SOMMAIRE

Chapitre 1. TRADUIRE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE EN TERMES DE STRATEGIE COMMERCIALE

Faisant rapport au contexte, j’ai intégré la Société Générale en 1998, au sein du département Fixed Income jusqu’en 2009, dans lequel je participais à la vente des produits dérivés. Pour plusieurs raisons, et notamment le ralentissement d’activités sur les produits et dérivés pour cause des économies d’échelle, à partir de 2009, la Société Générale opère un changement au niveau de ses offres de produits de financement de marché. L’idée part du fait qu’à cette période, on constate un rapprochement au niveau des activités de marché entre le département Fixed Income et le département Action concernant les produits dérivés.

Aussi, pour faire face à la dégradation de la vente de ces produits dérivés, il a été décidé de créer un pôle unique d’activités, donnant ainsi naissance au Cross Asset Solution. Le principe étant plutôt que de gérer deux équipes commerciales consacrées l’une à la vente de produits dérivés Fixed Income, et l’autre à celle des produits dérivés Actions, les deux activités ont été regroupées en une seule équipe destinée à vendre des produits Cross Asset Solution.

Les produits dérivés enregistrent une chute marquante, les coûts devant être mutualisés, ce sont entre autre les tenants de ce changement. Il est également question d’assurer un meilleur service auprès de la clientèle institutionnelle. Ainsi, le nombre d’interlocuteurs est réduit à un seul vendeur, une technique qui a permis de gagner en efficacité. L’objectif étant d’apporter le même genre de service, la même valorisation de produits, la même proposition…pour simplifier la relation client-fournisseur.

Traduire la stratégie de l’entreprise en termes de stratégie commerciale se réfère donc à la création du modèle de Cross Asset solution : un nouveau département solution.

Section 1. Création du modèle Cross Asset Solution

Mes responsabilités consistent en la gestion de l’équipe commerciale de vente Europe. En ce sens, j’étais en charge de mettre en place cette stratégie Cross Asset Solution et assigné à différentes missions. Il s’agit de réorganiser l’équipe commerciale, former les vendeurs à avoir un profil compatible au Cross Asset Solution et visiter les clients pour leur expliquer notre nouveau mode organisationnelle et son fonctionnement, leur expliquer ainsi que désormais ils auront un interlocuteur unique et comment fonctionne le Cross Asset Solution et d’essayer de leur vendre en même temps le modèle.

Je tiens à spécifier l’aboutissement de cette expérience par rapport à la clientèle dénommée PWM – Private Wells Mangement, qui est la clientèle Private Banking. Le principal motif de ce choix repose sur le fait que cette clientèle est historiquement un grand consommateur de produits dérivés Actions. En début 2009, l’activité bancaire et notamment la Société Générale, se trouvait en contexte de crise. Les produits structurés ont alors énormément souffert de cette situation, enregistrant de très mauvaises performances, et contraignant la clientèle Private Banking à se détourner peu à peu des produits Actions pour chercher de nouveaux sous-jacents avec des performances simples à comprendre et de bons rendements. Nous avons, à cet effet, profité de la nouvelle réorganisation pour bénéficier du coverage en place et vendre des produits fixed Income et en particulier des produits de crédits.

L’intérêt et la performance de cette mise en place se traduisent par le fait d’avoir côté fixed Income les bons produits : produits de crédits, produits obligataires, produits d’auto-crédits, et que nous avions le coverage en place ; et puisque nous connaissions peu cette clientèle, nous avons créé des synergies en capitalisant sur les vendeurs qui venaient du département Actions, et leur connaissance de cette clientèle. Il s’agissait donc de mettre à leur disposition ces produits fixed income et particulièrement ces produits obligataires.

Force est de constater qu’après plusieurs mois de démarches commerciales, l’application de ce changement a été un franc succès, qui s’interprétait par une hausse de nos revenus de façon assez significative, entre 40% et 50% de hausse constatée. Nous avons également été capables d’optimiser le stock de produits dérivés qui avait été acheté par ces clients Private Banking, et qui sans ce nouveau modèle se seraient détournés vers d’autres meilleures opportunités d’investissement, ailleurs chez les concurrents.

Du point de vue stratégique, nous avons conservé et stocké ces produits Actions et les transférés vers les produits crédits obligataires. Ce qui nous a également permis d’attirer de nouveaux investisseurs vers ces nouveaux sous-jacents. Un meilleur service a été assuré grâce à la mise en place de ce pôle unique : un seul interlocuteur, le même type de valorisation ; sachant qu’il s’avère important pour cette clientèle de s’en tenir à un modèle tout à fait industrialisé. Les efforts de chacun ont été mutualisés afin de proposer un marketing centralisé sur nos produits, un SAV et de vendre les produits de façon très efficace.

Section 2. Eléments explicatifs du succès du modèle Cross Asset Solution

Parler de succès ou d’échec par rapport au modèle Cross Asset Solution renvoie à se référer aux conditions de réalisations de nos missions, principalement des conditions du marché, des conditions en interne et de nos compétences. Par rapport à ces dernières, il a surtout été question de notre capacité d’appliquer ce modèle à la clientèle Private Banking. Cela étant, ce modèle s’avère être un des plus importants succès enregistrés à ce jour.

Les conditions du marché sont contraignantes : le marché est très concurrentiel, il devient assez difficile de s’imposer avec les produits structurés, pour lesquels le niveau de risque est estimé assez élevé. Des barrières s’installent à cet effet, notamment en interne. Désormais, nos activités commerciales, partant de la conception des produits jusqu’à leur entretien après vente sont soumises à une rigueur de procédures surtout en interne. C’est une situation logique de l’après crise financière.

En effet, les expériences de la crise financière ont induit, pour ce qui concerne la Société Générale, à relever les barrières plus haut pour prévenir d’éventuelles défaillances. Ce qui justifie les renforcements au niveau des systèmes de contrôle et de suivi des risques. Chaque activité doit avoir un tenant solide et un aboutissement simplifié. La marge d’erreur est assez réduite, d’autant plus que la nécessité de générer des profits est plus qu’évidente.

Ce modèle de Cross Asset devait aboutir à un succès, passant par un ciblage très sélectif, dont l’intérêt de se focaliser essentiellement sur la clientèle Private Banking, des procédures et objectifs clairs, par rapport aux plans d’actions en interne et à l’externe, aux objectifs de risque et de rentabilité. Ce qui est bien parti avec cette volonté de fusionner les deux activités de produits dérivés Actions et Crédits pour donner ce modèle, et de mettre à profit par la suite les avantages de cette fusion : la création de synergie, la réduction des coûts et l’assurance d’une meilleure qualité des services auprès de la clientèle en vue de les entretenir à leur satisfaction et leur sécurité.

Si je dois donner une explication à ce succès, c’est que nous avions au tout début de cette organisation, le choix de la stratégie à prendre au niveau du rapprochement au client : soit de prendre des vendeurs qui avaient de bonnes connaissances commerciales et de les former aux sous-jacents qu’ils ne connaissaient pas, pour vendre les produits Cross Asset Solution ; soit prendre des vendeurs techniques, de s’appuyer sur leurs connaissances et de les laisser développer leurs relations commerciales.

Dans mes choix stratégiques, je me suis permis de capitaliser sur les relations commerciales. Et précisément les vendeurs actions avaient de très bonnes relations : ils ont été formés, et laissés vendre les produits fixed income ; mettant de côté l’idée de se fier aux capacités des vendeurs connaissant les sous-jacents et de les laisser développer leurs relations commerciales.