LA CONDUITE DU CHANGEMENT  AUPRES DES SALARIES, DES RESIDENTS ET DE LEUR ENTOURAGE LORS D’UN CHANGEMENT DE DIRECTION ET DE LIEU DE VIE

 

Problématique : Comment les aider à accepter une nouvelle organisation ?

 

INTRODUCTION.. 4

1. ASPECT THEORIQUES. 8

1.1.     ASPECTS JURIDIQUES. 8

1.1.1.     Aspect législatif. 8

1.1.1.1.     La loi EHPAD (Etablissement d’hébergement
des personnes âgées) de 2002-2. 8

1.1.1.2.     La loi sur l’adaptation de la société face au vieillissement
du 28 décembre 2015 de 2015. 12

1.1.2.     Aspect règlementaires. 15

1.1.2.1.     Droits, protection et engagements des personnes âgées. 15

1.1.3.     Les recommandations. 18

1.2.      LA CONDUITE DU CHANGEMENT. 23

1.2.1.     L’importance du changement au sein des organisations. 23

1.2.2.     La roue de Deming. 25

1.3.     LES DIFFERENTS TYPES DE MANAGEMENT. 27

1.3.1.     Définition du style de management : 27

1.3.2.     Les différents types de management 28

1.3.2.1.      Likert et ses quatre catégories de managers. 28

1.3.2.2.      Peter Drucker et le Management Par Objectif (MBO) : 28

1.3.2.3.      Douglas Mc Gregor et les théories X et Y.. 29

1.3.2.4.      Constat 30

1.4.     LES OUTILS D’ANALYSE.. 30

1.4.1.     Le diagramme de Gantt 30

1.4.2.     L’analyse MOFF.. 31

1.4.2.1.      L’analyse MOFF, quelles utilités ?. 32

1.4.2.2.      Méthodes d’identification et d’analyse des quatre facteurs. 32

2. ETUDE EMPIRIQUE.. 34

2.1.     METHODOLOGIE.. 34

2.2.     ANALYSE DES RESULTATS. 35

2.3.     PLAN D’ACTION.. 37

2.3.1.     L’étape du déménagement 38

2.3.1.1.     La phase de préparation. 39

2.3.1.2.     Le jour du déménagement 40

2.3.1.3.     La phase transitoire. 40

2.3.2.     L’incorporation du changement dans la continuité. 42

2.4.     PRECONISATION.. 44

2.4.1.     Les instruments du management : éléments vitaux pour la mobilisation
des acteurs du changement 44

2.4.1.1.     La communication auprès des acteurs du changement 44

2.4.1.2.     La communication interne. 46

2.4.1.3.     La communication externe. 48

2.4.2.     L’accompagnement  des acteurs du changement 49

2.4.2.1.     L’accompagnement des collaborateurs. 49

2.4.2.2.     L’accompagnement des personnes âgées. 52

2.4.3.     La contribution des acteurs du changement 54

2.4.3.1.     L’implication des employés. 54

2.4.3.2.     L’implication des résidents et des familles. 56

2.4.3.3.     L’implication des acteurs par l’enquête. 57

Conclusion. 58

Bibliographie. 60

Annexe. 63

 

 

 

INTRODUCTION

En 2007, le Ministre chargé de la Sécurité sociale des personnes âgées et handicapées, Philippe BAS s’est exclamé que nous sommes désormais devant ce qu’on appelle « un tsunami démographique »[1]. Cette occurrence fait qu’il est nécessaire d’ajuster l’offre des services de manière à combler la demande que ce soit en termes de qualité ou de multiplicité. A l’évidence, on assiste à l’institutionnalisation du vieillissement. Le nombre de personnes en situation de dépendance due à la vieillesse, ne cesse d’augmenter contraignant les établissements à se doter d’équipements médicaux assez importants. L’entrée des personnes âgées dépendante en maison de retraite et lieu d’accueil est de plus en plus tardive attribuable au progrès de la médecine et à l’amélioration de la qualité de vie. Néanmoins, on constate que les mentalités évoluent plus vite que les locaux. Pourtant, les problèmes de santé physique et mentale de cette catégorie de personnes les rendent plus sensibles et plus fragiles  face à leur environnement. Pour cette raison, il semble primordial de créer d’habitats sûrs adaptés à leur mobilité.

 

Ainsi, au regard de cet état de fait et de l’accroissement du nombre des personnes âgées, mais encore de celles qui sont dépendantes, hébergées dans ces institutions, plusieurs établissements entreprennent des travaux de restructuration pour que leurs lieux répondent aux besoins typiques de la prise en charge de ces individus.

 

Les Petites Sœurs des Pauvres appelé aussi Ma Maison située à Nantes fait partie de cette catégorie d’institution qui a entamé la reconstruction de ses bâtiments. Il s’agit d’un établissement d’hébergement pour les personnes âgées dont la principale mission est l’accueil et la prise en charge des personnes du troisième et quatrième âge. Il peut héberger et prendre en charge 66 résidents. L’établissement Les Petites Sœurs des Pauvres est présent dans 31 pays dans le monde, mais celui qui nous intéresse se situe à Nantes. La maison de Nantes a été construite en 1849, elle accueille les personnes âgées pauvres et isolées. Elle ne prend, cependant, pas en charge celles qui ont besoin d’une surveillance médicale continue.

 

Les bâtiments  de la maison de Nantes sont aujourd’hui inadéquats face aux besoins actuels de sa population et à leurs usages. Aussi, ils ne permettent pas au personnel de l’établissement de profiter de conditions de travail optimums pour pouvoir fournir une prise en charge de qualité aux résidents.

 

Des travaux de construction sont donc menés au sein de Ma Maison de Nantes qui, à son achèvement, pourra héberger 77 résidents. Le nouveau local comprend une pharmacie, une cuisine, une buanderie et une espace mortuaire. Actuellement, nous sommes à la dernière phase des travaux de l’édification du nouveau bâtiment et allons très prochainement procéder au transfert des 66 résidents de l’ancienne maison de retraite dans ce dernier avec les 11 nouvelles personnes.

 

La reconstruction d’une institution est souvent la meilleure occasion pour sa direction d’établir une politique de changement. Le nouveau local a été manifestement édifié dans le but de mettre en place une unité de vie de petite taille fondée sur des valeurs et des interactions plus familières. Cependant, cet aménagement du lieu conduit inexorablement le directeur et ses collaborateurs à remettre en cause leurs structures organisationnelles et leurs méthodes de travail ainsi que leurs systèmes d’information, la logistique, etc. La transposition des systèmes organisationnels de l’ancienne structure à la nouvelle est fortement déconseillée car ils sont inappropriés aux bâtiments nouvellement construits.

 

Un projet pareil s’intègre donc dans une longue démarche de changement que le gestionnaire et son équipe devra élaborer. Sa réalisation peut prendre de nombreuses années. Quand les problèmes liés aux travaux de construction du bâtiment seront résolus, celles de la réorganisation des activités en considération des contraintes ou des opportunités procurées par la structure du nouveau local. C’est le moment de reconsidérer l’existant, d’étudier ses faiblesses et ses incomplétudes pour ensuite effectuer une modification interne, voire une refonte, afin d’améliorer les services fournis aux résidents.

 

En plus des changements structurels et organisationnels, l’édification d’un nouveau local implique impérativement un déménagement. Cette opération peut sembler anodine étant donné qu’elle n’a en soi qu’une portée matérielle, néanmoins, elle peut impacter austèrement l’attitude des acteurs, et plus particulièrement les usagers. Mobilier des personnes âgées pour joindre un nouvel habitat entraine des risques psychologiques inéluctables dont le plus répandu est celui de la décompensation. En effet, la différence de structuration des deux bâtiments peut provoquer une désynchronisation de la personne âgée avec les nouvelles réalités. Dans ces conditions, une des démarches  permettant de ménager les effets pernicieux et d’effectuer le déménagement afin de restreindre les dérangements et les déséquilibres vis-à-vis des acteurs, et en même temps, de prendre en charge ces derniers psychologiquement dans le but de les apprêter au changement, à savoir : la réorganisation du fonctionnement des services et le relogement au sein de la nouvelle structure.

 

Ainsi, afin de mener à bien le changement et réduire les risques pouvant causer des préjudices, le gestionnaire de l’institution doit manager le déménagement et le transfert des personnes prises en charge. Il doit également conduire, accompagner les transformations inhérentes à ce nouvel habitat auprès de ses collaborateurs. Son implication est cruciale pour la réussite du processus.

 

La conduite du changement s’appuie sur deux piliers essentiels, à savoir : une vision stratégique et une approche opérationnelle. Ces deux piliers sont eux-mêmes fondés sur un socle qui doit être bien résistant : la psychologie des individus. En effet, bon nombre d’entités ne parviennent pas à conduire le changement car elles mésestiment cette dimension humaine qui, pourtant, est le moteur de la résolution et de la motivation de l’individu. De ce fait, le directeur se doit d’accompagner les personnes qu’ils gèrent et dirigent pour minimiser les effets négatifs induits par le changement.

 

Dans l’objectif de piloter le changement, le directeur doit assurer son rôle de manager auprès de ces individus (résidents et collaborateurs). Il doit évaluer  leurs comportements et déceler les formes de résistances pouvant obstruer la conduite du changement pour ensuite les défaire. Il doit aussi tenir compte des facteurs internes (problèmes de ressources par exemple) et externes à son établissement tout en se focalisant sur sa mission principale : la prise en charge des résidents. Alors la question qui se pose c’est :

 

Comment les aider à accepter une nouvelle organisation ?

 

Pour répondre à cette problématique, il nous faut, en premier lieu, analyser et appréhender les cadres théoriques élaborés sur les établissements d’hébergement des personnes âgées et le management d’une organisation. En second lieu, nous allons réaliser une

[1] REVUE UNION SOCIALE (2007), « Un tsunami de la dépendance est devant nous », n° 206, avril, p. 19.