Partie I : La notion de risque et état de lieu de l’entreprise Tartempion

I.1.  La mesure du risque et sa prise en compte dans la gestion de l’entreprise

I.1.1. La mesure du risque

1. L’espérance mathématique (Pascal, Bernoulli, Bertrand)

 

La définition globale de la notion de risque est différente de celle attribuée aux approches techniques et entrepreneuriales. Ce qui est commune à toutes les définitions de cette notion est que le risque existe et il est connu. Une personne morale et physique ou des entreprises s’exposent au risque de façon consciente. Le terme qui définit cette situation est  la prise de risque. Dans ce sens, l’apparition du risque ne s’effectue pas alors de façon imprévue.

 

Dans la plupart des cas, il y a existe une tendance à confondre le risque avec le danger quand la probabilité de l’apparition d’un dommage grave est grande. Dans d’autres cas, on le confond aussi à la chance dans le cas où la probabilité se réalise au plus proche de la certitude. Ainsi, on peut déjà en déduire que la définition précise du risque est assez complexe. L’important est de souligner que le sens de la notion de risque est propre en fonction du domaine ou du secteur en question.

 

Pour le secteur de la sécurité industrielle par exemple, la définition du risque est correspond à « l’existence d’une probabilité de voir un danger se concrétiser dans un ou plusieurs scénarios, associée à des conséquences dommageables sur des biens ou des personnes ». Il est alors possible de quantifier le degré de risque en combinant de façon linéaire les rapports entre la probabilité d’occurrence pour chacun des scénarios et l’amplitude du degré des impacts du scénario y afférent.

Dans ce sens, on peut évoquer des synonymes du risque à l’exemple de la menace, danger ou encore aléa. Pour des secteurs d’activités bien définies, la désignation du risque est plus précise. Par exemple dans le domaine des industries chimiques, on parle de risque chimique, de risque nucléaire ou encore risque biotechnologique, etc.

 

Dans le cadre de notre étude, on s’intéresse davantage à la notion de risque dans le domaine entrepreneurial. Dans ce domaine, la notion évoque la présence d’un aléa et d’un enjeu. Autrement dit, quand une entreprise ou une personne prend un risque, elle espère acquérir un gain ou mais également conscience de la possibilité de perte.

 

L’existe du terme aléa est alors justifié car il définit ici les impacts de l’action engagée ne sont pas prévisibles complètement ; la présence de l’enjeu quant à elle s’explique par l’existence de l’espoir de gain et/ou de l’apparition de perte.

 

Le risque est également présent dans la gestion d’entreprise, et de la finance. L’idée d’aléa et d’enjeu est toujours présente dans ce contexte. En parlant d’aléa ici, il n’est pas possible de prédire totalement l’évolution du marché et des besoins des clients ou encore les innovations techniques qui vont apparaître.

 

 

D’autre part, l’enjeu ici englobe le bénéfice attendu en retour sur investissement, une activité maintenue ou qui progresse par l’augmentation des parts de marché. L’inexistence d’un retour sur investissement et une activité en baisse constituent la perte qui figure dans cet enjeu.

 

En fait, le principe est qu’un évènement des profits ou de dommages peut résulter de toute activité. La probabilité d’apparition de cet événement et l’importance de ses impacts peuvent alors définir exactement le risque. On peut appliquer le risque à différents types d’acteurs ; il peut s’agit d’une personne, d’une population, d’une entreprise, des biens, du milieu naturel ou encore d’un environnement.

Une proposition a été faite par Frank Knight en 1921 pour distinguer le risque et l’incertitude. Ainsi, il a proposé que «  à un risque peuvent être assignées des probabilités mathématiques mais pas à une incertitude ».

 

Dans certains cas, on peut parle de risque aryétique. Ce type de risque fait référence à la prise en compte uniquement des impacts négatifs c’est-à-dire les pertes uniquement. Les gains ne sont pas donc considérés. Ce type de risque est particulier pour certains domaines.

 

Par ailleurs, la gestion du risque revêt une importance capitale pour l’entreprise. En effet, elle est liée étroitement à la prise de décision. Or, cette prise de décision détermine toute l’organisation et l’efficacité de l’entreprise. Cette gestion vise donc à évaluer et anticiper les risques en mettant en place un système pour surveiller et collecter de façon systématique les données pour sonner les alertes.

 

Une première définition scientifique du risque a été proposée par Daniel Bernoulli, en 1738 « le risque est l’espérance mathématique d’une fonction de probabilité d’événements »[1]. Plus précisément, le risque est considéré ici comme une valeur moyenne des conséquences d’événements affectés de leur probabilité.

 

Cependant, une suite statistique d’évènements ou encore une estimation approchée ou subjective des différentes probabilités envisagées ainsi que des impacts des aléas supposés doivent être connus dans le cadre de cette définition scientifique. Tous les éléments cités sont indispensables pour une meilleure évaluation du risque.

 

On peut alors dire que le risque est le centre de gravite des événements. Certes, toute la probabilité de l’apparition des conséquences des évènements  gravite autour du risque.

« Le risque est la somme des aléas et que le produit de la fréquence et de la gravité souvent évoqué ne représente nullement le risque mais seulement la valeur d’un aléa déterminé [2]».

 

Toutefois, des difficultés se présentent dans cette évaluation du risque. En fait, les probabilités et les conséquences sont difficiles à chiffrer. Pour illustrer cette idée, les jeux de loterie peuvent être pris comme exemple.

 

Pour ces types de jeux, la probabilité d’occurrence d’évènement rares ou d’évènements probables est compliquée à chiffrée. Il en est de même pour les conséquences en général.

 

La perception collective d’une situation peut être entravée par plusieurs facteurs pouvant être conscients ou inconscients.   En général, des erreurs dans le raisonnement constituent le principal facteur qui entrave cette perception.

 

Il est ainsi indispensable pour l’entreprise de mettre en place un dispositif de veille, de façon à identifier les signaux au moment opportun, afin d’éviter que la perception soit entravée par ces différents facteurs. Principalement, le dispositif de veille à mettre en place doit donc être capable de prendre en compte les différents facteurs de risque.

 

Toutefois, même si un dispositif de veille est mise en place, il n’est pas rare que la perception collective du risque soit toujours entravée par d’autres raisons. L’étude ou la structuration du risque est par exemple difficile pour la veille lorsque le risque est trop global ou présente une grande complexité, et peut aussi se manifester pour une durée plus longue.

 

Dans le cas où les intérêts de l’entreprise sont remis en cause par le risque, notamment les intérêts financiers, il peut constituer un facteur d’entrave à la perception collective. Ainsi, « Il est perçu par un individu dans l’organisation, un lanceur d’alerte, qui agit à titre personnel, mais ne parvient pas toujours à obtenir le soutien de sa hiérarchie, en l’absence d’un dispositif public de protection des lanceurs d’alerte »[3].

 

 

La mesure du risque s’introduit ainsi dans ce contexte que. Il est toujours important de rappeler que l’étude mathématique des jeux de Pascal, Fermat, Huygens, Bernoulli, est à l’origine de  la notion de risque.

 

 

Dans la notion de risque, un investisseur souhaite augmenter son résultat au maximum. Dans ce cas, le risque est alors associé à la rentabilité. Il est possible que la rentabilité soit plus élevée dans le cas où le risque est fort et inversement, la rentabilité diminue quand le risque est faible. Il faut noter que ces conclusions sont tirées à partir de l’observation des faits historiques. Toutefois, le risque ne peut pas être mesuré pour autant à partir de ces observations.

 

La mesure du risque en rapport avec le domaine financier de l’entreprise semble donc être indispensable pour garantir la rationalisation du choix  d’investissement.

 

 

 

 

Pour pouvoir réaliser cette mesure du risque, d’autres approches plus spécifiques sont alors indispensables. On peut citer l’approche probabiliste pour effectuer cette mesure du risque.

 

Dans cette approche, le risque est considéré comme une espérance mathématique. Dans le domaine financier de l’entreprise, par le biais des probabilités de réalisation, il est possible de définir les flux de trésorerie qui sont des variables improbables.

 

La dispersion des valeurs actuelles nettes n’est pas prise en compte pas le critère de l’espérance mathématique. Ainsi, le risque lié à la dispersion des valeurs actuelles nettes n’est pas non plus pris en compte. En conséquent, il en est de même pour le du risque attaché à la distribution des probabilités. Le risque devient alors plus grand en fonction de la dispersion.

 

La mesure du risque pourra alors être effectuée à partir du calcul de la variance ou de l’écart type, qui est considéré comme étant un indicateur de valeur centrale.

Le choix portera alors sur l’espérance mathématique car présente un risque moins élevé et plus faible.

Quant au risque absolu, il pourra être mesuré par le biais du critère écart type sur espérance mathématique. Le principe est que le risque est moins élevé quand ce rapport est faible.

Ainsi, on peut traduire ce rapport comme suit :

 

Risque= probabilité (rendement actuel < rendement du niveau de référence).

 

Par ailleurs, il est également possible d’utiliser l’Espérance comme un indicateur. Ici, il peut être considéré comme un indicateur de chance ou encore un indicateur de risque moyen.

 

Pour le cas d’un jeu de hasard par exemple, le degré d’équité peut être mesuré par le biais de l’espérance mathématique qui se présente sous forme de valeur numérique. La somme des gains (et des pertes) pondérés par la probabilité du gain (ou de la perte) donne  le résultat de cette valeur numérique.

 

Il est important de noter qu’un choix rationnel est lié de près avec l’espérance mathématique. La prime de risque présente des impacts. Le principal risque qui se présente est le risque de ruine.

Le mathématicien Daniel Bernoulli est à l’origine de la considération d’une prime de risque à partir de « l’introduction de l’idée d’aversion au risque en 1738 pour son application dans les questions de choix ».[4]

 

La prime de risque est particulièrement appliquée à des domaines dont l’économie, l’assurance, la finance, les jeux.

 

 

 

 

1. L’utilité attendue (Knight, Samuelson, Morgenstern)

 

Il a été mentionné plus que le risque est associé au choix rationnel. Ainsi, l’utilisé attendue est « la prise de décision dans le risque ». Il faut en effet rappeler que la théorie de la décision est considérée comme une théorie de mathématiques appliquées dont la finalité principale set la prise de décision.

 

Une nouvelle notion née alors de cette utilité. Il s’agit de la notion d’utilité probabiliste. Dans cette notion, une valeur est associée au couple gain-probabilité pour l’établissement d’une fonction d’utilité. Cette fonction remplace alors l’utilisation de la notion de prime. Pour faire le choix de la fonction d’utilisé la plus simple, il s’agit de l’espérance mathématique. Elle peut être adaptée à différentes situations, notamment à un joueur ne disposant pas beaucoup de ressources. Par rapport à la perte, si elle est existante, les gains sont significatifs. Ici, la perte sera alors  perte quantitative tandis que le gain quant à lui sera qualitatif. Aussi, l’espérance mathématique peut également être adaptée à différents domaines.

 

 

En se référant aux études de Frank Knight datant de l’année 1921, lorsque les distributions de probabilités concernant les différentes situations sont connues par l’agent qui prend la décision, on parle d’environnement risqué. En revanche, on parle d’environnement incertain quand l’agent ne connaît pas ces probabilités.

 

Afin d’assurer la description des choix risqués, l’approche commune qui est la plus choisie par la théorie de la décision est donc la théorie de l’utilité espérée.

 

 

L’ouvrage de Von Neumann et Morgenstern de 1944 portant sur la théorie des jeux, développe la théorie de l’utilité espérée. L’application de cette théorie par ces auteurs était destinée à la prédiction de l’attitude des joueurs dans les jeux non coopératifs.

 

Selon Bernoulli « La théorie de l’utilité espérée apparaît comme le point de départ incontournable de la théorie de la décision individuelle en incertain. D’abord, parce qu’historiquement le critère de l’utilité espérée s’est imposé comme le critère de décision dominant ». Ensuite, un statut normatif difficile à dépasser à été attribué au critère d’utilité espérée par Von Neumann et Morgenstern puis de Savage à travers leurs travaux.

 

La théorie de l’utilité espérée dans un contexte d’incertitude trouve son origine dans les travaux de Ramsey (1926), qui propose une méthode permettant de déterminer conjointement l’utilité et les probabilités, et de de Finetti (1937) sur les probabilités subjectives (ou personnelles). En s’inspirant de ces travaux et de ceux de von Neumann et Morgenstern(1944) sur le traitement de l’utilité, Savage (1954) va fournir une axiomatisation de la théorie de l’utilité espérée subjective (SEU). Les axiomes de Savage (1954) permettent de construire une fonction d’utilité et une mesure de probabilité (subjective) à partir des préférences individuelles.

 

Un contexte de risque s’introduit dans la théorie de l’utilité espérée[5]. On prend en compte les scénarios qui présentent des événements pertinents pour la décision pouvant être touchée par les probabilités étant définies elles mêmes comme objectifs. De nombreuses observations constituent la base du caractère objectif des probabilités, ce qui permet de définir la situation puis la probabilité afin de déterminer le rapport entre le nombre de cas favorables et le nombre de cas possibles.[6]

 

Toutefois, Keynes (1921) et Knight (1921) soulignent particulièrement que « si le contexte de risque dispose d’avantages techniques évidents, sa pertinence pour l’analyse économique est plus discutable. La plupart des décisions économiques s’effectuent dans des situations dans lesquelles l’information disponible sur les événements pertinents pour la décision est beaucoup moins riche que celle correspondant à un contexte de risque. » Cette idée justifie l’intérêt du contexte d’incertitude.

 

Par ailleurs, il est aussi important de souligner que le risque doit être pris en compte dans le domaine de la gestion et de la comptabilité.

 

I.1.2. La prise en compte dans la gestion et la compta

1. Les obligations comptables (PCG, principes comptables, provisions)

D’abord, il existe plusieurs obligations comptables pour une entreprise. Elle doit établir les comptes annuels comme ce qui a été défini dans le code du commerce.

 

Cette obligation d’établir les comptes annuels est valable pour toutes entreprises durant leur activité. Une fois établis, ces comptes annuels doivent être présentés à la fin de chaque exercice. Ces comptes annuels englobent  le bilan, le compte de résultat et l’annexe. L’établissement de ces comptes doit également suivre certaines démarches. Ces démarches sont également définies dans le code du commerce.

 

D’après l’Article L123-14 « Les comptes annuels doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l’entreprise. » La publication d’informations complémentaires dans l’annexe est demandée au dirigeant de l’entreprise dans le cas où le compte annuel et le bilan effectués ne permettent pas d’avoir une image précise et fidèle de l’entreprise.

 

Pour effectuer les comptes annuels, les méthodes utilisées par les entreprises doivent être permanentes à part la nécessite de mettre en place un changement exceptionnel. Ainsi, en cas de changement de méthode, une explication doit être fournie en annexe.

 

Toujours dans le contexte des obligations comptables, les livres comptables sont obligatoires. Il s’agit en fait des documents qui font apparaître l’ensemble des opérations comptables de l’établissement. Il s’agit donc d’une obligation légale.

 

Outre les livres comptables, le livre journal est également obligatoire. L’ensemble des opérations de transformation de l’actif de l’entreprise doit être inscrit quotidiennement dans un registre. Il s’agit du livre journal.  Cette insertion doit s’effectuer de façon chronologique. Dans cette tâche, les informations mentionnées doivent permettre de retrouver des pièces justificatives. Ainsi, des sources et des références doivent figurer pour chaque inscription d’opération.

 

Il faut savoir que le livre journal n’est uniquement une obligation pour  les entreprises mais également pour les autres professionnels opérant dans le domaine commercial (commerçant, artisans, professions libérales, etc.)

 

Parmi les obligations comptables, on peut aussi citer le Grand Livre. En se référant au plan comptable, la saisie des opérations inscrites au livre journal doit être effectuée dans un registre. Ce registre est désigné par le Grand Livre.

 

Le Grand Livre est également une obligation pour les autres professionnels comme les commerçants, les artisans, etc.

 

Il y a également le Livre d’inventaire. Chaque élément du bilan en mentionnant la date précise de l’inventaire doit figurer et indiquer dans le Livre d’inventaire. Particulièrement pour ce livre d’inventaire, il ne concerne uniquement que les entreprises assujetties à un régime réel normal d’imposition.

 

 

Les centres de gestion figurent également comme une obligation pour les entreprises. Notamment pour les entreprises de petite taille, les centres de gestion ou plus précisément les centres de gestion agréés (CGA) offrent une aide précieuse.

 

Pour définir plus précisément les CGA, il s’agit en fait des associations qui offrent des services à différentes entreprises opérantes dans différents secteurs d’activités (secteur industriel, commercial, artisanal, agricole).

 

Il alors nécessaire de citer les différents services proposés par les CGA aux entreprises. Premièrement, les CGA assistent les entreprises sur le plan de la gestion. Ils aident les entreprises à une meilleure compréhension de la situation économique et financière. Ensuite, les CGA offrent également un service d’analyse des risques sur le plan économique et financier afin de faire éviter aux entreprises de faire des erreurs. Dans ce sens, les centres apportent donc des solutions aux entreprises. Enfin, les CGA offrent également une assistance fiscale. Pour cela, analyse les déclarations et les documents fiscaux de l’entreprise.

 

Enfin, dans le cadre des obligations comptables, les entreprises doivent aussi respecter l’obligation de la durée de la conservation des documents comptables.

Il est en effet important de rappeler que les valeurs juridiques des documents comptables sont très importantes. Ainsi, la conservation de ces documents a été définie et imposée dans le Code de Commerce.

 

Ainsi, en se référant au Code du Commerce, la durée  de conservation de ces documents est de 10 ans.

Par ailleurs, dans le cas où des fraudes sont effectuées, des peines peuvent être encourues par l’entreprise ou les dirigeants de celle-ci.

On peut par exemple parler de fraude dans le cas où les documents comptables sont détruits avant les délais définis. Par conséquent, le fraudeur risque une amende de 1 500 euros. Aussi, dans le cas où les documents ne peuvent être réunis par le contrôleur, une amende de 25000 euros peut être encourue.

 

Concernant les principes comptables, ils constituent le référentiel comptable. L’ensemble des objectifs, des règles, des hypothèses dans le domaine de la comptabilité, forment les principes comptables.

Une information pertinente sur le plan économique doit être fournie par la comptabilité générale aux diverses catégories d’utilisateurs (actionnaires, salariés, partenaires, administration fiscale…).

 

 

 

 

Dans ce contexte de gestion comptable s’introduit alors l’utilisation des outils comme le PCG (Plan Comptable Général). Toutes les règles d’évaluation et la tenue des comptes constituent le PCG. Il définit donc la norme de la comptabilité en général.

En principe il existe plusieurs éléments du plan comptable, le plan de comptes fait partie de ces éléments.

 

Les avantages de l’utilisation du PCG sont multiples pour l’entreprise. Il permet  globalement à un acteur économique, pouvant être une entreprise ou une personne physique, d’effectuer classer le plan de compte selon une norme tout en tenant compte des évènements économique et financiers. Toutes les opérations se feront donc dans le respect des principes comptables.

En effet, le PCG est autrement défini comme une norme de classification des comptes.

 

Toutes les opérations peuvent être agrégées sans aucune difficulté. La multiplication des subdivisions peut également être effectuée sans difficulté.

Le numéro de compte voulu peut être retrouvé facilement quand certaines règles de codifications sont connues. Quant au compte, il peut être retrouvé sans difficulté grâce à la connaissance du système abrégé.

 

Le système de plan comptable permet aux auditeurs ou toute autre personne ayant pour mission l’examen ou d’évoquer une idée en matière de comptabilité, de bénéficier un gain de temps significatif. En effet, par le biais de ce système, ces acteurs ne sont plus dans l’obligation de faire la découverte et l’analyse du plan comptable ou encore de passer par la vérification des lois et des normes en vigueur.

 

On parle également de provisions comptables dans ce contexte. Un risque probable mais non certain peut faire l’objet d’un constat comptable. Ce constat comptable définit précisément ce qu’on entend par provision comptable.

Elle présente une influence sur le bilan de l’entreprise en favorisant l’accroissement des dettes de celle-ci. Le principe comptable d’une provision comptable est un principe comptable de prudence.

 

Ainsi, une provision permet la comptabilisation d’un évènement futur à condition qu’il soit possible d’estimer le montant et à condition qu’il y ait une probabilité que l’évènement en question se réalise.

 

Il est toujours important d’évoquer que la provision comptable présente aussi des risques. En général, la comptabilisation d’une provision comptable pour risque ou charge s’effectue en fin d’exercice quand un risque est survenu durant l’année.

L’activité de l’entreprise elle-même en est la source de ce risque. La comptabilisation de la provision comptable peut également s’effectuer après un procès dont l’issu pourrait ne pas être en faveur de l’entreprise ; ou encore à la suite d’un coût de dépollution.

 

Par ailleurs, la provision comptable est utile et présente des avantages certains pour l’entreprise. Il est possible et indispensable d’effectuer la comptabilisation d’une provision comptable pour l’anticipation du risque dans les comptes de l’entreprise afin d’éviter les mauvaises surprises, mais également pour le respect du principe comptable de prudence et pour mettre en valeur l’image fidèle qui reflète les comptes.

 

Il est aussi possible de gérer une provision comptable. Jusqu’à ce que le risque ou la charge ne se produise pas, une provision comptable pour risque demeure toujours dans le bilan. L’ajustement du montant de la provision comptable de manière à ce que celui-ci soit adapté à la réalité du risque peut être effectué.

 

Par conséquent, dans le cas où le risque se réalise, il n’existe pas d’impact sur l’exercice sauf s’il y a eu une sous-évaluation de la provision.

Par contre, dans le cas où il y a une disparition du risque, l’annulation de la dette est possible par le biais d’une reprise sur provision, favorisant ainsi l’accroissement du résultat exceptionnel de l’entreprise.

1. La prise en compte dans la gestion (analyse des coûts, ABC, ACV, écoconception)

 

Dans le cadre de la gestion en particulier, la prise en compte du risque se traduit par l’adoption de l’analyse du coût-avantage. En même temps, l’analyse du coût-avantage est définie comme une méthode formelle qui contribue à l’estimation ou l’évaluation du dossier monté pour la réalisation d’un projet, mais elle est également définie comme approche informelle qui aide à la prise de décision.

 

Autrement dit, quelle que soit la définition donnée à l’analyse du coût-avantage, elle permet de déterminer l’action la plus rentable et la plus efficace en pesant le total des coûts attendus par rapport celui des bénéfices escomptés. Plusieurs abréviations peuvent être données à ce type d’outil. Par exemple ACB ou Analyse Coût-Bénéfice, ou encore ACA Analyse coût avantages.

 

Par ailleurs, cet outil étudie la structure des coûts, leur évolution et leurs conséquences sur le coût de revient des biens et services. L’analyse de la valeur se présente également sous la forme de l’ACA. En utilisant cet outil, les entreprises peuvent donc évaluer leurs coûts sociaux et économiques et des bénéfices qui sont en rapport avec une décision ou un projet.

 

Généralement, les entreprises font appel à cet outil dans le cadre de la gestion des coûts en vue d’améliorer leurs prises de décision. Il faut noter que l’ACA ne concerne pas uniquement la gestion de ces coûts mais plus globalement leur pilotage. Il se présente alors une succession d’activités correspondant à un véritable processus, donnant naissance à un produit  ou un service.

 

Pour faire une brève comparaison, il est indispensable d’aborder les méthodes de la comptabilité traditionnelle. En effet, la notion de coûts directs et indirects constitue la base des méthodes d’allocation des coûts pour cette comptabilité.

Les coûts indirects sont ici imputés par les coûts directs dans le cadre d’un projet défini. L’élaboration de ce type de méthode demande beaucoup de temps. Les exigences des consommateurs  ne peuvent donc pas être traitées à temps. Ce qui est synonymes de perte pour l’entreprise.

Par contre, à partir de l’ACA, le contrôle de la rentabilité des offres ainsi que les demandes des consommateurs est possible.

 

Les activités sont associées à un processus pour l’élaboration d’un produit ou d’un service. En outre, l’évaluation de ces activités par rapport à la performance de l’entreprise peut être réalisée. Enfin, à partir des évaluations et des analyses, l’outil permet ainsi d’identifier les coûts cachés mais également les dysfonctionnements pouvant être néfastes pour toute activité et tout processus.

 

 

 

Toujours dans le contexte de la prise en compte du risque dans le domaine de la gestion au sein de l’entreprise, on peut introduire la notion d’Eco-conception. 

Il s’agit plus précisément d’une démarche préventive dont l’objectif est de pouvoir effectuer l’intégration de l’environnement dans le processus de conception des entreprises. Il est donc possible de correspondre l’éco-conception au même titre que la maîtrise des coûts[7]. Il permet donc de réduire les impacts sur l’environnement d’un produit ou d’un service en étudiant les faisabilités techniques et l’attente des clients. La démarche permet aussi en même temps d’améliorer la qualité et les performances de cet environnement.

 

 

 

 

 

L’éco-conception est une démarche qui est toujours en cours de développement depuis les années 90. On peut parler aussi d’Analyse du Cycle de Vie (ACV) dans des secteurs en particulier. L’ACV permet d’évaluer la qualité et la performance. Dan le cadre de la transition énergétique et bilans matière, cette approche prend progressivement de plus en plus de place et d’importance.

 

La prise de conscience que tout produit ou processus a un des effets sur l’environnement, que ce soit une production de biens ou de service, constitue la base fondamentale de l’éco-conception.[8]

 

Plusieurs motivations peuvent pousser les entreprises à adopter cette méthode. Il est possible que celle-ci souhaite une meilleure récupération et un meilleur recyclage des matériaux ou éléments fonctionnels en fin de vie d’un produit. D’autre part, la motivation peut également être d’ordre de rentabilité ou de sécurité juridique.

 

Généralement, les entreprises souhaitent réduire les pollutions qu’ils engendrent ainsi que les impacts de leurs activités sur l’environnement.

 

 

Particulièrement pour l’ACV, les aspects environnementaux en rapport avec la production d’un produit en amont jusqu’à la fin de vie de ce produit en aval, sont pris en compte. Dans la fin de vie du produit, on introduit les notions recyclage, de réutilisation ou de valorisation.[9]

 

Le principe est donc un meilleur respect de l’environnement pour toutes les étapes du cycle de vie du produit. Il faut souligner que les coûts de l’éco-conception sont significatifs mais les avantages sont plus significatifs.

 

 

I.2. La spécificité de l’activité de Tartempion

I.2.1. Les obligations légales

Dans les obligations légales de Tartempion, il est indispensable d’évoquer le processus d’exploitation de l’entreprise.

 

Globalement, l’entreprise est dans l’obligation d’assurer l’élimination des déchets dangereux à partir d’un prétraitement et d’un stockage de ces déchets dans ses installations de classe (1, 2 ou 3). Selon la nature des déchets à traiter, Tartempion propose une offre adéquate. Les offres correspondent généralement à de solution de traitement.

 

Tartempion propose un ensemble de services de valorisation ou élimination  déterminés après des études en laboratoire. En effet, les natures des déchets qui arrivent sur site sont différentes (Terres polluées à l’hydrocarbure, les REFI, les DID : déchet industriel dangereux et les déchets contenant de l’amiante). La nature du déchet déterminera le type traitement effectué.

 

• Les terres polluées (150 kT sur 650 kT annuel FD)

 

Il s’agit des sols pollués par des hydrocarbures provenant de dépôt pétrolier, stations services et de pollution accidentelle sur sites industriels. En fonction des caractéristiques que présentent les terres, le traitement diffère : le traitement biologique (valorisation), le stockage direct (élimination) ou l’usine de stabilisation préalable au stockage (élimination). Il existe plusieurs classes de stockage (K1, K2 ou K3) en fonction du niveau de pollution des terres. Les prix varient selon la classe (K1 = 150€/tonne, K2 = 50€/tonne, K3 = 3€/tonne).

 

à Le traitement biologique (bio centre) : il s’agit d’un traitement sous aération forcée continue (par aspiration et insufflation simultanée) avec ajout de bactéries et de nutriments.

 

à La stabilisation consiste en un procéder afin de solidifier le déchet dans un bloc de béton pour être acheminé par la suite en zone de stockage (K1). Comparé au coût d’un stockage direct, le coût de cette opération est plus élevé.

 

à Le stockage : Les zones de stockages sont équipées de parois étanches et de drains pour récupérer et traiter les effluents liquides.

 

• Les REFI (250 kT sur 650 kT annuel FD).

 

Les REFI (résidus issus de l’épuration des fumées d’incinération) sont essentiellement éliminés avec une stabilisation préalable. La nature des REFI varie en fonction de la source incinérée comme les ordures ménagères, les déchets industriels, les boues de stations d’épuration ainsi que les autres types de boues. Ils prennent la forme de cendres et poussières extrêmement volatiles et lixiviables. Le procédé consiste à piéger le déchet dans une matrice minérale type ciment afin de réduire leur potentiel de diffusion et lixiviation pour être ensuite acheminé en zone de stockage 1 (K1).

 

• Les DID (150 kT sur 650 kT annuel FD).

 

Ce sont des déchets qui peuvent générer des nuisances pour l’homme ou pour l’environnement. Le stockage en centre de classe 1 permet d’accueillir certains déchets dangereux. Il s’agit de déchets de nature très diverses : mâchefers, boues d’hydroxides d’aluminium, … Le point commun de ces déchets est qu’ils sont des résidus ultimes (non valorisables), à pollution minérales (pas de déchets organiques autorisés sur une K1) et non radioactifs ou à faible radioactivité naturelle (DRNR).

 

• L’amiante (50 kt sur 650 kt annuel FD)

 

Les déchets d’amiantes sont les seuls produits non analysés ni échantillonnés par le laboratoire sur site, du fait de leur dangerosité. Deux types de produits d’amiante existent : l’amiante libre (300eur/t) et l’amiante liée (tuiles, béton amianté, 150eur/t). L’amiante est stocké directement dans des alvéoles dédiées et recourvertes de déchets stabilisé chaque soir.

 

 

 

 

I.2.2. Les réponses partielles de Tartempion.

Les réponses partielles de Tartempion concernent généralement l’exploitation et la réaménagement. Autrement dit, il s’agit du traitement et du stockage.

 

Pour l’exploitation d’un CSDU de classe I, Tartempion propose le stockage des déchets dangereux.  En CSDU de classe I, répondant à la rubrique 167-b de la nomenclature des Installations Classées pour la Protection de l’Environnement (ICPE) et réglementé par la directive européenne du 26 avril 1999. Plus généralement, c’est un centre de stockage destiné à la réception des déchets ultimes issus du traitement des déchets industriels (déchets solides, non évolutifs et très peu solubles).

 

Tartempion propose également la création et exploitation d’un CSDU de classe II :

 

1. ETUDES PREALABLES :

• Conditions géologiques.
• Contraintes hydrologiques.
• Contraintes d’urbanisme.
• Etude d’impact.
• Contraintes paysagères.

 

2. TRAVAUX D’AMENAGEMENT :

• Clôture du site.
• Aire d’accueil avec pont bascule.
• Détournement des eaux de ruissellement.
• Terrassement et étanchéifiassions avec une géo-membrane.
• Réseaux de drainage. Préparation des alvéoles < 5000 m2.

 

Le site d’enfouissement doit répondre à des contraintes géologiques (site imperméable avec un coefficient de perméabilité inférieur à 10-9 mètres par seconde dur 5 mètres), géomorphologiques et hydrogéologiques garantissant la protection des eaux.

L’aménagement du site doit faire l’objet d’une attention particulière : drainage des eaux de ruissellement, récupération et traitement des eaux de percolation, dispositif de contrôle périodique de la qualité des eaux souterraines. L’enfouissement des déchets est soumis à des contraintes strictes : exploitation en alvéoles ou en casiers de dimension réduite afin de limiter les interactions eau/déchet.

 

3. EXPLOITATION

• Contrôle qualitatif des déchets.
• Optimisation de l’utilisation des volumes de stockage et de l’aspect visuel.
• Garantir le fonctionnement des différents postes de l’installation

(Captage et Traitement des lixiviats et des biogaz).

Assurer la stabilité et la sécurité à long terme du stockage des déchets

 

Contrôle et gestion des effluents produits : les lixiviats

 

Les eaux contenues dans les déchets et celles les traversant se chargent en polluant divers, ce sont des lixiviats. Leur collecte se fait par un réseau de drainage placé au fond de l’alvéole et l’arrêté du 9 septembre 1997 impose la mise en place d’une géo-membrane. Leur traitement en station d’épuration peut être effectué sur place.

 

Contrôle et gestion des effluents produits : les biogaz

Les biogaz sont produits par décomposition anaérobie (en absence d’oxygène) de la matière organique.

Les biogaz contiennent 45% de gaz carbonique et 55% de méthane. La collecte des biogaz se fait par un système de drainage et le traitement consiste à les brûler à l’aide de torchères

 

4. REAMENAGEMENT

 

Trois principes fondamentaux :

• Isolement du site vis-à-vis des eaux de pluies.
• Intégration du site dans l’environnement.
• Suivi du site pendant 30 ans après la fin de l’exploitation.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie II : Hypothèses de recherche et tests, benchmarkings

 

 

II.1.  Analyse et évaluation

1. Evaluation des risques d’exploitation
   1. Les faits générateurs de provisionnement

 

Pour rappel, les provisions sont des opérations qui s’effectuent en fin d’exercice, se basant sur le principe de prudence. Dans le cadre de ce principe, on ne se reporte pas donc sur le futur des charges potentiellement apparues actuellement. L’estimation des probabilités de perte doit être le plus proche possible et l’enregistrement dans les comptes de l’exercice doit être effectué. Par contre, il n’est pas possible de retracer les probabilités de gain dans la comptabilité.

 

 

Par ailleurs, trois types de provisions sont catégorisés par le plan comptable :

 

• les dépréciations d’éléments d’actif, qui sont la constatation comptable d’un amoindrissement de la valeur d’un élément inscrit à l’actif (immobilisations, stocks, créances, VMP) résultant de causes dont les effets sont réversibles ; 

 

• les provisions pour risques et charges, évaluées à l’arrêté des comptes et destinées à couvrir des risques et des charges au caractère probable et approximatif qui seront comptabilisés lors d’un exercice ultérieur ; 

 

• les provisions réglementées, qui sont des provisions à caractère purement fiscal que les entreprises ont la possibilité de constituer dans certains cas[10]. 

 

Un caractère de réserve particularise les provisions pour risques et charges. Leur placement se fait alors au passif du bilan tandis que pour les dépréciations, le placement s’effectue à l’actif du bilan.[11]

 

Par ailleurs, des étapes sont à passer pour constituer une provision. Tout d’abord, il faut faire le débit des subdivisions  des comptes de charge qui correspondent aux dépréciations ou provisions. Ensuite, le compte de dépréciation ou de provisions concerné est également à créditer.

 

Il faut noter que d’une part, la nature de la charge produit du risque mais également des cas litigieux de la décision comptable détermineront la décision d’enregistrement au débit des comptes.

 

 

 

 

1. Evaluation des provisions pour réaménagement et suivi à long terme

 

Il est indispensable pour l’entreprise d’évaluer les provisions pour réaménagement et suivi à long terme. En fait, cette évaluation offre de multiples avantages. Elle permet de bénéficier d’une meilleure estimation. Cette estimation  concerne la dépense indispensable pour la réalisation de l’obligation actuelle.

 

L’évaluation permet aussi d’identifier les risques et incertitudes. Une provision pourra ainsi être mieux estimée et les évènements et circonstances peuvent aussi être mieux appréhendés.

 

Par ailleurs, l’évaluation permet de connaître la valeur actuelle qui va correspondre au montant de la provision. Cette valeur sera aussi égale aux dépenses indispensables pour éteindre l’obligation.

 

A partir de l’évaluation, il est possible de connaître les évènements futurs qui peuvent avoirs des impacts sur le montant indispensable. Par contre, dans le cadre de l’évaluation de la provision,

 

Par ailleurs, l’évaluation de la provision ne doit pas prendre en compte la sortie espérée d’actifs.  La comptabilisation de ces sorties espérées est effectuée par l’entité en se référant à la norme des actifs concernés.

 

Il est important de noter que l’évaluation doit être appliquée à partir des règles de comptabilisation. La comptabilisation des provisions ne doit pas être effectuée par rapport au titre de pertes opérationnelles à venir.

 

L’évaluation doit prendre en compte obligatoirement les contrats déficitaires. La comptabilisation doit considérer ce type de contrat comme une provision.

 

En parallèle, elle permet également de restructurer les provisions pour coûts.

 

 

• Amélioration des outils de mesure des critères d’exploitation

 

Dans le cadre de ces hypothèses de recherche et test, l’amélioration des outils de mesure de critères d’exploitation est également avancée. Pour mieux mesurer ces critères, donc la rentabilité de l’entreprise, cette amélioration des outils est indispensable.

 

Pour être efficace, ces outils doivent en effet s’adapter aux évolutions et aux nouveaux défis sur le marché. Ainsi, l’état des activités de production de l’entreprise peut ainsi être connu et s’il est possible pour cette dernière d’avoir des gains ou si elle peut connaître une perte.

 

Ces outils de mesure permettent alors d’envisager et de connaître les résultats probables de l’activité de production de l’entreprise mais aussi des moyens indispensables pour arriver à des résultats plus positifs.

 

 

Ces outils sont donc de véritables indicateurs pour la mesure de l’efficacité de l’entreprise. C’est pourquoi l’amélioration de ces outils est importante pour l’ensemble des opérations de  l’entreprise.

 

 

 

1. Les approches de l’audit interne
   1. Aspects théoriques et pratiques de l’audit interne

 

On peut définir l’audit interne comme une opération dans le cadre interne de l’entreprise en vue de régulariser la gestion de l’entreprise par rapport au suivi des procédures. Cette activité vise donc à certifier la régularité de cette gestion. Dans certains cas, il est possible que certains employés de l’entreprise effectuent cette activité mais dans la majorité des cas, elle est effectuée par des professionnels dans le domaine.

 

Divers environnement juridiques et culturels peuvent faire l’objectif de l’application de l’audit interne. Pour des organisations et des entreprises, l’audit interne ne tient pas compte de la taille de la complexité ni encore de la structure.

Comme il a été dit, l’exercice de cette activité peut être assuré par des professionnels de l’audit, internes ou externes à l’entreprise.

 

Il faut toutefois souligner que cette activité est indépendante et objective permettant à l’entreprise d’assurer et maîtriser ses opérations, à partir des conseils données par les auditeurs. Ces conseils contribuent en effet à l’amélioration des méthodes de l’entreprise ainsi que de ses valeurs.

 

A partir de l’audit interne, l’atteinte des objectifs fixés est plus assurée. Pour ce faire, l’audit interne effectue l’évaluation des démarches de management des risques, de contrôle et de gestion de l’entreprise, pour ensuite proposer des solutions à l’amélioration des démarches évaluées.

 

L’approche utilisée par l’audit est une approche systématique et méthodique. Pour les entreprises de grande taille, il leur est possible, à partir de l’audit interne, de vérifier l’adéquation des entités avec leurs stratégies.

 

 

 

 

Dans le cas où l’audit est réalisé par le Comité d’audit, celui-ci doit assurer une mission de veille. En effet, le comité d’audit doit veiller à ce qu’une gestion des risques existe au sein de l’entreprise. Il veille également à ce que le système de contrôle interne soit efficace, les lois soient respectées ; il veille aussi au respect des règlements et de la politique interne. En même temps le Comité d’audit doit aussi veiller à ce que l’information financière et opérationnelle soit une information de qualité, et enfin il veille à ce que le patrimoine soit sauvegarder et protéger.

 

 

Le responsable de l’Audit interne dispose d’une autorité dans l’utilisation des travaux effectués par les personnels de l’entreprise, mais également pour mandater des conseillers externes en fonction de ses besoins.[12]

Vis-à-vis de toute autre direction de l’entreprise, le Directeur de l’Audit Interne (DAI) a une totale indépendance.

 

 

Figure 1 : Démarche de l’audit

 

 

Concernant la démarche de l’audit interne, elle doit être préparée et planifiée. Ensuite pendant la réalisation de l’audit proprement dit, il existe une réunion d’ouverture puis enfin d’exercice la réunion de clôture. Enfin, un rapport de l’audit puis un suivi de celui-ci doivent être effectués.

 

Pour les entreprises ou organisations auditées, il doit exister une notification formelle pour la mission d’audit. Des compétences et une objectivité sont indispensables pour les auditeurs. Le Directeur de l’Audit doit s’assurer que ces responsables de l’audit disposent de ces compétences et de cette objectif afin de mener à bien les missions qui leur sont attribuées.

 

Figure 2 : Les étapes de l’audit interne

 

 

 

 

 

 

Au final, l’audit interne doit donc mettre en place des plans d’action et des recommandations que les entreprises auditées doivent suivre.

 

Enfin, il est toujours important de mentionner que l’audit interne est régi par une charte. Certes, les normes professionnelles exigent cette charge d’audit interne. La révision de la charte est effectuée périodiquement afin de garantir qu’elle soit adéquate avec le mandat réel de l’audit interne.

 

 

1. Audit et contrôle de gestion

 

Pour l’entreprise, l’organisation doit être maîtrisée et les dirigeants doivent être capable de l’adapter avec les évolutions afin d’atteindre les objectifs fixés. Pour pouvoir arriver à cette maîtrise, le contrôle de gestion et l’activité à entreprendre.

 

En effet, il s’agit de l’activité dont l’objectif est de permettre une meilleure conduite de la maîtrise et du pilotage de l’organisation de l’entreprise. Les objectifs, qu’ils soient généraux ou spécifiques, peuvent être corrigés par cette activité.

Le service du management de l’organisation de l’entreprise fait appel à des outils pour mener à bien ses missions. Or, le contrôle de gestion permet d’élaborer ces outils et d’améliorer ceux qui sont existants.

 

 

A partir du contrôle de gestion, la performance peut être évaluée. Cette performance englobe l’efficience, l’efficacité, les synergies et la flexibilité. Si l’analyse financière permet uniquement d’évaluer la rentabilité, le contrôle de gestion quant à lui donne en plus la possibilité d’anticiper son évolution par le biais des outils qu’il présente à l’exemple du tableau de bord.

 

Ainsi, l’activité d’une entreprise ou d’une organisation peut alors être mesurée ou analysée par le biais du contrôle de gestion.

Généralement, les résultats donnés par le contrôle de gestion peuvent constituer à de véritables indicateurs permettant de suivre la situation et l’évolution des activités d’une entité. Le sens de contrôle ici n’évoque pas uniquement un sens de vérification mais également une notion de pilotage.

 

Autrement dit, le contrôle ici, permet d’évaluer, de vérifier, de contrôler, de maîtriser et de piloter. Parmi les outils utilisés par le contrôle de gestion, on peut citer les progiciel de gestion intégré qui s’avère être efficace à l’exemple du PGI.

Les outils sont adaptés selon les besoins du contrôleur de gestion. Outre cet outil, on peut également citer d’autres outils du contrôle de gestion comme les outils d’informatique décisionnelle, les outils de calcul de coûts, les tableaux de bord, le web applications.[13]

 

On peut alors considérer que les missions attribuées au contrôle de gestion sont spécifiques. Globalement, la principale mission du contrôle de gestion est d’assurer l’exécution des stratégies de l’organisation mais aussi des moyens établis sur le terrain.

 

Par ailleurs, on peut considérer le contrôle de gestion comme un organe à part entière de la direction même si évidemment des liens avec le système comptable ou financier existent. Il est possible que des parts des missions du contrôleur de gestion soient effectuées par les managers opérationnels mais cependant, les véritables missions du contrôle de gestion restent spécifiques aux contrôleurs de gestion professionnels.

 

En parlant d’organe de contrôle de gestion, il s’agit donc particulièrement d’un organe d’échange  d’information mais pas d’un organe opérationnel. Cependant pour vérifier la pertinence des outils et des indicateurs, des unités opérationnelles doivent toujours intervenir dans le cadre du contrôle de gestion.[14]

 

A part le recueil d’information, le contrôle de gestion doit donc être capable de maîtriser cette information et d’assurer sa qualité. Les outils qu’il utilise doivent donc être efficaces pour ce faire.

 

La particularité du contrôle de gestion est qu’il permet également de construire des tableaux de bord pouvant être adaptés aux objectifs fixés. Il contribue beaucoup dans la détermination des indicateurs les plus efficaces tout en collaborant avec le service management.

 

La performance d’une entreprise est corrélée avec l’atteinte des objectifs que les objectifs que les dirigeants s’étaient fixés. Or, le contrôle de gestion aide les acteurs atteindre ces objectifs. Ainsi, on peut alors dire que le contrôle de gestion est corrélé lui-même avec la performance de l’entreprise.

 

 

Il doit ainsi permettre automatiquement la vérification des états financiers de l’entreprise mais également l’amélioration de sa performance financière en rapport avec ses actions opérationnelles.

 

Brièvement, le contrôle de gestion se résume donc à la vérification et le suivi des stratégies par rapport aux objectifs. Des données statistiques et financières sont utilisées dans ce sens pour servir d’indicateurs. Ensuite, les tableaux d’indicateurs feront l’objet d’une analyse qui permettra ensuite de proposer des conseils opérationnels. Dans le cadre de ce contrôle, le suivi est essentiel car permet s’assurer l’exécution des actions conduites par l’entreprise.

 

 

Par ailleurs on peut distinguer 4 types de contrôle de gestion :

• Le contrôle de gestion discret,
• Le contrôle de gestion partenaire,
• Le contrôle de gestion garde-fou
• Le contrôle de gestion omnipotent.

 

 

Pour le contrôle de gestion discret en particulier, il a pour mission spécifique vérifier et d’aider dans la prise de décision locale, il propose également une formation aux cadres dirigeants et centralise le pouvoir.

 

 

En général, on attribue aussi au contrôleur de gestion le statut de responsable qui planifie, gère et exerce un contrôle continu sur les budgets de l’organisation. Il doit alors s’assurer de l’élaboration de la prévision budgétaire et de l’établissement des procédures d’usage optimale des ressources.

 

Figure 3 : Le contrôle interne et l’information comptable et financière

Plus précisément, les budgets prévisionnels sont réalisés par le contrôleur de gestion et les outils indispensables (tableaux de bord, indicateur) pour le suivi des résultats sont également élaborés sous sa responsabilité.

 

Une mission prévisionnelle figure également dans le cadre des missions du contrôleur de gestion. Il s’agit de sa participation dans définit des objectifs d’un département ou d’un service déterminé.

Pour assurer l’atteinte des objectifs, qu’ils soient opérationnels, financiers techniques ou humains, il est possible que le contrôleur de gestion soit amené à effectuer des études économiques et financières.

 

Les informations comptables et financières sont essentielles pour le contrôleur de gestion afin de pouvoir élaborer les outils tels que les tableaux de bord. Les résultats, tels que la situation de production de l’entreprise, la rentabilité, etc., peuvent être ensuite obtenus à partir de ces outils.

 

Une fois les informations recueillies, le contrôleur de gestion se charge de faire remonter ces informations à la direction générale afin de trouver ensemble des solutions pour surmonter les difficultés qui peuvent se présenter.

 

Actuellement, on peut constater que les missions du contrôleur de gestion sont de plus en plus élargies en fonction de l’entreprise. En effet, d’autres fonctions comme la comptabilité, les finances, l’administration, la gestion du personnel, sont aussi attribuées au contrôleur de gestion, et plus particulièrement dans les PME.

 

Mais même dans les grandes entreprises, des compétences complémentaires sont requises pour les contrôleurs de gestion à l’exemple d’une maîtrise de l’informatique et des solides compétences en comptabilité et finance.

 

Enfin, l’environnement de travail du professionnel du contrôle de gestion se trouve au service comptable et financier de l’entreprise. Le déplacement dans les différents services et département de l’entreprise est fréquent pour ce professionnel.

 

 

 

II.2. Le benchmarkings : stratégie efficace pour une bonne analyse et évaluation du risque

1. Les différentes définitions et typologies du benchmarking

 

Avant d’aborder les méthodes proprement dites du benchmarking, il est important de noter qu’il existe plusieurs définitions de ce terme. Il s’agit généralement d’une  technique qui étudie et analyse les techniques de gestion ainsi que les différentes méthodes d’organisation d’une entreprise.

 

Cette technique peut être aussi désignée par d’autres termes comme la « référenciation », « l’étalonnage », le parangonnage ». Elle est donc considérée comme une technique de marketing. L’objectif final et principal de l’utilisation de la technique est de permettre à l’entreprise d’être plus efficace et plus performante.[15]

 

 

Dans le cadre du benchmarking, la recherche et l’analyse comparative sont donc permanente afin d’atteindre l’amélioration de la performance des démarches au sein d’une organisation. Par ailleurs, dans un domaine bien définit, le benchmark peut être considéré comme un indicateur très utile.

 

Les observations de l’organisation qui a connu dans le domaine permettent d’élaborer cet indicateur. En même temps, ce dernier aide aussi dans la définition des objectifs indispensables pour l’entreprise.

 

Dans le contexte marketing, le benchmark permet donc à l’entreprise d’être plus compétitive pour faire face à la concurrence devenant de plus en plus rude. Plus simplement, on peut le définit comme étant une technique d’observation et d’analyse des performantes que l’entreprise a atteint.

 

Certes, cette technique s’affiche dans le cadre des pratiques marketing mais elle peut également figurer dans le domaine des pratiques managériales. Elle permet en principe de comparer les performances afin de pouvoir trouver les stratégies d’amélioration pour atteindre les objectifs de performance voulus.

Certes, il est possible de traduire naturellement le benchmarking comme étant une « étude comparative ».

Il est toujours important de souligner que le benchmarking est une technique qui va au-delà d’une simple analyse de la concurrence. L’accroissement de la performance de l’entreprise est l’objectif principal  souhaité. Dans le principe du bencharmking, il peut y avoir un échange d’informations entre deux entreprises concurrentes pour éviter le fait de dire que la technique est une technique de compétitivité illégale.

Par ailleurs, on peut distinguer quatre types de benchmarking, différents les uns des autres[16].

 

• Le benchmarking Interne : la réalisation de ce type de benchmarking se fait sans avoir besoin d’effectuer l’analyse externe. Le principe pour ce type de benchmarking repose sur une comparaison de différents services au sein l’entreprise pour définir le fonctionnement le plus efficace en interne. L’application de ce fonctionnement pourra ainsi être effectuée à tous les autres services.

 

• Le benchmarking Compétitif : la comparaison l’entreprise en question avec une autre entreprise leader sur le marché, constitue la base du benchmarking compétitif. Cette comparaison va permettre les modifications de l’organisation en se référant ou en s’adaptant à celle de l’entreprise leader.

 

• Le benchmarking Fonctionnel : ce type de benchmark se particularise des autres par son principe d’analyse du fonctionnement des services et des départements des entreprises qui ne sont pas considérées comme des concurrentes et celle qui n’opèrent même pas dans le secteur d’activité de l’entreprise en question. Cependant, cette analyse peut permettre de trouver de nouvelles idées pour améliorer la performance de l’entreprise.

 

• Le benchmarking Horizontal : ce dernier type a pour principe la recherche des fonctions et des processus dans tous les secteurs, quels qu’ils soient, pour ensuite les comparer avec ceux de l’entreprise.

 

 

1. La méthodologie

 

Pour la méthodologie du benchmarking, celle qui a été définie par Xerox est la plus fréquemment utilisée. Cette méthodologie est constituée de 10 étapes qui sont réparties en quatre phases :

– La planification
– L’analyse
– L’interprétation
– L’action

 

Voici donc le plan de cette méthodologie en question :

 

1. A) Planification
2. identifier les sujets du benchmarking
3. sélectionner les partenaires du benchmarking
4. déterminer les moyens de collecte d’information

 

1. B) Analyse
2. déterminer les écarts
3. projeter les niveaux de performances futures

 

1. C) Intégration
2. communiquer les résultats de l’analyse au personnel
3. établir les objectifs fonctionnels

 

1. D) Action
2. Élaborer des plans d’action
3. Démarrer des actions spécifiques et assurer le suivi de la progression
4. Redéfinir les benchmarks

 

1. E) Maturité

• Position de leadership
• Méthodes totalement intégrées

 

 

 

 

1. Les intérêts de la stratégie benchmarking

 

Le benchmarking présente des intérêts importants pour l’entreprise. Pour une entreprise qui souhaite lancer un produit, il lui est possible de faire appel au benchmarking. En effet, à partir de cette technique, la valeur ajoutée sur laquelle l’entreprise communiquera le lancement du produit en question peut être déterminée.

 

Le grand public a aussi la possibilité d’utiliser le benchmarking pour effectuer le choix d’un produit.

 

Généralement, le benchmarking procure aux entreprises des avantages certains. Il favorise l’amélioration des performances de l’entreprise et lui offre en  même temps une durée de vie plus longue car elle est plus compétitive et peut acquérir ainsi un meilleur positionnement dans le concurrence.

Et dernièrement, par le biais du benchmarking, l’entreprise peut connaître une meilleure productivité. Ainsi, la technique permet à l’entreprise de progresser sur son marché.

Toutefois, le benchmarking présente aussi des limites.

 

1. Les limites de la stratégie

 

Le benchmarking demande un coût d’investissement élevé et beaucoup de temps. Ainsi, dans la majorité des cas, seules les grandes entreprises ont la possibilité d’aborder la stratégie. Pour les entreprises de petite taille et de taille moyenne, elles n’ont pas la possibilité d’aborder cette stratégie donc elles doivent recourir à d’autres stratégies.

 

La connaissance des freins et des pièges du benchmarking est importante afin d’éviter que les impacts sur l’entreprise elle-même ne soient pas désastreux. Dans le cas où la direction ne soutient pas la stratégie, il est difficile pour celle-ci de connaître un véritable succès. En effet, en l’absence de ce soutien, toutes les différentes couches du management ne sont pas impliquées dans cette stratégie.

Une étude est à effectuer avant d’effectuer un investissement dans le benchmarking. Dans le cas où certains éléments ne sont pas considérés, des risques peuvent se présenter.
Ainsi, il est important de bien connaître les bases nécessaires de la stratégie pour éviter une mauvaise conduite des actions à entreprendre. Au lieu d’améliorer la performance de l’entreprise, la stratégie peut entraîner une perte dans le cas où ces actions ne sont pas conduites efficacement.

Aussi, un bon fonctionnement du benchmarking peut être freiné par une mauvaise communication. Les projets, les résultats et les informations ne sont pas partagés en l’absence de cette communication alors que ce partage est une des bases de la stratégie.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie III: Préconisations

 

 

 

Il est primordial pour l’entreprise Tartempion  d’évaluer les risques d’exploitation. Dans ce contexte, il lui est indispensable de procéder à l’évaluation de ses provisions mais aussi d’effectuer un suivi à long terme. Ses activités seront ainsi mieux contrôlées et mieux maîtrisées.

 

Par ailleurs, l’entreprise devrait aussi améliorer ses outils de mesure des critères d’exploitation. Ces outils constituent en effet la base de la performance de l’entreprise. Ainsi, ils ne sont pas à négliger. Cette amélioration est importante car des outils performants assurent la bonne marche des activités de l’entreprise mais également de sa performance et sa productivité.

 

Pour mieux évaluer ses provisions, l’entreprise doit donc adopter un modèle de calcul de la provision efficace. Le modèle de calcul doit également permettre le calcul des dépenses à long terme. Par ailleurs, l’entreprise doit aussi en même temps prendre en compte l’actualisation des flux.

 

L’entreprise doit également intégrer de nouvelles activités dans son fonctionnement et organisation interne. Parmi ces activités, on peut citer l’audit interne. Certes, l’audit interne offre de nombreux avantages à l’entreprise qui fait appel à lui. Ainsi, en intégrant l’audit interne au sein de son activité interne, l’entreprise Tartempion pourra mieux définir ses objectifs et l’atteinte de ceux-ci sera plus assurée. L’audit contribue aussi à l’évaluation des processus du management des risques. Cette activité permettra aussi aux dirigeants de l’entreprise de mieux la contrôler et de mieux la gérer l’entreprise.

 

 

Au final, les dirigeants arriveront à trouver des solutions appropriées pour faire face aux difficultés rencontrées par l’entreprise. Ces solutions pourront améliorer les méthodes de l’entreprise Tartempion et lui permettront d’acquérir plus de valeurs.

Au même titre que l’audit interne, Tartempion devrait également intégrer le contrôle de gestion dans ses opérations internes. Cette opération va permettre aux dirigeants de l’entreprise un meilleur pilotage de celle-ci. Ce pilotage concerne généralement l’organisation de l’entreprise en générale. Les objectifs fixés par l’entreprise Tartempion pourront aussi être mieux définis et corrigés.

 

Ainsi, il est donc préconisé à l’entreprise Tartempion de mesurer les risques en rapport avec ses activités et ses exploitations, d’améliorer ses outils et aussi de prendre en compte les risques dans le domaine de sa gestion et de sa comptabilité. De ce fait, la préconisation concerne globalement l’analyse et l’évaluation.

 

Enfin, il est aussi conseiller aux dirigeants de l’entreprise Tartempion d’adopter une stratégie efficace pour mieux analyser et évaluer le risque. Il s’agit de la stratégie benchmarking. Cette stratégie offre en effet de multiples intérêts pour l’entreprise. Elle aide dans la prise de décision pour l’entreprise et améliore aussi en même temps la performance de l’entreprise. L’entreprise Tartempion pourra ainsi être plus compétitive face à ses concurrents, et disposera d’une durée de vie plus longue.

 

Toutefois, il est toujours important d’évoquer que cette stratégie présente des limites. Ainsi, il est important pour l’entreprise Tartempion de dépasser ces limites en investissant massivement dans la stratégie mais aussi de disposer des connaissances sur les bases de la stratégie afin d’éviter une mauvaise utilisation de la stratégie pouvant avoir des impacts négatifs sur l’entreprise, sa productivité et sa performance.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusion

 

 

Pour conclure, on peut alors dire que les entreprises comme Tartempion font parties des entreprises les plus exposées au risque en raison de leur secteur d’activité. En parallèle, le secteur du traitement des déchets dévient également un secteur marqué par une forte concurrence. En fait, de plus en plus d’entreprises opèrent dans le secteur car la gestion des déchets présente actuellement un réel enjeu au niveau du territoire et au niveau environnemental. Par conséquent, pour acquérir un meilleur positionnement dans ce secteur, il est important pour Tartempion d’adopter des stratégies efficaces pour être plus compétitive et augmenter ainsi sa part de marché. La première partie du présent travail permet désormais d’évoquer que la mesure du risque et sa gestion présente un enjeu essentiel pour le développement et la performance de l’entreprise. En effet, on sait que le risque est présent dans le domaine de la gestion et de la comptabilité de l’entreprise. La prise en compte du risque dans ces domaines est donc importante dans ces domaines.

 

Par ailleurs, pour mieux évaluer et analyser le risque, l’entreprise Tartempion peut adopter et intégrer de nouvelles activités et de nouvelles opérations au sein de son organisation interne. L’audit interne, le contrôle de gestion et le benchmarking figurent parmi ces opérations et ses activités que l’entreprise peut utiliser. Comme l’organisation en générale de l’entreprise sera mieux piloter, elle va acquérir ainsi une meilleure performance et une meilleure productivité. Tartempion a donc tout intérêt à investir dans ces stratégies pour bénéficier d’une durée de vie plus longue.

 

Les hypothèses avancées concernant l’analyse et l’évaluation sont donc confirmées. Par conséquent, on préconise à l’entreprise d’adopter ces stratégies tout en tenant compte des limites que peuvent présenter certaines d’entre elles, à l’exemple du benchmarking. Il est indispensable pour les acteurs de l’entreprise, qu’ils soient internes ou externes, de disposer des connaissances nécessaires concernant la stratégie, ceci afin d’assurer que la stratégie contribue réellement à la performance et au développement de l’entreprise.

 

Par conséquent, il est maintenant évident de dire qu’une mauvaise analyse des coûts contribue réellement à l’échec d’un réaménagement et d’un suivi à long terme de l’entreprise. Ce qui peut répondre à notre problématique de départ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

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• Fabien Piasecki, Christian Vélot, et Sciences Citoyennes, Risques et lanceurs d’alerte, lundi 9 janvier 2012
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• ADEME (2011),Étude d’opportunités sur l’écoconception de produits (biens et services), les modèles d’affaires et l’écologie industrielle, étude réalisée pour le compte de l’ADEME par I Care Environnement, ENEA Consulting (ADEME, 2011)

 

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• Frédéric COMPIN, Provisions réglementées, Provisions pour risques et Passif éventuel., Dictionnaire pragmatique de comptabilité

 

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• Pierre Achard, Laurent Hermel, Le benchmarking, ed. AFNOR, 2010, 150p.
• Florent A. Meyer, Pratiques de benchmarking, SODIS, 2011, 115p.

 

 

[1] In Specimen theoriae novae de mensura sortis

[2] G. Jousse, Le risque, cet inconnu, Imestra Edition, 2004

[3] Fabien Piasecki, Christian Vélot, et Sciences Citoyennes, Risques et lanceurs d’alerte, lundi 9 janvier 2012

[4] Daniel Bernoulli, «  paradoxe de Saint Petersbourg »

[5] Dictionnaire des risques (2nde édition), 24/10/2007, Armand Colin,

[6] Les risques du manager, Azad Kibarian et Jean-Pierre Thiollet, collection Lire Agir,

[7] ADEME (2011), Étude d’opportunités sur l’écoconception de produits (biens et services), les modèles d’affaires et l’écologie industrielle, étude réalisée pour le compte de l’ADEME par I Care Environnement, ENEA Consulting (ADEME, 2011)

 

[8] ADEME (2010), Le développement de produits écoconçus : un intérêt économique et environnemental certain, Stratégie & études n° 23 (ADEME, janvier 2010)

[9] AFNOR, L’analyse du cycle de vie d’un produit ou d’un service, Grisel Laurent, Osset Philippe, 2004, 360 pages.

[10] Frédéric COMPIN, Provisions réglementées, Provisions pour risques et Passif éventuel., Dictionnaire pragmatique de comptabilité

 

[11] SIMONET G., La comptabilité des entreprises d’assurance, L’Argus, 1998.

[12] BARBIER E. (1998), Mieux piloter et mieux utiliser l’audit, Éditions Maxima.

[13] ARDOUIN J.-L., JORDAN J. J (1978), Le contrôleur de gestion, Flammarion.

[14] BOUQUIN H. (1994), Les fondements du contrôle de gestion, PUF, coll. « Que sais-je ? ».

[15] Pierre Achard, Laurent Hermel, Le benchmarking, ed. AFNOR, 2010, 150p.

 

[16] Florent A. Meyer, Pratiques de benchmarking, SODIS, 2011, 115p.