Fusion acquisition dans le secteur automobile

 

Glossaire

 

Fusion : décision mutuellement consentie par de organisations de partager leur possession.

 

Acquisition : correspond au rachat d’une organisation par une autre organisation.

 

 

Alliance stratégique : décision mutuellement consentie par de organisations d’effectuer un projet ensemble.

Oligopole : structure d’une marché caractérisé par la présence d’un petit nombre d’offreur face à des multitudes de demandes

 

 

Introduction

 

Le phénomène de fusion acquisition a débuté vers la fin du XIXè siècle et a connu plusieurs vagues jusqu’à maintenant. Tout au début, les fusions acquisitions présentaient essentiellement des dimensions stratégiques. Puis, on a commencé à observer l’amplification du phénomène en fonction des contextes économiques tout d’abord nationaux, ensuite internationaux. Une des principales motivations des fusions acquisitions à ces débuts était le besoin de satisfaire l’explosion de la demande (aux Etats-Unis d’Amérique, l’exemple de la demande en pétrole qui a poussé le regroupement de plusieurs raffineries de pétrole et a favorisé la constitution de l’empire Rockefeller dans le secteur entre 1865 et 1883). Les mouvements de concentration avaient inévitablement donné naissance à de nouvelles modes de productions. Mais les fusions acquisitions ne se développaient non seulement dans les contextes économiques expansionnistes, on les avait aussi observé durant des contextes économiques moroses. Les crises pétrolières des années 70 ont entraîné la nécessité de restructurer plusieurs entreprises, ce qui les pousse à se concentrer. A cette époque, on avait commencé à comprendre les potentialités de développement hors des frontières originelles, donnant vies aux transnationaux. Les frontières ne limitaient plus alors les fusions d’entreprises qui se sont amplifiées les années suivantes et ont même été favorisées par l’arrivée de la mondialisation dans les années 90 jusqu’à maintenant.

Les fusions acquisitions se sont présentées en fonction du contexte économique mondial. En général, elles recouvrent un ensemble d’opérations qui ont des impacts sur les activités courantes des entreprises à travers les transferts d’activités : cession, mise à disposition de tout ou d’une partie des actifs productifs entre les deux unités qui entrent en fusion.

La construction automobile est l’une des secteurs qui a connu les plus grands nombres de fusions acquisitions transnationales. Ceci explique même la disparition de certain nom de constructeur automobile au fil de l’histoire comme Simca après son acquisition par PSA et la dégradation de ses comptes et de son image. Certaines fusions n’ont eu lieu qu’au niveau régional comme l’acquisition d’Audi, de Seat et de Skoda par Volkswagen, d’autres ont eu lieu au niveau intercontinental comme l’acquisition de Nissan et de Dacia par Renault. Par ailleurs, les pays émergents ainsi que leurs constructeurs automobiles commencent aussi à imposer leurs places. C’est ainsi qu’en 2008, le groupe indien Tata a racheté deux marques britanniques : Jaguar et Land Rover. Qu’ils s’agissent alors des grands constructeurs occidentaux qui veulent garder leurs places dans le marché d’automobiles, ou des constructeurs émergents qui cherchent à gagner des places, ils cherchent tous le succès pour leurs entreprises et leurs groupes. Cependant, les fusions acquisitions impliquent beaucoup de mouvements importants, des modes de gestions spécifiques qui ne sont pas à la portée de tous les constructeurs. Quels peuvent être les conditions qui permettent aux constructeurs automobiles de procéder à une fusion acquisition et trouvent-ils toujours succès ?

Le présent document se propose d’avancer en son premier chapitre les clés du succès d’une fusion acquisition où l’on parlera des motivations, des processus et des critères de réussite d’une fusion acquisition, puis dans son second chapitre, les risques dans les fusions acquisitions et dans la troisième chapitre, les caractéristiques d’une fusion acquisition dans le secteur automobile.

 

Chapitre 1 : Clés du succès d’une fusion acquisition

 

Dans la poursuite de son développement, l’entreprise doit toujours entreprendre des actions sur base de choix stratégique. En effet les modalités de développement sont les méthodes permettant de conduire une orientation stratégique. En général, comme options d’orientations stratégiques, une entreprise peut choisir entre la diversification, l’internationalisation ou encore investir dans l’innovation,… puis à partir des orientations stratégiques, on peut avoir trois catégories de modalités stratégiques : la croissance interne, la croissance externe et la collaboration. Les fusions acquisitions font parties des modalités stratégiques choisissant la croissance externe, tandis que la collaboration comprend les alliances et les partenariats). Il est à faire remarquer que ces modalités peuvent aussi concerner d’autres orientations, telles que la consolidation d’une position concurrentielle ou la constitution d’un avantage au moyen d’économies d’échelle. Mais il est constaté que les fusions acquisitions ont séduit de nombreuses entreprises, notamment les grands groupes de constructeurs automobiles, et ont fait les unes des journaux. Ceci s’explique peut-être par le fait que les fusions acquisitions impliquent souvent des montants considérables.

 

I.         Les motivations d’une fusion acquisition

 

A. Généralités

 

Par définition, fusion et acquisition sont différentes. Une acquisition renvoie à l’idée de rachat d’une organisation par une autre organisation (rachat d’une entreprise par une autre, d’un groupe par un autre,…)  alors qu’une fusion est la décision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession. Mais en réalité, la majorité des acquisitions sont amicales : les deux parties s’entendent sur les termes du rachat, et la direction de la cible recommande à ses actionnaires d’accepter l’offre. De même, la plupart des fusions sont réalisées entre égaux. Cependant, certaines acquisitions sont hostiles : les deux parties ne consentent pas à l’acquisition surtout les dirigeants. Ce sont les actionnaires qui cèdent aux propositions des acquéreurs. L’acquéreur propose un prix aux actionnaires de la cible même contre l’avis de ses dirigeants. C’est à ce moment que le choix des actionnaires est alors décisif.

Une opération de rapprochement capitalistique entre deux entreprises n’est pas toujours facile à déterminer s’il s’agit d’une fusion ou une acquisition. En effet, certaines sont initialement annoncées comme des fusions alors que l’une des organisations finit par être absorbée par l’autre. De même, certaines acquisitions ne se traduisent pas du tout par une fusion: l’entreprise acheteuse prenant soin d’isoler l’entreprise acquise du reste de son activité afin de pouvoir la revendre ultérieurement. De ce fait, faute de pouvoir faire la distinction entre les deux approches, on parle souvent de « fusions/acquisitions » ou de « M&A » (en référence à l’expression anglaise « Mergers and acquisitions »).

Par ailleurs, les fusions acquisitions sont aussi possibles dans les organismes ayant des statuts d’organismes publics, ou encore des organismes à but non lucratif. Traditionnellement, la plupart des opérations de fusions et acquisitions concernaient l’Amérique du Nord et l’Europe de l’Ouest, alors qu’elles étaient beaucoup moins fréquentes dans d’autres parties du monde – notamment au Japon – où les systèmes de gouvernement d’entreprise limitaient les possibilités d’acquisitions. Mais actuellement, les entreprises des économies en développement rapide classés actuellement parmi les économies émergentes telles que la Chine ou l’Inde conduisent des opérations de fusions et acquisitions de plus en plus importantes dans le but d’intervenir sur les marchés occidentaux ou d’acquérir des technologies clés.

Selon les constatations des experts en gestion, les fusions et acquisitions sont un phénomène cyclique alternant pics et creux. « Ces cycles sont la conséquence d’un excès d’optimisme de la part des dirigeants d’entreprise, des actionnaires et des banquiers pendant les phases de croissance, puis d’une défiance exagérée lors des phases de récession. De fait, au-delà des considérations stratégiques ou financières, les opérations de fusions et acquisitions peuvent suivre un effet de mode. En période de pic, les dirigeants doivent donc réellement s’interroger sur l’opportunité d’une opération de ce type, à un moment où les coûts d’acquisition – du fait de la loi de l’offre et de la demande – sont au plus haut ». (Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry, 2011).

Ainsi les fusions acquisitions sont surtout motivées par l’opportunisme des dirigeants tout en considérant les dimensions stratégiques, les dimensions financières et les dimensions managériales.

 

B. Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions

Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions évoquent globalement une bonne situation de l’entreprise et il devient opportun de procéder à une amélioration de sa situation pour consolider la bonne position. Elles correspondent en grande partie aux raisons invoquées pour justifier les diversifications.

Il peut ainsi s’agir d’une extension. La volonté d’étendre la dimension de l’entreprise ou de l’organisation en termes de marché, donc d’élargir son offre, et surtout en termes de position géographique pousse les actionnaires ou encore les dirigeants à procéder à une ou des fusions acquisitions. En effet, elles peuvent être utilisées pour étendre le périmètre de l’entreprise sur de nombreuses dimensions permettant une internationalisation rapide. On peut prendre ici comme exemple le cas du constructeur chinois Geely qui a racheté Volvo en 2010.

Il s’agit aussi d’une volonté de consolidation. Les fusions et acquisitions peuvent être utilisées pour consolider la position de l’entreprise ou de l’organisation au sein de son secteur. On parle surtout ici des fusions acquisitions qui rassemblent des entreprises ou des groupes concurrents. En effet, rassembler ses concurrents dans son camp donne plusieurs avantages à une entreprise ou un groupe. Cela accroît le pouvoir de négociation en réduisant la concurrence, ce qui peut permettre à l’entreprise résultant de la fusion de pouvoir contrôler ses prix. Cela peut se traduire par une meilleure efficience, grâce à la réduction de certains coûts, au partage de certaines ressources, par exemple les frais de fonctionnement du siège ou les réseaux de distribution, et surtout le surcroît de volume de production permet de bénéficier d’économies d’échelle.

Les fusions et acquisitions permettent enfin d’accroître les capacités d’une organisation. Plutôt que de concevoir et d’investir dans des nouvelles recherches en interne, les dirigeants et les actionnaires préfèrent souvent racheter les entreprises qui les ont déjà effectué afin de les incorporer dans leur propres ressources et compétences.

 

 

 

C. Les motivations managériales des fusions et acquisitions

 

Dans ces cas, les motivations des fusions et acquisitions viennent plutôt des dirigeants que des actionnaires car elles peuvent servir ses intérêts. En effet, tout d’abord, la rémunération des dirigeants peut être liée à des objectifs de croissance à court terme ou de valorisation boursière, qui seront plus facilement atteints au moyen d’une opération d’acquisition spectaculaire qu’avec une croissance interne plus lente et moins visible.

Ensuite, la notoriété des dirigeants  est aussi mis en jeu dans les fusions acquisition du fait qu’elles  constituent de vastes opérations d’acquisitions qui ne manqueront pas d’attirer l’attention des médias, Les dirigeants qui ont déjà réussi des acquisitions par le passé risquent d’ailleurs de se montrer trop présomptueux et de multiplier des opérations de plus en plus risquées.

Et il se trouve que les acquisitions sont aussi l’occasion d’attribuer à d’autres dirigeants des responsabilités accrues, ce qui aide à renforcer leur loyauté. De plus, grâce aux perturbations qu’elles provoquent et à l’attention qu’elles suscitent, les fusions acquisitions peuvent permettre aux équipes dirigeantes de masquer temporairement des difficultés de gestion ou une carence stratégique. Pour les dirigeants des organisations cibles, ils peuvent s’opposer à une fusion ou une acquisition hostile à l’initiative des actionnaires afin de préserver leur poste.

 

D. Les motivations financières des fusions et acquisitions

 

Il est souvent efficient de rassembler une entreprise détenant des excédents de trésorerie et une entreprise fortement endettée. La seconde pourra ainsi réduire ses frais financiers et lever plus facilement des fonds, alors que la première pourra généralement réaliser la fusion ou l’acquisition à bon compte. De même, une entreprise dont le cours de Bourse est élevé peut racheter d’autres entreprises de manière très efficiente en proposant à leurs actionnaires de les payer en actions plutôt qu’en numéraire.

Des raisons fiscales peuvent aussi motivées les fusions acquisitions. Il existe parfois des avantages fiscaux à rassembler deux entreprises. Si l’une d’elles est implantée dans un pays où la fiscalité est réduite, l’autre aura intérêt à lui transférer ses bénéfices. Une entreprise très profitable peut aussi chercher à racheter une autre entreprise qui a accumulé des pertes, afin de réduire son niveau de taxation. Bien entendu, ces pratiques sont encadrées par la loi.

 

II.     Les processus de fusion acquisition

Les fusions et acquisitions prennent du temps. Il comprend en générale : le choix de la cible, la négociation du prix et l’intégration des deux entreprises. Evidemment, chaque étape implique plusieurs tâches non négligeables.

 

A.      Le choix de la cible

Tout en considérant les motivations des fusions acquisitions citées dans la précédente section, on peut considérer deux critères principaux qui peuvent s’appliquer dans le choix de la cible: la compatibilité stratégique et la compatibilité organisationnelle.

Pour la compatibilité stratégique, elle est très liée aux motivations stratégiques. Les dirigeants doivent évaluer la compatibilité stratégique avec soin. Il est constaté que les synergies attendues sont souvent surestimées afin de justifier le prix d’achat et que les synergies négatives entre les deux organisations sont tout aussi souvent négligées. En effet, il se peut que l’une des organisations perde une large part de son activité car elle n’est plus par exemple autorisée à intervenir dans des opérations impliquant les clients de sa nouvelle maison mère. Ce qui entraîne une perte de performance de l’entreprise. Les dirigeants devraient tenir comptent de ces paramètres.

Pour La compatibilité organisationnelle, il s’agit de déterminer les compatibilités des pratiques de management, des cultures et des caractéristiques des salariés des deux organisations. En effet, s’il existe de fortes divergences, des problèmes  d’intégration feront sans aucun doute apparition. Les incompatibilités organisationnelles s’observent surtout dans les fusions acquisitions internationales du fait des différences linguistiques et culturelles. Il en résulte que certaines fusions ne se traduisent pas par une intégration entre les deux organisations car chacune reste relativement indépendante en termes de management, afin de préserver les spécificités culturelles et d’éviter les conflits et éviter les problèmes organisationnels. La fusion Renault-Nissan, constructeur française et japonaise, peut illustrer ce cas d’intégration où les deux organisations restent indépendantes en termes de management ou d’administration. Si les dirigeants veulent estimer la compatibilité organisationnelle, une comparaison des différences culturelles des deux organisations est alors à considérer.

 

Ces compatibilités doivent permettre d’évaluer la capacité potentielle de l’acheteur à améliorer la performance de la cible car si la compatibilité organisationnelle est médiocre, l’acheteur risque de réduire la performance de la cible, même si la compatibilité stratégique est bonne. La compatibilité stratégique et la compatibilité organisationnelle permettent alors de choisir les cibles potentielles pour une fusion ou une acquisition. Mais leurs exigences sont souvent délaissées par les dirigeants  car il existe généralement très peu d’entreprises qui non seulement satisfont ces deux critères, mais qui de plus sont disponibles pour une acquisition ou une fusion. Ces conditions de compatibilités deviennent alors très souples dès que les dirigeants ont publiés l’intention d’effectuer une fusion et dès que les enjeux financiers sont considérables.

 

B.  L’évaluation de la cible

La négociation des prix est loin d’être facile dans les fusions acquisitions. C’est très critique. En effet, si l’offre est très basse, la proposition sera rejetée : les dirigeants perdront alors en crédibilité et l’entreprise aura gaspillé beaucoup de temps et d’énergie. Alors que dans le cas où l’offre est très élevée, l’opération ne sera pas rentable pour l’acheteur. Les méthodes d’évaluation incluent des techniques d’analyse financières telles que le délai de retour sur investissement, l’actualisation des flux de trésorerie et l’analyse de la valeur actionnariale. Pour l’acquisition de sociétés cotées en Bourse, un indicateur initial est bien entendu le cours de l’action de l’entreprise cible. Il convient aussi de tenir compte des évaluations des agences de notations. Les prix peuvent rapidement s’envoler bien au-delà de la véritable valeur économique de la cible. Ceci résulte par exemple de la surenchère des concurrents de l’entreprise cible et ceci peut mettre en cause la rentabilité de l’acheteur.

Il importe pour l’acquéreur de rester très lucide et discipliné dans l’évaluation de la cible pour éviter le fait que l’acheteur paie tellement que le coût d’acquisition ne sera jamais remboursé. Ce qui pourrait même entraîner l’effondrement de l’acquéreur. Les effets négatifs d’un prix excessif peuvent encore être accentués si l’acquéreur tente de compenser sa dépense en supprimant certains investissements indispensables afin d’améliorer sa rentabilité à court terme.

 

C.      L’intégration de la cible

L’intégration de la cible, donc l’intégration des deux organisations, est l’une des étapes les plus déterminantes dans le succès d’une fusion ou d’une acquisition. Comme nous l’avons évoqué dans la section précédente, l’intégration est souvent problématique du fait d’une insuffisante compatibilité organisationnelle. Il peut exister de fortes différences culturelles entre les deux organisations ou elles peuvent utiliser des systèmes financiers ou des systèmes d’information incompatibles. Une mauvaise intégration peut faire échouer une opération de fusion ou d’acquisition. Il est crucial de choisir la bonne démarche d’intégration.

En 2008, lorsque le groupe indien Tata a acheté les deux marques britanniques Jaguar et Land Rover, Tata n’a pas cherché à intégrer fortement sa filiale en laissant beaucoup d’autonomie aux constructeurs britanniques. Le comité de direction de Jaguar-Land Rover n’incluait aucun représentant de Tata. Pour autant, Jaguar-Land Rover pouvait utiliser l’expertise de Tata Motors en termes de contrôle des coûts, ainsi que celle de Tata Consulting en systèmes  d’information. Mais lorsque les ventes réalisées par Jaguar – Land Rover baissaient de 30%[1] en 2009, le gouvernement britannique avait refusé d’intervenir, il a laissé Tata trouver la solution.

Philippe Haspeslagh et David Jemison, de l’INSEAD[2], affirment que lorsque les stratégies des deux entreprises sont fortement interdépendantes, l’intégration devra être forte. Si l’acquisition est justifiée par la volonté de transférer des capacités (par exemple une technologie) ou de partager des ressources (par exemple un réseau de distribution), les deux organisations devront être complètement intégrées. Certaines acquisitions prennent la forme d’une diversification conglomérale, auquel cas le besoin d’intégration peut se limiter aux systèmes financiers et comptables. La nature des organisations impliquées peut cependant modifier la logique de l’interdépendance stratégique. Il est préférable de ne pas intégrer – du moins pas dans un premier temps – une entreprise acquise qui présente une culture très spécifique, qui est géographiquement très distante ou qui est dominée par des professionnels jaloux de leur indépendance. Quelque fois, l’acquisition est justement légitimée par le fait que le caractère très distinctif de la cible est valorisé par l’acquéreur. Dans ce cas, bien entendu, mieux vaut apprendre progressivement de la culture de la cible plutôt que de risquer de la détruire par une intégration trop maladroite.

L’absorption est préférable lorsque l’interdépendance stratégique est forte et que le besoin d’autonomie organisationnelle est faible. L’absorption implique un alignement rapide des stratégies de la cible avec celles de l’acquéreur et les changements correspondants dans sa culture et ses systèmes.

La préservation est appropriée lorsque l’interdépendance stratégique est limitée et que le besoin d’autonomie organisationnelle est fort, comme c’est notamment le cas dans un conglomérat. La préservation permet aux stratégies établies, aux cultures et aux systèmes de se maintenir, les changements étant confinés au strict minimum, notamment les règles d’information financière nécessaires au contrôle des activités.

La symbiose est indiquée lorsque l’interdépendance stratégique est forte et que le besoin d’autonomie organisationnelle est élevé, comme c’est notamment le cas dans des entreprises de services qui dépendent de la compétence et de la créativité de leurs membres. La symbiose implique que la cible et l’acquéreur apprennent l’un de l’autre et partagent leurs qualités. Ce processus est long et c’est le mode d’intégration le plus complexe.

La holding est une situation dans laquelle l’interdépendance stratégique et le besoin d’autonomie organisationnelle sont faibles. Le besoin d’intégration est donc très limité et on peut supposer que la cible n’est détenue que temporairement, avant d’être revendue à un autre acheteur. Dans cette situation, mieux vaut laisser la cible autonome. Dans les cas d’absorption et de symbiose, le succès ou l’échec de l’acquisition dépend avant tout de la manière dont l’intégration sera réalisée.

Pour bien assurer l’intégration de la cible dans une fusion acquisition, il convient aussi de tenir compte des justices dans l’organisation ou justice organisationnelle car une fusion acquisition implique souvent des pertes d’emplois, des évolutions de carrière soudaines, des transferts de personnel et l’annulation de projets. La justice organisationnelle désigne l’équité des actions managériales en termes de distribution, de procédures et d’information. En effet, il convient de considérer l’équité dans la distribution des postes et des rétributions car il serait injuste si dans une fusion entre égaux, la majorité des postes de direction est attribué à une seule des deux organisations. Il serait aussi plus juste si les procédures grâce auxquelles les décisions d’intégration sont prises sortent des comités dans lesquels siègent des représentants des deux parties. Et concernant la communication et l’utilisation des informations lors de l’intégration, elles doivent toutes être portées à la connaissance des personnes impliquées, issues des deux organisations.

III.           Les critères de réussite

 

Dans la présente section, il sera question d’avancer les critères ou les conditions pour que les entreprises puissent procéder à une fusion ou une acquisition et pour que ceci puisse trouver de bon déroulement selon les attentes. On y entamera alors certaines conditions relatives aux entreprises qui incluront nécessairement des conditions juridiques. On y abordera aussi des questions de conditions économiques générales et enfin l’évolution de la fusion acquisition.

A.  Les conditions relatives aux entreprises

Une des conditions les plus nécessaires pour qu’une entreprise puisse effectuer une fusion acquisition est la disposition des moyens économiques. Il s’agit en premier lieu des moyens financiers, car les fusions acquisitions impliquent toujours des sommes colossales surtout pour l’entreprise acquéreur qui effectue l’achat. Puis, il convient aussi de tenir compte des moyens matériels surtout si des délocalisations où la nécessité de nouvelles infrastructures devient indispensable, ont lieu. Une fusion ne peut avoir lieu que lorsque les entreprises qui entrent en fusion ou l’entreprise qui effectue l’achat disposent des moyens économiques d’une intégration technique.

Généralement, une entreprise ne doit non plus entrée en fusion qu’avec des entreprises ayant des activités en rapports avec ces productions. En effet, si une entreprise cherche tout d’abord à fusionner, c’est qu’elle cherche à créer plus de valeur qui n’aurait pas été obtenue ou seraient plus difficile à effectuer sans le regroupement. Et la création de cette ou de ces valeurs dépend du type de fusion. Il peut ainsi s’agir d’une fusion avec une autre entreprise concurrente ou potentiellement concurrente. Il s’agit alors de ce qu’on appelle fusion horizontale. Il s’agit d’une stratégie de spécialisation pouvant mener à des économies d’échelles. Mais il est constaté que les économies d’échelles sont plus évidentes dans les secteurs à haute intensité capitalistique comme le secteur automobile, l’aéronautique, les télécommunications et l’électronique, et sont moins évidentes dans les secteurs où l’intensité de capital est relativement  faible tels que le textile, l’habillement ou les articles en papier.

Il peut, selon les secteurs, être intéressant d’absorber un fournisseur, un sous-traitant ou même un client. Le but de ce type d’absorption est une meilleure gestion des coûts, l’amélioration des flux tendus, la diminution des risques, etc… Il s’agit dans ce cas d’une fusion verticale. Cette fusion regroupe deux ou plusieurs entreprises intervenant à différents stades, au sein d’une même filière de production.   C’est le cas, par exemple, quand l’entreprise rachète un fournisseur.      Elle permet de supprimer des étapes logistiques : manutention, transport, livraison, stockage…

Par ailleurs, les conditions juridiques sont aussi à tenir en compte dans les réussites et le déroulement de la fusion. Mais ceci peut alors différer selon le pays, et pourra posés problèmes si la juridiction des deux se trouvent être différente dans les fusions internationales. Il peut même en résulter que seules des compagnies de la même juridiction peuvent fusionner. Ainsi, ce critère dépend entièrement des lois en vigueur du pays où la fusion a lieu. Il se peut par exemple que dans un pays à régime fédéral, une compagnie provinciale peut fusionner avec une autre, mais non avec une compagnie fédérale.

B.     Les conditions de l’économie générale

Les tendances de l’économie générale devraient être prise en compte, que ce soit la tendance de l’économie nationale ou la tendance de l’économie mondiale.

Une des tendances actuelles qui favorise actuellement les fusions acquisitions est la globalisation croissante qui met au centre de la stratégie des entreprises la conquête de nouvelles parts de marché. Pour accroître leurs profits, les entreprises ne peuvent plus que réduire leurs coûts et fusionnent pour réaliser des économies d’échelle ou de champ, ou pour gagner des positions dans des marchés en croissance. Cette globalisation croissante implique aussi la libéralisation croissante de l’économie, et notamment la diminution des barrières à l’entrée ainsi que l’assouplissement des lois antitrust encouragent les fusions.

En outre, la convergence des nouvelles technologies de télécommunications pousse beaucoup d’entreprises à fusionner pour acquérir une nouvelle technologie et ainsi offrir des produits plus intégrés. Il ne semble plus y avoir de limites aux prix d’acquisition. Dans de nombreux cas, la valeur d’une marque peut justifier les prix très élevés des mégafusions. Les entreprises surpayent leurs fusions-acquisitions par peur de se faire marginaliser. Pour la même raison, on constate un phénomène de fusions en chaîne au sein d’un même secteur.

Ces tendances peuvent se résumer à une sorte de maturité de plusieurs secteurs ou encore la recherche de cette maturité par les concurrents. Ceci pour dire que les fusions acquisitions nécessitent certains contextes économiques qui leurs sont favorables. Il se peut que les fusions acquisitions trouvent aussi succès pendant les périodes de crises.

Les marchés financiers ont leurs rôles à jouer vu que la solidité des marchés financiers est un élément qui rassure les investisseurs et qui fournit la liquidité nécessaire aux grandes transactions. Les innovations en matière de montages financiers permettent désormais de réaliser de très grande envergure.

Il est probable que les taux d’intérêt bas, encouragent les fusions acquisitions, en réduisant le coût du capital. Mais il est à noter que les experts n’ont pas, à ce jour, réussi à trouver une corrélation significative entre les vagues de fusions et les taux d’intérêt.

Pour l’Europe, l’avènement de l’euro est devenu un facteur important pour les fusions européennes, notamment dans le secteur bancaire. Les analystes pensent que la monnaie unique contribue à la baisse des taux d’intérêt européens, qui devraient s’aligner, à terme, sur les taux allemands de 3%. Cette baisse des intérêts, unie à la stabilité économique européenne, attire de plus en plus d’investisseurs institutionnels anglo-saxons. En France, par exemple, de 30 à 50% des actions des entreprises françaises cotées appartiennent à des gestionnaires de fonds de pension anglo-saxons. Ceux-ci exercent une pression très forte sur les marchés financiers.

 

C.    L’évolution des fusions et acquisitions

Les fusions et acquisitions connaissent une évolution temporelle. Premièrement, elles sont rarement isolées : les organisations ont tendance à multiplier les acquisitions au cours de leur développement stratégique. Deuxièmement, avec l’évolution du contexte stratégique, certaines activités acquises peuvent perdre de leur intérêt, ce qui peut finir par justifier leur cession.

Certaines entreprises multiplient les acquisitions, parfois même en parallèle. Travailler sur plusieurs fusions et acquisitions simultanées exige beaucoup de compétence et de savoir-faire. Cependant, la répétitivité du processus permet d’accumuler de l’expérience. Certaines entreprises mettent ainsi en place des équipes spécialisées, chargées de piloter l’intégralité de la démarche, du choix des cibles à la négociation du prix et à l’intégration.

Mais une organisation peut être conduite parfois à céder une activité qui n’est plus compatible avec sa stratégie. Tout dépend de l’avantage parental, de voir si la maison mère permet à sa filiale de dégager une performance supérieure à celle qu’elle dégagerait si elle avait un autre propriétaire. Si ce n’est pas le cas, une cession doit être envisagée, au meilleur prix possible. Les dirigeants sont souvent réticents à céder certaines activités, car ils y voient un échec. Pourtant, une vision dynamique du périmètre d’activité devrait les encourager à considérer les cessions de manière positive. Les fonds retirés de la revente d’activités stratégiquement peu cohérentes peuvent être investis dans des activités dont la compatibilité stratégique est supérieure. Obtenir un bon prix de la cession d’une activité peut rembourser une partie des pertes qu’elle a éventuellement subies. Les cessions peuvent cependant être motivées par une tout autre raison : la pression des autorités de la concurrence, qui obligent parfois des entreprises en position dominante à céder une partie de leurs activités.

Les fusions et acquisitions constituent donc une modalité de développement stratégique courante. Elles sont cependant complexes à mener et parfois choisies pour de mauvaises raisons. Pour qu’elles trouvent succès, de nombreux paramètres sont à tenir compte : les conditions relatives aux entreprises notamment ses conditions financières, les tendances de l’économie générale, ainsi que les expériences dans la gestion des intégrations pour pouvoir le mener à bien selon les objectifs en vus. Mais il se trouve toujours que les taux d’échecs dans les fusions sont toujours élevés. Il convient alors de maximiser les chances de réussite.

D.    Optimisation des chances de réussite

Pour pouvoir optimiser les probabilités de réussite dans la mise en œuvre d’une fusion acquisition, il convient de ne pas contourner quelques étapes stratégiques, financières, managériales, et même en ressources humaines et en communication.

Concernant tout d’abord les étapes stratégiques, il faut tout d’abord s’auto évaluer stratégiquement, donc effectuer une analyse stratégique préalable. Une bonne auto-évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise, ainsi qu’une fine analyse stratégique sont cruciales pour le succès d’une fusion. Pour  pouvoir effectuer cette bonne auto-évaluation et analyse stratégique[3], il faut :

• Comprendre la structure de son secteur : Quels sont les concurrents les plus forts ? Quelle est la position relative de l’entreprise par rapport à la concurrence ? Quel est le prix et la qualité des substituts ? Quels sont les facteurs de succès auprès des consommateurs ? Assiste-t-on à une concentration des consommateurs ? Faut-il incorporer d’autres attributs aux produits actuels pour qu’ils soient mieux acceptés par les consommateurs ? Les barrières à l’entrée sont-elles importantes ? Durables ? Les fournisseurs sont-ils en train de se concentrer ? Leur pouvoir est-il en train d’augmenter ?
• Identifier et quantifier les économies d’échelle potentielles, afin d’établir si leur valeur sera supérieure au coût du capital. Anticiper les tentatives des concurrents pour répliquer à ces économies d’échelle.
• Repérer les technologies ou les compétences de la cible à exploiter et qui donneraient un avantage compétitif durable.

La formulation stratégique et la mise en œuvre doivent être reliées car il est constaté que la plupart des fusions échouent au niveau de leur mise en œuvre. Cela est dû à l’absence fréquente d’un lien logique entre la formulation stratégique et la mise en œuvre. Les personnes chargées des aspects pratiques d’une fusion ne participent généralement pas à la formulation. La formulation stratégique se trouvant parfois éloignée de la réalité, les personnes chargées de la mettre en œuvre peuvent être amenées à remettre en cause les choix des dirigeants.

Des analyses financières devront aussi être établies. Les négociateurs ont ici des rôles clés. Il s’agit surtout de déterminer des fourchettes que d’une évaluation correcte de la valeur de la cible. Du fait des synergies, la valeur stratégique d’une entreprise est généralement supérieure à sa valeur financière. Toute la négociation consistera donc à partager la valeur espérée de ces synergies entre niveau que les entreprises qui ont déjà de l’expérience en matière de fusions ont davantage de chances d’obtenir le meilleur prix. On attire donc l’attention sur la nécessité de faire appel à des professionnels expérimentés en la matière.

 

En ce qui concerne le management, malgré la diversité des secteurs touchés par cette vague de regroupements, il existe un consensus[4] assez fort sur les principes à suivre pour gérer une fusion de façon efficace.

• Aller à l’essentiel car il est impossible d’imposer trop de nouvelles habitudes à la fois. Il faut décider à l’avance là où le compromis est possible. Il faut intégrer de façon sélective, pas à n’importe quel coût. Garder à l’esprit le besoin de croissance et de rentabilité. Estimer la valeur des différentes possibilités d’intégration base (économies d’échelle, délais de production, élargissement de la gamme de produits, valeur des marques…) L’union des deux entités pourra dans certains cas être complète, dans les cas où il s’agit par exemple de servir les mêmes clients.
• Améliorer l’entreprise dans son ensemble : toute fusion représente l’opportunité d’améliorer l’entreprise dans son ensemble, en conservant ce qui fonctionne le mieux des deux côtés. Autant les différences sont dangereuses si on les ignore, autant il est possible de s’en accommoder si on les admet.
• Obtenir quelques victoires rapides : les victoires rapides déclenchent un cercle vertueux essentiel à la dynamique interne. On peut, par exemple, vendre les actifs non indispensables, ajuster les prix, renégocier les termes et les conditions. Elles apportent aussi des expériences (cf. III.C.)

Pour les ressources humaines, nous avons vu plus haut que l’incompatibilité culturelle et les difficultés à gérer les aspects humains d’une fusion peuvent conduire à l’échec (Cf. II.A.).  Il faut donc en tenir compte tout au long du processus de fusion et non pas seulement une fois l’accord de fusion signé.

Il convient de vérifier au préalable la compatibilité culturelle car les salariés de deux entreprises fusionnées travailleront d’autant mieux ensemble que leur culture d’entreprise est compatible. Toute organisation a une personnalité propre. Celle-ci résulte de sa philosophie, son style de management, ses valeurs, sa mission.

Les conflits de personnalité les plus graves et difficiles à résoudre sont les suivants :

• Culture hiérarchique /participative
• Culture formelle / informelle
• Culture centralisée / décentralisée
• Culture privilégiant l’ancienneté / méritocratie
• Culture conservatrice / opportuniste

Il ne suffit pas de fusionner deux entreprises qui appartiennent au même secteur. Ce n’est pas non plus parce que les entreprises fusionnées sont de même tailles qu’elles seront forcément faites l’une pour l’autre ; au contraire, les mariages entre égaux peuvent être particulièrement difficiles à gérer parce qu’ils mettent face à face deux cultures fortes, ce qui peut entraîner de sérieux conflits de leadership. Ce qui compte en réalité, c’est que les deux entreprises aient une approche similaire de leurs activités.

 

Par ailleurs, il faut être proactif et savoir bouger avant ses rivaux pour les empêcher de s’approprier la cible choisie.

Il faut minimiser l’incertitude dès le début en :

• Définissant une politique claire et cohérente de licenciement. Des actions de ce type minimisent la perte de loyauté de la part de ceux qui restent, tout en donnant une bonne image de l’entreprise.
• Définissant la nouvelle structure de management, si possible à l’avance. Changer la structure de management est l’une des tâches les plus difficiles : quand leur entreprise change de mains, les salariés ont d’autant plus de mal à accepter l’autorité des nouveaux dirigeants, que la structure de management n’est pas clairement définie et que la période de transition dure trop longtemps.
• Ajustant et en homogénéisant les systèmes de rémunération. Cela est indispensable pour éviter de perdre les personnes clés de la cible. Mais ce n’est pas une tâche facile, surtout si une entreprise dont la rémunération repose sur l’ancienneté fusionne avec une société dont la rémunération est fondée sur le mérite. Parfois, cela pose des problèmes pratiques. Par exemple, Daimler Benz n’avait pas le système de stock-options en vigueur chez Chrysler et ne parvenait pas à le mettre en place pour des raisons à la fois culturelles et légales.

Il faut aussi recréer le sentiment d’appartenance dès que possible. En effet, rien ne sert de créer un environnement où les gens savent à quoi s’en tenir s’ils n’ont pas envie de travailler ensemble. Le fait de ne pas avoir été licencié ne les motivera pas forcément à accepter leurs nouveaux collègues, surtout s’ils ont perdu des amis dans le processus. Il est aussi important de s’occuper des gens qui partent que de ceux qui restent. Les équipes ne fusionnent pas aussi facilement que les états financiers. Il faut déployer beaucoup d’efforts pour réussir à recréer le sentiment d’appartenance à un nouveau groupe. Il faut alors :

• Établir et communiquer les objectifs de la nouvelle entité et définir clairement le rôle que chacun doit jouer pour les atteindre.
• Former des équipes composées de collaborateurs des deux entreprises concernées et les faire travailler sur un projet commun, le plus tôt possible. Si nécessaire, mettre en place des programmes de formation au travail en équipe.
• Harmoniser les procédures des deux entreprises de façon à ce que tous se sentent
• Dans le cas de fusions transnationales, il peut être conseillé d’encourager la mobilité des salariés de façon à ce que les deux entreprises apprennent à se connaître plus rapidement.

Par ailleurs, il serait plus avantageux de raccourcir le processus d’acceptation du changement car en général, à la résistance et aux reniements initiaux, suivra une phase d’hostilité, puis une étape pendant laquelle les salariés essaieront de gérer leurs émotions et de combattre leur dépression, pour ensuite, au bout du compte, accepter la réalité du changement. Il faut savoir que ce processus est long et stressant, mais naturel et inévitable.

On peut cependant le raccourcir et le rendre moins éprouvant par

• La prise de conscience : les salariés ont besoin de temps pour prendre conscience de ce qui se passe. Il y a toujours une part de deuil personnel et collectif dans un rapprochement. Cette phase souvent de nature dépressive est normale et nécessaire.
• L’information : elle est essentielle tout au long de la fusion. L’ignorance et l’incertitude sont les poisons qui génèrent la rumeur et la démobilisation.
• La participation : les salariés doivent être des acteurs du changement et non des victimes.

Enfin, sur le plan de la communication, la communication d’une fusion peut se décomposer en trois temps distincts : la préparation, l’annonce, le lancement.

 

• La préparation

La préparation prend environ 3 à 6 mois. La confidentialité est tout d’abord une condition impérative du succès. Ce secret absolu rend la communication des fusions très spécifiques et explique que la préparation ne concerne qu’un nombre très restreint de personnes. Dans le groupe de préparation, on trouve généralement : le PDG, la direction financière, la direction de la stratégie, la DRH et la direction de la communication. La communication d’une fusion repose la confiance qu’il faut générer auprès de tous les publics et à tous les stades, et la vitesse d’exécution et de réaction.

 

• L’annonce

L’annonce prend environ une semaine. Annoncer une fusion, c’est diffuser une information majeur dans le monde, dans les meilleures conditions. Mais c’est aussi l’annonce d’un projet commun, d’une vision de l’avenir pertinente, génératrice de confiance et de valeur.

• Le lancement et l’intégration

Le lancement et l’intégration s’ouvre au lendemain de l’annonce. Il s’agit de faire exister officiellement l’entreprise issue de la fusion. Cela consiste alors à :

• Manager la transition avec le moins de déstabilisation possible. En termes de communication, cela se traduit par une recherche systématique de consensus : noms des entreprises accolées, signe le plus proche des univers visuels respectifs, pas de changements dans les attitudes de communication.
• Lancer une nouvelle entreprise. En termes de communication, cela se traduit par la volonté d’incarner une nouvelle vision à travers : un nouveau nom, une nouvelle identité, un nouveau management, un nouveau positionnement. Le maître mot de ce type de lancement est la nouveauté : pour l’externe qui doit comprendre que le résultat de la fusion ne se limite pas à la simple somme des deux entités.

Une bonne communication est indispensable pour rallier les salariés des deux entreprises fusionnées et permettra à la nouvelle entreprise de saisir l’occasion de s’améliorer dans son ensemble. Elle contribuera à minimiser l’incertitude, assurera la création d’un sentiment d’appartenance et vaincra la résistance au changement. En clair, la communication tout au long de cette phase jusqu’à l’intégration garantit la solidité du nouvel ensemble.

Il convient de tenir compte aussi bien des communications internes que des communications externes.

Pour la communication interne, il faut

• communiquer fréquemment mais répéter seulement quelques grands messages. Il ne faut pas essayer de tout dire mais plutôt se concentrer sur quelques messages clés.

 

• Communiquer ce que l’on sait rapidement, dès l’instant même où on l’apprend. Cela évite la rumeur et le déséquilibre entre ceux qui savent et ceux qui ne savent pas.

 

• Un dispositif d’écoute spécifique doit être mis en place à deux niveaux.

 

 

Pour la communication externe, les dirigeants doivent être préparés (training presse, radio, TV indispensables) à une communication externe intense, tout en veillant à garder du temps pour l’interne qui a très souvent le sentiment d’être oublié et négligé. La stratégie de prise de parole  est un des aspects essentiels de la direction de la communication en phase d’annonce et de lancement.

Les décisions financières aussi doivent être communiquées, surtout qu’elles ont des impacts instantanés sur le marché financier. Elles devront être cohérentes et surtout argumentées, et tout le public doit recevoir les mêmes informations.

 

 

 

Chapitre 2 : Les risques dans les fusions acquisitions : facteurs de blocage à l’expansion économique dans le secteur

 

 

Aujourd’hui, dans un monde internationalisé et en continuel mouvement, la grande majorité des entreprises se lance dans des opérations de fusions et acquisitions dont le but est d’atteindre une taille critique, de pénétrer de nouveaux marchés. Mais comme nous l’avons cité, le processus d’une fusion acquisition est très long et complexe, exigeant des compétences et des savoir-faire pointus, et impliquant une série d’arbitrages douloureux et sensibles. Ce qui implique que les fusions acquisitions impliquent des risques pouvant aller jusqu’à détruire la valeur au sein de l’entreprise cible ou chez l’acquéreur et voire même chez les deux. Une mauvaise décision en début du processus sera aggravée toute au long du processus de conclusion de la fusion acquisition. Ces risques sont principalement dus à un environnement particulièrement incertain, dans lequel évoluent les entreprises lors d’une fusion acquisition.

I.                  Les risques macroéconomiques décourageants les fusions acquisitions

 

L’environnement macroéconomique influe à la fois sur l’offre et la demande des fusions acquisitions transnationales. L’expansion économique d’un pays s’accompagne d’une hausse des revenus et du cours des actions et par conséquent, du montant de capital susceptible d’être investi à l’étranger. Ainsi, lorsque les cours boursiers sont élevés, cela a tendance à faciliter les fusions acquisitions à grande échelle puisque les actions d’une entreprise peuvent être utilisées en paiement. De même, une période de croissance économique rapide dans les pays hôtes augmente la rentabilité à court terme des entreprises susceptibles d’être la cible d’une opération d’acquisition. L’expansion économique prolongée aux États-Unis et au Royaume-Uni et le cours élevé de leurs bourses pendant la dernière décennie ont joué un rôle important dans l’augmentation continue et rapide du nombre de fusions-acquisitions transnationales aussi bien entrantes que sortantes. De fait, dans les années 90, les États-Unis et le Royaume-Uni ont été les pays qui ont le plus investi dans les fusions-acquisitions et qui ont également reçu le plus d’investissements.

Inversement, une croissance économique ralentie n’est généralement pas favorable aux fusions acquisitions transnationales. Avec la persistance de la récession économique au Japon pendant les années 90, les IDE japonais sortants, y compris les fusions-acquisitions à l’étranger (achats) ont rapidement ralenti. Lorsque la crise monétaire de 1997-98 en Asie a entraîné une grave récession économique, les acquisitions extérieures des pays d’Asie ont brusquement baissé. Des cours boursiers volatiles et une certaine incertitude concernant les marchés peuvent également contribuer à un ralentissement des activités liées aux fusions-acquisitions.

Ainsi, les fusions-acquisitions dans le secteur des télécommunications, qui ont été le moteur des fusions européennes pendant quelques années, ont considérablement ralenti en 2000, alors que le cours des actions de plusieurs entreprises téléphoniques s’effondrait et que des incertitudes persistaient sur les marchés. Toutefois, un ralentissement économique sur les marchés intérieurs peut encourager une restructuration industrielle par voie de fusions-acquisitions. Ainsi, on assiste depuis quelques années à une recrudescence des fusions-acquisitions au Japon et dans bon nombre de pays d’Asie, en particulier en Corée, en raison de la baisse du prix des éléments d’actifs et des changements intervenus dans les pratiques commerciales, et en raison d’un environnement plus favorable aux prises de contrôle par des intérêts étrangers.

Le renforcement de la concurrence globale dans bien des secteurs manufacturiers et dans le secteur des services, et le besoin qui en est résulté de procéder à une restructuration au niveau global expliquent également la croissance des fusions-acquisitions transnationales pendant les années 90. Les entreprises multinationales ont conclu des fusions acquisitions et des alliances transnationales dans leur secteur, dans l’espoir de parvenir à des économies d’échelle et de réduire leurs coûts en rationalisant leurs opérations et en se concentrant sur  leurs activités de base. De ce fait, les fusions-acquisitions transnationales et les alliances stratégiques se sont accompagnées d’une plus grande spécialisation aussi bien au niveau du secteur qu’à celui du produit.

En outre, des événements imprévus peuvent intervenir durant l’opération. Même si, durant la phase tactique, l’entreprise a encore le choix de modifier sa décision et de trouver une autre cible à moindre risque (Meier, O., Schier, G. 2003), il arrive souvent que les dirigeants, qui se sentent impliqués dans le processus, veuillent à tous prix maintenir leurs privilèges et leur position, en plus d’augmenter leur influence dans le nouvel «empire» qu’ils veulent créer. Par conséquent, ils cherchent à trouver un accord à tout prix, même en ignorant certains aspects essentiels. En effet les décideurs des deux parties préfèrent alors ne pas les soulever afin de finaliser l’accord rapidement. On peut parler ici d’asymétrie d’information.

 

Dans un sentiment d’effroi les décideurs ont souvent la tendance à surévaluer les chances de succès d’une fusion. Les hauts dirigeants de l’acquéreur ont souvent le sentiment qu’ils influencent et contrôlent les résultats et que la décision de l’opération de fusion leur sera sûrement favorable. Ils se jugent capables d’atteindre des résultats supérieurs à ceux réalisés par leurs prédécesseurs. Leur optimisme excessif provient d’une surestimation de leurs capacités et leurs aptitudes professionnelles.

Cet excès d’optimisme peut ainsi amener les dirigeants à fixer une prime importante se caractérisant par un écart important entre le prix estimé par le marché et le prix payé par l’acquéreur. Ce risque est amplifié dans la pratique par certains dirigeants qui essayent de maquiller les états financiers et de présenter favorablement leurs opérations. Enfin, les hauts dirigeants de l’acquéreur en surestimant leurs aptitudes et capacités intellectuelles prennent des risques qu’ils pensent pouvoir maîtriser vu leurs expériences el compétences professionnelles et personnelles.

 

Il est aussi constaté qu’afin de tirer le meilleur parti du timing du marché, les décideurs font souvent preuve d’impatience, et tentent d’accélérer la conclusion de l’accord en ignorant délibérément des étapes importantes de ce processus. Ce phénomène de précipitation peut avoir comme conséquence de négliger les dernières phases du processus de l’opération de fusion acquisition, qui sont généralement les étapes où se traitent des éléments essentiels de l’opération.

Une telle façon d’agir a également pour effet de négliger les problèmes organisationnels de l’après acquisition, rendant souvent difficiles les relations ultérieurs entre les deux entités, lorsque ces questions devront être abordées (Samuel. E.K, 2003).

 

II.       Les risques défavorables aux entreprises lors de la fusion

A.    Risques relatifs à la phase stratégique

Les plans initiaux sont ainsi toujours susceptibles de changements au cours de leur mise en œuvre. Par ailleurs, l’examen des éléments complexes d’une telle opération est souvent relégué à une date ultérieure à la clôture des offres, les parties voulant dans un premier temps être sures de la réussite officielle de la transaction.

 

 

• Absence de vision stratégique claire

Avoir une vision stratégique claire avant de déclencher une fusion est un premier indicateur du succès d’une telle opération. Ainsi, plusieurs études montrent que des facteurs clés de réussite d’une fusion acquisition, notamment aux yeux des actionnaires, reposent sur la capacité des managers d’expliciter de façon claire et crédible un tel projet. Quels sont les objectifs? Quel est l’effort nécessaire (en termes de ressources-humaines, financières, etc.) pour atteindre ces objectifs? Quels sont les moyens à notre disposition, leurs avantages et leurs risques stratégiques (croissance interne versus croissance interne versus croissance hybride) Quelles sont les cibles potentielles (une analyse préliminaire)? Quels sont les résultats attendus?

L’absence d’une vision stratégique claire se traduit souvent par un choix erroné de la cible ou bien du scénario d’acquisition. Les objectifs financiers et les synergies irréalistes fixés au début, handicapent autant la valorisation de la cible que les capacités de la nouvel1e entité à créer de la valeur.

L’absence de vision stratégique claire implique :

• Des objectifs flous ou non réalistes
• Des moyens non conformes aux objectifs
• De l’optimisme exagéré concernant les synergies envisagées, qui induit d’autres risques sous séquents:

• • Risque de ne pas atteindre la taille critique escomptée
  • Risque de ne pas atteindre les réductions de coûts envisagées par les économies d’envergure

• Risques légaux (niveau de concentration accru qui pourrait rendre l’initiative non faisable; autres risques légaux)

Les synergies attendues qui sont en général annoncées dès la conclusion de la fusion acquisition  représentent un engagement ferme des dirigeants vis à vis des actionnaires et sont, dans la majorité des cas de fusion, la principale motivation stratégique de l’opération. La réalisation des synergies est très critique lors d’une fusion acquisition. En effet atteindre rapidement les synergies annoncées est un signal fort vis-à-vis des analystes et des marchés boursiers sur la bonne exécution de l’intégration. Les dirigeants sont alors appelés à cerner les synergies dès la phase de réflexion stratégique et du choix de la cible. Une investigation en profondeur sur la valeur des synergies attendues et un calendrier de réalisation doivent être établis et ensuite suivis tout au long de la phase d’intégration.

 

 

 

• S’éloigner de son métier de base

Comme nous l’avons avancé, les entreprises qui entrent en fusion doivent effectuer des activités similaires, ou du moins ayant un rapport car lorsque l’acquéreur et la cible ont des métiers de base similaires, il est souvent possible et rapide de réaliser des économies d’échelle à différents stades de la chaîne de la valeur (recherche-développement, production, ventes et marketing, distribution, etc.). De plus, lorsque les deux entreprises sont proches, l’acquéreur possède déjà de l’information valide sur la cible, son positionnement, sa réputation, ses perspectives de croissances, ses atouts, ses faiblesses, etc.

Cet atout permet à l’acquéreur d’éviter toute asymétrie d’information et des mauvaises surprises lors de la phase d’intégration. Enfin, le fait que les deux entreprises soient proches permet d’harmoniser rapidement les procédures, les normes et les systèmes de production, de gouvernances, etc., accélérant ainsi la mise en commun des ressources afin de profiter assez rapidement des effets de synergies attendues.

 

Le risque d’une fusion entre deux entreprises trop éloignées comme métier réside dans les difficultés et la longueur de la phase d’intégration qui hypothéquera ou annulera la réalisation des économies de synergie et ce, à cause d’une augmentation des coûts assumées notamment pour la réalisation des synergies en question.

A cela s’ajoute, dans certains cas, le manque d’expertise de l’acquéreur qui l’empêche de bien cerner toutes les forces et les faiblesses de la cible dans le cadre d’une dynamique de marché qu’il ne maîtrise pas, et qui fait augmenter ainsi les coûts de mandat.

 

Le niveau de diversification envisagé par l’acquéreur se résume par le risque d’avoir un délai trop long pour harmoniser les procédures, normes, etc.,  des économies d’échelle difficilement réalisables.

• Sélection inadéquate de la cible

 

Des critères trop vagues et pas assez reliés aux objectifs stratégiques de l’OFA conduisent directement vers une sélection de cible inadaptée.

Il y a ici deux aspects à souligner:

Premièrement, il s’agit de l’aspect psychologique; ainsi, certaines études montrent que les responsables de ce type de choix tendent à surestimer les informations appuyant et renforçant leurs choix, tout en sous-estimant les risques potentiels reliés aux aspects qui n’avaient pas été retenus dans leurs choix des critères de décision, et ce, en dépit du fait qu’ils deviennent conscients de ces risques à un certain moment de leur analyse (Roll 1986; Walsh et Seward, 1990; Hayvard et Hambrick 1997).

Deuxièmement, il s’agit d’un aspect cognitif; ainsi, la majorité des recherches montrent une préférence accrue des dirigeants pour les critères quantitatifs et facilement quantifiables, au détriment des critères qualitatifs.

 

 

• Choix inadéquat des experts externes

Généralement, les décideurs font appel aux experts pour disposer d’analyses professionnelles basées sur des informations fiables et précises. Ainsi, la fonction d’expert se résume à conseiller les décideurs dans la prise de décision concernant une fusion. Toutefois, il arrive que les décideurs choisissent de déléguer la prise de décision finale aux experts. Ce rôle accru et important confié aux experts et consultants, augmente le risque de prise de décision basée sur des mauvaises estimations ou des analyses biaisées.

Mais les choix des experts impliquent des risques. Il se peut tout d’abord que le mandat accordé aux experts soit trop large. En outre, un contrat ambigu ou une relation très amicale avec les dirigeants risque de donner à l’expert l’impression que son rôle est d’appuyer par des calculs les perceptions des dirigeants quant au succès de l’opération; un bon contrat devrait stipuler clairement que l’expert est libre d’exprimer son  désaccord sur certains points ou sur le projet lui-même, à condition qu’il fournisse des éléments concerts à l’appui de sa position.

Il convient aussi de tenir compte du profil des experts. Le profil des experts estsouvent financier ou juridique. Ces experts s’attarderont plus sur les facteurs techniques et quantitatifs et peuvent négliger les aspects stratégiques ou ceux reliés aux caractéristiques organisationnelles et culturelles. Le risque est alors de sous-estimer certains aspects. Par ailleurs, divers experts sont utilisés pour diverses analyses. Une mauvaise communication entre ces experts ou un manque de coordination de la part de l’équipe dirigeante, risque de conduire à des analyses incomplètes ou qui manquent de cohérence.

 

 

 

B.     Risques relatifs aux considérations techniques de l’opération de fusion

Une fusion acquisition nécessite par définition une organisation sans faille et une préparation minutieuse afin que les synergies attendues ne servent finalement pas à compenser son simple coût. Les erreurs de préparation et de planification sont la plus fréquente cause d’échec des opérations de fusions acquisitions.

 

• Risque relié au choix de la technique d’évaluation de la cible

L’exercice d’évaluation de la cible s’effectue dans les mêmes conditions que celles d’un analyste financier externe qui consulte des documents d’information financiers publiques (bilan, états de résultats, annexes, etc.) et des documents d’information stratégique (rapport annuels, discours du président, brochures commerciales, etc.) portant sur l’entreprise cible, et qui ensuite dirige des entrevues structurées ou semi structurés, avec les parties impliquées. Le but de ce processus est d’évaluer la cible à partir des hypothèses basée sur sa position courante et sur son potentiel futur.

Le choix de la méthodologie et l’approche utilisée pour déterminer la vraie valeur de la cible sont alors fondamentaux. A la base de notre revue de littérature, nous avons pu constater que les difficultés de l’évaluation d’entreprises résident moins dans l’application de la méthode mais dans le choix de celle-ci, dans la mesure où une méthode ou une autre pourrait s’avérer plus adaptée à un certain profil d’entreprise.

Les risques d’une mauvaise évaluation ou une évaluation incomplète peut mettre en danger l’opération en question et aura sans doute des conséquences dramatiques pour le nouvel ensemble.

• Le risque relié au montage financier à mettre en place

Le choix du mode de financement constitue un autre arbitrage important pour la création de valeur d’une fusion acquisition et induit, de ce fait, de nombreux risques. Dans le cadre de cet exercice d’arbitrage très complexe, de nombreux critères et indicateurs entrent en considération:

1. Le prix de l’action de l’acquéreur au moment de l’annonce de l’opération: plus le prix de l’action de l’acquéreur est élevé, plus il lui sera facile de financer l’opération par échange d’actions. Plus les actions de l’acquéreur sont dévalorisées, plus il lui sera favorable de financer l’acquisition par la trésorerie.

 

1. La structure du capital et le coût du capital de l’acquéreur: la structure de capital de l’acquéreur détermine sa capacité de financer l’opération, soit en contactant des dettes soit en faisant des émissions d’actions, selon le plus bas coût pondéré.

 

1. Le cash-flow dont dispose l’acquéreur: Ce critère joue lorsque l’acquéreur ne dispose pas de plan de financement préalable, ni des fonds nécessaires, ni de capacité d’endettement suffisante et surtout dans le cas d’une opération de fusion acquisition non anticipée.
2. La taille relative de la cible: Plus la cible est grande, plus le financement par cash-flow est difficile et même impossible. Le choix de financement par échange d’actions est le plus répandu dans ce cas particulier.

 

L’analyse de ces facteurs relative aux modalités de financement de l’opération de fusion acquisition influence directement la nature de l’opération en question, soit une fusion par achat d’actions ou une fusion par échange de titres.

Comme la prise de risque par l’acquéreur est totale lorsque l’opération est financée en espèce, ce dernier peut alors offrir un prix inférieur puisque les actionnaires de la cible réaliseront des plus-values immédiates. Par contre, lorsque l’opération est financée par échange d’actions, l’acquéreur et la cible partagent le risque d’une telle opération. Le choix est déterminant pour limiter les risques d’échecs des OFA, pour déterminer le prix final de la transaction et enfin pour montrer le sérieux et les capacités de l’acquéreur dans la réussite d’une telle opération.

1. Risques reliés au financement par actions

Le financement par émission ou échange d’actions évite l’endettement ou une sortie importante d’argent affectant le cash-flow de l’acquéreur. Le principe de ce mode de financement réside dans l’offre d’actions fait à la cible à travers une augmentation du capital sujette d’acceptation par l’assemblée extraordinaire des actionnaires de l’acquéreur. La valeur de l’augmentation de capital et le nombre d’actions à émettre sont déterminés par l’évaluation de la valeur des titres de la cible et la fixation de la parité d’échange entre les actions de l’acquéreur et celles de la cible. Cette technique est particulièrement intéressante lorsque les actions de l’acquéreur sont surcotées.

L’inconvénient majeur de ce mode de financement est le risque de provoquer une dilution de capital et de maintenir un lien d’actionnariat entre l’acheteur et la cible (Albouy M., 2000). Afin d’éviter la dilution, la nouvelle entité peut racheter ses propres actions ou augmenter la fréquence et la valeur des dividendes, ce qui s’avère plus coûteux.

1. Risques reliés au financement par la dette

Le financement des OFA par la dette favorise la création de valeur économique par effet de levier (généralement, 70% dette et 30% capitaux propres). Il existe une multitude de combinaisons possibles et imaginables de prêts, cependant nous pouvons les catégoriser en trois grandes catégories (Meier, O., Schier, G., 2003) :

• La dette senior: représente la partie la plus importante du financement des OFA par achat d’actions. Elle se matérialise sous forme d’une dette à moyen ou à long terme mise en place par un groupement de banques partageant ainsi les risques. Les garanties consenties par l’acquéreur correspondent le plus souvent à un nantissement des actions de l’acquéreur ou de la nouvelle entité acquise, procurant aux bailleurs de fond la possibilité de saisir les actifs.

 

• La dette subordonnée : Cet outil est habituellement utilisé pour compléter le montage financier d’une opération lorsque les capitaux propres et la dette senior ne suffisent pas à en couvrir le prix. Ce type de dette est défini par un taux d’intérêt plus élevé (de 3 à 5%) relié au risque élevé endossé par le bailleur de fonds, qui ne sera remboursé qu’après le remboursement de la dette senior. Lorsque le montage de la dette est complexe et lourd, le risque assumé par les créanciers s’avère important. Ces derniers peuvent exiger «un droit de regard ou veto dans les activités et les décisions stratégiques de la nouvelle entité» (Meier, O., Schier, G., 2003).

 

• Le prêt relais: cet outil de financement est utilisé en remplacement d’une source de financement qui sera disponible seulement après la clôture de la transaction (une vente d’actifs ou autre) et il se caractérise par la rapidité de mise en place. Il s’agit donc d’un prêt à court terme et d’une valeur limitée qui est généralement garanti sur les actifs de l’acquéreur.

 

Par ailleurs, on peut aussi rencontrés des coûts liées aux contrôles de l’opération car les coûts globaux d’une fusion ne se limitent pas juste aux prix de l’acquisition. Le prix de la transaction est l’élément le plus médiatique de l’opération, puisqu’il ce prix va créer un précèdent sur le marché. Cependant l’acquéreur doit prévoir un budget qui va au-delà du prix de la transaction.

 

A la base de notre revue de la littérature, nous avons pu identifier plusieurs sources de coûts qui doivent être rigoureusement contrôlés afin de réduire les risques de l’opération, notamment:

 

• les dépenses reliées à la publicité et à la communication, les honoraires des consultants, comptables, avocats et des experts conseil, etc.
• les coûts reliés à la conclusion de l’opération, notamment les dépenses reliées à la restructuration de la cible et son intégration (les coûts des licenciements, les coûts de la formation des nouveaux employés, les coûts de normalisation des conventions collectives, etc.)
• les coûts reliés à la prise en charge de l’ensemble des passifs et des intérêts sur la dette à court et long terme qui s’y rattachent.

 

Premièrement, l’acquéreur doit prendre en charge tous les coûts inhérents à l’opération, comme les dépenses reliées à la publicité et à la communication, les honoraires des consultants, comptables, avocats et des experts, etc. Ces différents partenaires externes constituent un poste de dépense important lors d’une fusion acquisition, pouvant atteindre entre 0,25% et 2 % du prix de l’opération. (Vidal, 1998).

 

Selon Quentin (2001), les deux firmes de conseil impliquées dans la fusion entre Daimler et Chrysler, auraient coûté les entreprises impliquées environ 70 millions de dollars, en plus d’une rémunération variable de 0,25% de l’augmentation de la capitalisation boursière de la nouvelle entité réalisée durant les six mois suivant la transaction, avec toutefois une fourchette comprise entre 5 et 25 millions de dollars.

 

Deuxièmement, dans certains cas l’acquéreur doit assumer les coûts reliés la conclusion de l’opération, notamment les dépenses reliées à la restructuration de la cible et son intégration. L’acquéreur doit évaluer les coûts des licenciements, les coûts de la formation des nouveaux employés, les coûts de normalisation des conventions collectives, etc. De plus l’acquéreur doit financer les pertes éventuelles relatives à la phase de turbulence dans laquelle la cible évoluera.

 

Troisièmement, l’acquéreur doit prévoir des ressources humaines et financières pour communiquer rapidement avec les clients et les fournisseurs de la cible afin de s’assurer de leur collaboration par la conclusion de nouveaux contrats, protocoles ou pactes. En même temps, il n’est pas rare que les fournisseurs de la cible réclament à l’acquéreur le paiement au complet de leurs « compte client» avant d’entamer une nouvelle collaboration.

 

Enfin, il faut considérer les coûts reliés à la prise en charge de l’ensemble des passifs et des intérêts sur la dette à court et long terme qui s’y rattachent. De nos jours il est d’usage que l’acquéreur exige une garantie de la part de la cible, garantissant l’authenticité des éléments comptables qui ont permis de valoriser la cible lors de la phase tactique. Si dans la phase de post acquisition, des différences apparaissent à l’actif ou au passif qui remettent en doute l’authenticité des postes comptables (insuffisance d’actif ou passif non déclaré), les anciens propriétaires de la cible seront contraints d’indemniser l’acquéreur à la hauteur du poste non révélé.

En conclusion, comme tout projet d’envergure, une fusion acquisition implique une multitude de coûts. Le prix de l’acquisition représente la majeure partie des coûts de l’opération, mais d’autres coûts peuvent s’ajouter à l’opération.

C.    Risques relatifs à des considérations organisationnelles

 

Comme principales risques qui touchent les questions d’organisations, on peut citer :

• Les risques de difficultés d’harmoniser les aspects structurels : organigramme, norme de personnel,…
• Les risques d’incompatibilités culturelles

 

1. Les risques de difficultés d’harmoniser les aspects structurels

La phase d’intégration impose plusieurs contraintes aux managers chargés de la gestion de cette phase de 1’OFA, entre autres:

 

• nouveau design organisationnel (organigramme, attributions, rôles stratégiques);
• harmonisation des normes de personnel (rémunération, avantages sociaux, formation, etc.);
• restructuration organisationnelle, réorientation du personnel, etc.

 

Ces décisions peuvent entraîner des conséquences comme :

• Les coûts supplémentaires reliés aux divergences des systèmes de rémunération et motivation impliquant alors les programmes de retraite (y compris, retraite anticipée), les programmes de formation et réorientation professionnelle et les autres incitatifs financiers autres bénéfices sociaux.
• Les départs des employés et dirigeants clé impliquant des pertes de capacité intellectuelle, de compétences distinctives, de savoir-faire spécifique.

 

Les aspects sociaux et plus spécialement salariaux sont capitaux lors d’une opération de fusion. Les deux entreprises ont le plus souvent des conventions collectives, des systèmes de rémunération mais également les avantages sociaux forts différents. L’harmonisation de ces conventions collectives au sein du nouvel ensemble est un des grands chantiers de l’opération. En effet les déséquilibres de salaires constituent un des facteurs de l’échec des fusions acquisitions

Le choix de la grille de rémunération et des avantages sociaux offerts (plan de retraite et autres) à retenir s’avère ainsi un exercice particulièrement délicat car il faut essayer d’éviter les jalousies et la concurrence entre le personnel des deux entités d’origine (Quentin.C, 2001).Une divergence très grande entre les grilles et les systèmes de rémunération (accentuée par la différence de taille entre les deux entités ou par leur appartenance à des industries fortes différentes) pose plusieurs défis.

En effet, si l’acquéreur maintient cette différence, en imposant à l’unité acquise des critères de rémunération moins attrayants que ceux utilisés pour son propre personnel, il risque d’être confronté à un départ massif des cadres et du personnel clés de la cible, à des grèves ou à d’autres manifestations (boycott, rumeurs, etc.), et, éventuellement, à une crise médiatique ou à un risque légal (actions dans les tribunaux).

Et si l’acquéreur achète la paix sociale et harmonise les grilles salariales selon la grille la plus généreuse, les coûts d’une telle initiative annuleront en partie les effets de synergies attendus.

2. Les risques de compatibilités culturelles

L’incompatibilité culturelle peut être due aux différentes caractéristiques du métier de chaque partenaire car une compagnie diversifiée peut avoir plusieurs cultures organisationnelles qui partagent un ensemble de valeurs communes. Elle peut aussi être due aux influences sociétales différentes (ceci touche surtout les fusions acquisitions transnationales). L’incompatibilité culturelle peut aussi être due aux perceptions et aux opinions  différentes que les dirigeants des deux entreprises ont au sujet du plan  d’intégration. En effet, le manager représente un centre focal de la culture  organisationnelle, en influençant et en étant influencé par cette dernière. Et les styles de leadership différents peuvent aussi entrainer cette incompatibilité. Les personnalités différentes des leaders et leurs styles de leadership risquent de créer une «faille» dans le processus de communication. Ainsi, par  exemple, les dirigeants de l’acquéreur peuvent être tentés d’exposer leur  supériorité par rapport aux dirigeants de la cible. En effet, une opération de fusion acquisition peut être  interprétée comme une marque de domination d’une direction sur une autre. Il  est à craindre que les dirigeants de l’acquéreur perdent de vue la dimension  relationnelle de l’opération et adoptent un comportement arguant et  méprisable.

 

La fusion (surtout dans le cas d’une fusion hostile) sera ressentie, chez la cible, comme une sanction d’une mauvaise gestion. Ainsi les qualités de la cible sont négligées, le savoir-faire, les compétences accumulées par les employés seront aussi niées alors que ces mêmes caractéristiques avaient en fait justifié l’opération. Ce type de comportement provoque les réactions les plus négatives de la part du personnel de la cible. Ces derniers, seront anxieux, découragés et démotivés, perdront la confiance en rendant impossible toute collaboration et en amplifiant la résistance au changement.

Une telle atmosphère ne favorise pas l’intégration et la réalisation des synergies entre les deux entités. En réalité, elle empoisonnera la situation, en développant des clivages, limitant les transferts de ressources entre les deux entreprises et annulant toutes les synergies planifiées.

 

Chapitre 3 : Caractéristiques des fusions acquisitions dans le secteur automobile

 

Les fusions acquisitions dans le secteur automobile ont été observées depuis un certain temps et ont présenté des caractéristiques spécifiques selon leurs évolutions au fil du temps.

I.                  Le marché automobile : marqué par de forte concentration et un caractère oligopolistique

 

Le marché automobile est caractérisé par une structure fortement oligopolistique. En effet, c’est un marché caractérisé par la présence de quelques vendeurs de grande taille faisant face à de multitude de demandeurs. Cette caractéristique de formes oligopolistique résulte des tendances à la concentration observées depuis de longues années dans ce secteur. Ces tendances illustraient les premières formes de fusion acquisition. Le principe de concentration dans le secteur automobile semble pratiquement aussi vieux que l’industrie automobile elle-même. A part Volkswagen créée par l’Etat nazi en 1938, les constructeurs automobiles d’aujourd’hui ont tous ou presque leur origine dans des entreprises nées avant la première guerre mondiale (Bricnet et Mangolte, 1990). Ils semblent les rescapés d’un long mouvement de concentration qui, bien qu’ayant ses rythmes, naît avec l’industrie elle-même. L’histoire montre cette tendance à la concentration.

• Petite historique de la concentration

Une première vague de fusion se situait aux Etats-Unis dès le début du siècle, avec, en 1908, l’exemple symbolique de la naissance de General Motors (GM) par fédération de diverses entreprises. En 1909, la firme rassemblait déjà Buick et Cadillac, Oldsmobile et une vingtaine d’autres entreprises (Olsem J.P, 1991). La concurrence qui régnait dans l’industrie automobile américaine a conduit à la concentration. Plusieurs petits producteurs apparaissaient dans les années 1940 mais c’était pour disparaître rapidement. La stabilité de cet oligopole sera remarquable jusqu’à l’arrivée des concurrents japonais dans les années 80 et l’émergence de la concurrence européenne au milieu des années 90, symbolisée par la reprise de Chrysler par Daimler-Mercedes en 1998.

La deuxième vague de fusion acquisition a eu lieu entre les deux guerres et a affecté l’Europe. La concurrence exacerbée provoque l’élimination d’un grand nombre de petits producteurs. L’Europe comptait 50 constructeurs en 1945 contre une quinzaine aujourd’hui. En France par exemple, berceau de l’industrie automobile avec l’Allemagne, il y avait, selon les sources, entre 150 et 300 constructeurs avant 1914, 30 en 1945, 3 depuis 1975 (Peugeot-Citroën, Renault et Matra). L’arrivée des constructeurs américains, Ford, GM et Chrysler, a amplifie le mouvement. GM, notamment, poursuit sa croissance en faisant son marché en Europe : il rachète Vauxhall en 1925 et Opel en 1929. En Allemagne, Daimler fusionne avec Benz en 1926.

La troisième vague se déroule pendant les « Trente Glorieuses » dominée par des opérations sporadiques : Volkswagen achète Audi (1965) ; British Leyland naît en 1968 d’une longue séries de fusion acquisition, sera nationalisé en 1975 mais finira dépecé et vendu par appartement en 1988 ; Fiat rachète Lancia et Ferrari (1969), GM prend une participation significative dans le capital d’Isuzu (1971) et Volvo dans celui de DAF (1972). Le premier choc pétrolier interrompt le mouvement. Entre 1974 et 1980, il y a peu d’opérations de F&A dans l’industrie automobile mondiale, à l’exception de l’industrie française qui se constitue en véritable duopole (PSA et Renault), après le rachat de Citroën par Peugeot en 1974. Ce ralentissement qui s’explique par la crise que traversent tous les pays occidentaux accentue le caractère contrasté de la vague suivante.

La quatrième vague est celle qui démarre au lendemain du second choc pétrolier et plus précisément après 1985. Incontestablement, le rythme des opérations de rapprochement s’accélère. La plupart de ces fusions ont eu lieu entre 1985 et 2001. Mais le trait qui distingue probablement le plus cette vague des précédentes est la prédominance des opérations à caractère transnational. Les opérations entre producteurs de nationalités différentes ont ainsi représenté 80% de l’ensemble des opérations recensées sur la période 1969-2001.

Une périodisation plus fine montre que c’est surtout à partir de 1986 que le mouvement s’intensifie avec deux sous-périodes remarquables : 1986 à 1991 et 1998 à 2001. Sur l’ensemble de la période, certaines industries nationales sont passées sous le giron de producteurs étrangers. C’est le cas de l’industrie automobile britannique dont les marques les plus prestigieuses telles qu’Aston Martin, Lotus ou Jaguar sont passées sous contrôle des firmes américaines à la fin des années 80 et Rolls-Royce et Bentley sous celui des firmes allemandes à la fin des années 90. La seule exception reste Rover qui, après avoir établi un accord avec le japonais Honda en 1989, plaçant le constructeur britannique de fait sous tutelle, s’est jeté dans les bras de BMW en 1994 pour finir dépecé et vendu par appartements en mars 2000. BMW garde la marque Mini mais vend Land Rover à Ford et Rover au consortium britannique Phoenix pour 10 livres symboliques. Les industries suédoises sont sous la dépendance des grands groupes américains et une partie des industries coréenne et japonaise est passée (ou en de passe de l’être) sous influence étrangère.

L’accentuation de la configuration oligopolistique n’est, cependant, pas parfaite. En effet, contre toute attente, les opérations de fusion acquisition se multiplient sur fond d’une remarquable stabilité de l’oligopole du point de vue industriel. Au cours des dix dernières années notamment, 70 % de la production des véhicules automobiles est réalisée par 8 firmes en 1999 contre 70,5% en 1990. On observe même une déconcentration. Le mouvement de déconcentration s’explique par la montée en puissance des constructeurs japonais et coréens au cours des trente dernières années. Beaucoup de ces constructeurs, rendus vulnérables par la crise financière de l’été 1997 et les vicissitudes des taux de change, ont été rachetés (Isuzu, Nissan, Mitsubishi, Samsung, Daihatsu), sont en passe de l’être (Daewoo) ou ont contracté de fortes alliances (Suzuki, Fuji Heavy). A moins de supposer que ces mariages et alliances entre groupes ne modifient pas du tout les conditions techniques de production, ils devraient logiquement affecter la concentration industrielle.

Cette période voit aussi l’amorce du mouvement de décomposition internationale du produit, l’automobile s’y prêtant remarquablement bien, en raison du nombre élevé de composants et de la diversité des compétences utilisés. Ceci a été accéléré par l’investissement direct étranger (IDE). Les groupes automobiles constituent des réseaux continentaux, en spécialisant les filiales dans les pays de la région et en réalisant l’assemblage final dans l’un d’eux, et destinent leur production principalement au marché régional. Les constructeurs américains procèdent ainsi en Europe avec la mise en place du Marché commun. De leur côté, les firmes japonaises commencent à réaliser des investissements directs dans la zone Asie-Pacifique.

 

 

• Globalisation

Les années 80 sont marquées par le passage à la globalisation qui se manifeste par une dynamique renforcée de l’investissement direct international (IDI) et un développement des alliances stratégiques transfrontalières. Les alliances sont devenues une modalité importante de l’internationalisation des firmes en raison des fortes barrières à l’entrée du secteur. Elles permettent notamment de réduire le temps et les coûts de développement des nouveaux composants ou véhicules. Dans la décennie 80, les alliances avec des constructeurs japonais restent prépondérantes. Pour les firmes japonaises, elles ont été un moyen privilégié pour prendre pied sur les marchés géographiques occidentaux protégés par les quotas et autres mesures protectionnistes.

L’accélération des IDI a été impulsée par les constructeurs japonais mais ceux-ci privilégient l’investissement ex-nihilo. Ainsi, Toyota, le leader japonais a longtemps développé une stratégie mondiale, avec une intégration régionale assez poussée dans la zone Asie-Pacifique et une internationalisation marchande vers les zones Europe et USA. Depuis les années 80, il s’est engagé dans une autre voie stratégique : une approche planétaire des marchés et de la production avec des investissements stratégiques importants aux USA (et notamment la Joint-Venture Nummi avec GM), en Grande Bretagne (usine de Burnaston), en France (usine de Nomain, près de Valenciennes), en Chine (Joint-Venture avec Tianjin Xiali). Il a une préférence pour les « Greenfield Investments » et les accords de coopération. Mais s’il répugne à la croissance externe sur le marché international, ce n’est pas le cas sur son marché national : Daihatsu est ainsi passé au statut de filiale en 2000 et il a augmenté sa participation dans Hino.

En revanche, les groupes occidentaux n’hésitent pas à utiliser les fusions acquisitions pour accélérer leur processus de globalisation. Dans le cas des groupes leaders américains (GM et Ford), il s’agit de développer une assise réellement triadique soit par des localisations productives soit au moyen d’accords. Les deux groupes américains sont plutôt bipolaires dans le sens où leurs implantations régionales majeures sont les USA et l’Europe. Ford de ce point de vue se distingue par une remarquable constance dans cette stratégie avec notamment les acquisitions de Aston Martin en 1987, Jaguar en 1989, Volvo automobile en 1999, Land Rover en 2000. GM s’inscrit aussi dans cette logique. C’est ainsi qu’il rachète Lotus en 1986 (qu’il cède en 1993), prend le contrôle total de Saab en deux étapes (1990 et 2000) et participe au capital de Fiat à hauteur de 20% depuis 2000.

Leur autre point commun est leur offensive pour prendre pied ou se renforcer en Asie. GM acquiert 34,2% du capital d’Isuzu en 1971 et 3,3% de Suzuki en 1981 mais attendra la fin des années 90 pour réaliser d’autres opérations significatives dans cette région : il renforce son contrôle sur Isuzu en passant à 49% en 1998 et dans Suzuki (sa part passe de 10% du capital en 1998 et à 20% en 2000). , il prend une prise de participation de 20% dans Fuji Heavy. GM semble vouloir saisir toutes les opportunités qui s’offrent sur le marché asiatique des fusions acquisitions où les firmes sont fragilisées. Quant à Ford, bien qu’il ait pris position dans cette région dès 1979 en acquérant 24,5% du capital de Mazda, part qui passe à 33,4% en 1996, il a été plus malchanceux dans ses tentatives récentes. Il a été écarté de la reprise de Kia en 1998, a échoué dans la reprise de Nissan en 1999 (contre Renault), a négocié en vain avec les coréens Samsung Motors en 1998 et Daewoo en 2000.

Si les groupes américains, à l’exception de Chrysler qui est passé sous le contrôle de DaimlerChrysler, cherchent à asseoir un pouvoir de nature triadique, les constructeurs européens sont davantage dans une stratégie de rattrapage. Il est vrai que, bien qu’occupant une position honorable dans la production mondiale, leur globalisation reste faible. Selon Eurostat, les constructeurs européens dépendent pour 72 % de leur propre continent contre 67 % pour ceux d’origine américaine et 45 % pour ceux d’origine japonaise. Des tentatives avaient été faites pour se positionner au moins sur deux pôles mais elles ont échoué. Aux Etats-Unis, Renault a dû revendre ses parts dans AMC et Volkswagen a dû fermer une usine ouverte à la fin des années 70. Fiat a abandonné le marché américain et liquidé ses participations en Amérique Latine (Argentine, Uruguay, Colombie, Chili) dans les années 80.

DaimlerChrysler, Volkswagen et Renault ont cherché à avoir une envergure globale, avec des positions sur deux voire trois continents. DaimlerChrysler est le plus offensif : depuis le rachat de Chrysler en 1998 le groupe allemand a acquis 34% du capital de Mitsubishi et 10% du capital de Hyundai Motors. Il cherche à faire partie des leaders. Renault veut changer son statut de constructeur régional en combinant l’investissement ex-nihilo au Mercosur (usine de Curitiba au Brésil, Cordoba en Argentine, usine de montage en Uruguauy…) et prises de contrôle en Asie (Nissan au Japon et Samsung en Corée). Volkswagen est dans une stratégie similaire avec un renforcement de ses investissements ex-nihilo en Amérique Latine (notamment au Brésil) et en Chine (où il est présent depuis 1990) deux des plus importants marchés émergents pour l’industrie automobile. Mais tout comme Ford, il a échoué dans ses tentatives pour entrer dans le capital des groupes asiatiques.

Dans cette stratégie de rattrapage des constructeurs généralistes européens, PSA et de Fiat se distinguent. Le premier groupe parce qu’il accélère son internationalisation au moyen de la croissance interne (IDE en Amérique latine, notamment). Même si la part de ses ventes à l’étranger par rapport à ses ventes totales est en légère baisse entre 1993 et 1998, ses autres ratios de mondialisation ont progressé. En revanche, Fiat qui était déjà en retard de mondialisation, recule désormais : par exemple, la part de ses actifs à l’étranger est passée de 29,4% en 1993 à 18,6% en 1998. Le groupe italien a essentiellement conforté ses positions en Europe dans les années 90 (FSM en Pologne, renforcement de la présence en Turquie).Au début de la décennie 1990, le degré de globalisation est très différent pour les principaux constructeurs mondiaux. Les groupes leaders ont cherché à avoir une envergure globale, les followers se sont inscrits dans une logique de rattrapage. Mais parce qu’un grand nombre d’entre eux ont utilisé l’arme stratégique des fusions, on a assisté à un remodelage rapide de l’industrie automobile. En particulier, la configuration oligopolistique du marché à l’échelle mondiale s’est accentuée.

• Emergence de marché oligopolistique

Si l’industrie automobile compte aujourd’hui encore une vingtaine de constructeurs qui assurent près de 96 % de la production mondiale des véhicules particuliers et utilitaires et pratiquement l’intégralité de la production des voitures, une poignée seulement d’entre eux peut prétendre jouer un rôle réellement majeur sur la scène internationale. Ce sont ceux qui produisent plus de 4 millions de véhicules, seuil minimal de production supposé pour survivre, ont les capacités de projection hors de leurs marchés nationaux et les moyens industriels et financiers pour mener à bien une stratégie mondiale (ou globale) fondée sur des assises de production plus ou moins triadiques. Sur la base du nombre de véhicules produits en 1999, ces groupes sont General Motors, Ford, Toyota, Daimler-Chrysler, Renault-Nissan et Volkswagen. Le processus d’émergence d’un oligopole mondialisé est probablement loin d’être terminé en raison du jeu oligopolistique qui caractérise la dynamique du secteur automobile.

 

En raison de la structure fortement oligopolistique de l’industrie automobile, dominée par une poignée de constructeurs automobiles américains, européens et japonais, il a été constaté que les véritables fusions acquisitions sont devenues assez rares ; ce sont les coentreprises (alliances) et les prises de participation minoritaires (croisées) qui ont été plus fréquentes.

 

 

 

II.               Les motivations et les orientations des fusions acquisitions pour les constructeurs automobiles

 

• Fusions des constructeurs

Comme nous l’avons vu dans le petit historique des vagues de fusion acquisition, plusieurs facteurs expliquent la concentration et les fusions transnationales intervenues dans l’industrie automobile. Tout d’abord, l’internationalisation des firmes motive les fusions car elles permettent notamment de réduire le temps et les coûts de développement des nouveaux composants ou véhicules. Il y a aussi la constitution de réseaux : les groupes automobiles constituent des réseaux continentaux, en spécialisant les filiales dans les pays de la région et en réalisant l’assemblage final dans l’un d’eux, et destinent leur production principalement au marché régional. Les constructeurs américains procèdent ainsi en Europe avec la mise en place du Marché commun. Et les firmes japonaises  ciblaient les investissements directs dans la zone Asie-Pacifique. Il s’agit surtout de voie stratégique qui consiste en une approche planétaire des marchés et de la production.

Mais d’autres facteurs ont aussi été observés comme les surcapacités de production : à l’échelle mondiale. En effet, le secteur dispose d’un excédent de capacité. Ce qui fait que chaque constructeur se trouve contraint de faire tourner ses chaînes de montage à plein rendement ou d’en fermer quelques-unes. Il est possible de réaliser des économies d’échelle en adoptant un mode de production conjointe ou mixte suivant lequel les modèles de différentes marques sont produits sur un même site. Cette organisation est aussi intéressante lorsque l’un des partenaires possède un site de production dans une région où l’autre ne dispose d’aucune installation. Par exemple, Renault envisage d’utiliser l’usine de Nissan au Mexique pour produire ses propres modèles. Pour sa part, Mazda, dont les capacités de production sont excédentaires au Japon, a commencé à monter en l’an 2000 un modèle Ford dans son usine.

En outre, les entreprises sont incitées à réaliser des fusions-acquisitions et à constituer des alliances en raison de la nécessité de mettre en commun leurs moyens pour développer une nouvelle génération de véhicules particulièrement respectueux de l’environnement tout en partageant les risques.

C’est en ce sens que les parties prenantes au California Fuel Cell Partnership regroupent des constructeurs automobiles (DaimlerChrysler, Ford, General Motors, Honda, Hyundai, Nissan, Toyota, Volkswagen), des pétroliers (BP, Shell Hydrogen et Texaco), des sociétés de fabrication de piles à combustible (Ballard Power Systems, International Fuel Cells) et les gouvernements californien et fédéral (California Air Resources Board et ministère de l’Énergie et des Transports). Cette alliance a été constituée en avril 1999, à la suite de l’alliance entre Ballard, DaimlerChrysler (alors Daimler-Benz) et Ford Recherche-Développement pour développer un véhicule à cellule électrochimique. Le véhicule fonctionne avec de l’hydrogène (carburant principal) qui se combine avec l’oxygène de l’air pour créer un courant électrique et ne rejette que de la vapeur d’eau. Le partenariat ainsi constitué le testera sur route en Californie et construira les infrastructures nécessaires, dont les stations d’hydrogène-carburant. Ce processus annonce peut-être l’émergence d’une alliance transnationale d’un nouveau type, coparrainée par des entreprises privées et par le secteur public.

Les constructeurs ont recours à ces formulesde constitution d’alliances stratégiques pour réaliser des économies d’échelle dans la fabrication de véhicules complets et de composants tels que les moteurs et les boîtes de vitesse.Sur les 1 500 alliances transnationales conclues dans les années 90, 1 300 étaient des coentreprises dont 1 200 portaient sur la fabrication. Les alliances transnationales dans le domaine de la commercialisation ou de la recherche et développement sont relativement peu nombreuses). En termes de localisation, 80 % des activités de Recherche-Développement concernées par les alliances transnationales sont réalisés dans les principales régions de l’OCDE. Pour leur part, les pays asiatiques, tels que la Chine et l’Inde, l’Europe orientale et l’Amérique latine, ont été choisis pour abriter les nouveaux sites de commercialisation et de fabrication. Les principaux partenaires des alliances proviennent des grandes régions de l’OCDE, de Corée et de Chine. Les entreprises asiatiques, dont beaucoup sont japonaises ou chinoises, constituent les partenaires préférés des alliances ; les entreprises de l’Union européenne et d’Amérique du Nord cherchent davantage leurs partenaires sur les marchés émergents voisins, à savoir respectivement l’Europe orientale et l’Amérique latine, que ne le font les entreprises asiatiques.

Ces alliances et acquisitions transnationales ont abouti à la constitution de plusieurs groupements internationaux distincts entre les principaux constructeurs automobiles. Un certain nombre d’alliances bilatérales étaient en place depuis longtemps, mais elles ont récemment été élargies afin d’accueillir de nouveaux partenaires. A titre d’exemple, depuis 1979 Ford est actionnaire minoritaire (25 %) de Mazda et a porté en 1996 sa participation à 33.4 %. General Motors s’est allié à Isuzu en 1971 et, depuis 1981, constitue une alliance avec Suzuki. Ces dernières années, soucieuses de se doter de moyens financiers suffisants pour la Recherche -Développement et de réaliser des économies d’échelle à la production, ces alliances ont resserré leurs liens tout en élargissant leur emprise, en augmentant leurs participations croisées avec d’autres entreprises.

Pour le cas particulier de l’Europe, la libéralisation du marché et l’introduction de la monnaie unique dans l’Union européenne entraînent aussi de nouvelles alliances et acquisitions stratégiques. Par ordre d’importance, le marché de l’UE est le deuxième du monde (14.3 millions de véhicules vendus en 2000), après celui des États-Unis. Les différences entre les prix pratiqués d’un État de l’Union européenne à l’autre sont en train de se faire jour, ce qui a des répercussions non négligeables sur la stratégie des grands constructeurs automobiles en matière de prix. Des économies devraient résulter de la constitution d’alliances pour l’uniformisation entre les plates-formes, les blocs moteur-transmission et les autres composants des véhicules. L’utilisation d’un même modèle de plate-forme que permettra l’alliance Renault-Nissan générera des économies d’échelle considérables – jusqu’à 500 000 unités produites par plate-forme contre 280 000 chez Renault et 100 000 chez Nissan. Les deux constructeurs ont également passé un accord d’approvisionnement réciproque en moteurs et unités de transmission complémentaires, de sorte que l’alliance devrait permettre, selon les estimations, de réaliser des économies de coûts d’USD 3.3 milliards de 2000 à 2002.

 

• Fusions dans la fabrication des pièces et des équipements

La grande majorité des fusions-acquisitions transnationales ont aussi concerné les fournisseurs de composants. Non seulement de grands équipementiers multinationaux tels que TRW (États-Unis), Valeo (France) et Robert Bosch (Allemagne), mais aussi des fournisseurs de plus petite taille se sont lancés activement dans l’acquisition d’entreprises étrangères. L’Allemagne, les États-Unis et le Royaume-Uni participent à de nombreuses acquisitions transnationales, comme acheteurs ou comme cibles.

D’autres pays possédant une grosse industrie automobile (France, Suède, Italie, Japon) occupent aussi une large place parmi les acquéreurs et les entreprises cibles.  Les fabricants américains et européens d’automobiles et de pièces détachées ont acheté des entreprises en Europe orientale, en Pologne ou en République tchèque par exemple, pour y implanter de nouvelles usines, tandis que des sociétés présentes sur les marchés en expansion tels que l’Afrique du Sud, le Mexique, le Brésil et la Chine sont aussi des cibles pour les investisseurs. Les grands constructeurs automobiles ayant élargi leur production de véhicules, non seulement dans les pays de l’OCDE mais aussi sur les marchés émergents, beaucoup d’équipementiers ont suivi en rachetant des petits fournisseurs locaux sur ces marchés, afin de satisfaire la demande de livraison juste à temps de composants de véhicules émanant des constructeurs.

Étant donné qu’Internet a permis aux constructeurs automobiles d’établir un lien direct avec les clients (potentiels) et qu’il peut leur faire réaliser de très grosses économies pour l’obtention des pièces détachées, chaque constructeur a créé son propre site Web et rejoint des réseaux mondiaux d’échange en ligne de pièces détachées. Les alliances transnationales entre les constructeurs automobiles et les sociétés de technologie, telles que les concepteurs de logiciels et les fabricants d’ordinateurs, sont certes depuis longtemps monnaie courante, mais, dans le passé, elles visaient principalement à développer des systèmes informatisés de conception, d’ingénierie et de fabrication des produits. Au cours de ces dernières années, plusieurs alliances transnationales ont également été conclues pour établir un commerce électronique. La faiblesse du nombre des alliances transnationales nouées en matière de commerce électronique s’explique par le fait que la plupart des pages d’accueil des constructeurs ont été conçues par un partenaire national spécialiste des technologies et que les constructeurs n’ont pas voulu bouleverser leurs stratégies de commercialisation.

 

• Fusions avec les entreprises technologiques

Les constructeurs automobiles s’appuient largement sur des canaux de distribution exclusive et non exclusive pour vendre leurs véhicules et ont pris garde à ne pas perturber leurs distributeurs traditionnels et leurs concessionnaires affiliés en introduisant la vente directe qui les aurait contournés. Les constructeurs ont besoin de rester présents physiquement au niveau local et régional et de conserver des réseaux de concessionnaires pour assurer le service clientèle, tel que l’entretien des véhicules. En fait, la plupart des sites Web des constructeurs reçoivent des demandes concernant les prix et les spécifications des véhicules disponibles sur le marché, mais peu d’entre eux proposent une livraison en direct de l’usine. Ils orientent en revanche le visiteur vers le concessionnaire le plus proche.

Pour ce qui est des marchés en ligne, aucun n’est encore pleinement opérationnel et on en attend toujours de véritables gains d’efficacité. Des marchés en ligne transparents et communs à l’ensemble du secteur peuvent bien fonctionner en termes de réduction du prix des pièces compatibles de faible valeur, telles que les feux, les pneus et les câbles électroniques, qui peuvent facilement se substituer les unes aux autres. Cependant, la conception et les autres spécifications de beaucoup de composants de véhicules demandant à être fortement individualisées, les constructeurs automobiles (acheteurs de pièces détachées) peuvent préférer se tourner à nouveau vers des négociations fermées, en dehors d’Internet, avec les fournisseurs. Certains participants à des échanges en ligne ouverts peuvent s’inquiéter de la protection du secret des informations commerciales (commande et livraison) dans le cadre des transactions en ligne. Quelques constructeurs ont mis sur pied leur propre système en ligne d’approvisionnement en composants, notamment pour maintenir des liens bilatéraux avec leurs fournisseurs traditionnels et les nouveaux fournisseurs potentiels.

 

 

 

 

 

 

III.           Illustrations des fusions acquisitions dans le secteur automobile

 

Dans cette dernière section, nous allons présenter des exemples concrets de cas de fusion dans le secteur automobile.

• Stratégie d’alliance de General Motors

 

Pour pénétrer sur les marchés à croissance rapide du continent asiatique, de nombreux constructeurs automobiles constituent ou renforcent des alliances avec leurs homologues japonais. Ainsi, General Motors (États-Unis) s’approvisionne en composants automobiles principaux, comme les blocs moteurs transmission, auprès de différents constructeurs automobiles japonais et est devenu actionnaire minoritaire de ces entreprises. Récemment, General Motors a acheté 20 % des parts de Fuji Heavy Industries, constructeur de véhicules à quatre roues motrices, qui produit la marque Subaru et a passé un accord avec Honda pour l’approvisionnement réciproque en moteurs.

En outre, GM détient 49 % des actions de Isuzu, constructeur de véhicules utilitaires et de moteurs diesel et 20 % de Suzuki, le premier constructeur de véhicules de petite taille au Japon. La stratégie de GM consiste à coopérer avec plusieurs constructeurs automobiles japonais qui se spécialisent dans différents domaines et segments du marché. La stratégie de GM diffère de celle adoptée par d’autres entreprises telles que Ford (E-U), qui n’a contracté d’alliance qu’avec un seul constructeur japonais, Mazda. Ford mise sur la réduction des coûts par l’uniformisation des plates-formes, des blocs moteur-transmission et d’autres composants, tout en maintenant des modèles distincts. En d’autres termes, les véhicules Ford présentent un aspect extérieur différent de celui des véhicules Mazda, même s’ils sont équipés des mêmes composants. A l’inverse, General Motors appose sa marque sur les modèles nouveaux développés dans le cadre de ses alliances. Selon ce même principe, les partenaires de GM ont fourni à Opel, constructeur européen d’automobiles dont GM est propriétaire, des modèles portant la marque Opel. General Motors est en train de se convertir rapidement en société de services, laissant la construction automobile à ses nombreux partenaires internationaux.

L’entreprise a tissé par le biais d’Internet un immense réseau de services, grâce auquel les clients peuvent acheter une voiture, financer leur acquisition et se voir offrir tous les services d’après-vente. Il est probable que GM continuera à produire des véhicules pour le marché des États-Unis, sur lequel il occupe la position prédominante ; mais il est également possible qu’il tirera la majeure partie de ses revenus de son activité de fournisseur de services et non de constructeur automobile et qu’il achètera à ses partenaires la totalité des modèles destinés aux marchés européen et asiatique.

 

• La fusion de Daimler-Benz et de Chrysler

En 1998, Daimler-Benz, le plus rentable des producteurs automobiles allemands a fusionné avec Chrysler, le plus petit mais le plus performant des trois grands producteurs automobiles américains. La fusion avait essentiellement pour objet de réaliser des économies d’échelle dans le contexte d’une consolidation globale de plus en plus systématique de l’industrie automobile. Il était prévu que la fusion donne lieu à toute une série de gains et d’avantages liés à cette rationalisation, notamment des économies de coûts résultant d’une consolidation des opérations ; l’expansion des marchés résultant de la mise en commun de produits complémentaires (par exemple, les voitures « haut de gamme » de Daimler-Benz et les monospaces de Chrysler) en Amérique et en Europe ; et de créer des effets de synergie dans la mise au point de nouveaux modèles en faisant appel à la haute technologie de Daimler-Benz et à la rapidité avec laquelle Chrysler peut mettre au point de nouveaux produits.

Il se peut que cela prenne un certain temps avant que les gains d’efficience attendus de cette fusionne se traduisent par de nouveaux modèles, une part de marché accrue et des bénéfices en hausse. Bien qu’il soit encore tôt pour passer un jugement définitif, il semblerait néanmoins que la fusion ne produise pas tous les résultats que l’on en attendait, comme aurait tendance à le prouver la baisse du cours de l’action Daimler-Chrysler juste après la fusion. L’une des causes des mauvais résultats obtenus par Daimler-Chrysler tient aux pertes imputables à la division Chrysler. Chrysler était une entreprise rentable avant la fusion, mais depuis lors, cette entreprise connaît des difficultés financières dues en partie à un ralentissement de l’économie américaine et à une concurrence accrue aux États-Unis, en particulier dans le secteur des monospaces qu’il avait longtemps dominé et qui se caractérise par l’importance des marges auxquelles il donne lieu. Par conséquent, au début de l’an 2001, Daimler-Chrysler a annoncé une restructuration en profondeur de la division Chrysler : diminution de la production annuelle de véhicules de 15 % ; réduction de son personnel de  20% (environ 26 000 employés) ; et fermeture de six usines en Amérique du Nord et du Sud. Cet état de choses tient peut-être également à la difficulté de l’intégration qui fait suite à la fusion. En fait, la réussite d’une fusion dépend essentiellement de la réussite de l’intégration post-fusion, un processus qui peut se révéler plus difficile dans le cas de fusions-acquisitions transnationales qui mettent en jeu un grand nombre de bureaux et d’usines ayant des cultures nationales et des entreprises différentes, comme c’est le cas de Daimler-Benz et de Chrysler.

• L’acquisition de  Jaguar et de Land Rover par Tata

En 2008, le groupe indien Tata, fabriquant notamment la voiture à très bas prix Nano, racheta deux marques britanniques de renom, Jaguar et Land Rover. Il dut les intégrer en pleine crise mondiale. En 2011, le groupe Tata était la plus vaste entreprise privée en Inde, avec des activités extrêmement diverses, allant de la sidérurgie à l’hôtellerie en passant par l’automobile.

Son président, Ratan Tata, déployait une stratégie d’internationalisation qui s’était notamment traduite parle rachat du groupe sidérurgique anglo-néerlandais Corus en 2007. En janvier 2008, Tata Motors, qui produisait déjà toute une gamme de véhicules, lança la Nano, la voiture la moins chère du monde (environ 2 300 euros). Deux mois plus tard, Tata Motors racheta à Ford ses premières marques de prestige, Jaguar et Land Rover, pour 2,3 milliards de dollars.

Les deux marques britanniques ayant 16 000 employés, trois sites de production et deux centres de conception et de recherche au Royaume-Uni, le rachat provoqua de vives inquiétudes. Tata allait-il fermer ou délocaliser une partie de l’activité ? Ratan Tata se voulut rassurant. Lors d’une visite personnelle sur place, il rappela que son père avait acheté une Jaguar plus d’un demi-siècle auparavant. Il évoqua la renaissance de la marque Daimler (une filiale de Jaguar qui fournissait les véhicules de la famille royale d’Angleterre) et le retour de Jaguar en sport automobile.

Jaguar-Land Rover annonça dans la foulée son intention de recruter plus de 600 personnes qualifiées afin de conduire un projet de développement de véhicules respectueux de l’environnement. Tata Motors entendait aussi distribuer Jaguar et Land Rover sur le marché indien, qui connaissait une très forte croissance. Les défis restaient cependant importants. En tant que filiale de Ford, Jaguar-Land Rover s’était appuyé sur l’activité de crédit de sa maison mère pour financer ses opérations et ses ventes. Il lui fallait désormais négocier directement avec les banques. Tout son système d’information était aussi partagé avec Ford. Au printemps 2009, avec la crise économique, les ventes de Jaguar-Land Rover reculèrent de 30% et la filiale devint déficitaire. Le gouvernement britannique refusa d’intervenir, laissant Tata trouver une solution.

 

Conclusion

 

La fusion acquisition se présente comme l’une des stratégies d’extension externe des entreprises. Plusieurs raisons peuvent motiver les entreprises à adopter cette stratégie. Il peut tout d’abord s’agir d’une volonté d’extension, d’une volonté de consolidation ou encore d’une volonté d’accroître les capacités d’organisations pour contourner l’investissement en recherche-développement interne surtout dans le cas où ceci est estimé très coûteux par rapport  à un développement externe. Par ailleurs, la fusion peut aussi résulté d’une situation difficile dans laquelle l’entreprise se trouve, surtout pour les entreprises fortement endettées.

Mais comme toute autre stratégie, une fusion acquisition peut trouver succès ou beaucoup plus probablement trouver échec vu que les risques sont nombreux. Des conditions et des processus devraient être étudiés de près pour que la stratégie de fusion trouve succès.  Les fusions acquisitions ont leurs caractéristiques selon le secteur de production des entreprises qui veulent  fusionner. La fusion dans le secteur automobile a été poussée et a été caractérisée par la structure  oligopolistique du marché dans ce secteur. La présence de très grands constructeurs dans le marché face à des multitudes de demandeurs a posé une sorte de barrière pour les petits constructeurs si bien qu’ils sont facilement absorbés par les grands constructeurs même si la marque est déjà connue sur le marché. Il arrive même que la marque portée par l’entreprise absorbée dans la fusion acquisition disparaisse dans le cas où elle n’est pas reconnue mondialement.

Les fusions acquisitions dans le secteur automobile ont surtout lieu lorsque une marque ayant déjà trouvée succès se trouve dans des situations difficiles ou encore lorsque une marque veut gagner plus de place dans une zone géographique pour se positionner par rapport aux concurrents dominants dans ladite zone. Mais les fusions acquisitions dans le secteur automobile n’ont pas toujours trouvé succès. Il arrive même qu’elles mettent le constructeur acquéreur en difficulté. Pour éviter de prendre trop de risques dans les fusions acquisitions, les constructeurs choisissent surtout de s’allier, même il s’agit seulement d’une alliance pour le développement d’un seul projet en commun. Dans le secteur automobiles, les alliances trouvent alors plus de succès par rapport aux fusions et acquisitions surtout maintenant que le marché n’est plus dominé que part un poignet de grands constructeurs.

 

Bibliographie

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[1]Sources : Management Today, 1er mai 2009 ; Financial Times, 4 août 2008.

[2] Institut européen d’administration des affaires : une école privée de management.

[3]VALUATION, McKinsey Guide on Mergers and Acquisitions, latest edition

[4]Source principale : Estin et Demeure, Plan d’action pour l’après-acquisition, Fusions & Acquisitions, décembre 1993.