

Dans le cas spécifique du MJPM, le management par la qualité se traduit schématiquement comme suit :

e– Opter pour une bonne Gestion des Ressources Humaines (GRH)

Le fait d’opter pour une bonne GRH, notamment via l’accord d’une place importante à la RH dans le diagnostic stratégique de l’entreprise procure des avantages particuliers à ladite entreprise :

–Cela évitera la fuite des talents :

Plusieurs entreprises ont déjà assisté aux différents impacts du départ d’un salarié clé d’une entreprise : désorganisation, surcharge de travail, projets retardés, opportunités manquées, clients perdus, etc. A quoi il faut ajouter les efforts nécessaires pour recruter et former le successeur. Certaines études ont ainsi chiffré le coût total du turnover à un an de salaire de la personne qui part.

Pourtant, en dépit du discours récurrent sur « les hommes, notre actif le plus précieux », peu d’entreprises mettent en place une véritable stratégie de fidélisation de leurs meilleurs salariés. Beaucoup se contentent d’essayer de les retenir en leur proposant une augmentation de salaire lorsqu’ils annoncent leur décision de partir – généralement sans grand succès. Cette absence de stratégie de fidélisation est d’autant plus regrettable que les rares sociétés qui s’y engagent en obtiennent souvent des résultats appréciables.

Les sources que nous avons sélectionnées analysent les motifs qui peuvent pousser les salariés à quitter leur employeur, et en déduisent des recommandations pour fidéliser les meilleurs. Elles insistent en particulier sur trois messages :

– Identifiez le plus tôt possible les salariés que vous souhaitez retenir et cherchez à adapter votre stratégie de rétention à leur problématique particulière.

– Attaquez-vous aux deux causes principales de départ non souhaité : l’erreur d’affectation et l’insatisfaction quant à l’environnement de travail.

– N’attendez pas qu’un employé annonce sa décision de partir pour agir. Cherchez au contraire à agir dès l’amont du processus de désengagement.

Et surtout, en temps de changement, il est important de savoir gérer ces talents, de suivre leurs avis de près, afin de ne pas heurter à leur résistance à la dernière minute.

-Cela est synonyme d’accord de confiance aux employeurs, ce qui fera améliorer la motivation de ces derniers

L’ambition de réussir un projet vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui leur est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions dans le changement, qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs du changement, qu’il adhère facilement aux visions communes, comme le montre le schéma ci-dessous :

Et une fois les effets de cette confiance acquis, l’entreprise elle-même deviendra confiante, car il a été attribué à chacun de ses démembrements une confiance. Et une entreprise confiante affrontera aussi facilement les changements et les barrières qui risquent de se lever dans l’accomplissement des objectifs déterminés.

Certes, le fait de faire confiance à une personne expose parfois à un risque d’abus qui place dans une situation de vulnérabilité au cas où la personne à qui on fait confiance viendrait à en abuser, mais certains auteurs estiment qu’au contraire, la relation de confiance est « une croyance mutuelle qu’aucune partie dans l’échange ne profitera des faiblesse de l’autre ».^[13]. C’est « …la volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller ou contrôler l’autre partie. ».^[14]. Mais pour que cela aboutisse, force est de constater qu’un cadre de rationalité limitée doit être mis en place.

f- L’incontournable mise en œuvre d’une communication stratégique

La mise en œuvre d’une communication stratégique permet d’optimiser l’image de la structure et d’établir un lien de confiance entre les divers collaborateurs.

La communication est le moyen de transmission des informations depuis les leaders à tous les personnels impliqués. Certes, la communication est utile et permet de voir les détails des objectifs prédéterminés, ainsi que les avancées relatives à son application effective, mais en plus de cela, la communication en temps de changement doit être beaucoup plus stratégique.

Qu’est-ce-qu’une communication stratégique ?

– construite pour déclencher l’action

Ce qui signifie que la communication doit avoir un objectif, mais ne pas se limiter à la seule fonction d’information. Elle doit véhiculer une idée et susciter la motivation, la volonté d’action chez les personnes communiquées. C’est ainsi que les stratégies de communication doivent être bien étudiées pour atteindre les communiqués et les convaincre.

-Accessible à des acteurs de niveaux différents

Notons que dans le cadre de mise en œuvre des changements, plusieurs personnes et acteurs sont impliqués, tout le personnel. Alors que compte tenu de la hiérarchie dans une entreprise, les personnels ont des niveaux différents, et donc aussi plusieurs niveaux de perception de l’information. Et c’est justement dans ce cas qu’il faut que les leaders établissent des moyens de communication stratégiques, c’est-à-dire accessibles à tous les niveaux.

– facilement compréhensible

En effet, les personnels sont déjà pleins d’incertitude face au changement, ce qui signifie que leur cerveau présentera naturellement une certaine paresse dans la récolte et la compréhension des informations véhiculées, vu qu’ils ne sont déjà pas enthousiastes à quitter leur situation actuelle pour aller vers « l’inconnu ».

Aussi, pour susciter la compréhension puis la motivation, les informations véhiculées doivent être facilement détectables, compréhensibles à tous les niveaux intellectuels dans une entreprise.

Quel doit être le contenu d’une communication stratégique ?

-Les grandes lignes du projet de développement de l’entreprise: la communication doit retracer les grandes lignes du projet, depuis le point de départ jusqu’au point d’arrivée. La vision doit aussi être clairement déterminée dès le départ, afin qu’elle soit ancrée dans l’esprit de chacun. En effet, la première étape de l’orientation du changement est la construction d’une vision partagée, ensuite, peu importe le chemin emprunté, il faut juste qu’il parvienne à la vision commune.

-Les actions à entreprendre : Les grandes lignes ainsi que la vision à atteindre déterminées, les actions à entreprendre et les moyens à mettre en œuvre pour réaliser la vision doivent être contenues dans les informations communiquées. Entre autres, le pourquoi, le comment, le processus de mise en œuvre des diverses actions, les signes de reconnaissance.

-Les comportements à adopter

II – Le choix d’une stratégie efficiente en externe

1 – L’utilité du développement d’une alliance stratégique avec d’autres professionnels : développement de la relation d’inter-professionnalité

Le marché des mandataires judiciaires est maintenant devenu une scène incontournable du jeu de la concurrence.

Le fait pour une entreprise de procéder à l’interprofessionnalité permet de retrouver des avantages concurrentiels à travers une démarche structurelle adaptée à la gestion de son entreprise et aux exigences des cibles. Ceci afin de s’offrir un bon positionnement.

En effet, cette interprofessionnalité regroupe les caractéristiques suivantes:

« –Faire travailler ensemble des professionnels issus de professions différentes.

-Travailler dans l’intérêt commun par la complémentarité, la mise en synergie des compétences, l’échange et le partage des compétences.

-L’accord des professionnels quant au fonctionnement de leur collaboration, le type de partenariat doit être clair pour que chacun respecte ses limites d’intervention.

-Les faire travailler dans un objectif commun : satisfaire aux besoins d’un client, mais ça va au-delà d’une simple satisfaction, il s’agit d’optimiser les préconisations apportées aux besoins d’un client. »^[15].

C’est à travers toute cette démarche de l’interprofessionnalité expliquée ci-dessus que l’entreprise pourra offrir des services de qualité réclamés par les cibles et faire efficacement face à la concurrence.

2 – Maitriser et exploiter les informations en tant qu’outil d’aide aux décisions stratégiques

La question de la prise de décision est une fonction inhérente à l’entreprise, en effet, devant chaque situation, l’entreprise est toujours confrontée à un choix devant grand nombre de possibilités. Des choix qui ne sont pas souvent faciles à faire, tellement l’enjeu est grand à chaque fois : chaque décision prise sur une question complexe déterminera l’avenir de l’entreprise et de tous ses collaborateurs. Des choix qui sont présents à tous les niveaux et à tous les stades de développement de l’entreprise.

Les décisions à prendre peuvent être de divers types : stratégiques, administratives ou opérationnelles. Mais force est de constater que peu importe les décisions prises, ce qui est certain est qu’elles engagent l’entreprise pour l’avenir. Ce qui fait que son adoption doit suivre un processus bien déterminé, afin de pouvoir conscientiser l’organe qui le prend de son importance et de son pouvoir sur la détermination de l’avenir de l’entreprise.

Vue l’importance d’une décision sur la vie de l’entreprise, ce processus doit respecter des étapes bien déterminées afin de ne pas conduire à des décisions à l’aveuglette ou à la hâte qui peuvent présenter le risque d’être fortement préjudiciables pour une entreprise. Pour cela, les étapes à suivre sont généralement composées de quatre phases :

-La définition du problème (phase de formalisation) : cette étape consiste à la détection des problèmes de fonctionnement au sein de l’entreprise, qui appelle une réforme d’un système quelconque. Elle est donc l’étape qui doit prouver qu’une décision doit être prise. La décision en question n’est pas encore précise à cette phase mais seulement son opportunité doit être démontrée.

-L’évocation de solutions aux problèmes (phase d’instruction) : de cette phase doivent émaner différentes options de décisions qui peuvent être prises face aux problèmes qui se posent.

-Le choix d’une solution (phase de choix) : c’est à ce stade qu’intervient la prise de décision proprement dite, le choix parmi toutes les solutions possibles sera déterminé à cette étape.

-Planification des différentes étapes (phase d’exécution) : c’est l’instant de la détermination du cadre de mise en œuvre de chaque de la décision sélectionnée.

Mais même si la personne habilitée à prendre la décision est fidèle à ces différentes phases, force est de préciser que le processus de prise de décision est un processus complexe et difficile, auquel se rattachent des enjeux importants.

-La complexité du processus de prise de décisions

En effet, la prise de décision dans une entreprise est un processus complexe pour plusieurs raisons, essentiellement liées aux influences des valeurs quantitatives et qualitatives des informations disponibles.

Force est d’abord de préciser qu’un lien très étroit existe entre les informations disponibles au sein de la base de données, et la prise de décision. Ceci car, ces informations ont un large pouvoir d’influence sur les décisions à prendre, et sur la perception de la réalité par les décideurs.

En effet, les personnes habilitées à prendre une décision ne prend pas celle-ci sans une préalable analyse contextuelle de l’entreprise, et telle analyse contextuelle se fait sur la base des informations disponibles. La détection des dysfonctionnements vient au premier rang, si ces dysfonctionnements sont difficilement perceptibles (compte tenu de la difficulté d’accès aux informations et de son absence de fluidité,), la prise de décision sera retardée, et cela peut avoir d’importantes répercussions sur la productivité ou le fonctionnement de l’entreprise (selon la nature de la décision à prendre).

Il peut aussi se présenter des cas où les informations ne sont pas assez claires et explicites, ce qui va conduire le décideur à prendre une décision mauvaise ou inadaptée aux réels problèmes de l’entreprise, du fait qu’ils ont eu une conception erronée de la réalité vécue par l’entreprise, les informations ayant manqué de précisions et de clarté.

Certes, le long processus de prise de décision ne se résume pas uniquement aux problèmes de traitement des informations, mais il est unanimement admis que les informations jouent un rôle important dans la détermination de la décision et dans la prise d’une décision efficace et adaptée à l’entreprise.

-L’exigence de rapidité et de performance dans le processus de prise d’une décision intelligente au sein d’une entreprise

En effet, il a été précédemment démontré qu’un lien étroit existe entre information et prise de décision. Le besoin actuel des décideurs est celui d’avoir à leur disponibilité des informations issues de différentes sources collectées dans un système unique, des informations synthétisées, faciles d’accès, claires et détaillées.

La possession de ces moyens va permettre aux décideurs de prendre des décisions intelligentes, sachant qu’une décision intelligente est celle qui répond aux exigences de rapidité et de performance des opérations au sein de l’entreprise.

Une décision ne saurait être prise rapidement que si les informations ne sont pas faciles d’accès et fluides, et une décision stratégique, efficace et performante ne saurait être prise que si les informations disponibles sont pertinentes et claires.

Aussi, une entreprise qui veut être performante doit savoir maitriser et exploiter les informations en tant qu’outil d’aide aux décisions stratégiques.

CONCLUSION

La stratégie est l’art de définir les objectifs à moyen et long terme, d’analyser la situation de son entreprise, de son environnement, d’atteindre ses objectifs et d’affecter les moyens de façon efficace. Définir une stratégie permet de créer un potentiel pour le développement de l’activité. Pour cela, différents outils peuvent être exploités afin de pouvoir déterminer les objectifs « stratégiques » que l’on souhaite assigner à son entreprise, des choix d’allocation de ressources qui engagent dans la durée pour la doter d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable. Les outils classiques du diagnostic stratégique sont principalement la méthode LCAG, la matrice SWOT des méthodes dites complémentaires, le modèle d’Ansoff, … Il existe des outils comme le modèle de Porter sur les forces de la concurrence ; mais, ils sont orientés vers le secteur de l’industrie.

Aussi, c’est un choix de critères de décisions qui visent à orienter, sur le long terme, les activités et les structures de l’organisation de l’entreprise en tenant compte de ses ressources et de ses avantages concurrentiels.

Ce sujet qui traite du diagnostic stratégique est un sujet stratégique qui nécessite de repérer les enjeux, d’effectuer un diagnostic stratégique et de réaliser des préconisations, des plans d’actions afin d’assurer le succès, d’assurer un niveau de revenus au moins égal à celui d’un mandataire salarié en fin de carrière, de mettre en place une stratégie visant à l’expansion. L’ensemble de ces points engageant l’entreprise sur le long terme et permettra de créer de la valeur.

D’un point de vue méthodologique d’une démarche stratégique, il faut être à l’écoute de l’environnement. Cela passe par un diagnostic stratégique. Ensuite, à partir de ce diagnostic, il y aura une succession de choix à réaliser en lien avec la vision du dirigeant.

Il faut aussi, d’un autre côté, savoir développer une capacité à s’informer. Les entretiens de terrains permettent d’avoir de l’information exploitable.

En effet, il existe de nombreuses méthodes de diagnostics stratégiques souvent issus de cabinets de consultants et de la recherche. Ces méthodes éclairent le positionnement de l’entreprise et sur l’avantage compétitif.

La méthodologie générale que j’ai retenue est de voir quels sont les outils de diagnostic pertinents que je peux utiliser pour mon secteur d’activité et qui me permettront d’atteindre mes objectifs.

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[2] Source : http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Strategie-7940.htm

[3] Source : http://ahlem.tnanip06.over-blog.fr/article-12414689.html

[4] Source : Mintzberg H., Safari en pays stratégie, 1999

[5] Source : https://portail-actus.caissedesdepots.fr/spip.php?rubrique503

[6] Source : http://www.droitissimo.com/famille/protection-majeurs/comment-est-financee-remuneration-mandataires-judiciaires-protection-majeurs-mjpm

[7] Source : http://www.droitissimo.com/famille/protection-majeurs/comment-est-financee-remuneration-mandataires-judiciaires-protection-majeurs-mjpm

[8] Source : http://www.droitissimo.com/famille/protection-majeurs/quelles-conditions-etre-mandataire-judiciaire-protection-majeurs-mjpm

[9] Source : http://www.stratieo.com/veille-et-intelligence-economique/

[11] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

[12] Abraham Maslow (1er avril 1908 – 8 juin 1970) est un célèbre psychologue américain, considéré comme le père de l’approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée par une pyramide des besoins. Il a souligné qu’il était préférable, en thérapeutique, de promouvoir les qualités et les réussites individuelles, plutôt que de les considérer les patients comme des « sac de symptômes »

[13] Barney & Hansen (1994)

[14] Mayer et al. (1995, p.

712)

[15] Source : Interprofessionnalité des métiers du chiffre et du droit. Disponible sur le site : http://interprofessionnalite.unblog.fr/2009/09/09/definition-de-linterprofessionnalite/

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