Acquérir une connaissance globale chez nos comptes stratégiques et satisfaire l’ensemble de leurs besoins, tout en continuant notre développement commercial.

 

PARTIE 2 : LES HYPOTHESES DE TRAVAIL

 

Introduction

Tenant compte de nos acquis en marketing, la connaissance client peut se définir comme un concept marketing qui repose sur l’exploitation de l’ensemble des données recueillies par différents canaux sur les cibles prioritaires d’un annonceur. Objectif : faire fructifier le capital information de l’entreprise pour bâtir des relations durables avec ses clients. La connaissance client implique donc la gestion des données, le ciblage, une vue unique, la segmentation et le multi-canal.

 

Le développement de la connaissance client repose sur 4 étapes : 
- L’analyse des données clients existantes pour définir des typologies de clients, des segmentations, des scores marketing de façon à rendre plus opérationnel un système d’information. 
- La collecte des données (comportementales, sociodémographiques, consommation média) pour compléter la vision à 360 degrés du profil des consommateurs déjà présents dans une base de données. 
- La gestion d’actions de marketing différenciées pour chaque segment de consommateurs.
- La mesurabilité de la contribution de chaque segment de clientèle aux résultats de l’entreprise.

 

Par ailleurs, la connaissance client peut se voir comme le levier principal de l’optimisation des actions de marketing direct. Elle permet véritablement de proposer à un segment de clientèle l’offre la plus en affinité, avec le message le plus efficace par le canal le plus adéquat. Par extension, elle permet d’améliorer le retour sur investissement en ciblant un maximum de cibles utiles par les moyens les plus efficaces. La connaissance client inclut également un aspect prédictif : essayer d’évaluer comment le client va évoluer au cours du temps et ainsi adapter l’offre pour optimiser la fidélisation.

 

Il en ressort que, devant un marché aussi diversifié que la maintenance industrielle, il faut réfléchir aux moyens les plus pertinents pour se démarquer des concurrents, en acquérant une connaissance globale chez nos comptes stratégiques. Aussi pour ne pas trop prendre de risque, face à la perte éventuelle d’un grand compte, il est nécessaire de continuer notre développement commercial en parallèle. Pérenniser notre portefeuille client est l’objectif permanent, pour répondre à cette problématique, plusieurs hypothèses de travail sont envisageable. Je pourrais tout d’abord envisager de mettre en place des visites chez nos comptes stratégiques tous les jours pour effectuer un relevé de chaque besoins cependant nous ne disposons ni du temps ni de l’effectif nécessaire pour mener à bien cette hypothèse. Ensuite, il est possible de mettre à disposition de chaque client un commercial et une équipe de techniciens d’intervention dédiée mais là encore ce ne serait pas possible.

 

Nous pourrions aussi développer le portefeuille client et favoriser la prospection, en qualifiant un commercial dédié à cette fonction. Cette hypothèse permettrait de débloquer du temps pour les autres commerciaux ce temps serait bénéfique au travail de fond chez nos grands comptes. Je retiendrai cette hypothèse. Une autre hypothèse pourrait être de spécialiser les commerciaux dans un service spécifique et de le rendre cet interlocuteurs unique chez l’ensemble des comptes clefs je retiendrais également cette hypothèse. Enfin il serait envisageable de diviser les visites client en tiers temps et de les repartir en fonction du temps disponible pour le commercial et de l’importance du clients. Le choix de ces trois hypothèses d’orientation de notre recherche dépend de leur cohérence avec les conditions disponibles et possibles à envisager pour l’entreprise dont la pertinence réside dans la faisabilité des objectifs de croissance et de sa gestion.

 

• Favoriser la prospection et l’acquisition de nouveaux clients

Nous avons retenu comme hypothèse de départ l’importance des clients pour le développement de l’activité de MIS même. Ainsi, la connaissance du client serait fondamentale de telle manière qu’elle permet d’une part, de satisfaire le client par rapport à ses attentes au niveau de la gestion et de l’orienter ainsi vers une croissance future, notamment en terme de chiffre d’affaire ; d’autre part, cela compte pour une fidélisation du client. Cela profite également à MIS une confirmation de son image par rapport à l’envergure de ses principaux « clients-collaborateurs ». Et enfin, cela lui offre des perspectives de croissance plus ou moins acquises, notamment en terme d’opportunités. Ce qui implique une meilleure gestion des tâches au niveau des services commerciaux.

 

Dans ce chapitre, nous allons donc voir les paramètres de répartition des rôles des commerciaux en fonction des objectifs de temps et de stratégies de prospection clients. Il est nécessaire de ce fait de tenir compte d’une mise à jour ou d’un renouvellement du portefeuille client en vue d’une extension de l’activité de MIS. Si l’entreprise est vouée à se consacrer davantage dans ses politiques de conquête et de gestion client, c’est avant tout pour en garantir le retour sur investissement (Hébette 2011)[1]. Dans la mesure où le développement de MIS est conditionnée par celle de ses clients, et principalement ses comptes stratégiques, l’entreprise se doit de veiller aux plus fins son approche avec la clientèle.

 

Par ailleurs, l’abondance des clients potentiels du marché, l’existence des différents aléas à la conquête du marché/ client, constituent des enjeux essentiels à la gestion du portefeuille client. Ainsi, l’entreprise se voit dans l’obligation d’agir avec des plans d’action pertinents, notamment dans l’établissement du champ d’action et dans la conception de la méthode de travail (Hébette 2011). C’est dans cet objectif que l’entreprise doit « fournir des efforts précis, organisés selon les moyens disponibles (ou qu’elle peut disposer) et correspondre les produits, services et stratégies en fonction du besoin de la demande. » (Hébette 2011).

 

1.1          Etablir un champ d’action

Toute démarche commerciale et de conquête de nouveaux clients est donc conditionnée par l’établissement d’une démarche stratégique afin d’optimiser les actions entreprises. Mes recherches orientées sur les expériences et les conseils de gestion commerciale[2] m’ont conduit à constater que le champ d’action commerciale est un élément clé de la stratégie commerciale. Il s’agit du champ « d’intervention spatiale » qui définit le périmètre d’action de l’entreprise. Il évolue selon la dynamique du marché, ce qui implique qu’il n’est en aucun cas question d’une donnée immuable, ou figée. Ainsi, l’entreprise s’oblige à en établir des mises à jour constantes pour lui permettre de la maitriser et d’asseoir ainsi ses politiques commerciale et marketing sur de bonnes bases réfléchies et coordonnées.

 

ETAPES	ACTIONS	DESCRIPTIONS
CONSTRUIRE	Formuler son projet commercial	Passer du juxtaposition des bénéfices à une solution intégrée : – Etablissement d’un projet commercial – Mise en scène et en perspectives des composants de l’offre
	Identifier les terrains d’acteurs	Prévoir un découpage du champ des acteurs selon plusieurs terrains : – géographique (poids des régions dans le chiffre d’affaires), – fonctionnel (poids des métiers dans le processus de décision), – interne/ externe (les acteurs de l’entreprise étant eux-mêmes influencés par des acteurs externes à celle-ci, clients ou fournisseurs).
	Combiner les terrains d’acteurs pour déterminer son champ d’action commerciale	Déterminer les frontières de son champ d’action commerciale : – privilégier les fonctions au détriment des géographies; – accroitre la pression commerciale sur l’environnement du prospect, en lâchant partiellement prise sur l’interne; – concentrer l’effort sur un nombre restreint de nœuds de décision combinant toutes ces dimensions.
ANALYSER	Pratiquer une analyse fine des acteurs	– Différencier les décideurs des leaders d’opinions : un décideur possède un pouvoir de type normatif (dire « oui ou « non »). Un leader d’opinion possède un pouvoir de type référentiel (influencer les autres). – Pratiquer une analyse dite « socio-dynamique » pour évaluer le projet en terme de synergie et d’antagonisme en fonction de l’énergie et du pouvoir mis en jeu. – Déduire ainsi les « alliés » (énergie+, synergie +), les « opposants » (énergie+, antagonisme+), les passifs et les hésitants.
PILOTER	Appliquer des stratégies de traitement commercial différenciées selon la position socio-dynamique des acteurs	– Privilégier les actions sur les alliés ; – Convertir les hésitants, en s’appuyant sur des alliés légitimes à leurs yeux ; – Isoler  les opposants, sans consacrer d’énergie à les convaincre et encore moins à les dénigrer ; – Laisser les « vrais passifs ».
	Mettre en place un dispositif de suivi de chaque terrain commercial	– Piloter le champ en fonction des opinions des acteurs et de leurs évolutions. – Repérer les signaux, de l’entreprise et du marché, pour y réagir adéquatement, idéalement les générer de manière proactive. – Développer des approches type « gestion des événements » : installer un correspondant prédisposé à l’analyse socio-dynamique, constituer un réseau de collecteurs d’informations, établir un tableau de bord à partir des informations collectées pour orienter les décisions commerciales.

Source : http://www.actionco.fr/Tribunes-Experts/Un-champ-d-action-commerciale-se-construit-s-analyse-et-se-pilote-Tribune135.htm

 

Le principe que nous propose les principales solutions dédiées aux entreprises qui opèrent dans un domaine où leur croissance « requiert la récurrence et le développement d’une relation commerciale interpersonnelle avec leurs clients dans le cadre d’un partenariat long terme » (Hébette 2011), s’établit sur la base que le champ d’action commerciale se construit, s’analyse et se pilote (cf. tableau ci-dessus). Il s’agit d’un schéma type que nous jugeons pertinent selon sa logique de base. On peut escompter de cette démarche un gain de temps et surtout de personnel. L’établissement du champ d’action permet de définir d’une part les limites d’actions auxquelles l’entreprise peut investir en fonction de ses moyens et de ses objectifs, ou plus encore, valoriser les moyens et les objectifs selon la dynamique de chaque champ d’acteurs. D’autre part, cette démarche nous renvoie également à une organisation plus pertinente des forces de vente, permettant d’établir ainsi une meilleur distribution des tâches et responsabilités assignées à des objectifs individualisés.

 

La question qui se pose concerne le choix du commercial idéal pour la prospection. En effet, on rencontre dans une même entreprise et notamment dans une même équipe, différentes typologies de commerciaux, aussi bien qu’il s’agit d’un domaine qui requiert le déploiement d’un certain nombre d’acteurs que l’on qualifie de force de vente, et d’autant plus qu’il s’agit d’une processus aux multiples attentes : commercialisation de produits, satisfaction du client, optimisation des résultats de l’entreprise… (Dhénin et al. 2004)[3]. Zoltners (2004)[4] soutient que la qualification « force » de la force de vente implique un enjeu de résultat aussi bien positif que négatif pour l’entreprise. En effet, la force de vente peut tout aussi bien nuire gravement aux résultats de l’entreprise comme il lui est également possible d’améliorer considérablement sa situation. Ce qui tend à placer les commerciaux comme force clé de l’action commerciale de l’entreprise et des stratégies.

 

Certes, d’une certaine manière, l’action commerciale est fonction du commercial même, cela étant, ce sont les stratégies de l’entreprise qui complètent leur savoir-faire. Dans cette optique, et dans la mesure qu’il s’agit ici d’une première étape de détermination du champ d’action, le commercial dédié se charge donc de la récolte d’information sur le terrain qui lu est délimité. Il s’agit d’observer les principales réactions de ce terrain par rapport aux données reçues de l’entreprises et celles du marché. L’atout pour l’entreprise se jugera dans le sens de l’observation et d’intervention du commercial par rapport aux événements qui s’y succèdent. Ce qui donne à la formation son importance, dont le retour sur investissement concentre les principales attentes de l’entreprise à ce niveau précis.

 

Dans une perspective plus lointaine, la démarche proactive, c’est-à-dire, « volontaire et tournée vers le client » (Darmouni, Bonnet, 2005)[5], engagée dans l’établissement du champ d’action va déterminer en grande partie l’orientation organisationnelle de l’entreprise, ainsi que le développement d’articulations et de communications entre les différents métiers (Benghozi 1998)[6] mis en œuvre pour mise en place des différents stratégies et la détermination des objectifs. Il s’agit particulièrement à ce stade du traitement des informations reçues des correspondants assignés à chaque terrain d’action. Dans le cas de MIS, chaque champ d’action se déterminerait à partir de l’évaluation des moyens que l’entreprise dispose afin de situer les principales zones et des principaux éléments d’intervention des prospects. Ce qui implique à nouveau l’importance de la connaissance du client même, qui détermine le périmètre d’action de l’entreprise pour situer le besoin et l’intervention.

 

1.2          Effectuer des rapports de visites hebdomadaires et faire remonter les besoins (SPANCO)

Ce plan d’action permet une meilleure gestion du portefeuille client en fonction des besoins, des actions à prévoir, et des réalisations. Aussi, cette action permet d’établir des projections sur les perspectives d’accroissement des interventions. Pour ce faire la méthode SPANCO nous servira de base d’orientation. D’une manière générale, la méthode de SPANCO sert de méthode d’approche et de suivi de la transformation des prospect en client. Il s’agit de l’abréviation des termes anglais « Suspect, Prospect, Approach, Negotiation, Closing, Order » qui déterminent également les principales étapes de la méthode. Dans ce contexte, nous allons nous appuyer sur cette méthode pour assoir les visites clients et explorer les possibilité d’extension de l’intervention.

 

1.2.1. Les différentes étapes de la méthode SPANCO

Il s’agit d’une description du processus de vente rassemblant différentes actions à entreprendre. Ces étapes visent à situer l’entreprise dans sa démarche commerciale, en d’autres termes, ces étapes permettent d’évaluer l’état du portefeuille de prospects, et d’établir ainsi les paramètres d’intervention pour assurer la conversion du prospect en client.

 

Source : Exemple de décomposition des tâches de l’acquisition de nouveaux clients (Zeyl et Al. 2011)[7]

 

Les étapes de la méthode SPANCO sont :

– L’étape « Suspect » concerne la définition de la cible ;

– La seconde étape « Prospect » détermine les procès d’identification du du lead (prospect).

– La troisième étape correspond à l’ « Approach » ou « Analyse » où l’on procède à l’évaluation et la qualification du besoin, l’identification de la solution.

– A la quatrième étape « Negotiation » s’établissent les processus de négociation.

– La cinquième étape concerne le « Closing » Finalisation de la commande.

– Dans la dernière étape « Order Ongoing » s’effectuent le suivi du dossier (up and cross-selling…), la gestion de la commande et le suivi de la vente.

 

1.2.2. « Suspect »

Toute démarche commerciale pour avoir une crédibilité doit tenir compte d’une logique d’action dans l’atteinte d’un quelconque objectif. Nous nous retrouvons dans cette étape face à deux catégories de cibles (Zeylet al. 2011). Il s’agit d’une part des anciens clients qui constituent notre portefeuille client, et d’autre part, des nouveaux clients que nous avons à prospecter. Puisque notre objet d’étude dans ce chapitre concerne l’accroissement du portefeuille client, nous allons principalement nous concentrer sur les actions à entreprendre pour l’acquisition de nouveaux clients. En outre, le ciblage peut également être associé à une classification des prospects et des clients selon leur envergure : « gros », « moyens » et « petits » (Hébette 2011).

 

Le cible est, par définition, constitué par l’ensemble des entités potentiellement susceptibles de s’intéresser au service de maintenance industrielle. C’est sur la cible que sont recentrés les démarches de conquête opérées par l’entreprise (Morgat 2010)[8]. Selon Hébette (2011), le ciblage est une étape primordiale à l’approche client, puisqu’il conditionne principalement les résultats à obtenir. En ce sens, notre auteur avance que le cible doit être identifié objectivement, à tous les niveaux d’approche. Il faut noter que le ciblage s’effectue donc essentiellement à deux niveaux : avant le premier contact avec le client, et avant les visites d’informations.

 

1.2. 3. « Prospect »

Considérons, les définitions suivantes. La prospection peut se définir comme « le fait de rechercher des clients éventuels, de visiter la clientèle. » (Hébette 2011). Ce qui nous conduit à la différenciation entre le prospect et le client. « Le prospect est le client potentiel ou éventuel, c’est-à-dire qu’il se trouve encore au stade d’acquéreur potentiel, tandis que le client lui, a acquis le produit proposé. » (Hébette 2011). L’objectif de la prospection consiste généralement en l’accroissement du portefeuille client, ce qui nous concerne exactement. On peut envisager différents types de prospections, notamment, l’utilisation de la technologique, d’une part : il y a les centres d’appel qui gagnent de façon considérable le XXIe siècle, en tant que méthode d’externalisation et de sous-traitance ; le phoning (Darmouni, Bonnet 2005) les SMS et le mailing (Helfer, Michel, 2004)[9] ; et d’autre part, la prospection directe, qui consiste en la prise de contact direct avec le client et qui donne suite aux visites.

 

Hébette (2011) soutient que : « Réaliser beaucoup de visites commerciales n’est pas une garantie de résultat, et certainement pas une fin en soi. L’issue de ces visites dépendra de leur qualité (analyse des besoins, argumentation, conclusion), de la capacité du commercial à concrétiser l’échange sous forme d’une collaboration ou d’un engagement, du suivi assuré à ces visites, mais aussi, du ciblage des visites réalisées. Ce qui nous amène à l’étape suivante qui consiste en la connaissance du client, ce qui implique également une suite de ciblage des clients à analyser. Darmouni et Bonnet (2005) estiment que les valeurs clés de la prospection sont le temps, la répétition et la régularité.

 

1.2.4. « Approach »

Il s’agit de l’analyse des besoins du client. Cette étape peut avoir une double interprétation. D’une part, MIS, dans sa recherche d’information client et sa démarche de connaissance de celui-ci, tente de trouver ce qui manque à l’entreprise prospect, il est donc question de procéder à l’évaluation des besoins pour asseoir les propositions de solutions de MIS. D’autre part, il peut s’agir également d’une récolte d’informations qui vise à formuler l’offre à proposer par MIS. Par ailleurs, cette étape oriente vers une connaissance du prospect. Le défi pour MIS réside dans le niveau d’intervention chez son prospect. C’est ainsi que l’entreprise construit sa relation avec le client. L’entreprise vise à « établir une relation durable, continue, de type gagnant/ gagnant avec les clients ou prospects » (Morgat 2010).

 

1.2.5. « Negotiation »

A cette phase, l’entreprise est désormais entrée dans le dialogue avec le client, les besoins du prospect étant déterminés, et les solutions de l’entreprise définies. L’entreprise et le client échangent leurs points de vue entre les objectifs du client et les propositions de solutions de l’entreprise. C’est donc ici que se joue la connaissance du client. En effet, l’enjeu est que la pertinence de la stratégie de négociation réside dans sa cohérence avec les axes stratégiques du client. Nombreux auteurs associent la « négociation commerciale » avec l’action de vente (Souni, 1998[10], Macquin 1993[11], Charon et Hermel 1997[12], Roussel 2002[13], Martin et Lepage, 2002[14]).

 

Cela étant, de leur côté, Dupont et Audebert (1994)[15] préconisent une différence entre la vente et la négociation notamment en matière commerciale : « bien qu’une distinction soit parfois difficile à faire, on peut cependant soutenir que la négociation ne doit pas être confondue avec les techniques de vente. Certes, ces deux activités ont comme point commun la recherche d’un accord, c’est-à-dire, en définitive, une prise de commande ou un contrat. Une caractéristique fondamentales des techniques de vente est qu’elles s’appuient sur l’importance de l’argumentation et sur les aspects comportementaux, envisagés souvent de manière unilatérale. Dans la négociation, les protagonistes se centrent beaucoup plus sur les interdépendances, sur la dimension stratégique et sur la recherche commune d’une solution (…) et sur une différenciation plus fine des techniques et des tactiques (…) s’il est difficile de négocier sans vendre, c’est-à-dire sans convaincre et obtenir l’adhésion de l’autre, on peut parfaitement vendre sans négocier »

 

1.2.6. « Closing »

Dans cette étape, l’entreprise et le prospect ont établi leur accord sur les conditions de leurs échanges, aussi, le prospect s’apprête à finaliser sa première commande. Le prospect a de ce fait exprimé ses besoin, et attend de MIS l’exécution des solutions qu’elle a préconisé. Ce qui définira les paramètres de satisfaction du client, ce qui conditionnera donc la transformation du prospect en véritable client. C’est de cette première requête d’intervention que va dépendre l’avenir de la relation que le client entretiendra avec l’entreprise, bien qu’il s’agisse également de la nature du besoin qu’il soit ponctuel ou permanent, mais surtout il sera question de la capacité de MIS à gérer cette commande.

 

1.2.7. « Order – Ongoing »

Une fois le besoin du client exprimé, dans cette étape, l’entreprise veille à la réalisation des solutions correspondantes et conclues pour résoudre le problème du client ou exécuter la commande du client selon les conditions négociées dans les précédentes étapes. C’est dans ce cadre que sont réalisés aussi les différents suivis qui servent au maintien de la clientèle, donc de sa fidélisation. Ce qui est possible grâce aux veilles commerciale que l’entreprise réalisera. Il s’agit de manière générale, de réaliser des mises à jour constantes sur le besoin du client, qui varie en fonction de différents paramètres identifiés en règle générale dans les processus d’informations sur les besoins du client en question.

 

Gestion des clients selon leurs potentiels

Source : KPMG Entreprises (2007)

 

C’est par ailleurs dans ce cadre que l’entreprise pourra envisager d’étendre sa collaboration/ partenariat avec le client, selon qu’elle puisse identifier des matières à intervention selon sa connaissance du client. Ce qui tend à confirmer notre hypothèse de départ, il s’agit d’investir sur la connaissance du client pour pouvoir étendre ses périmètres d’intervention sur celui-ci, et permettre ainsi de garantir une relation durable et une ressource sure à l’entreprise. Il faut noter que la satisfaction client est une très variable conditionnelle, elle n’est pas figée et change selon les clients, aussi bien que chaque client ne présente pas les mêmes intérêts (Hébette 2011). En outre, il s’avère que le client et l’entreprise ne présente pas toujours les mêmes visions de l’entreprise. De même que l’attention à accorder à chaque client diffère selon leur potentialité ; mais également, la nécessité de mise en œuvre des plans d’action à l’endroit de nouveaux clients/ prospects, et même leur conquête, trouve son sens dans le fait que la perte d’un client est inéluctable à toute entreprise[16].

 

Aperçu des variables de la satisfaction de l’entreprise

Source : KPMG Entreprise (2007)

 

On peut définir les principaux critères de satisfaction des clients selon différentes dimensions :

– par rapport au service : le rapport prix/ qualité du service, les délais, le respects des termes de la négociation, le résultat et les attentes du client…

– par rapport au suivi de la relation clientèle : fréquence des visites et connaissance client, réactivité de réponse…

 

Poujol (2008)[17] distingue ces satisfactions selon qu’elle soit transactionnelle, c’est-à-dire, suivant une « évaluation post-achat immédiate » ou encore suivant « une réaction affective à la dernière transaction avec l’entreprise » (Garbarino et Johnson, 1999)[18] par rapport à une comparaison entre l’expérience perçue par le client et ses attentes (Olivier 1980)[19] ; ou relationnelle, qui évalue dans sa globalité l’expérience totale du client à travers le temps, dans le cadre de la relation entreprise – client (Anderson et al. 1994), ce qui statue donc sur l’étude de relations continues dans le temps (Grönroos, 1995)[20].

 

1.3          Planifier un brief commercial le lundi pour suivi des affaires en cours

Cette action renvoie à l’encadrement des processus commerciaux, ce qui implique entre autre au partage d’expériences et à la prévision des paramètres d’intervention hiérarchique ou commune. Il s’agit de détenir un certain niveau de maitrise et de communication entre les différentes actions en cours. Il faut noter que l’évolution des rapports entre le client et l’entreprise a tendance à accroitre les exigences du métier de commercial. Aussi, selon Hémery (2005)[21], le commercial se démarque du vendeur par rapport à ses objectifs commerciaux :

– Un acteur permanent de la politique marketing de l’entreprise ;

– Une personne capable de découvrir non seulement les attentes de ses client, mais aussi des circuits de décisions souvent complexes ;

– Un véritable expert en communication avec des capacités d’adaptation en rapport avec les exigences des clients. C’est-à-dire plus qu’un bon négociateur.

 

Aperçu de l’intervention stratégique de l’entreprise

Source : KPMG Entreprises (2007)

 

Les réunions ordinaires prévoient des mises au point et des suivis sur les états d’avancement des commerciaux dans leurs démarches d’acquisition de nouveaux clients. Il faut noter que l’enjeu est assez fondamental pour l’entreprise. En effet, les commerciaux représentent les interlocuteurs directs des clients qui donnent une première image concrète du fonctionnement des activités de MIS et de MIS même. Ce qui implique que chaque pas franchis par le commercial est automatiquement cautionné par l’entreprise. Ce qui justifie la nécessité d’un suivi ponctuel, à raison d’une réunion hebdomadaire. Elle établit ainsi, les points effectués et ceux qui restent à faire, et éventuellement, elle permet de juger la nécessité ou non de l’intervention de l’entreprise à un niveau supérieur selon la maitrise du commercial assigné de la situation.

 

Les réunions hebdomadaires à l’instar des autres types de réunions commerciales ordinaires (mensuelles, annuelles…) permettent de statuer à une période ponctuelle de l’évolution des actions de l’entreprise, par rapport aux objectifs préalablement fixés et suivant le tableau de bord de l’avancement, en ce sens évaluer en temps réel les possibilités de gains ou de pertes, les points à améliorer ou les avantages… Cette valorisation ponctuelle lui donne toute leur importance selon qu’elles reflètent la maitrise ou non à différents nouveaux des actions commerciales de MIS auprès de ses clients, qu’ils soient nouveaux ou déjà existants.

 

• Spécialisation des commerciaux dans un service de l’entreprise et devenir l’interlocuteur unique chez le client

Il faut tenir compte du fait que l’entreprise développe une logique de résultat dans ses actions. Il s’agit de voir dans ses investissements les résultats qu’ils peuvent générer du court au long terme. C’est dans cette condition qu’elle préconise les différentes étapes stratégiques dont elle recommande vivement leur suivi par ses commerciaux. Ce qui justifie également les pressions et l’intensité de contrôle qu’elle exerce auprès des différents acteurs de la gestion commerciale. Nous avons pu voir précédemment les éléments de base de l’acquisition du client et le processus de transformation du prospect en client, et identifier d ce fait un commercial chargé du prospect. il est donc question de planifier une continuité avec les actions précédentes et de voir comment mieux servir le client, selon une distribution efficace des tâches et responsabilités des commerciaux, c’est-à-dire en assignant aux clients des interlocuteurs uniques.

 

Dans ce second chapitre, nous sommes amenés à voir comment une spécialisation des commerciaux peut être bénéfique pour MIS. D’une manière générale, cette spécialisation permet un gain d’action et de temps, de telle sorte qu’à chaque cas est attribué un spécialiste. Aussi, chaque commercial en parfaite connaissance des procédés y associe sa connaissance du client pour une optimisation des résultats. Et dans la limite de l’intervention, il peut être envisager la création d’autres services de spécialisation pour satisfaire à la demande. En ce sens, l’objectif de résultat constituerait la motivation de la compétitivité de l’ensemble des commerciaux. Il s’agit en termes généraux d’une segmentation des commerciaux selon les services de l’entreprise.

 

• Cibler les clients à fort potentiel en usinage

Avant d’entreprendre une quelconque mesure de spécialisation des commerciaux, procédons d’abord à éclaircir les rôles et objectifs des commerciaux dans leur métier. Zeyl, Dayan et Brassier (2011) ont longuement statué là –dessus. D’une manière générale, les rôles et objectifs des commerciaux sont définis selon les objectifs de relations que l’entreprise envisage d’entretenir avec les clients. Il peut s’agir de[22] :

 

– L’orientation client (Saxe, Weitz, 1982)[23] prévoit une relation à long terme (Schultz, Good, 2000)[24] avec le client, mettant en condition l’engagement du commercial pour la satisfaction du client et sa confiance. Saxe et Weitz (1982) préconise sept axes de l’orientation client, dont le désir d’aider le client à prendre de bonnes décisions d’achat ; l’aide au client pour évaluer ses besoins ; l’offre de produits qui satisfont ces besoins ; la description conforme du produit ; l’adaptation des présentations de l’offre à l’intérêt du client ; l’évitement de tactiques d’influence manipulatrices ; l’abstention de l’usage de pression sur le client. L’investissement à long terme évoque l’idée de sacrifice sur les gain à court terme de l’entreprise (Kelly 1992)[25].

 

– L’adaptabilité commerciale (Spiro, Weitz, 1990)[26] implique l’adaptation du commercial par rapport à la variabilité d’informations retenues sur le client et de la base des besoins du client, apparemment évolutifs, en vue d’une interaction efficace avec le client. Selon Spiro et Weitz (1990), cet objectif se construit à partir de plusieurs variables, dont, la reconnaissance que chaque situation de vente nécessite une approche spécifique, la capacité à utiliser différents modes de vente, la capacité à changer d’approche pendant l’interaction avec les clients, la capacité à reconnaître les différentes situations de vente et à mobiliser les stratégies appropriées, la collecte d’informations sur la situation afin d’améliorer l’adaptabilité, l’utilisation effective de différentes approches selon les situations.

 

– L’orientation service (Keillor et al., 1999)[27] régit le contexte de l’après acquisition du service par le client, le commercial prend en charge, dans cette mesure de la continuité des services et donc de la satisfaction du client par rapport à ses acquis. C’est à ce contexte que correspondent les modalités d’optimisation et de fidélisation du client. La différence entre l’orientation client et l’orientation service réside dans le domaine d’intervention : l’orientation client englobe l’ensemble des action de vente et d’accompagnement du client sur une vision à long terme, tandis que l’orientation service, indépendamment de la vente, intervient après.

 

– Le processus interpersonnel (Humphreys, Williams, 1996)[28] implique les appréciations du commercial envers le client. Il s’agit de sa considération pour le client ; sa capacité à répondre rapidement et efficacement aux demandes ; son empressement à satisfaire les clients ; sa créativité pour répondre aux besoins des clients ; sa capacité à bien faire le travail dès la première fois à chaque fois. Ce procès correspond à une modalité de mise en confiance du client, ce qui porte sur les prémisses de fidélisation du client, et qui garantit une durabilité de la relation.

 

Nous avons pu observer de ces catégories d’objectifs la prédominance de l’idée de la durabilité et des paramètres de la connaissance du client. D’une certaine manière, la correspondance entre les attentes et les préconisations de l’entreprise sous-entend une grande connaissance du client ce qui permet de mettre ce dernier en confiance et avancer ainsi dans une relation « gagnant/ gagnant » : Le client trouve satisfaction et l’entreprise veille sur les rentabilités de ses actions. Aussi bien que les objectifs divergent, les politiques et stratégies à entreprendre peuvent varier selon les clients en question. Ce sont les informations récoltées et analysées par les commerciaux qui permettront à l’entreprise d’en juger.

 

Il faut également tenir compte des objectifs marketing (Zeyl et al., 2011), qui se rapportent aux objectifs de marché et aux objectifs liés à la structure.

– Les objectifs de marché concernent principalement le produit, les valeurs quantitatives du produit (volume ou au C.A. et/ou liées à la marge, au profit, c’est-à-dire à la rentabilité), le circuit de commercialisation, le segment de clientèle, le secteur géographique, les moyens promotionnels et publicitaires. (Zeyl et al. 2011).

– Les objectifs liés à la structure se réfèrent aux contextes d’adaptations de la structure marketing et commerciale en vue d’un suivi efficace de l’évolution de la clientèle. Il peut s’agir entre autre de définir d’autres modalités de commercialisation pour mieux se concentrer sur les clients stratégiques (Zeyl et al. 2011).

 

Dans ce contexte, Zeyl et al. (2011) avancent des indicateurs de performance suivants, pour juger de la cohérence des objectifs avec les réalisations futures :

Du point de vue quantitatif :

– le volume de vente,

– le nombre de clients nouveaux par catégorie ou par secteur ;

– la valeur moyenne des commandes ;

– le nombre minimal de commandes ;

– le niveau de recettes pour un niveau de dépenses donné.

 

Du point de vue qualitatif :

– l’information de et sur la clientèle, ainsi que sur la concurrence ;

– la qualité du service au client ;

– le niveau de conseil déployé ;

– les compétences personnelles mises en œuvre : connaissances générales et des produits, application des techniques de vente requises ou encore méthodes d’organisation.

 

MIS présente dans notre cas, une tendance au choix de l’orientation client ; comme nous venons de le voir, l’entreprise prévoit donc des interventions à long terme. Le choix du service d’usinage correspond à l’activité qui assure plus d’intervention et de fidélisation. En outre, le paramètre de segmentation des commerciaux prend l’avantage de se conformer aux conditions difficiles du marché (Zeyl et al. 2011). Il s’agit en outre d’une modalité de vente qui entre dans les catégories d’objectifs de partenariat. Le graphique suivant illustre les modalités d’investissement correspondant aux choix et aux attentes de l’entreprise par rapport aux catégories de transactions que peuvent requérir les clients. Cette catégorisation est importante dans la mesure où elle fournit à MIS les informations nécessaires à la promotion du service clé à proposer à une typologie de client.

 

Aperçu des objectifs de vente

Source : Zeyl et al. (2011)

 

Dans notre cas, les clients usinages sont donc considérés comme les comptes clés qui peuvent garantir une relation de partenariat. A ce stade, il a donc été désigné des commerciaux responsables du service usinage pour être les principaux interlocuteurs et se consacrer uniquement aux intérêts de ce services et à la satisfaction des besoins des clients correspondant. L’avantage de ce système permet l’acquisition d’une connaissance plus spécifique à chaque commerciaux et donc permettre une grande réactivité à répondre aux attentes des clients, leur garantir de meilleures satisfactions, et ainsi permettre à l’entreprise d’accroitre son chiffre d’affaire. Le contexte de spécialisation renvoie donc à une concentration des comptes clé selon leur contexte d’intervention. Il s’agit entre autre pour l’entreprise d’investir dans un service à forte rentabilité.

 

2.2          Compte rendu des visites et suivi des affaires précis

L’importance des visites à effectuer s’évalue ne fonction de l’importance que  représente le client. La fréquence des visites dépend donc qu’il s’agisse d’un client clé ou d’un client classique, à raison d’une moyenne d’une visite annuelle pour les clients classiques, par exemple, et d’une visite hebdomadaire pour les comptes clés. Le compte rendu sert de repère quant à l’évolution des interventions de l’entreprise chez le client. L’entreprise détermine ainsi à partir de ses visites et selon les tableaux de bord les confrontations entre les prévisions et les réalisations pour ce qu’il en est des actions passées, et l’adaptation ou la modification des actions à venir sur la base des observations sur les actions passées.

 

Si l’on se base sur les préconisations de Zeyl et al. (2011), on peut intégrer dans les comptes rendus des visites les objectifs suivants :

– Tenant compte de la complexité du contexte de la commercialisation des services de l’entreprise, il est de plus en plus sollicité de la part des dirigeants un nombre de structuration des interventions pour pouvoir faire face à des négociations de plus en plus exigeantes par rapport aux mesures de prudence de la part des clients pour se prémunir d’éventuels risques accablants pour son activité. Un grande préparation des visites et précision au niveau de la récolte d’informations sur les clients permet de chercher les solutions adéquates. Les suivis servent de ce fait à vérifier et correspondre chaque élément d’information à la solution proposée et d’en améliorer le contenu en cas de nécessité.

 

– La spécialisation des commerciaux induit à une véritable ingénierie commerciale, ce qui tend à professionnaliser chaque intervention et mettre en confiance le client. L’établissement des comptes rendus permet d’assigner en équipe la recherche de meilleures solutions à proposer, puisque le choix est élargi après confrontation des contraintes et opportunités, et d’éviter ainsi une idéalisation de solutions individuelles d’un seul commercial.

 

– Les suivis permettent de statuer sur les objectifs intermédiaires qui reflètent l’avancement des interventions chez les clients. Ce sont également ces suivis qui garantissent l’aboutissement des démarches, qui représente un véritable enjeu chez les prospects.

 

– Les actions commerciales sont toujours passibles de critiques aussi bien que les décisions commerciales. Ainsi, statuer des suivis permettent d’apprécier la cohérence et l’efficacité des démarches entreprises par le commercial. Cela implique également l’organisation et la priorisation de actions clés selon les situations.

 

– Dans le contexte d’une segmentation des commerciaux en vue d’une spécialisation des commerciaux, l’établissement des suivis permet d’une part, de situer le contexte d’adaptation des commerciaux à leurs clients. D’autre part, le suivi permet d’identifier les contraintes que rencontrent les commerciaux dans leur conciliation des objectifs marketing et commerciaux, étant donné que la spécialisation rend compte à un point d’interaction entre les deux domaines (Reyes 2002)[29].

 

 

• Favoriser la fidélisation des comptes stratégiques et ne conserver qu’un tiers de prospection

Nous pourrions théoriser sur les motivations des entreprises actuelles à recourir aux services d’externalisation ou de sous-traitance, bien que, d’une manière générale, il s’agisse notamment d’une stratégie de réduction des coûts et/ou d’un besoin d’acquérir un savoir-faire indisponible en interne ou difficile à préserver (Gosse et al. 2002)[30]. Cela étant, à notre connaissance, les collaborations de sous-traitance sont cadrées par un contrat déterminé, prévu dans la préservation des droits et responsabilités des parties en question (Houssiaux, 1957[31], Gosse et al., 2002). Ce constat sous-entend en quelque sorte un besoin d’évaluation de la durée de vie du client (Liquet, Crié, 1998)[32] selon les capacité de MIS à répondre aux attentes du client.

 

Ainsi, des stratégies de fidélisation, sur la base de la satisfaction du client, et d’évolution des services garantissent une durabilité de la collaboration. Ce qui implique naturellement un avenir plus ou moins stable pour la sous-traitance. Aussi, dans ce troisième chapitre, nous allons voir la gestion des comptes clients pour un meilleur résultat de fidélisation et de l’organisation des tâches des commerciaux. Morgat (2010) définit la fidélisation comme « la mise en œuvre des moyens techniques, financiers ou humains nécessaires à l’établissement d’une relation durable de type gagnant/gagnant avec les segments de clientèle à fort potentiel commercial. Ce qui nous oriente vers les principaux points de ce chapitre dont la segmentation et la réinvestissement du temps commercial.

 

• Segmentation

Il faut noter que la segmentation est une démarche clé de la gestion marketing et commerciale. L’ensemble des analyses portant sur l’amélioration de la productivité statue la segmentation comme élément de base. Nous avons pu voir précédemment la segmentation des commerciaux pour affiner la démarche commerciale. Dans cette section nous allons voir la segmentation au niveau de la clientèle. Il s’agit d’une classification des clients selon les critères d’intervention de MIS, notamment en terme de retour sur investissement ou de chiffre d’affaire. Cette approche permet de répartir les moyens de l’entreprise en vue d’un investissement justifié et fructueux auprès des comptes stratégiques et réguler et réguler ainsi les interventions auprès des comptes classiques.

 

Le tableau suivant nous donne un aperçu de l’ordre de l’importance des clients de MIS selon en fonction du chiffre d’affaire. Nous pouvons voir un intervalle de près de 163€ à 38.740€ d’intervention pour un portefeuille de 29 clients au mois d’octobre 2011. D’une première observation, les principaux clients avec lesquels s’investir davantage et prévoir une continuité de service. On peut considérer les catégorisations suivantes :

• Segment A : clients réalisant un chiffre d’affaire ≤ 1.000€
• Segment B : clients réalisant un chiffre d’affaire 1.000€<x<10.000€
• Segment C : clients réalisant un chiffre d’affaire 10.000€≤x<20.000€
• Segment D : clients réalisant un chiffre d’affaire ≥ 20.000€.

 

On peut classifier la clientèle de MIS comme suit :

 

Source : Documentation de suivi MIS – mois d’octobre 2011.

 

Aperçu du portefeuille client de MIS

 

Source : Documentation de suivi MIS – mois d’octobre 2011

 

Il faut cependant tenir compte des différents facteurs qui caractérisent chaque clients. Il s’agit notamment de tenir compte de la segmentation selon les types d’intervention correspondant à chaque client. L’analyse de KPMG (2007) nous amène à considérer les éléments suivants dont :

– le couple produit/ marché

– la nature de la technologie

– les compétences requises

– la structure de coût

– la zone géographique

 

 

• Réinvestir son temps commercial (visites ciblées)

Comme nous avons pu le constater dans les analyses précédentes, le ciblage intervient à différents niveaux de la démarche commerciale. Ici nous préconisons d’établir un ciblage pour optimiser les visites clients. De manière logique, la conquête de nous veaux clients est plus couteuse à l’entreprise par rapport à sa fidélisation (Morgat 2010). Ce qui implique que de façon raisonnable, que l’entreprise gagne plus à assurer une continuité dans ses investissements de conquête avant d’envisager l’acquisition de nouveaux clients, quoique cette acquisition serait de plus soutenu s’il s’agit en grande partie de futurs comptes clés.

 

Ce qui renvoie dans les démarches de fidélisation du client de procéder à l’exploitation pleine des informations reçues depuis les premiers contacts et de les mettre à jour puisqu’elles servent de bases à la connaissance du client, qui seraient donc judicieuses dans les objectifs de fidélisation. En effet, Morgat (2010) préconise que la connaissance du client sert de pivot à des campagnes de fidélisation pertinentes et rentables. Ainsi, il faut disposer du temps commercial dans le bon sens, c’est-à-dire, orienté plus au service des grands comptes, et prévoir ainsi une démarche plus généralisée pour les petits comptes. Si l’on tient compte de la segmentation que nous avons réalisé plus haut, il faut plus assurer des visites régulières chez les clients stratégiques, c’est-à-dire ceux qui figurent dans le segment D, tandis que pour ceux des segments A et B, on peut rester sur des paramètres plus généraux. C’est en fonction de ces visites l’entreprise pourra envisager une extension des intervention chez ses clients.

 

PARTIE 3 : PRECONISATIONS, PLAN D’ACTIONS ET LES INDICATEURS DE MESURES

Cette dernière partie comprend les appréciations quant aux différents paramètres d’analyses auxquels nous avons eu recours dans les deux précédentes parties : si la première donne un aperçu des faits et des moyens de l’entreprise, la seconde aborde les hypothèses d’avancement avec leur vérification. Il convient de rappeler que notre objectif de départ est d’assurer le développement commercial de MIS en acquérant une connaissance globale chez nos comptes stratégiques et en satisfaisant l’ensemble de leurs besoins

 

1. Préconisations

Nous avons pu voir que c’est la relation que nous entretenons avec notre clientèle qui déterminera la possibilité d’envisager un avenir avec ces clients. Par la suite, les premiers échanges jugeront les capacités de l’entreprise à satisfaire sa clientèle. Ce qui se joue en fonction de la connaissance du client. D’une certaine manière, le choix d’établir des échanges commerciaux moyennant une modalité relationnelle peut s’interpréter dans la volonté de maitrise des réactions du client. Dans ce sens Morgat (2010) soutient, dans sa conception du marketing relationnel, notamment que le relationnel présente les avantages d’être précis, mesurable, interactif, prévisible et rentable.

 

Ces avantages se traduisent par l’objectif « gagnant/ gagnant » auquel l’entreprise s’engage. De même, nous approuvons particulièrement les avancements de Morgat (2010) en indiquant que le relationnel offre des paramètres interactifs pour répondre, poser des questions, demander des informations, se mettre en confiance avec l’entreprise. Ces prémisses de relations sont fondamentales car elles permettent, une fois le client conquis à établir une continuité de service qui se concrétise par l’optimisation, qui envisage l’intervention de l’entreprise à différents niveaux, selon différents besoins identifiés, et par la fidélisation qui amène vers une durabilité de la relation de collaboration/ partenariat avec le client selon le contrat de sous-traitance de la maintenance industrielle.

 

Ce qui justifie et confirme notre objectif de départ que les connaissances des comptes clients restent une richesse de l’entreprise qu’elle peut utiliser pour d’abord servir le client avec une solution sur mesure, adaptée à ses besoins, ou pour adapter les solutions que dispose l’entreprise pour correspondre avec les besoins du client, ou encore innover l’activité même de son client, et pour asseoir une relation durable dans la confiance, et ainsi, garantir une croissance de l’entreprise, en faisant parler ses expériences avec ses comptes clés ou encore en continuant à exploiter ses relation existantes.

 

2. Développer l’offre de multi-services

Prévoir un accroissement de l’activité de MIS sous-entend également l’innovation. Comme nous l’avons vu précédemment, la segmentation s’établit en fonction de plusieurs facteurs. Cet affinement dans la destination de l’offre vise principalement à proposer les produits justes aux destinataires exactes. Cette action se justifie par la participation élevée de cet ensemble de client au niveau des objectifs de croissance de l’entreprise. Nous pouvons en déduire que des possibilités d’expansion de l’entreprise restent à exploiter.il s’agit de prendre en compte les paramètres qui peuvent être associés et formuler ainsi de nouvelles offres qui correspondent à l’association de ces valeurs aboutissant à un accroissement raisonné de l’activité de MIS.

 

Il s’agit du développement de l’offre multiservices correspondant à la satisfaction de plusieurs besoins du client dans une même offre. L’inconvénient pour l’entreprise serait le fait d’exposer le client à trop de nivellement de service, c’est-à-dire, que cela réduit en quelque sorte l’expérience de spécialisation puisqu’il ne s’agit plus d’une solution à un besoin particulier mais un ensemble de besoin pour un ensemble de solution, quoique l’on pourrait envisager un service qui s’occuperait exclusivement des besoin en multiservice. Ce qui reste encore une incertitude d’efficacité, donc à analyser.

 

3. Rester en veille interne

La veille interne permet d’évaluer les différentes améliorations ou les capacités à retenir dans la démarche commerciale. Le cadre commercial reste une structure mais les éléments humains et les techniques sont des ressources qui évoluent, et nécessitent donc à un certain moment une évaluation pour en prévoir des renforcements ou des renouvellements. La veille interne est stratégique dans la mesure où elle permet d’identifier à terme, les besoins de l’entreprise. Elle est à préconiser pour l’ensemble des services et département de l’entreprise, afin de rester dans l’efficacité totale, et garantir ainsi le développement de l’activité de l’entreprise.

 

Résumé

L’abondance des recherches sur les stratégies commerciales et marketing évoque une constante actualisation du système commercial même. Il parait évident qu’à chaque objectif doivent être attribués ses moyens. Les démarches commerciales ne sont donc pas de simples complications de l’atteinte de l’objectif, puisqu’autant d’expériences partagées dans les recherches qui précèdent la nôtre ne manquent de marquer les évolutions du contexte. D’autant plus que ces démarches ne sont en aucun cas figées, bien que les principes restent les mêmes, les résultats à confronter évoquent autant de similitudes que de divergence. Nous nous somme employés à établir que la base d’une relation durable avec la clientèle réside dans la connaissance du client. Elle sert de base de construction d’un véritable empire commercial. Il reste cependant à évaluer les paramètres de son exploitation efficace.

 

Mots clés :

Maintenance industrielle, sous-traitance, commercial, compte client, prospection, cible, champ d’action, gestion, fidélisation, optimisation, services, investissement, temps, politique, stratégies, SWOT, Chalandise, concurrence, efficacité, ROI, chiffre d’affaire.

 

Bibliographie

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[1] Hébette L., 2011, Pilotez efficacement votre stratégie commerciale : Auditez votre structure et optimisez votre efficacité commerciale, Edipro, p. 39-72.

[2] Cet élément de méthodologie se justifie par le fait, qu’il s’agit ici d’un cas qui priorise l’interaction entre la théorie et la pratique, dans ce sens, les réponses proposées par les entreprises de conseil en gestion représente un ensemble d’expériences à ne pas négliger.

[3] Dhénin J. F., Azmani S., Berry P., Hallouin M., 2004, Management de l’équipe commerciale, Bréal, p. 87-106.

[4] Zoltners A. A., 2004, Les défis des forces de vente, Les Echos, in [4] Dhérin J. F., Azmani S., Berry P., Hallouin M., 2004, Management de l’équipe commerciale, Bréal, p. 88.

[5] Darmouni M., Bonnet C. O., 2005, L’art de la prospection: la rentrée du mandat, Heure de France, p. 11.

[6] Benghozi P. J., 1998, De l’organisation scientifique du travail à l’organisation scientifique du client : l’orientation-client, focalisation de nouvelles pratiques managériales, Réseaux, vol. 16, n°91, p. 13-29.

[7] Zeyl A., Dayan A., Brassier P., 2011, Définir les rôles et les statuts de la F.D.V., Management de la force de vente, Pearson Education France, p. 119-144.

[8] Morgat P., 2010, Optimisez votre conquête clients, Eyrolles, p. 20.

[9] Helfer J. P., Michel G., 2004, Le multicanal. La stratégie de contact avec les clients au moyen de canaux multiples: une nécessité mais des dangers réels, Gregor, http://ns307980.ovh.net/dmdocuments/2004-01.pdf.

[10] Souni H., 1998, Savoir négocier pour mieux vendre, Démos, p. 10.

[11] Macquin A., 1993, Vente et Négociation, Précis Dalloz, p. 3.

[12] Charon G., Hermel L., 1997, La vente, Economica, p. 27.

[13] Rossel P., 2002, Les règles d’or de la négociation commerciale, Mémento Foucher, p. 7.

[14] Martin M. A., Lepage O., 2002, Négocier pour vendre, Le Génie des Glaciers.

[15] Dupont C., Audebert P., 1994, La négociation : Applications et Exercices, Dalloz, p. 60.

[16] KPMG Entreprises, 2007, Comment améliorer sa productivité commerciale ?, Conférence Réseaudencia sur les stratégies management, http://www.reseaudencia.com/docs/2007337104802_Ameliorersaproductivitcommerciale.pdf.

[17] Poujol F., 2008, Le rôle des comportements relationnels des commerciaux dans la GRC, Management & Avenir, 2, n°16, p. 120-138.

[18] GarbarinoE., Johnson M.S, 1999, The different roles of satisfaction, trust and commitment in customer relationship, Journal of Marketing, 63, p. 70-87.

[19] Oliver R.L., 1980, A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions, Journal of Marketing Research, 17, p. 460-469.

[20] Grönroos C., 1995, Relationship marketing: the strategy continuum, Journal of the Academy of Marketing Science, 23, p. 252-254.

[21] Hémery G., 2005, La négociation commerciale, Commerce et Marketing BtoB, http://www.sales-mkg.org.

[22] Dans cette section, je me suis particulièrement référé à l’analyse de Poujol (2008) dont la pertinence s’observe dans sa complétude dans la prise en compte des différentes façades de la relation avec le client.

[23] Saxe R., Weitz B, 1982, The S.O.C.O scale: A measure of customer orientation of salespeople, Journal of Marketing Research, 19, p. 343-351.

[24] Schultz R.J., Good D. J, 2000, Impact of the consideration of future sales consequences and customer-oriented selling on long-term buyer-seller relationships, Journal of Business and Industrial Marketing, 15, 4, p. 200-215.

[25] Kelley S.W., 1992, Developing customer orientation among service employees, Journal of the Academy of Marketing Science, 20, 1, p. 27-36.

[26] Spiro R.L., Weitz B.A, 1990, Adaptive selling: conceptualization, measurement and nomological validity, Journal of Marketing Research, 27, p. 61-69.

[27] Keillor B.D., Parker S.R, Pettijohn C.E, 1999, Sales force performance and aspects of relational selling: implications for sales managers, Journal of Marketing Theory and Practice, 7, 1, p. 101-116.

[28] Humphreys M.A., Williams M.R, 1996, Exploring the relative effects of salesperson interpersonal process attributes and technical product attributes on customer satisfaction, Journal of Personal Selling and Sales Management, 16, 3, p. 47-57.

[29] Reyes G., 2002, La structuration de l’activité commerciale des moyennes entreprises françaises : vers une identification des profils structurels, 6e Congrès international francophone sur la PME, Octobre, HEC, Montréal, p. 8.

[30] Gosse B., Sargis-Roussel C., Sprimont P. A., 2002, Les changements organisationnels liés aux stratégies d’externalisation : le cas d’une entreprise industrielle, Finance Contrôle Stratégie, Vol. 5, N° 1, mars, p. 101-128.

[31] Houssiaux J., 1957, Le concept de « quasi-intégration » et le rôle des sous-traitants dans l’industrie, Revue économique, Vol. 8, n°2, p. 221-247.

[32] Liquet J. C., Crié D., 1998, Mesurer la durée de vie d’un client : Le cas des abonnements presse, Décisions Marketing n°13, Janvier-Avril, p. 75.