L’INDIVIDUALISATION DE LA REMUNERATION EST-ELLE UN BON OUTIL

DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

 

SOMMAIRE

1. Introduction

 

1. L’environnement social du travail

 

• Quelques définitions  courantes et utiles

• Le salaire
• La motivation
• Les heures supplémentaires
• Les congés payés
• Le recyclage et la formation continue
• Les avantages sociaux

 

• La gestion des ressources humaines

 

2. L’environnement juridique et socio-économique du travail

 

• Le droit de travail
• Le contrat de travail
• Les différentes formes de rémunération

 

3. L’individualisation de la rémunération : problématiques et avantages

 

• Les causes des motivations exceptionnelles

 

• La grille de motivation
• Résultats d’enquête sondage sur les causes de la motivation

 

• Les problématiques de la rémunération individualisée

 

• Cas de figure de problématique relatives à la rémunération
• Intérêts et limites des facteurs de motivation
• Motivation se manifestant habituellement par déploiement

 d’énergie

 

• Les attentes de l’employeur vis-à-vis de la qualité de travail

 

• Amélioration de la performance
• Collaborateurs motivés

 

 

4. Pourquoi et comment accroitre la motivation

 

• Pourquoi une motivation individuelle
• Comment ? Reclassement suite à une formation diplômant
• Comment ? Résultats exceptionnels
• Comment ? Ancienneté et reclassement hors cadre
• Les enjeux de la gestion des ressources humaines

Conclusion

Annexe

            Annexe 01. Les huit dimensions comportementales de la performance au travail selon Campbell (1990)

Annexe 02. Les trois dimensions de la performance contextuelle et leurs sources,

Adaptées de Coleman et Borman (2000)

Bibliographie

 

 

 

1. L’environnement social du travail

 

Dans cette section « environnement social du travail », nous allons voir quelques définitions très utiles et puis voir d’une manière générale la gestion des ressources humaines. C’est donc une section qui parle dans sa globalité l’environnement du salarié et de l’entreprise.

 

• Quelques définitions  courantes et utiles

 

Afin de maîtriser la discussion qui s’ensuit dans les paragraphes subséquents, il est important de rappeler quelques définitions des termes clés dans le domaine du travail, du salariat et de l’environnement social y afférent.

 

• Le salaire

Le salaire est la somme d’argent versée à un employé ou à un salarié en contrepartie de la fourniture d’un travail. Le montant du salaire versé dépend du contrat de travail, des augmentations de salaires et de la réglementation en vigueur tel que le  Code du travail.

Le salaire peut varier suite à des négociations avec l’employeur ou bien si une telle variation est définie par la règlementation. A titre d’exemple, une échelle mobile des salaires consiste à augmenter le salaire en fonction de l’augmentation des prix. D’autre part, si le salaire est au minimum légal, il augmente quand ce minimum augmente.

Le salariat n’est qu’une forme parmi d’autres de travail rémunéré, bien qu’elle soit devenue prépondérante depuis la révolution industrielle. Il existe d’autres rémunérations du travail qui sont plus importantes les unes que les autres :

• bénéfices pour les autres travailleurs indépendants et professionnels libéraux ;
• traitements pour les fonctionnaires (travaillant pour l’État, les collectivités territoriales ou les hôpitaux publics) ;
• indemnités pour les élus.
• Eventuellement, participation aux bénéfices, exercice des stocks options, etc.
• allocations de recherche pour certains doctorants.
• rémunérations pour les stagiaires.

En outre, les éléments qui peuvent entrer dans l’individualisation des salaires, notamment ceux des cadres et qui ne sont pas du tout négligeables se résument comme suit :

• Pertinence des outils de l’individualisation
• Communication de la politique salariale annuelle
• Connaissance des règles et critères d’augmentation individuelle par les managers et par les cadres
• Évolution souhaitée de la sélectivité des augmentations individuelles
• Contribution des managers dans le domaine des augmentations de salaire

• L’employeur dispose d’un pouvoir discrétionnaire en ce qui concerne les salaires et augmentations de salaires. Néanmoins, l’employeur est lié par des accords de branches, des accords d’entreprise ou le SMIC.
• La grille de salaire correspond vulgairement aux accords salariaux négociés par les partenaires sociaux dans les branches professionnelles. A intervalles réguliers, généralement chaque année, les partenaires sociaux négocient dans les conventions collectives les barèmes salariaux en fonction de la classification des salariés.
• La grille de salaire se situe dans la partie salaires de la convention collective. Il convient de sélectionner l’accord Salaire le plus récent pour savoir à quel niveau de salaire doit être rémunéré le salarié.
• La motivation

La motivation est la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le préliminaire dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu’au succès sinon à la cessation. Cette notion se distingue du dynamisme, de l’énergie ou du fait d’être actif. Actuellement, la motivation prend une place de premier plan dans une organisation. Elle est déterminante de la productivité chez les employés.

La motivation se manifeste habituellement par le déploiement d’une énergie, sous divers aspects,  telle que l’enthousiasme, l’assiduité, la persévérance, elle est généralement assimilée à une « réserve d’énergie ».

Outre la forme « d’énergie potentielle », la motivation est une instance de concentration et de normalisation d’une multitude de paramètres relatifs aux opportunités d’un environnement et aux sollicitations d’une situation. Aussi, le rôle de la motivation est proportionné aux degrés d’ambiguïté et/ou de contradiction d’une situation. La motivation  doit déconcentrer la complexité voire la confusion des données et leur conférer différentes valeurs avant d’en tirer une conclusion en termes de comportement : le choix et l’investissement dans la direction préférée. « Rien n’est plus insondable que le système de motivations derrière nos actions[1]. »

L’interrogation relative à la motivation, se manifeste  principalement dans les situations où son rôle de délibération interne est requis prioritairement ; c’est-à-dire avant tout, quand l’organisme est face à une dimension quelconque de concurrence, une priorité ou hiérarchie devant émerger pour permettre l’action.

 

• Les heures supplémentaires

 

Pourquoi la société organise-t-elle des heures supplémentaires qui entraînent logiquement des sorties d’argent supplémentaires ? La ou les heures supplémentaires sont les heures de travail effectuées au-delà de la durée légale du travail fixée à 35 heures hebdomadaires (ou de la durée considérée comme équivalente dans certaines professions), à la demande de l’employeur ou avec son accord, même implicite.  Les heures supplémentaires se décomptent par semaine civile. Sauf stipulations contraires d’un accord d’entreprise ou d’établissement, la semaine civile débute le lundi à 0 heure et se termine le dimanche à 24 heures.

Une simple information du comité d’entreprise et/ou des délégués du personnel peut autoriser l’application de certain nombre d’heures supplémentaires. Au-delà du contingent annuel applicable dans l’entreprise, les heures supplémentaires sont accomplies après avis du comité d’entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel, s’il en existe sachant que l’autorisation de l’inspecteur du travail n’est plus requise, comme cela était le cas avant la loi du 20 août 2008, en vigueur depuis le 22 août 2008.

 

Les salariés ayant conclu une convention de forfait en heures sur l’année ne sont pas concernés par le contingent d’heures supplémentaires, ni ceux ayant conclu une convention de forfait annuel en jours, ni les cadres dirigeants visés à l’article L. 3111-2 du Code du travail.

 

• Les congés payés

Tout salarié a droit à des congés payés, dès lors qu’il a travaillé, chez le même employeur, pendant un temps équivalent à un minimum de 10 jours de travail effectif .Chaque mois de travail ouvre droit à un congé de 2,5 jours ouvrables. C’est l’employeur qui organise, selon certaines règles, les départs en congés. Pendant les congés :

• l’employeur verse au salarié une indemnité de congés payés,
• si le salarié tombe malade, la durée des congés n’est pas en principe prolongée,
• s’il y a un jour férié habituellement chômé, la durée des congés est prolongée d’une journée.

A savoir : Pendant ses congés payés, le salarié n’a pas le droit de travailler pour le compte d’un autre employeur ni d’avoir une quelconque activité rémunérée.

 

• Le recyclage et la formation continue

La formation continue est le secteur de la formation qui concerne ceux qui ont quitté la formation initiale. En France, la formation continue peut prendre diverses modalités. Elle peut se faire par autoformation ou en suivant des programmes d’éducation populaire. Elle peut prendre la forme d’une reprise d’études et dans ce cas se fait selon des modalités proches de celles de la formation initiale.

Néanmoins, le secteur le plus connu de formation continue est la formation professionnelle continue (FPC), instaurée en France depuis la loi du 16 juillet 1971.

La formation continue est dispensée par une multitude d’organismes aux statuts variés. Elle est cofinancée par des cotisations patronales, une participation de l’État et des collectivités locales.

La formation continue est régie, pour le secteur privé, par la sixième partie du code du travail, mais elle concerne aussi les fonctionnaires

Le droit de la formation est la branche du droit du travail, avec le temps de travail, le domaine le plus modifié depuis 30 ans. En 30 ans, le droit de la formation professionnelle continue s’est développé en combinant plusieurs objectifs : l’insertion professionnelle des jeunes, la promotion sociale et le perfectionnement professionnel des salariés, la formation des demandeurs d’emploi, le développement de la compétitivité des entreprises.

 

Le recyclage professionnel ne diffère pas trop de la formation continue, seulement c’est une formation tendant à donner aux travailleurs dépassés par le progrès technique les nouvelles qualifications pour mettre à jour leurs connaissances professionnelles, selon Eurovoc[2].

Les Bourses de recyclage professionnel permettent aux membres de poursuivre des études en vue d’une carrière parallèle ou d’une seconde carrière. Elles peuvent couvrir des frais de scolarité, des livres, des fournitures et des frais de déplacement

• Les avantages sociaux

Le salaire et les primes ne sont pas les seules composantes de la rémunération. Il est également envisager les avantages sociaux proposés par l’entreprise. Ils font parfois toute la différence, à salaire égal. Voici quelques astuces relatives aux avantages sociaux que l’on peut percevoir :

Des petits traitements à géométrie variable :

Les avantages sociaux, ce sont les dispositions qui, dans le cadre du travail, améliorent directement ou indirectement le revenu du salarié et ses conditions de vie, bref qui contribuent au bien-être et aux motivations de l’employé. Ces avantages sociaux varient en fonction de la taille de l’entreprise, du secteur d’activité et de la politique sociale de l’employeur.

Loisirs et  à petits prix :

Dans une entreprise de 50 salariés et plus, on peut bénéficier des générosités du Comité d’Entreprise qui propose par exemple des bons d’achat ou des tarifs réduits pour les loisirs de l’employé, des séjours de vacances pour ses enfants, etc. Si l’entreprise n’a pas de comité d’entreprise mais qu’elle a signé une convention avec l’ANCV[3], l’employé aura accès, en fonction du revenu fiscal, à des chèques-vacances utilisables sur l’ensemble du territoire français pour payer les billets de transports, mais également les hôtels, restaurants, campings, parcs de loisirs, etc.

Une épargne défiscalisée avec facilité :

La plupart des entreprises, et pas seulement les plus grandes, ont mis en place des dispositifs d’épargne salariale. Ce terme générique regroupe plusieurs mécanismes qui  permettent aux employés de constituer une épargne totalement défiscalisée avec l’aide de l’entreprise. Dans certaines entreprises, cela peut représenter un à plusieurs mois de salaires en plus chaque année, sans charges sociales ni impôt :

– La participation aux bénéfices de l’entreprise : elle est obligatoire dans les entreprises qui ont plus de trois ans d’existence et plus de 50 salariés. Elle permet à l’employé de profiter d’une partie des bénéfices réalisés par l’entreprise.

– L’intéressement : ce complément de rémunération, facultatif pour toutes les entreprises, est lié aux résultats de l’entreprise. L’employé peut toucher directement l’intéressement,  comme un complément de salaire, ou le verser dans un PEE.

– Le PEE ou le Plan d’Epargne Entreprise est le dispositif d’épargne qui permet au salarié d’effectuer des versements volontaires, dans la limite d’un quart de la rémunération annuelle, qui peuvent être abondés par l’entreprise. Par exemple, si le salarié verse 100 euros, l’entreprise verse de son côté 30 euros, si le taux d’abondement qu’elle pratique est de 30%. Le salarié peut également verser l’intéressement et la participation dans le PEE.

De l’avantage supplémentaire  pour la retraite :

Certaines entreprises donnent également un petit coup de pouce pour compléter la future retraite de l’employé. Le dispositif du PERCO ou Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif a été conçu à cet effet. Il est ouvert à toutes les entreprises, quelle que soit la taille. Ce dispositif permet à l’employé de constituer une épargne défiscalisée, accessible au moment de la retraite. Le PERCO peut recevoir les versements volontaires issus de l’épargne  personnelle, abondés par l’entreprise, l’intéressement ou la participation aux résultats de l’entreprise.

Le PERCO est doublement avantageux. C’est un placement souple permettant un déblocage anticipé en cas d’acquisition de la résidence principale et une sortie à la retraite en capital ou en rente. D’autre part, il permet d’épargner en franchise de charges sociales et d’impôts (hors CSG-CRDS).

La santé de l’employé n’est pas minimisé :

Chacun le sait, les remboursements de l’Assurance Maladie sont largement insuffisants pour couvrir les frais de santé. Il est donc intéressant de savoir si l’entreprise propose une couverture complémentaire. Ce type de contrat santé collectif présente en effet de nombreux avantages : prise en charge de tout ou partie de la cotisation par l’entreprise, tarif de groupe plus avantageux qu’en contrat individuel, prestations adaptées et d’un niveau supérieur à celles d’un contrat individuel, prise en charge immédiate de toutes les prestations santé, cotisation déductible des impôts dans le cas d’un contrat obligatoire.

Chèques à multi-utilité :

Le logement, la nourriture et l’habillement ? Certaines entreprises arrangent leurs employés, à travers toute une série de petits plus qui constituent autant de compléments de salaire. Pour un meilleur entretien, si l’entreprise ne dispose pas d’une cantine, elle peut néanmoins participer au financement des repas en remettant des titres déjeuners dont le salarié ne va payer que  40 à 50% de la valeur. L’employeur peut également  simplifier la vie de l’employé en  diminuant de certaines taches : dans ce cas, il peut financer tout ou partie du Chèque Emploi Service Universel (CESU) qui permet de régler des services à la personne et d’aide à domicile, comme les cours de maths de votre petit dernier ou la nounou du bébé. Enfin, il se peut que l’entreprise remette des chèques cadeaux lors d’événements survenant dans la vie de l’employé comme le mariage, la naissance, la retraite, les fêtes des mères ou des pères, le jour de Noël, la rentrée scolaire, etc.

Liste non exhaustive :

La liste des avantages sociaux que peut proposer un employeur est longue, entre autres la crèche d’entreprise, la salle de sport en libre-accès, les possibilités d’utiliser à domicile le  téléphone et le PC de bureau, les réductions sur les produits et les services commercialisés par l’entreprise.

 

• La gestion des ressources humaines

 

L’expansion de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels la gestion des opérations, l’accroissement des marchés et de la clientèle, la gestion financière, la recherche et le développement, etc. Les questions liées à la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles à traiter et à mettre en œuvre pour les gestionnaires. Malheureusement, le manque de temps et d’expérience ainsi que l’absence de soutien, d’encadrement et d’outils sont souvent des raisons qui obligent les organisations à mettre au second plan la gestion des ressources humaines.

 

Pourtant, il s’agit là d’un des enjeux stratégiques de la réussite des entreprises. La préoccupation d’une saine gestion des ressources humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans l’atteinte des objectifs de l’organisation, maximise l’engagement des employés et assure l’adhésion à la mission. Le succès des entreprises repose en grande partie sur leur capacité à conserver, à optimiser et à accroître le savoir des membres de leur personnel. Les connaissances, l’expertise et les idées des employés bonifient considérablement la valeur de l’entreprise et sont des actifs importants pour l’organisation. Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur personnel et qui investissent dans leur développement sont souvent celles qui réussissent le mieux à augmenter leurs performances globales.

 

Pour gérer au mieux les ressources humaines, les entreprises sont pratiquement appelées à suivre les astuces et le processus étayés  dans les sous sections suivantes.

• Planification des ressources humaines

La planification des ressources humaines se fixe d’abord des objectifs que sont :

• Maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur développement continu
• S’assurer d’avoir la capacité de production nécessaire pour soutenir les objectifs Organisationnels
• Coordonner les activités de ressources humaines avec les objectifs organisationnels
• Accroître la productivité de l’organisation

 

• Embauche

 

Parmi les enjeux déterminant à la gestion des ressources humaines, on met en priorité l’embauche d’une main-d’œuvre compétente d’une part, et d’autre part à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et satisfaits. Le succès économique et social d’une entreprise en dépend. À cette fin, les dirigeants doivent se doter d’outils concrets afin de cibler les bons candidats.

Ainsi, après avoir planifié adéquatement leurs besoins de main-d’œuvre, les entreprises doivent dénicher des candidats qui possèdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu’un savoir-être et des valeurs cohérentes avec la mission de l’entreprise. Cette tâche n’est pas simple et représente un défi de taille dans un contexte où les exigences de la main-d’œuvre envers les employeurs sont de plus en plus élevées.

En outre, il faut fixer les objectifs de l’embauche dont le processus est fortement lié à la stratégie de l’entreprise. Voici les objectifs clés :

• Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné
• Augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles ressources
• Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande.

 

• Manuel de l’employé

 

Pour ce qui concerne de l’environnement social de travail, actuellement, on remarque que la main-d’œuvre est sensible aux influences externes telles que les tendances du marché et la concurrence entre les entreprises. Parfois, les attentes de la main-d’œuvre sont bien précises, ce qui exige de la part de l’employeur des conditions de travail bien définies. Les employeurs sont conscients de ces attentes mais ne disposent pas assez d’outils pour répondre à ces besoins. Pour pallier ce manque et favoriser l’attraction ainsi que la rétention du personnel, le manuel de l’employé constitue un outil utile.

 

Le manuel de l’employé est un outil de gestion qui permet aux employés de mieux connaître l’entreprise et ses attentes. Il assure une équité et une rigueur dans l’application des règles de fonctionnement, des procédures et des conditions de travail. L’entreprise démontre ainsi qu’elle se soucie de ses salariés et qu’elle fait tout en son pouvoir pour établir une structure interne cohérente. Ce manuel peut également être utilisé comme moyen de communiquer l’information utile à l’intégration, à l’engagement et au développement du sentiment d’appartenance des employés. Source de renseignements unique, il est primordial de bien prendre le temps de l’élaborer. En effet, le résumé des objectifs de ce manuel est comme suit :

• Définir les attentes et les orientations de l’entreprise ;
• Donner de l’information à tous les employés ;
• Préciser les règles de fonctionnement de l’entreprise ; et
• Favoriser l’engagement des employés.

 

2. L’environnement juridique et socio-juridique du travail

 

Cette section concerne notamment quelques notions sur le droit de travail, puis plus particulièrement le contrat de travail établi entre l’employé et l’entreprise. Dans le cadre juridique de la rémunération, il sera aussi observé les différentes formes de rémunération.

 

• Le droit de travail

 

Le droit du travail est l’ensemble des normes juridiques qui régissent les relations entre un employeur et un travailleur. Le droit du travail concerne notamment la formation, l’exécution et la rupture du contrat de travail. Il témoigne également le respect des libertés syndicales et des normes de sécurité au travail, et la protection des travailleurs.

En France, le but du droit du travail est de rétablir l’équilibre entre le salarié et l’employeur. En effet, le salarié ayant besoin de revenus pour vivre, la relation contractuelle entre le salarié et l’employeur est largement favorable à l’employeur. Le droit du travail est donc un droit partisan.

Le droit du travail est une branche du droit social qui régit les relations nées d’un contrat de travail entre les employeurs et les salariés. En France, ces relations sont caractérisées par l’existence d’un lien de subordination juridique des salariés à leurs employeurs. Dès lors, le droit du travail a pour objet de border cette subordination et de limiter le déséquilibre entre les parties au contrat de travail. Les règles du droit du travail ne s’appliquent pas aux agents titulaires et contractuels de droit public, et aux travailleurs indépendants.

Le droit du travail comporte certains enjeux politiques, économiques et sociaux. En déterminant les conditions d’emploi actuelles des salariés, le droit du travail exerce une influence sur le marché de l’emploi présent et à venir. Il exerce également une influence sur la compétitivité économique des entreprises et de l’économie nationale. La problématique d’une réforme du droit du travail, de son éventualité et de ses modalités suscite de nombreux débats.

Il est possible de définir le droit du travail français comme « l’ensemble des règles juridiques applicables aux relations individuelles et collectives qui naissent entre les employeurs privés et ceux qui travaillent sous leur autorité moyennant une rémunération appelée salaire ».

Le droit du travail ne s’applique qu’aux salariés du secteur privé. Ce sont ceux qui perçoivent un salaire dans le cadre de l’exécution d’un contrat de travail. Ils se placent sous la subordination du chef d’entreprise qui acquiert le droit de donner des ordres, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner disciplinairement les manquements.

Le droit du travail est parfois improprement nommé droit social. Cette seconde discipline est plus large, puisqu’elle englobe non seulement le droit du travail mais aussi le droit de la protection sociale. Sont donc exclus du droit du travail subordonné :

• les artisans, commerçants, professions libérales et autres travailleurs indépendants ;
• les fonctionnaires, statutaires ou contractuels de droit public (couverts par un statut de droit public)

 

Le droit du travail est soumis au droit civil. Cette constatation est contenue dans le code du travail. Il s’agit là d’un article important en droit du travail.  L’article L. 1221-1 du code du travail énonce que : « Le contrat de travail est soumis aux règles du droit commun… ». Autrement dit, le contrat de travail obéit aux règles du droit général des obligations, c’est-à-dire aux règles du code civil. On pense notamment aux articles 1108 qui énonce  « Quatre conditions sont essentielles pour la validité d’une convention : Le consentement de la partie qui s’oblige ; Sa capacité de contracter ; Un objet certain qui forme la matière de l’engagement ; Une cause licite dans l’obligation. », 1109 qui est écrit « Il n’y a point de consentement valable si le consentement n’a été donné que par erreur ou s’il a été extorqué par violence ou surpris par dol. » ; 1116 rappelant que « Le dol est une cause de nullité de la convention lorsque les manœuvres pratiquées par l’une des parties sont telles, qu’il est évident que, sans ces manœuvres, l’autre partie n’aurait pas contracté. Il ne se présume pas et doit être prouvé. » ; 1123 à 1133 sur les conditions de validité, l’objet et la cause du contrat, et 1184.

Le code du travail, comme tout ensemble de règles, évolue depuis son origine, certaines dispositions étant régulièrement créées, modifiées, ou abrogées. Bien que ceci donne parfois lieu à des incohérences, les nouvelles dispositions s’insèrent en principe au fur et à mesure dans le code par une numérotation adaptée.

Les gouvernements de droite en place depuis 2002 ont souvent critiqué la complexité du droit du travail, notamment la dispersion des normes dans différents textes, et des refontes et simplifications ont été envisagées. Des propositions de simplifications ont ainsi été faites en 2004, suite au rapport Virville.

La loi n^o 2004-1343 du 9 décembre 2004 de « simplification du droit » a habilité le gouvernement à promulguer un nouveau code du travail par ordonnance dans un délai de dix-huit mois. Selon les promoteurs de cette démarche, il s’agit, à droit constant, d’harmoniser la législation et d’intégrer dans le code des lois qui en sont encore absentes. Ce travail n’ayant abouti dans les délais, la loi n^o 2006-1770 pour le développement de la participation et de l’actionnariat salarié a prévu d’instaurer un nouveau délai de neuf mois.

Le code du travail lui-même (articles L8112-1 et suivants) charge un corps de fonctionnaires d’État, notamment l’Inspection du travail, de veiller à l’application de ses dispositions et des lois et règlements non codifiés relatifs au régime du travail, ainsi que des conventions et accords collectifs de travail.

 

• Le contrat de travail

 

Le contrat de travail est un type de contrat par lequel une personne (employée) s’engage à effectuer un travail pour un autre employeur moyennant une rémunération. En fonction des systèmes juridiques la notion de contrat ne recouvre pas exactement les mêmes choses.

• Notion de contrat de travail

 

Du point de vue de la théorie française, les trois éléments constitutifs du contrat de travail sont la prestation de travail, la rémunération, et le lien de subordination juridique. Du point de vue américain, les choses sont différentes et le concept de subordination qui renvoie à un univers très hiérarchisé est remplacé par quelque chose de plus neutre et de plus factuel. Pour le « Black’s Law Dictionary», un employé est « une personne engagée au service d’une autre sous un contrat, express ou implicite, oral ou écrit, où l’employeur a le pouvoir ou le droit de contrôler et de diriger l’employé dans les détails matériels du comment le travail doit être accompli ».

Le concept de contrat de travail est apparu au début du Dix neuvième siècle. Au début, le législateur se méfiait plutôt de la référence à la durée indéterminée car il avait peur d’un retour à la subordination ou à l’esclavage. Aussi, le code civil ne l’admettait-elle que dans la mesure où le contrat puisse « toujours cesser par la volonté d’une des parties contractantes ». Les contrats à durée indéterminée (CDI) et les contrats à durée déterminée (CDD) cohabitent depuis cette époque.

Au démarrage,  le CDD était plus protecteur, ce n’est qu’avec l’apparition du droit de licenciement en référence à la loi du 19 février 1958 et l’introduction dans les licenciements pour motif personnel de la notion de « cause juste et réelle du licenciement » (cf. loi de 1973) que le CDI est devenu la norme au plan français. Il ne s’agit pas ici d’une exception française puisque, au plan européen, une directive du 28 juin 1999 précise explicitement que « les contrats à durée indéterminée sont la forme générale de la relation de travail ».

L‘application du contrat de travail à durée déterminée s’est soutenue dans les années soixante-dix en même temps que les règles de licenciement étaient plus strictes (CERC, 2005, p. 102). Si la loi de 1979 rend moins strict  les contraintes pesant sur le recours au CDD, une ordonnance de 1982, les renforce, avant que l’usage du CDD ne soit élargi en 1985 puis 1986. La loi n^o 90-613 du 12 juillet 1990 qui reprend l’accord national interprofessionnel du 24 mars 1990 a ouvert à nouveau le champ d’application du CDD. C’est ainsi « qu’il peut y être recouru pour des emplois à caractère saisonnier ou pour lesquels, dans certains secteurs d’activité définis par décret ou par voie de convention ou d’accord étendu, il est d’usage constant de ne pas recourir au contrat de travail à durée indéterminée en raison de la nature de l’activité exercée et du caractère par nature temporaire de ces emplois (CERC, 2005, p.106) ».

Ces contrats d’usage posent problème car à la différence des CDD ordinaires ils ne prévoient ni limitation de durée ni prime de précarité et s’avèrent fort utilisés dans des secteurs à développer davantage.

 

 

• Les principales caractéristiques du contrat de travail

 

 

• Le contrat de travail existe au moment où une personne ou le salarié s’engage à travailler, moyennant rémunération, pour le compte et sous la direction d’une autre personne (l’employeur). Le plus souvent, le contrat de travail doit être écrit. Son exécution entraîne un certain nombre d’obligations, tant pour le salarié que pour l’employeur. Certaines conventions collectives rendent obligatoire la rédaction d’un contrat de travail à durée indéterminée et à temps plein.

 

b-      Qui peut conclure un contrat de travail ? L’employeur peut être une personne physique (entrepreneur individuel…) ou une personne morale (association, SARL…). Dans ce cas, le contrat est conclu par la personne munie du pouvoir d’engager la société : gérant, directeur dont les fonctions comportent le recrutement de salariés, etc. Sur ce point, on signalera que, selon la jurisprudence de la Cour de cassation (arrêt du 15 déc. 2010), la « délégation du pouvoir de conclure un contrat de travail peut être tacite […] ; elle peut découler des fonctions du salarié signataire du contrat pour le compte de l’employeur »

c-      Du côté du salarié, toute personne peut conclure un contrat de travail. Cependant, quelques restrictions concernant le majeur sous tutelle où le contrat doit alors être conclu avec son représentant, le tuteur et de même pour les jeunes de moins de 18 ans.
Ceux-ci ne peuvent en effet conclure de contrat de travail sans l’autorisation de leur représentant légal (père, mère, tuteur), sauf s’ils sont émancipés, c’est-à-dire considérés comme majeurs après décision de justice. Néanmoins, selon leur âge certaines règles doivent être respectées :

• il est interdit d’employer des jeunes de moins de 14 ans, Cette interdiction peut être discutée dans les entreprises familiales ;
• le recrutement des jeunes de moins de 16 ans est faisable sous réserve du cas particulier de l’apprentissage pendant une partie des vacances scolaires ou encore sur autorisation du préfet pour les activités du spectacle et de mannequins ;
• Le jeune de 16 ans à 18 ans peut être recruté avec des contraintes spécifiques pour l’employeur, en particulier en matière de sécurité et de durée.

 

• Le contrat doit-il être écrit ? A l’exception, le contrat à durée indéterminée (CDI) à temps complet seul peut être non-écrit. Il est qualifié d’oral, de verbal ou de tacite. Quoique le contrat reste verbal, l’employeur a l’obligation de remettre au salarié un document écrit reprenant les informations contenues dans la déclaration préalable à l’embauche adressée à l’URSSAF (ou à la Mutualité sociale agricole – MSA).
  A part le CDI à temps complet, tous les autres contrats doivent être écrits.

 

• Rédiger le contrat de travail : quelles règles respecter ? Lorsqu’il est conclu en France, le contrat doit être rédigé en français. Il peut toutefois comporter des termes étrangers, sans correspondance en français, s’ils sont clairement expliqués. Le salarié étranger peut demander la traduction de son contrat dans sa langue d’origine. L’employeur et le salarié sont libres de négocier le contenu du contrat de travail. Deux règles doivent néanmoins être respectées :

 

• s’agissant d’un contrat qui doit être écrit (contrat à durée déterminée, contrat de formation en alternance…), il doit contenir les mentions prévues par le Code du travail ;

 

• toute autre clause peut être insérée (clause de mobilité…) à condition de ne pas être contraire à l’ordre public. A titre d’exemple, les clauses de célibat, les clauses discriminatoires ou celles prévoyant une rémunération inférieure au SMIC sont interdites et sans effet.

 

f-       Le contrat de travail peut-il comporter une période d’essai ? Oui, l’employeur et le salarié sont libres d’en décider. Prévoir une période d’essai permet à l’employeur comme au salarié de rompre, au cours de la période fixée, le contrat de travail sans formalité ni indemnité, mais en respectant un délai de préavis conclu entre les deux parties.

La période d’essai et la possibilité de son renouvellement dans les limites fixées par la loi, ne se présument pas : elles doivent être mentionnées dans le contrat de travail ou dans la lettre d’engagement. Des dispositions particulières sont appliquées au contrat à durée déterminée. Le contrat de travail ou la lettre d’engagement ne peut pas fixer une période d’essai d’une durée supérieure à celle prévue par la loi. De même, un salarié à temps partiel ne doit pas  accepter une période d’essai plus longue que celle d’un salarié à temps plein.

g-      Quelles obligations découlent du contrat de travail ? L’employeur et le salarié doivent respecter les obligations issues du contrat de travail et doivent exécuter celui-ci de bonne foi :

L’employeur à l’obligation de :

• fournir un travail dans le cadre de l’horaire convenu,
• verser le salaire correspondant au travail accompli,
• respecter les autres éléments essentiels du contrat (qualification, lieu de travail qui est précisé dans le contrat…),
• faire effectuer le travail dans le respect du Code du travail et de la convention collective applicable à l’entreprise ;

Le salarié doit, quant à lui :

• respecter  les horaires de travail,
• effectuer  le travail demandé conformément aux instructions données,
• observer  les engagements mentionnés dans le contrat de travail et, lorsqu’il existe un règlement intérieur, en respecter les clauses, et
• ne pas faire de concurrence déloyale à son employeur.

 

• Les différentes formes de rémunérations

 

A titre de rappel, la rémunération est définie comme la contrepartie du travail fourni. L’employeur doit veiller à l’application, dans l’entreprise, des règles de rémunération, que celles-ci soient fixées par la loi, la convention collective, ou le contrat de travail de chaque salarié. Il doit également respecter les usages applicables dans l’entreprise, à moins de les dénoncer suffisamment à l’avance tout en informant les salariés de cette dénonciation.

 

Le système de rémunération le plus pratiqué est la rémunération fixe calculée en fonction du temps de travail. Mais il existe d’autres formes de rémunération comme la commission, la prime d’objectifs, les avantages en nature.

 2.3.1. La rémunération fixe

 

Le salaire fixe est  souvent relatif à un temps de travail déterminé, apprécié en général dans le cadre du mois. Mais il est également possible de faire référence à un horaire hebdomadaire quand il s’agit de l’horaire habituel pratiqué.

 

De même, le salaire peut être fait référence à la durée annuelle de travail lorsque le salarié est soumis à une annualisation de son temps de travail. Dans ce cas, la rémunération étant lissée sur l’année à raison d’un douzième ou d’un treizième  par mois de la rémunération annuelle, selon le cas. Cependant, la réglementation concernant les cadres en forfait annuel, en heures ou en jours est distincte.

 

En pratique, la clause de rémunération fait référence au nombre de jours ou d’heures travaillés dans l’année par le cadre et précise alors le quantième versé chaque mois. Lorsqu’un salaire fixe est versé à des salariés qui ne sont pas rémunérés au temps, tel que les commerciaux, il n’est toutefois pas nécessaire de faire référence dans la clause à une durée de travail.

Dans la plupart des cas, le paiement de salaires est mensualisé. Les salariés bénéficient d’un paiement mensuel de salaire calculé sur la base de l’horaire hebdomadaire de travail. En ce qui concerne la base de calcul pour ces salariés, le salaire mensuel s’obtient en multipliant le nombre d’heures (35h) par 52 semaines, le tout divisé par 12. Le montant du salaire est donc constant puisqu’il ne dépend pas du nombre de jours dans le mois.

Certains salariés sont exclus du principe de mensualisation. Il s’agit des travailleurs à domicile, des saisonniers, des d’intermittents et des intérimaires. Dans ce cas, la rémunération mensuelle se calcule en multipliant le taux horaire par la durée mensuelle de travail ce qui peut donner lieu, d’un mois à l’autre, à un montant de salaire différent.

• Les commissions

Il est pareillement possible d’envisager une rémunération variable en fonction des résultats. Le plus souvent, ce mode de rémunération concerne  les vendeurs et certains cadres de l’entreprise.

En effet, la commission peut être réévaluée au chiffre d’affaires hors taxes, à la quantité vendue, à la marge brute, etc.

• Les primes

En ce qui concerne les primes, il en existe une grande variété. Il peut s’agir de primes liées au rendement, liées à l’assiduité, liées à l’ancienneté. Il peut aussi s’agir de primes de fin d’année, de prime de vacances, de prime de treizième mois, etc. La prime peut être prévue par le contrat ou par la convention collective. Mais elle peut aussi avoir pour source un usage.

En effet, s’il existe, dans l’entreprise, un usage régulier de verser une prime fixe à un groupe de salariés, le versement de la prime devient obligatoire pour l’employeur sauf s’il prévient suffisamment à l’avance de sa volonté d’y mettre fin. Autrement dit, l’employeur doit verser la prime si celle-ci est constante, générale et fixe sauf s’il dénonce cet usage.

• Les Avantages en nature

 

 

Il peut être mis à disposition du salarié une voiture de fonction lorsque son emploi l’exige. Une clause du contrat de travail doit prévoir cet avantage. Les obligations du salarié peuvent être la prise en charge de la prime d’assurance, de l’entretien du véhicule ainsi  que son utilisation qui peut strictement professionnelle ou non. La mise à disposition d’un véhicule de fonction avec possibilité d’utilisation personnelle constitue donc pour le salarié un avantage en nature, du moins pour les kilomètres parcourus pour les besoins de sa vie privée. Cet avantage vient s’ajouter à la rémunération en espèces qui lui est consentie.

 

Egalement, Il en est ainsi des autres avantages qui peuvent être accordés au salarié comme le logement, le chauffage, le repas, etc. Ces avantages constituent des compléments de salaire à condition s’ils ne correspondent pas à des frais professionnels imposés au salarié par ses conditions d’emploi. Par conséquent, leur valeur sera estimée selon les règles fixées par la Sécurité sociale et sera ‘ajoutée au salaire pour le calcul des cotisations sociales.

 

3. L’individualisation de la rémunération : problématiques et avantages

Malgré les clauses du code de travail et/ou du contrat de travail établi de commun accord par l’employeur et le salarié, il existe toujours des dérogations spéciales en ce qui concerne la rémunération. Ces dérogations provoquent parfois des avantages particuliers pour chacune des deux parties, mais parfois aussi présentent des sources de conflits. Dans cette section, trois points essentiels vont être observés afin d’étayer clairement l’individualisation de la rémunération.

• Les causes des motivations exceptionnelles

La réussite d’une entreprise ne se limite pas seulement à son résultat financier. Pour durer dans le temps, les dirigeants d’entreprise doivent être capables de mobiliser et d’impliquer leurs salariés autour du projet d’entreprise. Par ailleurs, tous les dirigeants et managers savent que motiver les collaborateurs est une tâche compliqué : Système de rémunération, considération, conditions de travail, délégation, avantages sociaux, ect.

La motivation ne se commande pas, cependant il est possible de créer les conditions qui donnent aux collaborateurs le sentiment de se sentir engagés et  impliqués dans l’atteinte des résultats. Si un dirigeant veut appliquer à son entreprise les techniques utilisées par les entreprises les plus performantes du monde où plus de 90% des chefs d’entreprises estiment que la motivation des employés est leur première préoccupation, il doit pouvoir comprendre les causes des motivations en général, et celles des motivations exceptionnelles.

Pour un employé, il n’y a rien de plus motivant que de savoir que ce que l’on fait est bien et utile. Pour lui, c’est savoir que l’on est important dans le projet commun dans l’entreprise.

Malheureusement, bien souvent lorsque quelqu’un fait quelque chose de bien on ne le lui dit pas, on est parfois avare en compliment. Par contre, s’il a commis une petite faute ou a fait quelque chose de mal, on ne manque pas une opportunité de le lui dire. Pour tout employeur, le message doit être passé « Si vous êtes branché sur ce qui ne tourne pas bien, branchez-vous aussi sur ce qui est du meilleur ou sur ce qui peut être amélioré ».

• La grille des motivations

Les causes de motivations commencent dès le recrutement de l’employé. Lors de l’entretien d’embauche, le dirigeant doit pouvoir connaître au maximum l’homme et ce qui le motive à collaborer et participer au développement de l’entreprise. Pour illustrer cet aspect qualitatif qui a trait notamment à la psychologie de travail, il est important de montrer une grille d’évaluation des motivations. Cette grille va être utilisée lors de l’entretien.

Grille d’évaluation des motivations

Motivations personnelles	Abs	Prés	Marq	T Marq
	0pt	1pt	2pts	2,5pts
Besoin de sécurité	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin d’activité	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin de dépassement	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin d’éthique	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin de développement personnel	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Total des points MP :                /12,5
Motivations relationnelles	Abs	Prés	Marq	T Marq
Besoin de contact	0pt	1pt	2pts	2,5pts
Besoin de proximité	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin de reconnaissance	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin d’influence	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin de compétition	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Total des points  MR:                   /12,5
Motivations liées à la tâche	Abs	Prés	Marq	T Marq
	0pt	1pt	2pts	2,5pts
Besoin d’ordre/d’organisation	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin de visibilité immédiate	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin de directive	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin de feedback	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin d’autonomie	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin de diversité	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin d’enjeux commerciaux	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Total des points  MT:                   /17,5
Rigueur dans le travail	Abs	Prés	Marq	T Marq
	0pt	1pt	2pts	2,5pts
Besoin de rémunération	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin d’évolution	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Besoin de Statut	􀂆	􀂆	􀂆	􀂆
Total des points  ME:                   /7,5
Total Général :                      /50

Source : www.assessfirst.com /  AssessFirst MF20.

Légende :  Pour évaluer les motivations de votre candidat, utilisez l’échelle suivante :

Abs =  Motivation absente ;

Prés =  Motivation présente ;

Marq =  Motivation marquée

T Marq =  Motivation très marquée

Une fois l’ensemble des motivations évaluées, calculez le total de points pour chacun des 4 grands pôles.

Définitions des critères évalués[4] :

1. Motivations personnelles :

 

Besoin de sécurité : Le candidat tend à rechercher un environnement professionnel rassurant et dénué de risques majeurs.

Besoin d’activité : Le candidat tend à rechercher des environnements de travail au sein desquels il bénéficiera d’un rythme de travail soutenu.

Besoin de dépassement : Le candidat tend à avoir besoin de repousser ses propres limites dans le cadre de son activité professionnelle.

Besoin d’éthique : Le candidat tend à rechercher un environnement professionnel au sein duquel les pratiques professionnelles sont en accord avec ses valeurs et son éthique personnelle.

Besoin de développement personnel : Le candidat tend à rechercher un épanouissement et un développement personnel au travers de l’exercice de son activité professionnelle.

 

1. Motivations relationnelles :

 

Besoin de contacts : Le candidat tend à apprécier et à rechercher de manière active le contact avec les autres.

Besoin de proximité : Le candidat tend à chercher à nouer des relations étroites et authentiques avec ses collègues et collaborateurs.

Besoin de reconnaissance : Le candidat tend à rechercher les témoignages d’affection et de reconnaissance de la part de ses collègues et collaborateurs.

Besoin d’influence : Le candidat tend à chercher à exercer un pouvoir sur les autres et au sein de l’organisation dans laquelle il évolue.

Besoin de compétition : Le candidat tend à avoir besoin de se mesurer aux autres et d’entrer en compétition avec eux dans le cadre de son activité professionnelle.

 

 

1. Motivations liées à la tâche :

Besoin d’ordre / d’organisation : Le candidat tend à avoir besoin de clarté et d’organisation dans le cadre de son travail et de la définition de ses tâches.

Besoin de visibilité immédiate : Le candidat tend à avoir besoin de pouvoir observer rapidement le produit de son travail et le résultat de ses efforts.

Besoin de directives : Le candidat tend à rechercher des consignes claires avant de débuter une tâche.

Besoin de feed-back : Le candidat tend  à avoir besoin d’informations en retour sur le travail qu’il réalise.

Besoin d’autonomie Le candidat tend à avoir besoin de travailler avec une certaine liberté, tant dans le choix de ses horaires que dans la sélection des méthodes ou des outils qu’il doit utiliser.

Besoin de diversité : Le candidat tend à avoir besoin d’effectuer des tâches diverses et d’éviter les activités routinières.

Besoin d’enjeux commerciaux : Le candidat tend à chercher à être impliqué dans le versant commercial des projets et à rechercher les opportunités de business.

 

1. Motivations extrinsèques :

 

 

Rémunération : Le candidat tend à chercher à occuper un poste auquel est associé un niveau de rémunération élevé.

Evolution : Le candidat tend à avoir besoin de pouvoir évoluer professionnellement au sein de l’entreprise à court ou moyen terme.

Statut : Le candidat tend à avoir besoin d’occuper un statut valorisant au sein de l’entreprise dans laquelle il évolue

 

En effet, il est conclu que le management doive être adapté à la personne et non au système.  Si le candidat n’atteint pas la moyenne, il n’est pas intéressant de l’engager. Ce candidat manque apparemment de motivations.

A l’issu de l’entretien et après dépouillement, le dirigeant aura la possibilité de classer les candidats. A titre indicatif, l’on peut définir quatre grandes attitudes de ces candidats, à partir desquelles, l’employeur pourra faire ses choix et par conséquent bien élaborer le management :

1° Devant un candidat  compétent, motivé et confiant, le manager se doit d’être délégatif, car un employé compétent, sûre de lui et capable d’autonomie sera démotivé par un management trop directif.

2° Un employé compétent techniquement mais insécurisé manquant de confiance en lui aura besoin d’être encouragé par son employeur. Dans le cas contraire, il sera capté par le stress et  la peur d’échouer où il risque de mettre en place un mécanisme d’évitement et de fuite vis-à-vis de la tâche à effectuer.

3° Dans le cas d’un salarié relativement faible en  compétence technique mais motivé : un effort important doit être fait en matière d’encadrement, d’augmentation des compétences, afin que cette personne ne soit pas paralysée parce qu’elle ne sait pas encore quoi ou comment entreprendre puis développer ses savoir-faire.

4° Un autre cas peut se présenter malgré les annonces préalables : motivation et compétence faibles du candidat. Jusqu’à ce que cette personne montre son accroissement de  ces deux éléments, l’attitude du manager est d’être directive.  Le manager doit lui montrer ce qu’il y a à faire et comment, avec des instructions et objectifs clairs, précis et atteignables. Ce type de personne doit comprendre quel est son rôle et quelque soit sa tâche, sa présence a un impact sur l’équipe.

L’employeur, vis-à-vis du candidat, et même vis-à-vis de l’employé déjà opérationnel au travail doit se souvenir des comportements :

• Que ce n’est pas parce qu’une personne croit qu’elle sait faire, qu’elle sait réellement faire.
• Que ce n’est pas parce qu’elle devrait savoir faire qu’elle sait faire.
• Que ce ne soit pas parce qu’une personne est compétente dans un domaine qu’elle l’est dans d’autres domaines.
• Si votre niveau d’exigence est trop élevé par rapport aux compétences réelles, vous allez démotiver la personne. Pour accroître le niveau des compétences d’une personne, formez-la.
• Que de talents cachés et de dynamisme étouffé par un management inadapté! Ce sont les hommes et non les systèmes qui font la réussite d’une entreprise.

Pour ce qui concerne des motivations exceptionnelles, elles ne viennent pas systématiquement. Les gens sont plus motivés lorsqu’ils disposent d’une marge de manœuvre leur permettant d’agir sur leur propre travail.

Cette influence peut s’exprimer à différents niveaux, tout d’abord l’organisation du travail lui même, l’accent étant mis sur l’objectif à atteindre.

Chaque personne est différente. Pour pouvoir travailler à son maximum d’efficacité, elle a besoin de pouvoir elle-même faire des choix sur la meilleure manière de planifier son propre travail.

Un autre point important: une personne ayant des motivations exceptionnelle peut apporter des innovations sur sa manière de travailler et sur son environnement de travail. Certaines entreprises proposent des primes à l’innovation, d’autres ont mis en place des « boîtes à idées ».

Les gens qui se sentent utiles, importants pour l’entreprise sont plus motivés. Ceci demande de développer une attitude ouverte et de réfléchir deux fois ou plus avant de dire ça ne marchera pas, ce n’est pas possible chez nous, on verra cela plus tard…

Avant de démontrer les résultats d’une enquête qui situe le comportement de la population des employés vis-à-vis des causes de motivations, voici une histoire un peu caricaturale illustrant le fait que chacun doit avoir une certaine latitude pour apporter des solutions aux problèmes rencontrés.

La leçon à tirer de cette histoire est que le responsable ne doit pas décourager l’esprit d’initiative de ses employés. Voilà, Un PDG en visite dans une des usines d’un grand groupe est interpellé par un cadre dirigeant: « Monsieur, nous avons un problème… ». Le PDG  lui répond : « Ce n’est pas possible, ou bien ce problème est à vous, ou bien il est à moi, mais il ne peut être à nous deux« . L’employé est appelé à apporter des solutions sans avoir à en référer en permanence à sa hiérarchie. Ceci demande un minimum de cadrage.

A titre illustratif, un responsable d’industrie demande à ses collaborateurs de lui préciser quelle est l’importance et l’urgence du problème et qu’on lui soumet le problème sur une échelle de zéro à cinq lors du prochain staff. Ses collaborateurs savent que seuls les problèmes du niveau quatre et cinq peuvent être évoqués en staff. L’expérience montre que les problèmes échelonnés de zéro à trois se résolvent le plus souvent d’eux-mêmes avant les réunions de staff.

 

• Résultats d’enquête sondage sur les causes de motivations

 

La motivation au travail : résultat d’enquête[5]

 

A titre illustratif,  il est intéressant de rappeler les résultats de l’enquête (très sérieuse) réalisée en France durant l’été 2008 sur la motivation au travail. D’abord, il parait utile de préciser que l’objet de cette démarche est fort différent des enquêtes sur « le moral des Français » dont les résultats sont régulièrement diffusés dans les médias. L’objet de l’enquête est donc différent ainsi que la qualité de l’analyse.

Cette enquête périodique est menée par le cabinet « Sociovision » tous les ans. Sociovision, depuis plusieurs décennies, a choisi d’utiliser les sciences sociales pour aider les décideurs à mieux comprendre la société dans laquelle ils agissent.

L’on donne ci-après une synthèse des réponses obtenues  accompagnées des commentaires de Sociovision. Il s’agit  de préciser que l’enquête comprend plus de 1.000 questions touchant tous les sujets de la vie des employés et que parmi les consultés, plus de 1.000 salariés ont répondu à des questions portant sur les différentes composantes du travail et de la relation à l’entreprise.

1. Réussir sa vie dans tous les domaines

                    Selon les réponses obtenues, 74% des personnes interrogées déclarent qu’elles travaillent, avant tout, pour gagner leur vie mais que leurs centres d’intérêt sont ailleurs. Théoriquement, ce résultat est peu surprenant : il n’est qu’à écouter autour de soi mais aussi en soi-même pour se douter qu’à une telle question la réponse est très majoritairement positive. Toutefois, ce chiffre est en forte hausse qui se  trouvait à 60% en 2001.
L’analyse de Sociovision est plus explicite :

 

30 % des salariés se mettent d’accord avec l’idée de travailler avant tout pour gagner leur vie. Pour ceux-là c’est bien un indicateur de moindre investissement au travail, corrélé à la perception d’un faible retour sur investissement.

 

Mais, pour l’ensemble des salariés, la relativisation de la place du travail dans la vie est un acquis qui n’est pas uniquement un indicateur de faible vitalité au travail. On veut réussir sa vie dans tous les domaines, on a de multiples centres d’investissement, que la vie professionnelle doit permettre.

2. Rôle de l’imagination pour le meilleur

 

Les interviewés ont été questionnés s’ils étaient d’accord avec l’affirmation suivante : « Je travaille uniquement pour le salaire : si je pouvais, je m’arrêterais ».

Le cabinet Sociovision a donné ses analyses : « Travailler uniquement pour le salaire  exprime en général une frustration de reconnaissance et d’espoir de progrès. Au moins, 25% des salariés sont ici « tout à fait » d’accord. Pour les cadres, 27% en « total d’accord », et 55% chez les ouvriers. Selon les données collectées, l’âge de l’employé n’est pas discriminant, mais plutôt le salaire : 50% pour des revenus (foyer) au dessous de 1500€, 31% au dessus de 3.800€. On rêve de s’arrêter surtout quand le travail est faible en gratifications, salaire ou autres. »

On pourrait éventuellement se demander si, pour les personnes concernées, ce n’est pas l’imagination qu’elles portent en elles qui rend le travail si pénible ou un travail pénible qui incite au rêve.

Pour certains qui ont réussi, il est courant d’entendre « Il faut aimer ce qu’on fait« . La pensée est passée dans le langage courant. Il y a plusieurs années, cette expression est entendue pour la première fois de la part d’un antiquaire qui avait glissé cette phrase dans une conversation tenue avec lui. Ce qui n’aurait peut-être pas été le cas, s’il avait dit quelque chose comme « On réussit mieux quand on aime ce qu’on fait » (même si, à la réflexion, ce n’est pas si évident que ça !).

Au fait, sommes-nous libres d’aimer ce que nous voulons ? Pouvons-nous décider d’aimer ou de détester quelque chose ? Quoi qu’il en soit, restaurer la motivation consistera à réduire l’écart entre les deux, d’une manière ou d’une autre… On se pose toujours la question si la motivation est au cœur de la performance ? Ce n’est peut-être pas si sûr.

Ces quelques réflexions, loin d’être insignifiantes devraient faire l’objet d’une recherche plus approfondie car les problématiques qu’elles soulèvent pourraient bien déranger les habitudes des salariés de points de vue sur la motivation.

Une autre enquête-sondage menée par « Monster Worldwide » montre  le changement des attitudes vis-à-vis du travail. En effet, cette enquête  confirme que  pour bon nombre de salariés, le travail ne s’inscrit plus seulement dans une logique de survie mais bien plus de priorités individuelles.

Le Cabinet  Monster  Worldwide[6] travaillait sur un échantillon composé  16 286 salariés européens, dont 1 448 français. En général, l’argent constitue le facteur essentiel de motivation pour les salariés français, britanniques et belges, ils placent ce critère bien avant la famille ou encore la satisfaction que l’on peut tirer de son travail.

A la question posée « pourquoi travaillez-vous ? » :

• Les 1148 salariés français interrogés répondent :

58% – Pour l’argent

22% – Pour ma satisfaction professionnelle

10% – Pour ma famille

4% – Pour m’arrêter et partir à la retraite au plus tôt

3% – Pour me dépasser

• Et les 16 286 salariés européens interrogés répondent :

48 % – Pour l’argent

18 % – Pour ma satisfaction professionnelle

16 % – Pour ma famille

5 % –  Pour m’arrêter et partir à la retraite au plus tôt

13 % – Pour me dépasser

Pour les salariés français, le travail est avant tout une question d’argent. 58 % d’entre eux considèrent en effet l’argent comme leur seule et unique source de motivation. Les Britanniques, à 54%, devancent de peu les Irlandais à 53 %, les Belges à 52 %, les Luxembourgeois à 50 % et les Allemands à 46 %.

18 % des Allemands et des Irlandais déclarent travailler pour leur famille, ces salariés témoignant ainsi de leur attachement aux valeurs familiales. Viennent ensuite les Britanniques à 16 % puis les Luxembourgeois à 14 % et les Français à 10%.

« Chacun travaille pour des raisons diverses et multiples. Peu importe qui vous êtes ou à quel stade vous vous trouvez dans votre carrière, l’important est que vous ayez l’assurance d’occuper un poste en phase répondant à vos attentes personnelles », a déclaré Steve Pogorzelski, président de Monster Worldwide[7].

Pour certains salariés, la satisfaction que l’on tire de son travail constitue un facteur essentiel de motivation. Il est assez intéressant de noter que 22 % des salariés français comme luxembourgeois placent ce critère avant la famille. Ils sont suivis de près par les Belges à 21 %. Et 19 % des Allemands jugent ce critère aussi important que celui de la famille, tout comme 14 % des Irlandais et 13 % des Britanniques.

Nous sommes nombreux à ressentir le besoin de relever des défis au travail et comme le montrent les résultats de l’étude, il s’agit là d’un élément primordial pour 13 % des salariés interrogés en Angleterre, 12 % en Irlande et en Allemagne. Ce facteur est toutefois loin d’être prioritaire dans les autres pays : seulement 6 % des Luxembourgeois et 3% des français partagent ce point de vue.

On notera enfin qu’il existe en Europe une petite minorité de salariés travaillant avec l’objectif de prendre leur retraite le plus tôt possible. Le poids relatif de cette catégorie de salariés reste globalement faible d’un pays à l’autre : 7 % des salariés luxembourgeois placent le départ anticipé à la retraite comme un facteur clé de motivation, suivis par les Belges, les Allemands (à 5%), les Français, les Britanniques à 4 % et enfin par les Irlandais à 3 %.

3.. La récompense n’est pas un levier entier et universel

Des résultats de recherches suggèrent que cette « loi » n’est pas aussi universelle qu’on le pensait. Les psychologues ont mis en évidence que les récompenses peuvent diminuer le niveau des performances, surtout si la performance à trait à la créativité.

Des recherches de premier plan  montrent que l’intérêt fondamental pour une tâche, le sentiment qu’une chose vaille la peine qu’on la fasse pour elle-même, décline de façon caractéristique lorsqu’on récompense la personne pour accomplir cette même tâche.

Dès lors, la clef réside dans la façon dont la récompense est vécue. Si nous en venons à considérer que nous travaillons pour obtenir quelque chose, tôt ou tard nous remplacerons le « J’ai envie de faire… » par « Je dois faire… ».

Généralement des contraintes telles que le respect des délais, les méthodes imposées et autres exigences de réalisation d’une activité empêchent la créativité. Pourtant certaines personnes continuent de faire preuve d’une créativité élevée malgré de telles conditions. En résumé,  Le plaisir est la principale source de motivation au travail pour 22% des Français et 27% des 60-69 ans accordent plus d’importance au plaisir procuré par leur travail

Pour quelle raison choisit-on un poste plutôt qu’un autre ? Les sociologues du début du XXème siècle ont tenté d’établir des théories de la motivation au travail. De Taylor à Herzberg, chacun a tenté d’expliquer les facteurs qui poussent une personne à se rendre à son poste chaque jour.

Quelle est la principale source de motivation au travail pour les Français ? Mingle Trend a mené l’enquête pour vous et il s’avère que près d’un tiers des Français déclarent être principalement motivés par la rémunération. Ensuite vient le plaisir pour 22% des personnes interrogées. Il s’agit du critère le plus important chez les 60-69 ans. Avec l’âge l’argent devient-il secondaire ?

L’ambiance de travail et la reconnaissance arrivent respectivement en troisième et quatrième position des principales sources de motivation des Français. En tout cas, une chose est sûre : un employé motivé est un employé productif. L’idéal est alors vraisemblablement un poste qui allie les facteurs les plus importants. Mais n’oublions pas, « le travail c’est la santé… »

 

• Les problématiques de la rémunération individualisée

 

Je ne sais pas pour vous, mais lorsque je suis dans le brouillard, je ralentis. Moins j’ai de visibilité, plus je vais lentement. Dans l’entreprise c’est exactement la même chose. Manque de visibilité égale manque de motivation.  Si je ne sais pas à quoi je sers, quel est mon rôle, quels sont mes objectifs, mais aussi quelles sont les valeurs de l’entreprise, ses projets… je ne peux pas savoir où je vais, je ne sais pas quelle est la bonne direction, et donc je ralentis. La clarté des objectifs est particulièrement importante, rappelons que les objectifs doivent être réalisables, atteignables et en même temps ne doivent pas être trop faibles.

D’abord, ce précédent paragraphe est une façon de poser les problématiques quant à l’évaluation de la rémunération individualisée. Pour l’employeur, il ne s’agit pas d’augmenter le salaire de son employé sans pour autant calculer l’effet d’entraînement de cette augmentation. Pour l’employé, tel qu’il est figuré dans la partie introductive supra, s’il ignore ce qu’on attend de lui,  cette ignorance risque de provoquer des facteurs de démotivation.

Il est incontestable de confirmer que chaque partie prenante dans l’entreprise  a ses propres motivations, c’est-à-dire l’employeur et l’employé. Chaque employé dans une même entreprise observe cette motivation d’une manière différente, tel qu’il est confirmé dans les enquêtes sondages (Cf Section 3.1.2. ci-haut). De même, chaque employeur aussi a ses propres motivations quand est- ce qu’il va « motiver » son employé ?

Les gens compétents ont un niveau de motivation plus élevé, ils maîtrisent leurs tâches et en conséquence se sentent responsables de ce qu’ils font.  Les gens aiment réussir. L’employeur a la responsabilité d’inciter ses employés à aimer la réussite. Certes, rien n’est gratuit dans toute action entreprise, mais si l’employeur ne s’investit pas dans cette optique, il risque de voir dégrader la motivation de ses salariés. Il doit absolument les rendre compétents pour avoir davantage de motivation.

Les compétences peuvent s’acquérir soit par la formation (capacités) soit  par le coaching qui agit au niveau des process et des croyances.  Le coaching procède d’une action sur mesure, individualisée. Une personne compétente augmente sa confiance en elle, car sécurisée, elle est capable d’initiatives. Chacun est prêt à s’engager avec plus de détermination sur une tâche qu’il se sent capable d’accomplir. Il est maintenant opportun de démontrer quelques cas de figure de problématique à la rémunération.

• Cas de figure de problématiques relatives à la rémunération 

Certains facteurs agissent plus fortement sur la motivation que sur la démotivation et le sens inverse est plausible et envisageable.  Par exemple, le salaire a un impact plus fort sur la démotivation que sur la motivation. Une rémunération trop faible démotive alors qu’à l’inverse, un salaire élevé n’est pas un facteur important de motivation. Par contre, augmenter son salaire peut être un objectif donc motivant. Lorsque cet objectif est atteint, s’il n’y a pas de nouvel objectif, la motivation est désamorcée.  Une prime mensuelle indexée au résultat représente chaque mois un nouvel objectif.  Rappelons ici que tout objectif atteignable est porteur de motivation.

Voici quelques facteurs et leur importance en termes d’impact. Un employeur a appliqué une graduation de (+5) à (-5), cette graduation est arbitraire. Tous les employés sont tous différents, il est donc probable qu’en fonction de sa propre histoire personnelle et professionnelle, un employé a une autre vision. Si l’on prend ce que l’employeur apporte comme une indication, un ordre de grandeur. Les signes + et – se réfèrent respectivement à la motivation et à la démotivation ainsi (+5) signifie un impact maximum sur la motivation alors que (-5) un impact maximum sur la démotivation.

Pour illustrer ces facteurs de problématiques, voici quelques exemples:

• Réalisation de soi +5 et -1

Il est très motivant de pouvoir se réaliser et peu démotivant de ne pas pouvoir se réaliser

• Considération: +4 et -1

L’impact de la considération est plus fort sur la motivation que son insuffisance sur la démotivation.

• Intérêt du travail: +3 et -1

Travail intéressant motivation élevée, travail non intéressant, démotivation faible.

• Responsabilité: +2 et -0

Le -0 n’a pas de sens mathématique, il signifie simplement que l’absence de responsabilité ne démotive pas.

• Politique générale de l’entreprise claire: +1 et -5

Si vous êtes chef d’entreprise, si vous n’expliquez pas votre politique générale, vous démotivez votre personnel. A l’inverse si vous l’expliquez, vous motivez peu.

 

• Intérêts et limites des facteurs de motivation

 

D’une vision pragmatique, les Intérêts pour l’entreprise c’est : Accroître les facteurs motivants et faire la chasse aux facteurs démotivants.  Quant aux
Limites : Chaque personne est unique. Les employés ne réagissent pas de la même manière aux mêmes stimulations.

Il est classé  dans ce paragraphe toute l’énergie, la vitalité que le manager doit communiquer à son équipe. Créer une ambiance stimulante est la responsabilité de l’employeur

Motiver une personne, c’est aussi lui donner envie de faire. Le mot important est le mot envie. L’envie est du domaine du ressenti, ce que l’on appel en PNL[8] les états internes.
L’état interne est ce qui précède le comportement, j’agis parce que je ressens…
Opérateurs modaux. »Il faut », qui agit en termes de nécessité, est moins motivant que « j’ai envie ».  Surveillez les temps, le: « il faudrait » n’est pas prêt de se réaliser!

Est-ce que ça marche?

La peur de perdre son emploi, la peur d’être muté, la peur d’être mis au placard, et même la peur de se faire réprimander, est-ce çà marche ? On ne parle pas ici de la solitude physique et psychologique de celui qui « règne  » par la peur, ni du fait qu’il s’expose autant que ceux qu’il terrorise, il un dicton qui court « tous ceux qui useront de l’épée, périrons par l’épée ».

Chacun fera la différence entre exercice de l’autorité et utilisation de la peur. L’autorité n’est reconnue et acceptée que lorsqu’elle est légitime. Le leadership a ses règles et l’une d’elles est le respect. Il n’est pas évident pour un employeur non averti de faire cette différence. C’est un autre cas de problématique.

L’utilisation de la peur est tout simplement moins efficace.

La motivation par la peur trouve son « efficacité » dans la satisfaction des besoins physiologiques et des besoins de sécurité (niveau 1 et 2 de la pyramide de Maslow). Une personne motivée de cette manière fera ce qu’il faut pour être tranquille… Une personne qui agit en fonction des niveaux supérieurs fera plus que ce que l’on attend d’elle.

Les ressources humaines plus que financières

Quand on met en place un bonus, on cherche à inciter la performance individuelle, pas à minimiser les coûts salariaux. On cherche à valoriser les ressources humaines, pas les ressources financières. Pour cela, il y a d’autres solutions.

 En effet, on se demande sur le lien entre la motivation et la performance. La question ici est de savoir dans quelle mesure la rémunération est un facteur de motivation pertinent.  La rémunération des performances est un mode d’intégration managériale garant d’équité entre des collaborateurs dont la contribution n’est pas comparable et donc évaluable par les mêmes critères. A ce titre, elle est un composant du système de management. Là n’est pas la seule raison !

Si manager c’est transformer du travail en performance et si la rémunération, comme facteur de motivation, participe à la production des performances, alors la rémunération des performances ne peut pas ne pas être un composant à part entière du système de management. L’argument, courant, est moins évident qu’il ne paraît. Pourquoi ?

La motivation représentant un petit moteur

Des dizaines d’années plus tôt, la notion de motivation était le monopole d’une poignée de psychologues. Son succès s’ouvre sur un certain nombre d’applications simplificatrices. Le mot motivé est aujourd’hui employé à tout va. Il est même pratiqué pour arranger les personnes entre-elles : les motivées d’un côté, les non-motivées de l’autre. Cette pratique  ne rend compte que d’une partie des problématiques.

Etymologiquement, motivation se rattache à motif : ce qui signifie « pousser quelqu’un à faire quelque chose ».  Tout le monde est motivé, tous les salariés d’une même entreprise sont motivés, mais pas par la même chose. La motivation est le « petit moteur » que tout le personnel dispose en lui.

Un « mix » rémunération

La motivation est le « petit moteur » que tout un chacun n’alimente pas avec le même combustible. Le travail salarié est un échange socio-économique , c’est-à-dire des contributions contre des rétributions à la fois matérielles (salaire, bonus, avantages en nature,…) et immatérielles (intérêt du travail, autonomie, responsabilités, perspectives de carrière,…). Ce que chaque salarié, quel que soit son niveau hiérarchique, obtient en échange de son travail est un « mix » rémunération attribuée respectivement au travail fourni. Tous n’attachent pas la même valeur aux différents types de rétributions.

La nature du poste de responsabilité de l’employé compte : les commerciaux et les chercheurs n’ont, en général, pas les mêmes attentes à l’égard du travail. Les dispositions psychologiques, sociales, culturelles, etc. des employés concernés jouent aussi. Certains valorisent plus l’intérêt du travail et la possibilité de s’y épanouir que la rémunération. Pour d’autres, c’est l’inverse.

La rémunération est donc un facteur de motivation plus ou moins pertinent. D’autres s’avèrent complémentaires, parfois même plus judicieux. Et, si la situation y est propice, ces facteurs incitent davantage à la performance.

Des différences trop faibles pour être réellement incitatives

Même chez une personne particulièrement sensible au gain financier, pour qu’une pratique de rémunération soit motivante, encore faut-il que les différences d’augmentation ou de bonus entre ceux qui sont performants et ceux qui ne le sont pas soient significatifs.

Si tout le monde touche plus ou moins la même chose, à quoi bon se faire des gros efforts pour une performance personnelle ? Il semble bien que ce soit là que la problématique. A regarder de près les pratiques, on est frappé par le décalage entre, d’une part, des dispositifs lourds et, d’autre part, des différences de rémunération relativement faibles, voire ridicules.

Pourquoi des différences de rémunération si faibles ? En période de faible inflation, et selon les pratiques connues depuis plusieurs années, les hausses de salaire sont modérées. En conséquence, les enveloppes consacrées aux augmentations individuelles et aux primes diverses et variées sont réduites. Mais là n’est pas la seule raison ! La plupart des salariés sont évalués comme moyens : ni bons ni mauvais. Résultat, les différences sont lissées. Ces différences trop faibles entraînent les facteurs incitatifs.

 

 

La fameuse courbe de Gauss

Cette pratique est même souvent recommandée : « la distribution des augmentations doit suivre une courbe de Gauss » recommande la procédure dans beaucoup  d’entreprises. On peut s’étonner de voir appliquer une loi de répartition statistique à des services de faibles effectifs. Cette loi n’a de sens que pour de grandes populations,. En fait, cette loi est détournée de son objet. Par ailleurs, il s’agit de limiter les conséquences de la pratique mise en place pour rendre supportable une rémunération des performances qui n’a pas toujours gagné sa légitimité, pour remplacer l’équité par l’égalité.

 

• La motivation se manifeste habituellement par un déploiement d’énergie

 

Se poser la question sur la motivation d’un comportement est une démarche inductive. En effet, le constat objectif étant insatisfaisant, on évalue l’existence d’une composante subjective. Une  composante dont la connaissance aurait une vertu explicative en rapport avec ledit constat.

A titre d’exemple, on considère deux individus, par ailleurs fort différents, mais exprimant la même ambition apparente, postuler à une même place dans une même entreprise. Le réflexe sera de chercher à découvrir chez l’un et chez l’autre une composante particulière qui expliquera une convergence de leurs comportements que leurs singularités auraient du empêcher. Chez l’un, d’une manière ou d’une autre on pourra identifier un goût du pouvoir, et chez l’autre par exemple, on découvrira un opportunisme.

Cela revient à dire qu’on ne peut parler pratiquement de « motivation » sans se situer plus ou moins explicitement dans un cadre conceptuel ou théorique du sujet. Mettre en avant la notion de « motivation » engage, dans une forme ou une autre, la causalité  et  pousse à vérifier un certain « mécanisme ». Cela ne signifie pas que parler de motivation soit nécessairement une forme de réductionnisme, mais assurément « autant d’écoles psychologiques, autant de motivations ! ».

Maintenant reconnaître la motivation comme tributaire ou emblématique d’une théorie donnée questionne la pertinence de ce concept :

1. La motivation a-t-elle un contenu valide dans toute théorie du sujet ? Ou existe-t-il au moins une théorie incompatible avec tout usage de cette notion ? Et pourquoi ?
2. Peut-on élire la motivation comme objet théorique assez général pour favoriser la synergie des différentes écoles ? Sans que l’une impose son modèle aux autres…
3. Question qui — dans une approche plus épistémologique[9] — peut prendre une autre forme : malgré ou à cause de son ambiguïté conceptuelle, la motivation ne pourrait-elle permettre une connaissance réunifiée du sujet, au-delà des approches partielles ?

Pour être crédible, l’hypothèse de cette dernière question doit résister à une exagération de l’ensemble de ces interrogations. Ainsi, en réduisant provisoirement chaque théorie à un système causal, on peut facilement préjuger qu’à maintes reprises, telle motivation sera vue comme cause dans un système en même temps qu’effet dans un autre, la « vraie » motivation étant plus en amont. Cette divergence essentielle semble interdire toute conciliation sauf à entreprendre des réformes.

Ces questions explicitées, une exploitation rationnelle du concept « motivation » passe par une approche systémique chaque sujet considéré comme le cadre d’une certaine dynamique énergétique (« système individuel ») ; dynamique elle-même analysée au sein de tel ou tel « système » de psychologie dans tel et tel milieu. Vues les complexités des mises au point du concept « motivation », l’on va essayer  d’expliciter ces cas de figure par les attentes de l’employeur par rapport à la qualité de travail fourni par l’employé.

 

• Les attentes de l’employeur vis-à-vis de la qualité de travail[10]

 

 

 

Au vu  de la difficulté du processus d’individualisation de la rémunération attendu pour servir de bon outil de gestion des ressources humaines, l’employeur se doit d’observer le bien-être de l’entreprise. Avant de conclure sur ce système d’individualisation, il s’agit tout d’abord de mettre en relief les attentes de tout employeur vis-à-vis de la qualité de service de ses employés. Dans le cadre de la gestion des ressources humaines, les priorités de tout employeur est l’amélioration constante de la performance et la manifestation de motivation de ses collaborateurs.

 

• Amélioration de la performance.

 

Les choses évoluent sans cesse, chacun doit en permanence acquérir de nouvelles compétences, de la secrétaire au responsable.  A peine maîtrisez-vous un nouvel apprentissage, qu’il faut remettre en question des compétences acquises. Comment s’adapter à ce mouvement perpétuel?

La performance au travail, surtout la performance individuelle,  a longtemps souffert d’une insuffisante conceptualisation (Motowidlo, 2003). Les travaux académiques se sont en effet essentiellement concentrés sur l’étude de critères et de techniques d’évaluation de la performance ainsi que sur ses déterminants individuels (motivation, implication, satisfaction, etc.), mais se sont peu intéressés à la définition et au statut conceptuel qui sous-tendent le construit (Borman et Motowidlo, 1993).

En outre, les mutations auxquelles sont confrontées les organisations, les changements intervenus dans la nature du travail ainsi que la prise de conscience des gestionnaires en ressources humaines des limites des approches antérieures de la performance au travail, concourent à un renouvellement des travaux consacrés à ce thème. Il est en effet fréquent de rencontrer des responsables qui expriment leur déception à l’égard des systèmes d’évaluation utilisés ou testés dans le passé. Aussi, les entreprises renouvellent-elles assez régulièrement leurs dispositifs d’appréciation du personnel (Charles-Pauvers et al., 2006).

L’employeur se fixe donc des indicateurs de performance. Les indicateurs sont voués à évoluer dans le sens positif. C’est au niveau des résultats qu’il veut focaliser ces indicateurs. Tel qu’il est discuté plus haut, c’st un peu complexe. De ce fait, l’employeur peut observer individuellement l’épanouissement des employés pour en détecter des collaborateurs motivés ayant de la pertinence et de l’adaptabilité.

 

• Collaborateurs motivés

 

En attendant la sortie ou l’affichage des indicateurs d’amélioration de performance, l’employeur doit méditer sur ses propres performances. En effet, en matière de motivation, les managers voient double. D’une part, ils sont obligés de se pencher sur leur propre niveau de motivation. D’autre part, ils ont le devoir se pencher sur le niveau de motivation de leurs collaborateurs.

Il est incontestable que ces  deux aspects sont étroitement liés, un manager démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un manager motivé n’est pas systématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins de savoir agir sur quelques leviers. A propos de leviers, il est important de mentionner cinq points clés pour que les employés soient motivés à rester avec le manager et à travailler à bon escient pour l’entreprise où ils évoluent. Le manager doit communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer les employés et ainsi soigner l’ambiance au niveau de l’entreprise.

 

• Communiquer

Communiquer c’est la base de toute stratégie motivationnelle. L’employé doit savoir communiquer avec ses collaborateurs. Si la communication active fait défaut, il s’avère difficile d’entretenir le niveau d’implication d’une équipe, à moins de s’appuyer sur le levier hasardeux de la « crainte ». Cette communication active doit se faire à trois niveaux :

• au quotidien (au travers des échanges opérationnels) ;
• à moyen terme (par exemple sur l’organisation et les priorités à venir du service) et
• à long terme (sur la stratégie globale de l’entreprise).

On note que par principe cette culture de la communication doit être descendante, couramment appelée la voie hiérarchique,  mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s’exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de communication peuvent être exploités à l’optimum, comme les réunions, les lettres d’information, les intranet, l’entretien individuel, les conversations informelles.

• Faire confiance

Evidemment, s’il n’y pas de motivation, il n’y aura pas de confiance. Tous les spécialistes de la psychologie du travail sont sur le même diapason sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s’épanouissent, donc cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d’action, pour lequel ils savent qu’ils bénéficient de votre confiance. Cette confiance s’exprime généralement par un management sous forme d’objectifs. Les collaborateurs ont le droit et doivent connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. Sauf un cas exceptionnel provoquant un véritable problème, le manager veillera à n’intervenir dans les missions de ses collaborateurs que lors des « points de contrôle » marqués dans le planning. La confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines, c’est-à-dire qu’en faisant confiance à son équipe, le manager dispose de toutes les chances que l’équipe le respecte.

• Responsabiliser

Après la confiance, la responsabilisation est l’étape idéale. Si l’art d’organiser et de gérer les ressources humaines se fait par objectifs, ceci permet à chaque salarié de mieux s’identifier par rapport à sa tâche et à son rôle. Le management par la responsabilisation permet d’offrir aux collaborateurs une capacité de décision dans un champ d’action précis. De fait, cette capacité de décision offre à l’équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe nécessairement par la délégation, une façon de transmettre au passage la propre motivation de l’équipe.

Au-delà de l’implication, on se rappelle que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise que sont :

• la capacité d’innovation, en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées ;
• le degré de formation de l’équipe, en permettant aux collaborateurs d’étendre leurs compétences ; et
• la capacité à gérer les situations délicates, en habituant les collaborateurs à être autonomes.

 

• Orchestrer

La motivation des collaborateurs repose également sur « l’excitation intellectuelle« . Rien de mieux qu’un travail routinier pour détruire, progressivement, le niveau de motivation d’une équipe. Comme un chef d’orchestre, le manager doit pouvoir transmettre des essors à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des « projets défis ».

Ces essors ou impulsions permettent de renforcer les collaborateurs, à condition que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos, soirée, repas…). Il ne faut quand même pas tomber dans l’excès, en enchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de dépasser au-delà du raisonnable l’esprit de compétition entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s’intéressent plus qu’aux « projets défis » et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de fond.

 

• Soigner l’ambiance

 

Il est évident que la motivation est étroitement liée à l’environnement dans lequel les collaborateurs évoluent. Le manager doit faire preuve d’attention à l’ambiance de son équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes susceptibles de perturber leur niveau de motivation.

Cette logique implique, bien entendu, le fait d’organiser régulièrement des activités unificatrices comme les réunions, les séminaires, les formations, etc. L’ambiance repose également sur l’image que les collaborateurs attribuent à leur manager. A ce titre, la loyauté est l’une des qualités les plus déterminantes

 

 

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A la lumière de ces théories, à partir des expériences vécues par les managers, sur la base des données collectées  par des différents cabinets très expérimentés en enquêtes et sondages que l’on a observées dans les sections précédentes,  l’on peut réfléchir que  l’individualisation de la rémunération, ou plutôt l’application de cette individualisation, s’avère douloureuse et accumule un certain nombre d’obligation pour le manager. Certes, la pratique peut se faire a fortiori par l’employeur, mais il risque de tout perturber et de créer une ambiance de concurrence déloyale entre les employés.

Cependant, l’entreprise a besoin de faire des démarquassions  entre ses employés mais d’une manière bien réfléchie et  tactique pour garder et/ou consolider les collaborateurs motivés.

Dans la dernière section, il s’agit  de répondre aux questions pourquoi et comment accroître la motivation individuelle pour le développement de l’entreprise dans son ensemble, et ce, dans le cadre de la bonne gestion des ressources humaines ?

 

4. Pourquoi et comment accroitre la motivation individuelle

 

• Pourquoi une motivation individuelle ?

Le travail routinier, par exemple dans une zone de fabrication en série, transforme l’homme pour devenir semblable  à la machine. Tant que l’ambiance routinière n’est pas perturbée, sans parler de motivation quelconque qui réside  déjà dans chacun des salariés, le niveau de production calculée par le manager est normalement atteint.

La pensée philosophique, « rien n’est isolé tout dépend de tout » est nettement vérifiable au niveau d’une telle entreprise de fabrication. Sachant que toute chose étant égale ailleurs, tel cas présente toujours un bon côté avantageux et un mauvais côté à risque pour le manager et son entreprise.

Une chaîne de travail, qui utilise une dizaine d’équipe par exemple, rassemblant des centaines de salariés, est évidemment composée de personnes venant de différents horizons sociaux, économiques, académiques, expérimentaux. Selon les catégories socio professionnelles, ces salariés touchent la rémunération différenciée par leur  catégorie respective. Au niveau du recrutement, un chercheur de travail accepte parfois l’offre de l’employeur. Mais a posteriori, à la suite des conversations avec les collègues, le nouveau recru voudra se faire entendre et commence à penser à la prochaine promotion. Cette situation est déjà discutée dans la section 3.2. ci-haut. C’est pourquoi, d’emblée, le manager et principalement le responsable des ressources humaines  doit disposer d’un plan de gestion de carrière, et ce, par catégorie fixé par certains critères.

Outre l’application des textes officiels relatifs à la politique générale du gouvernement, le manager doit trouver un système de motivation individuelle. Pourquoi, parce que l’existence d’un maillon faible dans l’entreprise risque d’affaiblir la totalité de la performance. On dira peut-être que la discipline pourrait pallier un problème de retardataire, de bavardage, d’absence fréquente et/ou non motivée. Mais la discipline ne peut pas intervenir sur le niveau de production et sur la productivité de tout un chacun.

Une motivation individuelle est donc nécessaire et complémentaire à la discipline. Mais, il n’est pas facile d’appliquer une telle action sans avoir calculé les impacts, entre autres les impacts budgétaires, les impacts socio-relationnels des salariés dans la même catégorie. Les sections suivantes sont conçues pour répondre à la question « comment accroître, et bien entendu maintenir, la motivation individuelle ?».

 

• Comment ? Reclassement suite à une formation diplômant !

 

Toute formation est par définition qualifiante, puisqu’elle permet d’initier ou d’accroître une qualification. C’est la réponse la plus explicite si l’on veut accroître la motivation individuelle. En tout cas, cette décision est de commun accord avec l’employé lui-même. Cependant, il existe toujours des conditions d’admissibilité à une quelconque formation.

Une formation est diplômant si elle est validée par un diplôme défini par arrêté ministériel et reconnu sur le marché du travail local ou national.

Les formations qualifiantes peuvent être de courte durée et peuvent  s’effectuer en auto-formation en interne, en réseau ou au sein d’organismes comme l’INFA[11]. Elles permettent d’obtenir une attestation de stage en fin de formation ou à un « certificat d’aptitude  lié au milieu professionnel et en général reconnu par l’ANPE[12] ou par les employeurs dans le cadre d’une convention collective.

 

• Comment ? Résultats exceptionnels !

A la suite des résultats exceptionnels, certaines entreprises font le choix de rémunérer aussi la performance. Cette rémunération est en général un bonus ou une prime, donc de la rémunération variable. Cet niveau supplémentaire du système de rémunération est là pour leur aider à transformer le travail de leurs collaborateurs, travail pour lequel ils ont déjà été payés, en performance, essence même du management. Performance rémunérée en plus du travail fourni.

Certains directeurs des ressources humaines ont cependant parfois un peu de mal à entendre, comprendre voire accepter, que la rémunération des performances est fondamentalement une démarche de management qui doit servir en priorité les intérêts des managers et non d’abord les leurs, le plus souvent centrés sur la maîtrise de la masse salariale

 

• Comment ? Ancienneté et reclassement hors cadre !

 

Ce n’est pas un hasard si ce sont les employés les plus consciencieux et les plus assidus qui perçoivent les salaires les plus élevés, sachant qu’ils remplissent leurs tâches avec un grand soin et une minutie démesurée.

La rémunération du personnel est alors un facteur de motivation, qui ne se limite pas uniquement au salaire, mais qui agglomère plusieurs autres avantages (heures supplémentaires, mois supplémentaires, avantages apportés par les comités d’entreprise, récompense pour la qualité du travail, primes diverses…) qui poussent les salariés à être efficaces, efficients et à accomplir leurs besognes sérieusement. Certes, la rémunération constitue un coût pour la firme, et en ce sens elles ont intérêt à la minimiser, surtout après l’impact négatif de la crise économique, mais il ne faut pas omettre qu’un personnel motivé, expérimenté avec une ancienneté certaine  représente un atout clé pour toute organisation.

Traditionnellement, le salaire était lié au poste de travail, et les décideurs déterminaient et fixaient eux-mêmes les salaires de leurs employés, sans prendre en compte l’évolution et la progression du marché de l’emploi, et les augmentations générales. Les primes étaient liées en grande partie à l’ancienneté. Mais actuellement, une étude et une opération de Benchmarking, sont essentielles, pour améliorer la performance des processus dans une organisation, et s’en inspirer pour retirer le meilleur. En plus des primes qui reposent sur la performance individuelle et les augmentations qui diffèrent selon les salaires.

Pour l’entreprise, motiver le personnel doit être une priorité et un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. La compétitivité et la performance de l’entreprise reposent en grande partie sur la motivation, même si la composante salariale n’en est pas le seul outil, elle y collabore fortement et énormément. Or, on ne peut nier que la rémunération est un pilier primordial et un levier majeur du management de la performance.

A cause du contexte difficile déclenché par la crise mondiale, rares sont les entreprises qui réunissent et associent la totalité du personnel à la réussite de l’institution et attachent encore une importance particulière à la motivation des employés, par la politique de la rémunération. Et pour le bon fonctionnement de ce système, les responsables doivent prendre en compte les déséquilibrés provoqués par cette crise.

L’élaboration d’une politique de rémunération[13] dont les dimensions morales, sociales et économiques sont fortement présentes, doit avoir pour objectifs d’attirer, retenir et motiver un personnel de soutien compétent, traiter chaque employé de façon juste et équitable, assurer l’uniformité de la gestion des salaires du personnel, reconnaître les différences dans les niveaux de responsabilités des postes …etc. Toutefois, bâtir une bonne politique garantit l’attractivité de l’entreprise, chose qui n’est pas à la portée de tout le monde. C’est un élément essentiel de comparaison au cas où un profil bon et prisé est désiré, et brigué pour en faire partie. Ajoutons à cela que cette politique sert à assurer une justice et une équité interne comme externe, garder les bons éléments, booster la performance, et surtout stimuler la motivation.

Certes, la politique salariale peut être un facteur de motivation obligatoire et incontournable, mais pas le seul. Donc les responsables doivent prendre en charge de trouver d’autres moyens plus efficaces pour motiver leur personnel, et essayer au mieux de lier les intérêts et les objectifs principaux des individus à ceux de l’entreprise, pour un résultat favorable à chacune des parties.

 

• Les enjeux de la gestion des ressources humaines

 

Quand on parle de Ressources humaines, quand se penche aux Ressources Humaines, on pense aux enjeux de la gestion de ce capital non négligeable. De ce point de vue là, parmi l’ensemble des ressources, les ressources humaines ont un statut particulier. Les ressources financières ou techniques peuvent être plus ou moins bien utilisées, mais elles ne donneront jamais un résultat supérieur à leur somme. Seules les ressources humaines sont susceptibles d’être développées, d’être valorisées.

Ressources humaines ? De quelles ressources parle-t-on ? Les individus, les collaborateurs du manager, ne sont pas des ressources. En revanche, ils possèdent des ressources, ils mettent des ressources à sa disposition : du temps, des compétences, de l’intelligence, de l’énergie,…

Pour le manager, valoriser les ressources mises à sa disposition par ses collaborateurs, cela veut dire mettre sous contrôle un processus composé de quatre étapes :

(1) fixation d’objectifs individuels ;

(2) suivi et accompagnement quotidien ;

(3) évaluation des résultats ;

(4) rétribution des performances obtenues.

 

Les collaborateurs du manager ne sont pas payés pour être performants, mais pour mobiliser des ressources. En d’autres termes, ils sont payés pour fournir un travail. Que dit leur contrat de travail et non leur contrat de performances : du travail contre un salaire dans le cadre d’un lien de subordination.

 

Conclusion

« Enjeux de la rémunération du travail », cette expression, souvent utilisée sous sa forme anglaise, est destinée à décrire une politique de gestion des ressources humaines en entreprise, et plus précisément la structure de la rémunération.

On s’intéresse surtout ici aux différents programmes et régimes assurant la protection du revenu ou la compensation pour des pertes résultant de la maladie ou l’âge. On y inclut ainsi l’assurance maladie, l’assurance médicaments, certains soins de santé, etc. D’autres avantages peuvent être considérés.

Il a déjà été dit dans le corps du devoir  que les mécanismes qui produisent de la motivation ne sont pas l’inverse de ceux qui  produisent de la démotivation.  Tous les facteurs n’ont pas la même importance. La motivation est un processus multifactoriel dynamique. En matière de motivation, rien n’est jamais définitivement acquis. Bien que chaque personne soit unique et que toute chose sortie de son contexte perde de sa puissance, on peut néanmoins ressortir quelques orientations fortes  Pour augmenter la motivation d’une personne, il est recommandé de :

• mettre en place une stratégie gagnant-gagnant.
• Etre
• donner des objectifs atteignables.
• Etre positif dans les feedbacks.
• Reconnaitre et « clamer » les qualités de l’employé
• permettre à l’employé de se réaliser.
• influence sur son travail
• influence sur son organisation.
• influence sur la résolution des problèmes qui la concernent.
• faites ressortir son rôle et son utilité dans l’entreprise. 

L’étude du concept de la performance de l’individu au travail connaît un véritable renouveau. De nouvelles pistes s’ouvrent. Les progrès semblent conséquents et adaptés aux nouvelles problématiques de gestion. Mais le travail n’est pas achevé et la performance au travail reste un vaste sujet de recherche.

Le manque de certitude sur ce phénomène s’observe également dans les entreprises. Selon les modes managériales, des méthodes de mesure de la performance sont testées, des systèmes de gestion du rendement sont élaborés et mis en œuvre. Or, il est très fréquent de rencontrer des DRH qui expriment leur déception à l’égard des systèmes d’évaluation qu’ils utilisent ou qu’ils ont testés au cours des périodes passées. Il est ainsi habituel de voir des entreprises qui renouvellent périodiquement leurs approches en la matière. Il existe donc un réel enjeu autour de la compréhension du concept de performance dans les organisations et autour de la proposition d’un instrument de mesure adapté aux nouvelles problématiques rencontrées par les entreprises. A cet égard, notre contribution vise à développer une échelle de mesure de la performance contextuelle capable de capturer en partie ces nouveaux enjeux.

L’intitulé « l’individualisation de la rémunération est-elle un bon outil de gestion des ressources humaines » une question très intéressante mais évoque un tas de problématiques à discuter.

 

 

 

Annexe 01

Les huit dimensions comportementales de la performance au travail selon Campbell (1990)

Dimension	Définition
1. Les compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi	Niveau de compétence avec lequel un individu exécute les tâches techniques spécifiques à son emploi
2. Les compétences dans les tâches non spécifiques à l’emploi	Capacité à maîtriser les tâches communes à plusieurs emplois de l’organisation. Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence et à l’adaptabilité
3. La communication écrite et orale	Capacité à communiquer clairement et efficacement oralement, ou par écrit dans le travail
4. Les efforts dans l’activité	Capacité à démontrer des efforts supplémentaires et à travailler efficacement dans des conditions difficiles (motivation à réaliser les tâches assignées avec énergie, intensité et persistance)
5. Le maintien d’une discipline personnelle	Aptitude à éviter les comportements négatifs ou contreproductifs (ex : infraction aux règles internes, absentéisme, manque de ponctualité)
6. La contribution à la performance de l’équipe et des collègues	Aptitude à soutenir, aider, et participer au développement des collègues ; à faciliter le fonctionnement effectif du groupe en étant un modèle, en maintenant le groupe dirigé vers les objectifs, ou en renforçant la participation des autres membres
7. La supervision	Aptitude à influencer positivement la performance des subordonnés au travers des qualités de leader exprimées par l’individu (fixer des objectifs, influencer l’adoption des comportements attendus, récompenser ou sanctionner de façon appropriée)
8. Le management et l’administration	Capacité à manager les équipes (maîtrise des tâches d’allocation de ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité de l’équipe) et à développer le service (accroître les ressources humaines, financières, matérielles)

Source : http://www.unifr.ch/rho/agrh2007/Articles/pages/papers/Papier29.pdf

 

Audrey Charbonnier : Doctorante en Gestion des Ressources Humaines

Carlos Andrés Silva : Doctorant en Gestion des Ressources Humaines

Patrice Roussel : Professeur des Universités , LIRHE CNRS & IAE Université Toulouse I

 

 

Annexe 02.

Les trois dimensions de la performance contextuelle et leurs sources,

adaptées de Coleman et Borman (2000)

 

Dimension 1 de la performance contextuelle : Performance citoyenne interpersonnelle

 

– Sous dimension 1 : Altruisme interpersonnel : aider les collègues et adopter des comportements qui leur sont bénéfiques (Références 1 à 5, 7 à 14);

– Sous dimension 2 : Conscience interpersonnelle : coopérer avec les autres membres de l’organisation (Références 1 à 5, 7 à 14), les informer des événements pouvant les intéresser (Références 1 à 4, 6, 8 à 10, 12 à 14), participer aux réunions et aux activités de groupe (Références 1, 2, 4, 6, 9, 10, 12 et 13).

 

Dimension 2 de la performance contextuelle : Performance citoyenne organisationnelle

 

– Sous dimension 1 : Loyauté envers l’organisation : soutenir et défendre les objectifs organisationnels (Références 2à 7, 9 et 13), avoir une attitude positive envers l’organisation (Références 2 à 4, 7), ne pas se plaindre des conditions organisationnelles (Références 1 à 4, 8 à 10, 12, 13), rester dans l’organisation malgré des conditions difficiles (Références 2 et 4) ;

-Sous dimension 2 : Conformité organisationnelle : respecter les règles et les procédures de l’organisation (Références 1 à 4, 6, 8 à 14), accroître sa participation dans l’organisation (Références 2 à 4, 6, 9, 10, 13), suggérer des améliorations procédurales, administratives ou organisationnelles (Références 2, 4, 6, 10, 12, 13).

 

Dimension 3 de la performance contextuelle : Esprit consciencieux vis-à-vis du travail/de la tâche :

 

Démontrer des efforts supplémentaires dans son travail (Références 2 à 4, 7, 8, 12), persévérer pour accomplir ses tâches (Références 2 à 4, 7), accomplir volontairement des tâches qui ne font pas formellement partie de son travail (Références 2 à 5, 7, 8, 12). _____________________________________

Références : (1) Becker et Vance, 1993 ; (2) Borman et Motowidlo, 1993 ; (3) Borman et al., 1985 ; (4) Brief et Motowidlo, 1986 ; (5) George et Brief, 1992 ; (6) Graham, 1986 ; (7) Karambayya, 1990 ; (8) Katz et Khan, 1978 ; (9) Morrison, 1994 ; (10) Organ, 1988 ; (11) Puffer, 1987 ; (12) Smith et al., 1983 ; (13) Van dyne, Graham et Dienesch, 1994 ; (14) Williams et Anderson, 1991.

Source : http://www.unifr.ch/rho/agrh2007/Articles/pages/papers/Papier29.pdf

 

 

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http ://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/gen/publications/index.asp : information sur la loi cercernant les normes du travail.

 http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation

 

[1] Source : Le Miroir de l’âme, Corti, 1997 de Georg Christoph Lichtenberg,

[2] Eurovoc est un thésaurus multilingue couvrant tous les domaines de l’activité de l’Union européenne. Désormais consultable et téléchargeable

[3] L’ANCV accomplit une mission unique : favoriser le départ en vacances pour tous
L’Agence Nationale pour les Chèques-Vacances (ancv) est un établissement public fondé en 1982 et placé sous la tutelle du ministre de l’Economie et du secrétaire d’Etat chargé du Tourisme. Elle est régie par le Code du Tourisme (articles L411-1 et suivant et R411-1 et suivant).

[4] Source : http://www.assessfirst.com/outils/mf20.htm

[5] Source : www.haute-performance.fr

 

[6] Monster Worldwide : cabinet et conseils en recrutement Strasbourg, 3 rue du Verdon 67100 Strasbourg

 

[7] Source :  http://no-valise.aceboard.fr/189305-912-5386-0-salaire-constitue-premier-facteur-motivation-travail.htm

 

[8] PNL : La Programmation Neuro-Linguistique est un ensemble coordonné de connaissances et de pratiques fondées sur une démarche centrée davantage sur l’expérience que sur la théorie, en ce qui concerne la communication et le changement

[9] Epistémologie : Etudes critiques des sciences

[10] Source :http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040123motivation/conseils.shtml

 

[11] INFA : Institut National de formation et d’Application. L’INFA propose des solutions de formation pour votre carrière (formation continue diplômant, formation initiale, VAE)

[12] L’Agence nationale pour l’emploi (ANPE) était un établissement public administratif français placé sous la tutelle du ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi, créé par l’ordonnance n^o 67-578 du 13 juillet 1967

[13] Source : http://www.lemagazinedumanager.com/ressources-humaines/1180-remuneration–politique-de-motivation-du-personnel-.html