Optimisation du bassin de sourcing dans l’industrie automobile: Le cas de PSA Peugeot Citroën
RESUME
PSA est non seulement la plus grande multinationale en France mais également le second dans toute l’Europe. Étant une grande entreprise de production automobile, le groupe a des activités d’achat très lourdes et qui pèsent considérablement sur son coût de production.
Ainsi, ce travail concerne l’analyse du bassin de sourcing de PSA Peugeot Citroën. L’objectif principal de l’étude est de trouver des sourcing adaptés afin de réduire le coût des ses achats et également d’optimiser le bassin de sourcing du groupe.
Le travail s’est porté sur l’analyse d’un échantillon composé de 5 pièces différentes : le bobine d’allumage, le pédale d’accélérateur, le capteur pression, le capteur nox et le sonde 02. L’étude est menée sur l’analyse des chiffrages et du bassin de sourcing de ces pièces. Suite aux analyses, il a été constaté que les prix actuels des pièces peuvent encore être diminués. En effet, certains pays figurant dans les hypothèses ont des prix plus intéressants par rapport aux sourcing actuels du groupe. Ainsi, il existe des zones qui nécessitent d’être privilégiées telles que le Maroc, le Portugal, la Slovaquie etc.
Afin de pourvoir exploité convenablement les avantages offerts par les sourcing représentant des gains considérables, des plans stratégiques sont proposés comme le marketing achat afin de mieux connaitre les zones à prospecter, l’organisation des journées de sourcing et la mise en place d’indicateurs de performance et d’une base de données.
ABSTRACT
PSA is not only the largest multinational in France but also the second in Europe. Being a big automobile production company, the group has a heavy buying activity and weigh significantly on its cost of production.
Thus, this work concerns the analysis of sourcing pool of PSA Peugeot Citroën. The main objective of the study is to find suitable sourcing and to reduce the cost of its purchases and also to optimize the Group’s sourcing pool.
The work has focused on the analysis of samples compounds five different parts: the ignition coil, the accelerator pedal, the pressure sensor, the nitrogen oxide sensor and the probe 02. The study is focused on analysis of costing and sourcing pool of these parts. Following analyzes, it was found that the current price of the parts can be further reduced. Indeed, some countries in the assumptions have better prices compared to current sourcing group. Thus, there are areas to be privileged such as Morocco, Portugal, and Slovakia.
In order to exploit the benefits offers by the sourcing having a considerable gains, strategic plans are proposed as marketing purchase to better understand the areas to prospect, the organization of sourcing days and the establishment of indicators of performance and of database.
INTRODUCTION
La forte évolution de la mondialisation a amené un nombre incalculable d’entreprises à démultiplier leurs relations sur le plan international. Ce phénomène, considéré comme bénéfique, donne la possibilité aux entreprises d’optimiser leurs échanges commerciaux tout en développant des alliances durables avec leur environnement extérieur notamment les avec les fournisseurs. Tout comme l’offre, la mutation des demandes s’est fortement évoluée en couvrant à la fois les marchés occidentaux et les marchés dans les pays émergents.
Pour les industries automobiles, l’implantation dans les pays occidentaux est surtout liée à la présence de développement technique accrue. Toutefois, la production dans ces pays s’accompagne de coût élevé et par conséquent, la capacité de production devient de plus en plus surdimensionnée. Afin d’être compétitives sur le marché, les industries cherchent de plus en plus à délocaliser leurs productions dans des pays à bas coût qui offrent des conditions de production plus intéressantes comme l’Europe de l’Est, le Mexique, la Chine etc.
Cette mutation industrielle est actuellement au cœur des stratégies des grandes multinationales qui font de leurs achats un centre stratégique au niveau de leur organisation où le partenariat avec les fournisseurs est devenu un impératif. Bien que très complexe et difficile à gérer, la fonction achat peut devenir un réel avantage compétitif pour les industries. Les activités d’achat constituent non seulement un centre de dépenses élevé mais également une fonction stratégique qui peut se transformer en une source d’une plus grande profitabilité. Pour mieux gérer cet axe de dépenses majeures, ces entreprises ne cessent de se mettre à la recherche de stratégie pouvant réduire les coûts qui y sont liés.
Dans ce travail, nous avons pris le cas de PSA Peugeot Citroën, la plus grande multinationale implantée en France, en vue de l’optimisation de son bassin de sourcing. Le but du travail est ainsi de repérer et d’évaluer les zones à privilégier pour réduire le coût d’achat des pièces qui constitue les 75% du coût de production total.
Le travail sera donc appliqué sur le nouveau projet « Back in the Race » du groupe, spécifiquement dans la recherche d’une réduction des coûts par l’optimisation d’un sourcing cible. Pour cela, la démarche se matérialise par l’analyse des chiffrages des premiers chantiers de bassin de sourcing déjà réalisés pour permettre ensuite de dresser un état des lieux afin de valoriser les gains potentiels qui seront attribués aux recommandations bassin de souring. En effet, pour mener à bien l’étude et pour répondre convenablement à la problématique posée, il se montre capital de faire une analyse sur les stratégies déjà mises en ouvrer ainsi que les coûts liés à l’approvisionnement des pièces suivant une étude sur terrain. Ces analyses vont ensuite permettre de soutirer les points forts et les points faibles du groupe par rapport à ses activités d’achat. C’est seulement à partir des résultats obtenus que nous allons procéder à la proposition de solutions et de plans d’action.
Suivant cette démarche, ce travail propose trois grandes parties :
Partie 1
Le contexte et mise en place du problème de l’investigation est abordé dans la première partie. Elle débute par un panorama de l’industrie automobile mondiale avec leur structure. Nous montrerons ensuite les spécificités des relations collaboratives dans l’industrie automobile. La première partie sera bouclée par l’illustration des achats série à l’épreuve de la crise.
Partie 2
La deuxième partie est destinée à l’étude terrain qui sera consacrée en premier lieur à l’analyse de la stratégie de PSA envers ses fournisseurs, puis à la méthodologie de l’étude et enfin à l’analyse du bassin de sourcing sur un échantillon de pièces.
Partie 3
Enfin, la troisième partie est destinée aux recommandations. Cette dernière partie relate et explique les plans stratégiques qui permettront l’optimisation du bassin de sourcing du groupe PSA.
PARTIE 1 – REVUE DE LITTERATURE : CONTEXTE ET MISE EN PLACE DU PROBLEME DE L’INVESTIGATION
- Panorama de l’industrie automobile mondiale
Par définition, l’industrie automobile désigne « l’ensemble de la construction de véhicules et la fabrication d’équipements pour automobiles[1] ».
Ce qui inclut la fabrication de toutes sortes de véhicules à moteur, roulant avec au moins quatre roues, dont les voitures légères, les utilitaires légers et lourds[2], les cars et les bus, de camping-cars et de caravanes, ainsi que la construction de moteurs et de carrosseries.
La fabrication de tous les autres éléments mécaniques constitutifs des automobiles (confort et sécurité de l’habitacle, climatisation, freinage, transmission, suspension, etc.) entre également dans le cadre de l’industrie automobile. En revanche, elle exclut la fabrication des équipements électroniques et électriques.
1.1. Structure : spécificité, acteurs clés
L’industrie automobile mondiale se caractérise par la spécificité de son processus de production qu’il est possible de qualifier de mixte[3] et sa structure fortement concentrée. Ceci s’explique par les caractéristiques même de l’automobile qui se compose de la carrosserie[4] et des organes mécaniques[5] (Pierre Fontaine, 1980).
Le processus de production d’une automobile comprend notamment quatre grandes étapes, qui sont :
- la conception du modèle : c’est à ce stade que le constructeur esquisse un prototype, étudie le mode de fabrication qui en découle, et met en place les moyens matériels, immatériels, financiers et humains requis pour la production de l’automobile,
- la fabrication des organes mécaniques : cette étape englobe tous les travaux de fonderie, d’usinage et de montage en unités de tous les éléments mécaniques constituants l’automobile (bloc moteur, suspension, amortisseurs, chaîne de transmission…),
- la fabrication de la carrosserie : elle comprend le découpage et l’emboutissage de la tôle d’acier, l’assemblage des pièces,et tout ce qui concerne le traitement des surfaces (peinture, câblerie, sellerie…),
- le montage final : ce n’est qu’à ce stade que les différents sous-ensembles fabriqués précédemment sont assemblés pour réaliser l’automobile.
Cet enchaînement obligé du processus de production permet de définir l’industrie automobile comme une filière. D’autre part, comme l’automobile se compose à la fois d’éléments métalliques et non métalliques, l’industrie se situe au carrefour d’autres filières telles que la sidérurgie, la mécanique, le caoutchouc, le plastique, services marchands aux entreprises… En aval, elle alimente des activités de services comme la vente au détail, les entretiens et les réparations. Les aléas que l’industrie automobile subit n’est de ce fait pas sans impacts sur les autres secteurs d’activité[6].
Le Groupe d’étude sur l’automobile (GESA) (1981) identifie notamment neuf acteurs impliqués dans les activités liées à l’industrie automobile. Il s’agit entre autres du groupe des constructeurs, des fournisseurs, des activités en aval, du personnel, des usagers de l’automobile, des auxiliaires des usagers de la voiture, des groupes intermédiaires, des pouvoirs publics en l’occurrence l’Etat et les collectivités publiques, et des autres acteurs.
L’industrie automobile mondiale se concentre par ailleurs autour d’une poignée de firmes qui mobilise l’ensemble de la production et des échanges. Dans les années 80, une douzaine de constructeurs ont contribué à plus de 80% de la production automobile mondiale. Il s’agissait principalement de firmes américaines (General Motors, Ford et Chrysler), japonaises (Nissan, Toyota, Mazda, Honda et Mitsubishi) et de quelques constructeurs européens (Volkswagen, Fiat, Renault et Peugeot-Citroën). Ces dernières années, de nouveaux acteurs bouleversent l’offre en produisant d’importants volumes. Ceux-ci sont essentiellement originaires des pays émergents, tels que la Chine, l’Inde, la Corée du sud… Quoi qu’il en soit, le marché garde une structure oligopolistique où le nombre de firmes productrices est largement inférieur au volume de la demande.
Cette forte concentration du marché s’explique par la difficulté pour les nouveaux candidats d’intégrer la filière. En effet,
- La construction automobile fait partie de ce qu’on appelle « une industrie de masse ». Il y prévaut une importante économie d’échelle, un seuil minimum d’efficacité (SME) est nécessaire pour obtenir un coût minimum. C’est-à-dire qu’il faut produire au moins un certain nombre d’automobile[7] avant de pouvoir optimiser les coûts.
- L’achat d’une automobile étant une décision réfléchie, du fait du budget qu’un ménage doit y consacrer, les nouvelles firmes ont du mal à se faire une place dans l’industrie. La préférence des acheteurs vont en général vers les produits qu’ils connaissent déjà. Qui plus est, les firmes déjà établies conduisent toutes une politique de différenciation pour attirer et fidéliser leurs clients. Il est de ce fait difficile de se positionner sur ce marché.
- Investir dans l’industrie automobile requiert d’importants capitaux. L.J. White (1977) estimait que déjà, à la fin des années soixante, environ un milliard de dollars était requis pour construire un million d’automobiles[8], le nombre de production indispensable pour atteindre le seuil d’efficacité minimum. S’ajoutant à cela, pour pouvoir produire, tout nouveau candidat doit acquérir des terrains et construire les usines, acheter des machines…
- L’industrie automobile présente d’importantes barrières institutionnelles. Les firmes nationales sont protégées par des brevets ou des licences, il y a une grande difficulté à l’accès aux ressources financières – les besoins en capitaux d’une nouvelle firme sont trop importants pour qu’un établissement de crédit accepte de lui fournir les financements requis -, sans compter le protectionnisme pratiqué par les pouvoirs publics.
- Basculement de la géopolitique mondiale de l’automobile entre les années 1990 et 2010
Jusque dans les années 90, l’essentiel de la production automobile mondiale était concentrée dans quelques principaux pays fabricants que sont l’Amérique du Nord, le Japon, et l’Europe de l’ouest, également appelé les « BigThree ». Ces derniers régnaient alors sur leurs marchés domestiques sans partage. Avec les chocs pétroliers, le décollage économique chinois, la chute du mur de Berlin, et la mondialisation aidant, la géopolitique de l’automobile a basculé. Des reconfigurations spatiales se sont opérées au cœur de l’industrie automobile. La fabrication des véhicules est devenue possible sur tous les continents, ce qui a favorisé l’essor de la production automobile dans un bon nombre de pays. Les firmes se sont également lancées dans la conquête des marchés extérieurs ce qui a favorisé la concurrence.
- La crise du secteur automobile
Ces trente dernières années, les principaux constructeurs automobiles ont délaissé leurs bases de production traditionnelles en faveur de nouvelles usines localisées dans les pays émergents, où les opportunités de profit sont bien meilleures en raison de la faiblesse du taux d’équipement des ménages et du coût relativement faible de la main d’œuvre. La Chine et les autres pays émergents sont ainsi devenus « les principales zones géographiques de production, de vente et de réalisation des profits »[9].
Dans les années 2000, la production mondiale connaît une hausse fulgurante. De 1997 à 2007, elle augmente de 37%. Dans cet essor de l’industrie, l’Europe perd sa position de première zone mondiale de montage. Elle est supplantée par l’Asie-Océanie (hors Japon), dont la croissance est fulgurante (près de 60 % pendant la période 2000 à 2006), et plus particulièrement la Chine. La part des firmes américaines et japonaises dans la production mondiale connaissent au cours de cette période un recul de 30 à 40%, tandis que celle de l’Europe de l’Est s’améliore de 50% (OCDE, 2009). Les firmes japonaises sont les premières à réussir leur internationalisation en s’attaquant aux marchés américains et européens.
En 2008, l’industrie automobile n’échappe pas aussi à la crise financière qui a des répercussions graves sur l’ensemble des secteurs économiques. La production mondiale a chuté et de nombreux constructeurs, surtout les plus faibles en ont soufferts. Des équipementiers et des sous-traitants ont fait faillites, et d’importantes démarches de réductions d’emplois ont été entamées. Cette crise touche de plein fouet les firmes de l’Amérique du Nord, dont le marché se contracte de 18 % en 2008, puis de 21 % en 2009. Les impacts de la crise sont moindres au Japon et en Europe, mais ne manquent pas de fragiliser les constructeurs.
Ce n’est que vers le milieu de l’année 2009 que l’industrie automobile mondiale renoue avec l’expansion. D’importants changements sont en revanche constatés sur les résultats par zone géographique. La production freine dans certains pays (Inde, Russie), on note la morosité dans les anciens « BigThree », contre le dynamisme des pays émergents, surtout de la Chine et des pays de l’ASEAN.
Les tableaux suivants offrent un aperçu des reconfigurations spatiales de l’industrie automobile de 1954 à 2007.
Les principaux pays producteurs de voitures particulières en 1954, 1980 et 2007 (en milliers de véhicules)
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Source : Organisation internationale des constructeurs automobiles (OICA)
La mondialisation a par ailleurs favorisé une importante concentration de l’industrie automobile mondiale. En guise d’exemple, si dans les années 70, l’Europe comptait plus de quarante constructeurs, vers 2008, seule une dizaine continue de produire. Les plus fragiles ont été englouties par les plus fortes par le biais d’opérations de fusion-acquisition. Ce fut le cas par exemple en 2008 du groupe Ford qui a cédé ses marques Jaguar et Land Rover au groupe indien Tata pour un montant de 2,3 milliards de dollars.
Le tableau suivant montre le mouvement de concentration de l’industrie automobile mondiale (Hors constructeurs de Russie et des pays émergents)
| 1970
Abarth Alfa Romeo Alpine AMC Aston-Martin BLMC BMW Chrysler Citroën Daimler Benz De Tomaso Fiat Ford Fuji H.I GM Honda Innocenti Isuzu Lamborghini Lotus Maserati Mazda Mitsubishi Nissan Peugeot Porsche Prince Renault Rolls-Royce Saab Seat Simca/Chrysler Suzuki Toyota Volvo Volkswagen |
è |
1980
Alfa Romeo AMC Aston-Martin BL BMW Chrysler Daimler Benz De Tomaso Fiat Ford Fuji H.I GM Honda Isuzu Lamborghini Lotus Mazda Mitsubishi Nissan PSA Porsche Renault Rolls-Royce Saab Seat Suzuki Talbo/Matra Toyota Volvo Volkswagen |
è
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1990
BMW Chrysler Daewoo Daimler Benz Fiat Ford Fuji H.I GM Honda Hyundai Isuzu Mitsubishi Nissan PSA Porsche Renault Rolls-Royce Rover Suzuki Toyota Volvo Volkswagen |
è |
2008
BMW Daimler Chrysler Fiat Ford GM Honda Hyundai PSA Porsche/VW Renault/Nissan Toyota
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Source: Commission européenne, Insee
- Evolution du secteur automobile mondial : production automobile vs ventes automobiles
Ces dernières années, le marché automobile se caractérise par sa maturité dans les pays développés, la motorisation ayant atteint son niveau optimal et n’augmente plus. En revanche, dans les pays émergents, la croissance de la demande est forte ce qui a conduit les constructeurs à développer des sites de production dans les pays où le marché est plus porteur.
- La production automobile
Depuis les années 90, les activités de l’industrie automobile connaissent moins de fluctuations grâce en grande partie à l’amélioration des techniques de gestion des stocks et à une plus forte stabilité des ventes (Ramey et Vine, 2005). La crise de 2008 à 2009 fut la période la plus difficile pour le secteur. En effet, si le volume de production s’élevait à environ 50 millions d’unités en 1990, il est passé à plus de 70 millions de véhicules avant la crise, pour chuter dans les 60 millions d’unités en 2009. A cause de la crise, les constructeurs ont dû ajuster leur production. Quasiment tous les pays producteurs ont connu une baisse importante de la production.
L’évolution du niveau de production est aussi contrastée. En 2013, le volume est en baisse dans les pôles historiques de production (-18 % en Europe occidentale et un repli de-17 % au Japon par rapport à 2007). Il est en revanche en nette progression dans les pays de l’ALENA (Canada, États-Unis, Mexique) (+7 % par rapport à 2007) et 11 % en Corée du Sud.
Dans les pays émergents, la production a beaucoup augmentée comparée à celle de l’avant crise. En 2013, par rapport à 2007, la progression est estimée à près de 50 % en Asie-Océanie, 26 % en Amérique latine, et 13 % dans les nouveaux États membres de l’Union européenne.
En ce qui concerne les acteurs de l’industrie automobile, le mouvement de concentration de l’industrie a conduit à l’apparition du classement des constructeurs en « super major » – ceux qui produisent plus de 5 millions de véhicules par an, « major » – ceux qui en fabriquent entre 1 à 5 millions par an, et les spécialistes et émergents, également désignés comme les entrants. Les constructeurs sont aussi devenus multimarques.
Par ailleurs, la production ne s’effectue plus comme dans les débuts de l’automobile (Louis Renault, Henry Ford, etc.). Au lieu de rechercher une forte intégration de la valeur ajoutée, les constructeurs optent pour une externalisation de certaines activités et la coopération avec des équipementiers. Ils se limitent à un nombre limité de métiers, comme la conception des modèles, la fabrication des moteurs et transmissions, les travaux d’industrialisation mécanique (usinage des pièces principales, forges et fonderies, assemblage des organes…) et la conception de la carrosserie (découpage, emboutissage, tôlerie/soudure, traitement de surface, assemblage final).
La relation des constructeurs avec les équipementiers reste cependant restreinte et fortement concentrée. Ceci s’explique principalement par le fait que dans les années 90, ces équipementiers étaient pour la plupart des filiales de grands constructeurs. Même si ils ont été depuis cédés, le lien reste fort comme pour Delphi / General Motors, Nissan, et Visteon / Ford. Qui plus est, pour des raisons de confidentialité, les équipementiers sont tenus par des contrats d’exclusivité. C’est le cas par exemple de MagnetiMarelli / FIAT, Aisin et Denso / Toyota, Faurecia / PSA. Il y a aussi les équipementiers indépendants à l’exemple de Bosch, Michelin, Continental, Magna, etc.
Les firmes se fournissent en général auprès d’équipementiers qualifiés de niveau 1, qui comme les constructeurs sont aussi fortement mondialisés. Ces derniers sont le plus souvent en charge de la recherche-développement sur les fonctions de l’automobile, soit en recourant à leur budget propre, soit avec le financement d’un constructeur.
Le tableau suivant présente les 14 principaux fournisseurs mondiaux de l’industrie automobile
| Equipementier | UE | USA/CDN | Japon | Corée |
| Lié à un constructeur | Faurecia 7 | Delphi 9 | Denso 1
Aisin S 3 Toyota B 14 |
H Mobis 12 |
| Lié à un groupe diversifié | Bosch 2 | TRW 11 | LG Chem 6 | |
| Indépendant | Continental 4
ZF 10 Valeo 13 |
Magna 5
Johnson C 8 |
Source : IESF – CAHIER N° 12 Crise automobile – Stratégies des constructeurs et équipementiers et régulations publiques – p 14
Ces équipementiers de rang 1 se fournissent à leur tour auprès d’une nébuleuse d’équipementiers dits de rang 2, qui ont eux-mêmes des équipementiers de rang 3. Les fournisseurs de matières premières brutes se trouvent pour leur part à la fin de la chaîne.
La production automobile requiert également les services d’entreprise de matière grise. Ces dernières se chargent en général des travaux d’ingénierie et de consultance. Elle sollicite également beaucoup les entreprises de transport, les entreprises de BTP, et les prestataires en système informatique.
En somme, pour ce qui est de la production automobile mondiale, elle tend à se concentrer sur un nombre restreint de constructeurs et d’équipementiers. Seuls, ceux qui sont « aptes à développer à grande échelle des produits innovants à des prix compétitifs et à amortir les investissements de structure nécessaires sur des séries importantes » parviennent cependant à survivre aux périodes de crise.
- La vente automobile
Ces dernières années, la répartition du marché automobile mondial a changé au profit des pays émergents dont les ventes dépassent largement ceux des pays développés. Pour preuve, en 2011, sur un marché global de 78 millions de véhicules légers, les pays développés ont représenté moins de 50% des ventes.
Dans les principales zones industrialisées, depuis les années 1990, la demande tend à stagner. Le taux de motorisation ayant atteint sa maturité. En guise d’illustration, le point bas de la vente de voitures particulières dans l’Union européenne à quinze, avec la Norvège, l’Islande et la Suisse se situe à 11,1 millions, c’était en 1993. Le point culminant date de 2007, avec un total de 14,8 millions de véhicules vendus. Avec la crise financière de 2008, les ventes ont fortement reculé de plus de 20 % en moyenne dans quasiment tous les pays de l’OCDE. Et, en 2012, le marché s’établit à 11,8 millions et retrouve presque son niveau de 1993. Pour les prochaines années, les prévisions estiment une moyenne de vente annuelle de 13 millions de véhicules dans les pays développés.
Le marché des pays développés se caractérise également par une forte segmentation de la demande. Ces vingt dernières années, la demande de monospaces, de 4×4, a beaucoup augmentée, passant respectivement de 0 % à près de 15 % de celles des ventes de voitures particulières, et de 2,5% à un peu moins de 10%. Autre exemple : la demande de motorisations diesel s’est accrue de 15% à plus de 50% en vingt ans : « Le marché prend la forme d’un « sablier » avec en haut les marques luxe / premium et en bas les marques ‘Lowcost’ / ‘Entry’ [10]». Le marché des pays développés se distingue également par le poids prépondérant de la réglementation, notamment en matière de normes environnementales et de sécurité (normes de sécurité passive et active, limites d’émission de CO2…).
En revanche, dans les pays émergents, depuis le début des années 2000, le volume de vente connait de fortes hausses. Les constructeurs estiment même que ce sont les marchés clés d’aujourd’hui. Les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) étant les principaux pays ciblés. En 2013, 35 millions de véhicules y ont été vendus. La Chine constitue le marché le plus prometteur avec un marché de 19 millions de véhicules par an.
- Des surcapacités de production
Par ailleurs, il faut noter que les constructeurs font face à une surcapacité de leursmoyens de production, c’est-à-dire que les ressources sont utilisées à moins de 90% de leur capacité. De ce fait, un bon nombre d’usines d’assemblage ont dû être fermés. Ce phénomène se présente surtout en Europe et en Amérique du Nord[11]. Il a été favorisé par l’effondrement des ventes automobiles suite à la crise financière de 2008 ce qui a eu pour conséquences d’augmenter les stocks. Pour faire face à ce problème, les constructeurs sont tenus d’acquérir des parts de marché plus importants en dehors de leurs marchés nationaux.
- De nouvelles perspectives pour 2015
Si le marché automobile a beaucoup souffert de la crise financière et économique de 2009, plus récemment il est reparti à la hausse, de sorte qu’en 2013, l’industrie automobile mondiale a battu son record de vente (87 millions de véhicules à l’échelle planétaire). Le marché ne cesse également d’évoluer et d’innover. Les produits adoptent de nouveaux designs, de nouvelles énergies, de nouveaux matériaux… La montée en puissance du commerce en ligne révolutionne également le marché.
La richesse par tête des pays constitue un facteur déterminant pour les perspectives du marché automobile. En effet, le taux de motorisation en est dépendant : « plus le niveau de richesse économique d’un pays est avancé, plus son taux d’équipement automobile est élevé[12] ». La diffusion massive du produit automobile dépend ainsi largement de l’émergence de classes moyennes. Raison pour laquelle, les opportunités de marché se situent largement dans les pays en phase de décollage comme les BRIC, la Turquie, la Pologne et l’Afrique du Sud. Les pays les plus riches, et par conséquent les plus motorisés, ne présentent que de faibles taux de croissance.
Il semble aussi que d’autres facteurs déterminent les perspectives d’évolution du marché automobile dans les pays développés. En effet, des écarts s’observent entre les pays de richesse comparable. La croissance des ventes et le taux de motorisation d’un pays est souvent corrélé avec le degré de développement des transports alternatifs, la culture du pays, les contraintes géographiques. En guise d’exemple, au Japon, la croissance du marché automobile est limitée par la configuration géographique du pays. En Allemagne, le marché reste prometteur en raison de la forte densité de la population urbaine, alors qu’au Royaume-Uni, l’adoption de normes environnementales strictes et la mise en application de dispositifs y afférents (comme le péage urbain à Londres) limite la croissance du marché.
Dans les pays en rattrapage, le marché est en plein expansion. C’est le cas par exemple en Pologne, où le taux de motorisation connaît une croissance soutenue[13]. En Turquie et au Brésil, la hausse du taux d’équipement est de 50% entre 2005 et 2012. La Chine représente le marché le plus intéressant, affichant la plus forte croissance du taux d’équipement (multiplié par quatre en sept ans). Encore, l’intérieur du pays est encore faiblement motorisé. Pour le continent africain, l’Afrique du sud[14] constitue le marché le plus important, avec son modèle d’urbanisation pensé autour de l’automobile.
En somme, les pays développés se rapprochent de plus en plus de leur niveau de saturation, alors que les pays en développement connaissent une forte croissance du taux d’équipement automobile. Selon les prévisions, la progression du marché mondial est estimée à 3,5% par an en moyenne. Le volume des ventes devrait dépasser les 100 millions d’unités en 2018-2019.
Source : L’observatoire Cetelem 2015 – Marché automobile mondial : de belles perspectives de croissance, p.15
- Les relations collaboratives dans l’industrie automobile
2.1. Les relations constructeurs et équipementiers
Depuis les années 1990, l’industrie automobile connaît une forte réduction de son panel de fournisseurs. Dans le but d’établir une relation plus étroite et fidèle avec ces derniers, les constructeurs ont divisé par deux, voire par trois le nombre de leurs fournisseurs[15]. Cette stratégie n’a pourtant pas eu les effets escomptés : les relations de type partenariat sont peu développés.
- Les composants d’un réseau fournisseur/ constructeur
Dans les années 50-60, les constructeurs fabriquaient eux-mêmes la majorité des équipements composants une automobile. Ce n’est qu’à partir des années 60 que l’externalisation des activités et la sous-traitance s’est fortement développée sous la pression croissante des marchés. Un réseau fournisseur/ constructeur pouvant alors se composer de plusieurs niveaux d’équipementiers et de multiples laboratoires et bureaux d’études.
- La confiance : une dialogique importante
Dans cette nouvelle forme de collaboration, le choix des fournisseurs repose sur des critères plus ou moins stricts. Selon la structure du groupe, la sélection des équipementiers peut revenir à un comité décisionnel composé d’ingénieurs et de responsables de la direction achats, ou uniquement à la direction des achats. Dans ce dernier cas, le prix constitue le plus souvent le premier critère de sélection, et ce, sans tenir compte des aspects techniques et des capacités d’innovation. C’est le cas par exemple chez Volkswagen. En revanche, chez PSA et Fiat, le choix des fournisseurs s’effectue en collaboration avec la direction technique.
Parmi les autres critères de sélection des équipementiers, il y a la qualité de leurs produits, les délais de livraison, la localisation (proximité des usines, localisation « low‐cost »…), leur capacité à accompagner le déploiement géographique des constructeurs dans les pays émergents… Dans les années suivant la crise, en raison des problèmes rencontrés par les fournisseurs, les constructeurs sont aussi devenus plus vigilants concernant la structure de l’actionnariat et la solidité financière de leurs équipementiers.
En revanche, côté fournisseurs, le problème réside essentiellement dans leur manque de visibilité, et dans les délais de paiement imposés par les constructeurs. Les difficultés que rencontrent les constructeurs se répercutent en effet sur les sous-traitants. Le fait est que les fournisseurs ont de grandes difficultés à obtenir des informations de la part de leurs donneurs d’ordres. C’est surtout le cas des équipementiers de rang 2 et plus qui en raison de cette manque de visibilité à moyen et long termes ne peuvent envisager de réaliser des investissements. Les délais de paiement constituent également un des champs de tensions entre les constructeurs et leurs fournisseurs. En effet, celui-ci est souvent rallongé[16] ce qui entraîne une cascade d’impayés.
Dans tous les cas, la confiance demeure la base d’un partenariat durable entre fournisseurs et constructeurs. Bidault et Jarillo (1995) en donnent notamment la définition suivante « Le sentiment que l’autre partie va se comporter de façon conforme à nos intérêts » de sorte qu’il ne sera plus nécessaire d’adopter des dispositifs de répression, de supervision ou d’incitation. C’est-ce qui permet d’assurer une autorégulation des alliances. En effet, il n’est pas évident de conclure un partenariat sans une certaine confiance au préalable[17]. En revanche, lorsque la confiance est établie entre les équipementiers et les constructeurs, la relation s’améliore en profondeur (Neuville, 1998). Les tensions s’apaisent et les échanges d’informations s’effectuent beaucoup plus naturellement (Anderson et Weitz, 1989). Cela n’empêche pas cependant la signature d’un contrat pour se prémunir contre d’éventuels comportements déviants et marges d’erreur. Le contrat servira alors de base pour la collaboration.
- Les modes de management
En termes de rapport de force, la relation entre les fournisseurs et les constructeurs peut se traduire en théorie par un système « mono‐polaire » ou « galactique ».
Le premier est totalement hiérarchisé, avec une forte dominance des constructeurs automobiles et des équipementiers de premier rang. Ils collaborent avec une multitude de sous-traitants et de fournisseurs qui s’alignent à leurs décisions stratégiques et leurs sont totalement dépendants. Le système « galactique » est en revanche à l’opposé du système mono-polaire. Dans ce cadre, il n’existe pas de pôle dominant ni de lien hiérarchique, et le rapport de force est équilibré.
En pratique, la relation entre les constructeurs et les fournisseurs est jusqu’ici mono-polaire. Une situation d’équilibre n’étant possible que si l’équipementier est à l’origine d’une rupture technologique « digne d’intérêt et sans surcoût notable pour ses clients en comparaison des produits existants[18]», ou uniquement sous l’initiative du donneur d’ordres, surtout si celui-ci est suffisamment solide pour tisser des relations étroites avec les équipementiers sans risque pour sa santé financière et sa compétitivité.
Pour ce qui est du management de cette forme de collaboration, on peut distinguer deux composantes (Naulleau et Vasseur, 1998) :
- Les questions stratégiques : y-a-t-il une réelle volonté de collaborer entre le constructeur et le fournisseur ? Dans cette optique, le choix de l’équipementier ne se fait pas au hasard.
- Les questions managériales : après négociation, les périmètres d’action de chaque collaborateur sont définis à l’avance, en fonction des capacités de chacun.
En plus de cela, d’autres éléments tels que l’existence d’intérêts communs entre les partenaires, d’avantages coopératif, la mise en commun des ressources, ou encore le niveau d’interdépendance entre les partenaires[19] sont aussi déterminants pour le management des alliances (Dussauge, 1990 ; Yashino et Rangan, 1995 ; Jolly, 2001). Dans tous les cas, la réussite d’une coopération dépend largement du mode de management de la chaîne de sous-traitance (Dyer, 1996). Le modèle marchand nord-américain et partenarial japonais en sont de bons exemples. Le fait est que les japonais ont culturellement plus de facilité à mettre en place une relation dite de confiance sur la durée et qu’une fois celle-ci établie, le partage des compétences, des méthodes de travail et des savoirs s’effectue facilement avec les partenaires d’où la performance de leurs constructeurs.
- Les modèles organisationnels
Cohendet et Llerena (1991) identifient trois modèles organisationnels applicables à l’industrie automobile : la standardisation (également connu comme le « taylorisme »), la variété, et la réactivité.
Le premier modèle se met en place suivant une logique marchande pure[20] : dans un contexte stable où la disponibilité des ressources est régulière, et dans lequel la concurrence se base surtout sur le prix corollé avec le volume des pièces. Dans ce cadre, la production augmente de manière récurrente et se caractérise par une division du travail poussée (le cloisonnement de la conception, de l’exécution et du contrôle). La segmentation des opérations s’impose naturellement.
Le modèle de la variété s’applique pour sa part dans un cadre où la demande est hétérogène[21]. L’idée est alors d’apporter un élément de différenciation sur les produits finis, mais à partir de composants standardisés. Avec un fonctionnement proche du « taylorisme », ce modèle n’apporte pas d’importante innovation. La nouveauté réside dans la manière de combiner les différents composants. En fait, dans cette optique, la règle de l’élévation du débit de chaque composant constitue la principale condition d’efficacité[22].
Enfin, le dernier modèle dit de la réactivité, suggère un mode de fonctionnement et une structure suffisamment flexible pour s’adapter aux opportunités et aux menaces que l’organisation rencontre. A travers ce modèle, la segmentation des activités n’est pas une nécessité. Son organisation est étroitement dépendante des variables de l’environnement, et surtout de la demande. L’objectif est alors d’encourager les échanges entre le constructeur et ses fournisseurs (sous-traitants et équipementiers). La concertation et l’échange entre les équipes est indispensable.
- Les différentes formes de réseaux d’entreprise
- La sous-traitance, stratégies d’outsourcing
L’Association française de Normalisation (Afnor) en donne la définition suivante : « La sous-traitance est définie comme l’opération par laquelle un entrepreneur confie par un sous-traité, et sous sa responsabilité, à une autre personne appelée sous-traitant, tout ou partie de l’exécution du contrat d’entreprise ou du marché public conclu avec le maître de l’ouvrage [23]».
Cette forme de collaboration fait intervenir une entreprise dite « donneur d’ordres » et une autre dite « preneur d’ordres » (ou« sous-traitant »). La première délègueà la seconde la réalisation d’une ou plusieurs opérations de conception, de fabrication, de montage ou de maintenance du produit. Dans ce sens, le donneur d’ordre indique les directives à suivre dans le processus de production et les spécifications techniques exigées dans un « cahier des charges » qu’il arrête en dernier ressort. Le sous-traitant s’engage à s’y conformer.
Il est possible de distinguer deux formes de sous-traitance :
- La sous-traitance de capacité, c’est le cas quand le donneur d’ordres dispose déjà des ressources nécessaires pour la production. Le recours au sous-traitant entre alors dans le cadre d’une stratégie de flexibilité. Il n’y fait appel qu’en cas de forte augmentation de la demande ou pour faire face à des problèmes techniques.
- La sous-traitance de spécialité, ce cas suggère l’indisponibilité des ressources ou de l’expertise chez le donneur d’ordre. Il fait alors appel à un sous-traitant pour fabriquer les produits dont il a besoin.
Il existe également deux catégories d’entreprises :
- Les sous-traitants partiels : c’est le cas des entreprises qui travaillent non seulement pour le compte de tiers, mais aussi pour leur compte propre (boulonnerie, chaudronnerie, visserie, caoutchouc industriel, ressorts…).
- Les sous-traitants purs : il s’agit des entreprises dont la quasi totalité de leur chiffre d’affaires provient de travaux réalisés pour le compte de tiers (estampage, fonderie, forge, emboutissage, traitement et revêtement des métaux, mécanique industrielle, assemblage de cartes électroniques…).
Les limites
Le problème avec la sous-traitance réside dans le fait que les entreprises « preneur d’ordre » sont tenus de se plier aux exigences de leurs clients, et ce, aussi bien en termes de délai que de qualité et de prix.
Le plus souvent, il leur est impossible de réviser leurs tarifs. Même en cas de hausse des prix des matières premières, elles n’ont pas la liberté de modifier leurs prix de vente. Ce fait s’accentue davantage face à la concurrence accrue. Afin de conserver leurs marchés, les sous-traitants acceptent alors une dégradation de leursmarges.
La sous-traitance est une pratique courante dans l’industrie automobile. La forme du réseau se traduit par un système de type pyramidal, avec, au premier niveau, les constructeurs et leurs fournisseurs directs. Ces derniers bénéficient d’une forte interaction avec le constructeur et d’une plus grande latitude pour la négociation et la conception du produit. En revanche, les équipementiers de niveau 2 ont juste à se conformer aux cahiers des charges. Rares sont ceux qui bénéficient d’un pouvoir de conseil auprès du donneur d’ordres. Enfin, à la base, il y a les fournisseurs de niveau supérieurs, qui servent pour l’essentiel de sous-traitants de capacité.
Ce mode de fonctionnement rend les entreprises de sous-traitance particulièrement dépendantes de leurs donneurs d’ordres. En guise d’exemple, la chute des ventes automobile qui a suivi la crise économique de 2008 a beaucoup affecté les sous-traitants. L’impact a été d’autant plus fort car les constructeurs automobiles avaient déjà prévud’importants stocks pour se prémunir contre la hausse du prix de l’acier.
- Les clusters fournisseurs
Un cluster se définit comme « une concentration géographique d’entreprises interdépendantes : fournisseurs de biens et de services dans des branches industrielles proches ; les firmes livrant le produit final coopèrent avec les universités, et leurs concurrentes » (Mickaël PORTER, 1998). Il peut se composer d’entreprises de toutes tailles (petites, moyennes et grandes) et a pour objectif de favoriser les échanges implicites de savoir et de compétences, surtout en ce qui concerne les Recherches et Développement. La concentration spatiale issue de ce modèle permet par ailleurs de multiples externalités positives (développement de l’innovation, réduction des coûts…). L’instauration de« pôle de compétitivité [24]» s’inspire notamment du modèle de cluster.
Il est possible de distinguer deux modèles d’organisation des clusters :
- L’organisation intégrée : dans ce cas, toutes les fonctions pour la production du produit final se retrouve sous un même toit ou une même zone géographique. On observe alors une spécialisation sectorielle de la ville ou de la région où le cluster est installé.
- L’organisation multi-localisation : ce cas suggère que chaque localisation se spécialise dans une et une seule fonction. Il en résulte une spécialisation par fonction de la zone géographique.
Les enjeux
L’adhésion à un cluster est particulièrement intéressante pour les PME. En s’impliquant dans ce mode d’organisation, elles gagnent en compétitivité sur le marché mondial et peut se fixer des objectifs qu’elles ne pourraient pas atteindre individuellement (Marc Jauffrit, 2004). Le regroupement au sein d’un cluster permet en effet de mutualiser les coûts et d’optimiser la gestion des flux de biens, de services, d’informations et de financement.
La participation à ce type de réseaux permet par exemple d’optimiser les coûts associés à la production du « Juste à temps » par une réduction du temps de livraison, de s’informer à moindre coût sur l’évolution des marchés, des technologies…, de déceler rapidement l’évolution des besoins exprimés ou latents des clients, de réduire le « désavantage » de la taille lorsqu’il s’agitd’accéder à de nouveaux marchés, aussi d’accroître le rapport de force vis-à-vis des concurrents, des institutions publiques et des donneurs d’ordres.
Sources : Avantages retirés par les entreprises de leur participation à un « cluster » (pôle de compétitivité, SPL) : Etude exploratoire, DATAR 2006, p.8
Les limites
En fonction de l’envergure spatiale du cluster, et par conséquent de la distance entre les entreprises impliquées, les échanges et transferts implicites de savoir peuvent être réduites. Pour remédier à cela, il est essentiel de favoriser les interactions entre les acteurs du cluster. L’animation permet d’identifier, de convaincre, de faire connaître, d’accompagner et de mobiliser les entreprises dans la conduite et la réalisation des projets collectifs. Seule une animation de qualité permet d’optimiser les avantages générés par le cluster et l’engagement des entreprises dans les projets collectifs.
Le multi-culturalisme constitue également un obstacle à l’optimisation des effets et des externalités positives du clustering, surtout si son envergure dépasse les frontières. Le fait est que « l’identité culturelle et nationale joue un grand rôle en Europe. C’est l’obstacle principal aux fusions transfrontalières[25]».
Quoi qu’il en soit, il faut souligner que l’engagement effectif des entreprises dans le processus de mutualisation est déterminant dans le niveau des résultats attendus. Ainsi, pour obtenir une implication forte des entreprises, la cohérence entre les collectifs du cluster et les objectifs individuels des acteurs est essentielle. Il faut aussi que ces derniers puissent enregistrer des résultats supérieurs à ceux des entreprises qui ne s’impliquent pas dans le cluster, et que ce profit soit durable.
Exemple de cluster
En 2012, fort du succès du Cluster Automobile de Galicia, en Espagne (CEAGA), PSA Peugeot Citroën, en collaboration avec quelques constructeurs et grands équipementiers, a initié un projet collectif autour de son usine de production de Porto Real, baptisé « Cluster Automobile Sul-Fluminense ».
L’objectif du cluster consiste à promouvoir le développement local et la compétitivité par le biais d’un partenariat publics-privés. En 2014, le cluster comptait 18 entreprises, dont des autorités locales, des équipementiers, des universités, en plus des constructeurs automobiles et des équipementiers existants dans la région (PSA Peugeot Citroën, Nissan, MAN Trucks et Michelin).
Les actions prioritaires du cluster porte sur l’amélioration du réseau de télécommunications, des infrastructures routières/logistiques, de la formation et de l’énergie électrique. A cet effet, le cluster tente de multiplier les partenariats avec les pouvoirs publics afin d’accélérer le développement durable et de développer la compétitivité de la région.
- Les Parcs industriels de fournisseurs (PIF)
Le principe des PIF repose sur l’idée de la recherche du rapprochement géographique entre les équipementiers et les constructeurs automobiles. Les fournisseurs s’établissent ainsi à proximité immédiate des sites de montage dans le but d’assurer une livraison juste à temps (JAT). En Europe, le secteur automobile adopte cette pratique à partir des années 1990[26](Larsson, 2002, Pfohl&Gareis, 2005). Un tel rapprochement permet notamment de créer un capital social structurel basé sur une meilleure fibre relationnelle et cognitive associée à l’accroissement des interactions.
Les enjeux
Ce modèle relationnel favorise la productivité des acteurs du réseau. En effet, le fait qu’ils partagent la même zone géographique permet de coordonner les cadences de production, d’améliorer les conditions de production et la gestion de la qualité. Ce rapprochement physique est par ailleurs propice au processus de spécialisation territorial. C’est un excellent moteur d’externalités technologiques (Gilly et Lung, 2004).
Le modèle des PIF est aussi favorable aux approvisionnements en flux synchrones. C’est-à-dire que la livraison des composants produits par les équipementiers peut s’effectuer en fonction de l’ordre requis par la ligne de montage du constructeur[27]. Ce dernier dispose ainsi d’un éventail d’options plus large pour la personnalisation des produits finis.
Les PIF permettent également aux constructeurs d’optimiser les frais de stockage. En effet, dans ce modèle, leur prise en charge revient aux fournisseurs. Le constructeur réalise ainsi des économies plus ou moins importantes en fonction du volume de pièces qu’il compte commander.
La proximité géographique favorise également la réactivité dans le processus de production et de gestion des incidentes qualités (rapidité des retouches des pièces…). Dans ce modèle, le fournisseur dispose d’une meilleure visibilité quant aux attentes du constructeur. Il y a moins de risque de rupture d’approvisionnement. En cas de problème sur la chaîne de production, il gagne en réactivité.
La proximité géographique associée aux PIF permet par ailleurs de multiplier les interactions et les échanges, aboutissant à des externalités positives. Elle est propice au développement d’un savoir-faire collectif et à la mise en place d’une routine organisationnelle entre les firmes[28] (Lung, 1995).
En somme, l’optimisation des frais logistiques entre l’équipementier et l’usine de montage, la réduction des incidents qualité, et le développement d’un savoir-faire collectif constituent les principaux intérêts des PIF.
Les limites et les conditions de réussite
Dans le cadre du PIF, la proximité géographique entre le constructeur et ses équipementiers peut aboutir à des dérives. Au lieu de favoriser le partenariat, les relations peuvent s’inscrire de manière indirecte dans un schéma dominant/dominé ou prendre la forme d’une sous-traitance. Aussi, le risque d’ingérence des constructeurs n’est pas à exclure. Ces derniers pouvant effectuer des visites inopinées chez le fournisseur à tout moment et en prétextant n’importe quel motif.
La proximité géographique modifie également la répartition des tâches. En effet, au lieu d’être un concepteur-développeur-assembleur, le constructeur se limite à être un concepteur-assembleur. La fonction de développeur est cédée aux fournisseurs. Ce qui n’est pas sans impact sur le capital immatériel du constructeur : il y a notamment perte de compétences et de maîtrise sur le processus de développement des pièces. En plus, dans cette optique, les fournisseurs ne sont plus mis en concurrence. Ils se retrouvent dans une forme de monopole temporaire.
- Les bassins fournisseurs
Le concept de « bassin de sourcing » ou « bassin fournisseurs » est assez proche de celui des« clusters fournisseurs ». Le constructeur cherche en effet à identifier les zones de sourcing optimum. Leprincipal critère de sélection reste le coût rendu dans les usines. Se constituer un bassin fournisseur suppose l’élaboration d’une matrice d’estimation du coût de la pièce selon les sites de production à consulter (taux main d’œuvre, taux de fonctionnement, taux machine…). Dans cette optique, seules sont sélectionnées les usines disposant de la technologie adéquate pour la fabrication des pièces à commander.
- La compétitivité territoriale est un facteur influant
- Concept et définition macro-économique
Au niveau de l’entreprise, la compétitivité peut être définie comme la capacité de l’organisation à faire face à la concurrence, aussi bien des entreprises nationales qu’étrangères.
Elle suppose deux notions :
- la compétitivité-prix, qui désigne la capacité de l’entreprise à offrir un prix inférieur à la concurrence pour un produit de qualité identique. En d’autres termes, l’entreprise présente des coûts de production inférieurs.
- la compétitivité hors-prix, celle-ci désigne la capacité de l’entreprise à se différencier par la qualité et/ou le caractère innovant de son produit. De ce fait, la demande affiche une croissance soutenue et elle est en mesure de garder des prix constants.
Appliquée au niveau macroéconomique, cette notion suppose la compétitivité économique, c’est-à-dire la capacité d’un pays ou d’un territoire à se développer de manière durable par rapport aux autres pays et territoires qui entreprennent des activités économiques comparables. Dans ce sens, l’amélioration du niveau de vie des habitants du territoire en question constitue le critère déterminant de la notion de compétitivité, conformément à la définition fournie par l’Union Européenne dans l’Agenda de Lisbonne en 2000 : « La compétitivité d’un pays ou d’un territoire désigne sa capacité à améliorer durablement le niveau de vie de ses habitants et à leur procurer un haut niveau d’emploi et de cohésion sociale ». Ce concept s’intéresse ainsi à la capacité d’amélioration soutenue de la productivité et d’innovation d’un territoire, et sur sa capacité à optimiser ses coûts de production.
En somme, la définition de compétitivité territoriale rejoint l’idée évoquée par l’Observatoire Européen LEADER (1999) : « un territoire devient compétitif s’il peut affronter la concurrence du marché tout en assurant une durabilité environnementale, économique, sociale et culturelle fondée sur des logiques de réseau et d’articulation inter- territoriale ».
- La compétitivité : moyen ou but ultime ?
La compétitivité d’un territoire ou d’un pays permet de promouvoir l’implantation d’activités qui favorisent un accès privilégié au marché d’un constructeur, ou du moins, qui lui offre la possibilité de tirer profit d’un savoir-faire local sur une fonction précise ou un segment de la chaîne de valeur. C’est ainsi un facteur déterminant pour tisser des relations collaboratives efficaces entre un constructeur et ses équipementiers. Dans ce sens, les alliances constituent un enjeu capital et une variable déterminante de compétitivité.
Pour gagner en compétitivité, il est clair que les constructeurs doivent faire face à de multiples défis. Du point de vue microéconomique, ils se doivent d’être technologiquement innovants, de se conformer aux contraintes environnementales et énergétiques, ainsi qu’aux différentes réglementations et questions fiscales. Par ailleurs, avec l’internationalisation de l’industrie automobile, les constructeurs se doivent de bien se positionner sur les marchés clés – en-dehors de ceux qui montrent des signes de saturation – pour être compétitifs. C’est-ce qui leur permettra de générer les économies d’échelle indispensables pour amortir les coûts associés à la différenciation des produits. A part ces défis économiques, l’aspect écologique et respectueux de l’environnement de l’automobile constitue également un facteur de compétitivité d’un constructeur, surtout si le client final prend en compte cette dimension environnementale lors de sa décision d’achat.
En somme, au regard des défis et enjeux que l’industrie automobile doit affronter, trois principaux facteurs de compétitivité se dessinent : les partenariats et la localisation du constructeur, son image et la technologie qui le caractérise, ainsi que ses orientations énergétiques.
- La mondialisation et le rapport de force : LowCost Countries / High Value Added Countries
Ces dernières années, la géographie des réseaux de production automobile évolue en faveur des pays à bas coûts. Pour cause, sous l’influence des institutions[29] et du jeu stratégique des acteurs, le mode de production de l’automobile a évolué, tant sur le plan technologique qu’organisationnel[30]. La saturation du marché des pays développés et la forte croissance de la demande dans les pays émergents a par ailleurs incité les constructeurs à établir des sites de production proche de la demande. Comme la relation entre fournisseurs et constructeurs suit généralement une logique d’agglomération[31]. Ce mouvement spatial initié par les constructeurs a été suivi par les équipementiers dans leurs choix de localisation (Hill, 1989 ; Mair, Florida, Kenney, 1988). Une division du travail à l’échelle continentale s’organise ainsi autour de l’industrie automobile.
Dans l’industrie automobile, les LowCost Countries désignent la Chine, l’Amérique du sud et les pays de l’Europe centrale et orientale (PECO), en raison de la relative proximité de ces derniers, de la présence d’une main d’œuvre qualifiée, d’incitations institutionnelles et d’un marché domestique prometteur. L’implantation dans les pays à bas coût est motivée par l’exploitation d’avantages concurrentiels[32] et des opportunités institutionnelles accessibles dans ces territoires. C’est en effet une stratégie efficace en vue de la réduction des coûts. Les opportunités de gains sont réelles en ce qui concerne les produits dont la fabrication nécessite un important part de main d’œuvre, ceux dont la fluctuation de la demande est faible, ou encore ceux qui ont de faibles coûts logistiques. Elle s’explique aussi par la volonté des constructeurs de se rapprocher des marchés et aussi d’être mieux à l’écoute de la demande des clients (OSEO, 2011). En effet, l’exportation des automobiles sur de longues distances coûte cher et présente d’importants risques de dommages. Raison pour laquelle le choix de l’intégration macro-régionale est dominant dans l’industrie automobile (Carrillo, Lung, van Tulder, 2004). Qui plus est, les modèles produits ont besoin d’être adaptés aux préférences des consommateurs, ainsi qu’aux normes et contraintes d’usage locales.
Les types d’approvisionnements réalisés dans les pays à bas coûts peut notamment prendre la forme de délocalisation de la production industrielle, d’achats de marchandises /matières premières/composants …, ou de sous-traitance de certains segments du processus de production.
En général, les constructeurs choisissent les pays à bas coûts pour se fournir en produits fabriqués en grandes séries et dont la technologie est standardisée. Leur fabrication ne nécessite pas ainsi d’expertise ou de savoir-faire particulier. D’autre part, sachant que de nombreux fournisseurs à bas coût fonctionnent suivant le principe du « copier pour s’améliorer », les constructeurs évitent de leur confier la production des éléments ou composants à forte valeur ajoutée.
Le graphique suivant offre un aperçu des atouts et risques de différentes zones.
- Les Achats Série à l’épreuve de la crise
3.1. Les Achats Série
– Rôle majeur des achats et interaction avec les autres départements
La fonction achat n’est reconnue comme essentielle au sein des entreprises que vers la fin des années 1970, suite au premier choc pétrolier. L’industrie automobile fut d’ailleurs la première à prendre au sérieux cette fonction et à proposer des postes « acheteurs » dans son organigramme. L’intérêt de cette fonction réside dans sa capacité à augmenter les marges de l’entreprise par la diminution des coûts d’achat des matières premières, composants ou autre produits dont elle a besoin. Sachant que la chaîne d’approvisionnement constitue en moyenne 60% du chiffre d’affaires d’une entreprise[33], l’efficacité de la fonction Achat est d’autant plus importante. Le poste d’acheteur est aussi stratégique dans la mesure où il sert d’interface entre les différents services et départements (technique, logistique…) et leurs fournisseurs.
En général, dans l’industrie automobile, le département achat comprend plusieurs catégories : l’achat de pièces mécaniques, l’achat de frais généraux (prestations diverses, moyens industriels…), et l’achat de projets (pour la Recherche et développement de pièces). C’est le cas notamment chez PSA.
Le graphique suivant offre un aperçu de la répartition Achats en fonction de la phase du véhicule
Source : Alexandre BEAU, Optimisation logistique des groupes de climatisation, 2014, p.15
L’achat des pièces mécaniques de série suit un schéma particulier : l’équipe vie série procède avant tout une consultation des fournisseurs, avant de les affecter, l’équipe des achats projets prend ensuite le relai et assure le suivi en développement des pièces jusqu’au bout du process d’industrialisation du véhicule. Ce n’est qu’après que le département de vie série reprend le suivi jusqu’à la fin de vie des automobiles.
Le processus achat ne se limite pas à la commande des pièces. Il consiste aussi à négocier les meilleurs tarifs. Ainsi, avant d’affecter une commande à un équipementier, le responsable des achats a le choix entre :
- Ouvrir une demande de cotation ou Request For Quotation (RFQ) : pendant 17 semaines, PSA consulte les fournisseurs satisfaisant aux standards requis et organise des rencontres avec eux en vue de leur permettre d’affiner leurs offres. A la fin de ce délai, la commande est affectée au fournisseur le plus compétitif.
- Co-développer les pièces avec le fournisseur. Dans cette optique, PSA passe par une présélection des fournisseurs dès l’étape de la conception du véhicule. Ensemble et suivant des objectifs précis, le constructeur et les équipementiers choisis collaboreront pour le développement des pièces. Le contrat de fourniture reviendra au fournisseur qui sera parvenu à atteindre les objectifs fixés par PSA.
- La mise en concurrence de plusieurs fournisseurs à travers les enchères inversées. L’objectif est ici d’obtenir l’offre la plus optimisée. Ce choix est surtout préconisé lorsqu’il existe très peud’écart technique entre les fournisseurs.
Dans tous les cas, le prix ne constitue pas toujours le facteur d’affectation d’une commande. D’autres critères comme la qualité, la performance logistique, le risque industriel, l’avis technique… sont également pris en compte.
Le schéma suivant présente la cartographie du processus Achats
- Les défis des achats
Les principaux défis des Achats concernent le contrôle et la coordination de la chaine d’approvisionnement. Il s’agit entre autres d’assurer la fiabilité des livraisonset la qualité des produits, d’optimiser les coûts logistiques, et de se prémunir contre les risques associés aux instabilités politiques des pays de sourcing (délais trop élevés, risques de contrefaçon, perte de réactivité…) à travers l’adoption de mesures préventives et curatives.
A cet effet, les constructeurs doivent être en mesure d’assurer un transfert efficace de compétences afin de garantir l’atteinte et le respect des objectifs en matière de qualité. La circulation de l’information entre les différents départements concernés par le processus achat et les fournisseurs se doit également d’être efficace. Le plus souvent, il appartient également au service Achat d’anticiper les besoins de l’entreprise en tenant compte de la tendance des prix des matières premières ou des composants sur le marché et des délais de livraison induits par les opérations de sourcing.
- Optimiser le « Total landedcost »
Le coût réel d’une opération de sourcing comprend, outre le coût de production ou le coût d’achat des pièces, des charges supplémentaires associés aux retards de livraison, aux invendus, aux stocks de sécurité, ou encore aux ventes perdues. Si ces dernières ne sont pas prises en compte, elles risquent d’annuler les gains économiques de l’opération.
De ce fait, une analyse en coûts complets par produit ou « Total landedcost » est indispensable. Cela suppose une intégration du coût d’achat et de tous les coûts annexes de l’opération de sourcing ainsi que ses répercussions sur la chaîne d’approvisionnement dans son ensemble par le biais d’une analyse pointue par produit et famille de produit. C’est ce qui permet de mettre en évidence l’intérêt et la rentabilité des activités de sourcing.
- Leviers de réduction de coûts chez PSA
Pour le cas dePSA, les charges associées aux fournisseurs constituent près de 70 % du prix de revient d’un véhicule. La moindre défaillance de ces derniers expose de ce fait le constructeur à un risque d’arrêt de production. Raison pour laquelle, PSA s’assure de nouer une relation étroite avec ses équipementiers et d’établir avec eux des partenariats basés sur des prévisions de volumes réalistes et dans des conditions économiques équilibrées. Pour ce faire, le constructeur a mis en œuvre un Plan d’excellence fournisseur.
Grâce à une gouvernance renforcée, cette démarche vise à intensifier la collaboration avec les fournisseurs dans le but de créer de la valeur sur un spectre plus large (innovation, visions stratégiques, processus R&D, simplification des processus qualité, internationalisation, optimisation de la performance logistique…) et ainsi de minimiser le coût de revient des automobiles produits. Elle vise à animer cette relation en partageant et en alignant les stratégies du groupe avec celles de ses partenaires privilégiés lors de rencontres annuelles ou bi annuelles. L’identification d’actions de création de valeur en vue d’un bénéfice mutuel constitue alors le principal objectif. Dans cette optique, le constructeur prévoit également des échanges d’informations réciproques avec ses fournisseurs (ECO-PRF, les Réunions d’informations fournisseurs ou RIF et les Journées innovations fournisseurs, les trophées fournisseurs…).
Pour minimiser ses coûts de production, PSA adopte l’intégration locale comme axe majeur de sa politique d’Achats. Cette solution permet en effet de pallier aux risques de fluctuation des taux de change, d’optimiser les frais de douanes et taxes associés à l’exportation de produits finis sur les marchés ciblés[34]. L’intégration locale offre également la possibilité de profiter des ressources en matière premières, ainsi que des technologies et des compétences disponibles localement[35].
À part cela, les axes de création de valeur encouragent le renforcement de la maîtrise des fournisseurs de rang 2, l’optimisation des capacités industrielles du fournisseur, l’innovation, ainsi que l’optimisation des dépenses de R&D lors des processus et coûts de développement qui lient le constructeur et ses fournisseurs.
- Stratégies de sourcing
Dans sa stratégie de sourcing, PSA choisit de s’implanter au plus près de ses marchés prioritaires et cherche à fournir des véhicules qui collent au plus près des attentes de ses clients. Le constructeur dispose de trois usines en Europe de l’est[36], de deux joint-ventures complémentaires en Chine (DPCA et CAPSA). Le groupe est aussi implanté en Russie et en Amérique latine. En amont des sites de production, le groupe dispose également d’un centre technique spécialisé dans la motorisation en Amérique latine, et d’une quinzaine d’usines de Mécanique et Bruts.
Chez PSA, les fournisseurs/groupes de marchandises sont classés en quatre catégories selon le taux d’interdépendance qu’ils entretiennent avec le constructeur :
– La catégorie A qui désigne les firmes avec lesquelles la relation est incontournable. Ce sont les fournisseurs stratégiques
– La catégorie B désigne les fournisseurs qui entretiennent une relation d’interdépendance et aussi incontournable avec PSA. Elle comprend les fournisseurs majeurs.
– La catégorie C comprend les firmes dépendantes du constructeur.
– Enfin, à la base de la pyramide se trouve la catégorie D, qui regroupe les entreprises qui entretiennent uniquement une relation transactionnelle avec PSA.
Source : Rapport RSE PSA Peugeot Citroën 2014, p.144
L’élaboration de la politique Achat du groupe ainsi que la gestion des relations avec les fournisseurs reviennent à la Direction des achats. Sa mission consiste à se constituer une base de données recensant les fournisseurs qui présentent les meilleurs standards techniques, industriels et économiques. Elle s’assure aussi de la qualité et de la sécurité des approvisionnements et veille au respect des normes logistiques et de développement responsable.
Cinq macro-processus compose notamment le processus achats : l’organisation et le management de la direction achats au niveau mondial, la gestion de la relation avec le fournisseur en vue d’identifier les axes de création de valeur partagée et de manager les risques, l’établissement de la politique d’achat incluant les stratégies pour chaque famille de marchandises en tenant compte des données du marché, la prise en compte des besoins donnant suite à la consultation, à l’analyse des offres et à la sélection du fournisseur. Le processus se termine par le pilotage de l’exécution des contrats (développement en projet, vie série, rechange et hors-série).
Afin de minimiser les risques de rupture d’approvisionnement, le groupe met en place un pilotage personnalisé (se traduit par un interlocuteur unique pour chaque usine de fournisseur). C’est-ce qui lui permet de déceler au plus tôt les « signaux faibles[37] ».
Pour se prémunir et être plus réactif aux risques avérés, le constructeur a élaboré un processus d’analyse des risques multi-critères. Elle sert de base à la « Politique Technique Industrielle Achats ».Elle prend en compte les différentes natures de risque : matières (anticiper les évolutions de prix sur le marché, disponibilité et accessibilité des réserves, matériaux de substitution…), fournisseurs (suivi de leurs résultats financiers, de l’évolution de leurs stratégies, tenir compte de leurs réalités sociales et économiques…), pays (les crises géopolitiques), et fournisseurs à risque.
- Les indicateurs de performance
Par définition, un indicateur de performance est une donnée qui permet de mesurer un aspect critique de la performance globale d’une entreprise, d’un secteur ou d’une filière. Il est possible de distinguer 3 catégories d’indicateurs :
- Les Alertes : ils servent à signaler une situation anormale. Ils font appel à des actions de correction, immédiates ou non. C’est le cas par exemple des seuils critiques.
- Les indicateurs d’équilibration : ils servent à mesurer les réalisations par rapport aux objectifs fixés. Ils jouent ainsi la fonction de boussole du décideur.
- Les indicateurs d’anticipation : il s’agit d’un instrument de prospective. C’est-ce qui permet d’évaluer la performance d’une stratégie et d’envisager le cas échéant de meilleures alternatives.
Pour sa part, la plateforme de la filière automobile (PFA) propose 16 indicateurs de performance pour l’industrie automobile. Ces données concernent le plus souvent un site à la fois et offrent un aperçu de leur maturité industrielle.
Source : Enquête 2014 de performance industrielle sur les exercices 2013 et 2012, Publication PFA, p.4
- Les indicateurs de performance PSA
Pour PSA, les indicateurs de performance choisis mesurent pour l’essentiel l’efficacité de la stratégie « Back in the Race », dont les objectifs se résument en 4 points :
- Différencier les marques et améliorer leur positionnement prix : il s’agit des 3 marques du groupe qui sont Citroën, Peugeot et DS. Chacune d’entre elle cible un segment particulier de clientèle. La DS étant la marque premium du groupe.
Indicateurs de performance choisis : l’écart de prix des véhicules par rapport à la concurrence
- Mettre en œuvre une stratégie produit ciblée au niveau mondial : Dans ce sens, l’idée est de mettre « le bon produit, sur le bon marché » tout en ciblant les segments les plus rentables. Le groupe prévoit de réduire ses nombres de modèles et de passer de 45 à 26 modèles d’ici 2022.
Indicateurs de performance choisis : Nombre de modèles
- Assurer une croissance rentable à l’international : A cet effet, le constructeur envisage de mettre en place une organisation mieux structurée autour des marchés qui offrent des opportunités de croissance (Chine et ASEAN, Europe, Amérique latine, Asie-Pacifique, Eurasie, Moyen-Orient/Afrique).
Indicateurs de performance choisis : nombre de véhicules produits en Chine, équilibre entre la Russie et la Chine
- Accroître la compétitivité par la modernisation de ses meilleures références industrielles. A l’horizon 2022, le groupe cible notamment un taux d’utilisation des capacités à 115% en Europe. La poursuite de la réduction des stocks et des coûts fixes, entre également dans ses priorités.
Indicateurs de performance choisis : taux d’utilisation des capacités, réduction du prix de revient fonctionnel, réduction du Besoin en fonds de roulement (BFR)
- Indicateurs de performance fournisseurs
Pour la sélection des fournisseurs, le constructeur a mis en place un référentiel qui permet d’évaluer les entreprises candidates à partir d’une norme commune. Seules celles qui y satisfont sont retenues. Sont appréciés : le potentiel qualité du fournisseur, les stratégies préventives qu’elles proposent, et leurs volontés à se conformer aux plans de progrès imposés par les constructeurs. Le partenariat avec PSA se base par la suite sur des principes clairs et formalisés :
- La conformité de chaque fourniture aux exigences qualité de PSA
- Identification claire des responsabilités de chaque partie
- Respect de la transparence et du devoir d’alerte
- Respect des exigences contractuelles
- Respect des exigences de développement durable appliquées.
Cette première partie a permis de voir que la mondialisation, les crises économiques qui se sont succédé, la stagnation du marché des pays développés et l’émergence des pays périphériques, ont obligé les constructeurs à s’implanter au plus près des marchés à fort potentiels. Gagner en compétitivité est aussi au cœur des objectifs des constructeurs pour faire face à la concurrence de plus en plus accrue. A cet effet, tous s’efforce d’établir un réseau fournisseur/constructeur basé sur la confiance réciproque. On peut notamment distinguer divers modèles organisationnels et formes de collaboration : la sous-traitance, les clusters fournisseurs, les PIFS, les bassins de fournisseurs. La compétitivité territoriale apparait comme un facteur d’influence dans le choix de la localisation des constructeurs pour leurs opérations de sourcing. Dans cette course à la compétitivité, cette première partie souligne le rôle prépondérant de la fonction Achat dans la réduction des coûts de revient des véhicules.
PARTIE 2 – ETUDE TERRAIN : LES BASSINS DE SOURCING CHEZ PSA PEUGEOT CITROEN
1. Contextualisation
« Le nouveau projet du Groupe « Back in the Race » impose que nous allions plus loin, plus vite en terme de résultats, de qualité et de réduction des coûts pour revenir dans la course de la concurrence mondiale. L’un des leviers pour y parvenir est de définir avec la Direction des Achats un sourcing cible optimisé, son application en projet et en série ». Stéphane DUBS, Responsable Animation Performance Supply Chain Amont chez PSA Peugeot Citroën.
Pour ce faire, le chantier « Bassin de Sourcing » commence à se développer depuis 2013 en réponse aux directives du Directeur des Achats, M. Yannick Bezard, lors d’une réflexion au sujet de la « Compétitivité Industrielle et Sourcing à l’horizon 2016-2020 ». La Direction des Achats a donc pour objectif de définir les bassins d’implantation fournisseurs de demain et la toile logistique correspondante afin d’assurer la meilleure compétitivité en prix rendu usine.
1.1. Stratégie PSA Peugeot Citroën
Annoncé par Carlos TAVARES, président du Directoire depuis le 31 mars 2014, ce plan vise à accélérer la transformation et le redressement du Groupe pour lui assurer une croissance rentable, avec :
- « Des marques différenciées, au positionnement prix et à la rentabilité accrue »
- « Une stratégie davantage centrée sur les modèles cœur de gamme »
- « Une globalisation accélérée et une croissance rentable à l’international »
- « Renforcer l’organisation par zones géographiques »
- « Une compétitivité sans cesse accrue en Europe »
Au sein du département achats ORME (Organes Mécaniques) ce plan se traduit par les objectifs suivants :[38]
Tableau 5 : Objectifs « Back in the Race » appliqués au département Achats ORME
| Objectifs PSA « Back in the Rate » | Axes d’application | Objectif ORME | Indicateur de résultat | |
| Poursuivre la différentiation des marques et améliorer leur positionnement prix | Garantir l’Excellence Industrielle Fournisseurs | Assurer la Qualité à neuf Assurer la Qualité en Clientèle (QEC) |
Assurer la Qualité à neuf (IpB) QEC (ppm) Monde |
|
| Assurer le Taux de Service Fournisseur logistique Série | Taux de service UT & DMB | |||
| Contribuer à la réussite des lancements des projets Véhicules, Organes et Modules (QCDP) | En maîtrisant sur chaque projet le PRF | KPI DP/DPEA.
Ecart entre PRF actualisé et PRF objectif actualisé/JEP |
||
| Assurer une croissance rentable à l’international | Bâtir une stratégie achats mondiale au niveau FNRS et sites FNRS alignés sur les ambitions internationales du Groupe | Affecter les nouveaux marchés aux sites cibles du schéma directeur sourcing | % de sites européens série + rechange cartographiés | |
| % de sites avec scénario industriel initialisé | ||||
| % de choix fnr réalisés dans les bassins cibles | ||||
| Développer l’intégration locale et la compensation | %IL Russie %IL AmLat |
|||
| Améliorer la compétitivité, y compris en Europe | Réaliser les plans de performance inscrits au PMT | Contribuer à baisser le PRF Europe + AmLat + DPCA + DRUC + CAPSA | PRF moyen (€/vhl) | |
| Maximiser la contribution des Achats Série au ROC PSA Europe (yc matière négociée) | ROC Achats (M€) | |||
- Programme “Excellence de la Relation Fournisseurs”[39]
Étant une grande société industrielle, les activités d’achats occupent une grande part dans le coût de production du groupe PSA, environ 70 à 75% du coût de revient d’un véhicule. Pour cela, il est dans l’intérêt du groupe d’assurer des stratégies de partenariat efficace avec ses fournisseurs, nationaux et internationaux.
Pour maintenir une relation équilibrée avec ses fournisseurs, PSA Peugeot-Citroën continue de poursuivre la démarche : « Excellence de la Relation Fournisseur ». Cette démarche consiste à distinguer une sélection de fournisseurs avec laquelle le groupe vise à :
- Construire une base de partenaires mieux sélectionnés
- Construire des relations de réciprocité et de transparence.
- Objectifs
Le programme « Excellence de la Relation Fournisseurs » a comme objectif principal de mutualiser les savoir-faire tout en établissant une relation pérenne avec les fournisseurs. Il vise également à faire de la relation fournisseur un avantage concurrentiel immuable.
Le groupe PSA disposait en 2011, 700 fournisseurs. Avec ces 700 fournisseurs, il souhaitait distinguer les liens en classant chaque fournisseur dans des catégories bien déterminées : privilégier les liens avec une quinzaine qu’il a groupé en « stratégiques » et une cinquantaine classés « majeurs ».
Depuis la mise en place du programme, le groupe a déjà distingué 13 fournisseurs stratégiques. Après la nomination de ces derniers, PSA souhaite poursuivre le programme par la reconnaissance des fournisseurs majeurs. En 2011, l’objectif était de distinguer 100 à 150 fournisseurs en Europe à la fin de l’année 2012.
Dans la démarche de sélection, il existe certains critères qui permettent de valider ou non un fournisseur. Les critères les plus importants dans le choix sont essentiellement :
- La taille de l’entreprise
- La solidité financière
- la pertinence de la stratégie
- la performance industrielle
- la capacité d’investissement en R&D
- Fournisseurs stratégiques
Les fournisseurs stratégiques sont des entreprises qui travaillent en partenariat avec le groupe PSA. Ces derniers sont considérés comme « stratégiques » en raison de leur importante visibilité sur l’échelle mondiale et également en raison de leur capacité à poursuivre le plan d’investissement du groupe au niveau de l’innovation automobile.
- Fournisseurs majeurs
Les fournisseurs majeurs sont des entreprises de taille moyenne qui sont reconnues au niveau international et référents dans leur domaine. Les « majeurs » sont les fournisseurs les plus impliqués en amont dans les orientations stratégiques de PSA.
- Mise en place d’un processus de supplier développement
Le processus de supplier développement fait également partie du programme « Excellence de la relation fournisseur » chez PSA. Ce processus agit sur trois pôles bien déterminés : la qualité, la chaine logistique ou « supply chain » et la régularité des approvisionnements ou « lean manufacturing ».
- Qualité[40]
Depuis 1998, le groupe PSA Peugeot Citroën a fixé quatre axes de priorité dans le management de l’innovation avec ses fournisseurs : la rentabilité, la croissance, l’innovation et la qualité. De ce fait, la qualité de ses produits constitue un élément à un ne pas négliger. En valorisant ses produits, la qualité lui donne un avantage concurrentiel important.
- Supply Chain (chaine logistique)
La chaine logistique est un élément majeur au niveau des grandes industries telles que PSA. Pour pouvoir respecter la commande des clients, le groupe PSA accorde une grande importance à sa chaine logistique. Dans cette chaine, il distingue trois flux logistiques majeurs : les flux liés aux véhicules montés, les flux liés aux éléments détachés et les flux liés aux pièces de rechanges et accessoires. Chaque flux est placé sous la responsabilité d’une direction, les deux premiers appartiennent à la Direction Programmes et Logistique opérationnelle et le dernier à la Direction des Services et Pièces.
- Lean manufacturing (régularité des approvisionnements)
La régularité des approvisionnements appelée également « Lean manufacturing » est également un axe important pour le groupe PSA. En plus d’assurer une meilleure performance industrielle, celle-ci garantit un gain d’argent considérable tout en limitant les stocks et les rebuts.
1.2. Expression du besoin
L’analyse du budget des usines européennes en 2012 permet de constater que le sourcing est dispersé et décalé[41].
- En effet, pour 350 sites fabricants PSA, l’on dénombre 2 200 sites fournisseurs. Parmi ces derniers, beaucoup sont de petits fournisseurs qui sont parfois isolés. De plus, avec la création de la Joint Purchasing Organisation avec General Motors, le nombre de sites fournisseurs est passé de 2 200 sites à 3 700 en 2011.
- Quant au sourcing LCC celui-ci est essentiellement réalisé en zone PECO ou Maghreb. Le taux de sourcing LCC s’élève uniquement à 24%, face aux concurrents dont le taux va de 30% pour BMW à 50% pour Renault. Cet indicateur place donc PSA en décalage par rapport aux autres constructeurs.
Ci-dessous trois graphiques représentant la situation de sourcing LCC des usines terminales européennes de PSA en 2012:
| Graphique 6.1 : Taux estimé de sourcing en LCC | Graphique 6.2 : Répartition sourcing des usines PSA en Europe | Graphique 6.3 : Répartition des pays LCC |
Différence entre UT et UM
Les usines mécaniques (UM) sont des usines situées à l’amont de la chaine de production. Ces usines sont destinées uniquement à la mécanisation des pièces et assurent la production de la majorité du système mécanique d’un véhicule comme les moteurs, les boites de vitesse, les liaisons au sol, etc. Les usines terminales (UT) sont par contre se situe en aval et sont destinées à l’assemblage des voitures. Ces dernières assurent 4 étapes : l’emboutissage, le ferrage, la peinture et le montage.
- Planning de consultations aux achats Powertrain
« Les émissions polluantes des véhicules (…) sont encadrées depuis 1990 par des directives européennes de plus en plus contraignantes, avec l’introduction des normes »[42] auxquelles tous les véhicules neufs doivent être conformes.
Tableau 6 : Évolution des moteurs PSA selon les règlementations en vigueur
| Normes de dépollution | Application au département Powertrain des achats série PSA Peugeot Citroën |
| – Euro 0, 1, 2, 3 et 4, de 1990 à 2006
– Euro 5, depuis le 1er octobre 2009 – Euro 6, depuis le 31 décembre 2013 |
– Moteurs €4 : fin de vie, basculement en rechange.
– Moteurs €5 : ramp-down des volumes série. – Moteurs €6.1 : SOP et ramp-up des volumes série. – Moteurs €6.2 : consultations achevées courant 2015 pour SOP monde 2017/2018. |
Prochaines consultations : les moteurs répondront à la norme « 20-20 », aussi appelée « €7 » ou « post €6.2 ». On ne souhaite plus utiliser le terme « € » (Euro => Europe) car ce sera probablement la Chine qui aura le dessus et non plus l’Europe. Consultations prévues en 2016 pour SOP en 2020 – 2021.
Les études de bassin de sourcing permettent de connaître, pour une pièce donnée, les zones de production à privilégier pour chaque usine livrée. Il s’agit des zones de sourcing présentant le coût Total LandedCost le plus optimisé. Ces études constituent un outil d’orientation stratégique et permettent aux acheteurs de discuter de la stratégie industrielle de leurs fournisseurs et d’orienter celle-ci. En effet, l’adéquation des nominations fournisseurs aux recommandations de bassin de sourcing fait dorénavant partie des indicateurs suivis de près au sein de la Direction des Achats.
Les premiers chantiers de bassin de sourcing ayant été réalisés en avance de phase des consultations €6.2, il s’avère utile d’analyser comment ces premiers chiffrages ont été mis en pratique et assimilés. Cette analyse aura donc pour but de dresser un état des lieux puis de valoriser les gains potentiels attribuables aux recommandations bassin de sourcing pour un échantillon donné ainsi que les écarts respectifs et la raison de ceux-ci. Nous tenterons par la suite de mettre en relief les limites et les conditions de succès d’une telle stratégie puis de dresser un plan d’action pour solidifier ces recommandations et pour les atteindre.
1.3. Outils de l’étude
Le Prix de Revient de Fabrication (PRF) est l’indicateur principal utilisé afin de suivre le succès d’une stratégie visant à réduire les coûts. Ce dernier chiffre toutes les dépenses et charges, directes ou induites permettant la production de véhicules, exprimées en sortie d’usine. Il se compose des 3 éléments suivants[43] :
Tableau 7 : Répartition du PRF
| Achats(75%) | Valeur Ajoutée interne = VA PRF(20%) | Compléments(5%) |
| – Matières premières
– Pièces Ouvrées à l’Extérieur (POE) |
– Main d’œuvre directe et indirecte
– Frais généraux : outillages, matières consommables, rebuts, énergie et fluides, travaux et services extérieurs, pièces de rechange, frais de redistribution informatique… – Parc : les impôts, taxes et assurances, les amortissements |
– Coûts de transport
– Frais d’emballage et de douane – Amortissements des outillages Fournisseur et des investissements industriels
|
« Le PRF n’est pas le seul levier d’amélioration de la rentabilité, mais il est l’un des seuls à notre main avec les dépenses » et sa maitrise est cruciale pour la marge opérationnelle du Groupe car 1€ déduit en PRF correspond automatiquement à 1€ supplémentaire en ROC. Ainsi, l’une des missions principales de la Direction des Achats PSA Peugeot Citroën est de garantir le meilleur PRF en réduisant le prix d’acquisition des pièces nouvelles.
Comme les Achats sont responsables de 75% du PRF, le service CAPC, met à disposition des acheteurs série une décomposition du prix pièce pour chacune des pièces du budget afin de les aider à négocier les prix d’attribution de marché lors des consultations. L’objectif d’un tel chiffrage est de :
- Rapprocher les prix d’achat des meilleurs prix de revient possibles
- Avoir conscience des écarts (bénéfices à court, moyen, long terme)
Un prix se compose de deux éléments :
- Les coûts directs: matières premières ; POE ; Coût Main d’Œuvre Directe (MOD) ; Coût machine
- Les coûts indirects: les frais dits de « structure » : frais d’usine ; frais de siège ; R&D ; Financement
2. Politique Achats chez PSA Peugeot Citroën
2.1. La Stratégie Achats du Groupe
PSA Peugeot Citroën et ses fournisseurs engagent de très gros investissements humains et financiers pour des prestations dont les résultats concernent tout le cycle de vie du produit. Cela exige donc des politiques à long terme. Ainsi, en raison de l’importance de ses activités d’achat, le groupe PSA dispose d’une stratégie d’achat bien définie qui se résume en 3 éléments majeurs :
- Réforme de la politique achat chez PSA Peugeot Citroën[44]
Le politique achat chez PSA Peugeot Citroën a été récemment affiné. En effet, en 2007 lors de la 3ème édition des trophées qui récompensent ses meilleurs fournisseurs, le directeur achats du groupe Jean-Philippe Collin (dorénavant remplacé par Yannick Bezard) a affirmé une politique d’achat centrée sur la qualité et la baisse des coûts.
- La politique qualité vise à renforcer les relations avec les meilleurs fournisseurs. Cette politique a comme principal objectif débouché sur une démarche qui permet une conception plus efficace. La mise en ouvre de cette stratégie consiste en premier lieu à mettre en place de deux branches stratégiques : bureaux d’études et services qualité et achats.
- La baisse des coûts quant à elle consiste à optimiser l’internalisation des achats. Cette politique s’accompagne d’une part croissante des achats dans les pays émergents ou les pays à bas coûts.
- La politique de joint-venture[45]
La politique de joint-venture, notamment via CAPSA et DPCA, constitue un autre élément important dans les activités d’achat du groupe PSA. Cette politique se base notamment sur le partage des coûts des usines ou de la R&D. D’après les explications du Directeur des Achats, cette stratégie permettrait de diviser les dépenses par deux. Il a appuyé cette information en prenant l’exemple de l’alliance entre PSA et General Motors en 2012. En effet, cette alliance avait alors permis aux deux sociétés de créer un joint-venture achat avec en plus d’un partage de processus, la mise en commun des panels fournisseurs et d’un historique pièces-performance-prix.
- Penser et agir mondial
Les activités d’intégration locale[46] constituent également un axe majeur dans la politique des achats du groupe PSA et de ses partenaires (Dong Feng Motors en Chine via les Joint-Ventures CAPSA et DPCA, Iran Khodro et Saïpa en Iran). Les détails chiffrés ci-après déterminent l’importance de cette intégration locale . Les détails chiffrés ci-après déterminent l’importance de cette intégration locale :
- Pour les usines Porto Real au Brésil une moyenne de 75% des pièces sont achetées en Amérique Latine ;
- Buenos Aires en Argentine dispose d’un taux d’intégration locale de 65% ;
- Les usines en France s’approvisionnent en Europe pour 93% des pièces de série ;
- Dans la zone PECO, le taux d’intégration locale pour l’usine Trnava en Slovaquie est passé de 5% (2005) à 53% fin 2012.
2.2. Les Politiques Achats
Afin de mener à bien la stratégie Achats du Groupe, la détermination très en amont des objectifs et des choix fournisseurs –pour chaque famille de produit – se fait dans le cadre d’une vision prospective, consolidée, structurée et formalisée sous la forme de Politiques Techniques et Achats (PTA) établies en collaboration avec les métiers techniques.
Les enjeux économiques, l’importance stratégique, la complexité technique et les projets d’innovation déterminent le mode de formalisation et de validation des politiques d’achats.
Les familles stratégiques font l’objet de Politiques Techniques et Achats, construites conjointement avec les métiers techniques et validées sous l’autorité du Comité de Direction de DPTA et des Directions Métiers concernées en Comité Politique Technique et Achats (CPTA). Quant aux autres familles, elles font l’objet de Politiques Achats validées en Comité Politique Achats (CPA) au sein de la Direction des Achats, avec la présence d’experts métiers invités.
L’élaboration de ces Politiques s’inscrit généralement dans une continuité d’action : elles constatent les résultats atteints par les fournisseurs, l’aboutissement des actions de progrès en regard des objectifs fixés précédemment et en tirent les conclusions. Elles doivent également intégrer les changements intervenus dans l’environnement et les nouvelles contraintes. Elles évitent enfin l’exhaustivité en privilégiant les données critiques susceptibles d’orienter les décisions avec pour but ultime de déterminer les choix futurs et les décisions à mettre en œuvre à court et moyen terme en tentant de trouver le meilleur compromis entre :
- Les contraintes liées aux engagements antérieurs,
- Les besoins actuels et futurs de PSA dans le cadre de sa stratégie,
- Les contraintes techniques et les opportunités offertes par le marché
In fine, elles définissent :
- Les fournisseurs qualifiés pour un domaine déterminé,
- L’évolution prévisionnelle de leurs parts de marché,
- Les objectifs à atteindre et les actions de progrès.
3. Chantier bassin de sourcing
L’analyse du chantier bassin de sourcing nécessite la mise en place d’une démarche bien déterminée. Cette dernière commence par la détermination de la méthodologie qui se concrétise par des hypothèses, d’une étude du coût complet pour ensuite faire sortir des résultats. L’analyse consiste ensuite à déterminer le périmètre de l’étude qui détermine l’échantillonnage. La détermination des résultats se trouve à la fin de l’analyse.
3.1. Méthodologie
La méthodologie concerne la démarche à suivre pour venir à bout dans l’étude et soutirer des résultats satisfaisants. Cette démarche commence par la mise en place d’hypothèses.
Les hypothèses pour l’étude des bassins de sourcing chez PSA se présentent de la manière suivante :
Figure X : Les hypothèses
|
§ |
|
Pour commencer, il est important d’évaluer si les processus actuels peuvent être chiffrés. Il faut ensuite lister les fournisseurs à mettre dans l’étude au niveau mondial. Les fournisseurs concernent pour une partie ceux qui sont susceptibles d’être consultés demain et qui font les pièces en question. La seconde partie concerne les fournisseurs implantés dans les pays suivants :
- Europe de l’Ouest : France, Espagne, Portugal
- Europe de l’Est : République tchèque, Pologne
- Péri Europe : Maroc, Turquie
- Asie : Chine, Corée
- Étude de coût complet (total landedcost)
L’étude de coût complet (total landedcost) consiste à la réalisation de décompositions des prix cibles. Cela se fait par la somme des deux éléments suivants :
- Chiffrage technique des processus intra usine fournisseur (au sein d’un panel préalablement défini). Cette action appartient au CAPC
- Chiffrage logistique d’usine de fabrication à usine PSA. Ce chiffrage dépend du nombre d’usines PSA pour lesquelles l’étude est réalisée. Cette action appartient au DSC.
Les études mèneront à la réalisation de deux classements qui correspond chacun à un résultat : théorique ou réel.
- Résultat théorique :
Le résultat théorique intègre tous les pays prédéfinis en hypothèse ainsi que les fournisseurs qui se trouvent hors panel. Le résultat théorique est en rapport avec l’objectif « sourcing asymptote ». Le but est ici d’orienter les fournisseurs ver ces régions.
- Résultat réel
Le résultat réel quant à lui intègre les sourcing au sein du panel connu par le groupe PSA. Ce classement répond à l’objectif « sourcing potentiel.
3.2. Périmètre de l’étude
Le périmètre de l’étude consiste en premier lieu à déterminer le périmètre d’achat puis à sélectionner les pièces à présenter les produits de l’échantillon.
Cette étude se délimite au périmètre achat G19 qui se compose des éléments suivants : systèmes d’allumage, capteurs et actionneurs. Il s’agit de pièces technologiques, à forts volumes et dont les chaînes de production sont industrialisées et très automatisées. Ce sont des pièces de sécurité qui doivent répondre à une exigence qualité élevée. Ce périmètre achats se répartit en Groupements de Marchandises, comme suit :
Tableau 8 : Ventilation du budget G19 par Groupements de Marchandises en masse achat et en nombre de références (2015)
| GM | Groupe de Marchandise | Classement GM
par masse achat (€) |
Classement GM
par nombre de références |
| G41 | Actionneurs de dépollution | ||
| D61 | Capteurs chassis | ||
| A26 | Capteurs powertrain | ||
| A34 | Sonde de diagnostic | ||
| A23 | Bobine d’allumage | ||
| A07 | Composants de dépoll | ||
| A47 | Aide au demarrage diésel | ||
| G03 | Relais box | ||
| P53 | Boîtier de pré-post chauffage diésel (BPPCH) | ||
| A24 | Bougie moteur à essence |
Graphique 7 : Répartition du budget achat G19 sur les usines mécaniques et terminales PSA
Graphique8 : Classement des pays expéditeurs en pourcentage du budget G19 (2015):
Pour étudier le lien entre la performance achats et les études bassins de sourcing, notre échantillon se composera de cinq pièces. Celles-ci disposent d’ores et déjà de recommandations. Nous tâcherons de présenter chaque pièce avec leurs fonctions et leurs caractéristiques. Nous procèderons ensuite à l’étude du basson de sourcing de chaque pièce au niveau de toutes les usines livrées.
3.3. Résultats
Le résultat de l’analyse du chantier bassin de sourcing a permis de distinguer 5 pièces à prioriser dans l’étude : bobine d’allumage, pédale d’accélérateur, capteur pressio, capteur nox et sonde 02. Ces pièces ont été choisies dans le périmètre achat et se délimite aux achats G19. Chaque pièce dispose de chaine de production industrialisée et matérialisée.
4. Analyse
4.1. Analyse du footprint
La proximité avec les fournisseurs est une stratégie de plus en plus utilisée par les grandes entreprises. Cette situation s’explique par le fait que les constructeurs ont besoins de se mettre le plus près possible de ses fournisseurs afin d’assurer un lien plus favorable avec eux surtout en matière de qualité, de prix et des conditions liées à approvisionnement notamment le prix, la qualité et le juste à temps.
Étant une grande entreprise industrielle, PSA Peugeot Citroën adhère en totalité à cette pratique. Actuellement, el groupe est présent dans beaucoup de pays du monde entier. L’implantation des usines PSA dans la zone PECO ainsi que les pays du Maghreb se justifie par les faibles coûts de main-d’œuvre et du transport.
Les implantations industrielles de PSA se répartissent comme suit :
- Site de production automobile
En France : Mandeure, Mulhouse, Poissy, Rennes, Sevelnord, Sochaux, Vesoul
Autres : Porto real, Buenos Aires
- Site de mécanique
En France : Caen, Charveville-Mézières, Hérimoncourt, Metz, Mulhouse, Saint-Ouen, Sept-Fons, Trémery, Valenciennes, douvrin.
Autres : Porto Real, Jeppener, Shenzhen, chine
- Site d’assemblage
Sete Lagoas, Gurun
- Centre R&D
En France : Belchamp, Carrières-ss-Poissy, La Ferté-Vidame, La Garenne, Velizy
Autres : São Paulo, Shanghai
Récemment, en raison des perspectives offertes au Maroc, le groupe PSA décide de s’y implanter. Il a déjà signé un contrat avec le roi du Maroc Mohamed VI pour officialiser son implantation. L’usine qui y sera implantée disposera d’une capacité de production de 90 000 voitures par an.
4.2. Analyse du bassin de sourcing sur échantillon « RUN 1 ».
Chaque pièce composant l’échantillon dispose de son propre bassin de sourcing. Également, chaque bassin sourcing est différent selon les implantations des usines livrées.
- Bobines d’allumage
- Pour les usines de Valenciennes, l’approvisionnement en bobines d’allumage est assuré par la Chine. Le Maroc constitue un sourcing théorique et Portugal fait partie des sourcing dans le panel.
- Pour les usines implantées dans le Tremery, le bassin de sourcing est de même que pour celles implantées à Valenciennes.
- Pédales d’accélérateur
Pour les pédales d’accélérateur, les sourcing actuels sont les mêmes pour chaque usine : Rép. Tchèque ; Allemagne. Le sourcing dans le pénal également identique : Roumanie. Par contre pour le sourcing théorique est différent pour chaque usine :
- Mulhouse : Rép. Tchèque
- Rennes : Portugal
- Sochaux : Roumanie
- Vigo : Portugal
- Madrid : Maroc
- Poissy : Portugal
- Trnava : Slovaquie
- Hordain : Roumanie ou Hongrie
- Capteur nox
L’Allemagne est le seul sourcing actuel des usines en capteur nox. l’Allemagne figure également dans le panel pour chaque usine. Maroc en est le sourcing théorique.
- Capteur pression
Pour les capteurs pression, les usines implantées à Mulhouse, Rennes, à Sochaux, à Vigo et à à Hordain sont actuellement approvisionnées par le Japon, la France et l’Allemagne. Ces 5 zones ont également comme un même sourcing au niveau du panel : la Pologne. Quant au sourcing théorique, il est identique pour Molhouse, Rennes, Sochaux et Hordain : Maroc. Le sroucing théorique des usines implantées à Vigo est Portugal.
- Sonde 02
Japon constitue, pour les usines, le sourcing actuel en Sonde 02. Maroc en est le sourcing Théorique et USQ le sourcing dans le panel.
Après avoir défini le bassin de sourcing de chaque pièce de l’échantillon, une synthèse des chiffrages se montre essentielle.
Pour chacune des pièces (bobines d’allumage, pédale d’accélérateur, capteur nox, capteur pression et capteur 02), chaque pays dans le bassin de sourcing est présenté par des pourcentages. Les pourcentages montrent les écarts de prix selon le classement des sourcing : théorique, panel ou actuel. Les prix actuels des pièces ne peuvent être révélés pour des raisons de confidentialité.
Notons que la première colonne représente les usines livrées, la deuxième colonne les prix théoriques c’est-à-dire le meilleur prix possible au sein de l’étude, la troisième colonne le prix panel c’est-à-dire le meilleur prix possible au sein du panel et enfin la quatrième colonne représente les prix actuels.
- Bobines d’allumage
Le prix des bobines d’allumage au Maroc, sourcing théorique, est inférieur à 16,52 % (meilleur prix possible au sein de l’étude) du prix actuel en chine. Il et de moins 3,51 % au Portugal, sourcing présentdans le Panel. Cette différence a été obtenue sur le meilleur prix possible dans le panel. Cette situation est à peu près la même pour les usines implantées dans Tremery. La moyenne montre un gain de 16,43 % pour les prix théoriques et un gain de 3,51% pour les prix au sein du panel.
- Pédales d’accélérateur
Pour les pédales d’accélérateur, les prix sont beaucoup plus intéressants au niveau des souring théoriques. Les sourcing du panel présentent également des prix intéressants. Par exemple pour les industries implantées à Mulhouse, le prix est à -3,69 % en République Tchèque (sourcing théorique) et 3,14 en Roumanie (sourcing panel). Cette situation reste la même dans chaque pays où les usines sont implantées, les prix théoriques et les prix du panel sont toujours plus intéressants. Si on regarde la moyenne, le premier montre un gain de 5,10 % sur les prix théorique par rapport aux prix actuels et un gain de 4,15% sur les prix du panel.
- Capteur nox
Les différences des prix théoriques et des prix panel par rapport aux prix actuels sont à peu près les mêmes pour les capteurs nox. Les prix théoriques représentent à chaque fois un pourcentage aux alentours de -31,90 % et les prix panels aux alentours de -0,04%. La moyenne représente une différence de 32,09 entre les prix théoriques et les prix actuels et une différence de 0,04 % entre les prix panel et les prix actuels.
- Capteur pression
Concernant les capteurs pression, les prix théoriques restent toujours les plus intéressants que ce soit par rapport au prix panel ou par rapport aux prix actuels. Quelle que soit l’implantation des usines, les prix théoriques affichent toujours un avantage de prix aux alentours de 19 %. Les prix du panel montrent un avantage de 14 à 16% dans chaque pays où il y a des usines. Dans la moyenne générale, les prix théoriques offrent un gain de 19,07 % et 15,58 % pour les prix dans le panel.
- Sonde 02
Pour les sondes 02, les différences de prix sont presque identiques. Dans toutes les usines livrées en cette pièce, les prix théoriques sont toujours plus attractifs et représentent à chaque fois 16% de différence. Les prix du panel sont différents de -1,24 % du prix actuel pour chaque pays. Par rapport aux prix actuels, la moyenne montre une différence de -11,74 % pour les prix théorique et une différence de -1,24 % pour les prix du panel.
Après avoir effectué effectués des synthèses sur les chiffrages présentés dans le bassin de sourcing de chaque pièce, il est important d’analyser les écarts. Cette étape permet de mettre en évidence les sourcing à prioriser.
Tableau X : écarts des prix entre théorique/panel/actuel pour chaque pièce
| Désignation | Gain théorique vs
Prix actuel (%) |
Gain théorique vs
Panel (%) |
Gain Panel vs
prix actuel (%) |
| Bobine Allumage | 16,43% | 13,39% | 3,51% |
| Pédales Accélérateur | 5,13% | 1,03% | 4,15% |
| CaptNox | 32,09% | 32,06% | 0,04% |
| Capt pression | 19,07% | 4,13% | 15,58% |
| Sonde O2 | 11,74% | 10,63% | 1,24% |
| Moyenne | 16,89% | 12,25% | 4,91% |
- Bobine allumage
Pour les bobines allumages, il est constaté que rapport aux prix actuels, les prix théoriques rapportent un gain de 16,43%. Les prix du panel ne représentent qu’un gain de 3,51%. Si regarde le rapport entre les prix théoriques et les prix du panel, le premier représente un avantage de 13,39%.
- Pédales accélérateur
Les prix actuels des pédales sont supérieurs de 5,13% des prix théoriques et de 4,15% des prix dans le panel. Il est constaté également que les prix théoriques ont un léger avantage de 1,03% par rapport aux prix du panel. *
- Capteur nox
Les prix actuels des capteurs nox dépassent largement les prix théoriques. Pour toutes les usines livrées, le rapport moyen montre un dépassement de 32,09%. Ce dépassement n’est que de 0,04 pour les prix du panel. Par rapport à ces derniers, les prix théoriques ont un avantage significatif de 32,06%.
- Capteur pression
Les prix actuels des capteurs pression sont élevés par rapport aux prix théoriques. Le rapport entre les deux montre une différence de 19,07%. Les prix théoriques gardent cet avantage par rapport aux prix actuels qui dépassent de 4,13%. Le gain des prix panel par rapport aux prix actuels est quand même significatif car il est de 15,58%.
- Sonde 02
Enfin pour les sondes 02, les prix théoriques sont plus compétitifs par rapport aux prix actuels. Cela est démontré par une différence 11,74%. Les prix du panel sont également plus intéressants que les prix actuels mais avec une différence peu significative de 1,24%. C’est ce qui fait que le gain obtenu des prix théoriques par rapport aux prix du panel atteint un taux de 10,63%.
- Graphique
Le graphique présenté ci-dessous montre de façon plus précise les différences de prix entre théorique, panel et actuel.
Dans ce graphique il est constaté que les sourcing théoriques présente un large avantage par rapport à aux sourcing actuels si l’on parle de capteur nox. L’enjeu est atteint presque les 50 euros. L’enjeu est le même pour les gains entre le rapport sourcing théorique et sourcing panel. Cette situation est presque la même au niveau de chaque pièce mais avec des taux moins élevés.
4.3. Part dans budget global G19
Le tableau présenté ci-après représente la part de chaque pièce dans le budget total G19 qui est évalué à 424 994 367,57 €.
Tableau X : Part de chaque pièce de l’échantillon dans le budget G19
| Désignation | Somme de Budget 2015 (EUR) | % du budget | Gains « théorique » | Gains « théorique » (%budget) | Gains « potentiel » | Gain « potentiel » (%budget) | ||
| Bobine allumage | 15 072 738,42 € | 3,55% | 2 476 450,92 € | 0,58% | 529 053,12 € | 0,12% | ||
| Capteur pression | 3 903 938,28 € | 0,92% | 744 481,03 € | 0,18% | 608 233,58 € | 0,14% | ||
| Capteur nox | 21 007 955,67 € | 4,94% | 6 741 452,97 € | 1,59% | 8 403,18 € | 0,002% | ||
| Sonde o2 | 3 005 089,58 € | 0,71% | 352 797,52 € | 0,08% | 1 202,04 € | 0,0003% | ||
| Pédales | 16 478 595,36 € | 3,88% | 845 351,94 € | 0,20% | 683 861,71 € | 0,16% | ||
| Total | 38 460 361,64 € | 9,05% | 11 160 534,39 € | 2,63% | 1 830 753,63 € | 0,43% |
Chaque pièce qui compose l’échantillonnage dispose de leur propre part dans le budget total G19. Dans leur ensemble, les 5pièces occupent 9,05% du budget G19 soit un montant de 38 460 361,64 €.
- Bobine d’allumage
Le coût d’achat des bobines d’allumage occupe un budget total de 15 072 738,42 € soit 3,55% du budget total du G19. Si les achats se tournent vers les sourcing théoriques, cela permettrait de réaliser un gain de 2 476 450,92 € ce qui diminuerait le budget de 0,58%. Les gains par rapport aux sourcing potentiels ne représente ici que 529 053,12 € équivaut à une réduction de 0,12% du budget.
- Capteur pression
Les capteurs pression occupent 0,92% du budget total G19. Cette part diminue de 0,18% soit 744 481,03 € si l’on se tourne vers les sourcing théoriques. Cette réduction ne représente que 0,14% pour soit 608 233,58 € si l’on considère les sourcing potentiels.
- Capteur nox
4,94% du budget total G19 est occupé par les capteurs nox soit un montant de 21 007 955,67 €. Ce montant peut être réduit jusqu’à 1,58% soit une réduction de 6 741 452,97 € si l’on se tourne vers les sourcing théorique. Les sourcing potentiel ne représentent qu’un gain de 0,002%.
- Sonde 02
Les Sondes 02 ont un budget total de 3 005 089,58 € soit 0,71% du budget total G19. Pour ce type de pièces, les sourcing théoriques représentent un gain de 352 797,52 € soit une diminution de 0,08% du budget. Les gains potentiels sont très peu significatifs car ils ne représentent qu’un montant de 1 202,04 € soit une diminution de 0,0003% du budget.
- Les pédales d’accélérateur
Les pédales d’accélérateur représentent 3,88% du budget G19, ce qui équivaut à 16 478 595,36 €. Par rapport à ce type de pièce, les sourcing potentiels offrent un gain de 0,20%. Ce qui équivaut à 845 351,94 €. Le gain à peu près le même pour les souring potentiels, car il représente un taux de 0,16% soit 683 861,71 €.
5. Zoom : politique achats de la pédale d’accélérateur
Pour mieux comprendre le système d’achat d’une pièce, nous avons décidé de prendre un exemple sur la pédale d’accélérateur.
Située dans l’habitacle, la pédale d’accélérateur est une pièce maitresse du moteur. En effet, la commande d’accélération électrique permet de réguler la puissance du moteur par la transmission de la volonté conducteur au calculateur qui à son tour commande le boitier papillon en essence ou le levier de charge partielle en diésel. Elle permet ainsi de :
- Atteindre la pleine charge moteur
- Garantir le retour au ralenti
La politique d’achat de la pédale accélérateur se résume par deux points essentiels :
- Les hypothèses techniques concernant les types de RFQ
- Les études quantitatives qui concernent la répartition du marché, la décomposition du prix ainsi que les benchmark
5.1. Hypothèse techniques
L’hypothèse technique est dédiée à la détermination du RFQ pour l’achat de la pièce. Avant de regarder le type de RFS, ci-dessous le plan de la pédale d’accélérateur APM1.2 SNC :
5.1. Type de RFQ
Le tableau Ci-dessous [47] montre des détails afin de mieux comprendre le type de RFQ pour l’achat des pièces
Tableau X : Type de RFQ pour l’achat d’une pièce
| Développement | Portée du projet | Portée worldwide (WW) | Durée du contrat | Portée technique | Propriété intellectuelle |
| Co-conception | Module (MDT)
✓ |
Nomination WW
✓ |
Projet
! |
Pièce
✓ |
Foreground
Common |
| Expertise | Base (MDB) | Nomination WW si nécessaire | Mi-vie | Lot | Foreground
100% PSA – Buyer owned tools – goods |
| Développement and
Industrialisation ✓ |
Projet (Veh) | Volume fixe
✓ |
Autre | Background
– Buyer owned tools – goods |
|
| Industrialisation
/BMC |
Moteur | Autres | Background
Patent free of charge |
||
| TCO/Structure de coût | Véhicule | Matrice prix/volume | Background
Patent free of charge |
||
| Autres |
> Propriété intellectuelle des outils : PSA
> Plans : fournisseur
> Foreground : éléments à prioriser
> Background : les éléments moins importants du plan
5.2. Étude quantitative
L’étude quantitative se fait à partir de deux opérations différentes : la répartition du marché et la décomposition du prix.
Le graphique ci-dessous montre la répartition du marché des pédales accélérateur selon le type d’achat : série ou rechange. D’après ce graphique, il est constaté que les achats en série occupent presque la totalité du marché.
La décomposition de prix fait également de la politique d’achat. Cette dernière permet de distinguer chaque coût lié à l’achat.
Graphique X : Décomposition du prix de la pédale d’accélérateur
Ce graphique montre que le prix de la pièce représente 82% du prix d’achat. Les 18% restants concernent les divers frais qui y sont liés tels que les frais généraux, les recherches et développement, les valeurs ajoutées des ateliers ainsi que les autres frais (emballage, divers et financement).
Le benchmark consiste à comparer les pratiques internes avec celle de la concurrence : processus, produits et services. Il sert donc à identifier et à adopter ce qui se fait au niveau des autres organisations qui se montrent plus performantes afin d’améliorer la performance de l’organisation de la société qui l’effectue.
Le groupe PSA adopte le système de benchmarking au niveau de son organisation interne. Ce benchmark interne consiste à comparer les processus et les produits entre les différentes usines du groupe lui-même. Le benchmark interne du groupe PSA vise à promouvoir la compétitivité et la performance de son équipe par l’échange des bonnes pratiques.
D’une manière générale, le benchmark consiste à s’inspirer des pratiques des autres pour être plus performant. Cette technique se fait surtout par rapport aux concurrents en étudiant leurs méthodes. Par rapport à ses fournisseurs, le groupe PSA utilise également la technique de benchmark en développant l’innovation en travaillant avec les entreprises les plus expérimentées.
Cette deuxième partie nous a permis de voir que le groupe PSA dispose d’une stratégie bien déterminée dans la gestion de ses fournisseurs qu’il a nommé « Excellence de la relation fournisseur » dans le but de construire une base de partenaires mieux sélectionnés et également de construire des relations de réciprocité et de transparence. Le groupe dispose d’un sourcing de 3700 fournisseurs qui sont dispersés et décalés. Pour optimiser ses relations avec les fournisseurs, le groupe a récemment adopté une réforme à sa politique d’achat.
Une analyse concernant le bassin de sourcing a été entamée suivant une méthodologie préalablement déterminée. L’analyse s’est portée sur un échantillon composé de 5 pièces choisies dans le budget G19. L’analyse a permis de faire des synthèses sur les chiffrages. Depuis les synthèses, des écarts sont constatés entre les prix actuels, les prix panels ainsi que les prix théoriques. L’analyse se termine par un zoom sur la politique d’achat de la pédale d’accélérateur.
PARTIE 3 – RECOMMENDATIONS
Cette dernière partie vise à émettre des propositions de solutions opérationnelles ainsi qu’un plan d’action DA.
1. Intérêts et limites d’une stratégie de bassin de sourcing
1.1. Analyse SWOT d’une stratégie de bassin de sourcing appliquée aux achats PSA Peugeot Citroën
Pour mener à bien l’étude sur les bassins de souring du groupe PSA au niveau de ses activités d’approvisionnement, il est nécessaire de repérer les points forts qui lui procurent des avantages ainsi que les points négatifs qui rendent difficile la conduite de ses activités.
| FORCES | FAIBLESSES |
| · Présence internationale du groupe avec moyens de production disponibles dans les pays cibles
· Volume d’achats |
· Aspect social |
| OPPORTUNITES | MENACES |
| · Fournisseurs motivés
· Consultation en cours : finalisation des consultations €6.2 · Consultations à venir : post €6.2 |
· Baisse de marché Europe
· Taxes CO2
|
La présence internationale du groupe PSA Peugeot Citroën constitue un de ses plus grands atouts. En plus de cela, elle dispose également de moyens de production disponible dans les pays cibles. Par ailleurs, le volume de ses achats lui offre également des avantages auprès de ses fournisseurs. Par contre, elle rencontre quelques difficultés au niveau social.
Bien qu’étant une grande entreprise à envergure internationale, PSA Peugeot Citroën n’est pas à l’abri de facteurs qui pourraient nuire au bon fonctionnement de ses activités surtout au niveau des achats. Les principales menaces qui se montrent à lui sont en effet la baisse du marché européen ainsi que les taxes par rapport à l’émission de CO2.
Malgré l’existence de ces menaces, il y quand même des facteurs importants qui jour en sa faveur. En effet, les fournisseurs du groupe sont tous des entreprises motivées et experts dans leur domaine. Également, le groupe est actuellement en phase de finalisation des consultations €6.2. En plus de cela, une autre consultation est également à venir : la consultation post €6.2.
1.2. Intérêts de la démarche
La démarche entamée dans cette étude mène directement à la réalisation des objectifs posés un peu plus haut. Ainsi, elles permettent d’avoir des idées plus précises et plus claires sur la compétitivité d’une zone de bassin de sourcing par rapport à une autre. La démarche permettra d’optimiser la livraison des sites de production PSA et également de mener les stratégies suivantes :
- Faire des analyses de sensibilité simple et sur le moyen terme afin de s’assurer de la pérennité d’une orientation vers un nouveau bassin de sourcing dès l’amont des PreRFQ.
- Assurer une resensibilisation des acteurs au niveau des éléments majoritaires dans la structure du coût tels que la préparation des décisions de plan de sourcing avant JAP/JEP ; le challenge du footprint fournisseur et la prise en compte de l’évolution des conditions économiques de chaque bassin de sourcing.
Ces opérations mèneront ainsi à réduire les coûts complets au niveau des achats. En plus de la diminution du coût d’achat, elles offrent également plusieurs avantages qui seront plus que bénéfiques pour le groupe PSA. Les plus importants sont :
- Existence d’un gain financier non négligeable
- Une visibilité avant même le lancement de la consultation sur les prix rendus par les sites existants.
- Une possibilité de réutilisation pour chaque consultation
- Une possibilité d’orienter les fournisseurs vers les sites cibles dès le début de la consultation. L’orientation sera de ce fait favorable pour le groupe et non plus pour les fournisseurs.
- Capacité de changer le rapport de force qui se trouve entre l’acheteur et le fournisseur. Cela est possible grâce aux informations supplémentaires dont dispose le groupe pour l’analyse des offres. Les informations sont dans ce cas utilisées comme un levier de négociation.
Il est capital de s’orienter vers des points jugés stratégiques afin d’optimiser efficacement les coûts de transport et les coûts complets d’achat. Le graphique suivant donne un aperçu sur les points qu’il faudrait renforcer avec les techniques d’amélioration qui les accompagnent.
- Aspect opérationnel
L’aspect opérationnel se trouve au sommet car il constitue une étape à ne pas négliger. La stratégie concernant cette étape se compose de deux éléments essentiels. Le premier consiste à transporter un nombre plus élevé de pièces pour chaque camion. Cela peut se faire en créant des emballages adaptés et bien définis et qui peuvent contenir une plus grande quantité de pièce. Ce technique permet de diminuer les allers et retours des camions et permet ainsi d’économiser du temps et de l’argent à la fois.
Le second élément constituant l’aspect opérationnel est de massifier le transport afin d’optimiser le chargement. Cela consisté à renforcer le système de groupage.
- Aspect économique
L’aspect économique se porte plutôt sur des activités d’analyse et de réflexion. Les analyses effectuées sur le plan économique visent principalement à optimiser le coût de production en se focalisant principalement sur deux éléments : la valeur ajoutée et les mains d’œuvre. L’étude servira ainsi à comparer le gain obtenu d’un site actuel par rapport à un site cible.
- Aspect structurel
Concernant l’aspect structurel, il consiste dans un premier temps à l’exigence de pouvoir être livré depuis des pays cible du bassin de sourcing. En second lieu, il concerne la disponibilité des moyens de production.
1.3. Les difficultés à l’optimisation des coûts
Bien que très avantageuse, l’optimisation des coûts de transport fait face à quelques difficultés. Le graphique montré ci-dessous montre de la façon la plus claire possible les difficultés constatées.
Figure X :
D’après cette figure, les stratégies visant à optimiser les coûts de transport font naitre des problèmes assez importants pour les usines du groupe PSA notamment par rapport au délai de consultation limité, l’indisponibilité de moyens de production dans le centre de production cible, le renforcement des impacts au niveau social en renforçant les motivations des fournisseurs et la non-adaptation des conditionnements recommandées par PSA qui sont considérées comme espaces perdus.
1.4. Cas concret
Pièces concernée : Boîtier de pré et post chauffage pour les moteurs Diésel en génération de dépollution « €6.2 »
Fournisseur : confidentiel
Contexte : La pièce est en série pour la génération de dépollution €6.1 avec une fabrication localisée en Allemagne (High Costed Country). Lors de la dernière consultation, pour la génération suivante de dépollution, l’ « €6.2 », le fournisseur consulté dans le cadre de la reconduction du contrat a à nouveau émis une offre se basant sur le même site de production Allemand.
Bassin de sourcing cible pour la pièce concernée : Chine
Difficulté : bien qu’ayant connaissance des attentes de PSA en termes de localisation des sites de fabrication, le fournisseur estime que ces boîtiers seraient plus chers en Chine avec une boucle logistique importante et sur un produit sensible. L’usine d’Allemagne a donc été confirmée en interne chez le fournisseur et l’usine de Chine n’est pas autorisée à chiffrer des boîtiers car n’ayant pas les compétences requises.
La production de ce produit se fait déjà sur une ligne totalement automatisée en Allemagne du fait de la technicité du produit et du niveau de qualité demandé. En effet, ce produit fait appel à l’électronique de puissance avec un risque de départ de feu en cas de mauvais fonctionnement.
La part main d’œuvre pure sur laquelle il serait possible d’économiser est estimée par le fournisseur à moins de 5% du prix de vente. De plus, le fournisseur confirme que le gain possible (même si l’on atteint 60% sur les 5%) ne saura pas faire face aux taxes douanières et au transport pour livrer toutes les usines européennes.
Le fournisseur estime donc qu’il n’y a pas de sens économique de produire en Chine et rappelle que, bien que leader sur le marché des européen des boîtiers de pré-post chauffage Diesel, il ne produit, à ce jour, aucun de ces boîtiers en Chine.
Compte tenu des marchés et des besoins, le site chinois n’a aucune compétence en électronique de puissance.
Pour réaliser un chiffrage de la pièce avec une production en Chine, qui en définitive un prix technique équivalent, il faut investir en compétences sur des projets spécifiques à cette même pièce. Or, le fournisseur confirme que compte tenu de sa stratégie industrielle, il ne prévoit pas d’investir dans ce domaine localement et cela pour tous ses clients (notamment PSA, Daimler, VW, Audi et BMW).
Le fournisseur estime qu’une localisation en Chine reposerait soit sur un nouvel investissement de la ligne d’assemblage à hauteur de 1,5 million d’euros soit sur le transfert de la ligne automatique actuellement en marche en Allemagne vers la Chine.
- Réinvestir créerait une plus-value notable puisque les investissements ne pourront s’amortir uniquement sur les volumes annoncés par PSA pour le marché concerné.
- Transférer la ligne automatique demanderait d’avoir un stock d’environ 10 à 12 mois (soit environ 2 millions de pièces) le temps de transférer les outillages ainsi que les compétences et de refaire toutes les qualifications ligne et produits. Des frais de gestion de projets devront par conséquent être pris en compte.
2. Mise à jour du chiffrage
Pour que les stratégies adoptées au niveau du bassin de sourcing soient efficaces sur le long terme, il est important de mettre à jours régulièrement les chiffres. Cela nécessite une bonne sélection des pièces à chiffrer ainsi qu’un meilleur suivi des facteurs évoluant.
2.1. Sélection des pièces à chiffrer
La sélection des pièces à chiffrer se base essentiellement sur les gains potentiels. En effet, les 5 pièces choisies, grâce à l’étude, représentent une perspective de gain supérieur à 5% sur le prix unitaire. Elles sont également les seules à avoir une un chiffrage de bassin de sourcing. Toutefois, ces pièces ne correspondent pas au pareto des pièces du budget. De ce fait, il et jugé utile de consacrer ce type d’études aux pièces qui constituent les 20% des pièces qui représentent les 80% du budget : Actionneurs de dépollution, Composants de dépoll, Aide au démarrage diésel, Relais box, Bougie moteur à essence.
2.2. Suivi des facteurs évoluant
L’intégration des impacts liés aux coûts de restructuration ne suffit pas à compléter l’approche, il est nécessaire qu’elle soit régulièrement mise à jour et tenir compte des facteurs suivants :
- Transport:
Le transport fait partie des éléments les plus importants dans la constitution du coût d’achat surtout pour les grandes entreprises industrielles telles que le groupe PSA. Le cout de transport peut varier régulièrement de façon rapide sans même donner la chance aux industries de l’’anticiper. Il est de ce fait important d’en tenir compte et de le considérer comme un élément essentiel du cout d’achat.
- Main-d’œuvre directe
Le coût de main-d’œuvre est élément important du coût d’achat. Elle fait partie des 20
% du coût total. Maitriser efficacement les frais de main d’œuvre peut s’avérer utile si l’on veut réduire le prix de revient de fabrication.
- Taux de change
L’évolution du taux de change est un facteur à ne pas négliger dans le coût d’achat surtout pour les achats à l’étranger. Elle peut soit être bénéfique soit être défavorable pour l’acheteur. En effet, une dévaluation de la monnaie nationale défavorise les entreprises importatrices car cela augmente leurs coûts d’achat. Par contre, une réévaluation joue en sa faveur car cela fait diminuer ses coûts d’achat.
- Hypothèse produit
L’hypothèse produit est également importante pour optimiser les activités d’achat. Pour assoir convenablement l’hypothèse produit, il est nécessaire de bien les stratégies au niveau des RFQ.
- Plan de montage
Les plans de montage des produits sont engendrent des coûts assez importants. Avoir un plan de montage bien défini et bien maitrisé peut engendrer des gains significatifs.
- Nouveaux fournisseurs
La stratégie de diminution des coûts d’approvisionnement doit essentiellement tenir en compte des nouveaux fournisseurs sur le marché. Pour cela, les activités de prospection doivent être priorisées et se faire régulièrement.
- Et autres effets exogènes
Les facteurs qui se trouvent au niveau de l’environnement externe du groupe et qui risquent de nuire à ses activités doivent également être suivis de près. En effet, l’anticipation de ces éléments peut diminuer considérablement les impacts qu’ils peuvent être causés.
2.3. Impact des coûts de restructuration[48]
Étant donné que suite aux études effectuées, la production de certaines pièces est plus rentable dans d’autres pays. Cela se justifie par le prix pièces qui est largement inférieur à ceux du sourcing actuel. Pour que les achats soient rentables, il est possible que le groupe PSA oriente les fournisseurs vers les zones à bas coûts. Cette restructuration dans d’autres pays peut engendrer des conséquences importantes pour l’entreprise fournisseur.
La restructuration fait partie des moyens les plus utilisés par les entreprises pour maximiser leur profit. Elle vise premièrement à optimiser et voire même à réorganiser les processus de production dans le but d’avoir des coûts plus réduits. Comme tout changement, la restructuration engendre des coûts. Les impacts des coûts de restructuration peuvent se montrer sous deux aspects différents : positifs et négatifs.
- Aspects négatifs
Les coûts de restructuration visant à la modification substantielle de la structure d’une entreprise ou de son organisation constituent des dépenses non négligeables. Toutefois, l’importance des coûts qui s’y rapportent dépend en général de la grandeur de l’entreprise en question.
- Aspects positifs
Malgré l’importance des investissements liés à la restructuration, il engendre également des impacts favorables et durables qui serviront à accroître la rentabilité du groupe sur le long terme. Par exemple si suite à la demande de PSA, les fournisseurs acceptent de s’orienter vers d’autres zones à plus bas coûts, les deux partis peuvent former une alliance et travailler ensemble sur le projet et surtout, nouer une relation durable.
3. Marketing achat
Quand les achats occupent 75% du coût de production comme le cas du groupe PSA, il se montre plus que nécessaire de favoriser un marketing d’achat. Comme tous types de marketing, celui de l’achat nécessite également des étapes à suivre. L’étape commence toujours par une étude de marché fournisseur. Pour celui de PSA, cette étude marché fournisseur se fait sur les fournisseurs qui ne sont pas présents dans le panel et portant représentent des gains significatifs.
La connaissance du domaine acheté est une préoccupation majeure de l’acheteur qui s’attache à l’actualiser en permanence en s’appuyant notamment sur l’expertise des différents métiers et partenaires internes. Elle comprend :
- Le produit (ses fonctionnalités, les tendances d’évolution, les innovations, les contraintes règlementaires, etc.).
- L’expertise nécessaire au développement (calcul, essais, électronique, etc.)
- Les processus industriels (technologies, criticité logistique et qualité, délais, etc)
- Les données économiques (structure VA, matière, prix marché, investissement, etc.)
- Les retours d’expérience de PSA Peugeot Citroën en projet et en Vie Série
- Les besoins du Groupe à moyen et long terme sur des cibles à cinq ans voire plus en volume, qualité, logistique, Recherche et Développement, innovation, à l’international
- Connaitre le marché
La connaissance des fournisseurs ne doit pas se limiter à ceux qui réalisent ou pourraient réaliser des prestations pour PSA mais à l’ensemble des acteurs significatifs du marché mondial dont les acheteurs doivent comprendre les mécanismes et les stratégies dominantes.
Il est primordial de connaitre également les politiques d’achats des principaux concurrents ainsi que les succès et échecs commerciaux ou techniques qui ont une incidence sur le fonctionnement du marché.
Les Politiques Achats, réalisées de manière chronique, permettent ainsi d’exercer une surveillance permanente du marché avec une vision prospective permettant de maitriser la pérennité des fournisseurs dans la politique du Groupe, mais aussi d’anticiper les défaillances potentielles à court et moyen termes.
3.1. Analyse de faisabilité de l’« asymptote »
Étant donné les grands avantages fournis par les sourcing théoriques, le groupe PSA a intérêt à favoriser les fournisseurs qui se trouvent dans cette catégorie. Il est de ce fait nécessaire d’adopter un marketing achat pour cibler les meilleurs fournisseurs.
- Les fournisseurs représentant de réels avantages pour chaque pièce sélectionnée sont alors:
- Bobines d’allumage : Maroc
- Accélérateur pédale : Rép. Tchèque, Portugal, Roumanie, Maroc, Slovaquie, Hongrie
- Capteur pression : Maroc, Portugal
- Capteur nox : Maroc
- Sonde 02 : Maroc
D’après ce tableau le Maroc domine dans presque tous les types de pièce. Cette situation explique l’augmentation des achats du PSA dans cette zone. le groupe a décider d’y implanter une usine[49].
- Faisabilité pour chaque pays du sourcing théorique.
D’après les gains représentés depuis les analyses du bassin de sourcing, il est intéressant de privilégier les sourcing théoriques relatives aux bobines d’allumage, aux capteurs nox ainsi qu’aux pédales d’accélérateur. Ces derniers représentent un réel avantage face aux budgets alloués. Ils apportent respectivement un gain de 3,55%, 4,94% et 3,88%. Les trois réunis apporteront une diminution de 12% au niveau du budget alloué au G19.
Le marketing achat doit alors prioriser les sourcing dans les pays suivants :
- Maroc
- Rép. Tchèque,
- Portugal,
- Roumanie,
- Slovaquie
- Hongrie
La prospection de nouveaux fournisseurs permettrait au groupe de minimiser considérablement ses coûts d’achat et de s’ouvrir à d’autres marchés plus porteurs. Cela permettrait également de favoriser les achats dans les pays à bas coûts et donc favoriser le sourcing LCC.
En plus de l’analyse de faisabilité, le groupe a également intérêt à tenir compte des éléments suivants :
- S’informer des baisses tendancielles de la VA des pays à étudier
- Faire une refonte et une massification des circuits logistiques
- Exploiter les intérêts d’un cluster au Maroc, au Portugal et à l’Espagne Sud
- Faire des études sur l’intérêt d’intégrer de nouveaux fournisseurs
- Étudier la disponibilité des ressources et des dépenses pour reconsulter, relocaliser ou réaffecter des pièces en cours de reconduction fournisseur ou préalablement effectuée.
3.2. Phase prospection
Pour mener à bien la phase de prospection de nouveaux fournisseurs il est important que groupe effectue une prospection des zones, et cela, avec l’aide des Directions Achats régions pour les zones ciblées et avec l’aide Direction Achats série pour les implantations à inciter. Il est également important d’ouvrir des questions sensibles sur l’intégration de nouveaux fournisseurs, sur le Make or Buy, sur le doublage ou transfert d’outillages. Le groupe doit également tenir compte et comprendre le contexte incentives du projet tout en suivant de près le bon déroulement des pré-RFQ et des choix de fournisseurs tout en tenant compte des améliorations et des écarts.
- Comprendre le contexte local
Pour les sourcing potentiels qui ne correspondent pas à l’asymptote, il est nécessaire de prospecter les zones. Pour cela il faut bien comprendre le contexte local en s’appuyant sur des sources fiables. Par exemple les Direction Achats des régions qui constituent les zones cibles peuvent apporter leur aide dans la prospection. Les Directions Achats série peuvent également aider pour l’incitation aux changements d’implantation du sourcing. Pour la prospection, les éléments suivants peuvent se montrer utiles[50] :
- Analyse des besoins internes
L’analyse des besoins internes consiste à orienter les besoins et de les ajuster aux offres sur le marché. Cette technique permet ainsi de prendre en compte les menaces et les opportunités du marché et de s’y adapter tout en donnant à l’acheteur des éléments nécessaire à l’étude marché.
- Analyse de la situation externe
L’analyse de la situation externe est plus étendue et étudie de plus profondément le marché fournisseur. En effet, elle pour objet d’évaluer la complexité technique et commerciale de ce dernier. Une analyse externe bien menée servirait à développer de nouvelles sources d’approvisionnement. Cette étape est cruciale si l’entreprise souhaite découvrir et développer d’autres relations fournisseurs plus intéressantes. Cela permet également à l’entreprise de favoriser une relation efficace avec ses fournisseurs en leur aidant à progresser via des plans d’investissement compatibles aux deux partis. La collaboration peut ainsi aboutir vers un système de partenariat.
Ici l’acheteur disposera de deux privilèges : un partenariat qui garantit un lien durable et une possibilité de mise en concurrence des fournisseurs pour des offres plus compétitives.
- Mise en place d’action d’ajustement
La mise en place d’action d’ajustement quant à elle résulte des résultats des deux premiers. Une fois l’analyse internet et l’analyse externes terminées, l’acheteur peut réajuster les besoins de ses services internes pour pouvoir mieux les satisfaire selon les possibilités offertes sur le marché.
- Ouvrir des questions sensibles
Après s’être renseigné sur les pays cibles, des questions sensibles peuvent se poser. Les questions sont souvent relatives à l’intégration de nouveaux fournisseurs par l’audit R&D et NSA ou New supplier assessment. Elles peuvent également naître d’une confusion entre Make Or Buy. Faire ou acheter ? Cette question se pose souvent après la consultation des prix et toutes les charges qui accompagnent l’approvisionnement. Si les prix ajoutés aux coûts liés à l’achat se montent exorbitant, il est possible de se demander s’il ne vaudrait pas mieux fabriquer les pièces soi-même. Il est également possible de se poser des questions sur la façon d’utiliser les outillages, doublage ou transfert ? Cela conduit souvent à lister les pièces et à traiter le budget associé.
- Comprendre le contexte incentives du projet
La phase de prospection nécessite également une bonne compréhension du contexte incentives du projet. Ce troisième point de la phase de prospection contribue à l’optimisation des aides à l’investissement ainsi qu’à l’innovation. Il permet en outre de favoriser les conditions et également de s’assurer de la prise en compte des éléments du contexte pendant les consultations.
- Suivre le bon déroulement des opérations à mener
Enfin, il est important de suivre de près le bon déroulement des pré-RFQ ainsi que le choix des fournisseurs. Il faut ensuite enregistrer les améliorations et les écarts.
Ci-dessous un rappel des aides à l’investissement accordées par les instances gouvernementales (Europe, pays, régions…) des pays cibles pour favoriser leur développement :
Tableau X : Incentives et intérêts pour PSA et pour le fournisseur s
| Mon fournisseur investit | Intérêt pour PSA | Intérêt pour mon fournisseur |
| En Galice | – 6% des OS si localisé et payé par PCA Espagne
– 25% de la R&D si payé cash par PCA Espagne |
– 15% des investissements industriels
– 25% de la R&D amortie |
| Au Portugal
(hors sud) |
– 25% des OS si localisé et payé par PCA Portugal | – 25% à 45% des investissements industriels selon groupe ou TPE
– 40% de la R&D amortie |
| Au Maroc | – | – 15% des investissements industriels |
| WORKING PROCESS | – Intégrer les incentives récupérées par PSA dans le dossier de choix et le calcul de VAN
– Mettre à disposition le dossier sur docinfo « dossier de choix fournisseurs » |
– Bien informer les fournisseurs de ce à quoi ils ont droit et des contacts pour initier les démarches
– Avoir en tête ces gains dans la négociation |
Ce tableau montre qu’avec l’aide à l’investissement octroyé par les instances gouvernementales, le groupe PSA aura 6% d’intérêt sur les OS si la production est localisée en Galice et que cela soit payé par le PCA Espagne. L’intérêt envisageable pour le fournisseur est de 15% des investissements industriels ainsi qu’un amortissement de 25% de la R&D.
L’aide gouvernementale pour la localisation de la production au Portugal permettrait 25% d’intérêt sur les OS pour le groupe PSA. Le fournisseur bénéficiera de 25% à 40% sur les investissements industriels selon le groupe ou le TPE.
Enfin, l’implantation au Maroc permettra au fournisseur de bénéficier d’un intérêt de 15% sur les investissements industriels.
Ainsi, le working progress le groupe PSA peu intégrer les incentives récupérées dans le dossier de choix et le calcul de la VAN et mettre à disposition le dossier sur docinfo « dossier de choix fournisseur. Pour cela, il est important de bien former les fournisseurs de ce à qui ils ont droit et des contacts pour initier les démarches. Il est également important de bien communiquer aux fournisseurs les gains possibles dans la négociation.
3.3. Journées sourcing
Pour optimiser le bassin de sourcing chez PSA, organiser des journées soucring se montre intéressant. Les journées de sourcing sont dédiées en majeur partie à la promotion des fournisseurs.
Pour mener à bien les activités durant les évènements, il est important qu’ils soient divisés en plusieurs étapes clés.
- 1ère partie de la journée
La première partie de la journée peut être consacrée en premier lieu à la présentation des opportunités K9. Cela constitue une étape clef car elle permet aux fournisseurs de se référencer. Ensuite l’analyse du processus d’incentives au Portugal peut également être entamée. Le processus de consultation des fournisseurs est également une étape clef à intégrer dans le planning. Pour finaliser la première partie des journées de sourcing, il serait intéressant de procéder à des partages d’expérience avec par exemple un fournisseur portugais figurant dans le panel.
- 2ème partie de journée
Pour pouvoir soutirer un maximum d’informations, il est important d’organiser dans la deuxième partie de la journée des questions/réponses. Pour optimiser l’échange, le débat peut se forme sous forme de world café et sur les thèmes engagés dans la première partie de la journée.
Il peut également y avoir des speed dating. Cette activité consiste pour chaque fournisseur à présenter leurs offrent et ce qu’ils peuvent apporter pour le groupe. Pour cela, ils auront la possibilité d’emmener de pièces pour appuyer leur proposition.
La liste des fournisseurs retenus est déjà valider. La liste des participants et de l’organisation est encore à finaliser.
4. Mise en place d’indicateurs de performance[51]
Le livrable principal des Politiques d’Achats est l’actualisation du panel des fournisseurs. Ce panel des fournisseurs définit, pour chaque famille de produits, les fournisseurs avec lesquels PSA entend maintenir ou développer des relations durables.
4.1. Les éléments structurants du panel
Pour bâtir un panel pérenne, quatre éléments sont à respecter :
Figure 5 : les éléments structurants du panel
Pour cela, le choix des fournisseurs du panel pourra prendre en compte les évaluations de l’aptitude et des performances de sept éléments majeurs à mesurer sous forme d’audit et en intégrant les retours d’expérience des collaborations précédentes.
Graphique 11 : Radar représentant les sept indicateurs xxx
L’aptitude qualité des fournisseurs est évaluée suivant deux sortes de système d’évaluation : l’Évaluation Aptitude Qualité (EAQF et l’Audit synthèse Qualité Vie Série. Leur performance par contre est évaluée par DEMIF et PPM[52] à neuf et en clientèle.
- Logistique
En termes de logistique, l’aptitude des fournisseurs est déterminée par l’auto-évaluation, EVALOG qui englobe la relation client fournisseur, l’organisation, le plan de progrès, l’analyse du processus d’approvisionnement de production et de distribution.
- Compétitivité et productivité
Au niveau de la compétitivité et de la productivité, l’aptitude des fournisseurs est évaluée à partir de plusieurs éléments tels que les coûts qualité et logistique, les achats, les outils industriels et le management industriel. Leur performance logistique est évaluée à partir de la qualité de la relation commerciale, le prix et la dynamique de baisse de prix.
Afin d’évaluer l’aptitude d’industrialisation des fournisseurs, il est nécessaire de se référer à la conduite de leur projet, les méthodes industrielles et logistiques, leur management des fournisseurs, des usines ainsi que des fonctions appui. Par ailleurs, leur performance industrielle peut être évaluée à partir des résultats des collaborations avec PSA Peugeot Citroën.
L’aptitude des fournisseurs au niveau de la recherche et développement ainsi que de l’innovation est à évaluer à partir de son organisation, de ses ressources humaines et matérielles ainsi que de leur capacité à maîtriser la qualité et les coûts. Leur performance est évaluée de la même façon que pour la performance industrielle, à partir des résultats des collaborations avec PSA Peugeot Citroën.
Pour évaluer l’aptitude d’internationalisation des fournisseurs, il faut se référer à au nombre et à la nature des leurs implantations dans les différentes régions stratégiques du groupe PSA. Leur performance niveau de ce type d’indicateur est évaluée par les résultats en compensation et en intégration locale.
- Pérennité
L’aptitude d’un fournisseur en termes de pérennité est évaluée suivant son positionnement sur le marché, son mode de management, son actionnariat ainsi que sa solidité financière. Sa cotation de pérennité sert à évaluer sa performance.
Le panel pourra se construire en réalisant la synthèse de l’ensemble des éléments analysés ci-dessus auxquels s’ajoutera une vision qui prend en compte les engagements passés et les perspectives stratégiques, en complément de l’évaluation à un instant donné.
5. Base de données
L’établissement d’une base de données est capital pour permettre de répertorier les différents engagements passés, les performances passées et les perspectives stratégiques de chaque fournisseur dans le panel.
- Intérêt de la mise place d’une base de données
Une base de données est peut être considérée comme un système qui permet de stocker une quantité importante d’informations de façon structurée. La base de données permet ainsi de mettre à la disposition des utilisateurs des informations synthétisées et qui peuvent être consultées, modifiées et mises jour à tout moment.
Avoir une base de données par rapport à l’optimisation des bassins de sourcing chez PSA se montre alors important.
- Objectif d’une base de données pour le bassin de sourcing
Pour pouvoir réunir des informations pertinentes, il est emportant de répertorier les éléments suivant dans la base de données à créer :
- marketing achat :
- vision footprint fournisseur aujourd’hui
- vision footprint fournisseur à horizon 2020
- impacts liés aux coûts éventuels de restructuration (répertorier les divers investissements réalisés en usine (moules, chaines,…) et état d’amortissement)
- stratégie : les bassins actuels, les bassins cible et différents outils de suivi.
- Grille d’affectation (important !!) : listing des critères de sélection de fournisseurs prioritaires par zone et attribution de coefficients puis ranking (exemple : spécificité technique du produit; taille de l’entreprise; …).
- Les recommandations bassin de sourcing
- Les actions réalisées
- Les nominations et les écarts/améliorations
6. Perspectives
Cette étude concernant l’optimisation des bassins de sourcing du groupe PSA Peugeot Citroën permet de s’ouvrir à d’autres études complémentaires telles que l’étude Make Or Buy. Ce travail peut également s’élargir et couvrit tous les types de pièces composants les activités d’achat du groupe, il se peut qu’il y ait d’autres sourcing plus intéressants. Cela permettrait de réaliser le maximum de gain pour limiter les coûts de production.
7. Limites
Les analyses et les évaluations effectuées dans ce travail nous ont permis de connaitre l’état actuel des bassins de sourcing de PSA Peugeot Citroën. Depuis l’analyse des états, des états lieux et de la valorisation des gains potentiels pour le bassin de sourcing, nous avons pu mettre en évidence des écarts entre les différentes catégories de fournisseurs. Toutefois, en raison du manque de temps ainsi que la non disponibilité de certaines informations pour des raisons de confidentialité, certains points n’ont pu être insérés dans l’étude et par conséquent n’ont pu faire l’objet d’une analyse tel que le prix par exemple.
Cette troisième partie a permis de mettre en évidence les points forts, les points faibles, les opportunités ainsi que les menaces qui se montrent sur la stratégie de bassin de sourcing appliquée aux achats PSA Peugeot Citroën. Le groupe dispose d’un important volume d’achat et ses fournisseurs sont motivés. Afin d’optimiser le cout d’achat et le coût complet, il important de se focaliser sur trois aspects : opérationnel, économique et structurel.
Par ailleurs, des difficultés peuvent se montrer au niveau de l’optimisation des coûts notamment lorsque le moyen de production n’est pas disponible dans les zones ciblées ou lorsque les conditions recommandées ne sont pas adaptées.
Enfin, pour que la stratégie menée pour l’optimisation du bassin de sourcing soit efficace sur le long terme, il est important de mettre à jour régulièrement les chiffrages, de faire un marketing achat sur les zones non comprises dans le panel et surtout lettre en place des indicateurs de performance et une base de données.
La fonction achat constitue le plus souvent le poste de dépenses le plus important pour toutes les entreprises qu’elles soient industrielles ou commerciales. Cette situation est généralisée dans les grandes industries opérant dans le domaine de l’automobile.
Bien plus qu’une partie intégrante du coût de production, la prise en compte des problématiques liées aux coûts d’achat est devenue actuellement un véritable enjeu des grandes industries automobiles. La croissance économique qui est actuellement en pleine mutation induit de plus en plus les grandes industries multinationales du secteur automobile à la recherche de stratégie durable pour leurs activités d’approvisionnement.
Beaucoup de ces multinationales telles que PSA Peugeot Citroën, Renault ou BMW placent les enjeux liés à leurs achats au centre de leur politique notamment les relations avec les fournisseurs.
Ce travail prend le cas du groupe PSA Peugeot Citroën, la seconde plus grande multinationale en Europe et Première en France, pour la recherche de solution stratégique afin de favoriser son retour dans la course de la concurrence mondiale. Ainsi, il vise à répondre à la problématique concernant l’optimisation de son bassin de sourcing afin de permettre une réduction considérable de ses coûts d’achat qui atteint les 75% de son coût de production.
Pour mener à bien l’étude, nous avons pris et analysé un échantillon composé de 5pièces : bobine d’allumage capteur nox, capteur pression, pédales d’accélérateur et sonde 02 pour.
A partir des analyses effectuées sur les bassins de sourcing de chaque pièce, nous avons pu déterminer que chaque pièce revenait moins cher si les achats s’effectuaient auprès des pays composants les sourcing théoriques. Les gains sont plus significatifs pour les trois pièces suivantes, bobine d’allumage, capteur nox et les pédales d’accélérateur.
Dans ce travail, la plus part des analyses et des recommandations se limitent en grande partie sur les informations internes du groupe PSA. En raison de la localisation dispersée des entreprises fournisseurs, les descentes sur terrain n’ont pu se faire que sur quelques périmètres.
Toutefois, il serait davantage plus intéressant pour le groupe PSA Peugeot Citroën de s’interroger sur la possibilité de pouvoir produire certaines pièces au lieu d’acheter. Cela nécessite encore une étude approfondie afin d’étudier les types de pièces qui sont plus rentables à fabriquer qu’à acheter.
Ouvrages
Ahmed BOUNFOUR, L’avenir de l’industrie automobile mondiale – Quelles stratégies ?, LA DOCUMENTATION FRANÇAISE, 1987
L’industrie automobile française – Analyse & statistiques 2014, Comité des Constructeurs Français d’automobiles
Bougrain. F., Colombart-Prout. M., (Décembre 2009), « Nouvelle industrialisation des processus d’achat et d’approvisionnement – Equilibrage de la configuration organisation par projet et recherche de stabilité à long terme au travers de partenariats », Erabuild – Supply, rapport final
Webographie
http://geocarrefour.revues.org/7438 (29/05)
http://www.journaldunet.com/economie/automobile/1151205-marche-automobile-mondial-en-2030/
http://www.npa2009.org/content/la-mondialisation-de-lindustrie-automobile (02/06)
http://philippecrevel.fr/rapide-histoire-de-cinquante-ans-de-lindustrie-automobile (02/06)
http://www.planetoscope.com/automobile/76-production-mondiale-de-voitures.html (03/06)
http://www.investopedia.com/terms/l/locked_in.asp (16/06)
http://phortail.org/webntic/Organisation-Taylorienne.html (17/06)
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/sous-traitance-industrielle.htm (18/06)
https://cybergeo.revues.org/4961, « Les pôles de compétitivité : le recours au modèle des clusters ? », Jean Bouinot, Juillet-Aout 2005
http://www.electricityhr.ca/dapsfr/index1509.html?page_id=107, Extrait de « Next Plateau for Supplier DiversityDevelopment », par Glenn Stafford, 3 janvier 2012
http://geocarrefour.revues.org/7438 , Sébastien Bourdin, Anaïs Le Thiec et Bernard Elissalde, « Quelle Europe vingt ans après la chute du Mur ? » Le changement spatial dans l’industrie automobile en Europe centrale et orientale : entre effets d’héritage, cycles de vie et transition, Vol. 84/3, 2009
http://www.productgss.com/2007/06/best_cost_count/
https://prezi.com/7ksnqjktknbg/le-sourcing-dans-les-pays-a-bas-couts/
http://www.piloter.org/mesurer/tableaudebord/indicateur-performance.htm, Alain Fernandez, « Qu’est-ce qu’un indicateur de performance ? »
ANNEXE 1: Breakdown Of The Purchase Price Of Automotive Components, PSA et GM.
ANNEXE 2 :Worker hourly labour rate (3×8) 2014 – 2018
ANNEXE 3 : Supply Chain de PSA Peugeot Citroën
Annexe 4 : Représentation fonctionnelle des pièces constituant le moteur. Cas du moteur Diesel.
Annexe 5 : Liste des usines PSA Peugeot Citroën : usines mécaniques et usines terminales
- 14 Usines mécaniques dont 11 en France :
- 16 usines terminales :
Annexe 6 : Cartographie des usines PSA
Annexe 7 : Tableaux d’analyse de l’étude bassin de sourcing
| Bobines d’allumage | Bobines d’allumage | |||||||
| Théorique | Panel | Actuel | Théorique | Panel | Actuel | |||
| Valenciennes | Maroc | Portugal | Chine | Valenciennes | -16,52% | -3,51% | Confidentiel | |
| Tremery | Maroc | Portugal | Chine | Tremery | -16,34% | -3,51% | Confidentiel | |
| Mulhouse | Mulhouse | |||||||
| Rennes | Rennes | |||||||
| Sochaux | Sochaux | |||||||
| Vigo | Vigo | |||||||
| Madrid | Madrid | |||||||
| Poissy | Poissy | |||||||
| Trnava | Trnava | |||||||
| Hordain | Hordain | |||||||
| MOYENNE | -16,43% | -3,51% | Confidentiel | |||||
| Pédales d’accélérateur | Pédales d’accélérateur | |||||||
| Théorique | Panel | Actuel | Théorique | Panel | Actuel | |||
| Valenciennes | Valenciennes | |||||||
| Tremery | Tremery | |||||||
| Mulhouse | Rép. Tchèque | Roumanie | Rép. Tchèque; Allemagne | Mulhouse | -3,69% | -3,14% | Confidentiel | |
| Rennes | Portugal | Roumanie | Rép. Tchèque; Allemagne | Rennes | -4,26% | -3,90% | Confidentiel | |
| Sochaux | Roumanie | Roumanie | Rép. Tchèque; Allemagne | Sochaux | -4,16% | -4,04% | Confidentiel | |
| Vigo | Portugal | Roumanie | Rép. Tchèque; Allemagne | Vigo | -6,78% | -4,86% | Confidentiel | |
| Madrid | Maroc | Roumanie | Rép. Tchèque; Allemagne | Madrid | -6,18% | -4,93% | Confidentiel | |
| Poissy | Portugal | Roumanie | Rép. Tchèque; Allemagne | Poissy | -3,75% | -2,92% | Confidentiel | |
| Trnava | Slovaquie | Roumanie | Rép. Tchèque; Allemagne | Trnava | -8,27% | -5,49% | Confidentiel | |
| Hordain | Roumanie ou Hongrie | Roumanie | Rép. Tchèque; Allemagne | Hordain | -3,92% | -3,92% | Confidentiel | |
| MOYENNE | -5,10% | -4,15% | Confidentiel | |||||
| capteur nox | capteur nox | |||||||
| Théorique | Panel | Actuel | Théorique | Panel | Actuel | |||
| Valenciennes | Valenciennes | |||||||
| Tremery | Tremery | |||||||
| Mulhouse | Maroc | Allemagne | Allemagne | Mulhouse | -31,96% | -0,04% | Confidentiel | |
| Rennes | Maroc | Allemagne | Allemagne | Rennes | -31,99% | -0,04% | Confidentiel | |
| Sochaux | Maroc | Allemagne | Allemagne | Sochaux | -31,96% | -0,04% | Confidentiel | |
| Vigo | Maroc | Allemagne | Allemagne | Vigo | -32,50% | -0,03% | Confidentiel | |
| Madrid | Madrid | |||||||
| Poissy | Poissy | |||||||
| Trnava | Trnava | |||||||
| Hordain | Maroc | Allemagne | Allemagne | Hordain | -32,01% | -0,05% | Confidentiel | |
| MOYENNE | -32,09% | -0,04% | Confidentiel | |||||
| capteur pression | capteur pression | |||||||
| Théorique | Panel | Actuel | Théorique | Panel | Actuel | |||
| Valenciennes | Valenciennes | |||||||
| Tremery | Tremery | |||||||
| Mulhouse | Maroc | Pologne | Japon; France; Allemagne | Mulhouse | -18,88% | -16,36% | Confidentiel | |
| Rennes | Maroc | Pologne | Japon; France; Allemagne | Rennes | -19,14% | -15,21% | Confidentiel | |
| Sochaux | maroc | Pologne | Japon; France; Allemagne | Sochaux | -19,11% | -14,83% | Confidentiel | |
| Vigo | Portugal | Pologne | Japon; France; Allemagne | Vigo | -19,10% | -16,15% | Confidentiel | |
| Madrid | Madrid | |||||||
| Poissy | Poissy | |||||||
| Trnava | Trnava | |||||||
| Hordain | Maroc | Pologne | Japon; France; Allemagne | Hordain | -19,11% | -15,35% | Confidentiel | |
| MOYENNE | -19,07% | -15,58% | Confidentiel | |||||
| sonde 02 | sonde 02 | |||||||
| Théorique | Panel | Actuel | Théorique | Panel | Actuel | |||
| Valenciennes | Valenciennes | |||||||
| Tremery | Tremery | |||||||
| Mulhouse | Maroc | USA | Japon | Mulhouse | -11,69% | -1,24% | Confidentiel | |
| Rennes | Maroc | USA | Japon | Rennes | -11,67% | -1,24% | Confidentiel | |
| Sochaux | Maroc | USA | Japon | Sochaux | -11,69% | -1,24% | Confidentiel | |
| Vigo | Maroc | USA | Japon | Vigo | -11,82% | -1,24% | Confidentiel | |
| Madrid | Maroc | USA | Japon | Madrid | -11,94% | -1,24% | Confidentiel | |
| Poissy | Maroc | USA | Japon | Poissy | -11,70% | -1,25% | Confidentiel | |
| Trnava | Maroc | USA | Japon | Trnava | -11,67% | -1,24% | Confidentiel | |
| Hordain | Hordain | |||||||
| MOYENNE | -11,74% | -1,24% | Confidentiel | |||||
[1] Thierry Méot, L’industrie automobile en France depuis 1950 : des mutations à la chaîne, L’économie française, édition 2009, p 103-129
[2] Leur distinction dépend du poids total autorisé en charge ou PTAC. Pour les utilitaires légers, il est inférieur à 3,5t, pour les utilitaires lourds, il est supérieur à3,5t.
[3] Il cumule la longueur de la filière de production des biens d’équipement et les grandes cadences qui caractérisent la fabrication des biens de consommation.
[4] Elle remplit trois fonctions majeures : la fonction structure, la fonction abri et la fonction aérodynamique.
[5] Il s’agit de : la source de puissance (moteur principalement), la chaîne de transmission (embrayage, boîte de vitesse, arbres et différentiel), les organes de liaison à la route (suspension, direction, circuit de freinage) et, enfin, les équipements et accessoires (glaces, sièges, éclairage…)
[6]en particulier sur la sidérurgie, les industries du verre ou celles du caoutchouc, ainsi que sur les
Equipementiers qui sont fortement dépendants.
[7] De l’ordre d’un million d’unités selon de nombreux analystes.
[8]Selon le même auteur, ce montant devait avoir doublé vers le milieu de la décennie 1970.
[9] Jean Claude Vessilier, La mondialisation de l’industrie automobile http://www.npa2009.org/content/la-mondialisation-de-lindustrie-automobile, consulté le 5 juin 2015
[10] IESF – CAHIER N° 12 – Crise automobile – Stratégies des constructeurs et équipementiers et régulations publiques, p.7
[11]Si l’on regroupe l’Allemagne, l’Espagne, la France, l’Italie et le Royaume-Uni, leurs capacités dépassent les ventes tendancielles d’environ 20 % et cette situation pourrait perdurer à moyen terme. Même dans l’hypothèse d’école selon laquelle ces constructeurs sont en mesure de s’arroger 100% de leur marché domestique, leur surcapacité minimale est estimée à environ 10 %.Il leur faudrait donc exporter en dehors de leurs marchés nationaux s’ils veulent éviter toute surcapacité.
[12] L’observatoire Cetelem 2015 – Marché automobile mondial : de belles perspectives de croissance, p.3
[13] Le taux de motorisation est passé de 365 véhicules pour 1 000 habitants en 2005 à 551 pour 1000 habitants en 2012.
[14] L’Afrique du sud possède près du quart du parc automobile africain
[15] En guise d’exemple, Renault, qui avait 1 415 fournisseurs directs en 1985 n’en comptait plus que 900 en 1989.
[16]Le retard de paiement est en moyenne de 12 jours. (Source : http://www.largus.fr/actualite-automobile/les-relations-entre-constructeurs-et-fournisseurs-restent-tendues-3201373.html)
[17] Il existe 3 types de confiance dans les alliances (Jaillon et al, 2004 ; Jolly, 1995) :
– « La confiance assurée (=confiance aveugle) : Elle est acquise sans preuve, sans évaluation du risque.
– La confiance décidée : Cette confiance provient d’un réel processus d’évaluation des risques. Elle peut être remise en question si les risques possibles sont supérieurs aux avantages reçus.
– La confiance ex ante : Il y a une relation préexistante à la coopération qui va permettre aux partenaires d’amorcer l’établissement d’une confiance minimum. »
[18]Livre blanc relations constructeurs fournisseurs automobiles‐ mars 2011 – p.12
[19] Plus les contributions sont élevées, plus les partenaires expriment de l’intérêt à poursuivre cette alliance (Puthod, 1996).
[20] La logique marchande « pure » prend en compte pour l’environnement de l’entreprise seulement le marché, c’est-à-dire la demande, la concurrence et la technologie. Les éléments politiques et les autres groupes d’intérêt ne sont pas pris en compte. La logique marchande « pure » est basée sur la rationalité de l’agent économique, qui recherche son intérêt personnel et maximise son utilité sous contrainte, et sur l’interaction des décisions individuelles mutuellement compatibles par le marché. (Source (URL) : http://phortail.org/webntic/Organisation-Taylorienne.html)
[21] L’augmentation des exigences des consommateurs par rapport au début de la production de masse par exemple
[22]General Motors fut le premier constructeur à avoir mis en œuvre le modèle de la variété sous la direction d’Alfred Sloan. Devant le constat des besoins de personnalisation de la voiture de ses clients, GM a multiplié ses marques et ses composants (châssis, moteurs, ailes, éléments de l’habitacle). La variété s’obtenait par la combinaison de ces composants standardisés.
[23] Source (URL) : http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/sous-traitance-industrielle.htm
[24] Se définit comme la combinaison, sur un espace géographique donné, d’entreprises, de centres de formation et d’unités de recherche publique ou privée, engagés dans une démarche partenariale destinée à dégager des synergies autour de projets communs au caractère innovant. Ce partenariat s’organise autour d’un marché et d’un domaine technologique et scientifique et chercheà atteindre une compétitivité mais aussi une visibilité internationale.
[25] Propos de Pierre RICHARD, administrateur délégué de DEXIA, banque franco-belge, dans Le Monde, 14 juin 2005, p. 20
[26]Les précurseurs ont été Volkswagen au Brésil avec le site de production de Resende, puis les constructeurs BMW, Ford, Chrysler ont suivi notamment en Amérique du Nord (Maurer&al., 2004, Morris & Alli, 2004). Fiat a été le premier à s’implanter en Europe avec son site de Melfi en Italie, suivi par Ford avec son site de Valence en Espagne.
[27] L’équipementier est en mesure de traiter un ordre de réquisition du constructeur dans un délai très court. Dans le cadre des PIF, entre 30 minutes et 2h 30, le fournisseur est capable d’assurer la préparation, le transport et livraison des produits auprès de la chaîne automobile.
[28] C’est rendu possible par le biais de la répétition de tâches particulière permettant ainsi une maîtrise parfaite des fonctions de logistique et de production.
[29] Adoption de nouvelles réglementations en matière de sécurité, du marché de travail ou encore du commerce international.
[30] Conséquence de la forte externalisation des activités et des segments de la chaîne de production.
[31]En effet, les conditions de la production des automobiles justifient la recherche de proximité géographique (plus ou moins étroite) entre constructeurs et fournisseurs pour trois grandes séries de raisons : les conditions de livraisons, les apprentissages organisationnels, l’accès à l’information.
[32] Sous la forme d’un savoir-faire singulier et/ou des externalités de connaissance importantes dénotant d’un effet territorial, soit parce qu’elles sont ancrées par des ressources rares, ou encore en raison de l’existence de restriction à l’exportation mis en œuvre dans le pays d’accueil. Exemple de la Chine qui a mis en place une série de mesure restreignant l’exportation des terres rares de sorte que les entreprises utilisatrices de cette ressource s’implantent en Chine pour produire et exportent ensuite les produits transformés (Canis, Morrisson, 2013).
[33]Chez PSA, il s’agit de 80% du prix de revient fonctionnel d’un véhicule.
[34] Par exemple le coût d’importation d’un véhicule au Brésil et en Argentine constitue près de 35 % du prix de revient de sa fabrication.
[35] En guise d’exemple : les poutres avant de pare-chocs des véhicules produits en Amérique Latine sont en tôle (locale ) et non en aluminium (composants importés d’Europe). Cette substitution de matériaux est de nature à générer une économie de 5,30 euros par v éhicule (prix moyen pondéré). L’utilisation d’une centrale multimédia intégrant la navigation, produit spécifique disponible en Amérique Latine , permettrait un gain potentiel de 50 euros par véhicule (prix moyen pondéré).
[36] Kolín, en République tchèque (2005), Trnava, en Slovaquie (2006) et Kaluga-SKD, en Russie (2010) en coopération avec Mitsubishi.
[37] Les débuts de défaillance en matière de qualité des produits ou de la logistique.
[38] Organes Mécaniques
[39] Relation fournisseur: PSA passe à la vitesse supérieure, Décision Achats N°142 – 01/03/2011 – Philippe Grange http://www.decision-achats.fr/Decision-Achats/Article/Relation-fournisseur-PSA-passe-a-la-vitesse-superieure-39212-1.htm
[40] Management de l’innovation avec les fournisseurs, Christophe GAUTHIER, 9 mars 2007
[41] Présentation interne : « CODIR DA sourcing » du 22/01/2015
[42] Source : « Des véhicules aux normes pour réduire la pollution de l’air » Ministère de l’Écologie, du Développement durable, des Transports et du Logement, Mars 2011
[43] Pourcentages exprimés représentant la moyenne du PRF chez PSA Peugeot Citroën en 2012. Source : formation interne au PRF.
[44] http://www.decision-achats.fr/Decision-Achats/Article/Le-groupe-PSA-Peugeot-Citroen-affine-sa-strategie-achats-20423-1.htm, Le groupe PSA Peugeot Citroën affine sa stratégie achats
[45] [Trophées Décision Achats] Yannick Bézard, directeur achats de PSA, place les achats en première ligne de la stratégie d’entreprise, Floriane Salgues, Publié le 22/01/2015
[46] Site PSA Peugeot Citroën, la relation fournisseurs, http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/responsabilite-sociale-environnementale/territoire/relation-fournisseurs
[47] ✓: situation actuelle;
! = exceptionnel ;
↑= si évolution
[48] Comptabilité créative, Kluwer,
http://shop.wolterskluwer.be/shop/fr_BE/download/Kluwer/810%20NN%2013003.pdf
[49] L’usine PSA au Maroc va produire (au moins) 90 000 véhicules par an, Pauline Ducamp, avec Pierre-Olivier Rouaud, Publié le 19 juin 2015
[50] Le marketing achat, conception et etat des pratiques dans les entreprises industrielles, Barriol Nathalie ESA de Grenoble
http://www.strategie-aims.com/events/conferences/16-viieme-conference-de-l-aims/communications/930-le-marketing-achat-conception-et-etat-des-pratiques-dans-les-entreprises-industrielles/download
[51] Des indicateurs de performance utiles et pertinents, marthe hurteau, professeure – Université du Québec à Montréal
http://www.cdc.qc.ca/actes_aqpc/2005/hurteau_marthe_311.pdf
[52] PPM « Partie Par Million » est un indicateur de non-qualité qui fait référence au nombre de pièces défectueuses par million de pièces livrées dans les usines. Il peut être décliné par pièce, par fournisseur,…
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