Thème

 

 

Regard psychosociologique sur la transmission d’entreprise : cas d’une TPE familiale

 

Problématique

 

Quelles sont les spécificités d’une transmission d’entreprise dans une entreprise TPE de type familial ?

 

Plan :

 

1. Généralités et présentation de l’entreprise

 

 

• Présentation et description de l’entreprise

 

 

• Historique et nature de l’entreprise
• Son statut juridique
• Ses activités

 

 

• Présentation des acteurs travaillant au sein de l’entreprise

 

 

• La gérante

 

• Sa personnalité
• Ses capacités et son rôle au sein de la TPE
• Sa relation avec le reste des salariés

 

 

• L’associé

 

• Sa personnalité
• Ses capacités et son rôle au sein de la TPE
• Sa relation avec le reste des salariés

 

 

• La secrétaire

 

• Sa personnalité
• Ses capacités et son rôle au sein de la TPE
• Sa relation avec le reste des salariés

 

1. Dimensions et aspects psychosociologiques de l’entreprise : spécificités de cette TPE familiale

 

 

• Les particularités de l’entreprise familiale

 

 

• La relation entre la gérante (la mère) et l’associé (le fils)
• Les avantages de cette relation et de cette parenté des associés
• Les inconvénients de cette situation
• La place de la confiance entre les associés

 

 

• Les perspectives d’avenir de la société et les changements à prévoir

 

 

• Besoin futur de franchise
• Possibilité de transmission d’entreprise de la mère vers le fils
• Avantages et inconvénients de cette transmission
• Les aspects juridiques de cette transmission
• Les freins à cette transmission

 

 

• Conclusion et recommandations finales

 

 

• Situation actuelle de l’entreprise

 

 

• Blocage au niveau de l’expansion de l’entreprise
• Vision actuelle de l’entreprise par la gérante

 

 

• Solutions à envisager

 

 

• L’attraction de fournisseurs
• La création d’un circuit de vente adapté aux activités de l’entreprise

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

 

Formanet est une jeune TPE familiale œuvrant dans le domaine de la formation en entreprise. La société propose des formations aux PME locales à proximité de son emplacement et joue sur cette proximité pour attirer ses clientèles. Elle a été fondée par Mme Marylène, mère de famille diplômée en graphologie, proche de la soixantaine, ayant délivré des formations durant 20 années de sa vie et travaillant en tant que freelance.

 

 

Du haut de ses 8 ans, Formanet propose des formations aux entreprises et dispose de trois acteurs professionnels qui sont la gérante, l’associé (son fils) et la secrétaire. La gérance de l’entreprise est occupée par Mme Marylène, fondatrice et responsable juridique. Etant proche de la retraite, Mme Marylène compte transmettre l’entreprise à son associé et fils Julien. Ce dernier a intégré la société à seulement quelques mois de sa création.

 

 

Seulement, cette société étant familiale, certaines contraintes liées aux droits de transmission et à des facteurs tels que la relation entre la mère et le fils sont à prendre en compte. Mais peut-on réellement parler de transmission d’entreprise, en effet, des doutes subsistent, des hésitations se font savoir.

 

 

Mme Marylène, une gérante vivante et pleine de vie, est attachée sentimentalement à sa société et son fils ne semble pas totalement disposé à prendre la relève. Les interviews menées auprès de l a gérante, de l’associé et de la secrétaire le prouvent. Malgré l’ambiance décontractée et le climat de confiance qui règnent dans la société, la mère n’est pas totalement décidée à abandonner les rennes et l’associé est encore au stade des questionnements sur sa vie professionnelle.

 

 

Nous nous sommes donc intéressés de près à cette TPE familiale aux caractéristiques bien particulières revêtant plus de la convivialité que de l’esprit d’équipe. Cette SARL familiale n’est pas comme toutes les autres : les dimensions personnelles et les liens de parenté entre les membres semblent prendre le dessus sur la gestion d’entreprise et influencent même la possibilité de transmission d’entreprise.

 

Nous pensons que cette situation isolée recèle des dimensions psychologiques, d’où notre thème « Regard psychosociologique sur la transmission d’entreprise : cas d’une TPE familiale ». Pour en savoir plus, nous tenons analyser quelles sont les spécificités d’une transmission d’entreprise dans une entreprise TPE de type familial.

 

 

Pour élucider cette problématique, nous nous livrerons au partage de notre travail qui sera réparti en trois parties distinctes. La première partie concerne les généralités et la présentation de l’entreprise. Nous y ferons une présentation et une description de l’entreprise, puis, nous nous livrerons à la présentation des acteurs y travaillant. Dans la seconde partie qui est le noyau de notre mémoire, nous nous intéresserons de près aux dimensions et aspects psychologiques de l’entreprise, plus précisément aux spécificités de cette TPE familiale. Nous y relaterons donc les particularités de l’entreprise familiale, les perspectives d’avenir de la société et les changements à prévoir.

 

 

La dernière partie de notre travail concerne entièrement la conclusion et les recommandations finales. Nous y présenterons la situation actuelle de l’entreprise et les solutions à envisager.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Généralités et présentation de l’entreprise

 

 

 

 

• Présentation et description de l’entreprise.

 

 

 

 

• Historique et nature de l’entreprise

 

 

 

L’entreprise « Formanet » (nom d’emprunt car le vrai nom de l’entreprise ne doit pas être cité) a vu le jour en 2005. Elle a été créée par Mme Marylène et propose des services aux autres entreprises, notamment en termes de formation. C’est une TPE (Très Petite Entreprise) de type familial qui compte trois personnes : la gérante et fondatrice, l’associé qui est son fils et la secrétaire. L’heure de service des trois personnes citées précédemment n’est pas vraiment définie, toutefois, la secrétaire enregistre jusqu’à 35 heures de travail par semaine et n’hésite pas effectuer des heures supplémentaires.

 

 

• Son statut juridique

 

 

Formanet est une SARL TPE familiale avec 2 associés dont la mère et le fils. La mère détient la majorité des actions (80%), le fils en détient 20%. La société a un capital équivalent à 7 000€.

 

 

• Ses activités

 

 

Trois types d’activités sont proposés par Formanet :

 

 

1. Action d’accompagnement de projet
2. Centre de Formation
3. Centre de Bilan de compétences

 

Formanet propose des services aux entreprises, notamment de formation. Les internes à l’entreprise disposent aussi de formations, à savoir l’associé et la secrétaire. Les marques produits proposés par Formanet sont le « Carnet de Formation » qui est une marque déposée la gérante nourrit le souhait d’en faire « un véritable centre de formation » et de se pencher sur une franchise.

 

 

Les clients ciblés et habitués sot la chambre des métiers, la CCI (Chambre de Commerce et d’Industrie) et diverses entreprises. Actuellement, le marché ne s’étend que sur un niveau local, voire même régional (IdF). Cependant, la gérante souligne un manque de circuit de vente qui est quasiment nul au moment de l’interview et qui constitue un des problèmes majeurs de la société. Le second problème de taille est le fait qu’il ny ait que peu de fournisseurs.

 

 

Côté chiffre d’affaire, il est de 25 000 € et enregistre une baisse de 2 000 € soit 23 000 € en 2011. Du point de vue métiers, la gérante dénote une diversité assez flagrante (secrétariat, formation, commercial, action d’accompagnement aux entreprises telles badges, relances téléphoniques…). Pour ce qui est du prix des produits, une journée de formation en entreprise vaut 1 300€ et une journée d’action d’accompagnement vaut 650€.

 

 

 

• Présentation des acteurs travaillant au sein de l’entreprise

 

 

 

• La gérante

 

 

 

• Sa personnalité

 

 

Depuis la création de la TPE en 2005, Mme Marylène occupe le poste et le rôle de gérante. Elle a 58 ans et est une femme plutôt dynamique, souriante, blagueuse, maternelle, désordonnée, spontanée et très sociable. Elle a suivi des études graphologie et a obtenu son bac+5, désirant travailler dans le domaine de la graphologie mais ayant plutôt pris le chemin des formations.

 

 

S’engager sur la voie de la création, mais aussi de la mise en marche de cette TPE est pour elle un choix relevant de l’aventure professionnelle, elle mène l’équipe et l’entreprise avec un grand esprit d’indépendance et de réalisation personnelle. Elle a déjà écrit un livre sur la graphologie auparavant et a été formatrice pendant plus de 15 ans. Sa soif d’indépendance au niveau professionnel a fait qu’elle a toujours travaillé pour son compte avec une vingtaine de salariés sous ses ordres.

 

 

• Ses capacités et son rôle au sein de la TPE

 

 

Mme Marylène est la fondatrice et l’actionnaire majoritaire (80% des actions) de la TPE. Elle forme les salariés qui sont son fils et la secrétaire. Elle est dotée d’un bac+5 en graphologie. Elle est à la fois gérante et responsable juridique.

 

 

• Sa relation avec le reste des salariés

 

 

 

Avec l’associé :

 

 

 

Etant la mère de l’associé, elle est proche de ce dernier. Leur relation est très conviviale, ils sont complices et plus amis qu’associés. Mme Marylène pense que le fait d’avoir intégré son fils au sein de son entreprise et de l’avoir choisi comme associé minoritaire est la meilleure décision qu’elle ait prise.

 

 

 

Avec la secrétaire :

 

 

 

La gérante et la secrétaire ont une bonne entente et s’entraident dans la mesure du possible. Elle conseille la secrétaire dans ses projets et sa carrière et la soutient. Il n’y a pas autant d’affinité entre la gérante et la secrétaire, contrairement à avec l’associé.

 

 

 

• Sa personnalité

 

L’associé n’est autre que le fils de la gérante, monsieur Julien. Caractéristiquement, c’est un homme serviable mais qui n’a pas vraiment d’idée claire de ce qu’il souhaite faire de sa vie professionnelle. Il ne recherche pas obligatoirement des responsabilités et n’est pas vraiment fixé côté carrière professionnelle, les engagements professionnels ne font pas partie de son planning actuel.

 

 

1. Julien est un jeune homme indécis qui hésite sur le fait qu’il puisse un jour devenir gérant d’entreprise ou s’il est temps pour lui de le devenir. Du point de vue capacités personnelles, M. julien est rigoureux et sérieux mais pas très autonome. Il apprécie énormément travailler avec sa mère et aime leur relation professionnelle au point de ne rien vouloir y changer.

 

 

• Ses capacités et son rôle au sein de la TPE

 

 

L’associé s’occupe du développement économique de la TPE, soit il travaille pour le compte d’entreprises privées ou d’organismes publics pour s’occuper des badges lors d’un colloque, rappeler les membres d’un club RH à leur adhésion etc. La prospection téléphonique est une grande part de son travail.

 

L’associé est également en charge de la formation du pôle Formation de la TPE : calendrier, animation de session de formation… Il est en charge du développement de ce pôle censé être la raison d’être de la TPE.

 

Il anime quelques sessions de formations ou remplace la dirigeante le cas échéant.

 

Enfin, l’associé est « M. Informatique » et s’occupe donc de réparer, d’informer, de bricoler et d’installer les ordinateurs, codes, logiciels… La dirigeante et la secrétaire ne s’y connaissent nullement en la matière.

 

 

• Sa relation avec le reste des salariés

 

 

Avec la dirigeante :

 

L’associé et la dirigeante ont une excellente relation plus mère-fils qu’associés. Ils aiment se taquiner, sa chamailler et rigoler entre eux mais restent tout de même professionnels même s’il est évident que leur relation par moment souligne bien leur parenté. La dirigeante prend généralement le dessus sur l’associé qui accepte avec le sourire sa position de « dominé ».

 

Il ne semble pas gêné par cela. Il ne répond pas aux questions de sa mère lorsque celle-ci le questionne sur son avenir au sein de la TPE : élude, évite et lui répond qu’il n’a pas encore statué sur ce sujet : il réfléchit.

 

Avec la secrétaire :

 

L’associé et la secrétaire ont une bonne relation. Ils ont sensiblement le même âge (25-30) et s’entendent bien.

 

 

• La secrétaire

 

 

 

 

• Sa personnalité

 

 

Elle semble être une jeune personne efficace, humble et aimable qui apprécie la conversation et des moments de détente entre collègues.

 

 

• Ses capacités et son rôle au sein de la TPE

 

 

Elle a été recrutée au départ pour ses compétences en communication mais ne les a jamais exercées. Elle semble un peu en souffrir bien qu’elle souligne qu’elle apprend et a appris beaucoup dans le domaine de l’administratif.

Sa fonction est : Assistante Communication. Elle est en fait une chargée de mission, d’accompagnement aux projets économiques et Formation. Elle est polyvalente et réactive. Elle se définit au sein de la TPE comme une professionnelle multitâche et polyvalente œuvrant dans une ambiance conviviale.

 

Pour elle être salariée dans une TPE c’est savoir travailler en équipe, être réactive, présente et polyvalente. Son rôle exactement au sein de la TPE est d’informer la dirigeante et l’associé sur les différents dossiers, de retransmettre les informations, de suivre les dossiers et de connaître l’actualité des clients. La secrétaire s’occupe de l’administratif de la TPE qu’elle considère comme la contrainte de son poste.

 

Selon elle, le travail pour le pôle Formation est pluridisciplinaire et difficile car les objectifs ne sont pas atteignables. Elle n’hésite pas à dire qu’il faut recruter, qu’il lui faut plus de temps. Elle aime son travail au sein de la TPE et aime à dire qu’elle a acquis des méthodes de travail et des connaissances en TIC.

 

Elle développe ses compétences avec le DIF, son Entretien Annuel et au quotidien avec les échanges de savoir-faire. Elle a été formée sur La gestion du Temps, Web 2.0, la prospection téléphonique, les gestes qui sauvent. La secrétaire ne se voit pas dans la TPE dans l’avenir mais à son propre compte ou en entreprise plus grande.

 

 

• Sa relation avec le reste des salariés

 

 

 

Une relation hiérarchique et conviviale

 

La secrétaire entretient une relation un peu privilégiée avec la dirigeante qui l’aide dans son projet d’auto-entrepreneur (conseils, astuces, temps libre accordé…). Son projet : Former au craft et vendre sur Internet des produits associés à cette discipline artistique. L’associé considère que la dirigeante a eu une très bonne influence sur son projet personnel et qu’elle en a toujours une. La secrétaire présente à la dirigeante et à l’associé ses productions artistiques (craft) et leur raconte les anecdotes de son projet.

 

 

La secrétaire formule quelques remarques concernant l’associé et son manque de rigueur et de communication. Elle lui trouve un côté « tête en l’air ». Elle ne semble pas obligatoirement apprécier la relation « taquine » qu’entretiennent la dirigeante et l’associé, semble parfois être gênée.

 

1. Dimensions et aspects psychosociologiques de l’entreprise : spécificités de cette TPE familiale

 

 

 

 

• Les particularités de l’entreprise familiale

 

 

 

 

• La relation entre la gérante (la mère) et l’associé (le fils)

 

 

La gérante et l’associé sont parents, c’est-à-dire mère et fils. Leur relation professionnelle semble entièrement reposée sur cette parenté. Le ton est aux taquineries et à la confiance. La secrétaire avoue même se sentir un peu à l’écart et quelque peu gênée devant tant de familiarité et de démonstration d’affection entre les deux.

 

 

Actuellement, la gérante se sent plus vulnérable et assez âgée, bref, elle ne se considère plus réellement apte à diriger l’entreprise. Elle souhaite, au fond d’elle, léguer la direction à son fils et prendre sa retraite. Cependant, le comportement de son fils et son manque d’enthousiasme sur le sujet amène à s’interroger s’il est prédisposé à prendre cette responsabilité. En effet, dans la description du fils, nous avons souligné son oisiveté vis-à-vis de son avenir professionnel qu’il ne semble pas encore vraiment cerner et auquel il ne pense pas beaucoup.

 

 

• Les avantages de cette relation et de cette parenté des associés

 

 

 

 

 

Nombreux peuvent être les avantages procurés par la parenté des associés dans une affaire ou une société. On peut par exemple citer la transparence, tant sur les affaires que sur les opinions de chacun. En effet, deux parents travaillant au sien d’une même entreprise sont souvent soucieux du lien de sang qui les unit et ne veulent surtout pas détruire et leur entente et leur société. Ils prennent alors conscience que ce lien est une force qui les incite, voire même les oblige à être honnêtes les uns envers les autres.

 

 

Puis, on note la complicité réciproque entre les associés comme c’est le cas ici. L’ambiance te la tension au sein de la société sont détendues et conviviales. La confiance règne entre les deux parties et prend les dessus dans les pries de décision ou la répartition des tâches. On remarque souvent une synchronisation des pensées, un contact et un échange entre les deux du fait qu’ils se connaissent mutuellement.

 

 

Les affaires sont facilitées et le ton est à l’accord, comme c’est le cas entre la mère et le fils qui ont pour habitude de se taquiner, de se chamailler et d’être à l’aise de travailler l’un avec l’autre.

 

 

Dans de nombreux cas, cette relation peut même provoquer une fructification des activités de la société, du chiffre d’affaire, etc.

 

 

• Les inconvénients de cette situation

 

 

Du point de vue non juridique, les inconvénients liés à la parenté des associés dans une entreprise, surtout lorsqu’il s’agit d’une SARL familiale, sont liés aux conflits intérieurs et personnels qui sévissent entre les deux parties. Ces conflits peuvent être d’ordre personnel (différence de points de vue non liés au travail) ou d’ordre professionnel. Dans ce cas, les affaires peuvent être directement affectées par ces conflits.

 

 

 

 

Pire, ils pourraient causer une dissolution de la société dans le cas où les différends ne sont pas réglables et que les deux parties disposent chacune de 50% des actions.

 

 

Dans ce cas précis, il se peut que des recours à la justice soient envisagés ou même effectués. Il se peut aussi que l’un des associés se retire et que ses parts d’cation soient toujours en sa possession, ce qui lui laisse le choix de les vendre ou de s’en servir pour porter préjudice à l’autre. Dans tous les cas, la manière de penser que les affaires et les sentiments ne font pas bon ménage illustre bien notre hypothèse.

 

 

En effet, il est parfois difficile pour des parents de travailler ensemble sur un même projet ou dans une même société sans faire des concessions qui peuvent parfois être énormes.

 

 

• La place de la confiance entre les associés

 

 

 

Lors de l’interview menée auprès de Mme Marylène, elle a voué avoir choisi son fils en tant qu’associé en se fiant à son instinct, mais aussi car elle a confiance en elle. Elle voue que la confiance est le critère le plus important pour le choix de son associé. Cet échantillon de l’interview le prouve :

 

 

 Entretien avec Mme Marylène, gérante et responsable juridique :

 

 

 

 

 

 

 

 

I/          Vision du chef d’entreprise   YB                  Qu’est ce qui était le plus important lorsque vous aviez choisi votre associé ?   Mme M.         La confiance   YB                  La confiance ?   Mme M.         Oui, moi je marche à la confiance.   YB                  Ah bon ! Qu’est-ce qui est important lorsque l’on choisi un associé ? Mme M.         La confiance       II/        La croissance interne : Carnets de Formation     YB                  Tout développement comporte une stratégie. Vous, vous ne semblez pas en avoir une. Est-ce exact ? Comment qualifieriez-vous votre « stratégie » ? (quel est votre secret pour que le « bateau ne coule pas » ?)   Mme M.         Elle n’est pas écrite, mon « nez », mon instinct. Je marche à la confiance.

 

 

 

Mme Marylène partage l’affirmation de l’auteur, consultant et expert américain en leadership Warren G. Bennis selon laquelle la confiance est l’essence du leadership : « Un climat de confiance est essentiel à n’importe quelle organisation pour qu’elle fonctionne sainement.

 

Pour susciter la confiance, le leader doit faire preuve d’une certaine forme de confiance, de fiabilité et de détermination.[1] ». En effet, comme dans toute relation misant sur l’interdépendance et l’interactivité, l’établissement d’une confiance mutuelle est de mise.

Cette question de confiance est également abordée dans l’ouvrage Entreprise : responsabilité et confiance : 12 dirigeants témoignent  de Cambourg P., Collectif Economica et A. Etchegoyen. Dans cet ouvrage, les dirigeants ci-dessous nous montrent la relation fondamentale entre confiance et responsabilité :

 

 

• César Alierta, PDG de Telefonica,
• Alessandro Benetton,
• Martin Bouygues,
• Patrick de Cambourg, Président du groupe Mazars,
• Henri de Castries, Président du Directoire d’AXA,
• Adi Godrej, PDG du groupe Godrej,
• Stephen Green, PDG du groupe HSBC,
• Daniel Janssen, groupe Solvay,
• Martin Roman, PDG de CEZ,
• Arun Sarin, PDG de Vodafone,
• Ernest-Antoine Seillière, Wendel investissement,
• Werner Wenning, Bayer AG,
• Yuanqing Yang, Lenovo.[2]

 

L’essentiel dans une équipe est donc de savoir opérer en groupe et de tisser des liens professionnels basés sur la confiance. La confiance est basée sur un échange entre les membres du groupe et une fluidité dans les partages d’informations. La confiance est également le pilier du leadership. Etant le leader dans son entreprise, Mme Marylène se sert de la confiance pour faire marcher son groupe du mieux qu’elle le peut.

 

Mais la confiance ne se limite pas uniquement à croire en son associé et en ses capacités, elle signifie aussi :

 

– avoir confiance dans la vision de l’entreprise c’est-à-dire croire aux capacités des intervenants dans l’entreprise à prendre des décisions, à remplir leurs tâches et à jouer leur rôle, à travailler en équipe.

 

– à avoir confiance en soi, en ses capacités de leader et à ses aptitudes de mener la barque avec un sentiment d’intransigeance, de compréhension, etc.

La confiance de Mme Marylène en son fils non seulement en tant que fils, mais surtout en tant qu’associé car nous sommes ici en présence d’une situation professionnelle, est absolue, si bien qu’elle souhaite le voir la succéder à la gérance rapidement.

 

De son côté, le fils voue aussi une confiance sans modération à sa mère, sans pourtant vouloir s’engager profondément dans ses tâches professionnelles, surtout à s’engager dans la voie de la gérance. Il s’agit ici d’un problème majeur causant un blocage dans la société.

 

 

 

• Les perspectives d’avenir de la société et les changements à prévoir

 

 

 

 

• Besoin futur de franchise

 

 

 

Lors de notre entrevue, notamment dans la partie développement de CdF(Carnet de Formation) dans les 3 à 5 ans à venir, Mme Marylène a exprimé un désir de créer une franchise, une société à part :

 

 

II/        La croissance interne : Carnets de Formation     _ L’avenir de CdF   YB                  Comment envisagez-vous le développement de CdF dans les 3 à 5 ans à venir ?   Mme M.         Comme une société à part. S’il peut y avoir une franchise. Mon rêve serait qu’il y ait des franchisés.

 

 

 

 

Selon le règlement européen n° 4087/88 du 30 novembre 1988, la franchise est « un ensemble de droits de propriété industrielle ou intellectuelle concernant des marques, noms commerciaux, enseignes, dessins et modèles, droits d’auteur, savoir-faire ou brevets, destinés à être exploités pour la revente de produits ou la prestation de services à des utilisateurs finaux ».[3]

 

Toujours selon ce texte, le contrat de franchise est « un accord par lequel une entreprise, le franchiseur, accorde à une autre, le franchisé, en l’échange d’une compensation directe ou indirecte, le droit d’exploiter une franchise dans le but de commercialiser des types de produits et/ou de services déterminés ».[4]

 

 

Le contrat de franchise établit les règles du partenariat entre le franchiseur et le franchiseur. Ces deux entités sont interdépendantes, c’est-à-dire que le succès ou l’échec de l’un est le succès ou l’échec de l’autre. La franchise est un moyen de s’élargir, de s’étendre, de faire valoir son produit dans d’autres horizons et d’augmenter les chiffres d’affaire.

 

 

Avant de franchiser, Mme Marylène doit tout d’abord connaître els avantages et les inconvénients de cette pratique (nous les évoquerons un peu plus bas). Ceci étant fait, sa société peut établir les règles vis-à-vis du franchisé en tant que franchiseur et rédiger le contrat de franchise qui stipule :

 

 

• L’approvisionnement et les fournisseurs,
• Les prix de vente et la clientèleou
• L’exclusivité territoriale.

 

 

Il importe de souligner que le contrat de franchise n’est nullement un contrat de travail.

 

 

Avantages et inconvénients de la franchise (reproduction du site droit-finances.net)

 

 

 

 

Avantages

Inconvénients

L’exploitation d’un concept déjà existant     Le franchisé bénéficie d’une marque et d’une enseigne qu’il peut utiliser dans les conditions prévues au contrat et lui permettant d’attirer une clientèle déjà sensibilisée à la marque ou l’enseigne en question. Il se voit également transmettre un savoir-faire qui réunit des connaissances pouvant porter à la fois sur la commercialisation des produits ou des services, la fabrication des produits et le financement de l’entreprise. L’entrepreneur peut ainsi utiliser des techniques commerciales déjà expérimentées avec succès par le franchiseur.     L’assistance et l’exclusivité commerciales     Le franchiseur doit fournir une assistance commerciale dont les modalités doivent être précisées au sein du contrat. Elle peut prendre la forme de séminaires portant sur de nouvelles méthodes commerciales, de formations continues, ou encore de conseils techniques ou juridiques. Le franchisé peut en outre bénéficier d’une clause par laquelle le franchiseur lui reconnait une exclusivité d’appartenance au réseau de franchise à l’intérieur d’une zone géographiquement définie. Le franchiseur s’engage ainsi à ne pas conclure d’autres contrats de franchise sur un territoire pouvant notamment être délimité par la mention d’une ville ou de noms de rues.     L’indépendance de l’entrepreneur conservée     Le franchisé s’engage à décliner et reproduire le modèle commercial du franchiseur mais reste indépendant : il exploite la franchise pour son propre compte et conserve la maitrise des éléments constitutifs de son entreprise. Il reste responsable de sa gestion et conserve le choix de déterminer les prix de vente de ses produits ou services. Le futur-franchisé est éligible aux aides à la création d’entreprise au même titre que n’importe quel entrepreneur.

Les contraintes du franchisé     Le respect des normes du franchiseur     Le contrat de franchise prend bien souvent la forme d’un contrat dit « d’adhésion » car non-négociable par le franchisé. Dans la plupart des cas, ce dernier devra donc se conformer à des règles prédéfinies par le franchiseur. Le franchisé est soumis à des normes plus ou moins strictes, destinées à maintenir la réputation du réseau. Ces contraintes peuvent notamment s’exprimer par l’existence de clauses de non-concurrence ou d’approvisionnement exclusif, mais également d’instructions sur l’aménagement du point de vente ou d’obligations liées à l’utilisation du savoir-faire transmis. Le franchiseur peut également, si le contrat le prévoit, imposer des contrôles au franchisé. Ceux-ci peuvent par exemple prendre la forme d’un droit de visite sans information préalable ou d’enquêtes de satisfaction réalisées auprès de la clientèle.     Droit d’entrée et redevance     L’entrée du franchisé dans le réseau de franchise se fait généralement moyennant le versement d’un droit d’entrée au franchiseur. Son montant peut varier en fonction de la renommée de la marque, du contenu des prestations du franchiseur ou encore des perspectives économiques de l’exploitation. Le plus souvent, le franchisé est également tenu de verser une redevance périodique. Celle-ci peut être forfaitaire ou calculée sur la base d’un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par l’entreprise.     Choisir sa franchise     Après avoir comparé les avantages et les inconvénients de la franchise, le futur entrepreneur qui décide de recourir à cette formule d’entreprise doit faire son choix parmi les franchises du domaine d’activité dans lequel il souhaite se mettre à son compte (restauration, immobilier, nettoyage, …). Pour ce faire, il doit se fonder sur plusieurs critères de choix.

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Source : http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/1133-commerce-en-franchise-avantages-et-inconvenients

 

 

S’engager dans la franchise revient d’abord à obtenir des informations fiables et à jour sur la santé financière du franchiseur, sur ses activités, sur son emplacement sur le marché, etc. Une transparence et une confiance envers les deux parties doivent être installées. Le site droit-finances.net nous livre les critères de choix du franchisé et du franchiseur :

 

 

 

 

 

 

 

Critères de choix du franchisé Le choix du franchisé peut être motivé par de multiples raisons. Voici les principaux points devant retenir son attention. ·         L’aspect financier est le premier critère auquel il convient de s’intéresser. Les montants de la redevance et du droit d’entrée ne doivent pas affecter la rentabilité de la future entreprise. ·         La nature du savoir-faire du franchiseur doit aussi retenir l’attention du futur franchisé. La franchise ne doit pas se limiter à un simple concept abstrait. ·         Le futur franchisé doit également s’attacher au contenu de l’assistance commerciale fournie par le franchiseur. Ce dernier doit savoir adapter sa stratégie aux besoins concrets des membres de son réseau.

Critères de choix du franchiseur Le franchiseur est libre de fixer ses propres critères de sélection à condition que ceux-ci soient objectifs et non-discriminatoires. ·         En pratique, le principal critère de sélection est naturellement financier. Une attention particulière sera portée sur l’apport personnel demandé au franchisé et dont le montant figure le plus souvent dans l’offre du franchiseur. Un franchisé ne disposant pas des fonds suffisants sera de fait exclu de la sélection. ·         Le profil personnel recherché sera généralement celui d’un entrepreneur bénéficiant d’une première expérience dans le management d’équipe ou d’entreprise ainsi que d’une bonne connaissance du secteur choisi.

 

 

 

Source : http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/1134-choisir-une-franchise-pour-creer-son-entreprise-les-criteres

 

 

• Possibilité de transmission d’entreprise de la mère vers le fils

 

 

 

 

 

Comme Mme Marylène l’a laissé entendre dans l’interview, elle souhaite procéder à une transmission d’entreprise à son fils. Ce pendant, elle ne semble pas totalement vouloir lui léguer son entreprise et s’y attache énormément. On peut dire qu’elle ne sache pas réellement ce qu’elle veut, ni son fils non plus.

 

 

Tous deux œuvrent pour la survie de l’entreprise en focalisant principalement ses activités sur la formation « Livret de formation » ou « Carnet de Formation » (CdF). La mère est la plus impliquée dans le projet, le fils se consacre plus au pôle économique. Elle souhaite avoir non pas une mais des franchises. Elle nourrit ses espoirs seule, sans en parler d’abord à son fils. Elle souhaite cependant l’y faire participer.

 

 

Le fils, comme nous l’avons mentionné tout à l’heure, a encore l’esprit ailleurs, il ne semble pas vouloir s’impliquer davantage, sa situation en tant qu’associé semble le ravir. Il souhaite que sa mère reste sur sa position, qu’elle reste la gérante, que la structure reste la même. La transmission n’est donc qu’une option pour le moment.

 

 

• Avantages et inconvénients de cette transmission

 

 

 

Pour connaître les spécificités de la SARL familiale et ses différences avec une simple SARL, nous avons emprunté un tableau issu du site Internet http://www.apce.com/pid590/sarl-de-famille.

 

 

 

 

 

 

 

 

	SARL classique	SARL de famille	Société en nom collectif (SNC)
Imposition des bénéfices de l’entreprise	IS au nom de l’entreprise	IR dans la catégorie des BIC au nom de chaque associé (*), pour la partie des bénéfices qui lui revient, y compris la partie correspondant à sa rémunération.	IR dans la catégorie des BIC ou BNC au nom de chaque associé (*), pour la partie des bénéfices qui leur revient, y compris la partie correspondant à leur rémunération.
Déductibilité fiscale de la rémunération versée aux gérants et aux associés	Oui	Non	Non
Statut social du gérant minoritaire	Assimilé-salarié Cotisations calculées sur sa rémunération.	Assimilé-salarié Cotisations calculées sur sa rémunération.	Non-salarié Cotisations calculées sur l’ensemble de leurs revenus non salariés (bénéfices + rémunération)
Statut social du gérant majoritaire	Non-salarié Cotisations calculées sur sa rémunération	Non-salarié Cotisations calculées sur l’ensemble de ses revenus non salariés (rémunération + part de bénéfices)
Statut social des associés exerçant une activité dans l’entreprise	Salariés (sauf en l’absence de lien de subordination) Cotisations calculées sur leurs salaires.	Salariés (sauf absence de lien de subordination) Cotisations calculées sur leurs salaires.
Statut social  Des associés n’exerçant pas d’activité dans l’entreprise  Du gérant minoritaire non rémunéré	Pas de couverture sociale obligatoire.	Pas de couverture sociale obligatoire.	Non-salariés. Cotisations calculées sur  leur part de bénéfices

 

 

 

En pensant à cette transmission d’entreprise, on peut se focaliser sur les avantages qu’elle pourrait apporter à l’entreprise, mais aussi à chacun des acteurs y travaillant. En premier lieu, la gérante pourra se concentrer sur la pédagogie, sur sa famille et ses plans personnels plutôt que de passer son temps dans l’entreprise et d’occuper ce poste qu’elle a occupé depuis bien des années maintenant.

 

 

Ensuite, du point de vue de l’entreprise, nous pouvons voir qu’elle pourrait s’épanouir un peu plus sous une direction plus jeune et plus innovante. Des idées de nouvelles formations ou de nouveaux centres d’activités pourraient émerger et constituer un atout majeur. De plus, le fils disposerait de plus d’actions puisque le régime sera modifié en conséquence.

 

 

La transmission d’entreprise permettra à la gérante de se retirer tranquillement de la scène tout en sachant que la société est entre les bonnes mains de son associé. Cependant, elle pourra y jeter un œil de temps en temps, surveiller les méthodes de direction de son fils et interférer en tant qu’associé quand il le faut, sans détenir la main mise.

 

 

L’associé pourra aussi acquérir de nouvelles expériences et répondre à la question qu’il se pose en termes de direction et de gérance de société. En plus, grâce au statut de SARL familiale, une entreprise pourra générer des bénéfices industriels conséquents sans allouer des charges sociales qui leur sont exemptées. A noter que ces charges sociales sont très souvent plus chères que les impôts sur le revenu.

 

 

Cependant, il est indéniable que la transmission d’entreprise familiale revient plus chère que celle d’une SARL ordinaire si on ne s’y prépare pas mûrement pendant des années. De plus, sa mauvaise organisation peut se répercuter soit sur :

 

• la santé financière (revenus) de l’entreprise,
• sa longévité,
• son personnel (relation entre les acteurs y travaillant),
• sa réputation,

 

 

 

 

• Les aspects juridiques de cette transmission

 

 

Dans une SARL familiale, le statut des gérants et associés est présenté dans la lettre ministérielle du 10 novembre 1998 comme suit :

 

 

• « Tout comme le gérant non associé qui exerce une activité salariée au sein de l’entreprise, le gérant rémunéré, minoritaire ou égalitaire, est soumis au régime général de la sécurité sociale. Les cotisations sont dues sur la rémunération mais non sur la part de bénéfice allouée.

 

 

• Le gérant majoritaire, rémunéré ou non, est assujetti au régime des non-salariés sur l’ensemble des sommes perçues, y compris sur sa part de bénéfice. Il en est de même des associés majoritaires non gérants qui exercent une activité rémunérée au sein de l’entreprise.

 

 

• Le gérant minoritaire ou égalitaire non rémunéré ne dépend d’aucun régime de protection sociale. Il est assujetti au régime général quand il exerce une activité salariée. Mais dans les deux cas, il ne paie aucune cotisation sur sa part de bénéfice.

 

 

• Les associés non gérants qui n’exercent aucune activité professionnelle au sein de la société sont soumis au même statut. Ils ne paient donc aucune cotisation sur l’ensemble des bénéfices perçus. »[5]

 

Avant de procéder à la transmission d’entreprise, il faut s’acquitter de la situation familiale, personnelle et patrimoniale de la gérante et de l’associé. Pour notre part, ces situations sont tout à fait claires vu le lien de parenté des deux. Dans ce cas, la loi exige de se renseigner sur la situation personnelle de l’associé, c’est-à-dire à sn statut marital, etc.

 

 

La clarté de la situation personnelle de l’associé détermine le mode de financement que la banque pourvoira à la société. La parenté de ces derniers peut influencer sur ce financement et la trésorerie et les investissements pourront être affectés par cela.[6]

 

Dans la transmission d’entreprise familiale, il faut toujours prendre en compte la finance et les relations entre les membres de famille travaillant au sein de la société. Elle est donc plus compliquée qu’une simple transmission d’entreprise dans une société non familiale. Ici, il s’agit de la transmission d’entreprise d’une mère vers son fils.

 

 

Pour faciliter le procédé complexe de la transmission d’entreprise familiale, les pouvoirs publics ont instauré des lois en faveur d’allégements fiscaux afin de  « permettre aux héritiers repreneurs de cumuler une diminution des droits de succession et une réduction de la base fiscale sur laquelle ils sont calculés. »[7] Dorénavant, les droits de transmission ont été plus allégés.

 

 

La loi Dutreil fait partie de ces lois :

 

 

 

« La loi Dutreil d’août 2003 accorde un abattement de 75% de la valeur de l’entreprise sous réserve du respect de plusieurs engagements : un engagement collectif de conservation des titres sur une durée minimale de deux ans en cours au jour de la donation portant sur au moins 34% du capital et des droits de vote pour une société non cotée, des fonctions de direction doivent être exercées par un des signataires du pacte pendant au moins cinq ans à compter de la donation et après la donation un engagement individuel de six années à compter de la fin de l’engagement collectif doit être pris, soit un engagement sur une durée minimum de 8 ans. »[8]

 

 

Bien que de telles lois interviennent pour faciliter et rendre plus onéreuse la transmission d’entreprise familiale, il faut noter que la plupart des échecs enregistrés à ce sujet résultent souvent d’une mauvaise préparation de la transmission. Il faut donc optimiser cette préparation et garder à l’esprit qu’elle peut impacter sur la relation entre les membres de famille au sein d’une même entreprise, entre les salariés mais aussi sur la pérennité de l’entreprise.

 

En analysant de près la société Formanet, nous nous apercevons qu’elle détient des dimensions psychosociologiques très intéressantes. La psychosociologie ou psychologie sociale est une « science qui étudie l’interaction entre les faits psychologiques et les faits sociaux. »[9]

 

Quand nous évoquons la psychosociologie, nous entendons une interaction entre des faits sociaux et psychologiques dans la société Formanet. Ces interactions concernent la gérante et l’associé qui sont parents. Cette parenté des associés est un fait social qui génère des proportions psychologiques.

 

En effet, elle change de nombreuses structures jadis établies dans une société  impliquant que le travail et les dispositions personnelles des membres dans une entreprise se rencontrent. Dans le cas que nous étudions, l’entreprise est plus humaine que professionnelle. La relation entre les associés et même envers la secrétaire est plus humaine, ces acteurs se considèrent come une famille ou des amis plutôt que de simples collègues de travail.

 

 

Le personnel est alors perçu comme des êtres psychosociologiques qui vivent et travaillent dans la société de la même manière qu’ils vivent en dehors de cette dernière. Chez Formanet, cette hypothèse se traduit par les démonstrations d’affection entre l’associé et la gérante, l’établissement d’une confiance presque inébranlable entre eux et leur complicité.

 

Cette psychosociologie peut bouleverser des acteurs en dehors des principaux touchés par elle comme la secrétaire qui avoue être parfois gênée devant tant d’effusion et de complicité qui la met souvent à l’écart. Il s’agit là de la mauvaise dimension de la psychosociologie dans l’entreprise qui est plus humaine mais qui exclut quand même ceux qui ne partagent pas les mêmes convictions ni les mêmes intérêts que les personnes qui sont directement touchées par elle.

 

La dimension humaine des entreprises sous-entend une forme de soumissions aux désirs et convictions de chaque acteur dans l’entreprise, c’est-à-dire que les idéaux personnels sont les plus pris en compte et les plus exploités, voire même assouvis. Parce que tout société doit impérativement impliquer les relations humaines, on dit toujours qu’elle comporte une face psychosociologique. Celle que nous sommes en train d’analyser actuellement détient une très forte dose de psychosociologie.

 

En psychosociologie, on s’intéresse de plus près à la dimension humaine de l’entreprise en se basant sur la communication relationnelle employée en dedans pour la faire fonctionner. Cette communication relationnelle couvre tous les services et sert à véhiculer des messages à l’intention de chaque professionnel dans une entreprise.

 

Chez Formanet, la psychosociologie a créé une solidarité entre les personnes y travaillant. On note :

 

• une complicité,
• une entraide,
• une familiarité,
• une confiance,
• une prise de conscience,
• une transparence, etc.

 

En raison de la petite taille de l’entreprise mais surtout grâce à la relation particulière qu’il y a entre ses membres, on peut dire que chaque action de leur part est connue, signalée et mise à nu. Il n’y a donc pas de cachoteries, la confiance étant la base de la relation.

La psychologie sociale dans une entreprise prend en compte chaque employé comme un être humain, c’est d’ailleurs la façon de diriger de Mme Marylène qui n’hésite pas à aider sa secrétaire et son fils, à les former, à les pousser à aller de l’avant et à leur apprendre les rudiments du métier. Elle a percé le secret de la dimension humaine qui ets le fonds même de toute entreprise.[10]

 

 

• Les freins à cette transmission

 

 

 

 

La transmission d’entreprise est freinée par plusieurs obstacles. On note d’abord l’hésitation de la gérante dans a passation de pouvoir et son attachement à la société. Bien que se sentant plus vulnérable qu’avant pour la gérance, Mme Marylène semble prise dans deux sentiments contradictoires : léguer l’entreprise à son fils qui est son associé et prendre sa retraite, s’occupe de sa vie ou rester dans la course, occuper son poste et sa fonction actuelle et retarder sa retraite.

 

 

 

 

A part la mère, le fils constitue aussi un obstacle à la transmission puisqu’il n’est prêt à assumer un rôle de gérant. Mr Julien est l’exemple typique du jeune entrepreneur qui hésite entre reprendre les affaires de sa mère et les faire prospérer suivant sa propre stratégie ou rester sur sa position. D’un côté, il faut avouer que ce problème de transmission peut constituer le blocage auquel Mme Marylène fait allusion.

 

 

 

 

En effet, les deux parties semblent vouloir des choses différentes et devront trouver un terrain d’entente pour le bien de la société. Faire des concessions ne semble pas le fort pour chacun d’eux.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Conclusion et recommandations finales

 

 

 

 

• Situation actuelle de l’entreprise

 

 

 

 

• Blocage au niveau de l’expansion de l’entreprise

 

 

Dans l’entreprise, bien qu’étant vague, la gérante nous confie un blocage au niveau de l’expansion de l’entreprise. L’origine ni la source de ce blocage ne sont pas évidentes et restent méconnues. Ce blocage empêche l’entreprise de s’épanouir, de choisir le chemin des franchises et d’orienter pleinement les activités vers la formation et non vers l’aide et l’appui aux entreprises uniquement.

 

 

Il faut noter qu’actuellement, Formanet n’est opérationnel que sur le plan local et ne propose que des formations et de l’aide aux PME locales. Comme Mme Marylène le dit, la société joue la carte de la proximité et propose des services exclusifs aux PME. Cependant, la société s’est longtemps pliée aux désirs et demandes des clients sans vraiment tracer sa route, sans stratégie apparente.

 

 

Aujourd’hui, ce manque de feuille de route suivi du manque de fournisseurs, de la masse de travail et d manque de personnel qualifié répondant aux critères indispensables à l’entreprise renforcent ce blocage. L’envie de franchiser, de s’épanouir vers de nouveaux horizons, de capter des publics plus variés et dans une délimitation à l’échelle nationale, voire même internationale, et l’envie de grossir autant les rangs (l’effectif) que les franchises sont bloquées.

 

 

A notre humble avis, le blocage est plus personnel, il ne s’agit pas ici d’une prise de décision vis-à-vis de la franchise qu’on dit ou non effectuer, mais plutôt de la transmission d’entreprise qui ne semble pas être une décision mature et votée par les principaux concernés (la gérante et l’associé). Les hésitations causées par ce problème deviennent un véritable dilemme qui, étant irrésolu, freinera toute évolution au sein de l’entreprise.

 

• Vision actuelle de l’entreprise par la gérante

 

 

 

 

I/          Vision du chef d’entreprise       YB                  Pour vous en fait la définition d’une TPE c’est quoi ? Et un chef d’entreprise ?     Mme M.         Un chef d’entreprise heu c’est un entrepreneur dans l’esprit, donc il peut être tout seul. Un chef d’entreprise c’est un état d’esprit, c’est avoir de la curiosité, aimer les prises de risques heu voilà. C’est également une gestion de l’angoisse heu voilà, du courage. Pour moi, tous ceux qui entreprennent sont des courageux. Dans tous les cas, c’est plus difficile que d’être salarié.     YB                  Quel est votre définition aujourd’hui de votre entreprise ?     Mme M.         Aujourd’hui (étonnement) heu… tout de suite et maintenant …. et depuis trois mois heu, c’est une entreprise heu qui prend un tournant important voilà heu. Qui va devoir prendre un tournant très important ou ne pas le prendre. (Silence) Qui est à un carrefour avec un choix à faire voilà. Comme un choix de carrière pour un salarié à quarante ans c’est le bilan de compétence. C’est là qu’il faut prendre les bonnes orientations, jusqu’à présent c’était le démarrage même si cela a pris sept ans.     YB                  Très bien.     Mme M.         Ouais. Enfin depuis six mois c’est plus vraiment ça, enfin depuis trois mois on est à un véritable carrefour, une vraie organisation sur le fond et une vraie réflexion sur le fond marketing enfin voilà.     YB                  Et pourquoi ça ?     Mme M.         Heu pourquoi ça ? heu bien parce que d’abord on a déménagé heu donc on se rapproche  heu du concept que je voulais avoir dans mon entreprise en terme d’ambiance, en terme de communication, d’affichage et que jusqu’à présent on ne voulait absolument pas grossir et que voilà maintenant on a de bonnes bases et qu’il faut que l’on prenne une décision, alors peut-être que l’on ne grossira pas d’ailleurs, j’en sais rien mais si on ne le fait pas, on le fera pour d’autres raisons heu pour des valeurs pour heu enfin brefs pour des raisons que l’on va devoir mettre en place.       YB                  Donc maintenant vous voulez grossir en fait ?     Mme M.         Je ne sais pas, si je veux.     YB                  Pas obligatoirement, alors ?     Mme M.         Voilà, je ne sais pas mais heu en tout cas, ce que je sais, c’est qu’au premier janvier 2012 il faut qu’on ait heu voilà une ligne de conduite, une route alors que jusqu’à présent on n’avait pas de route. On avançait, voilà on avançait, maintenant il faut qu’on ait une route donc soit la route c’est se faire plaisir et rester comme on est là, soit c’est de grossir, soit c’est de progresser dans un domaine d’excellence voilà mais maintenant ce sera plus délibéré alors que jusqu’à présent heu on s’est plus laissé guider par les clients.     YB                  D’accord, d’accord.     Mme M.         Oui, on avait suivi le client mais ce n’est pas un produit, ce n’est pas notre force donc c’est bien que ça s’arrête, ça prouve bien qu’il faut qu’on travail notre itinéraire à nous et pas celui du client.

 

 

 

 

Dans l’interview, la gérante a mentionné que laissé entendre que la société est à un stade

critique de son développement, elle en est à une phase de prise de décision refoulée et de questionnement devenue trop trainante. En effet, l’entreprise, du haut de ses huit ans, rencontre des difficultés depuis un à deux ans, illustrées par la baisse du chiffre d’affaires de  2 000€ en 2011 (23 000 €).

 

 

 

 

La gérante estime que la formation est l’atout de l’entreprise, qu’il faut l’exploiter mais surtout concentrer toutes les activités et les ressources dessus plutôt que sur les attentes du client uniquement. Cela ne signifie aucunement que la société ne prendra plus en compte les attentes et besoins des clients, mais plutôt qu’elle définira enfin la ligne de conduite qui lui manque avant tout.

 

La société essaie donc de s’assurer un avenir et est à un stade où il faudra enfin décider de changer, de bouger, de conquérir les marchés, de s’agrandir, de s’épanouir et peut-être de changer de gérance.

 

 

 

 

• Solutions à envisager

 

 

 

 

• L’attraction de fournisseurs

 

 

 

Comme nous l’avons évoqué plus haut, Formanet n’a que très peu de fournisseurs, ce qui constitue un de ses plus grands défauts. La société est obligée de se débrouiller pour fournir les ressources (humaines ou nécessaires) aux formations.

 

 

Un appel aux fournisseurs est donc à prévoir. Cela peut se faire en prospectant pour la société. Mais avant de faire l’appel, il est indispensable de déterminer le type de fournisseurs dont on a besoin et qui peuvent fournir les ressources nécessaires aux activités proposées par la société. Trouver des fournisseurs liés aux activités de Formanet.

 

 

De plus, il est utile d’y consacrer du temps et de mettre des experts sur le coup pour ne pas tomber sur des escrocs ou des fournisseurs qui pourraient vite vous abandonner ou ne plus rien vous fournir au bout d’un certain temps. Après avoir trouvé de potentiels fournisseurs, il est primordial de jouer toutes les cartes et de négocier[11] avec eux, ce qui n’est pas très simple pour une jeune TPE telle que Formanet.

 

 

 

 

 

• La création d’un circuit de vente adapté aux activités de l’entreprise

 

 

La création de circuit de vente fait défaut à Formanet. Mme Marylène explique que cela constitue la difficulté majeure du groupe. Nous avançons donc une création de circuit de vente adapté aux activités de l’entreprise. Le choix d’un circuit de vente dépend de plusieurs détails :

 

 

• le produit qui est ici une formation (CdF)
• la cible ou la clientèle
• la concurrence
• l’évolution du marché et des avancées technologiques liées au produit.[12]

 

 

Les deux circuits de vente les plus connus sont le circuit de vente direct (sans intermédiaire), le circuit de vente long et le circuit  de vente long. Ces deux derniers types ont recours à un circuit de distribution indirect c’est-à-dire que les produits passent par les distributeurs avant d’arriver à la clientèle. Le circuit de vente est à identifier selon le type de produit et le type de clientèle (particuliers ou professionnels).

 

 

Dans notre cas, le produit à « vendre » est une formation, une chose non matérielle qui n’est pas consommable. La clientèle, elle, est composée par des professionnels qui sont des entreprises (PME pour l’essentielle). Dans notre cas, un circuit de vente direct est plus adapté puisque le client et une entreprise. Cela permet une vente rapide et des négociations sur les prix si nécessaire.

 

 

Pour établir ce type de circuit de vente, il est primordial de disposer d’une équipe de vente efficace. Chez Formanet, la secrétaire se charge de trouver des cibles et l’associé s’occupe des démarches nécessaires pour l’aboutissement de la vente. Outre le circuit de vente direct, la franchise est aussi un circuit de vente adapté aux activités de Formanet.

 

 

De ce fait, les formations pourront être vendues aux entreprises soit dans la centrale, soit dans les entreprises franchisées. De plus, la clientèle pourra s’étendre vers un milieu plus vaste.

 

 

On peut aussi penser à exporter CdF vers l’international toujours grâce aux franchises ou à Internet qui doit obligatoirement intégrer le circuit de vente choisi. Mais comme Formanet l’a toujours fait, jouer sur la proximité est l’atout pour approcher la clientèle, la fidéliser et optimiser le circuit de vente. En même temps, il ne faut pas uniquement viser les intérêts d de l’entreprise mais aussi penser aux attentes et besoins de la clientèle. S’informer des dernières tendances est donc de mise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

 

Notre travail a permis de déterminer que la transmission d’entreprise dans une SARL familiale comme la TPE Formanet comporte des avantages et des inconvénients. La SARL en question est une TPE familiale proposant des services (formations) aux PME et aux entreprises. Elle ne compte que trois personnes actuellement : la gérante, l’associé qui est le fils de la gérante et la secrétaire.

 

 

Dans le quotidien professionnel, ces trois acteurs s’entendent bien. La mère et le fils partagent une relation privilégiée vu leur lien de parenté, ce qui rend la secrétaire quelque peu exclue certaines fois. La relation entre la mère et le fils au sein de l’entreprise est très conviviale. L’atmosphère est toujours détendue et décontractée. La gérante souhaite faire de sa société une société qui marche bien et veut que l’ambiance qui y règne soit des plus plaisants.

 

 

Elle aime travailler dans la bonne humeur et influence la gestion de l’entreprise avec son énergie débordante et son caractère plein de vie. Cependant, elle a fait du chemin et approche de la soixantaine. En général, les chefs d’entreprise se préparent à la retraite et à la transmission d’entreprise vers 55 ans.  Formanet étant assez jeune, ce n’est qu’actuellement que Mme Marylène peut se consacrer pleinement à cela.

 

 

Les statistiques affirment que « plus d’un tiers des chefs d’entreprise a plus de 50 ans et qui céderont leur entreprise d’ici 10 ans. Au total, c’est plus de 500 000 entreprises qui vont changer de mains dans les 15 ans à venir. »[13] En général, les chefs d’entreprise craignent la transmission d’entreprise car ils sont préoccupés par les questions de gestion, de transmission de patrimoine et le revenu de remplacement lors de la retraite.

 

 

 

Pour les entreprises familiales, ce genre de question est élucidé rapidement car les personnes désignées pour reprendre les rennes de l’entreprise sont souvent des êtres de confiance. Dans notre cas, il s’agit non seulement l’associé de la gérante mais aussi son fils. Depuis le début, cette gérante nous  expliqué que son choix d’intégrer son fils dans l’équipe, de lui conférer le titre d’associé, d’avoir partagé ses parts d’action avec lui relève de la confiance.

 

 

La confiance est la base même de toute relation. Mme Marylène a confiance en son fils auquel elle confie des responsabilités au sein de la société.  Elle se sent actuellement en âge de partir, de lui léguer sa fonction et son titre. Cependant, elle semble hésiter étant très attachée à son entreprise. Elle est tiraillée entre préparer sa retraite et rester, veiller sur sa société.

 

 

De son côté, son fils ne semble pas partager ce désir de transmission. Ce dernier ne s’est pas préparé à la question et se demande même s’il peut un jour devenir gérant d’entreprise ou supplanter sa mère.

 

 

Des doutes et hésitations créent un réel blocage au sein de Formanet. La gérante rêve de franchiser et souhaite grossir l’entreprise, pourtant la question de la transmission est imminente vu l’âge de la gérante. Cela devient donc un blocage aux différentes opportunités qui pourraient se présenter et aux perspectives d’avenir envisagées par la gérante.

 

 

De plus, le fait que la société manque de fournisseurs et n’a aucun circuit de vente actuellement ne fait que renforcer ce blocage. Face à cela, on envisage la création d’un circuit de vente adapté aux activités de l’entreprise comme la franchise ou la vente directe et l’attraction de fournisseurs. Concernant la transmission, nous conseillons une prise de décision réfléchie et imminente car l’avenir de la société dépend de cette transmission d’entreprise.

 

 

 

Formanet fait partie des rares entreprises à comprendre et à rpmouvoir les dipmensions humaines d’une société. La capacité de la gérante à diriger tout en considérant sa secréatire et son associé comme des amis ou de la famille est le témoin d’une psychosociologie dans l’entreprise.

 

 

 

 

Bibliographie

 

Ouvrages

 

• BENNIS, W G. (1984): The 4 competencies of Leadership, Training and Development Journal, août.

 

• Bruce A. et Pepitone J. : Motiver ses collaborateurs – Confiance, responsabilité, coaching – 2ème édition, Rubrique : Management, 216 pages.

 

• IDRH, Reynaud , Heckmann H., Petitbon F. (2010): Restaurer la confiance dans l’entreprise Renouveler le lien entre employeur et collaborateurs, Dunod, Collection: Stratégies et Management, 224 pages.

 

• Lecointre  G., André C. (2012) : Transmettre, reprendre et céder une entreprise, Gualino Editeur; Série : GUIDES PRO, 5e édition, 22 mai, 304 pages

 

• Lefebvre F., Charvériat A. Collectif (2011) : Transmission d’entreprise, Editions Francis Lefebvre, Edition 2011-2012 (17 mai), Collection : Mémento pratique, 1 311 pages.

 

• Cambourg P., Collectif Economica,  Etchegoyen A. (2006) : Entreprise : responsabilité et confiance : 12 dirigeants témoignent, Economica, 20 octobres, 96 pages.

 

• Pichard H., Pichard B., Pichard C., Gattaz Y. (2012) : La transmission de l’entreprise familiale, Lexis Nexis, 04 Octobre, 220 pages.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Webographie :

 

• http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/094000584/index.shtml#book_sommaire

 

• http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/1132-commerce-en-franchise-definition-et-conseils

 

• http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/1133-commerce-en-franchise-avantages-et-inconvenients

 

• http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/1134-choisir-une-franchise-pour-creer-son-entreprise-les-criteres

 

• http://www.notaires.fr/notaires/transmission-d-entreprise

 

• http://www.avocats-picovschi.com/la-transmission-d-entreprise-familiale_article_289.html

 

 

• http://www.notaires.fr/notaires/dispositif-dutreil-et-transmissions-d-entreprise-familiales

 

• http://www.gautier-girard.com/vie-du-site/forum-negocier-avec-les-fournisseurs-auto-entreprise-dimportation-faire-decoller-une-petite-entreprise/

 

• http://www.chefdentreprise.com/Chef-d-entreprise-Magazine/Article/IV-Choisir-son-circuit-de-vente-40146-1.htm

 

• http://www.avocats-picovschi.com/la-transmission-d-entreprise-familiale_article_289.html

 

• http://www.notaires.fr/notaires/transmission-d-entreprise

 

• http://www.apce.com/pid590/sarl-de-famille.html

 

• http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/615-sarl-de-famille-statut-et-regime

 

• http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/1231-cessions-de-parts-de-sarl-les-formalites

 

• http://www.credoc.fr/pdf/Rech/C163.pdf

 

 

• http://www.apce.com/pid590/sarl-de-famille.html

 

 

• http://www.psychologie-et-societe.org/identite-sociale.aspx

 

 

• http://www.psychologie-et-societe.org/concepts-fondamentaux-psychologie.aspx

 

[1]  BENNIS, W G.., « The 4 competencies of Leadership », Training and Development Journal, août 1984.

 

[2] Cambourg P., Collectif Economica,  Etchegoyen A. (2006) : Entreprise : responsabilité et confiance : 12 dirigeants témoignent, Economica, 20 octobres, 96 pages.

 

[3] Tiré du site  http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/1132-commerce-en-franchise-definition-et-conseils

[4] Tiré du site  http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/1132-commerce-en-franchise-definition-et-conseils

[5] Reproduit du site http://droit-finances.commentcamarche.net/contents/615-sarl-de-famille-statut-et-regime

[6] Tiré du site http://www.notaires.fr/notaires/transmission-d-entreprise

 

[7] Tiré du site http://www.avocats-picovschi.com/la-transmission-d-entreprise-familiale_article_289.html

 

[8] Tiré du site http://www.notaires.fr/notaires/dispositif-dutreil-et-transmissions-d-entreprise-familiales

 

[9] Tiré du site http://www.cnrtl.fr/definition/psychosociologie

[10]Tiré du site http://www.journaldunet.com/management/0311/031114tribune.shtml

[11] Tiré du site http://www.gautier-girard.com/vie-du-site/forum-negocier-avec-les-fournisseurs-auto-entreprise-dimportation-faire-decoller-une-petite-entreprise/

 

^[12] Tiré du site http://www.chefdentreprise.com/Chef-d-entreprise-Magazine/Article/IV-Choisir-son-circuit-de-vente-40146-1.htm

 

[13] Tiré du site http://www.avocats-picovschi.com/la-transmission-d-entreprise-familiale_article_289.html