En quoi, la DRH peut-elle intervenir pour accompagner la Direction dans l’amélioration de l’engagement des salariés en vue de développer sa performance économique ?

Engagement des salariés

Introduction générale

Les ressources humaines sont devenues au centre des préoccupations des entreprises ces dernières années. De nombreuses études montrent l’importance de cette ressource particulière sur la performance globale de l’entreprise. Du coup, c’est la vision de la fonction RH elle-même qui est modifiée. De même, la Direction des Ressources Humaines (DRH) acquiert aussi d’autres compétences et considèrent d’autres critères pour gérer les ressources humaines de l’entreprise. Partie de la simple analyse des comportements et des qualités professionnelles, l’évolution des études faites sur la performance de l’entreprise oblige la DRH à avoir de nouvelles visions. Ces approches primaires ne tiennent pas compte en effet, de la profitabilité et de l’apport de la fonction RH sur les autres fonctions de l’entreprise. Ainsi, aujourd’hui, les études tendent à mettre en valeur les relations entre le capital humain et la performance globale de l’entreprise.

En même temps, la DRH est appelée à mettre en œuvre des stratégies lui permettant d’évaluer la satisfaction, le niveau d’implication, la prédisposition des employés à quitter l’entreprise, etc. Les stratégies tiennent compte des différents facteurs pouvant affecter les comportements des employés. Des processus d’évaluation sont établis pour suivre le salarié dès le dépôt de candidature, en passant par le recrutement et l’intégration au sein de l’entreprise, jusqu’à son départ. La DRH évalue désormais, les causes des attitudes des employés et ne se limitent plus à la simple constatation de leurs gestes[1]. Certains aspects des comportements des ressources humaines sont désormais considérés par la DRH aujourd’hui. Auparavant, elle s’est beaucoup plus intéressée à la notion de motivation. Mais actuellement, l’engagement des salariés devient un thème très récurrent au niveau de la DRH. Ceci vient du fait que de nombreuses entreprises ont été témoins du désengagement de leurs employés. Et pourtant, l’absentéisme et le turnover restent faibles. En plus, la productivité ne chute pas[2]. Le maintien de la productivité est-elle suffisante pour supposer que la performance de l’entreprise est bonne et qu’elle est en bonne santé ?

La présente étude tente d’apporter un éclairage sur cette notion d’engagement et de trouver les différents processus ainsi que les facteurs qui influencent l’engagement des employés au sein de l’entreprise. Elle poursuit entre autres, des objectifs managériaux et plus principalement, la recherche de stratégies permettant de développer l’engagement des employés et la performance de l’entreprise. Cette étude va essayer de répondre à la question principale suivante : En quoi, la DRH peut-elle intervenir pour accompagner la Direction dans l’amélioration de l’engagement des salariés en vue de développer sa performance économique ? Pour pouvoir répondre à cette question, nous avons réalisé des entretiens semi-directifs auprès de douze salariés issus de secteur d’activité et d’entreprises différentes. L’entretien semi-directif a été favorisé pour permettre aux informateurs de s’exprimer librement et de comprendre aussi leur vision sur les stratégies de l’entreprise en matière de gestion des ressources humaines, les impacts de celles-ci sur leur engagement et leur perception quant à leur place au sein de l’organisation.

La présente étude comporte trois parties. La première partie va se consacrer à l’analyse des liens entre les stratégies RH et la performance de l’entreprise. La deuxième partie, va se focaliser sur la notion d’engagement et des corrélations entre celle-ci et la performance organisationnelle. Enfin, dans la troisième partie, l’analyse de notre étude auprès d’une entreprise BTP sera faite afin de pouvoir en déduire des recommandations.

Partie 1. Les RH au cœur de la stratégie et de la performance de l’entreprise

Introduction partielle

Ces dernières années, il a été admis que les ressources humaines constituent des éléments importants pour la performance de l’entreprise. La vision à court terme de l’entreprise performante comme celle qui affiche une performance financière élevée est révolue. La société actuelle cherche une forme de performance à long termes et tenant compte de la dimension humaine. De nombreuses études ont été menées en ce qui concerne la performance de l’entreprise mais cette notion reste encore mal comprise. Cette première partie a donc pour objectif d’approfondir la notion de performance et de déterminer en quoi, les ressources humaines pourraient-elles intervenir pour influencer celle-ci. Ainsi, la notion de performance sera développée dans une première partie. Par la suite, nous allons développer dans la deuxième partie les différentes études qui ont permis de conclure que les ressources humaines sont des leviers de la performance de l’entreprise.

La notion de performance
Définition générale de la notion de performance

D’une manière générale, la performance de l’entreprise se reflète à travers la capacité de celle-ci à atteindre ses objectifs financiers à court et à moyen termes. Ainsi, il n’est pas difficile de dire qu’une entreprise est performante lorsqu’elle est apte à payer ses collaborateurs, et à faire des investissements lui permettant d’assurer la production. L’entreprise est également performante lorsque les services et les produits qu’elle commercialise génèrent des bénéfices. Mais cette vision de l’atteinte des seuls objectifs financiers par l’entreprise semble réductionniste. C’est dans cette optique, que les entreprises sont amenées à développer une performance durable ce qui l’incite à considérer la performance sous différents angles. Ainsi, la performance de l’entreprise correspond à son aptitude à atteindre ses objectifs financiers, mais également environnementaux et sociétaux (Crutzen et Van Caillie, 2010 : 11). Cette vision de la performance globale de l’entreprise est représentée sur la figure suivante :

Figure 1 : La performance globale de l’entreprise par Reynaud (2003) cité par Crutzen et Van Caillie (2010 : 13).

Cette figure montre que la performance globale de l’entreprise découle de sa performance économique d’une part, mais également de ses performances environnementale et sociale d’autre part. La performance environnementale de l’entreprise se manifeste à travers la diminution de la pollution, la considération de la disponibilité des ressources, la sécurité des produits et des installations. La performance de l’entreprise peut ainsi être augmentée grâce à la diminution des gaspillages et une utilisation à bon escient des ressources. Elle peut également améliorer son image externe tout en créant des nouvelles offres plus compétitives. Cette performance environnementale permet également à l’entreprise d’éviter ou tout au moins de réduire les risques d’accidents et des risques juridiques.

La performance sociale pour sa part, suppose l’égalité de traitement dans la gestion des ressources humaines, le respect des droits de l’homme et une bonne condition de travail. Un meilleur environnement de travail et une qualité de vie meilleure au travail pousse l’employé à s’impliquer plus dans sa mission et réduit son stress, ce qui augmente sa performance et donc, augmente la performance de l’entreprise. La performance sociale de l’entreprise se manifeste à travers l’absence ou tout au moins, la faible occurrence de grèves ou de boycotts au sein de l’entreprise. Elle se reflète aussi à travers l’augmentation de la motivation des employés et à un meilleur recrutement des cadres.

La performance pourrait également être définie comme étant la rentabilité que l’entreprise tente d’augmenter à travers la détermination et l’application d’une stratégie adaptée à la situation de l’entreprise (Newbert, 2008 : 749). Jacquet[3]pour sa part, fait une synthèse de plusieurs définitions permettant ainsi de confirmer que la notion de performance est une action polysémique et très difficile à appréhender. L’auteur dit en effet que la performance, « C’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir ». Et il ajoute une définition gestionnaire du terme de performance en donnant trois composantes de la performance :

« – C’est un résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs »

C’est une action, qui implique une production réelle, donc un processus ;
Ce peut être un succès, comme attribut de la performance, ce qui induit un jugement, donc de la subjectivité»

Bourguignon (1998) cité par (Bocco, 2010 : 118), avance que la performance peut être appréhendée à trois niveaux : « la performance résultat, la performance action et la performance succès ». Lors de nos entretiens semi-directifs pourtant, sept répondants sur douze mentionnent les résultats dans leur définition de la performance de l’entreprise. Pour les uns, la performance est seulement appréhendée au niveau financier comme le font remarquer les répondants n°1 lorsqu’il parle de « résultats commerciaux, marges, chiffres d’affaires ». Le répondant n°6 mentionne clairement que « La performance est le résultats économique des collaborateurs dans l’atteinte de leurs objectifs professionnels ». D’autre part, les autres répondants ayant fait référence au terme « résultat » sont aussi conscients que la performance est un domaine trop vaste pour se limiter au seul champ économique et financier. Ainsi, le répondant n°2 fait allusion certes, aux résultats économiques, mais il mentionne également les effets des démarches sociales entreprises par l’organisation pour parvenir à sa performance.

Il affirme alors que : « La performance de l’entreprise est la réussite de ses objectifs économiques et sociaux sur plusieurs années ». Une autre notion fait apparition dans cette réponse de l’informateur n°2 : la durabilité. Selon ce répondant, la performance ne devrait pas uniquement être considérée sur la base des résultats économiques acquis sur une courte durée mais « sur plusieurs années ». Ceci semble amener vers la notion de développement durable ou de la durabilité de la performance de l’entreprise, ce qui suppose la pérennité de l’entreprise. C’est là qu’intervient les réponses données par l’informateur n°3 pour compléter ces propos : « Résultat obtenu après l’implication des moyens humains pour atteindre ses objectifs, voire les dépasser ». Si la réponse précédente mentionnait deux caractéristiques de la performance organisationnelle, cette réponse fait allusion aux moyens déployés pour y parvenir : « l’implication des moyens humains ».

Il a été constaté une confusion en ce qui concerne la notion de performance de l’entreprise et son pilotage. C’est le cas par exemple, des répondants n°4 et n°8. Le premier dit en effet que : «La performance est la mesure des résultats obtenus par un groupe ou un individu. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer, et ce, à plusieurs niveaux : individuel (l’individu, le salarié) ; collectif (un groupe de salarié, une équipe) ; organisationnel (l’entreprise) ». Cette réponse nous montre que les répondants sont bien conscients de la place de la performance de l’entreprise et que celle-ci peut être évaluée à différents niveaux : individuel, collectif et organisationnel. Or, tous les autres répondants ayant fait allusion à la notion de performance n’ont pas mentionné ces différents niveaux de considération de la performance de l’entreprise. Ce niveau de performance sont aussi mis en évidence dans les propos du répondant n°8 qui dit que « La performance est le meilleur que peut donner un individu, une collectivité, une organisation ou une entreprise ».

Seul le répondant n°5 a évoqué la notion d’efficience dans sa définition de la performance. Il dit que la performance correspond à « l’efficience pour atteindre un objectif ». Sa réponse est complétée par la réponse de l’informateur n°11 qui parle de « la capacité d’une entreprise à assurer sa survie économique à long terme par la production d’un service/produit de façon rentable, adaptée à la demande et à son évolutivité rapide et respectant des critères d’éco-responsabilité ». Cette réponse semble aussi mettre l’accent sur la notion de durabilité à l’instar du répondant n°2. Mais à la différence de ce dernier, il est souligné que la pérennité de l’entreprise dépend de sa capacité à entreprendre des démarches écoresponsables.

Pour le reste des répondants, la performance est uniquement considérée au niveau individuel. Le répondant n°9, qui est un acteur du domaine hospitalier affirme par exemple que la performance correspond à « la capacité à effectuer ses tâches quotidiennes et les missions annexes dans les temps, sans erreurs, tout en contribuant à la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise ». Les dimensions individuelles mentionnées par ce répondant pourraient être la manifestation du fait que l’hôpital est une organisation différente des entreprises. Ces dernières en effet, sont focalisées sur la performance financière et économique, celle qui permet à l’entreprise d’assurer son fonctionnement, de générer de la valeur pour ses différentes parties prenantes. Les premières vocations des entreprises sont en effet, de générer des gains financiers, tandis que l’hôpital est orienté vers les soins attribués aux patients. Certes, comme toute autre entreprise, elle doit aussi chercher des résultats financiers lui permettant d’assurer son fonctionnement, mais sa principale activité tourne autour du malade. La guérison de celui-ci est la manifestation ultime de la performance des équipes soignantes et de l’hôpital, tandis que pour l’entreprise, les chiffres d’affaires et les marges obtenues sont les principales attentes.

Ces différents faits semblent montrer qu’aussi bien au niveau théorique qu’au niveau pratique, il existe différents points de vue, différentes approches pour définir la performance de l’entreprise. Mais dans la plupart des cas, cette notion est surtout perçue par les employés comme étant les résultats des démarches stratégiques mises en œuvre par l’entreprise. Après la performance résultat, les répondants ont fait allusion à la performance action dans la mesure où les différentes conditions permettant d’atteindre les objectifs de l’entreprise et d’obtenir des résultats probants et durables ont été mentionnées. Enfin, très peu de répondants se sont penchés sur la considération de la performance succès. Les répondants ont une certaine idée en ce qui concerne la notion de performance, mais celles-ci semblent encore être floues dans la perception de nos informateurs. Mais en tout cas, l’analyse de ces propos montrent clairement que la performance peut être considérée sous différents angle, et qu’elle possède de nombreuses facettes, que nous allons voire dans la partie souvent.

Les différents types de performance de l’entreprise et leur mesure

La performance de l’entreprise peut être appréciée sous différents angles : la performance financière, économique, sociale, globale, etc. Cette notion polysémique permet d’évaluer la santé financière de l’entreprise et sa compétitivité par rapport à ses concurrentes. En ce qui concerne les entretiens semi-directifs, la répondante n°3 était la première à évoquer l’existence de plusieurs formes de performance de l’entreprise. Ainsi, elle mentionne que « La performance peut être commerciale, financière, sportive… ».

Performance économique

Lorino cité par Martory et al. (2008 : 20) affirme que la performance consiste à « créer de la valeur pour des clients, c’est-à-dire de répondre à des besoins (en faisant éventuellement émerger de nouveaux besoins par l’innovation), dans des conditions satisfaisantes de coût, de délais et de qualité ». Tisdell (2013 : 1) rapporte que la capacité de l’entreprise à gérer les ressources qu’elle utilise dans le cadre de sa production, et les différentes démarches permettant de protéger l’environnement sont à l’origine de la performance économique. La performance économique d’une entreprise pourrait également se développer à condition que l’entreprise ne collabore avec des partenaires ayant toutes les qualités requises pour développer celle-ci (Tisdell, 2013 : 16).

Par contre, une concurrence très forte sur le marché, l’incapacité de l’entreprise à s’adapter à son environnement ainsi que l’insuffisance de diversité, une réponse trop rapide face aux changements des conditions de marché et parfois même, une connaissance excessive sur les comportements et les stratégies des autres entreprises sur le marché tendent à réduire la performance économique d’une entreprise (Tisdell, 2013 : 16).

Etant donné que la performance économique et environnementale soient liées, il est possible de mesurer la performance financière à partir de la capacité de l’entreprise à maîtriser les coûts et les bénéfices résultants des activités de responsabilités environnementales de l’entreprise. Ainsi, une entreprise performante économiquement est celle qui est en mesure de mettre en œuvre des stratégies de protection de l’environnement tout en enregistrant des bénéfices élevés. La performance économique de l’entreprise pourrait aussi se traduire à travers sa capacité à réduire ses déchets et de rendre plus efficiente son exploitation des ressources naturelles. Plus l’entreprise est performante, et plus sa production de déchets diminue. Cette performance économique est aussi en relation avec les coûts logistiques et les coûts endossés par l’entreprise à long terme, et sa consommation d’énergie (Mutingi, 2014 : 27).

Performance financière

Dans la plupart des cas, la santé financière de l’entreprise est analysée en fonction de sa performance financière. Celle-ci permet en effet de déterminer si les stratégies mises en œuvre par l’entreprise donnent des résultats et si, les objectifs ont été atteints. Une faible performance financière traduit donc des failles au niveau de la stratégie de l’entreprise et amène les managers à envisager des actions correctives. La performance financière de l’entreprise est appréciée à partir des résultats comptables de l’entreprise (Berland et De Rongé, 2013 : 377).La performance financière de l’entreprise peut être mesurée à partie du taux de rentabilité ou ROI (return on investment). Le ROI correspond au rapport entre profits et actifs nets (Berland et De Rongé, 2013 : 384). Il est également possible d’évaluer et de piloter la performance financière de l’entreprise à partir de la capacité de l’entreprise à créer de la valeur. C’est ainsi que l’EVA (Economic Value Added) est utilisé pour déterminer la performance financière de l’entreprise. Il est déterminé par la formule suivante :

EVA = NOPAT – k x CE où

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) correspond au profit opérationnel après impôts
k correspond au coût moyen pondéré du capital
CE constituent les capitaux employés et financés par les actionnaires et les banques

L’EVA positive suppose que l’entreprise créé de la valeur. Une EVA négative suggère la destruction de valeurs par l’entreprise (Berland et De Rongé, 2013 : 390).

Performance environnementale

La performance environnementale correspond aux « résultats mesurables du système de management environnemental (SME) en relation avec la maîtrise par l’organisme de ses aspects environnementaux sur la base de sa politique environnementale, de ses objectifs et cibles environnementaux ». Cela implique l’amélioration des produits et des processus de production de l’entreprise, une bonne relation avec les parties prenantes de l’entreprise, la conformité de l’entreprise aux normes établies et développement financiers et enfin, les résultats environnementaux en relation avec l’image de l’entreprise[4].La performance environnementale s’inscrit dans le cadre de la Responsabilité Sociale et Environnementale de l’Entreprise (RSE). L’entreprise considérée désormais comme étant partie intégrante de la société, doit contribuer à la protection de l’environnement et au développement de la communauté au sein de laquelle, elle s’implante.

La considération de la performance environnementale dans le cadre de l’évaluation de la performance de l’entreprise a été sujet à controverse puisqu’il y a d’un côté, le courant qui admet que la protection de l’environnement attribue à l’entreprise une image positive et assure son approvisionnement à long terme et prévoit des modifications bénéfiques dans le cadre de l’utilisation de ressources et de processus de production. De l’autre côté, les investissements pour la protection de l’environnement sont très importants, ce qui s’oppose à la maximisation de profits, qui, pourtant, constitue l’objectif de l’entreprise en tant qu’acteur économique. Il semblerait donc que les réglementations environnementales de l’entreprise l’aideraient à réviser leurs processus de production de manière à réduire les gaspillages et les pollutions émises par les activités de l’entreprise. Ainsi, la protection de l’environnement devrait conduire à une diminution du coût de production de l’entreprise. Les mesures de protection de l’environnement s’inscrivent dans le développement à long terme de l’entreprise[5].

La performance environnementale de l’entreprise est déterminée grâce à la réalisation d’audits environnementaux et par l’utilisation de tableau de bord vert. Deux types d’indicateurs environnementaux permettent d’évaluer la performance environnementale de l’entreprise : les indicateurs de performance environnementale (IPE) et les indicateurs de condition environnementale (ICE). Les IPE mettent en évidence les stratégies menées par la direction de l’entreprise pour améliorer la performance environnementale. Mais les ICE se focalisent sur les conditions et les contextes de l’environnement[6]. Parmi les indicateurs opérationnels se trouvent par exemple, l’utilisation de l’énergie et des ressources naturelles par l’entreprise, la production de déchets solides ou liquides (kg ou l), les émissions de polluants dans l’air. Parmi les indicateurs économiques se trouve le coût de l’énergie. Il y a entre autres, les indicateurs d’état de l’environnement local et global, notamment, la qualité de l’air. Mais le gestionnaire peut également utiliser comme indicateur la consommation d’électricité, la gestion de l’eau, le bruit accompagnant l’activité de l’entreprise, le transport, etc.[7]

La performance organisationnelle

La performance organisationnelle, comme son nom l’indique, implique l’organisation de l’entreprise. Cette organisation devrait en effet permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs et d’atteindre par la suite des résultats. L’efficacité organisationnelle de l’entreprise dépend du respect de la structure formelle, de la qualité des relations entre les différentes composantes de l’organisation, les interactions et les circulations de l’information et enfin, la flexibilité de cette structure qui va permettre ou non, l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise (Bocco, 2010 : 119).

La performance organisationnelle est liée aux ressources humaines et plus particulièrement, avec les pratiques de recrutement, de sélection des nouveaux recrus et le développement interne des employés. Ces dernières se trouvent à la base de la performance de l’entreprise dans la mesure où ce sont elles qui octroient un corpus de compétences et de capacités, de dynamiques, de connaissances, de réseaux sociaux, d’aptitude à apprendre (Buller et Mc Evoy, 2012 : 45-46). La performance organisationnelle d’une entreprise peut augmenter lorsque ses employés partagent des valeurs et des croyances communes et qui vont de pair avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ainsi qu’avec les capacités de celle-ci. La culture organisationnelle intervient dans ce cas. Cette culture influence la politique et les pratiques RH et contribue également à la détermination de normes et de pratiques culturelles qui seront utilisées par les employés pour augmenter leur performance et par conséquent, celle de l’entreprise (Buller et McEvoy, 2012 : 48).

Dans le cadre de notre enquête, nous avons relevé différents moyens permettant de mesurer et de piloter la performance de l’entreprise. Les employés ayant répondu à nos questions semblent donc montrer une connaissance en matière de pilotage de la performance de l’entreprise. Leurs propos sont résumés comme suit :

Tableau 1 : Les différents éléments de mesure de la performance de l’entreprise

N° répondants	Eléments de mesure de la performance
1	Indicateurs mensuels donnés par la Direction Française à la maison-mère italienne Chiffre d’affaire comparé à ceux de la concurrence
2	La marge, la qualité des prestations (indice retour SAV) et la satisfaction du client (fidélisation)
3	Critères quantitatifs et qualitatifs. La mesure peut aussi se faire au travers d’un plan de carrière
4	L’analyse du bilan c’est –à – dire financièrement, la capacité d’investissement, les méthodes de gouvernance, l’organisation humaine (la qualité des cadres et des équipes), les actifs immatériels et la propriété intellectuelle (le portefeuille de marques, les équipements, la stratégie commerciale, et la clientèle
5	L’équilibre budgétaire/ emmerdement
6	Atteinte des résultats qualité et quantité des objectifs fixés. Performance globale donc objectifs, tenue de poste du collaborateur avec des critères comme la loyauté, la créativité, l’autonomie, etc.
7	Chiffre d’affaires (performance économique) et nombre de missions vendues aux clients du cabinet (performance commerciale)
8	Indicateurs de suivis et de performances
9	Les critères financiers. S’ils ne sont pas bons, la direction essaient de trouver les coûts pouvant être réduit et s’intéressent alors aux critères RH montrant des coûts (turnover, absentéisme)
10	L’évaluation de nos vérifications de connaissances, l’évaluation de nos délais de rendu des résultats, les surveillances des dysfonctionnements rapportés par les services qui font appel à nous
11	– Les résultats de l’entreprise (évolutivité du chiffre d’affaire, niveau de marge), – la qualité du produit ou du service de l’entreprise (niveau de satisfaction client- ranking du produit/service en termes de technicité, modernité, facilité par rapport aux autres produits du marché, niveau de toxicité du produit (est-il sain, inoffensif) – niveau d’écoresponsabilité de l’entreprise
12	Entretiens réalisés bimensuellement avec les commerciaux pour faire le point sur les chiffres. Des entretiens individuels (obligatoires maintenant) avec les salariés sont également mis en place pour connaître le degré de satisfaction et d’implication

D’après ce tableau, il est démontré que les entreprises mettent en œuvre des stratégies permettant de piloter d’une part, la performance financière et la performance non financière.

Les rôles des managers et des autres parties prenantes de l’entreprise dans l’augmentation de la performance
Le rôle des managers

Les managers contribuent à l’augmentation de la performance en déterminant les principales stratégies à mettre en place au sein de l’entreprise. Ils exécutent entre autres, les stratégies ainsi déterminées. Dans cette optique, les managers constituent les interfaces entre les dirigeants de l’entreprise et les autres employés (Gong et al., 2009 : 264). Ainsi, il transmet des consignes et met en place des stratégies de communication permettant de motiver ses collaborateurs. Le manager écoute les différentes réclamations et les critiques, mais également les remarques de ses collaborateurs en vue d’améliorer la performance de l’entreprise. Dans sa mission de management, le manager est amené à assurer le fonctionnement de l’équipe de travail de manière à ce que le travail soit bien fait et que les résultats obtenus soient satisfaisants. Le but ultime en est d’augmenter la performance individuelle, de l’équipe et de l’organisation toute entière. Cela constitue l’objectif patronal, mais il se peut que celui-ci soit en contradiction avec les objectifs des individus dans la réalisation de leurs métiers. Ainsi, le manager a pour rôle de gérer les possibles mécontentements des employés suite à leur non adhésion à l’objectif commun. Le manager doit donc faire régner la discipline et d’éviter les résistances. L’absence de ces dernières contribue à la création de la valeur au sein de l’entreprise[8].

Dans son rôle d’interface entre la Direction et les salariés, le manager est confronté non pas seulement aux contradictions entre les perceptions et les attentes des salariés et de la Direction, mais également, aux divergences des pensées au niveau même des comités de Direction. Aussi bien la manière d’appréhender une situation que les objectifs à poursuivre varient d’un individu à un autre. A la fin, le manager n’a d’autre choix que de faire une interprétation des directives de la Direction qu’il essaie d’adapter à ses observations sur terrain. Cette situation oblige le manager à prendre une position par rapport aux interprétations des décisions découlant des concertations. Il se trouve donc entre la nécessité d’accomplir les missions qui lui ont été attribuées par la hiérarchie autrement dit, l’atteinte des objectifs, le contrôle et les obligations des résultats. La Direction se charge de doter l’équipe de moyens lui permettant d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Dans ce cadre, le manager est amené uniquement à dynamiser et à coordonner les activités des différents éléments de la chaîne de valeur. Dans son action de coordination des activités, le manager a aussi pour mission de gérer les pannes, les conflits, les absentéismes et d’autres facteurs susceptibles de bouleverser les stratégies mises en place au début. Et dans sa démarche, il tente d’apporter le sens aux travaux réalisés et aux décisions prises. Le positionnement du manager l’oblige entre autres à s’adapter à la centralisation de la prise de décision et la nécessité de mettre en œuvre une stratégie de proximité (Dietrich, 2009 : 198 – 199).

Le manager de proximité est l’encadrant des salariés et constitue alors l’acteur le plus proche des salariés. En ce sens, le manager de proximité est incontournable pour les dirigeants de l’entreprise pour atteindre les salariés. Il se trouve à la tête de l’exécution et se charge de l’augmentation de la production de l’entreprise. Dans cette démarche, le manager ne se positionne plus uniquement comme étant un animateur de l’équipe qui se charge de la production, mais également, comme un créateur de performance à partir des travaux réalisés par les ouvriers. En ce sens, il acquiert et répartit les ressources nécessaires à la performance et met à la disposition des employés toutes les conditions utiles à leurs performance collectives et individuelles telles, l’autonomie, la polyvalence, l’adaptabilité, etc. Parmi les conditions liées à l’environnement de travail se trouvent entre autres, le bien-être des salariés, leurs formations et l’ambiance au sein de l’équipe, la sécurité, etc. (Dietrich, 2009 : 200).

Du point de vue des travailleurs, le manager devrait avoir certaines qualités lui permettant de mener à bien ses missions. Les qualités requises sont très nombreuses mais celles qui sont avancées ici sont les plus fréquentes. Les manager doivent être aptes à guider les employés de manière claire et concise. Le manager est apte à avoir un self-control en cas de crise. Il est apte à identifier les objectifs et les différentes directives. En tant que manager de la performance, le manager est amené à être proche de son équipe et à les écouter. Mais comme il s’agit de tâches lourdes, le manager est aussi apte à prendre des responsabilités et si besoin est, de déléguer certaines activités. Afin de pouvoir augmenter la performance de l’entreprise, le manager est amené à partager ses talents et ses savoirs, à aider son équipe à se développer tout en leur transmettant l’esprit d’équipe. Le management peut contraindre les preneurs de décisions à faire de remaniements. Pour que ces changements soient efficaces, le manager doit être apte à accompagner ses collègues à s’adapter à cette nouvelle donne (Cook, 2009 : 13).

Le rapport fait au Premier Ministre en ce qui concerne les différentes démarches à suivre pour améliorer l’efficacité et la performance des employés au travail montrent que la performance de l’entreprise ne peut être acquise sans considération du facteur humain. La santé et le bien-être au travail constituent les bases de la performance de l’entreprise. Les managers de proximité sont les principaux acteurs de la santé des personnels. En tant que managers de proximité, ils se chargent également de la mise en place d’espaces de discussions et de l’attribution de moyens permettant au salarié de se réaliser au travail. Cela pourrait se faire à travers l’autonomie au travail des salariés et à travers leurs reconnaissances[9].

Le rôle des actionnaires

Les actionnaires sont les propriétaires de l’entreprise dans la mesure où ils apportent les fonds nécessaire pour le développement de l’activité de l’entreprise. Mais les actionnaires n’ont pas le même statut et par conséquent, ne montrent pas les mêmes poids ni les mêmes rôles dans les principales décisions de l’entreprise. Les actionnaires majoritaires ou dominants sont ceux qui sont les plus influents par rapport aux actionnaires minoritaires. Les actionnaires dominants sont ceux qui contribuent le plus au développement de l’entreprise et plus particulièrement à la création de valeur par celle-ci. En effet, ils mettent une certaine pression sur le dirigeant pour que celui-ci maximise le profit et tienne compte des intérêts de toutes les autres parties prenantes. Mais la vigilance des actionnaires vise également à assurer la création de valeur actionnariale (Evina, 2010 : 55). En d’autres termes, les décisions prises par les actionnaires influencent la performance de l’entreprise (Khanchel, 2009 : 95).

L’étude de Sahut et Gharbi (2011)[10] visait à établir les relations entre les influences des caractéristiques des actionnaires sur la performance des entreprises de l’indice SBF120. Ils se sont intéressés principalement à un type spécifique d’actionnaires notamment, les investisseurs institutionnels. Les actionnaires institutionnels sont les plus enclins à pouvoir regrouper des informations et de faire en sorte que les stratégies de gestion mises en place au sein de l’entreprise soient mises en œuvres tout en veillant à réduire les coûts endossés. Les investisseurs institutionnels semblent plus être intéressés par la performance à court terme qu’à la performance durable nécessitant l’investissement dans des projets à long termes. Certes, ceci permet de diminuer le temps alloué à la création de valeurs, mais en même temps, la présence d’investisseurs institutionnels a été aussi rapportée comme étant un des facteurs de l’amélioration de la performance de l’entreprise. Mais cette constatation ne fait pas l’unanimité puisque d’autres théories suscitées par ces auteurs ont mis en évidence la possible corrélation négative entre la présence d’actionnaires institutionnels et la performance de l’entreprise.

Sahut et Gharbi (2011)[11] ont mis en lumière l’hypothèse de contrôle efficace et l’hypothèse de conflits d’intérêts. Le contrôle efficace suppose que les actionnaires institutionnels exercent un contrôle rigoureux sur les dirigeants de l’entreprise de telle sorte que ceux-ci finissent par aligner leurs objectifs à ceux des actionnaires. Il en résulte une amélioration de la création de valeurs actionnariales, ce qui correspond à une augmentation de la performance de l’entreprise. Dans la deuxième hypothèse, les relations entre les dirigeants et les actionnaires sont beaucoup plus complexes. En effet, la théorie des conflits d’intérêts et d’alignement stratégique suppose qu’il existe un schisme entre les objectifs des actionnaires eux-mêmes. Les actionnaires institutionnels sont amenés à appuyer l’équipe dirigeante qui partage les mêmes objectifs qu’eux, afin de pouvoir éliminer les autres actionnaires.

De telles situations incitent les dirigeants d’entreprises à se ranger du côté des actionnaires, au détriment des autres actionnaires institutionnels, ce qui ne manque pas d’impacter sur la performance de l’entreprise. Ainsi, les effets des influences des actionnaires institutionnels peuvent être négatifs ou positifs en fonction des cas. Mais ils montrent toutefois, que les caractéristiques des actionnaires institutionnels impactent sur la performance de l’entreprise. De même, il a été constaté que les actionnaires majoritaires n’ont pas la même influence sur la performance de l’entreprise par rapport aux actionnaires minoritaires. Dans cette optique, il a été observé que les actionnaires majoritaires sont plus puissants et parviennent à un contrôle beaucoup plus rigoureux des dirigeants si bien que la performance de l’entreprise est augmentée (Ould Daoud, Ellili, 2009)[12].

Mais la conception de l’entreprise comme étant un acteur social semble ne plus donner le plein pouvoir aux actionnaires. Certes, ils peuvent influencer certaines prises de décisions, mais force est de constater que les autres parties prenantes prennent de l’ampleur considérable dans le cadre de la prise de décision. Le manager principalement, se trouve doté de plusieurs missions et malgré leurs points de vue, les actionnaires ne peuvent aucunement imposer leurs points de vue sur la performance aux managers[13].

Le rôle des autres parties prenantes

Les parties prenantes ou stakeholders désignent selon Caroll (1991) cité par Dupuis (2008 : 70), « les individus ou les groupes d’individus qui ont un enjeu, une requête ou un intérêt dans les activités et les décisions de l’entreprise ». Dans cette optique, les parties prenantes regroupent des acteurs issus de différentes disciplines et dont les activités sont influencées directement ou non par les activités de l’entreprise. Cette définition très large peut donc s’appliquer à différents types d’acteurs : fournisseurs, consommateurs, représentants des communautés locales, managers, etc. Mais force est également de constater que toutes les parties prenantes n’ont pas les mêmes rapports de force d’où l’existence de parties prenantes majeures ou mineures.

Les dirigeants d’entreprises prennent part à la performance de l’entreprise. La gouvernance d’entreprise tendant à contrôler les pratiques des dirigeants pour éviter qu’ils ne prennent des décisions permettant de veiller uniquement à leurs intérêts personnels au détriment de ceux de l’entreprise et des actionnaires. Ce sont les dirigeants qui prennent des décisions stratégiques devant aboutir au développement de l’entreprise. Sa compétence et ses différents savoirs mobilisés sur terrain lui permettent de décider de la stratégie à privilégier pour améliorer la performance de l’entreprise[14].

Les dirigeants influencent fortement la performance de l’entreprise dans la mesure où ils expriment leurs capacités et les utilisent pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Mais dans d’autres cas, les influences des dirigeants peuvent également aller à l’encontre des objectifs des actionnaires[15].Le dirigeant détient une place importante dans les prises de décision et le choix des stratégies à mettre en œuvre pour améliorer les résultats de l’entreprise. Il organise les différentes activités au sein de l’entreprise. Par ailleurs, le dirigeant est un acteur important de la gestion de l’entreprise. Le dirigeant répartit les différentes ressources pour obtenir des résultats. Il choisit également les produits et prend des initiatives pour lancer des projets (Khanchel, 2009 : 96).

Le directeur des ressources humaines sont des partenaires stratégiques de l’entreprise dont les actions se trouvent à l’origine de la performance globale de l’entreprise. Il assume des rôles administratifs et côtoie plus souvent les employés. C’est la raison pour laquelle, de nombreuses entreprises n’hésitent pas à intégrer au sein de leur comité exécutif ou du comité de direction les directeurs des ressources humaines. Mais les actions du responsable des ressources humaines ne se limitent pas uniquement à l’accomplissement des tâches administratives, mais s’étendent également à la dynamisation des employés. Le directeur des ressources humaines peut être assimilé à un agent de changement dont le rôle est de conduire le changement au niveau du comportement des employés et de leur vision de leurs rôles au sein de l’entreprise. D’autre part, le directeur RH s’occupe aussi du développement de nouvelles pratiques de gestion permettant de rendre plus efficaces l’évaluation de la performance, ainsi que des systèmes de rémunération et de promotion. En d’autres termes, le DRH est à l’origine de l’organisation apprenante (Martory et al., 2008 : 10).

Les salariés contribuent également à la performance de l’entreprise à travers leurs comportements et leurs implications dans leur travail. D’une part, les employés peuvent décider de continuer ou non à faire partie de l’entreprise. Cela influence sa décision de rester ou au contraire, de partir. D’autre part, la décision des employés à produire des offres ou des produits est déterminante pour leur prédisposition à travailler dur et à satisfaire les demandes de leurs employeurs ou non (Gong et al., 2009 : 264). Les pratiques de gestion des ressources humaines contribuent à l’amélioration de la participation de l’employé et d’augmenter sa motivation au travail. L’efficacité de chaque employé et son adhésion au groupe contribue à une meilleure dynamisation de son équipe. L’adhésion de l’individu aux objectifs et aux valeurs de son groupe d’appartenance contribue à la performance de l’entreprise en aidant l’individu à déployer toutes ses compétences et ses savoirs pour atteindre l’objectif de la collectivité. De tels employés sont plus enclins à améliorer leur productivité, à satisfaire les consommateurs et à afficher une performance de vente élevée (Subramony, 2009 : 748).

Les salariés peuvent de ce fait, être considérés comme étant des acteurs incontournables du développement durable et de la performance de l’entreprise. Leur engagement et leur implication au sein de l’entreprise permettent à celle-ci de rester compétitive sur le marché et d’assurer son bon fonctionnement. Mais leurs efforts doivent être reconnus et récompensés par l’employeur pour les encourager encore à faire plus d’efforts pour les employeurs. Dans ce cadre, la performance de l’entreprise peut être évaluée en fonction de la performance et des compétences de ses ressources humaines. Il est donc très fréquent, que les entreprises cherchent des indicateurs permettant d’évaluer les qualités des ressources humaines dans le cadre du pilotage des performances organisationnelles[16].

Outre les salariés, les consommateurs jouent également un rôle important dans la performance de l’entreprise. Certes, le consommateur qui achète le produit d’une marque ou d’une firme contribue à la performance de celle-ci. Mais le consommateur actuel n’a pas le même profil que celui d’hier. Son rôle ne se limite pas uniquement à l’achat du produit, mais également à co-construction des produits et des services fournis par l’entreprise. La participation des consommateurs à la création du produit peut être observée par exemple au niveau des éditeurs de logiciels ou qui proposent des produits technologiques. A travers leurs exigences et leur considération des actions menées par l’entreprise pour protéger l’environnement et pour développer la société, le consommateur participe d’une manière ou d’une autre à la création de valeur pour l’entreprise. En d’autres termes, le consommateur actuel sont plus impliqués dans les processus de création des produits des entreprises et contribuent de ce fait, à l’augmentation de leur performance[17].

Les RH, leviers de la performance de l’entreprise
Relations entre stratégie RH et performance de l’entreprise
Les objectifs RH en parallèle avec les objectifs et les stratégies générales de l’entreprise

La Direction des Ressources Humaines à l’heure actuelle poursuit deux objectifs bien distincts mais complémentaires. D’une part, elle doit améliorer la productivité administrative en assurant la paie, la gestion et la coordination des actions et des ressources matérielles données pour l’accomplissement des différentes actions. D’autre part, la DRH cherche aussi à dynamises les ressources humaines de manière à ce que celles-ci ne fassent pas uniquement des travaux de routine conduisent au phénomène de « présentéisme » mais bien d’obtenir des résultats attendus par l’entreprise. Cet objectif stratégique permet à l’entreprise toute entière de créer des résultats à valeur ajoutée à propose aux clients, aux salariés, aux managers et enfin, aux directions.

C’est ainsi que les ressources humaines sont devenues des acteurs incontournables de la performance socioéconomique de l’entreprise. Désormais, la société actuelle est consciente de la suprématie des actions humaines par rapport à l’automatisation de la réalisation des tâches et la réduction des effectifs de l’entreprise. La DRH est désormais impliquée dans la mobilisation des salariés en tant que ressources stratégiques de l’entreprise et intervient pour aligner les activités des employés aux stratégies de l’organisation (Martory et al., 2008 : 9 – 10).

Les activités des ressources humaines sont coordonnées afin d’atteindre les objectifs communs. Elles sont conscientes du décalage entre les objectifs fixés et ceux effectivement atteint, ce qui les pousse à réduire cette différence par l’adoption d’actions correctives (Subramony, 2009 : 747). Dans cette optique, les RH ne sont donc pas des éléments à prendre à part, mais à considérer comme étant élément constitutif de l’entreprise et prenant part à la réalisation des activités dans le but d’atteindre les objectifs initiaux fixés par l’entreprise. Il n’est donc pas étonnant que les entreprises se lancent dans le développement des ressources humaines afin de les motiver et de les rendre plus efficaces dans leurs missions. Ces différents facteurs contribuent en effet à l’amélioration de la performance de l’entreprise (Gong et al., 2009 : 263).

Les pratiques de gestion des RH contribuent à susciter chez les employés, des attitudes et une vision positive envers les objectifs de l’entreprise. Par conséquent, ils s’impliquent de plus en plus dans leur travail, ce qui augmente la performance de l’entreprise. En d’autres termes, la motivation de ses employés contribue à la performance de l’entreprise (Gong et al., 2009 : 272). Par leur unicité, leurs connaissances, les ressources humaines permettent une valorisation de l’entreprise et constituent des ressources non imitables et exploitables. Les employés se trouvent à la base même de la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques (Buller et McEvoy, 2012 : 45).

Les stratégies RH de l’entreprise pourraient contribuer à améliorer sa performance si les employés sont en mesure de comprendre comment, ils pourraient contribuer à atteindre les objectifs de l’entreprise plutôt que de comprendre ou de connaitre seulement, les objectifs de l’entreprise (Buller et McEvoy, 2012 : 44).Les atouts mais également, les faiblesses des différentes catégories professionnelles sont analysées afin de déterminer les responsabilités de chaque acteur. En effet, ce dernier devrait être en mesure de contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels. Sa motivation à réaliser son activité est à promouvoir. L’analyse de ces catégories professionnelles permet de dégager les compétences spécifiques nécessaires au perfectionnement du travail fourni à l’ensemble de l’organisation. En d’autres termes, elles sont à prendre en compte lors de l’élaboration des stratégies de l’entreprise (Buller et McEvoy, 2012 : 49).

Les objectifs RH s’alignent aux stratégies globales de l’entreprise. La prise en compte des ressources humaines conditionne en effet, la capacité de l’entreprise à afficher une performance durable. Ainsi, le responsable des ressources humaines est de plus en plus amené à considérer les attentes des salariés afin qu’ils puissent sentir de la satisfaction dans l’accomplissement de leur travail. Les bonnes pratiques en RH permettent à celles-ci d’assurer le bon fonctionnement mais surtout, la performance de toute l’organisation. A travers leurs compétences, les employés s’imposent comme étant de véritables acteurs de la performance de l’entreprise à condition qu’ils bénéficient d’une certaine reconnaissance et de confiance de la part de leurs supérieurs hiérarchiques pour faire du travail autonome et plus responsabilisant[18].

Il a été trouvé entre autres, que la fonction RH pourrait servir de support aux autres fonctions de l’entreprise. La fonction RH par exemple, peut servir de support de la fonction production en lui procurant des personnels compétents en nombre suffisant pour assurer la production. Le pilotage de la performance des personnels et la stimulation de leur motivation permet d’améliorer la qualité de la production et d’innover les processus de production. Par ailleurs, la fonction RH intervient également dans le cadre de l’optimisation de l’organisation de travail (Thévenet et al., 2009 : 15). Dans la fonction commercialisation, les RH jouent un rôle important dans la mesure où ils connaissent les clients et sont de ce fait, les plus enclins à nouer des relations commerciales avec eux. Par ailleurs, les RH assurent aussi la veille sur les produits concurrents et les différentes évolutions au niveau de la société et pouvant affecter la vente des produits (Thévenet et al., 2009 : 17).

Puis, à l’heure actuelle, les innovations constituent une des conditions de la performance et de la compétitivité de l’entreprise sur le marché. Dans cette optique, la gestion des compétences des personnels de l’entreprise contribue à appuyer les stratégies de la fonction recherche et développement. L’enjeu est de recruter et de fidéliser les personnes ayant des compétences rares qui constituent aussi des avantages compétitifs non substituables d’une entreprise à une autre. Mais la fonction RH doit aussi tenir compte de certaines conséquences de l’optimisation de la fonction recherche et développement. En effet, les carrières des experts doivent être gérés afin de les reconnaitre et de reconnaitre leur travail au sein de l’entreprise. Leur statut hiérarchique et leur responsabilité sont à prendre en compte pour qu’ils soient motivés à appuyer la fonction recherche et développement (Thévenet et al., 2009 : 20). Ces faits démontrent que la fonction RH sert de support pour différentes fonctions de l’entreprise mais subit en même temps, les impacts des actions de ces autres fonctions de l’entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’une fonction qui converge aussi vers les objectifs et les stratégies des autres fonctions de l’entreprise.

Au niveau pratique, les visions des employés et celles des entreprises en ce qui concerne leur rôle dans la performance globale de l’entreprise semblent entrer en contradiction comme nous le montre le tableau suivant :

Tableau 2 : Comparaison entre les perceptions de la performance par les employés et par les employeurs

N° répondant	Perceptions des employés	Perceptions des entreprises
1	Les résultats commerciaux, marges et chiffres d’affaires	Uniquement les résultats financiers et commerciaux versus la concurrence
2	La réussite de ses objectifs économiques et sociaux sur plusieurs années	Une logique à court terme pour réaliser le maximum de profits
3	Résultat obtenu par l’implication de moyens humains pour atteindre ses objectifs, voire les dépasser.	Mesure la performance au travers d’indicateurs et objectifs précis communiqués auprès de certaines personnes. La performance peut être aussi vue par la RH en favorisant le développement des qualités intrinsèques d’une personne
4	Mesure des résultats obtenus par un groupe ou un individu	Une entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le marché
5	L’efficience pour atteindre un objectif	Se maintenir avec de moins en moins de moyens (financiers et humains)
6	Résultat économique des collaborateurs dans l’atteinte de leurs objectifs professionnels	A peu près la même
7	résultat supérieur à la moyenne obtenu dans un domaine particulier	On parlait surtout de performance commerciale et financière (arriver à vendre des missions aux clients et la performance du service liée au chiffre d’affaires généré)
8	Mesurer des résultats obtenus par le dialogue, l’écoute, la considération, la valorisation, un bon management	J’espère la même
9	Le meilleur que peut donner un individu, une collectivité, une organisation ou une entreprise	Uniquement axée sur la performance économique et financière
10	La capacité à effectuer ses tâches quotidiennes et les missions annexes dans les temps, sans erreur, tout en contribuant à la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise	La même définition que moi-même, avec plus précisément la garantie d’un service public rendu
11	La capacité d’une entreprise à assurer sa survie économique à long terme par la production d’un service/ produit de façon rentable, adaptée à la demande et à son évolutivité rapide et respectant des critères d’écoresponsabilité	Développer des services permettant de booster les ventes et la notoriété des marques. Vente privée réinvente ainsi sans cesse son métier
12	Atteindre les objectifs fixés, tant au niveau des chiffres que de la gestion de l’humain	Atteindre des objectifs et dégager des marges positives

Ce tableau montre que dans la grande majorité des cas, les perceptions de la performance par les employeurs sont très différentes de celles des employeurs. Alors que les employés insistent sur la dimension humaine de la performance, les employeurs tendent plus à se focaliser sur la dimension économique et financière. Si la littérature parlent d’une complémentarité entre les performances financière et économiques de l’entreprise et la performance sociale et environnementale de l’entreprise, force est de constater que les liens entre les deux types de performance (performance financière et non financière) semblent encore flous du point de vue des salariés.

Il faut noter cependant que les différents propos rapportés dans le tableau ci-dessus sont les points de vue des employés et non pas de ceux des employeurs. Les réponses sont donc à relativiser parce que les employeurs peuvent mettre en place des stratégies d’amélioration de la performance sociale sans que celles-ci ne soient perçues effectivement par les salariés. Ainsi, les réponses peuvent donc manifester deux probabilités. La première serait que l’entreprise néglige la dimension humaine de la performance de l’entreprise, si bien que les employés ont l’impression de faire des travaux de routine permettant le fonctionnement de l’entreprise.

La deuxième hypothèse c’est que l’entreprise met en œuvre des dispositifs lui permettant d’atteindre ses objectifs sociaux et environnementaux, mais ceux-ci ne sont pas perçus par les employés ou encore, n’ont pas donné des résultats palpable, ce qui donne aux employés l’impression que la performance de l’entreprise est seulement considérée du seul point de vue financier et économique. Ce fait remettrait donc en question les théories selon lesquelles, les différentes parties prenantes de l’entreprise sont à l’origine de la performance de l’entreprise.

Et pourtant, à l’heure actuelle, les entreprises ont déjà acquis un nouveau statut au sein de la société. Ce n’est plus uniquement un acteur économique, mais également un acteur social et environnemental. La mise en œuvre des démarches de responsabilités sociétales et environnementales de l’entreprise est largement requise par les cabinets d’audits et les différents acteurs non économiques. Cela amène les entreprises à mettre en place des dispositifs RSE dans leur organisation.

La diffusion de la RSE au sein des entreprises s’élargit depuis ces deux dernières décennies si bien qu’il semble improbable que les entreprises s’en échappent (Dupuis, 2008 : 67). Ainsi, les entreprises seraient donc plus prédisposées à s’engager dans des actions de RSE sans que des résultats probants ne soient tirés de celles-ci. Or, les démarches RSE ne peuvent être accomplies sans que des investissements importants ne soient déployés. Ainsi, les entreprises pourraient soigner leurs images et se lancer dans des démarches RSE et dans le développement de leurs ressources humaines tout en cherchant à minimiser les coûts.

Par ailleurs, les propos du répondant n°5 confirment cela. Il dit en effet, que la performance pour son entreprise revient à « se maintenir avec de moins en moins de moyens financiers et humains ». Il semblerait alors que les entreprises soient conscientes de l’importance des moyens humains dans leurs stratégies de développement, mais elles cherchent uniquement à réduire leur nombre, tout en veillant à ce qu’elles obtiennent des résultats. Dans ce cadre, il serait probable que les employeurs espèrent avant tout des résultats économiques et financiers avant de se pencher sur la performance humaine. Les employés auraient alors senti ce manque d’intérêt à leurs égard, ce qui provoque des doutes au niveau des employés comme le n°8 qui « espèce la même » définition. Dans cette optique, il semblerait que les entreprises dans la réalité, ne considèrent pas les stratégies RH, comme étant des stratégies qui participent aux stratégies générales de l’entreprise et à l’augmentation de sa performance par rapport à celle de ses concurrents.

Outre à cela, si nous nous référons aux différents indicateurs mis en œuvre par les employeurs des répondants pour évaluer leur performance, nous ne pourrions envisager que c’est seulement la performance financière qui prime sur la performance non financière. En évoquant les différents critères non financiers mis en place par les entreprises pour mesurer la performance, les répondants semblent confirmer indirectement l’existence de mesures permettant de considérer les dimensions humaines de la performance de l’entreprise. Pour illustrer ce fait, nous pouvons citer par exemple, les réponses de la répondante n°12 selon quoi, « des entretiens sont réalisés bimensuellement avec les commerciaux pour faire le point sur leurs chiffres. Des entretiens individuels (obligatoires maintenant) avec les salariés sont également mis en place pour connaître le degré de satisfaction et d’implication ». Ce fait démontre clairement que la dimension humaine et la satisfaction des employés sont pris en compte par les entreprises.

Le propos du répondant n°9 vient renforcer le fait que les entreprises employeurs des répondants s’intéressent certes à la performance financière, mais mettent en œuvre des stratégies permettant d’améliorer la performance non financière de l’entreprise comme il l’affirme lui-même : « Les critères sont tous les critères financiers existants. S’ils ne sont pas bon, la direction essaie de trouver les coûts pouvant être réduit et s’intéressent alors aux critères RH montrant des coûts (turnover, absentéisme) ». Le turnover et l’absentéisme constituent bien des indicateurs permettant de montrer la satisfaction au travail des employés, et reflète indirectement, l’environnement, le climat et la souffrance au travail.

Les réponses à première vue contradictoires semblent démontrer que les entreprises soient conscientes du fait que la performance de l’entreprise dépend de la qualité de ses ressources humaines. C’est la raison pour laquelle, elle met en œuvre des stratégies permettant d’apprécier la performance de leurs collaborateurs. Mais leurs efforts semblent ne pas être efficaces et ne pas avoir des retombées positives sur les destinataires. C’est la raison pour laquelle, l’humain devrait être considéré comme étant un autre capital de l’entreprise et que des actions supplémentaires soient encore indispensables pour assurer la performance globale de l’entreprise.

L’humain, un autre capital pour l’entreprise

Le capital humain regroupe les connaissances, les informations, les idées, les talents, la santé et les valeurs des individus qui travaillent au sein de l’entreprise. L’humain constitue un capital pour l’entreprise au même titre que les capitaux financiers et les capitaux physiques puisqu’il constitue un actif permettant de gagner des bénéfices. En admettant que chaque individu est unique et qu’il détient des valeurs, des connaissances et des potentiels uniques, alors son employeur détient en le recrutant, un avantage compétitif. En d’autres termes, le capital humain regroupe toutes les caractéristiques d’un individu et qui apportent des résultats positifs pour l’entreprise. Le développement de ce capital humain dépend du choix et des décisions de l’employé à suivre une formation et à développer ses compétences (Wright et McMahan, 2011 : 94-95).

Au sein de l’entreprise, les employés constituent des ressources uniques. Dans ce cadre, ils peuvent être considérés comme étant des avantages compétitifs de l’entreprise de par leurs compétences, leurs savoirs, leurs expériences, etc. Ainsi, leur valorisation mérite d’être considérée dans le cadre de l’établissement de stratégies par toutes les parties prenantes de l’entreprise[19]. Pour l’entreprise, les ressources humaines peuvent aller de pair avec l’augmentation de sa performance si les stratégies qu’elle met en place favorisent l’autonomie, la responsabilisation, la motivation et l’affirmation des compétences de l’employé. C’est la principale raison qui pousse les managers à diriger et à stimuler ces différents acquis de l’employé dans le cadre de l’accomplissement de leur travail (Subramony, 2009 : 745-746).

Les connaissances des employés constituent un des atouts pour l’entreprise. De ce point de vue, les ressources humaines de l’entreprise sont des sources d’avantages compétitifs pour l’entreprise. A travers leurs compétences, les ressources humaines sont aptes à améliorer la performance de leur entreprise. Par rapport aux autres ressources de l’entreprise, les ressources humaines sont non substituables ni imitables par les autres entreprises concurrentes. Les ressources humaines d’une entreprise sont uniques (Buller et McEvoy, 2012 : 44 – 45).

Par ailleurs, il est clairement établi que la performance de l’entreprise moderne ne repose plus sur son captal technique mais sur son capital de connaissance. Le capital connaissance d’une firme est constitué par chaque employé dont les savoirs permettent le bon fonctionnement de l’entreprise. Mais ce capital intangible ne peut assurer la rentabilité des activités que l’entreprise à moins d’être identifiée, utilisée, valorisée. Ces différents faits dépend de la capacité du manager des ressources humaines à combiner et à faire collaborer les différentes personnes détenant des savoirs, des connaissances et des compétences complémentaires. Cela démontre que l’acquisition de connaissances ne peut en aucun cas devenir un avantage concurrentiel à moins que l’entreprise ne parvienne à les faire interagir positivement. D’autre part, l’asymétrie d’informations entre les différents acteurs de l’entreprise constitue un autre défi de taille pour le manager (Batteau, 2009 : 334 – 335).

Le capital humain de l’entreprise a été reconnu comme étant un facteur déterminant pour la performance de l’entreprise (Wright et McMahan, 2011 : 93). Cette considération du capital humain tend à montrer que les connaissances, les compétences et les talents de l’employé génèrent une performance pour l’entreprise. Toutefois, s’il est admis que la productivité de l’entreprise pourrait également contribuer à sa performance, alors le capital humain ne génère pas forcément de l’avantage compétitif et de la performance pour l’entreprise. En effet, la productivité et l’engagement de l’individu sont liés à la motivation et aux valeurs de l’individu. De plus, elles conditionnent aussi le comportement de l’employé au niveau de l’organisation (Wright et McMahan, 2011 : 99).

En tant que ressource stratégique de l’entreprise, les employés jouent un rôle crucial pour le fonctionnement, le développement et la performance de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, toutes les dispositions sont prises par l’employeur pour les permettre de s’exprimer et de participer activement aux discussions et aux prises de décisions au sein de l’entreprise. Dans ce cadre, les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles sont établies afin que les groupes de travail puissent faire des échanges en ce qui concerne la réalisation des tâches, les démarches à suivre pour améliorer la qualité du travail[20].

Or, ce comportement ne va pas toujours avec les attentes de l’entreprise. Force est de constater que de nombreux employés talentueux n’affichent qu’une faible performance lorsqu’ils font leur travail et ce, malgré les sélections rigoureuses réalisées par l’entreprise pour recruter la personne la plus adaptée pour faire la mission. Ainsi, il n’est pas étonnant que certains employés possédant des diplômes ne s’impliquent pas dans leur travail ou quittent délibérément leur entreprise pour intégrer une autre où ils jugent que leurs compétences sont bien reconnues. Cela démontre que dans certains cas, le capital humain pourrait aussi être source de désavantages pour l’entreprise à moins que celle-ci ne développe des stratégies permettant de le faire adhérer complètement aux valeurs organisationnelles et aux objectifs communs (Wright et McMahan, 2011 : 99).

L’entreprise tente alors différents moyens permettant de fidéliser les différents talents et les personnes qui détiennent de nombreuses compétences et des normes recherchées par l’employeur. Elle développer entre autres, des capacités et une culture organisationnelle à mettre en parallèle avec les normes et les compétences spécifiques au travail de chaque employé. Ces différentes compétences contribuent à la réalisation de la stratégie de l’entreprise et par conséquent, à sa performance (Buller et Mc Evoy, 2012 : 50).

La performance sociale de l’entreprise
La définition de la performance sociale

La notion de performance sociale va de pair avec l’acception que l’entreprise a un statut social qui la pousse à assumer des responsabilités sociétales. Cette notion de responsabilités sociétales de l’entreprise implique que les entreprises ne doivent pas se focaliser uniquement sur la seule création de valeurs pour leurs actionnaires, mais poursuivent aussi des projets permettant de créer des valeurs pour l’ensemble de ses parties prenantes. La théorie des parties prenantes implique la révision de la structure et des relations sociales de l’entreprise. En ce sens, les politiques et les stratégies de l’entreprise sont renouvelées pour laisser aux différentes parties prenantes pour intervenir. Ces dernières sont à l’origine de la distinction des normes de comportements des employés ainsi que des résultats de cette démarche sur l’efficacité des employés (Zu, 2009 : 32).

Bocco (2010 : 119) souligne que la performance sociale « concerne l’état des relations sociales ou humaines dans l’entreprise et traduit la capacité d’attention de l’entreprise au domaine social ». Pour Baggio et Sutter (2013)[21] l’efficacité de l’entreprise et sa performance sont les reflets du bien-être des salariés. Or, lorsque les employés sont satisfaits de leur travail, ils sont beaucoup plus performants par rapport aux autres qui souffrent au travail. Dans ce sens, la performance sociale va de pair avec le vécu des travailleurs. Il en résulte que la performance sociale correspond à « la résultante – positive ou négative – des interactions des salariés d’une organisation, dans l’atteinte des objectifs de celle-ci ». Sous cet angle, la performance sociale peut être appréhendée au niveau de la performance individuelle, collective et organisationnelle.

Dans sa stratégie de management des ressources humaines, l’entreprise est amenée à réduire autant que faire se peut, les différents conflits d’intérêts entre les parties prenantes majeures de l’entreprise. L’asymétrie d’informations et les différents conflits d’intérêts est en effet, à l’origine des pertes d’efficience de l’organisation (Dupuis, 2008 : 74). Il s’avère de ce fait crucial, que les managers d’entreprise parviennent à identifier les parties prenantes stratégiques dont l’influence ont une portée notable sur les décisions de l’entreprise et sur ses activités (Dupuis, 2008 : 74).

Relation performance sociale et performance économique

La performance sociale suppose la satisfaction des clients mais aussi des collaborateurs au travail. La qualité des ressources humaines et des conditions de vie au travail a été affirmé être lié à la performance économique de l’entreprise. Trois conditions permettent d’atteindre cet objectif de performance économique. Il y a d’abord la réduction des risques et des coûts sociaux, pour une utilisation plus efficiente des ressources à la disposition des entreprises. Deuxièmement, l’efficience des services RH permet de cibler des clients dans les plus brefs délais tout en étant efficace dans le choix. Troisièmement, la performance économique de l’entreprise repose sur sa capacité à recruter les bonnes personnes et de les faire travailler dans les meilleures conditions afin qu’ils soient plus performantes (Martory et al., 2008 : 20).

Les entreprises qui adoptent des comportements illégaux ou qui ne s’investissent pas dans l’accomplissement des responsabilités sociales sont plus enclines à afficher une performance financière non durable et négligeable. En effet, la société elle-même dans la grande majorité des cas, a des réactions négatives vis-à-vis des entreprises socialement responsables (Zu, 2009 : 32). Les relations entre les différentes parties prenantes de l’entreprise sont également à l’origine de la performance sociale. Les relations tendues entre les parties prenantes pourraient être une source de perte pour les entreprises. Ainsi, à travers la gestion de ces relations, les entreprises sont en mesure de réduire les conflits entre les parties prenantes et à les inciter à se focaliser sur les stratégies et démarches à faire pour atteindre les objectifs communs. La gestion des relations permet aussi de réduire les pertes liés aux conflits d’intérêts entre parties prenantes d’où la performance financière de la firme[22].

Pilotage de la performance sociale

Moyen de mesure de la performance sociale

La performance sociale peut être mesurée à partir des audits sociaux. Le réseau de valorisation des entreprises de la microfinance CERISE a créé un outil pour mesurer la performance sociale de l’entreprise. Il s’agit du Social Performance Indicators (SPI) créé depuis 2001. Cet outil explique des indicateurs standards de performance sociale et qui permettent d’évaluer l’efficacité de la politique mise en place par l’entreprise pour répondre à ses besoins sociaux tels que l’adaptation des services et des produits aux attentes sociales des clients, l’appui aux pauvres et aux exclus. Mais il est aussi possible d’évaluer la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs sociaux à partir des ratings sociaux[23].

La performance sociale de l’entreprise peut être mesurée à partir d’indicateurs de santé et de bien-être, de sécurité et de conditions de travail. Ainsi, il est possible d’évaluer qu’une entreprise ne présente pas de performance sociale lorsqu’elle affiche de nombreux accidents du travail. Cela pourrait traduire l’insuffisance de mesures de sécurité au sein de l’entreprise et l’insatisfaction des employés. Une entreprise performante socialement est apte à satisfaire non seulement ses clients externes, mais aussi ses collaborateurs internes[24]. La performance organisationnelle peut également être évaluée à partir du turnover et l’absentéisme au sein de l’entreprise (Hollandts et Guedri, 2008 : 38).

Mais il y a également des baromètres qui permettent de faire la mesure de la performance sociale de l’entreprise. Parmi elles se trouvent le baromètre de qualité managériale, le baromètre de gouvernance social, le baromètre de moral au travail[25].

Indicateurs de performance sociale

La performance sociale de l’entreprise pourrait être évaluée à partir des indicateurs comme l’implication personnelle des salariés, la valeur du travail, le climat social, la qualité managériale, la gouvernance sociale, le moral des salariés au travail, etc.[26]. La performance sociale peut être évaluée à partir des relations sociales et de la participation des employés dans les différentes décisions de l’entreprise. La qualité de ces décisions sert aussi dans certains cas à mesurer la performance sociale de l’entreprise. Par la suite, le nombre, le degré de gravité et la dureté de ces conflits permettent de mettre en évidence les conflits et les crises sociales qui ont lieu au sein de l’entreprise (Bocco, 2010 : 119).

La performance sociale est au cœur du fonctionnement de l’entreprise elle-même. Mais s’il est admis que les ressources humaines constituent un capital important pour l’entreprise, alors, la performance sociale pourrait se refléter à travers la motivation, la satisfaction et l’engagement de l’employé envers l’entreprise. Parmi les indicateurs de la performance sociale, il y a par exemple, le turnover. Le départ des employés pourrait traduire d’une part, l’insatisfaction des employés vis-à-vis de l’employeur. Mais en même temps, ceci pourrait aussi signifier un mauvais climat et environnement de travail, auquel s’ajoute la souffrance au travail et la démotivation des salariés. Or, cela remet en question toute la stratégie mise en œuvre par l’entreprise pour fidéliser ses ressources humaines et de faire d’elles, un capital pour l’entreprise (Bocco, 2010 : 119).

Mais il y a entre autres, des indicateurs subjectifs et dont les appréciations pourraient être remises en cause lors des bilans. Il y a par exemple, l’ambiance au sein de l’entreprise, les interactions et la qualité des échanges entre les groupes de travail. Parfois, les bilans et les audits se basent sur la participation des employés aux différentes prises de décisions au sein de l’entreprise. Mais il existe une faille au niveau de cet indicateur. En effet, les apparences peuvent parfois être trompeuses et ne reflètent pas la vérité. Par ailleurs, parler de l’ambiance de travail ou de l’environnement de travail semble être un sujet délicat, ce qui ne permet pas de rendre fiable, les appréciations subjectives venant de la part des collaborateurs de l’entreprise (Bocco, 2010 : 119).

Conclusion partielle

La performance est une notion polysémique. Elle peut être appréhendée à différents angles de vue : social, financier, économique, etc. Cela démontre aussi toute la complexité de définir la notion de performance organisationnelle. Cependant, il est constaté qu’il existe des relations entre ces différentes formes de performances. Ainsi, la performance sociale permet à l’entreprise d’augmenter sa performance financière. La performance environnementale pour sa part, semble être corrélée avec la performance financière puisqu’elle permet d’améliorer le processus de production et de réduire les pertes financières causées par une mauvaise exploitation des matières premières. En favorisant la gestion du capital humain, du capital de connaissances, l’entreprise est désormais en mesure de trouver des moyens pour améliorer sa production, pour attirer ses consommateurs et par conséquent, pour augmenter sa performance globale.

Partie 2. La notion d’engagement et son importance dans la performance de l’entreprise

Introduction partielle

Les ressources humaines sont un levier de la performance de l’entreprise. La première partie nous a informé sur les différentes perceptions de la notion de performance de l’entreprise par les différentes études faites jusque-là et nous avons confronté ces positions avec les visions et les perceptions des employés d’entreprise. Maintenant, il nous incombe de faire une analyse sur un aspect de la performance sociale de l’entreprise qu’est l’engagement. Cette notion trouve toute son importance depuis que les acteurs des ressources humaines ont conclu que les ressources humaines des entreprises se montrent de plus en plus désengagés. Les entreprises se trouvent donc dans l’obligeance de trouver des stratégies leur permettant de développer l’engagement de leurs collaborateurs. Cette deuxième partie a pour objectif de développer la notion d’engagement et des processus qui interviennent chez les employés engagés. Par la suite, l’accent sera mis sur les relations entre engagement et performance de l’entreprise. Les stratégies déployées par les entreprises pour parvenir à développer cet engagement seront analysés à la fin.

La notion d’engagement
Définition
Définition générale

Le dictionnaire de français Larousse[27] en ligne définit l’engagement comme étant : « Acte par lequel on s’engage à accomplir quelque chose ; promesse, convention ou contrat pas lesquels on se lie ; Action d’engager quelqu’un, de l’employer, de louer ses services ; embauchage ».Selon Thévenet et al. (2009 : 357), l’engagement est un terme proche de l’implication. En ce sens, l’engagement est défini comme suit : « le déploiement volontaire d’efforts importants au travail ». L’engagement implique des échanges entre l’entreprise et le salarié engagé, une attente venant de l’un pour l’autre. Ainsi, l’entreprise attend que l’employé s’implique dans son travail pour améliorer ses résultats tandis que l’employé attend que l’entreprise par le biais de ses supérieurs hiérarchiques le reconnaisse. La reconnaissance peut se faire de différentes manières. Elle peut se présenter sous forme d’une augmentation du salaire par exemple, mais dans d’autres cas, cette reconnaissance se fait aussi de manière non financière à travers la consultation de la personne ou de remerciement de celle-ci pour le travail accompli, etc. (Thévenet et al., 2009 : 357).

Bernard (2013 : 17) tente de faire une synthèse des définitions et des acceptions du terme engagement dans des disciplines différentes. Ainsi, elle rappelle la racine de ce terme : « gage » ce qui implique une obligation, un contrat ou une convention que l’individu considère. Il n’est donc plus étonnant que les personnes qui s’engagent tiennent à respecter certaines valeurs dont l’honneur, le respect de ce qui a été promis, etc. Dans le domaine de la sociologie, l’engagement implique une activité ou une action de la part de l’individu. Dans ce cadre, l’engagement pourrait être perçue comme étant une promesse, une épreuve envers les autres et envers soi-même. Mais un paradoxe apparait puisque l’engagement pourrait être à la fois source d’assurance ou source de doute. Kiesler et Sakumura (1966) cités par Bernard (2013 : 18) avant une tentative de définition selon laquelle, « L’engagement est le lien qui unit l’individu à ses actes comportementaux ».

L’engagement suppose une véritable passion et non seulement, une bonne volonté de la part de l’employé de s’investir dans les actions de l’entreprise pour que celle-ci réussisse. Il n’implique pas uniquement la satisfaction de l’employé ni une organisation de travail permettant d’assurer la performance de l’entreprise ni même une simple loyauté envers l’employeur. Ainsi, l’engagement découle de la maximisation de la participation de l’employé aux missions qui lui sont confiées et l’optimisation de la satisfaction des employés dans le cadre de leur travail. Mais il a été constaté que c’était plus l’engagement de l’employé et non pas sa seule satisfaction qui promet l’augmentation de la performance de l’entreprise (Markos et Sridevi, 2010 : 90).

S’il est difficile de déterminer de manière concise le concept d’engagement du salarié, il est plus aisé de démontrer les différentes manifestations de cet engagement. Cook (2008 : 3) rapporte les caractéristiques d’un employé engagé. Il s’agit d’ « une personne débordant de passion et d’énergie qu’elle mobilise pour donner le meilleur d’elle-même afin de servir le consommateur. Ainsi, l’engagement de l’employé pourrait être assimilé à sa volonté et à sa capacité de donner un effort durable discrétionnaire pour aider l’entreprise à réussir » (traduction par nos soins). Les employés engagés sont donc des personnes inspirées par leur travail, dynamiques, focalisés sur la recherche de la satisfaction des consommateurs afin d’assurer le développement de l’entreprise. Ces employés se montrent aussi soucieux de l’avenir de leur entreprise et s’investissent à fond dans leur travail. Les caractéristiques de l’engagement de l’employé rapportés par Cook (2008) semblent corroborer les propos de Harter et al. (2002) cités par Gruman et Saks (2011 : 125) qui définissent l’engagement des employés comme étant l’implication individuelle accompagnée de la satisfaction et de l’enthousiasme au travail. L’engagement est en effet, un phénomène motivationnel (Johnson et al., 2010 : 226).

Les personnes ayant répondu aux questions montrent aussi des similarités avec les propos tenus par les chercheurs. Si parmi les auteurs mentionnés comme ayant travaillé sur le thème de l’engagement et surtout, de la définition de celui-ci considèrent principalement, l’essence, l’origine et la composante de l’engagement, les salariés ayant répondu à nos questions définissent la notion d’engagement à travers les qualités des personnes engagées. Ces différents propos sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 3 : Définition de la notion de performance pour les travailleurs

N° répondant	Définitions
1	Un salarié est engagé lorsqu’il a la grande disponibilité pour l’entreprise et accepte et demande à avoir des tâches les plus diversifiées possibles. Il aide et forme les autres collaborateurs. Transmission des acquis pour faire progresser les autres
2	L’engagement est la participation de chaque collaborateur à donner le maximum de ses compétences pour améliorer l’entreprise d’un point de vue économique et social
3	C’est l’action de s’investir en termes de moyens et de temps pour mener à bien une mission, un travail
4	C’est la motivation des salariés à travailler pour l’entreprise, mais aussi la capacité des cadres et de la direction à mobiliser et à encourager cette motivation
5	Efficacité dans l’accomplissement des tâches
6	L’implication du collaborateur à réaliser son travail dans et pour l’entreprise, qui peut être plus ou moins intense
7	Comportement consistant à faire son maximum pour le bien de son entreprise (lorsque l’on parle d’engagement professionnel)
8	Adéquation avec la culture et les valeurs de l’entreprise
9	Un salarié est « engagé » lorsqu’il peut et veut donner le meilleur de lui pour l’entreprise et cela afin de pouvoir évoluer dans sa carrière et dans la société en général tout en aidant l’entreprise à augmenter sa rentabilité gagnant – gagnant
10	La faculté à accepter l’évolution des nouvelles techniques, de se les approprier, de les maîtriser tout en participant activement au processus de mise aux normes légales
11	La relation entretenue par les salariés avec leur entreprise : quel est leur capacité à se projeter à long terme avec cette entreprise, quel est leur plaisir à venir travailler, quelle est la dimension de leur investissement professionnel
12	Etre force de propositions, poser des questions et ne pas être attentiste

Ces différents propos sur la définition de l’engagement tendent à souligner l’investissement, la motivation et l’implication des employés dans le cadre de l’accomplissement de leur travail au sein de l’entreprise. Mais avant tout, les employés semblent décrire un comportement d’engagement dans le cadre professionnel. Ainsi pour l’employé n°1, il s’agit de « demande [r] à avoir des tâches les plus diversifiées possibles. Il aide et forme les autres collaborateurs ». Pour le répondant n°12, s’engager c’est « être force de propositions, poser des questions et ne pas être attentiste ». Chacun a ses propres mots pour exprimer les différentes manifestations de l’engagement chez l’employé, et en tenant compte de la spécificité de leurs entreprises. Mais dans la plupart des cas, l’engagement se manifeste à travers le déploiement de gros efforts et de moyens de la part du salarié.

Pour le salarié n°2, s’engager c’est « la participation de chaque collaborateur à donner le maximum de ses compétences pour améliorer l’entreprise d’un point de vue économique et social ». Le mot « maximum » revient également chez le répondant n°7. Le répondant n°6 parle d’intensité du travail chez l’employé engagé comme il l’affirme : « L’implication du collaborateur à réaliser son travail dans et pour l’entreprise, qui peut être plus ou moins intense ». Le répondant n°9 parle d’une autre caractéristique des employés engagés : le mot meilleur de soi-même est alors évoqué. Ce répondant dit qu’ « Un salarié est « engagé » lorsqu’il peut et veut donner le meilleur de lui pour l’entreprise et cela afin de pouvoir évoluer dans sa carrière et dans la société en général tout en aidant l’entreprise à augmenter sa rentabilité ». Les définitions du terme engagement professionnel soulignent les manifestations physiques de cet engagement et les comportements des individus désireux de s’investir pour le bien de leur entreprise et pour leur propre bien.

Il est intéressant toutefois de noter les réponses affirmées par les répondants n°5 et n°8. Pour le premier, l’engagement signifie « Efficacité dans l’accomplissement des tâches ». Le n°5 soulève la notion d’efficacité qui a lui-même corrélé avec la notion de performance de l’entreprise dans ses réponses concernant la performance de l’entreprise. Il semble y avoir une certaine contradiction avec les définitions proposées par les autres répondants. En effet, si tous les autres voient que l’engagement revient à donner le meilleur de soi-même pour l’entreprise, le répondant n°5 parle de l’engagement comme étant l’équivalent de l’efficience, qui pourrait aussi être considérée comme étant une facette de la performance. En d’autres termes, tous les autres répondants trouvent que l’engagement conduit à la performance de l’entreprise, mais le répondant n°5 uniquement, en parle comme étant l’équivalent de la performance et non l’origine de celle-ci.

Pour le répondant n°8, l’engagement signifie : « Adéquation avec la culture et les valeurs de l’entreprise ». Une autre notion intervient ici : la notion de culture et valeurs d’entreprise. Aussi bien la revue de littérature sur la performance que celle sur l’engagement ne font état de la culture ou de la valeur. Nous pouvons donc dire que nous sommes en présence d’une notion inattendue que la culture d’entreprise. Nous supposons alors que le répondant n°8 souligne plus l’importance de la culture et des valeurs de l’entreprise pour pouvoir s’engager. Dans son étude sur l’engagement en formation, Kaddouri (2011 :76) fait allusion à la possibilité qu’un individu puisse présenter différents types d’engagements et de projet en fonction du point de vue social, professionnel, culturel et familial.

Dans ce cas, l’individu peut subir différentes tensions tant ses engagements sont divers et nombreux. Par ailleurs, Kaddouri (2011 : 76) rapporte que si les valeurs défendues dans le cadre professionnel sont incompatibles avec l’expression de son identité, alors l’engagement dans la tâche va irrémédiablement le conduire vers une « tension identitaire ». Ceci pourrait être la raison pour laquelle, le répondant n° 8 parle d’ « adéquation avec la culture et les valeurs de l’entreprise ». Dans ce cadre, il ne met plus l’accent sur les différentes manifestations de l’engagement chez l’employé, mais déjà sur une des conditions pouvant affecter l’engagement de celui-ci à son travail et à son employeur.

Ceci pourrait également expliquer en parties la réponse avancée par le répondant n°10 selon laquelle, l’engagement est « La faculté à accepter l’évolution des nouvelles techniques, de se les approprier, de les maîtriser tout en participant activement au processus de mise aux normes légales ». Pour le répondant n°8, il appartient à l’employé de faire le choix de ne pas travailler auprès d’une entreprise dont la culture n’est pas compatible avec son identité, ses pensées, ses valeurs et ses principes. Mais pour le répondant n°10, il appartient à l’employé de choisir de s’adapter à ce qu’il y a dans l’entreprise qu’il a choisi lui-même d’intégrer. Il parle ici d’une évolution de nouvelles techniques et de normes légales auxquelles, les employés sont amenés à s’adapter et à accepter. L’adoption de nouvelles technologies constitue ici un facteur de développement et d’innovations de toute entreprise à l’heure actuelle. Mais il pourrait également être considéré comme étant, une autre forme de valeur culturelle que la société contemporaine tente de défendre. Ainsi, afin de s’assurer qu’il aura toujours un emploi, le travailleur doit s’y adapter et adopter également cette pensée.

L’engagement du point de vue philosophique

Du point de vue philosophique, l’engagement implique du militantisme. Il pourrait même être considéré comme étant une essence de la vie puisque tout être humain ne peut ne pas s’engager et dans ce cadre, l’engagement constitue pour lui, une nécessité. La nature et les caractéristiques de l’Homme permettent d’expliquer les raisons pour lesquelles, l’engagement est une nécessité. L’Homme, cet être complexe est en relation avec son environnement matériel, la nature et l’univers. Il est également en relation avec l’environnement des êtres de même espèce c’est-à-dire, d’autres humains. Enfin, l’Homme est en relation avec lui-même. Pour chacune de ses relations, l’Homme n’est pas guidé uniquement par les mécanismes ou les instincts. Il s’engage dans ces différents types de relations[28].

L’engagement pourrait encore être considéré comme étant une valeur humaine ayant une large application dans le domaine politique. Ainsi, une personne va s’engager lorsqu’elle est convaincue de l’importance de la valeur. Ceci ramène au militantisme pour la défense des valeurs humaines. L’engagement est une valeur distinctive de la personne intellectuelle qui est à l’origine de l’évolution de la situation sociale, économique et politique de son pays et de la recherche de l’accomplissement de ses idéaux (Kaddouri, 2011 : 73). Ceci rejoint les propos de Savadogo (2013 : 8) selon lesquels, l’engagement se trouve à la base de la transformation et de l’évolution des sociétés humaines. Du point de vue philosophique, l’engagement articule l’existence de l’individu et celle de la collectivité. Il ramène la considération de l’individu en tant que membre et élément fondateur de la société. Ainsi, les actions de l’individu et plus particulièrement son engagement militant conduit forcément à l’évolution de la collectivité au sein de laquelle, il s’intègre.

Gaubert (2012 : 12) évalue l’engagement de l’Homme à travers le travail et l’analyse de ce que fait l’Homme par rapport à son monde naturel. L’Homme tire profit du monde et participe également à donner quelque chose à son monde à son tour. Il est donc engagé dans la nécessité naturelle comme tout autre être vivant. Giraud (2011 : 31) pour sa part, parle de la théorie sartrienne qui stipule que l’engagement est « un acte qui semblerait être pris par des individus autonomes, disposant d’informations suffisantes et une capacité de décider ». Contrairement aux courants de pensées de Gaubert (2012) ou encore de Savadogo (2013) qui souligne le fait que l’engagement soit une nécessité de l’être humain dans son monde naturel, la théorie sartrienne mentionne l’autonomie de l’Homme, une de ses caractéristiques lui permettant de prendre des décisions quant à sa vie, son environnement, son travail, etc. Cette théorie met en relief aussi la liberté de l’Homme. Mais il souligne que cette prise de décision ne peut se faire à moins de ne détenir des informations suffisantes permettant à l’Homme d’évaluer le pour et le contre de sa décision.

L’engagement suppose une responsabilité morale de l’individu envers un autre, un groupe, une collectivité. Mais en même temps, l’engagement renvoie aussi à « une posture, un état de conscience qui trouverait à s’exercer tout au long d’une vie sur un registre articulant les passions et les émotions à la capacité à objectiver les situations par l’usage de la raison ». Il en découle alors une autre perception ou interprétation de la notion d’engagement qu’est la posture ou l’état d’engagement d’une personne face à une situation (Giraud, 2011 : 32). Devant un fait, l’Homme est libre d’agir de façon autonome, de prendre la décision qui lui semble le plus convenable pour sa personne et pour ceux qui l’entourent. Or, comme l’Homme est en perpétuel interaction avec son environnement, ses actions ne peuvent qu’avoir des répercussions sur son environnement. Il existe donc une nécessité de contrôler les différentes actions de chaque individu afin de pouvoir assurer l’harmonie de toute une organisation. Par ailleurs, le proverbe dit que « La liberté des uns s’arrête là où commence celle des autres ». Les règles établis par la collectivité permettent de régir les différentes postures de l’individu appartenant à cette collectivité.

C’est la raison pour laquelle, l’engagement d’un individu le contraint à des obligations morales. L’organisation ou la communauté à laquelle, il appartient est également amener à l’aider à ne pas prendre des postures inadaptées pouvant avoir des conséquences néfastes sur la communauté. La morale de l’individu lui permet de connaître ce qui est adapté ou non, ce qui convient ou non, ce qui est raisonnable ou non, ce qui est juste ou non. Les valeurs morales de l’individu mettent également l’accent sur le fait qu’il soit un citoyen, un employé, un membre d’une communauté, etc.et qu’il va accomplir ses devoirs. En ce sens, l’engagement renvoie encore à un devoir ou à une dette morale. L’engagement pousse l’individu à l’acte et une fois son acte accompli, son engagement s’arrête aussi. Les actions collectives et le contexte au sein de l’organisation ou de la communauté sont les principaux facteurs qui poussent l’individu à accomplir son devoir. Giraud (2011 : 34) mentionne alors que : « L’engagement est par conséquent, une action particulière, celle qui ne vise pas immédiatement la réalisation d’un but mais qui travaille sa matière, son objet, son espace, de telle sorte que puisse advenir la cause efficiente de son projet ».

C’est le cas des entreprises. Elles disposent de syndicats ou des associations qui discernent certaines valeurs morales telles que la justice, l’objectivité lors des évaluations, l’équilibre des genres, etc. qu’ils défendent devant les employeurs. Ces valeurs morales sont aussi partagées et transmises avec les autres membres de la communauté et pourrait de ce fait, être considérées comme étant des éléments d’identification de l’employé comme étant un membre de la communauté. Les employés par la suite vont défendre ces idées et militer pour leur application au sein de l’entreprise. Ce qui est observé ici est donc une autre forme d’engagement au sein de l’entreprise, qualifiée par Giraud (2011 : 35) comme étant une « offre d’engagement ».

Il a été constaté que l’engagement au sein d’une entreprise nécessite un certain temps pour que les différents individus puissent adhérer aux valeurs morales déterminées par la collectivité. C’est celle-ci qui va assurer la transmission des valeurs et des croyances à laquelle adhère l’ensemble de la communauté. Le temps permet de réduire les coûts inhérents au fait d’inculquer les valeurs morales de l’organisation à l’entreprise. Une fois appliquées au sein de l’entreprise, ces valeurs influencent les relations entre les différents membres de l’organisation et leurs interactions. Au niveau de l’individu, ces actions collectives convainquent l’individu sur le comportement adapté. Cela lui permet d’être accepté en tant qu’employé de l’entreprise dont les valeurs lui sont propres. Il en découle que l’engagement individuel va tendre vers l’engagement collectif, puis vers l’intégration de l’individu et l’appui de celui-ci durant toute sa carrière au sein de l’entreprise (Giraud, 2011 : 36). Lors de notre entrevue semi-directif, nous n’avons pas pu observer des mentions directes ou non de cet aspect philosophique de l’engagement chez tous les employés peu importe leur domaine de travail.

L’engagement du point de vue psychologique

L’engagement pourrait être conçu comme étant un contrat psychologique entre l’employé et l’entreprise (Cook, 2008 : 3). L’employé va alors s’engager dans l’accomplissement d’une tâche s’il perçoit que le rôle qu’il tient au sein de l’entreprise est significatif. Kahn (1990) cité par (Gruman et Saks , 2011 : 126) parle de trois facteurs affectant l’engagement du salarié : la significativité, la sûreté et la disponibilité psychologiques. La significativité du rôle de l’employé au sein de l’entreprise repose sur les caractéristiques des tâches qu’il accomplit, les caractéristiques du poste qu’il occupe et les interactions qu’il a avec ses collègues. L’employé va alors chercher à respecter ce contrat afin de ne pas se sentir coupable et d’être anxieux. Le sentiment d’obligation mêlé à la peur conduit l’employé à ajuster ou à adapter ses actions (Johnson et al., 2010 : 229). Dans ce cas, l’engagement qui est accepté volontairement par la personne peut également constituer une contrainte pour lui. S’engager dans une activité peut dans certaines mesures signifier, être obligé d’accomplir tel ou tel acte. Mais son geste n’est pas un acte isolé parce qu’il va le faire dans un contexte relationnel précis (Kaddouri, 2011 : 73).

Outre la significativité psychologique de son rôle, l’engagement de l’employé se base aussi sur la sûreté psychologique. Cette dernière se réfère à la perception de l’individu quant aux impacts positifs du rôle qu’il accomplit sur son image, son statut et sa carrière. Mais cette sûreté psychologique est corrélée avec l’environnement social de l’environnement, de son statut au sein de la société, les normes sociales, les dynamiques de groupes et les relations interpersonnelles. Enfin, il y a la disponibilité psychologique c’est-à-dire, la prédisposition de l’individu à jouer son rôle. Cette prédisposition dépend des ressources physiques, émotionnelles et psychologiques de l’employé (Gruman et Saks , 2011 : 126).

L’engagement de ce fait, devient un phénomène à la fois interne et externe. En effet, l’engagement est le sentiment interne éprouvé par un individu engagé. Ainsi, même inconsciemment, il va adopter des comportements qui vont lui permettre d’accomplir le contrat pour lequel, il s’est engagé. A ce niveau, l’engagement est une microdécision de l’individu. Sous l’angle externe, différentes conditions environnementales influencent l’individu à s’engager ou non. Il y a par exemple, les moyens sociaux et communicationnels qui lui permettent de s’engager et d’atteindre son objectif. Parmi les conditions sociales, il y a par exemple, les causes de son engagement. L’individu va plus s’engager lorsqu’il perçoit qu’il lutte pour une cause noble. Par contre, son engagement va diminuer s’il perçoit que l’action qu’on lui demande est moins honnête. En d’autres termes, c’est le sens attribué à l’action ou au comportement qui fait qu’un individu va ou non s’engager dans tel ou tel acte (Bernard, 2013 : 18).

Dans le cadre de notre enquête, il a été constaté que c’était seulement le répondant n°11 seulement qui fait allusion à la définition de l’engagement du point de vue psychologique. Il a avancé la définition suivante : « La relation entretenue par les salariés avec leur entreprise : quel est leur capacité à se projeter à long terme avec cette entreprise, quel est leur plaisir à venir travailler, quelle est la dimension de leur investissement professionnel ». Ce propos semble confirmer le fait que l’engagement suppose une relation contractuelle entre l’employé et l’employeur dans lequel, les deux parties s’engagent à honorer ses devoirs envers l’autre.

Mais une autre facette sur la perception de l’engagement par les employés émergent ici. Il s’agit de la notion d’investissement professionnel et de plaisir à travailler. Les investissements professionnels ont été évoqués par les autres répondants lorsqu’ils ont donné la définition de l’engagement. Mais le plaisir à travailler n’a pas été mentionné par les autres répondants en ce qui concerne l’engagement. Il est possible que le plaisir à travailler soit considéré dans cette réponse, comme étant un indicateur permettant de déduire que l’individu s’engage dans son travail, si bien qu’il perçoit beaucoup de plaisir à venir travailler. C’est la perception du travail, du contenu de la mission et de son poste au sein de l’entreprise qui est analysée ici, comme étant à l’origine de l’engagement de l’individu. Ce dernier accorde en effet, un sens à son travail, aux différentes activités qu’il accomplit au sein de l’entreprise. En d’autres termes, le plaisir à venir travailler pourrait être considéré comme étant un indicateur de sa motivation au sein de l’entreprise et de son engagement à rester pour accomplir sa mission dans cette organisation.

Un autre fait est également relaté par le répondant dans cette optique. Il parle de la « capacité à se projeter à long terme avec cette entreprise ». Ceci pourrait également être considéré comme étant une autre manière d’évaluer l’engagement de l’employé à rester longtemps au sein de l’entreprise. Cette décision repose d’une part, sur la perception de l’employé sur son environnement de travail, sur le contenu de sa mission et sur sa vision de l’avenir. D’autre part, son évaluation de l’entreprise lui permet de déterminer si celle-ci sera à la hauteur à répondre aux évolutions qu’il espère pour le futur, si l’entreprise sera en mesure d’améliorer ses conditions de vie au travail. Nous supposons alors que l’employé engagé est celui qui a une vision claire de son avenir et qu’il perçoit que l’entreprise est celle qui est la plus à même de lui permettre d’atteindre certains objectifs professionnels et de se développer, de s’accomplir pour l’avenir. D’une manière indirecte, le répondant n°11 donne aussi d’autres manifestations de l’engagement des employés : une haute perception sur l’entreprise et sur l’avenir de celle-ci, une expression de la satisfaction et de la joie au travail et enfin, l’investissement professionnel.

Les facteurs d’engagement au travail
Les facteurs cognitifs

Les facteurs cognitifs de l’engagement de l’employé au travail l’empêchent de se montrer distrait par d’autres évènements en faisant leur travail. Ainsi, ce sont des personnes qui sont fortement focalisées sur leur travail (Cook, 2008 : 10). Le développement cognitif de l’employé dépend des expériences antérieures qui lui ont permis d’acquérir ses connaissances et ses savoirs faire[29]. Dans le domaine professionnel, il ne s’agit plus pour l’employé de suivre des normes très rigides établies par les entreprises pour arriver à s’accomplir. Ils doivent désormais prendre des initiatives et « expérimenter » le terrain, le champ d’activité et définir les solutions après avoir fait le tour de la question et des possibles problèmes qui se posent à l’entreprise. Cette approche permet à l’employé de s’ouvrir à de nouvelles alternatives en ce qui concerne leur travail et à trouver des moyens leur permettant de perfectionner leurs manières de travailler. En d’autres termes, l’employé est amené à diagnostiquer les possibles limites ou problèmes qu’il rencontre dans la réalisation de son travail et de trouver de manière autonome la solution à la situation problème[30].

L’autonomie a été prouvé être en relation avec l’engagement. En effet, l’entreprise en promouvant l’autonomie de ses salariés et en les écoutant, permet à celui-ci de donner du sens à son travail. Par ailleurs, c’est une démarche permettant à l’employé de montrer à ses supérieurs hiérarchiques ses qualités, ses valeurs, ses compétences, ses connaissances et ses savoirs. Il a été démontré que les employés autonomes sont ceux qui parviennent à faire preuve de grande capacité d’innovation et de création. Mais il faut noter qu’à travers cette démarche, ce n’est plus uniquement au niveau de l’employé que des valeurs sont créées, mais également, au niveau de l’entreprise toute entière. Cela permet de favoriser la performance sociale de l’entreprise et de maintenir en même temps, le contrat moral entre l’employé et l’employeur. Il convient de remarquer en effet, que l’autonomie mise en avant ici n’exclut pas l’interdépendance et la complémentarité entre les individus au travail pour les engager de plus en plus à s’investir pour leur propre bien pour le développement de leur entreprise[31].

Dans le cadre de notre travail, nous n’avons pas pu relever la notion d’expérience ou d’autonomie dans les réponses avancées par les informateurs. Par contre, la notion de reconnaissance et de valorisation des employés apparaissent. Sept répondants sur douze ont mentionné le mot reconnaissance lorsqu’ils ont donné les principaux facteurs susceptibles d’encourager l’employé à s’engager dans son travail. Deux types de reconnaissances ont été mentionnés par ces répondants : la reconnaissance du travail par les supérieurs hiérarchiques et la reconnaissance financière. Mais il a été observé que c’est d’abord la reconnaissance non financière par la hiérarchie qui est réclamé par les salariés avant la reconnaissance financière. Ceci est illustré par le propos tenu par le répondant n°2 qui stipule que « Les salariés s’engagent lorsque leur travail est reconnu et qu’il y a un retour financier ou simplement d’encouragement sur son investissement personnel par sa hiérarchie. Il ne s’engage plus si son travail n’est pas récompensé où critiqué de façon régulière par sa hiérarchie ».

Cette réponse pourrait être interprétée comme une illustration du fait que l’engagement est un contrat entre l’employeur et l’employé, chacun s’investit dans le cadre d’une relation gagnant-gagnant. L’employé s’engage à « donner le meilleure de lui-même » comme l’avaient dit les répondants dans leurs propos précédents. Mais en retour, il faut que l’entreprise parvienne à reconnaître tous les investissements faits par l’employé pour que celui-ci s’engage de plus en plus dans ce qu’il fait. Par ailleurs, l’intervenant n°7 souligne bien cette « relation de travail gagnant-gagnant ». Les employés ne demandent pas beaucoup d’investissement de la part de l’entreprise en ce qui concerne la reconnaissance de l’employé, un simple « encouragement » est déjà suffisant et l’impact de ce simple geste lui procure encore de la détermination pour continuer son travail et à s’engager plus pour le reste de son travail au sein de l’entreprise.

La reconnaissance de l’employé pourrait aussi passer par l’écoute. Pour le répondant n°9, « pour qu’un salarié s’engage, il faut qu’il soit écouté ». L’écoute peut déjà avoir un effet positif sur l’individu or, cela ne demande pas d’investissements particuliers. Cela démontre en effet, que ce qu’il a à dire, à expliquer a déjà de l’importance aux yeux de son supérieur hiérarchique. Le répondant n°10 qui travaille à l’hôpital se plaint du manque d’écoute qui serait facteur de désengagement des salariés comme il le dit lui-même : « le manque d’écoute de nos préoccupations pour effectuer nos missions dans de bonnes conditions ». Un point reste encore à souligner ici. Ce n’est pas uniquement la reconnaissance de l’employé qui est remise en question ici, mais surtout aussi, les conditions lui permettant de poursuivre son travail au sein de l’entreprise. Les employés peuvent se plaindre pour un dysfonctionnement, une injustice qu’ils perçoivent au sein de l’organisation. Ainsi, leur plainte devrait être prise en compte pour assurer la bonne marche de l’entreprise.

L’écoute des propositions faites par ses collaborateurs permet à l’entreprise de s’améliorer et constitue entre autres, une autre forme de reconnaissance parce que les employés se sentent plus impliquées dans la vie de l’entreprise. Ils sentent que leur présence est utile à l’entreprise et qu’ils ont de ce fait, une raison de poursuivre leurs activités et leurs missions au sein de l’entreprise. L’informateur n°9 parle de ce besoin de reconnaissance et de ce besoin de se sentir bien à sa place, au sein de l’entreprise est mentionné. Il dit que « Un salarié se désengage lorsqu’il sent qu’il n’a plus sa place et son utilité dans l’entreprise, que son absence n’est pas pénalisant pour l’entreprise et qu’il n’est pas écouté ».

En ce qui concerne la reconnaissance financière, les propos des répondants semblent démontrent que cette forme de reconnaissance pourrait être l’effet des deux premières formes de reconnaissances. La reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique devrait conduire à une promotion de la personne, un poste plus privilégié et qui par la suite, conduit à une reconnaissance financière. Ainsi, le répondant n°10 revendique « la valorisation salariale liée aux changements de grades selon nos évaluations ». La justice est réclamée par le répondant n°11 pour s’engager : « Satisfaction salariale, sentiment d’être payé de façon juste par rapport aux responsabilités exercées ».

Occuper un poste pourrait aussi être considéré comme étant une autre manière de reconnaître qu’une personne est à la hauteur des attentes de l’entreprise, que celle-ci lui fait confiance et en ce sens, lui attribue le poste. Mais ce geste semble sans effet sur l’employé s’il perçoit que la rémunération ne récompense pas ses efforts. Pour le répondant n°9, « pour qu’un salarié s’engage, il faut qu’il soit écouté, qu’il soit en phase avec la stratégie et la vision de l’entreprise, qu’il sente son utilité dans le fonctionnement de la société et que sa rémunération soit à la hauteur de ses compétences ». Le répondant nous montre donc que la rémunération doit être en fonction des compétences et des efforts de l’individu pour parvenir à aider l’employé à s’engager plus dans son travail.

Mis à part la reconnaissance, une répondante a mentionné un autre facteur cognitif pouvant affecter l’engagement du salarié : le degré d’adhésion à la société. La répondante n°3 dit : « Je pense avant tout que l’engagement d’un salarié dépend avant tout de son degré d’adhésion à sa société. Les salariés peuvent s’engager plus facilement s’ils considèrent être en phase avec les valeurs de leurs sociétés ». Cette réponse semble nous renvoyer encore à la notion de la culture de l’entreprise, de la valeur de celle-ci et de l’identité de l’employé. Pour l’employé, adhérer à une entreprise, c’est aussi adhérer à ses valeurs et dans ce cas, il devrait aussi accepter les possibles décalages entre la perception de l’entreprise et sa perception à lui. Au mieux, l’adhésion aux valeurs de l’entreprise constitue un facteur clé d’engagement de l’employé.

Les facteurs sociaux

L’engagement normatif est influencée par la socialisation culturelle de l’individu et non pas sur les expériences antérieures de l’individu dans d’autres entreprises. Ainsi, l’engagement normatif n’est pas spécifique à une entreprise. Il dépend entre autres, des croyances de l’employé sur son emploi (Johnson et al., 2010 : 228). L’entreprise constitue une autre zone de socialisation de l’employé. Le climat de travail, les liens entre les différents acteurs et les interactions entre eux conditionnent la performance de l’employé au travail. Chaque entreprise a ses propres valeurs et sa propre organisation, qui conditionnent son mode de fonctionnement. Le contexte primaire dans lequel, l’employé s’est engagé peut changer lorsqu’il y a changement organisationnel. Le changement organisationnel a pour objectif d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Mais cette démarche peut se solder par des résistances des employés à la vue de l’important décalage entre l’organisation de départ, et ce qu’il constate actuellement.

L’engagement de l’employé au départ, mu par son adhésion à la culture organisationnelle et aux valeurs défendues par l’entreprise, pourrait être réduit et s’accompagner d’une forte résistance de l’employé aux changements organisationnels. Or, cela conduit à des comportements contreproductifs[32]. Les employés peuvent s’engager au sein d’une entreprise parce qu’il adhère à la culture organisationnelle, aux valeurs défendues et aux objectifs poursuivis par celle-ci (Johnson et al., 2010 : 226). Ainsi, tout changement pourrait aussi affecter leur vision de l’entreprise et influencer par conséquent, son engagement et sa motivation à travailler pour le compte de l’entreprise.

Les répondants mentionnent en général le climat social au travail. La qualité des relations entre les différents acteurs de l’entreprise peuvent influencer le degré d’engagement des salariés. Le répondant n°5 parle du « sentiment d’appartenance » qui pousse l’individu à s’engager dans son travail. Or, le sentiment d’appartenance ne peut avoir lieu à moins que l’individu ne sente que ses collègues de travail l’acceptent comme étant un des leurs. Les comportements de l’individu dans son groupe d’appartenance et le groupe aussi, à travers ses comportements envers l’individu vont véhiculer un certain sentiment (rejet ou acceptation) chez l’individu. La répondante n°8 affirme que « La relation avec la direction, avec les collègues de travail, bien-être au travail, la reconnaissance et le développement personnel contribuent un salarié à s’engager. L’inverse ne motivera pas le salarié ».

Selon cette répondante, l’engagement va dépendre de la qualité des relations au travail. Elle distingue deux sortes de relations : les relations entre les collègues de travail et ensuite, les relations entre les employés et leurs supérieurs hiérarchiques. Mais il semblerait également que dans cette relation, il y a la reconnaissance de l’employé comme étant un individu faisant partie de l’organisation qui fait que les collègues de travail lui parlent et que les supérieurs hiérarchiques ne lui soient pas indifférents.

Outre les relations entre les différents employés de l’entreprise, le type de management et les comportements des dirigeants d’entreprises poussent aussi l’employé à s’engager ou non dans ses missions. Pour la répondante n°12, « Le salarié aime généralement bien être reconnu pour son travail. A partir du moment où son supérieur le félicite sur les tâches effectuées, je pense que le salarié est prêt à s’engager encore plus et à prouver qu’il est capable. De plus, si l’exemple vient d’en haut, le salarié souvent se « dépasse » dans son travail car il n’a pas l’impression d’être le seul à œuvrer pour l’entreprise. Par contre, un patron qui ne s’implique pas lui-même dans son entreprise ne tient pas ses salariés ». Par ailleurs, le type de management ou les failles au niveau du mode de management a été évoqué par les répondants n°1, n°6.

Les répondants semblent être particulièrement sceptiques en ce qui concerne l’efficacité d’un style de management directif où le dirigeant est le seul maître de décision et que tous les employés subalternes se contentent d’accomplir les ordres. Une fois de plus, ces propos semblent remarquer qu’un mode de management top-down pourrait être interprété comme étant une forme de manque de reconnaissance des compétences, de la pertinence de certaines propositions de ses collaborateurs. La répondante n°12 est la seule à avoir donné une description d’un probable mode de management susceptible d’augmenter l’engagement des employés : une stratégie permettant la reconnaissance et la valorisation des employés et une forte implication de la part des dirigeants.

Dans le premier type de management dénoncé par les employés, il existe trop de distances entre les dirigeants et les employés de l’entreprise si bien que ces deux parties ne peuvent entrer en relation. Alors que dans le deuxième type de management, favorise les discussions entre les managers et les employés. Outre à cela, les dirigeants donnent l’exemple à suivre à leurs employés en termes de travail et de comportements à montrer aux autres, ce qui ne manque pas d’augmenter l’engagement des employés. En d’autres termes, les employés souhaitent d’après leurs propos, mettre en œuvre un type de management participatif et favorisant les discussions entre les différents services au sein de l’entreprise.

Le répondant n° 11 donne certaines propositions sur les critères permettant d’augmenter l’engagement des employés : « Celles qui les amènes à s’engager : la relation avec leur manager, la capacité à se projeter à long terme (capacité de l’entreprise à proposer des mobilités/promotions), niveau de formation proposé par l’entreprise, satisfaction salariale, sentiment d’être payé de façon juste par rapport aux responsabilités exercées, l’environnement de travail (lieux, services proposés : salle de sport, teinturier…), horaires de travail (équilibres entre vie professionnelle et vie personnelle) ».

L’environnement social est représenté ici par l’environnement de travail de l’employé. Cet environnement regroupe les lieux et les services proposés aux employés). La qualité des interactions et les avantages tirés par l’individu à partir de cet environnement de travail influencent le degré d’engagement des employés. L’horaire de travail pourrait être cité comme exemple d’avantages permettant aux employés d’augmenter leur engagement. En effet, un horaire flexible permet d’équilibrer la vie professionnelle et la vie personnelle, critère fortement requis par de nombreux travailleurs et surtout les mères de familles qui demandent à avoir beaucoup plus de temps libre à consacrer à leurs enfants. Les relations avec le manager de l’entreprise a été aussi mentionné par le répondant n°11 comme étant une autre source d’engagement. Les relations, la reconnaissance du manager d’entreprise étaient toujours d’une grande importance aux yeux des répondants. Ainsi, les caractères du manager lui-même est une des conditions influençant l’engagement des employés.

Deux autres facteurs sont mentionnés par l’informateur n°11. Il s’agit notamment de la « capacité de l’entreprise à proposer des mobilités et des promotions) » ainsi que le « niveau de formation proposé par l’entreprise ». Ces deux facteurs montrent une interdépendance. La formation détermine les compétences de l’individu et son employabilité ainsi que sa capacité à gravir les échelons de la société. Plus ses compétences, ses connaissances et ses savoirs sont importants, plus, l’entreprise est susceptible de lui accorder une promotion, ce qui va de pair avec l’amélioration des conditions de travail ainsi que la rémunération. Le management des ressources humaines établissent les politiques et les démarches à suivre pour gérer les compétences et pour transmettre les savoirs entre les individus. Ces propos pourraient donc encore être rassemblés dans le cadre de l’influence du type de management sur l’engagement des salariés.

Par ailleurs, le management des équipes permet aussi de gérer les conflits internes et de favoriser les échanges positifs et les relations entre les différents employés de la même entreprise. Le management conditionne la qualité de l’environnement social de l’employé au travail. Un climat de confiance, d’entente et de respect mutuels constitue par exemple, un facteur social encourageant l’individu à s’engager dans son travail. Ainsi, les qualités des managers d’entreprise et leurs relations avec les employés sont à revoir au sein d’une entreprise pour améliorer l’engagement des travailleurs.

Les facteurs émotionnels

L’être humain, bien que rationnel est influencé par ses émotions. Celles-ci interviennent dans leurs comportements mais aussi dans le cadre de leurs prises de décisions. Dans le domaine professionnel, les facteurs émotionnels ont été rapportés en lien avec l’engagement des employés[33]. Les liens entre les émotions et l’engagement de l’employé sont représenté sur la figure suivante :

Figure 2 : Les liens entre les émotions positives et l’engagement des employés (source : Dale Carnegie, http://www.dalecarnegie.com/assets/1/7/Emotional_Drivers_of_Employee_Engagement.pdf)

Cette figure montre que les émotions positives sont source de valorisation des individus. En d’autres termes, elles donnent une perception positive d’eux-mêmes ce qui provoque chez lui, l’augmentation de l’inspiration, de l’enthousiasme, de l’habileté et la confiance en soi. Ces différentes émotions conduisent à une augmentation de l’engagement des employés.

L’engagement au travail comporte une dimension affective correspondant au lien émotionnel que l’individu tisse avec l’entreprise. Ce lien pousse l’individu à s’impliquer dans son travail (Somers, 2009 : 75), à s’identifier par rapport à l’identité de l’entreprise, à apprécier le fait de faire partie de l’entreprise. L’engagement affectif semble être le plus avantageux pour les employeurs parce qu’il motive les employés à produire et à améliorer ses services et non seulement à rester au sein de l’entreprise (Gong et al., 2009 : 263).

Les facteurs émotionnels ont été indirectement exprimés dans les différentes réponses en ce qui concerne les facteurs d’engagement des salariés. La répondant n°3 évoque l’amour ou la passion de l’employé pour l’entreprise ou pour son travail en disant que : « Le fait d’aimer aussi son job apporte plus naturellement motivation et engagement ». La passion du travail pourrait ici être associée à des émotions positives telles que le plaisir ou la joie d’accomplir un acte aimé. De même, les gestes de reconnaissance procurent aussi de la joie et une certaine satisfaction, qui, naturellement conduisent l’individu à s’investir de plus en plus dans son travail.

Nous pouvons entre autres, déduire que les sentiments de frustration, d’exaspération, de déception causés par les manques de reconnaissance, d’écoute, par les managements directifs et autoritaires sont aussi à l’origine de désengagement de l’individu. Par ailleurs, les failles au niveau de la communication et le manque de reconnaissance par ses pairs induit souvent une peine envers les employés. Leur tristesse et leur frustration ou encore leur stress lorsqu’ils se sentent rejetés, non acceptés par l’entreprise au sein de laquelle, ils ont déposé leurs demandes d’emploi sont source de déception profondes. Les émotions négatives sont à l’origine du désengagement observé au niveau des travailleurs (Macey et Schneider, 2008 : 7).

L’engagement comme levier de la performance
L’engagement, un facteur de performance de l’entreprise
Relation entre engagement et performance de l’entreprise

Les pratiques de gestion des ressources humaines affectent la performance de l’entreprise dans la mesure où elles permettent d’augmenter l’engagement des employés envers leurs employeurs. Cet engagement les pousse à faire preuve de discrétion quant aux stratégies de l’entreprise et de mener à bien leurs tâches au sein de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs organisationnels. L’engagement de l’employé envers son entreprise dépend de la stratégie RH mise en œuvre par celle-ci et la communication avec les employés. Les échanges entre les employeurs et les employés influencent la détermination de l’employé à s’engager dans sa mission (Gong et al., 2009 : 263-264).

L’engagement des salariés influencent fortement les résultats obtenus par l’entreprise. Il est établi que les employés montrant un engagement affectif envers l’organisation montrent plus d’attachement et de fidélité envers l’entreprise par rapport aux autres qui n’ont pas ce caractère. Cependant, les employés qui montrent beaucoup d’attachement à leurs entreprises ne sont pas toujours ceux qui donnent des résultats concluants (Somers, 2009 : 76). Les employés montrant un engagement affectif envers l’entreprise sont aussi ceux qui souffrent d’un stress au travail (Somers, 2009 : 79).

Les employés qui se considèrent comme étant un membre de l’organisation qu’est l’entreprise sont plus enclins de s’impliquer afin d’atteindre les objectifs fixés par celle-ci. Dans ce cadre, ils sont sources de propositions et de critiques constructives permettant l’amélioration des produits, des services et des processus adoptés par l’entreprise elle-même (Subramony, 2009 : 748). L’engagement des employés constitue un facteur important influençant les comportements des employés au sein de l’entreprise. En effet, les employés engagés sont ceux qui sont les plus attachés à l’entreprise et par conséquent montrent peu de prédisposition à quitter l’entreprise. Par ailleurs, les employés engagés sont aussi réguliers et organisés par rapport à d’autres qui ne le sont pas (Meyer et Maltin, 2010 : 323). Ces employés engagés permettent à l’entreprise d’augmenter ses revenus (Markos et Sridevi, 2010 : 92).

Trois qualités des employés engagés permettent d’augmenter la performance de l’entreprise. Premièrement, les employés engagés constituent des ambassadeurs de l’entreprise vis-à-vis de leurs collègues ainsi que vis-à-vis des consommateurs. Deuxièmement, ils s’accrochent à l’entreprise et s’investissent dans les initiatives de celle-ci malgré de nombreuses opportunités qui se présentent à lui pour travailler pour le compte d’entreprises concurrentes. Troisièmement, ces employés sont engagés à toute heure et en toute circonstance de fournir des efforts et de prendre des initiatives allant dans la réussite des affaires (Markos et Sridevi, 2010 : 92).

Evaluer l’engagement des salariés

L’évaluation de l’engagement des salariés est une démarche cruciale pour mettre en œuvre des stratégies permettant d’améliorer l’engagement et la performance de l’employé lors de son travail. Dans cette optique, des indicateurs devraient être identifiés pour mesurer le niveau d’engagement de l’individu. Parmi ces indicateurs se trouvent par exemple, la performance de l’individu, sa satisfaction au travail, le turnover au sein du service ou au niveau de l’entreprise (Johnson et al., 2010 : 226).

Cook (2008 : 11) détermine quatre types d’employés en fonction de leur degré d’engagement au travail. Ces différentes catégories sont présentées dans la figure suivante :

Oui monsieur

Stars

Cyniques

Victimes

ATTITUDE POSITIVE

ATTITUDE NEGATIVE

INACTION

ACTION

Figure 3 : Les niveaux d’engagement des salariés (Cook, 2008 : 11, traduction par nos soins)

D’après cette figure, les quatre catégories d’employés sont les « oui monsieur », les « stars », les « victimes » et les « cyniques ». Les employés les plus engagés et qui montrent cet engagement par une attitude positive et par leur actions sont les employés « stars ». Cette catégorie se caractérise par sa capacité à changer pour mieux répondre aux attentes des consommateurs et de l’entreprise et orientent de ce fait leur comportement en fonction des attentes des consommateurs. Les changements constituent pour eux aussi bien un obstacle qu’un défi qu’ils tentent de surmonter. Les « stars » disposent de beaucoup d’énergie et d’enthousiasme leur permettant également de fournir beaucoup d’efforts. Les employés « stars » sont très réalistes quant aux obstacles qui pourraient les empêcher de mener à bien leurs missions, si bien qu’ils peuvent prévoir les différents scénarios et prendre des alternatives pour les contourner. Pour les « stars », la vie est une continuelle expérience et une occasion pour apprendre. Les employés stars se sentent bien dans l’accomplissement de leur travail, ce qui ne les empêche pas d’opter pour des changements éventuels. En d’autres termes, les stars ont un esprit ouvert et débordent d’idées. Ils sont très optimistes quant à l’avenir de l’entreprise. Ils aiment les défis mais restent toutefois, réalistes. En ce sens, ils ne sont pas découragés par les erreurs passagères (Cook, 2008 : 11).

Les « cyniques » pour leur part, montrent une attitude négative vis-à-vis de leurs employeurs. Il s’agit d’un groupe désengagé. Bien qu’ils disposent de beaucoup d’énergie et sont enclins de s’exprimer librement, ils se focalisent sur les situations négatives, problématiques qui se produisent au sein de l’entreprise. A la vue de ses problèmes, les « cyniques » ne trouvent d’autres alternatives que l’isolement et le désengagement vis-à-vis de l’organisation. Parfois, les « cyniques » découragent aussi leurs pairs à s’investir à fond dans leur travail. En d’autres termes, les « cyniques » sont des pessimistes qui sont beaucoup plus enclins à critiquer les idées et les solutions, que de donner des propositions.

Fréquemment, ils expriment leur frustration à travailler pour l’entreprise et tendent à faire allusion à un passé qu’ils jugent meilleur. Les « cyniques » s’opposent ardemment aux changements et ne pensent pas aux possibles répercussions de leurs comportements négatifs sur l’entreprise et sur leurs collègues. Ces comportements négatifs des « cyniques » découlent de leur colère contre le monde de les avoir ignoré. Leur focalisation sur les points négatifs les conduit à une frustration, au déni d’écouter les autres. Ils sont des employés rebelles et déterminé à faire des blocages pour ne pas avoir à subir des changements. Les « cyniques » sont également des personnes antipathiques (Cook, 2008 : 12).

Les employés « oui monsieur » ne montrent clairement ni engagement ni désengagement vis-à-vis de leurs employeurs. Ils suivent uniquement la tendance des autres employés et tentent d’accomplir leurs missions au sein de l’entreprise sans chercher plus. Les « oui monsieur » ont peur des risques et adoptent un profil bas pour ne pas attirer l’attention sur eux. Ils cherchent à résoudre les problèmes qu’ils voient mais ne font pas attention à eux-mêmes. Les « oui monsieur » sont des personnes qui reconnaissent les bonnes idées, mais se montrent récalcitrantes toutefois à changer eux-mêmes. Il n’est pas rare que les « oui monsieur » éprouvent de la satisfaction et du plaisir à trouver des changements positifs au niveau de l’entreprise, mais refusent toutefois de s’impliquer. Ils se sentent menacés lorsqu’ils s’impliquent trop et se sentent plus aisés à regarder et à laisser faire plutôt que d’agir (Cook, 2008 : 12).

Les employés « victimes » ont des pensées et des comportements négatifs. Ce ne sont pas des employés leaders et se montrent inactifs. Ils ont également un tempérament négatif par rapport aux nouvelles idées. L’inertie est une des caractéristiques des « victimes ». Les « victimes » ne s’expriment pas autant que les « cyniques », mais ils sont désengagés vis-à-vis de leurs employeurs, de leurs missions. Pour eux, les décisions sont prises et les choses sont faites qu’ils y participent ou non. De ce fait, les « victimes » ne s’impliquent pas dans la vie organisationnelle, mais contrairement aux « cyniques », ils se taisent dans leur coin.

Les « victimes » évitent les affrontements et les confrontations, les débats, préfèrent se cacher au lieu de prendre une décision ou de s’exprimer. Ils évitent également les risques et font le minimum de travail possible et refusent de penser aux possibles répercussions de leurs actes ou du contexte dans lequel évolue leur entreprise. Les « victimes » se sentent malheureux, déprimés et submergés par le travail. A leur avis, ils n’ont pas assez de forces ou de ressources pour faire face à la situation. Les « victimes » ont peur de faire des mauvais pas, des erreurs, mais n’expriment pas pour autant leur mal-être. Leur peur de l’échec les retient au sein de l’entreprise. Ils sont conscients en effet, que leur travail est l’assurance de leur mode de vie et ne cherchent aucunement à quitter celui-ci pour un autre (Cook, 2008 : 13).

Lors de notre interview, les répondants n’ont pas fait mention de la catégorisation des employés en fonction du degré d’engagement des employés. Par contre, leurs propos mettent en évidence les moyens et les indicateurs et le degré d’application de ces différents moyens de mesure de l’engagement au sein de leurs entreprises respectives. Ceci est représenté par le tableau suivant :

Tableau 4 : Les mesures de l’engagement au sein des entreprises des informateurs

N° répondant	Moyens de mesure	Indicateurs
1	Entretien annuel Contrôle de connaissance	–
2	Entretien annuel Evaluation chantier par chantier	Non communiqué
3	Entretien annuel	Motivation Plaisir d’accomplir sa mission Niveau de satisfaction et d’engagement
4	Audits Enquêtes Evaluation annuelle	Objectifs atteints
5	Non communiqué	Plaisir à la tâche
6	Enquête de satisfaction (survey) Baromètres sociaux	Manifestation d’idées et de suggestions des salariés Performance économique Satisfaction des collaborateurs à venir travailler et à s’investir Nombre de sourire affichés dans la journée dans l’entreprise
7	Sondages anonymes Analyse des résultats des salariés	Variation des résultats des salariés (chute ou augmentation des résultats)
8	–	Turnover
9	Enquêtes sur l’engagement des salariés faites par des sociétés extérieures	–
10	Non communiqué	Remarques des supérieurs
11	Enquête anonyme auprès des salariés Entretiens RH de départ	Ancienneté des salariés Taux de recommandations des proches ou de l’entourage par les employés de l’entreprise Taux de mobilité (à l’intérieur de l’entreprise ou à l’extérieur de l’entreprise) Taux de départ volontaire
12	Entretiens individuels	Non identifié

Sur ce tableau, nous pouvons constater que les démarches permettant d’évaluer le degré d’engagement des employés. Cette évaluation se fait à partir d’entretiens annuels ou d’enquêtes ou de sondages faits par des acteurs externes sont les principaux moyens déployés par l’entreprise. Nous pouvons observer entre autres, que les indicateurs d’engagement des salariés énumérés sont très divers d’une entreprise à une autre : turnover, ancienneté, taux de mobilité, nombre de sourire, etc. Par la suite, certains répondants ont mentionné que les démarches de mesure de l’engagement des salariés ne sont pas réalisées par l’employeur comme l’affirme le répondant n°1 : « Mon entreprise ne fait pas ce type d’enquête car ce n’est pas une volonté de la maison mère ». Devant de tels faits, il semble donc que toutes les entreprises ne mettent pas en œuvre des démarches leur permettant de connaître le degré d’implication et le niveau d’engagement de leurs employés.

L’absence de démarches permettant d’apprécier le degré d’engagement des individus dans leur travail semble montrer que les ressources humaines et plus particulièrement, l’impact de l’engagement des employés sur la performance de l’entreprise n’est pas clairement admise si bien que les entreprises sont tentées de mettre en œuvre des stratégies ayant des conséquences à court termes. D’un autre côté, la diversité des indicateurs et la présence d’au moins trois démarches d’évaluation de l’engagement dans différentes entreprises (entretien annuel, audit, sondage, etc.) témoignerait de l’intérêt croissant pour la dimension humaine de la performance.

Les démarches de management permettant l’augmentation de la performance de l’entreprise
Le dialogue social constructif

La communication se trouve à la base de l’augmentation de l’engagement et de la performance de l’entreprise. En permettant aux employés de s’exprimer sur leurs idées, ils se sentent reconnus et se montrent plus engagés dans les initiatives de l’entreprise. Le manager joue un rôle important dans cette communication et il doit aussi se tenir informé des évolutions qui s’opèrent au sein de l’entreprise. Par ailleurs, la communication améliore aussi le climat de travail, autre facteur permettant d’augmenter l’engagement de l’employé. Les dialogues et les échanges, les interactions positives entre collègues de travail comptent parmi les stratégies d’augmentation de l’engagement de l’employé. Mais dans cette optique, le manager est encore amené à mettre en œuvre une stratégie permettant d’installer un climat de travail favorable à l’entente, au respect mutuel et à la communication (Markos et Sridevi, 2010 : 91 – 92).

Dans ce cadre, la notion de dialogue social trouve sa naissance et est exploitée dans le domaine managérial. Le dialogue social selon Supiot (2002) cité par (Dupuis, 2008 : 80) se réfère à « l’ensemble des dispositifs de confrontation des intérêts des employeurs et des salariés ». Le dialogue social fait intervenir dans la majorité des cas, les comités d’entreprises ou des entités poursuivant les mêmes objectifs (Dupuis, 2008 : 81). Le dialogue social permet aux managers de gérer les conflits, mais en même temps, c’est une autre démarche permettant d’augmenter la performance de l’entreprise. Le dialogue social ne se solde pas uniquement à des interactions entre les employés, mais dans certains cas, le dialogue social permet à l’employeur de créer des obligations de la part de leurs employés et dans ce sens, son organisation requiert la considération de l’organisation et des formes de communication sur le pouvoir économique (Dupuis, 2008 : 82).

Le dialogue social a été rapporté être à la base de l’amélioration de la performance des travailleurs dans la mesure où il permet d’installer un environnement de travail favorable et améliore les conditions de santé des travailleurs. En d’autres termes, le dialogue social constitue également un fondement du bien-être au travail. Or, un lien de causalité est établi entre le bien-être des salariés et la performance individuelle et collective. Par ailleurs, la santé permet l’amélioration de l’accomplissement d’un travail de bonne qualité. D’un autre côté, le travail est aussi source d’accomplissement et de bien-être de la personne. Le dialogue social est une démarche permettant à toutes les parties prenantes de l’entreprise de prendre part à l’amélioration des conditions de vie des employés au sein de l’entreprise. Mais force est de constater que dans certaines entreprises ce dialogue n’est pas favorisé parce qu’il met en évidence les failles ou le manque d’engagement des employeurs à remettre en question les pratiques professionnelles au sein de leur organisation. Les employeurs pourraient entre autres se montrer récalcitrants pour discuter de sujets individuels. Cela est particulièrement constaté au niveau des organisations patronales[34].

La culture d’entreprise et la représentation de celle-ci par les salariés

Sahut (2010 : 29) définit la culture organisationnelle comme étant « un système de valeurs sous-tendant l’activité des membres de l’organisation. La notion de « valeur » renvoie à des croyances implicites et internalisées qui guident le comportement des individus au travail ». Formulée ainsi, Sahut montre que la culture organisationnelle ou culture d’entreprise regroupe toutes les valeurs défendues par l’entreprise. Ces valeurs une fois adoptées par les employés, influencent leur comportement, leur attitude et leur engagement au travail. Pour illustrer ce fait, les entreprises qui favorisent la culture de l’amélioration des relations interpersonnelles enregistrent un faible turnover tandis que les entreprises qui n’adoptent pas cette valeur éprouvent beaucoup de difficultés à fidéliser leurs salariés. D’autre part, l’établissement de la norme culturelle de la satisfaction des employés conduit également à la fidélisation de ceux-ci (Sahut, 2010 : 29).

La culture d’entreprise constitue un facteur d’engagement des salariés. Une culture organisationnelle forte permet à l’employé de s’identifier par rapport aux valeurs de l’entreprise. Les valeurs de l’entreprise doivent être alignées avec celles défendues par les collaborateurs de l’entreprise pour qu’ils y adhèrent et s’engagent dans les actions menées par l’entreprise. La culture organisationnelle est composée de plusieurs valeurs dont certaines comptent par les valeurs individuelles de l’employé. Le respect mutuel par exemple, constitue une des valeurs fortement recherchées aussi bien par les employeurs que les employés, ce qui les amène à déployer des efforts pour respecter l’autre et installer ainsi, un climat harmonieux au travail. Mais il n’est pas suffisant d’établir une culture forte, mais également de faire en sorte que celle-ci soit transmises des anciennes générations de travailleurs, aux jeunes recrus qui prendront le relais (Markos et Sridevi, 2010 : 94).

Autres démarches de management de l’engagement des salariés

Chez certaines entreprises, l’engagement peut être stimulé par l’actionnariat du salarié. Cette démarche fait participer les salariés aux prises de décisions de l’entreprise. L’actionnariat des salariés constitue une démarche permettant de motiver les salariés et en même temps d’augmenter la performance économique et financière. A travers cette démarche, les actionnaires s’assurent que leurs objectifs rejoignent ceux des salariés. Dans cette optique, ils favorisent la motivation, la satisfaction au travail et l’engagement des employés à atteindre les objectifs de l’entreprise et en même temps, de réduire les dépenses liées aux conflits d’agence (Hollandts et Guedri, 2008 : 37).

L’augmentation de la performance de l’entreprise est liée directement à l’engagement des salariés. L’actionnariat du salarié l’aide à stimuler des attitudes positives envers l’entreprise notamment : la satisfaction, la motivation, la satisfaction au travail, la performance individuelle. Certes les gains financiers permettent d’attirer et de motiver les salariés, mais en même temps, ils permettant aussi de vivifier chez les salariés un sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les salariés actionnaires se sentent beaucoup plus valorisés puisqu’ils prennent une part importante dans la vie de l’entreprise. Ainsi, ils sont plus enclins à s’impliquer fortement dans leurs tâches (Hollandts et Guedri, 2008 : 38).

L’engagement des salariés est lié à leur reconnaissance par l’entreprise. Dans ce cadre, le manager pourrait stimuler l’engagement de ses collaborateurs à travers leurs reconnaissances. Une étude menée par Towers Perrin en 2005 sur 86 000 salariés dans 16 pays dont 3 300 en France, a permis de montrer que les salariés français montrent un engagement moyen par rapport aux travailleurs d’autres pays. Mais à l’issue de l’enquête, il a été démontré que ces salariés sont prêts à s’impliquer un peu plus dans leur travail à condition que l’entreprise les reconnaisse (Thévenet et al., 2009 : 358). Cela démontre que le manager qui cherche à augmenter la performance des salariés est amené à mettre en œuvre une stratégie pour faire en sorte que les employés se sentent reconnus pour leurs justes valeurs, leurs compétences et le travail qu’ils fournissent à l’entreprise.

Cela amène à la considération de la juste rétribution des salariés. Ces derniers en effet, font une comparaison de la rétribution qu’ils perçoivent pour le travail qu’ils accomplissent avec celle gagnée par d’autres salariés. Les personnes qui se sentent mal reconnues ont tendance à trouver que leur rétribution n’est pas adaptée aux efforts qu’elles fournissent et dans ce cadre, elles pourraient diminuer leurs efforts pour l’entreprise ou lutter ardemment pour une rétribution plus juste. Dans le cas où l’entreprise ne parvient pas à gérer ce conflit, l’employé peut partir et intégrer une autre organisation où il se sent mieux reconnu. Dans ce cadre, le manager n’a d’autre choix que d’établir une grille de rémunération permettant de déterminer de manière précise les critères d’évaluation et le salaire adapté. Par la suite, il peut aussi faire une veille externe des rémunérations pour que les salariés ne soient pas tentés d’aller vers leurs concurrents et enfin, expliquer les contributions de chaque personne à la vie d’entreprise pour justifier les différentes rétributions (Thévenet et al., 2009 : 359).

L’engagement suppose en effet, des relations gagnant-gagnant : l’employé engagé prend en considération le contexte de l’entreprise et travaille en collaboration avec ses collègues pour créer des bénéfices pour l’organisation. Cette dernière pour sa part, doit mettre en œuvre des stratégies permettant d’augmenter l’engagement de ses collaborateurs. Ainsi, l’engagement ne devrait pas uniquement reposer sur la considération de l’employé seulement, mais aussi de celle de l’employeur (Markos et Sridevi, 2010 : 90). Le pilotage de l’engagement des salariés repose pour le Development Dimensions International (2005) cité par Markos et Sridevi, (2010 : 91) mentionne cinq stratégies clés qui sont l’alignement des efforts avec la stratégie de l’entreprise, l’augmentation de la performance, la promotion des groupes de travail et leur encouragement et l’optimisation de leur collaboration, l’aide attribué aux employés pour s’accomplir et se développer, l’attribution de support pour les employés et leur reconnaissance.

Les différentes démarches mises en place au sein des entreprises pour lesquelles, les employés travaillent sont mentionnées dans le tableau suivant :

Tableau 5 : Les différentes démarches pour augmenter l’engagement des employés

N° répondant	Management de l’engagement
1	Rien
2	Pour optimiser cet engagement, je participe à chaque début de chantier à des quarts d’heures sécurités qui me permettent une discussion sur la sécurité mais aussi de déterminer ce qu’attend le client. Je réalise aussi des enquêtes de satisfaction sur différents thèmes dont l’engagement de l’équipe. Nous analysons ensemble les points positifs ou négatifs.
3	Les entretiens annuels d’évaluation
4	Plan de formation, procédure d’augmentation des rémunérations
5	Fixer des objectifs qui correspondent au salarié ou au bénévole. Mettre les bonnes personnes au bon endroit, notion de personnes idoines
6	Une enquête groupe est actuellement en cours de constitution avec le LabRH pour justement, évaluer et identifier cette satisfaction. Le questionnaire est en construction pour soumission au Comité de Direction avant diffusion auprès des 8 500 collaborateurs. C’est un énorme projet que j’espère voir aboutir.
7	Nous avions des « journées privilégiées » en fin d’année (avec des activités de cohésion de groupe organisées). En général, nous avions une matinée off au cours de laquelle, nous pouvions donner notre ressenti sur l’année écoulée (en termes de charge de travail, de ressenti) et pouvions faire part de nos attentes en matière de formation ou autres. Se sentir écouté est essentiel pour maintenir l’engagement des collaborateurs à mon sens.
8	Ecoute, force de propositions, dialogues avec les responsables hiérarchiques
9	La proximité avec la Direction et leur soutien dans les moments difficiles, le dialogue, l’écoute et la compréhension des problèmes quotidiens aident à renforcer l’engagement. Cela est fait naturellement sans pour autant vouloir augmenter l’engagement.
10	Il n’y a actuellement pas d’actions mises en œuvre, la politique actuelle étant les économies en premier lieu (finances publiques)
11	– travailler sur les salaires si en décalage marché – développer les parcours d’intégration des nouveaux (essentiel pour que le période d’essai soit concluante) – développer des formations innovantes et adaptées – travailler l’évaluation annuelle de fin d’année pour éviter des expériences démotivantes, quand le manager n’est pas assez formé à cet exercice difficile – améliorer la communication descendante (plus de régularité) et montante
12	Chez nous, aucune.

Ce tableau montre que seules, deux entreprises sur douze n’ont pas déployé des moyens pour stimuler l’engagement de leur travailleur. C’est le cas des entreprises n°1, n°10 et n°12. Seules les entreprises qui sont trop focalisées sur la dimension financière de la performance sont les plus susceptibles de négliger la dimension humaine de la performance. Par ailleurs, le propos du répondant n° 10 confirme cela : « Il n’y a actuellement pas d’actions mises en œuvre, la politique actuelle étant les économies en premier lieu (finances publiques) ». Pour le reste, les employés mentionnent des stratégies diverses. Cela pourrait témoigner de la nécessité d’adapter les démarches de stimulation de l’engagement de l’employé en fonction des particularités de l’entreprise.

Malgré cette grande divergence, nous pouvons constater que toutes les actions menées par les entreprises pour augmenter l’engagement de leurs collaborateurs sont dans la grande majorité des cas, des actions de communication, permettant d’écouter et de recueillir les différentes propositions des employés, leurs impressions sur l’année écoulée comme le fait remarquer le répondant n°7 : « Nous avions des « journées privilégiées » en fin d’année (avec des activités de cohésion de groupe organisées). En général, nous avions une matinée off au cours de laquelle, nous pouvions donner notre ressenti sur l’année écoulée (en termes de charge de travail, de ressenti) et pouvions faire part de nos attentes en matière de formation ou autres. Se sentir écouté est essentiel pour maintenir l’engagement des collaborateurs à mon sens ». Deux approches sont mises en relief dans cette réponse. Premièrement, il y a les activités de groupe qui permettent de renforcer la cohésion de ce groupe. Deuxièmement, il y a l’écoute des salariés. C’est un moment privilégié permis à l’employé pour s’exprimer sur ce qu’il a ressenti l’année précédente.

Les autres démarches ont également pour objectif de communiquer avec les employés afin de discerner les différents facteurs pouvant augmenter l’engagement de l’employé ou au contraire, le désengager de l’organisation. Le répondant n°2 affirme que : « Pour optimiser cet engagement, je participe à chaque début de chantier à des quarts d’heures sécurités qui me permettent une discussion sur la sécurité mais aussi de déterminer ce qu’attend le client. Je réalise aussi des enquêtes de satisfaction sur différents thèmes dont l’engagement de l’équipe. Nous analysons ensemble les points positifs ou négatifs ». Cette approche pourrait être considérée comme étant l’illustration de l’approche managériale souhaitée par les employés pour les inciter à s’engager de plus en plus dans leurs missions. Ce répondant met l’accent en effet, qu’il discute c’est-à-dire qu’il se rapproche de ses collaborateurs pour discuter avec eux et analyser les points positifs et négatifs du management mis en place. Cependant, nous pouvons déduire à partir des propos de l’interrogé n°2 que les enquêtes de satisfaction qu’il mène auprès des employés visent à déterminer leur engagement. Mais ce n’est pas le seul facteur qu’il met en avant lorsqu’il fait des enquêtes. Ainsi, nous pourrions suggérer que l’engagement n’est un élément, un facteur parmi tant d’autres, qui conduisent à l’amélioration de la performance de l’entreprise.

Puis, certains répondants ont évoqué d’autres démarches permettant d’augmenter l’engagement des salariés. Le répondant n°4 par exemple, énumère : « Plan de formation, procédure d’augmentation des rémunérations ». Selon ce répondant, les plans de formation serait à l’origine de l’engagement des employés. Nous pourrions envisager le fait qu’à l’heure actuelle, les consommateurs sont en quête de nouveautés et d’innovations dans les produits et les services mis sur le marché. Dans ce cadre, l’innovation technologique semble être un moyen avantageux pour l’entreprise pour améliorer sa productivité et son processus de production. Cependant, avec l’avancée technologique, les employés surtout les anciennes générations, ne sont pas toujours en phase avec les nouvelles technologies. Comme conséquent, ils deviennent non employables puisqu’ils ne détiennent plus les savoirs et les compétences permettant d’exploiter à bon escients les nouvelles technologies. Dans cette optique, la mise en place d’un plan de formation permettrait à l’entreprise d’assurer l’employabilité de ses collaborateurs et en même temps, de donner une opportunité de promotion pour les employés. Or, lorsque nous avons analysé les différents souhaits des employés pour qu’ils s’engagent, la promotion et la mobilité font partie des critères d’engagement des employés.

D’autre part, il y a aussi la procédure d’augmentation des rémunérations. Certains de nos interlocuteurs ont fait allusion au fait que l’engagement d’une personne dépend de sa reconnaissance par les supérieurs hiérarchiques et par les collègues de travail. Or, la rémunération compte parmi cette forme de reconnaissance de l’employé. Ceci pourrait expliquer en partie donc, les raisons qui auraient pu pousser les dirigeants d’entreprise à opter pour une démarche de rémunération de l’employé à sa juste valeur. Par ailleurs, il est indéniable que le facteur rémunération compte toujours aussi bien dans la motivation et l’engagement du salarié au travail. En nous basant sur le fait que le travail permet de nourrir la famille, la rémunération pourrait jouer un rôle important dans l’engagement des salariés. Il n’est pas rare que les ressources humaines clés d’une boîte soient interceptées par les entreprises concurrentes. En échange de leur départ, les employés perçoivent une rémunération plus élevée par rapport à celle qu’ils ont touchée lorsqu’ils travaillaient pour le compte de leurs anciens employeurs.

Le répondant n°9 quant à lui, suppose que « La proximité avec la direction et leur soutien dans les moment difficile, le dialogue, l’écoute et la compréhension des problèmes quotidiens aident à renforcer l’engagement ». Cet employé marque l’importance de la proximité avec les dirigeants pour les employés afin de pouvoir discuter d’eux. Pour les employeurs, la proximité avec les employés leur permettrait aussi de faire le bilan des stratégies et du fonctionnement de l’entreprise. Mais en même temps, elle leur permet de soutenir leur employé dans les moments difficiles qu’ils traversent afin d’augmenter leur engagement. En effet, la dette morale pourrait inciter l’employé à s’engager encore dans le développement de l’entreprise et leur procurer aussi une certaine satisfaction.

Le répondant n°11 mentionne d’autres alternatives au désengagement des salariés : « Travailler sur les salaires en cas de décalage marché, développer les parcours d’intégration des nouveaux (essentiel pour que le période d’essai soit concluante), développer des formations innovantes et adaptées, travailler l’évaluation annuelle de fin d’année pour éviter des expériences démotivantes, quand le manager n’est pas assez formé à cet exercice difficile, améliorer la communication descendante (plus de régularité) et montante ». Cette réponse met donc l’accent sur un possible faille entraînant le désengagement du salarié au sein de l’entreprise.

Conclusion partielle

L’engagement se trouve à la base de la performance des ressources humaines dans l’accomplissement de leurs travaux. L’engagement est influencé par les facteurs cognitifs, émotionnels et sociaux au sein de l’entreprise. La culture organisationnelle influence le comportement de l’employé et par la suite, son engagement. Considéré comme étant un contrat moral liant l’entreprise et l’employé, l’engagement assure que l’individu va rester au sein de l’entreprise et va déployer toutes ses ressources pour parvenir à faire développer l’entreprise. De même, l’environnement et le climat de travail sont aussi des facteurs qui influencent les employés. Par ailleurs, ces facteurs sociaux sont aussi sources d’émotions positives ou négatives au niveau des employés. Dans cette optique, les relations d’entraide entre les employés encouragent ceux-ci à s’engager tandis que les conflits entre collègues ou les manques de reconnaissances de la part de ses pairs et de ses supérieurs hiérarchiques sont sources de frustration, de déception et de désengagement. Après cette analyse, nous allons déterminer les spécificités de l’entreprise au sein de laquelle nous avons effectué notre stage et donner des recommandations en se basant sur les analyses ainsi faites.

Partie 3. Recommandations

Rappel sur les différents contextes du stage au sein de l’entreprise

Présentation générale de l’entreprise

Notre stage s’est déroulé au sein d’une entreprise de BTP. Il s’agit d’une entreprise familiale établie depuis 30 ans et spécialisée dans le domaine de la rénovation et la réhabilitation des patrimoines immobiliers. En plein évolution, les effectifs de l’entreprise ne cesse d’augmenter comme le montre la figure suivante :

Figure 4 : Evolution des effectifs de l’entreprise de 2004 jusqu’en 2015

Cette figure montre que l’organisation était passée d’une TPE composée de 4 personnes seulement, pour atteindre une taille plus importante aujourd’hui. 200 personnes sont employées par l’entreprise dont 90 sont allouées à la fonction de production. Dans cette optique, il est évident que les ressources humaines ont toujours accompagné l’évolution de l’entreprise.

Les offres de l’entreprise sont catégorisées dans trois pôles distincts : le pôle réhabilitation, le pôle énergies et le pôle services. Leurs offres sont résumées dans le tableau suivant :

Tableau 6 : Les différents pôles de l’entreprise

Pôle réhabilitation

Pôle énergies

Pôle services

– offre en entreprise générale

– site contraint en majorité (milieu occupé)

– modifications structurelles lourdes ou partielles

– travail en mode projet sur des affaires amont

– chauffage ventilation, climatisation

– plomberie sanitaire

– traitement des eaux

– administrateurs de biens, traitement des façades

– institutionnels

– public

– dépannage travaux maintenance

Le pôle réhabilitation se trouve au cœur même du métier de l’entreprise. L’entreprise réhabilité les milieux occupés. La réhabilitation peut être complète ou partielle. Des projets sur le site réhabilité sont aussi conçus en amont. D’un autre côté, le pôle énergie s’occupe de la récupération eaux usées qui s’accompagne des autres travaux de maintenance faits par le pôle service. Le pôle énergie s’occupe entre autres, du chauffage, de la ventilation, de la plomberie sanitaire. Enfin, le pôle service propose ses offres aux administrateurs de biens, institutionnels et au public. Parmi les institutionnels se trouvent par exemple, Telmma, Covea Immobilier, Fiducial, etc. Parmi le public, nous pouvons citer Elogie, Paris Habitat, la Mairie de Paris, etc.

L’entreprise projette à l’horizon 2020, de mettre en œuvre un projet numérique. L’objectif de ce projet est de dynamiser l’évolution de notre métier à travers l’établissement d’un écosystème bâtiment numérique. Le projet bâtiment numérique veut concevoir six espaces de rencontre, d’informations et de détente, puis, quatre autres espaces allouées à l’innovation et à la formation. Ainsi, au total, l’entreprise va créer 2 000 m² de bureaux et 2 500 m² d’espace de stockage. Dans le cadre de ce projet bâtiment numérique, notre entreprise conçoit des progiciels et des applications numériques diverses. Les ERP et OPUS comptent parmi les principaux outils numériques de management de l’entreprise. En même temps, celle-ci compte établir une application et des progiciels permettant de faire le suivi de chantier numérique et de faire aussi des suivis des interventions planifiées. Le bâtiment numérique va compter des objets connectés comme les vannes d’arrêt connectés et des capteurs d’humidité connectée. Dans la conception de ces objets, nous travaillons en partenariat avec ESME. Puis, nous proposons une imprimante 3D et la construction d’une usine sur chaque chantier.

Le stage

J’ai été embauché au sein de cette entreprise le 27 juin 2016 en qualité de DRH et de membre du Conseil de Direction. Mon rôle consistait alors à accompagner l’entreprise dans sa progression en me basant sur les acquis des ressources humaines. Au niveau de la fonction RH, la place et la participation des ressources humaines dans le développement de l’entreprise sont à optimiser. C’est la raison pour laquelle, nous pensons que le service administratif qu’est la fonction RH actuelle, devrait passer à une gestion stratégique. C’est dans ce cadre que je me suis intéressé à l’engagement des salariés comme levier de la performance de l’entreprise.

Pour mener à bien ma mission, j’avais proposé à la Direction de réfléchir sur une liste de dix questions que se posent les salariés sur leur vie dans l’entreprise. L’objectif de cette démarche était de faire ressortir ce qui est mis en place par l’entreprise et la perception des employés pour chaque démarche mise en place par l’employeur. Par la même occasion, j’ai déterminé les coûts de ces investissements managériaux afin de déterminer si les augmentations de salaires étaient envisageables. Pour les remarques des employés, j’avais opté de trouver les probables failles au niveau de la fonction RH de l’entreprise et de mener des actions correctives par la suite.

Recommandations

A partir de la revue de littérature et la confrontation de celle-ci avec ce qui est observé au niveau des salariés dans différentes entreprises de secteurs divers, nous avons pu établir que l’engagement constitue un facteur non négligeable d’amélioration de la performance de l’entreprise. A l’heure actuelle, la performance financière à court terme, ne satisfait plus les besoins des entreprises. Par contre, la pérennité de celles-ci dépend de leur capacité à valoriser leurs ressources humaines. C’est la raison pour laquelle, nous pensons que c’est en améliorant la gestion des ressources humaines qui pourrait assurer le développement durable de l’entreprise. La fonction RH ne devrait plus être mise à part dans les stratégies de l’entreprise, mais être bien considérée comme étant une partie essentielle de celles-ci. Dans cette optique, nous proposons quelques pistes permettant de générer et d’augmenter l’engagement des employés.

Il nous semble important de réaliser un audit social sur les employés. Cet audit aura pour objectif de déterminer les défaillances au niveau de la stratégie de gestion des ressources humaines de l’entreprise et de déterminer le niveau d’engagement des salariés. Lors de notre enquête, nous avons interrogé des personnes issues du secteur BTP. A l’instar de tous les autres répondants, ils ont aussi manifesté leur souhait de reconnaissance et d’écoute de la part de la direction d’entreprise. Par ailleurs, les audits ont été un des moyens déployés par les entreprises pour évaluer l’engagement de leurs salariés. Ainsi, nous supposons, que cette démarche est également adaptée à la situation de notre entreprise.

En même temps, il apparaît crucial pour le bien-être et la satisfaction des employés de recenser leurs impressions concernant l’année écoulée, leur souhait pour cette année et leur perspective pour l’avenir. En d’autres termes, ceci constitue une autre manière de connaître les souhaits des différents acteurs et d’en tenir compte pour qu’ils ne soient pas lésés. De même, les congés annuels et les demandes de congés des personnels doivent être reconsidérées.

Il faut noter cependant, que les différents mouvements au sein de l’entreprise doivent être contrôlés. C’est dans cette optique, qu’il nous parait indispensable de faire une vérification du circuit de remise des informations en cours de mois, et du circuit du quitus de départ. Les différentes pièces justificatives doivent être remises par courrier après la sortie. De même, les différentes propositions des acteurs RH doivent aussi être reconsidérées et gérées de manière à pouvoir faire une amélioration continue.

Dans le processus de recadrage stratégique de la fonction RH de l’entreprise, les stratégies de recrutement, les critères d’intégration et de mobilité interne des collaborateurs internes doivent être réanalysées. Nous n’avons pas encore pu déterminer en effet, le pourcentage de turnover au sein de l’entreprise alors que celui-ci constitue un indicateur de l’engagement des salariés. De même, nous n’avons pas pu déterminer la satisfaction et les réactions de nos collaborateurs en cas de proposition de mobilité interne. Les causes des départs ou des demandes de disponibilité sont à reconsidérer. L’objectif est de déterminer les facteurs de départ ou de démotivation des collaborateurs et de mener par la suite, des actions correctives permettant d’augmenter leur engagement envers l’entreprise.

Par ailleurs, une vision plus stratégique est à adopter dans le cadre du recrutement. Nous supposons, que les caractéristiques des candidats qui postulent au sein de notre entreprise doivent être étudiées et comparées par rapport à celles des autres entreprises concurrentes. Notre objectif est alors de déterminer l’attractivité et la compétitivité de notre entreprise pour les jeunes diplômés et pour les personnes présentant tous les atouts pour devenir des collaborateurs clés. Pour ceux qui sont déjà intégrés, il semble nécessaire de revoir leur possibilité de mobilité interne et d’établir un plan de carrière pour eux dans le but de les fidéliser, de les motiver et de les engager.

Etant donné que le passage du RH administratif au RH stratégique s’accompagne forcément de différentes modifications pouvant avoir des impacts négatifs sur nos collaborateurs, il nous parait indispensable de redéfinir les missions de la fonction RH au sein de notre entreprise. Par la suite, nous devrions communiquer cette nouvelle approche de gestion des ressources humaines à l’ensemble de nos collaborateurs. Il faut alors que les missions RH soient claires et concises pour chaque interlocuteur. Ensuite, des actions de suivi RH sont à mettre en œuvre afin de pouvoir déterminer les répercussions réelles de nos approches sur les employés.

Conclusion générale

A l’heure actuelle, la performance de l’entreprise ne repose plus désormais sur sa capacité à créer des chiffres d’affaires ou à réaliser des marges importantes. La grande majorité des entreprises que nous avons étudiées dans le cadre de cette étude montrent de l’intérêt pour la dimension humaine de la performance organisationnelle. Il a été démontré que l’humain ne sert pas uniquement à réaliser des travaux de routine destiné à une production de masse. Il est désormais invité à faire des expériences, à déployer toutes ses ressources afin de trouver une solution à la situation problème. L’employé d’aujourd’hui ne se contente plus de suivre les ordres comme ce qui est observé dans le cas d’un style de management top-down, directif, autoritaire, ne laissant aucune autonomie aux travailleurs. Il est désormais amené à participer de plus en plus à la vie de son entreprise. Il passe alors du statut du simple travailleur, à celui de collaborateur de l’entreprise.

En tant que collaborateur de l’entreprise, l’employé prend part dans les différentes décisions et les initiatives qui s’opèrent au sein de son organisation. Mais dans cette démarche, il doit faire preuve d’engagement, d’implication, d’investissement de ses ressources temporelles et intellectuelles pour parvenir aux résultats escomptés. Vu sous cet angle, la stratégie de l’entreprise devrait reposer d’une part sur les facteurs externes pouvant influencer le choix des consommateurs, mais aussi sur les facteurs internes et plus particulièrement, les ressources humaines qui conditionnent la performance de l’entreprise. La performance économique de l’entreprise repose de ce fait sur le développement de l’engagement de ses salariés.

Nos investigations ont permis de constater que les entreprises, en fonction de leurs secteurs d’activités mais également, en fonction de leur organisation et de leur culture, développent des stratégies très diverses pour améliorer l’engagement des salariés. Mais dans la plupart des cas, ces démarches reposent sur des actions de communication et d’interactions entre employés et dirigeants d’entreprise. Etant donné que l’engagement soit un contrat moral conclu entre l’employeur et l’employé, ceux deux parties sont amenés à interagir, à partager les valeurs de l’entreprise, à entreprendre des actions visant à satisfaire les besoins de l’autre dans une relation gagnant-gagnant. Pour l’entreprise, il s’agit de reconnaître et de valoriser les qualités de l’employé. Dans cette optique, la reconnaissance non financière devrait s’accompagner d’une reconnaissance financière marquée par une rémunération « juste » ou « à la hauteur » des compétences des collaborateurs. Pour l’employé, il doit déployer ses efforts, ses connaissances, ses habiletés et ses savoirs afin de résoudre les problèmes auxquels, il est confronté et d’être force de proposition pour permettre à l’entreprise d’avancer et de rester compétitive sur le marché.

La présente étude a permis d’apporter une autre vision des pratiques déployées par les différentes entreprises pour développer l’engagement de leurs employés. Du point de vue académique, elle a synthétisé les facteurs intervenant dans le processus d’engagement et de trouver leur application sur terrain. Néanmoins, cette contribution comporte quelques limites. Lors de l’analyse de nos résultats, nous avons pu déceler l’existence de contradictions entre les réponses données par les répondants lorsqu’ils sont questionnés pour la première fois, et les réponses qu’ils donnent une fois que la question est reformulée. Ce que nous avons montré dans cette analyse, correspondent aux points de vue des employés, mais ne tiennent pas compte de la vision de la Direction, qui, pourtant, constitue les personnes ressources importantes pour connaître leur stratégie. Certes, nous avons dit que les points de vue des employés semblent être décalés par rapport aux résultats attendus par les entreprises et leurs démarches pour augmenter l’engagement.

Par ailleurs, nous n’avons pas pu déterminer de manière claire les spécificités stratégiques des démarches de développement de l’engagement d’un secteur d’activité à un autre. Nous avons seulement montré que les stratégies sont diverses d’un secteur à un autre. Mais il parait important maintenant, de trouver des moyens pour continuer cette recherche en mettant en valeur cette fois-ci, des démarches quantitatives sur les entreprises en question dans le but de connaître l’efficacité des stratégies mises en place par les employeurs sur la performance économique de l’entreprise.

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[4]Renaud, A. (2009). Le rôle des outils de mesure de la performance environnementale : le cas des audits et indicateurs environnementaux dans dix entreprises françaises certifiées ISO 14001. Management & Avenir, 9 (29), 344 – 362. Repéré à http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-9-page-344.htm

[5]Ambec, S. & Lanoie, P. (2009). Performance environnementale et économique de l’entreprise. Economie & prévision, 4 (190 – 191), 71 – 94. Repéré à http://www.cairn.info/revue-economie-et-prevision-2009-4-page-71.html

[6]Renaud, A. (2009). Le rôle des outils de mesure de la performance environnementale : le cas des audits et indicateurs environnementaux dans dix entreprises françaises certifiées ISO 14001. Management & Avenir, 9 (29), 344 – 362. Repéré à http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-9-page-344.htm

[7]Institut Eco-Conseil, ABECE, FEB. (2013). Votre tableau de bord de gestion environnementale : Les indicateurs de performance environnementale, outil de gestion, outil de communication. Repéré à http://www.eco-conseil.be/wp-content/uploads/2013/07/Les-indicateurs-outils-de-gestion-et-communication.pdf

[8]Alves, S. (2009). La place des managers dans les processus ressources humaines. Management & avenir, 1 (21), 244 – 260. Repéré à www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-1-page-244.htm.

[9]Lachmann, H., Larose, C. & Penicaud, M. (2010). Bien-être et efficacité au travail – 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail. Repéré à http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/documents/fiches_rps/rapport_lachmann.pdf

[10]Sahut, J. & Gharbi, H. (2011). Influence des actionnaires institutionnels français et étrangers sur la performance financière des firmes. Revue des sciences de gestion, 5 (251), 51 – 62. Repéré à http://doc.rero.ch/record/31177/files/Sahut_influenceactionnairesinstitutionnels.pdf

[11]Sahut, J. & Gharbi, H. (2011). Influence des actionnaires institutionnels français et étrangers sur la performance financière des firmes. Revue des sciences de gestion, 5 (251), 51 – 62. Repéré à http://doc.rero.ch/record/31177/files/Sahut_influenceactionnairesinstitutionnels.pdf

[12]Ould Daoud Ellili, N. (2009). La structure de propriété, les pilules empoisonnées et la richesse des actionnaires. La revue des sciences de gestion, 2 (236), 95 – 103. Repéré à http://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2009-2-page-95.html

[13] Poissonnier, H. & Drillon, D. (2008). Le développement de la gestion durable des ressources humaines: un éclairage par les outils de pilotage des performances. Vie & sciences de l’entreprise, vol. 2 (n°179 – 180), pp. 22 – 43. Repéré à http://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2008-2-page-22.html

[14]Hollandts, X., Guedri, Z. & Aubert, N. (2009). Représentation du travail au conseil d’administration et performance de l’entreprise: une étude empirique sur le SBF 250 (2000 – 2005). La documentation française. Les administrateurs salariés et la gouvernance d’entreprise. Repéré à https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-01256785

[15]Charreaux, G. A la recherche du lien perdu entre caractéristiques des dirigeants et performance de la firme : gouvernance et latitude managériale. Repéré à https://ideas.repec.org/p/dij/wpfarg/1080502.html

[16] Poissonnier, H. & Drillon, D. (2008). Le développement de la gestion durable des ressources humaines: un éclairage par les outils de pilotage des performances. Vie & sciences de l’entreprise, vol. 2 (n°179 – 180), pp. 22 – 43. Repéré à http://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2008-2-page-22.html

[17] Vaileanu – Paun, I. & Boutillier, S. (2012). Economie de la fonctionnalité. Une nouvelle synergie entre le territoire, la firme et le consommateur ? Innovations, vol.1 (n°37), pp.95 – 125. Repéré à http://www.cairn.info/revue-innovations-2012-1-page-95.htm

[18]Jacquet, S. Management de la performance : des concepts aux outils. Repéré à http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Management_de_la_performance_-_des_concepts_aux_outils.pdf

[19]Chevallier, J. (2010). Révision générale des politiques publiques et gestion ressources humaines. Revue française d’administration publique, 4 (136), pp. 907 – 918. Repéré à www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2010-4-page-907.htm.

[20]Lachmann, H., Larose, C. & Penicaud, M. (2010). Bien-être et efficacité au travail – 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail. Repéré à http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/documents/fiches_rps/rapport_lachmann.pdf

[21] Baggio, S. & Sutter, P. (2013). La performance sociale au travail. Repéré à http://www.aradel.asso.fr/fichier/bibliotheque/perfomance%20sociale%20au%20travail_502297.pdf

[22] Dupuis, J. (2008). La responsabilité sociale de l’entreprise : gouvernance partenariale de la firme ou gouvernance de réseau ? Revue d’économie industrielle, (122), pp. 67 – 86. Repéré à http://rei.revues.org/3829

[23]Lapenu, C., Konini, Z. & Razakaharivelo, C. (2009). Evaluation de la performance sociale : les enjeux de la finance responsable. Revue tiers monde, 1 (197), 37 – 54. Repéré à http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RTM_197_0037

[24]Lachmann, H., Larose, C. & Penicaud, M. (2010). Bien-être et efficacité au travail – 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail. Repéré à http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/documents/fiches_rps/rapport_lachmann.pdf

[25] Baggio, S. & Sutter, P. (2013). La performance sociale au travail. Repéré à http://www.aradel.asso.fr/fichier/bibliotheque/perfomance%20sociale%20au%20travail_502297.pdf

[26] Baggio, S. & Sutter, P. (2013). La performance sociale au travail. Repéré à http://www.aradel.asso.fr/fichier/bibliotheque/perfomance%20sociale%20au%20travail_502297.pdf

[27]Engagement. (2016). In : Larousse. Repéré à http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/engagement/29510

[28] Hausemer, H. (2006). Philosophie de l’engagement. Repéré à http://www.lvn.asso.fr/docrestreint.api/373/4803d2b961165a264058889351aef55adaa3ad5b/pdf/PHILOSOPHIE_DE_L_ENGAGEMENT_HH_2006_2.pdf.

[29] Mohib, N. (2011). Développer des compétences ou comment s’engager dans l’agir professionnel. Formation emploi, (114), 55 – 71. Repéré à http://formationemploi.revues.org/3378?gathStatIcon=true

[30] Dieuaide, P. (2011). Travail cognitif. Communications, 1 (88), 177 – 185. Repéré à https://www.cairn.info/revue-communications-2011-1-page-177.htm

[31] Amherd, C., Autissier, D., Azoury, N., Barabel, M., Barth, I., Boyer, L., … & Yanat, Z. (2012). Regards croisés sur l’engagement. Comment obtenir l’engagement des salariés en 2013 ? Question(s) de management, 2 (1), 119-137. Repéré à http://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2012-2-page-119.htm

[32] Paillé, P. (2012). Changement organisationnel, résistance et engagement des salaries. Psychologie du travail et des organisations, 18 (1), 61 – 80. Repéré à https://www.infona.pl/resource/bwmeta1.element.elsevier-a81402d5-11ee-3b9f-b367-253f0a673b1c

[33] DALE CARNEGIE TRAINING. Emotional drivers of employee engagement. Repéré à http://www.dalecarnegie.com/assets/1/7/Emotional_Drivers_of_Employee_Engagement.pdf

[34]Lachmann, H., Larose, C. & Penicaud, M. (2010). Bien-être et efficacité au travail – 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail. Repéré à http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protect-soc/documents/fiches_rps/rapport_lachmann.pdf

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