Mémoire

 

 

 

 

 

Comment les entreprises puisent les idées

des lead users pour innover ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Remerciements

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sommaire

 

 

 

 

 

Introduction. 5

Partie I – L’innovation et l’entreprise : une nécessité de survie. 8

1. Le concept d’innovation. 9

1.1.1. Le « sens » de l’innovation. 9

1.1.2. Le poids de l’innovation dans l’entreprise. 10

1.2.1.L’innovation push ou pull 11

1.2.2. Les cycles  de destruction. 12

1.2.1. Les contingences de l’environnement 13

2. Les stratégies et formes de l’innovation traditionnelle. 14

2.1.1. Les outils structurels de l’innovation. 15

2.1.2. Les grandes étapes de conception de l’innovation. 16

2.2.1. Les dimensions stratégique de l’innovations. 17

2.2.1.2. Des quatre segments principaux…… 17

2.2.2. L’innovation de produit et de service. 18

3. Une extension des sources de l’innovation. 20

3.1.1. Des investissements insuffisants. 20

3.1.1.2. Le cas français. 21

3.1.2. Une stratégie d’innovation marquée d’inertie. 22

3.1.3. Une réticence à accepter le changement de société. 23

3.2.1. L’ère du knowledge management 24

3.2.2. De nouveaux canaux d’émergence de l’innovation. 25

PARTIE II – Identité, forces et caractéristiques des leads users : une approche stratégique. 28

1. L’avènement des leads users. 29

1.1.1. Des limites des stratégies classiques. 29

1.2.1. La reconnaissance des lead users. 31

1.2.2. Les leviers naturels de l’avant-gardisme et de la motivation. 32

Comprendre en quoi les caractéristiques des lead users sont susceptibles d’éclairer leur potentialité à l’innovation n’est pas forcément si évidente. 33

1.3.1. Les six variables d’Amabile. 33

Sur ce point, Amabile (1982) a tenté de souligner plus profondément les facettes de la personnalité créative à même de stimuler l’esprit d’innovation. Reléguant la seule insatisfaction comme moteur de la création, il met en évidence six caractéristiques explicatives générales où le lead users possède : 33

1.3.2. Zoom sur les apports d’Amabile. 34

2. L’enjeu capital de détection des lead users. 35

2.1. Quelques précisions identitaires : leads users, early adopters, leaders d’opinion. 36

2.2.1. Early adopters. 36

2.2.2. Les leaders d’opinion. 37

2.2. Vers une typologie de lead users. 37

2.2.1. Deux grands modèles d’innovation. 37

2.2.2. Trois profils fondamentaux. 38

3. La méthode pratique : de la détection à l’intégration. 39

3.1. La problématique de la détection des potentiels innovants. 39

3.1.1. Trois méthodes pour identifier les lead users. 39

3.2.2. L’alternative de la boîte à outils. 40

3.2.3. Des exemples de boîtes à outils éloquentes. 41

3.2. La problématique de l’intégration. 42

3.2.1. Dépasser les contraintes d’intégration. 42

3.2.2. Asseoir les conditions favorables à la créativité. 43

3.3. La méthodologie de projets portés par des lead users. 44

3.3.1. La mise en place du projet 44

3.3.2. Le déroulement du projet 45

Partie III – L’émergence des réseaux web de leads users : à l’origine d’innovations radicales. 48

1. Entre communautarisme et innovation ascendante. 48

1.1.1. Du phénomène des communautés de marque. 49

1.1.2. Un concept porteur pour l’innovation. 50

1.2.1. Le boom de la virtualisation. 51

1.2.2. Les risques d’éclatements communautaires. 53

2. Les réseaux sociaux contributifs du management coopératif. 54

2.1.1. Communauté virtuelle BarbyGirl 55

2.1.2. Communauté virtuelle Disney. 55

2.2.1. Les cinq plus grandes plateformes. 56

2.2.2. Les consommateurs à l’origine de grandes innovations. 57

2.3. Les plateformes de suggestions en ligne. 58

2.3.1. Intérêts et spécificités. 58

2.3.2. Le cas de feedback 2.0. 59

2.3.3. La solution des plateformes professionnelles. 61

Conclusion. 64

Bibliographie. 66