Réussir la conduite du changement dans une entreprise de l’économie sociale et solidaire

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SOMMAIRE

 

Introduction …………………………………………………………………………………………………..p.4

 

I- Une entreprise de l’Economie Sociale et Solidaire………………………………………….p.6

 

A-Présentation de la CIEM………………………………………………………………………………..p.6

• …………………………………………………………………………………………….p.6
• Les missions de la CIEM………………………………………………………………………..p.7
• Les statuts de la CIEM……………………………………………………………………………p.9

 

B-Une gestion spécifique…………………………………………………………………………………..p.11

• La gouvernance……………………………………………………………………………………..p.11
• Les ressources humaines…………………………………………………………………………p.12
• Mon état d’esprit…………………………………………………………………………………….p.14

 

C-Des résultats à conforter………………………………………………………………………………….p.17

• Une bonne trésorerie……………………………………………………………………………….p.17
• Une diminution du chiffre d’affaires………………………………………………………….p.18
• Une image à améliorer…………………………………………………………………………….p.19

 

II-Un marché en pleine mutation………………………………………………………………………………..p.21

 

A-Un nouvel environnement législatif et concurrentiel…………………………………………..p.22

• Une nouvelle réglementation……………………………………………………………………p.22
• De nouveaux acteurs……………………………………………………………………………….p.24
• Des nouveaux moyens……………………………………………………………………………..p.25

 

B- Une évolution de la clientèle…………………………………………………………………………..p.27

• Une baisse du nombre de clients……………………………………………………………….p.27
• Des besoins nouveaux……………………………………………………………………………..p.28
• Une frilosité des investisseurs…………………………………………………………………..p.29

 

C- Une nécessaire mise à jour des outils et des compétences…………………………………..p.31

• Entrer pleinement dans l’ère du numérique…………………………………………………p.31
• La question des compétences……………………………………………………………………p.33
• Une certaine résistance au changement dans l’organisation…………………………..p.34

 

III- La mise en œuvre de la conduite du changement……………………………………………………p.36

 

A- Un marketing plus offensif……………………………………………………………………………..p.36

• Le e-marketing………………………………………………………………………………………..36
• Une démarche de RSE……………………………………………………………………………..p.38
• Un prospect pour diversifier la clientèle……………………………………………………. p.40

 

B-Un management persuasif………………………………………………………………………………..p.41

• Les styles de management…………………………………………………………………………p.41
• Une vision humaine du management………………………………………………………….p.43
• D’une approche directive à une approche persuasive…………………………………….p.44

 

C- Repenser le fonctionnement de l’entreprise……………………………………………………….p.45

• La structure…………………………………………………………………………………………….p.45
• Les compétences……………………………………………………………………………………..p.46
• De nouveaux outils………………………………………………………………………………….p.47

Conclusion………………………………………………………………………………………………………………….p.50

 

Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………p.51

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Introduction

 

« Si une entreprise veut continuer à performer dans un contexte difficile, plus elle se centrera sur l’humain, plus elle aura la capacité de croître et de se développer ». Ces propos de Pascal Christin, Consultant CSP de formation en management et leadership reflètent la philosophie de l’économie sociale et solidaire (ESS). Ce type d’économie se différencie des entreprises classiques par ses valeurs-clés : prise en charge et responsabilité personnelle et mutuelle, démocratie, égalité, équité et solidarité. Le respect de ces valeurs implique une certaine éthique fondée sur une exigence d’honnêteté, de transparence, de responsabilité sociale et d’altruisme. Il s’agit d’une approche coopérative et mutualiste souvent résumée en deux formules : un homme, une voix et l’humain au cœur du développement de l’entreprise. La société dans laquelle je travaille fait partie de l’ESS. La Coopérative d’Information et d’Edition Mutualiste (CIEM) a été créée en 1973 sous la forme d’une coopérative à forme anonyme et à capital variable. Agence d’édition ayant pour cœur de métier la presse mutualiste, elle compte à ce jour plus de deux cents clients en France dans le secteur de l’ESS. La CIEM a alors pour vocation de leur faire bénéficier de la mutualisation des coûts de production des réalisations de supports de communication. En plus de la presse mutualiste grand public, la CIEM a diversifié son activité dans les années 1990 et a développé ses compétences vers les supports d’information professionnels, les ouvrages traitant de l’économie sociale en général, et les médias électroniques. Les activités de la CIEM s’organisent autour de trois grands domaines : la presse écrite de l’économie sociale, le web et particulièrement le digital, et la communication globale. Après avoir travaillé en 1991 à Mamba production comme assistante des émissions Animalia et sept ans comme chef publicité du groupe Publicis-Media system à partir de 1992, j’entre à la CIEM en 1998 au poste de chef de projets en charge de la communication globale et du multimédia. En 2009, je deviens secrétaire générale en charge du pôle commercial, des ressources humaines, de la comptabilité, des placements financiers et de l’administration générale. Suite au départ à la retraite du dirigeant et fondateur de la CIEM, j’occupe désormais le poste de directrice générale depuis avril 2014. Avant d’accepter cette fonction, je me suis interrogée sur ma capacité à gérer une entreprise, sur mon positionnement professionnel par rapport au reste de la société, mais également sur les qualités personnelles à avoir pour diriger la CIEM, sur la façon d’exercer un nouveau management. Le changement de personne implique forcément une autre méthode de direction liée à la personnalité du dirigeant, mais les conditions externes à l’entreprise imposent également une autre manière d’opérer. Même si je reste dans la démarche de l’ESS, je porte néanmoins un projet différent pour l’organisation car la nouvelle conjoncture ne permet plus de rester dans la continuité, elle oblige à trouver un nouveau modèle. Ce mémoire a alors pour objectif principal d’aider à identifier les enjeux majeurs et à définir les modalités pour mener à bien ce projet. Sur le plan managérial, il s’agit de conduire le changement, c’est-à-dire adapter l’organisation de la société, tant dans le domaine des performances de gestion que de la règle du jeu coopératif et social. Il faut alors tenir compte d’une interaction complexe de compétences, de savoir-faire, de sens du client, d’ouverture, de remise en cause et d’innovation. Le personnel doit adhérer au projet, s’y reconnaître pour y trouver sa place et en devenir un acteur afin d’en tirer un bénéfice. Le porteur du changement doit donc mettre en œuvre un pilotage qui s’adapte à la complexité de chaque cas.

Ces éléments permettent de construire la problématique suivante : Comment réussir la conduite du changement dans une entreprise de l’ESS face à de nouveaux enjeux économiques? Quels éléments font de la CIEM une société de l’ESS ? En quoi les évolutions du marché des mutuelles nécessitent-elles de conduire le changement ? Comment mettre en œuvre un changement stratégique sans renier une vision humaniste de l’économie ? Il convient dans un premier temps de détailler les caractéristiques qui font de la CIEM, une entreprise de l’ESS, mais plus largement d’en distinguer les forces et les faiblesses. Il s’agit alors de présenter l’entreprise dans son ensemble, d’établir les spécificités de fonctionnement de la CIEM par rapport à une société n’appartenant pas à l’ESS, mais également de dresser un bilan de l’activité. Dans un second temps, il faut analyser les mutations du marché des mutuelles et leurs impacts sur les activités de la CIEM justifiant la conduite du changement. Cette démarche implique une réflexion sur les facteurs qui modifient l’environnement dans lequel évoluent les mutuelles, mais aussi une étude des évolutions du marché, de la clientèle, sans oublier les conséquences de ces transformations sur l’organisation interne de la CIEM. Enfin, ce travail ne se limite pas à un diagnostic, il se doit également de proposer des solutions et de tenter de formuler des pronostics. La partie consacrée aux préconisations pour la mise en œuvre de la conduite de changement au sein de la CIEM s’articule autour de trois axes. Le premier concerne les causes et les modalités d’application d’un management participatif. Le second porte sur la redéfinition de la stratégie marketing pour répondre aux nouveaux enjeux du marché des mutuelles. Le dernier axe cherche à proposer un autre fonctionnement de la CIEM pour réussir à changer, à s’adapter aux nouveaux défis.

 

 

 

 

 

1ère partie : Une entreprise de l’Economie Sociale et Solidaire

 

Avant de comprendre la nature des changements du marché et de s’intéresser aux modalités de la mise en œuvre du changement, il convient de faire un état des lieux de la CIEM pour souligner les spécificités d’une entreprise de l’ESS. Cette démarche passe par une présentation de la structure de l’entreprise, c’est-à-dire son historique, ses missions et ses statuts. En effet, il faut savoir d’où on vient, savoir qui on est et savoir dans quelle direction on peut et on veut aller pour conduire le changement. L’ESS implique une gestion spécifique, tant sur le plan de la gouvernance, mais également du point de vue des ressources humaines. La singularité et la réussite d’une entreprise repose également sur la personnalité du dirigeant : ses qualités, ses défauts, ses interrogations, les expériences passées qui déterminent la vision et la méthode de direction. Une analyse des résultats de l’entreprise souligne la pertinence du modèle de la CIEM. L’étude du diagnostic financier apporte un éclairage intéressant sur cette question car il permet de déterminer les points forts et les faiblesses de la société. Il faut également réaliser le bilan marketing pour déterminer l’image de l’entreprise. Cette partie se structure autour de trois questions : comment la démarche de l’ESS définit-elle en profondeur l’identité et la structure de la CIEM ? Dans quelle mesure ce profil particulier implique-t-il une gestion spécifique de la CIEM et quel peut être l’apport personnel en tant que directrice générale ? Quelles forces et faiblesses ressortent de l’analyse financière et marketing de la CIEM ?

 

A- Présentation de la CIEM

 

La Coopérative d’Information et d’Edition Mutualiste a fait le choix de se développer sur le modèle de l’ESS. Son histoire montre que cette stratégie a porté ses fruits puisque l’entreprise n’a cessé de s’agrandir et a rencontré des succès de façon quasi continue. Les missions de la société soulignent le respect de la philosophie de l’ESS et la distinguent d’une entreprise commerciale classique. Les statuts de la CIEM reflètent et entérinent juridiquement le développement de l’entreprise d’après les principes de l’ESS.

 

• Historique

 

Les quarante-deux années d’existence de la CIEM peuvent se résumer par l’histoire d’une ascension de l’entreprise et d’une diversification des activités qui ont prouvé la viabilité d’une stratégie de développement.

 

La CIEM a commencé son activité le 08 janvier 1973 et réalise aujourd’hui un chiffre d’affaires de près de 5 millions d’euros et a 19 salariés. Au 31 décembre 2012, le capital social de l’entreprise compte 42755 parts pour un montant de 427 500€. L’entreprise est rentable puisque le seuil de rentabilité atteint 1,79%. Dans ce secteur d’activité, ce taux varie entre 0,61% et 12,9%. Cette évolution résulte de l’obtention de publications importantes à partir des années 1990. En 1994, la CIEM devient l’éditeur délégué de l’Union Technique des Editeurs Mutualistes Associés (UTEMA) en charge de la réalisation complète de la publication  Mutualistes, Objectif et Action, ce qui représente 13 éditeurs et 400 000 exemplaires par trimestre. La CIEM gère également les instances et la comptabilité de l’UTEMA. En 2010, suite à la fusion avec la COopérative D’édition de la Lettre de l’Economie Sociale (CODLES), la CIEM devient l’éditeur de cette publication qui a un tirage de 500 exemplaires par semaine. En 2012, la CIEM est l’éditeur opérationnel du Réseau des Editeurs de Revues (RER), en charge de la réalisation complète de la publication Le Mutualiste avec 15 éditeurs et 550 000 exemplaires par trimestre.

 

Cette évolution a également mené à une diversification géographique puisque la CIEM a gardé les sites des entreprises avec lesquelles elle a fusionné. La société a son siège social dans le 15ème arrondissement de Paris qui regroupe la direction, la rédaction, le studio graphique et l’administration. Il existe aussi un autre site dans le 9ème arrondissement de la capitale qui appartenait auparavant à la CODLES où se trouve actuellement le secrétariat. Une partie de la rédaction occupe aussi le site de Toulouse où le RER exerçait naguère ses activités. En plus de cet aspect géographique, la CIEM a aussi connu un processus de diversification horizontale ce qui l’amène a exercer trois métiers. La société s’occupe à la base de la presse avec des magazines et des journaux à usages interne et externe. Elle réalise également un travail d’édition en produisant des guides de prévention santé, des logos, des chartes graphiques, des plaquettes commerciales et institutionnelles, des notices d’information, des dépliants, des flyers, etc.. La CIEM ne se limite pas à la presse écrite puisqu’elle a élargi ses activités au multimédia avec la création de sites Internet, de CD-ROM, de contenus animés, de présentations interactives… L’entreprise a lancé ses activités sur le web à partir de 1997. Cette diversification conduit donc la CIEM à avoir quatre DAS (Domaine d’Activité Stratégique) : la presse mutualiste qui est le cœur de métier, la communication globale, le web et la gestion des abonnements.

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La croissance de l’entreprise montre que le choix de la démarche mutualiste s’est avéré payant. Elle a permis de pouvoir réaliser avec succès une stratégie de diversification géographique et une intégration horizontale. Les missions de la CIEM confirment que l’entreprise fait partie de l’ESS.

 

• Les missions de la CIEM

 

La CIEM ne se situe pas dans une logique actionnariale comme d’autres entreprises ce qui l’amène à avoir des objectifs différents. La multiplicité des activités de l’entreprise se traduit par une grande diversité de missions.

 

Comme toute entreprise, la CIEM doit réaliser des bénéfices et avoir un modèle économique rentable. Cependant, elle se situe dans l’ESS et n’a donc pas à verser de dividendes à des actionnaires, elle cherche à proposer des coûts moindres et non à augmenter ses marges. En plus, les activités de la CIEM ont une utilité sociale. En effet, par la mutualisation des coûts, les petites mutuelles ont la possibilité de réaliser des supports de meilleure qualité, leurs adhérents disposent alors d’une information sur la santé et les mesures de prévention plus exhaustive. La CIEM respecte une éthique propre à l’ESS. L’entreprise ne va pas mener de négociation inconsidérée auprès des fournisseurs afin de fixer une rémunération juste. Elle a un sens du service client plus développé puisqu’elle rend de nombreux « coups de main » à titre gracieux. Une entreprise de l’ESS comme la CIEM privilégie les circuits courts. Le principe un homme, une voix empêche d’avoir des commissions, mais empêche surtout les questions financières d’avoir un poids excessif pouvant paralyser la prise de décision du dirigeant. Plus largement, l’entreprise n’a de cesse de mettre l’homme au centre de ses préoccupations. Par les différentes missions qui sont confiées et l’investissement des équipes, elle fait vivre les principes coopératifs que sont la solidarité, la responsabilisation et l’entraide. Cette philosophie constitue une force pour l’entreprise et explique en partie son succès. Premièrement, elle crée une confiance entre les partenaires. Ensuite, la CIEM a un positionnement différent des agences concurrentes en se focalisant sur les entreprises mutualistes. Enfin, elle bénéficie de la solidarité qui peut exister entre les entreprises du secteur de l’ESS. La CIEM mène donc ses missions avec un état d’esprit particulier, celles-ci peuvent prendre plusieurs formes en raison de la diversité des activités de l’entreprise. En effet, la CIEM propose à ses clients quatre types de service : la rédaction, la pré-presse, la fabrication et la diffusion. Pour la rédaction, il s’agit de création de concepts, de conception éditoriale, de fourniture de contenus print et web, de secrétariat de rédaction et de relecture. Les services concernant la pré-presse incluent la création et la conception graphique, la déclinaison de chartes graphiques, la mise en page, la recherche iconographique, la créations d’illustrations, le shooting photos, etc. Pour la fabrication, la CIEM s’occupe de l’achat de papier en grands volumes. Elle vérifie et certifie les fichiers transmis aux imprimeurs, elle est présente aux calages et suit la réalisation. Chaque client peut faire appel à la CIEM pour tout ou partie de l’ensemble des services proposés.

 

Les missions de la CIEM s’inscrivent donc tout à fait dans la démarche de l’ESS et chacun des multiples services qu’elle peut proposer respecte cette vision de l’économie. Les statuts de l’entreprise confirme cette idée.

 

• Les statuts de la CIEM

 

L’organisation de la CIEM repose sur le principe de coopération ce qui implique un fonctionnement spécifique. Tout d’abord, l’organigramme reflète la philosophie de l’ESS. Ensuite, il existe des moments institutionnels d’expression de la vie démocratique.

 

L’objectif majeur d’une société coopératif de consommation anonyme à capital variable est de servir au mieux les intérêts économiques de ses participants, appelés aussi les sociétaires. Ils élisent un conseil d’administration qui élit à son tour un président, puis nomme un directeur général.   La CIEM compte aujourd’hui 75 sociétaires clients ou non-clients dont les principaux sont : la FNMF, le Crédit Coopératif, la Matmut, la GMF, Viasanté, MUTEX, Harmonie mutuelle, Chèque déjeuner, Crédit mutuel, groupe HUMANIS (liste complète des sociétaires en annexe). Les sociétaires clients représentent 76% du chiffre d’affaires. Les partenaires et les fournisseurs, c’est-à-dire les imprimeurs, les routeurs, les papetiers, peuvent également prendre part au capital. Théoriquement, les salariés ont la possibilité d’entrer au capital de l’entreprise après un vote qui a lieu tous les trois ans en assemblée générale, mais elle est jusqu’à présent systématiquement refusée. Le conseil d’administration (CA) élu par les sociétaires se compose de 11 membres : 5 présidents de mutuelles, 4 directeurs de la communication, un président d’établissement bancaire, un directeur de publications. Le CA peut avoir au minimum 3 membres et au maximum 12 membres, rééligibles tous les trois ans. En ce qui concerne la CIEM dans son ensemble, l’organigramme est le suivant :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Il faut également ajouter à ces 19 salariés, les pigistes qui travaillent occasionnellement pour l’entreprise, en plus des trois supplémentaires recrutés à plein temps en 2011 afin d’élargir l’offre rédactionnelle pour les activités web et print. La CIEM travaillait auparavant avec 4 pigistes, ils sont désormais 12 à collaborer avec nous en raison des activités digitales en hausse. La société externalise aussi les activités d’imprimerie et d’expédition. La CIEM fait également appel à la sous-traitance pour la comptabilité et le social à un partenaire de qualité : PWC. L’entreprise a aussi crée un partenariat en 2008 avec Dooblecare afin de disposer de modules d’information pour enrichir ses propres sites Internet et ceux de ses clients. Des intervenants extérieurs peuvent à l’occasion apporter des conseils. Ainsi, Raphaël Bourguignon, fondateur de l’atelier 18, collabore avec la CIEM en tant que directeur artistique, Béatrice Gernot intervient comme conceptrice rédactrice, et  Jacques Gautrand, comme consultant éditorial indépendant.

 

Les statuts de la CIEM permettent des moments d’expression démocratique au sein de l’entreprise. Tout d’abord, le conseil d’administration se réunit trois fois par an : en mars, en mai et en octobre. Les 11 membres forment une équipe cohérente et soudée, ils maîtrisent à la fois les subtilités du rôle de l’agence et les enjeux politiques. Cependant, les CA sont davantage des lieux d’information que de débats. Ensuite, l’assemblée générale se réunit une fois par an. Le quorum correspond à au moins un quart des sociétaires présents ou représentés. Elle ne délibère que sur les questions à l’ordre du jour, à l’exception de la révocation des administrateurs. Il règne un climat de confiance entre les délégués et le conseil d’administration et les assemblées générales se déroulent dans une atmosphère sereine. Dans des situations exceptionnelles, comme une fusion, une dissolution, une modification des statuts, les sociétaires peuvent se réunir en assemblée générale extraordinaire. Il faut alors rassembler un quorum équivalant à au moins la moitié des sociétaires présents ou représentés. Le principe démocratique des entreprises de l’ESS ne signifie pas que toutes les décisions se prennent avec l’ensemble des sociétaires. Les décisions opérationnelles sont confiées à la Directrice Générale. Comme dans les autres entreprises, les options marketing, de ressources humaines, de communication sont également prises par la Direction.

 

Les statuts de la CIEM reflètent le principe « un homme, une voix ». Cette organisation permet de créer un climat de confiance au sein de l’entreprise et de rendre productives les différentes réunions et assemblées.

 

La présentation de la CIEM montre que l’entreprise doit sa réussite au choix d’un modèle économique reposant sur les principes de l’Economie Sociale et Solidaire. La stratégie de mutualisation des coûts a favorisé la diversification des activités de la CIEM en gardant une éthique. Cette vision de l’économie crée un autre rapport avec les partenaires, mais aussi avec les interlocuteurs au sein de l’entreprise ; elle explique le climat de confiance qui règne et une fidélité fondée sur des valeurs communes. Ce modèle offre aussi une certaine souplesse dans les services proposés, et les statuts semblent moins contraignants que pour des entreprises dépendantes d’actionnaires. Au-delà de la stratégie économique et de l’organisation, une entreprise de l’ESS se singularise par son management.

 

B- Une gestion spécifique

 

La CIEM ne peut pas être dirigée comme une entreprise commerciale, le mode de direction doit respecter les principes de l’ESS. Il s’agit de gouverner autrement avec les avantages et les inconvénients que cela comporte. Les forces et les faiblesses de la CIEM se retrouvent également dans la gestion des ressources humaines. En tant que directrice générale de l’entreprise, il paraît judicieux de présenter mon état d’esprit par rapport à la fonction et à l’entreprise pour déterminer en quoi ma personnalité peut créer des spécificités dans la gestion de la CIEM.

 

• La gouvernance

 

Toute organisation doit veiller à avoir une bonne gouvernance, celle de la CIEM présente beaucoup d’avantages même si certains points peuvent encore être améliorés.

 

Le terme de gouvernance correspond à l’ensemble des règles et des attitudes déterminant la façon dont les entreprises sont contrôlées et gérées. Elle vise à trouver une adéquation entre le leadership, la performance, l’esprit d’entreprise d’un côté, le contrôle et le respect des règles de l’autre. Ce sont également des mécanismes visant à maintenir le leadership, la transparence et l’intégrité dans le processus de décision. Elle implique une juste distribution des rôles indispensable pour assurer la pérennité de l’entreprise. Au sein de la CIEM, les décisions opérationnelles sont prises par la directrice générale. Seuls certains sujets peuvent être abordés au préalable avec le président : recrutements, licenciements, augmentations de salaires. Le président vient en renfort sur le plan politique essentiellement dans le cadre du développement stratégique. Les membres du conseil d’administration assument pleinement leurs responsabilités. Ils sont entièrement mobilisés et directement concernés car ils profitent des services de la CIEM. Ils devraient peut-être participer davantage à l’élaboration de la décision. Les instances fonctionnent souvent par la cooptation ce qui permet d’enrichir les échanges avec des personnes maîtrisant les sujets relatifs aux métiers de la communication. Pour l’instant, il ne paraît pas nécessaire d’élargir la vie démocratique de l’entreprise. Le conseil d’administration représente déjà les principaux sociétaires. Consulter davantage risquerait d’alourdir le circuit de la prise de décision et nous nous trouvons sur un métier très évolutif qui induit un pilotage agile.

 

La gouvernance de la CIEM présente beaucoup d’avantages qui se traduisent par une gestion de l’entreprise basée sur les principes de l’ESS. Tout d’abord, il existe une solidarité entre les administrateurs et les sociétaires, mais aussi une convergence des besoins. Les rapports de force et de jeux de pouvoir demeurent absents, en partie grâce à une ristourne annuelle calculée en fonction du résultat de la CIEM et au prorata du chiffre d’affaires réalisé par le sociétaire. En plus, le principe démocratique « un homme/une voix » permet d’assainir les postures. Il existe une volonté commune de poursuivre le développement de la structure. Les opérationnels, via la direction générale, bénéficient d’une totale confiance facilitant la prise de décision ce qui favorise aussi la réactivité. Malgré une gouvernance satisfaisante, des points restent à améliorer. La parité ne règne pas au sein du conseil d’administration puisqu’une seule femme s’y trouve. Idéalement, il faudrait que chaque sociétaire devienne client, il s’agit peut-être d’une utopie. L’organigramme montre que l’entreprise applique un management en râteau mais ce fonctionnement ne convient plus au-delà d’un certain seuil numérique. « On peut facilement manager « en râteau » une équipe jusqu’à 12 personnes, mais à la treizième, les choses se compliquent [il faut] des échelons intermédiaires »[1]. Les deux managers n’avaient ni les moyens, ni les missions correspondant à leur poste, à cause d’une absence d’informations nécessaires à leur travail, par exemple les données sur les rémunérations des salariés de la CIEM.

 

L’application des principes de l’ESS à la gouvernance de la CIEM constitue donc un point fort de l’entreprise et donne satisfaction dans l’ensemble. Il existe une fluidité dans la prise de décision qui permet de fait preuve de réactivité dans la gestion de la société. Pour gérer une entreprise, il faut aussi tenir compte d’un élément essentiel : le facteur humain.

 

• Les ressources humaines

 

L’Economie Sociale et Solidaire cherche à mettre l’humain au cœur du développement de l’entreprise. Cette approche se traduit par une gestion des ressources humaines très différente des sociétés commerciales.

 

La CIEM repose sur une grande responsabilisation de chaque salarié, une autonomie certaine dans l’organisation de leur propre travail, la gestion de leur temps et des priorités. Sur le plan social, les salariés ont de bonnes conditions. Avec une durée de travail hebdomadaire de 35 heures, ils bénéficient de 19 jours de récupération de temps de travail. Il existe des possibilités d’aménagement d’emploi du temps pour les mères de famille. Les salariés peuvent choisir entre les chèques déjeuner ou les repas dans le restaurant de l’entreprise. Le comité d’entreprise offre des facilités pour l’accès au sport, à la culture, et distribue des cartes cadeau pour la rentrée scolaire et pour Noël. En cas de déplacements avec nuitée à l’extérieur, les salariés reçoivent un dédommagement. La CIEM prend en charge les voyages professionnels en 1ère classe de la SNCF. L’entreprise a réalisé des investissements conséquents pour créer de bonnes conditions de travail : bureaux rénovés, mobilier ergonomique, écrans de protection sur les écrans d’ordinateur, espaces de travail assez vastes, plantes vertes, fontaines à eau, outils bureautiques performants et innovants (Mac, PC, logiciels…), espaces verts. Tous les ans, la CIEM propose des sessions de formations. Sur le plan salarial, la grille de rémunérations se base sur celle de la convention collective de la Mutualité Française. La CIEM n’effectue pas d’entretien d’évaluation tous les ans, mais elle peut le faire ponctuellement en cas de nécessité. Les salaires sont réévalués de façon aléatoire. Les employés peuvent bénéficier d’une prime annuelle exceptionnelle soit au mérite, soit d’une valeur similaire pour chaque salarié. Au-delà des questions sociales et salariales, la CIEM pratique un management respectueux des employés. L’entreprise cherche à valoriser les compétences, reste à l’écoute, fait preuve de compréhension vis-à-vis des difficultés rencontrées par chacun. Elle encourage l’esprit d’équipe et privilégie le partage des compétences, et non la rivalité, pour créer une émulation au sein de l’entreprise. La gestion des ressources humaines revient à la directrice générale.

 

La composition des ressources humaines reflète aussi la diversification de la CIEM. Suite à la fusion avec la CODLES en 2010, l’entreprise a intégré dans ses effectifs la salariée restée sur le site du 9ème arrondissement de Paris. Le travail qu’elle effectuait a pu être pris en charge et professionnalisé sous PAO (Publicité Assistée par Ordinateur) par le studio graphique. Ses difficultés d’ordre psychologique et ses faibles capacités d’adaptation ne permettent pas d’envisager d’autres responsabilités au sein de la CIEM. En plus, depuis le rapprochement avec le RER en 2012, l’entreprise a désormais deux rédacteurs en chef : un à Paris et l’autre à Toulouse. Le site toulousain dispose également de deux journalistes en plus de ceux de la capitale. Ainsi, deux réunions de travail ont lieu tous les mois : une dans chaque ville. Pour la composition des ressources humaines, la question générationnelle se pose. En effet, la gouvernance se fait vieillissante, plusieurs des administrateurs « piliers » vont bientôt partir. Enfin, la gestion des ressources humaines en râteau entraîne une déresponsabilisation des managers mais également une surcharge de travail pour la directrice générale. Elle doit gérer les ressources humaines, elle récupère les fonctions du responsable de développement licencié en septembre 2013, celle du responsable commercial, ainsi que le travail de l’assistant de direction.

 

La CIEM a une gestion des ressources humaines dans la logique de l’ESS, c’est-à-dire un management à visage humain. Cependant, l’organigramme en râteau et la diversification géographique de l’entreprise conduisent à apporter des améliorations dans l’organisation des ressources humaines. La gestion de l’entreprise dépend en grande partie de la personnalité qui la dirige.

 

• Mon état d’esprit

 

Un dirigeant imprime sa marque sur la gestion de l’entreprise. Il me paraît nécessaire de présenter mon état d’esprit par rapport à cette fonction, mais également ma vision du management.

 

Le terme de capitaine d’industrie apparaît souvent pour qualifier les dirigeants de grandes entreprises françaises. En effet, le dirigeant de société peut dans une certaine mesure s’apparenter à un capitaine de navire. Il doit fixer le cap, commander des hommes, coordonner les actions de l’équipage pour qu’elles aillent dans le même sens, mais il doit aussi éviter le naufrage du bateau lorsque celui-ci affronte la tempête, il doit alors faire preuve de leadership et ne pas abandonner le navire, gagnant ainsi la confiance et le respect de son équipage. Un chef d’entreprise s’investit corps et âme dans son projet professionnel. Un tel engagement conduit à une personnalisation de la fonction, l’identité de la société se confond alors avec celle de son dirigeant, même si le leadership ne s’exerce pas de façon tyrannique. Daniel Goleman distingue six types de leaderships : directif (coercitive), chef de file (pacesetting), visionnaire (authoritative), collaboratif (affiliative), participatif (democratic), « coach » (coaching). Le changement de dirigeant devient un changement d’identité pour l’entreprise. La personne venant de prendre la fonction va devoir acquérir une légitimité, imposer sa lecture des enjeux, et résoudre les problématiques de l’entreprise selon son tempérament. J’ai dû gérer cette situation en prenant la direction générale de la CIEM. Mon prédécesseur avait occupé la fonction depuis les débuts de l’entreprise, il avait en plus la légitimité du fondateur. Les salariés lui devaient leur poste et avaient l’habitude de travailler avec lui, s’étaient familiarisés avec son fonctionnement et son style. La question de la légitimité s’est effectivement posée, surtout que j’occupais auparavant la fonction de secrétaire générale, les salariés m’associaient alors ce poste. Faire partie « de la maison » constitue à la fois un avantage et un inconvénient. D’un côté, je connaissais l’entreprise de l’intérieur, c’est-à-dire les enjeux, les relations personnelles, le potentiel. D’un autre côté, cette proximité peut s’avérer un handicap car diriger nécessite une certaine mise à distance pour rester maître de la décision. Avant de prendre cette responsabilité, je me suis longuement interrogée sur le positionnement à adopter vis-à-vis du personnel de l’entreprise, mais aussi sur le point d’équilibre à trouver entre rupture et continuité dans le management. J’ai cherché à faire reposer le leadership sur un tandem entre le président et la directrice générale. Cette solution donne la légitimité d’un dirigeant installé aux décisions de la nouvelle direction. Ainsi, les employés n’interprètent pas l’arrivée de l’ancienne secrétaire générale au poste de directrice générale comme une révolution de palais. Cependant, je me suis heurtée à des difficultés de communication avec certains salariés, mais cette période d’adaptation appartient au passé.

 

Avant de prendre cette fonction, je me suis demandée si j’étais capable de diriger une entreprise, si j’avais les qualités personnelles pour réussir à ce poste. Même si je connaissais l’entreprise, il s’agissait d’un saut dans l’inconnu puisque je n’avais jamais occupé de fonction équivalente auparavant. J’ai dû aussi construire une vision du management qui soit en adéquation avec mes principes, mes compétences et la réalité des enjeux de l’entreprise. A titre personnel, je fais preuve d’une capacité d’écoute que je veux intégrer dans mon management. En tant que directrice générale, je dois avoir le dernier mot dans la prise de décision, néanmoins j’apprécie de recevoir les conseils et les avis des collaborateurs qui peuvent améliorer la justesse de mes choix. La décision finale appartient au dirigeant ; mais ce pouvoir et la nécessaire de distanciation du dirigeant vis-à-vis de ses collaborateurs favorisent un certain isolement, le directeur s’enferme alors dans sa tour d’ivoire et décide seul. J’ai toujours fait preuve de disponibilité par rapport à mes différents interlocuteurs et souhaite donc maintenir cette aptitude à la tête de la CIEM en privilégiant le travail collaboratif. Toutes ces années passées au sein d’une entreprise coopérative m’ont confortée dans une vision mutualiste de l’économie, ont renforcée mon adhésion aux valeurs de l’Economie Sociale et Solidaire. Je tiens à préserver cette philosophie au sein de la CIEM car elle correspond à mes idées et a fait le succès de l’entreprise.

 

Avant d’assumer la fonction de directrice générale de la CIEM, j’ai fait un travail introspectif  pour savoir si j’avais les capacités pour diriger une entreprise. La réflexion portait sur mon positionnement vis-à-vis des autres employés et sur mes qualités personnelles pour manager une entreprise. Au final, j’ai pensé pouvoir mettre en œuvre une gestion correspondant à ma vision de l’économie tout en étant bénéfique à l’entreprise. J’ai donc franchi le pas.

 

La CIEM a une gestion qui s’inscrit dans le cadre de l’ESS. Cette démarche implique une gouvernance spécifique qui donne une entière satisfaction. Grâce à ces principes et à un management à visage humain, il règne un climat de confiance entre l’ensemble des partenaires qui partagent des valeurs communes. Cette atmosphère rend l’entreprise plus efficace. La gestion des ressources humaines se fait donc dans le respect des salariés ce qui se traduit par différents avantages pour les employés de la CIEM. Cependant, l’organigramme en râteau et la diversification géographique de l’entreprise présentent plusieurs inconvénients pour la GRH. Sur le plan managérial, la CIEM se trouve dans une situation particulière, dans un entre-deux en raison du changement de direction. En tant que nouvelle directrice générale, je me dois de trouver un point d’équilibre entre la tradition et la modernité, entre la rupture et la continuité, entre les habitudes prises avec le style de l’ancienne direction et la nécessité de mettre en œuvre des méthodes de management nouvelles, en adéquation avec ma personnalité et mes principes. La structure, la stratégie et le mode de gestion interne de la CIEM ont une cohérence, quels sont alors les résultats de l’application de ce modèle ?

 

C- Des résultats à conforter

 

Pour déterminer la pertinence du modèle de développement de la CIEM, il convient de réaliser une analyse financière et marketing de l’entreprise. Malgré certains résultats encourageants, la société ne peut pas maintenir le statu quo. L’étude de la trésorerie révèle à la fois des éléments positifs et négatifs. Par contre, le chiffre d’affaires commence à baisser, il faut alors tenter de mettre en avant des facteurs explicatifs de cette diminution. En ce concerne la situation marketing, la CIEM doit retravailler son image.

 

1) Une bonne trésorerie

 

La trésorerie est un indicateur de solvabilité de l’entreprise qui permet de savoir l’argent actuellement à la disposition de la coopérative. L’analyse de la trésorerie pourrait amener à regretter le passé, détester le présent et craindre pour l’avenir.

 

Les succès passés de la CIEM ont permis à l’entreprise de se constituer un trésor de guerre puisque la société n’a jamais connu de défaut de trésorerie entre 2012 et 2014, bien au contraire. La trésorerie nette dépasse les deux millions d’euros. Cette trésorerie confortable a permis de passé une conjoncture économique difficile. La CIEM a eu lors de ces années de nombreux clients attitrés qui lui devaient des créances. Le chiffre d’affaires important, supérieur à 4 millions d’euros les trois années, a servi à continuer à effectuer des placements bancaires et financiers dont le montant dépasse les deux millions d’euros chaque année, ceux-ci représentent 60% de l’actif. La CIEM a réussi à accroître son fonds de roulement grâce à une augmentation des réserves. La situation reste cependant fragile. En 2014, le résultat net est de 80 000€, il atteint 20 000€, c’est-à-dire 1% de la trésorerie nette ce qui est insuffisant. Le résultat se situerait en deçà de 0 sans le bon bilan de l’activité web qui compense ainsi les contre-performances de la presse écrite et de la communication globale. La CIEM n’a donc pas entamé sa trésorerie même si le risque existait. Cette bonne trésorerie permet à l’entreprise de s’autofinancer, ce qui représente un avantage non-négligeable dans un contexte économique où les banques font preuve d’une frilosité certaine pour accorder des crédits aux entreprises. L’analyse de la trésorerie montre que la CIEM a eu de bons résultats par le passé et qu’elle les fructifie par des placements, ce qui crée une rente permettant l’autofinancement. A contrario, la nature de l’excédent de la trésorerie permet de déduire que l’activité actuelle ne participe pas à ce bilan positif. En d’autres termes, la trésorerie aide la CIEM à affronter une baisse d’activité. Le modèle économique sur lequel reposait la croissance de la société semble alors à bout de souffle, ce qui oblige à revoir la stratégie avant que ce trésor de guerre ne fonde comme neige au soleil.

 

L’état de la trésorerie met en lumière une stratégie qui consiste à faire fructifier les bons résultats passés afin de disposer de réserves pour affronter des moments difficiles. Néanmoins, l’évolution de l’activité présente un risque de grignotage cette trésorerie et amène à repenser le modèle économique de la CIEM. L’analyse du chiffre d’affaires vient conforter cette idée.

 

2) Une diminution du chiffre d’affaires

 

Le chiffre d’affaires connaît une baisse conséquente et souligne le caractère très défavorable de la conjoncture économique que la CIEM doit affronter.

 

Entre 2012 et 2014,  le chiffre d’affaires (CA) de la CIEM a baissé de 12%, le résultat net recule de 25%. Plus précisément, en 2013 le CA diminue de 3,21% et 7,8% en 2014, et l’année 2015 s’annonce préoccupante puisque la CIEM a perdu un éditeur en print. La crise économique explique en partie cette situation. Nos clients réduisent leur dépenses en attendant que la conjoncture s’améliore. Par exemple, le chiffre d’affaires réalisé avec le client Visaudio était de 2280 euros en avril 2015 et de 300 euros le mois suivant. Le déficit se voit surtout sur la branche presse mutualiste et communication globale, la branche web s’en sort mieux. Par exemple, le titre « Lettre de l’économie sociale » qui appartenait à la CODLES connaît un très fort déficit, il passe de 500 à 200 abonnés entre 2010 et 2014. Le chiffre d’affaires dépend en partie d’un client : la MATMUT puisqu’il représente un tiers du CA. En plus, la CIEM peut réaliser une marge importante avec cette entreprise grâce au type de collaboration mis en place. La CIEM joue seulement un rôle d’intermédiaire pour l’impression et le routage, ce qui ne nécessite pas la mobilisation d’équipe, et permet donc d’économiser sur la masse salariale. La question des marges se pose différemment selon le type d’activité. Pour le travail de presse écrite, la CIEM peut réaliser une partie de sa marge auprès des routeurs et des imprimeurs en tant qu’intermédiaire, mais cette possibilité disparaît avec le digital. Notre entreprise récupère alors sa marge sur le temps passé par le journaliste sur chaque article et non sur un montant forfaitaire global. Dans une conjoncture défavorable, le fait de travailler avec des clients imprégnés de l’état d’esprit de l’ESS a un impact positif sur le chiffre d’affaires. La CIEM a une clientèle de qualité, c’est-à-dire qu’elle ne risque pas de faire face à un défaut de paiement. En plus, les clients règlent dans des délais assez brefs. La baisse des rentrées d’argent s’accompagne de dépenses en hausse. Pour commencer, la CIEM a dû réaliser de lourds investissements pour rester à jour des technologies web. Ensuite, la location des locaux du site dans le 9ème arrondissement de Paris coûte 15 000 par an, ce qui constitue une dépense conséquente et surtout inutile. Plus généralement, l’entreprise subit les coûts élevés du marché immobilier parisien en payant également un loyer très onéreux pour le siège social dans le 15ème arrondissement. Cette location pèse sur les finances de la CIEM, surtout qu’il s’agit d’une dépense en pure perte à l’inverse du remboursement d’un crédit immobilier au terme duquel le souscripteur de l’emprunt devient propriétaire.

 

La CIEM a des outils de comptabilité performants pour réaliser une analyse fine de sa situation financière et ainsi cibler avec plus de précision les causes de la baisse du chiffre d’affaires des dernières années. L’entreprise peut alors déterminer ses points forts et ses points faibles et savoir dans quelle direction orienter sa stratégie pour enrayer cette évolution défavorable. La CIEM a mis en œuvre une comptabilité analytique. Il ne s’agit pas d’avoir une présentation globale des résultats financiers, mais par dossier traité. Cette méthode permet d’assurer un meilleur pilotage en ayant un tableau de bord de chaque activité chaque mois. La lecture des fiches analytiques de la CIEM souligne des résultats très contrastés selon les dossiers. La fiche concernant l’UTEMA/OAM   montre que la société réalise une marge de 44,96% qui correspond à 159 379€ en mai 2015. Par contre, la CIEM a un déficit de 44,05% avec Visaudio. Même si la somme perdue ne s’élève qu’à 154€, l’objectif de l’entreprise est d’atteindre au minimum l’équilibre entre le total des produits et le total des charges sur chaque dossier. En ce qui concerne la collaboration avec les journalistes, la CIEM recourt aux fiches de temps pour évaluer la marge réalisée.

 

L’évolution du chiffre d’affaires montre que la CIEM n’a pas été épargnée par la crise économique, mais grâce à la comptabilité analytique il est possible de savoir que cette baisse touche surtout l’activité presse et certains partenariat, et que le digital constitue un point fort limitant le recul du CA. Cette baisse n’est peut-être pas seulement liée à une conjoncture défavorable, il peut s’agir d’un problème de positionnement marketing qui ne répond plus tout à fait aux attentes de la clientèle.

 

• Une image à améliorer

 

Il existe un outil marketing pour définir avec méthode l’image d’une entreprise : le prisme d’identité. Il aide à comprendre les points sur lesquels la CIEM doit travailler pour améliorer son image.

 

Jean-Noël Kapferer a théorisé le prisme d’identité[2].

Source :http://marque-ereputation.blogspot.fr/2011/11/2-les-fondamentaux-de-la-marque.html

Quel est le prisme d’identité de la CIEM ? Il dépend beaucoup des préceptes de l’économie sociale et solidaire. En effet, le mutualisme crée une relation particulière entre les clients et la marque. Les différents interlocuteurs de la CIEM se reconnaissent dans une culture commune. Le consommateur  se caractérise comme un militant portant les valeurs du mutualisme et de l’esprit coopératif. La CIEM s’adresse en premier lieu aux entreprises mutualistes, elles constituent alors le reflet de marque. En ce qui concerne les caractéristiques objectives de la marque, la société fait un bon travail mais s’est trop longtemps focalisée sur l’activité de presse écrite. Elle a manqué le train de la révolution numérique dans les médias, même si la CIEM tente de rattraper son retard en investissant de façon massive dans ce domaine. Ce retard relatif a tendance à donner à la CIEM l’image d’une entreprise installée et reconnue mais pas à la pointe de la modernité, en particulier sur le web 2.0. La personnalité de la société reste positive en raison de la philosophie de l’ESS appliquée par l’entreprise, cependant la CIEM a un handicap dans la façon de parler de la marque. Il n’existe pas de stratégie commerciale, l’entreprise ne dispose pas de force commerciale dans son organigramme. La société souffre d’un manque de communication à l’externe. Ces éléments rendent l’image de la CIEM un peu poussiéreuse.

 

L’application du prisme d’identité à la CIEM révèle que le choix d’un développement basé sur l’ESS a des effets très positifs sur l’image de l’entreprise. Par contre, la société doit moderniser une image, plus concrètement se mettre à l’heure du web et aussi améliorer sa communication.

 

Au regard de l’analyse de la trésorerie, du chiffre d’affaires et de l’image de la CIEM,  l’entreprise a plusieurs atouts : une capacité d’autofinancement basée sur une trésorerie très excédentaire, une clientèle fiable, une image positive grâce au choix de l’ESS. Cependant, ces résultats présentent des fragilités. La CIEM a subi une diminution importante du chiffre d’affaires en raison d’un conjoncture économique très défavorable. Son image peut être modernisée, notamment par une transition plus prononcée des activités vers le web. Les résultats montrent surtout l’essoufflement d’un modèle de développement et des carences dans l’organigramme, particulièrement l’absence de service commercial au sein de la CIEM. Il faut néanmoins conserver les fondamentaux : les principes de l’ESS.

 

 

Le développement de la CIEM depuis sa création souligne la viabilité d’un modèle, la justesse du choix des principes de l’ESS comme base de croissance de l’entreprise. Sur le plan du management, l’adhésion commune aux valeurs de l’économie sociale et solidaire crée un climat de confiance et une certaine efficacité dans la prise de décision au sein de l’entreprise. Il s’agissait aussi d’avoir un fonctionnement démocratique et une gestion des ressources humaines respectueuse des salariés. Le choix de l’ESS a aussi porté ses fruits sur le plan marketing. La CIEM a ainsi attiré des clients partageant la même vision de l’économie. Cette orientation a un impact positif en termes d’image car elle donne un visage humain à l’entreprise. Cette stratégie a été payante puisque la CIEM a pu diversifier ses activités et s’agrandir. D’ailleurs, ce succès se traduit par une trésorerie très confortable qui a permis de constituer une rente utile en cas de conjoncture défavorable. La CIEM a ainsi l’avantage non négligeable de ne pas avoir de dettes et de pouvoir financer des projets sur ses fonds propres. Cependant, ce modèle qui a réussi tant d’années semble s’essouffler. Le management doit être actualisé. La GRH en râteau ne paraît plus adaptée à une entreprise avec autant de personnel. En plus, le changement de direction conduit inévitablement à mettre en œuvre une autre vision du management. Il se traduit aussi par un nouveau style de leadership en adéquation avec la personnalité du nouveau dirigeant. D’un point de vue marketing, la CIEM bénéficie des atouts de l’ESS, mais souffre d’une image pas assez moderne, trop associée à la presse écrite et pas assez présente sur le web. En outre, l’entreprise n’a pas la stratégie commerciale et communicationnelle pour moderniser l’image de la CIEM. Enfin, le facteur financier vient confirmer l’idée que le modèle de développement de la société arrive à bout de souffle, puisque le chiffre d’affaires baisse et que l’entreprise ne pourra pas vivre éternellement sur sa trésorerie. La crise économique explique en partie les résultats financiers insatisfaisants de ces dernières années, mais il s’agit surtout d’un changement structurel, d’une mutation profonde du marché de la CIEM.

 

2ème partie : Un marché en pleine mutation

 

La conduite du changement s’impose à la CIEM en raison des multiples bouleversements du marché des mutuelles, c’est-à-dire nos clients et nos sociétaires, mais également à cause des changements sur le marché de la presse. La combinaison de ces deux phénomènes oblige l’entreprise à réagir dans l’urgence pour ne pas être emportée dans la tempête. Ces changements viennent redistribuer les cartes et les mutations touchent en profondeur la CIEM sur plusieurs aspects : économique, technique, managérial, financier, organisationnel, juridique…. Pour commencer, le marché des mutuelles a changé de cadre législatif, mais connaît aussi une nouvelle compétition. En effet, la réglementation  a été modifiée, de nouveaux acteurs viennent concurrencer les mutuelles traditionnelles et ils disposent de nouveaux moyens. Le marché évolue aussi à cause d’une transformation de la demande. Le nombre de clients baisse, ils n’ont plus les mêmes exigences et les investisseurs font preuve d’une certaine frilosité pour les dépenses de communication. Le marché sous sa nouvelle forme nécessite de nouvelles compétences et de nouveaux outils de la part de la CIEM mais il suscite également une certaine résistance au sein de la structure de l’entreprise. Cette partie se structure autour de trois questions : Comment caractériser le nouvel environnement législatif et concurrentiel du marché des mutuelles ? Comment la clientèle a-t-elle évolué et quelles peuvent être ses attentes auprès de la CIEM ? Quels outils et compétences ces transformations exigent-elles et quelle est la capacité de la CIEM pour les acquérir ?

 

A- Un nouvel environnement législatif et concurrentiel

 

Les mutuelles constituent la clientèle de la CIEM et ce secteur connaît une profonde reconfiguration plutôt défavorable au développement des activités de l’entreprise. Tout d’abord, la législation qui réglemente leurs activités a changé et place les mutuelles en situation de faiblesse. En plus, cette nouvelle réglementation favorise l’arrivée de nouveaux acteurs. Enfin, cette modification du rapport de force provoque une redistribution des moyens en défaveur de la CIEM.

 

• Une nouvelle réglementation

 

Des changements réglementaires ont bouleversé le marché des mutuelles : l’ANI et la TSCA. Ces deux dispositifs affaiblissent les mutuelles sur le plan financier mais aussi du point de vue de leur positionnement. Il faut ajouter une refonte du code des mutuelles.

 

Depuis le 11 janvier 2013, l’ Accord National Interprofessionnel (ANI) institue un nouveau plan de Sécurité sociale à la charge des employeurs et des salariés. Il s’agit d’une généralisation des complémentaires santé. Au 1^er janvier 2016, toutes les entreprises, quelque soit leur taille devront proposer une assurance santé collective à leurs salariés. La moitié du montant sera payée par l’entreprise, tandis que l’autre moitié restera à la charge de l’employé. D’un côté, l’ANI va augmenter les charges pesant sur les entreprises, mais d’un autre côté il constitue un moyen pour  fidéliser les employés par la garantie d’une bonne complémentaire santé. Le secteur de l’assurance santé s’en trouve changé car les contrats individuels deviennent caducs en raison du caractère obligatoire des contrats collectifs conclus avec les entreprises. Toutefois, des employés pourraient souscrire des contrats individuels pour bénéficier d’une « sur-complémentaire », c’est-à-dire obtenir des remboursements des frais non pris en charge par la complémentaire santé de l’entreprise. Cette nouvelle réglementation ne favorise pas les mutuelles. Tout d’abord, elles perdent les contrats individuels sur lesquels reposaient leur chiffre d’affaires. Ensuite, des entreprises non-mutualistes se trouvent déjà sur le créneau des complémentaires santé destinées aux entreprises ce qui laisse moins de place pour les mutuelles. Il s’agit d’un coup dur pour les finances des clients traditionnels de la CIEM.

 

Jusqu’au 13 août 2004, les organismes de complémentaire santé devaient s’acquitter de la Taxe sur les Contrats d’Assurance (TCA) de 7%. Par la suite, les entreprises responsables et solidaires, dont font partie les mutuelles, ont été exonérées de TCA ce qui représentait un avantage financier par rapport aux autres types de complémentaire santé. Cette disposition prend fin avec la loi de finance de 2011 et la volonté du gouvernement de réduire les déficits publics à la suite de la crise économique de 2009. Tous les organismes de complémentaire doivent désormais payer la Taxe Spéciale sur les Contrats d’Assurance (TSCA). Elle s’élève à 3,5% sur les contrats vertueux et à 7% pour les contrats classiques à partir du 1er janvier 2011. Au cours de cette même année, le gouvernement Fillon décide de doubler le taux pour les contrats vertueux ce qui porte la taxe à 7%, tandis qu’une TSCA de 9% s’applique sur les contrats classiques. Cette taxe est une mauvaise nouvelle pour les mutuelles qui voient déjà leurs marchés se réduire avec la crise économique et l’ANI, le paiement de cet impôt les oblige à devoir sacrifier d’autres dépenses, par exemple le recours aux prestations de la CIEM.

 

La législation européenne vient durcir un peu plus encore la réglementation. La refonte du Code de la Mutualité de 2001 soumettait déjà les mutuelles aux mêmes contraintes que les organisations marchandes et les obligeait à s’aligner sur le code plus strict des assurances. L’entrée en vigueur de Solvabilité II oblige les complémentaires à devoir accroître leurs fonds propres ce qui réduit de facto les possibilités d’investissements. La législation européenne conduit à dénaturer dans une certaine mesure le mode de fonctionnement des mutuelles en les contraignant à s’aligner sur le mode de gestion des entreprises commerciales classiques et donc à s’éloigner des spécificités de l’Economie Sociale et Solidaire.

 

Les nouvelles réglementations représentent un sérieux handicap pour les mutuelles. Elles perdent des marchés, elles ont des dépenses supplémentaires et doivent intégrer des règles de gestion plus strictes. Elles se retrouvent surtout face à une concurrence plus âpre que par le passé.

 

• Des nouveaux acteurs

 

La nouvelle législation favorise l’arrivée de nouveaux acteurs sur un marché qui était occupé jusqu’alors uniquement par des mutuelles françaises.

 

L’ANI a renforcé le rapport de force en faveur des organismes de complémentaire santé classiques déjà présents sur le marché des contrats collectifs. Les institutions de prévoyance, les assureurs viennent allonger la liste des concurrents. Ils proposent des prix très attractifs sur des contrats collectifs. Certains assureurs font du « dumping » pour conquérir le marché. Ainsi, Axa assurances a différentes formules de complémentaires santé. Les banques commencent aussi à se lancer sur ce créneau. Par exemple, la Banque postale met en avant sa proximité physique pour promouvoir sa gamme de complémentaires santé. La législation européenne favorise l’implantation d’assureur étrangers qui peuvent disposer des mêmes prestations qu’une mutuelle. Ainsi, Allianz, assureur allemand, exerce une partie de son activité sur le sol français. Le marché devient ainsi ultra-concurrentiel et les structures les plus faibles sont progressivement éliminées. Le renouvellement des acteurs se fait aussi en interne. Une nouvelle génération de décideurs émerge à la tête des mutuelles. Ils modifient la stratégie de leur société ainsi que leur positionnement vis-à-vis des autres entreprises déjà établies sur le marché. Cette multiplicité d’acteurs a pour conséquence de contraindre les mutuelles à devoir réduire leurs marges. Pour l’instant, elles ont su conserver des coûts moindres que la moyenne du marché , ce qui leur confère un avantage compétitif sur le rapport qualité-prix. En plus, elles ont des atouts hors-prix pour affronter la concurrence. Elles peuvent mettre en avant les valeurs du mutualisme qui animent leur action, mais également leur expérience dans un domaine aussi sensible que la santé. Cependant, les mutuelles n’ont pas toujours la surface financière suffisante pour résister à la force de frappe des concurrents qui sont parfois des multinationales. L’arrivée de tous ces nouveaux acteurs pose un problème à la CIEM car ils affaiblissent les sociétaires de l’entreprise, et surtout ils ne représentent pas des clients potentiels pour la société.

 

Les mutuelles, sociétaires et clients de la CIEM, doivent affronter la venue de nouveaux acteurs venus de tous horizons. Même affaiblies, elles arrivent à résister au niveau du prix, mais elles le font surtout par des avantages compétitifs hors-prix. Cependant, elles ne semblent pas à terme pouvoir tenir leur position face aux moyens de la concurrence.

 

• Des nouveaux moyens

 

Les concurrents qui viennent conquérir le marché des mutuelles, et in extenso de la CIEM, disposent de moyens inédits. Financièrement, ces sociétés ont une force de frappe importante. Sur le plan technique, elles font preuve d’innovation. D’un point de vue marketing et management, elles n’ont pas la même approche que les mutuelles.

 

La mutualisation des moyens fait des partie des principes de l’Economie Sociale et Solidaire qui a permis à de petites structures de pouvoir financer des services comme ceux proposés par la CIEM et ainsi pouvoir communiquer auprès du grand public. Il paraît difficile de lutter face à des holdings d’envergure européenne comme Allianz qui dispose d’un budget de communication bien supérieur aux moyens d’une structure comme la CIEM. Même les concurrents français semblent hors de portée des mutuelles. En 2006, le budget communication d’Axa dépassait les 26 millions d’euros et l’entreprise fait partie du Cac 40, preuve de son envergure financière. La banque postale s’appuie sur les infrastructures de la Poste, entreprise d’État. Ainsi, la banque postale a le 50ème budget communication en France en 2013 avec 85,9 millions d’euros. La rivalité entre la CIEM et les agences de communication de ces grandes structures ressemble au combat de David contre Goliath, même s’il faut nuancer par le fait que l’intégralité de ces énormes budgets de communication n’est pas consacrée aux seules activités de complémentaire santé.

 

Les concurrents ne mettent pas en œuvre les mêmes moyens pour conquérir le marché des complémentaires santé. Ils semblent avoir une longueur d’avance sur les services en ligne. Ils communiquent davantage sur différents types de médias que les mutuelles classiques: presse écrite mais aussi radio, télévision, Internet, sponsoring… Il s’agit d’une évolution qui n’est pas propre au marché des complémentaires santé puisque la dématérialisation du support provoquée par la révolution numérique concerne tous les secteurs d’activité de l’économie. Ce bouleversement a fortement touché le monde de la presse écrite, cœur de métier de la CIEM, mais aussi le secteur de l’impression. Une vidéo en ligne peut ainsi toucher davantage de personnes qu’un dépliant distribué dans différentes villes de France. En communiquant sur des supports variés, l’entreprise arrive à atteindre un public plus nombreux, plus varié, et souvent moins âgée. En effet, les jeunes générations ont une autre consommation des médias. Ils s’informent plus par le biais d’Internet que par la télévision, la radio ou la presse écrite. Les sociétés récemment arrivées sur le marché des complémentaires santé ne sont pas les seuls à l’avoir compris. Les nouveaux dirigeants des mutuelles cherchent aussi à utiliser les mêmes méthodes pour communiquer.

 

Sur le plan du management et du marketing, les nouveaux concurrents des mutuelles fonctionnent différemment car elles ne suivent pas les principes de l’Economie Sociale et Solidaire.   Tout d’abord, ils cherchent à proposer le prix le plus bas et n’hésitent pas pour cela à pratiquer du dumping, à exercer des pressions sur les fournisseurs pour accroître leurs marges, à tirer sur les coûts par des prestations de qualité moindre. La gestion des ressources humaines au sein de ces entreprises se fait par la création d’une rivalité entre les salariés. Le dirigeant exerce alors un management par la peur qui se traduit par un stress et une pression que les employés parviennent difficilement à gérer et en viennent même parfois à prendre des décisions tragiques. Ce type d’entreprise met souvent en œuvre des stratégies marketing offensives pour accroître le nombre de clients dans des délais brefs, afin de satisfaire les objectifs court-termistes de leurs actionnaires.

 

Les nouveaux concurrents ont une stratégie de développement qui repose sur d’autres moyens. En effet, leur envergure européenne voire mondiale leur donne une assise financière qui dépasse largement celle des mutuelles. Ils utilisent d’autres méthodes pour communiquer, pour s’adresser à leur clientèle qui sont plus en phase avec la dématérialisation du support caractéristique de la révolution numérique. Ils portent une autre vision de l’économie que les mutuelles ce qui les amène à mettre en œuvre des stratégies de marketing et de management plus agressives.

 

Les mutuelles sortent profondément affaiblies par les changements législatifs du secteur des complémentaires santé. Cette nouvelle réglementation a favorisé l’arrivée de nouveaux concurrents, des poids lourds de l’économie nationale et européenne. Ces nouveaux acteurs viennent perturber les règles tacites qui régissaient le marché car ils utilisent d’autres moyens. Ces évolutions touchent la CIEM, car l’entreprise vit une communauté de destin avec les mutuelles. En effet, elles sont à la fois sociétaires et clients. Ainsi, leur affaiblissement réduit le marché de la société, surtout que leurs concurrents ne peuvent pas représenter une clientèle alternative car ils disposent déjà de structures exerçant des activités semblables à la CIEM. Les moyens utilisés par ces nouveaux acteurs sont une remise en cause indirecte de la stratégie de développement de la CIEM. Les mutations de l’environnement législatif et concurrentiel provoquent une reconfiguration de la clientèle de la société.

 

B- Une évolution de la clientèle

 

En raison des changements survenus sur le marché des mutuelles, la CIEM connaît une évolution de sa clientèle. Tout d’abord, le nouvel environnement législatif et concurrentiel a fait baissé le nombre de clients. Ensuite, les mutations du marché ont entraîné une nouvelle demande, de nouveaux besoins. Enfin, le contexte économique se traduit aussi par une baisse de moyens et donc une certaine frilosité pour investir.

 

• Une baisse du nombre de clients

 

Le nombre de mutuelles s’est réduit depuis quelques années en raison d’un environnement économique plus difficile. Face à cette conjoncture, des mutuelles ont décidé de se regrouper ou de s’adosser à d’autres structures. Cette baisse du nombre de clients présente des avantages et des inconvénients pour la CIEM.

 

En 2006,le code de la Mutualité recensait 1158 mutuelles, fin 2012 il n’en restait que 630 , en six ans, leur nombre a ainsi été divisé par deux. La tendance paraît inexorable et semble s’accélérer. Sia Partners estime qu’une centaine de mutuelles subsisteront en 2018. Pour commencer, certaines mutuelles trop petites et/ou trop fragiles face à la concurrence accrue ont tout simplement cessé leurs activités. Les sociétés font surtout le choix du regroupement pour pouvoir avoir une taille critique. Cette démarche concerne même les leaders du secteur mutualiste. Cependant, il existe de stratégies distinctes. Soit la mutuelle décide de fusionner avec une autre qui a des activités semblables afin de renforce ses parts de marchés, soit elle peut faire le choix de s’adosser à une autre structure, une société d’assurances par exemple, pour pouvoir se positionner sur un marché prometteur sur lequel elle ne se trouve pas encore. Ainsi, les fusions se multiplient depuis quelques années. La MNT et Smacl assurances se rapprochent, Malakoff Médéric et La Mutuelle générale discutent. La naissance d’Harmonie Mutuelle est le résultat du regroupement de cinq mutuelles : Harmonie Mutualité, Prévadiès, Mutuelle Existence, Santévie et Spheria Val de France. Le seuil de chiffre d’affaires à atteindre devient alors plus élevé que par le passé. Entre 2004 et 2016, le nombre de mutuelles avec un chiffre d’affaires inférieur à 100 millions d’euros sera divisé par quatre, par contre le nombre de mutuelles avec plus de 500 millions d’euros de CA va passer de 5 à 15, ce qui représentera plus de la moitié du CA de l’ensemble des mutuelles.

 

Cette évolution a des avantages pour la CIEM, mais comporte également des inconvénients. D’un côté, les grandes structures ont des moyens plus importants et peuvent conclure des contrats plus conséquents. Ce n’est pas pour rien que la MATMUT représente plus d’un tiers du CA de la CIEM. L’apparition de clients de taille équivalente peut constituer une opportunité pour augmenter ce type de collaboration et ainsi accroître le chiffre d’affaires de la société. D’un autre côté, les grands groupes disposent également des moyens suffisants pour créer en interne un service de communication pouvant assurer les mêmes prestations que la CIEM. En plus, les grosses structures ont souvent tendance à vouloir rechercher l’autonomisation et à négliger la démarche de mutualisation des moyens. Il s’agit alors d’un moment charnière pour la CIEM car cette reconfiguration de la clientèle redistribue les cartes. Soit l’entreprise arrive à conclure d’importants contrats avec les nouvelles entités issues des fusions, soit elle n’y parvient pas et ne peut plus se reposer sur les petites mutuelles en voie d’extinction ce qui entraînerait à terme la disparition de la CIEM.

 

La baisse du nombre de clients a un caractère inexorable et va réduire le marché des mutuelles à quelques grands groupes avec un chiffre d’affaires supérieur à 500 millions d’euros. Il peut s’agir d’une opportunité à saisir pour la CIEM pour obtenir des gros contrats, par contre elle n’aura pas d’alternative en cas d’échec. Tout dépendra de sa capacité à s’adapter à une demande qui change.

 

• Des besoins nouveaux

 

Les mutations du marché conduisent les mutuelles à revoir leurs méthodes de communication. Elles modifient surtout les attentes qu’elles peuvent avoir de la part de la CIEM ce qui a pour conséquence une évolution dans la répartition des activités de l’entreprise.

 

Les activités de communication globale, qui incluent la réalisation de plaquettes, de logos…, connaissent une perte de vitesse. En effet, les mutuelles ne font plus appel aux services de la CIEM pour ce type de prestations car elles gèrent ces aspects de la communication en interne ou travaillent avec d’autres structures dont ce type d’activité constitue le cœur de métier. La concentration des mutuelles va indubitablement renforcer cette évolution. La CIEM doit à terme se résigner à la perte de cette activité qui de toute façon n’a jamais représenté la part la plus importante de son chiffre d’affaires. En plus, le maintien de la compétitivité de l’entreprise sur ce créneau nécessiterait des investissements importants pour pouvoir rivaliser avec les agences de communication spécialisées qui un savoir-faire et des techniques leur permettant de proposer des prestations avec un excellent rapport qualité/prix.

 

Ensuite, la demande sur le segment presse écrite recule. Il s’agit pour la CIEM du véritable défi posé par les transformations du marché des mutuelles, mais également par les transformations du marché de la presse écrite. Il s’agit d’une spirale infernale. La révolution numérique a eu pour conséquence d’amener les personnes à s’informer par le biais d’Internet et gratuitement, ce qui entraîne une perte de lecteurs pour les titres de la presse écrite et une baisse des recettes publicitaires qui dépendent de la taille du lectorat. La perte se fait ainsi sur les deux plans et se traduit par une baisse du tirage qui vient renforcer l’engrenage. En effet, avec moins d’exemplaires imprimés le titre limite le nombre de lecteurs potentiels ce qui réduit d’autant les recettes publicitaires. La presse écrite ne va pas disparaître mais elle n’aura plus la même importance que par le passé, ce qui oblige la CIEM à moins se reposer sur ce secteur d’activité même s’il est difficile de s’éloigner de son cœur de métier.

 

Enfin, le web et les activités digitales occupent désormais une place prépondérante dans la communication des entreprises, dont des mutuelles. C’est d’autant plus vrai que la nouvelle génération de dirigeants est plus familiarisée avec ces technologies et arrive à mieux les intégrer dans la stratégie de développement de l’entreprise. D’ailleurs, la CIEM a remporté en 2014 un appel d’offre important pour une communication digitale, ce qui a renforcé le poids de la branche web dans le chiffre d’affaires de la société. Il s’agit de pouvoir proposer une offre de service complète, incluant des supports écrits, des images, des vidéos, une bonne ergonomie du site, une stratégie pour améliorer le référencement de l’entreprise sur Internet… Il s’agit donc d’une demande plus exigeante car elle porte sur plusieurs médias simultanément.

 

La révolution numérique a transformé les besoins des mutuelles. Elles n’ont plus besoin de recourir à la CIEM pour la communication. La presse écrite perd du terrain par rapport à la communication digitale. Il s’agit d’un changement considérable pour la société car évolutions provoquent un déplacement du centre de gravité des activités de la CIEM, une remise de son cœur de métier.

 

• Une frilosité des investisseurs

 

La CIEM doit faire à une baisse des investissements. Cette frilosité des investisseurs s’explique à la fois par des facteurs conjoncturels, mais également par une réorientation stratégique des acteurs du marché des mutuelles.

 

La crise économique a eu pour principale conséquence un recul de l’investissement. Les banques ont dû avoir davantage de fonds propres et voulaient minimiser leurs risques ce qui s’est traduit par des conditions d’obtention de crédits plus strictes pour les entreprises. Sans la possibilité d’emprunter, les dirigeants ne peuvent plus investir et se retrouvent souvent dans l’incapacité de faire face à des décalages de trésorerie, entraînant parfois des faillites. La crise économique a également creusé la dette des États, et pour réduire celle-ci les gouvernements ont souvent mis en œuvre des politiques de rigueur budgétaire. Ainsi, les investissements et autres aides publics en faveur des entreprises diminuent et les prélèvements obligatoires sur les acteurs économiques se renforcent. Les entreprises ont alors une marge de manœuvre qui se réduit, elles disposent d’un budget moindre pour pouvoir investir. Enfin, la crise économique a favorisé l’épargne au détriment de l’investissement. Les sociétés qui réalisent des bénéfices préfèrent économiser car elles n’ont pas confiance en l’avenir et constituent des réserves pour pouvoir affronter de futures difficultés. Le marché de mutuelle suit cette évolution.

 

En effet, la mise en œuvre de Solvabilité II, justifiée par le manque de fonds de propres qui a provoqué la crise financière de 2008, oblige les mutuelles à disposer de réserves ce qui réduit d’autant les investissements. En plus, la hausse de la TSCA diminue les dépenses possibles des mutuelles. Le renforcement de la concurrence rend l’avenir incertain et des dirigeants préfèrent renforcer leur trésorerie pour entamer une procédure d’adossement ou de fusion dans des conditions favorables. La conjoncture met les petites mutuelles dans des conditions financières difficiles, le budget permet seulement de faire aux dépenses élémentaires, dont l’investissement dans la communication ne fait pas partie. De façon plus générale, les dirigeants attendent que la tempête passe, c’est-à-dire la reconfiguration du marché des mutuelles, avant de pouvoir mener une stratégie d’investissement ambitieuse et à long terme. La CIEM souffre de cette frilosité des investisseurs mais cependant compter sur sa bonne trésorerie.

 

La conjoncture économique a provoqué une contraction du marché des mutuelles : le volume des investissements baisse, les conditions psychologiques ne sont pas réunies pour investir et les dépenses des entreprises se concentrent sur d’autres postes budgétaires.

 

La CIEM a vu sa clientèle changé en peu de temps. Numériquement, le marché des mutuelles se réduit, même si le faible nombre d’entreprises restant dispose de moyens plus importants. Sur le plan qualitatif, les clients ont de nouvelles attentes. Ils ne sollicitent plus la CIEM pour les activités de communication globale et ne recherchent plus à communiquer par le biais de la presse écrite. Par contre, il existe une forte demande pour les activités digitales. Les mutations du marché rendent l’avenir incertain surtout dans une conjoncture macroéconomique défavorable, ce qui freine les investissements, notamment dans la communication considérée comme une dépense non-prioritaire. La CIEM doit alors s’adapter à cette nouvelle demande.

 

C- Une nécessaire mise à jour des outils et des compétences

 

Les transformations du marché des mutuelles créent des défis pour le fonctionnement interne à la CIEM. Le premier porte sur le besoin impérieux d’entrer davantage dans l’ère du numérique. Le second concerne la nécessité de devoir gérer autrement les compétences au sein de l’entreprise. Le dernier est la capacité de la structure à pouvoir réaliser cette adaptation à cette nouvelle donne.

 

• Entrer pleinement dans l’ère du numérique

 

Face à une augmentation de la demande en communication digitale, la CIEM doit alors se spécialiser sur ce point. Trois questions se posent : Quelles activités regroupe la communication digitale ? La presse écrite va-t-elle disparaître pour laisser place au web ? Comment la CIEM doit-elle travailler avec les journalistes pigistes spécialisés dans ce domaine ?

 

L’activité digitale ne consiste pas seulement à transférer le contenu d’un document papier sur un site Internet, il s’agit d’une autre approche de la communication structurée autour de trois axes. En premier lieu, elle implique un travail sur le site qui pourrait se rapprocher de celui réalisé sur le support papier. En effet, il faut veiller à la bonne ergonomie du site, c’est-à-dire le visuel, une facilité d’utilisation,… mais il faut également sur la multiplicité des médias. Un site comportant seulement du texte sera moins consulté que celui qui a des vidéos, des images, des sons, des animations, des graphiques. Ce premier point concerne le fonctionnement du web 1.0., mais la communication digitale doit intégrer une notion-clé du web 2.0. : l’interaction avec le visiteur du site. La personne qui consulte le site devient également acteur de son fonctionnement, ce lien se traduit souvent par les réseaux sociaux, ou la possibilité de laisser des commentaires et de donner des avis. Enfin, la communication digitale doit tenir de la multiplicité des moyens par lesquels le site est consulté. En d’autres termes, il doit avoir une bonne ergonomie autant pour un utilisateur d’ordinateur, de smartphone ou de tablette. La CIEM doit alors maîtriser de ces éléments de la communication globale pour pouvoir proposer des prestations de qualité.

 

Les activités web se renforcent mais reste à savoir si cette évolution doit conduire à un renoncement de ce qui a fait le succès de la CIEM, notre cœur de métier : la presse écrite. Le nombre de tirages baisse, l’imprimerie se porte mal, les journaux n’ont pas encore trouvé de business model qui leur permettrait de retrouver une certaine rentabilité. Cependant, il ne faut pas jouer les Cassandre. L’écriture reste intimement liée au papier. En plus, les supports ne s’entretuent pas, ils s’enrichissent. La télévision n’a pas fait disparaître le cinéma ou la radio. La presse papier doit intégrer deux éléments pour opérer sa mue avec succès : l’époque de l’accès à l’information payante  arrive à sa fin et un journal papier ne peut pas proposer le même type de contenu avec la même rapidité qu’un site web. Ne pouvant gagner cette course de vitesse, la presse écrite peut se spécialiser dans du contenu haut de gamme dans une temporalité plus longue. Par exemple, les hebdomadaires, les journaux prenant le temps de mener des enquêtes se trouvent dans une meilleure situation financière que les quotidiens dépassés par les sites d’information en ligne. Si la CIEM tient compte de cette possible évolution dans son offre de presse écrite, elle pourra conserver cette activité, qui pourrait faire jeu égal avec l’activité web sur le plan du chiffre d’affaires.

 

La CIEM travaille déjà avec des pigistes et des journalistes spécialisés dans le digital. Vu qu’ils exercent une activité différente de celle des journalistes de presse écrite, il faut alors envisager la collaboration autrement, trouver un mode de fonctionnement et de rémunération qui soit profitable pour la CIEM mais aussi les salariés eux-mêmes. Il faut également s’interroger sur la nature des contrats qui doivent lier l’entreprise à ces journalistes. Au-delà de la question du rapport entre les journalistes web et la CIEM, il s’agit de réfléchir sur la façon d’intégrer l’activité digitale dans la structure de l’entreprise. Quelles modifications apporter à l’organigramme ? Faut-il recruter des spécialistes web ou convertir nos spécialistes de presse écrite ? La CIEM doit-elle prendre en charge l’intégralité des activités digitales ou peut-elle en externaliser une partie ? La réponse doit se faire dans de brefs délais car le train de la révolution numérique avance très vite et ne nous attendra pas.

 

Les évolutions du marché des mutuelles amènent la CIEM opérer un changement stratégique décisif : transférer le cœur de métier de la presse écrite aux activités de communication digitale. Cette transformation ne s’improvise pas, elle nécessite de nouveaux savoir-faire.

 

• La question des compétences

 

Pour s’adapter à un monde en perpétuel changement, les entreprises doivent en permanence mettre à jour leurs compétences. Il existe un outil qui permet à une entreprise de faire le point sur cette question : la GPEC. Ainsi, la question des compétences nécessite un investissement conséquent dans la formation des salariés. Pour la CIEM, l’effort doit porter surtout sur le digital et l’activité commerciale.

 

La GPEC, Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences, consiste à mettre en œuvre des démarches, des procédures et des méthodes pour décrire et d’analyser les divers perspectives stratégiques possibles de l’entreprise en vue d’éclairer et d’anticiper les décisions concernant les ressources humaines. La notion de compétence regroupe quatre aspects sur lesquels la GPEC doit agir simultanément. La compétence individuelle met l’accent sur la gestion des ressources humaines, c’est-à-dire utiliser au mieux les aptitudes de chaque salarié. La compétence collective correspond au management, à la capacité du dirigeant à mettre en musique, à coordonner  le groupe pour que le tout dépasse la somme des parties. Il existe un volet stratégique de la compétence qui consiste à opérer un arbitrage sur les grandes orientations à adopter à l’avenir, c’est-à-dire le choix du cœur de métier et les compétences à mettre particulièrement en avant. La compétence a aussi une dimension territoriale, dans certains types d’activité les savoir-faire doivent évoluer en fonction de la zone géographique.

 

La CIEM n’avait pas réalisé la GPEC avant mon arrivée à la direction générale de l’entreprise. Le bilan de cette opération a mis en avant deux éléments. Tout d’abord, l’entreprise devait fournir un effort important dans la formation individuelle de ses salariés, en particulier sur le digital. Sur le plan des compétences collectives, la GPEC a souligné le manque de service commercial développé et l’inadaptation de la GRH en râteau. En ce qui concerne le volet stratégique, il fallait revoir le modèle de développement basé sur la presse écrite. L’aspect territorial de la compétence ne rentre pas en compte dans les activités de la CIEM car le travail réalisé sur le site de Toulouse pourrait aisément se faire au siège social parisien.

 

La GPEC révèle que la CIEM n’a pas su suffisamment s’adapter aux évolutions du marché sur deux points : le digital et le commercial. Reste à évaluer la capacité de la structure à pouvoir opérer ce changement.

 

• Une certaine résistance au changement dans l’organisation

 

Lors des moments décisifs de l’évolution de l’entreprise, il peut exister une résistance au changement qui prendre différentes formes. La CIEM a dû gérer certains blocages face à la nécessité d’opérer une réorientation stratégique imposée par une reconfiguration du marché.

 

La résistance au changement a un caractère multifactoriel. Pour la situation de la CIEM, trois facteurs sont particulièrement intéressants :les facteurs individuels, les facteurs liés aux modalités du changement, les facteurs organisationnels et de groupes. Les premiers correspondent à une appréhension du salarié face à une remise en cause des habitudes de travail, de nouvelles responsabilités, une incompréhension de la nouvelle ligne stratégique. Il s’agit d’une peur individuelle de l’inconnu qui peut se traduire par un comportement de blocage ou de nuisance avec pour but d’empêcher la mise en œuvre des nouvelles décisions. Certains employés de la CIEM ont pu faire obstruction, mais dans l’ensemble les équipes ont accepté de redoubler pour opérer le virage stratégique et ont clairement les enjeux et le caractère fondé des choix effectués. La résistance au changement ne s’explique pas forcément par le contenu du projet en lui-même mais par la façon de le mener à bien. Il s’agit souvent d’une mauvaise interprétation ou d’un défaut de pédagogie autour de la nouvelle stratégie. Cette situation conduit à une démotivation des équipes car elles ne croient pas dans le projet. Ce risque aurait pu exister pour la CIEM mais le dialogue qui règne au sein des entreprises l’ESS permet d’expliquer sereinement les décisions prises. La structure bureaucratique  même de la CIEM peut être une source de résistance au changement. L’éloignement physique des trois sites freine les canaux de communication interne. Chaque entité a son identité et son fonctionnement propre, et il faut modifier les trois simultanément dans le sens de la nouvelle direction stratégique acter par le siège de la CIEM.

 

La résistance au changement au sein de la CIEM a pu à un certain moment provoqué un ralentissement dans le processus de réorientation stratégique de l’entreprise, mais n’a pas entraîné un blocage et des conflits brutaux. Au contraire, les équipes, conscientes de l’enjeu, ont su redoubler d’efforts.

 

La CIEM doit opérer une mise à jour en interne, tant sur le plan des compétences des salariés que sur les outils de fonctionnement de l’entreprise. Les évolutions du marché exigent une accélération de l’orientation des activités vers le numérique, ce qui implique un investissement dans la formation, une autre approche de la relation avec les journalistes, mais aussi des changements dans l’organigramme. La GPEC a également mis en lumière la faiblesse de la CIEM sur le plan commercial, surtout dans un contexte où le nombre de clients potentiels se réduit. Dans un contexte d’une résistance assez faible au changement, il serait préférable de mettre à jour les compétences en formant les salariés plutôt que par le recrutement.

 

Le changement s’impose à la CIEM, les évolutions du marché renforcent l’obsolescence de l’ancien modèle de développement. Tout d’abord, la concurrence se fait plus rude que par le passé. La législation a porté un coup rude aux mutuelles qui doivent fusionner pour ne pas disparaître, ce qui a pour conséquence de réduire notre clientèle, surtout que les nouveaux concurrents n’ont pas besoin des services de la CIEM. En plus, les mutuelles ont moins de moyens pour faire appel à nos prestations, elles subissent des contre-performances financières et doivent limiter leurs dépenses au strict minimum en espérant des jours meilleurs. Cette diminution de notre marché s’accompagne de nouveaux besoins, les clients veulent autre chose. Ils sollicitent davantage la CIEM pour la communication digitale et moins pour les activités de presse écrite qui constitue pourtant le cœur de métier. Face à cette nouvelle demande, l’entreprise doit pouvoir formuler une nouvelle offre. La CIEM se doit alors d’acquérir des compétences dans le domaine du numérique pour pouvoir en charge l’ensemble des activités qui composent la communication digitale. Ce changement implique aussi une autre organisation du travail au sein de l’entreprise. En effet, il faut trouver une articulation efficace entre ces différents nouveaux métiers. Cependant, un tel virage stratégique ne s’opère pas si facilement. Il faut tenir compte du facteur humain, les hommes ne changent pas aussi rapidement que la technologie, ils doivent être formés et intégrer les nouveaux enjeux. Il ne faut pas que les résistances au changement se transforment en blocages insurmontables. La CIEM se trouve alors à un moment décisif de son existence, les mutations du marché imposent un virage stratégique  compris de tous, reste à déterminer les modalités de mise en œuvre de la transformation de la CIEM.

 

3ème partie : La mise en œuvre de la conduite du changement

 

Face aux mutations du marché, la Coopérative d’Information et d’Edition Mutualiste n’a pas d’autre alternative que d’introduire et de mener le changement. Le changement doit s’opérer dans trois directions : le marketing, le management et la structure de l’entreprise, à savoir son fonctionnement interne. Sur le plan du marketing, la CIEM doit mettre en œuvre une stratégie plus offensive et adaptée au nouveau marché. Le e-marketing permettrait d’avoir davantage de visibilité sur le web, la démarche de la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) serait un axe pertinent de modernisation de l’image de l’entreprise, la CIEM doit recourir plus souvent au prospect pour pouvoir diversifier, mais surtout élargir sa clientèle. Sur le plan du managérial, il s’agit de changer de style de management, de choisir parmi les différentes formes existantes qui ont chacune leurs avantages et leurs inconvénients. Il faut que ce choix s’inscrive également dans ma vision du management et ne soit pas en inadéquation avec ma personnalité. L’objectif du changement managérial consisterait à réussir la transition d’une approche directive vers une approche plus inclusive, plus persuasive. Enfin, la conduite du changement nécessite de repenser le fonctionnement de l’entreprise. Cette démarche passe en premier lieu par une reconfiguration de la structure de la CIEM. Il faut alors mettre en œuvre la nécessaire mise à jour des compétences par des recrutements et une politique de formation des salariés. Le recours à de nouveaux outils va permettre de rendre l’entreprise plus performante. Cette partie va s’articuler donc autour de trois questions : Comment la mise en œuvre d’un marketing plus offensif peut-elle permettre à la CIEM de surmonter la baisse des clients potentiels sur le marché des mutuelles ? En quoi le choix d’un management persuasif peut-il rendre plus aisée la conduite du changement ? Quels peuvent être les leviers pour rendre le fonctionnement du marché plus en phase avec les nouvelles exigences du marché ?

 

A- Un marketing plus offensif

 

La CIEM ne peut plus se reposer seulement sur ses acquis, elle doit partir à la recherche de nouveaux clients, avoir une stratégie offensive de conquête de marché. Il s’agit alors d’une question de marketing. Internet constitue un instrument efficace de recherche et de fidélisation de la clientèle, les entreprises recourent ainsi au e-marketing. Le marketing implique un travail de l’image de l’entreprise, la RSE est un moyen intéressant pour la CIEM pour moderniser l’image de l’entreprise. Le marketing a aussi pour objectif d’aller chercher le plus de clients possibles, aussi divers soient-ils. Un prospect permet la diversification dont la CIEM a besoin.

 

• 1) Le e-marketing

 

Le e-marketing devient indispensable pour les entreprises. Il regroupe un ensemble de techniques nouvelles qu’il convient de présenter. Certaines d’entre elles pourraient aider la CIEM à relever une partie des défis liés aux mutations du marché des mutuelles.

 

Internet a favorisé la révolution numérique qui a bouleversé la façon de faire du marketing, ce qui a donné naissance au e-marketing. Pour reprendre le titre d’un livre de Marco Tinelli, les stratégies marketing des entreprises doivent Changer radicalement pour s’adapter au consommateur de l’ère numérique[3]. Le e-marketing poursuit quatre objectifs : trouver des méthodes pour augmenter le trafic du site, transformer une visite sur le site en un acte de consommation, assurer une fidélisation du visiteur et influencer la cible dans un sens favorable aux intérêts de l’organisation par l’utilisation des réseaux sociaux. Le chef d’entreprise a différents outils à sa disposition pour atteindre ces objectifs. Le premier est le marketing sur les moteurs de recherche avec la SEO (Search Engine Optimization : Optimisation pour les moteurs de recherche) ou le SEM ( Search Engine Marketing) qui permettent d’accroître la visibilité sur les moteurs de recherche et à mettre en valeur les liens commerciaux), et le Trusted feed qui consiste à faire remonter la référence du site d’une entreprise dans les premières pages des requêtes des moteurs de recherche. Quant aux lettres d’information, newletters, aux mailings, ils peuvent servir à maintenir le lien avec les visiteurs d’un site. La disposition du site, son ergonomie donnent envie de le consulter davantage. La publicité électronique, l’affiliation, c’est-à-dire faire la publicité de ses produits ou services sur d’autres sites, aident à faire connaître l’entreprise et son catalogue. Les mesures d’audience et le SMO (Social Media Optimization) qui consiste à promouvoir au mieux le site sur les réseaux sociaux évaluent et améliorent la popularité du site de l’entreprise. Enfin, le growth hacking est un outil important dans le développement d’un site, puisqu’il s’agit d’un ensemble d’innovations en ligne pour favoriser l’émergence d’entreprises souvent à l’état embryonnaire.

 

La CIEM commence à tenir compte de la donne du e-marketing. L’entreprise dispose déjà d’un site web, mais la direction envisage d’en créer un second avec une ergonomie plus interactive, plus dynamique. Les instruments qui rendent la société plus visible sur les moteurs de recherche ont l’intérêt de faire connaître la CIEM auprès de clients potentiels qui recherchent leurs partenaires sur le web, mais aussi de toucher des entreprises qui n’appartiennent pas à notre cible habituelle. Les newletters et le mailing sont des moyens intéressants pour fidéliser notre clientèle. Le CIEM a un profil Facebook, dont un développement plus important permettrait de créer une autre relation avec le client, de favoriser une interaction, d’avoir un meilleur feedback pour ajuster au mieux notre offre à l’évolution de la demande. De façon générale, une forte présence de la CIEM sur Internet moderniserait l’image l’entreprise et serait une preuve de son entrée totale dans l’ère du numérique. Même si l’entreprise n’est pas l’état embryonnaire, elle peut utiliser des méthodes du growth hacking pour avoir un e-marketing plus offensif.

 

Le e-marketing permet de moderniser l’image de la CIEM, d’entrer davantage dans l’ère du numérique et de se faire connaître d’une nouvelle clientèle. Il faudrait aussi que l’entreprise puisse capitaliser sur les valeurs de l’ESS, la RSE pourrait aider à le faire.

 

• Une démarche de RSE

 

La Responsabilité Sociale des Entreprises est définie par la Commission Européenne comme un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec les parties prenantes sur une base volontaire »[4]. La RSE pourrait paraître contraignante mais présente pourtant plusieurs avantages. Pour la CIEM, il ne s’agit pas d’un effort considérable car cette démarche s’inscrit dans le prolongement de celle de l’ESS.

 

Le respect des normes sociales et environnementales pour correspondre aux exigences de la RSE implique des investissements conséquents qui semblent plutôt un handicap qu’un atout. Pourtant, les entreprises y gagnent. Tout d’abord, elles améliorent leur image de marque auprès de consommateurs qui ne tiennent pas compte du seul facteur prix lorsqu’ils réalisent leurs achats. Ensuite, cette démarche a le mérite de faire réaliser aux entreprises des économies d’énergie. En effet, la facture énergétique s’alourdit et les normes écologiques permettent de rendre les infrastructures moins gourmandes en énergie. La RSE a également pour objectif l’amélioration du capital humain de l’entreprise notamment par le biais de formations, les salariés deviennent ainsi plus performants et rendent leur société plus compétitive. Les entreprises qui font le choix de la RSE parviennent aussi à innover dans le contenu de leur offre car elle ont un regard neuf sur leur stratégie de développement et propose ainsi autre chose à leurs clients et à leurs partenaires. Enfin,  la responsabilité sociale des entreprises représente un avantage compétitif hors coût non-négligeable. En effet, certaines entreprises font de la mise en œuvre de la RSE une condition sine qua non de leur collaboration ou de leur achat. Par exemple, la RSE peut constituer un préalable à l’obtention d’un appel d’offre. Ce critère pourrait aussi à l’avenir jouer un rôle important auprès des banques, comme c’est déjà le cas dans les pays scandinaves où les établissements bancaires accordent plus aisément des crédits aux entreprises qui respectent la démarche RSE.

 

La CIEM a alors tout intérêt à faire le choix de la RSE, surtout qu’il s’inscrit dans le prolongement de l’ESS. En effet, l’importance accordée au capital humain, la relation de confiance basée sur des critères non-financiers, le respect des partenaires et des interlocuteurs travaillant avec la CIEM font déjà partie des principes de fonctionnement de l’entreprise. Cependant, la RSE comporte un volet environnemental que n’intègre pas forcément les valeurs fondamentales de l’Economie Sociale et Solidaire. Il s’agit alors d’appliquer des méthodes de gestion permettant de minimiser l’impact écologique de activités de la CIEM, d’aller plus loin dans les normes environnementales. Concrètement, l’entreprise peut chercher à avoir une meilleure maîtrise des transports de marchandise, du système de fabrication, des envois postaux par des sociétés « responsables » d’un point de vue écologique. La CIEM a déjà commencé à s’engager dans cette démarche. Elle gère l’achat d’encre autrement, elle se procure du papier certifié PEFC ( Programme for the Endorsement of Forest Certification ), c’est-à-dire que le papier provient d’arbres et de forêts gérés de façon raisonnable et responsable. La CIEM peut communiquer son bilan sur son niveau de RSE avec le reporting extra-financier qui fournit des informations sur les indicateurs environnementaux (consommation d’énergie, Co2 d’emplois, politique de biodiversité…) et sociaux (créations d’emplois…). La CIEM propose aussi à ses employés une alimentation issue de l’agriculture biologique. Elle réduit sa consommation de papier en recyclant ou en réutilisant les feuilles imprimées.

 

« La RSE n’est pas un luxe. Elle constitue un véritable investissement dans l’avenir et apporte une plus-value aux entreprises de toutes tailles. Encore faut-il identifier les points à maximiser »[5]. La CIEM l’a bien compris et doit porter son effort sur le volet environnemental car elle répond déjà aux normes sociales par les principes de l’ESS. Le marketing ne se résume pas à un travail sur l’image, il correspond également à un esprit de conquête de marchés.

 

• Un prospect pour diversifier la clientèle

 

Le prospect se comprend comme une prise de contact avec des entreprises ou des individus qui ne sont pas clients mais qui pourraient le devenir. Il s’agit pour la CIEM de mettre en œuvre différentes techniques pour conquérir une nouvelle clientèle. Il faut également fixer les grandes orientations de la nouvelle stratégie commerciale.

 

La prospection commerciale prépare le chiffre d’affaires de demain. Elle peut s’opérer par divers moyens. L’entreprise peut démarcher les clients par téléphone, les commerciaux peuvent se rendre sur le terrain pour présenter les produits et créer un contact moins impersonnel qu’une conversation téléphonique. L’utilisation d’un logiciel commercial peut s’avérer utile pour identifier les clients potentiels, sélectionner des prospects, et qualifier les besoins. L’entreprise peut également organiser ou participer à différents événements pour se faire connaître et/ou créer un contact avec des prospects. Il faut mentionner à nouveau les outils du e-marketing qui permettent aussi de former une nouvelle clientèle. L’entreprise peut également rechercher les appels d’offre d’organismes privés et publics qui ont l’avantage de porter sur des commandes de long terme d’un montant élevé. L’appartenance à différents réseaux d’entreprises permet de créer des solidarités qui facilitent le premier contact, ouvre les portes de marchés insoupçonnés. Il ne s’agit pas seulement de partir à la conquête d’une nouvelle clientèle, la prospection doit aussi reconquérir les anciens clients, c’est-à-dire savoir s’ils ont un autre partenaire, les raisons de leur départ, connaître les arguments et conditions qui pourraient les faire revenir.

 

La CIEM doit alors entreprendre une prospection plus offensive. Tout d’abord, le poids important d’un seul client, en l’occurrence la MATMUT, dans le chiffre d’affaires crée une situation de dépendance, un inconfort stratégique pour la CIEM. Ensuite, cette stratégie s’impose à cause de l’érosion du portefeuille de clients suite aux multiples fusions et regroupements au sein du marché des mutuelles. La mise en œuvre de cette démarche de prospection ne peut se faire sans un service commercial au sein de la CIEM qui se consacrerait uniquement à cette mission essentielle pour la survie de l’entreprise face aux mutations qu’elle doit affronter. La société fait déjà partie de réseaux d’entreprises. Une question se pose : dans quelle direction orienter la prospection ? La CIEM pourrait dans un premier temps s’adresser à des acteurs appartenant au monde de l’ESS, mais qui ne travaillent pas dans le secteur des mutuelles de santé. Elle peut ainsi capitaliser sur des valeurs communes pour favoriser le premier contact. A contrario, la CIEM pourrait s’adresser à des compagnies travaillant dans le domaine des complémentaires santé, ou même de la santé de façon plus large, mais absente de l’ESS. Elle peut ainsi arguer de sa connaissance des problématiques et des besoins du secteur. Les acteurs de la prévoyance, les entreprises du monde médical et paramédical peuvent ainsi devenir des clients de la CIEM. En France, l’État est un acteur économique assez actif et fait régulièrement des appels d’offre, notamment pour sa communication. L’entreprise peut alors se positionner sur ce créneau et démarcher les différentes collectivités territoriales. Ce type de collaboration a l’avantage de la stabilité et du montant élevé, mais la CIEM deviendrait tributaire des aléas de la vie politique.

 

La prospection devient une impérieuse nécessité pour la CIEM. L’entreprise doit se doter d’un service commercial et définir la cible vers laquelle elle s’oriente pour réussir la diversification de sa clientèle.

 

La conduite du changement se fait par le marketing car il offre des solutions pour surmonter une partie des difficultés stratégiques de la CIEM : l’entrée complète dans l’ère du numérique, la modernisation de l’image de l’entreprise et l’évolution défavorable de la clientèle. Le e-marketing, la RSE et le prospect plus offensif permettent de capitaliser sur nos atouts historiques, à savoir le respect des principes de l’ESS, mais aussi de dépasser le marché des mutuelles et d’être présent sur la « place to be », à savoir le web. La réussite de la conduite du changement dépend aussi des aptitudes des personnes qui en ont la charge, c’est-à-dire des qualités managériales au sein de la direction de l’entreprise.

 

B- Un management persuasif

 

D’un point de vue théorique, il est possible d’établir une typologie des styles de management et des objectifs poursuivis par un dirigeant d’entreprise. La conduite du changement doit reposer sur une vision claire du management et sur l’adéquation entre la personnalité du dirigeant et les nécessités managériales de l’entreprise. Pour la CIEM, le changement de management implique de réussir la transition d’une démarche directive à une approche persuasive.

 

1) Les styles de management

 

Le travail de manager nécessite de savoir hiérarchiser les différentes actions du dirigeant. Selon les tempérament, il existe plusieurs voies pour atteindre ces objectifs.

 

Henry Mintzberg met en avant les actions qui structurent le management : la conception et la programmation de l’agenda, le contrôle et la diffusion de l’information, avoir un rôle de leader et créer du lien entre les individualités de l’entreprise, et enfin mener une action de direction[6]. Il schématise ainsi les actions du travail de manager :

Le travail de manager selon Mintzberg

Source :  http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article5

 

En théorie, il existe quatre catégories de style de management. Le premier style correspond au style directif qui cherche avant tout à structurer. Il repose sur un fonctionnement d’équipe axé sur un fort organisationnel avec de nombreuses procédures et un relationnel minimum dû aux prises de décisions de l’exécutif. Le manager se présente comme un expert technique, seul référent. Il adopte des attitudes fermes lorsqu’il prend ses décisions dans un souci d’efficacité, pour obtenir un résultat rapide, vérifiable et quantifiable immédiatement. Le style délégatif cherche à responsabiliser et repose sur un organisationnel et un relationnel réduits au minimum. Le fonctionnement de l’équipe se base uniquement sur l’analyse des faits. Les qualités permissives, créatives et intuitives du manager doivent impulser les attitudes d’énergie et d’enthousiasme aux équipes pour un résultat laissant libre court à l’initiative, à l’innovation, à la spontanéité et doivent créer une excellente ambiance dans l’entreprise. Le style participatif a pour maître-mot la mobilisation les équipes. Son fonctionnement repose sur des procédures avec une forte organisation et un fort relationnel qui permet de nombreux échanges. Le manager a un leadership charismatique et a donc une capacité à guider ses équipes et à assurer une convivialité au sein de son entreprise. L’entreprise devient ainsi plus soudée, ouverte sur la culture du service et a envie de se dépasser. Enfin, le style persuasif cherche à associer et à impliquer. Il s’appuie sur une analyse des faits et sur des échanges nombreux, ce qui implique des échanges nombreux. Le manager joue ainsi le rôle d’arbitre au centre de l’équipe, il porte une vision, il suscite la motivation parmi ses équipes par ses aptitudes d’analyse et de planification.

 

Afin d’atteindre les objectifs du travail de manager, le dirigeant a la possibilité d’exercer un style directif, délégatif, participatif ou persuasif. Le choix dépend de la vision que le dirigeant a des relations collaborateurs/managers et de l’avenir de son entreprise.

 

• Une vision humaine du management

 

En tant que directrice générale de la CIEM, je cherche à mettre l’humain au cœur du management. En procédant par élimination le style persuasif semble convenir davantage à ma façon de faire. A mon avis, il représente la meilleure voie pour atteindre les objectifs stratégiques à court et moyen termes.

 

Ma vision humaine de la coopérative intègre l’épanouissement professionnel, le partage des connaissances, la solidarité au sein de l’équipe pour créer un environnement et performant. Il s’agit aussi de créer la confiance et d’utiliser au mieux les compétences de chacun en faisant preuve d’écoute et de reconnaissance entre les salariés. Il faut aussi trouver un compromis entre les différents acteurs qui font la vie de la CIEM, de trouver des arbitrages qui conviennent à tous. Quel style de management correspond à cette vision ? Le style directif est à écarter d’emblée à cause de l’absence de relationnel. Il me paraît important de prendre des décisions après avoir consulté différents interlocuteurs, même si cette démarche peut sembler à première vue chronophage. Le style délégatif ne convient pas non plus en raison d’une trop forte dilution de la décision, je tiens à éviter qu’une trop grande permissivité n’entraîne un ralentissement excessif du fonctionnement de la CIEM. Le style participatif paraît plus séduisant, plus en adéquation avec ma vision du management mais présente cependant un défaut. A mon avis, le rôle de manager ne peut pas se limiter à l’arbitrage et la décision finale doit être initiée et prise par le dirigeant, même si les interlocuteurs peuvent l’amender. Le style persuasif a donc ma préférence, il allie l’efficacité et le caractère collectif de la décision et correspond davantage à ma personnalité. Ce choix me semble le plus adapté pour mettre en œuvre ma vision de l’entreprise à court et moyen termes.

 

Sur 5 ans, l’objectif stratégique prioritaire serait de faire de la CIEM une agence incontournable sur les métiers de la presse mutualiste, connue et reconnue par les clients et les acteurs du marché des mutuelles. Il s’agit aussi de réussir à développer la notoriété de l’entreprise. L’idéal serait que la moitié de l’activité de la CIEM soit consacrée au digital et l’autre moitié à la presse écrite.  Sur le court terme, environ une année, il faudrait pouvoir accroître l’offre de contenus et renforcer la communication externe de l’entreprise. Dans la conjoncture difficile, la priorité absolue reste le maintien d’un équilibre financier. Cette évolution doit se faire en gardant l’idée de mutualisation des coûts tout en cherchant à prioriser l’épanouissement professionnel, le partage des connaissances, la solidarité entre collègues. La CIEM ne doit en aucun cas renoncer aux valeurs et à la philosophie forte de l’ESS quelque soit la nature du changement imposé à l’entreprise.

 

La conduite du changement doit respecter une certaine éthique du management. Le dirigeant doit convaincre, persuader ses interlocuteurs de la justesse de ses choix, tout en n’oubliant pas qu’on est plus intelligent à plusieurs. Changer ne signifie pas renier son passé et ses valeurs. Il faut alors assurer une transition en douceur à partir de l’ancien style de management.

 

• D’une approche directive à une approche persuasive

 

Le changement de direction et de stratégie implique inévitablement un changement de style. Il faut réussir à fédérer sans imposer. Le style de management qui avait cours auparavant était directif. Il s’agit désormais d’appliquer une lecture persuasive.

 

La management précédent reposait sur un style directif. Il laissait peu de place aux initiatives et à l’expression individuelle. La circulation de l’information avait un caractère vertical, c’est-à-dire que les instructions venaient d’en haut sans avoir fait l’objet de discussions et sans pédagogie. Les décisions pouvaient parfois être mal comprises en raison d’explications insuffisantes. Cette démarche avait aussi pour effet de déresponsabiliser les salariés puisqu’une seule personne prenait et assumait l’intégralité des décisions. La GRH en râteau reflétait ce style de management. Il existait ainsi un certain cloisonnement entre les différents services. Ce modèle présentait l’avantage de l’efficacité. Il se justifiait puisque le dirigeant avait la légitimité du fondateur, il incarnait l’entreprise. Je ne peux donc pas procéder ainsi.

 

La mise en œuvre du management persuasif nécessite une redistribution du travail. Je vais donner davantage de place aux managers intermédiaires, organiser la coopération entre les équipes.  Les responsables de services et de l’ensemble du personnel doivent se réunir régulièrement pour communiquer les grandes orientations et les projets, présenter leur vision des enjeux. Mon attitude doit consister à trouver un compromis entre les différents intérêts en présence, à ne pas exercer un contrôle excessif, à faire preuve de confiance et de reconnaissance envers mes adjoints. Il faut également rester constamment à l’écoute de chacun dans une situation incertaine de changement qui peut nourrir des inquiétudes et des interrogations.

 

La conduite du changement intègre la transition d’un style de management directif vers un style de management persuasif. Il doit se faire en douceur pour éviter les blocages, même si l’ampleur et la rapidité des mutations du marché ne offrent pas des délais importants pour opérer ce changement de méthode de direction.

 

Le virage stratégique de la CIEM ne peut avoir lieu sans un management performant. Le choix du style du manager dépend de la personnalité du dirigeant et des enjeux auxquels l’entreprise doit faire face. Le management persuasif a ma préférence car il intègre une vision consultative de la prise de décision et semble plus adapté à la nécessité d’opérer le changement stratégique de la CIEM dans la douceur. Pour réussir la mise en œuvre de ce style de management, il faut commencer par le passage du style directif vers le style persuasif. Ces changements se traduisent par une redéfinition du fonctionnement de l’entreprise.

 

C- Repenser le fonctionnement de l’entreprise

 

Pour affronter les défis externes à l’entreprise, il faut se renforcer en interne, c’est-à-dire en revoir certains éléments de son fonctionnement. Il s’agit dans un premier temps de réfléchir à la  structure de la CIEM. Ensuite, la question doit porter sur les compétences et surtout sur la stratégie pour les adapter aux exigences du marché. Enfin, le recours à de nouveaux outils permettrait peut-être de rendre l’entreprise plus performante et ainsi de réaliser plus efficacement le changement.

 

• La structure

 

La CIEM pourrait améliorer son fonctionnement par le biais de modifications du règlement de l’entreprise, mais aussi par une autre organisation entre les différents sites.

 

Afin d’affirmer davantage les valeurs inhérentes aux activités de la CIEM, il serait possible d’énoncer les principes de la bonne gouvernance pour l’entreprise sous la forme d’une charte d’engagement signée par chaque membre des équipes de la société. Plus largement, il faudrait établir un livret d’accueil de la CIEM dans lequel figureraient à la fois le règlement intérieur mais aussi la charte. Pour développer la démocratie au sein de la Coopérative d’Information et d’Edition Mutualiste, il conviendrait d’organiser l’élection des délégués du personnel. Les modifications de fonctionnement concernent surtout l’organisation entre les sites. Il faudrait déjà commencer par fusionner les deux sites parisiens pour réduire les frais de locations. Il serait même envisageable de quitter la capitale. Étant donné les prix de l’immobilier à Paris, le coût du loyer du siège social dans le 15ème arrondissement pourrait également être réduit pour pouvoir augmenter les dépenses sur d’autres postes budgétaires. La CIEM peut alors envisager la recherche de locaux professionnels en petite couronne vers des zones franches. Par exemple, elle pourrait s’installer à St Denis afin de bénéficier d’exonération de charges. L’effort sur la structure concerne le site de Toulouse. L’idéal serait de résilier le bail et de regrouper le bail pour regrouper l’ensemble des activités sur la région Île-de-France ou de chercher à s’organiser par l’instauration de télétravail et de réunions par visioconférences, par Skype avec les collaborateurs se trouvant sur Toulouse.

 

Les efforts de structure portent essentiellement sur le regroupement des trois sites afin d’augmenter l’efficacité du travail entre les équipes mais aussi de réduire les dépenses, c’est-à-dire payer un loyer au lieu de trois.

 

• Les compétences

 

Les mutations du marché exigent une mise à jour des compétences au sein de la CIEM. Il faut alors une politique de recrutement mais également de formation et de redistribution les compétences au sein de l’entreprise.

 

La CIEM doit recruter. Elle a besoin d’un chef de projet responsable du développement pour remplacer le directeur adjoint qui a occupé cette fonction et a quitté récemment l’entreprise. Il faut également embaucher une secrétaire assistante commerciale qui prendra la place de la personne promue au poste d’assistante de direction. La CIEM doit également recruter des spécialistes du digital afin que l’entreprise accélère sa mue vers le numérique. La politique de licenciement ne fait pas partie de la culture d’entreprise de la CIEM, la direction s’interroge sur le poste de secrétariat du site de Paris 9ème, puisque la récente mise en place d’une PAO a rendu son poste inutile. Il faudrait ouvrir des postes accessibles en fauteuil à des personnes handicapées, par exemple un travail d’infographiste. L’entreprise n’a pas forcément les moyens conséquents pour mettre en œuvre une politique ambitieuse de recrutement, elle doit se concentrer sur la formation. Elle a déjà réalisé un effort important sur la formation aux métiers de la communication digitale. La formation sur la prise de parole en public pour la direction générale débutée en décembre 2014 se poursuit. L’entreprise doit recentrer les compétences au sein de la coopérative et solliciter moins souvent des compétences extérieurs, ce qui passe par une formation en interne à ces spécialités. Il faut également prévoir une formation pour l’assistante de direction pour faire face au mieux à ses nouvelles responsabilités. A l’été 2014, le personnel a reçu une formation sur les logiciels de création vidéo. La mise en place d’un management persuasif nécessite de revoir l’organigramme en râteau, j’ai ainsi fait remonter dans la hiérarchie deux managers qui ont désormais un rôle plus affirmé de cadres prenant davantage de décisions. Cette redistribution des compétences passe aussi par une activité renforcée du conseil d’administration, c’est-à-dire qu’il deviendrait une force de proposition et un lieu de débats et de réflexion sur la stratégie de la CIEM. D’ailleurs, les membres du conseil d’administration deviennent des prescripteurs de l’entreprise et exercent une activité de lobbying auprès des membres de leur réseau pour faire la promotion de la CIEM.

 

La CIEM n’a pas forcément les moyens financiers pour une politique de recrutement de grande envergure, elle doit alors se concentrer sur la formation. L’efficacité de l’entreprise passe aussi par une réorganisation de l’organigramme mais surtout par une redistribution des compétences.

 

• De nouveaux outils

 

La CIEM doit renforcer sa communication en interne et en externe et doit pour cela recourir à de nouveaux outils. Elle a déjà réalisé des efforts sur les instruments numériques.

 

Un audit a été réalisé et a permis de pointer différents dysfonctionnements au sein de l’entreprise. Il faut alors les hiérarchiser et fixer un calendrier pour les résoudre. Il faut réitérer à l’avenir ce type d’évaluation des activités de la CIEM. Je souhaite mettre en application des entretiens d’évaluation à intervalle plus régulier. Il serait intéressant d’établir une liste des arguments de vente pour améliorer la communication auprès de nos différents interlocuteurs afin que celle-ci soit productive. Pour le travail avec les pigistes, l’entreprise doit trouver un logiciel efficace indiquant le nombre de feuillets rédigés par chaque journaliste, par mois et par publication. La direction générale doit commencer à investir les instances de la presse spécialisée, le syndicat de la presse sociale, suivre au plus près les décisions gouvernementales en ce qui concerne les dérogations des tarifs postaux accordés à la presse mutualiste. Il faut également trouver un instrument qui permettrait d’établir un lien hiérarchique plus strict avec les salariés basés à Toulouse afin d’avoir une meilleure visibilité de leur activité et des relations clients qu’ils gèrent. La CIEM pourrait aussi offrir un choix d’abonnements auprès des photothèques dans le but de proposer aux clients des coûts unitaires moindres. Plus généralement, il faudrait renforcer le processus de numérisation des activités de l’entreprise mais aussi la dématérialisation des supports pour avoir davantage de fluidité dans la communication au sein de l’entreprise, mais également avec les différents interlocuteurs extérieurs.

 

La CIEM a déjà renouvelé un certain nombre d’outils. Après l’audit web, l’ergonomie du site web a été complètement repensée avec l’utilisation de Word Press. Il intègre du texte mais aussi davantage d’images et de vidéos qui le rendent plus dynamique et interactif. Ensuite, les fichiers de prospection ont fait l’objet d’une actualisation des données. La CIEM a mis en place un e-dater. Elle a fait un travail sur le mailing avec un renouvellement du texte et de la mise en page. En plus de la plaquette papier, l’entreprise propose une plaquette digitale qui intègre des animations et a remporté un franc succès auprès de nos clients. Le contenu des e-letters mensuelles a été changé. Elles traitent de l’actualité sur le secteur de la santé et de la prévoyance, mais également des actions  et des succès obtenus par l’entreprise. La CIEM a également refait le stand qu’elle utilise lors des participations à des congrès. Cette démarche de renouvellement de l’approche marketing porte déjà ses fruits et modernise l’image de la CIEM.

 

Les nouveaux outils doivent permettre d’évaluer régulièrement les activités de la CIEM afin de les améliorer. Ils ont surtout pour objectif d’optimiser chaque activité, en particulier le commercial et la communication qui ont fait défaut par le passé à l’entreprise.

 

Pour mettre en œuvre le changement stratégique, il faut donc repenser le fonctionnement de l’entreprise. La structure doit être allégée, notamment par la fusion entre les trois sites. La CIEM doit redistribuer les compétences, revoir l’organigramme et porter son effort d’investissement sur la formation pour accélérer la transition numérique de l’entreprise. Il faut également recourir à de nouveaux outils, en particulier des instruments numériques, pour améliorer la communication interne et externe, mais aussi pour accroître la productivité des équipes et avoir une plus grande réactivité face aux soubresauts du marché.

 

La CIEM a dû mettre en œuvre le changement en raison de mutations externes, mais la difficulté portait sur la recherche d’un équilibre entre le besoin de réaliser une transition rapide tout en gardant une vision humaniste qui implique une certaine lenteur. Sur le plan marketing, la CIEM a dû fournir un effort soutenu,consenti par tous, pour développer le e-marketing, mais elle a aussi su conserver les principes de l’ESS par le biais de la RSE qui renforce ces valeurs par l’intégration des problématiques environnementales. L’entreprise garde ainsi un visage humain tout en s’inscrivant dans la modernité. Pour le management, il fallait aussi trouver un équilibre, c’est-à-dire adopter un style qui laisse place à la discussion mais qui permet aussi d’aller assez vite dans la prise de décision, le style de management persuasif semble répondre à cette double exigence. Par contre, il faut réussir le passage de l’ancien style plus directif vers le persuasif sans brutalité. Enfin, la conduite du changement implique également une reconfiguration déjà engagée de la structure que son pilotage soit plus maniable et plus réactive aux fluctuations de la conjoncture sans tomber pour autant dans les excès de la restructuration radicale. Il faut privilégier la formation pour adapter les savoir-faire des équipes à la nouvelle demande et ne pas procédés à des licenciements abusifs. Le nouveau fonctionnement de la CIEM doit aussi reposer sur l’utilisation de nouveaux outils, en particulier dans le domaine du numérique. La réussite du changement repose donc sur les épaules du dirigeant qui en a la charge. Il doit avoir l’habilité nécessaire pour maintenir l’équilibre entre la capacité de dialogue et d’écoute et la rapidité dans la prise de décision, entre l’attachement à un ancien modèle et la mise en œuvre urgente du nouveau, entre l’exploitation du savoir-faire passé, l’expérience et l’utilisation de nouveaux outils, entre le maintien d’une ancienne clientèle avec des habitudes de consommation et la conquête de nouveaux marchés. Il s’agit d’arbitrer entre les Anciens et les Modernes, de favoriser les seconds sans négliger les premiers.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusion

La CIEM doit mener une révolution tranquille, moderniser en profondeur sans faire table rase du passé.

Les valeurs de l’Economie Sociale et Solidaire font partie de l’ADN de la Coopérative d’information d’Edition Mutualiste. Elles ont fait la force de l’entreprise et d’un modèle de développement. En effet, l’idée de mutualiser les coûts a permis une réduction des coûts de production et donc une baisse des prix proposés à la clientèle. La CIEM avait réussi à maintenir un nombre de clients conséquent en se spécialisant dans le secteur des mutuelles et a ainsi pu constituer un trésor de guerre important garantissant une forte capacité d’auto-financement. Le style directif mis en place par le directeur-fondateur avait le mérite de l’efficacité et ne souffrait pas d’illégitimité. La CIEM faisait alors autorité dans la presse écrite des mutuelles. L’entreprise avait trouvé un rythme de croisière confortable jusqu’à ce que la tempête survienne.

Le marché des mutuelles connaît des bouleversements. La CIEM a surnagé grâce à une trésorerie confortable mais les sombres perspectives ne laissent pas le temps de la réflexion : le changement s’impose.Tous les indicateurs jouaient en défaveur de la CIEM. La législation sur les mutuelles devient plus stricte, les concurrents se font plus nombreux et plus offensifs, la révolution numérique marginalise la presse écrite, la conjoncture économique réduit les capacités d’investissements des acteurs du marché. Il ne s’agit pas d’un mauvais moment à passer après lequel la CIEM pourrait revenir à son modèle historique, le changement est profond et structurel. La transformation doit se faire tous azimuts : marketing, management, technique. Si la direction de l’entreprise ne réagit pas promptement, si elle ne trouve pas un nouveau modèle permettant de maintenir à flots les finances, la CIEM plongera dans l’abîme.

L’effort à fournir est double. Tout d’abord, l’entreprise doit rattraper le retard qu’elle avait pris avant que le marché ne connaisse de fortes mutations, c’est-à-dire dépoussiérer son image, accélérer se transition vers le numérique. Ensuite, elle doit trouver les instruments qui lui permettront de répondre aux exigences nouvelles du marché. Même dans l’urgence, le dirigeant doit garder la tête froide, maintenir son cap malgré des vents mauvais. Pour la CIEM, il s’agit de mener une modernisation technique et logistique qui met l’accent sur le digital, tout en respectant les équipes qui ont fait les succès passés de l’entreprise et sont prêtes à redoubler d’efforts si on les persuade du bien-fondé de la stratégie du changement.

La révolution ne doit pas manger ses propres enfants, sinon l’entreprise risque d’y perdre son âme, en l’occurrence les valeurs de l’ESS. Un changement brutal conduirait la CIEM à sa disparition.

Bibliographie

 

-KAPFERER, Jean-Noël, The New Strategic Brand Management, Londres, 2012, 512p.

-MAYRHOFER, Ulrich, Marketing, Paris, Bréal, 2006

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-PRAX, Jean-Yves, Manuel du Knowledge Management, Paris, Dunod, 2012.

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-http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article5

-http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social-responsibility/index_en.htm

-http://marque-ereputation.blogspot.fr/2011/11/2-les-fondamentaux-de-la-marque.html

[1]    PRAX, Jean-Yves, Manuel du Knowledge Management, Paris, Dunod, 2012, p.349.

[2]    KAPFERER, Jean-Noël, The New Strategic Brand Management, Londres, 2012, 512p.

[3]    TINELLI, Marco, Changer radicalement pour s’aMadapter au consommateur de l’ère numérique, Paris, Eyrolles, 2012, 256p.

[4]    http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social-responsibility/index_en.htm

[5]    PEETERS, Anne, RSE : Responsabilité Sociale des Entreprises, Bruxelles, Bruxelles, Edipro, 2007, p.40.

[6]    MINTZBERG, Henry, Le manager au quotidien. Les dix rôles du cadre, Montréal, Les Éditions Agence d’Arc, 1984, 220 p.