THEME: La prise en compte de considérations environnementales

Une préoccupation prégnante dans la gestion de projet.

 

SYNTHESE

De nos jours, les préoccupations d’ordre environnementales prennent de plus en plus d’envergure au niveau du secteur management. C’est pourquoi un intérêt particulier est désormais  porté sur le Système de Management environnemental (SME) dans la gestion des projets. Il s’agit notamment « d’un outil, un mode d’organisation qui devrait permettre à une entreprise de structurer sa gestion environnementale et d’améliorer ses performances en matière d’environnement »[1]

Le concept permet aux managers « d’identifier les priorités, de planifier un programme d’actions, de mettre en œuvre des moyens techniques, financiers et humains, de vérifier et suivre l’évolution des objectifs fixés. »[2]. C’est ce que laissent transparaître les étapes du management environnemental qui consiste à planifier, exécuter, vérifier et agir. Ces étapes forment  également les quatre phases successives de l’implantation d’un système de management selon le principe de l’amélioration continue symbolisé par le Modèle (Plan Do Check Act) de la roue de Demming.

 

En adoptant le SME, l’organisme cherche principalement à

• répondre aux besoins des clients et avoir un avantage concurrentiel en gagnant des parts de marché
• Passer outre les amendes réglementaires et obtenir la confiance des autorités
• Économiser les consommations d’eau, d’énergie et de matières première Pour payer un minimum de taxes.
• Afin de maîtriser les  risques  environnementaux  de  la société  et  obtenir  la confiance des assureurs et des banques :
• Afin d’améliorer les rapports de voisinage ainsi que la réputation de l’entreprise auprès de l’opinion publique :
• Progresser dans l’amélioration des conditions de travail et engager les salariés dans la mise en œuvre d’un projet fédérateur :

 

Toutefois, l’accès à ces avantages par la prise en compte des considérations environnementales dans la gestion de projet engendre des impacts au niveau internes et externes à l’organisme. Le présent mémoire s’efforcera de les traiter. De plus, le SME  met en œuvre des moyens techniques, financiers et humains, sans parler des enjeux temporels.

 

C’est alors dans l’optique de faciliter les démarches des entrepreneurs  en matière de système de gestion environnemental que les normes ISO  ont été créées. L’adhésion dudit système et la souscription aux normes ISO restent facultatives aux organismes. Néanmoins,  l’existence  des pressions externes contribue à forcer indirectement l’organisme à adopter le système environnemental.  Ces pressions sont tantôt de nature concurrentielle, dans la mesure où ledit système est actuellement en vogue, et tantôt, de nature normative.

 

Pour ce qui est de sa mise en œuvre, le système de management environnemental repose sur le concept de « greenthink », qui suppose  la considération des facteurs environnementaux dans la prise des décisions managériales.

Les mesures et actions auxquelles l’organisme peut s’adonner en faveur de l’environnement sont nombreuses. D’ailleurs, il n’existe pas de liste exhaustive regroupant les méthodes d’application de la SME dans la mesure où chaque organisme est libre de définir sa propre politique environnementale. Néanmoins, le présent mémoire s’efforce de traiter, les démarches qui s’ouvrent au manager désireux de se conformer au système de management environnemental.

 

Ainsi, le présent travail s’efforcera d’apporter la lumière sur les enjeux réels du système de management environnemental, en mettant l’accent sur les impacts et avantages liés au système. De même, les enjeux liés à la fonction de la direction, ainsi que les attentes relatives à l’adhésion du système seront également traités, en plus de la procédure d’adhésion proprement dite.

Ce n’est qu’après la vue de l’ensemble de ces données, que l’on pourra clairement affirmer la prise en compte de considérations environnementales comme étant  une préoccupation prégnante dans la gestion de projet.

INTRODUCTION

 

Les préoccupations environnementales sont au centre de notre quotidien depuis quelques années. En effet, la prise de conscience généralisée des effets des activités humaines sur l’environnement est relativement récente. Nous assistons à une présence croissante de ces préoccupations dans nos choix à la maison, dans les écoles, et dans le milieu communautaire. C’est ce qui a fait que les sociétés ont aujourd’hui de plus en plus de pression de la part des  investisseurs, des consommateurs, et même des actionnaires et employés,  pour des produits et services moins nocifs pour l’environnement naturel.

En conséquence, les entreprises à travers le monde sont maintenant confrontées au défi de changer leurs pratiques opérationnelles pour devenir plus durable. C’est alors en ce sens que le présent sujet énonce : «  La prise en compte de considération environnementale : une préoccupation prégnante dans la gestion de projet ».

Dès lors, l’objectif sociétal consiste à dissocier la dégradation socio-environnementale de la croissance économique avec le management environnemental ; dont le concept est  prévu par la famille de l’ISO[3] 14000. Il s’agit notamment d’un ensemble de règles internationales qui désigne les normes  en vigueur concernant le management environnemental des projets d’entreprise.

Toutefois, une grande difficulté réside dans la conciliation du concept avec des projets purement techniques ou technologiques. Prenons un exemple pour mettre le problème en évidence ; un projet ayant pour objectif de réduire l’utilisation d’emballage des produits aura des avantages écologiques atteints dès la fin de celui-ci. Cependant, la plupart des gestions de projet traitent de l’installation de nouveaux logiciels et d’une modernisation de l’infrastructure réseau. Comment ces projets peuvent-ils alors devenir plus respectueux de l’environnement ? Il y existe plusieurs projets tenant compte des impacts environnementaux, mais peu de projets intègrent des critères environnementaux à leur gestion. Notamment dans l’esprit du « greenthink ». On peut alors s’interroger sur les conséquences de cette intégration.

Quels sont les impacts de la prise en compte des considérations environnementales dans la gestion de projet ? Tel est alors la problématique de ce mémoire.

La meilleure manière de répondre à cette question est de voir le contexte du management environnemental en première partie, et d’aborder en seconde partie l’adhésion au green projet.

 

 

 

 

 

PREMIERE PARTIE : L’intégration des préoccupations environnementales dans les activités de gestion de projet

De nos jours, les préoccupations environnementales sont d’actualité. Nous avons globalement pris conscience de la limite de nos ressources en air, en eau et en espace. Désormais, nous nous efforçons de prévenir un éventuel manque de ressource en adoptant dans nos projets des attitudes qui tendent à privilégier l’aspect environnemental.

C’est en ce sens que, récemment en1996, la série de normes ISO 14000 a été créée, dans l’objectif de mettre en place un système de management environnemental. Dans ce qui va suivre, nous aurons d’ailleurs l’occasion de voir que les principales normes de l ISO 14000 qui traitent spécifiquement ce nouveau système. Maintenant, il importe de connaître dans un premier temps les principes du système de management environnemental conformément à la série ISO14000, et en vertu  du concept « greenthink ». Et dans un second temps, il faudra étudier la mise en œuvre de ce principe conformément à la série des normes ISO14000.

I : Les principes du système de management environnemental (SME)

Le système de management environnemental est un outil de gestion et de perfectionnement de l’entreprise qui lui permet de s’organiser afin de pouvoir réduire  les impacts  de son projet sur l’environnement. La famille de la série des normes ISO 14000 décrit le SME en lui attribuant une définition, et en prévoyant des normes spécifiques traitant le management de l’environnement et l’audit des  systèmes de management environnemental (voir tableau). Par ailleurs, toujours dans l’esprit du management environnemental,  le concept « greenthink » a son opinion.

A : Définition

·         Selon l’ISO 14000

 

La famille de la série ISO 14000 définit le système de management environnemental (SME) comme étant une « composante du système de management global qui inclut la structure organisationnelle, les activités de planification, les responsabilités, les pratiques, les procédures, les procédés et les ressources pour établir, mettre en œuvre, réaliser, passer en revue et maintenir la politique environnementale »[4].

 

Ainsi, en vertu de cette définition, le SME serait un outil  pratique à la disposition des managers pour leur permettre de gérer leur entreprise ou leur projet dans le respect de l’environnement.  Toutefois, ce dispositif présente des particularités qui sont largement définies par plusieurs normes de la série ISO 14000 qui prévoient le système de gestion environnemental au sein d’une organisation. Ces normes visent à instaurer des politiques et des procédures dans le but de réduire les effets dommageables de la gestion d’un projet sur l’environnement. Néanmoins, il existe dans l’ISO 14000 d’autres normes concernant les labels de produits[5], mais ils ne concernent pas ce mémoire. Seules les normes figurant dans le tableau ci-dessous intéressent notre sujet d’étude.

 

 

 

Tableau : Normes de management de la série des ISO 14000

 

Normes	Titres
ISO 14001	Système de management environnemental – Spécification et lignes directrices pour son utilisation
ISO 14004	Système de management environnemental – Lignes directrices générales concernant les principes, les systèmes et les techniques de mise en œuvre
ISO 14015	Évaluation environnementale des sites et des organismes
ISO 14031	Management environnemental – Évaluation de la performance environnementale – Lignes directrices
ISO 14032	Management environnemental – Exemple d’évaluation de la performance environnementale
ISO 14050	Management environnemental – Vocabulaire
ISO/TR 14061	Information pour assister les organismes forestiers dans l’utilisation des normes ISO 14001 et ISO 14004 relatives aux systèmes de management environnemental
ISO/TR 14062	Management environnemental – Intégration des aspects environnementaux dans la conception et le développement de produit
ISO 19011	Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental

 

 

 

 

Les normes ISO 14000 ont été créées par le comité technique ISO/TC/207, responsable du management environnemental. Ces normes sont par nature complémentaires, néanmoins, ils peuvent servir d’outils de management afin d’aider à atteindre les objectifs des projets relatifs à l’environnement. La famille ISO 14000 intéresse les organismes publics et privés, et elle fournit l’ensemble des documents normatifs relatifs au « cycle Prévoir- Faire- Vérifier- agir (PDCA) ».

 

• Prévoir (plan) : il s’agit ici de la planification du travail à effectuer. En fait, le concept ISO 14000 vise ici à instaurer les objectifs et définir les tâches à réaliser en termes de management environnemental.
• Faire (Do) : cette étape du cycle consiste à réaliser le projet initialement prévu. Dans ce contexte, le concept ISO 14000 apporte l’ensemble des normes contribuant à la réalisation des projets environnementaux.
• Vérifier (Check) : Cette étape-ci consiste à comparer les résultats de la réalisation avec les prévisions antérieurs. En ce cas, les normes ISO 14000 contribuent également, en fournissant les éléments nécessaires à l’évaluation.
• Agir (Act) : Il s’agit ici de prendre les décisions nécessaires aux vues des résultats de la partie vérification. La décision en question peut viser de nouvelles interventions, ou redéfinir les procédés déjà effectués en vue d’un meilleur résultat.

Mais dans tous les cas, la roue sera bouclée, comme le démontre la figure qui va suivre.

 

 

 

• Le concept du « Greenthink»

 

Le concept du « greenthink » dérive du green Project Management (GreenPM) ou de la gestion environnementale qui désigne les procédés de gestion d’une entité[6] visant à prendre en compte les effets environnementaux de ses activités ; et à  les évaluer pour les réduire. Le management environnemental s’inscrit dans une vision de développement durable[7] ; et selon Emmanuelle DONTENWILL : « La prise en compte des objectifs du développement durable au sein des entreprises signifie donc pour un gestionnaire de projet de veiller surtout à la rentabilité des projets tout en minimisant leur impact sur l’environnement. »[8]

En fait, « greenthink » est une idéologie qui se conforme aux normes environnementales. L’idée de l’intégration des « pensées environnementales » dans la gestion des  projets ne signifie pas pour le manager de prendre toutes les formes de décision en faveur de celle qui est la plus respectueuse de l’environnement,  mais plutôt de commencer à prendre en compte le facteur environnemental dans la prise de décision. Ce qui fait qu’en fin de compte, le système managérial reste le même ; et le manager pourra prendre ses décisions comme auparavant.  Seulement, il y aura des décisions qu’il devra prendre différemment[9].

 

Concrètement, le manager qui fait face à un problème et qui doit analyser les éventuels risques éventuels liés à son projet devrait également inclure les considérations environnementales au même titre que les autres facteurs de décision managériaux. Sinon, il devrait opter pour une alternative plus environnementale pour résoudre le problème. Selon Tom MOCHAL, le défi du concept « greenthink » entend impliquer les acteurs économiques dans la gestion écologique de leur projet. De cette manière, les entreprises pourront entreprendre des évolutions, en termes de fonctionnement; et pourtant, devenir écoresponsable. Afin d’illustrer ces dires, nous pouvons par exemple citer le fait pour un manager de préférer la vidéo-conférence, aux voyages d’affaires, afin de limiter les impacts environnementaux liés aux déplacements.

Néanmoins, on constate encore une certaine réticence des managers à appliquer le système de management environnemental. En ce sens, Michelle LABROSSE affirme que : « L’analyse des coûts-avantages reste prégnante dans la volonté d’appliquer une stratégie de management environnementale. »[10]

 

B : La révision de la norme ISO 14001

 

1 : Notion sur la norme ISO 14001

 

L’ISO 14001 fait partie de la famille des normes ISO 14000. Il prévoit des règles spécifiques d’envergure internationale concernant les exigences du  système de management environnemental. L’ISO 14001 accompagne donc les organismes publics ou privés dans la mise en place du système de management environnemental.

 

L’ISO 14001 est une norme environnementale qui bénéficie d’une reconnaissance internationale. Elle repose sur le principe « d’amélioration continue de la performance environnementale » par la maîtrise des impacts liés à l’activité de l’entreprise. Elle prend un double engagement de progrès continu et de respect de la règlementation.

 

2 : Le concept de l’ISO 14001 révisé

 

La démarche de l’ISO 14001 repose essentiellement sur « la roue de Deming » représenté par la figure ci-dessous.

 

 

 

 

 

Concrètement, l’ensemble de normes prévues par l’ISO 14001 vise l’utilisation plus intelligente des ressources afin de réduire les déchets. Ainsi, l’entreprise pourra, non seulement favoriser « un avantage concurrentiel »[11], mais pourra également garantir la « confiance des parties prenantes »[12] (Voir figure suivante).

C’est alors, dans l’objectif « de donner aux utilisateurs la possibilité d’apporter une valeur ajoutée à leurs activités et d’améliorer continuellement leurs performances en se centrant sur les processus principaux de l’organisme »[13], que les normes de l’ISO 14001 ont été révisées. Ainsi, cette révision a été menée, d’une part, pour appréhender les besoins des entreprises faisant appel au système de management environnemental. Et, d’autre part, cette révision veut également assurer la performance des normes de l’ISO 14001, afin qu’ils puissent maintenir leurs pertinences dans la conquête du marché. En effet, la révision garantit, entre autres,  l’actualisation des normes ISO 14001 par rapport aux besoins de la communauté internationale. En outre, cette révision répond également au besoin de contrôler « la satisfaction des clients, de répondre au besoin de documents d’utilisations plus conviviales, d’assurer la cohérence entre les exigences et les lignes directives relatives aux systèmes de management, de promouvoir auprès des entreprises l’emploi de principe générique du management, et d’améliorer leur comptabilité avec la norme ISO »[14].

 

 

 

Actuellement, l’ISO 14001 révisée met l’accent sur l’implication du manager dans le système de management environnemental. Ainsi, l’adoption de ces normes requiert la participation des managers dans la mise en œuvre « des initiatives proactives afin de préserver l’environnement de tout préjudice et de toute dégradation »[15]. Notamment en renforçant l’importance du système de management environnemental dans la gestion de l’entreprise. Aussi, d’une part, l’ISO 14001  exige l’engagement à vie de l’entreprise à se conformer au système de management environnemental, et d’autre part il incite l’adoption des mesures destinées à prévenir la dégradation de l’environnement. Enfin, en vertu des normes ISO 14001 révisées, l’application du système de management environnemental doit prévoir une technique de communication avec les parties prenantes.

 

Dès lors, les entreprises souhaitant s’assujettir à la nouvelle version des normes ISO 14000 disposent d’une « période de transition » pouvant durer jusqu’à trois ans après la mise en vigueur de la nouvelle version, de manière à ce que les organismes puissent intégrer les nouvelles mises à niveau dans leur ancien système de management environnemental.

 

C : La procédure d’accréditation (la démarche à suivre, la certification)

L’affiliation des organismes à la famille des normes ISO 14001 constitue une référence claire pour les consommateurs et les autres personnes intéressées par le système managérial adopté par les organismes avec lesquels ils collaborent. Ces normes s’adressent à tous les « organismes »[16]. Néanmoins, ces derniers ne sont pas obligés de s’y assujettir. En fait, la certification d’un organisme au système de management environnemental contribue à rassurer les tierces personnes qui auront affaire avec l’entreprise, et qui se soucient de l’environnement.

De plus, de nos jours, les investisseurs ainsi que les clients accordent de plus en plus d’importance « aux caractères environnementaux des produits et services » fournis par les organismes. Ce qui veut dire que désormais, les différents acteurs en management s’attendent à ce que les organismes prennent leur responsabilité vis-à-vis de l’environnement dans la fourniture de leurs produits ou encore dans l’exécution de leurs services.

 

Il existe plusieurs organismes accrédités pour la certification en ISO 14001 dont l’AFAQ[17],, le bureau véritas (BVQI)[18], le DNV certification[19], l’Ecopass[20], la LRQA[21], le SGS-ICS[22], l’UTAC[23],  et le Dekra Certification[24]. Chacun de ces organismes énoncés possède leurs propres procédures de certification à l’ISO 14001. Néanmoins, les principes restent relativement les mêmes, dans la mesure où le principe est de juger la conformité du système adopté par l’entreprise, aux normes établies par le concept ISO 14001.

Aussi, les entreprises qui désirent être certifiés auront le choix d’aborder l’un quelconque, de ces organismes accrédités.

S’agissant de la certification par l’AFAQ, il y est prévu trois niveaux qui s’étalent entre 2 à 6 ans.  Le premier niveau consiste pour l’entreprise souhaitant la certification à

• recenser les pratiques et les résultats existants.
• Établir la différence entre les pratiques de l’entreprise et la règlementation imposée par l’ISO 14001.
• Identifier les actions prioritaires et les mettre en œuvre avec la participation de la direction.

A l’issue de ce premier niveau, l’AFAQ, si le test d’audit a été pertinent, l’organisme accorde à l’entreprise un certificat qu’il nomme « certificat Niveau 1/3 ». Le second niveau permet d’obtenir le « certificat Niveau 2/3 » et il consiste à :

• Mettre sur pieds une politique propre à l’entreprise, et l’évaluer.
• Établir un « état des lieux approfondi sous la forme d’une analyse environnementale [25]»
• Inventorier les risques et mettre en œuvre un programme environnemental conforme à la norme ISO 14001

Et enfin, le troisième niveau permet  à l’entreprise qui réussit l’audit d’accéder au « certificat ISO 14001 ». Ce niveau consiste pour l’entreprise à :

• Formaliser et contrôler le système de management environnemental de l’entreprise.
• Établir « la communication environnementale interne et externe [26]» de l’entreprise.
• Tester les prouesses environnementales de l’entreprise.

II : Les considérations environnementales : prégnantes lors de la gestion de projet

 

Selon Paolo SALVINI : « Les préoccupations environnementales sont de plus en plus au centre de notre quotidien et (…) à la mode. »[27]

La conscientisation commune au sujet des conséquences des activités humaines sur l’environnement est encore récente ; et aujourd’hui les préoccupations d’ordre environnemental atteignent aussi bien les ménages que les écoles, et les milieux communautaires.

Ainsi, c’est afin de satisfaire les consommateurs que la question de l’impact environnemental est parvenue au niveau des organisations, dans le cadre de la gestion des projets. L’objectif de la démarche étant de réaliser un produit ou fournir un service répondant aux attentes d’ordre environnemental des consommateurs. Toutefois, l’adoption par les entreprises ou les organismes des  stratégies d’ordre environnementale peut  également avoir pour origine les pressions provenant de la  société  civile  ou des  Organisations non gouvernementales (ONG).  A ce sujet, Van den Berghe et Louche (2005) affirment  que : « les entreprises font face à une nouvelle main invisible,  dictée par les forces  non marchandes  exercées  par les ONG, médias, syndicats  et autres, et sous l’impact de cette nouvelle main invisible elles commencent à considérer la RSE[28] comme un prérequis à un bien-être et une croissance durable ».

Les organismes qui refusent de prendre leurs responsabilités risquent de perdre leur « licence to operate ». En effet, en vertu de la théorie de la « contestabilité », une activité économique peut être contestée. Selon Hommel et Godard (2001, 2002), l’organisme non responsable est exposé à  deux types de menaces, dont :

• La contestation de l’autorisation de l’organisme à produire et innover (risque atteignant la « licence to operate »). C’est la communauté qui décide ; et elle se base essentiellement sur l’importance des effets  environnementaux  et  sanitaires  des produits fournis  ou des procédés adoptés par l’entreprise.
• La contestation de nature économique de la part des concurrents.

Ainsi, la considération environnementale dans la gestion des projets peut représenter une démarche stratégique ayant également pour but de prévenir la « contestabilité » sociale et environnementale de l’entreprise[29]

A : La théorie  de la responsabilité environnementale des entreprises

 

La responsabilité environnementale d’une entreprise est relativement jeune. Avant 2008, le principal empêchement relatif à l’adoption du système environnemental a été l’absence d’un cadre juridique approprié malgré les tentatives d’introduction de la responsabilité environnementale parmi les obligations qui incombent à l’entreprise[30] . Ce n’est qu’avec la directive de l’Union européenne (2004/35 du 21 Avril 2004), qu’un cadre juridique précis a vu le jour. Cette directive a pour particularité d’imposer des obligations de protection, de sauvegarde ;et de réparation aux dirigeants des entreprises, en cas de dommages causés par leurs activités.

 

Le principe imposé par cette directive est relativement simple, car elle stipule que « toute entreprise qui pollue ou dégrade un bien inappropriable est tenue de réparer les dégâts qu’elle a causés ».

Concrètement,  ce cadre juridique admet la règle du « pollueur-payeur »  transposée aux organismes. En effet, l’entreprise peut polluer l’environnement à partir de ses activités ou encore, à partir des substances qu’il rejette. Ce qui expose ses salariés ou collaborateurs à des risques sanitaires. C’est pourquoi, à travers les Lois d’ordre nationales, la directive  de l’Union européenne engage la responsabilité environnementale d’une entreprise en cas de dégradation, d’atteinte à la qualité des eaux,  ou de modification de l’état chimique de l’environnement. Ainsi, dans l’une de ces situations,  la responsabilité de l’entreprise  est établie, ce qui oblige ce dernier à réparer ses dommages.

En principe, la réparation  doit pouvoir rétablir les ressources naturelles à leur état d’origine. Néanmoins, en pratique, cette règle peut être difficilement réalisable. C’est pourquoi une réparation complémentaire est également prévue en cas de destruction complète de l’environnement.

Il est indéniable que la responsabilité environnementale des entreprises engendre des coûts qui ont forcements des retombées sur  les comptes de la société. C’est ici que l’assurance trouve son intérêt dans la théorie de la responsabilité environnementale des entreprises, étant donné qu’en principe, il lui revient de couvrir les frais liés aux éventuels dommages causés par l’entreprise dans le cadre du green Project management.

1 : Le Green Project management

 

Le green Project management ou la gestion environnementale désigne les méthodes de gestion d’un organisme qui vise à prendre en considération les impacts environnemental à les évaluer, et à les réduire.

a : La responsabilité social des entreprises (RSE)

 

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est une obligation en pleine expansion à travers le monde. Il n’existe pas de définition globale de la RSE, néanmoins,  elle se présente comme étant un moyen pour le secteur privé d’intégrer les questions sociales et environnementales à ses activités, à sa stratégie, et à son processus de prise de décision de façon  limpide et responsable.

« Une entreprise responsable socialement doit faire preuve de pratiques exemplaires, créer de la richesse et contribuer à l’évolution positive de la société »[31]

·         L’écoefficacité

 

L’écoefficacité est un élément important de la Responsabilité sociale des entreprises (RSE), puisqu’elle est attachée à l’engagement de gérance  de  l’environnement de l’entreprise. En effet, chaque entreprise responsable socialement se trouve dans l’obligation  d’avoir des objectifs environnementaux et d’œuvrer afin de les atteindre.

Le Conseil mondial des affaires sur le développement durable (WBCSD) a établi les  éléments constitutifs de l’écoefficacité. Dont : «

• La réduction de la quantité de matières premières utilisées pour produire des biens et offrir des services;
• La réduction de l’intensité d’énergie des biens et services;
• La réduction de la dispersion de substances toxiques;
• L’amélioration du recyclage des matériaux;
• L’optimisation de l’utilisation durable des ressources naturelles;
• L’augmentation de la durée de vie/durabilité des produits;
• L’augmentation du degré d’utilisation des biens et des services. »

 

Le gouvernement se réfère souvent à l’écoefficacité pour déterminer l’implication environnementale de l’organisme. Dans la mesure où l’écoefficacité reflète l’étendue des engagements des entreprises dans le système environnemental. Ce qui fait également de cet élément, un atout majeur pour dans la gestion environnementale. Des entreprises dominantes à l’échelle internationale en ont d’ailleurs, fait des éloges.

En outre, l’écoefficacité stimule l’innovation, en améliorant la productivité et en permettant l’atteinte de plusieurs objectifs présomptueux.

 

·         L’assurance pour responsabilité environnementale

 

En vertu du principe du « pollueur-payeur » imposé par la Loi du 1^er août 2008, des solutions assurantielles ont été adoptées par les assureurs afin de répondre aux nouvelles demandes  provenant des entreprises. En effet, cette Loi engage la responsabilité environnementale des organismes, quelle que soient leur activité et leur taille.

La nature de la responsabilité environnementale à la charge de l’organisme ou l’entreprise est ici à différencier de la responsabilité civile pour atteinte à l’environnement (RCAE). Puisqu’à la différence de cette dernière, la responsabilité environnementale intervient sans qu’il y ait besoin d’établir l’existence d’un quelconque dommage causé à une tierce personne. La responsabilité de l’entreprise est engagée dès lors qu’il y a des dommages environnementaux causés par ses activités. En outre,  la responsabilité environnementale a pour particularité de donner fatalement lieu à réparation.

Selon la même Loi, suscitée, il existe trois formes de réparation dans le cadre de la responsabilité environnementale. Dont : « La réparation primaire »[32], « la réparation complémentaire »[33], et « la réparation compensatoire »[34]. Toutefois, la garantie environnementale de l’assureur concerne les frais de prévention et de réparation des dommages environnementaux incombant à l’entreprise. En tenant, évidemment compte du contrat d’assurance et sous réserve de l’instauration.

Ainsi, l’assurance ne couvre pas tous les dommages, et il peut être admis des exclusions de garanties prévues par la Loi. Il en est par exemple ainsi du cas de la faute intentionnelle,  le mauvais état des installations, etc. qui sont d’ailleurs inscrits dans le contrat d’assurance.

L’assurance peut également agir dans le domaine de la prévention et non pas seulement dans la réparation, en accompagnant le manager dans l’établissement de sa politique de prévention dans le cadre de la responsabilité environnementale.

 

b : Les moyens de mise en œuvre du green Project management

 

La mise en œuvre d’un système de management environnemental apparaît essentielle pour pérenniser la qualité environnementale. Suite à l’adoption des directives du 1^er août 2008, les Entreprises sont désormais dans l’obligation de prévoir des moyens efficaces dans le cadre de la gestion environnementale.  Cette démarche a pour objectif de permettre au manager de « structurer ses actions » dans le cadre de la politique environnementale de l’entreprise. Notamment, en prenant l’environnement en considération dans les processus de prise de décision, et dans la « gestion collective de l’environnement sur les zones d’activités des entreprises.

Néanmoins, la pratique démontre qu’il n’est pas facile pour toutes les entreprises de prendre en compte le facteur environnemental. « En effet, les PME-PMI n’ont généralement pas les moyens humains, techniques et financiers de mettre en place une politique gestion environnementale ». C’est pourquoi des solutions collectives et économiques sont à la portée des organismes. Il en est par exemple des approches communes relatives à la «synergies interentreprises et la production des économies d’échelles dans le cadre de la gestion des déchets industriels. Une telle démarche est possible en cas de regroupement des entreprises sur un même lieu. En fait, il s’agit d’un moyen de « gestion collective »[35] et de mise en œuvre du green project management. L’objectif est de mettre en œuvre des économies d’échelles afin de permettre aux organismes membres d’intégrer, à moindre coût, la gestion environnementale dans leurs projets. Grâce à ce moyen, les entreprises peuvent amorcer leur développement économique avec un minimum d’effet environnemental.

Cette approche commune de la gestion des impacts environnementaux englobe la gestion des installations, et les traitements ; mais également, le développement des techniques qui sont difficilement applicables pour un organisme individuel. Toutefois, la mise en œuvre de cette approche repose sur le respect d’une méthodologie formée par la présence de la charte qualité, du prédiagnostic, de la certification et de la communication.

2 : Le PMBOK

 

Le PMBOK[36] ou le Project Management Body of Knowledge, est un guide de management de projet créé et réalisé par le PMI Project Management Institute. Ce guide a pour objectif d’affermir et de structurer les savoirs actuels afin de mener un projet dans les meilleures conditions. En effet, un bon manager doit pouvoir mener un projet sur les bases des outils et méthodologies ayant déjà fait leurs preuves. Justement, le PMBOK se présente comme étant l’outil de référence en matière de gestion de projet. Il a été édité par le Project Management Institute ou le PMI.

Aux États-Unis, la certification des entreprises est devenue obligatoire tant en phase de recrutement, qu’en phase d’appel d’offres. Actuellement, elle vient jusqu’en Europe. C’est pourquoi, en juin 2003, le Project Management Institute a ouvert un bureau à Bruxelles.

 

Ce recueil des connaissances en management de projet rassemble toutes les informations relatives au domaine professionnel du management de projet. Comme avec les autres professions (droit, médecine…), cette compilation de connaissances  a pour origine les réflexions des théoriciens et praticiens, et qu’ils mettent en pratique afin de toujours mieux le perfectionner. Ainsi,  ce document est en constante évolution.

Le PMBOK prévoit l’ensemble des pratiques adéquates utilisées dans le domaine de la gestion des projets.  Le concept envisage le projet depuis le démarrage à sa clôture, sans oublier la planification, l’exécution et le contrôle des travaux. En fait, la méthodologie englobe chacune des étapes du cycle de vie d’un projet. Il offre la démarche à suivre dans la détermination de la charge de travail, des moyens à appliquer et des coûts issus de la mise en œuvre du projet.  Par ailleurs,  le PMBOK  aborde également l’étendue des risques liés à la communication interne ou  externe.

Le but du PMBOK  est essentiellement de parvenir à une exposition générale, plutôt qu’à une figure figée, des bonnes pratiques reconnues sur le plan international. Aussi, la mise en œuvre de ces directives peut augmenter les possibilités de succès d’un  projet donné. Les pratiques présentées par le PMBOK sont souvent adaptables à la majorité des projets et leur valeur et leur utilité font l’objet d’un large consensus.

 

Enfin, les petites et moyennes industries se  basent sur ce document dans l’accomplissement de leurs programmes de développement professionnel. Il en est par exemple ainsi du cadre de la certification de Professionnel en management de projet.

 

a : L’historique du PMBOK

 

L’origine du guide PMBOK remonte en 1987. La version actuelle en est la quatrième révision, et il a vu le jour en 2009. À compter de la version numéro 3 en 2004, le PMBOK avait été réglementé (IEEE 1490-2003). L’approche du PMBOK est se définit, en terme d’entrées par des données, documents… ; et en terme de sorties par des données, des documents, mais également des  produits….

Néanmoins, le PMBOK peut concevoir des d’activités par le traitement à l’entrée des données, la modulation des techniques de gestion environnementales ; et par la prévision des outils managériaux d’accompagnement.

 

b : Le contenu du PMBOK

Depuis 1999, le PMBOK représente le standard officiel[37] de l’ANSI. Il est reconnu internationalement ; et il prévoit l’ensemble de pratiques essentielles de la gestion d’un projet environnemental. Le PMBOK conçoit au total 47 processus de management ; et chacun de ces types de procédé incluent les méthodes à adopter, les techniques correspondantes, ainsi que les outils et extrants relatifs au processus choisi. Concrètement, le PMBOK définit le projet, la gestion de projet, la corrélation existant entre la gestion de projet,  la gestion de porte-feuille, et la gestion de programme. Le concept définit également le rôle d’un gestionnaire de projet, ainsi que les facteurs environnementaux des entreprises.

 

La procédure  du PMBOK est classée en 5 groupes de base. Dont : «

1. Démarrer
2. Planifier ce groupe regroupe sans surprise l’ensemble des activités organisées en processus élémentaires indispensables pour assurer un enchaînement optimal des phases du projet dans les délais et ressources impartis selon les objectifs fixés.
3. Exécuter assurer la réalisation et coordonner les acteurs projets et les ressources disponibles selon le plan défini.
4. Piloter Mesurer pour s’assurer que les objectifs seront atteints, détecter les variations, décider.
5. Achever »

 

c : Les champs de connaissances du PMBOK

D’une façon générale, le PMBOK agence le management du projet les domaines de connaissances  suivants: «

• L’intégration
• Le contenu
• Les délais
• Les coûts
• Management de la qualité
• Management des ressources humaines
• La communication
• Gestion des risques
• Gestion des appros »

 

B : Les cibles

Dans une entreprise, le manager est amené à prendre des décisions qui auront forcément des impacts sur son entourage dans le monde des affaires. Aussi, les décisions qu’il aura à prendre, dans un souci de protection de l’environnement, n’échappent guère à la règle préétablie. De ce fait, il existe un grand nombre de personnes ciblées par l’adoption d’un système de management environnemental par une  entreprise.

Selon la théorie de Milton FRIEDMAN l’objectif d’une société est de produire des bénéfices au profit des actionnaires de l’entreprise. Aussi, selon lui, les cibles sont uniquement les actionnaires. Par contre, Edward FREEMAN, lui, considère les cibles comme étant l’ensemble des personnes visées par les décisions de l’entreprise ; et qui contribueront à la survie de l’entreprise et à la réalisation des profits. Il s’agit notamment des actionnaires, mais également des clients, des salariés et des fournisseurs de l’entreprise. Il les appelle les « parties prenantes ».

La figure ci-dessous représente la différence entre la théorie de Milton FRIEDMAN et celle d’Edward FREEMAN

 

 

Ainsi, la théorie d’Edward FREEMAN admet que « le but de l’entreprise est de répondre aux besoins des parties prenantes (stakeholders) ». Aussi, l’entreprise qui a choisi d’adopter cette théorie doit considérer les impacts de ses projets sur les acteurs externes à l’entreprise.

À titre d’exemple de décision managériale produisant des impacts sur les fournisseurs, on peut citer le privilège qu’un manager pourrait accorder à la méthode électronique en vue de limiter la consommation de papier. Dans ce cas, le fournisseur des fournitures de bureau de la société va ressentir directement les effets de la prise d’une telle décision, dans la mesure où ses ventes en matière de papier vont chuter.

Aussi, comme avec tous les autres projets, l’adoption d’un projet respectant les normes environnemental devrait être précédée d’une analyse concrète des possibilités d’impacts envers les parties prenantes, afin de prévoir les éventuels impacts négatifs et prétendre à un maximum de profit. Néanmoins, la pertinence de cette théorie repose sur trois principes essentiels, dont :

• L’identification des parties prenantes : Il faut que les parties prenantes soient clairement identifiées pour que l’entreprise puisse négocier avec elles.
• L’entreprise doit vraiment tenir compte des besoins des parties prenantes : Il ne faut pas que les décisions de l’entreprise soient prises de façon intempestive, en total mépris des impacts sur les acteurs externes.
• La recherche d’un accord en cas de divergence d’intérêts entre les parties prenantes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DEUXIEME PARTIE : Conséquence de l’adhésion au green Project management sur la gestion de projet

I : Les enjeux  du green Project pour l’entreprise

Les enjeux relatifs à l’adhésion du système de management environnemental sont orientés vers l’amélioration, toujours un peu plus de la performance environnementale de l’entreprise en général.

Selon, l’ISO 14000,  le management environnemental se traduit pour un organisme en :

• un pas significatif allant vers le développement durable. En effet, il nous sera donné de voir que les actions des organismes au niveau des communautés locales contribuent efficacement à développer la communauté. Généralement, l’implantation d’un organisme qui respecte les normes environnementales au sein d’une localité contribue au développement de ce dernier en choisissant d’agir à travers l’implantation des infrastructures scolaires ou hospitalières. Ce qui améliorerait l’état de santé et d’apprentissage des habitants  Mais l’organisme peut choisir d’améliorer les infrastructures routières de manière à ce que  la localité puisse s’ouvrir aux communautés extérieures.

Plus spécifiquement, un organisme qui se rallie au management environnemental pourra s’installer au niveau d’une communauté donnée, et créer des emplois, sans qu’il n’y ait des méfaits sur l’environnement. Ainsi, à la différence des autres entreprises, telles les entreprises industrielles de sidérurgie, l’entreprise qui choisit d’appliquer la gestion environnementale ne présente aucun risque d’ordre hygiénique ou sanitaire pour les salariés et habitants de la localité d’implantation sociaux.

 

• En outre, le management environnemental d’un organisme implique le respect des normes légales, ainsi que les exigences énoncées par les autorités. Ainsi, le choix des organismes d’adopter le système du management environnemental ne se fait pas de manière unilatérale, car il existe un certain nombre de règles juridiques auxquelles l’organisme doit se conformer afin de remplir les conditions relatives à l’adhésion de ce type de système.

Ce qui revient à dire que les entreprises qui sont membres du système de management environnemental sont des respectueuses des normes en vigueur.  Ainsi sont-elles légales aux yeux de la Loi. Cette légitimité est importante, tant pour l’État que pour les particuliers, dans la mesure où ils pourront collaborer avec l’entreprise en toute sécurité.

 

• Par ailleurs, l’organisme affilié au management environnemental tient à assurer la protection de l’environnement à partir des dispositifs qui lui sont spécifiques. Notamment par l’amélioration permanente des processus de prise de décision, de manière à économiser les ressources naturelles et à limiter au minimum les effets environnementaux et les risques éventuels.

Ainsi, l’adhésion des organismes au green project est de nature à préserver l’environnement des agressions futur que peut engendrer la mise en place d’un organisme donné. Ce but engendre des effets d’ordre financiers, et influe sur l’espace temps ainsi que sur les acteurs économiques.

 

A : Les facteurs financiers du green Project management

On confie à Porter[38] l’honneur d’avoir procuré plus d’explication à l’approche financier de la gestion environnementale. En fait, l’hypothèse de Porter soutient que: « une intervention gouvernementale appropriée en matière d’environnement peut susciter des innovations qui peuvent compenser les coûts de respecter cette réglementation ».

Selon Porter: « Pollution is a  manifestation  of economic waste and involves unnecessary or incomplete utilization of ressources, or ressources not used to generate their highest value (…) Reducing pollution is often coincident with improving productivity with which ressources are used ».[39] Il est parti de l’idéologie selon laquelle la pollution est essentiellement liée à des pertes de ressources. Il en est par exemple ainsi des matières premières gaspillées  ou  à  de  l’énergie  perdue.  Aussi, dans le souci d’adopter des « actions pro-environnement rentables », les moyens à la disposition des entreprises sont plus ou moins diversifiés. Ces moyens  peuvent consister en un changement du type d’emballage, tout comme ils peuvent consister en l’achat de matières premières plus performantes. C’est la raison pour laquelle, l’étendue des enjeux financiers réalisée par les activités du système environnemental est peu stable soit, entre 1 et 8 % du coût encouru[40].

Toutefois, il faut admettre que les entreprises qui ont impliqué la  direction et qui ont concédé les  ressources   suffisantes et les modes de contrôle appropriés dans l’application des pratiques de gestion environnementale sont probablement en mesure d’implanter plus facilement des actions entraînant une rentabilité verte. Par contre, même en présence des réglementations  environnementales appropriées, les organismes qui  continueront d’adopter des moyens qui intentent au système environnemental empêcheront toujours l’émergence des innovations, qui peuvent minimiser les coûts et même apporter la profitabilité des entreprises dans plusieurs circonstances.

Dans le système de gestion environnemental, le manager doit tenir compte du  coût de la pollution, ce qui de prime abord semble être la limite de la «rentabilité verte ».  Néanmoins, les organismes peuvent adopter des moyens simples et peu coûteux qui peuvent s’avérer rentables. De plus, la pratique démontre souvent qu’une gestion environnementale peut donner des retombées indirectes positives. Ainsi, si l’amélioration de la performance environnementale a pour effet, le perfectionnement de l’image de l’entreprise, cela peut l’aider à garder ou même à  augmenter sa clientèle voire à prétendre à un meilleur accès aux marchés financiers.

Compte tenu de ce qui a été vu, l’étendue de ressources financières à consacrer à la mise en œuvre d’un SGE constitue l’un des éléments le plus fréquemment posées en matière de gestion environnementale. Pourtant, c’est également l’un de ceux qui sont les plus difficiles à répondre. Cette difficulté résulte des divergences qui existent entre les entreprises même présentant de nombre  identique  d’employés.

Ainsi, aussi bien les éléments relatifs à la  nature  des activités que la complexité des procédés forme les variables ; et sont pris en considération dans l’établissement des enjeux financiers de la RSE pour une entreprise. C’est pourquoi les budgets varient en fonction des organismes et l’ensemble des coûts demeure difficile à cerner. On peut toutefois relever les dépenses suivantes qui sont inévitables dans la mise en œuvre de la SGE. Dont : «

• la formation : celle des auditeurs, selon leur nombre, peut varier d’environ

1 500 $ à 10 000 $ ou plus. Elle est obligatoire si  l’on  recherche  un certificat;

• la première sensibilisation des employés, dans une PME, peut requérir environ une journée à une journée et demie, selon les besoins. D’autres sessions seront à prévoir après l’obtention du certificat (amélioration continue);

 

• les coûts d’enregistrement sont eux aussi obligatoires lorsqu’on vise un certificat. Les honoraires du registraire peuvent varier d’environ 5 000 $ à

7 500 $ pour une petite entreprise, à 20 000 $ ou plus pour des cas complexes,  par  exemple  une  PME  ayant  plusieurs  sites,  dont  les procédés sont spécifiques et les impacts potentiels nombreux. »

En plus de ce devis général, il reste tout de même à établir les coûts financiers personnels de l’implantation du SGE par l’entreprise. Puisque le  temps  que  le personnel d’exploitation attribuera à l’implantation du SGE dépend également de la complexité des opérations.

En outre, il est possible aux organismes souhaitant intégrer le SGE de recourir à un consultant, expert qualifié et expérimenté, qui assiste dans le lancement de  l’opération, ou fournit de l’aide, selon les convenances de la situation et de l’entreprise.  Cette formule relève donc de l’accompagnement ; et par opposition à celle du «clés en mains», elle revient un plus coûteuse puisqu’il ya assistance d’une tierce personne.

B : Les effets du green Project sur l’espace-temps

 

Les effets du green project management n’est pas immédiate. Encore faut-il lester du temps pour que le système puisse prendre entièrement effet. Il est vrai que le concept de green project management repose essentiellement sur une planification minutieuse. Ainsi, l’atteinte des objectifs environnementaux suppose une définition correcte des planifications et leur mise en œuvre à la lettre.

Concrètement, la planification  consiste à définir compte tenu de l’analyse environnemental, les buts et cibles à atteindre[41]. « Ces objectifs doivent être clairs, précis, documentés et revus périodiquement afin d’assurer le principe d’amélioration continue. »[42]

 

En pratique,  l’engagement de la direction est une condition essentielle de la réussite du système de management environnemental. Pour y parvenir, il devra définir les enjeux et les raisons qui justifient la mise en œuvre d’un SME pour ne pas perdre du temps.

Les questions suivantes seront de mise :

 

• la charge de la gestion du projet ?
• Les échéances prévues ?
• Les motivations de l’entreprise ?
• Les ressources humaines disponibles en interne ?
• Les ressources externes disponibles ?

C : Les impacts  vis-à-vis  des acteurs  économiques

Les acteurs économiques font partie de l’environnement externe d’une organisation, qui peut être défini comme « l’ensemble des facteurs ou variables, localisés hors des frontières de l’organisation, qui pèsent sur les problèmes qu’elle rencontre et sur les comportements qu’elle envisage de développer. On peut parler d’un champ de forces, de l’ensemble des milieux dans lesquels l’organisation est insérée et dont émanent des contraintes et des incitations »[43].

 

LES VARIABLES OU FACTEURS CONSTITUTIFS DE L’ENVIRONNEMENT ECOLOGIQUE D’UNE ORGANISATION.

 

Législations environnementales

 

 

riverains		concurrents
politiques locaux	l’organisation
associations de protection de l’environnement locales		consommateurs

 

 

Médias         associations de protection

de l’environnement nationales et internationales

 

Quand on parle d’impacte de la SME sur les acteurs économiques, on se réfère aux coûts financiers et humains qu’engendre l’opération. En effet, la mise en œuvre de la gestion environnementale met en jeux des coûts humains et financiers. Néanmoins, les enjeux peuvent varier en fonction de plusieurs critères dont : «

• La taille et le secteur d’activité de l’entreprise
• La disponibilité du personnel
• L’implication d’un consultant extérieur
• Selon l’état initial du management global et plus particulièrement du management environnemental de l’entreprise,
• Selon les objectifs et les programmes d’actions fixés par l’entreprise,
• Selon le degré d’intégration du système avec d’autres systèmes de management existants »[44] (Comme par exemple le système qualité ISO 14001 ou système sécurité)

 

II : Les intérêts relatifs à l’adhésion au green Project

 

Le green Project management présente plusieurs avantages pour l’entreprise qui a choisi de s’y conformer. Ces avantages peuvent être sectionnés en deux catégories. La première concernerait les impacts du développement durable sur l’entreprise, que nous allons voir en A, et la seconde concernerait les avantages concurrentiels du green Project management en B.

 

A : Les impacts du  développement durable sur l’entreprise

 

La corrélation existant entre le développement durable et l’entreprise forme un enchaînement. En fait, concrètement l’un entraîne l’autre. Dans la mesure où le développement durable stimulerait l’entreprenariat et que l’entreprenariat, de son côté, entraînerait le développement durable.

Aussi, afin de mieux cerner les différents impacts que procure le développement durable aux entreprises, il nous est d’abord opportun de voir en premier lieu les actions de l’entreprise sur le développement durable ; et nous verrons alors en second lieu les conséquences du développement durable sur l’entreprise.

 

1 : Les actions de l’entreprise sur le développement durable

Les collectivités locales ont pour devoir de valoriser leur territoire et de le protéger en unissant les acteurs économiques à leur cause, qui n’est autre que le développement durable

Au sein des collectivités locales, la présence d’une entreprise respectant les normes environnementales accroît les ressources financières ce qui peut affluer directement sur les modes de vie de la population locale. Notamment en agissant sur leur habitation, leur culture et à travers les aides sociales, etc.

En outre, l’implantation d’une entreprise sujette au système environnemental procure d’autres effets bénéfiques pour le territoire. Puisqu’il peut élargir les possibilités pour les habitants d’accéder à l’emploi.

De plus, l’existence d’une entreprise ne peut que dynamiser l’image de la collectivité, ce qui est favorable au développement durable. En effet, si au début, les projets de développement revenaient à l’action publique[45] par le biais de l’interventionnisme étatique; Aujourd’hui, on constate une implication de la part du secteur privé plus spécialement, l’implication des entreprises prônant  le respect de l’environnement.

 

L’investissement privé est une des modalités nécessaires à la croissance économique. Il en est le facteur moteur qui « entraîne les rouages de la machine économique en permettant aux entrepreneurs de réunir les ressources nécessaires pour produire des biens et services. » [46]

En effet, une croissance économique durable et rapide peut être facilitée par l’entreprenariat appuyé par l’investissement afin de stimuler la production ; et ce dernier peut également, en contrepartie accroître les prochains investissements. En fait, il s’agit d’un enchaînement favorable à la création des emplois des nouvelles technologies.

Ainsi, plus il y a des entreprises respectant les RSE, mieux c’est pour une collectivité locale. En particulier dans le cadre des entreprises respectant les normes environnementales, leurs présences au sein d’une collectivité amènent l’innovation, ce qui accéléra la croissance économique et contribuera à abolir la pauvreté. En ce sens,  René DUBOS avait dit : « agir local, penser global ». Cette pensée suppose l’alignement de la situation mondiale au contexte local.

 

La RSE est alors souvent interprétée comme étant l’application par un organisme des principes du développement durable. Étant donné que ce dernier comprend trois bases. Dont

Le côté environnemental, social et économique. Ce qui signifie que pour pouvoir atteindre les objectifs du développement durable, il faut la présence des ressources formées par « les trois piliers du développement durable » qui sont : le facteur environnemental, social, et économique.

Dans le cas d’une entreprise assujettie aux RSE, recherche l’efficacité économique.  Qui n’est autre que la recherche d’une production optimale, et la distribution des biens et services issus de la production de façon durable, dans le respect de l’environnement, en s’assurant le « renouvellement des ressources », et la protection des salariés.

De plus, les entreprises respectueuses de l’environnement peuvent participer au développement durable en prenant en charge leur responsabilité sociale vis-à-vis de l’environnement, en le protégeant, et en assurant le développement économique grâce à leur efficacité compétitive.

 

2 : Les conséquences du développement durable sur l’entreprise

 

Une entreprise quelle qu’elle soit est soumise à l’incertitude qui est liée à la formule de l’investissement. Elle peut aussi bien perdre tout comme elle peut gagner en bénéfice. C’est la raison pour laquelle, le manager, doit tenir compte de plusieurs éléments avant de se lancer dans un investissement. L’un des éléments à prendre en compte est assurément les moyens financiers, mais il ne faut pas négliger l’état de la conjoncture. Car c’est ainsi que les prémices du développement durable, à travers la croissance économique agit sur l’entreprise.

En outre, lorsque l’on parle de développement durable on ne saurait écarter l’interventionnisme étatique dans la mesure où certaines actions de l’Etat  sont de nature à privilégier les entreprises ; et de ce fait agissent directement elles.

a : Les effets de l’interventionnisme Etatique sur l’entreprise

La croissance économique et l’investissement sont étroitement corrélés. C’est ce que l’on peut constater de l’étude de l’OCDE de 1980 à 1998 consacré sur la différenciation entre l’investissement et le taux de croissance réel du Produit Intérieur Brut (PIB). L’étude avait conclu que le taux d’investissement réagit de façon croissante par rapport à l’augmentation du PIB.

En effet, la croissance économique influence l’investissement dans la mesure où elle permet d’augmenter la demande en ouvrant plus de déboucher aussi bien sur le plan interne qu’au niveau international. Ce faisant, L’Etat pourrait agir en tant que protecteur, mais également en tant qu’acteur en faisant en sorte de renouveler l’appareil productif es entreprises en stimulant la production, grâce aux libéralités qu’il pourrait prendre en matière d’investissement public dans le cadre de l’ « effet multiplicateur ».

En fait, en principe,  le multiplicateur d’investissement démontre qu’une dépense antérieure d’investissement  conduit à  une croissance  plus qu’équitable de la production  ou du revenu.  Ce qui fait que lors des investissements opérés par l’entreprise, les flux de dépenses donnent normalement lieu à un partage des revenus. Le problème qui se pose est le fait que pour certaines entreprises l’augmentation des recettes sont accompagnés de l’augmentation des revenues. Alors qu’ils vont devoir réutiliser leurs revenus. Selon KEYNES, la situation est plus alarment en période de récession économique, dans la mesure où les investissements sont moins rentables.  C’est alors ici que l’action publique trouve tout son intérêt en assurant la relance économique, notamment  par le biais de l’effet multiplicateur. En bref, le rôle de l’Etat est donc « contra-cyclique » car il facilite la rentabilité des investissements effectués par les entreprises, en assurant la relance. Ce qui fait qu’en stimulant la demande, l’investissement public assurera l’augmentation de la production des entreprises.

 

Néanmoins, l’interventionnisme étatique peut également se porter sur les conditions d’offres des entreprises. Dans la mesure où l’Etat peut contribuer à améliorer la production des entreprises  afin de leur assurer la compétitivité mondiale. Ainsi, à travers, l’action public, l’Etat peut promouvoir l’exportation, qui est l’un des piliers de la croissance économique.

 

Ainsi, « l’Etat intervient comme régulateur pour promouvoir la RSE, mais il dispose également d’un pouvoir d’entraînement en tant qu’acheteur, vendeur et employeur »[47]. Concrètement, les entreprises privées et les établissements publics sont amenés à collaborer dans  la gestion économique des missions au service de l’intérêt collectif. Il s’agit d’une opération gagnant-gagnant dans la mesure où les achats[48] opérés par les administrations publiques s’adressent aux entreprises qui se conforment au SME,  et les incitent à se conformer aux normes environnementales.

 

b : La croissance économique : élément essentiel à l’investissement

Selon plusieurs théories, y compris le régime capitaliste, la demande a toujours été l’élément précurseur de l’investissement. En donnant aux entreprises les moyens d’investir.  Le système capitaliste admet que la  hausse de la demande est associée à la croissance économique. Ce qui fait qu’en cas de croissance économique forte et durable, les profits des entreprises seront également élevés en raison de l’augmentation de leur taux de marge[49] et d’autofinancement[50]. Ainsi les managers pourront jouir de la capacité d’autofinancement de leur projet d’investissement qui serait  à la hausse. Ce qui serait à leur avantage.

Le concept keynésien, lui, admet qu’en cas de demande forte et durable, les entreprises ayant un taux d’utilisation  des capacités de production entre 70-80 % peuvent s’abstenir d’investir[51].

Toutefois, dans les deux cas, l’investissement reste un élément important de l’investissement puisqu’il coordonne les moments et les bénéfices de l’investissement. Cette action de la demande sur les investissements se concrétise à travers le « mécanisme de l’accélérateur » qui avait été formulé par Clark et Aftalion. En fait, le mécanisme traduit la chute de l’investissement après ralentissement de la croissance et donc également de la demande.

Concrètement, selon des données vérifiables : «  Avec un coefficient du capital, mesuré par le rapport entre les équipements nécessaires et la production , de 3 une hausse de la demande de 6.8% entraîne une hausse de l’investissement de 133% un taux de croissance de la demande de 9.1% entraîne une hausse de l’investissement de 114% alors qu’une simple baisse de l’augmentation de la demande de 8.9% (passage de d’une hausse de 9.1% à 8.3%) entraîne une baisse de l’investissement de 44% et une stagnation de la demande entraîne une baisse de 100% de l’investissement. »

B : Les avantages concurrentiels du green project management (par rapport au projet traditionnel)

Comparé au projet traditionnel, le projet organisationnel qui reflète le green project management possède des avantages généraux et également d’ordre concurrentiel. Ces avantages proviennent, d’une part, de la nature même du concept de green project management ; et d’autre part, les intérêts sont issus de l’application de l’éco-conception.

 

1 : Les avantages généraux du green project management

 

Une action menée sur le domaine de l’environnement offre plusieurs intérêts pour les entreprises. Notamment en répondant aux nouvelles revendications, en réunissant les moyens et les coûts, et en déployant des synergies afin d’engendrer une autre culture d’entreprise. L’ensemble de ces intérêts peut, d’une part, être classifié suivant qu’il s’agisse des avantages internes ou externes à l’entreprise ; et d’autre part, les intérêts peuvent se porter sur l’adhésion aux normes ISO14001.

 

a : Les intérêts internes et externes du green project management

 

Un projet qui tient compte des impacts d’ordre environnemental, à la différence des projets traditionnels, parvient à tirer profit des circonstances entrepreneuriales issues du green project management.

Il est par exemple ainsi lorsque l’organisme qui intègre le système environnemental parvient à une meilleure productivité écologique et à une amélioration de ses produits et de ses prestations grâce à l’économie d’énergie. De même, le fait que l’organisme puisse répondre aux tendances du marché et de la société en matière de protection de l’environnement grâce à l’optimisation des processus dans le domaine de la revalorisation, du recyclage ou de l’élimination des déchets et des produits, en fin de vie.

 

Grâce au green project management, l’organisme peut, en outre, prétendre à une meilleure sécurité juridique et à une gestion maîtrisée des risques associés à la mise en œuvre du projet. Il est vrai que le système du green project management essaie, autant que possible, de minimiser les risques management relatif aux coûts et aux effets juridiques dus aux pollutions accidentelles de l’environnement.

En outre, le système de management environnemental fait en sorte que l’organisme assume ses obligations environnementales en l’orientant vers une attitude de prévention; afin qu’il n’ait pas à réparer, le cas échéant, les dommages résultant de ses agissements.

Les avantages résultant du système de management environnemental ne sont pas entièrement dédiés à l’organisme. Puisque de façon générale une direction respectueuse de l’environnement œuvre  également pour le compte des bases existentielles des ressources naturelles, du sol et de l’eau.

 

Ainsi vu, l’étendue des avantages organisationnels liés au concept de green project management est vaste. Et on peut aisément les classer, en deux catégories, dont les avantages externes et internes, tels que le tableau qui va suivre le démontre.

 

LES AVANTAGES EXTERNES ET INTERNES DU MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL

 

Les avantages internes :   ·         Produits et prestations optimisés ·         Transparence et réduction de coûts (utilisation respectueuse des ressources naturelles) ·         Protection et motivation des collaborateurs (prévention et réduction des risques) ·         Limitation des émissions (prévention et réduction des émissions, recyclage et élimination des déchets) ·         Reconnaissance précoce des problèmes liés à l’environnement (assurance stratégique de notre existence) ·    Transparence en matière de risques, réduction des risques (prévention et limitation des pannes) ·    Plus grande sécurité juridique   ·    Instrument de direction systématique

Les avantages externes : ·         Produits et prestations  optimisés ·         Réduction des impacts environnementaux ·         Avantages concurrentiels/ image de marque ·         Avantages au niveau des relations publiques ·         Confiance des clients et des autorités

 

b: Les avantages liés à la certification ISO 14001

La certification ISO 14001 procure un avantage concurrentiel avéré.  Notamment au niveau du marché européen grâce à l’amélioration de l’image de marque de l’entreprise. En effet, la certification ISO 14001 contribue à développer une communication efficace de l’organisme  vers les parties prenantes.

Elle permet également d’impliquer technologies éminentes disponibles, afin de minimiser les impacts environnementaux et de réaliser des bénéfices. Elle permet, en outre, d’inciter et d’impliquer l’ensemble du personnel autour d’un projet unificateur. Ainsi, au cours de la vie du système de management environnemental plusieurs actions visées nécessitant une bonne méthodologie peuvent alors être mis en œuvre de manière coordonnée et hiérarchisée.

En résumé, les avantages de la démarche stratégique de l’ISO 14001:2015 consistent à :

«

• Démontrer la conformité aux exigences légales et réglementaires actuelles et future
• Renforcer l’implication de la direction et l’engagement des employés
• Améliorer la réputation de l’entreprise et la confiance des parties prenantes au travers d’une communication stratégique
• Réaliser des objectifs stratégiques en prenant en compte les questions environnementales dans la gestion de l’entreprise
• Obtenir un avantage concurrentiel et financier grâce à l’amélioration de l’efficacité et à la réduction des coûts
• Favoriser une meilleure performance environnementale des fournisseurs en les intégrant dans les systèmes d’activités de l’organisme. »

2: L’éco-conception : une source d’innovation

C’est l’ISO 14006 qui procure des lignes directrices pour aider les organismes à « établir, documenter, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en permanence leur management de l’éco-conception dans le cadre d’un système de management environnemental (SME) ». Cette norme vise les organismes qui appliquent un SME conformément à l’ISO 14001.  Toutefois, cette démarche peut intéresser d’autres systèmes de management en fournissant de l’aide dans  la mise en place de l’éco-conception. Ainsi, les lignes directrices s’adressent à tout organisme nonobstant sa taille ou son activité.

a : La notion d’éco-conception

 

En terme général, que l’objet de l’activité d’un organisme soit relatif à un bien ou à un service les effets environnementaux restent les mêmes. Dans la mesure où les éventuels impacts produits sur l’environnement demeurent sensibles le long du cycle de vie de l’entreprise.

 

Toutefois, les organismes qui auront opté pour le green Project management peuvent se référer à la démarche de l’écoconception, qui est un moyen d’identification des impacts environnementaux d’un projet. Par ailleurs, l’écoconception a également pour rôle de quantifier l’étendue des risques relatifs à la mise en œuvre d’un projet ; et propose des alternatives qui auront pour spécificité de minimiser les impacts. L’écoconception fournit ainsi des réponses à des besoins de faisabilité technique en prenant en compte l’environnement.

 

En pratique, l’écoconception se base sur un assortiment de donné qui prend en compte les coûts, la qualité, la sécurité. L’écoconception possède donc une nature préventive et innovatrice dans la mesure où il astreint le manager à analyser les produits dans leurs fonctionnalités en fonction de la nature des services rendus. Ainsi, cette démarche cherche non pas à produire un produit nouveau, mais plutôt à concevoir le produit qui répond au mieux aux besoins.

L’étendue des types d’innovation, que peut prévoir l’écoconception, est vaste. Aussi, le manager du système environnemental peut par exemple être amené à diminuer les déchets en fin de vie, ou à constituer des matières plus durables et réutilisables.

Par ces faits, l’organisme qui aurait adopté l’écoconception pourra se démarquer de ses concurrents en matière dans la production et la conception de ses produits.

 

b : Le mécanisme de l’éco-conception

 

L’écoconception porte une approche générale sur l’organisme. Néanmoins, il s’intéresse plus particulièrement au cycle de vie d’un produit. En fait,  il s’agit d’une méthodologie pour apprécier les conséquences environnementales d’un produit, d’un service ou d’un procédé, depuis la prise en main des matières premières jusqu’à la fin de leurs vies.

L’application de la démarche de l’analyse du cycle de vie (ACV) dans l’écoconception est intéressante dans la mesure où l’écoconception se traduit par l’intégration du facteur environnementale au niveau des stades de conception et d’amélioration d’un produit. Cette méthode est scientifiquement reconnue et normée au niveau français et à l’international.

 

Cette approche a pour but de diminuer les effets d’un produit sur l’environnement. En pratique, elle prend globalement en compte de l’environnement, en évaluant à chaque étape du cycle de vie, depuis la distribution à la  consommation,  le taux d’énergie et de matière première ; ainsi que le rejet ou l’émission des déchets par l’organisme.

Ainsi, l’intérêt de l’écoconception pour un organisme donné est de parvenir à améliorer les conditions  environnementales tout en maintenant ou même, en améliorant la qualité, l’aptitude d’utilisation, ainsi que les fonctionnalités des produits.

 

CI-DESSOUS : FIGURE DEMONTRANT LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT

 

c: Les intérêts relatifs à  l’Analyse du Cycle de Vie (ACV)

La démarche relative à l’analyse du cycle de vie amène l’organisme à:

• Respecter les normes en vigueur,
• Parvenir à plus maîtriser les menaces et les coûts attachés au cycle de vie des produits et activités,
• Créer des fonctionnalités afin d’améliorer la qualité des produits ainsi que les activités,
• Accomplir des choix dans le cadre d’une approche manifeste du point de vue scientifique et normé,
• Prévenir les espérances du marché sur le plan environnemental,
• Soutenir les méthodes de production et de consommation plus durables,
• Doser et démonter les privilèges environnementaux afin de se démarquer dans la communication et ainsi se distinguer sur le marché,
• S’assurer que les pratiques tendant à l’amélioration se concentrent au niveau de l’impact le plus sérieux.

 

III : L’influence des normes sur les décisions managériales

Afin d’assurer la mise en œuvre du système de management environnemental, l’organisme use des outils adéquats afin d’améliorer les performances environnementales de son organisation.

Le manager a la responsabilité d’envisager et d’appliquer les conduites adéquates à adopter par l’organisme dans le cadre environnemental. Notamment par la définition des objectifs, des stratégies et de moyens appropriés. Il revient alors essentiel que le manager s’arme d’une bonne compréhension de la signification des normes du management environnementales ,pour pouvoir élaborer une politique environnementale et ainsi, mener à bien des projets avantageux à la fois pour l’environnement et pour l’organisme.

Toutefois, l’application d’une politique environnementale agit de manière spontanée sur les outils managériaux. De plus, la mise en œuvre du projet d’envergure environnemental doit respecter la Loi NRE.  Et enfin pour s’assurer de la bonne exécution du projet, des mesures de vérifications sont ralliées à la démarche.

A : Les répercussions relatives aux outils managériaux

1 : Le diagnostic préalable

L’établissement du diagnostic préalable repose sur l’analyse environnementale. Ce qui inclut l’analyse des exigences légales en vigueur, ainsi que toutes les autres normes énoncées par les autorités ou par autre partie intéressée. De même, un intérêt particulier doit être porté à l’analyse des éventuels impacts de l’entreprise sur l’environnement. Et enfin, il nous sera donné d’appréhender l’intérêt de l’établissement d’un diagnostic préalable en tant que base de la planification et de la mise pratique des actions d’une organisation, en accord avec les principes du management environnemental.

a : Le cadre normatif

·         L’ISO 14001 :2015

Selon Anne-Marie Warris : « Après près de 20 ans d’existence, ISO 14001 s’est imposée comme la norme environnementale la plus demandée au monde, saluée à la fois pour son accessibilité (elle s’applique aussi bien à l’industrie lourde qu’au secteur des services, au secteur public ou aux PME) et pour sa capacité à aider les entreprises à dégager des améliorations d’ordre opérationnel et environnemental, réduire les coûts et améliorer leur management de la conformité » 

En fait, l’ISO 14001 révisée en 2015 attribue des responsabilités particulières au conseil d’administration. Un intérêt particulier est consacré à la responsabilité de la direction afin de lui permettre de maîtriser les stratégies relatives au projet organisationnel. Ce récent cadre, que les experts nomment « Annexe SL » ou « structure de niveau supérieur », fait partie des directives ISO/IEC. Il avait été créé afin d’établir plus de cohésion entre les différentes normes de systèmes de management, en facilitant ainsi la mise en œuvre synchronique de plusieurs systèmes de management et en assurant la liaison entre systèmes d’activités communs.

Parlant du concept ISO 14001 renouvelé, Armarjit KAUR avait dit qu’«  ISO 14001 offre plus de flexibilité aux organismes dans la manière de satisfaire aux exigences que dans les éditions précédentes, tout en insistant davantage sur l’amélioration de la performance environnementale. Elle fournit un cadre pour une approche globale et stratégique de la politique, des projets et des actions de l’organisme sur le plan environnemental permettant aux entreprises d’insérer cette approche dans le contexte spécifique de leur organisation. »

·         L’ISO 14004

L’ISO 14004 « donne des lignes directrices concernant l’établissement, la mise en œuvre, la mise à jour et l’amélioration d’un système de management environnemental, en indiquant comment le coordonner aux autres systèmes de management ».^[52]

La nouvelle version révisée d’ISO 14004 :2016, complète les normes énoncées par l’ISO 14001. Elle a été créée afin d’aider les organismes à tirer profit de leur système de management environnemental.

En fait, « La nouvelle version d’ISO 14001donne  aux organismes davantage de précision et d’informations qui permettent de faire le lien avec ISO 14001 :2015. Ces changements mettent notamment l’accent sur la protection de l’environnement, la performance environnementale, la perspective du cycle de vie, le leadership et l’orientation stratégique  en matière de management environnemental. »^[53]. Ainsi, l’existence de cette norme a  favorisé la tendance  des organismes à  gérer les impacts de leur projet sur l’environnement.

L’ISO 14004 fournit de l’aide aux organismes afin qu’ils puissent obtenir les bénéfices de leurs systèmes de management environnemental. La réussite du système de management environnemental est avantageuse, non pas seulement pour l’organisme, mais également pour l’environnement et pour les parties intéressées.

En tenant compte des attentes environnementales de l’organisme, les résultats escomptés d’un système de management environnemental supposent pour l’organisme, une amélioration de la performance environnementale, l’observation des obligations de conformité, et l’accomplissement des objectifs environnementaux. Il s’agit d’une norme de portée internationale qui peut être utilisée en totalité ou en partie pour la réalisation des objectifs énoncés précédemment.

b : L’analyse des impacts environnementaux

Les impacts d’un projet sur l’environnement doivent être identifiés, saisis, précisés, définis par écrit et évalués.

·         Les démarches d’évaluation des critères d’évaluation des impacts

Comme nous venons de le voir ci-dessus, les valeurs des impacts sont ainsi appréciées, premièrement par l’intermédiaire des indications qui sont déterminées en avance ; et deuxièmement par ceux qui sont maintenus pour cette étude et qui feront l’objet d’une étude ci-après. L’analyse des impacts consiste à reconnaître, à décrire et à estimer les effets éventuels du projet sur les milieux naturel et humain, suivant les données disponibles. La méthode la plus efficace pour apprécier l’importance crédible des impacts consiste en l’identification des résurgences d’impact et sur trois tests essentiels que sont la durée, l’étendue et l’intensité de l’impact.

D’abord, on opère la distinction entre les impacts positifs et négatifs éventuels à l’aide d’une grille d’interrelations imposée entre les résurgences d’impacts spécifiques et les éléments du milieu concerné parlent projet.

On entame ensuite à l’évaluation en soi des impacts potentiels du projet sur les éléments environnementaux et sociaux. Cette évaluation admet la détermination de l’importance des effets possibles au sein de l’interrelation. Cette estimation peut cependant avoir en son sein une conception de la plus grande importance. Étant donné qu’elle justifie la mise en place des degrés d’admissibilité et définit par la même occasion les nécessités pour les questions relatives à l’atténuation, à la compensation,  à la veille et plus importantes encore au suivi des objectifs. De plus, on peut en déduire par ces explications qu’un intérêt spécifique   est porté quant à l’appréciation des objectifs, notamment à l’apparition des éléments nouveaux.

Conséquemment, l’étape qui suit a pour ambition de mettre sur pied et d’améliorer une stratégie relative à la gestion non seulement environnementale, mais aussi sociale des projets portant la dénomination PGE. En effet, le PGE met en avant une politique ayant pour finalité d’atténuer les impacts, la surveillance et le suivi environnemental et social.

·         Les critères d’évaluation des impacts

      Durée de l’impact

Il y a deux sortes d’impact.  L’impact dit de temporaire; et celui dit de permanent. L’impact temporaire a comme particularité son échelonnement sur des jours, semaines voire des mois, cependant il faut qu’il soit combiné au concept de réversibilité.

En revanche, l’impact permanent a communément la spécificité d’irréversibilité. Ainsi l’impact permanent s’impose à titre définitif.

 

      Étendue de l’impact

L’étendue de l’impact peut s’expliquer par l’amplitude dans l’espace de la transformation de la matière qui a été affectée. En ce sens, on peut différencier trois types d’étendus, qui sont :

• L’étendue régionale : l’étendue de l’impact est appelée régionale lorsque la composante de celle-ci se fait sentir sur une vaste superficie ou étendue. C’est-à-dire que sa composante touche la grande majorité ou le plus grand nombre de la population.
• L’étendue locale : l’étendue de l’impact est dite locale quand l’impact se fait sentir que seulement sur une petite région du territoire. À la différence de l’étendue régionale, l’étendue locale n’affecte qu’une infime partie des habitants.
• L’étendue ponctuelle : l’étendue de l’impact est de nature ponctuelle si elle se fait sentir premièrement que dans un espacement limité ; et deuxièmement si l’impact ne se fait sentir que par un nombre réduit de la population.

      Intensité de l’impact environnementale du projet

Elle est fonction de l’ampleur par rapport aux changements relatifs à la composante de l’environnement affectée par un mouvement du projet. En termes clairs elle est le résultat des perturbations causé  par l’activité dudit projet. De plus l’intensité de l’impact se divise en deux :

 

• L’intensité de l’impact caractérisé de forte :

L’impact est d’intensité forte lorsqu’elle est reliée à d’importants changements de la composante.

Ainsi, si on se référé au monde biologique, cette forte intensité de l’impact équivaut à l’anéantissement ou bien à la détérioration d’une espèce. Cet impact de forte intensité peut également causer l’extinction de l’espèce en question ou bien une transformation de grande importance pour ce qui est de leur emplacement géographique.

Pour ce qui concerne l’environnement humain, l’intensité est jugée comme forte dans la mesure où l’impact touche ou limite de façon irrévocable l’emploi de la composante par un groupe de personne.

• L’intensité de l’impact moyenne:

L’intensité de l’impact est moyenne quand elle perturbe l’emploi de la composante de façon concrète. Cependant, cette perturbation doit toutefois être créée par son emploi. Ce qui fait que l’utilisation de la composante ne doit pas réduire pas totalement et définitivement l’impact.

Ainsi, pour la faune et la flore, l’intensité est dite moyenne quand les perturbations causées par l’impact touchent une quantité moyenne des effectifs, mais elle ne compromet pas l’intégrité des personnes affectées. Néanmoins, les perturbations causées par l’impact sont à même de conditionner une réduction dans la multiplicité ou une transformation sur l’échelonnement des espèces touchées. Et pour ce qui est de l’environnement humain, pour que l’intensité  soit dite de moyenne, il faut que les perturbations de la composante touchent un bon nombre de personnes.

• L’intensité de l’impact faible :

L’intensité est dite faible lorsqu’elle est liée à un impact qui ne crée qu’une faible perturbation de la composante. Autrement dit, elle ne remet en cause, ni son emploi ni ses spécificités. Dès lors, on peut observer au niveau de l’environnement biologique, un petit nombre d’animaux et de végétaux se trouvant dans ce milieu qui se sera affecté par la perturbation de la composante, sans oublier leurs habitats. De ce fait, on peut en déduire que l’impact du projet à faible intensité ne  touche pas en totalité les populations dans leur nombre; et dans leur répartition.

De même pour l’environnement humain, l’intensité de l’impact est dite faible lorsque le changement opéré par celle-ci ne touche que quelques individus, et elle ne fait que réduire inconsidérément ou bien en partie l’emploi du projet et cela en ne mettant pas en cause la caractéristique pratique, mais aussi la sécurité de l’environnement.

      Importance de l’impact du projet sur l’environnement

Etudier l’importance de l’impact nous mène à voir le rapport entre la notion relative à la durée, l’étendue et enfin de l’intensité. De plus, cette interrelation offre la possibilité d’apprécier dans leur globalité les différents impacts que l’on vient de citer. Eu égard à cela, le tableau 6.1 a été conçu pour guider non seulement estimer la gravité ou l’immensité de l’impact, mais aussi pour permettre à l’évaluateur d’avoir une appréciation notamment dans sa globalité de la portée de l’impact et cela en proportion des particularités de l’impact.

Ainsi, l’appréciation des impacts dans leur globalité est classifiée en trois, que nous allons ci-dessous:

• L’impact dit majeur :

L’impact est considéré comme majeur lorsque les conséquences sur l’environnement sont extrêmement de fortes puissances ; conséquemment, ils ne peuvent venir atténuer que dans des rares cas.

• L’impact qualifié de moyen :

L’impact est qualifié de moyen lorsque les perturbations sur l’environnement sont perceptibles, mais à la différence de l’impact qualifié de forte perturbation,  les impacts moyens sont susceptibles d’atténuation, avec des mesures particulières.

• L’impact mineur :

L’impact est de type mineur lorsque les perturbations sur l’environnement sont pertinentes. Cependant ils sont affaiblis et les mesures qui leur sont applicables dépendent de leurs répercussions sur ledit milieu.

2: Le tableau de bord vert

De plus en plus d’entreprises sont amenées à concevoir ou à adopter des outils d’évaluation de leur performance environnementale. La mise en œuvre de ces outils risque de poser des difficultés puisque certains d’entre eux peuvent être assimilés à des innovations managériales.

« Une enquête, réalisée auprès des responsables environnement d’organismes certifiés ISO 14001, montre ainsi que le tableau de bord vert (TBV) pose moins de problèmes d’assimilation que les budgets environnementaux (BE). Ce résultat est d’autant plus paradoxal que le TBV contient principalement des données physiques relativement nouvelles pour les managers et que l’évaluation de la performance environnementale est, pour le moment, assurée par la fonction environnement en dehors des processus traditionnels de contrôle de gestion. A l’inverse, la mise en œuvre des BE posent plus de problèmes d’assimilation. »^[54]

Cette situation s’explique surement par le fait que le tableau de bord vert renferme des renseignements facilement assimilables par les acteurs. En effet, selon l’ISO 14031 le tableau de bord vert comporte trois sortes d’indicateur dont: «

• les indicateurs de performance du management environnemental (IPM – par exemple le nombre d’heures de formation aux problématiques environnementales par employé),
• les indicateurs de performance environnementale (IPE – par exemple, la quantité de déchets par produit fabriqué),
• les indicateurs de condition environnementale (ICE – par exemple les kilos de CO2 émis par heure de travail). Le groupement de ces indicateurs permet de fournir un outil à vocation de pilotage fournissant des données environnementales sur les différentes activités. »^[55]

3 : Les bilans carbones et les éco bilans

a : L’écobilan

 

L’écobilan dresse un bilan de la consommation en énergie grise par l’organisme. On entend par énergie grise « l’énergie qu’il a fallu investir dans les objets que nous achetons pour en extraire leurs matières premières, les fabriquer, les emballer, les transporter, les débarquer, les stocker et les vendre. Sans oublier qu’il faudra encore investir de l’énergie lorsqu’ils arriveront en fin de vie pour les emporter avec les déchets, les trier, les recycler ou les éliminer. » Ainsi, l’écobilan fait, non seulement, le bilan des énergies grises des biens apprêtés à la consommation, mais prend également en compte l’énergie nécessaire pour extraire les composants des matières premières, pour leur transformation, ou encore leur élimination, etc.

L’écobilan permet donc d’avoir une vision de l’impact du projet organisationnel sur l’ensemble de la chaîne de production. Aussi est-il primordial pour pouvoir prendre les mesures adéquates d’économie d’énergie.

           

CYCLE DE L’ENERGIE GRISE

 

b : Le bilan Carbones

Du moment que l’entreprise utilise une source d’énergie fossile tel du charbon, du gaz ou des produits pétroliers, il y a émission de carbone dans l’environnement.

La méthode du bilan Carbone consiste à « comptabiliser les émission, directes ou indirectes de gaz à effet de serre d’une activité ou d’un site. Cette méthode développée par l’Ademe se base uniquement sur des données facilement accessibles. »[56]

 

.

Ci-après: « kg  équivalent carbone émis par tonne équivalent pétrole pour diverses énérgies (1 tonne équivalent pétrole=11.600KWH+42 milliard de Joules). Les énergies « fossiles »sont celles de gauche, du gaz naturel au coke de lignite  (un charbon particulièrement riche en carbone). Pour les moyens purement électriques (hydroélectricité, éolien, nucléaire) les valeurs indiquées correspondent à la consommation de 11.600kwh électriques.

Enfin les points d’interrogation signifient que j’ai une vague idée de l’ordre de grandeur (représenté par la hauteur de la barre ais pas de chiffre précis »[57]

 

B : La prise en compte de la  Loi NRE (la loi sur les nouvelles réglementations économiques)

La Loi NRE, a été votée le 15 mai 2001 et s’applique depuis le 1^er Janvier 2003 pour les exercices ouverts à compter du 1^ER janvier 2002. Elle prévoit trois domaines d’application, dont la régulation de la concurrence, la régulation financière et la régulation de l’entreprise. L’article 116 de cette Loi oblige les entreprises cotées à rendre public un reporting social et environnemental. Elles doivent, par exemple communiquer sur leur consommation d’eau et d’énergie ainsi que la réparation homme femmes de leurs effectifs.

 

L’objectif de la Loi NRE est de réduire les effets néfastes des dysfonctionnements internes et de la mondialisation. Elle est communément fondée sur l’obligation de transparence des entités. Notamment par le privilège accordé à l’information. Ainsi, cette Loi édicte que « les sociétés françaises cotées doivent présenter, dans le rapport annuel, parallèlement à leurs informations comptables et financières, des données sur les conséquences environnementales et sociales de leurs activités. »

 

C: Les outils d’évaluation des impacts environnementaux du green Project management

L’évaluation  de l’impact environnemental  nécessite l’observation des donnés physiques et financières. Le donnés d’ordre qualitatives peuvent venir s’y ajouter. Néanmoins, ils auront uniquement pour rôle de complémenter les données chiffrées. Toutefois, l’ensemble de ces outillés œuvrent pour la mise en place de la communication de l’organisme avec les parties prenantes.

1 : La référence aux donnés physiques et financiers

Le tableau[58] qui va suivre trie les outils qui intéressent le Système de management environnemental.

a : Les données physiques

On entend par donnée physique l’ensemble des informations internes de la structure physique d’un organisme. Concrètement ce sont les données qui résultent de « la décision technique qui a été prise en fonction des objets et contraintes techniques. »[59].

Ces types de  donnée sont des formalismes auxquelles sont assujetties les entreprises. Elles   rendent compte, des résultats du système organisationnel opté par l’organisme. C’est pourquoi elles font partie des références en matière d’évaluation des impacts environnementaux du green project management.

 

b : Les données financières

 

Les données financières se disent de l’ensemble des informations d’un organisme relatives à la finance. Les données financières permettent d’établir une analyse financière, qui reflète la rentabilité d’un projet organisationnel. Ainsi, les données financières font partie des références en matière  d’évaluation des impacts, dans la mesure où ils informent sur la bonne marche du projet.

 

 

 

 

 

Rôle des outils de gestion Information exploitée et/ou fournie	Outils de pilotage	Outils de suivi	Outils de diagnostic
Financière	–          Budgets verts –          Tableau de bord verts/ indicateur environnementaux –          Evaluation  des coûts externes environnementaux.	– Compte verts –  Valeur ajoutée négative	–          Audit environnemental
Physique	–          Budgets verts –          Tableau de bord verts/ indicateur environnementaux –          Ecobilan	– Tableau de bord verts/indicateur environnementaux	–          Ecobilan –          Audit environnemental
Qualitative	–          Norme ISO 14001 –          Norme EMAS –          Système de management environnemental		–          Audit environnemental

 

 

2: Les systèmes de contrôle de la gestion environnementale

En terme général, peu d’articles dans la littérature parlent de la gestion environnementale ou traitent de manière explicite, les systèmes de contrôle de la gestion environnementale des organismes. Néanmoins, les articles laissent transparaître l’intérêt supérieur des systèmes de contrôle dans les pratiques des organisations « pro-environnementales ».

Aussi, trois grandes catégories de systèmes de contrôle sont rencontrées au niveau des systèmes d’information environnementale de l’entreprise, de la structure de l’organisation en général et des autres dispositions relatives au contrôle.

Parmi la catégorie liée au contrôle, on distingue les contrôles personnel et culturel, du contrôle des résultats, contrôle des actions[60] ; et du contrôle interactif[61]. Ces systèmes de contrôle ne marchent pas de façon autonome,  mais sont corrélés et forment un tout qui doit être évalué.[62]

 

a: Les systèmes d’information environnementale

 

L’application d’un système d’information environnementale au niveau d’un organisme peut faciliter la gestion et le contrôle de la stratégie environnementale.

Par ailleurs, un système d’information environnementale se conçoit comme étant «une structure capable de capter les informations relatives à l’environnement par rapport à l’entreprise, du fait de son activité, et de les lui restituer sous une forme permettant leur exploitation au niveau des décisions stratégiques et de gestion quotidienne à prendre »[63] . Pour pouvoir mettre en œuvre la structure adéquate relative au contrôle de la gestion environnementale, les entreprises doivent déployer des outils spécifiques qui leur assureront l’accès aux informations utiles. On parle ici des « écooutils ».

L’éco-outil le plus célèbre est l’audit environnemental. Mais il existe à part l’audit environnemental d’autres éco-outils tel le LCA (life cycle assessment). Mis à part l’éco-outil,  les analyses relatives à l’incidence et aux indicateurs environnementaux forment également être des sources intéressantes d’informations.

 

b : La structure de l’organisation

 

« La structure de l’organisation est une composante critique du système de contrôle de gestion d’une entreprise parce que l’ensemble des activités, la communication, le comportement et les responsabilités   sont   créés   par   elle »[64] .

Plus  les actions d’ordres  environnementaux entamées par l’entreprise seront conséquentes, plus elle voudra moduler ses structures internes afin de répondre efficacement aux demandes d’informations en la matière. C’est pourquoi des entreprises ont créé un département environnement qui accumule des fois d’autres fonctions telles que la sécurité et l’hygiène[65]. Mais la plupart du temps ce sont là des organismes relativement sensibles à l’impact environnemental de leur projet.

Les entreprises proactives, quant à eux, optent plutôt  pour une approche décentralisée de la gestion environnementale[66].

 

La mise en place des politiques environnementales relève de l’obligation de tous les départements de l’entreprise. Toutefois, l’assimilation de la perspective environnementale dans la culture organisationnelle et dans les décisions quotidiennes[67] de l’organisme n’est pas toujours aisée. Néanmoins, la structure de l’organisation est par nature modelable, et peut par ce fait être modifiée au fur et à mesure du développement de la prise en compte des critères environnementaux.

 

c : Les autres dispositions de contrôle

 

Ce classement se veut conforme à la typologie de Merchant (1997). Néanmoins, on a également repris le mode de contrôle interactif de Simons (1995).

 

·         Les contrôles du personnel et de la culture organisationnelle

 

« Les contrôles personnel et culturel permettent aux organismes de s’assurer que les employés contrôleront  eux-mêmes  leurs  propres  comportements  ou  qu’ils  se  contrôleront réciproquement »[68].

Souvent, la formation et l’éducation des salariés forment les paramètres contribuant à la réussite de l’application d’un système de gestion environnementale. En effet, il est indéniable que la mise en place interne correcte d’un système de gestion environnementale est subordonnée au comportement des cadres, des employés. Aussi, il faut que  ces derniers soient formés à ce nouveau système.

Les programmes de formation ont pour objectifs de permettre le développement des aptitudes des membres du personnel afin de leur permettre de gérer les exigences relatives au SGE ; et de riposter  rapidement en cas de  crise  environnementale.

Ladite formation consistera également à conscientiser les employés sur les problèmes environnementaux[69].  Par ailleurs, les organismes dits « proactives », du point de vue de l’environnement naturel veulent également créer une culture organisationnelle qui admet le but, qui est de protéger de l’environnement[70] .

 

·         La vérification des résultats

 

« Le contrôle des résultats consiste à surveiller les résultats et à tenir les employés responsables pour certains d’entre eux »[71]

Les mesures de performance environnementale peuvent être financières et non financières ; et ils vont contribuer à orienter les décisions managériales vers les objectifs environnementaux que l’organisme cherche à atteindre.

Pour inciter à plus de performance,  « des récompenses individuelles et de groupe doivent être explicitement liées à l’accomplissement de ces mesures de performance »[72]. En effet, « l’utilisation de systèmes de récompense basés sur la performance environnementale aide à traduire la politique environnementale dans les actions quotidiennes »[73].

 

·         L’expertise des actions

 

« Le contrôle des actions essaie d’assurer que les individus exécutent (ou n’exécutent pas) certaines actions qui sont reconnues désirables (ou indésirables) »[74].

Les entreprises   peuvent   appliquer des  mesures   qui   joignent   les   décisions environnementales aux résultats attendus. Il en est par exemple ainsi des procédures d’assentiment préalable ou des procédures certifiées, entamées par le manager, dans le cadre des investissements important au niveau d’un organisme indépendant[75].

 

·         L’examen interactif

 

« Les systèmes de contrôle interactifs visent à attirer l’attention des membres de l’organisation sur les domaines considérés comme essentiels par le top management. Ils sont utilisés pour stimuler l’apprentissage organisationnel et l’émergence de nouvelles idées et de nouvelles stratégies grâce notamment au dialogue et aux débats qui entourent le processus interactif »[76].

Selon Hunt et Auster : « Dans les entreprises impliquées dans une gestion environnementale, le top management doit être engagé personnellement dans le processus de management environnemental »[77]. De même, ils ont précisé l’importance  des  interfaces efficaces et des dialogues  entre les personnels et la direction.

 

 

 

CONCLUSION

 

En guise de conclusion, nous pouvons clairement affirmer que les impacts de la prise en compte des considérations environnementales dans la gestion de projet sont extrêmement variés.  Il nous a été donné de voir que les effets pouvaient être internes ou externes à l’organisme.

Les conséquences d’ordre internes ont touché le système managérial en général, du fait de l’adoption des méthodologies managériales spécifiques au système de management environnemental (SME). Les impacts internes ont également pour origine l’utilisation des différents outils de gestion; de prévention et de contrôle du (SME). Par contre, les impacts externes concernent les parties prenantes  au projet. C’est ce qui nous a poussés à voir les effets de la prise en compte des considérations environnementales par un organisme sur les acteurs économiques, sur la collectivité locale, sur les clients et les salariés ; etc.

 

En outre, nos investigations nous ont également démontré que l’on assiste à une tendance soutenue des organismes à accéder au système de management environnemental. Les impacts du système sont extrêmement diversifiés; et atteins, non seulement, l’organisme, mais également les acteurs externes. Tels l’État à travers les collectivités, la population du lieu d’implantation, les opérateurs économiques, les clients et même les salariés.

Malgré le fait que l’adhésion audit système et la souscription aux normes ISO soient facultatives aux organismes, on a tout de même pressenti à travers nos études  des pressions externes  qui contribuent à forcer l’organisme à adopter le système environnemental.  Ces pressions sont tantôt de nature concurrentielle, dans la mesure où ledit système est actuellement en vogue, et tantôt, elles proviennent de la clientèle, dont la demande tend de plus en plus vers les produits ou services qui respectent l’environnement.

 

Conformément au concept de « greenthink », les organismes qui adoptent le SME  doivent donc prendre les décisions managériales en tenant compte des facteurs environnementaux. Ce concept est difficilement réalisable pour les uns, plus dur encore, que pour les autres. Puisque le système met en jeux  le facteur temps, le facteur financier,  et également le facteur humain.

C’est pourquoi la famille de l’ISO 14000 tente à chaque fois un peu plus de faciliter la tâche aux entrepreneurs avec les révisions périodiques  de ses normes.

Maintenant, il serait intéressant de savoir la pertinence en temps réel  la pertinence de ce système.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

OUVRAGES

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DOCUMENTS

 

• ISO 14001 Système de management environnemental – Spécification et lignes directrices pour son utilisation

 

• ISO 14004 Système de management environnemental – Lignes directrices générales concernant les principes, les systèmes et les techniques de mise en œuvre

 

• ISO 14015 Évaluation environnementale des sites et des organismes

 

• ISO 14031 Management environnemental – Évaluation de la performance environnementale – Lignes directrices

 

• ISO 14032 Management environnemental – Exemple d’évaluation de la performance environnementale

 

• ISO 14050 Management environnemental – Vocabulaire

 

• ISO/TR 14061 Information pour assister les organismes forestiers dans l’utilisation des normes ISO 14001 et ISO 14004 relatives aux systèmes de management environnemental

 

• ISO/TR 14062 Management environnemental – Intégration des aspects environnementaux dans la conception et le développement de produit

 

• ISO 19011 Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental

 

• PMBOK Guide – ISBN 978-1933890517

 

• Revue de l’OCDE sur le développement 2005

 

• Porter et van der Linde, 1995

 

WEBOGRAPHIES

 

 

• http://mrwallonie.be/dgrne/home.htm

 

• http://iso.ch/

 

• http://eureu.int/comm/environment/emas

 

• http://oree.com/

 

• http: // afaq.org

 

• http://www.ic.gc.ca/eic/site/csr-rse.nsf/fra/rs00126.html

 

• http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/politique

 

• http: //www.futura-science.com/magazines

ANNEXES

 

Annexe 1 : Exemple de définition de fonction d’un coordinateur de SME

 

Mission principale :

Assurer la mise en œuvre et le suivi du SME.

 

Activités principales :

–   réaliser et entretenir l’analyse environnementale;

–   proposer et entretenir les objectifs et cibles environnementaux;

–    s’assurer  de  la  mise  en  œuvre  des  actions  prévues  dans  le  cadre  du  programme  de management environnemental;

–    assurer la mise à niveau et le suivi de la conformité du site aux exigences légales et autres applicables;

–    s’assurer  que  les  actions  de  sensibilisation  et  les  plans  de  formation  sont  réalisés conformément à la planification;

–   s’assurer de la réalisation du programme d’audit prévu;

–   préparer et rédiger le compte rendu de la revue de direction environnement;

–   obtenir et assurer le maintien de la certification du SME.

 

Autorité :

 

–    a délégation du directeur de site pour intervenir et arrêter tout process en cas de danger pour l’environnement.

 

Relations externes à assurer :

–     contact avec les autorités compétentes en matière d’environnement (au niveau local et régional),

–    sélection et contacts avec les fournisseurs,

–    gestion des audits environnements réaliser par les clients sur le site,

–    coordination de la communication externe en cas d’incident environnemental,

–    contact avec les riverains et associations de défense de l’environnement,

–    …

 

Profil de compétence requis :

–    niveau d’études : …..

–    expérience sur le site : …

–    compétences spécifiques : ex. formation à l’audit de SME.

 

Qualités personnelles requises :

–   grande capacité d’écoute;

–   fort potentiel de persuasion et de communication;

–   sens de l’analyse et de la synthèse;

–   curiosité;

–   esprit critique;

–   capacité d’animation;

–   …

 

 

 

Cet exemple s’inspire du « Bréviaire du Management Environnemental ».

 

Annexe 2: Durées et coûts pour la mise en place d’un SME

 

–    Quelques données collectées en Belgique:

 

La Fédération des Entreprises de Belgique fait part, dans sa brochure « Pourquoi et comment gérer l’environnement dans votre entreprise ? », des ressources humaines nécessaires pour le maintien du SME au sein de quelques entreprises.

 

Entreprise	Secteur d’activités	Taille	Système	Ressources nécessaires
BIFFA   Meulemans   SPADEL (BRU) CFE-OVMB Interbrew (Hoegarden)	Centre d’enfouissement technique   Imprimerie   Eaux minérales     Centre d’enfouissement technique   Brasserie	30 personnes   238 personnes   40 personnes     12 personnes   130 personnes	ISO 14001   1SO 14001   ISO 14001     ISO 14001   ISO 14001	1/3 temps   1 temps plein   1/3 temps     1/3 temps   1/3 temps

 

Au niveau européen:

 

–   COMASE SC Management Consulting présentait les données suivantes dans le document

« Intégrer l’environnement à votre stratégie d’entreprise » :

 

Investissement     en     prestation     de personnel interne	De l’ordre de 30 à 100 jours (en fonction de la  taille,  de  la  complexité  du  process  de l’entreprise et de son acquis de base).
Coût de l’assistance extérieure	Variable entre 250 000 et 1000 000 frs
Coûts d’enregistrement	Entre 100 000 et 200 000 frs pour une PME

 

Etudes françaises:

 

Les informations présentées ci-dessous proviennent de deux études menées par le Cabinet

Paul de Backer (juillet 1999) et Arthur Andersen (avril 1998).

 

La première étude a sélectionné 85 entreprises dont 10 PME/PMI et la seconde 20 entreprises dont le nombre moyen d’employés est de 420 personnes. Les entreprises analysées font partie de différents secteurs d’activités (électronique, chimie, métallurgie, automobile,…).

 

Précautions:

 

Les  informations  présentées  ci-dessus  doivent  être  interprétées  avec  beaucoup  de précautions.  Elles sont fournies à titre indicatif.

 

Elles proviennent notamment d’études françaises dans lesquelles le concept de « PME » n’est pas forcément identique à celui utilisé en Belgique: L’étude d’Arthur Anderson considère, par exemple :

 

La PME comme une entreprise de moins de 500 salariés et un CA inférieur à 3 Milliard

 

 

	Durée	Coûts
Analyse environnementale initiale	de 2 à 5 mois selon : la taille de l’entreprise, le type d’activités, l’aide d’un consultant extérieur.	Selon Arthur Anderson : 420 000 FB. Selon P. De Backer: 2 340 000 FB incluant: –  coût interne (nbre de pers. impliquées*coût de main d’œuvre*durée) –  coût externe (mesures, analyse) qui   représente environ 20 % du coût total.
Elaboration et mise en place du SME   A. Elaboration de la doc. :   B. Pilotage du projet             C. Formation     D.Audit interne		Coût total pour la mise en place : +/- 3 000 000 FB
	de 1 à 3 mois (selon qu’il existe ou non un système qualité) 1 cadre mi-temps pdt 6 mois (entreprises < 150 pers.) 1  cadre à  temps plein ou à temps  partagé  assisté    d’un stagiaire à temps plein (entreprises > 150 pers.) Cadres :  de 4 à 8 jours Personnel : répartie sur +/- 6 mois 2 auditeurs pendant 3 jours (entreprises < 150 personnes) 2 auditeurs pendant 4 jours (entreprises > 150 personnes)
Investissements		Les investissements concernent les actions de mise en conformité réglementaire. Ils varient d’une entreprise à une autre selon la situation environnementale.
Coûts accompagnement externe	7 jours en moyenne.	Environ 252 000 FB
Coûts de l’audit à blanc	4 jours en moyenne	Entre 210 000 FB et 510 000FB.
Coûts de la certification		Il coûte environ 390 000 FB la première année et doit être renouvelé tous les 3  ans.   Le coût de l’audit de suivi est estimé entre 90 000 FB et 150 000 FB.
Fonctionnement du SME		Il s’agit des coûts récurrents d’année en année. Ils regroupent : –       les coûts internes (formation, audits internes, revue de direction,…). Ils sont évalués en moyenne à 1 800 000 FB par an. –       les  coûts  externes  sont  liés  aux  mesures,  à l’audit de suivi, aux formations externes.

 

Le calcul du retour sur investissement d’une telle démarche est évalué à environ 2 ans et demi par l’étude Arthur Andersen.

 

 

 

TABLE DES MATIERES :

 

SYNTHESE. 1

PREMIERE PARTIE : L’intégration des préoccupations environnementales dans les activités de gestion de projet 5

I : Les principes du système de management environnemental (SME) 5

A : Définition. 5

• Selon l’ISO 14000. 5
• Le concept du « Greenthink. 9

B : La révision de la norme ISO 14001. 10

1 : Notion sur la norme ISO 14001. 10

2 : Le concept de l’ISO 14001 révisé. 10

C : La procédure d’accréditation (la démarche à suivre, la certification) 13

II : Les considérations environnementales : prégnantes lors de la gestion de projet 14

A : La théorie  de la responsabilité environnementale des entreprises. 15

1 : Le Green Project management 16

a : La responsabilité social des entreprises (RSE) 16

• L’écoefficacité. 16
• L’assurance pour responsabilité environnementale. 17

b : Les moyens de mise en œuvre du green Project management 18

2 : Le PMBOK.. 19

a : L’historique du PMBOK.. 20

b : Le contenu du PMBOK.. 20

c : Les champs de connaissances du PMBOK.. 21

B : Les cibles. 21

DEUXIEME PARTIE : Conséquence de l’adhésion au green Project management sur la gestion de projet 24

I : Les enjeux  du green Project pour l’entreprise. 24

A : Les facteurs financiers du green Project management 26

B : Les effets du green Project sur l’espace-temps. 28

C : Les impacts  vis-à-vis  des acteurs  économiques. 28

II : Les intérêts relatifs à l’adhésion au green Project 30

A : Les impacts du  développement durable sur l’entreprise. 30

1 : Les actions de l’entreprise sur le développement durable. 30

2 : Les conséquences du développement durable sur l’entreprise. 31

a : Les effets de l’interventionnisme Etatique sur l’entreprise. 32

b : La croissance économique : élément essentiel à l’investissement 33

B : Les avantages concurrentiels du green project management (par rapport au projet traditionnel) 34

1 : Les avantages généraux du green project management 34

a : Les intérêts internes et externes du green project management 34

b: Les avantages liés à la certification ISO 14001. 36

2: L’éco-conception : une source d’innovation. 37

a : La notion d’éco-conception. 37

b : Le mécanisme de l’éco-conception. 38

c: Les intérêts relatifs à  l’Analyse du Cycle de Vie (ACV) 39

III : L’influence des normes sur les décisions managériales. 39

A : Les répercussions relatives aux outils managériaux. 40

1 : Le diagnostic préalable. 40

a : Le cadre normatif 40

• L’ISO 14001 :2015. 40
• L’ISO 14004. 41

b : L’analyse des impacts environnementaux. 42

• Les démarches d’évaluation des critères d’évaluation des impacts 42
• Les critères d’évaluation des impacts. 42
• Durée de l’impact 42
• Étendue de l’impact 43
• Intensité de l’impact environnementale du projet 43
• Importance de l’impact du projet sur l’environnement 44

2: Le tableau de bord vert 45

3 : Les bilans carbones et les éco bilans. 46

a : L’écobilan. 46

b : Le bilan Carbones 47

B : La prise en compte de la  Loi NRE (la loi sur les nouvelles réglementations économiques) 48

C: Les outils d’évaluation des impacts environnementaux du green Project management 49

1 : La référence aux donnés physiques et financiers. 49

a : Les données physiques 49

b : Les données financières. 49

2: Les systèmes de contrôle de la gestion environnementale. 52

a: Les systèmes d’information environnementale. 52

b : La structure de l’organisation. 53

c : Les autres dispositions de contrôle. 54

• Les contrôles du personnel et de la culture organisationnelle. 54
• La vérification des résultats. 54
• L’expertise des actions 55
• L’examen interactif 55

CONCLUSION.. 56

BIBLIOGRAPHIE. 57

ANNEXES. 61

TABLE DES MATIERES : 66

 

[1] Toute entreprise dispose d’un système global de gestion concernant par exemple, les finances, les ressources humaines, la sécurité, la qualité et/ou de l’environnement…

Selon la norme ISO 14001 (§ 3.5) :  Le système de management environnemental est  « la composante du système de management global qui inclut la structure organisationnelle, les activités de planification, les responsabilités, les pratiques, les procédures, les procédés et les ressources pour élaborer, mettre en œuvre, réaliser, passer en revue et maintenir la politique environnementale.

[2] Eddy BAURAING, Jacques Nicolas,

[3] Organisation internationale de normalisation

[4] Paragraphe 2.1 de la norme ISO 14050 qui définit le SME

[5] Ce sont les ISO 14020 et les ISO 14040

[6] L’entité peut ici être une entreprise, un  service, etc.

[7] Emmanuelle DONTENWILL, « Stratégie d’entreprises en développement durable »

[8] Op-cit, Emmanuelle DONTEWILL

[9] Tom MOCHAL, traduit de l’article  « green project management »

[10] Michelle LABROSSE « Une gestion de projet plus écologique »

[11] Iso 14001

[12] Iso 14001, op.cit.

[13] Selon le Forum aux questions, du site http : //touati.mourad.free.fr/ForumAuxQuestions.htm

[14] Selon le Forum aux questions, op.cit.

[15] ISO 14000

[16] La norme ISO 14000 définit l’organisme comme étant une « compagnie, société, firme, entreprise, autorité ou institution, ou partie ou combinaison de celle-ci, à responsabilité limitée ou d’un autre statut, de droit public ou privé, qui a sa propre structure fonctionnelle et administrative »

[17] www.afaq.org

[18] www.bvqi.fr

[19] www.dnv.fr

[20] www.ecopass.fr

[21] www.lrqa.fr

[22] www.fr.sgs.com

[23] www.utac.com/fr/

[24] www.dekra-certification.fr

[25] www.afaq.org

[26]Op-cit,  www.afaq.org

[27] Paolo SALVINI, « L’intégration des préoccupations environnementales dans les activités de gestion de projet » ing, PMP, Groupe LGS.

[28] Responsabilité sociale et environnementale de l’organisme.

[29] Hommel et Godard, 2001

[30] Propos tirés du site : cdurable.info/La –responsabilité-env…

[31] http://www.ic.gc.ca/eic/site/csr-rse.nsf/fra/rs00126.html

[32] La réparation primaire vise à remettre en l’état initial les ressources naturelles du site endommagé.

[33] La réparation complémentaire permet de fournir au niveau des ressources naturelles et de services en attendant le retour à l’initial.

[34] La réparation compensatoire ne s’applique qu’aux eaux et aux espèces et habitats naturels protégés.

[35] La gestion collective de l’environnement peut être définie comme une approche commune entre divers acteurs de l’environnement à la recherche de solutions  d’ordre environnemental.

[36] A guide to the project management Body of knowlege : (Pmbok Guide)- ISBN 978-1933890517

[37] Standard ANSI/PMI 99-001-2008

[38] Porter, 1991 ; Porter et van der Linde, 1995

[39]  Op-cit Porter et van der Linde, 1995, pp. 98 et 105

[40] Le  1%  fait  référence au  gain  réalisé par  Ciment St-Laurent, une  fois  qu’on  a  soustrait  la subvention de Recyc-Québec

[41] Selon l’ISO 14001, un objectif est un but environnemental général. Une cible est une exigence de performance détaillée.

[42] Eddy BAURAING, Jacques NICOLAS, Marianne VON FRENCKELL : «  Mise en place d’un système de management environnemental »

[43] DESREUMAUX, p. 120, 1998

[44] Eddy BAURAING, Jacques NICOLAS, Marianne VON FRENCKELL, “ Mise en place d’un système de management environnemental” déc.2000

[45] Stöhr et tödtling, 1978 ;  Friedmann et Weaver, 1979

[46] Revue de l’OCDE sur le développement 2005/2(no 6) page 302, Ed. de l’OCDE

[47] www.diplomatie.gouv.fr/fr/politique: « L’Etat, acteur économique responsable, exerce des effets d’entrainement pour la RSE»

[48] Les achats publics arrivent jusqu’à 18% du PIB selon la commission européenne.

[49] Rapport entre l’EBE et la VA

[50] Apport entre épargne brute et la FBCF

[51] Rapport entre les capacités de production employée et le capital fixe total multiplié par 100

[52] Selon  ISO 14001 :2015

[53] Propos de , Mme Anne-Marie Warris, la présidente de l’ISO/TC 207/SC1, chargé de l’élaboration de la norme et de sa révision, dont le secrétariat est assuré par la BSI, le membre de l’ISO pour le Royaume-Uni.

[54] Jean DESMAZES, Jean-Philippe Lafontaine. L’ASSIMILATION DES BUDGETS ENVIRONNEMENTAUX ET DU TABLEAU DE BORD VERT PAR LES ENTREPRISES. «COMPTABILITE ET ENVIRONNEMENT », May 2007, France. pp.CD-Rom, 2007

[55] Louri SOROKINE, « Evaluation des impacts environnemental : rôle des outils de gestion ».

[56] www.futura-science.com/magazines

[57] Source, ADEME, EDF

[58] Les travaux opérés par J.P LAFONTAINE, J. DESMAZES et M. ESSID démontrent les outils de gestions environnementales et leur classification

[59] Lusikila LUAMBASU, « conception Implémentation d’une base de données pour la gestion d(un organisme et administration Réseau à distance sur base des outils libres (…) »

[60] Merchant, 1997

[61] Simons, 1995

[62] Otley, 1980

[63] Bascourret, 1997, p. 186

[64]Bell  &  Burnham^, 1989

[65] Fryxell & Vryza, 1999

[66] Byrne & Kavanagh, 1996 ; Berry & Rondinelli, 1998

[67] Berry & Rondinelli, 1998

[68] Merchant, 1997

[69] Newman & Breeden, 1992

[70] Hunt & Auster, 1990

[71]Op-cit,  Merchant, 1997

[72] Newman & Breeden, 1992 ; Epstein & Roy, 2000

[73]Hunt & Auster, 1990

[74] Merchant, 1997

[75] Capron & Quairel, 1998

[76] Simons, 1995

[77] Hunt  &  Auster,  1990 ;  Henriques  &  Sadorsky,  1999