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Table des matières

 

Introduction. 4

Première partie : 5

Appréhension des difficultés de rentabilité des imprimeries par l’expert-comptable. 5

Chapitre 1 – Evaluer les impacts de l’environnement concurrentiel sur la rentabilité. 6

1.1.      Le paradoxe de surendettement-surcapacité de production. 6

1.2.      Le décalage entre croissance interne et modernisation. 8

Chapitre 2 – Percevoir les causes internes de la faiblesse de la rentabilité. 11

2.1.      Allocation des investissements démesurés. 11

2.2.      Variation de la quantité demandée. 12

Chapitre 3 – Clarifier la position et les apports de l’intervention de l’expert-comptable. 13

3.1.      Mission de l’expert-comptable selon l’ordonnance de 1945. 13

3.2.      La valeur ajoutée créée par l’intervention de l’expert-comptable. 16

Chapitre 4 – Compréhension des spécificités des imprimeries de labeur dans le cadre de. 16

la mission. 16

4.1.      Les aspects légaux des activités des imprimeries de labeur 16

4.2.      L’état du marché des imprimeries de labeur 19

Deuxième partie : 22

Analyse de la construction des coûts par le biais de la comptabilité analytique d’exploitation. 22

Chapitre 1 – Présentation du processus de production dans l’imprimerie de labeur 22

1.3.      Prise de connaissance du processus. 22

1.4.      Les étapes de production. 23

1.5.      Esquisse simple de l’enchaînement du calcul des coûts de revient 25

Chapitre 2 – Comprendre le mode de traitement des charges d’exploitation. 27

2.1.      Le passage de la comptabilité générale à la comptabilité analytique. 27

2.2.      Le traitement des charges directes. 29

2.3.      Le traitement des charges indirectes. 31

Chapitre 3 – Déchiffrer le fonctionnement de la formation des coûts. 36

3.1.      Clarification de la structure des coûts liés aux activités de l’imprimerie. 36

3.2.      De l’enchaînement des coûts vers le calcul des coûts de revient 43

Troisième partie. 45

Optimisation du calcul du coût de revient par une approche de groupe d’imprimeries. 45

Chapitre 1 – Fructifier les activités en sous-traitance. 45

1.6.      Optimisation des coûts de service. 45

1.7.      Minimiser les coûts et l’allocation des ressources. 45

1.8.      Garantir la qualité des produits et la satisfaction des clients. 47

Chapitre 2 – Réaménager la comptabilité des charges et la composition des coûts. 49

2.1.      Réorganisation du champ d’application des coûts. 49

2.2.      Amélioration de la combinaison des ressources humaines et matérielles. 56

2.3.      Evaluer le bénéfice de la sous-traitance. 57

Chapitre 3 – Créer de la valeur par l’actualisation des systèmes informatiques. 57

3.1.      Recourir au traitement de flux numérique. 57

3.2.      Automatiser les tâches de gestion courante. 61

Conclusion. 62

Bibliographie. 63

 

 

 

 

Introduction

 

Les entreprises œuvrant dans le secteur des arts graphiques, et notamment dans l’impression connaissent depuis quelques années, une instabilité de leur niveau d’activité et une baisse de la croissance du secteur. Ce déclin se traduit par un taux de défaillance et un taux de faillite élevés des entreprises depuis les dix dernières années. Plusieurs facteurs externes et internes contribuent aux problématiques du secteur :

 

• le fléchissement du marché de la publicité,
• le fort développement de l’internet désormais utilisé comme un support multimédia par la majorité des secteurs de l’industrie et du service,
• les crises financières qui ont bouleversé l’économie mondiale,
• la rapide évolution technologique, le surinvestissement des imprimeries en matériels/équipements ainsi que leur surcapacité de production,
• ou l’intensité concurrentielle du secteur.

 

Les imprimeurs peuvent miser sur une solution interne avec l’intervention d’un expert-comptable qui amènerait des compétences supplémentaires aux fins de moderniser la gouvernance des entreprises. Bien que sa mission traditionnelle consiste habituellement à réviser les comptes annuels, il peut également conseiller et accompagner l’entreprise pour créer de la valeur ajoutée par le biais de la rationalisation des mécanismes comptables et leur adaptation aux nouvelles exigences techniques du secteur.

 

Le présent mémoire s’interroge sur les stratégies internes et les pistes d’actions qu’un expert-comptable pourrait proposer afin  d’appréhender les difficultés de rentabilité d’une imprimerie de labeur. Sa mission consisterait entre autres à: (i) diagnostiquer si le traitement des coûts utilisé par l’imprimeur permet réellement de traduire les coûts de revient réels des travaux d’imprimerie et à proposer un autre mode de calcul plus adapté au contexte ; et à (ii) diagnostiquer si le système de gestion utilisé est bien approprié pour permettre de mieux rentabiliser les activités de l’imprimerie et de proposer des pistes de solutions plus optimales.

 

La présentation du présent document se subdivise en trois grandes parties incluant :

 

• l’appréhension des difficultés de rentabilité des imprimeries par l’expert-comptable,
• l’analyse de la construction des coûts par le biais de la comptabilité analytique d’exploitation,
• ainsi que l’optimisation du calcul du coût de revient par une approche de groupe d’imprimeries

 

 

Première partie :

Appréhension des difficultés de rentabilité des imprimeries par l’expert-comptable

 

L’imprimerie de labeur constitue le cœur de l’industrie graphique qui traite les travaux d’impression de textes ou d’images, en dehors de la presse quotidienne : emballage, livres, catalogues, affiches…Les imprimeurs se situent entre la préparation de la forme à imprimer, appelée également prépresse et les activités de finition telles que la reliure, le brochage et la dorure. L’impression à elle seule représente approximativement 87% du chiffre d’affaire de l’industrie graphique contre 8% pour la prépresse et 5% pour la finition.[1]

 

Figure 1 : La filière de l’industrie graphique

En amont                                                                                                                           En aval

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Sessi, L’industrie graphique en chiffres, Edition 2008

L’imprimerie de labeur travaille sur six catégories de produits. En 2006, les catégories de produits se ventilaient comme suit:

Tableau 1 : Les six principales familles de produits

Produits	%
Impression de périodiques	35
Imprimés publicitaires et affiches	22
Autres : imprimés administratifs et commerciaux	12
Catalogues et brochures VPC	11
Imprimés de conditionnement	9
Impression de livres	7
Imprimés en continu	4

Source: FIGG – enquête annuelle de branche 2006

 

Chapitre 1 – Evaluer les impacts de l’environnement concurrentiel sur la rentabilité

 

Le présent chapitre présente la nécessité pour les imprimeurs d’investir dans de nouveaux équipements, les impacts positifs et négatifs de la recherche d’économie d’échelle, l’impact de l’évolution technologique pour l’industrie graphique ainsi que le décalage entre le besoin de modernisation, les moyens de financement et la croissance interne de l’entreprise.

 

• Le paradoxe de surendettement-surcapacité de production

 

Les entreprises du secteur imprimerie investissent énormément dans des équipements performants afin de rechercher une économie d’échelle qui leur permettrait de produire de grandes quantités de tirages à moindre coût.

 

• Effet de la recherche d’économie d’échelle

 

L’économie d’échelle recherchée par les imprimeurs est cependant fortement liée à l’innovation des équipements, et ces innovations peuvent constituer des avantages comparatifs dans un marché très concurrentiel et affaibli par la crise financière mondiale. Elles permettent par ailleurs de réaliser des gains de productivité et d’améliorer la qualité des prestations.

 

Cette recherche d’économie d’échelle fragilise néanmoins les imprimeurs puisqu’ils doivent mobiliser une importante somme de capitaux. Les besoins en investissement du secteur représentent en moyenne 16%[2] de la valeur ajoutée, ce qui se situe à 3 points de plus que l’industrie manufacturière. Les imprimeurs s’exposent à de grands risques de surcapacité de production alors que le marché de l’industrie graphique est actuellement en repli. Les équipements et outils de production déjà existants ne sont pas suffisamment rationnalisés et les imprimeurs investissent dans de nouvelles chaînes de production alors que la croissance commerciale n’est pas au rendez-vous.

 

Au vu de l’évolution technologique, de l’obsolescence de certains matériels, du coût exorbitant des nouvelles technologies, les entreprises s’exposent par ailleurs à un risque de surendettement.

 

Pour bénéficier d’une réelle économie d’échelle, les imprimeurs doivent comprendre qu’il arrive que les effets escomptés ne soient pas immédiats, qu’un laps de temps minimum est nécessaire pour que le personnel soit formé et s’adapte aux nouveaux équipements. Ce n’est pas parce que ses concurrents achètent de nouveaux matériels qu’un imprimeur est obligé de faire la même chose. L’acquisition d’un nouvel équipement doit s’inscrire dans une stratégie de développement de marché, d’offre de produits et services ainsi que dans une stratégie d’utilisation et de rentabilisation.

 

 

• L’implication de l’évolution technologique

 

Historique de l’imprimerie

 

Avec le développement de la typographie, Jean Gutenberg donna naissance à l’imprimerie moderne au milieu du XVème siècle. La typographie est un procédé d’impression basé sur des caractères mobiles en relief en métal gravés ou moulés ou en bois. Elle fut peu à peu remplacée par la lithographie en 1796 grâce à la découverte d’Aloïs Senefelder. Le procédé d’impression se base sur la répulsion entre l’eau et un corps gras. L’imprimerie a par ailleurs évolué avec l’apparition des presses à imprimer et des rotatives.

 

Dérivé de la lithographie, l’offset a été découvert entre 1879 grâce au cylindre blanchet sur la presse lithographique du constructeur Henri Voirin. Son application industrielle dans l’industrie graphique date des années 1960-70. Le peintre Karl Klietsh découvrit également l’héliogravure, un autre procédé d’impression en 1841.

 

• Outre les procédés d’impression, la composition des textes à imprimer connut également de grandes évolutions. Manuelle jusqu’en 1885, l’apparition de la linotype en 1886 avait permis de mécaniser la composition des textes à partir d’un clavier. Les travaux de l’imprimeur Firmin Gillot à partir de 1820 et ceux de son fils Charles en 1872 ont permis d’intégrer les images dans les impressions.

 

 

L’imprimerie au 20^ème siècle

 

René Higonnet et Louis Moyroud inventèrent la photocomposeuse au début des années 1950, elle avait permis l’accélération de la cadence dans l’obtention des textes. Dès les années 1980, la PAO[3] avait révolutionné la préparation des formes imprimables avant de se transformer en prépresse et gestion de flux numériques.

 

La dernière décennie du 20^ème siècle vit l’essor fulgurant des technologies de l’information et de la communication, dont notamment l’internet pour concevoir, supporter et diffuser les documents. L’imprimerie a par ailleurs fortement suivi l’évolution de l’informatique.                            Selon une enquête TIC 2007 de l’Insee, la quasi-totalité des entreprises travaillant dans l’industrie graphique sont dotées d’équipements à large bande avec un débit supérieur à 2Mbits. L’essor des télécommunications, le déploiement des logiciels ainsi que l’évolution des langages de programmation contribuent tous dans le développement des équipements mis à la disposition des imprimeurs par les fournisseurs.

 

De nos jours, les nouvelles technologies développées augmentent un peu plus le niveau de qualité des impressions, permettent des grands tirages avec un minimum de préparation, réduisent les contraintes de temps et de coût : l’offset progresse dans ses temps de calage et le « Computer to plate » supprime des étapes en prépresse, la plaque d’impression étant directement fabriquée à partir de l’ordinateur.

 

 

• Le décalage entre croissance interne et modernisation

 

La modernisation exige de chaque imprimeur de produire des produits de qualité à la pointe de la technologie et de satisfaire les exigences des clients qui incluent plusieurs critères : délais, services, rapport qualité/prix.

 

• L’exigence des clients au niveau qualité

 

Les exigences des clients diffèrent en fonction de la catégorie des acheteurs d’imprimés (agences, éditeurs, entreprises, administration), du secteur d’activité concerné (banque, assurance, industrie ou services) ainsi que du type d’imprimé demandé et de son utilisation.

 

Les critères de décision d’achat et de sélection des offres des différents imprimeurs se basent sur plusieurs critères suivant une priorité prédéfinie par l’acheteur :

 

La compétitivité des prix demeure un critère prioritaire : ce prix doit cependant être accompagné d’une garantie sur le respect du niveau de qualité souhaité et du délai de livraison demandé. Certains acheteurs orientés sur des produits haut de gamme ne considèrent pas la compétitivité comme un critère prédominant. Les clients deviennent de plus en plus exigeants en terme de tarification : plutôt que subir, ils cherchent à comprendre pourquoi l’imprimeur demande un prix plus cher que son concurrent. Dans certains cas, ils demandent un détail approfondi de leurs structures de coûts pour pouvoir négocier chaque étape de production, pour choisir ou délaisser un procédé.

 

La capacité de l’entreprise à s’adapter aux besoins de l’acheteur : l’imprimeur doit être en mesure de participer au développement de nouveaux produits et de conseiller son client sur les meilleures options. Il doit par ailleurs être capable de mobiliser les outils de production et le personnel nécessaire adapté à la demande de l’acheteur.

 

Une excellente qualité de services : le client acheteur a besoin d’un imprimeur qui puisse lui offrir un service complet et personnalisé incluant la qualité des contacts quotidiens, la réactivité aux demandes des clients, une rapide vision des produits finis, le suivi régulier et la traçabilité de la production, un suivi impeccable de la livraison, la mise en œuvre de procédures de qualité et d’assurance qualité, l’information et conseil sur les procédés de production et les supports plus adaptés aux besoins de l’acheteur.

 

Accepter la possibilité d’imprimer moins en termes de quantité et d’imprimer mieux en termes de qualité.

 

La sécurité et le développement durable constituent des nouveaux critères d’achat des clients : la confidentialité des données soumises par les clients, l’origine et le contrôle des sources d’approvisionnement (papeterie par exemple), le respect des cahiers de charges environnementaux (règlementation de Reach sur l’utilisation de substances chimiques, la réduction d’émission de composés organo-volatiles, la gestion des déchets, le recyclage et autres).

 

• Les problèmes de financement de la modernisation

 

La modernisation des équipements étant primordiale pour bénéficier d’un avantage concurrentiel dans un marché d’une faible croissance, les imprimeurs disposent de trois moyens de financement : sur fonds propre, par un prêt bancaire ou par le biais du crédit-bail.

 

des obligations réglementaires nouvelles (sécurité des machines, dépollution) qui les obligent à renouveler du matériel amorti, mais encore utilisable ;

Les matériels et les logiciels évoluent si rapidement que les entreprises doivent conserver des équipements et procédés en cours d’obsolescence tout en s’équipant de nouveaux systèmes dès leur apparition sur le marché.

 

Les coûts des nouveaux matériels sont prohibitifs : à titre d’exemple, une presse 4 couleurs en retiration impression recto verso coûte entre 675 000 à 900 000 euros; une machine rotative labeur 16 pages quatre groupes coûte à elle seule 3,5 à 5,5 millions euro. Les prix des machines varient en outre en fonction des options qui équipent les machines et le degré de personnalisation demandée par les imprimeurs aux fournisseurs.

 

Le marché étant en repli et la concurrence étant très intensive, seules quelques entreprises de grande envergure (250 salariés et plus) bénéficient d’un ratio d’autofinancement élevé pour se financer sur leurs fonds propres. De 1995 à 2006, les imprimeurs consacrent en moyenne 16% de leur valeur ajoutée à l’investissement contrairement au 13% consacré par l’industrie manufacturière en général.

 

Les banques sont réticentes à fournir des prêts aux imprimeurs vu l’état du marché non propice aux investissements. Pour faire face aux besoins de modernisation de leur chaîne de production, quasiment 50% des imprimeurs, toutes tailles confondues, ont recours au crédit-bail contre 18% des entreprises de l’industrie manufacturière.

 

Le tableau ci-après montre le poids du crédit-bail dans l’investissement global des imprimeurs.

 

Tableau 2 : Entreprises qui ont recours au crédit-bail en 2005

Taille des entreprises	Nombre des entreprises (industrie graphique)	Nombre d’entreprises qui ont eu recours au crédit-bail	% entreprises qui ont recours au crédit-bail	Poids du crédit bail dans l’effort d’investissement global[4] (%)	Taux d’investisse-ment (%)[5]	Taux de marge brute (%)	Ratio d’auto-financement (%)
1 à 9	2 866	922	32	72	29	12	8
10 à 19	834	410	49	71	28	8	3
20 à 49	711	377	53	64	37	11	4
50 à 99	184	94	51	53	33	12	7
100 à 249	99	52	52	40	22	12	5
250 ou plus	24	12	50	60	40	3	n.s[6]
Total	4718	1867	40

Sources : Sessi, Insee – fichier Suse 2005

 

 

Chapitre 2 – Percevoir les causes internes de la faiblesse de la rentabilité

 

Le présent chapitre présente les effets des surinvestissements des imprimeries sur la rentabilité et la liquidité interne de l’entreprise.

 

• Allocation des investissements démesurés

 

• Faiblesse de la marge brute d’autofinancement

 

La marge brute d’autofinancement est, au bilan de fin d’exercice d’une entreprise, le total constitué par les amortissements, tout ou partie des provisions et le résultat net après impôt. Elle est proche de la notion de capacité d’autofinancement de l’entreprise dégagée au cours de l’exercice (avant une éventuelle distribution de bénéfice). Contrairement à la capacité d’autofinancement, la marge brute d’autofinancement considère les dotations sur actifs circulants (net des reprises) comme une charge monétaire.

 

La faible croissance du marché de l’imprimerie, la concurrence intensive, la progression fulgurante des nouveaux médias font que certains imprimeurs n’arrivent pas à couvrir leurs coûts. En termes de statistiques, la rentabilité économique moyenne de l’imprimerie de labeur se chiffre à 11%, 6 points inférieurs à celle de l’industrie manufacturière. Le taux de marge brute s’élève 13%, ce qui ne représente que la moitié du taux moyen de l’industrie manufacturière. Ces statistiques illustrent bien la faiblesse de la marge brute d’autofinancement du secteur.

 

Certaines entreprises ont opté pour la réduction de la masse salariale pour réduire leurs coûts, cette mesure s’est cependant avérée insuffisante pour compenser le recul de la valeur ajoutée.

 

Tableau 3 : Les performances de l’imprimerie de labeur en retrait par rapport à l’ensemble de l’industrie française (en %)

 

	Imprimerie de labeur	Industrie graphique	Industrie manufacturière
Rentabilité du capital immobilisé	10,6	10,7	16,8
Taux de marge brute	13,3	13,6	25,5
Taux de profitabilité	1,1	1,4	10,2
Taux d’endettement	4,9	4,9	6,4
Part de valeur ajoutée réservable à l’autofinancement	7,3	7,7	19,7

Champ : entreprises de 20 salariés ou plus en 2005

    Source : Sessi – enquête annuelle d’entreprise

 

• Délai plus long pour la récupération du capital investi

 

Le délai de récupération du capital investi se base plus sur le critère de liquidité que sur celui de la rentabilité. L’investissement a pour effet de diminuer la liquidité des actifs et d’accroître, en conséquence, les risques pour l’entreprise, en diminuant ses possibilités financières d’adaptation à l’évolution de son environnement. Les entreprises et les financiers préfèrent de loin les projets présentant le délai de récupération le plus court étant donné qu’ils présentent moins de risque pour les entreprises.

 

Bien que la capacité de la production existe et que la qualité offerte soit performante, le retour sur investissement n’est pas assuré et la récupération du capital investi peut facilement dépasser les 5 ans et plus. Ce délai s’explique par (i) l’état du marché non propice à l’investissement, (ii) la baisse de la rentabilité économique due par la concurrence dans l’imprimerie, (iii) le niveau d’endettement ou de surendettement de l’entreprise grevant encore plus sa trésorerie, (iv) l’application d’un prix contracté aux fins d’accaparer plus de parts de marché de la concurrence et (v) la non optimisation de l’utilisation des matériels et équipements acquis auparavant et/ou en fin de vie.

 

 

• Variation de la quantité demandée

 

• L’instabilité du chiffre d’affaires

 

Contraction des commandes au niveau de la quantité: L’instabilité du chiffre d’affaires est due à la contraction des commandes sur le marché de la publicité, à la baisse des tirages de la presse écrite causée en majeure partie par la baisse des ventes d’espaces publicitaires dans les journaux et les magazines ainsi qu’à la réduction de la demande de l’industrie de l’emballage.

 

Des marges sous pression: le développement des produits de substitution aux imprimés (insertion publicitaire sur les pages web et les réseaux sociaux), le développement de la concurrence (au niveau national ou international), la surcapacité de production des imprimeurs ont contribué à augmenter les pressions sur les prix. Les imprimeurs se trouvant dans une situation de surabondance d’offre ne cherchent plus à se concurrencer sur la domination par les coûts mais de domination par les prix. Certains imprimeurs n’hésitent pas à baisser considérablement leur taux de marge afin de gagner plus de part de vente. Ces tensions sur les prix ont entraîné une dégradation brutale des performances financières des imprimeurs.

 

• Les charges incompressibles

 

Au cours des dernières années, les charges globales de production ont augmenté plus vite que la valeur de cette production, réduisant l’évolution des marges. La part des coûts fixes de fabrication, ceux qui sont indépendants des volumes produits, tend en effet à s’accroître. La maîtrise des coûts, notamment des coûts de personnel, et la publicité, via les sites web en particulier, sont des moyens de se positionner dans la concurrence[7]. Les imprimeries doivent par ailleurs continuer à investir dans des techniques pointues.

 

 

Chapitre 3 – Clarifier la position et les apports de l’intervention de l’expert-comptable

 

• Mission de l’expert-comptable selon l’ordonnance de 1945

 

L’Ordonnance n° 45-2138 du 19 Septembre 1945 a institué l’Ordre des Experts-Comptables et réglemente également cette profession. Cette ordonnance a par la suite été révisée par les textes suivants :

 

• la loi du 31 octobre 1968 qui a apporté entre autres une définition légale des missions de l’expert-comptable,
• la loi du 8 août 1994 qui a supprimé toute référence au « comptable agréé » et qui a élargi le champ d’intervention des experts-comptables.

 

Les missions de l’expert-comptable se subdivisent en trois grandes catégories :

 

• les missions qui sont réalisées dans un cadre règlementé et qui incluent la tenue de la comptabilité d’une entreprise ; et/ou l’établissement des documents comptables ; et/ou l’établissement des comptes annuels, comptes consolidés et même de comptes prévisionnels. Selon l’article 2 de l’Ordonnance, l’expert-comptable est chargé de tenir, centraliser, contrôler, rétablir et consolider les comptes des entreprises, associations ou particuliers. L’expert-comptable peut être amené à élaborer des comptes intermédiaires afin de permettre au dirigeant de situer la performance de son entreprise en temps réel.

 

Il peut par ailleurs contrôler les comptabilités informatisées, calculer les coûts de revient et mettre en place une comptabilité analytique.

 

La mission de présentation des comptes annuels consiste à certifier la cohérence et la vraisemblance des comptes.

 

La mission de l’expert-comptable peut également porter sur un examen limité des comptes annuels et elle se base sur la certification de la régularité et de la sincérité des comptes en fin d’exercice qui doivent restituer une image fidèle de la situation et de la performance de l’entreprise.

 

L’expert-comptable peut également effectuer une analyse approfondie de la comptabilité de l’entreprise en vue de déceler les faiblesses et les dysfonctionnements structurels qui feront par la suite d’objet de proposition de mesures correctives.

Les audits font également partie des missions traditionnelles de l’expert-comptable, ils répondent aux besoins particuliers des dirigeants d’entreprises. Les audits contractuels portent sur divers contrôles variés et l’expert-comptable peut recourir à diverses techniques pour pouvoir attester de la sincérité des comptes audités.

 

Lors de cette mission, l’expert-comptable engage sa responsabilité civile, pénale et disciplinaire.

• les missions de conseil et d’accompagnement qui viennent appuyer les missions de caractère comptable. Ces missions englobent entre autres le conseil et la contribution à la création d’une entreprise, le conseil en gestion, la maîtrise des coûts et des risques, le contrôle interne, le conseil aux entreprises en difficulté, ou le conseil en commercialisation ou en export.

 

Les déclarations sociales et fiscales ainsi que les conseils juridiques entrent par exemple dans cette catégorie. Les domaines d’intervention de l’expert-comptable s’élargissent considérablement puisqu’il intervient dans la sécurité environnementale, l’assurance de la qualité ou la certification.

 

En termes de gestion sociale, l’expert comptable peut proposer d’établir les fiches de paie et les déclarations sociales, d’appuyer l’entreprise dans la gestion des ressources humaines, de proposer des systèmes sociaux d’épargne, de prévoyance et de retraite.

 

• Ainsi que des missions légales.

 

 

 

 

Tableau 4 : Les missions de l’expert-comptable

MISSIONS COMPTABLES

Tenue et surveillance de comptabilité

Etablissement de situations comptables périodiques

Etablissement des comptes annuels

Etablissement de situations prévisionnelles

Gestion générale

Analyse des coûts, des marges et de la rentabilité

Mise en place et suivi de contrôle analytique et budgétaire

Mise en place et suivi de tableaux de bord

Assistance dans la prévention et le traitement des difficultés de l’association.

Gestion financière

Choix du financement des investissements

Constitution des dossiers de subvention ou d’exonération

Assistance dans les relations avec les organismes bancaires
Gestion prévisionnelle

Rentabilité des investissements

Etablissement de plans de trésorerie

 

MISSIONS SOCIALES

Etablissement des bulletins de paie

Etablissement des déclarations de cotisations auprès des organismes sociaux

Assistance en cas de contrôle par les organismes sociaux

Consultations et conseils sur les problèmes spécifiques de gestion de personnel et droit du travail.

 

MISSIONS JURIDIQUES ET FISCALES

Mission fiscale

Etablissement ou contrôle de toutes déclarations fiscales :

Fiscalité immobilière

Choix de la forme juridique

Tenue permanente du dossier juridique

 

CONSEIL EN ORGANISATION GENERALE

Aide à la définition de la politique générale

Participation aux choix stratégiques de ‘association

Organigramme, structure, définition des fonctions

Organisation administrative

Assistance au recrutement du personnel comptable

Recherche des solutions

Etudes comparatives

Pilotage de la mise en place

Formation

Assistance à l’utilisation

Suivi de l’évolution

 

 

• La valeur ajoutée créée par l’intervention de l’expert-comptable

 

L’intervention de l’expert-comptable permettra de redresser l’activité interne et de rentabiliser l’imprimerie à terme. Il procède au diagnostic de la détermination du coût de revient utilisée par l’imprimerie et propose une amélioration du traitement des coûts pour dégager un coût de revient réel et pour facturer un prix de vente correct ne nuisant pas à la rentabilité de l’imprimerie.  En travaillant avec les différents responsables de l’imprimerie, l’expert-comptable sensibilise également les sections sur l’interdépendance de leurs activités. Il forme et explique le calcul du coût de revient par le biais de la comptabilité analytique aux responsables concernés.

 

A partir de cette comptabilité analytique, l’imprimeur peut également maîtriser ses coûts pour chaque étape de la chaîne graphique. Il peut prendre des mesures correctrices pour chaque maillon en rationalisant le processus et en optimisant les ressources humaines, financières et matérielles. Outre l’amélioration du calcul du coût de revient, l’expert-comptable effectue également un diagnostic du système de gestion existant et propose des améliorations afin que toutes les étapes de la chaîne graphique soient gérées dans les moindres détails.

 

L’expert-comptable aide par ailleurs le dirigeant de l’imprimerie à trouver d’autres stratégies permettant l’optimisation des coûts et l’amélioration de la rentabilité.

 

 

Chapitre 4 – Compréhension des spécificités des imprimeries de labeur dans le cadre de

la mission

 

• Les aspects légaux des activités des imprimeries de labeur

 

• La convention collective des industries graphiques

 

Les imprimeries de labeur et les industries graphiques sont régies par la convention collective n°3138 qui s’applique dans les départements français de la métropole et d’outre-mer à toutes les catégories de personnel des professions appartenant à l’imprimerie de labeur et aux industries graphiques dont les activités sont la composition, la mise en forme de l’information et son transfert sur tout support médiatique, ainsi que les opérations de finition nécessaires à l’élaboration d’un document finalisé, prêt à être distribué.

 

En conséquence, sont comprises dans ce champ, les entreprises dont l’activité principale se caractérise notamment de la manière suivante :

 

• la saisie, la numérisation, le traitement des textes et illustrations, la validation et le paramétrage des données, la structuration et la mise en forme graphique du contenu pour permettre une restitution conforme des éléments à reproduire;

 

• la validation et l’assemblage cohérent de l’ensemble des éléments qui constituent la forme imprimante afin de garantir une reproduction optimale du contenu en fonction des caractéristiques du système d’impression et de la nature du support utilisé;

 

• la restitution des données, via des systèmes d’impression, pour reproduire le contenu de la forme graphique, à un certain nombre d’exemplaires, sur un support souple ou rigide avant l’exécution des opérations de finition nécessaires à la production d’un document finalisé;

 

• la préparation et organisation de l’acheminement groupé ou individualisé de documents finis par tout moyen de transfert matériel ou immatériel;

 

• l’exploitation et la gestion des données numériques issues de contenus éditoriaux pour permettre notamment l’administration de bases de données d’images et l’impression de documents comportant des données variables;

 

• la gestion du transfert des informations graphiques en ligne et l’intermédiation des relations via des serveurs et des réseaux de transmission de données;

 

• la conversion, l’enrichissement et la mise en conformité des fichiers de données pour autoriser une restitution du contenu éditorial sur différents supports média, notamment des produits multimédia interactifs.

 

La convention n’est pas applicable aux imprimeries spécialisées de journaux quotidiens.

 

Elle a pour principaux objectifs de : (i) maintenir et développer de bons rapports entre tous les membres de la profession ; et d’ (ii) aboutir à un développement harmonieux de la profession.

 

La convention stipule certaines modalités qui régissent le bon fonctionnement de la profession et inclut entre autres :

 

• la liberté syndicale et la liberté d’opinion des travailleurs,
• les réglementations additionnelles concernant les délégués du personnel et le comité d’entreprise,
• les rémunérations minimales conventionnelles applicables aux agents de production (agents d’exécution, opérateurs de production, conducteurs), aux agents administratifs et technico-commerciaux ainsi qu’à l’équipe d’encadrement.
• la classification des cadres et des agents de maîtrise,
• les modalités de suspension du contrat de travail,
• les règles d’ancienneté, les congés, les retraites,
• la durée de travail, les horaires, les heures supplémentaires,
• le travail en plusieurs équipes,
• les modalités de licenciement,
• la formation technique,
• ainsi que des clauses particulières qui encadrent entre autres les arbitrages et les conciliations en cas de conflit par exemple.

 

La convention se renouvelle d’année en année avec des modifications qui sont formalisées par des accords entre les organisations signataires.

 

• Classification des produits et services des imprimeries de  labeur

 

Conformément à la nomenclature des activités françaises ou NAF révisée par l’INSEE en 2008, les activités de l’imprimerie de labeur appartiennent à la sous-classe 18.12Z Autre imprimerie (labeur) dont les ramifications sont présentées ci-dessous :

 

• Section: C – Industrie manufacturière
• Division: 18 – Imprimerie et reproduction d’enregistrements
• Groupe:1 – Imprimerie et services annexes
• Classe:12 – Autre imprimerie (labeur)
• Sous-classe: 18.12Z – Autre imprimerie (labeur)

 

 

 

 

 

 

Tableau 4 : Composition de la sous-classe 18.12 Z – Autre imprimerie

Cette sous-classe comprend	Cette sous-classe comprend aussi
L’impression de : w  magazines et d’autres périodiques, paraissant moins de quatre fois par semaine, w livres et de brochures, de partitions musicales, de cartes géographiques, d’atlas, d’affiches, de catalogues, de prospectus et d’autres imprimés publicitaires, w timbres, de timbres fiscaux, de moyens de paiement et d’autres papiers valeurs, de cartes à puce, d’albums, d’agendas, de calendriers, autres imprimés commerciaux, de papier à lettres à en-tête personnel et d’autres imprimés sur des presses typographiques, offset, d’héliogravure, flexigraphiques, sérigraphiques et d’autres presses graphiques, appareils de reproduction, imprimantes électroniques, appareils de gaufrage. w l’impression directe sur textiles, matières plastiques, verre, métal, bois et céramique. Les motifs imprimés sont généralement protégés par les droits d’auteur.	w  l’impression d’étiquettes (lithographie, photogravure, flexographie, etc.) w les travaux d’impression rapide en grands tirages
Cette sous-classe ne comprend pas
w la fabrication d’articles de papeterie (cahiers, classeurs, registres, livres comptables, formulaires commerciaux, etc.), dès lors que l’information imprimée n’est pas la finalité principale (cf. 17.23Z) w la publication d’imprimés (cf. 58.1) w les travaux d’impression rapide en petits tirages (cf. 82.19Z)

Source : INSEE, NAF rév 2., 2008

 

• L’état du marché des imprimeries de labeur

 

Structure du marché

 

Le marché des imprimeries à labeur constitue un secteur très fragmenté où 80% des entreprises comptent moins de 20 salariés. Ces entreprises s’adressent généralement à des marchés de proximité. Les 20% restants incluent des grandes unités appartenant à des groupes internationaux.

 

Le marché de l’imprimerie connaît cependant de profondes difficultés depuis les 15 dernières années. En effet, entre 1995 à 2005, le secteur a perdu plus de 350 petites entreprises et l’emploi a reculé de 18%. Selon le rapport 2010 du cabinet d’études Plimsoll Publishing, le fossé se creuse entre les entreprises imprimeurs : en effet, il projette la liquidation ou la reprise par des investisseurs de 168 entreprises contre 345 entreprises qui seront performantes.

 

Les résultats restent moyens:

 

• La croissance des ventes moyennes du marché est de 1,4%. La meilleure performance se chiffre à 9% et la plus mauvaise performance fait état de -4,9%,
• Le bénéfice moyen avant impôt se situe à 1,8%. La meilleure performance s’élève à 5,6% et la plus mauvaise performance se situe à -1%.

 

Les entreprises se positionnent sur des produits bien définis suivant leurs tailles : les grandes entreprises sont plus enclines à produire des impressions en continu, des livres ainsi que des ventes par correspondance. Les entreprises comptant 20 à 100 salariés se positionnent sur la production d’imprimés administratifs et des imprimés publicitaires. Les petites imprimeries travaillent sur des marchés secondaires.

 

La tendance actuelle est à l’intégration de la filière puisque les frontières entre les différentes professions tendent à disparaitre. Les imprimeurs proposent de plus en plus de service complet incluant la prépresse, l’impression ainsi que la finition même si le savoir-faire et les qualifications requises ne sont pas les mêmes pour chacun de ces maillons.

 

Etat de la concurrence

 

La concurrence dans le marché de l’imprimerie est intensive : les concurrents français investissent à tour de rôle pour s’adapter aux besoins des clients et pour leur proposer des nouveaux produits et services. Ils offrent également des prix fortement contractés pour mieux accaparer des parts de marché. Cette stratégie est prioritairement appliquée par les grandes entreprises, les petites entreprises se positionnent plus sur la flexibilité et la proximité. La concurrence est renforcée par le fait qu’il n’existe aucun référentiel de prix dans ce secteur dû à la grande hétérogénéité des produits et des divers positionnements des entreprises concurrentes.

 

Les imprimeurs français sont peu exportateurs, ils s’exposent cependant à la menace de la délocalisation dans des pays de l’Asie comme la Chine où la main d’œuvre est moins chère. Outre la concurrence interne, les imprimeries françaises font également face au dynamisme commercial des entreprises des pays européens voisins. La concurrence étrangère s’illustre surtout sur les emballages : en effet, la production mondiale  avait par exemple augmenté de 10% en volume entre 2000 et 2006 ; la demande nationale a certes augmenté  mais la production des imprimeries a baissé sur  de -2,7% par an entre 2000 et 2006. Ces statistiques tiennent compte du volume des importations et des travaux d’impression intégrée dans les usines d’emballage.

 

Etat de la demande

 

La demande du marché est nettement en baisse en raison de la dématérialisation des imprimés de l’Administration qui peuvent être visualisés et imprimés via internet. Les utilisateurs n’ont donc plus besoin de récupérer les imprimés dans les bureaux administratifs. De même que les notices techniques et fiches d’information utilisées par les entreprises manufacturières sont également disponibles sur internet ou sur CD interactif. Les entreprises textiles spécialisées dans la mode ou le linge de maison recourent actuellement aux catalogues interactifs sur internet et ces derniers concurrencent les catalogues de vente par correspondance).

 

L’imprimerie publicitaire et les périodiques font également face à des problèmes de vente puisque l’utilisation des canaux multimédia a pris considérablement de l’ampleur (publicité à la télé et internet. En effet, les entreprises privées compriment leur dépense budgétaire face à la crise et favorisent plus les nouveaux médias au lieu des imprimés. La date d’impression en livres reste stable mais se caractérise par une forte concurrence chinoise. Les éditeurs peuvent se permettre de commander leurs livres en Chine étant donné qu’ils ne s’exposent pas  à des contraintes de délai en ce qui concerne les  ouvrages documentaires ou sur les loisirs.

 

Tendances de développement de l’industrie graphique

 

Certaines entreprises se développent dans de nouveaux marchés ou de nouvelles niches commerciales:

 

• les petites séries (« courts tirages ») impliquant le recours à des machines offset plus performantes et/ou à d’autres technologies (xérographie, offset numérique) ;
• l’investissement dans de nouveaux marchés ouverts par des innovations (exemple: impressions sur grande largeur au traceur à jet d’encre) ;
• le positionnement sur des travaux très techniques et une prépresse de « haute qualité » (images, couleurs) et le recours à certaines technologies telles que la flexographie;
• le façonnage avec routage, des services (ex : logistique, gestion de fichiers en prépresse) ;
• des emballages innovants ou très spécifiques, l’étiquetage et l’impression sur emballage ainsi que leur personnalisation.

 

 

Deuxième partie :

Analyse de la construction des coûts par le biais de la comptabilité analytique d’exploitation

 

 

Chapitre 1 – Présentation du processus de production dans l’imprimerie de labeur

 

Le présent chapitre présente le processus de production dans l’imprimerie de labeur en vue de mieux comprendre le calcul du coût de revient.

• Prise de connaissance du processus

 

Le processus se définit comme étant un ensemble d’étapes pour la réalisation d’un produit physique ou d’un service. [8]La prise de connaissance du processus de production se réalise par la décomposition d’une opération économique (soit la production dans l’imprimerie de labeur dans la présente étude) en plusieurs étapes.

 

La connaissance du processus de production de l’imprimerie est bénéfique pour les dirigeants et l’ensemble du personnel car elle permet de:

 

• connaître l’enchaînement ou l’ordre de séquence des étapes ;
• savoir précisément les ressources nécessaires allouées à chaque étape de la production, qu’elles soient matérielles, humaines ou financières ;
• sensibiliser le personnel qu’il travaille pour un maillon défini et que ce maillon fait partie de tout un processus ;
• bien définir les rôles et les responsabilités de chacun des membres du personnel;
• évaluer la valeur ajoutée de chaque étape ;
• identifier les goulots d’étranglement ou les dysfonctionnements de chaque maillon.

 

A chaque étape de la production, les dirigeants peuvent mesurer : (i) la durée du cycle de réalisation de l’étape sur la base de certains paramètres ; (ii) les coûts des matériaux, intrants et des ressources humaines; (iii) les taux de gaspillage, de défauts ou de rebus ; (iv) la capacité opérationnelle de chaque étape ; (v) le rendement moyen ou optimal pour chaque maillon.

 

La connaissance du processus permet par ailleurs de définir les étapes critiques qui sont d’une grande importance pour réaliser les objectifs de l’entreprise et de définir si l’étape fournit un support ou un appui opérationnel à l’atteinte des objectifs.

 

L’objectif final de la connaissance et gestion du processus est de pouvoir optimiser le mode de fonctionnement de l’entreprise à tous ses différents niveaux.

 

 

• Les étapes de production

Le processus de production dans une imprimerie de labeur inclut plusieurs étapes incluant :

 

• La préparation du fichier pour impression : La première phase de production d’un support à imprimer consiste à émettre des idées sur le type de produit souhaité, à imaginer une ébauche du support, à penser et à rédiger son contenu, à sélectionner ou à créer des éléments illustratifs tels que des images, des photographies, des graphes, des tableaux et autres. Une ébauche brute est ainsi réalisée sur papier ou sur ordinateur en plaçant des textes inexacts ou éléments illustratifs substitutifs afin de pouvoir visualiser le résultat qui pourrait être obtenu. Cette étape est généralement réalisée par un infographiste ou un graphiste. Lorsqu’il est réalisé par l’imprimeur, ce dernier facture ce service à part.

 

• La maquette de l’impression: Une fois que l’ébauche brute est jugée satisfaisante, le texte et les éléments illustratifs sont travaillés par le maquettiste qui réalise une ou plusieurs versions de mise en page avec les textes et éléments corrects à insérer.

 

• La composition: Une fois que la maquette est finalisée, l’infographiste, le maquettiste ou l’imprimeur procède à l’étape de la composition qui consiste à mettre en forme les pages et les textes afin qu’ils puissent être utilisés en impression. Ils sont ainsi saisis directement sur ordinateur en vue d’obtenir un fichier informatique exportable.

 

Les imprimeurs peuvent également transformer un texte déjà imprimé en fichier informatique grâce  à un scanner et un logiciel de reconnaissance optique de caractères (OCR).

 

• La mise en page: La mise en page est réalisée par PAO (publication assistée par ordinateur) sur la base de la maquette. L’employé en charge de la PAO se sert de la technique du chemin de fer, représentation d’un ouvrage ou d’un support page par page dans sa totalité, pour positionner les photos, les textes, les rubriques, ou les publicités.

 

• La photogravure : le photograveur se charge de retoucher les détails de la mise en page incluant l’ajustement de la colorimétrie, l’amélioration du contraste des images, l’élimination des défauts ainsi que la mise à l’échelle… Les éléments composant chaque page sont assemblés et l’imprimeur produit un support finalisé en «haute définition» qui se matérialise par un film obtenu par « flashage » ou un fichier numérique contrôlable par l’intermédiaire d’un système OPI.

 

• Le flashage du fichier : cette étape a pour objectif de produire des films qui permettront de fabriquer des plaques en zinc ou en aluminium qui représentent la forme imprimable du fichier. Le fichier numérique finalisé est ainsi converti en films tramés de quatre couleurs, base de la quadrichromie.

 

• L’épreuve : Une fois le document numérique réalisé, l’imprimeur procède à la réalisation d’une épreuve contractuelle qui servira de référence en ce qui concerne l’aspect final du travail, en termes de visuel, de qualité d’impression ou de papier. L’épreuve réalisée à partir de films est dite analogique et celle réalisée à partir d’un fichier est dite numérique. L’épreuve est dite contractuelle car elle a une valeur de preuve juridique en cas de litiges. L’épreuve communément appelée « Bon à Tirer » ou BAT est soumise au client, révisée suivant les commentaires et observations du client, resoumise puis validée une fois approuvée par le client. Une fois que le BAT est approuvé, l’imprimeur réalise des plaques d’impression et veillera à respecter le BAT pour le tirage.

 

• L’imposition : Cette étape consiste à positionner les pages par « cahiers » afin de prévoir et vérifier la séquence des pages, et de planifier un pliage correct. « Ce document sera plié et découpé afin d’en faire une morasse. L’imposition peut également se contrôler à l’aide d’un polichinelle: petit papier au format A4 plié autant de fois qu’il y a de poses dans le cahier, comme un petit livret dont les pages sont numérotées. Une fois déplié, le polichinelle donnera le plan d’imposition ».

• La création des plaques : Les plaques d’impression, préalables obligatoires de tous travaux d’impression, se réalisent par le biais de la technique du flashage des films (technique CtF) ou directement par le fichier numérique (technique CtP[9]). La technique de flashage consiste à reproduire les films par insolation sur la plaque métallique et à la développer suivant un processus chimique.

 

• L’impression : Cette étape se subdivise en plusieurs  processus dont notamment :

 

• le calage qui consiste à mettre en place les plaques d’impression sur les cylindres de la presse offset, puis par

 

• le réglage des encriers durant lequel la personne en charge estime le débit d’encre en fonction des consommations.

 

• le pré-encrage qui consiste à commencer progressivement l’impression dans le but de laisser l’encre se répartir sur les rouleaux, à alimenter le blanchet[10] et à vérifier l’impression correcte des images. Ce processus constitue en quelque sorte une phase de test et de réglage de la qualité de l’impression. Il se traduit également par le terme gâche papier.

 

Une fois que la vérification est correctement réalisée, le client ou le chef d’atelier dans l’imprimerie procède à l’approbation du « Bon à rouler » qui constitue le point de départ du tirage. D’autres employés de l’imprimerie se chargent du suivi des tirages.

 

• Le façonnage : selon l’imposition choisie, les supports imprimés peuvent se présenter sur une feuille à plat en pile ou en bande continue dépendamment des machines utilisées. Il est ainsi nécessaire de prendre chaque feuillet ou cahier pour finaliser le support imprimé. Cette étape comprend par ailleurs :

 

• le pliage du cahier, l’objectif étant de respecter la séquence des paginations,
• le massicotage a pour but de découper le produit suivant son format définitif,
• l’assemblage des cahiers suivant différentes formes de finitions incluant la piqûre, le collage ou autres…
• la reliure.

 

Certains processus sont effectués par une même machine dans le cas des machines rotatives[11]. Les techniques relatives aux étapes des impressions peuvent différer en fonction des types de supports à imprimer: magazines, livres, étiquettes ou journaux.

 

• Esquisse simple de l’enchaînement du calcul des coûts de revient

 

Les activités d’une entreprise industrielle incluent généralement deux grandes catégories d’activités: les activités commerciales et les activités de production. Les activités de production comprennent généralement l’achat/ou approvisionnement en matières premières ou intrants, la transformation des matières en produits finis ou la production ainsi que la distribution.

 

La séquence du processus de la production est facilement compréhensible et l’enchaînement du calcul du coût de revient d’un produit imprimé suit la même séquence.

 

Le coût de revient représente la somme des coûts encourus à chaque étape du processus d’impression. La marge ou bénéfice dégagé par l’imprimeur est égal à la différence entre le prix de vente et le coût de revient. En général, l’enchaînement du calcul du coût de revient peut ainsi se résumer en:

 

Figure 2 – Enchaînement simple du calcul du coût de revient

 

Pour calculer son coût de revient, l’imprimerie n’utilise que les coûts directement liés à l’achat tels que le coût d’achat et les frais d’achat des papiers, encres et produits d’imprimerie, le coût de rémunération de ses ouvriers travaillant directement à la production ainsi que les frais de distribution.

Le calcul du coût de revient doit cependant tenir compte de la valeur des stocks en matières premières et des produits finis sachant qu’en imprimerie, il existe rarement de stocks de produits finis car les productions d’imprimés se font à la commande.  D’autres dépenses sont également à considérer dont notamment les frais de location de machines si applicables.

Les coûts de structure liés au fonctionnement de l’entreprise communs aux différentes étapes du processus d’impression tels que le contrôle ou l’informatique font également partie du coût de revient. Ils ne sont pas clairement pris en compte dans la version simpliste de l’enchaînement du coût de revient. Ils sont cependant pris en compte dans la comptabilité analytique.

 

Chapitre 2 – Comprendre le mode de traitement des charges d’exploitation

 

• Le passage de la comptabilité générale à la comptabilité analytique

 

En comptabilité générale, le critère d’analyse et de classement des charges est la nature de ces charges. Ainsi le PCG distingue : les achats, les autres services extérieurs, les impôts et taxes, les charges de personnel, les charges financières, les charges exceptionnelles, et enfin les dotations aux amortissements, les dépréciations et les provisions. Ce mode de classement est certes utile pour avoir un aperçu global de la rentabilité économique des activités d’une entreprise par le biais des comptes de résultat et des bilans, il ne fournit cependant pas d’informations précises et immédiates sur les coûts de production ou les coûts de distribution.

Les coûts de distribution se retrouvent par exemple répartis dans divers comptes de charges :

 

• les achats de cartons, d’emballage ou d’étiquettes sont comptabilisés en 60 Achats,
• les frais de communication sont enregistrés dans 62 Autres services extérieurs,
• les coûts salariaux des livreurs, ou des commerciaux se retrouvent dans 64 Charges de personnel.

 

Pour ainsi disposer d’informations précises pour chaque étape de l’impression, les charges de la comptabilité de gestion mentionnées dans le paragraphe ci-dessus peuvent être regroupées suivant quatre critères de classement : le classement par destination,  le classement par fonction, le classement par affectation et le classement par variabilité.

 

• Classement des charges par destination

 

Le classement des charges par destination suit la logique du cycle d’exploitation qui regroupe l’ensemble des opérations réalisées lors de l’activité de production: achats de matières premières, stockage des matières premières, fabrication de produits finis, stockage des produits finis, vente des produits finis.

 

Dans un cycle d’exploitation, l’entreprise encaisse de l’argent auprès de ses clients et décaisse de l’argent pour ses fournisseurs. Les encaissements et les décaissements définissent la trésorerie de l’entreprise.

 

Pour classer les charges déterminées dans la comptabilité de gestion, il faut se poser la question : « Quelle est la destination de cette charge ? Est-elle destinée pour l’achat ? la production ? ou la commercialisation ?

 

Les charges sont ainsi réparties en coût d’achat, en coût de production et en coût de distribution.

 

Figure 3- Cycle d’exploitation d’une entreprise industrielle

 

 

 

• Classement des charges par fonction

 

Le classement des charges par fonction se base sur l’organigramme de l’entreprise. Chaque fonction se trouve normalement sous la responsabilité d’un directeur/responsable/ ou chef de département. L’approche par fonction permet d’évaluer la performance de chacun des responsables des fonctions.

 

Les fonctions élémentaires dans une entreprise peuvent se présenter comme suit en se conformant à son organigramme :

 

 

 

Figure 4- Structure fonctionnelle élémentaire possible dans une entreprise

 

Une fois que les fonctions sont déterminées et sous réserve que les responsables aient reçu une délégation d’autorité pour diriger une fonction, il est possible de reclasser les coûts par fonction et de dégager les coûts par fonction incluant :

 

• le coût de la fonction approvisionnement,
• le coût de la fonction production (ou impression)
• le coût de la fonction commercialisation,
• ainsi que le coût de la fonction administration.

 

Le nombre de fonctions dans lesquelles les coûts seront répartis peut augmenter suivant la taille de l’entreprise. Ainsi, la fonction administration peut par exemple être ventilée en fonction financière, fonction gestion du personnel et fonction gestion des matériels – la fonction conditionnement et livraison ainsi que la fonction export peuvent être détachées de la fonction production.

 

• Le traitement des charges directes

 

Une charge directe est une charge qui peut être affectée sans ambiguïté au coût d’un produit (matières premières, salaire d’un ouvrier ne travaillant que sur un produit etc …).

 

• Les charges de consommation

 

Les charges de consommation incluent principalement les coûts d’achat des matières premières ainsi que l’évaluation des matières consommées.

 

Le coût d’achat des matières premières

 

Le coût d’achat/acquisition d’un bien « s’obtient en additionnant les éléments suivants :

 

• le prix convenu, c’est-à-dire le montant en euros résultant de l’accord des parties à la date de l’opération,
• les frais accessoires, c’est-à-dire les charges directement ou indirectement liées à l’acquisition pour la mise en état d’utilisation du bien ou pour son entrée en magasin.»[12]

 

Les frais accessoires directs incluent à titre d’exemple: les frais de transport, les frais de montage et d’installation, les frais de formation à l’utilisation d’une machine achetée, les frais de dédouanement et autres.

 

Les frais accessoires indirects imputables au coût d’achat représentent les coûts unitaires du centre principal « approvisionnement » définis après le traitement des charges indirectes (cf.  section 2.3.1).

 

 

Evaluation des matières premières consommées dans la production

 

C’est le coût d’achat des matières premières réellement consommées prenant en considération l’état du stock initial qui est reporté comme étant charges de consommation dans le coût de production d’un produit.

 

Ce coût s’obtient par le produit des quantités consommées en production pour consommer un produit fini avec le coût moyen de stock obtenu par la méthode du coût moyen pondéré[13], de la méthode FIFO[14] ou la méthode LIFO[15].

 

• Les charges liées à la main d’œuvre

 

La main d’œuvre directe représente les salaires et les rémunérations des employés qui contribuent directement à la fabrication d’un produit fini. La main d’œuvre directe est exclusivement constituée des heures productives normales (appliquées à la production au cours des heures normales de travail) des membres du personnel qui interviennent directement dans le processus de transformation des matières en produits finis. Les salaires des machinistes, des ébénistes, des ouvriers qui travaillent directement à la fabrication d’un produit ou d’un service ou qui ajoutent une valeur à ce produit ou à ce service font partie de la main-d’œuvre directe.

 

Sont exclus de la main-d’œuvre directe :

 

• le salaire des employés non directement reliés à des ateliers ou centres de production,
• le salaire payé pour des heures improductives,
• les primes versées pour des heures supplémentaires et les avantages sociaux (vacances et contributions de l’employeur aux différents régimes des employés : caisse de retraite, assurance-emploi, etc…). Ces charges font partie des frais généraux de fabrication.

 

Les charges directes liées à la main d’œuvre sont incorporées dans le coût de production des produits fabriqués.

 

• Le traitement des charges indirectes

 

Les charges indirectes ne sont pas liées à la fabrication directe  d’un produit, elles nécessitent un retraitement des coûts avant d’être réparties entre plusieurs produits (exemple : loyer d’un atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqués).

 

• Principe de subdivision en centre d’analyse

 

« Les centres d’analyse sont des compartiments d’ordre comptable dans lesquels sont groupés, préalablement à leur imputation aux comptes intéressés de coûts ou de coût de revient, les éléments de charges qui ne peuvent être directement affectés à ces comptes. » Les centres d’analyse permettent ainsi de répartir et de traiter les charges indirectes qui sont réparties en division fonctionnelle ou en division réelle.

 

Afin de rendre le découpage des activités de l’entreprise en centres d’analyse plus facile et pratique et afin de disposer d’un élément de contrôle de gestion, le découpage s’appuie sur la division réelle de l’entreprise sous réserve que cette division soit associée à l’exercice d’une responsabilité et d’une autorité. Les coûts sont ainsi regroupés par fonction.

 

Les centres d’analyse sont également appelés : centre d’activité, centre de travail, centre de responsabilité, centre de frais, centre de profit ou centre d’investissement.

 

Les centres d’analyse se subdivisent en deux grandes catégories de centres:

 

• les centres opérationnels qui incluent les centres principaux et les centres auxiliaires. Les charges indirectes sont réparties entre ces deux centres opérationnels.

 

Les centres principaux sont des divisions dans lesquelles sont représentés les flux et les coûts du cycle achat-production-vente. Ils comprennent ainsi l’approvisionnement, le stockage des matières premières, les ateliers de fabrication, les services commerciaux ainsi que le stockage de produits finis. Dans les centres principaux, les charges indirectes sont allouées aux produits  en fonction des unités d’œuvre.

 

Les centres auxiliaires regroupent les prestations des autres centres ou les facteurs hors production mis en œuvre par l’entreprise : gestion du personnel et gestion du matériel et des bâtiments (entretien, chauffage, sécurité, …). Dans la comptabilité analytique, les charges des centres auxiliaires sont transférées aux centres principaux.

 

• les centres de structure rassemblent les charges qui varient peu et qui ont essentiellement pour rôle de gérer la coordination et l’organisation interne de l’entreprise. Ils incluent ainsi les coûts administratifs et financiers. La contribution des centres de structure aux coûts des produits n’est pas mesurable selon une unité d’œuvre physique.

 

Il n’existe aucune standardisation en ce qui concerne le nombre de centres d’analyse. Il dépend de la nature d’activité de l’entreprise, de sa taille, et de sa structure organisationnelle. Il est cependant important de savoir qu’un nombre trop peu élevé de centres d’analyse ne permet pas une analyse approfondie tandis qu’un nombre élevé de centres d’analyse créé beaucoup de confusion dans la répartition, la gestion et le contrôle des coûts.

 

Choix des unités d’œuvre

 

Les coûts totaux de chaque centre sont liés à l’activité du centre et c’est l’unité d’œuvre qui exprime l’activité d’un centre. En effet, « grâce à elle, le coût d’un centre de travail peut être équitablement cédé à d’autres centres de travail ou imputé aux coûts de produits et commandes par de simples multiplications.[16]»

 

Les unités d’œuvre fréquemment utilisées sont :

 

• kg de matières premières achetées,
• kg de matières premières consommées par un atelier,
• l’heure de main d’œuvre directe dans les ateliers peu mécanisés,
• l’heure-machine dans les ateliers mécanisés,
• le nombre de pièces usinées,
• le volume ou le poids de la matière traitée,
• le kilomètre ou la tonne par kilomètre.

 

Le choix des unités d’œuvre à utiliser pour chaque centre d’analyse doit se faire d’une manière prudente car elles peuvent pousser les dirigeants à prendre des mauvaises décisions. En effet, elles doivent toujours autant que possible résulter d’une analyse technico-comptable : les unités d’œuvre les plus appropriées sont généralement celles qui sont utilisées par les responsables pour surveiller techniquement la productivité ou la performance de leurs unités. L’unité d’œuvre sélectionnée pour un centre d’analyse devrait permettre de :

 

• refléter monétairement la fourniture de services ou d’une prestation interne d’un centre d’analyse à un autre centre afin de pouvoir répartir les charges indirectes,

 

• comprendre la relation entre l’activité du centre et le coût,

 

• représenter la meilleure corrélation entre les variations des coûts et les variations en quantité des prestations fournies,

 

• contrôler/mesurer la productivité et les rendements d’un centre d’analyse. L’analyse des écarts entre la production réelle et prévisionnelle ainsi que l’analyse des écarts entre les rendements réels et prévisionnels se feront ainsi plus facilement,

 

• aux différents responsables de l’entreprise, qu’ils soient opérationnels ou financiers, de comprendre le fonctionnement des centres et de mieux évaluer leurs rendements techniques et financiers.

 

Il est recommandé d’éviter d’utiliser des mesures spécifiques à la comptabilité analytique afin de ne pas créer de doublons dans le travail de contrôle des responsables et afin de faciliter au mieux l’introduction et l’exploitation des résultats de cette comptabilité analytique.

 

Ainsi:

 

• pour les centres d’analyse «atelier (de production)» par exemple, l’heure de main d’œuvre (Heure de MOD) est sélectionnée lorsque:

(i) il est possible de pointer/vérifier physiquement la production possible par opérateur (ou par équipe),

(ii) lorsque les temps de travail de l’opérateur et de la machine qu’il utilise sont étroitement liés;

 

• pour ces mêmes centres d’analyse « atelier », l’heure machine est plus adéquate à utiliser lorsque :

(i) il est possible de pointer/vérifier physiquement la production réalisée par chaque machine (ou groupe de machines ou partie de machine),

(ii) la durée de fonctionnement de la machine n’est pas liée à la durée de travail de l’opérateur qui l’utilise,

(iii) les frais de fonctionnement (matières  consommables, outillages, entretien) ou l’amortissement du poste de travail sont prédominants par rapport aux coûts de main d’œuvre du poste de travail.

 

• l’unité de matières/ou produits travaillés est sélectionnée lorsque:

 

(i) les temps de travail de l’opérateur et la durée de fonctionnement de chaque machine sont difficiles ou impossibles à pointer/vérifier physiquement,

(ii) les matières/produits travaillées par le centre d’analyse sont pointés et vérifiés physiquement,

 

• une unité de produit spécifique est utilisé pour un centre d’analyse « atelier de fabrication spécialisé dans une production ou dans une fabrication en série », surtout lorsque le centre ne travaille que sur processus d’élaboration d’un seul produit ou lorsqu’il travaille sur un processus spécifique de la chaîne de production. L’unité d’œuvre à choisir doit représenter la caractéristique principale de l’activité (heure de MOD ou heure machine). Le critère de la production (nombre d’unités produites) ne doit être choisi que lorsque l’activité ne peut pas être mesurée.

 

• Les modalités de répartition des charges indirectes

 

La clé de répartition est un procédé utilisé aux fins de partager les charges indirectes (classées par nature) entre les différents centres mentionnés dans la section précédente. Elle est généralement exprimée en pourcentage. Elles sont utilisées en première phase bien avant la répartition des charges par le biais des unités d’œuvre. Ces clés permettent par ailleurs de répartir les charges indirectes auprès des différents centres lorsqu’aucune unité mesurable n’est applicable.

 

Les clés de répartition sont utilisées pour : (i) répartir les charges par nature dans les centres d’analyse (étape appelée répartition primaire) ; mais aussi pour (ii) répartir les coûts des centres auxiliaires vers les centres principaux.

 

En outre, «  la clé de répartition se distingue de l’unité d’œuvre par la fixité des bases de répartition. Partager le coût d’une centrale productrice d’électricité sur la base des consommations réelles relevées sur des compteurs divisionnaires, c’est utiliser une unité d’œuvre. Effectuer ce partage à partir des puissances installées, c’est recourir à une clé de répartition. Dans le premier cas (unité d’œuvre), des mesures exhaustives doivent être faites pour chaque période ; les pourcentages de partage se modifieront donc d’une période à l’autre. Dans le second cas (clé de répartition), les pourcentages seront toujours les mêmes. »[17]

 

Les clés de répartition primaire

 

La répartition primaire consiste à répartir les charges dans les centres d’analyse sur la base de clé de répartition exprimée en pourcentage.

 

A titre d’exemple:

 

• le loyer est réparti sur les différents centres suivant la surface qu’ils occupent ou suivant le temps moyen d’occupation du local par chaque projet,
• l’électricité peut être répartie suivant la puissance des matériels ou appareils électriques utilisés par chaque centre,
• les frais d’entretien du bâtiment sont ventilés suivant la surface occupée par les centres,
• les frais de téléphone sont répartis au prorata du nombre de postes téléphoniques,

les frais de maintenance des machines et équipements sont répartis suivant le nombre de machines.

 

 

Les clés de répartition secondaire

 

La répartition secondaire consiste à répartir  les charges ou les prestations des centres auxiliaires entre les différents centres qu’ils soient principaux ou auxiliaires, l’objectif étant que toutes les charges des centres auxiliaires soient réparties vers les centres principaux. « En effet, lorsque les centres auxiliaires réalisent des prestations pour les centres principaux, la répartition secondaire peut se faire grâce à un système d’unités d’œuvre (fondé sur l’importance de la prestation) ou un système de clé lorsqu’il n’est pas possible de mesurer le volume des prestations. »[18]

 

Les charges des centres auxiliaires sont ainsi réparties dans les centres principaux. A titre d’exemple :

 

• les frais du centre force motrice sont répartis auprès des centres principaux suivant la puissance installée,
• les frais du centre administration sont répartis suivant le budget moyen des différents centres.

 

 

Chapitre 3 – Déchiffrer le fonctionnement de la formation des coûts

 

• Clarification de la structure des coûts liés aux activités de l’imprimerie

 

• Enumération des coûts inhérents à chaque étape de production

 

Les étapes de production de l’imprimerie étudiée lors de la présente étude se présentent schématiquement comme suit :

 

Figure 5- Etapes de production de l’imprimerie

 

Les coûts inhérents à l’approvisionnement incluent :

 

• l’achat de papiers (papiers de différents types utilisés lors de l’impression proprement dite, de papiers emballages destinés au conditionnement, de cartons destinés au conditionnement des cartes de visite ou de la livraison des grands paquets de supports imprimés),
• l’achat d’encres liquides utilisées dans l’atelier production,
• l’achat de produits d’imprimerie destinés à l’atelier production incluant de l’eau de lavage, de l’eau de mouillage, du dégraisseur, de la gomme, etc…
• l’achat de plaques d’impression pour la section pré presse,
• l’achat de films étirables transparents, spirales métalliques ou plastiques, agrafes de différentes tailles, de fils pour les machines couseuses, d’œillets, de tissus balacrons de différentes couleurs ou de film de pelliculage etc… Ces produits sont destinés à l’atelier finition.

 

L’imprimerie étudiée emploie 100 employés et 6 personnes sont rattachées à l’étape de l’approvisionnement et de la gestion des stocks.

 

Les coûts inhérents à l’atelier production incluent :

 

• les coûts d’achat des plaques nécessaires à tous travaux d’impression, (plaques achetées pour la section prépresse dans laquelle intervient le PAOiste),
• les coûts d’achat de tous autres produits de laboratoires (utilisés en pré presse),
• les coûts d’achat des matières premières consommées (encre, papiers, …),
• la rémunération des conducteurs de machines qui travaillent sur des machines et équipements dont la performance moyenne est bien connue.[19]

 

Deux équipes de 12 employés, soit un total de 24 employés travaillent en alternance sur les machines d’impression existantes.

 

Les coûts inhérents à l’atelier finition incluent :

 

• le coût d’achat des matières premières destinées à la finition,
• la rémunération des employés chargés du contrôle de la qualité, de la finition et du conditionnement.

 

34 employés au total travaillent au sein de l’atelier finition.

 

• Les centres d’analyse proposés pour une imprimerie de labeur

 

L’imprimerie de labeur étudiée dans le cadre du présent mémoire a été créée en 2007 et emploie 100 personnes réparties dans les fonctions mentionnées dans l’organigramme ci-après.

 

 

 

 

Figure 6- Organigramme fonctionnel détaillé d’une imprimerie

 

 

 

Les centres d’analyse proposés pour la mise en place d’une comptabilité analytique dans l’imprimerie sont :

 

Centre auxiliaires:

• Gestion du personnel,
• Gestion du matériel,
• Administration

 

Centres principaux :

• Approvisionnement,
• Atelier Production,
• Atelier Finition,
• Distribution,

 

Les charges de la comptabilité incorporables aux coûts[20] ainsi que les charges supplétives[21] tirées des charges de la comptabilité générale[22] constituent les charges traitées en comptabilité analytique. Une fois ces charges déterminées, elles sont ventilées en charges indirectes et en charges directes.

 

 

Figure 7- Schéma explicatif des principes de méthodes du calcul du coût complet

 

Charges de la comptabilité générale		Charges non incorporables
		Charges de la classe 6 incorporables		Charges directes		Affectation				Coût des produits
				Charges indirectes		Tableau de répartition
	ajout	Charges supplétives
				Charges incorporées en comptabilité analytique

 

 

 

 

 

 

 

 

Les charges directes liées à la production étant facilement identifiables, l’imprimeur doit procéder à l’affectation des charges indirectes.

 

 

Tableau 5 : Exemple de répartition primaire des charges indirectes à partir de la comptabilité générale

 

Affectation des charges indirectes	Gestion du matériel	Gestion du personnel	Approvision- nement	Atelier production	Atelier Finition	Administration	Distribution
Combustible	x			X	x		x
Produits d’entretien						x
Fournitures de bureau						x
Eau et électricité				x		x
Location et charges locatives			x	X	x	x
Redevances crédit-bail	x			X	x
Entretien et réparation	x
Transport		x	x			x	x
Déplacement, mission			x			x
Frais postaux et télécommunications			x			x	x
Impôts et taxes						x
Charges du personnel	x		x	X	x	x	x
Charges financières			x			x
Charges supplétives						x
Totaux après répartition primaire en Euros	166 300	166 300	498 900	249 450	332 600	83 150	166 300

 

 

 

Les charges indirectes de l’imprimerie pour l’année N sont réparties suivant les clés de répartition ci-après:

 

 

 

 

Tableau 6 : Exemple de répartition secondaire des charges indirectes

 

	Centres auxiliaires		Centres principaux
	Gestion du matériel	Gestion du personnel	Approvisionnement	Atelier Production	Atelier Finition	Distribution	Administration
1 663 000	166 300	166 300	498 900	249 450	332 600	83 150	166 300
répartition gestion du matériel	-175 492 (-100)	17 549 (10)	26 323 (15)	61 422 (35)	52 647 (30)	17 549 (10)
répartition gestion du personnel	9 192 (5)	-183 849 (-100)	18 384 (10)	55 154 (30)	64 347 (35)	18 384 (10)	18 384 (10)
Totaux secondaires	0	0	543 609	366 026	449 596	119 085	184 684
Unités d’œuvre			Kg de papiers achetés[23]	Heure machine	Heure MOD
Nombre d’unités d’œuvre
Coût d’unités d’œuvre

 

 

• De l’enchaînement des coûts vers le calcul des coûts de revient

La formation du coût de revient s’enchaîne et se présente comme suit:

ETAPE 1 : CALCUL DU COÛT D’ACHAT
Coût d’achat	=	Charges directes liées aux achats	+	Charges indirectes liées aux achats
		􀂃 Prix d’achat HT		􀂃 Centre Approvisionnement
		􀂃 Autres charges
ETAPE 2 : STOCK DE MATIERES PREMIERES (CALCUL DU COÛT D’ACHAT DES MATIERES CONSOMMEES)
		Stock initial
		(+)  Entrées en stocks (valorisées au coût d’achat)	=	Sorties valorisées au CUMP + Stock final valorisé au CUMP
ETAPE 3 : CALCUL DU COÛT DE PRODUCTION
Coût de production	=	Charges directes liées à la production	+	Charges indirectes de production
		􀂃 Matières premières (sorties de stock)		􀂃 Centres de production
		􀂃 Autres charges directes de production
ETAPE 4 : STOCK DE PRODUITS FINIS (CALCUL DU COÛT DU PRODUCTION DES PRODUITS VENDUS)
		Stock initial		Sorties valorisées au CUMP
		(+) Entrées en stocks (valorisées au coût de production)	=	(+) Stock final valorisé au CUMP
ETAPE 5 : CALCUL DU COÛT HORS PRODUCTION
Coût hors production	=	Charges directes de distribution	+	Charges indirectes hors production
				􀂃 Centre Distribution
				􀂃 Centre Administration,…
ETAPE 6 : CALCUL DU COÛT DE REVIENT
Coût de revient	=	Coût de production des produits vendus	+	Coût hors production

• Intégration des coûts liés à l’approvisionnement

 

Sont alors intégrés dans le calcul du coût d’achat :

• les coûts d’achat directs des papiers, des encres et des produits d’imprimerie (solvants, films ou plaques d’impression),
• les frais d’achat tels que les frais de transport des marchandises achetées, les frais de douane liés, les frais de transitaire ainsi que les frais financiers rattachés aux achats directs,
• ainsi que les charges indirectes relatives au centre « approvisionnement ».

 

• Intégration des coûts liés au processus de production

 

Sont intégrés dans le calcul du coût de production :

• les coûts d’achat des papiers, des encres et des produits d’imprimerie réellement utilisés, les valeurs des stocks initiaux et finaux en fin de période sont à prendre en compte,
• les coûts salariaux des ouvriers rattachés aux ateliers de production,
• les charges indirectes relatives au centre « atelier de production ».

 

• Intégration des coûts hors production

 

Sont intégrés dans le calcul du coût hors production :

• les charges directes de distribution comme le coût de salaires des livreurs, le coût de transport encouru pour la livraison des imprimés,
• ainsi que les charges indirectes relatives au centre « distribution ».

 

Le coût de revient inclut :

• le coût de production des imprimés vendus,
• et le coût hors production.

 

 

 

 

 

Troisième partie

Optimisation du calcul du coût de revient par une approche de groupe d’imprimeries

 

Chapitre 1 – Fructifier les activités en sous-traitance

 

• Optimisation des coûts de service

 

Dans le secteur de l’imprimerie de labeur, les coûts de service incluent les activités de soutien à l’activité d’impression dont notamment l’administration générale, la gestion des ressources humaines, le service approvisionnement, le service commercial, le service d’entretien du parc des machines ainsi que le service de transport et de livraison.

 

Les dirigeants des imprimeries doivent adopter des stratégies qui permettent d’optimiser les coûts internes de ces services et des stratégies qui permettent d’attirer et de satisfaire les clients.

 

• Minimiser les coûts et l’allocation des ressources

 

• Réétudier le choix de « faire » ou « faire faire »

 

L’externalisation ou la sous-traitance fait partie des stratégies d’optimisation des coûts de revient. La sous-traitance se définit comme étant « un rapport économique où une entité, appelée donneur d’ouvrages, demande à une autre entité indépendante, le sous-traitant (ou fournisseur), d’entreprendre la production ou la transformation d’un matériel, d’une composante, d’une partie, d’un sous-ensemble ou de fournir un service industriel selon les caractéristiques définies par le donneur d’ouvrages. »

Le recours à la sous-traitance n’est pas un phénomène nouveau pour l’industrie de l’imprimerie puisque 86% des imprimeurs travaillent en partenariat industriel contre 66% pour l’industrie française. En 2004, « la sous-traitance industrielle représente plus de 10% de la production propre plus de 10 % de la production p r o p r e   d e   l ’ i m p r i m e r i e   contre 7  %   d a n s l’industrie manufacturière ».

 

Formes de sous-traitance

 

Il existe deux types de sous-traitance industrielle : la sous-traitance basée sur la capacité et la sous-traitance basée sur la spécialisation.

 

La sous-traitance de capacité est motivée par le fait que l’imprimeur ne dispose pas assez de capacité pour honorer la commande d’un client. Cette insuffisance de capacité s’explique par : (i) la capacité productive des machines de l’imprimeur n’arrive pas à répondre aux nombres de tirages nécessaires à effectuer par jour pour livrer le client dans le délai demandé par ce dernier, (ii) les machines de l’imprimeur possèdent la capacité productive nécessaire mais son carnet de commande est plein et l’imprimeur ne peut pas livrer la commande à temps. Il peut ainsi décider d’accepter la commande et de le sous-traiter. Cette option traduit une  représente une désintégration horizontale et complémentaire de la production.

 

La sous-traitance de spécialité est motivée par le fait que l’imprimeur souhaite recourir aux services d’un sous-traitant ou d’un groupe de sous-traitants qui possèdent des équipements ou des machines spécialisés ainsi qu’une main-d’œuvre qualifiée pour accomplir des tâches complexes et précises. Cette forme de sous-traitance peut concerner uniquement des produits imprimés ou une partie des produits relative à une étape précise de la chaîne graphique requérant un niveau d’expertise technique élevé que l’imprimeur ne dispose pas  ou qu’il ne peut pas satisfaire. Dans le cas d’une sous-traitance spécialisée, les deux imprimeries concernées disposent d’atouts et/ou de technologies complémentaires verticalement reliés.

 

La sous-traitance peut ainsi concerner un des maillons de la chaîne graphique tel que la prépresse ou des activités annexes comme le transport ou la comptabilité.

 

L’imprimeur peut étudier l’option de « faire faire » la production d’une commande intégrale ou d’une étape de la production pour (i) se focaliser sur son cœur de métier, ou (ii) se dégager des processus à faible valeur ajoutée, ou pour (iii) ne pas refuser la commande d’un client.

 

Il est ainsi recommandé de dégager tous les processus à faible valeur ajoutée dans la chaîne graphique, d’évaluer le coût d’opportunité de les sous-traiter et de déterminer la faisabilité de cette sous-traitance.

 

• Evaluation du coût d’opportunité

 

L’évaluation du coût d’opportunité permet de déterminer s’il est préférable de sous-traiter une étape de la chaîne graphique ou non. Le calcul du coût d’opportunité se base sur la détermination de deux coûts: quels coûts l’entreprise supporte lorsque l’activité est réalisée en interne et combien elle coûterait si elle est sous-traitée. L’imprimeur doit également évaluer les autres avantages que la sous-traitance lui apporterait dont notamment ce qu’il pourrait de la capacité disponible et ce que ça lui rapporterait en plus.

 

L’imprimeur pourrait par exemple envisager de sous-traiter certaines activités plus spécialisées de la « finition »[24], du « conditionnement et livraison » ou des services administratifs tels que le recouvrement des factures, la comptabilité/finance/gestion des ressources humaines.

 

 

Tableau 7 : Exemple de calcul de valeur d’opportunité des options de la finition

 

	« Livraison » effectuée en interne	« Livraison sous-traitée »
Coût de livraison annuel supporté par l’imprimerie incluant le salaire des chauffeurs, le coût des carburants, le coût d’un agent administratif chargé de la planification des livraisons   Valeur de l’opportunité de la livraison interne   Coût du contrat annuel passé avec un sous-traitant pour se charger de la finition   Prix de vente de la production annuelle qu’il est possible de réaliser en dégageant l’espace de transit dédié à stocker les imprimés avant leur livraison « interne »   Valeur de l’opportunité de la livraison sous-traitée	75 000€         –          75 000€	100 000€     200 000€         100 000€

 

 

 

• Garantir la qualité des produits et la satisfaction des clients

 

Le regroupement des imprimeurs constitue également une stratégie envisageable pour l’optimisation du coût de revient. Cette initiative existe déjà en France avec le club ImpriFrance[25] et ImpriClub[26]. L’imprimeur peut choisir de s’affilier à l’un de ces regroupements ou peut également se mettre en contact avec d’autres imprimeurs de son choix et former un regroupement pour l’achat de papiers, de consommables, de produits d’imprimerie.

 

• L’expérience du regroupement sur la qualité

 

Le regroupement des imprimeurs peut procurer des avantages aux imprimeurs incluant notamment :

 

• la baisse des coûts d’achat puisqu’en se regroupant, le volume de commandes passé par les imprimeurs augmente et ils peuvent bénéficier de remise de prix ou de prix plus intéressants de la part des fournisseurs. Les frais liés à l’approvisionnement diminuent également puisque les frais de transport maritime peuvent diminuer avec le volume ainsi que les frais bancaires pour le transfert de paiement ou les frais des transitaires contractés pour le dédouanement. Les arrangements entre les imprimeurs définissent les implications administratives et financières de chacun.

 

• la baisse des coûts administratifs puisque chaque imprimeur n’aurait plus besoin de rédiger un appel d’offre ou de rechercher des fournisseurs compétitifs. Ces procédures sont effectuées en une fois.

 

Les gains réalisés sur les achats ont des impacts directs sur les résultats financiers de l’imprimeur puisqu’ils génèrent une augmentation de profit. Associés avec une augmentation des ventes, les efforts effectués sur la fonction achat contribuent à la pérennité de l’imprimerie d’autant plus que les achats représentent une grande partie du coût de revient puisqu’ils peuvent varier de 30 à 70% du prix de revient.

 

Outre ses avantages financiers, le regroupement permet également aux imprimeurs de s’échanger des expériences et des connaissances aux fins d’améliorer la qualité de leurs prestations de service, que ce soit en termes de matériels et équipements, de matières premières, de modes de production ou de mode de gestion.

 

• Faciliter la maîtrise du délai

 

La possibilité de sous-traiter les travaux d’impression permet à l’imprimerie de respecter ses engagements en termes de délai et d’accepter également des commandes même si sa capacité de production est pleine. L’imprimeur et le sous-traitant concluent une convention ou un accord sur la base d’un cahier de charges bien défini quant à la qualité des travaux recherchée ainsi qu’au délai souhaité. L’imprimeur peut par la suite effectuer un suivi concernant l’avancement de sa commande au niveau du sous-traitant en réalisant une visite sur terrain ou en traçant la commande sur un logiciel de gestion si possible.

 

 

Chapitre 2 – Réaménager la comptabilité des charges et la composition des coûts

 

• Réorganisation du champ d’application des coûts

 

• Etudier la valeur ajoutée de l’optimisation du logiciel de gestion

 

La gestion du flux de production tout au long de la chaîne graphique inclut de manière générale :

 

• les flux commerciaux qui comprennent la réception de la demande du client, le traitement d’un devis, le traitement de la commande ainsi que la gestion commerciale,

 

• les flux de la prépresse qui englobent les diverses opérations visant à transformer un fichier brut en une forme imprimable (épreuve écran, imposition, préparation pour l’impression),

 

• les flux logistiques qui incluent les achats des diverses matières premières et produits d’imprimerie ainsi que la gestion des stocks,

 

• les flux de l’impression proprement dite dans les machines imprimeuses,

 

• les flux de finition, de contrôle qualité et de préparation de la commande pour la livraison.

 

Des données et des informations correspondent à chaque étape de la production. Dans l’imprimerie étudiée, les différentes phases de la production sont traitées séparément sur le plan informatique : les devis des clients sont traités séparément dans le service commercial et sont reliés au système des bons de commande. La gestion informatique des stocks est assurée séparément par le service logistique et la saisie informatique se fait à partir des bons de livraison des fournisseurs et des bons de sortie des matières premières et produits d’imprimerie émis  manuellement et approuvés par les chefs d’atelier. La gestion des flux de production se fait sur un logiciel de production à part. La programmation de la finition et de la livraison et leur gestion respective se font manuellement.

 

Il est recommandé à l’imprimeur d’acquérir un logiciel intégré de gestion de flux de production étant donné que les différents flux de la chaîne graphique cités ci-dessus sont interdépendants et reliés entre eux. En effet, la qualité de l’activité « impression » est tributaire de la qualité fournie par l’activité « prépresse ». Des erreurs commises dans la section prépresse ne seront remarquées qu’au moment du calage de la machine d’impression et retarderont les travaux d’impression et la livraison de la commande. Les différentes sections devraient pouvoir échanger des données et des informations entre elles, les exploiter et les mettre à jour. Il serait par exemple utile pour les chefs d’atelier de visualiser directement sur la machine l’image de la commande à imprimer  telle qu’elle est issue du prépresse et les différents paramètres utilisés. Avec un logiciel intégré, les réglages nécessaires pour le calage des machines, le montage des clichés, le remplissage de l’encre et la mise en place du substrat peuvent être anticipées. L’imprimerie étudiée effectue les réglages nécessaires durant le recalage des machines.

 

Ces réglages de machines peuvent par ailleurs être enregistrés et l’impression peut se faire ultérieurement en les chargeant en appuyant sur une simple touche.

 

 

Figure 8 : Vue d’ensemble du flux numérique des données de production

 

 

 

Ce schéma démontre les données qui peuvent  être échangées au sein d’un système intégré. Chaque étape, maillon de la chaîne graphique  reçoit des données et alimente à son tour le système de gestion intégré.

 

Dans une version simpliste, le logiciel intégré de gestion de flux de production:

 

• reçoit et traite les fichiers de divers formats (.ps, .eps, .pdf) en prépresse;
• s’assure de la conformité des fichiers (preflight) ;
• reprend les données commerciales pour remplir des fiches de travail ;
• reprend les données techniques utilisées lors de l’établissement du devis pour émettre -les gabarits d’imposition;
• produit l’imposition des pages;
• produit les bons à tirer numériques pour l’envoyer par email au client pour approbation,
• contrôle l’homogénéité colorimétrique entre le bon à tirer et l’impression sur la presse offset,
• réalise le tramage et la séparation des couleurs,
• se charge du trapping (recouvrements, grossis-maigris),
• règle les encriers et paramètre les machines de finition,
• permet de contrôler les travaux en cours et de visualiser l’avancement de la production en temps réel,
• pilote les unités de sortie (CTF, CTP) et les systèmes d’épreuve sur écran.

 

Lorsque le logiciel est configuré correctement, les tâches peuvent s’exécuter automatiquement et de manière transparente. Les tâches prises en charge par le logiciel ainsi que ses fonctionnalités peuvent être réduites ou augmentées suivant les besoins de l’imprimeur. Il peut néanmoins assurer la gestion d’un ensemble de modules : commercial, devis, lancement, ordonnancement, suivi, facturation, interface avec comptabilité, analyse statistique des activités.

 

• Réétudier son apport pour chaque étape

 

Une production maîtrisée en permanence

 

Un logiciel de gestion intégré permet une saisie centralisée des données et une visualisation de la situation de la production.

 

Avant tout lancement de production d’une commande, le chef d’atelier peut anticiper l’existence de goulots d’étranglement qui pourraient survenir et prendre les mesures nécessaires (prévoir du personnel temporaire par exemple, vérifier l’état de stock et réserver ses besoins, ou louer des machines supplémentaires et autres).

 

Lorsque plusieurs machines impriment des travaux en même temps, l’ordinateur des différents chefs d’atelier  peut montrer  les commandes en cours d’exécution sur chaque machine et fournir une indication sur  la durée restante pour finir l’impression. Les chefs d’atelier peuvent évaluer si les commandes pourront  être livrées à temps et répondre aux demandes des clients qui veulent placer des nouvelles commandes. Des systèmes d’alerte peuvent être paramétrés dans le logiciel pour alerter les responsables en cas de retard de production ou de problèmes.

 

Une optimisation du coût de production

 

Comme il a été mentionné précédemment, le logiciel intégré de gestion permet d’anticiper le réglage des impressions. Cette anticipation permet de gagner et d’économiser du temps lors du calage des machines. Les temps moyens de changement de job entre deux travaux sont de 30 à 50 minutes. Rien qu’en gagnant 5 à 10 minutes par changement de job, le gain annuel de temps est considérable et ce temps gagné constitue une capacité de production supplémentaire de gagnée pour l’imprimeur qui permettra à l’entreprise d’augmenter le volume de son chiffre d’affaires.

 

Il permet par ailleurs de réduire les risques d’erreur dans la production et les risques de manques de matières premières et de machines qui surviennent généralement lorsque la gestion de stocks de l’imprimerie est mauvaise.

 

Les exemples de modules ci-dessous illustrent les apports d’un logiciel intégré de gestion des flux de production :

 

Module achat de papier : la fenêtre ci-après détaille les types de papiers achetés et leurs caractéristiques, leurs fournisseurs ainsi que leurs prix d’achat. Il permet de retracer les dates des achats et de définir les coûts d’achat payés pour chaque type de papier, ce qui pourrait servir d’outils de négociation envers les fournisseurs et de base de prix pour l’établissement des prévisions.

 

 

 

Module de stock: la fenêtre ci-dessous montre par exemple qu’une fois qu’une commande du client est validée dans le logiciel, les matières premières nécessaires incluant le papier sont réservées.  Ce module présente l’avantage de réduire au maximum le risque de manque de papiers pour une commande, permet de maintenir le stock de sécurité de l’imprimeur. Les coûts d’achat de matières premières par commande sont immédiatement connus et viennent s’ajouter au coût de revient.

 

 

 

 

Module d’enregistrement dans l’atelier: le chef d’atelier et les superviseurs ou les employés enregistrent dans le système les heures de démarrage et d’arrêt des travaux d’impression sur la machine offset. Ce module permet donc de définir le nombre d’heures durant laquelle les machines ont travaillé ainsi que le nombre d’heures de la main d’œuvre. Le logiciel permet de déterminer les unités d’œuvre nécessaires pour la comptabilité analytique, d’établir les nombres d’heures en productivité qui permettraient de déterminer les coûts de production des produits vendus. Le logiciel permet par ailleurs de trier les données par employé (pour calculer les salaires ou évaluer la performance des employés), par bon (pour calculer les coûts de production relatifs à l’activité), par type d’imprimé (pour définir les coûts de revient standard pour un type défini d’imprimé).

 

 

 

 

Module de planification: il permet de détailler par jour et par mois le planning de production ainsi que les caractéristiques principales des commandes qui permettent d’anticiper les différents réglages nécessaires.

 

 

• Amélioration de la combinaison des ressources humaines et matérielles

 

• Intégrer les bénéfices de l’utilisation du logiciel

 

L’utilisation du logiciel de gestion intégré fournit plusieurs avantages pour l’imprimeur :

 

• Bénéficier d’un outil performant d’établissement de devis étant donné que ce logiciel contiendra des données sur les derniers prix de papiers et autres, sur les coûts de revient habituel d’un type de produit donné.

 

• Pouvoir disposer d’un programme de planification des différentes sections de l’imprimerie et savoir en temps réel les capacités de production restantes pour une période.

 

• Le service prépresse/atelier de production/finition disposera des informations nécessaires reliées à celles précisées dans les devis et les bons de commande.

 

• Les quantités de matières en stock sont connues en temps réel.

 

• Le logiciel peut alerter en cas de pénurie de stock de sécurité ou en cas de retard de lancement de production.

 

• Les chefs d’atelier peuvent anticiper les réglages nécessaires, les besoins en matériels et en accessoires. Ils peuvent par ailleurs bien répartir les employés en fonction des travaux en cours ou des commandes à livrer en priorité.

 

• Le logiciel fournit le calcul de revient de chaque commande ou de chaque type d’imprimé.

 

• Réorganiser l’effectif du personnel technique

 

Recourir à un logiciel de gestion permet à l’employeur de : (i) connaître précisément le nombre d’heures fourni par chaque ouvrier sur chaque commande et/ou sur chaque machine, (ii) connaître le rendement de chaque employé dans l’exécution d’une même tâche dans la section finition entre autres. Une fois que l’employeur dispose de ces détails, il peut répartir efficacement le personnel technique, diminuer le nombre de personnel si nécessaire, veiller à ce que chaque employé travaille à plein temps dans l’entreprise et il peut également fixer un objectif de performance à atteindre pour chaque employé.

 

• Evaluer le bénéfice de la sous-traitance

 

Sous-traiter la production ou une étape de la chaîne graphique aux imprimeurs de réduire les coûts de production car :

 

• Les sous-traitants (surtout ceux qui sont spécialisés) sont plus performants dans leurs procédés de production en termes de temps de travail ou d’allocation de matières premières qu’ils accomplissent la production à un coût moins élevé que l’imprimeur dont les activités sont orientées sur d’autres segments de produits imprimés, de type d’impression ou de finition.

 

• Les programmes de production des sous-traitants sont généralement très flexibles au vu de la nature de leurs activités. Les décisions financières et opérationnelles se font plus rapidement.

 

• Les sous-traitants supportent moins de charges fixes étant donné qu’ils n’engagent pas d’efforts dans la recherche et développement et peu d’efforts sont fournis en ce qui concerne la force de vente (salaires des commerciaux par exemple) ou les activités de communication. Ils sont par ailleurs dotés de moins de machines et équipements et d’ateliers plus simples que les grandes entreprises qui sous-traitent.

 

• L’imprimeur qui sous-traite réduit également ses coûts fixes (en termes d’investissement ou de location de matériels, de nombre d’heures de production et donc de paiement de salaires) en faveur des coûts variables qui sont plus proches de ses besoins réels. La sous-traitance transfère par ailleurs le risque industriel et financier au sous-traitant.

 

• Avec leurs travaux de sous-traitance, ces derniers arrivent à bénéficier d’une économie d’échelle et à satisfaire les objectifs de qualité, d’où une réduction du coût de revient.

 

• La sous-traitance constitue (i) une alternative à la nécessité de former et de renforcer les compétences du personnel local dans des activités très spécialisées, et (ii) une alternative également à la nécessité d’investir dans des matériels et équipements appropriés.

 

 

Chapitre 3 – Créer de la valeur par l’actualisation des systèmes informatiques

 

• Recourir au traitement de flux numérique

 

Les machines offset habituelles permettent d’effectuer de moyens et grands tirages d’une grande qualité d’impression. Elles fournissent par ailleurs une bonne rentabilité à l’imprimeur. Elles ne permettent cependant pas de personnaliser les pages imprimées en modifiant quelques éléments du document (image, texte ou autre) à chaque tour de cylindre. Or les clients recherchent de plus en plus à personnaliser les documents imprimés surtout dans le cadre des actions marketing. Ils ont également tendance à demander de plus en plus de petits tirages. Ainsi, le traitement de flux numériques associé à une base de données constitue un service attrayant pour les clients.

 

L’impression  numérique se caractérise par trois points principaux :

 

• l’’impression s’effectue directement sans interruption de l’ordinateur au tirage,
• elle ne nécessite pas d’imprimer des films, des plaques ou tout autre support de forme imprimante,
• le contenu imprimé (image, illustration, texte et autres) est modifiable à chaque exemplaire imprimé et ces modifications n’ont aucun impact sur la vitesse de l’impression, ce qui fait que la capacité de production en termes de volume n’est pas amoindrie.

 

L’impression offset distingue le Computer-to-Film (CTFilm) du Computer-to-Plate (CTP). Le CTF implique la production de film comme une forme imprimante et le CTP suppose la production de plaques avant toute impression. L’impression numérique, quant à elle, se compose du Computer-to-Print (CTPrint) et Computer-to-Press (CTPress).

 

 

 

Figure 9 – Les types d’impression numérique

 

 

 

 

« Computer-To-Press » ou « de l’ordinateur à la presse »: signifie que les plaques sont gravées directement sur la presse. Le temps d’arrêt ou de reprise en deux travaux qui se succèdent et la gâche papier diminuent avec la suppression du calage associée à un repérage précis. Ce procédé perme le tirage de quelques milliers d’exemplaires à des coûts compétitifs et à des prix rentables. Il est particulièrement approprié au cas où l’imprimeur souhaite favoriser le « Juste A Temps » ou l’impression uniquement à la demande.

 

« Computer-To-Print » ou « de l’ordinateur à l’imprimé » : ce procédé se passe de la presse, une image latente se produit à chaque tour de presse et se révèle. Chaque impression peut être différente.

 

 

 

Figure 10 – Comparaison entre les filières de l’impression classique et l’impression numérique

 

 

 

 

Avantages de l’impression numérique

 

Les épreuves numériques ou sources sont utilisables pour les tests, pour réaliser des petits, moyens ou grands tirages sans que les fichiers numériques de base ne soient retouchés. Les fichiers numériques peuvent se garder pendant une longue période et s’avèrent utilisable tant qu’ils ne son pas altérés.  Ces fichiers se transmettent par ailleurs facilement par internet ou par email affranchissant ainsi les distances géographiques, et permettant une communication rapide entre l’imprimeur et le client. Les approbations des bons à tirer deviennent plus rapides. L’impression numérique permet ainsi de gagner du temps, de réduire les coûts de transfert, et de réduire les risques de perte ou d’altération des fichiers.

 

L’impression numérique accroît la maîtrise du processus d’impression car le client ou son infographiste est libre de définir les rendus des couleurs, la combinaison adéquate papier/encre/finition et d’effectuer des révisions même juste avant le tirage final.

 

L’impression numérique facilite par ailleurs la duplication d’une image ou d’un document sur un autre support numérique comme une vidéo ou un site internet.

Cette impression fait gagner du temps à la production puisqu’elle ne nécessite aucune forme imprimante, aucun calage et aucun repérage.

 

• Opter pour de nouvelles techniques d’impression

 

Pour optimiser les coûts de revient et pour trouver sa place dans un environnement fortement concurrentiel, la tendance actuelle est de recourir à de l’offset 4 couleurs et plus[27], en continu. Certains imprimeurs se positionnent et se spécialisent dans la sérigraphie ou la flexographie.

 

La flexographie est un procédé d’impression qui utilise le cliché comme forme imprimante, ce dernier est souple en relief. Très présente dans le domaine de l’emballage, la flexographie est utilisée pour l’impression de supports aussi variés que le film polyéthylène, le papier, le carton ondulé et le carton plat. Encore méconnue et souvent assimilée à un procédé d’impression de faible qualité, la flexographie vient cependant concurrencer des techniques comme l’offset sur les marchés des étiquettes et des cartonnages fins. Ce principe d’impression, relativement comparable au principe du tampon encreur mais à l’échelle industrielle, s’en différencie notablement par la possibilité qu’il offre de réaliser des impressions en plusieurs couleurs, avec des formats de plaques allant jusqu’à 1,30 m x 2,00 m. Dans la pratique, un cliché flexographie se présente sous la forme d’une plaque souple en relief, dont l’épaisseur varie selon le support imprimé (de 0,76 mm à plus de 6 mm). Plus le cliché est mince, meilleure est la qualité d’impression.[28]

 

• Actualiser la formation du personnel technique

 

La formation du personnel technique est fondamentale pour la survie et la rentabilité des imprimeurs pour plusieurs raisons:

 

• les clients font de plus en plus appel à des services complets relatifs à l’ensemble de la chaîne graphique intégrant des activités et des métiers « multimédia ». Pour ne pas perdre des marchés, la section prépresse de l’imprimeur doit par exemple être capable de traiter des fichiers soumis dans différents formats, supports (exemple: cédérom) ou modes de diffusion (exemple: site Internet).

 

• les nouvelles machines proposées sur la marché sont automatisées et plus productives, elles intègrent plusieurs options. Certes, ces machines nécessitent moins d’opérateurs mais elles exigent du personnel polyvalent qui ait des connaissances en maintenance, en informatique, en gestion de production industrielle ou en encadrement d’atelier. Pour que les investissements de l’imprimeur en matériels soient rentables, il faut qu’une bonne adéquation existe entre la compétence du personnel recruté et le matériel acheté.

 

• les anciennes machines ayant coûté de l’investissement, elles doivent être rationnalisées afin d’amortir les coûts dépensés. Cette rationalisation peut être approfondie grâce à la formation.

 

• les employés à la production doivent recourir à la maintenance préventive pour éviter l’arrêt subit des machines : ils doivent ainsi bénéficier de connaissances suffisantes pour nettoyer, inspecter et entretenir les machines.

 

• Automatiser les tâches de gestion courante

 

L’automatisation des flux de production est indispensable pour gérer une chaîne graphique complexe qui intègre les opérations entre la commande et la livraison du client. L’imprimeur ne travaille pas sur les mêmes matières premières : le papier par exemple varie en fonction de son grammage, de son poids, de son aspect, de sa finition et de sa superficie.

 

Les matériels et équipements en grande partie automatisés permettent un  temps de préparation très court et un pilotage des opérations de fabrication automatisé. Les fabricants et fournisseurs produisent ainsi des presses numériques qui remplacent peu à peu les presses offset feuille ou bobine sur les marchés du livre ou de l’impression à la demande dans la gestion de la qualité basée sur un contrôle et une correction des erreurs automatiques.

 

L’automatisation tout au long de la chaîne graphique est de plus en plus tendance et nécessaire pour optimiser les coûts et assurer une bonne rentabilité de l’imprimeur. Pour élaborer le devis, les informations techniques relatives à l’imprimé sont saisies dans le système et seront exploités pour un traitement numérique en cas de confirmation de commande. Le commercial ou l’agent administratif qui établit le devis détermine l’imposition et le logiciel produit un gabarit. Le gabarit de coupe étant disponible, il est possible de créer une planification de coupe avec le massicot. Pour les travaux de finition, il est possible de recourir à une plieuse automatisée.

 

Des flux de production automatisés associés à une gestion informatique intégrée de ces flux garantissent une maîtrise et une optimisation des coûts pour l’imprimeur. Si ce dernier ne peut pas encore investir dans des machines automatisées, l’imprimeur peut choisir d’automatiser des tâches courantes qui peuvent faire gagner du temps et de l’argent à l’opérateur sans pour autant requérir beaucoup d’investissement.

 

 

Conclusion

 

Le présent mémoire s’interroge sur les stratégies internes et les pistes d’actions qu’un expert-comptable pourrait proposer afin  d’appréhender les difficultés de rentabilité d’une imprimerie de labeur.

 

Les imprimeries de labeur travaillent dans un environnement défavorable se caractérisant principalement par une grande intensité concurrentielle, une baisse de la demande favorisée par le développement de l’internet, une crise économique et financière qui impacte sur le pouvoir d’achat des entreprises clientes ainsi qu’une politique de contraction de prix utilisée par les imprimeries concurrentes pour obtenir plus de parts de marché.

 

Pour survivre et réussir dans cet environnement, l’imprimerie de labeur doit en premier lieu optimiser et maîtriser ses coûts par l’adoption de la méthode des coûts complets de la comptabilité analytique qui permet de ressortir un coût de revient correct. En connaissant ces coûts, l’imprimeur peut également estimer s’ils sont logiques ou si des actions correctrices sont à réaliser aux fins de les réduire.

 

L’expert-comptable recommande en second lieu d’améliorer le système de gestion existant et de le paramétrer ou d’acquérir un logiciel de gestion intégré pour que l’imprimeur puisse visualiser toute sa chaîne graphique, pour planifier la vente de sa capacité de production/ou d’impression, pour planifier sa production et pour connaître l’avancement de sa production par rapport aux délais de livraison imposés. Ce logiciel permet par ailleurs à l’imprimeur de connaître l’état de ses achats, de ses consommations réelles, et des coûts réellement engagés par commande. L’imprimeur pourra en conclure facilement le profit réalisé. Ce système de gestion permet également de répartir d’une façon optimisée les ressources matérielles, humaines et financières.

 

L’expert-comptable préconise en troisième lieu d’étudier l’option de sous-traiter certaines activités lorsque la sous-traitance est justifiée par une bonne valeur d’opportunité. La sous-traitance permet à l’entreprise de se focaliser sur son cœur de métier, de recourir à des compétences spécifiques ou non pour un secteur défini, de ne pas refuser les commandes de ses clients, de dégager un profit sur ces travaux en diminuant ses coûts fixes.

 

Il recommande par ailleurs que l’imprimeur se regroupe avec d’autres imprimeries afin de bénéficier de bons prix pour l’achat de papiers, de consommables ou de produits d’imprimerie, et même pour acheter des matériels et des équipements. La baisse des prix d’achat impacte grandement sur le coût de revient.

 

Pour surmonter ses difficultés, un imprimeur devrait recourir aux compétences externes d’un expert-comptable afin que ce dernier puisse le conseiller sur des stratégies ou des pistes d’actions possibles pour assurer de manière permanente la rentabilité et la pérennité de l’imprimerie.

 

 

 

Bibliographie

 

Textes réglementaires ou légaux

• Code de déontologie des professionnels comptables, édité par l’IFAC et traduit par le CNCC et le CSOEC, versions juillet 2009,
• Convention collective national de travail du personnel des imprimeries de labeur et des industries graphiques. En vigueur le 01^er Janvier 1956. Etendue par arrêté du 22 Novembre 1956 JONC 15 Décembre 1956,
• Ordonnance n°45-2138 du 19 septembre 1945 portant institution de l’ordre des experts-comptables et réglementant le titre et la profession d’expert-comptable,

 

Ouvrages

 

• Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie Nord-Pas de Calais, Il est urgent d’agir pour enrayer le déclin de l’imprimerie, Octobre 2009,
• BANN, Guide pratique de l’impression, Pyramyd, 2^ème semestre 2007,
• DRIRE, L’imprimerie de labeur en région Centre, Juin 2007,
• ENGEL, F. KLETZ, Cours de comptabilité analytique, Ecole de Mines de Paris, mars 2005,
• GOTA Magazine, Production graphique : l’impact des flux, Rapport d’Etude du Groupe Offset des Techniques Avancées, n°6, janvier 2010,
• PIETERS, Fabrication du document imprimé, Eyrolles, 2006,
• VILLENEUVE, Analyse d’états financiers par ratios pour le PDG de PME, Développement Economique et Régional et Recherche, Direction du développement des entreprises et des affaires, Québec, septembre 2003,
• FAUCHER, Coûts de revient de prise de décision, Développement Economique et Régional et Recherche, Direction du développement des entreprises, Québec, aout 2004,
• Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, L’imprimerie : de Gutenberg au numérique, Le 4 pages des statistiques industrielles, n°190, juin 2004,
• Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi, L’industrie graphique en chiffres, Edition 2008,

 

Sites internet

• http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Glossaire-couts-logistiques.htm
• http://mamicroentreprise.free.fr/article.php3?id_article=7
• http://www.industrie.gouv.fr/p3e/conjoncture-industrielle/mensuelle/page12.pdf
• http://www.industrie.gouv.fr/sessi/enquetes/emb/fp/F222C7.pdf
• http://www.industrie.gouv.fr/sessi/enquetes/emb/sim/EMB-C20.xls
• http://www.insee.fr/sessi/publications/dossiers_sect/pdf/graphique08.pdf

[1] Insee – fichier Suse 2005

[2] En 2004

[3] Publication Assistée par Ordinateur

[4] Poids du crédit-bail = contrats de crédit-bail / (contrats de crédit-bail + investissements corporels),

[5] Taux d’investissement = (investissements corporels + contrats de crédit bail) / (valeur ajoutée   + 2/3 redevances de crédit-bail mobilier + ½ redevances de crédit-bail immobilier)

[6] n.s =  non significatif car 4 grandes entreprises ont été en difficulté financière entraînant une      situation dégradée du secteur

 

[7] Xerfi, Imprimerie et activités graphiques, Prévision 2010.

[8] La gestion des processus, Bernard Clément, Juin 2006

[9] Le computer to plate plus communément appelé CtP (littéralement « ordinateur vers plaque ») est un périphérique informatique d’écriture destiné à l’imprimerie, permettant de créer directement les plaques destinées aux presses à partir d’un fichier envoyé d’un poste de travail. C’est l’organe s’intercalant entre le monde prépresse de celui de la presse.

[10] Le blanchet est un élément déterminant dans le procédé d’impression offset. Il est réalisé avec un matériau caoutchouteux et s’interpose entre le cylindre porte-plaque et le papier. Il reçoit l’encre de la plaque et la transfère sur le papier. Le papier passe entre le blanchet et le cylindre de contre-pression. En offset, l’image est « à l’envers » sur le film, puis « à l’endroit » sur la plaque, de nouveau à l’envers sur le blanchet pour pouvoir se retrouver à l’endroit sur le papier.

[11] Une presse rotative est une machine qui permet d’imprimer sur des bobines de papier mais également sur des films plastiques ou autres. Une presse à imprimer a un certain débit de papier, la vitesse charnière entre imprimante et presse se situe autour de 10 m/min. Une presse qui imprime directement des feuilles est appelée une machine feuille. Une presse rotative peut imprimer en offset, en héliogravure ou en flexographie. L’offset est la technique la plus répandue, c’est ainsi que sont imprimés les journaux, magazines, livres… La machine est souvent composée de quatre groupes imprimantes, un pour chaque couleur primaire (cyan, magenta, jaune, noir) ; on parle alors de de quadrichromie. On distingue les presses rotatives de labeur (pour l’édition) et les rotatives de presse pour l’impression des journaux

 

[12] Plan Comptable Général

[13] Le coût moyen pondéré s’obtient par le cumul de la valeur des entrées et du stock initial et la division de ce total par la somme des quantités correspondantes.

Exemple :

Stock initial de MP1 : 3 000 pcs x 25 € = 75 000 €

Achat de matières premières MP1 : 5 000 pcs x 30 € = 150 000 €

Coût moyen pondéré : ( 75 000 € + 150 000 €) / (3 000 pcs + 5 000 pcs) = 28,125 €

Si la production nécessite 6 000 pcs de matières premières MP1, le coût d’achat des matières consommées sont de : 6 000 pcs x 28,125 € = 168 750 €

 

[14] La méthode FIFO (First In First Out – premier entré premier sorti) qui se résume par le fait que lors des sorties de stock, ce sont les matières premières arrivées en premier qui sont prélevées en priorité.

Exemple :

Stock initial de MP1 (01/06/2011) : 3 000 pcs x 25 € = 75 000 €

Achat de MP1 (15/06/2011): 2 000 pcs x 30 € = 60 000 €

Achat de MP1 (30/06/2011) : 4 000 pcs x 28 € = 112 000 €

Sortie pour la production (15/07/2011) = 7 000 pcs

Coût d’achat des matières premières consommées = ( 3 000 pcs x 25 € ) + ( 2 000 pcs x 30 € ) + ( 2 000 pcs x 28 €) = 191 000 €

 

[15] La méthode LIFO (Last In First Out – dernier entré premier sorti) qui se base sur le fait que ce sont les matières premières qui ont été achetées récemment qui sortent les premiers.

Exemple :

Stock initial de MP1 (01/06/2011) : 3 000 pcs x 25 € = 75 000 €

Achat de MP1 (15/06/2011): 2 000 pcs x 30 € = 60 000 €

Achat de MP1 (30/06/2011) : 4 000 pcs x 28 € = 112 000 €

Sortie pour la production (15/07/2011) = 7 000 pcs

Coût d’achat des matières premières consommées = ( 4 000 pcs x 28 € ) + ( 2 000 pcs x 30 € ) + ( 1 000 pcs x 25 €) = 197 000 €

 

[16] Dictionnaire de la comptabilité, Ed. La Villeguérin, 1989, p.1176

[17] BOULOT, CRETAL, JOLIVET ET KOSKAS : Analyse er contrôle des coûts, Publi-Union, 1979, p.247

[18] Comptabilité et contrôle de gestion, Toufik Saada, Alain Burlaud, Claude Simon, 2^ème édition , L.Vuilbert, 1998

[19] Une machine offset une tête imprime par exemple 6 000 tirages par heure – sous forme papier A4, impression en recto.

[20] Sont ainsi exclues les charges non incorporables qui ne correspondent pas vraiment aux conditions normales de fonctionnement et de réalisation de l’objet de l’entreprise. Exemples : amortissement des frais d’établissement ou charges exceptionnelles.

[21] Les charges supplétives concernent les « consommations de biens ou services auxquelles la comptabilité générale ne reconnaît pas le statut de charges pour des raisons juridiques ou fiscales et qui pourtant représentent la rémunération des facteurs concourant au bon fonctionnement de l’entreprise. » Un exemple courant de charges supplétive est la rémunération conventionnelle des capitaux propres investis ajoutée à la rémunération des capitaux d’emprunt mesurée par les frais financiers ».

[22] Les charges de la comptabilité générale incluent les : (i) Achats dont la majorité des montants constituent des charges directes ; (ii) Services externes dont par exemple la location de machines qui constituerait des charges directes – ou l’entretien/réparation des machines et des équipements – ou la location de bâtiments ; (iii) Charges de personnel et charges sociales dont une partie est directement liée à la production et une partie est rattachée à a coordination des activités de l’entreprise ; (iv) Impôts et taxes ; ou (v) Autres charges d’exploitation.

[23] La quantité des unités d’œuvre utilisée correspond à celle de toute l’année N

[24] Les activités plus spécialisées de la finition en imprimerie incluent par exemple :

le vernis sélectif qui est uniquement appliqué sur une zone bien définie (photo, texte ou image mise en valeur) du document imprimé.

le relief qui donne du relief à un document en ressortissant ou incurvant une zone bien définie,

la filigrane que l’on voit par transparence à travers les pages

les dorures ou les zones argentées,

ou le pliage des documents en portefeuille, roulés (jusqu’à 6 plis), croisés (et avec 2 retours en poches), accordéons, fenêtre ou pharmaceutique.

[25] ImpriFrance est un groupement de 48 imprimeries indépendantes et éco-responsables t engagés dans les certifications PEFC et FSC. Ils sont répartis sur toute la France et répondent à de stricts critères de sélection, garanties de leur solidité financière et de l’excellence de leur production

[26] ImpriClub regroupe 85 imprimeries réparties dans toute la France dont la consommation totale en papiers s’élève à 35 000 tonnes. Cette association a par exemple acheté 60 groupes offset à Komori pour 13 millions d’euros en 2009.

[27] Quatre couleurs sont nécessaires pour imprimer en couleur (quadrichromie), la cinquième couleur étant un aplat monochrome (ou un vernis). Les machines à huit couleurs permettent d’imprimer les deux faces en quadrichromie, celles à neuf couleurs avec un aplat ou vernis sur une des faces.

[28] http://fr.wikipedia.org/wiki/Flexographie