Pourquoi l’absentéisme est devenu un phénomène récurrent au sein des collectivités territoriales, quelles sont ses implications/conséquences et comment y remédier ?

PLAN DETAILLE

Introduction

1. Le phénomène d’absentéisme au travail
   1. Définition de la notion
   2. Les différents éléments composant l’absentéisme

1. Les congés maladies
2. Les autres absences rémunérées

1. 1. Mesure de l’absentéisme

1. Le taux d’absentéisme
2. Le baromètre de l’absentéisme

1. 1. Facteurs d’absentéisme

1. Un phénomène multi facteurs : internes et externes
2. Un sentiment d’insatisfaction : l’exemple de Ross et Miller (1984)

1. L’absentéisme au sein des collectivités territoriales
   1. Identification d’une collectivité territoriale

1. Distinction entre collectivité territoriale et collectivité locale
2. Catégories de collectivités territoriales

1. 1. Réalités au sein des collectivités territoriales

1. Boom de l’absentéisme au sein des collectivités territoriales
2. Causes de l’absentéisme dans les collectivités territoriales
   1. Profil des agents territoriaux

• Niveau de qualification
• Sexe de l’agent
• Ages de l’agent

1. Nature des travaux dits « traumatisants » et/ou « sensibles »

• Cadre de travail

• Politique de prévention des risques professionnels
• Gestion prévisionnelle des carrières
• Qualité des relations humaines

1. Conséquences de l’absentéisme
   1. Désorganisation des services
   2. D’importants coûts

1. Un surcoût financier
2. Des coûts sociaux

1. Mesures de lutte contre l’absentéisme
   1. Rôles du responsable de projet

1. Visites/Procédures de contrôle
2. Les entretiens de retour

1. 1. Mesures préventives

1. Aménagement de postes de travail
2. Actions sur les causes
3. Politique de prévention contre les risques professionnels
   1. Actions contre les accidents de service
   2. Actions contre les accidents de trajet

• Actions contre les maladies professionnelles

1. Epanouissement des fonctionnaires
   1. Formations professionnelles
   2. Meilleurs plans de carrière
2. Prime de présentéisme

1. 1. Mesures correctives/répressives

1. Contre-visites médicales
2. Certificat médical
3. Sanctions disciplinaires

Conclusion

Bibliographie

 

 

 

Introduction

L’absentéisme connaît aujourd’hui une croissance phénoménale autant dans les entreprises privées françaises que publiques. En effet, le phénomène est considéré comme un « danger » du fait que ses impacts sont importants aussi bien sur l’organisation que sur les salariés et sur la société toute entière. Par ailleurs, les prévisions sur son évolution sont pessimistes. Par conséquent, le phénomène d’absentéisme représente une problématique majeure pour la France. Mais le plus inquiétant réside dans le fait que ce sont les fonctionnaires, employés de l’Etat, qui sont davantage absents que les salariés dans le secteur privé et sont donc moins productifs dans le travail. Dans les études menées par plusieurs spécialistes, il est apparu que le taux d’absentéisme pour raisons de santé s’élève en moyenne à 5,5% dans le secteur privé contre 7,3% dans la fonction publique d’Etat, 11% dans la fonction publique hospitalière et 11,3% dans la fonction publique territoriale. L’écart entre les deux secteurs apparaît important, surtout dans les collectivités territoriales, d’où l’intérêt particulier porté sur le secteur. La problématique prise en compte au cours de cette analyse consistera donc à trouver des solutions pour réduire et lutter contre le phénomène de l’absentéisme au sein des collectivités territoriales. Ainsi, il est important de trouver les leviers que lesquels il faut agir pour y remédier.

Dans cette optique, nous avons réalisé un stage au sein d’une collectivité territoriale. Durant notre intervention, nous avons pu recueillir certaines informations sur lesquelles nous nous baserons pour affirmer les hypothèses. Pour affiner encore plus les analyses, nous avons aussi effectué des recherches en nous appuyant sur les résultats de l’étude menée par le groupe d’assurances Dexia Sofcah, dans la 10^ème édition de l’étude « Analyse et Conjoncture » et la note « Enjeux budgétaires » toujours de Dexia Sofcah.

A noter que Dexia Sofcah fait partie du Groupe Dexia, qui est un spécialiste de l’assurance des établissements de santé. Le groupe propose aux établissements des contrats d’assurance du personnel sur mesure et les aide à maîtriser les absences au travail pour raison de santé, à travers une gamme complète de services et d’outils de gestion des absences et de prévention des risques professionnels.

Afin de répondre à la problématique principale, soit pour faire face à l’absentéisme, nous avons orienté nos réflexions sur la base des questions suivantes :

• Qu’est-ce que l’absentéisme et quels sont ses facteurs ?
• Comment se manifeste-t-il dans les collectivités territoriales  et quelles sont ses conséquences ?

Une fois les réponses à toutes ces questions identifiées, il nous a été possible à la fin  d’examiner le phénomène et de tenter d’y trouver des remèdes. Ainsi, l’objectif de cette étude était triple : premièrement, explorer et identifier les différents motifs et facteurs d’absentéisme dans les collectivités territoriales, deuxièmement, déterminer et mettre en exergue le poids de l’absentéisme sur le rendement et, finalement, accroître le rendement au travail et réduire au maximum le taux d’absentéisme par des politiques et stratégies de motivation concrète.

L’étude s’étalera alors sur quatre parties : la première partie consistera à définir le phénomène d’absentéisme au travail, d’analyser ses facteurs et de connaître les moyens existant pour le mesurer. La deuxième partie se focalisera sur le phénomène dans les collectivités territoriales, suivie de la détermination de ses impacts toujours dans les collectivités territoriales en troisième partie. En dernière partie, des mesures de lutte contre le phénomène seront proposées.

 

1. Le phénomène d’absentéisme au travail

Etant donné que l’absentéisme est un phénomène pouvant affecter la santé de l’organisation à un certain niveau, il est préférable que cette dernière le maîtrise. En effet, quelle que soit l’organisation considérée, elle a tout intérêt à mettre en place une systématique dans le suivi de l’absentéisme, en faisant une distinction entre les situations de retards et d’absence. Mais avant de pouvoir établir un système cohérent, il faut comprendre premièrement ce qu’on entend par absentéisme, deuxièmement de savoir comment le mesurer et, finalement, d’identifier les causes du phénomènes.

 

1. 1. Définition de la notion

Qu’est-ce que l’absentéisme ? Par définition, l’absentéisme est une conduite se caractérisant par des absences régulières du lieu de travail ou d’études (ou absentéisme scolaire connu plus couramment sous le nom d’école buissonnière). Ce phénomène est identifié à travers une répétition et une durée significative des absences sur une période donnée.

En général, l’absentéisme est le fruit de l’insatisfaction vis-à-vis du travail et de ses conditions mais aussi à cause d’un problème de la santé, un souci familial, une implication dans d’autres activités hors-travail, des pressions de l’organisation ou de l’éthique personnelle, etc. La possibilité de catégorisation des motifs d’absence ont donné naissance à la classification de l’absentéisme en quatre (04) grands types :

• l’absentéisme « blanc » à cause de certains problèmes de santé (maladies, accidents, etc.)
• l’absentéisme « gris » à cause de symptômes sans problèmes de santé clairement déterminés (stress, fatigue, moral, etc.)
• l’absentéisme « noir » dans lequel aucun problème de santé n’est retracé. Il s’agit ici d’un absentéisme « fraudeur »
• l’absentéisme qui n’est pas vraiment de l’absentéisme mais une absence liée à l’application des droits tels que les congés, les formations, les congés de maternité ou de paternité, les décharges syndicales, etc.

 

1. 1. Les différents éléments composant l’absentéisme

L’absentéisme n’est composé en réalité que des congés maladies. Toutefois, il arrive que d’autres absences pas nécessairement pour des raisons médicales soient rémunérées et sont dans ce cas incluses dans l’absentéisme.

 

1. Les congés maladies

Les congés maladie portent sur les motifs d’absences pour des raisons médicales. Ils font partie de l’absentéisme dit « compressible » car les absences y apparaissent évitables. En effet, elles sont en lien avec l’environnement professionnel (dysfonctionnement, conflits, démotivation). De ce fait, l’employeur peut compresser ce nombre d’absences à travers diverses actions que nous proposerons dans la partie IV. Mesures de lutte contre l’absentéisme.

Selon l’article 57 de la loi du 26 janvier 1984 relative à la fonction publique territoriale, les fonctionnaires territoriaux en activité, momentanément dans l’impossibilité d’exercer leurs fonctions pour raison de santé, ont droit à des congés maladie rémunérés. Or ceci a un impact sur la santé financière de l’organisation au fil du temps ; nous entrerons dans de plus amples détails lors de l’analyse des conséquences de l’absentéisme dans la partie III.

Pour une meilleure compréhension des congés maladie, il est à préciser qu’il existe 6 formes d’absences pour raisons médicales rémunérées :

• Congé pour Maladie Ordinaire (CMO) : la durée de ce congé varie selon les prescriptions du médecin. Par conséquent, ce type de congé est le plus souvent découpé en « sous catégories », en fonction de sa durée, pour une analyse plus fine.

Il s’agit du type de congé le plus fréquent. En effet, il relève de ce régime tous les cas qui ne peuvent donner lieu à un autre congé de maladie. La législation prévoit me versement de l’intégralité de son traitement pendant 3 mois à l’individu concerné, puis la moitié pendant les 9 mois suivants. En contrepartie, l’individu doit adresser un certificat médical à son employeur, sous 48h, pour justifier de son absence.

• Congé Longue Maladie (CLM) : il est accordé aux fonctionnaires en cas de maladie nécessitant un traitement et des soins prolongés, tout en présentant un caractère invalidant. Ce type de congé peut s’étendre sur une durée de 3 ans et est octroyé par période de 3 ou 6 mois.
• Congé Longue Durée (CLD) : ce type de congé concerne les cas de maladie mentale, de tuberculose, d’affection cancéreuse, de poliomyélite ou de déficit immunitaire grave et acquis. Le congé peut s’étendre sur une durée de 5 ans et est accordé après examen par un médecin agréé et avis du comité médical.
• Congé pour Grave Maladie (CGM) : avec des conditions d’attribution identiques au CLD, ce type de congé ne concerne que les agents non titulaires.
• Congé pour Accident du Travail (AT) : ce type de congé inclue les accidents de service et les accidents sur le trajet domicile-travail.
• Congé pour Maladie Professionnelle (MP) : ce type de congé porte sur les maladies résultant de l’exposition plus ou moins prolongée à un risque qui existe lors de l’exercice habituel de la profession (risque physique, chimique ou biologique). Il s’agit donc bien d’une maladie contractée dans le cadre du travail de l’agent.

 

1. Les autres absences rémunérées

Comme nous l’avons indiqué plus tôt, des absences pour motif autre que médical sont aussi rémunérées. Il s’agit :

• des congés liés à la maternité ou à l’adoption qui durent entre 10 et 52 semaines, en fonction du statut de l’agent et de la pathologie éventuelle et les congés liés à la paternité, dont la durée varie de 11 à 18 jours.
• des absences pour évènements familiaux, dans le cadre desquelles un salarié peut bénéficier de 1 à 4 jours, en fonction de l’évènement en question :
  • quatre jours pour son mariage (ou remariage) ;
  • trois jours pour chaque naissance survenue à son foyer ou pour l’arrivée d’un enfant placé en vue de son adoption ;
  • deux jours pour le décès d’un enfant ;
  • deux jours pour le décès du conjoint ou du partenaire lié par un PACS ;
  • un jour pour le mariage d’un enfant ;
  • un jour pour le décès du père, de la mère, du beau-père, de la belle-mère, d’un frère ou d’une sœur.
  • Mais en plus de ces droits, la convention collective applicable à l’entreprise prévoit parfois des jours de congés supplémentaires.
• des autorisations d’absences pour motif syndical ou de représentation, en lien avec les articles 12, 13 et 14 du décret n° 82-447 du 28 mai 1982, relatif à l’exercice du droit syndical dans la fonction publique.
• des absences pour révisions et concours, en lien avec le circulaire n° 75-238 du 9 juillet 1975, qui prévoit deux jours de révision en plus de la journée du concours.

 

1. 1. Mesure de l’absentéisme

Afin d’évaluer le niveau d’implication et de satisfaction du personnel au travail, les sociétés font souvent appel à l’absentéisme. De ce fait, elles mesurent ce dernier qui constitue un indicateur : le taux d’absentéisme. Et pour mieux analyser l’évolution de ce taux dans le temps mais aussi d’un secteur d’activité à un autre (secteur public par rapport au secteur privé par exemple), un baromètre a été établi.

 

1. Le taux d’absentéisme

Le taux d’absentéisme fait partie des meilleurs indicateurs pour évaluer la santé d’une organisation. On l’obtient à travers un calcul simple, à condition toutefois que l’organisation dispose des bonnes données entre ses mains. Pour calculer le taux d’absentéisme, l’organisation doit passer par les 5 étapes suivantes :

• Recueil des données ;
• Construction des indicateurs pertinents ;
• Réalisation de tableaux de bord ;
• Croisement des données ;
• Calcul des taux d’absentéisme.

L’objectif étant de quantifier l’importance et le coût de chaque type d’absence, soit de déterminer le montant des pertes engendrées par les absences pour l’organisation.

 

Le taux d’absentéisme se calcule en rapportant le nombre d’heures d’absence au nombre d’heure théorique de travail. Ce dernier correspond au nombre d’heures qui auraient été travaillé sans absent, ou encore au nombre d’heures de travail quotidienne multiplié au nombre de jours travaillés et multiplié à l’effectif de l’entreprise.

La formule de base est toujours la même. Cependant, les modalités de calcul peuvent varier d’une organisation à une autre. Mais dans la pratique, nous distinguons le plus souvent deux niveaux d’absentéisme : l’absentéisme prévu comme les congés payés, les jours de réduction du temps de travail, la formation, etc. et l’absentéisme non prévu qui pénalise l’organisation du travail (la maladie, les arrêts suite à accident de travail ou maladie professionnelle, la grève, etc.). Les différents types d’heures d’absences ne sont pas alors toutes comptabilisés de la même façon d’une organisation à une autre. Mais quelle que soit l’organisation considérée, il ne faut pas inclure les congés prévus aux lois sociales dans le calcul du taux d’absentéisme.

Ainsi, le taux d’absentéisme est le ratio entre le nombre d’heure d’absence et le nombre d’heure théoriquement travaillé. Si ce ratio est élevé, nous constatons dans ce cas une dégradation du climat social. Aussi, il est important de trouver les causes de ces absentéismes.

 

1. Le baromètre de l’absentéisme

Pour commencer, qu’est-ce que le baromètre ? Le baromètre se définit comme étant la qualité d’une étude qui, parce qu’elle est répétée dans le temps à intervalles réguliers, va permettre de réaliser des comparaisons et donc de percevoir une amélioration, une stagnation ou une détérioration de la variable mesurée, plus précisément, le taux d’absentéisme. La seule condition sine que non pour qu’une étude soit considérée comme un baromètre valable est que les conditions méthodologiques mises en œuvre sont scrupuleusement les mêmes à chaque étude.

 

Concernant le baromètre de l’absentéisme en France, il a été initié et réalisé par le pôle social d’Alma Consulting Group, dirigé par Olivier Gignoux et rassemblant 245 collaborateurs à fin 2007. Pour compléter ce pôle, deux filiales s’y ajoutent : Andeléa et IRH. Alma Consulting Group a décidé d’établir ce baromètre afin de réduire les coûts de l’absentéisme, de mettre en place une politique de prévention des risques professionnels, d’optimiser la tarification des taux d’accidents du travail, de gérer en ligne les accidents du travail et de maîtriser les charges sociales en vérifiant et en optimisant les cotisations assises sur les salaires, formations, prévention, etc. Mais par quels moyens le groupe s’y était-il pris pour établir ce baromètre ?

Pour parvenir à ses fins, Alma Consulting Group a recueilli et retraité des données d’absentéisme dans le but de déterminer un taux « homogène » et d’établir par la suite des statistiques nationales et régionales fiables. L’objectif principal est d’offrir aux organisations la possibilité de comparer des taux qui recouvrent des types d’absentéisme hétérogènes voire particuliers à chaque organisation. Une enquête a alors été réalisée en juillet 2008 auprès des DRH de 205 entités : entreprises, établissements d’entreprise, collectivités territoriales, SEM et établissements hospitaliers. Comme nous pouvons le constater, pour assurer la fiabilité du baromètre, le groupe s’est sur les données de toutes les organisations existantes, qu’elles soient privées ou publiques.

Cependant, même si Alma Consulting Group a recueilli des données auprès de toutes les catégories d’organisations, il n’en reste pas moins qu’il est difficile de maîtriser les vrais coûts de l’absentéisme. Pourquoi ? Parce que le baromètre révèle des informations complexes traduites d’une manière simpliste par les organisations, provoquant ainsi une interprétation fausse et erronée des données. Par exemple, si l’on ne retenait que le seul critère du coût de maintien de salaire, 1% d’absentéisme représente selon les organisations de 0,10 % à 1,68 % de la masse salariale. L’absence est alors génératrice de coûts supplémentaires, dits de régulation (recours à des équipes de remplacement, prise en charge des délais de carence, etc.) et de perturbations (retards, problèmes qualité, etc.) difficilement mesurables. Pour y remédier, les entreprises se basent sur l’équation « 1% d’absentéisme équivaut à 1% de la masse salariale ». Or cette équation s’avère « simpliste » car elle ne prend pas en compte de nombreux paramètres décisifs sur l’absentéisme comme les conditions de maintien de salaire, le choix de remplacement des collaborateurs absents ou bien la gestion administrative des absences.

 

Ainsi, le baromètre de l’absentéisme établi par Alma Consulting Group apporte pour la première fois une évaluation fiable de l’absentéisme en France, basée sur la comparaison de taux homogènes, organisation par organisation, dans les différents secteurs d’activité et ce au niveau national et régional. Il représente un indicateur de performance de la gestion de ressources humaines. Toutefois, toute chose égale par ailleurs, cet indicateur a ses limites.

 

1. 1. Facteurs d’absentéisme

Comme nous l’avons indiqué plus tôt, l’absentéisme est conditionné par de nombreux facteurs tels que la maladie, l’insatisfaction vis-à-vis du travail et de ses conditions, la situation familiale, l’implication dans des activités hors-travail, les pressions de l’organisation ou encore l’éthique personnelle. Nombreux sont alors les facteurs de l’absentéisme :

• des maladies indépendantes de l’activité professionnelle ;
• des maladies consécutives à des accidents du travail ;
• des maladies liées au vieillissement de la population active ;
• un problème de démotivation des salariés. Par exemple, nous avons l’augmentation du stress, les conditions de travail dégradées, une relation problématique avec la hiérarchie, l’inquiétude sur l’avenir, etc.

 

1. Un phénomène multi facteurs : internes et externes

En approfondissant les recherches, il est apparu que des causes internes et externes à l’organisation sont identifiées, justifiant par la suite l’absentéisme au travail du personnel. En effet, il semble que, d’une part, des facteurs individuels, économiques, sociaux, ceux liés à l’environnement et aux conditions matérielles et physiques de travail ainsi qu’au style de commandement expliquent l’absentéisme. D’autre part, des variables sociodémographiques et attitudinales telles que le sexe, l’âge, la situation matrimoniale, l’ancienneté professionnelle, les charges familiales, l’impact de la vie professionnelle et extra-professionnelle ainsi que les variables telles que le degré d’implication et de satisfaction au travail peuvent également expliquer ce phénomène.

Cependant, les motifs d’absence les plus fréquemment évoqués sont notamment les maladies, les difficultés de transport, les manques de moyens financiers, les charges familiales, les conditions géographiques du logement et le manque de motivation. Pour ce qui est de la prévalence du phénomène dans le secteur public, il serait dû aux disparités des rémunérations entre le secteur public et privé engendrant ainsi des motifs d’absence très variés selon les secteurs d’activités considérés. En outre, dans le secteur public particulièrement, le manque d’objectivité dans les nominations aux postes de responsabilité, la mauvaise gestion du personnel et du temps contribuent à mieux étayer le phénomène.

 

1. Un sentiment d’insatisfaction : l’exemple de Ross et Miller (1984)

Pour étoffer les analyses, nous allons prendre en exemple le modèle proposé par Rosse et Miller. Selon le modèle d’adaptation de l’emploi de Rosse et Miller (1984), l’absentéisme est une des options possibles quand le sentiment d’insatisfaction est déclenché par un ou des facteurs liés à sa situation de travail, tels que la combinaison d’un faible contrôle perçu ou de hautes exigences au travail. Mais les absences peuvent aussi aider les employés à s’adapter à des stress hors travail tels que la maladie, le manque de sommeil, les problèmes personnels et familiaux. Ces perspectives impliquent que dans un grand nombre de situations, l’absentéisme est fonction des employés.

Ainsi certains arrêts peuvent fournir du temps pour retrouver une santé physique et/ou psychologique. D’autres peuvent être simplement vus comme un moyen de restaurer l’équité perçue de la relation d’emploi en fournissant du temps pour accomplir des activités hors travail.

 

En bref, des causes et facteurs intrinsèques et extrinsèques d’insatisfaction expliquent mieux l’absentéisme. Le manque de politique et stratégie de motivation individuelles et collectives expliquent par exemple l’absentéisme professionnelle tout comme les variables sociodémographiques attitudinales et culturelles de l’organisation et de chaque individu.

Nous pouvons ainsi considérer l’absentéisme comme étant un comportement, une réaction d’évitement aux situations indésirables issues des conditions matérielles et physiques de travail. C’est également une réaction compensatrice du déficit salarial provoquant une insatisfaction.

Dans le secteur public, il peut être vu comme une protestation, une réaction en vue de compenser les moins-perçus dus à la modicité du traitement. C’est alors un comportement ou une réaction d’accommodation aux obligations de la vie hors service.

En tenant compte de certains motifs le justifiant, l’absentéisme constitue au final un moyen de survie ou une échappatoire des conditions indésirables de la vie professionnelle pour les travailleurs.

Toutefois, quel que soit le domaine ou secteur considéré, les organisations doivent examiner au moins les trois domaines généraux suivants pour identifier les causes des absences :

• les caractéristiques du travail associées à la santé au travail et au bienêtre ;
• les attitudes et les comportements associés à un manque de motivation à être présent (faible implication, confiance et loyauté) ;
• les facteurs de non travail qui peuvent empêcher la présence (la garde d’enfants et les problèmes de transport).

Il existe, au final, différents facteurs expliquant l’absentéisme tant au niveau du secteur privé que public. Néanmoins, nous allons approfondir notre analyse dans le cadre du secteur public, plus particulièrement, au sein des collectivités territoriales.

 

1. L’absentéisme au sein des collectivités territoriales

Notre étude sur le phénomène de l’absentéisme va se focaliser sur les collectivités territoriales suite à notre intervention au sein de l’une d’entre elles. Pourquoi avoir choisi une collectivité territoriale ? Parce que les chiffres actuels indiquent que le phénomène d’absentéisme est largement plus flagrant au sein du secteur public que privé, plus particulièrement dans les collectivités territoriales. Mais avant de poursuivre l’analyse, nous allons dans un premier temps, définir et délimiter la notion de collectivité territoriale. Ce sera dans un second temps que nous examinerons les réalités relatives à l’absentéisme au sein de ces collectivités territoriales.

 

1. 1. Identification d’une collectivité territoriale

Pour définir une collectivité territoriale, il faut nous baser sur la constitution. Toutefois, nombreux individus ont du mal à faire la distinction entre collectivité territoriale et collectivité locale, d’où l’intérêt à aborder cette partie. Et dans une autre partie, nous démontrerons les différentes catégories de collectivités territoriales.

 

1. Distinction entre collectivité territoriale et collectivité locale

Il est important de distinguer une collectivité territoriale d’une collectivité locale car les gens confondent assez souvent ces deux expressions. La cause en est que jusqu’à la révision constitutionnelle du 28 mars 2003, les deux termes apparaissaient dans la Constitution : la collectivité locale à l’article 34 et la collectivité territoriale au titre XII. Mais depuis, seule cette dernière expression figure dans la Constitution. L’expression collectivité locale n’est donc plus juridiquement fondée. De ce fait, toutes les collectivités sont désormais des collectivités territoriales. Et on entend par collectivité territoriale dans le langage courant basé sur la Constitution « toute structure administrative, distincte de l’administration de l’État, devant prendre en charge les intérêts de la population d’un territoire précis ». Ainsi une commune est-elle chargée des intérêts des personnes vivant sur son territoire. La définition et l’organisation des collectivités territoriales sont déterminées par la Constitution (art. 34 et titre XII), les lois et les décrets. Ces dispositions sont rassemblées dans le Code général des collectivités territoriales.

 

Mais quels critères doit-on prendre en compte pour identifier une collectivité territoriale ? En réalité, cette dernière est définie par trois critères :

• Premièrement, la collectivité territoriale est dotée de la personnalité morale, qui lui permet d’agir en justice. Alliée au processus de décentralisation, elle dispose de son propre personnel et de son propre budget. En effet, le processus de décentralisation, consistant pour l’Etat à transférer au profit des collectivités territoriales certaines compétences et les ressources correspondantes, fait bénéficier la collectivité territoriale de l’autonomie administrative. Par opposition, les ministères et les services de l’État au niveau local ne sont pas des personnes morales. Il s’agit seulement d’administrations émanant de l’État.
• Deuxièmement, l’organe collégial qui exerce le pouvoir législatif confie aux collectivités territoriales des compétences qui leur sont Néanmoins, il faut noter qu’en France, dû au fait que le Parlement est composé de deux chambres : l’Assemblée nationale et le Sénat, la collectivité territoriale ne peut pas être considérée comme un État dans l’État. Par conséquent, elle ne détient pas de souveraineté et ne peut pas se doter, de sa seule initiative, d’organes nouveaux.
• Dernièrement, une collectivité territoriale exerce un pouvoir de décision, au travers d’une délibération au sein d’un conseil de représentants élus. Les décisions sont ensuite appliquées par les pouvoirs exécutifs locaux. Et depuis la révision constitutionnelle du 28 mars 2003, les collectivités se voient reconnaître un pouvoir réglementaire pour l’exercice de leurs compétences.

Ainsi, une collectivité territoriale dispose d’une certaine autonomie, notamment au niveau de son système administratif et managérial, le contexte étroitement lié aux facteurs d’absentéisme. Toutefois, les collectivités territoriales ne suivent pas toutes les mêmes règles de fonctionnement et n’ont pas toutes le même statut. Ces éléments varient selon la catégorie de la collectivité territoriale.

 

1. Catégories de collectivités territoriales

Comme il a été indiqué précédemment, la plupart des collectivités suivent les mêmes règles de fonctionnement définies par la Constitution et les lois et décrets. Ces règles sont communément appelées de droit commun. Elles se composent :

• d’une assemblée délibérante élue au suffrage universel direct (conseils municipal, général ou régional) ;
• d’un pouvoir exécutif élu en son sein par l’assemblée (maire et ses adjoints, présidents des conseils général et régional). Et en plus de ces deux instances, les régions sont dotées d’un conseil économique et social régional.

Mais comme nous l’avons remarqué plus tôt, il existe des exceptions selon les catégories des collectivités. Tel est le cas pour les collectivités suivantes :

• Paris : la raison en est que son territoire recouvre deux collectivités territoriales distinctes, la commune et le département ;
• les communes de Lyon et Marseille qui sont dotées de statuts spécifiques ;
• la Corse qui bénéficie d’un statut de type unique ;
• quelques collectivités d’outre-mer (la Polynésie par exemple) qui présentent des particularités ;
• les Terres Australes et Antarctiques Françaises ou TAAF et la Nouvelle-Calédonie.

Ainsi, les collectivités territoriales regroupent plusieurs catégories telles que la commune, les régions, etc. De ce fait, chacune d’entre a sa manière de fonctionner.

Et depuis la révision constitutionnelle du 28 mars 2003, l’article 72 de la Constitution définit les éléments suivants comme étant des collectivités territoriales de la République :

• les communes (36 793) ;
• les départements (96), auxquels s’ajoutent les quatre Départements d’Outre-Mer ou DOM (Guadeloupe, Guyane, Martinique et La Réunion) ;
• les régions (25), dont quatre régions d’outre-mer ou ROM (Guadeloupe, Guyane, Martinique et La Réunion) ;
• les collectivités à statut particulier, notamment la collectivité territoriale de Corse, qui est parfois assimilée à une région ;
• les collectivités d’outre-mer : Mayotte (appelée à devenir un DOM en 2011), Saint-Pierre-et-Miquelon, les îles Wallis et Futuna, la Polynésie française, Saint-Martin et Saint-Barthélemy.

Notons cependant que la catégorie juridique des Territoires d’Outre-Mer ou TOM n’existe plus dans la Constitution depuis la révision constitutionnelle du 28 mars 2003. Ce sont les TAAF (Terres australes et antarctiques françaises) qui reforment le territoire d’outre-mer, mais au sens de territoire situé outre-mer, en vertu de la loi statutaire du 6 août 1955 modifiée par la loi du 21 février 2007.

Pour examiner de plus près ce qu’on entend par collectivité territoriale, nous avons effectué des recherches sur terrain. Pour ce faire, nous nous sommes rapprochés d’une collectivité territoriale au sein de laquelle nous avons réalisé un stage. Dans cette collectivité, il y avait 3 divisions :

• la caisse des écoles ou CE ou CDE ;
• la commune communément appelée COMM ;
• le centre communal d’actions sociales ou CCAS.

 

1. 1. Réalités au sein des collectivités territoriales

L’analyse des réalités au sein des collectivités territoriales met en exergue les phénomènes marquant ces territoires. Notre descente sur terrain nous avait permis, en outre, de confirmer les hypothèses avancées ci-après. Ainsi, il a été constaté que le phénomène d’absentéisme connaît un accroissement phénoménal au sein des collectivités territoriales. Les chiffres avancés au cours de l’analyse le prouvent. Néanmoins, pour mieux cerner le problème, il nous faut après identifier les causes de l’absentéisme au sein des collectivités territoriales.

 

1. Boom de l’absentéisme au sein des collectivités territoriales

Aucun secteur d’activité n’est à l’abri de l’absentéisme, mais plus que le secteur privé, les collectivités territoriales sont parmi les plus concernées. En effet, dans les enquêtes menées par le groupe d’assurances Dexia-Sofcah, sous la direction de Jacques Souchon, directeur de prévention au sein du groupe, il a été constaté une hausse de 29,5% du phénomène d’absentéisme au sein des collectivités territoriales entre 1998 et 2004.

Selon l’étude toujours menée par Dexia-Sofcah, il est apparu qu’en 2006, dans les structures privées importantes, un agent sur deux s’absente au moins une fois par an pour des raisons médicales. C’est une moyenne basse comparée à celle des collectivités territoriales. En effet, dans ces dernières qui sont composées de plus de 350 agents, les arrêts sont en moyenne deux fois plus nombreux, et ce pour une durée moyenne de 24,5 jours.

Mais l’évolution ne s’est pas arrêtée en 2006. Selon le bilan publié par Dexia Sofcah dans sa note « Regards sur les absences pour raison de santé dans les collectivités territoriales », le taux d’absentéisme global dans les collectivités territoriales est compris entre 6 et 11% en 2010 et varie selon la taille de la collectivité :

• 6% dans les collectivités de moins de 10 agents
• Et près de 11% dans les structures de plus de 350 agents.

Selon cette enquête, qui présente un état des lieux des absences pour raison de santé dans les collectivités territoriales, « l’augmentation des absences pour raison de santé, constatée depuis 2007, s’est poursuivi en 2010 ». En effet, la gravité des arrêts a connu une progression de 10% depuis. Le nombre d’arrêts et la proportion d’agents concernés par ces absences ne cessent en parallèle de s’accroître.

 

Ainsi, l’absentéisme ne cesse de croître dans les collectivités territoriales. Ces chiffres publiés par le groupe d’assurances Dexia Sofcah démontrent que la durée moyenne des arrêts maladie dans les collectivités locales s’est considérablement allongée depuis dix ans, passant de 17 jours en 2001 à 22,6 jours en 2010.

Outre ces chiffres du groupe, notre enquête auprès d’une collectivité territoriale reconfirme cette analyse. Pour ce faire, nous analyserons le graphique ci-dessous :

Légende :

MO = maladie ordinaire

AT = accident de travail

MTT = mi temps thérapeutique

MAT/PAT = maternité/paternité

LM = longue  maladie

EFT MAL = enfant malade

 

Le graphique démontre que le nombre d’agents territoriaux s’absentant pour Maladie Ordinaire est passé de 1300 à près de 1800 en cinq ans (2005 à 2010) au sein de la collectivité, soit une hausse de 28,57% du taux d’absentéisme. Un accroissement considérable si nous considérons en plus les efforts fournis par la collectivité pour lutter contre le phénomène. Néanmoins, pour pouvoir avancer des solutions pour faire face au phénomène, il est plus judicieux d’analyser les causes de cette hausse.

 

1. Causes de l’absentéisme dans les collectivités territoriales

Avant d’entrer plus en détail dans les recherches, il est plus judicieux de démontrer la différence entre la notion de « facteurs » et « causes » de l’absentéisme au risque de paraître redondant dans les analyses.

Comme nous l’avons vu plus tôt, les facteurs de l’absentéisme sont les caractéristiques liées à l’individu, à son environnement, sa culture ou son mode de vie de manière à favoriser l’absentéisme. Ils représentent donc un des éléments qui concourent à l’absentéisme.

Les causes, quant à elles, se définissent comme étant le motif ou la raison pour laquelle l’individu s’est absenté. Contrairement au facteur qui est une circonstance favorisante du phénomène, la cause est ponctuelle et produit un effet direct sur la motivation de s’absenter.

A partir du moment où nous distinguons les facteurs de l’absentéisme des causes, nous pouvons d’ores et déjà analyser ces dernières. Rappelons néanmoins que les facteurs de l’absentéisme dans les collectivités territoriales sont à la fois des facteurs individuels, économiques, sociaux, relatifs à l’environnement et aux conditions matérielles et physiques de travail du fonctionnaire mais également des variables sociodémographiques et attitudinales comme le sexe, l’âge, la situation matrimoniale, etc. En bref, ce sont des éléments lointains contributeurs de l’absentéisme. Ils ne représentent pas des origines directes de l’absentéisme.

Pour les causes, ces dernières sont plus liées en la personne du fonctionnaire et à ses conditions de travail, plus précisément : son profil, la nature des travaux en charge, son statut et son cadre de travail. Elles équivalent alors les motifs, soient l’origine directe de l’absentéisme. En somme, elles justifient le phénomène.

 

1. Profil des agents territoriaux

En quoi le profil des agents territoriaux constitue-t-il une cause d’absentéisme ? Dans la mesure où le niveau de qualification de ces derniers les expose selon leur catégorie à des risques plus ou moins élevés. De même, le fait qu’il soit un homme ou une femme implique des travaux à niveau de risque différent. Enfin, il ne faut pas négliger l’influence de l’âge sur les agents territoriaux.

 

• Niveau de qualification

Dans la fonction publique territoriale, le niveau de qualification d’un agent est représenté par la catégorie hiérarchique à laquelle il appartient, à savoir A, B ou C, et ce au sein de l’ensemble des filières :

• La catégorie A correspond aux fonctions de conception et de direction. Le recrutement s’effectue à partir du niveau minimum de la licence. Les agents de la catégorie A exercent des fonctions d’expertise ou d’encadrement.
• La catégorie B correspond à des fonctions d’application. Le recrutement se situe à partir du baccalauréat. Les fonctionnaires de catégorie B peuvent encadrer des équipes, des ateliers, des services. Ils constituent un encadrement intermédiaire.
• La catégorie C, quant à elle, correspond aux fonctions d’exécution, nécessitant pour certains métiers, des qualifications professionnelles spécialisées de type BEP/CAP.

En France, 9% des agents appartiennent à la catégorie A, 14% à la catégorie B et 77% à la catégorie C. En termes d’absentéisme, ces différents niveaux de qualification des agents semblent avoir une influence non négligeable. En effet, le taux d’absentéisme est, en moyenne, plus élevé chez les agents de catégorie C. Pourquoi ? En réponse à cette question, nous pouvons évoquer plusieurs pistes d’explication.

Dans un premier temps, cette catégorie d’agents est davantage exposée aux accidents du travail que les autres, par l’utilisation de machines et/ou de matériels potentiellement blessants. Par conséquent, les statistiques démontrent que même si ces agents sont concernés par les maladies professionnelles, celles-ci sont en proportion moindres comparés aux accidents du travail.

Dans un second temps, les agents C se retrouvent majoritairement sur des postes à faible responsabilité, ce qui induit que leurs tâches peuvent plus facilement être réalisées par un autre agent : le besoin de revenir à la fin de la maladie se fait peut être moins sentir.

Par opposition, les agents de catégorie A et B sont eux principalement touchés par des Congés pour Maladies Ordinaires de courte durée avec une faiblesse des accidents du travail. En effet, leurs responsabilités les obligent à revenir le plus rapidement possible sur le lieu de travail quand l’état de santé le permet tandis qu’ils sont moins exposés à des risques d’accident. Il apparaît au final que plus le sujet est impliqué dans son travail, moins il s’absente.

En bref, plus nous descendons dans la hiérarchie, plus l’absentéisme augmente. Toutes choses égales par ailleurs, c’est généralement chez les ouvriers qu’il est le plus élevé, puis chez les employés ; c’est chez les cadres de direction qu’il est le plus faible.

 

• Sexe de l’agent

Dans cette sous-partie, nous allons démontrer l’influence du sexe des agents sur leur comportement au travail. D’un côté, il a été constaté que les femmes sont principalement concernées par des absences pour maladie ordinaire que les hommes. En effet, elles sont aujourd’hui amenées à concilier des tâches familiales et leur vie professionnelle. Leurs motifs d’absence sont souvent liés à la charge familiale ou à la garde des enfants malades, par exemple. En outre, avec les congés de maternité, le fait que les femmes présentent un taux d’absentéisme plus élevé que les hommes est justifié.

Mais d’un autre côté, la gravité et la fréquence des absences sont plus élevées chez la population masculine si toutes les tranches d’âges sont confondues. Cet état de fait serait le fruit de la différence de la nature des activités exercées. En effet,  80% des hommes exercent une activité technique dans les collectivités, contre moins de 30% pour les femmes. Par conséquent, les hommes sont plus exposés aux risques d’accidents de service et de maladies professionnelles que les femmes. Or, comme nous l’avons vu précédemment, le métier exercé a une influence non négligeable sur le taux d’absentéisme.

En bref, le sexe de l’agent peut être considéré comme une cause de l’absentéisme au sein des collectivités territoriales.

 

• Ages de l’agent

Les statistiques présentent une répartition par tranche d’âge similaire pour les hommes et les femmes agents de la fonction publique territoriale. Selon ces chiffres, 35% des agents ont entre 40 et 49 ans et 25% ont plus de 50 ans. Cette situation démographique indique qu’un peu plus de la moitié des agents territoriaux ont dépassé la quarantaine. Avec le recul de l’âge de la retraite, il est naturel que les effectifs des collectivités soient composés de personnes âgées. Or, avec l’âge, les agents sont sujets à des pathologies lourdes et des phénomènes de lassitudes. Le taux d’absentéisme augmente en conséquence à partir de 50 ans, surtout en ce qui concerne les absences de longue durée.

Parmi ces pathologies lourdes exigeant les seniors à s’arrêter momentanément sont les problèmes cardio-vasculaires ou les troubles métaboliques. En effet, avec l’évolution des mœurs et des modes de consommation, le surpoids, le diabète et l’hypertension deviennent des pathologies de plus en plus fréquentes, des pathologies obligeant les agents territoriaux seniors à s’absenter sur une longue durée.

Mais en plus de ces congés maladies de longue durée touchant les seniors dans les collectivités, ces derniers sont également souvent sujets à des accidents de service, que ce soit en durée ou en fréquence.

Pour la fréquence, cela concerne plus l’effet de lassitude au travail, d’où une absence répétitive causée par des inattentions. Pour la durée, elle est plus longue puisque l’organisme des agents seniors ont besoins plus de temps que celui des juniors pour récupérer après une blessure plus ou moins grave. Cette affirmation se trouve renforcée par les résultats des études menées par le groupe DEXIA. En effet, ce dernier estime que pour une même pathologie, les temps de « consolidation » diffèrent selon l’âge de l’individu concerné. Il est apparu que la durée des absences est trois fois plus longue pour les plus de 50 ans, que ce soit pour les hommes (22 jours pour les moins de 30 ans contre 59 jours pour les plus de 50 ans) ou pour les femmes (24 jours contre 61 jours).

En bref, d’une manière générale, nous pouvons affirmer alors que les agents les plus âgés connaissent le niveau d’absence le plus élevé. Il serait deux à trois fois plus élevé que la moyenne des autres tranches d’âge. Les chiffres portant sur la maladie ordinaire confirment cette affirmation : les plus de 60 ans sont 3,5 fois plus absents que les moins de 30 ans.

Ainsi, l’âge est clairement un facteur discriminant des absences pour raisons de santé des agents. Tous motifs confondus, les agents « jeunes », de moins de 30 ans, ont un taux d’absentéisme moyen de 2,9%, tandis que ce dernier monte jusqu’à 11,8% pour les agents de plus de 50 ans présents dans les collectivités, toujours selon les statistiques présentées par le groupe Dexia.

 

1. Nature des travaux dits « traumatisants » et/ou « sensibles »

Après avoir analysé la qualification et le statut des agents territoriaux, il semble pertinent d’examiner les absences relatives au métier de chacun d’eux. En effet, selon le métier, le poste ou la direction où il travaille, l’agent territorial se trouve exposé à des risques physiques ou psychiques différents. Par exemple, les agents travaillant dans le domaine techniques manipulant des produits chimiques dangereux sont plus exposés aux risques d’accidents que les agents administratifs bien en sécurité dans leur bureau. Ces types de métiers à haut risque sont qualifiés de « traumatisants » puisqu’ils peuvent causer des effets graves sur les agents territoriaux. Parmi eux, nous pouvons citer les filières technique et médico-sociale de la Fonction Publique Territoriale composées des agents qui travaillent sur les routes, des travailleurs dans les espaces verts, des agents responsables du ramassage des ordures ménagères ou encore des interventions dans les égouts, etc.

En prenant le cas des agents qui travaillent sur les routes, par exemple, ces derniers peuvent être amenés à porter des charges lourdes et du matériel potentiellement blessant pour l’entretien des voiries, en plus de la difficulté première du travail en extérieur.

Des chiffres renforcent cette hypothèse : 15% du taux d’absentéisme des agents à métiers « traumatisants » sont concernés par les accidents du travail contre 7% pour ceux qui travaillent dans la filière administrative. Comme nous l’avons expliqué précédemment, ceci est dû à un niveau plus élevé d’exposition aux risques d’accident de travail.

Néanmoins, outre les accidents de travail, ces métiers sont plus qualifiés de « traumatisants » car la majorité des agents techniques avec un fort taux d’absence pour raison médicale s’absentent en fait à cause de la fatigue physique.

La filière médico-sociale est, quant à elle, dite « un métier sensible » car les agents y sont davantage exposés à une usure psychique. En effet, ces derniers sont en contact régulier avec des usagers en situation précaire et traitent quotidiennement de thématiques dites « sensibles » comme la protection de l’enfance. En plus, les conditions de travail y sont très rudes : travail de nuit, horaires décalés, etc. Bref, les métiers hospitaliers présentent une fatigue évidente, sans oublier les mutations profondes que traversent depuis des années les institutions hospitalières et qui accentuent la pression sur leur personnel (tarification à l’activité, réductions budgétaires, etc.).

En somme, la nature des travaux constitue une des causes de l’absentéisme au sein des collectivités territoriales. En effet, plus les travaux sont « traumatisants » et « sensibles », plus les agents territoriaux s’absentent fréquemment et longtemps car les infections nées du métier y sont plus graves, donc plus difficiles et plus longues à traiter.

En sachant que les agents territoriaux sont souvent exposés à des risques d’accidents dans leur travail, dans quelles conditions travaillent-ils en général ? Le cadre de travail ne constitue-t-il pas une autre cause d’absentéisme chez eux ?

 

• Cadre de travail

L’analyse du cadre de travail des agents territoriaux va nous permettre d’identifier son rôle dans la décision de s’absenter. En effet, nous démontrerons dans cette partie si les conditions de travail impactent sur le phénomène. Pour ce faire, nous analyserons les trois éléments du cadre de travail suivants : l’existence ou non de politique de prévention des risques professionnels, la gestion prévisionnelle des carrières et la qualité des relations humaines.

 

• Politique de prévention des risques professionnels

D’une part, il a été constaté que les matériels et les outils utilisés par les fonctionnaires au sein des collectivités territoriales sont à la fois insuffisants et ne respectent pas les normes d’hygiène. Or, l’insuffisance qualitative et quantitative de matériels et outils de travail implique des conditions difficiles de travail qui bloquent l’élan professionnel et la haine du poste de travail par certains travailleurs.

D’autre part, dans la fonction publique, il est très facile de trouver plusieurs agents sur un seul bureau mal éclairé et mal aéré comme c’est le cas pour la commune et le centre communal d’actions sociales. Dans ces conditions, des troubles oculaires et la susceptibilité de contracter beaucoup d’autres maladies dues au manque d’hygiène sur les lieux de travail ne sont plus à douter. Ce qui ne fait qu’accroître les absences pour maladie. Toutes choses capables d’inhiber l’élan au travail, car à la longue, des prétextes de toutes sortes sont évoqués. Ne serait-ce que pour échapper aux mauvaises conditions d’hygiène et de sécurité sur les lieux de travail.

En bref, comme la politique de prévention des risques professionnels est insuffisante ou non respectée, les agents territoriaux préfèrent déserter pour minimiser au maximum les risques encourus. Cette politique constitue alors une cause de l’absentéisme dans les collectivités territoriales.

 

• Gestion prévisionnelle des carrières

Des problèmes essentiels sont notés au niveau de la gestion des carrières pour les agents territoriaux. Tout d’abord, nous avons un défaut de reconnaissance par l’encadrement et les élus, ensuite, il y a des lacunes dans la gestion des compétences et, enfin, il n’existe pas de possibilités d’évolution professionnelle au sein des collectivités territoriales.

Or, ces éléments sont considérés comme très importants pour l’épanouissement du travailleur, plus particulièrement, la gestion de la carrière. En effet, pour rester assidus et motivés, il est primordial que les fonctionnaires ressentent de la satisfaction mais aient aussi un but dans ce qu’ils font. Puisqu’ils ont l’impression d’avoir atteint le maximum, ils refusent de fournir des efforts tout en sachant que cela ne les mènera pas plus loin. Ils préfèrent aller voir ailleurs et s’absenter de temps en temps du bureau pour travailler en parallèle en free-lance par exemple.

Il apparaît ainsi que les lacunes dans la gestion prévisionnelle des carrières représentent l’une des causes de l’absentéisme au sein des collectivités territoriales.

 

• Qualité des relations humaines

La qualité des relations humaines représente-t-elle réellement une cause d’absentéisme dans les collectivités territoriales ? En fait, quand on dit relations humaines, les causes de l’absentéisme sont multiples. Parmi elles, nous pouvons citer : le stress lié à la pression des objectifs, la démotivation, le manque d’autonomie, la difficulté des contacts avec le public, les véritables problèmes de sécurité et de pénibilité au travail…. En effet, tous ces éléments conduisent à l’absentéisme car la perception qu’ont les agents de leur état de santé dépend directement de la qualité de leurs relations avec leur encadrement et leurs collègues. Ainsi, les agents qui ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur ou insuffisamment soutenus par leur équipe déclarent ressentir des douleurs. D’où, des motifs d’absence en raison de l’état de santé.

Ainsi, il ne faut pas négliger les relations humaines, plus particulièrement au sein des collectivités territoriales, car elles influencent les agents dans la décision de s’absenter fréquemment ou non.

 

En bref, le phénomène d’absentéisme a littéralement explosé dans les collectivités territoriales. Les motifs en sont multiples mais, contrairement aux facteurs contributifs identifiés dans la première partie, les causes sont plus liées directement aux agents territoriaux en personne et à la collectivité elle-même.

En effet, d’un côté, les agents territoriaux ne s’exposent pas tous de la même manière aux risques professionnels à cause de leur catégorisation. Par conséquent, ceux qui y sont plus fortement exposés ont tendance à s’absenter fréquemment ou pour un long moment soit pour éviter au maximum les risques soit pour se soigner suite à un accident grave.

En outre, il ne faut pas non plus négliger la différence dans la répartition des activités selon le sexe des agents. Les femmes préfèrent effectivement travailler dans l’administration qui est un cadre de travail sans grand risque tandis que les hommes sont les plus nombreux à s’exposer, une fois encore, aux risques professionnels. D’où, la hausse de l’absentéisme plus auprès du sexe masculin que féminin.

Enfin, il ne faut pas oublier que la majorité des agents territoriaux sont âgés de plus de 40 ans accompagné de la politique de prolongement de la date de départ à la retraite. Or, plus les agents prennent de l’âge, plus ils sont fragiles physiquement, donc plus sensibles et sujets à de maladies, et plus ils prennent du temps pour récupérer.

D’un autre côté, le cadre de travail au sein des collectivités territoriales encourage les agents à s’absenter. A cause du non respect, voire l’absence de politique de prévention des risques professionnels en plus de la démotivation, les agents territoriaux préfèrent assurer leur sécurité loin du bureau tout en cherchant ailleurs de meilleures sources de satisfaction.

Mais quelles peuvent être les conséquences de cette hausse du phénomène d’absentéisme dans les collectivités territoriales ? En effet, pourquoi l’Etat et les dirigeants publics tentent-ils de résoudre le phénomène si ce n’est que les impacts ont importants et nuisibles au développement des collectivités ?

 

1. Conséquences de l’absentéisme

Après l’identification des différentes causes de l’absentéisme au sein des collectivités territoriales, nous allons déterminer ses conséquences. En effet, afin de comprendre le phénomène et d’arriver à le maîtriser, il est primordial de réaliser une analyse fine du phénomène.

Nombreux sont les effets néfastes de l’absentéisme au sein des collectivités territoriales. Néanmoins, nous n’étudierons que deux d’entre eux car ils sont les plus fréquents : la désorganisation des services et la naissance de nouveaux coûts.

 

1. 1. Désorganisation des services

Dans la gestion du personnel, l’absence peut être source de problème. En effet, si un agent territorial est absent pour une longue durée, le service est obligé de recourir à des remplacements. Or, qui dit remplacements dit formations supplémentaires. Par ailleurs, la procédure de recrutement pour choisir les remplaçants des collaborateurs absents et la gestion administrative des absences sont coûteux. Parmi ces coûts de disfonctionnement, nous pouvons citer : la baisse de la qualité des services, le non respect des délais, les erreurs de manipulation et les accidents de travail. Plus tard, ces coûts vont engendrer une perte de productivité, de qualité et de compétences pour les collectivités territoriales.

Dans le cas d’un absentéisme de courte durée, ce dernier désorganise la production et constitue une véritable source d’embarras pour l’encadrement contraint de « jongler » avec les effectifs nécessaires en les redistribuant. Les arrêts courts se révèlent donc extrêmement perturbants pour la bonne marche et la continuité des activités des collectivités. Or, comme nous l’avons pu constater plus tôt, ces dernières sont nombreuses à être confrontées à cette situation, sans pourtant qu’aucune solution évidente ait été mise en place.

En bref, le phénomène d’absentéisme perturbe le fonctionnement des collectivités territoriales et crée dans ce cas un déséquilibre au niveau du partage des activités. Or, si jamais les responsabilités incombant à chacun dépassent les termes de référence convenus dans le contrat de travail, chacun sera encore plus démotivé et sera tenté de s’absenter à leur tout. Ainsi, le phénomène risque de devenir un cercle vicieux si des mesures ne sont pas prises au sein des collectivités territoriales.

 

1. 1. D’importants coûts

En termes de coûts, l’absentéisme conduit à, d’une part, un surcoût financier et, d’autre part, à des coûts sociaux. Pour confirmer cette hypothèse, nous allons examiner tour à tour ces deux conséquences.

 

1. Un surcoût financier

Dans la pratique, l’absentéisme constitue un problème coûteux pour les collectivités territoriales. En effet, le service doit assumer les coûts résultant de l’absentéisme et des incapacités de travail. L’absentéisme a donc des conséquences économiques et sociales. Mais quels sont ces coûts engendrés par l’absentéisme ? Le surcoût financier de l’absentéisme est lié notamment au versement du complément de salaire garanti et indemnités complémentaires, aux coûts d’embauches de travailleurs intérimaires et de remplaçants et aux recours à des contrats de travail à durée déterminée au sein des collectivités.

En résumé, l’absentéisme est coûteux à cause des coûts de remplacement des salariés qui comprennent :

• la subrogation et les compléments de salaires ;
• les heures supplémentaires ;
• les frais d’intérimaires (et primes pour contrat précaire) ;
• le surcoût du temps de management et d’administration du personnel supplémentaire.

L’absence génère donc des coûts supplémentaires, pour réguler l’activité de la collectivité et les perturbations engendrées. Cependant, outre ces surcoûts financiers, les collectivités se trouvent aussi confrontées à des coûts indirects importants liés aux dysfonctionnements organisationnels provoqués par les absences.

 

1. Des coûts sociaux

Comme nous l’avons vu plus tôt, l’absentéisme désorganise les collectivités territoriales et entraîne un disfonctionnement dans les activités. Or, cette désorganisation implique aussi des coûts sociaux. En effet, l’absentéisme répété ou prolongé peut détériorer le climat social de l’entreprise, que ce soit les relations avec les collègues ou celles avec les supérieurs. Comme la charge de travail est réorganisée et parfois redistribuée parmi les agents présents, la situation entraîne une surcharge de tâches et une démotivation auprès des présents. En outre, les supérieurs sont sous pression car ils doivent à la fois gérer les conséquences du poste inoccupé, gérer les effectifs et pallier aux retards éventuels. Les absences répétées des uns pénalisent donc matériellement et psychologiquement les autres.

Ainsi, mis à part les conséquences financières dans les collectivités territoriales, l’absentéisme produit des effets néfastes aussi sur l’environnement et l’ambiance au sein des collectivités.

 

En bref, il est clair que l’absentéisme engendre des coûts supplémentaires pour les collectivités territoriales. Ces coûts se divisent en plusieurs items. Nous avons les indemnités journalières liées à la durée du plein traitement des fonctionnaires mais il faut également prendre en compte le coût du remplacement dès lors que la durée ou la nature de l’absence le nécessite.

De plus, nous ne devons pas négliger le coût indirect de l’absentéisme. Ce coût consiste en les retards dans le rendu des dossiers et le report des tâches de l’agent absent, amenant la détérioration du climat social et la démotivation des collègues, ou encore de façon plus globale la désorganisation du service ou de la collectivité toute entière. A priori, il n’est pas mesurable, mais il existe bien et se fait largement ressentir au niveau des agents. Ses impacts sont plus ressentis dans la motivation et l’évolution du taux d’absentéisme.

Nous retrouvons également la démotivation individuelle et collective des collaborateurs dans les impacts sociaux de l’absentéisme : par exemple, le clivage entre les salariés présents sur qui vont se répercuter la surcharge de travail contre les salariés absents qui profitent des arrêts pour souffler. Ces deux parties vont créer un climat plein d’animosité au sein de la collectivité.

Ainsi, l’absentéisme génère à la fois un coût financier au sein des collectivités territoriales mais également un coût social. Des coûts impactant gravement sur la pérennité du service, d’où la nécessité de trouver des remèdes.

 

1. Mesures de lutte contre l’absentéisme

Après avoir analysé l’absentéisme sous toutes ses coutures et avoir prouvé la nécessité d’une attention toute particulière de la part des collectivités, nous allons à présent traiter des solutions envisageables face à ce phénomène.

Il n’y a pas de solution clé en main pour vaincre, ou tout du moins réduire l’ampleur des absences au travail dans la fonction publique. En effet, comme nous l’avons vu tout au long des précédentes parties de ce travail, cette problématique amène à discussion. Les avis des spécialistes et des collectivités elles-mêmes divergent quant aux actions de lutte contre l’absentéisme. Ainsi, ce mémoire de recherche n’a pas pour ambition de résoudre la problématique dans sa totalité, ni de proposer LA solution qui serait applicable à tous, puisque comme nous venons de l’évoquer, cette « solution » n’existe pas.

Concrètement, nous allons nous efforcer de présenter les différentes optiques et différentes politiques qui s’offrent aux collectivités territoriales mais il ne s’agira que de préconisations. L’idée est de faire émerger une démarche globale, susceptible de satisfaire toutes les structures, en proposant des mesures préventives au départ et, si nécessaire, des mesures correctives ou répressives. Néanmoins, il ne faut pas oublier d’impliquer le responsable de projet dans la démarche.

 

1. 1. Rôles du responsable de projet

En tant que responsable de projet, ce dernier peut, dans un premier temps, effectuer des visites périodiques auprès de ses subordonnés, sous forme de procédures de contrôle et, dans un second temps, procéder à des entretiens au retour de l’agent absent.

 

1. Visites/Procédures de contrôle

Mettre en place des procédures plus rigides peut limiter les abus des agents en termes d’absences. En effet, comme le contrôle est réalisé au plus près des agents, étant effectué par leur supérieur direct, les agents se sentiront étroitement surveillés. En conséquence, il se peut qu’ils développent un comportement plus loyal envers leur travail et la collectivité qui les emploie. Mais comment va se faire ces procédure de conduire ?

En pratique, il appartient aux managers responsables de projet de mesurer l’assiduité des agents, puis de rendre compte aux Ressources Humaines, à intervalles régulières, des résultats de ces contrôles plus ou moins implicites. L’intérêt d’une telle démarche se trouve dans le fait qu’elle permet de faire émerger les situations d’abus ou celles liées à des dysfonctionnements au sein du service, amenant par la suite soit à des avertissements / sanctions d’une part, soit à une attention toute particulière d’autre part.

Précisons en plus que pour être efficaces et appliquées par tous les responsables de projet ou chefs d’équipe ou chefs de services, il est impératif que les procédures soient clairement définies dans un document de travail et rendues obligatoires. La procédure mise en place peut alors être propre à chaque collectivité, en fonction de ses besoins, et être ainsi plus ou moins rigide.

Néanmoins, toute chose égale par ailleurs, cette méthode présente un inconvénient. Cela concerne la remise en question du mode de management des managers opérationnels. En effet, demander aux managers de contrôler les absences au sein de leur équipe peut générer une réticence de la part de ces derniers. Ils peuvent le percevoir comme une critique de leur mode de gestion des agents, ou encore ne pas aimer l’idée de « fliquer » ces derniers. Une procédure de contrôle des absences par les supérieurs directs risque alors d’être rejetée par ces derniers. Or pour être efficace, elle doit être généralisée dans l’entité.

 

1. Les entretiens de retour

Les entretiens de retour consistent en l’organisation d’entretiens pour les agents ayant été absents sur période relativement longue. Et pour une plus grande efficacité, mieux vaut que ce soit le supérieur direct de l’agent, qui le connaît bien et saura davantage le mettre à l’aise, qui les mène. Mais entretiens sur quoi et pourquoi ? Durant les entretiens, les deux parties font réaliser des échanges destinés à renouer le contact entre les deux dès le retour de la maladie. Quant aux objectifs de ces entretiens, ils sont multiples : tout d’abord, les entretiens vont accompagner la reprise du travail tout en informant l’agent absent des changements éventuels survenus dans le service ou la collectivité. Ensuite, ils permettent d’établir un lien de causalité, s’il en existe, entre l’arrêt de travail et l’établissement (pénibilité du travail, surmenage, mauvaise ambiance, mal être…). Enfin, le supérieur direct y trouve l’occasion de valoriser la présence de l’agent en le sensibilisant sur son travail au sein du service et sur l’estime qu’il lui porte.

Comme nous l’avons précisé plus tôt, ces entretiens sont recommandés lorsque les agents se sont absentés sur une période relativement longue. Mais comment qualifier telle ou telle période de courte ou longue ? Dans la pratique, il est apparu que les entretiens de retour sont utiles dans différentes situations d’absence, notamment après un Congé Longue Maladie, un Congé de Longue Durée, un Congé pour Grave Maladie ou après un congé maternité. Soit lorsque le congé pour raison de santé dépasse les deux mois. Toutefois, ces entretiens sont également recommandés après un Congé pour Maladie Ordinaire d’une durée supérieure à plusieurs semaines (plus de trois semaines).

D’autres situations peuvent quand même conduire à une démarche similaire, notamment pour les agents victimes d’un accident du travail. Pour prévenir l’absentéisme prolongé chez ces agents, le retour doit être adapté à la condition physique de l’agent, ce qui peut se traduire par une reprise graduelle du travail.

Dans le même ordre d’idée, les collectivités peuvent envisager la mise en place d’entretiens préalables à de longues absences. Le but est d’organiser la répartition des tâches de l’agent pendant son absence et de programmer son retour, en assurant notamment à l’agent de retrouver son poste ou un poste similaire. Il est également souhaitable de garder un contact en cours d’absence longue, afin de prendre des nouvelles, de témoigner l’intérêt porté à l’agent et lui communiquer des informations sur l’organisation.

L’intérêt de réaliser des entretiens de retour se résume dans la minimisation de l’absentéisme. De quelle manière ? Premièrement, la méthode est peu coûteuse. Deuxièmement, elle permet de comprendre les absences. Finalement, elle permet de réagir si l’arrêt de travail est lié à la vie professionnelle. En effet, au terme de l’entretien, le manager est en charge de proposer d’éventuels aménagements à l’agent, si celui-ci en a exprimé le besoin. De plus, il permet de motiver, voire de « remotiver » l’agent, qui se sent suivi et important aux yeux de son responsable hiérarchique.

 

1. 1. Mesures préventives

Les mesures préventives sont les mesures préconisées dans le but d’éviter le phénomène. L’objectif de telles mesures est donc de faire disparaître le phénomène d’absentéisme. Comment ? En s’assurant que les agents territoriaux se sentent impliqués dans leur travail mais aussi en veillant à ce qu’ils aient des objectifs dans ce qu’ils font et qu’ils s’épanouissent. Et comme l’intérêt de toute analyse, il est plus prudent de combattre le phénomène en agissant sur ses causes possibles.

 

1. Aménagement de postes de travail

Comme il a été démontré dans l’analyse des causes de l’absentéisme, les agents territoriaux désertent car ils sont démotivés, mais surtout, ils ne se sentent pas à l’aise ni impliqués dans ce qu’ils font. Il faut dans ce cas aménager leur poste de travail de manière à ce que les agents travaillent dans des conditions saines mais aussi plus conviviales et attractives. Bref, l’objectif de l’aménagement est de lutter contre :

• une organisation du travail inadaptée et/ou très éprouvante due à la nécessité d’assurer une relation client de qualité dans un contexte de forte pression temporelle, ou à une surcharge de travail chronique, ou à un contact régulier avec le public ;
• un management défaillant tel que des relations sociales dégradées, une multiplication des injonctions contradictoires, l’absence de reconnaissance du travail accompli aboutissant à la démotivation et au désengagement des équipes ;
• les problèmes dans l’articulation entre vie professionnelle et vie familiale des salariés comme la combinaison d’horaires de travail atypiques avec des contraintes horaires importantes et des difficultés de déplacements.

 

En somme, la règle d’or à appliquer est de faire partager l’information et les objectifs. Par quels moyens ? En suivant les étapes proposées ci-dessous :

• Etape n°1 : Définir une stratégie générale comprise par tous

La collectivité doit définir une stratégie générale, avec des objectifs clairs et s’efforcer de les faire partager par tous. Cette information diffusée à tous les niveaux permet d’éviter les sensations de gestion approximative, floue, toujours préjudiciable dans les relations dans la collectivité.

• Etape n°2 : Indiquer des missions claires

Si tout est bien planifié, les objectifs individuels sont plus facilement explicables et peut-être plus facilement accessibles. Chacun sait ainsi ce qu’il a à faire pour le bien commun et la stratégie dans la collectivité. Chacun doit prendre conscience qu’il contribue aussi à la bonne marche des activités.

• Etape n°3 : Reconnaître les valeurs du salarié

L’employé doit avoir conscience que lorsqu’il atteint ses objectifs, il sera récompensé par sa hiérarchie. Une réussite financière qui doit s’accompagner aussi de félicitations verbales pour entretenir l’envie de réussir. Il ne faut pas minorer l’aspect affectif.

• Etape n°4 : Donner les moyens nécessaires

Les salariés sont plus motivés et plus concernés si on ne leur demande pas de décrocher la lune avec un escabeau. Plus sérieusement, on ne peut pas exiger des objectifs commerciaux ou autres trop ambitieux à des employés qui ne bénéficient pas d’une logistique ou de moyens techniques en rapport avec les missions qu’on leur affecte.

• Etape n°5 : Respecter une certaine éthique

La collectivité doit tenir ses engagements vis-à-vis de ses agents. Il faut un minimum d’éthique dans les relations pour que s’établissent des relations de confiance. Et si les cadres sont au fait des ambitions de leur collectivté, il faut que l’information puisse descendre d’un cran dans la hiérarchie pour que tous, à tous les niveaux, se sentent concernés.

 

1. Actions sur les causes

Une action visant la réduction de l’absentéisme est centrée sur l’amélioration du management et nécessite la mise en œuvre d’une démarche participative : il est essentiel d’impliquer les principaux intéressés, à savoir les salariés et les instances représentatives dans l’entreprise. Pour ce faire, communiquer sur les effets de l’absentéisme, ses conséquences économiques et organisationnelles sur l’entreprise peut être une première étape.

Toutefois, prévenir l’absentéisme implique également d’analyser et d’agir sur les causes. En effet, un absentéisme de masse est davantage révélateur de dysfonctionnements au sein de la collectivité, que lié à des raisons individuelles (même si celles-ci peuvent exister). Après avoir mesuré l’absentéisme, il convient donc de repérer et d’agir sur les causes possibles.

L’absentéisme est propre à chaque collectivité, les causes peuvent donc être différentes selon le secteur d’activité et le personnel concerné. L’ensemble du personnel de la collectivité, associé aux supérieurs hiérarchiques et aux responsables des ressources humaines, peut émettre des hypothèses ou suggérer des causes probables de l’absentéisme dans chacun des services ou des équipes concernés. Et comme nous l’avons vu plus tôt dans l’analyse des causes de l’absentéisme, elles sont variées mais sont généralement liées à :

• un manque de management et de communication interne ;
• des accidents et des maladies favorisés par un environnement professionnel ne répondant pas aux normes d’hygiène, de sécurité et de santé ;
• des conditions de travail difficiles ou dégradées (pression accrue, poste de travail inadapté, etc.) ;
• des horaires rigides, qui empêchent souvent de concilier les obligations professionnelles et personnelles (familiales, etc.) ;
• une inadaptation des rythmes de travail : les refus de journées de repos compensateur augmentent le risque d’absences ;
• un manque de motivation du personnel (manque de responsabilités, absence de perspectives professionnelles, tâches répétitives et inintéressantes, manque de polyvalence dans les missions confiées) ;
• un mauvais climat social et des relations problématiques avec la hiérarchie ou les collègues de travail, qui génèrent un stress professionnel ;
• un avenir professionnel incertain, source de démotivation et de désinvestissement ;
• une inadaptation des emplois proposés aux salariés seniors, favorisant des troubles physiques et psychologiques (notamment des troubles musculo-squelettiques et des troubles psycho-sociaux) ;
• un contexte économique défavorable à l’entreprise (difficultés financières, risques de licenciements, etc.).

 

En bref, agir sur les causes permet de mettre en place une action de prévention et des mesures plus efficaces, afin de réduire durablement l’absentéisme.

 

1. Politique de prévention contre les risques professionnels

Avant de pouvoir proposer une politique de prévention de risques professionnels, il est important de déterminer ce qu’on entend par risques professionnels. Ces derniers regroupent en fait : les accidents de service, les accidents de trajet et les maladies professionnelles. Par conséquent, la politique de prévention portera sur chacun de ces risques.

 

1. Actions contre les accidents de service

Après avoir identifié les accidents récurrents, leur nature et leurs causes, des mesures préventives peuvent être mises en place, comme par exemple une définition plus pointue des procédures et des modes opératoires ou encore des formations de type « Gestes et Postures ».

Cette formation, qui peut paraître insignifiante pour des agents ayant l’expérience de leur métier, peut en fait éviter que des agents de l’entretien ne puissent plus lever le bras pour nettoyer les vitres, ou que des employés sur les routes ne puissent plus porter de charges supérieures à 10kg alors qu’ils travaillent sur des chantiers importants. Ce ne sont que des exemples, mais il est nécessaire de les prendre en compte car ils sont de plus en plus nombreux dans les collectivités.

Un accident du travail de ce genre entraîne non seulement un problème d’absences mais, à plus long terme, un problème de reclassement des agents victimes d’accident par des tâches propres à leur emploi.

 

1. Actions contre les accidents de trajet

Il ne faut pas non plus négliger ces accidents, qui apparaissent sur le trajet domicile travail de l’agent. Pour faire face à ces accidents, les collectivités peuvent envisager des formations proposées entre autre par la Fédération de la Route. Il s’agit de stages de prévention, à la fois théoriques et pratiques, qui s’adressent à tous les personnels en activité. Il serait faux de penser que les collectivités, ou plus généralement les entreprises, n’ont pas à se soucier de la façon dont leurs employés se conduisent sur un véhicule, compte tenu de cette notion « d’accident de trajet ». La collectivité est responsable des ses employés dans ce contexte, même s’ils sont en dehors des locaux et en dehors de leur temps de travail.

 

• Actions contre les maladies professionnelles

Outre un matériel adapté et des équipements de sécurité, une multitude de démarches peuvent être envisagées pour limiter les effets et l’apparition des maladies professionnelles chez les agents. Toutes reposent sur un diagnostic des principaux risques encourus : maladies récurrentes déclarées, nombre de cas pour chaque pathologie, fréquence et gravité, analyse des causes et recherche de mesures préventives.

Concrètement, une fois la maladie diagnostiquée, il convient de retracer le parcours professionnel de l’agent, d’établir son état général de santé avant l’exposition au risque et enfin d’écouter sa perception de ses conditions de travail. Ce processus permet à la collectivité de mieux appréhender les risques, ce qui implique de mieux les contrôler par la suite, pour le bien être et la bonne santé des agents.

 

En bref, nous pouvons conclure que ces actions sont fort utiles aux collectivités mais il ne faut pas les appliquer de façon généralisée. En effet, il semble plus efficace de se concentrer les métiers «traumatisants » et/ou « sensibles », qui sont davantage concernés par ces problèmes, et de tenter de se rapprocher du « cas par cas » pour un coût moindre et une efficience maximale.

 

1. Epanouissement des fonctionnaires

L’épanouissement de l’agent se traduit par le fait qu’il est à l’aise dans son travail tout en étant constamment motivé dans ce qu’il fait. Pour y arriver, les collectivités peuvent d’ores et déjà proposer des formations professionnelles, de meilleurs plans de carrières et des primes de présentéisme pour les agents territoriaux.

 

1. Formations professionnelles

Dans une logique d’entonnoir, évoquons à présent le plan de formation qui peut être mis en place au sein d’une collectivité territoriale. Il peut s’adresser aux agents et à l’encadrement. Nous allons traiter ces deux catégories séparément, car la finalité des formations qui leur sont proposés n’est pas identique en termes d’absentéisme.

Pour les agents, les formations correspondent à ce que nous venons d’évoquer, à savoir des moyens de prévenir les accidents de service, par le biais de la formation « Gestes et Postures » ou de celle pour la sécurité routière, pour ne citer que deux exemples.

En ce qui concerne l’encadrement, l’objectif de formations serait davantage de régler les éventuels dysfonctionnements présents dans le service géré. Nous avons en effet évoqué plus tôt les « dysfonctionnements organisationnels », qui peuvent générer de l’absentéisme dans le sens où une mauvaise ambiance dans le service ou une mauvaise entente avec son supérieur n’incite pas les agents à être assidus à leur travail.

Ainsi, pour lutter contre cette forme d’absences, il est envisageable de mettre en place des formations pour les cadres intermédiaires concernés par un problème de gestion des situations conflictuelles, ou plus généralement de gestion de l’équipe technique sous leur responsabilité.

Cette formation est particulièrement à envisager pour les gestionnaires dans les services où il y a des changements réguliers en termes d’effectifs, ou ceux dans lesquels est nécessaire un travail d’équipe.

 

1. Meilleurs plans de carrière

Le plan de carrière se définit comme étant un guide ou un garde-fou dans son évolution. En effet, dans une carrière, comme dans la vie en général, les meilleures décisions consistent souvent à ne pas faire quelque chose, d’où l’intérêt à avoir un plan de carrière qui délimite les actions à entreprendre et celles à éviter. Mais comment établir un bon plan de carrière ?

Chaque individu, soit chaque agent territorial, a ses propres intérêts, ses valeurs, ses envies et ses besoins. Pour pouvoir élaborer un bon plan de carrière, il faut qu’il connaisse tous ces éléments relatifs à sa personne. Cela implique donc de faire un bilan, un exercice bienvenu à tout âge.

Il existe plusieurs façons de suivre un plan de carrière. Si certains voyageurs se sentent plus à l’aise de réserver leurs hôtels avant de partir, d’autres préfèrent improviser leur itinéraire au gré du vent. Ainsi en va-t-il du parcours professionnel. La façon dont chaque agent vit sa carrière dépend beaucoup de sa personnalité. L’essentiel étant de savoir ses objectifs car avoir un plan signifie avoir « les mains sur le volant et savoir où on s’en va. Sinon, on risque fort de se retrouver dans un endroit désagréable ».

Outre son rôle de guide, le plan n’est pas seulement au service des carrières ascensionnelles. Dans le monde des affaires, il permet de récompenser les travailleurs en leur accordant des promotions verticales. Pourtant, avoir un plan de carrière ne veut pas nécessairement dire gravir les échelons. En effet, au sein de collectivités territoriales, certains agents aspirent à multiplier leurs expériences et connaissances plutôt que d’obtenir une promotion hiérarchique. Ainsi, certains agents sont plus motivés lorsqu’ils sont sujets à des mouvements horizontaux (passer des ressources humaines à la caisse sociale par exemple) tandis que d’autres souhaitent gravir les échelons obtenir des promotions.

Ainsi, pour être tout à fait efficace, le plan de carrière doit correspondre aux valeurs des agents concernés. Pour certains, l’indépendance est primordiale. Pour d’autres, il leur est important de monter dans la hiérarchie, tandis qu’une autre partie, plus curieuse, préfère les expériences.

 

1. Prime de présentéisme

Afin de lutter positivement contre les petites absences, il est recommandé aux collectivités territoriales d’appliquer la politique de la prime de présentéisme. La prime consiste en fait à octroyer certains avantages aux agents qui sont les plus souvent présents, soit les plus rarement absents voire jamais absents. Ces avantages varient en fonction de la collectivité.

Elle peut prendre la forme de versement, à intervalle régulier (une fois par mois ou une fois par an), d’une prime aux agents n’ayant pris aucun arrêt maladie, dans le but de les intéresser à leur propre assiduité.

L’incitation à l’assiduité peut aussi porter sur le versement du 13ème mois, ce qui apparaît comme plus efficace en termes de résultats, mais cette démarche est beaucoup moins bien perçue par les agents. En effet, la somme en jeu n’est pas la même, et le 13ème mois est souvent perçu comme un droit inconditionnel pour les agents.

A titre d’exemple, prenons le cas de la communauté des communes du pays de Douarnenez. Cette communauté avait mis en place depuis 2003 un processus de prime de présence pour ses 70 agents territoriaux. « L’objectif était de lutter positivement contre les petites absences plutôt que d’avoir des moyens coercitifs » avait expliqué son président Daniel Bouër. Selon la politique appliquée, si les agents ne prenaient que leurs congés payés sans un jour de congé maladie en plus, ils recevaient la somme de 180 euros.

Les résultats sont convaincants et démontrent l’efficacité de la stratégie. En effet, si les arrêts maladies de longue durée étaient de 71 en 2003, ils ont baissé à 54 en 2005 et sont tombés à 40 en 2006. Quant aux absences pour raisons de santé, elles ont été divisées par deux en 3 ans.

L’intérêt d’une démarche financière incitative comme la prime de présentéisme est alors le changement d’optique : nous ne cherchons plus à sanctionner ou à contrôler les agents mais plutôt à les amener à s’investir davantage.

 

Néanmoins même si cette pratique apparaît comme une solution très efficace pour lutter contre l’absentéisme, il faut faire attention au revers de la médaille. En effet, la stratégie peut conduire à des effets pervers sur le régime indemnitaire des agents. Nous pouvons citer deux principaux effets relatifs à cette action :

• Une fois la prime perdue pour cause d’absences, l’agent peut décider d’être davantage absent, puisqu’il n’a plus rien à perdre pour la période considérée.
• D’autre part, elle peut être considérée comme « discriminante » par rapport à l’état de santé des agents. Elle est d’ores et déjà renommée la « prime à la bonne santé » par certains syndicats.

Pourtant, la suppression de la prime considérée en cas d’absence est tout à fait licite. De nombreuses jurisprudences en sont aujourd’hui la preuve légale. Pour exemple « L’employeur reste en droit de subordonner l’attribution d’une prime d’assiduité, ce n’est pas considéré comme une sanction pécuniaire » (Cassation, 10 juin 1992, n°88-44717), ou encore « La prime au présentéisme peut, conformément aux stipulations du contrat de travail, être réduite en cas d’absentéisme » (Cour d’appel de Versailles, 22 juin 2006)

 

Ainsi, il est nécessaire de définir des critères objectifs qui serviront de référence lors de l’application de la mesure. La procédure d’attribution doit être claire et non discutable. Dans le cas contraire, elle risque de dégrader de façon notable le climat social de l’entité et de créer une multitude de conflits qu’il convient d’éviter. De plus, nous conviendrons tous que la définition de la procédure n’est pas chose aisée. En terme d’égalité entre les agents tout d’abord, mais également en terme de discrimination des agents absents pour raisons de santé avérées. Ainsi, l’application de cette technique ne satisfera jamais l’ensemble des effectifs, mais l’élément important est simplement que tous comprennent son utilité et les critères précis qui sont utilisés pour le calcul de la prime

Mis à part cela, la procédure peut être plus ou moins rigide. L’idée n’est pas nécessairement de mettre en place une prime qui est purement et simplement supprimé dès la première absence de l’agent. Il faut plutôt convenir d’un système fortement dégressif, avec des taux de prime variant rapidement. Mais tout cela reste à l’appréciation de la collectivité et dépend des objectifs de chacune d’entre elles ainsi que de son taux d’absentéisme.

 

En bref, cette méthode est à préconiser pour la majeure partie des collectivités. Toutefois, il convient de faire attention lors de sa mise en place, afin de limiter les réticences et les effets pervers qu’une telle démarche peut générer. C’est la manière dont la prime d’assiduité sera présentée aux agents qui influera sa réussite et son impact sur les chiffres de l’absentéisme de la collectivité. Cette mesure n’est donc envisageable qu’après une phase de communication importante, pour éviter son rejet.

 

1. 1. Mesures correctives/répressives

Par opposition aux mesures préventives qui visent à éviter l’absentéisme, les mesures correctives ou répressives agissent dans le but de corriger le phénomène et de punir les agents « frauduleux » le cas échéant. Pour contrôler de façon plus régulière les individus en arrêt maladie et de communiquer avec les agents, il est recommandé aux responsables de projet ou chefs de service dans les collectivités territoriales de procéder à des contre-visites médicales ou encore d’exiger un certificat médical. Néanmoins, si l’individu est surpris « en flagrant délit » d’absentéisme, il pourra aussi être puni.

 

1. Contre-visites médicales

Avant de décider d’appliquer les procédures de contre-visites médicales, il est important que les responsables dans les collectivités territoriales connaissent les dispositions relatives au processus prévues par la loi. Cette dernière prévoit des contrôles médicaux systématiques pour les arrêts de longue durée. Mais depuis la réforme de l’Assurance Maladie de 2004, les Caisses d’Assurance Maladie contrôlent en parallèle les arrêts de courte durée. En conséquence, il est devenu plus facile pour les collectivités territoriales de punir de façon plus adaptée une éventuelle « infraction » à travers ces organismes, et ce que cette infraction provienne d’un assuré ou du médecin qui aurait prescrit des arrêts de travail abusifs. La sanction y prend alors la forme de pénalité financière pour les assurés et de mesures spécifiques pour les médecins prescripteurs.

Pour le cas spécifique des collectivités territoriales, un individu est en pratique susceptible d’être contrôlé à tout moment par le service du contrôle médical de l’assurance maladie ou par un médecin agréé. Il n’est pas nécessaire de prévenir à l’avance la personne absente car le médecin peut arriver directement à son domicile sans préavis. Néanmoins, il arrive que l’absent soit prévenu par courrier par le médecin compétent, qui évaluera son état de santé. Si le travailleur refuse de se soumettre à ce contrôle, il verra alors ses indemnités suspendues, voire supprimées.

Par ailleurs, le malade ne peut pas quitter son domicile sauf autorisation de son médecin. Dans ce dernier cas, il est toutefois obligé de respecter des plages horaires durant lesquelles il doit être présent chez lui pour un éventuel contrôle médical, à savoir 9h-11h, 14h-16h, y compris le week-end et les jours fériés.

En prenant le cas de médecin ayant prescrit un nombre d’arrêts de travail largement supérieur à ses confrères, il se voit également contrôlé. Il s’agit ici de « la mise sous accord préalable » du médecin. L’avantage de ce système est la réduction depuis un moment du nombre d’indemnités journalières prescrites par les médecins.

Mais il faut faire attention. Cette démarche est à utiliser à bon escient. En effet, et ce sont là les inconvénients de la pratique car la contre-visite confirme dans la majeure partie des cas le premier diagnostic tout en restant une méthode coûteuse pour l’organisation. Cependant, il est recommandé aux collectivités territoriales de l’utiliser. Dans les faits, et dans la majeure partie des collectivités aujourd’hui, les contrôles médicaux sont réalisés exclusivement à la demande d’un chef de service qui aurait constaté un abus d’un agent.

Pour optimiser ces contrôles, l’objectif n’est pas de réaliser le maximum de contrôles mais plutôt de communiquer sur cette pratique auprès des agents. En effet, tout comme pour les visites ou procédures de contrôle initiées par les responsables, on peut penser à raison que c’est l’effet de « peur » qui sera plus efficace dans cette pratique, encore plus que les contrôles en eux-mêmes. Il s’agit alors d’expliquer aux agents leurs droits et leurs obligations, tout en rappelant que ces contrôles sont prévus par la loi et justifiés par l’absence de contrôles de la sécurité sociale.

 

En bref, si les agents savent clairement qu’ils peuvent être contrôlés à tout moment par le médecin agréé, puis sanctionnés, peu d’entre eux se hasarderaient à des arrêts de travail abusifs ou de complaisance. Ainsi, l’idée que les contre-visites médicales représentent une démarche « dissuasive » est prouvée. En effet, les abus sont limités puisque les agents sont informés de l’éventualité d’un contrôle, donc minimisent le nombre de leurs absences.

 

1. Certificat médical

La loi reconnaît au supérieur hiérarchique d’exiger un certificat médical. Le certificat peut aider ce dernier à savoir si le salarié va revenir rapidement au travail, lui permettant ensuite de savoir si un remplaçant est nécessaire. Mais en plus, le certificat aidera l’employeur à déterminer s’il doit garder l’employé ou non. Néanmoins, le certificat n’est toujours obligatoire pour tous les cas d’absence, plus particulièrement les absences de courte durée. Il revient ensuite au tribunal, si nécessaire, de trancher sur la question.

Concernant le contenu du certificat médical, il peut comprendre le diagnostic, la capacité de l’employé à accomplir le travail ainsi que la durée de l’absence. L’objectif étant toujours de permettre au supérieur responsable de projet de mieux s’organiser. Il arrive même que ce denier obtienne une contre-expertise. Toutefois, en cas de litige devant les tribunaux, le médecin traitant sera généralement préféré puisque c’est celui qui connaît le mieux l’agent.

Ainsi, le certificat médical va permettre aux collectivités territoriales de s’organiser et de minimiser autant que possible les coûts engendrés par l’absentéisme. Mais en plus, il pourra, tout comme les procédures de contrôle et les contre-visites médicales inciter les agents à moins s’absenter à cause de l’exigence d’une formalité supplémentaire, une formalité supplémentaire pouvant conduire à de graves sanctions en cas de faux et usage de faux.

 

1. Sanctions disciplinaires

Dans cette dernière sous-partie des mesures pour lutter contre l’absentéisme au sein des collectivités territoriales, nous devons distinguer préalablement l’absentéisme fautif de l’absentéisme non fautif. L’absentéisme fautif se définit comme étant l’absentéisme non autorisé, sans excuse valable, et sous de faux motifs. L’absentéisme non fautif, quant à lui, comprend les absences pour maladies professionnelles ou celles qui résultent d’accidents de travail ou de situations qui sont hors du contrôle de l’employé. Il est important de faire la distinction entre les deux notions étant donné que la mesure que l’employeur va pouvoir prendre est différente selon la nature de l’absentéisme. Par exemple, nous ne pouvons pas appliquer le principe de la gradation des sanctions, qui trouve application dans le cadre de mesures disciplinaires, dans le cas de mesures administratives. En effet, le principe de la gradation des sanctions ayant un but purement punitif et dissuasif, on voit mal comment on pourrait punir un employé qui n’est pas fautif.

En cas d’absentéisme non fautif, le supérieur peut prendre des mesures dites administratives, pouvant mener au congédiement. Toutefois, avant de prendre cette mesure extrême, le supérieur doit aviser l’agent fautif qu’il a un taux d’absentéisme trop élevé. Ensuite, si la situation ne change pas et que l’employeur n’a aucune raison de croire que l’employé pourra revenir au travail dans un avenir rapproché, il pourra le congédier.

Dans le cas d’absentéisme fautif, les agents « frauduleux » seront sanctionnés et corrigés par des mesures disciplinaires. Comme tout problème disciplinaire, l’absentéisme fautif obéit aux règles de la gradation des sanctions. Ainsi, avant que les absences d’un agent puissent constituer un motif de congédiement, encore doit-il y avoir une preuve documentaire à son dossier. Seront pris en compte dans ce cas la fréquence et la répartition de ses absences, les avertissements donnés, les moyens pris afin de faire diminuer l’absentéisme ou afin de le sanctionner, les demandes de certificats médicaux et les motifs donnés par le salarié pour justifier ses absences. Et pour être que l’agent soit fautif, il faut que ceux-ci semblent farfelus.

 

En bref, pour faire face à l’absentéisme dans les collectivités territoriales, nombreuses mesures sont préconisées. Toutes sont efficaces mais apportent en même temps des conséquences néfastes si elles ne sont pas utilisées à bon escient.

Nous pouvons déjà citer la responsabilité incombant au responsable de projet ou au chef de service. Ce dernier peut procéder soit à des procédures de contrôle, soit à des entretiens de retour. A noter cependant que même si ces deux procédures interviennent après la concrétisation du phénomène, elles n’aspirent pas à punir les agents mais plutôt à les conscientiser et à les faire peur de sorte qu’ils n’aient plus envie de s’absenter la prochaine fois.

Cependant, des mesures préventives peuvent aussi être appliquées pour éviter le phénomène. Par exemple, aménager les postes de travail de manière à remotiver sans arrêt les agents territoriaux, mener des actions de lutte contre les causes du phénomène mais aussi pour prévenir les risques professionnels, proposer des formations professionnelles pour l’épanouissement des agents et, enfin, appliquer la politique des primes de présentéisme pour limiter la désertion.

Et dans le cas où les mesures préventives sont insuffisantes ou inefficaces, des mesures correctives et/ou répressives sont proposées : demander des contre-visites médicales et/ou un certificat médical, d’une part, et sanctionner les agents en les privant de leur prime de présentéisme d’autre part.

 

Conclusion

En résumé, l’absentéisme se définit comme une réaction d’évitement aux situations indésirables issues des conditions matérielles et physiques de travail. C’est également une réaction compensatrice du déficit salarial provoquant une insatisfaction. Pour le cas du secteur public, il est plus considéré comme une contestation contre la faiblesse du salaire et la qualité médiocre du traitement. Il est ainsi le moyen par lequel les fonctionnaires s’évadent pour fuir les conditions indésirables de leur vie professionnelle. Mais pourquoi cette fuite ? Il existe plusieurs réponses à cette question mais les principaux facteurs de l’absentéisme dans les collectivités territoriaux, en particulier, sont les caractéristiques du travail relatives à la santé au travail et au bienêtre, les attitudes et les comportements associés à un manque de motivation à être présent et d’autres facteurs empêchant la présence au travail.

Néanmoins, d’autres motifs plus liés directement aux agents territoriaux en personne et à la collectivité elle-même sont identifiés. Ce sont les causes même de l’absentéisme dans les collectivités territoriales. Nous avons identifié en premier le profil des agents territoriaux (catégorie socioprofessionnelle et sexe) qui les oblige à effectuer des travaux dont le niveau d’exposition aux risques professionnels est différent. Ceux qui y sont plus fortement exposés sont les plus nombreux s’absenter fréquemment ou pour un long moment afin d’éviter les risques ou pour se soigner suite à un accident grave. Il y a, ensuite, l’âge des agents territoriaux qui prennent de l’âge. Or, plus les personnes vieillissent, plus elles sont fragiles physiquement, donc plus sensibles et sujets à de maladies. De plus, elles prennent plus de temps pour récupérer que les jeunes personnes. Enfin, le cadre de travail décourage les agents territoriaux car il les démotive et les incite à chercher des alternatives bien meilleures en dehors du bureau. Bref, nombreuses sont les causes de l’absentéisme dans les collectivités territoriales. Mais avant de présenter les remèdes, il nous reste une dernière question à étudier : quels sont les impacts du phénomène dans les collectivités territoriales ?

Nous avons constaté que l’absentéisme génère un coût financier au sein des collectivités territoriales à travers le dysfonctionnement des services et le coût de remplacement. Mais il génère aussi un coût social sous la forme de la démotivation du personnel et de la dégradation du service rendu. L’analyse détaillée de l’absentéisme nous amène alors à un constat : les absences au travail ont des causes variées et surtout des conséquences non négligeables pour les collectivités, quelles qu’elles soient. Il y a donc une nécessité de trouver des solutions, car l’absentéisme n’est pas un mal incurable ou une fatalité. Il ne nous reste plus qu’à savoir quelles solutions préconiser et dans quels cas.

Les mesures de lutte contre l’absentéisme proposées pour les collectivités territoriales sont les suivantes : impliquer le responsable de projet ou chef de service dans la procédure, appliquer des mesures préventives et prendre à la fin des mesures correctives ou répressives si nécessaire. En effet, le responsable de projet ou chef de service peut effectuer des contrôles réguliers afin de faire peur aux agents pour que ces derniers n’aient plus envie de s’absenter la prochaine fois. Dans les collectivités territoriales, nous pouvons aussi y apporter des aménagements des postes de travail, mener des actions de lutte et de prévention des risques professionnels et, enfin, appliquer une politique des primes de présentéisme. Finalement, si les agents persistent à déserter malgré les préventions, il est recommandé soit de demander des contre-visites médicales et/ou un certificat médical, soit de sanctionner les agents en les privant de leur prime de présentéisme.

Tout compte fait, l’absentéisme n’est pas un mal incurable puisque des solutions ont été identifiées et proposées pour y faire face. A noter cependant que ces mesures doivent être utilisées à bon escient car, toute chose égale par ailleurs, elles peuvent apporter des effets néfastes si elles ne sont pas utilisées dans les circonstances appropriées, mais surtout, selon les causes du phénomène dans chaque collectivité territoriale.

 

 

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