SUJET DU MEMOIRE : TROUVER UN PROBLEMATIQUE POUR LA CREATION DE VALEUR

Introduction

PLAN

Une problématique : « la complexité des systèmes actuels modernes de contrôle et de pilotage, utilisant des méthodes d’évaluation sophistiquées avec certaines limites »

1. Les notions de création de valeur et le processus de création de valeur
2. La création de valeur et le système d’information d’entreprise
3. La création de valeur pour les actionnaires
4. Le processus de création de valeur
5. Les nouvelles méthodes pour évaluer une entreprise
6. La théorie des options réelles pour la création de valeur
7. Les mesures de création comme EVA et MVA ont la cote
8. Le Total Shareholder Return ou TSR : la rentabilité pour l’actionnaire sur son investissement
9. Le développement des méthodes d’évaluation moderne

III. Piloter l’entreprise selon « la création de valeur » uniquement

1. La création de valeur peut-il être un critère pour apprécier la performance
2. Sur quels facteurs est fondé un bon système de pilotage
3. Quels outils et quels indicateurs choisir pour un système de contrôle performant ?
4. Les limites des mesures de création de valeur dans le cadre de contrôle
5. Les mesures de création de valeur ont un caractère boursier qui ne joue pas en leur faveur
6. La création de valeur est assimilée à la valeur actionnariale, les conséquences négatives
7. Les limites d’application et d’utilisation des mesures de création de valeur : le concept EVA

 

Cadre empirique : peut-on parler de création de valeur pour les PME, est-ce que les méthodes d’évaluation sophistiquées sont utilisées par les PME ; est-ce que le système de gestion fondé sur la mesure de création de valeur permet au PME de renforcer le contrôle de son développement ?

Conclusion

 

Une problématique : « la complexité des systèmes actuels modernes de contrôle et de pilotage, utilisant des méthodes d’évaluation sophistiquées avec certaines limites »

 

Introduction :

la performance des entreprises est définie en termes de richesse des actionnaires, et donc la mesure de création de valeur s’inscrit dans une perspective d’incitation contrôle. Les indicateurs comme l’EVA ou MVA permettront aux dirigeants d’orienter leurs décisions vers cet objectif.

Dans la théorie financière traditionnelle sont conçues les règles de gestion  permettant de choisir les investissements, et destinées à maximiser la valeur de la firme. La mesure de la valeur créée est rattachée à la résolution du problème de l’allocation optimale des capitaux.

La valeur d’un actif est fonction des flux de liquidités qu’il contribue à générer, cette théorie de la valeur est en relation avec la théorie de l’investissement. On dit qu’une entreprise crée de la valeur pour ces actionnaires lorsque la rentabilité des capitaux investis est supérieure au coût des différentes sources de financement utilisées ou encore coût du capital. Une entreprise bénéficiaire au sens comptable ne crée pas forcément de la valeur car contrairement au coût des dettes financières, les fonds propres ne sont pas pris en compte dans le compte de résultats.

La création de valeur permet-elle vraiment d’apprécier les performances des entreprises  car de nos jours un rapport annuel mentionne la plupart du temps la création de valeur ?

La notion valeur recouvre des réalités diverses : la valeur équivaut à un prix de transaction (cours de bourse), à une espérance de gains futurs si on fait allusion à la valeur actuelle nette chère aux financiers ou même à une dimension psychologique.

De nos jours, les systèmes de pilotage des entreprises  sont complexes puisqu’ils utilisent les méthodes d’évaluation telles que l’EVA, MVA et TSR. Un système de contrôle et de pilotage est qualifié « bon système » non pas seulement sur la base ces indicateurs, mais surtout à cause de la cohérence des indicateurs par rapport aux objectifs stratégiques poursuivis par l’entreprise, de la complémentarité des indicateurs retenus, de la pertinence des indicateurs par rapport aux caractéristiques de l’activité de l’entreprise.

Ce mémoire traitera de la complexité des systèmes modernes de contrôle et de pilotage actuels, utilisant des mesures de création de valeur sophistiquées présentant certaines limites.

Il se divise en quatre parties et comprend un cadre empirique. La première partie concerne les notions de création de valeur et le processus de création de valeur, la deuxième partie détaille les nouvelles méthodes pour évaluer une entreprise, la troisième partie analyse les modalités de pilotage de l’entreprise selon la création de valeur uniquement et dans la quatrième partie, nous verrons les limites d’application et d’utilisation  des mesures de création de valeur avec le concept de l’EVA.

Dans la partie empirique, nous essaierons de répondre aux questions suivantes : peut-on parler de création de valeur pour les PME, est-ce que les méthodes d’évaluation sophistiquées sont utilisées par les PME ; est-ce que le système de gestion fondé sur la mesure de création de valeur permet au PME de renforcer le contrôle de son développement.

 

1. Les notions de création de valeur et le processus de création de valeur
2. La création de valeur et le système d’information d’entreprise

CIGREF et McKinsey and Company ont mené une étude sur les Systèmes d’Information contribuant à la création de valeur. Cette contribution est fonction du contexte général de l’entreprise, de ses priorités opérationnelles et fonctionnelles, ainsi que de la relation étroite entre le Directoire ou Direction Générale, la direction du système d’information et les directions opérationnelles et fonctionnelles.

La fonction système d’information, a été crée pour participer à la performance d’ensemble des activités d’une entreprise. Au sein des grandes entreprises, cette contribution des SI, était un sujet houleux au centre des débats. Si on veut vraiment quantifier  cette participation, les informations à ce sujet ne sont pas disponibles alors la question se pose d’où vient cette affirmation de dynamique de création de valeur par les SI ?

 

Dans leur livre blanc[1], CIGREF, McKinsey et Company ont souligné trois situations démontrant la contribution des SI à la performance de l’entreprise :

• Les entreprises qui ont au cours de développement un problème avec l’usage des outils SI, doivent résoudre ce problème informatique pour éviter que la mission de la Direction SI ne soit pas limitée à éviter la destruction de valeur

 

• Ensuite, la SI doit être utilisé comme le levier d’amélioration des processus métiers. Elle permettra à renforcer l’efficacité commerciale et à améliorer la productivité de l’entreprise

 

• Dans les entreprises les plus avancées, le SI accorde un soutien déterminé au projet stratégique conduit à l’échelle de l’entreprise, tel que le redressement, la réorganisation et le redéploiement géographique.

 

Ces situations sous entendent que les objectifs et les priorités des SI sont spécifiques à chaque entreprise. Elles créent aussi des modèles de relations  variables entre les directions de l’entreprise. (Cf. figure 1)[2]

 

Figure 1

 

A travers cette étude aussi, les relations  entre les directions au sein des grandes entreprises, passent par trois étapes qui mesurent le degré de maturation de ces relations, allant de la simple communication à des liens de confiance. Un dialogue stratégique se tisse entre les trois catégories d’interlocuteurs dont l’objet de discussion principal est la création de valeur pour le métier concerné à travers les SI. (cf figure 2)[3]

 

Une nouvelle étude a été engagée en 2007-2008 par CIGREF et McKinsey et Company pour éclairer les points suivants. Cette étude aussi se propose de quantifier et d’optimiser la plus value des systèmes d’information. Comment mesurer cette création de valeur par les SI ?, et quelles conditions permettront de maximiser cette création de valeur.

1. Comment se manifeste cette création de valeur par les SI

 

La création de valeur dépend de la maîtrise  de techniques fondamentales comme assurer la disponibilité des applications, garantir le respect des budgets  par la direction du système d’information DSI.

Toutefois les SI ne créent réellement une valeur que si les technologies sont utilisées au sein des processus métiers.

Pour l’entreprise donc cette valeur générée par les SI se place sur deux niveaux qui se complètent :

• La valeur patrimoniale de SI qui est l’organisation informatique, source de l’excellence opérationnelle des processus SI. Elle se mesure par les indicateurs traditionnels des DSI.
• La valeur d’usage est la valeur créée suite à l’utilisation effective des actifs informatiques dans les processus métiers par les personnels de l’entreprise. Cet usage contribue directement aux résultats globaux de l’entreprise. Pour caractériser cette valeur d’usage, il n’existe pas de modèle universel. La valeur pour le métier est une valeur d’usage dépendant du contexte et des priorités des Métiers. Les projets SI et la valeur créée appartiennent aux métiers. Sont inclus dans les métiers la gestion de relation clients, la transformation, l’innovation, les investissements, etc.

 

1. Les conditions qui permettent de maximiser cette création de valeur

 

• La manière dont les DSI pourrait développer ces sources de valeur :

Les leviers traditionnels de la DSI ne suffisent pas pour développer la valeur d’usage. Le DSI doit actionner les leviers qui se trouvent à l’interface entre SI et Métiers. Les leviers choisis pour ce faire sont les leviers importants selon les priorités de l’entreprise.cf image ci dessous[4]

 

• Les alliances entre la DSI et ses collègues du comité de direction

Nous avons vu plus haut que les leviers commandent la création de valeur d’usage, pour atteindre ces leviers, les DSI assumeront aussi des fonctions non informatiques, qui peuvent être le pilotage des investissements, l’orchestration de la planification stratégique. Les DSI joueront un nouveau rôle, celui d’interlocuteur métier. Ils composent des binômes avec le Directeur de ressources Humaines, le Directeur Financier, en fonction du contexte de l’entreprise.

Le DSI est l’allié du Directeur Financier pour rendre maximum le retour sur investissement des projets SI. En effet, le DSI est expert pour évaluer les projets SI et permet d’avoir une vision globale des coûts.

 

• L’organisation de la gouvernance SI

La gouvernance SI doit être intégrée dans la gouvernance de l’entreprise. Cela conduira au succès puisque les acteurs de la DSI en intervenant sur certaines problématiques des métiers seront associés au processus de décision. La fonction SI participe aux forums métiers utiles à la planification stratégique et opérationnelle. Les flux d’information entre les DSI et les métiers seront focalisés sur les sujets métiers en priorité. Les sujets touchant uniquement les SI seront traités à part.

 

Dans les grandes entreprises en pointe en matière de création de valeur, la performance est une Co-création par la DSI, la DG et les Directions Métiers .En prouvant une maitrise parfaite des fondamentaux techniques de son métier, la DSI met en œuvre des leviers d’action se trouvant à l’interface avec les métiers, elle établit des alliances et développe de nouvelles compétences  et fait en sorte d’intégrer sa gouvernance au sein de la gouvernance d’entreprise. D’où l’émergence de la valeur d’usage des SI.

Ce cadre de référence connu, l’étape suivante consiste à identifier les défis à relever tant pour la DSI, la DG et les DM, pour les  entreprises qui désirent sous tirer les bénéfices d’une valeur d’usage des SI (cf. figure X).

Les meilleures pratiques mises en œuvre par les grandes entreprises [5]:

 

Figure X :

 

2. La création de valeur pour les actionnaires

 

1. Contexte

L’approche  de création de valeur actionnariale est presque généralisée, place l’actionnaire dans les préoccupations stratégiques de l’entreprise, incite de nombreuses opérations en capital, encourage l’existence de nouveaux critères d’évaluation des performances et fait que la communication financière a un nouveau contenu. Elle est l’origine de l’impact sur la régulation financière.

La shareholder value une notion qui trouve son origine des banques d’affaires anglosaxonnes. Au début des années 1990, les cabinets internationaux  de conseil se sont appropriés de ce concept financier pour l’installer à tous les niveaux de décision dans la multinationale cotée en Bourse de toute la planète.

La valeur actionnariale  est considérée comme l’indicateur unique de performance des dirigeants. Selon l’approche contractuelle du droit américain et anglais des sociétés, l’entreprise appartient aux actionnaires, ces derniers choisissent les dirigeants et leur délèguent le pouvoir de gérer l’entreprise pour maximiser la valeur des actions

Par contre modèle du droit des sociétés français, considère  l’intérêt social comme la « boussole de l’entreprise ».

Traditionnellement, le capital des entreprises françaises cotées était composé d’actionnaires individuels stables mais au comportement passif, avec un manque d’activisme ainsi que d’institutionnels français et  enfin de participations croisées avec d’autres sociétés.

Ce schéma n’est pas resté tel quel[6]:

• Les produits d’épargne collective (mutual funds, fonds de pension, OPCVM) ont connu depuis 20 ans, et dans tous les pays, un succès jamais démenti. En Europe, la France occupe la première place, mais dans le monde la France est juste après les Etats Unis pour la taille de sa gestion collective. Sachant que les OPCVM sont plus souvent composés de titres de créances à court ou long terme que de titres en capital, selon les évolutions des taux d’intérêt.

 

• Le poids des non résidents s’est accru de façon considérable.

Une étude menée par la Commission des Opérations de Bourse[7] relevait qu’au 31 décembre 1997 37 % de la capitalisation des entreprises du CAC40 était détenu par des non résidents, dont 32 % par des grands gestionnaires de fonds internationaux. Depuis, ce pourcentage a augmenté, dépassant 50 % pour certaines entreprises.

Les gestionnaires de part leur comportement actif, recherchent toujours la valorisation actionnariale lors des Assemblées Générales d’actionnaires, afin de faire prévaloir auprès des dirigeants les intérêts des actionnaires. En France, comme à l’étranger, la gestion collective  se base sur les théories financières du portefeuille et procède à un arbitrage entre les différents actifs en rapport de leurs rentabilités et de leurs risques.

Pour maximiser leurs performances à un niveau de risque donné, les méthodes utilisées permettent de diversifier les placements. Si on écoute les promoteurs de la création de valeur, la diversification du risque  relève des métiers de la gestion d’actifs mais non plus des stratégies d’entreprise. Cet  élément constitue le noyau de leur conception. Cette approche se réalise de façon optimale au sein de marchés profonds et liquides. Les réallocations y sont plus rapides et moins coûteuses. Les gestionnaires estiment que les entreprises ne doivent plus diversifier le risque mais l’assumer.

Les entreprises industrielles ont subi des conséquences stratégiques provenant de la déception du modèle congloméral. La réalisation de cash-flows importants qui absorbaient les besoins d’amortissement du capital, de provisions pour risques et d’investissements nouveaux, a causé dépenses superflues puisque les  investissements avaient une rentabilité inférieure à celle du marché ou du secteur, les diversifications étaient inutiles.

Les approches matricielles de la gestion des entreprises qui évoquent les mérites d’un portefeuille d’activités disparates, à des stades différents de maturité ont contribué à la naissance d’une théorie de cette diversification.

Vue la concurrence intense sur le marché des biens et services, est venu appuyer les exigences des les épargnants sur les marchés financiers sont devenus de plus en plus exigeants, poussant ainsi les entreprises à maîtriser leurs coûts unitaires et à concentrer leurs moyens sur une sélection de métiers afin d’y acquérir une position dominante.

Les actifs réels et les participations financières sont touchés par cette démarche. Depuis la publication en 1995 du rapport Viénot sur le Gouvernement des Entreprises –rapport dont les recommandations ont été approuvées par la COB[8], on assiste en France à un processus continu pour dérouler les participations croisées. Une action de long terme mais qui a contribué à rediriger les actifs des entreprises vers les plus stratégiques et les plus rentables.[9]

1. Les principes de cette création de valeur

Ce concept financier de la valeur actionnariale est apparu  en même temps que celui de la  gouvernance des sociétés. Une confusion est souvent faite entre les deux concepts.

Après les échecs du capitalisme managérial dans les années 1970, qui ont secoué les Etats Unis, le Royaume Uni et la France,  les administrateurs jouaient le rôle de mandataires loyaux et actifs. La gouvernance de l’entreprise prend en compte les « stakeholders interests », ce qui correspond à une économie de marché et non un intérêt pour le marché financier.

Dans les « stakeholders interests  », il y a la préoccupation des relations avec les clients et aussi le souci  du personnel de l’entreprise, en tenant en compte d’une économie où les services ont un rôle prépondérant du marché du travail et un capital humain pour l’entreprise.

La finance a pris en marche ce mouvement  à l’endroit de la gouvernance d’entreprise .Elle a changé la nature du mouvement et a plaidé pour l’instauration des droits financiers de l’actionnaire. Donc de changer le concept de gouvernance en restaurant les droits des actionnaires de contrôler les dirigeants à travers les administrateurs.

A titre de rappel, le concept de valeur actionnariale repose en effet sur l’idée que le capital doit avoir une rémunération supérieure à celle de la dette. Le concept où les fonds propres avaient un coût symbolique, l’actionnaire supportait les risques de l’entreprise auxquelles il faisait un apport de fonds devient un concept où les fonds propres représentent la ressource la plus onéreuse. Les investisseurs ici exigent des dirigeants qu’ils extraient cette rémunération de la société.

On se trouve face à une inversion de situation, le capital  change de statut, il devient une quasi-dette mais non plus des « fonds propres », la dette la plus subordonnée et la plus rémunérée, alors que les « fonds propres » uniquement sont des dettes plus bas dans la cascade des flux. L’investisseur donc veut obtenir des  plus values en capital qui vont s’ajouter aux dividendes. Selon les informations tirées du Bulletin COB n° 346 Mai 2000 45,

L’entreprise a pour but de maximiser la valeur des actions qui constitue le patrimoine de ses propriétaires. Le modèle qui supporte la création de valeur relève d’une approche patrimoniale de l’entreprise. Les actionnaires choisissent les dirigeants et délèguent  à ces derniers le pouvoir de gérer leur capital. Les rapports avec les salariés, les sous-traitants et les consommateurs constituent de liens contractuels à travers  lesquels chaque partenaire peut sous  tirer un avantage, mais qui restent accessoires comparé à l’objectif de création de valeur actionnariale.

Dans la notion de création de valeur, le capital contrairement à ce que l’on croît, a un coût. La ressource des fonds propres n’est pas gratuite, c’est parce que les actions constituent un actif risqué que leurs détenteurs demandent un taux de rendement élevé. Si le capital n’est pas correctement rémunéré, il se redirigera vers d’autres secteurs susceptibles de lui fournir un rendement plus élevé. Rémunérer les fonds propres ne se limite pas  pour l’entreprise aux dividendes. Il est le coût d’opportunité d’un placement alternatif et de même niveau de risque. Sa mesure est égale aux dividendes et plus-values en capital des titres en capital du secteur et/ou du marché.

L’entreprise ne doit pas chercher à investir ou à se diversifier de façon non optimale si le rendement d’emplois n’est pas supérieur au coût des ressources dont les fonds propres et la dette. Le cash-flow disponible  sera utilisé pour rembourser l’actionnaire, sous forme de dividendes exceptionnels ou de rachat d’actions. On se base sur ces principes pour évaluer l’opportunité des investissements et mesurer la performance financière.

1. Les conséquences de la mise en œuvre de valeur actionnariale

Selon toujours ce bulletin COB n°346 Mai 2000 46,

Lorsque les dirigeants ne mettent pas en œuvre les stratégies de recentrage sur les métiers de base, les investisseurs les imposent. Les émetteurs suivent des disciplines imposées par les marchés financiers pour  qu’ils créent de la valeur et concentrent leurs activités. Les acquéreurs potentiels sont attirés par les performances des groupes diversifiés. L’acquéreur peut alors faire de bonnes affaires sur les offres  publiques souvent  hostiles concernant les entreprises multi métiers. Cela permet de générer des plus values par revente des activités non essentielles.

C’est en gérant de façon économe les fonds propres que la création de valeur se créée. La rentabilité  ne provient plus exclusivement  de la génération de marges en comprimant les coûts et en maximisant les ventes. A cela s’ajoute puisque les fonds propres constituent la ressource la plus onéreuse, une politique de minimisation des actifs fixes  traduite par l’externalisation, le débouclage des participations croisées ainsi que le recours au crédit-bail ou circulants (stockszéro, créances-zéro) ainsi que ce que l’on peut appeler “ une gestion active du dénominateur ” du ratio de rentabilité.

Les entreprises  mettent en œuvre au fil du temps des plans de rachat selon le comportement de leur titre et aussi les nécessités d’une grande flexibilité dans l’ajustement du niveau des fonds propres. Cela aura pour effet de minimiser et ajuster en permanence le capital.

On a de plus en plus recours au levier d’endettement surtout aux Etats Unis. L’effet de levier aujourd’hui est une contraction des fonds propres associée à une moindre diminution de la dette, différent du concept dans les années 70 où il était obtenu par une croissance positive mais différenciée des éléments du passif.

Si on veut avoir un Gouvernement d’entreprise transparent et efficient, il faut une volonté pour promouvoir la création de valeur actionnariale. Les préoccupations ne sont pas les mêmes. Dans les deux cas, les organismes délibérants et exécutifs des entreprises en exerçant leur pouvoir privilégient d’abord ceux qui en sont les propriétaires : les actionnaires. Les dirigeants ne doivent poursuivre  d’autres objectifs que la recherche des intérêts des actionnaires.

3. Le processus de création de valeur

Ce processus de création de valeur est complexe, en effet pour que la création de valeur soit optimale, l’entreprise doit générer des flux monétaires positifs et améliorer les résultats en continu. Pour atteindre cet objectif de départ, les processus et les activités de l’entreprise doivent être soigneusement étudiés, planifiés, alignés et coordonnés.

Ce processus de création de valeur inclut les étapes suivantes :

• Il faut voir la situation concurrentielle de l’entreprise et son potentiel de développement.
• Il faut déterminer dans quel segment de marché, l’entreprise se place en tant que leader
• Avec l’appui des fonctions de l’entreprise, il faut détecter les projets qui permettront d’atteindre cette position potentielle de l’entreprise comme marketing, finances et ressources humaines.
• Il faut fixer la séquence optimale qui permettra d’aller dans ce sens de la meilleure façon, avec des meilleurs délais et coûts.
• Les règles de gouvernance mise en place doivent intégrer la culture au sein de processus organisationnels, fonctionnels et opérationnels.
• Il faut faire le suivi et adapter l’ensemble de projets de création de valeur.

 

Le processus de création de valeur doit s’adapter aux modifications de son environnement dans le temps afin de se diriger toujours vers les objectifs stratégiques en tenant compte des obligations de l’entreprise. Aussi l’échéancier global du projet doit considérer les risques et qu’il soit échelonné sur une période longue.

• Comment maitriser ses flux de cash et être toujours compétitif

Les principaux leviers d’optimisation du financement de l’entreprise sont la communication financière et la maîtrise des flux de cash.

 

Du point de vue de la structure financière de l’entreprise et de ses modes de financement, les directeurs financiers jugent que ces facteurs constituent un levier majeur de compétitivité. Aujourd’hui le constat est que ce levier est déjà optimisé aujourd’hui par leur Groupe, les lignes de financement étant discutées et validées régulièrement avec les partenaires banquiers, en lien avec les business plans, et ce, à un horizon pluriannuel.

 

Ces Directeurs Financiers soulignent  l’importance accrue d’une communication financière convaincante: « il nous a fallu passer du temps à rappeler aux analystes les fondamentaux de notre métier » déclare un des directeurs financiers du groupe Bonduelle.

 

En période de non crise économique et financière, la qualité de la communication financière est un véritable différenciateur entre les Groupes en matière de compétitivité, surtout lorsque qu’à cette compétitivité se lie une stratégie de croissance.

Pour la majorité des Groupes, la gestion du cash d’exploitation est un axe d’amélioration selon le sondage auprès les responsables interrogés.

 

La crise a entraîné des actions qui se concentrent surtout sur l’optimisation du Besoin en fonds de roulement à noter la mise en place d’un suivi rapproché et actions de réduction des comptes clients , l’audit de l’application de contrats en cours aussi bien pour les clients que pour les fournisseurs, l’optimisation des niveaux de stock sur l’ensemble de supply chain.

 

Le directeur financier de Bonduelle, s’exprime en disant que si la notion de maitrise de cash est de longue date, elle a été pendant quelques mois une condition de survie de l’entreprise. En effet, la crise financière a permis de sensibiliser fortement les opérationnels sur cet aspect de maîtrise de cash.

 

Dans une future proche ou lointaine, cette capacité des dirigeants à utiliser cette notion pour faire évoluer de façon durable le modèle opérationnel de l’entreprise et percevoir des marges de manœuvres en matière de financement, sera un facteur marquant la différence de la performance.

 

• Des autres leviers de compétitivité

L’agilité organisationnelle et l’excellence opérationnelle, sont les premiers leviers de compétitivité.

 

La rationalisation de l’organisation est un des leviers majeurs de la compétitivité de l’entreprise. Pour la majorité des responsables, Elle consiste à créer des centres de service partagés et à la mutualisation des fonctions supports.

Les démarches telles que le lean mangement par exemple, ayant pout mission d’améliorer l’excellence des opérations, sont un moyen pour accroître la performance des processus « cœur du métier » de l’entreprise.

La plupart des dirigeants sont d’accord pour mettre en exergue ces deux leviers, et sont convaincus que la gestion de ces derniers fait partie de leur existence principale.

 

Ainsi, une entreprise se différencie d’une autre sur la manière de faire et la qualité du résultat obtenu et non plus sur le lancement des projets de mutualisation ou d’excellence opérationnelle.

Comme l’évoque  Kathleen Wantz O’Rourke, Directeur Général & Chief Financial Officer de Siemens France, « la réflexion sur l’optimisation de l’organisation au sein de son Groupe va au-delà des projets en cours de mutualisation de la comptabilité et des services informatiques »[10].

 

Elle concerne plus le périmètre des fonctions à partager, qui peut potentiellement regrouper l’ensemble des fonctions, en dehors du « coeur de métier ».

Par ailleurs, l’attention doit être portée autant sur le pilotage des structures partagées que sur  celui des unités de production « coeur de métier », de telle sorte que les bénéfices dégagés par ces structures soient pérennisés et démultipliés dans le temps.

 

Pour plusieurs responsables, les centres de service partagés ont les mêmes objectifs  que ceux d’une entreprise externe en termes d’autonomie et de niveau de performance. Les projets de mutualisation soient devenus monnaie courante mais n’empêche qu’il reste des transformations complexes et semées d’obstacles pour les entreprises.

 

• Le Directeur Financier, garant de la création de valeur au sein de l’entreprise

Sans considération des récentes situations économiques difficiles, une montée en valeur du Directeur Financier est constatée ces dernières années. Les anglo saxons ont même rebaptisé le « Chief Finance Officer » en « Chief Value Officer ».

 

Dans de nombreux groupes, le rôle de Directeur Financier ne se limite plus à la publication des comptes et la gestion des processus financiers. Il se concentre sur un objectif à la fois plus large et plus complexe : la création de valeur.

 

Une réalisation de création de valeur interne grâce à la préservation des marges et de la capacité d’autofinancement des différentes activités de l’entreprise, et une création de valeur externe à travers la maîtrise de la communication financière, à la compréhension de l’écosystème de l’entreprise et au soutien de sa croissance par les acquisitions.

 

Le Directeur Financier est un acteur central du processus de décision. Quelques directeurs financiers ont été interrogés en matière de gestion de la compétitivité et ces derniers ont décrit une double responsabilité :

• le Directeur Financier pilote la compétitivité interne pour assurer l’équilibre entre le modèle économique et le modèle opérationnel de l’entreprise. Le Directeur Financier est un acteur clé dans le suivi des plans de compétitivité, mis en place par les différents groupes.

Il identifie les leviers de croissance et d’optimisation avec le management, il fixe les objectifs et il mesure les enjeux, suit les résultats attendus et définit les actions correctives nécessaires sur l’écart entre les résultats réels des résultats prévisionnels.

Dans ce contexte, il considère un modèle opérationnel beaucoup plus complet, intégrant une dimension « non rationnelle » mais ne se limite plus aux projets classiques d’optimisation des processus / réduction des coûts.

 

• Le Directeur Financier s’assure de la compétitivité externe en veillant à ce que le modèle économique soit adéquat avec l’environnement externe.

 

Étant donné que plusieurs analyses sont produites au sein de la filière Finance, le directeur financier est capable de signaler l’entreprise sur les changements de l’environnement externe.

Prenons l’exemple de ce qui s’est passé au sein du groupe SEB, son directeur du Contrôle de Gestion et de la Consolidation a alerté les membres du Comité Exécutif dès le début de l’année 2009 sur les conséquences entraînées par le renchérissement du dollar et l’effondrement de l’ensemble des monnaies face à l’euro sur certains de leurs marchés.

Grâce à ce « clignotant » les décideurs ont appliqué des hausses de prix utiles pour maintenir la rentabilité des marchés locaux.

 

Hors contexte de crise, selon les Directeurs Financiers le pilotage inclut l’environnement de l’entreprise. Ils suivent les grandes tendances qui se produisent sur leurs marchés et cherchent à détecter l’impact de ces changements sur le « business model » ou modèle économique.

Olivier Stephan, le directeur du Contrôle de Gestion et de la Consolidation du Groupe SEB, en effectuant des analyses a établi un lien entre les récents changements du mode de restauration des consommateurs japonais et les perspectives de vente du groupe en Asie. Il révèle aussi que les industriels doivent faire face à un dilemme entre l’efficacité exigée par la mondialisation des marchés et la nécessité d’une croissance durable et éco responsable. Alors il se demande laquelle des options suivantes adopter : produire au plus près du consommateur pour optimiser les flux logistiques et ainsi limiter leur impact environnemental ou réaliser des économies d’échelle en regroupant la production de chaque ligne produit sur un nombre réduit de sites ?

 

 

Il serait intéressant d’analyser les principaux leviers de compétitivité.

Les premiers leviers de compétitivité : l’agilité organisationnelle et l’excellence opérationnelle.

 

L’un des leviers majeurs de la compétitivité de l’entreprise est la rationalisation de l’organisation en créant de centres de services partagés et en mutualisant les fonctions supports.

Un autre moyen aussi est essentiel pour améliorer la performance des processus« core business » de l’entreprise, ce sont les démarches de Lean Management, des initiatives qui permettent d’améliorer l’excellence des opérations.

Les dirigeants doivent donc gérer ces deux leviers en priorité. Une entreprise donc aujourd’hui se distingue d’une autre par la manière de lancer des projets de mutualisation ou d’excellence opérationnelle et par le résultat obtenu.

 

Selon Kathleen Wantz O’Rourke, Directeur Général & Chief Financial Officer de Siemens France, la réflexion sur l’optimisation de l’organisation au sein de son Groupe porte plus largement sur le périmètre des fonctions à partager, lequel regroupe l’ensemble des fonctions.

De même, piloter des structures partagées est aussi important que piloter des unités de production « cœur du métier », une attention particulière est exigée à ce niveau si on veut pérenniser et démultiplier dans le temps les bénéfices apportées par ces structures.

Plusieurs responsables considèrent que, les objectifs des centres de services partagés en termes d’autonomie et de niveau de performance sont similaires aux objectifs d’une entreprise externe. Beaucoup d’entreprises considèrent les projets de mutualisation comme des transformations complexes et donc une entreprise qui maîtrise ses projets possède déjà un avantage sur un autre.

 

 

Ensuite nous avons les principaux leviers d’optimisation du financement de l’entreprise à savoir la communication financière et la maîtrise des flux de cash.

 

Les directeurs financiers interrogés disent que la structure financière de l’entreprise et les modes de financement constituent un levier majeur de compétitivité.

Mais la majorité d’entre eux affirme que  leur groupe optimise déjà ce levier, en effet les lignes de financement en rapport avec les business plans font l’objet d’une validation régulière avec les partenaires banquiers et ce, à un horizon

pluri-annuel. Les Directeurs Financiers rappellent qu’une communication financière convaincante est très importante.

Même si on ne raisonne pas en contexte de crise, et surtout lorsque la communication financière est liée à la stratégie de croissance, celle-ci constitue un véritable différenciateur entre les groupes en matière de compétitivité. Ils disent aussi qu’il est essentiel de gérer le cash d’exploitation, un axe de progrès pour la majorité des groupes.

Tous ont mis en œuvre des actions focalisées sur l’optimisation du Besoin en Fonds de Roulement avec la crise financière :

 

• l’optimisation des niveaux de stock sur l’ensemble de la supply chain
• l’audit de l’application des contrats en cours aussi bien pour les clients que pour les fournisseurs
• la mise en place d’un suivi rapproché et les actions de réduction des comptes clients

 

 

Grégory Sanson, directeur financier de Bonduelle indique que la maîtrise des flux de cash a été pendant quelques mois une condition de survie de l’entreprise en période de crise financière[11]. Et donc dans les mois et dans les années à venir, la capacité des dirigeants à exploiter cette prise de conscience pour faire évoluer durablement le modèle opérationnel de l’entreprise et dégager des marges de manœuvres en matière de financement sera un critère différenciateur de performance.

 

1. Les nouvelles méthodes pour évaluer une entreprise
2. La théorie des options réelles pour la création de valeur

Nous sommes tous d’accord sur le fait qu’on peut améliorer ce que l’on peut mesurer. La théorie des options réelles donne aux propriétaires des fonds propres de l’entreprise le droit d’acquérir l’actif. Ils pourront en disposer après remboursement des dettes aux créanciers. Dans cette méthode, les fonds propres offrent une option d’achat sur l’actif net de la société.

Toutefois on reprécisera qu’avant de posséder l’actif, il faut rembourser les créanciers. La dette qui est le prix de l’exercice de l’option se calcule de la façon suivante [12]:

Où:

T est la période jusqu’à échéance exprimée en % d’années, ln le logarithme népérien,

la volatilité du titre, S la valeur de l’action en t= 0 et E le prix d’exercice de l’option, e est la

base des logarithmes népériens, N (d1) est la probabilité qu’une variable suivant une loi de

La place Gauss ait une valeur inférieure ou égale à d1.

Pour appliquer cette formule aux actions, il faut faire certaines modifications et remplacer :

– C le prix du call par la valeur de l’action;

– S par la valeur de marché des actifs économiques;

– E par le montant des dettes (et des intérêts) à rembourser en fin de période.

– 2 représente la variance des actifs économiques.

 

 

En optant pour cette méthode, il est possible d’intégrer dans les calculs, le choix des dirigeants, leur stratégie et la volatilité des résultats.

Comme décrit plus haut, la méthode des options réelles utilise toutes les mathématiques de la

Finance. Malgré tout, les techniques financières standard ne peuvent pas toujours être appliquées pour les options réelles. Pourquoi dites-vous ? Eh bien parce que les risques du monde réel ne peuvent pas toujours être interprétés par les instruments du marché si bien que

la méthode de Black-Scholes-Merton n’est pas toujours valide; les données sur les actifs sous-jacents (valeur du projet) ne sont pas disponibles sous une forme aussi pratique que les données financières; pour identifier les options disponibles, les analyses font appel à d’autres domaines de l’économie et à d’autres disciplines en gestion, organisation, ingénierie, etc.

 

Cela justifie le fait que la gamme des procédures et techniques utilisées, dans les options réelles est plus variée que pour les options financières.

 

C’est un outil d’optimisation très largement utilisé dans des domaines pour ne citer que la gestion de stocks, faisant en sorte que les options réelles sont à la portée de nombreux gestionnaires, ingénieurs et analystes avec une bonne formation en finance et économie industrielle.

 

La discipline et la précision de la finance sont appliquées  à différents secteurs de la prise de décision via l’approche des options réelles. Cette nouvelle méthode s’applique à des décisions stratégiques en contexte d’incertitude et d’irréversibilité. C’est pour cela qu’elle est utilisée par des entreprises pionnières pour une gestion proactive créatrice de valeur.

 

Toutefois, sa  mise en place d’une approche « options réelles » n’est cependant pas facile. Les procédures standard de la finance doivent souvent être remplacées par d’autres techniques. Chaque application de l’approche sera faite en fonction de son contexte. Les possibilités éventuelles doivent être identifiées et décrites; l’information pertinente doit être identifiée et recueillie soigneusement. Le gestionnaire employant les options réelles, doit avoir la connaissance et la formation requises pour ajuster les procédures standard à chaque situation particulière.

 

L’approche des options réelles est la capacité et la volonté de déceler les décisions créant des opportunités, et d’agir sur les revers pour créer de la valeur au profit de l’entreprise.

 

Pour les gestionnaires qui ont cet état d’esprit, les options réelles, en liant l’intuition avec des procédures conventionnelles de prise de décision, leur permettent de donner un contenu quantitatif plus précis à des règles intuitives.

 

2. Les mesures de création comme EVA et MVA ont la côte

Nous pouvons mesurer la création de valeur globalement ou partiellement. Globalement, il y a deux manières très prisées pour cela :

• La Market Added Value[13]: « c’est la plus value collectée à la suite de la cession des actions par les investisseurs après déduction des montants investis auparavant.

Cette plus value est un indicateur de la performance externe de l’entreprise. La MVA mesure le lien entre la rentabilité et valeur. La Market Value-Added est définie par un accroissement de valeur, se traduisant par un goodwill ou une survaleur lors d’une acquisition. »

 

Pour être plus précis, si l’entreprise a réalisé des investissements performants, la valeur des Capitaux engagés doit être supérieure aux Capitaux engagés comptables, et donc l’entreprise a créé de la valeur égale à : « Vce – CE comptable ».

 

Selon toujours la même source un investissement est acceptable si sa valeur actuelle nette (VAN) est positive. Or, la VAN s’obtient en faisant la différence entre la valeur de l’investissement mesurée par ses cash-flows actualisés, et le coût de mise en œuvre de l’investissement. En fait d’une vision globale, la VAN d’un investissement et la MVA d’un actif économique sont des concepts suivant la même logique :

Valeur créée  =  valeur  –  coût.

Concrètement, la valeur de l’actif économique se mesure ainsi, en faisant la somme de la valeur des capitaux propres et de la valeur de la dette.

La valeur des capitaux propres (Vcp) est la capitalisation boursière de l’entreprise, elle s’obtient en multipliant le cours de bourse par le nombre d’actions en circulation. La valeur de la dette est en pratique la valeur nominale inscrite au bilan comme valeur approchée.

Vce  =  capitalisation boursière  +  dettes

Or :

 

CE  =  CPcomptables  +  dettes

Donc :

MVA  =  capitalisation boursière  –  CPcomptables.

 

La MVA est une mesure monétaire absolue. MVA($) est la définition classique monétaire et le ratio est MVA(%):

MVA(%)   =   MVA($) / CE comptable

Si la MVA (%) vaut 45 %, nous interprétons qu’une valeur ajoutée égale à 45% la valeur des capitaux engagés (CE) a été créée par l’entreprise.

Outre la mesure de la valeur créée, la MVA  trouve sa particularité dans le fait qu’elle mesure l’évolution de la crédibilité boursière de l’entreprise cotée par rapport à son secteur. Pour pouvoir appliquer une politique de financement variée et efficace, cette crédibilité est très importante. La MVA est donc un indicateur de succès capitalistique et une mesure de crédibilité relative.

• L’économic Added-Value ou EVA, selon le cabinet Stern-Stewart est la différence entre le revenu net d’impôts tiré de l’exploitation et la rémunération des capitaux engagés au coût moyen pondéré des ressources financières.

Si le revenu généré par l’exploitation est le résultat d’exploitation, la formule de l’EVA s’écrit ainsi :

EVA   =    RE * (1 – Tis)  –  K * CE

Où :                              RE  =  résultat d’exploitation

Tis =  taux d’imposition des bénéfices

K   =  coût de capital

CE  = capitaux engagés.

 

Une EVA positive s’interprète comme un enrichissement des actionnaires tandis qu’une EVA négative correspond à une destruction de richesse.

Des mesures de l’EVA générées par les entreprises américaines et européennes sont produites et publiées régulièrement par Stern-Stewart, qui s’est fait le Père de cette mesure de la rentabilité et a même déposé le nom, ce qui justifie, dans certaines publications, la dénomination EVATM.

Afin d’améliorer la qualité de la comparaison, nous allons mesurer cet enrichissement non en valeur absolue, mais pour un franc de capital investi dans l’outil industriel.

 

Ceci s’obtient facilement en divisant l’EVA par le montant des capitaux engagés. Notons ce résultat EVA(%) :

EVA(%)   =   EVA  /  CE

En effet, l’EVA exprimée en pourcentage EVA(%) complète l’EVA « monétaire » classique notée EVA($) dans la suite de l’étude pour éviter toute confusion.

Ce concept permet aux entreprises d’effectuer de réels progrès dans la gestion de leurs opérations, malgré quelques inconvénients sensibles.

• L’EVA sensibilise l’opérationnel au coût global du bilan, c’est-à-dire des ressources financières.

Pour l’opérationnel, les fonds propres sont considérés comme « gratuits », car les frais financiers apparaissant au compte de résultat sont les seuls coûts de ressource financière c’est-à-dire la rémunération de la dette. De plus, l’opérationnel ne sait pas quantifier les objectifs de bilan en matière de stocks ou d’investissements qui lui sont affectés.

L’EVA comme mesure de performance entraîne une modification des priorités et des comportements opérationnels.

Prenons un exemple[14]. Une division génère un chiffre d’affaires d’un milliard de francs, un  résultat d’exploitation égal à 7% du chiffre d’affaires, soit 70 millions, et dispose d’un niveau de stocks s’élevant à 100 millions. Le responsable de la division est incité à réduire ses stocks mais ne sait pas valoriser cet enjeu. Si le coût de capital représente 10%, une bonne compréhension de l’EVA lui montre que le coût financier des stocks est égal à 10% de 100 millions, soit 10 millions de francs. Pour un taux d’impôt de 33%, cela représente un équivalent de 15 millions de francs de résultat d’exploitation. Ainsi, plus de 20% du résultat d’exploitation de la division sont gaspillés dans le coût financier d’un actif qui ne génère pas de valeur ajoutée

• Un deuxième apport du concept est qu’il permet d’améliorer les décisions financières opérationnelles.

Illustrons par un autre exemple tiré de la « rentabilité et valeur : EVA et MVA », « une division qui génère un chiffre d’affaires X avec un grand distributeur. Ce dernier tente de lui imposer un accroissement des délais de règlement de 2 à 3 mois. Si le directeur de la division n’est pas évalué sur le coût de son actif économique, il sera tenté d’accorder cette faveur à son client sans trop résister. Or, le coût sera réel pour l’entreprise et ses actionnaires. Prenons un coût de capital égal à 10%. Quelle augmentation des prix de vente pourrait compenser l’accroissement des stocks, donc des capitaux engagés ? »

 

Le coût financier de l’augmentation des délais de règlement est égal au coût de capital multiplié par l’accroissement des capitaux investis, soit :

10%  *  X  *  (1 + 20,6%)  /  12  =  0,01 * X

Ce surcoût financier  doit être supporté par le résultat d’exploitation après impôts:

Delta RE  *  (1 – 33 1/3%)  =  0,01 * X

D’où :

Delta RE  =  0,015 * X

 

Le ratio Delta RE / X  égale à 0,015 est représenté par l’augmentation de prix correspondante.

En conclusion, passer le délai de règlement de 2 à 3 mois a un impact financier qui peut être compensé par une hausse des prix de 1,5%. Que le client accepte ou non cette modification, le concept d’EVA permet à l’opérationnel d’estimer ses objectifs de négociation.

 

3. Le Total Shareholder Return ou TSR : la rentabilité pour l’actionnaire sur son investissement

Si l’on veut « créer de la valeur » pour ses actionnaires, c’est-à-dire leur procurer un TSR[15] supérieur au coût du capital, l’entreprise doit croître à long terme, de façon rentable, et nettement au-delà de la croissance économique moyenne, pour simplifier au-delà de 4 à 5% par an.

En deçà, il reçoit une rémunération normale du risque pris, sans création de valeur même si l’entreprise est fortement rentable, il ne peut espérer comme rentabilité sur son investissement que le coût du capital.

 

Une entreprise apporte aujourd’hui un TSR[16] d’environ 14% à ses actionnaires si elle est rentable, c’est à dire qu’elle croît à environ 10% par an. Par contre une entreprise rentable qui croît à 3% par an apporte un TSR équivalent à plus ou moins son coût spécifique du capital ou 9% à ses actionnaires (cf. tableau 1).

 

Et donc les entreprises sans croissance ne créent pas de la valeur, elles peuvent avoir une capitalisation boursière trois fois supérieure à leur valeur comptable et être très rentables mais mais leur TSR annuel sera plus ou moins équivaut à leur coût du capital.

En conclusion donc pour créer de la valeur, il faut croître de façon significative et sur une longue période.

 

 

– Tableau 1 –

Seules les croissances longues supérieures à la croissance moyenne

de l’économie génèrent des TSR supérieurs au coût du capital[17]

 

 

Toutefois, toutes les croissances ne se valent pas, même avec un taux de croissance supérieur à la moyenne de l’économie.

La croissance ne doit pas être dilutive, il faut croître à rentabilité suffisante[18] avec des investissements contenus.

 

Le TSR généré par la croissance dépend de deux facteurs structurants :

 

1. la force du modèle d’activité
2. la croissance des marchés sur lesquels l’entreprise exerce

 

Et donc, il ne sera pas nécessaire d’acheter la croissance si les marchés sous-jacents sont en forte croissance (l’achat de concurrents à prix prohibitifs, les gains de parts de marché, les baisses des prix). Aussi un fort modèle d’activité (différenciation et attractivité) réduit le risque de transférer la valeur vers les clients ou les fournisseurs.

 

Quatre types de croissance longue existent (cf. tableau 2)[19] :

 

• un modèle d’activité différencié qui se décline dans un marché en forte croissance

Un leader peut poursuivre ou décliner systématiquement un modèle d’activité fortement différencié dans les marchés en forte croissance longue (globale ou par montée en puissance successive de différents pays ou produits). La valeur boursière peut croître le plus fortement et le plus régulièrement, bien au-delà de la rémunération normale du capital dans ce type de marché.

Les leaders y créent de la valeur aussi bien pour les actionnaires d’origine ayant investi à la valeur comptable que pour ceux qui investissent à tout moment en bourse à la valeur du marché et « prennent le train en marche ».

 

Procter & Gamble, Home Depot, L’Oréal,Essilor, … ont fourni des exemples de telles stratégies et le résultat est là : des taux de croissance d’environ 10 à 30% par an sur 25 ans avec des TSR pour les actionnaires de 15 à 25% par an sur la même période[20].(cf. tableau 3)

 

Les directions générales doivent se focaliser en permanence sur la recherche de nouveaux relais de croissance à cinq ou à huit ans dans ce type de stratégie.

Deux risques sont associés à ce type de croissance :

• le risque stratégique : le nouveau relais de croissance espéré met plus de temps à se matérialiser, une technologie plus performante remplace le modèle d’activité, la croissance est acquise par des nouveaux concurrents structurellement plus compétitifs. Pour un leader qui a une performance historique régulière, la sanction causée par un ralentissement temporaire d’un ou de deux ans est faible. En revanche le cours de bourse est divisé par deux si une chute de 15% à 5% se produit dans les anticipations de croissance annuelle à long terme. Les analyses concernant les marchés et la concurrence permettent d’anticiper et de maîtriser ce risque, à cela s’ajoute l’attention permanente donnée à l’environnement de l’entreprise. Il faut donc être à l’écoute des mauvaises nouvelles pour prendre les stratégies correctrices assez tôt.

 

• Le risque opérationnel : le modèle se décline dans une nouvelle géographie, plus d’efforts et de temps sont exigés par un nouveau produit ou un nouveau segment, plus d’investissements sont nécessaires pour soutenir la croissance du marché ; le mix d’investissements et les leviers opérationnels des marchés historiques ne sont pas les mêmes que ceux supportant la croissance dans un nouveau marché, les compétences requises par les nouveaux marchés ne se rapprochent pas des compétences clés des équipes de management et donc la croissance devient dilutive.

Ce risque aussi est gérable puisque la croissance opérationnelle est le produit d’un investissement par son impact (fort ou faible) et par le temps nécessaire à cet impact pour se matérialiser (court ou long). Il est possible de mesurer le potentiel de croissance d’un modèle d’activité dans un nouvel environnement puisque ces facteurs se modélisent dans certains métiers.

 

• Plus d’investissements et une dynamique de baisse de coûts et de prix

 

La stratégie de croissance classique, dans les marchés mondiaux en forte croissance où les produits et les services se différencient faiblement, est de croître plus rapidement que les concurrents. De quelle manière ?, réaliser plus d’investissements que les concurrents, gagner des parts de marché, établir de fortes échelles de production, de marque ou de distribution, baisser les coûts et les prix pour évincer les concurrents.

C’est la dynamique d’investissement et de gain de part de marché qui créée l’avantage concurrentiel mais le modèle d’activité de l’entreprise ne change pas pour autant.

 

Citons des exemples de ces stratégies au cours des vingt dernières années : Wal-Mart dans les hypermarchés aux USA, Samsung dans les D-RAM, Cemex dans le ciment.

Concernant l’activité de D-RAM[21], « la croissance est d’environ 60 à 80% par an (en volume), les prix baissent d’environ 30% par an (en dollars constants), et la part des trois leaders est passée d’environ 30% en 1990 à plus de 65% aujourd’hui (Samsung ayant aujourd’hui environ 30% du marché).

 

Dans de telles stratégies les variables critiques sont : le jeu concurrentiel, la rapidité et le temps. Les questions suivantes se posent : quels concurrents épargnés?, quel équilibre établir entre rentabilité et croissance ?, peut-on rattraper l’avantage de coût ?

 

Après quelques années, les TSR qui proviennent de ces stratégies restent supérieurs au coût du capital.

 

• Des marchés resegmentés et redéfinis

 

Il est possible de retrouver une forte croissance dans les marchés sans croissance en resegmentant l’activité par segments de clientèle, zones géographiques, niveaux de service etc… et cela avec un modèle d’activité très redéfini. Southwest et Ryanair  opérant dans le transport aérien low cost ou Dyson dans les aspirateurs haut de gamme illustrent de telles stratégies. En fonction de la taille représentée à terme par la niche sélectionnée au sein d’un marché globalement en faible croissance, un potentiel de croissance plus ou moins grand est rattaché à la redéfinition de ce marché. Cette situation n’excède pas dix ans. Avec une telle stratégie, le leader du marché risque la cannibalisation de ses propres activités. Mais ce risque peut être limité par la mise en œuvre de modèles d’activité fortement différenciés, et/ou la déclinaison des politiques autosegmentantes.

 

Toutefois, ces stratégies peuvent produire leur effet à plus long terme si la redéfinition du marché se fait de manière plus structurelle. Le développement des acteurs chinois dans la plupart des biens industriels exportables aujourd’hui et demain est un exemple de cette stratégie. Les TSR se dissolvent rapidement quand la substitution a atteint la totalité du marché potentiel.

 

• Dans les marchés mûrs, racheter les concurrents pour rationaliser l’industrie et continuer à baisser les coûts

 

Ces rationalisations créent une valeur qui est transférée aux clients à travers des baisses de prix. La croissance en volume est plus conséquente que la croissance en valeur. Les seuls gagnants dans les marchés mûrs sont les actionnaires des sociétés rachetées.

 

Pour synthétiser donc  il existe quatre types de croissance et quatre types de TSR pour l’actionnaire : un TSR élevé et sur une longue durée dans le premier cas (tant que la croissance se maintient) ; toujours significatif mais un peu faible dans le deuxième cas; mais souvent transitoire dans le troisième cas au-delà du coût du capital  s’il s’agit d’une stratégie de niche, ou très élevé s’il s’agit d’une stratégie de redéfinition complète d’un marché ; en deçà du coût du capital dans le quatrième cas.

 

4. Le développement des méthodes d’évaluation moderne :

 

• un diagnostic général vers un diagnostic financier pour mieux connaître l’entreprise

Il faut d’abord prendre connaissance de l’entreprise via le diagnostic général.[22] Il faut donc situer l’entreprise, par rapport à ses produits, à ses clients, à ses fournisseurs, à ses concurrents. On mettra en évidence son avantage concurrentiel et les spécificités de son environnement. Cette première étape franchie, un éventuel acquéreur pourra juger qu’il sera capable d’exercer ses responsabilités en matière financière, mais aussi en matière de gouvernance et de relations humaines.

 

Vient ensuite le diagnostic industriel qu’il faut affiner avec l’aide des experts adéquats, le diagnostic humain où il faut mesurer la relation de dépendance entre l’entreprise et de son chef, et les relations du dirigeant avec la hiérarchie de l’entreprise.

 

Après seront entrepris le diagnostic juridique des principaux contrats et le diagnostic fiscal, qui apporteront une réponse à la question : quelle est la situation fiscale et sociale réelle si les concernés respectent les règlements et l’appliquent loyalement ?

 

En dernier lieu, nous aboutirons au diagnostic financier, on prendra connaissance des éléments financiers et de leur audit pour conforter leur fiabilité. À ce stade, cette  appréciation de l’actif net total et des fonds propres constitue l’origine des différentes méthodes d’évaluation.

 

• Évaluer avant d’agir

Il faut évaluer dans quelles mesures les hypothèses du business plan sont cohérentes avec les choix de l’acquéreur. Plus précisément, juger selon la taille, l’activité actuelle et future de l’entreprise ainsi que les méthodes à retenir. Une fois l’évaluation faite, il faut passer au prix, résultat de la rencontre entre l’offre et la demande.

On considère classiquement que le prix dépend de l’offre et de la demande, et aussi d’un facteur décisif  le temps. De l’acheteur ou du vendeur, c’est celui qui dispose de plus de temps entre les deux qui a l’avantage.

 

• Une connaissance financière ingénieuse

Les spécialistes ont à leur disposition toute une « arsenale » de méthodes, en partant des méthodes classiques fondées sur le patrimoine, des méthodes boursières, des méthodes comparatives aux nouvelles méthodes. On ne peut pas tout faire avec n’importe quelle méthode. Mais par exemple, on peut évaluer les entreprises qui dépendent de leur dirigeant ou les entreprises à gouvernance structurée.

 

Dans le premier cas, les entreprises de moins de 10 salariés sont très souvent dépendantes de leur dirigeant. Évaluer une entité de ce type est compliqué surtout au moment où ce dernier part à la retraite car à cet instant on découvre que les membres de la famille sont partis prenantes dans la gestion.

Pour ce type d’entreprise, on est obligé de réduire le problème à une vente de fonds de commerce; à une vente de titres avec clause de garantie d’actif et de passif.

 

Parmi les méthodes modernes, l’EVA/MVA, très proche des précédentes est le meilleur choix pour évaluer ce type d’entreprise d’autant plus si l’acquéreur est destiné à être actionnaire majoritaire. Dans le cas où l’acquéreur est seulement intéressé par la rémunération du capital ou une participation minoritaire, la valeur de rendement lui convient.

 

Dans le deuxième cas, lorsque l’entreprise connaît un accroissement, elle a plus d’autonomie patrimoniale et une gouvernance qui se structure. L’augmentation de l’autonomie patrimoniale entraine une gouvernance rationnelle. Donc, l’entreprise n’a plus besoin d’un homme clé et l’avenir de l’entreprise n’est plus lié à celui de leur leader.

 

La méthode la plus appropriée est la méthode des cash-flows actualisés, permettant  de calculer la valeur actuelle nette des flux futurs de trésorerie.

La valeur globale de l’entreprise, VG, est égale à la somme des cash-flows disponibles prévisionnels (CFi) actualisés au coût moyen pondéré du capital:

 

 

VF est la valeur finale résiduelle de l’entreprise.

 

La valeur de ses fonds propres VFP est égale à:

 

 

VD est la valeur des dettes.

 

Comme on peut le voir, le  mode de calcul de la valeur globale VG et de la valeur des fonds propres VFP est proche de celui de la MVA du paragraphe précédent. Le calcul de la valeur globale a la même structure que celui de la MVA.

 

 

III. Piloter l’entreprise selon « la création de valeur » uniquement

1. La création de valeur peut-il être un critère pour apprécier la performance

 

• La création de valeur est le meilleur outil pour mesurer la performance économique, celle de l’entreprise et de ses dirigeants.

Pour mieux saisir la création de valeur, il faut gérer tous les cash-flows au niveau du bilan et du compte de résultat, savoir comparer les cash-flows de différentes périodes en prenant en considération le risque encouru. Seule la valeur tient compte de la situation d’ensemble de l’entreprise, ce qui fait que la gestion par la valeur, contrairement au bénéfice de rentabilité entre capitaux investis dans l’entreprise et coût de financement, permet un meilleur arbitrage et la prise de bonnes décisions.

 

• Le concept de création de valeur pour le développement de PME ou PMI

 

Le concept de valeur aussi offre d’importants axes d’amélioration et de développement pour les moyennes entreprises PME/PMI. En effet, le concept de création de valeur à la moyenne entreprise ou industrie constitue un potentiel de missions significatif pour les cabinets d’expertise comptable. En effet, quand l’expert comptable s’approprie de cette notion de création de valeur, cela sera une source importante de missions à forte valeur ajoutée pour les clients PME/PMI.

Les méthodes de mesure de la création de valeur permettent de comparer le bénéfice ou les indicateurs de performance aux ressources financières qui ont été mobilisées. Un principe qui peut être adapté à la moyenne entreprise.

Le concept de création de valeur, utilisé dans l’appréciation des performances de la grande entreprise, peut être approprié par l’expert-comptable et adapté pour offrir des outils de gestion aux moyennes entreprises et industries. À part cela, la communication financière de l’entreprise peut être améliorée par l’application d’indicateurs de valeur créée. Nous nous intéresserons à deux types de situations où les notions de création de valeur apportent une réelle valeur ajoutée avec l’intervention de l’expert-comptable. Cela concerne essentiellement  l’évaluation d’entreprise et  la recherche du financement pour une PME/PMI dans le cadre de la réalisation d’un investissement. Il faut souligner au fait l’insuffisance de la communication financière des PME/PMI. L’application d’indicateurs de valeur créée permet à l’entreprise de répondre au mieux aux besoins des investisseurs. Dans ce cadre-là, l’intervention de l’expert-comptable permet de crédibiliser l’information communiquée.

Le concept de création de valeur peut être adopté par les PME/PMI. La moyenne entreprise doit trouver un indicateur de création de valeur ayant pour but d’informer les dirigeants de leur performance et d’autre part d’informer les bailleurs de fonds, prêteurs ou actionnaires, de la bonne utilisation des capitaux qu’ils ont investis dans l’entreprise.

La mise en place d’un instrument de mesure de la valeur créée a un rôle informatif  tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. La communication financière du type d’indicateur de création de valeur appuie l’entreprise à la recherche de financements puisque les investisseurs sont informés  de la bonne utilisation des capitaux investis. Ainsi les dirigeants offrent plus de transparence. Mais le contexte économique, financier, juridique et organisationnel des PME/PMI justifie les besoins importants de ces entreprises en Conseil dont celui de l’Expert Comptable.

2. Sur quels facteurs est fondé un bon système de pilotage

En parlant de la performance d’un système de gestion fondé sur la mesure de création de valeur, ce qui fait un bon système de pilotage, ce n’est pas la complexité des indicateurs en vigueur comme EVA, MVA ou autres. Les facteurs suivants mènent à un bon système de pilotage :

1. les indicateurs sont cohérents aux objectifs stratégiques poursuivis par l’entreprise

 

1. les indicateurs pertinents selon les caractéristiques de l’activité de l’entreprise

 

1. les indicateurs retenus sont complémentaires

 

1. le système d’évaluation de la performance compatible avec la culture de l’entreprise

 

1. la mise en œuvre d’un système qui infléchit le comportement dans le bon sens et qui renforce l’adhésion au système de pilotage

 

1. les actions de sensibilisation, communication et de formation à faire suite au nouveau système de pilotage de l’entreprise.

 

 

3. Quels outils et quels indicateurs choisir pour un système de contrôle performant ?

La création de valeur séduit plusieurs entreprises compte tenu du fait que le premier objectif est le profit. On a vu précédemment qu’elle peut être calculée aujourd’hui grâce à des indicateurs comme EVA et MVA. Elle a maintenant une dimension quantitative. Pour une entreprise donnée on peut estimer sa création de valeur en unités monétaires euros ou dollars. On peut donc établir des classements pour comparer les performances des entreprises entre elles, qu’elles soient issues du même secteur d’activité ou non.

 

Parmi tous les indicateurs de gestion, ceux de mesure de création de valeur présentent trois avantages à savoir, ils sont pertinents, opérationnels et très consolidables. Toutefois, ils présentent aussi une faiblesse, ils ne sont pas économiques.

Ils sont difficiles à utiliser au quotidien, car ils exigent beaucoup plus de retraitements et de calculs.

 

• Piloter l’entreprise en se basant sur la création de valeur et les risques afférents

 

Fonder un système de contrôle et piloter sur cette seule dimension présente des risques pour la pérennité de l’entreprise.

 

L’EVA peut par exemple être techniquement améliorée d’une année à une autre en réduisant les investissements en recherche et développement, or cette action sous-entend qu’on prend le risque d’une baisse de compétitivité moindre dans le futur.

Le pilotage par MVA aussi comporte des risques ; le montant du MVA pour une entreprise donnée sur un exercice donné est lié à l’évolution du cours de la bourse de cette entreprise sur la période. Compte tenu du caractère volatil des marchés boursiers, le risque avec cet indicateur est d’aboutir à un système qui ne permet pas de contrôler grand-chose.

 

• Quels indicateurs et quels outils choisir

 

En fait, ce n’est pas le choix de l’indicateur qui importe pour assurer un contrôle performant.

La performance d’un système de pilotage dépend de la logique plus précisément la relation de cause à effet qui relie les indicateurs que les indicateurs eux-mêmes. L’autre indicateur de succès c’est la cohérence des indicateurs avec les possibilités d’action. En effet si nous ne pouvons pas influencer durablement l’EVA et MVA, rien ne sert de les mesurer.

 

Le Balanced Scorecard est un outil intéressant dans le sens où la performance n’est pas uniquement mesurée à la dimension financière mais aussi à d’autres dimensions.

 

Quoi qu’il en soit, la performance financière par exemple la création de valeur reste la finalité ultime de ce système de pilotage. Et donc analyser comment les autres dimensions (clients, processus, apprentissage) affectent la performance financière.

 

Pour ce faire SCA Consult préconise une démarche[23] pour la mise en place de tableaux de bord et d’indicateurs.

Dans un premier temps donc, cette démarche consiste à fixer clairement les objectifs de l’organisation avec les niveaux hiérarchiques les plus élevés.

 

Dans un second temps, les responsables opérationnels les plus proches des clients, produits et processus de l’entreprise seront réunis pour faire ressortir des indicateurs ayant une influence sur les performances de l’entreprise.

Dans un troisième temps, la vision stratégique et la réalité opérationnelle sont conciliées pour en déterminer les indicateurs à retenir.

Une démarche qui offre plusieurs avantages :

• elle garantit que le système de pilotage soit cohérent avec la vision stratégique exprimée par la Direction Générale
• Elle assure que le système de pilotage, est bien intégré dans la réalité opérationnelle de l’entreprise (équipements, ressources humaines, processus).
• Elle offre une rapide réactivité puisque nous obtenons un système de pilotage opérationnel et performant qui concilie la volonté de la direction générale avec les données tangibles de la gestion des activités.

1. Les limites des mesures de création de valeur dans le cadre de contrôle
2. Les mesures de création de valeur ont un caractère boursier qui ne joue pas en leur faveur

 

Sous les hypothèses de la théorie financière traditionnelle, le recours à la valeur du marché s’inscrit dans le long terme. Ces effets pervers rattachés au caractère boursier des mesures de création de valeur sont justifiés par :

premièrement, les marchés financiers indiquent partiellement la valeur des actifs, les actifs immatériels ont un caractère latent important et les flux les plus éloignés sont incomplètement valorisés. Un sous-investissement dans cette catégorie d’actifs sera causé par le recours aux valeurs de marché.

 

Deuxièmement, les dirigeants peuvent divulguer l’information qui les concerne et agir sur les flux issus des investissements. Si la rémunération des dirigeants est fonction de la valeur boursière, ils ont intérêt à agir l’information et les flux pour maximiser cette valeur. Selon que les informations soient favorables ou non, ils peuvent choisir d’avancer ou de retarder leur diffusion. Les mesures boursières sont semblables  aux mesures comptables, elles aussi ont un caractère manipulable.

 

Troisièmement, à cause des valeurs de marché instables et la difficulté à identifier une relation de causalité simple et directe entre les compétences du dirigeant et la performance boursière, il est difficile de mesurer la performance. En matière  d’investissement, la MVA et l’EVA induisent les choix managériaux.

 

2. La création de valeur est assimilée à la valeur actionnariale les conséquences négatives

Dans la théorie financière traditionnelle, les seuls « créanciers  résiduels » sont les actionnaires et ils sont rémunérés de façon équitable au taux sans risque. Cette rémunération qu’ils perçoivent est la contrepartie exacte de leur contribution. La valeur actionnariale est donc indépendante de la valeur de la firme.

Les risques résiduels, c’est-à-dire les risques qu’on ne peut pas prévoir contractuellement, à cause des coûts d’établissement des contrats sont assumés par les actionnaires, en partie par les dirigeants et les salariés en termes de capital humain. L’ensemble des parties prenantes aux décisions de la firme est exposé au risque résiduel. Les clients sans garantie subissent donc une perte résiduelle si l’entreprise est défaillante.

Une gestion fondée exclusivement sur une mesure de la valeur actionnariale aboutit à une contre-performance puisque la création de valeur actionnariale résulterait d’une spoliation des autres parties prenantes. Pour plus d’efficacité, les critères suivants seront retenus : la richesse des actionnaires et le bien-être de l’ensemble des parties prenantes. Les conflits d’intérêts seront accentués par une telle spoliation, entraînant une baisse d’activité  sanctionnant aussi les actionnaires.

 

Il y a donc une interdépendance centre le processus de création de valeur et la mesure de la performance. Les salariés seront découragés si on applique une mesure fondée uniquement à enrichir les actionnaires. Une entreprise qui crée de la valeur dispose d’un savoir-faire spécifique puisé dans le capital humain et non financier.

Il faut donc démontrer qu’il y a soit une convergence d’intérêts entre les actionnaires et l’ensemble des autres parties prenantes, ou la maximisation de la richesse des actionnaires  signifie aussi maximiser le bien-être de l’ensemble des parties prenantes.

Avoir recours à la MVA ou à l’EVA peut avoir des effets contre efficaces.

 

3. Les limites d’application et d’utilisation des mesures de création de valeur : le concept EVA

L’EVA est un concept puissant soit mais il ne prend pas en compte des évolutions futures de l’entreprise, l’étude du cours boursier est le seul moyen de le faire. Nous nous sommes penchés sur le concept de l’EVA pour apprécier la performance de l’entreprise parce que les méthodes basées sur le cours boursier ont des limites.

 

Les critères du type EVA qui visent à protéger les intérêts stricts des actionnaires ont ses propres faiblesses. La critique concerne essentiellement le risque de court-termisme et les difficultés de la mesure.

 

1. Manque de fiabilité de l’instrument de mesure :

 

Il n’est pas évident que l’instrument de mesure qui classe les entreprises selon le critère de la création de la valeur actionnariale, soit fiable. Il faut d’abord passer par des retraitements comptables pour obtenir le montant des capitaux investis[24] (actifs immobilisés nets + besoins de fonds de roulement) et le bénéfice net opérationnel (NOPAT) ; puis déterminer le coût

moyen pondéré du capital de la firme pour arriver à une mesure de type EVA.

 

Cette mesure reste imprécise et doit être révisée selon l’évolution des marchés même si elle connaît des progrès considérables grâce aux travaux issus de la recherche financière. En effet, il est difficile d’évaluer le coût d’opportunité des fonds propres.

De nombreux travaux de recherche en finance ont démontré que le principal facteur de prix du risque(le coefficient beta), n’est pas stable et qu’il est incapable d’expliquer une partie significative de la formation du prix du risque des actions.[25]

 

 

Dans l’illustration suivante[26], nous verrons combien 1’EVA peut varier pour un même résultat

net opérationnel (NOPAT) selon une modification conjointe du capital investi et du coût moyen pondéré du capital.

 

Reprenons le cas de l’entreprise MGX Systems et supposons qu’en 1998, son coût

du capital soit de 11 % au lieu de 10 %, et que les capitaux investis soient, après une

autre estimation du BFR, en fait plus élevés de 10 %. Dans ces conditions, pour un

même résultat net opérationnel l’EVA de 1998 passe de 80 MF à 59 MF:

NOPAT98 = 180 MF

CI97 = 1 100 MF

Re = 180/1 100 = 16,36 %

Rc = 11 %

Spread = 16,36 % – 11 % = 5,36 %

EVA98 = 1 100 x 5,36 % = 59 MF

Cet exemple simple montre combien l’EVA est sensible à des variations relativement

faibles du montant des capitaux investis et du coût du capital. Une étude de

Parienté (1997) réalisée sur six grands groupes français confirme que la mesure de la

création économique de valeur peut varier considérablement selon la méthodologie

employée.

 

1. Le risque du court-termisme :

 

Les actionnaires individuels investissent majoritairement à long terme contrairement à ce que l’on pense. Leurs motivations d’achat ou de vente sont l’évolution du chiffre d’affaires et des cours, les anticipations de résultats, l’obtention de plus-values satisfaisantes selon les réponses obtenues à la suite d’une enquête réalisée sur un échantillon de 4000 actionnaires individuels[27].

 

Les investisseurs doivent donc se poser la question de la valeur à termes de l’action même si leur horizon de détention est à court terme. Ils vendent et achètent des titres sur le marché. La difficulté essentielle rencontrée par un investisseur en actions, est de rechercher des informations pour forger ses anticipations à long et moyen terme.

 

L’EVA est-il donc l’indicateur suprême ?

 

Un EVA élevé sur un exercice ne révèle pas forcément une politique de création de richesses à long terme. Par contre, un EVA faible à court terme peut être le résultat d’une politique d’investissement à long terme et à valeur actuelle nette pourtant positive, et un EVA élevé traduit une politique de sous-investissement en recherche et développement ou en formation. Avec un tel indicateur, le risque de « court-termisme » de la part des dirigeants existe.

Enfin, la compétitivité et donc de la survie à terme, de l’entreprise peuvent être remis en cause par la recherche de la valorisation maximum à court terme du capital financier.

 

À court terme, la maximisation de la valeur actionnariale à long terme et la valorisation du capital humain apparaissent opposés. Un ajustement des coûts salariaux peut entraîner un EVA élevé mais au détriment de la pérennité de la firme.

Les entreprises multicentenaires ont valorisé conjointement capital humain et capital financier[28]. Les hommes sont plus valorisés que les risques financiers. Le débat est alors ouvert, l’objectif de la firme est-il d’enrichir les actionnaires ou de devenir multicentenaire.

 

Cadre empirique : peut-on parler de création de valeur pour les PME, est-ce que les méthodes d’évaluation sophistiquées sont utilisées par les PME ; est-ce que le système de gestion fondé sur la mesure de création de valeur permet au PME de renforcer le contrôle de son développement ?

 

La création de valeur constitue l’objectif de la fonction finance puisqu’elle protège l’entreprise des menaces issues de la mondialisation des marchés.

 

Nous allons porter nos analyses sur les PME du Québec.

 

• Quels sont leurs enjeux ?

 

Toutes les entreprises ne sont pas des multinationales, à preuve 98 % des entreprises du Québec ont moins de 100 employés et 73% des entreprises travaillent avec cinq ou moins de cinq employés.

Au Québec, l’entreprise moyenne est similaire à une PME. Au cours des dernières décennies donc, c’est la majorité des PME qui a créé des emplois et qui a assuré le niveau de qualité de vie auquel les Québécois ont été habitués.

En analysant leur environnement, on constate que des menaces exercent une pression sur ces PME. Nous pouvons citer l’économie du savoir, les convergences des technologies de l’information, l’immigration, la dénatalité, les pénuries de main d’œuvre, les problèmes de relève.

 

• Compétitivité et culture d’entreprise

 

Ces PME du Québec donc doivent adopter des nouvelles politiques et stratégies si elles veulent survivre. Elles doivent avoir pour objectif de viser l’excellence, offrir des services et produits de très bonne qualité et différenciés.

 

Chaque PME doit donc exploiter à fond ses forces, ajuster ses stratégies et mobiliser tous ces acteurs à créer des avantages concurrentiels durables et distinctifs. La culture d’entreprise est la première étape qui amène une PME à être plus compétitive.

« La culture d’entreprise est définie par l’ensemble des valeurs, de croyances, attitudes et modes de fonctionnement qui la caractérise et influence les pratiques de ses membres. »[29]

 

La culture s’articule autour de la vision, de la mission, des valeurs et des façons de faire de l’entreprise. La direction établit les orientations et les valeurs de l’entreprise.

 

• La création de valeur :

 

dans une entreprise, la création de valeur mesure l’écart entre le rendement produit et l’ensemble des investissements et de dépenses requises pour le faire. Il est possible de créer de la valeur et d’en détruire.

 

Un gestionnaire considère la création de valeur comme un art de diriger les activités et les choix de l’entreprise vers l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Pour ce faire, ils investissent des projets d’entreprise qui engendreront des cash-flows positifs et croissants.

 

Le gestionnaire doit dans ce sens, intégrer à son business model quatre qualificatifs qui sont l’innovation, la rentabilité, la performance et la durabilité.

 

L’innovation consiste à créer un produit ou un service ou une combinaison des deux pour donner une valeur ajoutée au client. Des produits ou services différenciés qui permettent d’augmenter la demande et ainsi accroître les ventes ou les marges bénéficiaires.

 

La performance fait en sorte que l’entreprise se compare à d’autres pour évaluer sa propre performance. Elle s’évalue selon différents aspects et les unités de mesure financiers et non financiers.

 

Le qualificatif rentabilité est  essentiellement d’ordre financier.

 

La durabilité fait appel à la gouvernance de l’entreprise qui assure la mobilisation de toutes les parties prenantes grâce à ses comportements éthiques et légitimes et à ses valeurs.

 

• Les opportunités de création de valeur

 

Chaque fois que le gestionnaire prend une décision, il adopte une philosophie de création de valeur. Les dirigeants doivent toujours évaluer les conséquences de décisions prises sur l’ensemble de l’entreprise.

 

Les changements radicaux sont les meilleurs moments pour créer de la valeur. On parle de changements radicaux lorsque l’environnement de l’entreprise force ses dirigeants à mettre en place des projets qui auront un impact stratégique sur les résultats de l’entreprise.

Les stratégies seront donc alignées et la cohérence du modèle d’affaire sera assurée. À titre d’exemple, nous pouvons citer les projets de croissance, de démarrage, de restructuration, de transfert d’entreprise sous forme de relève, acquisition et fusion.

 

Ainsi à chaque fin de période, les entreprises bien structurées feront le bilan et détecteront les projets créateurs de valeur et par la suite valideront la séquence et la cohérence de ces projets à travers une planification stratégique. Et donc les objectifs stratégiques seront révisés.

 

Grâce à cette planification stratégique, les  responsables des entreprises pourront faire une simulation et ainsi comprendre l’impact de ces projets sur le plan d’affaires et les résultats financiers de l’entreprise

À partir du moment où un projet procure un avantage concurrentiel à l’entreprise, il créé de la valeur à court, moyen et long terme.

 

• Les étapes formant le processus de création de valeur

 

Si nous voulons que l’entreprise génère des flux monétaires positifs et améliore ses résultats en continu, nous devons soigneusement étudier, planifier, aligner, gérer et adapter les projets, les processus et les activités de l’entreprise.

 

1. Analyser la situation actuelle de l’entreprise, sa situation par rapport aux concurrents et son potentiel de développement
2. Déterminer le positionnement de l’entreprise, est-elle leader sur un segment de marché ?
3. à partir des fonctions de l’entreprise telles que le marketing, la finance et les ressources humaines, identifier les projets qui permettront d’atteindre cette position potentielle
4. quelle séquence optimale permet d’y arriver à cette position en tenant en compte les facteurs délais et coûts ?
5. suivre et adapter l’ensemble des projets de création de valeur.

 

Le processus de création de valeur doit toujours s’adapter aux modifications de son environnement dans le temps afin de ne pas dévier par rapport aux objectifs stratégiques et cela aussi en tenant compte des obligations de l’entreprise.

En outre, l’échéancier du projet doit prendre en compte les risques et être échelonné sur une période assez longue.

 

• Mesurer la création de valeur de quelle manière :

 

On part du principe que l’on peut améliorer quelque chose que l’on peut mesurer. La mesure la plus populaire utilise des valeurs comptables, l’EVA ou Economic Value Added est une marque déposée de Stern Stewart(1991).

La création de valeur aussi peut être mesurée avec la valeur marchande. La valeur marchande regroupe aussi bien les actifs tangibles et les actifs intangibles. Plusieurs critères influencent la valeur marchande : le potentiel de croissance, l’avantage concurrentiel, la qualité de l’équipe de direction.

Théoriquement, la valeur marchande de l’entreprise est formée de différentes méthodes d’évaluation recoupées (actifs réévalués, flux monétaires, comparables).

La création de valeur peut être mesurée soit par individu, soit par marché, soit par projet ou département.

De ce fait, différents indicateurs seront utilisés pour mesurer, évaluer  et comparer les différents aspects de l’entreprise.

 

En utilisant les différents indicateurs de performance, nous pouvons prendre de l’information, transformer cette information en connaissance et convertir la connaissance en profit.

Dans le tableau ci-dessous, nous avons un exemple partiel d’indicateurs de performance reliés aux fonctions de l’entreprise :

 

Prenons la création de valeur dans le contexte du transfert d’entreprises.

Les dirigeants des PME du Québec prendront leurs retraites d’ici 5 à 15 ans. Donc, ils doivent penser à leur relève.

Dans le cadre d’un transfert d’entreprise, le processus de création de valeur se fait de trois façons :

 

• maximiser la valeur de l’entreprise avant sa vente
• maximiser la valeur de l’entreprise après sa vente
• faire le minimum pour rendre l’entreprise viable avant la vente et une fois le transfert fait maximiser sa valeur

 

Le prix et les conditions de la transaction seront établis sur la base de l’évaluation d’entreprise formelle réalisée par un expert en évaluation d’entreprise, membre de l’ICEEE[30].

Les planificateurs financiers et les fiscalistes doivent sensibiliser les dirigeants de PME à mettre en place une stratégie de création de valeur au plus tôt pour que leur compétitivité ne soit pas détériorée, rendant leurs entreprises plus « vendables ».

 

Pour synthétiser donc, nous pouvons dire que la création de valeur permet de faire face à la mondialisation et remédie à plusieurs soucis d’entreprises si elle est pondérée par la légitimité et l’éthique.

 

La création de valeur n’est pas destinée à satisfaire  seulement les actionnaires, les PME peuvent en même temps choisir les projets avec les meilleurs retours sur investissement, investir dans les meilleures technologies, ou engager les meilleures compétences.

En créant de la valeur aussi, les PME peuvent maintenir et développer  des avantages concurrentiels durables.

Des solides connaissances en gestion sont nécessaires pour comprendre le choix et les répercussions des stratégies sur les résultats de l’entreprise.

 

 

Conclusion :

 

Nous avons vu deux notions de création de valeur. La création de valeur pour les actionnaires et la création de valeur provenant du système d’information d’entreprise. Dans la première notion, l’entreprise vise à maximiser la valeur des actions puisque cette dernière constitue le patrimoine de ses propriétaires, la création de valeur est supportée par un modèle relevant d’une approche patrimoniale de l’entreprise. Les dirigeants à qui les actionnaires ont délégué le pouvoir de gérer leur capital, ont comme objectif principal la création de valeur actionnariale. Dans la notion de création de valeur, le capital contrairement à ce que l’on croît, a un coût. La ressource des fonds propres n’est pas gratuite, c’est parce que les actions constituent un actif risqué que leurs détenteurs demandent un taux de rendement élevé.

 

Dans la seconde notion, la création de valeur dépend de la maîtrise  de techniques fondamentales telles qu’assurer la disponibilité des applications, garantir le respect des budgets  par la direction du système d’information DSI.

Les SI créent réellement une valeur lorsque les technologies sont utilisées au sein des processus métiers.

 

Le processus de création de valeur inclut les étapes suivantes : voir la situation concurrentielle de l’entreprise et son potentiel de développement, déterminer dans quel segment de marché l’entreprise se place en tant que leader, avec l’appui des fonctions de l’entreprise dont marketing, finances et ressources humaines, il faut détecter les projets qui permettront d’atteindre cette position potentielle de l’entreprise, fixer la séquence optimale qui permettra d’aller dans ce sens de la meilleure façon, avec des meilleurs délais et coûts, faire le suivi et adapter l’ensemble des projets de création de valeur.

 

Des mesures sophistiquées sont utilisées par les systèmes modernes de contrôle et de pilotage actuels les rendant complexes. Les indicateurs les plus utilisés sont : la Market Added Value ou MVA, une plus value collectée à la suite de la cession des actions par les investisseurs après déduction des montants investis auparavant. Elle est un indicateur de la performance externe de l’entreprise. La MVA mesure le lien entre la rentabilité et valeur, et est définie par un accroissement de valeur, se traduisant par un goodwill ou une survaleur lors d’une acquisition.

Puis « L’Economic Added-Value » ou EVA,  selon le cabinet Stern-Stewart c’est la différence entre le revenu net d’impôts tiré de l’exploitation et la rémunération des capitaux engagés au coût moyen pondéré des ressources financières. Une EVA positive s’interprète comme un enrichissement des actionnaires tandis qu’une EVA négative correspond à une destruction de richesse.

 

Et enfin le TSR ou Total Shareholder Return, le dirigeant doit faire évoluer le mix de métiers et de géographies d’une entreprise pour maximiser le TSR de ses actionnaires. Pour pouvoir offrir à ses actionnaires des TSR supérieurs au coût du capital, il faut être présent sur des marchés et des géographies en forte croissance longue avec des modèles d’activité « forts » et des positions de leadership dans ces marchés et géographies donc il n’y a pas de valeur sans croissance. Et certains types de croissance rapportent aux actionnaires beaucoup plus que d’autres.

La variété des méthodes classiques d’évaluation s’est enrichie et la démarche générale d’évaluation s’est encore affinée. Une méthode absolue d’évaluation n’existe pas mais les professionnels s’adaptent à la complexité de l’entreprise et de son environnement pour préserver les intérêts des clients d’une part et le reste de la collectivité d’autre part.

 

Lorsque la création de richesse économique ou EVA est considérée comme un nouveau mode de management, les attentes des actionnaires sont les priorités  des processus de décision et de contrôle de l’entreprise. Les grandes entreprises françaises indiquent que la création de valeur est un impératif pour eux. Elles sont conscientes que la rentabilité de leurs projets d’investissement doit être supérieure au coût moyen pondéré de capitaux utilisés pour créer de la valeur. Le bénéfice net comptable est un indicateur partiel de rentabilité car les fonds propres ne sont pas une source de financement gratuite.

 

Les indicateurs habituellement retenus pour mesurer la création de richesse présentent des limites d’utilisation aussi bien pour le management que pour les investisseurs.

La notion de valeur doit s’apprécier sur le long terme, là réside la principale difficulté d’utilisation de ces nouveaux critères au-delà des approximations de mesure. Ces indicateurs restent insuffisants pour définir une politique d’investissement en fonds propres bien qu’ils constituent une information riche pour les investisseurs. L’analyse des perspectives futures de l’entreprise et l’analyse de sa croissance et de ses marchés sont aussi importantes que l’analyse de son équilibre financier à terme.

 

 

Bibliographie :

 

Les sources internet :

 

• http://www.needocs.com/document/finance-compta-divers-divers-eva-une-mesure-de-creation-de-valeurs,10642
• http://www.lesechos.fr/formations/entreprendre/articles
• http://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782708125094/la-creation-de-valeur

 

 

Les documents pdf :

 

• pdf

 

• Albouy Michel, « Théorie, applications et limites de la mesure de la création de valeur », Revue française de gestion, 2006/1 no 160, p. 139-157. DOI : 10.3166/rfg.160.139-158

 

• Gérard Charreaux, « Les mesures de la création de valeur : fondements théoriques et limites », Professeur à l’Université de Bourgogne

 

• Dynamique de création de valeur par les systèmes d’information, McKinsey and Company, 2008

 

• pdf

 

• Robert Dashaies,la création de valeur dans les PME

 

• Dr Jean-Guy DEGOS et Dr Amal ABOU FAYAD, « Evaluation des entreprises : nouvelles méthodes et nouvelles procédures pour réussir »

[1] McKinsey et Company,dynamique de la relation entre direction Générale et direction des systèmes d’information dans les grandes entreprises françaises,livre blanc,novembre 2002.

[2] Livre blanc CIGREF -McKinsey & Company, Septembre 2004

[3] Source : Livre blanc CIGREF -McKinsey & Company, Septembre 2004

[4] CIGREF-McKinsey and company

[5] CIGREF- Mc Kinsey and Company

[6] Bulletin COB N° 346 mai 2000 43

[7] Bulletin mensuel de mars 1998

[8] COB, commission des opérations de bourse

[9] Bulletin COB n° 346 Mai 2000 44

[10] Source : Capgemini Consulting : Finance Vision Workshop, Amsterdam, 8 et 9 Septembre 2008

[11] Le Directeur_Financier_Créateur_de_valeur.pdf

[12] Méthode de Black-Scholes-Merton

[13] Dominique JACQUET, « rentabilité et valeur »

[14] EVA et MVA- D.Jacquet- juin 01,2011- page 8

[15] TSR : Total Shareholder Return : rentabilité pour l’actionnaire sur son investissement (dividendes, distributiond’actions gratuites, rachats d’actions, plus-values sur titres, etc …)

 

[16] Base juin 2007, toutes choses égales par ailleurs, sans évolution des taux d’intérêt, et avec une rentabilité constante supérieure au coût du capital

 

[17] l’article « Il faut croître à long terme » de mars 2007

[18] au moins supérieure au coût du capital, et si possible permettant de financer la croissance

[19] Analyse Estin and Co

[20] net de l’impact positif de la baisse des taux d’intérêt

[21] Jean Estin, « toutes les croissances ne se valent pas », « Estin and Co »

[22] Bricard, 2004 ; Degos et Abou Fayad, Diagnostic financier, 2003

[23] www.scaconsult.com

[24] Afin de piloter plus finement le processus de création de richesse dans l’entreprise il est recommandé

de pratiquer une analyse par unité opérationnelle ou business unit.

[25] Comme en atteste la théorie de l’APT (Arbitrage Pricing Theory). Voir Batteau et Lasgouttes (1997).

[26] Albouy Michel, « Théorie, applications et limites de la mesure de la création de valeur » ,

Revue française de gestion, 2006/1 no 160, p. 139-157. DOI : 10.3166/rfg.160.139-158

[27] Enquête de la société TLB sur le comportement des actionnaires actifs (Les Échos, 26-27 juin 1998

[28] selon Arie de Geus (1997)

[29] Robert Deshaies, G4 solutions et stratégies d’entreprise

[30] Institut Canadien des Experts en Evaluation d’Entreprise