Ecole des Hautes Etudes en Sciences de l’information et de la Communication

Université de Paris IV-Sorbonne

 

MASTER PROFESSIONNEL

Mention : Information et Communication

Spécialité : Ressources Humaines et Communication

 

LA MOBILITE INTERNATIONALE AU SEIN DU GROUPE SIEMENS

Cas du Siemens Graduate Program au sein de la Division Mobility

 

Préparé sous la direction de Madame le Professeur Véronique RICHARD

à la suite du stage effectué au sein de SIEMENS S.A.S

 

Nom et prénom : Chrisis NDILOU-VOUALA

Promotion : 2014

Soutenu le :

Note du mémoire :

Mention :

 

 

Ecole des hautes études en sciences de l’information et de la communication – Université de paris IV – Sorbonne

77, rue de Villiers 92200 Neuilly tél : +33 (0)1 46 43 76 76

 

 

 

 

« Für augenblicklichen Gewinn verkaufe ich die Zukunft nicht!»

« Pour un profit momentané je ne sacrifie pas l’avenir! « 

Berlin, den 29 Dezember 1884

Brief von Werner von Siemens

Au seinen Bruder Carl, in ST. Petersburg

Lettre de Werner von Siemens adressée

à son frère Carl, à Saint-Pétersbourg

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

REMERCIEMENTS

 

Mes remerciements vont

 

 

SOMMAIRE

 

Introduction ………………………………………………………………………………………..	p. 3
1ère partie : S’organiser à l’internationale : le défi RH de Siemens
1-      La mobilité internationale au sein d’une entreprise a)      Typologie des mobilités internationales b)      Evolution des pratiques de la mobilité internationale
2-      La mobilité internationale de la politique RH chez Siemens a)      Objectifs et enjeux de la mobilité internationale chez Siemens b)      Typologie de la mobilité chez Siemens
3-      Le Siemens Graduate Program a)      Objectif du dispositif SGP b)      Processus RH et intégration au programme SGP
2ème partie : La mobilité internationale comme levier de performance chez Siemens
1-      Le management des talents, une volonté ambitieuse de levier de performance
2-      Un dispositif qui ne se concilie pas toujours avec les besoins de l’entité d’accueil
3-      Le Siemens Graduate Program versus le Volontariat International en Entreprise (V.I.E) en France
3ème partie : Le Siemens Graduate Program, un enjeu d’efficacité chez Siemens
1-      Investissement à moyen et à long terme en termes de compétences humaines
2-      Le transfert de connaissance et de compétences, rôle du tuteur et du mentor
3-      Le salarié comme premier acteur du Siemens Graduate Program
Conclusion …………………………………………………………………………………………
Bibliographie ………………………………………………………………………………………
Table des annexes ……………………………………………………………………………….
Annexe 1 – Organisation de SIEMENS ………………………………………………………………….
Annexe 2 – Organisation de la division Mobility …………………………………………………………
Annexe 3 – Grille d’entretien aux managers ……………………………………………………………..
Annexe 4 – Grille d’entretien ……………………………………………………………………………….
Résumé …………………………………………………………………………………………….
Mots-clés …………………………………………………………………………………………..

 

 

 

INTRODUCTION

Se définissant comme un ensemble de fonctions et de dispositifs qui ont pour objectif de gérer et de développer le capital humain, la gestion des ressources humaines est devenue au fil du temps une science de gestion à part entière s’appuyant sur des disciplines scientifiques comme la sociologie et la psychologie. En effet,  ce concept qui consiste à gérer les hommes en les faisant travailler, pour les amener à réaliser un résultat donné, existe depuis les temps très anciens. Dans les civilisations primitives jusqu’aux années Lumières, de manière plus ou moins acceptée ou forcée, la collaboration entre le patron et le travailleur n’était guère réglementée et réellement définit. C’est au cours des évolutions économiques, notamment à l’ère de l’industrialisation lors de la création des usines, à la fin du 19^ème siècle, qu’apparait de timides prémices à la réglementation de la main d’œuvre sans pour autant réellement se focaliser sur le travailleur lui-même. De nombreux ingénieurs du monde industriel, entre le 19^ème siècle et le 20^ème siècle, vont se pencher sur les modes d’organisation du travail. Allant d’un modèle de travail taylorisme avec une conception utilitariste du salarié c’est-à-dire une main d’œuvre substituable, à un modèle d’organisation dite formelle avec une conception humaniste du salarié qui fait apparaître au début des années 70 la Gestion des relations humaines. Toutefois cantonnée à un rôle administratif, la gestion du personnel se résumait à une activité administrative dont les principales missions étaient d’assurer un suivi quantitatif du personnel. C’est au cours des années 80 à 90, avec l’accroissement de la législation du travail, la généralisation de l’ordinateur et de l’internet, l’apparition d’ouvrages dédiés à la discipline et des formations spécialisées qu’émergence la gestion des ressources humaines[1]. Son rôle est de mobiliser les compétences des salariés tout en respectant La législation institutionnelle afin de faire régner au sein de l’organisation une collaboration juste et saine entre les parties prenantes. La fonction RH est aujourd’hui un maillon essentiel dans les projets de développement et pérennisation de l’entreprise. C’est en incorporant au fil des années une dimension managériale et stratégique que la fonction RH s’est développée et affirmée comme un partenaire incontournable dans les opérations de l’entreprise. Une évolution qui s’est faite ressentir notamment au niveau de sa dénomination, on parle de plus en plus de DRH partenaire d’affaires autrement dit « Business and Human Partner »[2]. Elle s’est ainsi fortement décentralisée au sein de l’entreprise pour être au plus près des opérationnels. Toujours dans un mouvement plus professionnalisant, elle se découpe en plusieurs branches d’expertise avec des fonctions techniques comme la Formation, le Recrutement, le Développement RH, le SIRH, la Mobilité internationale, Compensation & Benefits, les Relation Sociales, la Gestion des carrières… autant de fonctions et de spécialités qui permettent d’accompagner l’entreprise dans les changements et les transformations majeurs du monde économique, et de lui apporter des solutions aux besoins spécifiques de l’entreprise en rapport avec ses stratégies et son développement interne comme externe.

La fonction RH, qui reposait essentiellement sur la gestion administrative et statutaire, a connu au cours de ces dernières décennies une mutation d’envergure et a épousé le format que l’on retrouve dans le monde de l’entreprise, ceci afin de pouvoir faire face aux défis fondamentaux auxquels l’entreprise est confrontée à l’heure actuelle comme les mutations technologies, les incertitudes économiques, les évolutions sociologiques et législatifs ou encore le changement démographique… Ainsi, nous pouvons constater que la gestion des ressources humaines est une discipline de nature contingente c’est-à-dire qui évolue avec le temps et l’environnement extérieur. On observe que c’est dans ce schéma que le Groupe Siemens déploie sa politique ressources humaines. De fait, il serait intéressant de mener une réflexion sur la façon dont Siemens a mis en place sa stratégie RH pour s’adapter au mieux le rythme rapide de la mondialisation. Face à la montée accrue de la globalisation du marché économique observée depuis ces vingt dernières décennies les grandes et moyennes entreprises ne sont pas restées en marge à cette mutation économique, d’où la nécessité de s’interroger sur les moyens mis en œuvre par Siemens dans sa politique des ressources humaines.

Pour répondre plus efficacement au nouvel environnement international, c’est dans les débuts des années 1990 que les entreprises accentuent leur internalisation. On voit ainsi apparaitre au sein de la Direction des Ressources Humaines, dont son rôle de fonction support et stratégie, le pôle Mobilité Internationale. Une spécialité qui légitimement s’ajoute aux métiers des ressources humaines dont le rôle étant d’accompagner le déploiement des activités de l’entreprise à l’étranger en développant une mobilité des collaborateurs en lien avec la stratégie de l’entreprise, le potentiel du collaborateur et de ses perspectives de carrière. Monsieur Jean Pautrot, Président du Conseil Magellan de l’internationale apporte une définition de la mobilité internationale comme étant : « une forme de haute couture des ressources humaines »[3]. Selon lui, le rôle de la direction de la mobilité internationale est de mettre en œuvre un référentiel de la mobilité internationale qui va déterminer la manière dont sera organisée la mobilité des salariés à travers les différentes filiales de l’entreprise basées à l’étranger. Son rôle serait de définir les objectifs et les buts à atteindre, de définir une gamme complète des prestations qui permettrait d’assurer l’ensemble des phases d’une opération de mobilité. Ce package comprend : la rémunération, la couverture sociale, le logement, les billets d’avion… tous les coûts financiers relatifs à la mission à l’étranger. Mais également d’assurer un transfert harmonieux entre l’environnement de départ et l’environnement d’arrivée des salariés en expatriation. On peut rajouter que pour les ressources humaines, la mobilité internationale est un domaine très attractif qui peut permettrait de promouvoir la « marque employeur » de l’entreprise, une certaine manière d’attirer les talents et de les retenir. Un moyen pour l’entreprise de répondre aux grands enjeux économiques et politiques du marché international. Le premier objectif serait de mieux gérer les compétences au niveau international afin de combler un besoin spécifique au sein d’une filiale à l’étranger dans un pays où la compétence serait rare. Donnant ainsi à la holding la possibilité de contrôler et suivre ses filiales, et également de porter la politique de l’entreprise à l’étranger. Ainsi que d’accroître et de maintenir une compétitivité globale du groupe sur le marché international, ceci à partir de l’acquisition de nouveaux marchés dans des pays étrangers où l’entreprise n’est pas encore implantée ; cet enjeu que l’on peut qualifier d’enjeu principal émane de l’esprit entrepreneurial de l’entreprise. Le second objectif a une dominance plus managériale qui serait de favoriser un transfert de compétences, de savoir-faire et de technicité entre les différentes filiales et collaborateurs situés à travers le monde. Une manière d’harmoniser le savoir-faire dans l’entreprise au-delà des différences culturelles. De proposer une gestion de carrière attractive aux haut-potentiels de l’entreprise en leur offrant des itinéraires de carrière élargis. Ce qui favoriserait la diffusion des valeurs propres à l’entreprise au sein du groupe et former les collaborateurs sur le plan professionnel et personnel via une expérience à l’étranger. C’est dans une dimension stratégie RH assez semblable que le groupe Siemens déploierait sa mobilité à l’internationale depuis des décennies dans un objectif stratégique d’augmenter ses résultats économiques et technologiques.

Siemens AG qui est un groupe international d’origine allemande, est spécialisé dans les hautes technologies et possède un portefeuille d’activité assez large dans différents domaine d’intervention. Le groupe est présent dans quatre différents secteurs comme l’industrie, l’énergie, la santé et l’infrastructure urbaine. Fondée en 1847 par Ernst Werner von Siemens, un industriel et inventeur d’origine allemande, le groupe dont le siège est basé à Munich, est le premier employeur industriel de l’Allemagne. Il est leader dans le secteur de la haute technologie, synonyme depuis plus de 165 ans, de performance technique, d’innovation, de qualité, de fiabilité et de présence à l’internationale.

 

L’histoire de Siemens : 

Siemens c’est avant tout l’histoire d’un homme, Werner Siemens, naît le 13 décembre 1816 à Lenthe près de Hanovre au sein d’une fratrie de nombreux frères et sœurs. Au 19^ème siècle l’Allemagne n’avait pas encore connu que peu de grands pionniers de la technique. Elle se distinguait par sa vie culturelle et spirituelle, elle était vu comme le pays des « poètes et des penseurs»[4].

Alors étudiant, c’est en janvier 1845 qu’il crée avec ses amis étudiants l’association Physikalische Gesellschaft. Werner Siemens sera l’un des promoteurs les plus actifs de l’association qui deviendra plus tard la Deutsche Physikalische Gesellschaft  qui existe encore de nos jours.  En 1846, il présente en face d’un auditoire de la société de physique un modèle réduit de son télégraphe.  Le 1^er octobre 1847, encore Officier en service, Werner Siemens et son ami Johann Georg Halske fondent un atelier de fabrication de télégraphes à Berlin. C’est son cousin Johann Georg Siemens qui apporta le capital initial ainsi le bénéfice net est à partager en trois personnes. L’objectif était de faire du télégraphe électrique un moyen de communication rentable et pratique. Outre la fabrication des télégraphes, ils fabriquèrent d’autres appareils comme les sonneries électromagnétiques pour la signalisation ferroviaire, des compteurs d’eau, des sécurités contre la foudre, des appareils médicaux pour l’électrothérapie. Ainsi à la fin de 1847, le petit atelier Siemens & Halske compte un effectif de 10 salariés et se distingue par des activités innovatrices[5].

Pour faire accroitre l’activité de son entreprise Werner Siemens compris très vite les enjeux de l’internationalisation, de ce fait il se tourne vers la Russie qui à cette époque était un gigantesque pays, un terrain idéal pour lequel la télégraphie sera un moyen de communication important. Un marché qu’il finit par obtenir en 1852 en se rendant personnellement auprès du tsar Nicolas I. En quelques années, l’entreprise Siemens & Halske a fourni un réseau de 5000 kilomètre de long à la Russie.

En plus de son génie pour la science, Werner Siemens a également des qualités d’entrepreneur. Il décida à trois avec ses deux frères que chacun d’eux soit basé en Russie, en Angleterre et en Allemagne, et devraient s’unir pour former un consortium familial et international. C’est ainsi qu’il écrit à son frère Carl en 1863 : « Mon idée est de créer une entreprise durable qui, un jour, sous la direction de nos fils, deviendra une firme mondiale à la Rothschild et vaudra à notre famille un prestige international. »[6]. Ce qui est le plus remarquable dans la personnalité de Werner Siemens c’est un mélange d’esprit scientifique, d’imagination technique et d’audace en affaires[7]. Avec en parallèle une présence active dans la scène politique où il est élu député au Parlement de Prusse en 1862. Les projets et les exploits de l’entreprise Siemens se multiplièrent au fur et à mesure des années. Des ambitions grandissantes, des réussites et des innovations se succédèrent dans l’univers de la science et de la télégraphie notamment avec son premier exploit mondial l’installation d’une ligne entre Londres et Calcutta en Inde en 1867.  En 1872, l’entreprise Siemens & Halske fêta ses vingt-cinq ans avec un effectif de 1 500 employés dans le monde. Ses innovations ne se résumaient uniquement sur le plan scientifique mais également social, en effet au sein de société en plein développement, Werner Siemens pensa qu’il était important de s’attacher aux collaborateurs fidèles, et il créa une caisse d’assurance vieillesse et d’invalidité pour le personnel. Cette initiative fait de Werner Siemens le précurseur d’une politique sociale, il voit en ses salariés un capital à valoriser. Ce qu’il écrit dans une lettre qu’il adresse à la filiale de Londres : « Il est d’une importance capitale de créer un corps permanent de bons ouvriers, et ceci davantage au fur et à mesure que la division du travail et la mécanisation se font sentir »[8]. Cette initiative fût reprise par Bismark qui instaura en Allemagne les premières mesures sociales d’Etat.

Nous pouvons constater que le groupe Siemens semble rester fidèle aux préceptes de son fondateur tant dans ses principaux secteurs d’activité, de par son côté innovateur et dans sa quête vers l’exportation. L’entreprise Siemens ne cessera d’apporter une importante contribution à de nombreuses avancées technologiques jusqu’à nos jours.

Pendant cette grande période du 19^ème siècle, on peut retenir principalement trois grandes dates dans l’histoire de Siemens : l’année 1846 pendant laquelle Werner Siemens découvre le principe de la dynamo-électrique, 1888 année où Werner Siemens est anobli et s’appelle désormais Werner von Siemens et l’année 1897 l’entreprise Siemens devient une société anonyme (SA). L’entreprise Siemens qui est implantée en à Berlin, à Londres, à Saint-Pétersbourg et Venise compte un effectif de 11 000 salariés. Au regard de son histoire et ses premières années d’activités, l’entreprise a dès ses premières années compris les enjeux de l’internalisation et déployer son activité à l’étranger. Elle a fait de l’innovation sa source d’activité et de l’implantation à l’international sa stratégie majeure. Selon les sources écrites de wikipédia « Durant la seconde guerre mondiale l’entreprise Siemens située dans la ville de Graz en Autriche s’appellait Simmering Graz und Paucker A.G. elle employait les prisonniers de guerre français que le gouvernement de Vichy fournissait aux nazis pour le travail dans les usines, usines dont les travailleurs allemands étaient sur le front russe ». En 1945, le contexte économique de l’après-guerre n’épargne pas l’entreprise Siemens qui perd 80% de ses actifs.

 

Siemens de nos jours :

Aujourd’hui encore, l’entreprise Siemens AG est le premier groupe européen de haute technologie, une référence mondialement connue. Avec un chiffre d’affaires global de 71 milliards d’euros en 2014 et 343.000 salariés répartis dans 190 pays, le Groupe Siemens est une multinationale qui attire des nombreuses compétences et profils différents : cadres, ingénieurs, techniciens, apprentis et stagiaires de partout dans le monde. Le groupe détient actuellement 56.100 brevets à l’échelle mondiale, il est le leader mondial en matière de dépôts de brevets et perpétue ainsi l’esprit insufflé par son fondateur : être pionnier de l’électrotechnique ; le groupe croît avec l’ère industrielle et la mondialisation. Il est resté fidèle à son cœur du métier comme à sa culture qui est autre que l’innovation. Le groupe exerce dans quatre secteurs d’activité distincts à savoir : le secteur Energy dont le cœur de métier est d’apporter des services et solutions pour la production d’énergie dans les centrales thermiques et les sites pétroliers et gaziers. Le secteur Healthcare qui a pour métier de concevoir des appareils médicaux à la pointe de la haute technologie, le secteur Industry qui fournit des équipements d’automatisme et de progiciels dédiés aux industries, et le secteur Mobility dont l’activité est de fournir des solutions de mobilité et de logistique pour le transport des biens et des personnes auprès des grandes entreprises.

Le Groupe Siemens est présent en France depuis plus de 160 ans à travers Siemens France Holding et Siemens SAS avec un effectif de 6 400 collaborateurs et 6 sites industriel et 9 centres de R&D, avec un chiffre d’affaires de 2 milliards dont 27% réalisés à l’export. Tout comme Siemens AG, Siemens France est composé de quatre divisions en fonction des quatre secteurs d’activités. La division Mobility a pour mission de « proposer des produits, solutions et services destinés à améliorer la mobilité des voyageurs et des marchandises par rail et par route ». Le secteur d’activité de la division Mobility s’inscrit au cœur de grands projets environnementaux et d’urbanisation tel que le Grand Paris, Le Grenelle de l’Environnement avec la réalisation d’une quinzaine de grands projets d’innovation architecturale sociale et énergétique ; et l’Euro 2016 Stadia avec la construction et rénovation de 12 stades. Les enjeux de Mobility sont d’apporter des réponses aux besoins spécifiques des grandes villes. Car en effet, les villes constituent un marché de croissance extrêmement prometteur, notamment dans les infrastructures. Mobility a pour enjeux de vendre des produits technologiques et innovants tout en faisant face à une concurrence rude notamment des grands pays émergents asiatiques. Une concurrence plus agressive en termes de volumes et des prix des produits. L’Asie avec de grand pays comme l’Inde, la Chine, la Corée, la Thaïlande et notamment le Moyen-Orient sont devenus depuis peu de nouveaux marchés émergents et florissants en termes d’infrastructures. Car en effet au regard de son activité, la division Mobility réalise plus de 60% de son chiffre d’affaire à l’étranger, les nouveaux marchés liés à l’infrastructure des grandes villes s’établissent principalement dans les nouvelles villes en pleine expansion comme en Amérique Latine et en Asie.

Au-delà son incontestable potentiel en termes d’innovation, Siemens fait face aujourd’hui à un double défi qui est celui à la fois de dynamiser sa compétitivité à l’international afin de faire face à ses potentiels concurrents comme le français Alstom et l’américain Général Electric, et de gagner de nouvelles parts de marché au sein de ces nouveaux marchés émergents.

 

Les enjeux de l’entité RH chez Siemens France

C’est dans cette logique que les enjeux des Ressources Humaines, au sein de Siemens France restent tout aussi importants au regard de ses enjeux économiques. L’entité RH France est une entité support de Siemens France qui gère un effectif de 7000 collaborateurs répartis sur 7 sites industriels et 10 centres de recherches et développement. Sa mission consiste à accompagner les organisations de Siemens France dans l’adéquation des Ressources Humaines aux besoins de l’entreprise et de viser à la satisfaction des collaborateurs. Tout comme l’enjeu économique de l’entreprise, l’enjeu de l’entité RH est de pérenniser les activités de l’entreprise et de développer son potentiel en termes d’innovation technologique. Dans un contexte concurrentiel particulièrement rude, les résultats de la division Mobility France se dégradent fortement depuis 4 ans avec un chiffre d’affaire qui a diminué de 49%. L’enjeu RH aujourd’hui est d’établir une gestion prudente des effectifs et des potentiels. L’objectif de Mobility est de réussir à conquérir de nouveaux marchés et de se repositionner entant que leader dans le domaine des infrastructures. Ce qui amène le service RH à repenser les modes de management en accompagnent les managers vers de nouvelles manières de travailler, de favoriser le développement des échanges transverses, proposer une gestion de talents qui associe développement personnel et professionnel, invertir dans le « Marketing RH » pour réaliser des évolutions de carrières.

Les enjeux en terme de management RH sont tels que tout s’opère sur de nouvelles manières à assurer une bonne transmission des connaissances et de la culture d’entreprise, à attirer des talents, à fidéliser les collaborateurs en leurs proposant un plan de carrière évolutif.

 

La place de la mobilité internationale chez Siemens France

La présence mondiale de Siemens a amené l’entreprise à un volume important de mission à l’échelle mondiale, pour Siemens France on compte un effectif de 285 salariés en contrat d’expatriation, soit 25% de l’effectif salarial. Au sein de la division Mobility France on compte 3 impatriés et 22 expatriés. L’organisation Siemens est sous une forme matricielle où chaque division possède ses propres Responsables Ressources Humaines qui gèrent une population donnée. Le département de la Mobilité Internationale (Delegation Center France) fait partie, dans l’organisation Siemens, des services partagés qui ont pour vocation à être utilisés par l’ensemble des pays de la zone Sud-Ouest Europe. Toutes les informations relatives à une délégation[9] sont traitées et centralisées sur le site de Saint-Denis.

Le département de Mobilité Internationale France compte un effectif de deux spécialistes RH dont un responsable de mobilité internationale et un gestionnaire de mobilité internationale. Tous les salariés en mobilité internationale sont gérés par le « Delegation Center » dont ils dépendent, c’est pourquoi chez Siemens il n’y a aucun mouvement Third country nationals, c’est-à-dire un salarié de nationalité étrangère au territoire de la Holding travaillant dans une filiale à l’étranger hors de son pays d’origine. La mobilité se réalise que du pays d’origine vers le pays étranger. Les aspects administratifs relatifs à la mobilité internationale de Siemens France sont gérés à Prague au sein d’un centre de services partagés. En outre, un autre centre de services partagés situé à Almadora au Portugal, nommé AskHR, qui lui gère toutes les questions liées aux ressources humaines. La politique de Mobilité internationale de Siemens est d’initier une délégation en prenant en compte trois aspects fondamentaux : premièrement le développement du leadership, ensuite l’expertise et enfin la performance dont le salarié doit faire preuve et pourra acquérir au cours de la mission. Cette matrice permet, par rapport à l’objectif visé, de définir le choix à prendre entre une délégation ou une embauche locale. Au sein du groupe, on emploie principalement le terme de « délégation » pour désigner une mobilité à l’intérieur du groupe, en faisant un distinguo de terminologie entre une mobilité interne dénommée Home Based Delegation (ancrage en pays d’origine) et Host Based Delegation (ancrage dans un pays d’accueil) dont cette dernière est la plus employée au sein du groupe.

On définit ainsi trois types de délégation dans la politique de mobilité internationale de Siemens : la Délégation managements et experts, qui a pour objectif de répondre dans une filiale du groupe à l’étranger à une expertise spécifique ou encore pour des raisons de stratégique. Dont la durée varie entre 6 mois à 4 ans, le salarié conserve son contrat de base au sein de son entreprise d’origine et verra maintenue son intégration. La deuxième forme de délégation est la Délégation développement des talents, de 6 mois à 4 ans qui permet au salarié de pouvoir développer à l’étranger une nouvelle compétence que sa filiale d’origine ne lui permet pas d’acquérir dans une perspective de carrière. Et enfin la Délégation pour une construction ou un projet (CPD), il s’agit là d’une mission pouvant aller d’un jour à quatre ans dans le cadre de la réalisation d’un projet ou d’une commande à l’étranger pour un client interne ou externe.

Ces délégations permettent à Siemens de répondre à un besoin réel dans l’immédiat. Cette mobilité au coup par coup est mise en œuvre uniquement lorsque le poste et le besoin existent. Au-delà de cette mobilité, Siemens déploie également une mobilité internationale prévisionnelle par un programme interne à l’international dénommé le Siemens Graduate Program (SGP). Comme de nombreuses entreprises soucieuses de leur compétitivité et de leur pérennité, la gestion des talents est devenue de plus en plus un sujet central pour les acteurs RH. C’est dans ce sens que Siemens a mis en place le Siemens Graduate Program dans l’objectif est de constituer un vivier de potentiels talents qui correspond à ses besoins futurs. Nous observons d’une part que face à une nouvelle génération de travailleurs e leurs prédécesseurs, les entreprises sont de plus en plus confrontées à de nouvelles difficultés en termes de recrutement et de gestion de carrière pour certains profils. Elles cherchent à adapter leur manière de former et de fidéliser les collaborateurs. Etre en mesure de répondre aux aspirations professionnelles d’une génération dite « nomadisme de carrières » ou encore se définit comme « infidèle à l’entreprise » tel est l’enjeu auquel font face les entreprises. Nous constatons que nombreux des jeunes diplômes entrent dans le marché du travail avec en tête un réel projet professionnel déjà préétabli et ceci avec une vision claire de ce qui pour eux fait sens dans le monde du travail.

Face à cette nouvelle tendance, les questions que nous nous posons sont les suivantes : cette nouvelle vision de la carrière professionnelle est-elle réellement en adéquation avec les réalités économiques des entreprises ? De plus, quel serait l’enjeu réel de la mise en place d’un programme international dédié aux jeunes diplômés comme  nouveau mode de gestion prévisionnelle des emplois ? Son objectif est-il de répondre réellement aux besoins de l’entreprise ou de celles du salarié ? Ce nouveau discours sur l’employabilité et sur le salarié acteur de sa carrière prôné par les entreprises est-il viable sur le terrain et à long terme? Ce sont sans doute là, les questions réelles auxquelles nous devrions nous poser et essayer de répondre.

 

Problématique :

Dans quelle mesure le dispositif Siemens Graduate Program peut-il contribuer au développement des compétences tout en étant conciliable avec les objectifs de l’entité d’accueil ?

 

Hypothèses :

Afin d’éclaircir la question de recherche, on se basera sur trois hypothèses.

Dans un premier temps nous supposons que le Siemens Graduate Program répond de manière stratégique aux enjeux globaux de l’entreprise mais aussi à ceux de l’entité d’accueil.

Ensuite, nous émettons l’hypothèse selon laquelle le Siemens Graduate Program est un dispositif  attractif qui permet de créer un vivier de futurs hauts potentiels pour l’entreprise Siemens.

Et en dernier lieu, nous supposons que le programme Siemens Graduate Program permet au salarié d’être l’acteur principal de sa carrière professionnelle.

 

Présentation du corpus :

Afin d’analyser ce travail de recherche et d’apporter des réponses à notre problématique et à nos hypothèses, plusieurs travaux ont été effectués au cours de ma période de stage chez Siemens. Six entretiens semi-directifs ont été réalisés auprès des principaux acteurs du Siemens Graduate Program de France. Un entretien a été effectué auprès du Responsable de la Mobilité Internationale. Un entretien auprès un manager qui porte plusieurs casquettes celui d’ancien Siemens Graduate Program, d’expatrié Allemand venant de la Holding en Allemagne et une troisième casquette en qualité de tuteur pour un SGP. Deux entretiens ont été réalisés auprès de deux SGP, un entretien auprès d’une Responsable RH. Un entretien auprès de la Chargée de recrutement et un autre auprès du Responsable de l’Emploi et de la Formation.

Au regard du développement impressionnant et de la portée internationale du Groupe Siemens, nous avons fait le choix de faire un récit historique sur Werner Von Siemens fondateur de l’entreprise. Ceci afin de montrer le succès qu’a connu et connait encore cette entreprise, de montrer que les stratégies aussi anciennes soient-elles mais toujours d’actualité qu’ont été mises en œuvres pour pérenniser et développement de cette entreprise qui aujourd’hui le premier employeur industriel en Allemagne.

Egalement dans le cadre de nos travaux, nous avons eu recours à des données quantitatives issues du site internet de Siemens et également de l’intranet. Nous avons pu obtenir un certain nombre d’information dans différents documents comme le manuel de l’entité RH France et le manuel du Siemens Graduate Program.

 

La démarche méthodologique et présentation du plan :

Ce domaine de recherche suscité mon intérêt dans le sens où je souhaite soulever le fait qu’un dispositif de gestion de compétences peut dynamiser la compétitivité d’une entreprise à l’internationale. Or du fait que l’on retrouve de plus en plus ce genre de dispositif au sein des grandes entreprises multinationales mais que ce dispositif est mise en œuvre de manière différente selon les ambitions et les objectifs visés par l’entreprise. Cela conduit à se demander dans quelle mesure le dispositif Siemens Graduate Program peut contribuer au développement des compétences tout en étant conciliable avec les objectifs de l’entité d’accueil ?
La pertinence de cette problématique s’est d’ailleurs confirmée au cours des travaux préparatoires de la présente étude : cette question est intéressante dans le sens où on demande si cela est bénéfique pour l’entreprise d’invertir en termes de coûts financier et en termes de formations dans un tel dispositif ? Il nous paraît utilise de consacrer le mémoire sur ce sujet afin de savoir si ce programme a de réelles retombées positives sur la politique RH de Siemens. Et de savoir si ce dispositif va renforcer la performance de l’entreprise en anticipant ses besoins en top management.

C’est en se fondant sur l’abondante bibliographie consacrée à la matière, et tout particulièrement sur « L’objectif de l’internationalisation de la R&D des firmes : de la circulation au partage de connaissances tacites situées  » de Virginie JACQUIER – ROUX et Claude PARAPONARIS, qu’il fut possible de déterminer si le dispositif Siemens Graduate Program permet au salarié de développer ses compétences et s’il est compatible avec les besoins de l’entité d’accueil. L’exploitation de ces sources devait permettre de répondre à une série d’interrogations inhérentes au sujet : est-ce que ce dispositif permet-il de développer les compétences du salarié? Est-ce que ce dispositif permet à l’entreprise de renforcer sa performance sur le marché internationale? Est-ce que l’entreprise obteint-elle un réel retour sur investissement à l’issu du programme ?

Intitulé « La Mobilité Internationale du Groupe Siemens – Cas du Siemens Graduate Program au sein de la Division Mobility « , ce mémoire tend ainsi à démontrer que le Siemens Graduate Program est un dispositif de gestion de compétences qui doit valoriser sa contribution à partir un cycle de rotation plus long et démontrer un retour sur investissement des politiques mises en place par l’entreprise. Notre conclusion sera de prouver que la mise en place d’un tel dispositif RH innovant axé sur le développement des compétences de ses collaborateurs peut dynamiser la compétitivité de l’entreprise. Mais d’autre part, de préconiser un cycle de rotation plus long, que l’optimisation du SGP serait peut-être de revoir les périodes d’assimilations, de réaliser des rotations plus longues dans les différents pays afin d’encadrer les jeunes talents de manière plus pédagogique leur tenue de poste.

Après une première partie consacrée à comment s’organiser à l’internationale : le défi RH de Siemens, où l’on observe que le Siemens Graduate Program répond de manière stratégie aux enjeux globaux de l’entreprise mais aussi à ceux de l’entité d’accueil (I).La deuxième partie sera consacrée à l’étude de la mobilité internationale comme levier de performance chez Siemens qui permet en effet de comprendre que le Siemens Graduate Program est un dispositif attractif qui permet de créer un vivier de futurs hauts potentiels pour l’entreprise Siemens (II).

Enfin, on verra dans une dernière partie consacrée au Siemens Graduate Program comme un enjeu d’efficacité chez Siemens que le programme Siemens Graduate Program permet au salarié d’être l’acteur principal de sa carrière professionnelle (III).

 

 

 

 

1^ère partie : S’organiser à l’internationale : le défi RH de Siemens

La mobilité internationale s’est développée avec la mondialisation. Cette démarche de mobilité internationale constitue une démarche d’innovation et de développement économique pour un pays et pour l’entreprise elle-même. Aux Etats-Unis, la mobilité des personnes ayant des performances et des talents particuliers pourrait être à l’origine de la forte performance économique du pays

La mobilité internationale s’est développée avec la mondialisation. Cette démarche de mobilité internationale constitue une démarche d’innovation et de développement économique pour un pays et pour l’entreprise elle-même. Aux Etats-Unis, la mobilité des personnes ayant des performances et des talents particuliers pourrait être à l’origine de la forte performance économique du pays[11].

Cette première partie porte sur la mobilité internationale des personnels scientifiques, des étudiants et des cadres à l’international ainsi que les types de mobilité. Puis, elle traite également des enjeux de cette mobilité pour les entreprises. Enfin, il sera déterminé quels sont les avantages de ces mobilités inter groupes ou intra groupes pour les firmes multinationales particulièrement Siemens.

1. La mobilité internationale au sein d’une entreprise

La mondialisation de l’économie et le développement économique de ces dernières décennies se caractérisent par une forte dépendance vis-à-vis de nouvelles connaissances. Ainsi, le commerce mondial est marqué ces vingt dernières années par l’émergence de la haute technologie. Sa part dans le marché des biens et services est passée de 8% dans les années 70 à 23% dans les années 2000. Les produits et services relatifs aux technologies de l’information et de la communication connaissent leur apogée entre 1985 et 2000 en termes d’exportation[12].

Ce phénomène est également appelé « économie de la connaissance »[13]. Il se traduit par l’accroissement d’une demande de travailleurs plus qualifiés. Ces personnels qualifiés sont particulièrement des chercheurs et des ingénieurs. C’est le cas par exemple du Silicon Valley aux Etats Unis. Il rassemble les plus grandes entreprises de l’informatique et de la communication américaine et concentre des jeunes diplômés d’universités d’élites. Ce phénomène conduit même à des pénuries de mains d’œuvre dans le secteur de la haute technologie pour les pays industrialisés. Cette pénurie est à l’origine de la mobilité internationale des ingénieurs et des chercheurs scientifiques. Dans ce cas, la mobilité concerne également les étudiants qui constituent le vivier des scientifiques et des ingénieurs. Rien que dans les années 2000, les pays de l’OCDE accueillaient plus de 1,8 millions d’étudiants étrangers sur leur territoire.

 

• La mobilité des scientifiques et des ingénieurs

 

La « fuite des cerveaux » est un phénomène récurrent dans le monde de l’entreprise, particulièrement à cause de la mondialisation. Elle est perçue comme une fuite des patrimoines industriels mais également privé d’un pays. Ces personnes considérées comme des « cerveaux » sont défini par l’UNESCO comme des « personnels scientifiques et techniques » dont la principale activité consiste à contribuer « directement aux activités scientifiques et techniques » au sein d’une institution privée ou publique, internationale ou nationale. Ces personnes sont entre autres des ingénieurs, des scientifiques ou des techniciens etc.

 

Dans le cas de la France par exemple, elle constitue un véritable problème puisque les jeunes diplômés veulent travailler à l’étranger étant donné que le marché du travail est précaire dans le pays. Les plus grandes entreprises délocalisent leurs activités dans les pays en voie de développement où la main d’œuvre est encore bon marché. De ce fait, même les scientifiques et chercheurs poursuivent leur carrière dans des pays où le financement de la recherche est plus important.

 

 

 

Dans ce cas, cette fuite de cerveaux est surtout motivée par les départs des ingénieurs et des scientifiques qui sont attirés par les pays concurrents. Dans le cas de la France par exemple, les analystes sur le sujet jugent les prélèvements d’impôt élevé, le code du travail plus épais que dans d’autres pays européens et enfin, les budgets alloués aux recherches sont faibles.

 

• La mobilité des étudiants, à l’origine de la mobilité scientifique et professionnelle

L’internationalisation de l’enseignement supérieur se caractérise par la mobilité internationale des étudiants. De nombreux étudiants poursuivent leurs études dans un autre pays, particulièrement ceux originaires des pays en voie de développement. Dans le cas de la France par exemple, le nombre d’étudiants étrangers inscrits dans les institutions d’enseignement supérieur a doublé en vingt ans. Par ailleurs, si l’effectif des étudiants dans le pays a également progressé, la principale raison de cette hausse est attribuée aux étudiants étrangers[14].

Les filières scientifiques constituent le premier choix des étudiants étrangers. Ces derniers sont considérés comme le vivier de l’immigration scientifique. Effectivement, ils sont les futurs du marché de l’emploi qualifié et des scientifiques et chercheurs. La mobilité de ces étudiants étrangers est conditionnée par plusieurs facteurs à savoir, en premier lieu, l’attractivité du pays d’accueil. Entre autres, il y a également la qualité supérieure des offres de formation que proposent les établissements universitaires ainsi que leur réputation. Par ailleurs, les étudiants sont également motivés si les diplômés délivrés sont reconnus entre le pays d’accueil et le pays d’origine. Le coût des études constitue également un facteur de choix du pays pour les étudiants étrangers. Enfin, la langue d’enseignement est un déterminant du pays de destination des étudiants. Les pays anglophones sont par exemple privilégié par les étudiants asiatiques et originaires de l’OCDE tandis que les pays francophones comme la France, par les étudiants africains.

 

Ce sont particulièrement les pays développés, membres de l’OCDE, qui possèdent des institutions supérieurs prestigieuses qui accueillent la majorité des étudiants en mobilité, soit 75% des cas au début des années 2000. En tête de liste se trouvent les Etats-Unis, le Royaume Uni, l’Allemagne, l’Australie ou encore la France.

 

 

Cette polarisation de la mobilité étudiante par les pays de l’OCDE commence à s’inverser à cause de la globalisation de l’enseignement supérieur. Ainsi, d’autres pays qui étaient autrefois, des « exportateurs » d’étudiants, deviennent des pays d’accueil régionaux ou internationaux. Un exemple est le cas de la Chine.

 

La mobilité internationale des étudiants tend davantage vers la régionalisation. Cela veut dire que les étudiants européens privilégient d’autres pays européens afin de poursuivre leurs études. Ce sont surtout les pays anglophones qui constituent des pays d’accueil pour ces étudiants européens. Par ailleurs, les étudiants originaires d’Asie privilégient l’Amérique du Nord.

Le facteur de choix des étudiants est principalement la proximité culturelle mais également géographique. Aussi, la majorité des étudiants étrangers en France sont originaires des pays, anciennes colonies françaises comme les étudiants étrangers en Australie, aux Etats-Unis et en Angleterre, originaires des pays du Commonwealth.

 

Parmi ces étudiants étrangers dans l’OCDE, la majorité d’entre eux, c’est-à-dire 45%, sont originaires des pays d’Asie du Sud et du Sud Est, à savoir la Chine, le Japon l’Inde ou encore la Taiwan. Après l’Asie viennent les étudiants originaires de l’Union Européenne et d’autres pays d’Europe. Cette tendance est différente dans le cas de la France. En effet, ce sont surtout les étudiants africains qui sont majoritaires. Il est à noter que le solde de la mobilité sortante et entrante est souvent négatif pour ces pays. Pour la France par exemple, l’effectif des étudiants entrants est beaucoup plus important que l’effectif des étudiants sortant du territoire.

 

Concernant le niveau doctorat, ce sont d’une manière générale les Etats Unis, la Suisse, ou encore le Royaume Uni qui accueillent le plus grand nombre d’inscrits. Ces étudiants privilégient davantage le domaine scientifique et de l’ingénierie comme discipline d’études. Ainsi, des pays sont plus attrayant que d’autres selon les disciplines. Dans la filière scientifique par exemple, ce sont les pays comme l’Australie, l’Allemagne ou la Finlande qui constituent les pays d’accueils. Ces disciplines d’études varient selon les origines des étudiants également. Aussi, ce sont les étudiants asiatiques qui choisissent le plus les filières scientifiques.

 

La mobilité des chercheurs et scientifiques et les étudiants sont deux phénomènes étroitement liés. Effectivement, la mobilité des chercheurs

 

 

 

• La mobilité internationale au sein d’une entreprise

1. Typologie des mobilités

La mobilité internationale implique une migration de compétences et de connaissances des travailleurs au sein d’un groupe. Il existe trois options pour cette mobilité internationale. La première option est l’expatriation c’est-à-dire que les experts issus de la maison mère se mobilisent vers les filiales du groupe. La deuxième option consiste en une impatriation c’est-à-dire que l’expert qui a été recruté au niveau des filiales est mobilisé vers la maison mère. Enfin, il existe une troisième option qui consiste à transpatrier les employés ou encore appeler le Third country nationals. Dans ce cas, l’expert peut être envoyé dans plusieurs pays à travers le monde, afin d’acquérir de nouvelles connaissances et de nouvelles compétences[15].

Les modalités de mobilité internationale varient en fonction du niveau d’intensification de l’internationalisation de l’entreprise. L’expatriation peut donc concerner les entreprises à faible niveau d’internationalisation et celles qui ont un niveau d’internationalisation élevé optent plus pour le recrutement de cadres internationaux. La mobilité internationale dépend entre autres, des activités de l’entreprise. Ainsi, les entreprises de l’informatique font souvent des impatriations dans la mesure où les maisons mères recrutent des informaticiens Indiens par exemple. Pour les entreprises de la télécommunication et de l’énergétique par contre, les transpatriés sont plus dominants puisque la concurrence devient très large et le groupe n’a d’autres choix que de développer son marché au  niveau international, ce qui le pousse à mobiliser ses employés à l’international. Cependant, la mobilité internationale ne peut concerner que certains profils d’employés notamment, les cadres internationaux[16].

L’expatriation est réalisée dans le but de transférer les savoir-faire de la maison mère vers les filiales. En même temps, l’envoi du professionnel  vers les filiales a aussi pour objectifs de contrôler les activités de celles-ci et enfin, de rassurer les employés de ces filiales en optant pour une politique de rapprochement. Les cadres sont en effet envoyés vers les filiales pour gérer celles-ci. La transpatriation pour sa part, concerne les filiales entre elles. Dans ce cas de figures, les managers et les experts techniques travaillent avec des salariés locaux qui peuvent eux aussi, avoir un certain niveau de qualification[17].

L’expatriation peut prendre plusieurs formes. Dans le cas où un individu travaille dans un autre pays, on parle d’expatriation institutionnelle. Ce cas de figure suppose que le travailleur adopte la macroculture du groupe pour lequel, il travaille. Cela demande une certaine flexibilité et une bonne capacité linguistique et communicationnelle de la part du travailleur. Pour parvenir à accepter la culture du pays et du groupe au sein duquel, il s’intègre, il doit faire preuve entre autres, d’une ouverture d’esprit et d’une capacité d’interprétation objective de toutes les situations qui se présentent[18].

L’impatriation peut avoir pour objectif d’apprendre aux filiales la culture de l’entreprise de manière directe. Par cette démarche, les employés du filiale peut connaître le fonctionnement du siège social et par la suite, de créer un réseau de communication avec celui-ci. Mais le transfert de connaissances tacites ne se fait pas uniquement dans le sens du siège vers la filiale, mais aussi dans l’autre sens. La maison mère peut ainsi avoir des connaissances au niveau international, provenant de ses filiales[19].

Ces dernières années, les grands groupes assistent aussi à l’émergence de nouvelles formes de mobilité internationale. Ainsi, il est possible que les entreprises optent pour un commuting c’est-à-dire que les employés sont mobilisés à l’extérieur pendant les jours ouvrables et reviennent directement chez eux le week-end. Le développement du commuting va de pair avec le développement des moyens de transport comme les avions et les trains. Ces derniers permettent en effet, de parcourir des zones géographiques très éloignées en une courte durée[20].

Mis à part la typologie en fonction du sens de l’orientation de la mobilisation de l’employé, il existe trois types de mobilités internationales. Mais il a été constaté que celles-ci peuvent être classées en fonction des objectifs visés. Ainsi, il existe des mobilités d’expertise dans lequel, l’expert transmet ses savoirs aux salariés locaux, des mobilités de gouvernance visant le contrôle des intérêts patrimoniaux et la direction des filiales. Enfin, il existe la mobilité par diversification des lieux de travail afin de gérer les différentes implantations de l’entreprise[21].

1. Evolution des pratiques de gestion de la mobilité internationale

La complexité de l’expérience de mobilité internationale encourage les gestionnaires des ressources humaines à établir des pratiques de gestion de la mobilité internationale afin d’éviter les troubles que cette démarche pourrait entraîner au sein de l’équipe ou du groupe où l’employé s’intègre. Dans cette optique, il n’est plus suffisant de se fier uniquement aux capacités professionnelles de l’individu à mobiliser, mais de tenir compte essentiellement de ses capacités sociales. La mobilité internationale suppose un échange entre un employé venant d’un pays, et l’entité qui l’accueille. Cela entraîne donc des enjeux socioculturels nécessitant la mise en place de stratégies pour permettre l’entente et le respect mutuel de manière à ce que chaque individu amené à travailler ensemble puisse aller vers l’autre. La détermination de cette stratégie suppose une certaine tolérance et une maîtrise de la culture professionnelle de tous les collaborateurs. Par ailleurs, la gestion de la mobilité internationale suppose aussi la mise en œuvre de stratégies permettant le partage et le transfert de savoirs professionnels afin d’améliorer la compétence de l’ensemble[22].

La gestion de la mobilité internationale suppose que cette migration professionnelle puisse aussi apporter des avantages aussi bien pour l’entreprise que pour chaque individu, qu’il soit l’entité d’accueil ou l’individu à intégrer. Ainsi, la gestion de la mobilité internationale doit conduire à une capitalisation des compétences apportées par chaque individu, des expériences de celui-ci et du capital de savoirs, de connaissances et de compétences qui sont acquises par l’entreprise à l’issue des échanges. Or, la capitalisation peut s’avérer inutile à moins que ces différentes compétences ne puissent être transférées d’un individu à un autre, de l’ensemble à un individu[23].

La gestion de la mobilité internationale des employés suppose la gestion des carrières des employés mobilisés. L’émergence de cette pratique de gestion trouve ses origines dans l’évolution de l’environnement de l’entreprise et celle des besoins et des exigences des consommateurs. Comme il s’agit d’une carrière au niveau international, la gestion de la mobilité internationale suppose la considération des particularités structurelles, fonctionnelles et culturelles de l’entité d’accueil. L’enjeu pour le gestionnaire de la mobilité international réside sur le fait d’assurer l’employabilité des travailleurs mobilisés non seulement, du point de vue capacités professionnelles, mais aussi, du point de vue relationnelle et au niveau de son adaptabilité et sa flexibilité devant la différence culturelles et mode de fonctionnement.

D’autre part, il a été constaté que certains employés possèdent des compétences et des connaissances qui peuvent être valorisées. Et pourtant, force est de constater que ces personnes n’ont pas encore eu des expériences au niveau international. Par ailleurs, certains employés développent des compétences propres à l’entreprise dans laquelle, ils s’insèrent à tel point qu’il s’avère difficile de les transférer dans un autre organisme. Les enjeux de la gestion de la mobilité internationale émergent entre autres, de l’évolution de la perception de la carrière et de la réussite par les travailleurs. Outre à cela, la gestion de la mobilité internationale suppose aussi l’attribution d’une formation pour les salariés afin que ceux-ci puissent jouir des connaissances issues de leur formation pour travailler à l’échelle internationale. Ces différentes informations sont donc à tenir en compte dans le cadre de la gestion de la mobilité internationale[24]. La gestion de la mobilité internationale passe par plusieurs étapes qui sont schématisées comme suit :

 

 

 

 

 

Figure 1 : Le modèle de gestion stratégique des affectations internationales

Source : Waxin, 2008, p.116.

Cette figure montre que la gestion de la mobilité internationale et le recrutement des employés qui pourraient être mobilisés passe par la définition d’objectifs de l’affectation. Par la suite, le gestionnaire décrit le poste et les compétences requises pour accomplir les missions déterminées. La gestion de la mobilité internationale suppose également, la mise en place d’une stratégie de rétention de l’expatrié ainsi que l’anticipation de son rapatriement une fois que la mission a été accomplie.

• La mobilité internationale de la politique RH chez Siemens

1. Objectifs et enjeux de la mobilité internationale Siemens

Siemens est une entreprise de la haute technologie. Elle doit donc faire face à l’évolution des besoins et des exigences des consommateurs. Par ailleurs, le secteur de la technologie se caractérise par sa forte et rapide évolution. Dans ce cadre, la compétitivité et la performance de l’entreprise repose principalement sur les qualités de ses ressources humaines. D’une part, cela suppose une formation adéquate qui permet au recruté de répondre aux exigences du poste et de contribuer à l’atteinte des objectifs de l’entreprise elle-même. D’autre, part, il est également nécessaire de mettre en place des stratégies qui permettent de mettre à jour les connaissances de l’employé dans le domaine d’activité de l’entreprise.

Pour faire face à la concurrence, Siemens doit recruter et fidéliser des collaborateurs qui sont familiers avec la nouvelle technologie et qui sont aussi conscientes des besoins des consommateurs. Dans ce cadre, les échanges avec d’autres acteurs pourraient bien constituer un des facteurs d’avantages concurrentiels et de performance de l’entreprise. La mobilité internationale pourrait donc favoriser les échanges au niveau international. Chaque entreprise possède en effet, sa manière d’appréhender un problème et de le résoudre. Les échanges avec les autres acteurs pourraient apporter des critiques positifs. Par ailleurs, la mobilité internationale pourrait aussi constituer une démarche pour acquérir de nouvelles technologies et de minimiser par la même occasion, les dépenses de l’entreprise.

Ces différents objectifs semblent être en accord avec ceux qui sont recherchés par d’autres entreprises dans le domaine de la technologie ou dans d’autres secteurs d’activité. Il n’est donc pas rare que les entreprises fassent des investissements dans le domaine de la formation de jeunes étudiants ou de ses salariés et de favoriser la mobilité internationale. C’est une démarche qui permet aux entreprises de maîtriser les nouvelles technologies et de développer par la même occasion, la performance de l’entreprise[25].

Il a été constaté en effet, que les cadres internationaux disposaient de connaissances très importantes par rapport aux employés qui restent au sein d’une même entreprise et au sein d’un même pays. La mobilité internationale s’impose donc comme étant une nécessité pour l’entreprise. D’autre part, nombreuses sont les maisons-mères qui accordent à leurs employés des formations dites d’intégration au sein de la maison-mère. L’objectif de telles démarches est d’apprécier les différents acquis de l’employé et sa capacité à répondre aux besoins de l’entreprise, mais également d’apprécier le parcours de carrière de l’employé et sa possible évolution en-dehors de la maison-mère.

La mobilité internationale étant une condition d’échange de culture et de savoirs entre la maison-mère et ses filiales, il a été constaté que la formation et les politiques mises en œuvre par la maison-mère a pour objectif d’inculquer à son employé international, l’esprit et la culture de celle-ci au cadre international afin qu’à son tour, l’employé puisse les transférer aux filiales du groupe. Cela demande certes, une formation au préalable de la personne à envoyer dans d’autres pays et pendant une durée assez conséquente. Pour la maison-mère, il s’agit d’une démarche pour assurer l’échange de culture, de savoirs et de connaissances entre elle et ses filiales. Pour le cadre mobilisé, il s’agit d’une formation, d’une expérience, qui lui permet d’avoir une certaine flexibilité et une bonne adaptabilité aux cultures universelles[26].

La formation est donc un des piliers de la réussite de la mobilisation des employés au niveau international. Ceci pourrait aussi être le cas pour Siemens. La formation des employés et le niveau d’éducation de ceux-ci se trouve à l’origine de la compétitivité de l’entreprise et du transfert de connaissances dans le domaine de la technologie. Mais l’enjeu réside dans ce cas, sur la mise en place d’une stratégie de formation efficace qui permet à la fois d’inculquer les principes, les objectifs, les modes de fonctionnement et la culture de la maison-mère vers ses filiales et vice-versa.

Et pourtant, force est de constater que la formation prend un certain temps pour apporter ses fruits. D’autre part, l’apprentissage technologique des employés pourrait également prendre du temps. Or, les avancées technologiques sont toujours très rapides et la concurrence se fait de plus en plus nombreuse et compétitive si bien que les entreprises de la haute technologie se trouvent dans l’obligeance d’optimiser la formation même pendant une durée très courte, et de s’assurer en même temps, que les acquis de l’employé soient suffisants pour assurer sa mobilité internationale.

D’autre part, il a été constaté que les connaissances sont devenues des capitaux dont l’entreprise dispose. En ce sens, elle cible de plus en plus de personnes qualifiées pour accomplir une tâche. Les personnes qualifiées sont principalement des ingénieurs et des chercheurs. Dans le domaine de la haute technologie pourtant, la formation de ces personnels qualifiés est rare, ce qui ne permet pas toujours à l’entreprise de disposer de la ressource humaine demandée au moment voulu. Ce cas est très récurrent dans les pays développés. Or, les missions et les tâches accomplies par ces cadres ne sont requises que par des entreprises bien déterminées. Ceci pourrait expliquer en partie, la raison pour laquelle, de nombreux employés ont décidé de s’implanter à l’étranger. Les frontières ne constituent pas des barrières pour empêcher les étudiants ou les nouveaux diplômés de rechercher de nouveaux horizons. Cela se traduit par la présence de doctorants ou de jeunes diplômés dans les entreprises étrangères comme aux Etats-Unis par exemple. C’est ainsi que les entreprises internationales assistent de plus en plus à de fortes immigrations et émigrations professionnelles et scientifiques[27].

Pour Siemens, l’enjeu de la mobilité internationale réside donc dans la gestion des demandes d’intégration provenant de candidats étrangers, et la gestion des flux d’employés en interne. Autrement dit, elle va devoir organiser et planifier les recrutements des employés qui seront formés à la mission de cadre international, et de les fidéliser par la suite, non pas à rester au sein de la maison-mère ou de la filiale, mais surtout, au sein d’une même marque, d’un même groupe et d’une même entreprise. Cela pourrait constituer un moyen pour transférer les connaissances mais aussi la culture d’entreprise.

Ceci pourrait être  schématisé comme suit :

 

 

 

 

 

 

 

Figure 2 : Objectifs et enjeux de la mobilité internationale chez Siemens

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : auteur

1. Typologie des mobilités chez Siemens

La mobilité internationale a augmenté en termes de popularité ces dernières années particulièrement auprès des entreprises multinationales. En effet, d’après un sondage effectué par ECA International, 54% de ces firmes multinationales procèdent à ces politiques de mobilité. Leur principal objectif étant de renforcer leur présence au niveau mondial et de préserver la culture de l’entreprise à l’international.

A cet effet, Siemens a développé plusieurs types de mobilités. La politique de mobilité internationale concerne surtout les talents et les postes de managers de haut niveau ou encore des chefs de projets. Par ailleurs, la mobilité internationale est coûteuse pour l’entreprise, ainsi, la politique de l’entreprise encourage les autres qui n’entrent pas dans les catégories citées ci-haut à opter pour les contrats locaux. On distingue donc deux typologies de mobilité internationale chez Siemens. En premier lieu, les contrats pour projet qui consistent à déployer des professionnels dans des filiales à l’étranger ou de nouveaux projets. En second lieu, il y a le développement de carrière où le salarié opte pour une carrière à l’international délibérément.

1. Le contrat pour projet

Dans ce type de mobilité, les affectations à l’international répondent à une logique de la demande de travail dans les filiales et projets de l’entreprise à l’étranger. Dans ce cas, le projet ou le filiale manifeste une insuffisance de talents locaux dans le savoir –faire. Par ailleurs, la maison mère veut également affirmer son autorité plus directement à travers cette personne à qui, elle propose le poste. Les motivations financières sont plus importantes dans ce type de mobilité et elle concerne particulièrement les managers de projets, ou des experts techniques.

Concernant les managers internationaux, les perspectives internationales de carrières diversifient le rôle de ce type de salarié. En effet, leur poste répond à  de multiples besoins de l’entreprise à savoir normaliser ou contrôler les opérations à l’étrangers, instaurer un lien entre les filiales étrangères et la maison mère, ou encore véhiculer les valeurs de l’entreprise et son savoir-faire. Dans ce cas, leur principal rôle consiste donc à transmettre la culture du groupe et transmettre de nouvelles compétences.

Cette mobilité internationale constitue un levier de motivation pour les « candidats potentiels ». Toutefois, plusieurs facteurs représentent un frein à cette mobilité à savoir la carrière professionnelle du conjoint, la scolarité des enfants ou encore la charge de parents âgés. La mobilité internationale constitue pour les salariés une opportunité dans l’évolution de leur carrière. C’est un tremplin dans l’évolution de carrière afin d’accéder à des postes avec des responsabilités plus importantes.

Toutefois, la mobilité internationale concerne uniquement des employés d’ « élite ». Les firmes multinationales affichent clairement leur volonté d’internationaliser le groupe « dirigeants ». C’est-à-dire qu’elles tiennent à composer leur équipe dirigeante de cadres issus de plusieurs pays. Généralement, ces personnes disposent déjà d’une expérience reconnue dans la fonction demandée ou encore une compétence scientifique spécifique dans le domaine demandée.

En outre, une nouvelle tendance des multinationales favorise également l’expatriation des jeunes et non plus des « cadres expérimentés ». Envoyer des jeunes à l’étranger présente de nombreux avantages pour l’entreprise. En effet, pour les employés entrant dans cette catégorie, il n’existe pas vraiment de contraintes personnelles. Ils sont aussi plus motivés par la mobilité que les personnes plus âgées. Enfin, le coût de cette mobilité est beaucoup moindre pour l’entreprise tandis que l’expatriation des cadres expérimentés présente une démarche de mobilité internationale difficile.

1. Le développement de carrière

Dans le cas de développement de carrière, le salarié demande lui-même à l’employeur l’expatriation. Dans ce cas, Siemens soutient le salarié dans le déménagement et le logement également. Par ailleurs, la rémunération est moins motivante que dans le premier cas de mobilité. L’entreprise assure quand même de maintenir une certaine égalité entre le niveau de vie du pays de destination et le pays d’origine.

Sur le plan individuel, la mobilité internationale constitue une preuve d’une carrière réussie. Une enquête effectué auprès de français expatriés révèle que 87% des interrogés attendent de cette mobilité d’acquérir de nouvelles compétences dans un domaine spécifique. Les expériences acquis de cette mobilité constituent un atout dans l’évolution de carrière pour 71% des interrogés. Au-delà de l’accélérateur de carrière, l’expatriation constitue pour les salariés un enrichissement personnel et professionnel.

• Le Siemens Graduate Program

 

La mobilité internationale est importante au sein d’une entreprise, elle est perçue comme le sang qui circule dans le corps humains, donc vital. Effectivement, le développement de l’entreprise à l’international nécessite des collaborateurs motivés à travailler à l’étranger. Etant donné que dans le cas de Siemens, 50% du chiffre d’affaires de Siemens est réalisé grâce aux activités à l’international, centraliser le pouvoir au siège est donc difficile. Le fonctionnement des activités de l’entreprise nécessitent des personnes qualifiées sur place pour la réalisation de leur projet. Les postes clés qui nécessitent ces personnes sont souvent l’équipe dirigeante à savoir, les chefs de projets, les responsables systèmes, ou encore, la gestion financière etc.

 

Le Siemens Graduate Program est un programme développé par Siemens AG dans son siège en Allemagne. Le groupe a monté le projet depuis déjà plusieurs années tandis qu’en France, le programme est encore plus récent. Elle s’adresse particulièrement aux jeunes diplômés. Ces jeunes sont repérés par la RH comme étant des talents considérés comme les futurs leaders. C’est également une opportunité professionnelle pour les jeunes. Effectivement, elle constitue à la fois une chance pour les jeunes de découvrir le fonctionnement des entreprises à l’étranger.

 

1. Objectif du dispositif SGP

 

Le dispositif Siemens Graduate Program ne concerne pas toutes les postes. En effet, les principales fonctions qui sont concernés par le programme sont la gestion de projet et les ingénieurs. Concernant les ingénieurs techniques et experts, ils représentent 90% du programme. Avant de partir travailler à l’étranger, Siemens propose une formation aux employés afin de s’imprégner de la culture du pays d’accueil. Même si c’est un pays européen, la manière de pensée ou encore la culture sont différentes d’un pays à un autre. Par exemple, malgré la proximité, la France et l’Allemagne ont une culture très différente. Cette formation est d’autant plus indispensable pour les femmes étant donné que leur place dans la société est différente et varie d’un pays à un autre.

 

Les objectifs du Siemens Graduate Program sont nombreux. En premier lieu, le programme vise à intégrer des jeunes avec de la potentialité, de grandes valeurs. Il permet donc de recruter des jeunes dans le but de les faire évoluer afin de devenir de futurs cadres dirigeants. C’est l’opportunité pour l’entreprise de renouveler la hiérarchie et ainsi de rajeunir la pyramide des âges de groupe particulièrement au sein de l’équipe dirigeante. Au premier abord, le programme est assez élitiste, il cible seulement des personnes de valeurs, c’est-à-dire des ingénieurs spécialisés et de futurs managers et leaders. Le second objectif consiste à développer les jeunes à travers la mobilité. C’est-à-dire d’attirer des candidats potentiels, tout droit sorti de grandes écoles. Ces jeunes possèdent des talents supérieurs à la moyenne et se démarquent des autres candidats. Siemens les recrutent donc pour les projeter dans une longue carrière et ascendantes dans l’entreprise.

 

Pour l’entreprise, l’objectif est atteint étant donné que plusieurs jeunes SGP en France il y a plusieurs années travaillent encore pour le compte de la société mais à l’étranger, particulièrement dans des pays émergents.

 

Ces jeunes recrutés dans le cadre du programme accomplissent trois missions durant deux ans dont au moins une à l’étranger. Le but étant de développer leur capacité d’apprentissage et d’adaptation au sein de l’entreprise. On leur propose à cet effet des postes à responsabilités importantes, à la hauteur de leurs attentes. Par ailleurs, le risque pour Siemens est de voir ces personnes s’ennuyer et de ne pas arriver au terme des deux ans de formation. Il y a aussi le risque de quitter l’entreprise au terme de leur formation à l’étranger et de ne plus retourner dans l’entreprise de départ.

 

 

1. Processus RH et intégration au programme

 

En premier lieu, le programme est beaucoup plus développé en Allemagne. En effet, ce type de dispositif existe déjà chez de nombreux firmes allemandes, particulièrement les constructeurs automobiles à savoir Mercedes ou encore Audi. En France, ce type de programme est encore peu exploité.

 

Les besoins pour un poste SGP varie beaucoup selon les besoins de l’entreprise et de la maison mère ou ses autres filiales à l’étranger. L’équipe dirigeante et les ressources humaines savent déjà qu’il faut recruter. La décision leur revient donc en ce qui concerne le type de recrutement. Vont-ils proposer un CDI classique en procédant à des recrutements classiques ou en CDI sur SGP. Avant d’opter sur un SGP, beaucoup de questions se posent donc. Les dirigeants prennent en considération le fait qu’un candidat SGP est beaucoup plus coûteux qu’un candidat lambda. C’est pratiquement la raison pour laquelle, le SGP ne concerne que deux ou trois candidats par an. Effectivement, pour un recru SGP, en plus de la proposition d’un CDI, Siemens doit allouer un budget pour les formations ainsi que les rotations de l’employé.

 

Par ailleurs, le profil du candidat est également important. En premier lieu, le programme demande des candidats qui maîtrisent plusieurs langues, au minimum trois, en particulier l’anglais. En second lieu, les candidats qui ont déjà eu des vécus à l’étranger possèdent une certaine avantage par rapport à ceux qui n’ont jamais travaillé ou effectué des stages en dehors du pays. Enfin, la compétence du candidat cadre avec le poste proposé.

 

Etant donné que le recrutement concerne des postes clés à savoir la filière projet, la filière finance ou encore la filière Ressources Humaines, les candidats recrutés en France sont pratiquement sortants de grandes écoles. Les différentes expériences représentent également des atouts indispensables pour les candidats. Leurs expériences professionnelles peuvent bien être des stages, des expériences associatives ou humanitaires. Siemens en France collabore déjà avec un certain nombre d’écoles qui cadrent avec leur besoin. Ces écoles cibles sont plus ou moins prestigieuses.

 

Le recrutement d’un candidat SGP s’effectue à partir de la diffusion d’une annonce. Pour l’année 2014 par exemple, trois postes ont été ouverts. Environ six cent jeunes ont répondu à l’appel à candidature. Le déroulement du recrutement ressemble à un recrutement classique. En effet, pour restreindre la liste des postulants, ils effectuent un entretien téléphonique classique avec le chargé de recrutement, les opérationnels et enfin le responsable Ressources humaines. La liste se réduit ensuite à deux ou trois candidats. Ces derniers participent, par la suite, à un assessment center en anglais.

L’assessment est assez coûteux pour l’entreprise. Donc, pour en réaliser, on doit sensibiliser au moins six candidats. Dans le cas contraire, Siemens rassemble les candidats dans un pays voisin. Pour le cas de la France par exemple, les candidats sont invités en Belgique ou en Allemagne.

Il est à noter que la volonté d’engager un SGP découle habituellement d’une décision d’un responsable haut placé. Leur décision cadre avec une vision globale des besoins de l’entreprise à long terme. De ce fait, les candidats SGP possèdent quelques avantages aux dépens des candidats standards. Premièrement, ils ont un réseau beaucoup plus important leur permettant d’occuper au moins deux postes en seulement deux ans. Leur évolution de carrière est donc plus prometteuse par rapport aux autres candidats, leur carrière évolue plus rapidement.

 

Conclusion partielle

La mobilité internationale est une pratique courante chez les firmes multinationales. Elle permet d’affirmer l’autorité et de véhiculer la culture de la maison mère dans ses filiales à travers des managers ou des chefs de projets internationaux. La politique de mobilité renforce également l’image de l’entreprise dans le pays d’accueil. Si auparavant, les firmes multiplient la mobilité des cadres dirigeants, actuellement les jeunes sont également privilégiés. En effet, les ingénieurs et les scientifiques constituent la majorité de la mobilité au sein de l’entreprise grâce à leur compétence scientifique. Dans le cas de la France par exemple, la mobilité commence déjà dès les années universitaires jusqu’au période de recherches pour les scientifiques.

Dans le cas de Siemens, qui est le thème de notre étude, la firme allemande a mise en place le Siemens Graduate Program afin de recruter des jeunes talents sortants de grandes écoles. Le but étant de les former tout en les motivant par la mobilité à l’international. Le SGP constitue un tremplin pour les jeunes afin de booster leur carrière. En effet, l’évolution de leur carrière est plus rapide que celle d’un jeune diplômé ordinaire. Par ailleurs, le programme ne concerne que deux ou trois candidats par an. Les critères de recrutements sont très pointus. Les jeunes doivent être issus pratiquement de grandes écoles, avoir une expérience à l’international à travers les stages et enfin parler plusieurs langues dont la plus importante, l’anglais.

 

 

2^ème partie : La mobilité internationale comme levier de performance chez Siemens

Les ressources humaines sont en pleine mutation en parallèle avec le contexte économique et social actuel. Effectivement, la mondialisation de l’économie a également un impact sur les modes de gestion des ressources humaines en entreprise. Les principales missions de la RH actuellement englobent la réorganisation opérationnelle, ou encore de l’amélioration des fonctions hiérarchiques et l’amélioration de la gestion des compétences clés[28].

Le succès d’une société à vocation internationale comme Siemens implique la mise en place d’une organisation structurée entre les différentes composantes de la firme. Les firmes en voie d’internationalisation de ses activités passent par plusieurs étapes. Ces étapes vont d’une simple organisation de ventes à l’étranger vers une organisation plus sophistiquée qui réunit des fonctions importantes à l’international.

La première phase de l’internationalisation de l’entreprise commence par l’exportation, c’est-à-dire que l’entreprise se positionne sur le marché international grâce aux ventes. La particularité de l’exportation est qu’elle n’implique pas forcément un changement du processus de production ni une modification des structures hiérarchiques de l’entreprise. Dans ce cas, plusieurs options s’offrent à la firme pour exporter ses produits à savoir l’exportation directe, indirecte ou par partenariat.

La seconde étape de l’internationalisation porte sur le développement de la distribution à l’étranger. La firme se développe de ce fait à l’extérieur de ses frontières nationales et régionales à travers plusieurs formes. Ces formes sont entre autres la franchise internationale, la création de filiale et de succursales ou encore les licences étrangères.

La dernière étape de l’internationalisation est la phase de multinationalisation. En effet, l’entreprise opte pour la fabrication de ces produits localement ou directement. De ce fait, la société vend ses produits dans différents pays sans qu’il y ait un lien économique entre les filiales.

Les deux dernières étapes de l’internationalisation impliquent une gestion internationale des ressources humaines. En effet, le pays d’accueil ne dispose pas souvent de cadres qualifiés pour les postes importantes. C’est donc là qu’interviennent les ressources humaines pour gérer les talents et les motiver grâce à la mobilité internationale.

 

• Le management de talent, une volonté ambitieuse de levier de performance

Le courant « Talent Management » est déjà évoqué par le cabinet spécialiste en ressources humaines McKinsey dans les années 90. Toutefois, le courant devient une réalité à la fin des années 90 lorsque la guerre des talents devint une problématique notamment dans le secteur des technologies de l’information et de la communication.

1. Les origines du « Talent Management »

Le marché du travail en est arrivé à cette situation à cause de multiples facteurs. Le principal facteur étant que dans les années 80, les besoins en ressources humaines des entreprises ont évolué. Elles étaient désormais à la recherche de mains-d’œuvre qualifiées. A cette époque, les entreprises pouvaient trouver facilement les profils recherchés. À cause de cette facilité, les entreprises ne forment plus leur personnel, car le marché du travail leur procure les mains d’œuvres recherchées. Par ailleurs, ils peuvent également puiser la compétence chez leurs concurrents directs. Cette technique de recrutement est très utilisée dans les grandes firmes spécialisées en pharmaceutique ou en informatique, ou autres domaines très pointus qui nécessitent des compétences spécifiques. Ainsi, les études du cabinet McKinsey démontrent que cette concurrence pour embaucher les employés les plus performants s’intensifie actuellement. Les entreprises sont donc obligées de proposer des salaires intéressants, mais aussi des promesses de développement.

Par conséquent, les entreprises les plus performantes sont donc celles qui s’intéressent de près au talent quant au recrutement de ces employés[29]. Ceci est considéré comme un marketing des professionnels. Les employés sont segmentés selon leur talent, leur traitement varie selon leurs fonctions et leur degré d’importance au sein d’une entreprise. Dans ce cas, les managers portent une attention particulière aux meilleurs salariés en ce qui concerne leur salaire, leur formation ou encore leur évaluation. En bref, la performance des entreprises se définit par leur attraction, leur capacité à retenir les meilleurs professionnels et à leur développement. Les salariés qualifiés sont attirés par celles qui disposent d’une meilleure opportunité de carrière.

Les frontières du Talent Management ne se limitent pas seulement aux États-Unis, mais se sont également étendues en Europe. En effet, des auteurs comme Bruel et Colsen (2002) considèrent que les entreprises ont de plus en plus de mal à retenir ou à attirer les meilleurs éléments. Les meilleurs employés considérés comme des « talents » savent ce qu’ils valent et ce qu’ils veulent. Ainsi, les entreprises doivent proposer des contrats attractifs et bénéfiques pour les deux parties.

Aux termes de ces problématiques évoquées ci-haut concernant la difficulté de recrutement des talents, le cabinet McKinsey relève plusieurs points afin de les attirer et de les motiver. En premier lieu, les managers doivent prendre conscience que les talents font partie des facteurs déterminants de la performance de l’organisation. Ainsi, ils doivent mobiliser les moyens pour les fidéliser et les attirer dans leur équipe comme dans le sport[30]. En second lieu, développer un politique marketing très sophistiqué en terme de recrutement, c’est-à-dire développer la « marque employeur ». Aussi, classifier les effectifs de l’entreprise dans plusieurs catégories selon la compétence et le degré de satisfaction de l’employeur.

Ainsi, d’autres auteurs comme Dejoux (2010) orientent leurs recherches également sur la gestion des talents. Pour cet auteur, la gestion des talents se décline en trois phases. En premier lieu, attirer les talents grâce au marketing professionnel, c’est-à-dire renforcer la marque « employeur ». Les diplômés sortants des grandes écoles ou à hauts potentiels privilégient les entreprises qui ont une forte réputation. Cette forte réputation de la marque constitue pour les employés une garantie de stabilité et de certitude. Ensuite, recruter les talents et les fidéliser dans l’entreprise.

Les travaux de Miralles (2007) appuient ceux de Dejoux. Comme lui, l’auteur présente la gestion des talents comme la gestion des talents en football. Premièrement, savoir les reconnaître et les recruter ensuite. Après, exploiter leur talent dans les meilleures conditions autant pour l’employeur que pour l’employé. Dans ce cas, créer un environnement où ils peuvent exprimer leur spécificité et les combiner avec d’autres talents pour en tirer le meilleur parti. Enfin, protéger les talents des concurrents. Lorsque les entreprises concurrentes prennent connaissance de la potentialité d’un employé, elles vont proposer de meilleures conditions pour l’attirer à travailler pour elles. Il faut donc les fidéliser.

 

1. « Talent Management » et Mobilité internationale en RH

Les ressources humaines constituent un des avantages concurrentiels des entreprises dans la mesure où celles-ci assurent la compétitivité de l’entreprise. Désormais, les entreprises sont amenées à établir une stratégie Ressources Humaines efficace qui permet le recrutement de personnels aptes à accomplir la mission. Par la suite, les entreprises doivent mettre en œuvre des stratégies qui permettent de retenir ces employés. Cela pourrait passer par la création de valeurs pour les ressources humaines. Auparavant, les entreprises se focalisaient sur la création de valeurs uniquement pour les consommateurs et les actionnaires de l’entreprise. Actuellement, la stratégie RH des entreprises tient compte aussi de la création de valeur pour les employés outre les deux premières parties prenantes de l’entreprise[31].

La mobilité internationale constitue un levier de performance dans la mesure où elle permet de créer et d’échanger des savoirs. Elle permet une plus grande ouverture d’esprit des cadres et permet aussi de capitaliser les différents savoirs et connaissances détenues par les filiales d’un groupe, d’un pays. La mobilité internationale permet de transférer les connaissances tacites d’un acteur à un autre. Mais le transfert de ces connaissances et ces savoirs nécessite que ceux-ci soient codifiés. La codification permet de faciliter la transmissionc du savoir à travers les documentations, les lecteurs ou d’autres moyens de communication[32].

Étant donné que la mobilité internationale peut constituer une opportunité pour les employés et qu’elle permet en même temps le développement de l’entreprise, il n’est pas étonnant que les entreprises internationales optent pour la mise en place d’une stratégie RH visant à attirer et à fidéliser les experts qui détiennent des expériences issues de leurs séjours à l’étranger[33]. La mobilité internationale est particulièrement observée dans le domaine de la haute technologie et dans des domaines techniques et scientifiques. Des talents étrangers peuvent dans ce cas compenser le manque au niveau des connaissances et des compétences des ressources humaines de l’entreprise. Certes, la venue d’étrangers au sein des entreprises ne se fait pas de manière équilibrée puisque les détenteurs de ces savoirs sont peu nombreux par rapport à l’ensemble du personnel. Néanmoins, leurs aptitudes et leurs performances sont déjà suffisantes pour apporter de l’innovation au sein de l’entreprise, voire même au sein du pays[34].

 

 

• Les avantages et inconvénients du SGP

 

Les employés SGP sont issus de filières variées et de spécialisations différentes lors de leurs études. Il y a par exemple des SGP en Ressources humaines, des ingénieurs ou encore des financiers et gestionnaires. Dans le cas du SGP en France, le programme concerne uniquement les fonctions en Business Administration. Le but étant de préparer les futurs managers de demain. D’autres pays disposent de Training Program spécialisé dans d’autres domaines. Aux Philippines par exemple, existe des SGP dans la filière ingénieurs uniquement. Par ailleurs, malgré les apports bénéfiques pour l’employé et pour l’entreprise, le dispositif présente quand même quelques inconvénients.

 

1. Les avantages du dispositif SGP

 

Le Siemens Graduate Program est un moyen comme un autre de motiver les jeunes avec un talent ou un potentiel supérieur. Le programme propose des missions à l’international, ce qui le rend intéressant aux yeux des jeunes. Par ailleurs, le dispositif est un levier de performance en termes de marketing et d’attractivité. Il suscite l’intérêt de nombreux jeunes. Pour les recrutements, c’est entre 300 et 400 jeunes qui ont répondu pour devenir SGP. Le SGP a donc un effet positif sur la « marque employeur ».

 

Le second avantage étant que les employés SGP entament leur  carrière chez Siemens même après leur formation. Par rapport aux salariés qui ont été recrutés de manière classique, leur taux de départ est très faible. De plus, leur évolution de carrière est plus rapide que celle des employés classiques. Donc, c’est un bon investissement pour l’entreprise ce qui reflète l’efficacité du programme en termes de fidélisation des talents.

 

Pour l’employée SGP, c’est l’occasion d’apprendre à travers des formations à l’international les ficelles du métier. Il existe plusieurs divisions en dehors de la gestion où les jeunes peuvent se former que ce soit en Allemagne ou dans un autre pays. Les destinations intègrent les différentes divisions du groupe à savoir Helthcare, Mobility, ou encore Building Technology. C’est également l’occasion de développer son réseau personnel qui pourrait être à l’avantage du candidat SGP dans son évolution de carrière. La principale destination de ces jeunes demeure l’Allemagne étant donné que la maison mère se trouve dans ce pays.

 

 

1. Les inconvénients du dispositif SGP

 

Les salariés SGP réalisent trois missions de huit mois chacune en deux ans. Au moins deux de ces missions sont à l’étranger. Toutefois, pour le cas de la France, le SGP n’a pas vraiment d’impact significatif sur la politique des ressources humaines. Effectivement, contrairement à l’Allemagne, où se trouve la maison mère, le nombre de candidats recrutés en France depuis la mise en place du programme tourne autour d’une douzaine. La part des SGP est donc infime dans le recrutement.

 

Le SGP, cependant, coûte cher à l’entité qui l’envoie. Lors de ces missions à l’étranger, l’employé SGP est logé et payé que ce soit pour les frais de déplacement, le logement ou encore les autres charges domestiques. Ces différents frais sont à la charge de l’entité qui a recruté le SGP. Donc, contrairement à un expatrié ordinaire, dont le salaire et autre détail sont repris par l’entité d’accueil, le SGP n’entre pas dans cette catégorie. Durant les rotations du recrû SGP, l’entité de départ se pose donc des questions sur les acquis du jeune. A-t-il appris quelque chose durant la rotation ?

 

Toutefois, il est à noter que le coût est quand même moins cher en comparaison des expatriés-cadres ou des personnels à potentiels spécifiques. Étant donné que les jeunes n’ont pas à charge une famille, ça réduit énormément le coût. Il est un investissement financier cher dans la mesure où la durée de formation de huit mois est trop courte. Au moment où le jeune apprend enfin les ficelles du métier, il doit procéder à la rotation et partir dans un autre pays ce qui fait qu’il est moins productif qu’un expatrié lambda.

 

• Le Siemens Graduate Program versus la VIE en France

 

En France, le dispositif SGP n’est pas la seule politique en mobilité internationale destinée aux jeunes diplômés. Il existe également la VIE qui le concurrence. D’après les enquêtes menées auprès des responsables en GRH de Siemens, le SGP est concurrencé par la VIE.

 

1. La VIE

La VIE ou Volontariat internationale en Entreprises est instaurée par la loi du 14 mars 2000. Elle donne aux entreprises françaises l’occasion d’envoyer un jeune, entre 20 à 28 ans, de travailler à l’étranger durant une période entre 6 mois à deux ans. Le dispositif est sous la gestion de Business France, l’agence française pour le développement international des entreprises.

 

La VIE est l’occasion pour les jeunes de travailler dans plusieurs domaines à l’international à l’instar des domaines scientifiques, ou commerciaux ou encore techniques. A cet effet, l’entreprise propose plusieurs missions comme les études de marché, l’accompagnement d’un projet ou d’un contrat, prospection, etc.

 

A la différence d’un stage, le volontariat international constitue un tremplin pour les jeunes de décrocher un contrat de travail. Des chiffres encourageants démontrent que dans 70% des cas, les volontaires sont embauchés dans l’entreprise qui les accueille. Toutefois, il est à noter que le volontariat n’est pas synonyme de bénévolat. Au contraire, les jeunes se voient attribuer un salaire ainsi que prises en charge concernant le logement, le déplacement, les charges sociales et autres frais divers. Ces indemnités varient selon le pays de destination du candidat.

 

1. VIE versus SGP

 

Dans d’autres pays, le dispositif est très bien accueilli par les jeunes et s’intègre aux objectifs de l’entreprise particulièrement en Allemagne. Le cas de la France est différent étant donné qu’il existe également la VIE.

 

Le SGP présente certains avantages pour l’employé par rapport au VIE. Effectivement, les SGP proposent directement aux candidats recrutés un poste en CDI ce qui n’est pas le cas pour la VIE. Le SGP constitue un risque et un investissement énorme pour l’employeur qui prend en charge les frais reliés à la mobilité de l’employé. La VIE est quand même attractive pour l’entreprise d’accueil étant donné que tous les frais sont à la charge d’Ubifrance. Le SGP coûte cher à l’entreprise.

 

La particularité du SGP réside dans le fait que les critères de sélections  sont plus pointus. Les candidats sélectionnés sont issus de grandes écoles ou possèdent un talent et un potentiel supérieur. Le SGP procure aussi de l’expérience acquise à l’issu du programme plus général tandis que la VIE est plus spécifique. Ceci peut constituer autant un avantage qu’un inconvénient. Les volontaires du VIE peuvent déjà continuer leur carrière à l’issu de leur formation dans un domaine spécifique ce qui n’est pas le cas pour le SGP.

 

Conclusion

Dans cette deuxième partie, nous avons soulevé la notion de talent et du management de talent. Le principe de gestion des talents est composé de trois points principaux. Ces points sont d’attirer les talents dans l’entreprise, de recruter les talents et enfin de les fidéliser. Parmi les avantages du SGP, le programme permet d’attirer de nombreux candidats durant le recrutement ainsi que de fidéliser les employés. En France, le SGP n’a pas de réel impact sur la gestion internationale des ressources humaines de Siemens étant donné que le recrutement ne concerne que deux ou trois personnes par an. Il est donc concurrencé par le VIE qui n’est pas à la charge des entreprises d’accueils et ne les oblige pas à proposer un contrat CDI.

 

 

3^ème partie : Le Siemens Graduate Program, un enjeu d’efficacité chez Siemens

Le dispositif SGP est un programme qui permet au groupe Siemens de fidéliser des jeunes talents au sein de l’entreprise. En effet, 98% des jeunes SGP à travers le monde demeurent fidèle à Siemens à la fin de leur formation. C’est donc un moyen de préparer les futurs managers de demain. La principale raison qui motive les jeunes est la perspective d’une évolution rapide de carrière et le fait de travailler à l’étranger durant une période de deux ans, divisé en huit mois chacun.

• Investissement à moyen et à long terme en termes de compétences humaines

La mobilité internationale et l’internationalisation d’une firme répondent à un besoin des grands groupes d’améliorer leurs connaissances au niveau international. Ainsi, la mobilisation des employés au niveau international semble plus être une nécessité pour l’entreprise de s’ouvrir à de nouvelles visions et de nouvelles approches pour appréhender une chose. Par ailleurs, l’extension des connaissances des employés et l’ouverture à de nouvelles visions, de nouvelles approches pour répondre à un problème bien établi constituent une des raisons qui poussent les entreprises internationales à opter pour une mobilisation de leurs collaborateurs au niveau international. Il a été remarqué entre autres que chaque firme a sa propre manière de voir une situation, un problème. Or, la complémentarité entre les approches adoptées par l’acteur internet et externe à la firme pourrait constituer un facteur de compétitivité et d’amélioration de la compétence des ressources humaines. Dans le cadre de la mobilité, il est nécessaire de mettre en place une relation gagnant-gagnant dans laquelle, le groupe accepte de transférer partiellement son savoir contre l’acquisition de nouvelles compétences, de nouveaux savoirs et de nouvelles connaissances[35].

Outre à cela, les consommateurs actuels sont en quête d’innovation dans les produits qu’ils consomment. L’innovation va de pair avec l’utilisation de nouvelles technologies et la création d’avantages concurrentiels qui peuvent se manifester à travers les compétences des ressources humaines et leur aptitude à utiliser leurs connaissances pour créer des produits innovants. Dans ce cadre, il ne s’agit pas uniquement de connaître les nouvelles technologies, mais aussi, de savoir les manipuler. Le transfert de technologie d’une entreprise à une autre constitue un des leviers de la performance des entreprises actuelles. Il n’est donc pas étonnant que des entreprises misent sur le transfert de technologie d’une personne à une autre. Les connaissances technologies sont enrichies par les échanges entre les personnes qui travaillent ensemble[36].

 

• Le transfert de connaissance et de compétences, rôle du tuteur et du mentor

L’échange et le transfert de connaissance concernent plusieurs disciplines économiques, scientifiques et médicales. Le terme a fait déjà l’objet de nombreuses études sous d’autres appellations comme la diffusion de connaissances, la gestion de connaissances ou encore la transmission de connaissance.

Elle est définie comme un ensemble de méthodes et d’activités dont le but est de faire circuler les connaissances entre la personne qui la diffuse et l’autre qui a besoin de ces connaissances. Ce transfert peut se faire à sens unique, c’est-à-dire d’un mentor à son élève uniquement ou peut se réaliser dans les deux sens.

Dans ce cadre, Siemens a développé le « mentoring » pour aider les SGP dans leur mission. Cette initiative découle des avantages que l’entreprise peut soutirer grâce à ce transfert de connaissance. En effet, le mentoring permet d’optimiser le potentiel individuel des jeunes récemment diplômés à travers les stages. C’est également une opportunité d’identifier les talents et de les développer au bénéfice de l’entreprise. Le Mentoring permet également aux jeunes de construire leur carrière sur une base solide.

Pour le mentor qui prend en charge les jeunes, c’est aussi l’opportunité de développer leur capacité de bon manager, d’améliorer leur communication avec les autres. Le mentor peut effectuer plusieurs tâches à savoir conseiller les jeunes dans leur situation professionnelle et leur évolution de carrière, donner des critiques constructives, faire profiter aux jeunes de son propre réseau.

Pour Siemens, le mentoring et le coaching sont des éléments importants dans le transfert de connaissances. Ils permettent d’identifier les bons éléments pour la firme, de communiquer la valeur et l’identité de l’entreprise aux nouvelles générations. Dans ce cas, c’est les Ressources humaines qui doivent développer cette culture du mentoring. Elle existe déjà dans le cadre du programme SGP.

Le rôle du mentor, dans le cadre du SGP, est de conseiller les jeunes sur les missions à effectuer à l’étranger. Si un poste à l’étranger les intéresse, les employés SGP soumettent d’abord une demande au mentor, qui aura le dernier mot. Toutefois, la décision revient au salarié SGP. Le mentor fait profiter également au SGP son propre réseau. Il peut également proposer le poste directement et le SGP peut accepter ou refuser la destination prévue. A la fin du programme, l’employé SGP bénéficie toujours de l’accompagnement du mentor.

 

• Le salarié, premier acteur du Siemens Graduate Program

Le Siemens Graduate Program est avant tout un levier de performance individuelle. Le dispositif mobilise de nombreux professionnels de l’entreprise afin de développer le talent et le potentiel individuels. Parmi ces professionnels, il y a le mentor ou le parrain, le département des ressources humaines. Grâce à ces personnes dans l’entourage de l’employé, ce dernier peut mettre en avant son talent et son potentiel.

 

A la fin de la formation, l’employé SGP redevient un employé normal au sein de l’entreprise. Après ses périodes de rotation, il n’occupe pas tout de suite un poste managérial important ou autre poste supérieur, il faut d’abord approfondir dans un domaine précis durant quelques années. Cette formation en profondeur dont le SGP ne pouvait pas lui donner à cause de la durée courte des rotations. En tout, le SGP est un moyen de se former, de connaître l’environnement professionnel de la firme à travers le monde ainsi que son identité et sa culture. Étant donné qu’il peut choisir son pays de destination, le domaine est donc très large. Après, l’employé doit donc se former lui-même à une poste précise durant quelques années avant de prétendre à des postes plus importants.

 

Même si les SGP redeviennent un salarié normal après la période de rotation de deux ans, ils se différencient par leurs aspirations professionnelles. Effectivement, les jeunes qui entrent dans ce dispositif sont plus ambitieux que les autres employés. Ils sont également conscients que le dispositif est un accélérateur ascendant de carrière ce qui peut ne pas être le cas pour les autres collaborateurs du groupe. Les salariés ne sont pas tous enthousiastes à travailler en trois rotations de huit mois pendant deux ans. Pour la seconde catégorie d’employés, d’autres dispositifs de mobilité internationale existent dans l’entreprise pour les accompagner.

 

Concernant l’évolution de carrière, les candidats SGP ont une meilleure visibilité que les autres à leur actif. Lorsqu’un poste à haute responsabilité est libre, les SGP ont une chance en plus de décrocher le poste malgré qu’ils soient plus jeunes. Par la suite, les SGP subissent les mêmes évaluations que les employés normaux. Une fois par an, l’entreprise évalue la capacité et le potentiel de chaque employé dans la perspective d’une évolution de carrière.

 

 

Conclusion

Durant leur période de rotation et après leur formation, les candidats SGP sont accompagnés et suivis par des professionnels qui sont leur mentor. Ces mentors les aident dans la définition des formations à faire à l’étranger, les conseillent dans leur carrière et leur font profiter de leur réseau. Dans la maison mère en Allemagne, les SGP ont même leur propre département en ressources humaines qui assurent leur suivi. Ce service n’existe pas en France étant donné que le nombre de SGP est infime par rapport à l’Allemagne qui recrute environ une centaine par an.

 

 

Conclusion générale

La mobilité internationale constitue un moyen pour les entreprises multinationales de se positionner sur le marché et d’attirer les talents au sein de l’entreprise. En effet, actuellement la concurrence pour le recrutement des meilleurs éléments est rude. Il ne suffit pas d’attirer les jeunes diplômés avec un haut potentiel, il faut également les recruter et les fidéliser dans l’entreprise. Dans le cas de Siemens, le groupe a mis en place le Siemens Graduate Program pour effectuer un recrutement de qualité des jeunes sortants des grandes écoles. A l’issu de ce recrutement, l’entreprise leur a proposé une formation de deux ans de mobilité à travers le monde. Leur mobilité se divise en huit mois chacun de formation dont deux à l’étranger. Les jeunes sont entourés de professionnels, spécialement de mentor pour les épauler et les conseiller durant la durée de la formation.

Au cours de l’enquête menée auprès des responsables de recrutement et de ressources humaines, les professionnels ont relevé l’impact infime du programme sur les ressources humaines de l’entreprise. En effet, contrairement à l’Allemagne qui recrute une centaine de personnes pour le SGP par an, la France recense une douzaine seulement depuis la mise en place du programme. Les personnes enquêtées estiment que le programme est trop large. En effet, les employés sont envoyés dans des pays géographiquement éloignés durant leur rotation, ils vont de l’Arabie Saoudite à la Finlande. Cette largesse constitue un frein au programme. D’autre part, les périodes de rotation sont courtes ce qui désavantage l’entité d’accueil. Au moment où l’employé a acquis les compétences nécessaires pour le poste, sa période de formation de huit mois touche à sa fin. Il va donc partir dans un autre pays. Le SGP ne définit pas également une formation précise à l’avance. Donc, les employés peuvent occuper de fonctions différentes durant les trois rotations, ces fonctions peuvent ne pas être complémentaires du tout. Il faut donc définir le champ d’action de l’employé à l’avance ainsi que les pays de destination. Par exemple, la rotation de deux ans se passe en Asie du Sud-Est uniquement. Il faut également allonger la formation. Soit, réduire les rotations à une seule seulement de deux ans, soit allonger les huit mois pour une période de un an et demi ou deux ans par exemple.

La décision de recruter par SGP ou un candidat normal revient à des personnes à haute responsabilité. Si le poste est stratégique et ils ont une vision à long terme, les candidats SGP constituent un bon choix. Toutefois, le programme coûte cher à l’entreprise. En effet, cette dernière s’occupe de toutes les charges de rémunération et de déplacement de l’employé durant les deux ans. Ce qui fait qu’en France, le SGP est concurrencé par la VIE. Pour l’entreprise, la VIE ne coûte rien à l’entreprise étant donné que c’est une autre entité qui s’occupe des charges. Au contraire, dans le cadre du SGP, l’entreprise doit proposer directement un contrat CDI à l’employé.

Pour conclure donc, malgré qu’il coûte cher à l’entreprise, le SGP est un moyen de motiver les jeunes talents ainsi que de les préparer à des postes plus importantes à l’avenir.

 

 

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Résumé et mots-clés

 

 

 

 

 

 

[1] Peretti (J.-M), « Gestion des ressources humaines » Vuibert 20^ème édition

[2] Peretti (J.-M), « Gestion des ressources humaines » Vuibert 20^ème édition

[3] Tirée de son interview par Nicolas LE MENN ; décembre 2008

[4] A. MICHEL / F. LONGIN ; « Siemens : Trajectoire d’une entreprise mondiale » – p.16 ; Institute 1990

[5] A. MICHEL / F. LONGIN ; « Siemens : Trajectoire d’une entreprise mondiale » ; Institute 1990

[6] A. MICHEL / F. LONGIN ; « Siemens : Trajectoire d’une entreprise mondiale » – p.38 ; Institute 1990

[7] A. MICHEL / F. LONGIN ; « Siemens : Trajectoire d’une entreprise mondiale » – p.39 ; Institute 1990

[8] A. MICHEL / F. LONGIN ; « Siemens : Trajectoire d’une entreprise mondiale » – p.40 ; Institute 1990

[9] Par délégation, on entend détachement ou expatriation au sens du Droit du travail, ce terme sera utilisé tout au long du mémoire

[10]  Dominique GUELLEC, Mario CERVANTES. « International mobility of highly skilled workers : from statistical analysis ti policy formulation » p.72 in: International mobility of the highly skilled. Paris: OECD Publishing, 2001.

[11]  Dominique GUELLEC, Mario CERVANTES. « International mobility of highly skilled workers : from statistical analysis ti policy formulation » p.72 in: International mobility of the highly skilled. Paris: OECD Publishing, 2001.

[12] Rapport UNCTAD 2002

[13] Harfi, M. (2005)

[14]

[15] Patchareerat YANAPRASART, Bernard FERNANDEZ. « Mobilité internationale : les gestionnaires de compétences et de relations interculturelles en entreprise », p. 143 in : Précis du plurilinguisme et du pluriculturalisme. Paris : Editions des archives contemporaines, 2008.

[16] Cécile GUILLAUME, Sophie POCHIC. « Mobilité internationale et carrières des cadres : figure imposée ou pari risqué ? » Formation emploi, 112, 2010, http://formationemploi.revues.org/3172 consulté le 6 octobre 2015

[17] Cécile GUILLAUME, Sophie POCHIC. « Mobilité internationale et carrières des cadres : figure imposée ou pari risqué ? » Formation emploi, 112, 2010, http://formationemploi.revues.org/3172 consulté le 6 octobre 2015

[18] Patchareerat YANAPRASART, Bernard FERNANDEZ. « Mobilité internationale : les gestionnaires de compétences et de relations interculturelles en entreprise », p. 180 in : Précis du plurilinguisme et du pluriculturalisme. Paris : Editions des archives contemporaines, 2008.

[19] Anne – Wil HARZING. “Composing an international staff”, p.266 in: International Human Resource Management. London; California; New Delhi: SAGE Publications, 2004.

[20] Laura GHERARDI. « Population mobile dans les grandes entreprises : compétences acquises et coûts humains », Revue européenne des migrations internationales,  http://remi.revues.org/4847 consulté le 6 octobre 2015.

[21] [21] Laura GHERARDI. « Population mobile dans les grandes entreprises : compétences acquises et coûts humains », Revue européenne des migrations internationales,  http://remi.revues.org/4847 consulté le 6 octobre 2015.

[22] Patchareerat YANAPRASART, Bernard FERNANDEZ. « Mobilité internationale : les gestionnaires de compétences et de relations interculturelles en entreprise », op. cit., p. 144 – 145.

[23] Patchareerat YANAPRASART, Bernard FERNANDEZ. Ibid. 146.

[24] Jean – Luc CERDIN. « Les carrières dans un contexte global ». Management & Avenir, vol. 1, n°1, 155 – 175, http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2004-1-page-155.htm consulté le 14 octobre 2015

[25] Dominique VINCK. « Formation des chercheurs et  mobilité internationale : utilisé pour le pays d’origine », p.77 in : Penser la valeur d’usage des sciences. Paris : Editions des archives contemporaines, 2013.

[26] Patchareerat YANAPRASART. L’expatrié : un acteur social de la mobilité internationale : cadres entre la Suisse et la France. Bern, Berlin, Bruxelles, Frankfurt am Main, New York, Oxford, Wien : Peter Lang, 2006, p.36.

[27] Mohamed HARFI, Claude MATHIEU. « Mobilité internationale et attractivité des étudiants et des chercheurs », Horizons stratégiques, vol.1, n°1, p. 28 – 42, 2006, http://www.cairn.info/revue-horizons-strategiques-2006-1-page-28.htm%202006 consulté le 14 octobre 2015.

[28] Questionnaire fait par le C S C / Liaisons sociales en 2003 portant sur 53 entreprises couvrant près de 1,3 million de salariés.

[29] Cela s’appelle également en anglais « pervasive talent mindset »

[30] Principe du Winner takes all

[31] Piloter les performances RH : La création de valeur par les ressources humaines / sous la direction de Bernard Martory. Rueil – Malmaison : éditions Liaisons, 2008, p. 10.

[32] OECD. The global competition for talent mobility of the highly skilled : mobility of the highly skilled. – Paris: OECD Publishing, 2008. – p.9.

[33] OECD. The global competition for talent mobility of the highly skilled : mobility of the highly skilled. – Paris: OECD Publishing, 2008. – p.14.

[34] OCDE. Science, technologie et industrie : Perspectives de l’OCDE. ­– Paris : OECD Publishing, 2002. – p.261.

[35] Virginie JACQUIER – ROUX, Claude PARAPONARIS. « L’objectif de l’internationalisation de la R&D des firmes : de la circulation au partage de connaissances tacites situées » Management international, vol. 16, n°1 – 75, 2011.

[36] The multinational entreprise / sous la direction de John Dunning. London, New York : Routledge, 1971, p.70.