REFORME BALE III – ENJEUX ET CONSEQUENCES SUR LES STRATEGIES DES ETABLISSEMENTS BANCAIRES

REFORME BALE III – ENJEUX ET CONSEQUENCES SUR LES STRATEGIES DES ETABLISSEMENTS BANCAIRES

Sommaire

Note de synthèse

La réforme de Bâle 3 se base sur une approche macro-prudentielle et micro-prudentielle : elle vise à stabiliser les établissements financiers de manière individuelle et l’ensemble du système financier. Elle se repose sur trois piliers incluant les exigences réglementaires en fonds propre, en liquidité et la discipline du marché. Chaque pilier a des impacts sur le modèle bancaire, les stratégies commerciales, le processus opérationnel des banques, le système de pilotage des banques. Le présent mémoire cherche à identifier ces différents impacts et à recenser les pistes d’actions et stratégies que les banques peuvent adopter pour faire face à cette nouvelle réglementation.

Introduction

Les accords de Bâle I, II et III sont des accords de réglementation bancaire élaborés par le Comité de Bâle en vue d’assurer la stabilité et la fiabilité du système bancaire et financier mondial. Les normes Bâle I mises en place en 1988, couvraient les risques de marché, les risques de crédit ainsi que les exigences de fonds propre. Les normes Bâle II, mises en place entre 2004 et 2008, ont été élaborées dans une logique micro prudentielle. Elles avaient introduit le risque opérationnel qui consistait à contrôler le risque spécifique d’un établissement dans une optique de sécurisation des dépôts.

La crise des subprimes en 2007avait incité le Conseil de Stabilité Financière et le G20 à renforcer le système financier. Le Comité de Bâle avait alors commencé les travaux sur Bâle III. Ces normes bâloises s’inscrivent dans une logique macro prudentielle puisqu’il vise à stabiliser le système financier dans son ensemble. Elles se distinguent par le renforcement des exigences de fonds propre et l’introduction du risque de liquidité. Cette réforme a cependant d’importants impacts sur mes modèles bancaires, les éléments financiers du bilan d’un établissement bancaire, les métiers des banques, les offres bancaires ainsi que sur leurs stratégies commerciales.

Les dirigeants des banques doivent ainsi identifier, analyser les impacts de Bâle III et les intégrer dans leurs visions stratégiques. Ils doivent adapter une approche dynamique des enjeux stratégiques : connaître en temps réel son niveau de capital et de liquidité, ses besoins en capital et en liquidité et ajuster en conséquence leurs stratégies. L’impact de la réforme Bâle III sur les établissements bancaires varie de manière différente en fonction des métiers et activités des banques, de leurs tailles et d’autres critères. Cette nouvelle réforme prudentielle obligera ces derniers à revoir leurs stratégies, à s’adapter afin de limiter les coûts supplémentaires occasionnés par sa mise en place et afin de continuer à rentabiliser leurs activités.

Bâle III revête une dimension stratégique pour la réglementation prudentielle et pour les établissements bancaires concernés. Le présent mémoire s’articule autour de la problématique suivante : « Quels sont les impacts de la réforme Bâle 3 et quelles peuvent être leurs conséquences sur les stratégies bancaires ? ».

Ces réformes et ajustements constituent des opportunités de missions pour les différents cabinets ou sociétés de conseil. Ce mémoire a pour objectifs de : (1) proposer une démarche stratégique pour intégrer les différents impacts de la réforme Bâle III dans les stratégies bancaires et à (2) proposer un ensemble de pistes d’actions et de mesures applicables par les établissements bancaires pour faire face aux impératifs réglementaires.

Le mémoire se subdivise en 2 principales parties présentées ci-après :

la première partie présente la réforme Bâle III et ses différents impacts au niveau d’un établissement bancaire. Elle a pour objectif de connaître les objectifs, les fondements et le calendrier de cette réforme prudentielle.

la deuxième partie présente la démarche à réaliser lors de la revue stratégique d’un établissement bancaire en vue de la mise en œuvre de Bâle III et un questionnaire conçu afin de faciliter l’évaluation des impacts de cette réforme sur la banque. Elle précise par ailleurs les mesures ou pistes d’actions que les banques peuvent appliquer pour mitiger les impacts de cette réforme et fournit des cas d’exemples concrets.

Ce mémoire traite particulièrement des impacts de la réforme Bâle III et de leurs conséquences sur les stratégies des banques de détail proposant des produits aux particuliers et aux entreprises. Il ne traite pas ainsi des impacts de la réforme Bâle III sur les banques de financement et d’investissement.

Il existe trois niveaux de stratégie au sein de toute entreprise, les établissements bancaires inclus. La stratégie d’entreprise concerne l’entreprise dans son ensemble, la stratégie d’activité consiste à identifier un domaine d’activité stratégique ou un segment stratégique. La stratégie opérationnelle indique comment les ressources et procédés d’une entreprise peuvent répondre aux orientations stratégiques. Ce mémoire traite particulièrement les impacts de la réforme Bâle III sur la stratégie d’entreprise et la stratégie d’activité.

Partie I. Réglementation prudentielle : la réforme Bâle III

La présente partie concerne la présentation générale des principaux piliers de la réforme Bâle III ainsi que les impacts potentiels de cette réforme sur les banques.

Chapitre 1: Présentation générale de la réforme Bâle III

Ce premier chapitre aborde une vue d’ensemble des évolutions de la réglementation prudentielle afin de connaître les raisons contextuelles qui ont motivé la mise en place de la réforme Bâle III par les autorités prudentielles. Il explique par ailleurs les enjeux et objectifs de Bâle III et fournit le calendrier de mise en œuvre de la réforme.

Section1. Vue d’ensemble des évolutions de la réglementation prudentielle

Le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire s’assure de la fiabilité et de la stabilité du système bancaire et financier en instaurant des standards minimaux internationaux afférents au contrôle prudentiel, à la diffusion et à la promotion des meilleurs pratiques bancaires, à la coopération internationale en matière de contrôle prudentiel. Le comité de Bâle est composé des dirigeants des banques centrales et des hauts représentants des autorités de contrôle de 27 pays. Le comité préconise des normes et des lignes directrices pour la surveillance prudentielle, il recommande par ailleurs des déclarations de bonnes pratiques. Il encourage la convergence des autorités nationales des différents pays vers des normes communes. Il veille spécifiquement à améliorer la compréhension des normes prudentielles et à améliorer la qualité de la supervision bancaire dans le monde.

Les recommandations de Bâle sont revues régulièrement par le comité de Bâle pour devenir peu à peu une exigence réglementaire harmonisée à l’ensemble des banques. De Bâle I à Bâle II, puis Bâle III, les banques doivent établir un plan d’action pour respecter et mettre en œuvre la règlementation prudentielle. Chaque recommandation du comité de Bâle s’articule principalement autour du ratio de fonds propre.

Les changements de Bâle I, Bâle II à Bâle III ont pour objectif de renforcer la résilience de l’industrie bancaire : améliorer la solvabilité des banques, surveiller leur liquidité, renforcer la capacité des banques à absorber les chocs engendrés par les tensions financières et économiques, et mitiger les effets et conséquences de ces chocs sur l’économie réelle.

Bâle I

L’Accord de Bâle I s’inscrit dans un contexte de survenance de défaillances bancaires dans plusieurs pays dont notamment en Argentine (1980) ou Thaïlande (1983) suite à une explosion des risques de crédit.

Bâle I a instauré en 1988 le ratio Cooke afin de s’assurer que les banques ne prêtent pas de manière abusive au vu des fonds propres qu’elles détiennent. Le ratio des fonds propres réglementaires de chaque établissement de crédit ne doit pas être inférieur à 8% par rapport à l’ensemble des engagements de crédit pondérés de l’établissement.

Fonds propre

Ratio Cooke = ———————————— >= 8

Dettes

Pour prêter 100€ à un client, une banque devait disposer au minimum de 8€ de fonds propres et utiliser ses autres sources de financement telles que les dépôts, les emprunts, le financement interbancaire et autres pour remplir les 92€ restants.

Le ratio Cooke se calcule par le rapport entre les fonds propres réglementaires (au numérateur) et les engagements de crédit (au dénominateur). Les fonds propres réglementaires incluent le capital, les réserves ainsi que les fonds quasi capital tels que les dettes subordonnées[1].Les engagements de crédit comprennent tous les crédits de la banque, certains d’entre eux font cependant l’objet de certains retraitements : ils sont pondérés à des valeurs inférieures à 100% selon la nature, le type de crédit ou le type de la contrepartie. Les crédits garantis par une hypothèque sont par exemple pondérés à 50% ; les contreparties bancaires, organisme international ou Etat non OCDE sont pondérés à 20%. Les engagements à moins d’un an sont par contre exclus des engagements de crédit.

L’accord de Bâle I est constitué de recommandations que chaque autorité de régulation doit transposer en droit national et appliquer. Le ratio de solvabilité européen a été transposé dans l’Union européenne par la directive 89/647/CEE du 18 décembre 1989.

Il s’est cependant avéré que la pondération utilisée dans le calcul des engagements de crédit était insuffisante par rapport aux différents niveaux effectifs du risque de crédit. Le marché des produits dérivés avait émergé dans les années 1990 et ceux-ci constituaient des risques hors-bilan. L’amendement de l’accord de Bâle I a ainsi introduit la prise en compte des risques de marché (risque sur actions, risque sur matières premières, risque de change, risque de taux,…), des risques liés aux mouvements des postes du hors-bilan et des produis dérivés. Un autre amendement validé en 1996 a permis aux banques de recourir à une approche standard ou à un modèle interne. Il a autorisé les banques à utiliser une approche standard ou leurs modèles internes.

Malgré ces amendements, Bâle I présentait divers inconvénients :

il ne prenait en considération que les risques de crédit alors que les établissements financiers étaient également exposés à d’autres types de risques,
l’évaluation du risque de crédit ne permet pas de distinguer la réelle solvabilité des établissements,
il ne traitait qu’une partie des risques hors bilan.

Il devient ainsi rapidement évident qu’une refonte de Bâle I était nécessaire.

Bâle II

Outre les lacunes constatées au niveau de Bâle I, le contexte financier dans les années 1990 se caractérise par l’apparition d’instruments financiers complexes et une dérégulation du système accentuée par la faiblesse des mécanismes de contrôle. Les faillites de plusieurs entreprises incluant la banque anglaise Barings en 1995, la société d’électricité Enron en 2001 ainsi que l’entreprise de télécommunications WorldCom en 2002 ont attiré l’attention des régulateurs sur les risques opérationnels et les risques de marché.

Les pouvoirs publics ont alors décidé de se pencher sur la question de l’amélioration de la gouvernance des établissements financiers, du renforcement de l’exigence de fonds propres et d’un reporting plus précis et fiable. Les travaux y afférents ont été ainsi initiés par le Comité de Bâle pour être présentées en 2004. Les dispositions de cet accord ont pour objet de mieux évaluer les risques bancaires: outre les risques de crédit et les risques de marché, Bâle II a introduit les risques opérationnels. Cette nouvelle réglementation prudentielle repose sur trois piliers : le ratio de solvabilité McDonough, la procédure de surveillance prudentielle ainsi que la discipline de marché.

Ratio de solvabilité McDonough : ce ratio implique pour les établissements financiers de disposer de fonds propres supérieurs à 8% par rapport à l’engagement des crédits qui inclut les risques de crédit, les risques de marché ainsi que les risques opérationnels.

Fonds propre

Ratio McDonough = —————————————————————————— ≥ 8

Risque de crédit (85%) + risque de marché (5%) + risque opérationnel (10%)

La banque s’expose à un risque de crédit lorsque le débiteur risque de faire défaut ou lorsque la créance risque de dévaluer en raison d’une situation économique donnée.

Le risque de marché traduit le risque de perte ou de dévaluation des positions prises par les banques sur les obligations, les dérivés de taux, les actions, les changes ou les matières premières, suite à des variations de cours et de prix sur le marché. Le risque de marché se mesure par rapport à un objectif de gain à court terme.

Le risque opérationnel désigne le risque de perte relatif aux processus opérationnels (pannes, erreurs humaines,…), au dysfonctionnement du système interne (fraudes, malveillances, erreurs humaines…) ou à des évènements externes (incendie, accident…). Ces risques sont calibrés en fonction de leur qualité.

Le risque de crédit est évalué suivant deux types d’approches : l’approche standard basée sur les notes attribuées par les agences de notation ainsi que sur une approche interne basée sur les données et les procédures des établissements financiers.

Procédure de surveillance prudentielle : Instaurée par Bâle II, celle-ci a pour objectif d’inciter les banques à mettre en place des techniques de gestion de leur niveau de fonds propres et de leurs risques. Elle fournit également une marge de manœuvre aux autorités de régulation pour qu’ils puissent accroître les exigences de capital réglementaire en cas de besoin. L’autorité de régulation doit en effet valider les méthodes statistiques employées par la banque pour évaluer le niveau de ses fonds propres et de ses risques. Les banques doivent disposer de méthodes statistiques valides sur 5 à 7 ans. Le régulateur doit par ailleurs tester si les fonds propres existants sont suffisants en cas de crise économique. Il est en mesure d’exiger des fonds propres supplémentaires en fonction des résultats obtenus lors de la simulation du niveau de fonds propres dans un cas de situations extrêmes.

L’organe de mise en œuvre de Bâle II a publié plusieurs documents relatifs aux bonnes pratiques concernant la qualité des fonds propres et la politique de provisionnement ; le niveau de diversification du portefeuille ; l’efficacité de la gestion de la liquidité ; la qualité de l’allocation des fonds propres ainsi que la qualité de l’organisation interne du contrôle des risques.

Discipline de marché : ce pilier de Bâle II vise à améliorer la communication financière. Il constitue un outil additionnel pour les autorités de contrôle. Les banques sont appelées à mettre en œuvre des pratiques transparentes et uniformisées en publiant les informations sur leurs actifs, leurs risques et leur gestion.

La directive européenne sur l’adéquation des fonds propres (CRD[2] du 14 juin 2006) transposant les recommandations de Bâle II, est entrée en vigueur en janvier 2008. Une première révision de la directive a été initiée en octobre 2008 en introduisant des recommandations sur la supervision des groupes paneuropéens, au traitement prudentiel de la titrisation, à la surveillance des grands risques et à la définition des fonds propres hybrides. Une nouvelle proposition de révision des règles sur l’adéquation des fonds propres des banques (CRD 3ou Bâle II.5) a été publiée par la Commission européenne en Juillet 2009. Elle concerne les exigences de fonds propres du portefeuille de négociation et de re-titrisations, les exigences de publication sur les risques liés à la titrisation et les politiques de rémunération.

Le présent tableau donne un aperçu de l’évolution de la réglementation prudentielle Bâle qui présente au fil des années une dimension de plus en plus stratégique.

Tableau 1. Aperçu de l’évolution des réglementations prudentielles

	Bâle I	Bâle II	Bâle III
Objectif du régulateur	Bâle I intervient après une transition d’une économie d’endettement vers une économie de marché et la dérèglementation du crédit	Le régulateur a suivi une approche micro prudentielle (contrôle d’un risque spécifique à un établissement) pour sécuriser les dépôts	Bâle III amorce une transition vers une nouvelle logique macro prudentielle visant à stabiliser le système financier dans son ensemble et à éviter les débordements vers l’économie
Axes de la réglementation	Risque de marché ++ Risque de crédit + Exigences de FP +	Risque de marché ++ Risque de crédit + Exigences de FP + Risque opérationnel ++ Piliers 2 et 3	Risque de marché +++ Risque de crédit ++++ Exigences de FP ++++ Risque opérationnel ++ Risque de liquidité ++++ Pilier 2 et 3
Les impacts financiers	Bilan de la banque XYZ Actifs : Passifs : FP : Hors bilan :	Bilan de la banque XYZ Actifs : Passifs : FP : Hors bilan :	Bilan de la banque XYZ Actifs : Passifs : FP : Hors bilan :
Les métiers concernés	Finance Risque BFI	Finance Risque BFI Crédit Contrôle interne	Toute la banque
Les enjeux du projet pour la Direction Générale	Une contrainte réglementaire	Une contrainte réglementaire complexe et coûteuse avec une promesse d’économie de fonds propres	Un élément à intégrer dans la stratégie de la Banque

+ Faible, ++ Moyen, +++ Elevé, ++++Très élevé

Source : Eurogroup Consulting, Avril 2011

Section 2. Enjeux et objectifs de Bâle III

Pourquoi Bâle III ?

Plusieurs évènements se sont enchaînés en 2007-2008 et ont bouleversé l’économie mondiale :

Juillet 2007: la notation de 399 titres rattachés aux prêts subprime émis par les établissements américains est abaissée par l’agence de notation Moody’s.
Septembre 2007: Northern Rock, la cinquième banque de Grande-Bretagne, demande un prêt d’urgence de la Banque d’Angleterre pour combler ses besoins de liquidité.
Novembre 2007 : une dépréciation d’actifs de 8 à 11 milliards de dollars est annoncée par Citigroup.
Février 2008 : Northern Rock est nationalisée par le gouvernement britannique en raison de son impossibilité à faire face à ses besoins massifs en liquidité.
Septembre 2008 ; Freddie Mac et Fannie Mae sont mis sous tutelle par le gouvernement américain et l’Etat garantit leur dette à hauteur de 100 milliards de dollars chacune.
Septembre 2008 : la faillite de Lehman Brothers Holdings Inc., banque d’investissement multinationale, est déclarée. Elle fait part d’une perte de 18 milliards de dollars au cours des trois précédents trimestres. Son cours est passé de 70 US$ à 2,03US$ en une année. La banque d’affaires Merrill Lynch est rachetée par la Bank of America.
Septembre 2008 : La banque britannique Bradford and Bingley est nationalisée. Le gouvernement allemand injecte 35 milliards d’euro dans la banque allemande Hypo Real Estate pour amortir sa liquidation et ne pas perturber le système financier allemand.
Octobre 2008 : Huit banques britanniques (HSBC, Barclays, HBOS, Royal Bank of Scotland, Lloyds TSB, Standard Chartered, Nationwide et Abbey filiale de Santander) sont partiellement nationalisées.

Cette crise financière a démontré que les autorités de régulation ont négligé :

le poids et l’interconnexion des banques dans l’économie mondiale.
les conséquences de l’externalisation des risques. Les banques transfèrent en effet les risques sur d’autres institutions et dégagent ainsi leurs responsabilités. Cette pratique entraîne des dérives importantes.
la complexité des produits financiers. En effet, de nouveaux produits synthétiques et complexes sont créés sur la base de créances déjà titrisées, ce qui aggrave les risques existants et rend particulièrement difficile l’évaluation du risque du produit final.

Selon le Comité de Bâle, « Si la crise économique et financière, qui a commencé en 2007, a été aussi grave, c’est notamment parce que, dans de nombreux pays, le secteur bancaire avait développé un effet de levier excessif au bilan et au hors-bilan, tout en laissant se dégrader progressivement le niveau et la qualité de ses fonds propres. De plus, nombre de banques détenaient des volants de liquidité insuffisants. Le système bancaire n’a donc pas été en mesure d’absorber ses pertes sur activités de négociation et sur crédits, qui ont pris une dimension systémique, ni de faire face à la ré-intermédiation d’importantes expositions de hors-bilan qui s’étaient accumulées au sein du système bancaire parallèle».

Les faiblesses de Bâle II résident dans les points ci-après :

les fonds propres des banques sont insuffisants en quantité et en qualité.

Bâle II s’est basé sur une approche micro-prudentielle afin de sécuriser les dépôts des particuliers et des entreprises dans les banques ; et afin de contrôler les risques spécifiques à chaque établissement financier.

Bâle II n’était pas appliqué à l’ensemble du système financier au moment de la crise financière. Seules les grandes banques avaient appliqué la réglementation et certaines institutions de crédit n’étaient pas assujetties aux réglementations prudentielles. Les ratios de fonds propres détenus par les banques ne correspondaient pas aux risques encourus. Les agences de notation avaient en effet cessé de mesurer les risques. Bâle Les risques micro-économiques tels que la rémunération asymétrique des traders, ou les risques systémiques tels que les aléas moraux dus à des établissements « too big to fail » n’ont pas été pris en compte dans le calcul des ratios de fonds propres réglementaires.

Bâle II n’avait pas couvert les mécanismes de titrisation qui ont favorisé la propagation des risques. En effet, les risques de marché et les risques sur les produits les plus complexes sont sous-pondérés. Le niveau de fonds propres des banques s’est ainsi retrouvé en inadéquation avec la réalité des risques encourus. Ce constat est notamment dû aux problèmes d’évaluation comptable du « hors-bilan » : le volume important des produits dérivés en hors bilan a compliqué l’analyse des risques correspondants.

Les autorités nationales de contrôle n’ont pas par ailleurs utilisé leurs possibilités d’exiger le rehaussement des fonds propres réglementaires requis à cause de l’insuffisance d’informations financières précises sur les établissements financiers. Elles n’ont pas anticipé l’énorme coût social causé par la faillite d’un établissement et d’un risque systémique. Cette absence d’anticipation s’explique en partie par la difficulté d’appréhender correctement les activités hors bilan et de prévoir les arbitrages réglementaires. L’insuffisance de transparence et de communication peut induire en erreur le financement des investissements par des établissements financiers et renforcer les risques systémiques.

Il n’avait pas pris en considération certains risques inhérents aux activités des banques.

Il a négligé l’impact du risque de contrepartie sur la dépréciation des actifs sur les marchés (cas de Fire-Sale).

Aucune exigence de seuil n’a été fixée pour mitiger le risque de liquidité.

Il a été constaté durant la crise financière que les établissements de crédit ne disposaient pas de suffisamment de fonds propres bien qu’ils aient respecté le seuil réglementaire des fonds propres fixé à 8%.

Selon Flaunet (2010), la non-adéquation du cadre réglementaire Bâle II réside dans :

la sous-pondération du risque de crédit et la non considération de certains risques (risque de liquidité, risque de concentration…) alors que les banques évoluent dans un environnement instable caractérisé par une inflation modérée, une faiblesse des taux d’intérêts, ou un excès de liquidité… En effet, en période de croissance financière, les risques pondérés diminuent car la pondération se base sur l’historique des pertes. Les banques se contentent de disposer du minimum de fonds requis par les autorités de régulation. Quand la situation économique et financière se dégrade, les banques doivent augmenter leurs fonds propres pour respecter le ratio de solvabilité alors que les fonds deviennent rares et plus cher.
la défaillance de l’interconnexion du système financier et des modèles de gouvernance.
un manque de transparence de l’information financière.

Le constat de ces lacunes a conduit le comité de Bâle à réaliser trois vagues de réformes CRD II, CRD III, CRD IV, et à travailler sur Bâle III qui portent principalement sur le renforcement des fonds propres, l’instauration des processus de surveillance prudentielle, le renforcement des pratiques de gestion de risques et de gouvernance, ainsi que la limitation des leviers.

Les réformes CRD II, CRD III et CRD IV se basent principalement sur une approche micro-prudentielle. Elles ont pour objectif d’augmenter la résilience des banques pendant les périodes de crise et de forte tension.

Bâle III se base sur une logique macro-prudentielle : elle reconnaît la nécessité de stabiliser le système financier et de veiller à son équilibre. Ces normes ont pour objectif de :

renforcer la capacité de l’industrie bancaire à absorber les chocs engendrés par des tensions financières ou économiques,
maîtriser les risques systémiques qui peuvent secouer l’industrie bancaire et leur amplification pro-cyclique dans le temps,
réduire l’expansion des risques et des conséquences de ces chocs dans l’économie de tous les jours,
améliorer la gestion des risques et la gouvernance,
améliorer la transparence et la communication au sein des banques.

Ces différentes mesures se fondent principalement sur trois facteurs : la résilience, la gouvernance et la transparence.

L’approche micro-prudentielle est nécessaire pour prévenir les faillites individuelles des banques, protéger les déposants dans les banques et discipliner les banques. Elle vise également à réduire les risques de liquidité causés par l’asymétrie des échéances entre les dépôts et les prêts. Pour couvrir ces risques, les banques allouent une partie de leurs encours de dépôts dans les réserves obligataires positionnés au sein de la banque centrale. Cependant, face à de fortes tensions économiques et financières, les réserves s’avèrent insuffisantes et les banques doivent recourir à la liquidation de certains actifs à long terme et supporter les coûts y afférents. Ces derniers peuvent impacter sur la rentabilité des banques.

La crainte de l’insolvabilité des banques favorise le retrait par les déposants de leur argent, ce qui accentue la crise de liquidité, l’insolvabilité des banques et leur faillite. Afin de prévenir ces faillites bancaires, l’Etat garantit les dépôts et exige par contre que les banques disposent de suffisamment de fonds propres pour pouvoir encaisser les pertes sans tomber en faillite. Les dirigeants des banques doivent être cependant disciplinés pour qu’ils mesurent les risques pris afin d’éviter une éventuelle insolvabilité. Ceux-ci doivent ne pas recourir au fonds de garantie des dépôts pour sauvegarder les déposants.

L’approche macro-prudentielle est nécessaire pour prévenir les crises financières généralisées causées par la chute du prix des actifs transférables ou des garanties servant de gage au remboursement d’un prêt en cas de défaut du bénéficiaire. Les banques qui n’arrivent pas à respecter le ratio prudentiel, doivent prendre des mesures correctives immédiates. Ces dernières peuvent cependant représenter un risque systémique pour l’ensemble du système bancaire. Les banques doivent ainsi augmenter leurs fonds propres ou diminuer leurs actifs risqués. Elles ont généralement du mal à augmenter leurs fonds propres en recourant à de nouveaux actionnaires car un rabais doit leur être proposé pour les motiver, ce qui est défavorable pour les anciens actionnaires. Les dirigeants des banques cherchent à liquider des actifs dans un marché peu liquide à un moindre prix. Sur un marché où les établissements de crédit sont très endettés à court terme, la baisse des prix des actifs va entraîner un appel de marge d’autres établissements, ce qui causera un effet boule de neige.

La baisse de la valeur des actifs transférables ou des garanties servant de gage va affecter la capacité d’emprunt des banques auprès d’autres établissements financiers, ce qui augmentera le risque d’illiquidité du marché. Les investisseurs qui achètent ces actifs, les offrent à un coût élevé aux entreprises, ce qui réduira la capacité d’emprunt des entrepreneurs. Ces situations expliquent la nécessité d’intégrer ces différents risques dans les normes Bâle III.

Le tableau ci-après résume les impacts des réglementations bâloises et permet de comprendre les enjeux de Bâle III.

Tableau 2. Les impacts des réglementations bâloises

	Bâle I	Bâle II	Bâle III
Portée de la mesure	Bâle I intervient après une transition d’une économie d’endettement vers une économie de marché et la dérèglementation du crédit. Il vise principalement à encadrer une activité de marché en pleine croissance	Dans Bâle II, le régulateur a suivi une approche micro-prudentielle (i.e. contrôle d’un risque spécifique à un établissement) dans une optique de sécurisation des dépôts	Bâle III amorce une transition vers une nouvelle logique macro-prudentielle visant à stabiliser le système financier dans son ensemble et éviter ses débordements vers l’économie.
Impacts en termes de maîtrise de risques	Risque de marché ++ Risque de crédit + Exigence des fonds propres +	Risque de marché ++ Risque de crédit +++ Exigence des fonds propres + Risque opérationnel ++	Risque de marché +++ Risque de crédit ++++ Exigence des fonds propres ++++ Risque opérationnel ++ Risque de liquidité ++++ Discipline de marché
Impact sur le bilan	Faibles impacts : actifs, fonds propre et hors bilan	Impact fort sur les actifs	Impact fort sur actifs et passifs et très fort impact sur fonds propre et hors bilan
Impacts sur les métiers	Finance Risque BFI	Finance Risque BFI Crédit Contrôle interne	Toute la banque

+ Faible ; ++ Moyen ; +++ Elevé ; ++++ Très élevé

Source : Eurogroup Consulting – avril 2011

Calendrier de mise en œuvre de la réforme

Le dispositif de Bâle III a été convenu par l’instance de gouvernance du comité de Bâle en Septembre 2009 et des propositions concrètes ont été formulées en Décembre 2009. Les documents consultatifs publiés durant cette période constituent les solutions recommandées par le comité de Bâle pour répondre à la crise financière mondiale. Elles font partie des initiatives soutenues par le gouvernement de G20 et les chefs d’Etat.

Ci-dessous les dates clés relatives à la mise en œuvre de la réforme Bâle III :

Septembre 2008 : Publication du document « Principes de saine gestion et de

surveillance du risque de liquidité ».

Juillet 2009 : Publication de deux documents de Bâle III « Enhancement of

the Basel III framework » et « Revisions to the Basel II market-

risk framework ».

Décembre 2009 : Premières publications consultatives intitulées: «Strengthening

the resilience of the banking sector – international framework

for liquidity risk measurement, standard and monitoring».

Juin 2010: Réponses à la consultation
Juillet-Sept 2010 : Révision des textes et validation par le comité
Octobre 2010 : Publication des documents «Principles for enhancing corporate

governance» et «Good practice principles on supervisory colleges».

Décembre 2010: Publication de la réglementation définitive
2011 : Poursuite des travaux
Janvier 2013 : Entrée en vigueur de Bâle III.

Le calendrier de mise en œuvre progressive des normes Bâle III est fourni en annexe1.

Chapitre 2 : Les trois piliers de Bâle III

Ce chapitre permet de comprendre les trois principaux piliers de Bâle III et de déduire les impacts des exigences de chacun de ces piliers sur les banques en général, quelque soit leurs métiers.

Section 1. Les trois piliers de Bâle III

Les trois piliers de Bâle III incluent le renforcement des exigences en capital : une meilleure gestion du risque de liquidité ainsi que la discipline de marché. Les sous-sections ci-après expliquent les fondements de chaque pilier ainsi que les raisons qui ont motivé leur mise en place.

Renforcer les exigences en capital

L’insuffisance de capitaux dans les établissements financiers lors des fortes tensions économiques et financières a conduit à un besoin important en subventions de l’Etat et en recapitalisation. Bâle III cherche à remédier à cette lacune en renforçant la qualité et le niveau de fonds propres des établissements bancaires.

Le Comité de Bâle a ainsi proposé de relever les exigences en fonds propres :

En ce qui concerne le Common Equity Tier 1 (noyau dur des fonds propres de base) :

Augmentation du ratio de « Core Tier One » de 2 % à 4,5 %.
Introduction d’un matelas de sécurité (coussin de conservation) supplémentaire de 2,5 % à horizon 2019. Ce matelas permettrait de résister à des périodes ultérieures de tension et cette réserve de fonds propres devra uniquement être constituée d’actions ordinaires.

Niveau des fonds propres de base porté à 7 % à horizon 2019.

Mise en œuvre progressive entre 2013 et 2019.

En ce qui concerne les Fonds propres totaux :

Ratio de solvabilité passant de 8 % à 10,5 % (incluant le coussin de conservation).
Mise en place d’un coussin de sécurité contra-cyclique (compris entre 0 % et 2,5 %) en complément du coussin de conservation pour faire face à un risque sectoriel. Ce coussin est mis en place à la discrétion des autorités nationales de régulation.

Le ratio de solvabilité se calcule suivant la formule ci-après :

Fonds propre

Ratio de solvabilité = ———————————————–

Actifs pondérés (crédit, marché, opérationnel)

Les Fonds propres sont composés des fonds propres de base (tier 1) et des fonds propres complémentaires (tier 2).

Les fonds propre de base (tier 1) incluent la composante dure des fonds propres constitués des actions ordinaires émises par la banque ; des primes liées au capital résultant de l’émission des actions ordinaires et assimilée ; des bénéfices non distribués ; du capital social ; des réserves publiées et des intérêts minoritaires relatifs aux filiales consolidées bancaires uniquement. Les banques doivent respecter un ratio de fonds propres durs de 3,5% dès 2013 qui s’élèvera à 7% en janvier 2019.

Le goodwill, les impôts différés d’actifs, les participations croisées dans d’autres établissements bancaires ou d’assurance, les participations minoritaires significatives dans d’autres établissements bancaires au-delà du seuil de 10% de la composante dure, les titres hybrides innovants, les investissements significatifs relatifs aux filiales non consolidées, les droits sur les prêts hypothécaires et DTA de différences temporaires au-delà de 15% de la composante dure sont exclus du calcul des fonds propres de base.

Les fonds propres complémentaires incluent les réserves publiées et de réévaluation, les provisions générales pour pertes sur prêts, les instruments hybrides de dette et de capital ainsi que les emprunts subordonnés à durée indéterminée et déterminée. Ils sont destinés à absorber les pertes en cas de liquidation.

Les actifs pondérés mesurent les actifs pour lesquels des fonds propres sont nécessaires pour absorber les pertes. Ils prennent en compte tous les types de risques significatifs auxquels la banque peut être exposée. Ils englobent par exemple les risques de crédit des activités complexes de négoce, les risques importants sur les positions de bilan et de hors-bilan, ainsi que sur les expositions liées aux opérations sur dérivés. Durant la crise financière, beaucoup de risques ont été négligés : certaines banques disposent d’un grand nombre de produits complexes et peu liquides sans pour autant détenir un montant adéquat de fonds propres. Elles étaient incapables de prendre en compte les risques sur les positions de bilan et de hors-bilan. Le dispositif de Bâle II prévoyait le recours aux notations externes pour l’évaluation des risques. Les normes Bâle III exigent des banques des analyses de crédit très rigoureuses sur leurs expositions à des produits titrisés faisant l’objet de notations externes. Les banques doivent désormais recourir à une évaluation interne des expositions à des produits titrisés faisant l’objet de notations externes.

En juillet 2009, le comité a renforcé les règles sur les exigences de fonds propres portant sur les produits de crédit structurés détenus dans le portefeuille de négociation, en prescrivant notamment une valeur en risque calculée pour une période de tensions et une exigence de fonds propres supplémentaire « incrémentale » destinée à couvrir le risque de défaut et le risque de migration de notation, ainsi que des exigences plus contraignantes.

Maîtriser l’effet de levier

Certaines banques, notamment les établissements « too big to fail », prennent des risques excessifs qui sont favorisés par un arbitrage fiscal et réglementaire réalisé sans une contrainte de levier.

L’effet de levier d’une banque désigne le rapport entre ses actifs et ses fonds propres. Un effet de levier élevé traduit que la banque détient beaucoup d’actifs pour un capital donné. Il accroît la rentabilité potentielle et les pertes potentielles de la banque. Plus un effet de levier est élevé, plus le risque est plus grand.

Les grandes banques peuvent définir elles-mêmes les coefficients de pondération des risques à l’aide de modèles de gestion de risques développés en interne. Elles peuvent délibérément choisir d’allouer des coefficients de pondération de risques faibles sur leurs actifs afin d’augmenter leur effet de levier. Dans la pratique, l’effet de levier désigne la quantité d’actifs que les banques peuvent posséder pour un montant de fonds propre donné. Il s’avère ainsi logique que les coefficients de pondération des risques pour un même actif diffèrent d’une banque à l’autre.

Pour harmoniser ces coefficients, Bâle III a introduit un plafond d’effet de levier qui limite le montant total des actifs qu’une banque peut posséder en fonction de ses fonds propres. Ce ratio de levier ne tient pas compte de la qualité des risques et il a pour objectif de limiter le niveau d’endettement des banques.

Fonds propres de base

Ratio d’effet de levier = ———————————————– ≥ 3%

Engagements bilan et hors bilan

Le ratio d’effet de levier se réfère à la démultiplication potentielle des engagements des banques par rapport à la taille de leur bilan. Les banques ne peuvent pas s’endetter au-delà de 33 fois ses fonds propres. L’objectif est d’éviter un trop fort endettement des banques

Intégrer des matelas de sécurité (coussins de conservation et contra-cycliques)

La logique micro-prudentielle de Bâle II ne permet pas la prise en compte du caractère systémique de certains établissements. L’impact des faillites individuelles sur l’équilibre du système financier dans sa globalité a été négligé et Bâle III cherche à répondre à ces lacunes.

Selon Wellink (2010), la définition bien plus stricte des fonds propres, le relèvement des exigences minimales et l’adoption de nouveaux volants de sécurité feront que les banques seront mieux à même de traverser des périodes de tensions économiques et financières, ce qui sera un soutien à la croissance.

Le nouveau dispositif de fonds propres préconisé par les normes Bâle III prévoit la constitution par les banques en période de croissance d’un volant de fonds propres qui peut être mobilisé lorsque la situation se dégrade. Ce volant (appelé également coussin) est destiné à atténuer la pro-cyclicité dans le système bancaire et le système financier dans son ensemble.

Les normes Bâle III comportent ainsi une exigence minimale d’un volant de conservation et d’un volant contra-cyclique pour protéger l’industrie bancaire contre des phases de croissance excessive du crédit.

Lors de la crise financière, les banques ont été obligées de réduire leur effet de levier. Cette baisse a favorisé la tendance baissière du prix des actifs. Les pertes se sont ainsi amplifiées, les fonds propres des banques ont diminué et l’octroi de crédit s’est resserré. Les acteurs du marché se conduisent d’une manière pro-cyclique. En effet, avec le ralentissement économique, les notations des banques (par les agences de notation) se sont dégradées, les risques de défaillance des banques augmentent en conséquence, les crédits octroyés diminuent et les conditions de crédit se resserrent.

Les normes Bâle III ont instauré un coussin de conservation représentant au moins 2,5% des exigences en fonds propres. Ce coussin est destiné à mitiger les risques de défaillance des banques afin de leur permettre de continuer à accorder des crédits durant les périodes de difficulté. Il incite les établissements financiers à prendre en considération l’environnement macro-économique dans lequel ils opèrent et à éviter la distribution excessive de dividendes. L’utilisation du coussin durant les périodes de tensions et de difficultés freine la distribution des dividendes et de bonus et les rachats d’actions puisque le niveau du coussin devient inférieur à 2,5%.

Le coussin contra-cyclique est défini par les autorités nationales en fonction du coussin requis pour les établissements exposés au risque de crédit dans la zone géographique concernée. Les autorités nationales exigent l’instauration de ce coussin lorsque certaines évolutions macroéconomiques (exemple : endettement du secteur privé résident / PIB) accroissent le risque systémique. Considéré comme une extension du coussin de conservation du capital, cette mesure a pour objectif de :

réduire les risques liés à l’interdépendance des banques internationales de grande importance,
réduire les risques de défaillances bancaires,
réduire l’aléa moral perçu par certaines banques qui se considèrent trop grandes pour faire faillite.

Ce coussin contra-cyclique s’élève entre 0 et 2,5% des exigences en fonds propre. Si les autorités nationales fixent par exemple un coussin maximum de 2,5%, les fonds propres totaux représenteront 13% des risques (8%+2,5%+2,5%).

Recommandations de Bâle III sur les risques systémiques et l’interdépendance

Lorsque la pro-cyclicité accroît les chocs dans la durée, l’interdépendance excessive entre les banques d’importance systémique favorise la transmission des chocs au sein du système financier et de l’économie. Selon BRI (2010), les exigences de fonds propres pour atténuer les risques découlant des expositions entre établissements d’envergure mondiale contribueront à faire face au risque systémique et au problème de l’interdépendance, à savoir :

inciter l’utilisation de chambres de compensation pour les produits dérivés : les incitations au recours à des contreparties centrales pour leurs opérations sur instruments dérivés de gré à gré

l’instauration d’exigences de liquidité pénalisant le recours excessif au financement interbancaire à court terme pour couvrir des actifs à long terme.

Renforcer les exigences en fonds propres pour les expositions entre institutions financières : le relèvement des exigences de fonds propres pour les expositions liées aux activités de négociation, aux opérations sur dérivés, aux opérations de titrisation, et autres opérations complexes ainsi qu’au relèvement des exigences de fonds propres pour les expositions au sein du secteur financier.

Selon le comité de Bâle et le CSF, les établissements d’importance systémique devraient justifier d’une capacité d’absorption des pertes supérieures aux normes minimales.

Les normes Bâle III se distinguent par une prise en compte plus pointue des risques par rapport à Bâle I et II.

Figure 1. Bâle III – comment ça marche ?

Une meilleure gestion du risque de liquidité

Les banques empruntent de l’argent à court terme par le biais d’instruments liquides, et les utilisent pour acheter des actifs non liquides à long terme. Une banque peut par exemple emprunter de l’argent sur les marchés des capitaux pour trois mois afin de financer des prêts hypothécaires à trente ans pour ses clients. Les marges des banques proviennent des écarts entre les taux d’intérêt à court et long terme. Les banques peuvent néanmoins s’exposer à des risques de liquidité : celles-ci peuvent avoir des difficultés à réaliser de nouveaux emprunts à court terme et à les rembourser avant de récupérer l’argent de leurs investissements à long terme.

Durant les années précédant la crise financière, certaines banques avaient emprunté de l’argent sur les marchés pour une semaine afin d’acheter des actifs non liquides à long terme. Elles ne pouvaient pas renouveler rapidement leurs emprunts et ont été confrontées à une crise de liquidité en 2008-2009. Afin d’éviter que cette crise financière ne se répète, les normes Bâle ont introduit deux ratios de liquidité bancaire qui consistent pour les banques à conserver une réserve de liquidité minimale.

Introduction d’un ratio de liquidité à court terme (LCR)

Les banques doivent disposer d’actifs liquides pour compenser des sorties nettes de liquidités lors des situations brèves de crise définies par les responsables prudentiels. Les normes Bâle III ont introduit le ratio de liquidité à court terme LCR qui a pour objectif de renforcer la résistance immédiate des banques face à une possible situation d’illiquidité. Les banques doivent disposer d’un volant d’actifs liquides de haute qualité et suffisant pour résister à des fortes crises de liquidité ne dépassant pas un mois.

Les banques s’exposent aux fuites de liquidité causées par l’impossibilité de se refinancer sur le marché, aux fuites des dépôts des particuliers et entreprises ainsi qu’à d’autres acteurs pouvant survenir lors des crises financières. Les banques doivent ainsi disposer d’une liquidité lui permettant de faire face à une crise pendant trente jours. Le ratio de liquidité à court terme répond aux caractéristiques ci-après :

l’exigence minimale du ratio de liquidité à court terme est de 100%.
pour le calcul de ce ratio, les titres d’Etat et le cash sont pondérés à 100%, les autres titres sont pondérés à 85% sur leur valeur de marché et le refinancement du marché est renouvelé à 0%. Les prêts aux clients sont estimés renouvelés à 50% et les prêts interbancaires ne sont pas renouvelés. Les dépôts des particuliers sont pris en compte avec des taux de fuite entre 5% et 10% selon la stabilité et les dépôts des grandes entreprises sont considérés avec un taux de fuite entre 25% et 75% selon leur stabilité.
les banques doivent conserver des actifs liquides qui leur permettraient de faire face à des sorties de trésorerie pendant un mois en période de crises de court terme. Le ratio de ces actifs liquides sur les flux de décaissement calculé sur la base d’un stress test (simulation) doit être supérieur à 100%.
la date de respect du ratio de liquidité à court terme à 100% est fixée pour 2019.

Le ratio de liquidité à court terme se calcule suivant la formule ci-après :

Stocks d’actifs liquides de haute qualité

LCR = —————————————————————— >= 100%

Sorties nettes de trésorerie sur une période de 30 jours

(flux sortants – flux entrants)

Les actifs liquides de « haute qualité » sont constitués par :

les espèces,
les réserves des banques centrales,
les titres de créances négociables des pays souverains, banques centrales,
les dettes gouvernementales (ou des banques centrales) émises en monnaie locale par les pays.

Les flux entrants se composent des créances exigibles dans le mois ; les flux sortants incluent la fuite des dépôts, le tirage des lignes de hors-bilan, le remboursement sur titres émis.

Introduction d’un ratio de liquidité à long terme (NSFR)

Cette mesure consiste à évaluer l’ensemble du bilan au moyen d’une estimation des sources de financement qui demeurent fiables en cas de survenance de tensions financières et économiques plus prolongées et moins sévères.

Le ratio de liquidité à long terme (ou NSFR, Net Stable Funding Ratio) a pour objectif de réduire les asymétries de financement, d’inciter les banques à faire appel à des ressources stables pour financer leurs activités. Le respect du NSFR devrait permettre aux banques de ne plus financer des crédits à long terme avec de la dette à court terme pendant un an.Les établissements financiers devraient pouvoir résister à une situation de crise particulière à l’établissement. Ce ratio se caractérise par les points ci-après :

ce ratio est à horizon d’une année.
les banques doivent mettre en parallèle le montant des ressources stables à moins et plus d’un an avec les différents types d’actifs. Le montant des besoins en ressource stable doit être supérieur au montant des ressources stables.
ci-dessous les indicateurs de la disponibilité de la liquidité à utiliser pour le calcul du ratio de liquidité à long terme. Les ressources et les besoins en financement sont évalués grâce à une pondération qui traduit le caractère stable du financement et de l’échéance de l’actif financé.
la mise en place de ce ratio devrait intervenir en 2019.

Tableau 3. Les indicateurs de la disponibilité de la liquidité

Ressources stables		Financement stable
Fonds propres et passif à plus d’un an	100%	Actifs liquides et titres à maturité résiduelle < 1 an	0%
Dépôts à vue stables	85%	Dette gouvernementale	5%
Dépôts à vue moins stables	70%	Dette d’entreprises	20%
Financements par entreprises non financières	50%	Prêts durée résiduelle < 1 an	50%
Autre passif	0%	Tous autres actifs	&100%
Hors-bilan 10%

Le ratio de liquidité à long terme se calcule suivant la formule ci-après :

Ressources stables à 1 an

NSFR = —————————————————————— >= 100%

Besoin de financement à 1 an

Les mesures de Bâle III préconisent qu’une banque détienne des actifs liquides qui lui permettent de couvrir au moins 100% des retraits éventuels de cash sur la période considérée.

Selon Berger (2010), la liquidité constitue le principal défi de nombreuses banques qui devront adapter en conséquence leurs stratégies (désintermédiation du financement des entreprises, abandon d’activités).

Le tableau ci-après démontre la vision flux du LCR (ratio de liquidité à court terme) et de la vision plutôt bilancielle du NSFR (ratio de liquidité à long terme).

Tableau 4. Visions des ratios de liquidité LCR et NSFR

LCR	Stock d’actifs liquides Sorties nettes de trésorerie	ACTIF	PASSIF
		Stock d’actif très liquide et obligations souveraines, banques centrales, secteurs publiques dans risques, certains obligations corporate (> AA-)	Dépôts de la clientèle retail (0 à 100%) Dépôts wholesale non sécurisé (0 à 100%) Dépôts wholesale sécurisé (0 à 100%)

		Créances clients retail ou wholesale ( 50 à 100%) Autres (0%)
		HORS BILAN
		Emprunts hors bilan CT (appel de 10% à 100% de marge, lignes de crédit/liquidité, risque de franchise)	Lignes de crédit et garanties reçues non comptabilisées (0%)

NSFR	Ressources stables à 1 an Besoin financement à 1an	ACTIF	PASSIF
		Cash, titre/prêts de maturité < 1 an (0%) Titres négociables libres d’engagement et prêts (5%) Corporate non financiers de maturité >1 an (20%-50%) (pondération selon caractéristiques des titres/prêts) Prêts retail (> 1an) (85%) Autres actifs (100%)	Fonds propres (100%) Financements et DaT (> 1an) (100%) Dépôts retail et PME (> 1an) (80 à 90%) Dépôts/financements corporate non fin., souverains, banques centrales et PSE (< 1an) (50%)
		HORS BILAN
		Lignes de crédit et de liquidité non tirées, autres financements contingents (garanties, credocs, risques de franchise) (5-10%)	Lignes de crédit et garanties reçues non comptabilisées (0%)

Source : Marketing stratégique Pôle BCA – BPCE

Améliorer la discipline de marché

La survenue de la crise financière en 2008 a pu mettre en exergue l’insuffisance d’intégration de la régulation et de la supervision des mesures prudentielles existantes sur l’ensemble des établissements financiers et sur le système financier en général, ce qui favorisé la conversion des engagements en produits dérivés et leur transfert vers des secteurs hors bancaires moins régulés. Cette crise a par ailleurs été déclenchée par les facteurs ci-après:

les agences de notation ont sous-estimé les risques et ont cautionné les excès des établissements financiers.
les impacts et conséquences des incitations à la prise de risque utilisées par les établissements financiers (incluant entre autres la rémunération asymétrique des traders) n’ont pas été pris en considération.
il a été difficile d’analyser l’exposition aux risques des acteurs financiers étant donné que ces derniers ne divulguent pas suffisamment d’informations sur les composantes de leurs fonds propres. Ce manque de transparence ne permet pas également de réaliser une comparaison efficace entre les banques.

Afin de remédier à ces lacunes, le comité de Bâle exige des banques qu’elles divulguent les éléments composant les fonds propres réglementaires, les déductions appliquées ainsi qu’un rapprochement des éléments avec les comptes financiers. L’objectif recherché est la publication par les banques des informations claires, exhaustives et disponibles en temps utile sur leurs pratiques de rémunération afin de promouvoir une discipline de marché plus efficace.

Le 26 juin 2012, le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (CBCB) a publié le document intitulé « Exigences de communication financière sur la composition des fonds propres au titre du troisième pilier de Bâle III ». Ce document fournit les renseignements que les banques doivent divulguer dans des formats standards.

Les banques d’importance systémique nationale (BISN) sont tenues de fournir des informations telles que :

la présentation en détail des fonds propres réglementaires d’un établissement ou d’une institution,
la présentation de tous les ajustements et les déductions réglementaires par souci de transparence et de comparabilité,
le rapprochement des éléments des fonds propres réglementaires et des éléments du bilan audité de l’institution,
la communication de la liste des entités juridiques comprises dans le périmètre de la consolidation comptable mais exclues de celle de la consolidation réglementaire,
la communication du total des actifs et du total des fonds propres au bilan de chaque entité juridique ainsi que la description de leurs principales activités,
la communication des informations qualitatives, soit des informations résumées sur les principales caractéristiques contractuelles de tous les éléments de fonds propres, plus particulièrement sur les instruments innovants, complexes ou hybrides.
la publication sur leur site internet des caractéristiques contractuelles des instruments de fonds propres réglementaires.

Afin d’assurer la mise en œuvre effective des exigences du pilier et afin d’assurer la comparabilité des institutions, des modèles de déclaration sont fournis par le BSIF.

Le tableau ci-après fournit une vision récapitulative des réformes de Bâle III.

Tableau 5. Les piliers des réformes de Bâle III

Bâle III renforce la réglementation microprudentielle et y ajoute une dimension macroprudentielle, notamment par le biais de volants de fonds propres.

	Fonds propres					Liquidité
	1^er pilier			2^ème pilier	3^ème pilier	Liquidité
	Fonds propre	Couverture des risques	Encadrement de l’effet de levier	Gestion et surveillance des risques	Discipline de marché	Normes mondiales de liquidité et suivi prudentiel
Toutes les banques	Qualité et niveau des fonds propres L’accent est mis sur les actions ordinaires, dont le niveau minimal est porté à 4,5 % des actifs pondérés des risques (APR), après déductions. Absorption des pertes par les fonds propres au point de non-viabilité Dans leurs conditions contractuelles, les instruments de fonds propres comprendront une clause permettant – à la discrétion de l’autorité compétente – de les annuler ou de les convertir en actions ordinaires si la banque est jugée non viable. Ce principe accroît la participation du secteur privé à la résolution des futures crises bancaires, et réduit, ce faisant, le risque subjectif (ou aléa moral). Volant de conservation des fonds propres Constitué d’actions ordinaires à hauteur de 2,5 % des APR, ce volant porte à 7 % le niveau total des fonds propres de cette qualité. Des restrictions s’appliquent aux distributions discrétionnaires si l’exigence de 7 % n’est plus respectée. Volant contracyclique Compris dans une fourchette de 0–2,5 % et constitué d’actions ordinaires, ce volant est imposé par les autorités lorsqu’elles jugent que la croissance du crédit entraîne une augmentation inacceptable du risque systémique.	Titrisations Renforcement de la couverture en fonds propres de certaines titrisations complexes. Exigence, pour les banques, d’analyser plus rigoureusement la qualité de crédit de leurs expositions de titrisation notées par un organisme externe. Portefeuille de négociation Relèvement notable des fonds propres au regard des activités de négociation et sur dérivés, ainsi que des titrisations complexes dans le portefeuille de négociation. Création d’une exigence sur la valeur en risque en période de tensions, pour aider à atténuer la procyclicité. Exigence de fonds propres incrémentale au regard des risques estimés de défaut et de migration de notation sur expositions à des produits de crédit non titrisés, prenant aussi en compte la liquidité. Risque de contrepartie Renforcement substantiel du traitement du risque de contrepartie : mesure plus rigoureuse des expositions ; incitation, pour les banques, par le coefficient de fonds propres, à recourir aux contreparties centrales pour leurs opérations sur dérivés ; surpondération des expositions entre institutions financières. Expositions envers les contreparties centrales (CCP) Proposition du Comité d’affecter une pondération de 2 % aux expositions envers une CCP agréée et de calculer, en fonction du risque (par une estimation simple et uniforme), l’exigence de fonds propres au regard des expositions sur les fonds de garantie des CCP.	Ratio de levier Un ratio de levier indépendant du risque, et incluant le hors-bilan, complète les mesures de fonds propres fondées sur le risque et limite le recours à l’effet de levier au sein du système bancaire.	Exigences supplémentaires Traitement de la gouvernance et de la gestion des risques au niveau de l’établissement ; prise en compte du risque lié aux expositions hors bilan et aux titrisations ; gestion de la concentration des risques ; incitations à une meilleure gestion des risques et rendements sur le long terme ; saines pratiques de rémunération ; pratiques de valorisation ; tests de résistance ; normes comptables applicables aux instruments financiers ; gouvernance d’entreprise ; collèges prudentiels	Révision des exigences de communication financière Instauration d’exigences sur les expositions de titrisation et sur la responsabilité directe des véhicules hors bilan. Communication financière plus détaillée concernant les composantes des fonds propres réglementaires et leur rapprochement avec les comptes publiés, fournissant une explication complète du mode de calcul des ratios de fonds propres réglementaires	Ratio de liquidité à court terme Le ratio de liquidité à court terme (Liquidity Coverage Ratio, LCR) impose aux banques de détenir suffisamment d’actifs liquides de haute qualité pour résister à une pénurie de financement de 30 jours, sur la base d’un scénario défini par les responsables prudentiels. Ratio de liquidité à long terme Le ratio de liquidité à long terme (Net Stable Funding Ratio, NSFR) est un indicateur structurel conçu pour corriger les asymétries de liquidité. Il couvre latotalité du bilan et incite les banques à recourir à des sources de financement stables. Principes de saine gestion et de surveillance du risque de liquidité En 2008, le Comité, tirant les enseignements de la crise, a publié les Principes de saine gestion et de surveillance du risque de liquidité,ensemble de recommandations établi à partir d’une révision en profondeur des saines pratiques de gestion du risque de liquidité dans les organisations bancaires. Suivi prudentiel Le dispositif de liquidité comprend un ensemble d’indicateurs universels conçus pour aider les autorités de contrôle à identifier et analyser les tendances affichées par le risque de liquidité tant au niveau des établissements qu’au sein du système tout entier.
EFIS	Compte tenu du plus haut degré de risque qu’ils présentent pour le système financier, les établissements financiers ayant une importance systémique mondiale (EFISm) doivent se conformer à toutes les exigences de Bâle III et disposer, en outre, d’une plus grande capacité d’absorption des pertes. Le Comité a élaboré une méthodologie fondée sur des indicateurs quantitatifs et qualitatifs afin d’identifier les établissements bancaires concernés (EBISm). Des exigences supplémentaires, en actions ordinaires et assimilées de T1 (CET1), dans une fourchette de 1 % à 2,5 %, leur sont appliquées. De plus, une exigence additionnelle d’absorption des pertes de 1 % peut être appliquée aux banques soumises à la surpondération maximale (2,5 %), afin de les dissuader d’accroître encore leur importance systémique mondiale de manière significative. Ces règles ont été établies par le Comité en collaboration avec le Conseil de stabilité financière, lequel coordonne l’ensemble des mesures visant à réduire le risque subjectif (ou aléa moral) encouru du fait des EFISm.

Section 2. Les impacts potentiels de Bâle III sur les banques

Les impacts de Bâle III sur les banques incluent le risque de défaillance des banques faibles, l’augmentation de la pression sur la rentabilité des capitaux propres, le resserrement du crédit en faveur des entreprises et des particuliers, la réorganisation structurelle des banques ainsi que le changement opérationnel.

Risque de défaillance des banques faibles

La réforme Bâle III implique une hausse de fonds propres pour un grand nombre de banques. Celles-ci doivent alors limiter la distribution de leurs dividendes et mettre en réserve davantage de résultat ou augmenter leur capital. La mobilisation de fonds propres additionnels est requise par les banques pour un même risque lié à un prêt ou à une créance.

Or, le contexte financier actuel ne permet pas de trouver facilement du capital sur les marchés, par l’émission d’obligations ou d’actions. La mise en réserve systématique des bénéfices n’est pas une solution envisageable sur le long terme et peut créer d’importants mécontentements au niveau des actionnaires. Les banques sont ainsi appelées à diminuer la taille de leur bilan par la cession ou l’abandon d’un certain nombre d’activités.

Outre les nouvelles exigences en fonds propres, les établissements financiers doivent également faire face à des coûts de mise en œuvre opérationnelle de Bâle III (mise en place d’un modèle de gestion informatique, adaptation des processus, etc…).

La gestion stricte de la liquidité constitue par ailleurs une contrainte pour les banques qui doivent disposer d’un minimum de liquidité pour réaliser leurs opérations financières. Les grandes banques affichent généralement un ratio de liquidité à 30 jours de 67%, largement inférieur aux 100 % requis en 2015. Les établissements doivent ainsi posséder des titres d’Etat, des dettes privées, et diversifier les sources de financement afin de diminuer leur dépendance à un type de ressources. Or, les banques françaises proposent généralement en grande quantité des assurances vie qui sont par exemple des opérations hors bilan non considérées comme actifs liquides de bonne qualité.

Le ratio de liquidité à long terme constitue une contrainte additionnelle pour les banques puisqu’il impacte directement sur l’activité de transformation des banques. Habituellement, les banques transforment l’épargne liquide en emplois longs. Or, associer des financements à long terme et des ressources à long terme, tel qu’exigé par Bâle III, détourne les banques de leur cœur de métier. Les banques doivent ainsi identifier des mécanismes qui leur permettent de réaliser cette activité de transformation tout en respectant ces exigences de liquidité.

Le ratio d’effet de levier instauré par Bâle III contraint les banques à se séparer ou abandonner les actifs à faible marge, ou à multiplier les actifs risqués à forte rentabilité qui compenseraient la baisse du volume d’activité.

La réforme Bâle III implique ainsi une réorientation stratégique des banques qui doivent retravailler sur :

le changement de leur modèle,
la composition de son bilan pour optimiser ses fonds propres et sa rentabilité,
le recentrage sur les ressources du bilan au détriment du hors-bilan,
la sélectivité des activités, des produits proposés aux clients (à réduire, à abandonner, à créer) ainsi que la définition de la clientèle ciblée,
leur avantage concurrentiel par rapport aux autres intervenants sur le marché,
la planification de la mise en œuvre de la nouvelle orientation stratégique.

Les banques doivent ainsi disposer des compétences techniques et des ressources financières nécessaires pour assurer cette nouvelle réorientation stratégique au risque de s’exposer à la faillite. Elles peuvent également recourir à des experts externes qui peuvent les appuyer dans ce nouveau virage.

Pression sur la rentabilité des capitaux propres

Comme toutes les entreprises, la rentabilité constitue la principale condition de survie et de croissance des banques et des établissements financiers.

L’activité d’une banque se mesure par son produit net bancaire (PNB) qui est constitué de trois sources de revenus :

la marge sur intérêts qui provient de l’activité d’intermédiation classique des banques. Elle est constituée par la différence entre les produits financiers (intérêts perçus sur les prêts réalisés) et les charges financières versées aux clients (intérêts des placements) ou aux autres établissements (refinancement sur le marché interbancaire). Les crédits bancaires constituent à 80% la source de financement des entreprises européennes. Les particuliers font également appel aux crédits bancaires pour des dépenses prévues, des achats de biens ou pour des investissements immobiliers. Cette marge dépend de la structure de l’actif et du passif de la banque, et la banque s’expose au risque structurel de taux. La banque doit normalement adosser les emplois (prêts accordés) aux ressources (épargne collectée) pour limiter ce risque. La partie non couverte constituera alors un risque résiduel pour l’établissement. La banque s’assure par ailleurs de couvrir ses coûts (coûts des ressources, les frais de gestion, le coût du risque et la rémunération des fonds propres) par la facturation d’intérêts.

De 1995-2008, la marge sur intérêts sur les crédits bancaires a diminué en passant de ½ à 1/3 de la rentabilité de la banque.

Les taux de l’épargne réglementée ainsi que la situation concurrentielle sont des paramètres qui impactent directement la marge sur intérêts, donc la rentabilité des banques.

les commissions perçues à partir des prestations de services fournies par toutes les banques (banque de détail, services financiers spécialisés, banque de financement et d’investissement, gestion d’actifs, banque privée…). Ce sont des revenus récurrents qui ne sont pas exposés à l’évolution des taux. Un PNB composé d’un niveau élevé de commissions permet d’assurer une meilleure stabilité dans le temps. Les commissions représentent aujourd’hui une part de plus en plus importante dans la rentabilitédes Cette hausse est accentuée par la croissance de la désintermédiation ou le recours à des marchés financiers pour le financement des entreprises; l’activité de conseil fournie par les banques aux entreprises pour recourir au marché financier.

les plus ou moins-values réalisés par les banques sur les activités du marché, ils concernent principalement les banques de financement et d’investissement. Ces revenus dépendent fortement des conditions de marché (taux d’intérêt, matières premières, devises…). Les établissements financiers s’exposent à des risques de marché.

Les charges générales d’exploitation, les dotations aux amortissements, les provisions sur immobilisations ainsi que les coûts du risque (dotations pour dépréciation de créances, pertes sur créances irrécouvrables, dotations et reprises sur engagements hors bilan) sont déduits de ces revenus pour obtenir le résultat d’exploitation de la banque. Les gains ou les pertes réalisés sur les actifs immobilisés ; les plus ou moins-values sur les cessions d’actifs ainsi que les impôts sont par la suite retranchés pour obtenir le résultat net.

Le ratio de rentabilité financière permet aux investisseurs de mesurer la rentabilité de leur investissement dans l’entreprise. Il s’obtient par le rapport du résultat net avec les fonds propres. Pour maintenir le ratio de rentabilité financière dans le contexte de renforcement du niveau des fonds propres exigé par Bâle III, les banques doivent :

améliorer leurs résultats nets, ce qui représente un défi pour les banques qui évoluent dans un environnement fortement concurrentiel. L’augmentation des marges sur intérêts ou des commissions n’est pas évidente au vu des produits proposés par les différentes banques.

maîtriser leurs capitaux propres qui doivent augmenter au vu des exigences de Bâle III. Les banques doivent cependant modifier la composition de leurs passifs et privilégier des ressources moins risqués pour respecter le ratio de solvabilité et les ratios de liquidité.

La pression de Bâle III sur la rentabilité des capitaux propres conduit les banques à :

restreindre la distribution de dividendes sur une certaine période suivant la capacité des banques,
émettre des instruments convertibles en actions afin de pouvoir les convertir rapidement au cas où le ratio de solvabilité tombe au dessous du seuil défini,
assainir le capital en séparant les actifs consommateurs de fonds propres tels que les titres de participation minoritaires, ou en supprimant progressivement les titres hybrides.

Resserrement du crédit en faveur des entreprises et des particuliers

Selon López & Maes (2011), « un moyen d’accroître le ratio de solvabilité consiste à réduire l’octroi de nouveaux prêts, réduisant ainsi l’accès au crédit des entreprises. Si les grandes entreprises auront la possibilité d’aller directement dans les marchés pour lever des capitaux afin de suppléer à l’offre bancaire réduite, les PME non seulement connaîtront des conditions bancaires bien moins intéressantes, mais qui plus est, lever des fonds propres ou émettre de la dette continuera à être une option bien trop coûteuse ». Selon une étude de la Commission européenne, le dispositif Bâle III pourrait réduire l’ensemble des prêts d’environ 1,8% d’ici 2020-2030. Certaines banques peuvent s’orienter vers la réduction de leurs activités de crédit plutôt que leurs activités sur les marchés financiers. Selon une enquête trimestrielle de la BCE publiée en Février 2012 reporte que les banques de la zone euro ont été bien plus nombreuses à rendre compte d’un durcissement des critères d’octroi de crédit qu’à observer un maintien ou un assouplissement. En effet, les banques ont durci leurs critères d’octroi à un taux de 35% contre 16% au troisième trimestre 2011 pour les prêts aux entreprises. Elles s’élèvent à 29% contre 18% précédemment pour les prêts aux particuliers.

La réforme Bâle III a tendance également à augmenter les taux de crédit puisque les banques doivent répercuter en partie auprès de leurs clients le coût du capital ainsi que les coûts opérationnels de la mise en œuvre de ces normes. Ces nouveaux taux peuvent s’avérer moins attractifs sur les clients. Selon Mouillart (2011), « Les banques devront marger sur la production nouvelle afin de faire face à cette obligation… les taux de crédit immobilier pourraient être moins attractifs… ils pourraient par ailleurs être contraints de réduire (temporairement) leur production et/ou de durcir leurs conditions d’octroi des crédits compte tenu des contraintes imposées ».

Les banques devront basculer d’un modèle de rentabilité pérenne (en octroyant un crédit, les banques assuraient un revenu récurrent et annuel) à un modèle de recadrage de leurs PNB tous les ans. Elles devront réadapter leurs stratégies et ne percevront plus des intérêts réguliers mais uniquement des commissions. Ces réorientations stratégiques donneront de moins en moins de latitude aux banques pour être flexibles avec leurs clients. Elles auront en effet plus tendance à réagir comme des investisseurs que comme des banquiers.

Le resserrement des conditions et termes de l’octroi de crédit pourrait varier selon les caractéristiques des entreprises :

le financement des prêts à plus longue maturité requièrent des liquidités de longue maturité également, ce qui pourrait augmenter leurs taux d’intérêt donc leurs coûts,
la hausse du coût du financement des prêts à moyen et long terme entraîne une hausse des taux d’intérêt sur les crédits à moyen et long terme aux entreprises. Ce coût du crédit pourrait perturber l’accès aux crédits des entreprises qui n’auraient pas les moyens.
lorsque les banques n’arrivent pas à trouver suffisamment de ressources de long terme pour adosser son volume de prêts à moyen et long terme, elles pourraient choisir de changer les types de maturité liés aux crédits accordés aux entreprises. Les banques qui n’arrivent pas à convertir leurs ressources de court terme en ressources de long terme devront octroyer moins de prêts avec des longues maturités. Le volume de crédits et de financement alternatif à court terme pourrait cependant accroître de manière significative.

Réorganisation structurelle des banques

Bâle III aura des impacts considérables sur les conditions d’exercice du métier bancaire et sur le modèle des établissements. Les exigences réglementaires en fonds propres de Bâle III auront des conséquences sur chaque banque en fonction de son niveau de fonds propre et de sa stratégie de financement. Selon Prot (2010), la BNP Paribas a par exemple mis en réserve tous les ans autour de 2/3 de ses résultats.

L’instauration de l’effet de levier implique pour les banques de :

réduire l’activité de prêts des banques,
se séparer des actifs de faible marge,
respecter un niveau de ration supérieur au seuil fixé sous la pression du marché, des régulateurs et des agences de notation.
privilégier des actifs d’excellente qualité et risqués. Le ratio de levier ne tient pas en compte la pondération des risques.

L’instauration des deux ratios de liquidité par Bâle III implique pour les banques de :

garder en permanence un stock d’actifs d’excellente qualité et moins rentables, permettant de supporter une crise de liquidité pendant trente jours,
investir dans des titres d’Etats ou dans la dette privée bien notée,
diversifier les sources de financement afin de réduire toute dépendance à un type de ressources donné,
détenir un montant élevé de ressources à moyen terme,
attribuer aux éléments du bilan (actifs, passifs et hors bilan) une pondération correspondant à leur degré de stabilité à plus d’un an.

Les exigences de fonds propres impliquent pour les banques de :

émettre des financements à long terme plutôt qu’à court terme avec les coûts que cela engendre,
ou/et accroître les dépôts et privilégier les activités de banque de détail. Cette mesure est cependant contrainte par une forte concurrence et par les contraintes de réseau. Les dépôts des clients à court terme sont en effet favorisés car ils augmentent les ratios de liquidité à court et à long terme, et sont considérés comme stables. Ainsi, une banque aura de meilleurs ratios de liquidité, si au lieu d’un financement court terme par des gestionnaires d’actifs, elle dispose de dépôts à vue provenant de la banque de détail. Ceci vient contredire la volonté de diversifier les sources de financement de la banque d’autant plus que les dépôts ne sont pas forcément stables en période de crise
ou/et réduire les actifs.

Les données restituées par l’étude d’impact publiée par le Comité de Bâle et le CEBS en Décembre 2010 démontrent l’importance des transformations à opérer par les banques. En ne considérant que les données de 48 principales banques européennes, échantillon dans l’étude, il a été mis en exergue que :

ces banques affichaient un ratio Common Equity Tier1 de 4,9 % en fin 2009 et qu’elles avaient besoin d’un fonds additionnel de 263 milliards d’euros en fonds propres pour atteindre l’objectif de 7 % exigé en 2019, ce qui équivaut à 5 années de résultat net de 2009.

le déficit en ressources des banques européennes s’élevait à environ 1000 milliards d’euros au titre du ratio de liquidité à court terme et à 1800 milliards d’euros au titre du ratio de liquidité à long terme, ce qui équivaut à 8 % et 15 % du PIB de l’Union Européenne.

Les banques de détail, dont les activités se focalisent vers les particuliers et les PME, seront moins impactées par la réforme Bâle III. Elles devront par contre veiller à un équilibre entre la croissance de leurs crédits et leur capacité de collecte des dépôts afin de respecter le ratio de liquidité à long terme. A défaut de pouvoir assurer cet équilibre, elles devront adopter une politique restrictive d’octroi de prêts.

Les banques de financement, dont les activités se focalisent principalement vers les grandes entreprises, seront plus impactées par Bâle III. De par leur nature, les activités de ces banques sont déficitaires en liquidité car les entreprises empruntent généralement d’importantes sommes d’argent dont les échéances sont plus ou moins longues selon les sous-activités concernées (financement de projet, crédit export,…). Elles doivent ainsi limiter leurs activités pour assurer la gestion de leur ratio de liquidité. Pour leurs activités de marché de capitaux, les banques sont désormais obligées d’adosser leur liquidité en tenant compte de leurs besoins en liquidité en cas de situation de stress. Elles doivent ainsi réduire la taille de leurs activités sur les marchés de refinancement à court terme (financement interbancaire par exemple) et renchérir le coût des refinancements à long terme rendant certaines activités moins rentables. Bâle III limite la possibilité des métiers de crédit de refinancer les prêts à long terme qu’ils consentent à leurs clients.

Les banques seront généralement appelés à passer d’un modèle buy and hold à un modèle originate and distribute pour les activités de financement. Elles sont obligées de céder à des investisseurs externes des crédits qu’elles maintenaient jusqu’alors dans leurs bilans afin de retrouver une capacité à prêter. Ce nouveau modèle implique cependant pour les banques de construire une relation de confiance avec ces investisseurs externes (gestionnaires d’actifs, assureurs…). Ces investisseurs externes exigeront une collaboration basée sur la transparence de l’information sur les clients emprunteurs, les caractéristiques des actifs financés, les risques pris et les rémunérations des intervenants. Ils rechercheront des systèmes d’ingénierie financière moins complexes et se préoccuperont également de leurs intérêts. Ces investisseurs s’assureront par ailleurs à ce que les banques et leurs collaborateurs soient comme eux-mêmes affectés en cas d’une faible ou d’une mauvaise performance des investissements réalisés. Les banques devront considérer les attentes et les besoins de ces investisseurs lors de la conception des produits financiers et lors de la décision d’octroyer des crédits ou non à leurs clients. Elles devront également négocier avec ces investisseurs. Ce changement de modèle implique pour les banques de réorganiser sa structure en intégrant une gestion administrative des relations avec ces investisseurs, un suivi des risques des crédits pendant toute la durée de vie des actifs cédés, une solution intégrée basée sur des offres répondant aux besoins des investisseurs.

Les banques doivent ainsi privilégier la rotation de leurs actifs pour respecter les contraintes de liquidité et de consommation de fonds propres. Elles disposent de trois leviers pour se réajuster face à ces contraintes :

diminuer leurs besoins de financement structurels en rééquilibrant leur modèle de « financeur » vers un modèle de « financeur – intermédiaire». Pour accompagner les entreprises à lever des fonds, les banques peuvent interviennent en amont, pendant et en aval de l’opération. Elles conseillent la société sur le montage du dossier, notamment sur le choix des instruments financiers (actions, obligations), sur les conditions offertes (prix d’émission, durée de l’emprunt…). Elles assurent par la suite un rôle de « placeur » auprès des particuliers, entreprises, institutionnels et fonds de placement désirant investir. Les banques de financement et d’investissement doivent accroître leurs missions dans ces segments en renforçant les capacités de distribution et en développant les activités de flux sur les marchés de capitaux.

améliorer leur efficacité opérationnelle (point traité dans le point 2.5 ci-après).

arbitrer leur portefeuille d’activités en se recentrant sur les activités pour lesquelles elles excellent et bénéficient d’avantages comparatifs. Les banques doivent prendre en considération la consommation de chaque activité/métier en fonds propre et liquidité. Elles devraient également les rapprocher par rapport à la taille critique, à la stratégie globale et commerciale ainsi qu’aux autres activités du groupe. Elles ne doivent pas par ailleurs perdre de vue l’objectif de rentabilité du groupe et de ses actionnaires.

Changement au niveau opérationnel

Renforcement du pilotage des activités des banques

La conséquence de la mise en œuvre de Bâle III au sein des banques nécessite une organisation bien adaptée qui permet un pilotage couvrant les différents enjeux de cette norme. Les banques doivent en effet relever deux grands défis qui sont la complexité des exigences et des règles de Bâle III et le calendrier de mise en œuvre serré. Le pilotage concerne par ailleurs l’ensemble des périmètres des banques (filiales, autres éléments de consolidation).

Les banques doivent mettre en place un système d’information qui leur permette de coordonner leurs fonctions de pilotage de leurs périmètres. Elles devront en effet désormais intégrer les nouvelles exigences de fonds propres, les ratios de liquidité, les risques de contrepartie, le ratio d’effet de levier. Ce système devra se baser sur des indicateurs qui permettent d’appréhender de manière la plus précise possible les impacts de Bâle III. Le pilotage de la mise en œuvre de Bâle III pourrait s’articuler autour de 4 grands axes :

le capital management : le pilotage concernerait la structure et l’allocation des fonds propres, la gestion des fonds propres, la gestion du levier et des buffers ainsi que le coût des fonds propres.
la mesure et la gestion de la performance : le pilotage s’articulerait autour de l’analyse de la profitabilité par segment/produit/client, de l’évaluation des métiers/entités, du coût de la liquidité.
la gestion des risques : le pilotage se focalisera sur l’optimisation des RWA, le coût du risque ainsi que l’analyse des opérations.
la gestion de la trésorerie, du refinancement et de la liquidité : le pilotage de cet axe se concentre sur les impacts opérationnels des décisions, l’obtention de liquidité et la gestion de l’information.

Les aspects opérationnels du pilotage de la mise en œuvre de la réforme Bâle III sont constitués par la mesure de la gestion de la performance et la gestion des risques. Les instruments de pilotage des risques utilisés par les établissements financiers lors de l’effectivité de Bâle II doivent être complétés par un dispositif de pilotage des liquidités, l’intégration des risques et de leurs impacts sur les finances, les mesures de performance et de planification budgétaire. Le système d’information utilisé doit être fiable car il est l’outil clé garantissant la fiabilité et l’exactitude des informations communiquées par les banques aux tiers (investisseurs, autorités, agences de notation, analystes, …).

Le système en place doit permettre aux banques de réaliser :

un pilotage opérationnel de leur solvabilité par le biais de la planification et de la gestion des fonds propres ; par l’encadrement et le suivi des prévisions des consommations.
une veille réglementaire afin de participer de manière efficace aux travaux de réflexion sur la réglementation et afin de répondre aux demandes des autorités.

Le renforcement du pilotage des activités des banques nécessite par ailleurs une amélioration des méthodes de travail internes. En effet, une étroite collaboration entre l’équipe commerciale et les managers de risques est primordiale pour garantir un pilotage des risques. Le niveau des risques s’est considérablement avec la faillite de la banque Lehman Brothers en 2008, la crise financière en 2009, ainsi que la crise des dettes souveraines en 2012. Les banques doivent être capables d’accompagner leurs clients les plus sensibles aux cycles économiques, de les accompagner le plus en amont possible. Elles doivent par ailleurs renforcer la capacité d’anticipation des risques par le biais de l’exploitation des statistiques et de la capacité de l’équipe interne à échanger des informations pertinentes et à en mutualiser l’analyse. Une étroite collaboration entre les managers de risque et l’équipe commerciale permet de mieux apprécier les dynamiques de nos portefeuilles. Les banques doivent ainsi favoriser une culture d’identification, d’analyse et de partage des alertes au niveau central et auprès de leurs réseaux.

Amélioration de l’efficacité opérationnelle des banques

L’amélioration des mesures de gestion constituent une des mesures applicables par les banques pour réduire les impacts de Bâle III. Pour ce faire, les banques peuvent recourir à l’automatisation ou à l’industrialisation des process tout en restant une entreprise de services. Cette solution permet de faire face à la hausse des volumes d’opérations, à répondre aux besoins de clients de plus en plus exigeants, à mieux contrôler les risques opérationnels. Cette automatisation se traduit par la dématérialisation de plusieurs processus administratifs (saisie, réclamation, succession pour les prêts immobiliers ou les prêts à la consommation ; ouverture de compte par exemple). Elle a pour objectif de réaliser un gain de productivité sur la charge de travail. Cette industrialisation des process comprend une phase de dématérialisation des documents utilisés dans les services back-office (courrier, réception des pièces justificatives requises…) ; la récupération automatique des données pour leur intégration dans le système d’information ; l’orchestration des différentes tâches ; l’amélioration de la circulation d’information. Les banques sont également appelées à regrouper les traitements administratifs de centaines de leurs agences auprès de quelques pôles services clients.

L’automatisation et l’industrialisation des processus introduisent une nouvelle manière de travailler du personnel qui était jusque là habitué à travailler sur des documents en version papier classés dans des armoires. Ce processus implique la mise en place de formation pour le personnel et d’un certain temps d’adaptation. Les banques doivent investir énormément dans

Les banque la conduite du changement et revaloriser les métiers dans un contexte global de satisfaction du client. Cette mesure inclut également l’homogénéisation des services dans chacune des entités des groupes bancaires.

L’externalisation constitue une deuxième mesure de gestion permettant de réduire les impacts de Bâle III. Elle peut être appliquée par les banques en raison de deux facteurs : les établissements de crédit sont encore fortement intégrés verticalement (Pujals, 2005); et la banque réalise une production de masse même si elle est une entreprise de service. De nombreuses activités sont aujourd’hui externalisées par les banques : le transport de fonds, le traitement des chèques, la fonction informatique, la comptabilité, la gestion des risques ou la gestion des ressources humaines. Les établissements de crédit ont recours à plusieurs modes d’externalisation :

l’insourcing consiste pour les banques à filialiser des activités telles que l’affacturage, le crédit-bail ou le crédit à la consommation quand elles n’y sont pas spécialisées. La spécificité et la complexité de la gestion d’actifs ou des métiers du titre, ainsi que leur nécessaire industrialisation ont conduit nombre d’établissements à filialiser ces métiers.

l’outsourcing auprès de prestataires externes n’ayant pas de statut d’établissement de crédit. Le transport des fonds et le traitement des chèques rentrent dans le cadre de ce mode d’externalisation. L’outsourcing est parfois réalisé auprès d’autres établissements de crédit concurrents. A titre d’exemple, l’UCB, filiale de BNP-Paribas, a conclu en 2002 un contrat d’externalisation de la gestion des crédits immobiliers de la Société Générale.

les partenariats qui prennent par exemple la forme de joint-ventures entre les groupes bancaires notamment en matière de monétique ou dans les métiers du titre. CACEIS , filiale contrôlée à 50 % par Crédit Agricole SA et à 50 % par Natixis, est spécialisée dans les services financiers comme la conservation-dépôt de titres ou l’administration de fonds. Natixis Financement, créé en 2008, chargé de crédits à la consommation, est un partenariat entre les Caisses d’épargne, les banques populaires et le CETELEM (qui appartient au groupe BNP-Paribas).

la délocalisation qui est encore limitée mais qui concerne essentiellement les logiciels informatiques. Plusieurs groupes bancaires français ont par exemple réalisé des délocalisations de certaines prestations informatiques en Inde.

L’externalisation présente plusieurs avantages pour les banques : l’économie d’échelle car les services de plusieurs établissements de crédit sont réalisés par un seul prestataire. Elle favorise la maîtrise des coûts car les charges fixes sont transformées en charges variables. Les banques ne paient alors que les coûts réels consommés. Elles réduisent par ailleurs le coût de leur main d’œuvre en cas de délocalisation. Les banques peuvent par ailleurs accéder à une technologie dont elles ne disposent pas et réduisent ainsi leurs coûts d’investissement. Cette stratégie leur permet par ailleurs de ne se focaliser que sur les métiers ou activités qui constituent leur cœur de métier. Elle favorise également la flexibilité organisationnelle puisque les questions relatives à la gestion du personnel sont désormais à la charge du prestataire externe.

Les banques doivent réduire leurs coûts unitaires principalement sur les services qui ne sont pas liés directement à la relation client.

Formation et reconversion du personnel

Les arbitrages organisés par les banques dans le choix des activités/métiers à abandonner, à réduire ou à maintenir ont des impacts sur le nombre d’employés par activité et sur les fonctions et responsabilités de ces derniers.

Comme il a été évoqué précédemment, les banques devraient passer d’un statut de financeur à financeur-intermédiaire. Elles doivent ainsi développer de nouveaux montages financiers qu’elles pourraient par la suite distribuer vers d’autres acteurs non bancaires. Les établissements tels que les assurances ou les fonds de pension représentent des partenaires de financement des entreprises de taille intermédiaires appropriés pour les banques. La construction de nouveaux produits dans ce contexte implique des réorganisations stratégiques et opérationnelles.

Cas des banques de financement et d’investissement: Bâle III a poussé ces banques à abandonner ou à céder des activités de marché qui demandaient beaucoup de fonds propres, et à développer une activité de distribution de crédit auprès d’autres institutions. Ces changements impliquent pour les banques une forte diminution des traitements des opérations de marché, une augmentation de la distribution auprès des institutionnels ainsi que la définition d’un mode opérationnel et de négociation entre la banque et l’institution financeur.

Ils impliquent pour les salariés une réduction d’effectifs au niveau de l’activité de marché, une augmentation d’effectifs au niveau de l’activité distribution, une reconversion dans certaines activités et métiers. En s’orientant vers l’activité de distribution, les banques doivent développer des techniques de sélection de clients qui pourront être financés par les institutions tiers. Les fonctions informatiques et juridiques seront plus utilisées. Les banques doivent renforcer les compétences du personnel concerné directement par ces activités.

Les personnes les plus impactées au niveau des BFI sont constituées par :

les chargés de clientèle entreprises conseillent les entreprises et assurent les rôles de commercial, de technicien et de conseiller. Avec la réorientation stratégique, ils s’adressent à de nouveaux interlocuteurs qui opèrent dans le marché des institutionnels. Cet environnement étant différent et complexe, les chargés de clientèle doivent adopter une nouvelle approche commerciale ; utiliser des outils de simulation et de suivi de la rentabilité des opérations ; maîtriser l’activité de la distribution.

les spécialistes des opérations bancaires contrôlent les opérations bancaires, assurent le suivi et la conformité des actions bancaires. Ils supervisent l’existence de garanties pour chaque opération et les valident. Ils sécurisent par ailleurs les procédures en participant à l’amélioration du système informatique. Les opérateurs de marché, quant à eux, effectuent les opérations de placement financier ; suivent les évoluions du marché en identifiant les opportunités d’achat ou de vente. Les personnes occupant ces postes pourront être licenciées ou reconverties dans d’autres postes et métiers. En effet, les BFI ont tendance à arrêter les opérations en compte propre, à réduire fortement les instruments de marché, les produits dérivés de taux de change.

le responsable informatique transforme les besoins de l’entreprise en solutions informatiques. Il dispose normalement de compétences techniques et managériales. Ce responsable doit intégrer les nouvelles exigences réglementaires dans le système d’information (pondérations, ratio…), ce qui implique de nouveaux paramétrages, de nouveaux tests d’utilisation et de fiabilité, de formation du personnel. Les exigences réglementaires sont tellement importantes et complexes que le responsable devrait procéder à plus de contrôle informatique.

le contrôleur réalise des contrôles périodiques ou permanents pour mesurer les risques et la rentabilité des activités bancaires. Avec les nouvelles exigences de fonds propre, la nécessité de maîtriser les différents risques, le contrôleur doit réaliser plus d’activités de contrôle surtout sur les activités à risque en intégrant de nouveaux indicateurs. La banque devra déployer des outils de gestion de la rentabilité de chaque opération réalisée.

l’analyste risque identifie, analyse, mesure et contrôle les risques des activités de crédit et des activités de marché. Sa mission doit évoluer un peu plus vers une analyse prospective que sur une simple mission de contrôle. Il doit par ailleurs intégrer de nouveaux indicateurs et les nouveaux risques à couvrir préconisés par Bâle III dans son analyse.

Cas des banques de détail: Les banques de détail doivent reconfigurer leurs produits et leur mix produits pour collecter plus de dépôts et respecter les ratios de solvabilité et les ratios de liquidité. La proposition de nouveaux produits implique pour les chargés d’accueil et les commerciaux de bien connaître les produits et les enjeux stratégiques de la banque. Ces derniers doivent être capables de service d’interface au client et de fournir des informations complètes, précises et expertes sur les produits de la banque. Ils doivent justifier d’une plus grande polyvalence. Les banques de détail doivent également développer des techniques pour sélectionner les clients bénéficiaires.

Les banques de détail ont un besoin croissant de liquidité pour être conforme à Bâle III, elles doivent faire évoluer leur mix produit et elles font l’objet d’une pression accrue sur leur rentabilité. Elles sont également contraintes à distribuer des crédits auprès d’autres institutions. Les chargés de clientèle particuliers de ces banques doivent suivre une formation sur les outils de rentabilité par projet, être sensibilisés sur la nécessité de collecter plus de dépôts, s’approprier les nouveaux produits des banques (crédits ou autres). Les chargés de clientèle professionnels travaillent dans un contexte un peu différencié par rapport aux chargés de clientèle particuliers. En effet, les banques ont tendance à réduire le volume de prêts en faveur des entreprises ; à faire appel à d’autres organisations pour financer les petites entreprises. Les chargés de clientèle professionnels doivent ainsi apprendre à prioriser les financements et à utiliser les outils de calcul de rentabilité. Ils doivent équilibrer leur portefeuille d’activités pour tenir compte de leur consommation de fonds propres et de la pondération des types d’engagement.

Bâle III n’a pas d’impact significatif sur le traitement des opérations.

Que ce soit dans les BFI ou dans les banques de détail, le personnel assurant la conception et la commercialisation des produits doit être sensibilisé sur les implications de la réforme Bâle III pour qu’il puisse réaliser des arbitrages en termes de priorité.

Gel du recrutement ou licenciement de personnel

La réorganisation structurelle et commerciale des banques a également incité les banques à engager de lourdes restructurations et à réduire leur nombre d’effectifs. Ces mesures répondent à un besoin des banques de réduire leurs activités de marché présentant le plus de risques et consommant le plus de fonds propres.

Affectées par la crise financière de 2008, plusieurs banques françaises avaient déjà réduit leurs effectifs en 2009. BNP Paribas avait supprimé 200 postes en BFI en France, et Natixis compte plus d’un millier de suppression d’emplois dans le monde. Les pôles de gestion d’actifs de la Société Générale et du Crédit Agricole n’ont pas été épargnés par ces mesures. Le groupe Société Générale a lancé son plan de départ volontaire pour sa BFI en Janvier 2012 pour une suppression de 880 postes en France. Ce groupe, qui comptabilise 55 % des effectifs de BFI en France, avait pour objectif 1 580 postes dans le monde, soit quelque 10 % des effectifs de cette banque de marché. Le plan de départ de la Société Générale privilégie les reclassements internes au sein du groupe et ne prévoit aucun licenciement économique et sans départ contraint.

1700 postes ont été supprimés en fin 2011 par deux groupes bancaires : 850 postes chez CASA et 827 postes chez BNP Paribas. Cette réduction d’effectifs touche presque tous les métiers: banque de financement et d’investissement (923), crédit à la consommation (300), crédit immobilier (244), leasing (119) et gestion d’actifs.

En Février 2013, le groupe BNP Paribas annonce ses intentions de réduire plusieurs centaines de postes en réponse aux restructurations qu’il réalise. Le groupe envisage d’investir 1 milliard d’euro d’ici 2015 pour simplifier et améliorer son organisation à l’échelle mondiale. Pour améliorer ses ratios en vue de respecter Bâle III, BNP Paribas a mis en place en 2012 un plan de réduction d’effectif de 2 000 personnes, de cession d’actifs et de diminution de sa dette. Une baisse du nombre d’agences est en effet prévue pour ses banques de détail. 200 à 250 postes seront progressivement supprimés dans les back-office.

Partie II. Application de la réglementation Bâle III par les banques

Cette partie présente les différentes démarches à appliquer par les banques ou les experts qui les appuient dans la mise en œuvre de la réglementation Bâle III. Il détaille par ailleurs les pistes d’actions possibles applicables par une banque pour respecter ces normes et pour mitiger les impacts bâlois.

Chapitre 1. Analyse préalable des impacts de Bâle III sur une banque et pistes d’action possibles

Les banques et ses experts doivent procéder à des analyses internes avant de définir les stratégies et mesures à appliquer pour se conformer à ces réglementations. Ce chapitre fait part de l’envergure et de l’objectif des analyses.

Section 1. Analyse préalable des impacts de Bâle III

Un diagnostic complet de la structure, des métiers/activités, des systèmes et des compétences au sein des banques est nécessaire pour servir de base aux travaux de réflexion sur les stratégies et les actions à mettre en œuvre par les banques pour satisfaire les exigences de fonds propres et de liquidité et pour continuer à dégager une certaine rentabilité.

Pourquoi une analyse préalable ?

Les banques ou les experts qui les appuient dans la mise en œuvre des nouvelles réglementations Bâle III doivent réaliser un diagnostic préliminaire et profond de la structure, de tous les métiers/activités d’une banque ou d’un portefeuille bien défini.

Cette analyse préalable a pour objectif de prendre connaissance des banques, de leurs historiques, de leurs métiers/activités, de leur cœur de métier, de la contribution de chaque métier/activité à la rentabilité de la banque. Des analyses quantitatives et qualitatives seront menées pour vérifier la conformité de chaque métier/activité/fonction aux nouvelles exigences bâloises. Les analyses concernent les ressources financières, les données, les systèmes et outils existants ainsi que les compétences des ressources humaines.

Les démarches à réaliser par les banques lors de la mise en œuvre de la réglementation Bâle III incluent:

L’analyse des impacts de la réglementation Bâle III: la banque doit :

calculer les ratios de solvabilité et les ratios de liquidité suivant sa situation au moment de la démarche.
projeter les besoins en fonds propres pour se conformer à l’exigence de ratio de solvabilité.
simuler différents scénarios et projections afin de vérifier les objectifs de fonds propres pour chaque scénario et de pré-évaluer la capacité de la banque à mobiliser des fonds propres additionnels.
analyser la profitabilité et la valeur ajoutée de chaque scénario.
identifier les métiers/activités/fonctions/structure les plus impactées par les exigences de fonds propre et de liquidité.
L’évaluation des options stratégiques: cette démarche inclut de :

analyser les stratégies de gestion des fonds propres et de liquidités existantes dans la banque.
analyser les transactions sur le marché des capitaux.
analyser les options de désinvestissement : pour quels métiers/activités? quels impacts en termes de ressources financières? humaines? de profitabilité? d’image auprès des clients? désinvestissement par cession? etc…
proposer des ajustements des structures, métiers et des offres bancaires.
analyser les impacts, les avantages et inconvénients des scénarios d’ajustement proposés.
vérifier la capacité de la banque à appliquer chacun des scénarios proposés.

La préparation de la mise en œuvre de Bâle III: cette phase de préparation comprend :

élaborer un cadre de gestion des fonds propres et de liquidité.
planifier la diversification des fonds propres et améliorer le profil de liquidité de la banque.
valider les réajustements de l’offre bancaire.
élaborer un cadre de reporting externe pour la banque.
valider les options de désinvestissement ou de réduction de la taille du bilan.

La mise en œuvre de Bâle III au sein de la banque : cette mise en œuvre concerne quatre grands aspects : la conformité aux exigences de fonds propres et de liquidité ; le respect des exigences en reporting et en transparence des informations ; la réforme des processus métiers/activités ; la réforme ou l’amélioration de l’offre bancaire.

Le suivi de la mise en œuvre des stratégies adoptées pour la mise en œuvre des réglementations Bâle III.

La communication avec les différentes parties prenantes: cette communication concerne le personnel, les actionnaires, les clients, les superviseurs, les agences de notation etc…

Questionnaire proposé pour faciliter l’analyse de la conformité d’une banque par rapport aux règles Bâle III et pour détecter les impacts possibles

Ci-dessous un ensemble de questions que chaque dirigeant dans un groupe bancaire ou une banque doit considérer pour évaluer les impacts des nouvelles réglementations Bâle III, définir les forces et les faiblesses des banques face aux impacts de ces nouvelles réglementations, pour identifier les stratégies et les actions à réaliser. Les dirigeants doivent apporter des réponses claires et précises à chaque question pour pouvoir mettre en œuvre des réformes efficaces, pour rester compétitifs dans un environnement dans lequel les banques font preuve d’innovation et d’imagination pour fidéliser et attirer de nouveaux fonds propres et liquidités.

Le questionnaire proposé ci-après s’articule autour de sept principales thématiques :

Principales thématiques à prendre en considération

Questions à traiter

Risque de liquidité

· Quelles sont les données utilisées pour déterminer les ratios de liquidité ? Ces données sont-elles disponibles ?

· Quels sont les ratios de liquidité actuels de la banque ? où se trouvent les stress points ?

· Quelles sont les implications des ratios de liquidité :

– Sur la gestion actif-passif de la banque,

– sur la trésorerie,

– sur les activités de financement ?

· Quels seraient les impacts de ces ratios sur les revenus nets et les risques de marché afférents aux activités des banques ?

· Quelles sont les alternatives dont la banque dispose pour se conformer aux exigences de liquidité ? est-ce que les systèmes de gestion des données permettent de simuler et de calculer rapidement ces ratios de liquidité ?

Risque de marché

· Quels sont les nouvelles exigences de fonds propres pour le marché de la banque et pour ses activités de financement ?

· Quels sont les impacts du maintien de chaque marché/métier sur la profitabilité de la banque ?

· Quels marchés/métiers pourraient optimiser l’activité de la banque après la réforme ?

Certaines banques seront amenées à délaisser certaines activités et à étendre d’autres activités. Les dirigeants doivent analyser les impacts de chaque scénario sur les fonds propres, la liquidité, les systèmes à développer et la profitabilité des banques.

Risque de contrepartie

· Quels sont les principaux changements affectant les activités de crédit des banques ?

· Quels sont les besoins en fonds propres additionnels pour les marchés/métiers actuels des banques ? pour quand ?

· Est-ce que la gestion des garanties dans la banque respecte les nouvelles exigences ?

Gestion des fonds propres

· Est-ce que la banque dispose des fonds propres additionnels nécessaires ?

· Quelles sont les exigences en fonds propres des nouveaux activités/métiers envisagés par la banque ?

· Dans quelle mesure les activités/métiers actuels peuvent être réformés pour répondre aux nouvelles réglementations ?

· Quelles activités/métiers dans le portefeuille de la banque présentent les meilleures opportunités de croissance ?

· Dans quelle mesure les activités non stratégiques, les filiales d’assurance et les autres institutions financières rattachées par la banque peuvent être restructurées ou cédées ?

· Quelles alternatives la banque pourrait-elle appliquer pour augmenter ses fonds propres ?

· Quel type de capital la banque devrait-elle émettre ?

· Quels sont les impacts de la réforme sur la politique de distribution des dividendes et sur la politique fiscale?

· Comment est-ce que les dirigeants sont incités à optimiser l’utilisation du capital ?

Les dirigeants des banques doivent prendre en considération les implications des changements ou des modulations de tarifs au niveau de l’offre bancaire.

Profitabilité

· Comment est-ce que la profitabilité actuelle serait impactée par les réglementations bâloises III ?

· Quel serait le potentiel de profitabilité des banques ?

· Quelles sont les stratégies d’ajustement et de restructuration applicables ?

Actif & Passif

· Quelles limitations sont imposées par Bâle III au niveau du bilan et de sa croissance ?

· Quelle structure de bilan est le plus favorable pour obtenir un bon rendement des capitaux propres ?

· Quels stratégies et leviers peuvent être utilisés par les banques ?

Gestion du risque et gouvernance

· Est-ce que le système de gestion de risque de la banque permet une meilleure supervision intensive des risques telle qu’exigée par Bâle III ?

· Comment est-ce que le système de stress-testing est conforme avec les nouvelles réglementations ?

· Quels sont les coûts additionnels et les avantages de l’amélioration de ce système de gouvernance ?

· Est-ce que la banque peut respecter les nouvelles exigences d’information financière et de reporting ? de liquidité ?

Chapitre 2. Pistes d’actions possibles applicables par une banque pour mitiger les impacts de Bâle III

Ce chapitre fournit des pistes d’actions possibles auxquelles les banques peuvent recourir pour limiter les impacts de Bâle III. Des exemples sont fournis pour illustrer les actions envisageables.

Section 1. Sur les exigences de fonds propres : une nouvelle réorientation stratégique

Pour répondre aux exigences de fonds propres, les banques ont le choix entre se focaliser sur leur cœur de métier ; restructurer la banque ; transférer les risques après d’autres acteurs du marché et réduire les objectifs de rentabilité des capitaux propres.

Se focaliser sur son cœur de métier

Les principales banques françaises rassemblent en son sein des métiers très différents du point de vue de leur nature, des services qu’ils rendent, des risques qu’ils comportent: la banque de détail, la banque de marché, l’assurance, la gestion d’actifs… La banque de détail gère principalement des dépôts et en contrepartie accorde du crédit aux particuliers et aux entreprises. Ce métier est nécessaire au fonctionnement de l’économie. Les activités de marché consistent à acheter et à vendre des instruments financiers, et constituent de par leur nature des activités risquées. Les activités de marché concernent les actifs tels que les actions, les obligations, les taux d’intérêts ou les taux de change… relatifs aux opérations suivantes :

des prises fermes et des placements sur les marchés primaires ;
de la titrisation ;
de la structuration et de la vente ou revente de produits dérivés. Ce sont des contrats par lesquels les agents fixent à l’avance le prix auquel ils peuvent acheter ou vendre une certaine quantité d’actif sous-jacent. Leurs valeurs dépendent de l’évolution de ces actifs entre la conclusion du contrat et son dénouement. Les actifs sous-jacents peuvent être par exemple un taux d’intérêt, une devise et son taux de change, une valeur mobilièreou un indice
les opérations de marché pour compte propre. Elles incluent les opérations de gestion des actifs et passifs ainsi que les opérations de spéculation par les banques de leurs fonds propres.
les opérations de courtage (la banque exécute des transactions pour le compte de client) ;
ainsi que les activités de banque d’affaires (incluant le conseil en fusion-acquisition).

La nouvelle réglementation Bâle III contraint les banques à se débarrasser ou à réduire les activités consommatrices de fonds propres; et à maîtriser leurs coûts pour limiter les impacts bâlois sur leur rentabilité. Elles doivent ainsi se concentrer sur leur cœur de métier qui inclut la gestion de trésorerie, la gestion des risques (risque de crédit, risque de marché, autres risques), la gestion des actifs, le trading ainsi que la distribution des produits.

Pour se recentrer sur son cœur de métier, les banques peuvent recourir à différents types de stratégies :

externaliser des activités qui ne sont pas directement créatrices de valeur ajoutée pour les banques. Ces activités incluent par exemple les activités de support (gestion du parc informatique, gestion des ressources humaines, comptabilité, règlements/compensation, marketing, cartes de crédit, centres d’appel, transport de fonds, activités d’impression, traitement des chèques,…).
réduire de leurs actifs en stoppant les activités les plus risquées.
délocaliser certaines activités (maintenance, support et développement applicatif pour les services IT ; les activités des back-offices ou l’analyse financière). Les banques ont le choix entre acheter une prestation délocalisée ou créer des entités à l’offshore, interne aux groupes bancaires.

Les activités non éligibles à l’externalisation ou à la délocalisation présentent les caractéristiques ci-après:

elles représentent le savoir et les compétences particulières des banques (leur cœur de métier).
elles offrent un levier important pour améliorer la rentabilité des banques. La fonction représente une certaine valeur ajoutée, le centre de coûts est d’une importance vitale pour les établissements financiers.
le niveau de risque au sein de la fonction ou du centre de coûts concerné est élevé. Il opère par ailleurs avec des informations confidentielles qui ne peuvent pas être diffusées.
la réalisation des activités de la fonction ou du centre de coût concerné nécessite une relation de proximité et un degré de face à face important avec le client, ce qui implique un risque de dégradation de la qualité de service.
le niveau de complexité de l’activité, de l’outil et/ou du déploiement constitue par ailleurs une contrainte à l’externalisation ou à la délocalisation des activités.
les activités déployées doivent être par ailleurs présentées une certaine taille critique pour bénéficier d’une certaine économie d’échelle.

Cas 1 :

Le plan de réduction du bilan présenté par la Société Générale fin 2012 présente un exemple concret des stratégies déployées par les banques pour se recentrer sur leur cœur de métier afin de respecter les exigences réglementaires bâlois. Pour porter son ratio de solvabilité à 9 % en 2013, le plan de la Société Générale se base sur 3 leviers :

accélérer la cession d’actifs toxiques,

se retirer de certains métiers de banque de financement et d’investissement (BFI) trop consommateurs de fonds propres et de liquidités, notamment en dollars,

et céder des actifs non stratégiques, principalement dans les pôles de gestion d’actifs et services titres et les services financiers spécialisés.

Avantages

Le recentrage sur le cœur de métier présente deux principaux avantages : il constitue un vecteur de réduction des coûts et d’optimisation des investissements. L’externalisation ou la délocalisation permettent par exemple de réaliser des gains financiers par le biais de la réduction des coûts salariaux, des coûts fixes (infrastructures, équipements informatiques. Ils permettent également de disposer d’une plus grande capacité de production permettant une augmentation des volumes. Le recentrage des activités sur le cœur de métier permet par ailleurs à la direction et au personnel de se concentrer sur des fonctions complexes et à forte valeur ajoutée, de se concentrer sur la satisfaction des besoins des clients. Les banques peuvent par ailleurs bénéficier d’une technologie et d’outils qui facilitent les traitements en aval de leurs activités, les traitements en amont étant pris en considération par d’autres prestataires.

Inconvénients

En recentrant ses activités sur leur cœur de métier, les banques se livrent une rude concurrence pour attirer plus de dépôts afin de renforcer leurs bilans. La concurrence est intensive car plusieurs banques se positionnent sur la même stratégie de recentrage. Le contexte de crise prévalant en Europe engendre des difficultés pour les banques à collecter plus de dépôts et à placer des produits d’épargne vendus généralement en complément de services classiques (crédit immobilier ou automobile, carte bancaire, etc.), moins rémunérateurs. Les analyses prévoient une sensible diminution de la rentabilité des banques de détail en France d’ici 2016. Selon Jean-Baptiste Bellon, analyste chez Trapéza Conseil, « Les revenus de la banque de détail sont étroitement corrélés au produit intérieur brut nominal (…) Au-delà de deux années de très faible croissance économique, la trajectoire des résultats marque une rupture ».

Actions post-recentrage

La mise en œuvre des meilleures pratiques mises en exergue par le rapport du Senior supervisors group (Avril 2008) constitue par ailleurs des pistes d’action à appliquer par les banques après un recentrage de leurs métiers et activités. Ces pratiques incluent :

la mise en œuvre de stratégies de développement élaborées par les dirigeants sur la base d’un équilibre mûrement réfléchi entre la tolérance pour le risque et les perspectives de profitabilité. La direction doit définir clairement ce qui est autorisé ou non en interne. L’équipe de direction et les conseils d’administration doivent impérativement inclure des personnes ayant une solide expérience de gestion des risques de marchés.
la mise en place d’une structure qui permet une diffusion rapide des informations significatives aux équipes dirigeantes, et une alerte sur les dysfonctionnements et déviances par le biais de clignotants.
la création d’une fonction de gestion des risques fortement indépendante disposant d’une autorité suffisante.
la mise en place d’analyses internes du risque en addition des mesures ou notations externes. Ces deux types d’analyse interne et externe devraient pouvoir être intégrés au sein d’instruments d’analyse intégrés.
la possibilité de pouvoir simuler les impacts des décisions prises sur le risque de solvabilité, de liquidité et sur la profitabilité des opérations.

Restructurer la banque, ses filiales et autres

La restructuration de la banque passe par une reconfiguration générale de son offre. Les banques de financement et d’investissement sont les plus concernées. Et les activités les plus consommatrices de fonds propres et de liquidité tendent de plus à plus à disparaître ou à être réduites au sein des banques : factoring, leasing, réduction du financement des projets aéronautiques ou de shipping ; retrait partiel des banques dans le financement direct des entreprises…

Les investissements des banques dans les filiales et les institutions financières sont également impactés par Bâle III. Ces investissements doivent être optimisés au regard des nouvelles règles de prise en compte des fonds propres des filiales. Les banques doivent analyser leur portefeuille de filiales à l’étranger et leur portefeuille d’usines créées en joint-venture ces dernières années pour prendre en charger les crédits, les paiements etc…

Cas 2 :

La Société Générale a cédé sa participation majoritaire (77%) dans sa filiale égyptienne (NSGB) à la Banque Nationale du Qatar en Mars 2013. La banque française recevra 1,5 milliard d’euros et la transaction lui permettra de dégager une plus-value nette estimée à 350 millions d’euros. Cette opération devrait permettre au groupe Société Générale de renforcer de 30 points de base (0,3 point de pourcentage) son ratio de fonds propres durs (capital et bénéfices mis en réserve rapportés aux crédits consentis). Cette cession entre dans le cadre du plan d’action mis en place par le groupe bancaire pour viser un ratio de solvabilité entre 9% et 9,5% fin 2013.

Selon la Société Générale, le prix proposé par la Banque Nationale du Qatar représente le double de la valeur comptable des fonds propres de NSGB au 30 septembre 2012. De plus, la banque qatarie et National Société Générale Bank ont pris l’engagement d’acquérir auprès de Société Générale les quotes-parts non encore détenues par NSGB dans certaines de ses filiales égyptiennes, ce qui portera la transaction totale à 1,53 milliard d’euros.

Cette transaction fait suite à la cession par la Société Générale de la totalité de sa participation (99,08%) dans sa filiale grecque Geniki à la Banque du Pirée pour un million d’euros en Décembre 2012. Mais elle avait dû alors aussi investir 444 millions d’euros: 281 millions pour recapitaliser Geniki et 163 millions pour souscrire une obligation convertible en actions Banque du Pirée. Bien que la transaction n’a pas eu d’impact significatif sur les ratios prudentiels du groupe, elle a permis de réduire la taille de son bilan et de diminuer son exposition à la crise des dettes souveraines.

Transférer les risques

Les banques ne sont plus en mesure d’assurer les opérations de financement de l’ensemble de la chaîne de crédit, ceci imposerait en effet aux banques de détenir cinq fois leurs fonds propres existants pour assurer leurs activités de marché. Elles vont transférer leurs risques auprès d’autres acteurs : en effet, au lieu d’assurer la création du crédit et son suivi, les banques vont initier les crédits auprès de leurs clients puis les céder à des acteurs non bancaires qui ne seront pas soumis à Bâle III. Les banques deviennent des intermédiaires ou des distributeurs de crédit. En transférant leurs risques, elles contournent la problématique du ratio de fonds propres et de liquidité. Le modèle « originate to distribute » a ainsi émergé en Europe car la banque octroie un crédit (originate) puis le « place » auprès d’institutions non bancaires telles que des investisseurs institutionnels (distribute) avec une cible de placement d’environ 80% des crédits générés.

Cas 3 :

Des partenariats entre banques et assurances ont été conclus pour permettre la vente de prêts désintermédiés entre des entreprises de taille intermédiaire et des investisseurs. Le partenariat Société Générale/Axa constitue par exemple un exemple concret de cette désintermédiation. Axa a créé un fond de 400 millions € dans le cadre de ses partenariats avec Cacib, BNP Paribas et Société Générale.

Le Groupe AXA est un leader mondial de l’assurance et de la gestion d’actifs, avec 163.000 collaborateurs au service de 101 millions de clients dans 57 pays. En 2011, le chiffre d’affaires IFRS s’est élevé à 86,1 milliards d’euros et le résultat opérationnel à 3,9 milliards d’euros. Au 31 décembre 2011, les actifs sous gestion d’AXA s’élevaient à 1 065 milliards d’euros.

Acteur important dans les métiers de services financiers spécialisés, d’assurances, de banque privé, des gestion d’actifs et des services aux investisseurs ; la Société Générale opère dans trois principaux métiers : la banque de détail en France , la banque de détail à l’international ainsi que la Banque de Financement et d’Investissement avec son expertise globale en banque d’investissement, financements et activités de marché.

Consciente de l’incapacité des banques à satisfaire les besoins des financements des PME du fait des nouvelles contraintes réglementaires de Bâle III, Axa France a décidé de s’associer avec la Société Générale et ale Crédit Agricole pour lancer une activité de « private loans ». Le montant alloué aux prêts aux entreprises est de 500 millions aux entreprises en 2012 : il s’agira de prêts de 3 à 5 ans porté à 20% par la banque partenaire (la Société Générale ou le Crédit Agricole) et à 80% par Axa. Le partenariat se base sur un partage du risque entre la banque et l’assureur. Les crédits accordés par Axa en partenariat avec la Société Générale seront d’un montant de 30 à 100 millions d’euros. Ils concerneront des entreprises dont le chiffre d’affaires est supérieur à 250 millions d’euros et la dette brute supérieure à 150 millions.

Pour transférer leurs risques, les banques peuvent également s’orienter vers la titrisation de leurs actifs pour alléger leur bilan. La titrisation est une technique financière qui consiste généralement à transférer des actifs financiers (créances) à des investisseurs et à les transformer à travers une société ad hoc en titres financiers émis sur le marché des capitaux. Ces créances incluent par exemple des factures émises non soldées, ou des prêts en cours…Un portefeuille de créances de type similaire (prêts à la consommation, prêts immobiliers,…) est regroupé afin d’être proposé à une structure ad hoc. La titrisation permet de convertir un portefeuille non liquide en des titres liquides, ce qui permet de « vendre » le portefeuille non plus à un investisseur, mais à une multitude d’investisseurs, c’est-à-dire au marché des capitaux, un marché d’un grand nombre d’investisseurs présents dans le monde.

La titrisation présente l’avantage pour les investisseurs de prendre une décision d’investissement non pas sur base de la qualité de l’entreprise, mais sur la base de la qualité des actifs cédés. La titrisation constitue ainsi un outil de transfert des risques important pour les banques. Le risque de perte sur le portefeuille est en effet transféré auprès des investisseurs qui supporteront les pertes financières en cas de mauvaise performance des actifs et des flux générés. Des mécanismes existent pour répartir les risques des portefeuilles entre les banques et les investisseurs.

La titrisation permet en principe une gestion du bilan. En effet, en refinançant le portefeuille de crédit, les banques peuvent libérer des fonds et peuvent accroître leurs activités ou générer de nouveaux actifs tout en maintenant son bilan à un niveau maîtrisé, puisque les actifs sont sortis de son bilan. Par ce mécanisme, les banques peuvent effacer les actifs cédés de son bilan puisqu’elles ne les possèdent plus, et peuvent remobiliser ses fonds propres pour accorder d’autres prêts, échappant ainsi aux règles des ratios de Bâle. En titrisant par exemple des crédits aux consommations, les risques sont largement transférés aux investisseurs finaux, qui n’exigent des banques qu’une couverture dite du « premier risque » (c’est à dire X % des premiers défauts de remboursement). En échange, les banques conservent une marge financière, qui lui permet de réaliser des bénéfices. Cette pratique permet de fait de générer des produits à risque sans en assumer pleinement le péril, et sans impact direct sur le plan comptable.

Réduire les objectifs de rentabilité des capitaux propres

Les réglementations Bâle III peuvent avoir des impacts sur la politique de distribution des dividendes.

Cas 4 :

La Société générale annonce en Novembre 2013 sa décision à ne pas distribuer de dividendes au titre de son exercice 2011 afin de privilégier le renforcement de ses fonds propres et sa recapitalisation. Cette décision lui a permis d’économiser environ 500 millions d’euros. Pour que l’effort demandé aux actionnaires soit partagé, le groupe a également procédé à une diminution significative des bonus.

Cette décision a été motivée par les exigences de fonds propres réglementaires de Bâle III et par la baisse de la rentabilité du groupe bancaire. La banque a déjà cédé avant Novembre 2011, 10 milliards d’euros de titres issus de son portefeuille d’actifs, essentiellement américains, devenus indésirables depuis la crise financière, dont la taille a été diminuée de près de moitié depuis fin 2010. Comprenant essentiellement des titres américains, ce portefeuille a généré de très lourdes pertes entre 2008 et 2010, à hauteur de plusieurs milliards d’euros. Le groupe a par ailleurs enregistré au troisième trimestre 2011 un bénéfice net en baisse de 30 %, à 622 millions d’euros. Les résultats trimestriels annoncés mardi sont inférieurs aux attentes des analystes, qui tablaient sur 755 millions d’euros environ de bénéfice net. Le trimestre a été caractérisé par une série d’éléments exceptionnels, notamment liés à la crise grecque et au ralentissement général des activités de financement et d’investissement. La cession des actifs difficilement vendables a pesé pour 45 millions d’euros dans la baisse des résultats trimestriels.

Exemples illustratifs

Cas du groupe Crédit Agricole

Le groupe Crédit Agricole opère dans six métiers :

la banque de détail en France : ce groupe se caractérise par l’association de ses trente-neuf caisses régionales de Crédit agricole avec le réseau LCL ((marque née après le rapprochement de Crédit Agricole SA et de Crédit Lyonnais), articulé autour de quatre métiers : banque de proximité des particuliers, banque de proximité des professionnels, banque privée et banque des entreprises.
la banque de détail à l’international : essentiellement présente en Europe et dans le Bassin méditerranéen, la banque de détail à l’international dispose des marques suivantes : Capiparma, Friuladria, Emporiki Bank (Grèce), Lukas Bank (Pologne), Index Bank (Ukraine), Meridian Bank (Serbie), Crédit du Maroc, Crédit Agricole Egypt, Crédit Uruguay, etc.

les services financiers spécialisés s’articulent autour de trois métiers : le crédit à la consommation (Sofinco, Finaref) ; l’affacturage (Eurofactor) et le crédit-bail (Crédit Agricole Leasing).

la gestion d’actifs, les assurances et la banque privée : la gestion d’actifs porte sur la gestion d’actifs et titres (Crédit agricole Asset Management, CACEIS), sur les assurances (Crédit agricole Assurances) et la banque privée (Crédit agricole Private Bank).

les filiales et activités spécialisées interviennent pour soutenir les pôles métiers. Elles comprennent Cedicam (monétique, traitement des flux et sécurité des moyens de paiement), Crédit agricole Private Equity (prises de participations dans les entreprises non cotées), IDIA Capital investissement (agriculture), Sodica (projets de cessions, acquisitions et ingénierie financière), Crédit agricole Immobilier (tous les métiers à l’exception des financements), Uni-éditions (presse).

la banque de financement et d’investissement : Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (ex Calyon) est la banque d’investissementdu groupe Crédit agricole. Crédit Agricole CIB est née en mai 2004. Crédit Agricole CIB accompagne le développement d’entreprises en France et à l’étranger. Il assure notamment des activités de financement et des opérations dites de « haut de bilan ». Il initie, structure et finance des opérations de grande exportation et d’investissement, reposant essentiellement sur des garanties sécurisées (avions, bateaux, immobilier d’entreprise, matières premières…), ou des crédits structurés. Il assure également des activités de trading et de vente de produits de marché standards ou structurés (change, dérivés de taux, dette et marchés de crédit, matières premières et trésorerie). Il propose des services de banque commerciale pour les entreprises et les institutions financières : financements non structurés, cautions et garanties, export et trade finance et cash-management et ressources. Par le biais de ses filiales Crédit Agricole Cheuvreux (Europe, Moyen-Orient…), CLSA (Asie), Crédit Agricole Securities (USA) Inc. et Newedge (détenue à parité avec la Société Générale) et Global Equity Derivatives, Crédit Agricole CIB propose ses services d’intermédiation sur les actions et les produits dérivés listés.

Touché de plein fouet par la crise des subprimes…

S’étant éloigné des métiers de base de la banque, le groupe bancaire Crédit Agricole est le groupe qui a été le plus touché par la crise des subprimes et qui a le plus fait appel au marché en 2008. Le groupe est frappé de plein fouet : il réalise un bénéfice net de 1,02 milliard d’euros en 2008, ce qui représente ¼ des bénéfices réalisés en 2007. Les résultats financiers sont inférieurs aux attentes du marché. Le quatrième trimestre 2008 a été le plus catastrophique pour le groupe avec une perte nette de 309 milliards d’euros : cette mauvaise performance financière est principalement due à des provisions sur la filiale grecque Emporiki (304 millions) et aux dépréciations d’actifs de la Banque de financement et d’investissement (698 millions).

Mauvaise appréciation des risques du marché…

La dégradation de la situation financière du groupe s’illustre par la diminution en 2008 de son produit net bancaire (moins de 4,8 % par rapport à 2007, soit 16 milliards d’euros). Comme les charges d’exploitation n’ont pas baissé de façon significative (moins de 0,7 %), et qu’en même temps le coût du risque (relatif aux créances douteuses et litigieuses) a augmenté de 67 %, les résultats d’exploitation brut (moins de 93 %) et net (moins de 74,7 %) ont fortement baissé. Cette situation démontre les faiblesses du groupe en matière d’appréciation des risques dans les activités de banque de marché.

Exposé à la crise des dettes souveraines…

L’acquisition de la filiale grecque d’Emporiki a été réalisée en 2006 pour 2,1 milliards d’euros. Bien qu’ayant enregistré un bénéfice de 73,4 millions d’euros en 2007, l’entité grecque a connu une perte nette de 492 millions d’euros en 2008. Plusieurs facteurs expliquent ces mauvaises performances : une dégradation de l’environnement grec (baisse de la note du pays par l’agence de notation Standard & Poors) ; une difficulté à imposer la culture d’entreprise et les méthodes commerciales ; une intensification de la concurrence en 2008 qui a affecté les marges. Cette situation a conduit à un changement de l’équipe dirigeante et à une augmentation du capital de 850 millions d’euros afin de renforcer la liquidité et la base du capital de la filiale pour satisfaire aux exigences réglementaires et pour répondre aux besoins de de financement de l’économie grecque. Le groupe a du provisionner des écarts d’acquisitions. La situation s’étant empirée, un nouveau plan de restructuration ayant pour horizon 2013 a été annoncé le 7 octobre 2009, avec notamment l’injection d’un milliard d’euros pour renforcer ses fonds propres.

Une première augmentation du capital…

La levée de 5,9 milliards d’euros en juin 2008 au cours de 10,60 euros avait pour objectif d’améliorer la structure financière du groupe et d’amortir les conséquences de la crise des subprimes. Cette augmentation du capital devait conduire à la croissance du ratio de liquidité et du ratio de solvabilité de 8,5 % au sens de Bâle II. Au 1er Janvier 2009, le ratio de solvabilité tier one a été de 9,1 %. La situation financière des caisses régionales a permis de conforter le groupe, ce qui le conduit à renoncer à participer à une deuxième tranche de refinancement octroyée par l’État. Le groupe ne perd cependant pas de vue l’objectif de renforcer ses fonds propres pour respecter les règles plus prudentielles et améliorer son image auprès des institutions et du grand public.

Début de restructuration auprès de la banque de financement et d’investissement…

L’envergure de la crise de 2007 ayant été mal appréciée par l’équipe dirigeante, un recrutement de 900 personnes a été réalisé durant cette année. La banque de financement et d’investissement Calyon du groupe s’est également lancée dans un programme orienté sur le recentrage de la filiale sur les expertises et les clientèles principales ayant un profil de risque faible, une diminution de la proportion des fonds propres dédiés à cette activité et une baisse drastique des coûts (moindre recours aux prestataires extérieurs). Elle a par la suite supprimé 500 emplois en France et à l’étranger. Faisant face aux conséquences de la crise des subprimes, le groupe a commencé à remettre en cause le modèle d’activités de Calyon. Les activités risquées ou déficitaires (les structures de crédits et les dérivés) ont été arrêtées afin de recentrer la filiale sur des métiers plus traditionnels : financements structurés, courtage et marchés de capitaux. La banque s’est orientée vers des clients institutionnels en adéquation avec la culture de la banque. Le Crédit agricole a renforcé le système de contrôle des risques de sa banque de financement ou d’investissement en investissant 200 millions d’euros entre 2008 et 2009. De nouvelles limites de risques ont été définies et la rémunération des banquiers de marché a été revue: les primes se calculent désormais sur la base de performances durables sur deux ans.

Des rapprochements de filiales pour atteindre une taille critique…

Le groupe a rapproché les filiales de gestion d’actifs et les filiales de courtage sur options afin d’atteindre une certaine taille critique sur des activités qu’il est difficile et risqué d’envisager seul.

Un redressement appréciable mais des risques encore présents…

En cherchant à maîtriser ses coûts d’exploitation et en se concentrant sur ses métiers de base (banque de détail, gestion d’actifs et services financiers), le Crédit agricole a cherché à se recentrer sur son cœur de métier (banque orientée vers les clients auxquels elle propose une gamme large de produits).

Le groupe a par ailleurs adopté une stratégie de renforcement des fonds propres visant à octroyer un avantage compétitif au Crédit agricole dans un secteur où le capital sera désormais de plus en plus important. Cette stratégie visait par ailleurs à renforcer la marque du Crédit Agricole qui se veut rassurante auprès de ses clients. Bien que les redressements réalisés aient permis de retrouver une certaine solidité financière (banque de détail, ratio tier one, dynamisme de certains métiers), les actifs continuaient de se déprécier et les coûts continuaient à augmenter, dépréciant ainsi les résultats.

Recentrage en profondeur et allègement de la structure…

Début 2010, la banque de financement et d’investissement Calyon du groupe continue de subir de lourdes pertes. Le recentrage sur la banque de détail se heurte à la maturité du marché de la banque de détail. Le groupe doit optimiser son réseau en s’attaquant aux grandes villes où les caisses sont moins implantées par rapport à celles de BNP ou de la Société Générale. Il doit par ailleurs développer de nouveaux produits. La filiale grecque Emporiki du groupe constitue un gouffre financier depuis trois ans et affiche des pertes colossales. Le montant de la facture est extrêmement salé et se chiffre à 5 milliards d’euros. Le groupe veut par ailleurs améliorer sa productivité : il prévoit d’investir 400 millions d’euros d’ici la fin de l’année 2013 pour moderniser son système d’information et de fusionner ses sociétés d’informatiques. 1000 postes sur 164 000 seront par ailleurs supprimés.

Début 2010, le groupe bancaire Crédit Agricole décide de miser sur la banque de détail et choisit de redimensionner la banque de financement et d’investissement. Il décide de s’éloigner du modèle de banque universelle à la française. En rajout au recentrage de ses activités, le groupe se recentre également sur le plan géographique puisqu’il ne se focalise que sur l’Europe et la zone Méditerranée. Pour ce faire, Crédit Agricole décide de se séparer de la totalité de son capital dans sa filiale (banque de détail) en Uruguay qui affiche un total de bilan de plus d’1 milliard de dollars. Le groupe Crédit agricole cède également sa filiale de Djibouti à la Bank of Africa en Août 2010 pour poursuivre sa stratégie de recentrage de ses activités de banque de détail en Europe et sur le bassin méditerranéen.

Cet allègement du bilan permet de répondre en partie aux exigences du nouveau cadre réglementaire proposé par le Comité de Bâle car les participations des banques dans les institutions financières seront à l’avenir déduites à 100% du Tier One, contre 50% dans le régime de Bâle II. Le groupe Crédit Agricole SA qui détient une part importante du capital des caisses régionales, devrait mobiliser deux fois plus de fonds propres qu’auparavant.

Pour faire face aux exigences de Bâle III…

Pour rassurer les marchés, le groupe Crédit Agricole cherche à atteindre un ratio Bâle III de 9% en 2013. Il met ainsi en place un plan de réduction de son endettement de 50 milliards à fin 2012. Fin Juin 2011, le groupe comptabilisait un endettement total de 310 milliards d’euros, dont 170 milliards sur le court terme. La pression du Crédit Agricole sur le programme de financement à long terme sur le marché s’est accentuée de 2011 à 2012.

Le groupe Crédit Agricole a réussi à mener à bien ce plan, il a réussi à réduire ses besoins de financement de 68 milliards d’euros et ses emplois pondérés de 57 milliards d’euros, ce qui lui a permis d’améliorer les ratios de solvabilité et de liquidité du Groupe. La réglementation Bâle 3 fixe le niveau de fonds propres “durs”(1) minimum à 7 % d’ici 2019, les marchés attendent un niveau d’au moins 9 % dès 2013. Le groupe Crédit Agricole est d’ores et déjà à 9,3 % en “Full Bâle 3” au 31 décembre 2012 et s’est engagé à le porter à plus de 10 % à fin 2013.

La banque de financement et d’investissement du groupe constitue la première cible de ce plan. Depuis 2007, les besoins de refinancement de la BFI ont été réduits de 35 milliards. Le plan prévoit une nouvelle réduction comprise entre 15 et 18 milliards d’ici fin 2012. La banque a procédé à une « revue de portefeuille » et a décidé d’arrêter certaines activités. En 2012, les activités de dérivés actions et de matières premières ont été arrêtées, les activités de courtage actions cédées. Ainsi, Crédit Agricole CIB a finalisé la cession de CLSA à Citics et signé la vente de CA Cheuvreux à Kepler. Le chinois Citics a décidé en effet d’exercer son option d’achat des 80,1% que CA CIB détient encore dans CLSA, pour près de 942 millions de dollars (725 millions d’euros), conformément à l’accord qui avait été signé en juillet 2011.

Le groupe s’appuie sur une stratégie visant à réduire la taille du bilan :

orientation vers un modèle « originate to distribute » : origination et structuration du financement, accroissement des solutions obligataires, développement accru de la syndication et de la titrisation, mise en place de partenariats en amont avec les investisseurs susceptibles d’acquérir les financements de CA CIB. Un nouveau modèle « Distribution-Origination » a été mis en place, accompagné de la création d’une nouvelle ligne métier : Optimisation de la Dette et Distribution.
renforcement des capacités de conseil et d’exécution en banque d’investissement et dans le courtage.
Diminution de l’impact de ces réorientations sur les emplois pondérés de l’ordre de 30 milliards d’euros à horizon janvier 2013. Cette baisse est liée aux réductions d’activités et aux cessions de prêts et de portefeuilles.
Adaptation de la base de coûts à la réduction du bilan : des ajustements de postes ciblés (13% de baisse des effectifs) et un plan d’action additionnel de 10% sur les autres charges (fonctions support, achats).
Adaptation du modèle pour générer du revenu dans un environnement contraint : accompagner les clients cibles, adapter les prix au nouveau cadre de financement, renforcer la part des commissions dans le mix revenu.

Enfin, en décembre 2012, Crédit Agricole CIB et Société Générale ont annoncé la restructuration de Newedge. La séparation des métiers d’exécution et de compensation devrait être effective en 2013. Né en 2008 de l’alliance entre Calyon Financial (Crédit agricole) et Fimat (Société générale), Newedge est l’un des plus importants courtiers mondiaux sur les dérivés cotés. Cette activité a été impactée par les conditions de marché difficiles. Comptant quelque 2.800 collaborateurs dans le monde (dont presque 400 en France), Newedge a publié un produit net bancaire de 913 millions d’euros en 2011. Le résultat net part du groupe s’est élevé à 33 millions d’euros l’an dernier, contre 95 millions en 2010. La sphère bancaire analyse cette restructuration comme une démarche préalable à la cession de Newedge auprès d’investisseurs.

Le groupe se sert de sa banque de détail comme levier pour respecter les exigences réglementaires en fonds propres et pour améliorer sa rentabilité. Les besoins de refinancement y seront réduits de 21 à 23 milliards d’euros d’ici fin 2012. La banque n’envisage pas de diminuer les crédits accordés ; elle compte cependant réorienter une partie des 324 milliards d’euros collectés hors bilan (assurance-vie ou OPCVM) vers l’épargne bancaire. Le groupe envisage par ailleurs de diminuer de 9 à 11 milliards d’euros les besoins de financement de ses services financiers spécialisés.

Fin 2012, trois grands métiers ont réduit leur consommation de liquidités et leurs emplois pondérés :

la banque de financement et d’investissement (33 milliards d’euros et 51 milliards d’euros),
les services financiers spécialisés (13 milliards d’euros et 6 milliards d’euros),
et la banque de proximité (22 milliards d’euros de croissance des ressources clientèles).

Cas spécifique de la filiale Crédit Agricole Consumer Finance

Le groupe Crédit Agricole disposant de plusieurs filiales métiers, des plans d’adaptation ont été également élaborés pour chacune des filiales du groupe et des objectifs spécifiques leur ont été assignés afin de réduire leurs besoins en refinancement. En effet, pour que le groupe puisse disposer des fonds propres et de la liquidité requise, l’ensemble des filiales a été soumise à une revue de portefeuille, à une analyse des risques et à un recentrage de leurs activités. Pour appréhender la mise en place des stratégies de réduction de la taille de bilan au niveau de l’ensemble de la structure du Crédit Agricole, le cas de la filiale Crédit Agricole Consumer Finance est expliqué dans la présente sous-partie.

Crédit Agricole Consumer Finance est une société française, filiale du Crédit agricole. Elle a pour vocation de distribuer en France une gamme de crédits aux particuliers. CA Consumer Finance propose aux particuliers des prêts classiques, prêts auto et crédits renouvelables. Elle distribue également des services complémentaires comme des assurances permettant de garantir les emprunts comme les biens acquis, ou encore des produits de prévoyance couvrant les accidents de la vie ou les aléas économique.

En 2011, la société compte en France 78,3 milliards d’euros d’encours gérés et plus de 61 % de ses encours sont gérés hors de France. Le groupe Crédit Agricole communique à sa filiale en Septembre 2011 un plan d’adaptation avec pour objectifs une réduction pilotée de l’activité et un accroissement de la diversification du refinancement. CA Consumer Finance devait réduire ses besoins de refinancement de 8 milliards d’euros d’ici fin 2012. Ce plan d’adaptation vise à répondre à la crise de liquidité en France et à l’international, et à aider le groupe Crédit Agricole à s’adapter parallèlement de manière structurelle aux exigences de Bâle 3. Ce plan s’inscrit également dans un contexte de dégradation de l’environnement du marché du crédit à la consommation depuis 2011, sous les effets conjoints de la baisse du moral des ménages, le recul de la consommation privée et du durcissement de l’environnement réglementaire. À cette conjoncture défavorable se sont ajoutées des contraintes croissantes de refinancement. Au cours de l’année, les coûts de refinancement ont fortement augmenté pour passer de 2,68 % à 3,52 % sur les nouvelles opérations, impactant ainsi le niveau de marges.

La société avait réduit ses encours à travers la baisse organique de ses activités (resserrement des conditions d’octroi, arrêt de partenariats à faible rentabilité, arrêt de l’activité dans certaines entités) et des cessions de créances douteuses, principalement en France et en Italie, pour un volume total de 1,2 milliard d’euros. À fin 2012, le montant des encours atteint 73,2 milliards d’euros, un chiffre en repli de 5,2 milliards par rapport à juin 2011, en raison du ralentissement du marché du crédit à la consommation en Europe et de la mise en œuvre du plan d’adaptation.

Dans le cadre de sa restructuration, CA Consumer Finance a :

cédé sa participation minoritaire chez Finalia (Belgique) fin 2012.
cédé sa participation dans Sofinco Saudi Fransi à son partenaire début 2013.
augmenté la diversification de ses sources de refinancement, à hauteur de 7 milliards d’euros depuis juin 2011, dont 2 milliards sur le quatrième trimestre 2012.

Les opérations de titrisation et la collecte de dépôts auprès des particuliers et des institutionnels ont été utilisées comme leviers par Crédit Agricole Consumer Finance.

Les opérations de titrisation: Pour répondre à ses besoins de financement, Crédit Agricole Consumer Finance a émis en France, en octobre 2011, un programme de titrisation de créances de 647 millions d’euros appelé Ginko. Cette première opération de marché consistait à revendre à des investisseurs les crédits à la consommation sous forme de titres. Elle portait sur des créances de type crédit automobile, et de type crédit équipement des ménages, ce qui n’avait pas été réalisé en France depuis 2006. Le Groupe envisage de développer les programmes de titrisation de prêts de crédit à la consommation après la réouverture graduelle de ces marchés en Europe.

La collecte de dépôts auprès des particuliers et des entreprises: CreditPlus Bank, filiale à 100% de Crédit Agricole Consumer Finance en Allemagne, a lancé en Allemagne une activité de collecte de dépôts à destination des entreprises et des institutionnels. La collecte de dépôts auprès des particuliers constitue un autre levier de diversification des sources de financement. Le potentiel d’épargne est en effet élevé dans ces marchés, notamment par le canal de distribution Internet, très populaire.

De nombreux projets ont été également mis en place par la société pour renforcer son efficacité opérationnelle.

La fusion des bases clients: la société sise en France s’est dotée d’un projet informatique d’envergure (HORUS) ayant permis la constitution d’une base clients unique de plus de 20 millions de clients en est une des principales réalisations. La méthode AGILE a été par ailleurs mise en place en 2012, elle facilite la coordination entre les différentes équipes en interne afin de renforcer l’efficacité opérationnelle de la société.

Résultats 2012

Pour CA Consumer Finance, l’année 2012 a été marquée par la mise en œuvre du plan d’adaptation, la dégradation du coût du risque d’Agos Ducato, ainsi que la prolongation des impacts négatifs des évolutions réglementaires intervenues en France et en Italie.

Le résultat annuel 2012 de Crédit Agricole Consumer Finance s’établit à – 1 605 millions d’euros tenant compte de dépréciations d’écarts d’acquisition pour -1 496 millions d’euros enregistrées dans les comptes de Crédit Agricole S.A. La dépréciation des écarts d’acquisition annoncée par Crédit Agricole S.A. est la conséquence des nouvelles exigences prudentielles de Bâle 3, de l’accroissement des contraintes réglementaires dans le crédit à la consommation et de la dégradation de la situation économique qui s’est détériorée dans certains pays, en particulier l’Italie, auxquels se sont ajoutées les difficultés d’Agos Ducato. Elles n’ont aucun impact ni sur les ratios de fonds propres (solvabilité) ni sur la trésorerie de

Crédit Agricole Consumer Finance. Retraité de ces dépréciations, le résultat de Crédit Agricole Consumer Finance ressort en pertes de – 109 millions d’euros et en net repli par rapport à 2011 (363 millions d’euros), compte tenu de la dégradation du risque sur Agos Ducato et de la baisse des revenus.

L’évolution défavorable du produit net bancaire sur l’année 2012 (-13 %) résulte de la hausse des coûts de refinancement (allongement des maturités destinées à sécuriser le refinancement), de la baisse des encours liée au plan d’adaptation, ainsi que de l’application en France de la loi Lagarde depuis le second semestre 2011.

Tableau 6. Chiffres clés de Crédit Agricole Consumer Finance

		Fin 2012
Produit net bancaire		2 908 millions d’euros Contraction des revenus : érosion des revenus consécutive à la baisse des encours liés au plan d’adaptation, à l’allongement des maturités de refinancement et aux évolutions réglementaires défavorables en France et en Italie
Résultat brut d’exploitation		1 644 millions d’euros Contraction du PNB partiellement compensée par la poursuite de l’amélioration de l’efficacité opérationnelle (charges d’exploitation en baisse de 7,8% malgré une pression fiscale plus importante)
Coût du risque		1 974 millions d’euros Hors impacts non récurrens et coût du risque Italie, amélioration du risque courant de -4,1%
Encours gérés		73,2 milliards d’euros

Section 2. Sur les exigences de liquidité : une nouvelle approche pour capter les épargnes

Revoir les offres et le portefeuille de la banque

Les nouvelles réglementations bancaires Bâle III ont des conséquences directes sur l’offre bancaire. Ces modifications concernent à la fois les produits d’épargne et les crédits et touchent tous les types de clientèle : particuliers, professionnels et entreprises.

Bâle III définit deux types de clientèle et la distinction entre eux permet aux banques d’évaluer les risques liés à leur clientèle, de calculer leurs allocations de fonds propres selon la méthode standard ou la méthode interne, et de calculer leurs ratios de liquidité LCR et NSFR. Ces types de clients incluent :

La clientèle « retail » regroupe les particuliers et les PME/TPE (crédit < 1M€).
La clientèle « corporate » regroupe les entreprises financières ; les entreprises avec un CA < 50 M€ et un crédit > 1M€; ainsi que les grandes entreprises avec un CA > 50 M€.

Si les petites PME (ou TPE) sont pondérées à 75 %, les grandes entreprises sont pondérées en fonction de leur évaluation externe.

Tableau 7. Pondération des grandes entreprises suivant leur notation externe

Horizon à 3 ans	AAA	A	BBB	BB	< BB
Pondération méthode standard	20%	50%	100%	100%	150%

Les banques peuvent également appliquer la méthode IRB (Internal Ratings Based), elle se base sur l’appréciation interne des composantes du risque pour déterminer le montant des fonds propres à allouer.

Les prêts aux petites TPE/PME inclus dans la catégorie « retail » ainsi que les PME traitées au sein du portefeuille « corporate » bénéficient d’un abattement appliqué pour calculer les exigences de fonds propres réglementaires. Cette pondération préférentielle des PME et des TPE se justifie par la reconnaissance du rôle de ces entreprises dans l’économie, en termes de croissance et de création d’emplois.

La nouvelle réglementation Bâle III oblige les banques à consolider leur bilan et à privilégier la collecte d’épargne bilancielle. L’image des banques et la confiance des clients ont été mis à mal par la crise financière de 2008. L’instabilité et la fragilité des marchés poussent les épargnants (ménages et entreprises) à privilégier les placements sûrs et liquides. Les clients des banques ont changé de comportement puisqu’ils comparent les offres, sont moins captifs et détiennent plusieurs comptes bancaires. Les banques voient également l’arrivée de nombreux entrants concurrents tels que les acteurs en ligne, les assureurs et les établissements de financement qui ont transformé l’offre d’épargne. Face à ce contexte, les banques doivent faire face à un renouveau de leur offre d’épargne. Pour ce faire, les banques peuvent recourir à trois types de stratégie :

innover avec des produits d’épargne longue pour obtenir des fonds à moyen et long terme. Les banques de détail sont privilégiées dans la stratégie globale des banques universelles car leurs activités principales concernent la collecte de liquidité. Pour répondre aux exigences des ratios de liquidité à court et à long terme, les banques devront développer des produits de placement de long terme. L’épargne collectée doit pouvoir rentrer dans la catégorie des ressources stables qui permettent de financer des crédits longs. Ces ratios de liquidité constituent le sujet d’inquiétude des banques qui doivent mobiliser et/ou immobiliser d’importants volumes de liquidité pour être autorisées à accorder des crédits. Les banques vont rechercher à obtenir des ressources stables en face de leur crédit à long terme. Les banques vont ainsi privilégier les clients dont les revenus sont domiciliés dans la banque (par opposition à celui qui n’y a qu’un compte accessoire), d’un client présent depuis plusieurs années et qui possède plusieurs produits. Les dépôts de ces clients seraient considérés comme « ressource stable ».

Pour augmenter leurs ressources stables, les banques doivent développer des offres qui récompensent la fidélité des clients et favorisent l’épargne automatique. Ces offres incluent : la proposition de taux croissants aux clients qui n’effectuent pas de retrait ; la mise en place d’offres de rétention pour les clients souhaitant clôturer leurs comptes ; la mise en place d’un outil de collecte automatique des épargnes.

proposer en priorité des produits d’épargne comptabilisés au bilan des banques. Les émissions obligataires (liquidité hors bilan) vont être davantage investies dans l’assurance vie pour que la liquidité soit réinscrite dans le bilan de la banque. Pour accroître leur capacité de crédit, les banques doivent maximiser la collecte de dépôts et d’épargne, ce qui ne semble pas à priori compliqué puisque les Français ont un taux d’épargne très élevé (autour de 17%). La moitié des épargnes est cependant collectée par l’immobilier et l’autre moitié par l’assurance vie qui malheureusement, est comptabilisée en hors bilan. Les banques doivent faire preuve d’innovation pour basculer l’épargne de l’assurance vie en produits qui figurent dans le bilan de la banque.

proposer les produits d’épargne classiques tels que les comptes sur livrets, les comptes à termes, les PEL, les CEL…L’augmentation des plafonds sur le livret A et le LDD limite cette option car seulement 25% des liquidités récoltées restent au sein des banques, le reste étant comptabilisé au sein de la Caisse des Dépôts.

Pour attirer l’épargne, les banques peuvent choisir d’offrir un livret à taux boosté. Elles risquent cependant d’inciter les clients déjà existants à passer d’un produit à un autre produit en agence. Pour contourner ce risque, les banques pourraient opter pour un livret sur internet afin de gagner de nouveaux clients.

L’avantage pour les banques est que les placements en numéraires et les dépôts sont préférés par les français à l’assurance vie depuis le deuxième trimestre de l’année 2011. Les livrets sont également privilégiés : en 2011, le taux du livret A a progressé de 1,75% à 2,25%. Les offres promotionnelles réalisées par les banques sur ce produit ont également rendu le livret attractif.

Les banques peuvent également opter pour le compte à terme auquel s’applique la formule suivante : tous les ans, si la performance de l’indice choisi est positive, les banques rémunèrent le compte à un certain taux. D’autres banques optent pour une formule de taux d’intérêt croissant avec la durée de détention du compte à terme.

La proposition de nouvelles offres et de nouveaux produits bancaires sur le marché implique pour les banques de renforcer les critères d’attribution des prêts et des crédits ; et de mettre en place une analyse de la rentabilité par opération.

Les banques seront également poussées à proposer d’autres produits accessoires qui leur permettraient de maintenir leur réseau et d’optimiser leur rentabilité. Ces produits incluent à titre d’exemple :

les services et nouveaux canaux de distribution (e-banking, money banking …)
le développement de produits non bancaires (prestations de déménagement, activité de téléphonie mobile, voyage ou prévoyance…)

Le tableau ci-après résume les objectifs stratégiques à déployer par les banques en termes d’offre bancaire.

Tableau 8. Objectifs stratégiques déclinaison en termes d’offres

Domaine	Actions	Banque universelle
Des axes stratégiques prioritaires	Se donner des objectifs de collecte en fonction d’orientations stratégiques et des impératifs de Bâle III	Les banques ont un besoin fort de sources de financement alternatives aux marchés
	Interroger les clients de la banque sur les attentes par rapport à l’épargne	Les banques doivent insister sur les questions de distribution et de diversification de la gamme
	Revoir la stratégie multi-canal de l’épargne	Notamment sur les nouveaux canaux (mobile banking, réseaux sociaux)
Une refonte de l’offre pour améliorer la conquête et la fidélisation	Développer le co-branding et les partenariats commerciaux	Pour sortir d’une concurrence stricte : différenciation forte, intérêt pour le client élevé
	Proposer des livrets d’épargne solidaire	Effet positif sur l’image de la banque, axe de différenciation
	Autres axes de développement	L’épargne bilancielle (CAT+CSL)[3] Les produits hybrides (CAT+ FCP)[4]
	Appliquer des taux progressifs ou fidélité (encours, durée)	Favoriser les comportements positifs des clients, renforcer l’image d’une banque juste, réduire la frustration des anciens clients par rapport aux offres pour les nouveaux clients
	Proposer de nouveaux outils d’épargne automatique	Sécuriser les encours vers des livrets (moins liquides qu’un compte courant)

Source : Etude du cabinet Ailancy, Septembre 2012

Rééquilibrer crédit/dépôt

Pour éviter les crises de liquidité, les banques doivent réduire leur dépendance au marché en équilibrant davantage les dépôts et les crédits clientèle. Les banques doivent être capables à tout moment de faire face à leurs engagements. Elles doivent gérer un équilibre entre les emprunts et leurs utilisations, à savoir les octrois de crédits à la clientèle et les investissements dans des actifs financiers. Le risque de liquidité varie en fonction des banques. Les banques de détail utilisent l’épargne et les dépôts des particuliers pour financer l’économie. Ce modèle traditionnel de banque a montré sa robustesse.

Le contexte actuel du marché (comportement volatile des investisseurs et des clients, …) peut exposer rapidement les banques à une crise financière. Pour se couvrir contre ces risques, ces dernières doivent constituer des réserves dans des actifs liquides, qu’elles peuvent revendre à tout moment.

Rééquilibrer le ratio crédits/dépôts nécessaire dans une optique NSFR a incité les banques à privilégier l’offre de dépôts à terme au détriment des OPCVM monétaires[5] et favorise la mise en place d’un produit d’épargne bilanciel long terme similaire à l’ancien PEP. Equilibrer ce ratio implique pour les banques de faire attention à la croissance de leurs crédits et à leur capacité de collecte. En effet, dans les pays matures, la banque de détail et la banque de financement se financent l’une et l’autre selon les besoins. Dans les pays développés, la banque de détail comptait sur la forte augmentation des encours de crédit gérés par les maisons mères ou les marchés locaux.

Ce travail de rééquilibrage n’est pas aussi aisé étant donné que les banques ont recouru depuis fort longtemps au crédit comme produit d’appel pour attirer l’épargne. Elles devront changer de stratégie au vu de l’augmentation significative du coût du crédit. A court terme, les banques pourraient optimiser les ressources existantes en motiver leurs clients à arbitrer entre les produits (e.g. transformation des OPCVM monétaires en comptes à terme, transformation de l’assurance vie) ou en proposant de nouveaux produits (e.g. nantissement de dépôt, avances sur titres). A long terme, les banques doivent créer de nouvelles relations et maximiser le portefeuille existant pour augmenter leurs épargnes.

Cet équilibrage de ratio requiert l’élaboration de nouvelles approches commerciales basées sur une exigence relationnelle plus forte et sur une excellente qualité de service.

Epargne au bilan ou hors bilan

Pour continuer à prêter, les banques doivent augmenter leurs ressources. Pour ce faire, elles doivent collecter plus de produits de passif afin de s’assurer de la correspondance entre les profils des crédits qu’elles accordent et les profils de leurs dépôts collectés, notamment en ce qui concerne les maturités. Le ratio de liquidité à long terme exige une meilleure adéquation entre la maturité des actifs et le financement des actifs (produits d’épargne). Le rapatriement de l’épargne collectée en hors-bilan dans leurs ressources au bilan constitue une piste d’action pour les banques.

Les assurances-vie vendues par les banques n’apparaissent dans le bilan des banques. En effet, ces dernières ne sont que des intermédiaires dans la récolte de l’épargne transformée en assurance-vie : elles collectent l’épargne auprès de leur clientèle et la reversent auprès des filiales d’assurance. Ce rôle d’intermédiaire permet aux clients de bénéficier d’une fiscalité avantageuse et aux banques de dégager des marges plus intéressantes.

De nombreux indicateurs démontrent le désintérêt des Français pour l’épargne d’assurance-vie et des OPCVM, ces derniers étant plus intéressés sur des placements sans risque. Une grande majorité de détenteurs d’assurance-vie vont partir à la retraite dans les années à venir et ils devraient enclencher progressivement un rachat de leurs contrats. A cela s’ajoute également les menaces sur une éventuelle réforme du régime fiscal des assurances-vie. Les conditions actuelles du marché incitent entre autres les ménages à se tourner vers des produits d’épargne plus sécurisés, plus liquides et rémunérateurs. Les banques doivent capter ces fonds hors-bilan pour les transférer dans les bilans à l’aide de livrets aux conditions plus souples, moins risquées mais rémunératrices. La recherche de dépôts contribue à augmenter le coût de financement des crédits, les banques devront répercuter ces frais sur le coût des crédits.

Favoriser des relations de proximité avec les clients

La réglementation Bâle III apparaît dans une période de mutation accélérée des modes de consommation et des attentes des consommateurs. Les clients sont en effet mieux informés, plus exigeants, plus volatiles et moins fidèles, et sont à la recherche d’un accompagnement à la fois souple et personnalisé, sur tous les canaux de commercialisation. Ce changement a été favorisé entre autres par la généralisation d’internet auprès de plus de 70% des ménages en France en 2011 (contre 30% en 2006). Grâce à internet, les clients peuvent connaître les offres sur le marché et effectuer des comparaisons sur les offres et les conditions proposées par les banques et les acteurs proposant les mêmes services similaires sur le marché. Les clients recherchent un lien exclusif avec les banques et leurs marques, et n’hésitent pas à juger les produits et les actions de ces dernières.

La liquidité modifie la stratégie commerciale : les banques de détail françaises doivent adapter leur modèle de distribution. La plupart des réseaux bancaires opèrent selon le même principe. Les réseaux d’agences et les réseaux directs constituaient des réseaux de distribution de produits. Le crédit constituait le produit d’appel pour obtenir de nouveaux clients et la marge des banques sur les crédits était relativement faible. Les banques assurent leur rentabilité sur les produits de collecte et les services. Les commerciaux percevaient des commissions sur les produits vendus.

Les banques doivent s’adapter aux nouvelles attentes des clients pour augmenter la collecte de leurs épargnes. Pour se faire, elles doivent en premier lieu identifier les besoins de leurs clients, proposer un accompagnement toujours plus individualisé, et leur proposer également des solutions de financement adaptées à leurs besoins. Les banques doivent exploiter les divers canaux de communication offerts par les nouvelles technologies : emails, web, téléphone, sms, etc… Un client qui a initié une demande de financement sur internet devrait par exemple être capable de retracer cette demande dans n’importe quelle agence du groupe bancaire.

La clientèle des particuliers est la première à fournir de la liquidité aux banques. Celles-ci doivent mesurer la contribution de cette clientèle au PNB. Cette catégorie de clientèle étant très disparate et volatile, les banques doivent connaître son client. Quels sont ses avoirs ? A-t-il des éventuelles relations avec d’autres réseaux bancaires ? quels sont ses projets ? Cette phase de prise de connaissance du client va permettre de proposer des produits personnalisés aux profils et aux attentes.

Pour une meilleure personnalisation de la relation-client, un conseiller devrait être attribué à chaque client. Cette stratégie vise à asseoir une bonne connaissance du client, à mieux l’équipe et à le fidéliser. Plusieurs banques réduisent actuellement le recours systématique aux plates-formes téléphoniques vers une relation avec un conseiller formé à identifier les besoins ou opportunités. Certaines banques ont orienté l’aménagement de leurs agences bancaires en intégrant des espaces propices à l’échange. Le versement de commissions aux conseillers sur les produits vendus fait peu à peu place à une animation commerciale selon un axe de valeur client.

Les modes de tarification pourraient par ailleurs évoluer : les taux de crédit, les conditions d’épargne, les commissions sur services seront modulées en fonction de la contribution du client au PNB. Cette action entrerait dans une optique de satisfaction et de fidélisation des clients.

Pour le financement des entreprises ou de grands projets : les banques seront appelées à favoriser le montage du financement avec des investisseurs sans inscrire l’opération à son bilan. En parallèle, les offres de services à forte valeur ajoutée pour l’entreprise et apportant une substantielle contribution au PNB et/ou à la liquidité seront mises en avant. Le cash management constitue par exemple un produit à valoriser dans les banques pour attirer les dépôts. Ce produit inclut des possibilités de gestion facilité de transactions et de reporting. Les modules de paiement des services e-banking offrent une vaste gamme d’instruments : prélèvements automatiques, chèques, lettres de change ou encore transferts commerciaux. Les transactions domestiques, internationales transfrontalières et autres sont facilitées. Le cash management offre également une gamme complète de services de reporting multi-banques, multi-sociétés, multi-monnaies et multi-pays.

Les secteurs excédentaires en liquidité (professions libérales) ainsi que les secteurs avec des flux importants (petits commerces) feront l’objet d’offres attrayantes de la part des banques pour attirer plus de dépôts. Les secteurs consommateurs de fonds propres et de crédit pourront connaître un resserrement et un renchérissement de leurs crédits.

L’évolution des métiers bancaires doit s’articuler autour d’un modèle recentré sur le client ; d’une prédominance du rôle de collecteur et d’une innovation des produits d’épargne. Les conseillers clientèle au sein des banques ainsi que tous les membres du personnel ayant un contact direct avec les clients devront être sensibilisés sur la nécessité d’accompagner et d’assurer un suivi personnalisé des clients. Le resserrement de l’octroi des crédits va faire baisser le nombre de crédits gérés par les conseillers clientèle. Les exigences de Bâle III vont cependant inciter les banques à mettre en place un dispositif de contrôle de leurs opérations.

Le marché des banques de détail assurant la collecte de l’épargne et l’octroi des crédits étant fortement concurrentiel, les banques doivent également déployer différentes stratégies commerciales pour fidéliser leurs clients et pour augmenter les ressources stables des banques.

Les pistes d’actions ci-après sont recommandées aux banques pour favoriser des relations de proximité avec les clients:

les banques doivent dialoguer avec leurs clients et les écouter. Elles doivent rompre la barrière invisible entre les clients et les conseiller. Les conseillers clientèle doivent faire preuve d’une grande transparence dans l’information des clients. Les supports de communication utilisés doivent être adaptés au type de clientèle, simples à lire et à comprendre. Les banques doivent repenser l’interface et l’ergonomie des postes de conseillers.

les conseillers clientèle, l’équipe commerciale et l’équipe en back-office doivent traiter chaque client comme un cas particulier. Ceci implique une connaissance détaillée des clients, une centralisation de toutes les informations les concernant (patrimoine, contractuel, communication, offre potentielle..). Les services IT des banques doivent mettre en place des outils de visualisation qui permettent une lecture et une exploitation facile de l’ensemble des données existantes. Les banques doivent passer d’une modélisation centrée sur le produit vers une modélisation étendue centrée sur le client.

les banques doivent proposer des solutions adoptées aux clients, partager leurs projets et les conseiller efficacement. Les équipes internes des banques doivent désormais aider et orienter le client ; détecter les opportunités et les divergences ; valoriser la masse de données que possèdent les banques sur leurs clients ; travailler conjointement sur ses projets ; mettre en place des outils d’aide à la décision comme des simulateurs et des comparateurs.

L’instauration d’une relation de proximité avec les clients implique des impacts organisationnels : le personnel concerné doit disposer des compétences nécessaires pour interpréter les résultats des outils, pour proposer des produits adéquats et pour orienter le client en conséquence. Les tâches ne représentant aucune valeur ajoutée devront par ailleurs être automatisées.

Les enjeux majeurs pour les banques consistent à rendre le client indépendant, c’est-à-dire, lui laisser la possibilité de réaliser des opérations seul. L’offre bancaire doit s’adapter au quotidien des clients, les banques doivent rendre l’accès à leurs services pratiques et simples, adaptés à leurs habitudes (par le biais des différents canaux de communication) et leur offrir des moyens de paiements pratiques.

Les banques ont développé des programmes de dette sécurisée et se sont dotés de nouveaux dispositifs de gestion de la liquidité qui leur permettent de surveiller le bilan.

Exemples illustratifs

Les stratégies commerciales développées par Crédit Agricole et BNP Paribas lors des deux dernières années illustrent la volonté de ces dernières à bâtir une relation de confiance et personnalisée avec leur clientèle afin d’assurer l’accroissement des dépôts pour respecter les exigences de fonds propres et de liquidité.

Approche client chez Crédit Agricole Consumer Finance

En 2012…

Avec plus de 9 000 agences en France, le groupe Crédit Agricole joue sur la complémentarité et les attaches des 7 007 agences des Caisses régionales localisées dans les grandes agglomérations, des 6 868 Points Verts chez les commerçants, et des 2 065 agences LCL qui offrent la plupart des services du Groupe. La banque de proximité est présente dans 12 autres pays, essentiellement en Europe et autour du bassin méditerranéen. Le réseau international est constitué de 2 542 agences proposant tous les métiers du Groupe Crédit Agricole.

Ci-dessous quelques exemples d’actions déployées par le groupe Crédit Agricole pour favoriser la liquidité au sein de ses banques de détail :

La banque sans distance: Aujourd’hui, les clients du groupe Crédit Agricole peuvent choisir leur mode de relation : de l’agence bancaire au smart-phone en passant par les services en ligne, les centres d’appel ou les bornes libre-service. Le groupe recourt à de plus en plus d’innovation pour offrir des services complémentaires qui permettront à ses clients de gérer leur argent avec plus de souplesse et de les aider dans la réalisation de leurs projets. En 2011, six demandes de crédit à la consommation sur 10 adressées à Crédit Agricole Consumer Finance provenaient du Web qui permet par ailleurs de consulter ses comptes en ligne, d’obtenir des devis bancaires… Les clients peuvent facilement accéder à des outils d’aide à la décision comme les simulations pour les prêts, les calculs de retraite ou encore les avis d’experts de la banque privée. Déjà disponible en assurance-vie depuis 2008, la souscription en ligne a été étendue à l’ensemble des produits d’assurance de biens en 2011. En 2011, le groupe a proposé à ses clients des applications pour smart-phones sur les platesformes iPhone, Windows Phone 7 et Androïd.

Plus simple, plus rapide qu’un paiement classique par carte bancaire, Kwixo est le nouveau portefeuille électronique conçu par le Crédit Agricole. Le client doit juste s’inscrire sur le site Kwixo, y entrer ses données personnelles et son numéro de compte ou de carte bancaire, protégés par un mot de passe. Il lui suffit de saisir son numéro de portable et son adresse mail pour effectuer des paiements depuis un ordinateur ou un téléphone portable. Il permet de payer les achats en ligne, d’être débité après réception d’une commande, ou de payer sa commande en plusieurs fois.

une relation d’égal à égal: en 2011, le groupe met en place un nouvel outil, l’indice de recommandation clients (IRC), qui demande à ces derniers s’ils recommanderaient leur banque à l’un de leurs proches. La notation se fait sur une échelle de 0 à 10, le 0 signifie que “vous ne recommanderiez pas du tout” et le 10 que “vous recommanderiez tout à fait”. Le groupe envisage de généraliser cet outil à l’ensemble des entités à partir de 2012. Pour la première fois, le Groupe dispose d’une mesure commune qui dépasse la simple appréciation de la satisfaction du client. Il s’est par ailleurs engagé à prendre des mesures correctives après la publication des notations des clients. La mise en place de cet outil poussera le groupe à comprendre les besoins et les attentes des clients, et à leur proposer les produits adéquats.

Pour proposer des produits adaptés aux réels besoins des clients, Crédit Agricole Consumer Finance a également mis en place un baromètre à la consommation « Sofinscope » qui lui permette d’observer et d’analyser les modes de consommation des français, leurs envies et leurs aspirations. Les résultats de ce baromètre permettront à la banque de recadrer ses offres de crédit à la consommation.

Le banquier de l’essentiel: le groupe a réorienté la stratégie de sa banque de détail afin d’accompagner ses clients dans les moments clés de leur vie. Il s’est ainsi tourné vers les jeunes préoccupés par leur logement et leur pouvoir d’achat. Le groupe décide de lancer en en 2011 le passeport Logement étudiants et le stage post-permis offert avec l’assurance auto pour les moins de 31 ans et qui ont moins de un an de permis. Pour répondre aux besoins des seniors dans la préparation de leur retraite, le groupe a décidé de proposer des plans d’épargne collectifs et des fonds de retraite qui évoluent en fonction des besoins. Le produit « Parcours Retraite » du groupe permet d’associer trois fonds communs de placement pour épargner sans prendre de risque sur le long terme, tout en modulant l’horizon de placement en fonction de celui de la retraite. L’inquiétude des salariés pour l’avenir des retraites par répartition a suscité un engouement pour les produits d’épargne salariale, notamment le Perco. Ces produits sont devenus attrayants avec la loi sur la réforme des retraites de 2010. Le groupe agricole a mis sur le marché le produit Perco Intégral qui est la première solution d’épargne garantissant au client de récupérer au moins 100 % de ses versements à l’issue de sa phase d’épargne et de disposer ensuite d’un dixième du capital constitué, chaque année, pendant dix ans.

Accompagnement personnalisé des clients: Pour lutter contre le surendettement, Crédit Agricole Consumer Finance a mis en place une politique stricte d’octroi de crédits à la consommation et une structure dédiée aux clients surendettés. En 2011, LCL lance une offre pour les clients qui désirent maîtriser leur budget et qui ne peuvent avoir de chéquier. L’offre consiste en la proposition d’une carte à autorisation systématique avec une alerte par sms sur le solde du compte.

Pour accompagner les professionnels, le groupe propose Cré@nces Services, une solution destinée à répondre aux besoins ponctuels de trésorerie des professionnels. Les factures non encaissées sont remises au site de Cré@nces Services pour obtenir la trésorerie correspondante souhaitée. Les entreprises obtiennent les fonds sous 48 heures sans devoir s’engager sur un volume de chiffre d’affaires. Ce produit remporte un vif succès auprès des entreprises.

Bâtir une relation de fournisseur-client: dans le contrat de reconnaissance de LCL, les droits des clients sont mentionnés expressément : les clients ont un droit à l’erreur : avec l’assurance habitation LCL, si le client est à l’origine du sinistre, LCL reconnaît son droit à l’erreur et rembourse 70 % de l’indemnité prévue. Les clients ont le droit de changer d’avis : ils disposent d’un délai de 30 jours pour renoncer à un produit ou à un service bancaire (crédit, carte de crédit, prêt immobilier…) et ils ne s’exposent à aucun frais lors de ce renoncement. Ils ont également droit à l’imprévu : le client peut bénéficier d’un découvert personnalisé pouvant aller jusqu’à un mois de son salaire mensuel domicilié chez LCL.

Dans les contrats d’assurance auto du Crédit Agricole, la protection corporelle du conducteur, la responsabilité civile, la défense recours et l’assistance 25 km sont incluses dans le contrat. La protection corporelle du conducteur est assurée jusqu’à un million d’euros, sans franchise ni seuil d’intervention, qu’il soit ou non responsable et quelque soit l’offre bancaire choisie. 94 % des clients de Crédit Agricole Assurances ont déclaré être satisfaits de leur prise en charge après un sinistre

Une approche client très accentuée en 2012 par rapport à 2010 …

Crédit Agricole Consumer Finance a été créée par la fusion de Sofinco et de Finaref en 2012. Cette naissance juridique intervient dans un contexte économique, règlementaire, et concurrentiel, particulièrement difficile. La crise financière de 2007-2008 a engendré une baisse historique du marché du crédit à la consommation sur tous les segments. CA Consumer Finance a lors fixé de nouvelles stratégies qui s’articulent autour du renforcement de l’efficacité opérationnelle, la poursuite du développement tant en France qu’à l’international, et un ancrage fort au sein du Groupe Crédit Agricole.

La banque s’est attelée à se développer en France et à l’international en s’implantant dans plus de 22 pays avec la création d’une société de financement automobile en Chine pour l’été 2010. Elle a conclu des partenariats en matière de financement automobile avec le groupe Fiat et avec avec Ford dont la vocation est de distribuer des financements aux clients et distributeurs de ces marques.

En 2010, la banque s’est concentrée sur l’évaluation des profils de ses clients et de leur capacité de remboursement pour maîtriser les risques, et pour nouer une relation durable et responsable avec ses clients. L’évaluation des profils est nécessaire car le comportement des clients s’est modifié en France et en Europe en 2009 : il existe plus d’impayés, de chômage, de contrats précaires, d’augmentation des dépenses des ménages, de diminution du pouvoir d’achat. Cette évaluation fournit des systèmes d’alertes sur les risques. La situation du client est évaluée avec précision par le biais d’outils statistiques et par le respect des règles d’acceptation des demandes des clients.

La mise en commun de l’expertise de de Sofinco et Finaref a permis au CA Consumer Finance de modifier rapidement les modes de distribution des services financiers auprès des particuliers en recourant aux nouvelles technologies. Les clients peuvent communiquer en permanence et obtenir immédiatement les informations et les services qu’ils souhaitent sur internet. La banque offre également une gamme de produits en ligne : prêt personnel, crédit renouvelable ou consolidation de créances.

La banque a par ailleurs mis en place un service d’accueil personnalisé pour les clients récents qui ont des besoins et des comportements différents des clients de longue date. Elle offre une large gamme de crédits à la consommation et de services associés : prêts personnels, rachat de créances, crédits renouvelables, assurances, extensions de garantie, avantages clients sur le lieu de vente…

La banque Crédit Agricole Consumer Finance se distingue particulièrement par son arrivée récente dans la sphère de la banque de détail même si elle est née de la fusion de deux autres établissements financiers. En 2010, la banque s’est fortement concentrée sur la maîtrise des risques de son portefeuille existant et nouveau. Elle s’est plus focalisée en 2012 sur la mesure de la satisfaction des clients, sur l’analyse de leurs besoins, sur la proposition de produits bancaires adaptés aux réels besoins des clients, sur la facilitation de la vie des clients en utilisant les outils technologiques qu’ils ont l’habitude d’utiliser.

Approche client chez BNP Paribas

En 2012…

Les actions suivantes réalisées par BNP Paris en 2011-2012 illustrent le changement profond de l’approche client adoptée par les banques ces dernières années suite aux crises financières et dans l’optique de respecter scrupuleusement les exigences de Bâle III.

Un accompagnement de toutes les catégories de clients: La Banque De Détail en France (BDDF) s’oriente vers par la prise en compte des clients lors des moments clés de leur vie, comme le premier emploi ou le passage à la retraite. Des segments de clients ont été identifiés par BNP Paribas et ces derniers font l’objet d’offres régulièrement attrayantes. Ces segments incluent les étudiants, les jeunes actifs, les familles ou les seniors. En septembre 2012, la BNP Paribas lance l’offre Priority qui cible les clients dont le patrimoine ou le mode de vie international nécessitent une offre dédiée. Plus de 40 000 clients ont été séduits par ce programme en trois mois. La même approche a été réalisée auprès des professionnels avec plus d’accentuation sur les professions libérales de santé, les professions libérales réglementées, l’agriculture-viticulture, les associations, le commerce de proximité et les artisans du bâtiment.

L’équipe de BNP Paribas a réalisé près de 100 000 diagnostics auprès de chaque segment de clients en 2012, plus particulièrement sur le patrimoine et la prévoyance, pour connaître leurs perceptions, leurs besoins et attentes. Les objectifs des conseillers sont désormais qualitatifs et collectifs. Ils doivent réaliser le volume de chiffre d’affaires qui lui est assigné ; veiller à répondre aux besoins du client et le satisfaire.

Des animations commerciales ont été également organisées en 2012 afin de tisser des relations avec les clients et les prospects. Des ateliers « Parlons Vrai » ont été ainsi réalisés dans plus de 1 060 agences.

Les clients fragiles ou en situation potentielle de fragilité sont identifiés afin de leur proposition des solutions adéquates avant le premier impayé. Cette stratégie préventive aide la banque et les clients concernés à lutter contre le surendettement. Les gestionnaires de compte doivent observer les signaux d’alerte pendant la durée du contrat, le recours au crédit renouvelable ou la survenance d’événements importants pouvant déséquilibrer le budget de la famille (perte d’emploi, maladie, divorce, retraite, etc.) et intervenir pour proposer une aide aux clients. BNP Paribas est par ailleurs entrée en partenariat avec l’association CRESUS, spécialisée dans la lutte contre le surendettement.

Accompagner les entreprises dans leur développement à l’international : l a BNP Paribas lance en 2010 l’offre « One Bank for Corporates in Europe » destinée à accompagner les entreprises dans leur développement à l’international. Pour la première fois, une offre de continuité bancaire a été proposée aux clients à partir d’un point d’entrée unique et dans l’ensemble de l’Europe. Remportant un franc succès, le produit a enregistré 4 700 nouveaux clients en 2012. « One Bank for Corporates in Europe and Beyond », est devenu un réseau étendu qui couvre 36 pays dans le monde, 220 centres d’affaires, plus de 1 700 chargés d’affaires dédiés aux entreprises.

Mesure permanente de la satisfaction client tout au long de la relation: BNP Paribas s’est fixé pour objectif l’amélioration de la satisfaction client et la création d’une relation durable avec les clients. Au 1er semestre 2012, la satisfaction globale de Personal Finance se situe à 95 % dans 11 pays, dont 59 % des clients interrogés se déclarant très satisfaits et 36 % satisfaits. Ces résultants proviennent du baromètre de satisfaction mis en place par le groupe.

Anticiper les besoins des clients: La stratégie de Retail & Private Banking (RPB) de BNP Paribas consiste à rapprocher la banque de ses clients. Les clients recourent de plus en plus aux canaux tels que PC Banking, Easy Banking, Self & Phone Banking. Ils attendent que les conseillers leur proposent les canaux les plus adaptés à leurs profils, à leurs habitudes et à leurs besoins. Pour aider son équipe à répondre à l’évolution rapide des attentes de ses clients, la banque a mis en place des fiches d’entretien et des formations pour ses employés, notamment sur la manière de détecter des opportunités de contacts, axées sur les moments clés de la vie des clients. Cette stratégie a permis d’améliorer la satisfaction client de 4 % par rapport à 2011 et d’augmenter de 2,3 % le taux de recommandation parmi les clients dont BNP Paribas est la banque principale.

L’innovation au cœur des activités : Elle est au centre de toutes les stratégies déployées par les banques et s’illustre par l’essor du Mobile Banking et du digital. BNP Paribas cherche à favoriser la mobilité et l’accès de ses clients à de nouveaux moyens de gestion et de paiement. La banque BDDF lance fin 2012 deux nouvelles applications : « Mes comptes », pour gérer ses comptes sur iPad, et « Mes transferts », qui permet de transférer simplement et gratuitement de l’argent depuis un mobile. BDDF investit par ailleurs dans la mise en place du paiement mobile sans contact, notamment grâce à son offre BNP Paribas Mobile, qui associe m-paiement, m-banking et téléphonie en partenariat avec Orange.

Une très nette évolution de l’approche marché par rapport à 2008…

La crise financière de 2008 a eu des conséquences négatives sur la confiance du public auprès du système bancaire. BNP Paribas a pu résister à la crise et fait partie des rares groupes bancaires qui ont pu générer des bénéfices pendant la période 2008-2009-2010. Cette résistance est en partie due à l’approche du groupe centrée sur le service du client, de l’entretien d’un portefeuille d’activités équilibré, et d’une gestion rigoureuse des risques.

Les activités de toutes les banques de détail ont été sérieusement ébranlées en 2009 par la récession économique mondiale. Celles-ci se sont rendues rapidement compte de la nécessité de sécuriser leur relation avec leurs clients. Cette situation a poussé le groupe à mettre en œuvre rapidement le projet Retail Banking qui consistait à mutualiser le savoir-faire et les réseaux de banque de détail du groupe. Au vu du contexte défavorable de son environnement, la BDDF a choisi de renforcer l’accompagnement de ses clients en augmentant les contacts entre la banque et ses clients : en 2009, 6 millions de rendez-vous ont été organisées en agence pour consolider la relation de proximité avec les conseillers du réseau. La banque a intensifié ses démarches de diagnostic en se focalisant en premier lieu sur les clients des produits d’épargne et de prévoyance, l’objectif étant de connaître les projets et les centres d’intérêt de chaque client. Cette stratégie a permis à la banque d’amortir la forte baisse des taux de crédits immobiliers (en moyenne, de 5,10 % en décembre 2008 à 3,82 % en décembre 2009) : en effet, elle a pu mobiliser 6 000 financements dont plus de 80 % proviennent de nouveaux clients. La banque a même réorienté sa campagne de communication vers une offre globale de services pour sensibiliser les clients existants et les prospects (modularité des échéances de crédit, assurances, aide au déménagement, caution des jeunes locataires).

Les offres commerciales de la BDDF se sont orientées vers les jeunes clients, étudiants, jeunes actifs ou apprentis. La banque a financé de plus en plus d’études et d’apprentissage. L’effort d’épargne programmée des jeunes actifs a été encouragé grâce à des opérations d’abondement. La banque cherche de plus en plus à tisser une relation durable avec ses clients. Pour aider ses clients retraités, la banque a émis un guide pratique sur le départ en retraite. La situation économique en 2008-2009 a poussé la banque à accélérer le développement de son plan sur internet qui consiste à développer son offre de services sur Internet et le mobile. Le groupe a créé une agence entièrement en ligne, développé une nouvelle offre de relevés de comptes en ligne, souscrit des produits et services dématérialisés, sécurisé le paiement par carte sur internet. Elle a par ailleurs rendu accessible son site sur l’iPhone afin de permettre à ses clients de gérer plus facilement leurs comptes sur leur mobile (consultation des soldes et opérations, accès à la Bourse, réalisation de simulations de crédit, localisation d’une agence BNP Paribas ou d’un distributeur d’argent du réseau à l’étranger).

BNP Paribas a également lancé en 2009 la distribution sur Internet de crédits aux professionnels, qui constitue un produit bancaire innovant en France. Ce produit permet aux clients de souscrire en ligne jusqu’à 21 500 euros de crédit d’équipement d’une durée de 24 à 60 mois. Il permet par ailleurs aux clients de réaliser des simulations. Après identification, le client accède dès la page d’accueil à une proposition personnalisée de crédit professionnel. Le contrat est adressé par courrier sous 48 heures et les fonds sont mis à disposition dans un délai de 8 jours. Le client obtient immédiatement en ligne une réponse sur l’octroi de son crédit sans avoir à fournir de justificatif, et sans payer de frais de dossier ni apporter de garantie. Il dispose par ailleurs d’un service de traçabilité : il peut suivre les différentes étapes de l’accord de crédit sur sa messagerie.

Pour bâtir une relation de proximité avec ses clients, la BNP Paribas a créé des espaces dédiés à l’accueil et au conseil des professionnels et entrepreneurs. Des attentions particulières ont été déployées pour récompenser certains clients de leur fidélité. 40 000 cadeaux ont été envoyés aux clients en relation avec la banque depuis 350ans à l’occasion de l’anniversaire du partenariat entre BNP Paribas et le tournoi de Roland-Garros. Près d’1 million de contremarques de cinéma ont été distribuées auprès 15 000 jeunes clients invités au Sunday Start du BNP Paribas. D’autres milliers de cadeaux ont été remis par les conseillers à diverses catégories de clients.

L’année 2008 a été caractérisée par une très forte accentuation de la proactivité de la démarche commerciale. Le groupe a veillé à mobiliser des millions de contacts par différents canaux pour engranger plus de dépôts et ne pas perdre ses clients. La mobilisation est telle que le nombre de contact du groupe a augmenté de 30% par rapport à 2007. En particulier, 14 millions d’opportunités de contact ont été véhiculées par le canal Internet, soit une moyenne de 5 messages par client ciblé (contre moins de 2 en 2007).

Cette forte augmentation s’explique par la forte hausse de fréquentation du site internet de BNP Paribas, la proposition des premiers services en ligne, l’adéquation des offres bancaires avec les utilisateurs du home banking, et la mise en place d’une gestion simplifiée et ergonomique des comptes sur leur téléphone portable.

La BNP Paribas a également mis l’accent sur l’activité de son Centre de Relations Clients :

4,6 millions d’appels entrants ont été traités, soit une hausse de 5 % par rapport à 2007, ainsi que plus de 350 000 courriels (+ 18 %) ;
1,4 million de sollicitations commerciales ont été émises, générant plus de 700 000 rendez- vous en agence ;
une concentration sur les réponses aux appels et sollicitations des clients. Les réponses à ces sollicitations sont moins intrusives et plus efficaces.
un nouveau dispositif d’organisation de l’accueil téléphonique est progressivement déployé dans le réseau pour améliorer la prise en charge des appels des clients (joindre son conseiller par téléphone, lui laisser un message, obtenir une réponse même en son absence, être mis en relation avec un autre collaborateur de l’agence ou d’être pris en charge par un conseiller de clientèle à distance.)

En 2008-2009, les stratégies commerciales de BNP Paribas s’articulaient principalement sur le renforcement de la présence géographique de la banque sur le marché, le développement d’une démarche client plus proactive, ainsi que l’amélioration de sa compétitivité en matière d’offres et de tarification.

La banque BNP Paribas a déployé fin 2008 un nouvel outil de connaissance et de gestion de la relation client. Cet outil se caractérise par un Dossier Client unique et de nouveaux indicateurs, permettant de répartir entre tous les canaux de distribution (agence, téléphone, Internet), l’ensemble des éléments constitutifs de la connaissance du client, de ses besoins et de sa relation bancaire.

La banque n’a pas également oublié sa clientèle d’entreprises : elle a mis en place un dispositif de plus de 100 Centres d’Affaires répartis dans 25 pays. Ils ont pour objectif de répondre à la spécialisation croissante des besoins des entreprises et des associations, en matière de financement, de gestion de trésorerie, d’épargne salariale, de projets de croissance externe et d’accompagnement à l’international. Dédiés aux entreprises et aux associations, ils combinent des relations commerciales proches, inscrites dans la durée et garanties par un Chargé d’Affaires, et la mobilisation immédiate de spécialistes des métiers financiers.

2008 marque une rupture par rapport aux stratégies des années précédentes par la réalisation de premières actions qui visent à renforcer la satisfaction des clients et l’adaptation des offres aux dernières technologies. La période 2011-2012 a cependant vu une nette réorientation de la stratégie commerciale vers une approche plus recentrée client. Cette réorientation a été causée en majeure partie par les nouvelles exigences réglementaires de Bâle III en fonds propres et en liquidité. La banque a identifié les segments de clients qui apportent le plus de liquidité aux entreprises et a choisi de leur proposer régulièrement des offres attrayantes. Chaque segment de client fait l’objet d’une étude commerciale poussée et d’une offre adaptée. Elle a mis en place des baromètres de satisfaction qui leur permettent de mesurer la satisfaction des clients et de prendre rapidement des mesures correctives. La banque a par ailleurs renforcé la compétence de son personnel pour s’assurer que ce dernier prenne en considération la satisfaction des clients dans leurs activités. A l’écoute de ses clients, la banque a par ailleurs développé des outils et applications adaptées aux nouvelles technologies existantes sur le marché.

Conclusion

Le présent mémoire s’interroge sur la problématique ci-après: « Quels sont les impacts de la réforme Bâle 3 et quelles peuvent être leurs conséquences sur les stratégies bancaires ? ». Bâle III se base à la fois sur une logique macro-prudentielle et micro-prudentielle : elle reconnaît la nécessité de stabiliser et d’équilibrer le système financier et de veiller à son équilibre. Elle veille également à protéger les intérêts des déposants, à discipliner les banques et à prévenir les faillites individuelles des banques.

L’insuffisance de capitaux dans les établissements financiers lors des fortes tensions économiques et financières a conduit le comité de Bâle à relever les exigences réglementaires en fonds propres des établissements financiers. L’ajout d’un coussin pour atténuer la pro-cyclité a augmenté les fonds propres requis. La restriction de la distribution des dividendes, la mise en réserve des résultats ainsi l’augmentation du capital constituent des leviers permettant aux banques de respecter les exigences de Bâle 3 sur les fonds propres. Les impacts de ce pilier de Bâle 3 incluent le changement de modèle bancaire, la réduction de la taille du bilan par la cession de certaines filiales consommatrices de fonds propres par exemple, l’abandon de certains métiers/activités.

Les banques doivent désormais disposer d’actifs liquides pour compenser des sorties nettes de liquidités lors des situations de crises brèves ou prolongées. Ces actifs liquides sont calculés par le biais des ratios de liquidité à court terme et à long terme. Les exigences de Bâle 3 en termes de liquidité ont des impacts considérables sur l’octroi des crédits : les banques doivent répercuter en partie auprès de leurs clients le coût du capital ainsi que les coûts opérationnels de la mise en œuvre de ces normes. Les banques doivent également maîtriser les risques de leur portefeuille (crédits accordés). Les banques de détail doivent équilibrer leurs crédits et dépôts, ou réduire leurs crédits Les exigences de fonds propres et de liquidité impliquent pour les banques d’augmenter leurs dépôts et de diversifier leurs sources de financement.

Les banques de financement et d’investissement sont les plus impactées par Bâle III. La nature de leurs activités favorise une liquidité déficiente car les crédits sont accordés à des entreprises qui empruntent généralement d’importantes sommes d’argent dont les échéances sont plus ou moins longues selon les sous-activités concernées. Ces banques devront considérablement limiter leurs activités pour assurer la gestion de leur ratio de liquidité. Elles doivent ainsi réduire la taille de leurs activités sur les marchés de refinancement à court terme (financement interbancaire par exemple) et renchérir le coût des refinancements à long terme rendant certaines activités moins rentables. Les banques passent d’un modèle buy and hold à un modèle originate and distribute pour les activités de financement. Elles sont obligées de céder à des investisseurs externes des crédits qu’elles maintenaient jusqu’alors dans leurs bilans afin de retrouver une capacité à prêter. Ce nouveau modèle implique cependant pour les banques de construire une relation de confiance avec les investisseurs externes (gestionnaires d’actifs, assureurs…). Ces derniers ont besoin de connaître les caractéristiques des actifs financés, les risques pris et les rémunérations des intervenants. Les banques devront analyser les attentes et les besoins de ces investisseurs lors de la conception des produits financiers et lors de la décision d’octroyer des crédits ou non à leurs clients. Ce changement de modèle implique pour les banques de réorganiser sa structure.

Les normes Bâle III exigent par ailleurs la couverture de l’ensemble des risques auxquels les banques s’exposent. Les banques doivent recourir aux notations externes pour l’évaluation des risques et recourir également à une évaluation interne des risques des produits titrisés selon des propres crières définis par les banques. Le comité de Bâle exige par ailleurs des banques une transparence sur leurs informations financières incluant par exemple la divulgation des éléments composant les fonds propres réglementaires ainsi que leurs pratiques de rémunération.

Les normes Bâle III impliquent une réorganisation structurelle et un changement opérationnel auprès des banques. Ceci inclut la suppression de certains postes ; le changement des tâches et responsabilités incombant à certains membres du personnel (conseillers, commerciaux, contrôleurs de risques,…) ; la nécessité de former le personnel pour qu’il s’aligne sur les nouvelles stratégies des banques ; l’amélioration des systèmes d’information et de pilotage des activités pour que ces derniers intègrent les exigences de Bâle III. Ce dernier s’inscrit dans le cadre de l’amélioration opérationnelle des banques. Celles-ci n’ont pas d’autre choix que de maîtriser les coûts pour contrebalancer les coûts de capital : externalisation des fonctions non stratégiques, délocalisation, automatisation et industrialisation des processus.

Pour respecter leurs exigences de liquidité, les banques doivent entre autres revoir l’offre bancaire et leur portefeuille ; rééquilibrer les dépôts et les crédits ; convertir l’épargne hors bilan en épargne au bilan, ainsi que favoriser les relations de proximité avec les clients. Les banques de détail rivalisent actuellement d’imagination et d’innovation pour attirer de nouveaux clients afin de collecter plus de dépôts et pour fidéliser les clients. Les normes Bâle 3 ont ainsi des impacts sur les stratégies commerciales : la mise en place de baromètre satisfaction, l’étude des profils et des besoins des clients, la mise en place d’espaces d’accueil dans les agences, la mise à disposition des services bancaires sur internet et sur les outils TIC, l’offre de produits et services bancaires personnalisés par segment de clientèle, le conseil des clients dans toutes les phases clé de leur vie.

La mise en œuvre de Bâle 3 au sein des banques nécessite une compétence technique et financière solide. La démarche commence par un diagnostic complet de la structure, des métiers/activités, des systèmes et des compétences au sein des banques. Les éléments issus de ce diagnostic serviront de base aux travaux de réflexion sur les stratégies et les actions à mettre en œuvre par les banques pour satisfaire les exigences de fonds propres et de liquidité et pour continuer à dégager une certaine rentabilité. Différents scénarios seront établis et étudiés sous toutes les coutures afin de mesurer leurs éventuels impacts en matière de fonds propres, de liquidité, de profitabilité, de mobilisation de ressources humaines, de réseaux … Le scénario validé devra tenir compte de la vocation première de la banque et de ses objectifs de rentabilité. La problématique de cette mission réside dans la conciliation de la profitabilité des banques, de la maîtrise des investissements et des coûts avec les exigences des normes Bâle 3.

Bibliographie

Ouvrages

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Sites internet

Articles de presse

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« Réforme financière de Bâle III : chemin parcouru et enjeux futurs », Centre d’analyse stratégique, La note d’analyse n°209, Janvier 2011,
« Impact de Bâle II sur l’offre de crédit aux PME », Trésor Public Lettre n°13, Avril 2007
« L’inexorable désintermédiation du financement des entreprises de la zone euro : est-on prêt à en assumer les conséquences », Natixis, Flash économique n°793, 24 Octobre 2011,
« Désintermédiation du financement des entreprises : causes et effets », Naxitis, Flash économique n°695, 15 Octobre 2012,
« Difficultés de l’implémentation de Bâle III », Agefi Magazine, Journal des banquiers, Septembre 2012,

Mémoires

« Bale II et le financement des PME : Quels Impacts? » DIKABOU Mesmin Borgia, Master en sciences de gestion 2006,
« La réglementation prudentielle bancaire : opportunités et enjeux pour le commissaire aux comptes », Fleuret Nicolas, Novembre 2011,

[1] Dettes dont le remboursement est réalisé après celui des autres dettes

[2] Capital Requirements Directive

[3] Les produits proposant une gamme de CAT et un CSL associé. Le CSL permet d’accumuler les versements mensuels, qui seront automatiquement reversés sur un CAT (périodicité généralement annuelle).

[4] L’association CAT et FCP permet aux clients de placer leur épargne sur un placement à mi-chemin entre épargne bancaire et épargne financière offrant une flexibilité intéressante.

[5] Une Sicav (Société d’Investissement à Capital Variable) ou un fond commun de placement (FCP) est monétaire lorsque son portefeuille est composée de titres dont la durée de vie est très courte, de quelques jours à 3 mois en général et peu sensibles à l’évolution des taux d’intérêts. Ainsi l’épargnant est assuré de pouvoir récupérer l’intégralité de son capital à tout moment. En contrepartie, le rendement de ces titres est décevant car il suit l’évolution des taux d’intérêt à court terme, c’est-à-dire les taux du marché monétaire qui aujourd’hui augmentent.

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REFORME BALE III – ENJEUX ET CONSEQUENCES SUR LES STRATEGIES DES ETABLISSEMENTS BANCAIRES

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