mémoire   Master 2 MANAGEMENT DE PROJET DANS LE DOMAINE DE LA SANTE Université de Mulhouse 2016
	Monsieur Delecolle Philippe Sous la Direction de Madame Florence Dieval

 

 

 

A FOUAD HADJI

 

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS. 2

INTRODUCTION.. 4

1. LA MISE EN PLACE DU PROGRAMME QUALITE ET LA GESTION DES RISQUES DANS LA CLINIQUE AFFI. 8
2. La démarche qualité et la gestion des risques dans les pratiques professionnelles. 11
3. Le développement de l’offre de soins. 17
4. Organisation et systèmes d’information. 21
5. Pilotage, suivi et contrôle. 23
6. RECRUTEMENT DU PERSONNEL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UN CONTEXTE MULTI ETHNIQUE. 28
7. Les missions du manager. 28
8. Le contexte de la Clinique AFFI. 29
9. Les ressources humaines. 30

III.        LA COMMUNICATION ET LA MISE EN PLACE DES CONVENTIONS. 32

8. La communication. 32
9. La mise en place des conventions. 32
10. INAUGURATION.. 34
11. ANNEXES. 36
12. CONCLUSION.. 78

 

 

REMERCIEMENTS

« C’est avec beaucoup d’honneur, que j’ai eu le privilège de participer à l’inauguration de la clinique AFFI le lundi 28 février 2011, sous le haut patronage de son excellence Monsieur Abdallah Abdillahi Miguil, Ministre de la santé, qui a vu se concrétiser un projet de longue haleine, porté par la volonté indéfectible du Docteur Hadji Rachid.

L’Alsace à l’Est de la France peut vous sembler lointaine, elle l’est en effet, mais Djibouti ne m’est pas inconnu : j’y ai passé, durant mon enfance, des années qui m’ont laissé un souvenir indéfectible. Aussi, ne suis-je pas ici en terre inconnue, et j’espère dès maintenant pouvoir apporter à Djibouti ce que Djibouti m’a déjà donné. Bien entendu, avec les années, l’expérience, la formation, les rencontres diverses m’ont façonné, m’ont ouvert de fait comme de droit sur des horizons, que je n’aurais certainement pas imaginé auparavant.

La fonction qui m’est confiée est un gage de confiance tout comme un défi, une aventure nouvelle, qu’il convient de porter haut, en dépit des incertitudes liées à l’inconnaissance de l’avenir.

Néanmoins, je connais la solidité du projet, l’ardeur et le désir d’apporter à la population de Djibouti un complément médical, dont le docteur Hadji va faire profiter, avec nous toutes et tous, à celles et ceux qui chercheront, dans notre clinique, soins et conseils appropriés.

Vous le savez, les différents services de la chaîne médicale seront à votre disposition avec un effort tout particulier envers la maternité, façon d’accroître encore une couverture médicale, qui porte en elle l’avenir des futures générations djiboutiennes.

Aussi, cette incertitude de l’avenir, à laquelle je faisais référence, va être pleinement et résolument combattue ici même.

Par ces lignes, j’entends réitérer mes remerciements au peuple djiboutien, aux autorités djiboutiennes, au Docteur Rachid Hadji, à l’ensemble du personnel de la clinique AFFI.

 

Aux membres du jury pour avoir consacré du temps et de la réflexion à la lecture de ce mémoire.

 

A Florence Dieval, ma directrice de mémoire, pour sa disponibilité, son écoute, sa bienveillance et son accompagnement.

 

A ma famille et mes amis, qui ont cru en moi, et n’ont cessé de m’encourager dans cette démarche

Enfin je dédie ce mémoire à mon défunt Ami Fouad Hadji.

 

INTRODUCTION

« Le futur a été créé pour être changé » Paolo Coelho

Le choix du sujet de mémoire à l’issu d’une expérience enrichissante dans le management hospitalier

Certaines compétences managériales essentielles et notamment celle de fédérer un groupe autour d’un projet commun se capitalisent aussi par l’expérience.

Au vu du contexte actuel, dans la mission qui est confiée à un Manageur de projet d’établissement médicalisé, il s’agit avant tout de fédérer le groupe dans la lignée du projet en visant la pérennité de la structure en tenant compte de l’ensemble des contraintes humaines, financières et administratives. Les décisions seront prises après analyse et bilan de la situation sans omettre d’informer de ces décisions.

L’équipe que constitue toute structure s’avère être un système fragile très dépendant des individus qui la composent. Sa synergie dépend de celle de chacun de ses membres ainsi que de la qualité des interactions entre ces personnes. C’est de cette dépendance que naissent tous les conflits qui, s’ils sont négligés et ou mal gérés, plongent alors tout projet dans la difficulté.

Mon expérience à Djibouti me laisse penser que j’ai su mettre en place une structure qui aujourd’hui non seulement fonctionne, mais est rentable tout en précisant que nous ne bénéficions d’aucune subvention de quelque nature que ce soit.

Il m’a semblé d’autant plus intéressant de me pencher sur les points clés du management hospitalier compte tenu de l’historique de Djibouti que je résumerais en ces quelques lignes :

• 1976 : Djibouti est un territoire français ; le taux de mortalité infantile y est alors de 131 pour mille alors qu’il n’est que de 12 pour mille en métropole… La gestion managériale hospitalière du pays est alors entre les mains d’universitaires français.
• 1978 : l’indépendance est acquise pour le pays ; un partenariat franco-djiboutien maintient alors le soutien de la France au pays notamment dans la logistique et les ressources humaines dans le domaine de la santé.
• 1995 : l’affaire BOREL…Notre président français Monsieur Jacques Chirac prend une décision diplomatique plongeant Djibouti dans le chaos, rompant alors ces accords dans le domaine de la santé.

Les grandes lignes de la conduite de mon projet « AFFI » pourraient se résumer ainsi :

« C’est par un management rigoureux et bienveillant que j’ai trouvé un équilibre indispensable à la réussite, au développement ainsi qu’à la pérennité du projet ».

Je suis titulaire d’une licence de pilote privé et de Flight Instructeur et effectue un grand nombre d’heures de vol, à titre privé ou dans le cadre d’une convention avec la protection civile. Cette passion impacte sans nul doute les traits de ma personnalité. Le pilotage vous impose une rigueur absolue dans les procédures et une souplesse aux commandes afin de ne pas importuner vos passagers, sous peine de les rendre malades.

Titulaire de l’autorisation de poser sur l’altiport de la station de ski de « Courchevel », vous n’avez aucun droit à l’erreur. Elle vous mènerait inévitablement à l’accident. La décision de se mettre en finale nécessite une analyse qui ne vous laissera aucune possibilité de remise des gaz.

Une définition du management de projet est bien d’assumer le pilotage stratégique du projet.

Piloter un avion et manager un projet hospitalier imposent un comportement similaire : rigueur dans les procédures, souplesse aux commandes, connaissances, gestion du stress, prises de décisions après analyse, information, humilité.

C’est l’ensemble de ces qualités qui définissent la compétence dans un domaine.

« Le candidat n’a pas l’expérience managériale suffisante dans un contexte national ou européen ». Je n’ai pas trouvé dans mes recherches d’outil ou de méthode permettant de quantifier une expérience managériale sauf à être totalement subjective. La subjectivité n’a pas sa place dans une gestion de projet et dans les fonctions qui ont été les miennes. Pour ma part, cette notion de compétence acquise pourrait se juger par la simple pérennité du projet dans lequel on s’est investi tout comme un bon pilote est un vieux pilote.

Je suis devant vous pour vous faire partager mon expérience acquise.

Savoir / Savoir Faire / Savoir être ; ce triptyque est à mon sens la méthode la plus objective pour quantifier et qualifier une compétence.

Ce mémoire vous est présenté dans un esprit de bienveillance qui s’impose aux fonctions que j’ai occupées. Certaines données financières sont volontairement écartées étant soumises au secret professionnel.

J’attire l’attention sur le fait que les noms cités dans les annexes ou dans le Mémoire doivent rester confidentiels. Il ne sera pas possible de publier ce mémoire sans masquer l’ensemble des personnes citées.

La motivation à se lancer dans la recherche par le désir de changer les choses à Djibouti 

Une revue des littératures relatives au management d’établissement de santé m’a permis de relever ces quelques citations intéressantes qui résument ce qu’un manager devrait faire pour mener à bien ses missions et pérenniser les actions de la structure.

A propos du lancement de projet :

« Le futur a été créé pour être changé » Paolo Coelho

« Mon projet préféré ? C’est le prochain. » Frank Lloyd Wright

« C’est le désir qui crée le désirable, et le projet qui pose la fin.» Simone de Beauvoir

« Et à quoi bon exécuter des projets, puisque le projet est en lui-même une jouissance suffisante ? » Charles Baudelaire

« Tu peux tout accomplir dans la vie si tu as le courage de le rêver, l’intelligence d’en faire un projet réaliste, et la volonté de voir ce projet mené à bien. » Sidney A. Friedman

La clarification de l’objectif :

« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va » Sénèque

« Toutes les choses sont créées deux fois : une première fois mentalement, puis une seconde fois physiquement. La clé de la créativité, c’est de commencer avec la fin à l’esprit, avec une vision et un modèle du résultat désiré »  Covey.

Concernant la méthodologie

« Vous n’avez pas besoin de voir tout l’escalier, empruntez juste la première marche. » Martin Luther King

« Si tout semble sous contrôle, c’est que vous n’allez pas assez vite. » Mario Andretti (pilote de F1)

« La confiance est un élément majeur : sans elle, aucun projet n’aboutit. » Eric Tabarly

« Seul, on va plus vite. Ensemble on va plus loin. » Proverbe africain.

« Si tes projets portent à un an, plante du riz ; à vingt ans, plante un arbre ; à plus d’un siècle, développe les hommes. » Proverbe chinois

« Prévoir consiste à projeter dans l’avenir ce qu’on a perçu dans le passé. » Henri Bergson

« Pour réussir, il ne suffit pas de prévoir, il faut aussi savoir improviser » Isaac Asimov

Sur le management des risques

« Le chemin est long du projet à la chose. » Molière

« Une petite impatience ruine un grand projet.  » Confucius

« La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l’exécution. » Vauvenargues

Et l’accompagnement au changement

« Tout est changement, non pas pour ne plus être, mais pour devenir ce qui n’est pas encore » Épictète

« Mieux vaut penser le changement que changer le pansement » Francis Blanche

« On ne se débarrasse pas d’une habitude en la flanquant par la fenêtre. Il faut lui faire descendre l’escalier marche par marche » Mark Twain

L’élaboration du mémoire proprement dit

Les nouvelles contraintes et les enjeux liés aux mutations du secteur de la santé m’ont amené à réfléchir sur la conduite de projet en établissement de santé. Pour contribuer à la pérennité de la structure, je me suis posé la question : comment intégrer le groupe dans le projet en tenant compte de l’ensemble des contraintes humaines, financières et administratives ?

Cette problématique s’articule autour de 3 missions relatives à la gestion du projet AFFI que je développerai dans ce mémoire. Il s’agit de :

• La mise en place du Programme Qualité et de la gestion des risques dans la clinique AFFI.
• Le Recrutement du personnel et la gestion des ressources humaines dans un contexte multi ethnique.
• La communication et la mise en place des conventions.

1. LA MISE EN PLACE DU PROGRAMME QUALITE ET LA GESTION DES RISQUES DANS LA CLINIQUE AFFI

 

La démarche qualité est un concept né vers 1900 et concernant exclusivement le secteur industriel. Il ne s’agit pas d’un contrôle de la qualité qui se fait en aval de la production, mais plutôt d’une action préventive intégrée dans le cycle de production lui-même. En ce sens, la démarche qualité fait partie des stratégies mises en place pour pérenniser une structure et assurer son bon fonctionnement et son développement. Dans le cadre des établissements sociaux et médico-sociaux, la démarche qualité vise la performance par la satisfaction des besoins des usagers et la consolidation des équipes. Elle est toujours associée à une politique de gestion des risques.

La définition proposée par la Haute Autorité de Santé ou HAS décrit la gestion des risques comme la démarche permettant d’« assurer la sécurité des patients, et en particulier de diminuer le risque de survenance d’événements indésirables associés aux soins. » Elle concerne les procédures et actions visant à pallier « aux conséquences morales d’un accident ou d’un événement dramatique d’un établissement, mais aussi aux conséquences juridiques et financières qui découleraient de cet événement. »^[1] La définition de la qualité proposée par l’International organization for standardization (ISO) est pertinente pour baser ce travail. En effet, cette organisation définit la qualité comme « l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. » ou « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées. »

Depuis la loi 2002-02 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale, la qualité et la gestion des risques sont considérées comme les fondamentaux des institutions et établissements sociaux et de santé. La démarche qualité et la gestion des risques s’inscrivent dans le management. On parle alors de principe managérial^[2]. Il va de soi que le manager occupe un rôle important dans la mise en place du Programme Qualité et de la gestion des risques. Il est également indispensable d’impliquer les autres membres du personnel. Le Guide pour l’autodiagnostic des pratiques de management en établissement de santé (2005)^[3] cite les missions clés du manager par rapport au Programme qualité et à la gestion des risques. Il s’agit de la prévision, de l’organisation, de la décision, de la motivation et de l’évaluation.

Dans le cadre de la clinique AFFI, la conduite d’un tel projet s’est avérée complexe compte tenu de la fragilité du secteur de la santé et de la méconnaissance de la démarche par manque d’expérience. Parce que l’amélioration des soins et des services se trouve encore parmi les préoccupations majeures, investir dans une démarche qualité pour le long terme semblait illusoire. Or, je soutiens que c’est à travers un management bien organisé que la clinique et tout le secteur de la santé du pays puissent sortir de leurs problématiques.

La démarche qualité et la gestion des risques sont des pratiques accessibles à tous types de structures. A mon sens, la clinique AFFI dispose des moyens nécessaires pour mettre en œuvre de tels projets. J’ai pu le prouver par mon expérience au sein de l’établissement et à Djibouti. La mise en place du Programme Qualité et de la gestion des risques implique :

• la révision des pratiques professionnelles
• l’adaptation des offres de soins aux besoins de la population
• l’amélioration de l’organisation et de la communication
• le renforcement des méthodes de pilotage, de suivi et de contrôle

La formalisation de ces pratiques s’inscrit dans la démarche qualité et normalise les actions de chacun au sein de la structure. En effet, la démarche est participative. Et c’est surtout pour intégrer toutes les équipes dans le projet qu’intervient le manager. Ensuite, chacun mettra en œuvre ses compétences afin d’être plus efficace chaque jour et contribuer au développement de la clinique tout en participant à la démarche qualité et à la gestion des risques de manière continue.

J’ai visité la structure en octobre 2009 alors qu’elle était quasiment vide. Dès le mois de décembre, nous avons commencé à mettre en place le projet de création de la clinique. Du recrutement du personnel à la mise en place de la documentation, en passant par l’importation du matériel, la mise en place des conventions, des commissions, etc., j’ai été un acteur majeur dans le projet.

La clinique a été inaugurée le 28 février 2011. Nous avons alors commencé à renforcer et à formaliser la démarche qualité et la gestion des risques, à travers les pratiques professionnelles et l’organisation interne en général. L’objectif ultime de toutes ces démarches reste l’amélioration du service rendu à chaque patient en vue de la pérennité de la structure.

Dans cette première partie seront abordées les différentes procédures et actions entreprises afin de concrétiser le Programme qualité et la gestion des risques. Je peux affirmer qu’elles ont déjà abouti à de nombreuses répercussions positives, même s’il reste des améliorations et ajustements à faire.

 

1. La démarche qualité et la gestion des risques dans les pratiques professionnelles

Le Programme Qualité et la gestion des risques sont un processus impliquant tous les services et membres du personnel d’un établissement. Ils s’inscrivent dans la durée et se basent sur un suivi continu de toutes les pratiques professionnelles.

Pour une démarche efficace, il convient de :

• définir les fonctions et responsabilités de chacun
• mettre en place une organisation harmonieuse du travail
• améliorer la collaboration entre les équipes

Pour ce faire, j’ai participé à la mise en œuvre de l’organigramme de la clinique avec les ressources existantes à la création de la structure. L’organigramme se trouve en annexe 1.

L’étendue de l’organigramme démontre la polyvalence et la pluridisciplinarité de l’équipe de la Clinique. Mais, il fallait mettre en place des mesures pratiques pour mieux renforcer la collaboration entre les différents membres du personnel. Ainsi, nous avons mis en œuvre divers outils et méthodes pour organiser le travail et favoriser la collaboration entre les équipes.

La mobilisation des équipes, dans le Programme qualité et la gestion des risques, repose également sur leur niveau de connaissance sur ces concepts. Ceux-ci étaient nouveaux pour la plupart, c’est alors que nous avons systématisé des séances d’informations, de formation et de partage de retour d’expérience. Ces séances s’articulaient autour de plusieurs éléments de base : la définition de la démarche selon chaque acteur, les principes de mise en œuvre, la pertinence du Programme qualité et de la gestion des risques par rapport aux missions et aux services de la clinique AFFI, les lacunes soulevées… Avec cet état des lieux des pratiques professionnelles, il est possible d’envisager et d’étudier des pistes d’amélioration.

Pour analyser les pratiques professionnelles au sein de la clinique AFFI, j’ai choisi les 4 dimensions de SHORTELL^[4] : la dimension stratégique, la dimension technique, la dimension structurelle et la dimension culturelle.

Le Programme qualité et la gestion des risques étant nouveaux pour la clinique, il n’existe pas de documents y afférant. Tout a été construit petit à petit en fonction de l’avancement des démarches dans le cadre de la structure.  J’ai participé à l’élaboration des stratégies de l’établissement en termes de qualité et de risques dont la gestion a commencé à se formaliser à mon arrivée.

La dimension technique concerne les pratiques professionnelles proprement dites. Dans la clinique, plusieurs outils ont été mis en place, entre autres, le carnet de santé permettant de faire un suivi individuel des patients et de les répertorier plus facilement dans les bases de données de l’établissement ; la feuille de surveillance postopératoire, la fiche de tri et élimination des déchets, la fiche d’utilisation des antiseptiques…

Au niveau structurel, il est de ma mission en tant que manager d’assurer la fonction de référent qualité. J’ai en quelque sorte initié les équipes au Programme qualité et à la gestion des risques et je suis responsable de la conduite de ces projets dans toutes leurs dimensions.

La dimension culture est encore peu ancrée dans les pratiques professionnelles en raison toujours de la méconnaissance des démarches qualité et de gestion des risques. Il relève ainsi de ma mission de motiver les équipes et de les former afin qu’elles aient une culture qualité et se sentent plus impliquées dans la prévision des risques auxquels l’établissement pourrait se confronter.

Une fois que la qualité et la gestion des risques feront partie des valeurs de la clinique AFFI, il serait plus facile de mobiliser de manière transversale tous les acteurs de la structure dans le développement des services offerts aux patients.

Par ailleurs, toujours dans le cadre de l’amélioration des pratiques professionnelles, j’ai fortement contribué à la création des différentes commissions. Il en existe 12, les missions sont partagées entre les divers services de la Clinique et visent une harmonisation de l’organisation interne ainsi que des relations avec les partenaires. Ci-après les commissions en question, leurs rôles respectifs ainsi que les mises en œuvre.

• Commission relation publique : cette commission a comme première mission d’écouter et d’examiner les différentes réclamations des patients et des familles par rapport aux soins et prises en charge, plus exactement par rapport au service rendu.

Elle est également en charge de l’agrément des Ambassades ainsi que du partenariat avec la CFE. Tout ce qui est communication générale, que ce soit avec les structures en place ou avec les ONG fait partie des fonctions de la commission. Celles-ci se résument donc en ces 6 points :

• Gestion des incidents avec le public
• Agrément Ambassades
• Partenariat CFE
• Communication générale
• Rapprochement avec les structures en place
• Relations avec les ONG
• Commission relation interne : cette commission s’assure du bon fonctionnement des relations interpersonnelles ainsi que de la visibilité des missions de chacun. Elle met en œuvre les outils nécessaires pour répertorier, identifier et classer les compétences de chaque membre du personnel. Elle est également en charge de rappeler et de préciser des règlements stricts tels que le respect du secret professionnel et la Charte du patient. Les 3 premiers points suivants concernent le personnel et les 2 derniers sont relatifs aux patients.
• Rencontrer tous les membres du personnel
• Réaliser un trombinoscope avec coordonnées
• Vérifier les compétences % poste
• Elaborer un dossier personnel
• Respect du secret professionnel
• Charte du patient
• Commission entretien/sécurité : toujours en appui à l’harmonisation des relations interpersonnelles, nous avons mis en place la commission entretien et sécurité. La surveillance des accès, des vestiaires entre autres est la principale mission de la commission. A cet effet, elle est une force de proposition pour tout ce qui touche de près ou de loin la sécurisation de l’établissement, du personnel et du public. Parmi les dispositifs mis en place se trouvent :
• La vidéosurveillance
• L’inventaire sécurité
• Le vestiaire
• Commission Logistique : Cette commission participe activement à la sécurité, mais surtout à la facilitation des pratiques professionnelles. Elle est en charge de :
• L’organisation des locaux
• L’inventaire du matériel
• La gestion du matériel et des consommables
• La gestion de l’ambulance : vérification quotidienne/semaine/mois ; vérification du permis de conduire…
• Commission hygiène a pour missions principales la gestion de pandémie et la gestion du nettoyage. Elle transmet à la Direction les besoins du service d’hygiène pour mener à bien ses tâches.
• Commission formation occupe une fonction primordiale dans le cadre de la gestion des risques et la démarche qualité dans la mesure où le personnel doit bénéficier d’une formation continue pour se mettre à niveau. Et ce, en tenant compte de l’évolution des pratiques par rapport aux besoins des patients et de la clinique.
• Commission gestion du personnel : la commission travaille avec la commission formation afin que toutes deux puissent trouver un compromis et permettre que les équipes puissent assurer leurs fonctions sans trouver les séances de formation organisées contraignantes. A cet effet, la commission s’assure de mise en place et du respect :
• Du planning des interventions
• De la gestion des urgences
• Du planning des formations

A ces fonctions s’ajoute la mise en place du CHSCT ou Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail. Sans oublier le comité de lutte contre maladies nosocomiales obligatoire dans tout établissement de santé.

• Commission du contentieux : entre le juridique et le médical, deux domaines des plus complexes et délicats, tout établissement de santé doit se prémunir des moyens nécessaires pour résoudre d’éventuels litiges et contentieux. Dans l’optique d’améliorer la gestion des problématiques auxquels l’établissement, le personnel ou le public pourraient se confronter, nous avons mis en place la commission. Sa création s’articule autour de plusieurs points cruciaux :
• La prévention des litiges avec le public/ les patients
• La résolution d’un éventuel contentieux impliquant l’établissement
• Les conditions de négociations et de transaction entre l’établissement et un patient
• La responsabilité par rapport aux fautes professionnelles et fautes médicales
• Le recours ou non à un avocat ou autre représentant juridique
• La réponse aux mécontentements ou à l’insatisfaction des patients par rapport au service rendu.
• Commission Projet d’établissement en partenariat avec la Commission médicale élabore les grandes lignes du Projet d’établissement. Ce projet doit être minutieusement étudié, car il définit toutes les orientations à mettre en place dans les différents services, et ce pour 5 ans. La commission Projet d’établissement se charge ainsi de la sensibilisation des équipes ainsi que toutes les instances consultatives et délibératives de la Clinique. L’objectif de la commission est avant tout de faire en sorte que chacun prenne conscience de l’importance du projet. Le premier rapport après l’inauguration de la Clinique en 2011 a mis en évidence les améliorations à faire. Celles-ci concernent surtout le volet qualité et la gestion des risques. Le Projet d’établissement prend tout son sens d’autant plus dans une structure comme la Clinique AFFI où tout était à mettre en place.
• Commission médicale : cette commission occupe une fonction capitale, car d’elle dépend la qualité des soins proposés dans la Clinique. Ainsi, elle est chargée de :
• Sélectionner les candidatures des spécialistes qui postulent à la Clinique
• Examiner toutes les problématiques relatives aux pratiques médicales dans la Clinique
• Réfléchir sur les éventuelles mesures disciplinaires à l’encontre des médecins
• Choisir les médecins qui occuperont une autre mission spécifique

A ces missions s’ajoutent :

• La mise en place des réunions et le suivi de la participation du corps médical
• La gestion des pathologies infectieuses
• La gestion des urgences
• La mise en œuvre du protocole en cas de pandémie choléra / TB / autre
• Commission projets de bénévolat : les activités et emplois bénévoles dans la Clinique sont gérés par la commission des projets de bénévolat. De l’organisation à la coordination de toutes les interventions dans les différents services, la commission occupe des missions clés. Le bénévolat doit non seulement répondre aux besoins des jeunes étudiants ou chercheurs, mais aussi à ceux de la Clinique. C’est pour cela qu’il est essentiel de réfléchir sur les savoirs et les compétences nécessaires, toujours dans le cadre de l’amélioration continue de la qualité et la gestion des risques. Il convient d’ores et déjà de souligner que la présence de bénévoles constitue une force pour la structure qui, en plus d’économiser sur son budget de fonctionnement, continue à assurer correctement ses missions.
• Commission Budgétaire : elle assure le suivi des différentes dépenses de la structure, quelles qu’elles soient. La commission prépare, présente et prend toutes les décisions relatives au budget et aux différentes entrées et sorties financières de la Clinique. Elle coordonne et classe les besoins de financement par priorité. Ceux-là peuvent concerner :
• La structure intérieure et extérieure
• Les travaux : toiture, plomberie, sanitaire, électricité, accès
• Les équipements et le mobilier
• L’entretien des lieux

Outre les coûts récurrents qui doivent être maitrisés et intégrés dans les projets de la Clinique, il y a les investissements et le caisson de compression.

Dans toute structure, l’existence de règlement intérieur permet de normaliser les pratiques professionnelles et de discipliner les équipes afin qu’elles soient plus responsables. En ce sens, il a fallu réaffirmer les dispositions relatives au personnel de la clinique AFFI. Le règlement intérieur est annexé à ce mémoire. Il fait partie des documents dont l’étude et l’élaboration ont été en partie réalisées par mes soins.

 

2. Le développement de l’offre de soins

Dans toute démarche qualité et de gestion des risques, la satisfaction des usagers/des clients/des patients est primordiale. La réussite du processus dépend de la qualité du service rendu. Dans le cadre de la clinique AFFI, la pluralité des services est déjà une réponse significative à la satisfaction des demandes en termes de soins, il conviendra de se pencher un peu plus sur la qualité de l’offre proprement dite. Le Dr Alaoui BELGHETI définit l’offre de soins comme « un ensemble des infrastructures, des ressources et des activités mobilisées pour assurer des prestations de soins et de services en vue de répondre aux besoins de la population »[5]

A Djibouti, la situation sanitaire est encore fragile, d’où mon intérêt à approfondir les recherches sur le sujet. Mon expérience dans le pays m’a permis de mieux examiner les pratiques médicales existantes par rapport aux besoins de santé des Djiboutiens. Ces besoins naissent, dans la majorité des cas, de la précarité des conditions de vie. La Clinique AFFI est un établissement privé, mais ne constitue pas moins une solution efficace aux maux de Djibouti. Les patients peuvent d’ailleurs bénéficier de remboursements sur certains soins en fonction de leur assurance ou leur complémentaire santé…    Ce qui nous intéresse pour cette partie c’est la pluralité des soins proposés à la Clinique. En réponse aux besoins variés de la population, touchée par un fort taux de mortalité à cause des maladies infectieuses et autres, la Clinique AFFI propose un panel de soins comprenant :

• La médecine générale
• La gynécologie
• La maternité-obstétrique
• La pédiatrie/ La néonatologie
• L’ophtalmologie
• L’ORL
• L’ergothérapie
• La dermatologie
• La rhumatologie
• La radiologie
• La masso-kinésithérapie

La clinique propose des soins relevant de la médecine conventionnelle et de la médecine douce. En Afrique, cette dernière catégorie de soins est encore très prisée par la population et ses vertus ne sont plus à prouver. La pluralité de l’offre de soins dans la Clinique démontre la coexistence de plusieurs types de techniques, les unes modernes et les autres plus traditionnelles.  Il est essentiel de mettre en place une organisation cohérente de ces soins, la plupart du temps cela se fait de manière hiérarchique ou complémentaire. La médecine traditionnelle complète ou appuie habituellement la médecine conventionnelle.

La Clinique AFFI propose également un service ambulancier, un service d’urgences et d’hospitalisation. Enfin, il y existe aussi un laboratoire d’analyses.

Cette liste de soins démontre la richesse de l’offre de la clinique par rapport aux besoins de santé de la population.  Toutefois, force est de constater que la qualité des soins n’est pas encore correcte à 100%. Ma contribution pour remédier à cela s’est traduite par l’élaboration de plusieurs outils de travail, en aval à la participation aux recrutements dont je parlerai plus tard.

Par rapport à l’offre de soins, le développement se manifeste également dans l’identification et la catégorisation des différents aspects techniques facilitant ou non l’accès aux soins. Ainsi, pour la Clinique AFFI, nous avons identifié 3 niveaux de soins :

• Le premier niveau comprend les soins de santé basiques
• Le second niveau regroupe les soins spécialisés
• Le troisième niveau concerne les soins requérant plus de technicité et les soins modernes

Il est important de bien mesurer le niveau de recours à ces types de soins afin de bien les organiser et mieux satisfaire les besoins du public. Cela mettra également en exergue le degré de complémentarité des spécialités existantes au sein de la Clinique, et par voie de conséquence, de renforcer la collaboration des équipes et médecins.

Dans un souci d’amélioration de la qualité, nous avons également pensé à la mise en place d’une organisation plus pertinente afin de faciliter l’accès aux soins selon les besoins des patients. Cette organisation se matérialiserait par :

• L’orientation des patients vers les services pouvant bien traiter leurs demandes
• La planification des différents types de soins dont un patient a besoin
• Le suivi des prises en charge
• L’enquête de satisfaction par rapport au service rendu

La qualité de l’offre de soins dépend non seulement du corps médical, mais aussi de l’obtention des résultats attendus. Ces définitions citées dans le manuel Actualité et dossier en santé publique n° 35 à la page 24 résument bien comment assurer la qualité de l’offre de soins :

« Les soins de haute qualité sont les soins visant à maximiser le bien-être des patients après avoir pris en compte le rapport bénéfices / risques à chaque étape du processus de soins. » Avedis Donabedian, 1980.

« L’évaluation de la qualité des soins est une démarche qui doit permettre de garantir à chaque patient l’assortiment d’actes diagnostiques et thérapeutiques lui assurant le meilleur résultat en termes de santé, conformément à l’état actuel de la science médicale, au meilleur coût pour le même résultat, au moindre risque iatrogénique, pour sa plus grande satisfaction en termes de procédure, résultats, contacts humains à l’intérieur du système de soins. » Organisation mondiale de la santé, 1982.

« Les soins de haute qualité contribuent fortement à augmenter ou maintenir la qualité de vie et/ou la durée de vie. » American Medical Association, 1984.

« Capacité des services de santé destinés aux individus et aux populations d’augmenter la probabilité d’atteindre les résultats de santé souhaités, en conformité avec les connaissances professionnelles du moment. » Institute of Medicine, 1990.

En outre, la question de l’offre n’est jamais détachée des conditions tarifaires. Les tableaux ci-après détaillent les tarifs des différents actes et examens médicaux. Ces tarifs sont présentés de manière transparente à tous et sont étudiés de près avant toute révision ou mise à jour.

Tableaux : Les tarifs pratiqués à la Clinique AFFI

 

 

3. Organisation et systèmes d’information

Dans le cadre de la mise en place du Programme qualité et la gestion des risques, il est essentiel de revoir l’organisation de structure dans son ensemble ainsi que les systèmes d’information existante et ceux qui restent à créer ou à renforcer.  En ce qui concerne ces deux volets, plusieurs outils ont été mis en place dans la Clinique AFFI sous ma  supervision.

• Le carnet de santé renferme toutes les informations relatives à l’état de santé d’un patient au fil des années. Il est renseigné à chaque fois qu’il consulte. Ce carnet permet également de répertorier chaque patient dans les données de la clinique, via l’index patient comme indiqué sur la photo suivante.

 

 

• Toutes les mesures prises en interne et avec les partenaires sont écrites. C’est le cas des propositions de convention des prestations de soins médicaux. Le document informe sur les modalités et les conditions régissant le partenariat entre la Clinique AFFI et l’entreprise TERMINAL HORIZON.

Titre du document : Proposition de convention des prestations de soins médicaux

Suivi du nom des 2 parties signataires de la convention

• Date de la signature
• Il est indiqué en préambule le contexte de mise en place de la convention, briefant sur les avantages pour les 2 parties
• La proposition est divisée en plusieurs Articles :
  • Article 1: Objet de la convention
  • Article 2: Valeurs, principes, objectifs et domaines de coopération
  • Article 3: Portée de coopération
  • Article 4: Tarification des prestations
  • Article 5: Facturation
  • Article 6: Equité et bonne foi
  • Article 7: Contestation et litiges
  • Article 8: Durée de convention

Le document doit être lu et approuvé par les 2 parties, daté et signé.

• Le système d’information est uniforme dans la structure, nous créé un document spécial traçant toutes les décisions prises dans la clinique. Dans la démarche qualité, chaque outil mis en place doit être facilement utilisable afin que chaque personne qui doit l’utiliser le fasse sans blocage. Aussi, il est important de garantir une praticité de lecture des dits-documents.

Le rédacteur, le validateur et l’approbateur du document doivent être clairement indiqués. Ainsi, les lecteurs qui auraient besoin d’information peuvent directement les approcher.

Les informations doivent être claires et concises.  D’où le choix des libellées indiquées ci-après :

 

En plus de service d’outil d’information, ce document permet de faire un suivi de l’historique des décisions prises (cf. exemple en Annexe 4). Ce qui m’amène dans la sous-partie suivante concernant le pilotage, le suivi et le contrôle des pratiques professionnelles.

 

4. Pilotage, suivi et contrôle

 

Le pilotage, le suivi et le contrôle des pratiques professionnelles relèvent des missions du manager. En ce qui me concerne, j’ai choisi le management participatif afin de mieux intégrer les équipes dans les actions menées par la Clinique AFFI.  Toutes les décisions relatives aux soins et au fonctionnement de l’établissement font l’objet de travail de réflexion. A cet effet, je planifie et organise les réunions d’information et de discussion. Ces réunions permettent également d’assurer la cohérence des actions de toutes les équipes des services administratifs, de soins, d’entretien, de sécurité, etc. ; et par la même occasion de permettre une meilleure collaboration. Avec ce management, j’ai pu, avec la contribution de tout le personnel de la clinique, créer une structure plus dynamique et des équipes mieux organisées.

Ce management en réseau impliquant tous les acteurs de la Clinique AFFI est associé à un management vertical m’attribuant les fonctions de pilotage, de suivi et de contrôle indispensables dans tout Programme qualité.  « La verticalité offre de nombreuses facilités de fonctionnement. Chacun se situe précisément par rapport aux autres, identifie son champ d’intervention, à qui il rend des comptes et en fonction de sa place dans l’organigramme à qui il en demande. De la même manière, des actions de large envergure peuvent être envisagées par la division en des actions plus réduites affectées à tel ou tel acteur de l’organisation »[6] Toutefois, il est primordial de coordonner les actions et d’harmonises les pratiques. C’est ce qui nous a poussés à mettre en place les outils d’information et de traçabilité suivants (cf. Annexes 3) :

• La feuille de surveillance POSTOP ambulatoire
• La feuille de surveillance SSPI et Liaison bloc Service
• La feuille de surveillance POSTOP
• La feuille à remplir pour l’utilisation d’antiseptique
• La tenue règlementaire et le comportement au bloc
• Le signalement et le traitement des non-conformités
• …

Tout est tracé pour un meilleur suivi et une meilleure cohérence des tâches quel que soit celui qui en est responsable. Les documents dûment remplis doivent toujours être transmis au chef de service qui les transmet au Service qualité. Ce service, dans une démarche d’amélioration continue,  prend note des remarques des utilisateurs des documents et des éventuels manquements à leur usage. Il prend ensuite les mesures correctives nécessaires.

 

 

Afin d’avoir une vision d’ensemble sur les présences et absences, dans chaque service est affiché le planning des membres de l’équipe comme l’exemple ci-après :

 

Le suivi des ressources présentes dans chaque équipe permet d’identifier les besoins de la clinique en termes de recrutement. Lors de mon passage à la Clinique AFFI, j’ai pu participer à la gestion des ressources humaines, un autre élément clé du management d’institution.

1. RECRUTEMENT DU PERSONNEL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UN CONTEXTE MULTI ETHNIQUE.

                                

Dans le secteur de la santé, la démarche qualité et la gestion des risques soulignent l’importance capitale de la gestion des ressources humaines. Il faut, en effet, que les établissements de santé disposent des moyens humains nécessaires pour mener à bien leurs missions et garantir la qualité du service rendu. En tant que manager, j’ai été fortement interpellé par les pratiques professionnelles relatives aux ressources et aux compétences.

Dans toute entreprise, le manque de ressources humaines peut avoir un effet tache d’huile. Si la situation n’est pas rapidement redressée, elle peut empirer jusqu’à mettre en danger la vie de l’établissement en entier.

A la Clinique AFFI, il a fallu composer avec une situation particulière : le contexte multi-ethnique. Pour ce faire, j’ai commencé par explorer et analyser le droit du travail à Djibouti ainsi que les différentes facettes du marché du travail.

5. Les missions du manager

Mon parcours à la Clinique AFFI a été quelque peu compliqué dans le sens où tout était à mettre en place. Toutefois, cela m’a permis de renforcer mes compétences managériales et de confronter mes acquis à des cas problématiques. Adaptation aux situations et amélioration des pratiques en ont été les meilleurs apports. Chaque établissement doit déjà posséder son service des ressources humaines avec la Direction et son équipe, mais pour la Clinique AFFI, il a fallu que j’intervienne en appui aux ressources existantes afin, justement, de mettre en place le Programme qualité et la gestion des risques.

Plusieurs missions clés ont été mises en exergue :

• La gestion des emplois et des compétences : ma mission concernait l’évaluation des compétences pour une gestion prévisionnelle des emplois dans la clinique.
• La motivation et l’implication : dans une visée de management transversal, ma mission a été de motiver et d’impliquer les équipes dans les grandes décisions concernant la clinique. Cela s’est fait grâce à des journées d’observation participative, aux réunions avec les différents services, à l’organisation des séances de formation et de sensibilisation sur la démarche qualité et la gestion des risques, entre autres bonnes pratiques visant à améliorer les tâches quotidiennes de chacun.
• La gestion du changement : dans tout service d’accompagnement, l’adaptation au changement est primordiale. En effet, les pratiques doivent évoluer au même rythme que les besoins des usagers. Pour la Clinique AFFI, il a surtout été question d’ajustement au niveau des pratiques professionnelles afin de mieux coordonner les actions.
• La sociologie des organisations : dans le management, il faut une approche sociologique et mon rôle en tant que cadre à la Clinique AFFI m’a permis de mieux connaitre les exigences de la démarche qualité et la gestion des risques. J’ai pu développer ma capacité d’action managériale en analysant les méthodes de travail de tous les individus composant la structure. Il a fallu faire des réorganisations en vue d’assurer une meilleure productivité tenant compte des forces et des faiblesses de chacun. Cela m’a amené à étudier le contexte de la Clinique AFFI pour choisir les bonnes perspectives d’amélioration.

 

6. Le contexte de la Clinique AFFI

• La multi ethnicité

Pour s’adapter à un contexte multi ethnique, il est indispensable de posséder un savoir-être interculturel. Mon séjour en Afrique, plus précisément à Djibouti a fortement enrichi cette qualité, pour moi personnellement et pour mon travail de manager d’institution. « Le management interculturel est centré sur le comportement organisationnel et les ressources humaines »[7]. La Clinique AFFI peut être considérée comme multiethnique en raison des origines des différents membres du personnel. Il est alors essentiel de tenir compte de toutes les perceptions, interprétations et actions pouvant être influencées par la culture.  Des collaborateurs d’origine géographique différente peuvent avoir leur propre façon d’aborder une problématique et de résoudre un conflit. Le manager doit aider à trouver un terrain d’entente entre les deux parties. « Il y a bien sûr le facteur de la langue. Mais il y a également les valeurs et les non-valeurs sociales, les usages, la relation au temps, à l’espace, la communication non verbale, les modes d’intégration, affectifs, les logiques guidant les conflits et les alliances : tout semble suivre un autre cheminement, trouver d’autres expressions, recevoir une autre signification et un autre sens. »[8]

• Le droit du travail local

Il est indispensable pour tout manager d’acquérir les bases du droit du travail. Pour ma part, j’ai pu me familiariser avec le Droit du travail à Djibouti grâce à mon passage à la Clinique AFFI. En effet, les managers sont quotidiennement confrontés aux dispositifs du Code du travail. Pour accorder ou refuser des congés, sanctionner et suivre l’application de toutes les clauses citées dans le contrat de travail, il faut connaître le Droit du travail, celui des employés comme des salariés. La connaissance du Droit du travail à Djibouti m’a permis de mieux sécuriser mes pratiques et de respecter le droit de mes collaborateurs. Cela limite également les écarts dans la compréhension de certaines conduites et facilite la résolution des contentieux.

Il est également essentiel d’intégrer le Droit du travail dans le management afin de connaitre les bons réflexes juridiques en termes de gestion des ressources humaines. Cela peut concerner la fréquence des recrutements, l’élaboration des contrats de travail, etc.

 

7. Les ressources humaines

• Les recrutements local et international :

Je préconise les recrutements locaux afin de remédier à la principale problématique des pays africains : la fuite des cerveaux. Toutefois, il n’est pas facile de trouver toutes les ressources humaines nécessaires pour une clinique comme AFFI, seulement à Djibouti. Le lancement du recrutement à l’international est d’autant plus important compte tenu de la diversité des soins proposés à la clinique ; une diversité des soins qui implique une diversité des spécialités. J’interviens donc en appui au service des ressources humaines, en tant que conseiller dans le recrutement. J’aide dans la sélection des candidats sur la base d’une évaluation des compétences du personnel déjà en place.

• La gestion des ressources humaines

 

Cette gestion doit avoir un double objectif : réduire les coûts de fonctionnement et optimiser les conditions de travail. A cet effet, plusieurs mesures ont été mises en place dans la Clinique AFFI. Les réflexions ont été concentrées sur le Programme qualité et la gestion des risques, mais cela n’écarte pas les ressources humaines. Au contraire, le personnel fait partie intégrante des politiques Qualité mises en place et constitue une grande force de proposition pour toutes les décisions relatives à la vie de la clinique. Le manager, dans la gestion des ressources humaines, n’intervient pas seulement au niveau de l’embauche ou du licenciement, il a pour mission de renforcer les compétences des équipes déjà présentes dans la structure. Cette aide à la montée en compétences est déjà une réponse au changement. L’on pourrait ainsi, par exemple, limiter les recrutements dans les services d’entretien et de sécurité (en optimisant les conditions et les méthodes de travail des équipes existantes pour qu’elles soient plus efficaces), et investir un peu plus dans le recrutement des spécialistes.

 

• LA COMMUNICATION ET LA MISE EN PLACE DES CONVENTIONS

8. La communication

Le manager occupe 4 fonctions principales dans le cadre du Programme Qualité et la gestion des risques. Il s’agit de :

• La conception
• L’évaluation
• La planification
• La communication

Ces 4 étapes de la mise en place du Programme qualité et de la gestion des risques ne concernent pas uniquement le manager. En effet, ces politiques sont basées sur les valeurs de la clinique, font partie du Projet d’établissement et donc doivent engager tous les acteurs. Pour une clinique naissante comme AFFI, la mise en œuvre d’une telle démarche s’avère compliquée. D’où la nécessité de choisir un management pertinent et adapté au contexte. La démarche qualité et la gestion des risques sont des concepts nouveaux pour la plupart des membres du personnel. C’est pourquoi il est important de bien communiquer là-dessus.

 

La communication interne et externe est gérée par le manager. Celui-ci est en charge de l’étude des informations à communiquer ainsi que des méthodes de communication adaptées.

Des outils spécifiques ont été mis en place à la clinique afin de permettre une meilleure communication en interne, mais également avec les partenaires. En ce sens, j’ai dû affiner mes compétences en termes de communication. Parce que manager une institution de santé implique une connaissance juridique et une connaissance des pratiques de soins, j’ai dû choisir des techniques de communication faciles à prendre en main ainsi que des supports de communication facilement lisibles. Les réunions, les comptes-rendus écrits ainsi que les affichages restent pour la clinique, les meilleurs supports pour communiquer sur tout. Il nous a seulement fallu uniformiser les méthodes d’élaboration et d’utilisation de ces supports.

 

9. La mise en place des conventions

 

• Le conventionnement de la clinique avec la CNMSS

J’ai contribué à la demande de conventionnement par la CNMSS (Caisse Nationale Militaire de Sécurité Sociale)[9] (Annexe 4). La CNMSS a été favorable à notre demande.

• Le référencement avec l’ambassade de France à Djibouti

Cette action est en cours. En tout cas, le référencement avec l’ambassade de France ne pourra qu’aboutir à des répercussions positives. La collaboration pourra être renforcée entre les deux pays surtout en termes de soins et de compétences. Pour la Clinique AFFI, cela se matérialiserait simplement par l’accueil de stagiaires français et vice-versa afin d’améliorer la qualité du service rendu.

 

 

 

 

                                                                                      IV.        INAUGURATION

La Clinique AFFI a ouvert ses portes le lundi 28 février 2011 sous le haut patronage de son excellence Monsieur Abdallah Abdillahi Miguil, Ministre de la santé. Dans ce projet de longue haleine, j’occupe fièrement une fonction managériale. J’ai pu enrichir mes capacités et mes connaissances. L’ouverture de la Clinique AFFI a été le début d’une ère nouvelle pour le secteur de la santé à Djibouti. La qualité et la gestion des risques demeurent des politiques d’amélioration continue tant pour l’établissement que pour le personne et surtout pour les services rendus.

La Clinique AFFI en photos

 

 

                                                                                                  V.        ANNEXES

Annexe 1 : ORGANIGRAMME

 

Annexe 2 : REGLEMENT INTERIEUR

Version n°2

30 janvier 2012

Lieux de diffusion :

__ Tous services de la clinique AFFI

__ Ministère de la santé de Djibouti

Public concerné :

Tous les personnels de la clinique AFFI

Rédacteurs :

Philippe DELECOLLE, directeur

Bernard DELECOLLE, directeur logistique

Docteur RACHID HADJI, directeur général

Vérificateur :

SAID HADJI

Directeur financier

Approbateurs :

Conseil d’Administration

 

DISPOSITIONS RELATIVES AU PERSONNEL

OBLIGATIONS DES PERSONNELS

ART. 1- ASSIDUITE, PONCTUALITE ET ABSENCE DU PERSONNEL

L’assiduité et la ponctualité du personnel médical et non-médical, administratif, technique et ouvrier font partie des conditions essentielles du bon fonctionnement de la Clinique AFFI.

La Direction doit être prévenue de tout retard supérieur à 15 minutes, lequel sera noté et enregistré.

3 (trois) retards > à 15 minutes équivalent à une journée d’absence sans justificatif et une journée de salaire sera retirée.

Toute absence injustifiée sera sanctionnée par un avertissement.

Au troisième avertissement, le salarié est licencié, l’intérimaire reconduit à son employeur.

Le personnel médical, non-médical et administratif ne doit pas quitter son poste, tant que la relève n’est pas assurée.

Les horaires sont fixés par tableaux de service et sur la base de plannings prévisionnels de travail, élaborés par la Direction.

En cas d’absence ou d’arrêt de maladie, le personnel doit en informer aussitôt la Direction et lui faire parvenir un certificat médical sous 48h.

Si le personnel est intérimaire, il est soumis aux conditions de travail de la clinique et à son règlement intérieur.

 

ART. 2 – EXECUTION DES ORDRES RECUS

En cas d’empêchement de l’agent chargé d’un travail déterminé et en cas d’urgence, un autre agent, ayant reçu d’une autorité responsable l’ordre d’exécuter ce travail, ne peut s’y dérober pour le motif que celui-ci n’entre pas dans sa spécialité ou n’est pas en rapport avec ses attributions ou son grade.

Aucune insubordination à son responsable de service ne sera tolérée, elle sera sanctionnée par un avertissement.

Toutefois, l’application de cette disposition ne peut faire échec aux règles d’exercice des professions réglementées par dispositions législatives.

ART. 3 – INFORMATION DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE DE TOUT INCIDENT

Tout agent doit informer son supérieur hiérarchique des incidents, dont il a connaissance dans l’exercice de ses fonctions.

ART. 4- UTILISATION  DES LOCAUX, LOGEMENTS, MATERIELS ET EFFETS

Tout membre du personnel doit veiller à conserver en bon état les locaux, les matériels, les effets et objets de toute nature mis à disposition par la clinique.

Il peut être exigé un remboursement en cas de dégradation volontaire ou d’incurie caractérisée.

Dans les logements mis à disposition du personnel situés dans l’enceinte de la clinique, aucune personne étrangère n’est autorisée à y vivre régulièrement. Les visites y sont autorisées.

ART. 5 – OBLIGATION DE DEPOSER ARGENT, VALEURS OU OBJETS CONFIES PAR LES MALADES

Aucun employé de la clinique ne doit conserver des dépôts d’argent ou d’objets de valeur appartenant à des malades.

Ces dépôts doivent être versés, sans délai, à la Direction, disposant d’un coffre-fort à cet effet.

ART. 6 – INTERDICTION DES POURBOIRES

Le personnel ne doit accepter ni rémunération, ni pourboire de la part des malades ou des visiteurs.

ART. 7 – IDENTIFICATION DU PERSONNEL

Une identification du personnel a été instituée sur les tenues de travail, pour le personnel qui en porte : le port du badge nominatif.

Il convient que tout agent respecte ce principe d’identification établi dans un souci d’humanisation de l’établissement hospitalier et de meilleure sécurité de tous.

ART. 8 – TENUE VESTIMENTAIRE DE TRAVAIL

Toutes les personnes appelées à travailler dans les services de la clinique doivent adopter les tenues vestimentaires de travail usuelles dans l’établissement.

La tenue vestimentaire réglementaire doit donc être portée pendant toute la durée du service. L’agent la restitue à la Direction à son départ.

Toutefois, le port des vêtements de travail est interdit à l’extérieur de la clinique, lorsque le personnel n’est pas en service.

ART. 9 – TENUE CORRECTE EXIGEE

Une tenue irréprochable dans l’habillement comme dans le langage est exigée de l’ensemble du personnel.

La familiarité à l’égard des malades est formellement proscrite.

ART. 10- LUTTE CONTRE LE BRUIT

Chaque membre du personnel doit, par son comportement, participer à la lutte contre le bruit, tout particulièrement la nuit, dans les services de soins.

ART. 11 – LUTTE CONTRE LE TABAGISME, L’ALCOOLISME ET LES STUPEFIANTS

Le personnel n’est pas autorisé à fumer dans les locaux fermés de l’établissement, ni même dans les lieux couverts accueillant du public.

Le personnel ne doit pas manger à son poste de travail.

Il ne doit introduire ni consommer du khat ou des boissons alcoolisées dans l’enceinte de la clinique.

Les contrevenants s’exposent à des sanctions.

 

ART. 12 – ATTITUDE ENVERS LES MALADES

A tous les échelons, le personnel s’efforcera d’assurer aux malades, dont il a la charge, le maximum de confort physique et moral.

Pendant le service, le personnel ne doit tenir, en présence des malades ou des visiteurs, aucun propos de nature à troubler le climat de sécurité, de calme et de sérénité indispensable à la vie en milieu hospitalier.

ART. 13 – RESPECT DE LA LIBERTE DE CONSCIENCE ET D’OPINION DES MALADES ET VISITEURS

Aucune propagande ou pression, quel qu’en soit l’objet, ne doit être exercée sur les malades ou sur leur famille.

ART. 14 – ACCUEIL DES FAMILLES

Les familles seront accueillies et informées avec tact et ménagement, en toutes circonstances.

ART. 15 – INFORMATION DES FAMILLES PAR RAPPORT AUX DECISIONS IMPORTANTES

Les familles seront avisées en temps utile, si besoin par téléphone, des décisions importantes concernant le malade (changement de service, intervention chirurgicale, transfert dans un autre établissement, sortie, etc…), avant que la décision ait reçu exécution, sauf urgence médicale.

ART. 16 – ENVOI RAPIDE DES AVIS D’AGGRAVATION

Le personnel fera diligence pour que les avis d’aggravation parviennent aux familles par les moyens les plus rapides, notamment le téléphone, lorsqu’elles ont laissé à la clinique un numéro à cet effet.

ART. 17 – SECRET PROFESSIONNEL

L’ensemble du personnel de la clinique est tenu au secret professionnel. Cependant, le Directeur ou son représentant délie l’agent de cette obligation au profit d’un juge d’instruction ou d’un officier de police judiciaire agissant sur commission rogatoire du magistrat, qui, seuls, peuvent requérir la délivrance de certificats ou la saisie de dossier dans les conditions fixées par la loi.

En l’absence d’opposition des malades, les indications d’ordre médical -tels diagnostic et évolution de la maladie- ne peuvent être données que par les médecins dans les conditions fixées par le Code de Déontologie ; les renseignements courants sur l’état du malade peuvent être donnés par les cadres soignants.

Toute communication à des personnes étrangères à l’établissement, et notamment à des journalistes, agents d’assurance ou démarcheurs, est rigoureusement interdite.

ART. 18 – OBLIGATION DE DISCRETION PROFESSIONNELLE

Indépendamment des règles instituées en matière de secret professionnel, les agents hospitaliers sont liés par l’obligation de discrétion professionnelle pour tout ce qui concerne les faits dont ils ont connaissance dans l’exercice ou à l’occasion de l’exercice de leurs fonctions.

ART. 19 – RESPECT DU LIBRE CHOIX DES FAMILLES

Les familles ont la possibilité de faire appel à des entreprises privées (ambulances, restauration, etc.), leur libre choix doit être préservé.

ART. 20 – INTERDICTION DES REUNIONS PUBLIQUES A LA CLINIQUE

Les réunions publiques sont interdites à la clinique, sauf autorisation expresse du Directeur ou de son représentant.

ART. 21 – INTERDICTION DE TÉLÉPHONER DEPUIS UN TÉLÉPHONE MOBILE

Pour des raisons de sécurité technique, l’usage des téléphones mobiles est rigoureusement interdit dans l’enceinte de la clinique, sauf autorisation expresse.

ART. 22 – ACCES INTERDIT AUX DEMARCHEURS, AGENTS D’AFFAIRES

Les journalistes, photographes, démarcheurs et agents d’affaires, qui pénètrent sans autorisation du Directeur dans les services et chambres dans l’intention d’y exercer leur activité, doivent être immédiatement exclus.

ART. 23 – EFFETS ET BIENS PERSONNELS / RESPONSABILITE

Chaque membre du personnel (médical ou non) est responsable de ses effets et biens personnels.

Tout vol, toute perte (voire toute déprédation) d’argent, valeurs ou objets divers ne peut être imputé à la responsabilité de l’établissement.

ART. 24 – COMMUNICATION AVEC LE PERSONNEL

Un registre de communication est à la disposition du personnel à la Direction.

DISPOSITIONS DIVERSES

ART. 1 – APPROBATION DU REGLEMENT INTERIEUR

Le présent règlement intérieur est soumis à délibération du Conseil d’Administration de la clinique.

Il ne pourra être modifié que par délibération du Conseil d’Administration de la clinique.

ART. 2 – MISE A DISPOSITION DU REGLEMENT INTERIEUR

Le présent règlement intérieur est tenu à la disposition de toute personne intéressée, qui peut en prendre connaissance auprès de la Direction.

ART. 3 – MISE A JOUR DU REGLEMENT INTERIEUR

Le présent règlement intérieur fera l’objet d’une mise à jour, en tant que de besoin et (ou) si des textes nouveaux, le modifiant au fond, étaient publiés.

 

 

Annexe 3 : Exemples de documents de traçabilité

FEUILLE DE SURVEILLANCE POSTOP AMBULATOIRE

 

 

Date …………………………………………………..           Intervention ……………………………………………………………………………………………………………………..

 

Heures

TA

Pls

T°

Pst

Diurèse

EN / EVS

Sédation

Motricité

Sensibilité

Perfusions / Traitement

Soins

Signature IDE

Critères de sortie :

Oui

Non

Sortant à          heure

Bonne orientation temporo-spatiale – Patient éveillé

Signature anesthésiste

Etiquette du Patient

Peut s’asseoir, se mettre debout, marcher et s’habiller seul

Absence de nausées ou vomissements : alimentation sans problème

Miction spontanée

Pas de douleur importante

Absence de saignements importants

Absence de bloc moteur

Stabilité des constantes vitales : T°, Pouls, Respiration

Trouve personne accompagnante responsable

 

 

FEUILLE DE SURVEILLANCE SSPI ET LIAISON BLOC/SERVICE

 

 

 

 

FEUILLE DE SURVEILLANCE POSTOP

Etiquette du Patient

CHAMBRE : ………………………………………..

DATE : ………………………………………………

INTERVENTION : …………………………………

JOUR OP : ………………………………………….

Heure

TA

Pls

T°

Diurèse

Drainage

FR/O2

EVALUATION DE LA DOULEUR

SOINS / SURVEILLANCES SPECIFIQUES

Signature

Repos

Effort

Sédation

Bloc

Effets secondaire

Perfusion / Traitement

PST

M

S

TOTAUX :

BILAN E / S :

BILAN SORTIE :

BILAN ENTREE :

 

 

CLINIQUE AFFI       

       

 

ENTRETIEN DES REFRIGIRATEURS HORS CUISINE ET PHARMACIE CENTRAL

Date d’application :

 

Rédaction	Validation	Approbation
Nom         : Delecolle Philippe	Nom         :Delecolle Philipe	Nom         :
Date         :23 mars 2011	Date         :23 mars 2011	Date         :
Fonction  : Direction	Fonction  :Direction	Fonction  :
Signature :	Signature :	Signature :

 

 

Création

Modification

Elimination

 

 

Diffusion
	Directeur Général		Analyse biologique		Soins intensifs		Accueil – Admission
	Directeur d’exploitation		Kiné		Infirmerie		Comptabilité – Facturation
	AS		Ophtalmo		Hémo-vigilance		Cuisine
	Sages-femmes		Radio		Pharmaco-vigilance		Archives
	Pharmacie		Economat		Matério-vigilance		Laverie -Blanchisserie
	Ressources humaines		Services de soins		Maternité		Services techniques
	Informatique		Bloc opératoire		CE		Service de sécurité
	Médecins		Stérilisation		CHSCT

 

 

Historique
Version	Date	Chapitres	Thème	Rédacteur	Date d’application
1	23 /03/2011	TOUS	CREATION

 

ENTRETIEN DES REFRIGIRATEURS HORS CUISINE ET PHARMACIE CENTRAL

Date d’application :

 

Glossaire :

E.C.B.U. : Examen Cytobactériologique des Urines

F.T. : Fiche technique

I.D.E. : Infirmière Diplômé d’Etat

A.S : Aide Soignante

A.S.H.: Agent Service Hotelier

S.H.A.: Solution Hydro-Alcoolique

U.U. : Usage Unique

1. D. : détergent/ Désinfectent

 

1. OBJET

REFRIGERATEUR A MEDICAMENT
LOCALISATION	Les réfrigérateurs à médicaments se trouvent dans chaque salle de soins.
RESPONSABILITE	Cadre de santé et IDE
RAPPELS	Les réfrigérateurs à médicament ne doit contenir que des médicaments à conserver au réfrigérateur et tous les médicaments à stocker au réfrigérateur doivent s’y trouver cf. AN-PHA-007
PRE REQUIS	Ne pas stocker de médicament dans la porte dans la porte ni dans le bac à légume. La température y est rarement uniforme. Eviter tout contact entre les médicaments et  les parois du réfrigérateur (risque de congélation si la température est trop faible). Stocker les médicament avec le plus d’espace entre eux afin que le froid puisse circuler. Disposer le thermomètre sur l’étagère qui se trouve a mi hauteur.
TEMPERATURE ATTENDU	La température doit se situé entre +2°C et +8°C.
RELEVE QUOTIDIEN	Relever la température et la noter sur la feuille de relevé
CODUITE A TENIR SI LA TEMPERATURE SORT DE SES LIMITES	Inscrire la valeur « hors ligne » sur la feuille de relevé de température. contrôler que la porte du réfrigérateur est bien fermée. Régler le thermostat et noter le nouveau sur la feuille de relevé de température. Appeler la pharmacie pour connaitre la validité des produits stockés. Si le réfrigérateur ne fonctionne plus ou mal appeler le service technique.
NETTOYAGE 1x par semaine AS et/ou IDE	Vider le réfrigérateur : poser les médicaments sur la paillasse propre Sortir les cayettes et les nettoyer avec une chiffonette imprégné de Surfanios Nettoyer les parois intérieures avec une chiffonette imprégné de Surfanios. Ranger les médicaments après avoir vérifier leurs dates de péremption dans le réfrigérateur Sortir le réfrigérateur de son emplacement et lavé l’extérieur, grille comprise à l’aide une chiffonette imprégné de Surfanios. Le remplacer à plus de 10 cm du mu pour ne pas surconsommer l’énergie. Tracer le nettoyage sur la feuille de relevé de température.
DEGIFRAGE 1x par trimestre AS et/ou IDE	Chercher la glacière électrique dans la pièce contenant la machine  à glaçons du 1A et la brancher. Y stocker temporairement les médicaments après avoir vérifié les dates de péremption Débrancher le réfrigérateur. Dégivrer le réfrigérateur porte fermé. Vider le récupérateur d’eau du dégivrage. Nettoyer les cayettes du réfrigérateur a l’aide d’une  chiffonette imprégné de Surfanios Nettoyer les parois internes du réfrigérateur a l’aide d’une  chiffonette imprégné de Surfanios Rebrancher le réfrigérateur. Attendre 2h et vérifier la température, cette dernière devant être comprise entre +2°C et +8°C. Attendre jusqu’à l’obtention de la température souhaitée. Ranger les médicaments dans le réfrigérateur. Nettoyer la glacière électrique à l’aide d’une chiffonette imprégné de Surfa Safe. Tracer le dégivrage sur la feuille de relevé de température.

     

Réduire le risque infectieux lié à la chaine du froid.

Permettre la bonne conservation des médicaments et des produits sanguins stable destinés aux patients.

Permettre de conserver les prélèvements biologiques dans l’attente de prise en charge par les laboratoires

 

1.      DOMMAINE D’APPLICATION

 

Cette procédure s’applique aux réfrigérateurs :

• Dédiés aux médicaments
• Dédiés aux prélèvements
• Dédiés aux aliments

 

• RESPONSABILITE
  • Cadres de santé : pour vérification de l’application de la procédure
  • D.E.  et A.S. : pour l’application aux réfrigérateurs dédiés aux médicaments
  • AS et ASH : pour l’application aux réfrigérateurs dédiés aux prélèvements et aux aliments

1. TECHNIQUE

 

                        IV.1     Matériel

• D = Surfanios
• D à usage alimentaire = Surfa Safe
• Chiffonettes
• Gants à U.U
• Thermomètre
• Fiche de traçabilité
• Glacière électrique

                        IV.2        Gestion

 

ENTRETIEN DES REFRIGERATEUR HORS CUISINE ET PHARMATIE CENTRAL
Date d’application :	Version :

 

 

REFRIGERATEUR A ALIMENTS
LOCALISATION	Les réfrigérateurs alimentaire se trouvent dans les offices / tisaneries
RESPONSABILITE	AS et/ou ASH
RAPPELS	Les réfrigérateurs alimentaires ne doivent contenir que des aliments Les réfrigérateurs son prévu pour les aliments réservé au patient. Les aliments des salariés sont tolérés à condition que cela n’entrave pas le maintien de la chaine du froid des collations et repas des patients.
PRE REQUIS	Absence de cartonnage Absence de sachet plastique ou  papier. Disposer le thermomètre sur l’étagère qui se trouve a mi- hauteur.
TEMPERATURE ATTENDU	La température doit se situer entre 0 et +4°C
RELEVE QUOTIDIEN	Relever la température e la noter sur la feuille  de relevé quotidien de la température. Vérifier les dates d’ouverture sur le lait, jus de fruits… Elimination des collations de la veille.
CODUITE A TENIR SI LA TEMPERATURE SORT DE SES LIMITES	Inscrire la valeur « hors-limite » sur la feuille de relevé de température Contrôler que la porte du frigo est bien fermée. Régler le thermostat et noter le nouveau sur la feuille du relevé de température. Si le réfrigérateur ne fonctionne pus ou mal, appeler le service technique.
NETTOYAGE 1x par semaine AS et/ou  ASH	Sortir les aliments du réfrigérateur Vérifier toutes  les dates de péremption. Nettoyer les parois intérieures avec une chiffonette imprégné de Surfa Safe Replacer les aliments dans le réfrigérateur. Sortir le réfrigérateur de son emplacement et laver l’extérieur, grille comprise a l’aide dune chiffonette imprégné de surfanios. Le replacer à plus de 10 cm du mur pour ne pas surconsommer l’énergie. Tracer le nettoyage sur la feuille de relevé de température
DEGIVRAGE 1x par mois AS et/ou ASH	Chercher la glacière électrique dans la pièce contenant la machine  à glaçons du 1A et la brancher. Y stocker temporairement les aliments. Jeter les aliments périmés et tous les produits entamés où ne figure pas la date d’ouverture. Débrancher le réfrigérateur. Dégivrer le réfrigérateur porte fermé. Vider le récupérateur d’eau du dégivrage. Nettoyer les cayettes du réfrigérateur a l’aide d’une  chiffonette imprégné de Surfa Safe Nettoyer les parois internes du réfrigérateur a l’aide d’une  chiffonette imprégné de Surfa Safe Rebrancher le réfrigérateur. Attendre 2h et vérifier la température, cette dernière devant être comprise entre 0 et +4°C. Attendre jusqu’à l’obtention de la température souhaitée. Ranger les aliments dans le réfrigérateur. Nettoyer la glacière électrique à l’aide d’une chiffonette imprégné de Surfa Safe. Tracer le dégivrage sur la feuille de relevé de température.

 

CLINIQUE AFFI       

       

 

UTILISATION DES ANTISEPTIQUES

Date d’application :

 

Rédaction	Validation	Approbation
Nom         : DELECOLLE Philippe	Nom         :	Nom         : Dr HADJI Rachid
Date         : 16 mars 2011	Date         : 16 mars 2011	Date         : 16 mars 2011
Fonction  : Direction Administrative	Fonction  : Direction Administrative	Fonction  : PDG
Signature :	Signature :	Signature :

 

 

Création

Modification

Elimination

 

 

Diffusion
x	Directeur Général	x	Analyse biologique	x	Soins intensifs	x	Accueil – Admission
	Directeur d’exploitation	x	Kiné	x	Infirmerie		Comptabilité – Facturation
x	AS	x	Ophtalmo	x	Hémo-vigilance	x	Cuisine
x	Sages-femmes	x	Radio	x	Pharmaco-vigilance		Archives
x	Pharmacie		Economat	x	Matério-vigilance	x	Laverie -Blanchisserie
x	Ressources humaines	x	Services de soins	x	Maternité		Services techniques
	Informatique	x	Bloc opératoire		CE		Service de sécurité
x	Médecins	x	Stérilisation		CHSCT

 

 

Historique
Version	Date	Chapitres	Thème	Rédacteur	Date d’application
1		TOUS	création	Philippe Delecolle	21/03/2011

 

UTILISATION DES ENTISEPIQUES
Date d’application        :  21/03/2011	Version :                       1

I.OBJET

Définir les modalités d’utilisation des antiseptiques à la clinique AFFI.

« L’antisepsie est une opération  au résultat momentané permettant au niveau des tissus vivants et dans la limite de leur tolérance d’éliminer ou de tuer  tous les microorganismes et / ou d’ inactiver les virus en fonction des objectif fixés. »

(Norme AFNOR)

1. DOMAINE D’APPLICATION

Toute utilisation d’antiseptiques dans  les services, les Blocs opératoires, la policlinique.

III.RESPONABLE

• direction : responsable de la mise en place des procédures d’Hygiène
• La Pharmacie : responsable de l’achat du choix des produits antiseptiques en accord avec le C.L.I.N
• Les Médecins : responsable de l’indication des antiseptiques
• Les D.E. : responsable  de l’utilisation des antiseptiques de la vérification des dates de péremption.

 

IV.TECHNIIQUE

IV.1 Matériel

Tableau d’utilisation des antiseptiques : cf. annexe

IV.2  Méthode

Les règles d’utilisation :

-Un antiseptique s’utilise sur la peau ou les muqueuses (tissus vivants).

-Les antiseptique son inactivés par les matières organiques et souvent les savons, d’où la règle des cinq temps pour l’antisepsie de la peau :

-nettoyage,

-rinçage

-séchage

-antisepsie

-respect du temps d’action.

UTILISATION DES ENTISEPIQUES
Date d’application        :  21/03/2011	Version :                       1

 

Cas particulier : pas de rinçage, ni de séchage avec la biseptine.

            -Respecter les dates de péremption et noter la date d’ouverture sur chaque flacon.

-Nettoyer chaque jour  l’extérieur du flacon avec un d.D.

-Conserver les flacons à l’abri de la lumière et loin des sources de chaleur.

-Respecter les concentrations et temps de contact minimum

-Respecter les incompatibilités. Ne pas mélanger 2 gammes de produits

-Surveiller la tolérance locale.

 

PRODUITS	ACTIONS	INDICATION	PEREMPION Une fois ouverte (Noter la date sur le flacon)	TEMPS D’ACTION
DERIVES IODES
Alcool iodé	Bactéricide Virucide Fongicide	Préparation du champ opératoire. Désinfection du flacon de produit injectable	30 jours	3mn
Bétadine
Scrub	Bactéricide Virucide Fongicide	Nettoyage peau à diluer : -Saine -Lésée → rincer abondamment Lavage antiseptique et chirurgical des mains.	30 jours	1 à 5 mn selon type de lavage
Dermique	Bactéricide Virucide Fongicide	Antisepsie : -pansement -Champ opératoire -Flacons de produit injectables	30 jours	1mn
Gynécologie	Bactéricide Virucide Fongicide	Antisepsie muqueuse génitale : -avant pause sonde urinaire -après petite toilette au savon doux (rincer, sécher). Lavage périnéal	30 jours	1mn
Ophalmique	Bactéricide Virucide Fongicide	Antisepsie de l’œil après nettoyage au Dacryoserum	30 jours	2mn
CHLORHEXIDINE
Chlorexide 0,05%	Bactéricide Fongicide	Antisepsie plaie superficielles peu  étendues	1 jour
Biseptine (0,25 % alcool et chlorhexide) :	Bactéricide Fongicide	Antisepsie plaies chirurgicale et traumatique peu profonde, pose de cathéters s’utilise pour nettoyage e antisepsie sans rincer	29 jours	1 – 2 mn
Hibiscrude (0,4 % Chlohexidine)	Bactéricide Fongicide	Lavage antiseptique et chirurgical des mains	30 jours	1 à 5 mn selon type de lavage
Hibitane champ (0 ,5 % chlorhexide)	Bactéricide Fongicide	Préparation du champ opératoire	10 jours	1 – 2 mn
HYPOCHLORITE
Dakin Cooper Stabilisé	Bactéricide Fongicide	Antisepsie peau muqueuse et plaie. Lavage au goutte à goutte des plaies.	30 jours	1mn
ALCOOL
Alcool 70° (jaune)	Bactériostatique	Antisepsie de la peau saine avant prélèvement ou injection. Flacon produit injectable	30 jours	2 mn milieu humide
Solution Hydro-Alcoolique (SHA)	Bactéricide Virucide Fongicide	Lavage antiseptique et chirurgical de mains	30 jours	30 sec
SAVON DOUX
Savon doux	Action mécanique	Lavage simple des mains	30 jours

 

 

Ces durées de conservation sont valables :

 

• si la date d’ouverture est notée sur le flacon,
• si  le bouchon a bien été refermé après  chaque usage.

 

 

 

FT	SOI	032

Clinique de l’Orangerie

   

TENUE REGLEMENTAIRE ET COMPORTEMENT AU BLOC OPERATOIRE
Date d’application : 11/10/2011	Version : 1

 

Rédaction	Validation	Approbation
Nom         : Delecolle Philippe	Nom         : Hadji Rachid	Nom         : Hadji Rachid
Date         : 11/10/11	Date         : 11/10/11	Date         : 11/10/11
Fonction  : Directeur	Fonction  : Directeur général	Fonction  : Directeur général
Signature :	Signature :	Signature :

 

 

Création

X

Modification

Elimination

 

 

Diffusion
X	Directeur Général						CHSCT
X	Directeur des Soins		Comptabilité – Facturation
			Accueil – Admission
		X	Maternité		Matériovigilance		Cuisine
X	Ressources humaines	X	Services de soin		Pharmacovigilance
	Informatique	X	Bloc opératoire		CE
X		X	Stérilisation		DP

 

 

Historique
Version	Date	Chapitres	Thème	Rédacteur	Date d’application
1	11/10/11	TOUS	CREATION	Delecolle Philippe	11/10/11

 

TENUE REGLEMENTAIRE ET COMPORTEMENT AU BLOC OPERATOIRE
Date d’application : 10/11/2011	Version : 1

 

Glossaire : D.A.O.M. : Déchets Assimilés aux Ordures Ménagères

D.A.S.R.I. : Déchets d’Activité de Soins à Risques Infectieux

A.S.H.: Agent Service Hotelier

 

1. OBJET

     

      Respect des règles élémentaires d’hygiène afin d’éviter les risques de contamination.

 

1.      DOMMAINE D’APPLICATION

 

Concerne toutes les catégories de personnel, salariées ou non de l’entreprise, pénétrant dans le bloc opératoire.

 

• RESPONSABILITE

 

• Le Responsable de bloc est responsable de l’application de cette fiche technique.

 

• TECHNIQUE

 

Toute personne entrant au bloc opératoire doit porter une tenue de bloc.

 

La tenue de bloc est réservée au bloc opératoire.

 

La direction recommande un délai d’au moins 10 min entre le lavage des mains et la friction des mains à la solution hydro-alcoolique.

TENUE REGLEMENTAIRE ET COMPORTEMENT AU BLOC OPERATOIRE
Date d’application : 10/11/2011	Version : 1

 

DESCRIPTIF		PRECAUTIONS	MATERIEL
Entrée des vestiaires	Réaliser une friction SHA Enlever les vêtements de ville Déposer les effets personnels dans un casier fermant à clef Retirer les bijoux y compris l’alliance Réaliser friction SHA Revêtir la tenue de bloc, coiffe, sabots Mettre le masque	La coiffe doit envelopper tous les cheveux Friction des mains au SHA avant et après avoir mis le masque	SHA Penderie Casiers fermés à clef       SHA Etagères avec pyjamas en quantité suffisante, coiffes et masques Etagères avec sabots désinfectables spéciaux pour bloc opératoire
Sortie des vestiaires	Lavage des mains		Savon doux, essuie-mains, Poubelle
Entrée en salle d’opération	Mettre un masque Friction chirurgicale des mains FT-SOI-173	Le masque doit couvrir la bouche et le nez	Masques     SHA
Sortie en cours d’intervention.	Enlever les gants à usage unique. Friction des mains Garder le masque Jeter le masque	Si présence de talc sur les mains : lavage des mains Pour les sorties brèves Pour les prolongées	SHA   DAOM (DASRI si souillures)
Sortie en fin d’intervention	Enlever les gants et la casaque Jeter le masque Friction SHA		DAOM et/ou DASRI si souillures   SHA
Sortie de l’enceinte du bloc opératoire	Jeter le masque, coiffe, tunique et pantalon Mettre une paire de sabots pour l’extérieur		Poubelle DAOM et/ou DASRI si souillures
	A minima : Enfiler une blouse blanche nominative et changer de sabots	Concerne le personnel soignant et les praticiens Fermer la blouse	Penderie avec blouses blanches propres
	Un sarrau jaune a usage unique	Concerne les personnes n’ayant pas de blouses Fermer le sarrau	Placard avec sarraus
	Friction SHA		SHA
Retour dans l’enceinte du bloc opératoire	Friction SHA Enlever la blouse blanche ou le sarrau et remettre les sabots de bloc Ou mieux encore, remettre une nouvelle tenue Remettre une coiffe Mettre un masque Friction chirurgicale des mains		SHA       Tenues Coiffes   SHA
Sortie de l’enceinte du bloc opératoire en fin de journée	Retirer gants et sarrau dans la salle opératoire Enlever coiffe Enlever le masque Enlever les sabots de bloc     Retirer la tenue de bloc   Hygiène des mains Se doucher si nécessaire	Désinfecter les sabots au vidoir ou les mettre dans la machine à laver	Sacs DASRI   Sacs DAOM et/ou DASRI si souillures   Cycle désinfection des sabots pour la machine à laver Sacs DAOM ou DASRI si souillures Savon, essuie-mains Poubelle/ SHA

 

TENUE REGLEMENTAIRE ET COMPORTEMENT AU BLOC OPERATOIRE
Date d’application : 10/10/2011	Version : 1

1. REFERENCE

 

Externes :

• Les tenues professionnelles dans les établissements de santé CCLIN Sud-est 2008
• Recommandations pour une tenue vestimentaire des personnels soignants adaptée à la maîtrise du risque infectieux CCLIN Sud-ouest 2008
• Recommandations SFHH : Hygiène des mains 2009

 

Internes :

• FT-SOI-173 : Lavage chirurgical des mains par friction avec savon doux et Aniosgel 85 NPC

1. EVALUATION

 

–       L’évaluation est réalisée inopinément de façon visuelle par le Responsable de bloc et     ou l’Infirmier Général, avec si nécessaire, actions correctives immédiates.

–       Par ailleurs, elle est également réalisée soit à l’aide d’une fiche d’évaluation dans le cadre du pal de qualité, soit lors d’audits internes et externes.

–       L’ensemble des évaluations aboutit à des actions correctives citées lors de réunions internes et de formations (groupe qualité, CLIN).

 

 

 

 

 

CLINIQUE AFFI       

       

 

SIGNALEMENT ET TRAITEMENT DES NON-CONFORMITES ET/OU EVENEMENTS INDESIRABLE

Date d’application :

 

Rédaction	Validation	Approbation
Nom         : DELECOLLE Philippe	Nom         : DELECOLLE Philippe	Nom         :
Date         :  18 mars 2011	Date         : 18 mars 2011	Date         :
Fonction  :	Fonction  :	Fonction  :
Signature :	Signature :	Signature :

 

 

Création

Modification

Elimination

 

 

Diffusion
	Directeur Général		Analyse biologique		Soins intensifs		Accueil – Admission
	Directeur d’exploitation		Kiné		Infirmerie		Comptabilité – Facturation
	AS		Ophtalmo		Hémo-vigilance		Cuisine
	Sages-femmes		Radio		Pharmaco-vigilance		Archives
	Pharmacie		Economat		Matério-vigilance		Laverie -Blanchisserie
	Ressources humaines		Services de soins		Maternité		Services techniques
	Informatique		Bloc opératoire		CE		Service de sécurité
	Médecins		Stérilisation		CHSCT

 

 

Historique
Version	Date	Chapitres	Thème	Rédacteur	Date d’application
1	18 mars 2011	TOUS	CREATION	DELECOLLE philippe

 

 

1. OBJET

 

Cette procédure a pour objet :

• de définir le signalement
• de préciser l’intérêt du signalement
• de décrire les conditions du signalement
• d’expliquer le traitement d’une non-conformité et/ou un événement indésirable (et chute) et ses action mise place quel soit collective ou préventive.

 

Cette procédure ne concerne pas :

• les déclarations en lien avec la réglementation (matériovigilances, hémovigilance, …)

 

DEFINITION

 

Une non-conformité et/ou un évènement indésirable est une  situation particulière dont les conséquences ont été ou pourrait en être dommageable pour le patient ou toute personne se trouvant à la clinique (famille, personnel)

 

OBJECTIF

 

Ce signalement permet de mettre en place des mesures d’amélioration de la qualité, dès lors au la gravité et la fréquence des faits sont constatées.

 

L’objectif du signalement est :

• d’améliorer la sécurité des patients
• d’améliorer la qualité des soins
• d’aider à la maîtrise de la gestion des risque par la mise en place de mesures préventives pour les situations à risque et de mesure correctives pour les situations ayant entraîné la survenue d’un événement indésirable
• de disposer de tableau de bord de situation de non qualité
• d’accroitre par la diffusion des résultats regroupés, le niveau de vigilance des personnels et de las sensibilisé afin de réduire le nombre et la gravité des incidents et accidents
• de compléter le dispositif de prise en charge de la gestion des risques, c’est-à-dire la mesure de la satisfaction du patient, la gestion des plaintes et l’évaluation des pratiques professionnels

 

L’objectif du traitement est :

• de définir et mettre en place toutes les solutions et mettre en place les solutions possibles à l’identification des non-conformités et/ou évènements indésirables.
• cohérence de la politique d’amélioration de la qualité
• mettre en place les actions sur les causes profondes

 

FICHE DE DECLARATION D’EVENEMENT INDESIRABLE ET/OU NON CONFORMITE

ATTENTION – Pour les vigilances réglementées et la stérilisation : utilisé les fiches spécifiques-les fiches AFSSAPS- ATTENTION
Nom/Prénom :   Fonction :                                        service :				Date :                  Heure :             Lieu :
				Etiquette du patient
CONCERNE PAR L’EVENEMENT
□ Personnel          □ Visiteur          □Stagiaire          □ Patient □ Matériel □ Procédure, protocole, mode opératoire, fiche technique, note de service de référence :………………………………………… □Autre :…………………………………………………………
COCHER LA CASE QUI DECRIT LE MIEUX LA SITUATION :                 ATTENION : pour les chute →aller au verso
DEFAUT DE PRISE EN CHARGE □Défaut d’information □Défaut d’attente trop longue □Défaut de prise en charge de la douleur □Refus de soins par le patient ou son entourage □Absence/défaut de transmission □Repas avec régime/allergie non prise en compte □Repas non-conforme, souhait patient non respecté □non exécution d’un soin □Attente résultat  laboratoire- imagerie □Retard/absence de brancardage interne □Hygiène corporelle non vérifiée □Non signalement d’un patient infecté □Non isolement d’un patient infecté □Allergie □Fugue, sortie non autorisée □Tentative de suicide/suicide □Plainte patient :………………………..		ERREUR MEDICAMENTEUSE □Erreur/absence de prescription ou incomplète □Erreur de posologie □Erreur de dispensation □Erreur de dosage □Erreur voie d’administration □Traitement omis ou retardé □Erreur de produit □Erreur de préparation/reconstitution ERREUR D’IDENTIFICATION □Erreur de patient □Absence étiquette □Problème d’identification de documents □Erreur d’identification des prélèvements □dossier incomplet/absent □information patient erronées □Dossier échangés/mélangés NON RESPECT DROIT DU PATIENT □Non accès au dossier médical □Non respect des croyances □Non respect de l’inimité/pudeur			ERREUR ENVIRONNEMENT □Défaut de tri déchets □Repas/Vaisselle manquant □Défaut su tri du linge □Défait de nettoyage, linge taché, déchiré □Linge quantité insuffisante, rupture de stock □Vole, perte, dégradation □Brulure, coupure, piqure □Exposition a un produit toxique □AES ( confère Conduite a tenir) □Agression verbal/physique □Vandalisme bris de matériel □Accident électrique □Non respect des consignes de sécurité □Dysfonctionnement-panna □Défaut de prise en charge d’un dysfonctionnement □Départ du feu-incendie □Matériel non-adapté ou dangereux □Défaut de fonctionnement d’une sécurité □Défaut d’approvisionnement des consommable □Défaut de conditionnement DM/DMS
□Non respect de procédure, protocole, mode-opératoire, fiche technique, fiche de service :…… □Autre :…………………………..
DESCRIPTION DES FAITS :   CAUSE(S)  ORIGINE(S) PROBABLE(S) :
Gravité estimée         Par le déclarant	□1) Bénin (sans impact par le patient, le personnel, leur bien) Ex : dégradation esthétique d’un mobilier □2) Modéré ( gène par le patient le personnel, leur bien) Ex : repas non conforme		□ 3) Grave (conséquence majeur  pour le patient le personnel, leur bien) Ex :non prise en charge de la douleur □ 4) Très grave ( mise en danger le patient le personnel, leur bien Ex :infection nosocomial				Pour niveau 3 et 4 analyse par la cellule de gestion des risques et le déclarant
Mesure immédiatement prise :
A transmettre à votre cadre pour transmission au service qualité
Commentaire/suivi Direction et RAQ     Solution(s) retenue(s)                                                                                                              Date et Visa

 

FICHE DE DECLARATION DE CHUTE

 

FICHE DE DECLARATION DE CHUTE

SERVICE                          DATE                                /                       /2011            HEURE estimée de la chute :

Identité du patient

 

Sexe :                 □F                   □M

Période              □ Hospitalisation pour examen ou surveillance

□Nuit ou période préopératoire

□J                    □J1                     □J2 □J3

□Jour(s) suivant (s)

 

Estimation du temps passé au sol :               □0-5 mn            □5-15 mn     □15-30                                   □Plus de 30 mn

 

Moyen utilisé pour prévenir la chute :

□Veilleuse allumée                                         □Lit baissé au maximum       □Barriere mise en place      □ Autre

 

Moyen utilisé pour donner l’alerte :            □sonnette                                  □Cris                                      □Autre

□N’a pas pu donner l’alarme

 

Comment le patient a-t-il chuté ?

En s’asseyant. Où?   →□ Sur les toilettes □Sur une chaise    □sur un fauteuil    □ sur un lit

En se levant. D’où ? →□ Des toilettes      □d’une chaise       □d’un fauteuil       □ d’un lit

En se déplaçant         →□en se couchant   □ en étant debout □ en se retournant □En sortant de la douche  □Tomber du lit  □Tomber de sa chaise/son fauteuil □ Tomber de la table d’opération □ Ne sais plus    □Non utilisation des moyen de déambulation □ Autre :…………………………………………………..

 

Où le patient a-t-il chuté ?

□ Dans sa chambre □ Dans les toilettes □Dans la douche

□ Hors de sa chambre □Dans un couloir □ Dans l’ascenseur □ Dans l’escalier □ Dans la cafeteria □ Dans la sal de bain du service                                                                                     □Autre :………………………………………..

 

Elément pouvant  être à l’origine de sa chut :

Eclairage car : →□ Pas utilisé  →□ Défectueux  →□ insuffisant

Sol car :                 →□ Mouillé      →□ Glissant       →□ Irrégulier

Obstacle :              →□ Meubles     →□  Tapis          →□ Chaussures          →□ Vêtements

□Sonnette hors d’atteinte □Moyens de déambulation :………………………………………………..

□Patient confus et/ou désorienté                          □Patient valide ?                              □OUI      □NON

□Traitement ou modification de traitement :

□Constates anormales :……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

□Autre : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

Demander au patient pourquoi il n’a pas sonné ou appelé avant :………………………………………………………………………………………………

 

Conséquence de la chute :

□Appel du médecin……………………………………………………………………………………………………. □Heure :……………………………………………….

□Douleur :……………………………………………………………………………….                 □Intervention chirurgicale :……………………………………….

□Hématomes, confusions :………………………………………………………                 □Mise en place d’une surveillance particulière

□Plais avec pansement :………………………………………………………….                 □Examen(s) complémentaire(s) :………………………………

□Fracture :……………………………………………………………………………….                 □Autre :……………………………………………………………………..

 

Commentaire………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

 

Identité de l’agent ayant rempli ce formulaire : Nom :                            Prénom :                                    Fonction :

 

A transmettre à  votre cadre pour transmission au service qualité.

 

 

 

Annexe 4 : Lettre de demande de conventionnement

CLINIQUE AFFI

Route de la Saline-ouest

BP 6193

DJIBOUTI

REPUBLIQUE.DE DJIBOUTI

TEL: +253 357474

Tel Monsieur Delecolle : 0033.6.19.62.29.92 contact France

Tel Docteur Hadji : 00253.838564

 

Monsieur le Directeur,

Djibouti, le 05 janvier 2011,

 

Par la présente, nous venons solliciter un conventionnement par la CNMSS.

Nous ouvrons notre clinique, dirigée par Monsieur Philippe Delecolle, sous la présidence du Docteur Rachid Hadji et de son conseil d’administration, début Février 2011.

Notre clinique est située route de la Saline Ouest, au centre ville de Djibouti, dispose de 25 lits d’hospitalisation et débute son activité en médecine générale.

Notre clinique disposera de consultations :

• ophtalmologiques,
• de médecine générale,
• de médecine pneumologique,
• de médecine pédiatrique et néonatologie
• de médecine gynécologique et obstétrique,
• de médecine cardiaque
• d’une maternité
• d’un service de radiologie / échographie / analyse biologique

 

Nous pratiquerons la rééducation avec MKDE français ainsi que le réentraînement cardio-respiratoire.

Nous disposerons de salles d’accouchement avec bloc opératoire, d’un anesthésiste et de sages femmes.

Nous possédons une ambulance et une équipe agréée par notre ministère de la santé, respectant les normes de transport médicalisé.

L’ensemble de notre personnel diplômé a été recruté avec attention et soin.

Notre Chef de service médical est français, doctorant français.

Dans l’attente du plaisir d’une réponse favorable, nous vous prions de croire Monsieur en nos très cordiales salutations.

 

 

 

                                                                                          VI.        CONCLUSION

Au terme de ce mémoire concernant la gestion de projet dans un établissement de santé, je reprendrai les points clés de la démarche qualité et de la gestion des risques sur lesquels un manager est amené à intervenir. Depuis son inauguration, la Clinique AFFI a investi dans une démarche qualité et une gestion des risques avec ses propres moyens, puis avec l’aide des établissements partenaires. Les premières années d’application des mesures et outils mis en place ont démontré des effets positifs, même s’il reste de nombreuses améliorations à faire.

Nous avons mis en œuvre tout le nécessaire afin d’améliorer la qualité du service rendu et d’optimiser les conditions de travail. La mise en place des outils de suivi et de traçabilité a permis une meilleure organisation dans la réalisation des différentes tâches pouvant devenir routinières. La mission d’un manager oblige à adopter une conduite exemplaire et un management où tout un chacun se sente concerné et pris en considération. D’où mon choix de mettre en place un management transversal.

La Clinique AFFI a donc fait le choix d’investir sur le long terme dans la démarche qualité et la gestion des risques avec tous les changements que cela implique. La concrétisation de ces objectifs passe par plusieurs facteurs :

• L’amélioration de l’offre de soins en réponse aux besoins de la population djiboutienne
• L’implication de la Direction au recrutement des spécialistes et à la formation du corps médical
• L’implication des équipes et du public dans le Programme qualité et la gestion des risques
• L’évaluation et le partage des retours d’expérience pour une amélioration continue
• La gestion de la multi ethnicité et la concentration sur la pluridisciplinarité de la Clinique en vue d’une meilleure coordination des soins et d’une meilleure cohésion des équipes
• La garantie du bon usage des outils en place avec un suivi rigoureux
• Le respect des règlementations en vigueur et la mise à jour des offres en fonction des demandes en termes de soins de santé à Djibouti.

Pour la Clinique AFFI, améliorer les services est possible avec un management impliquant l’ensemble du personnel. C’est alors celui-ci qu’il faut fidéliser (la fuite de cerveau étant encore un problème d’actualité en Afrique).

^[1] Éric Zolla, La gestion des risques dans les ESSMS, Collection: Guides Santé Social, Gazette Santé Social, 2013 – 432 pages.

^[2] CLUZEL-MÉTAYER, L., 2004, « Le service public et l’exigence de qualité », Thèse pour le doctorat en droit, Université de Panthéon-Assas, p.2.

^[3] HAS, DIRECTION DE L’ACCREDITATION ET DE L’EVALUATION DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES – Guide pour l’autodiagnostic des pratiques de management en établissement de santé SAINT-DENIS LA PLAINE : HAUTE AUTORITE DE SANTE, 2005, pp.40.

^[4] S.M. Shortell, C.L. Bennett, and G.R. Byck, « Accelerating the Impact of Continuous Quality Improvement on Clinical Practice: Assessing the Evidence and Recommendations for ‘Improvement,' » The Milbank Quarterly, Vol. 76, No. 4, 1998, 593-624

 

[5] Dr Alaoui BELGHETI – Analyse du système de santé

[6] RODET, Jacques, Verticalité, horizontalité et changement dans les organisations. Pensée disjonctive, pensée conjonctive et pensée complexe, février 2009, p.2

[7] ADLER, International Dimensions of Organizational Behavior, PWS-Kent, Boston, 1991

[8] Christian Munezero, Ethnicité et Management des Staffs locaux dans les ONG internationales au Burundi, Université Catholique d’Afrique Centrale (UCAC) – Master en Développement et Management des Projets 2007

[9] La CNMSS règle les frais qui lui incombent au professionnel de santé ou au prestataire de services. Le professionnel de santé ne perçoit de l´assuré que la part non remboursée (le ticket modérateur) ou encore les dépassements d´honoraires. http://www.cnmss.fr/assure/mes-remboursements/mes-prestations/tiers-payant-179.html