RESUME

 

Face aux différents bouleversements causés par l’environnement externe, les résidences Estudines, filiales du leader national dans l’immobilier d’investissement qu’est le Groupe Réside Etudes, doivent trouver des stratégies de développement pour assurer sa pérennité et continuer à accaparer des parts de marché, et ce en matière de gestion de la location des logements. La question qui se pose est donc de savoir comment optimiser la gestion partenariale au sein des résidences étudiantes ? Pour être à même de répondre à cette interrogation, les méthodes utilisées sont basées sur des analyses documentaires et des analyses comparatives entre l’existant au sein des résidences Estudines et au sein des résidences concurrentes. Ainsi, ces analyses, visant à connaître les tenants et les aboutissants des bouleversements externes, ont permis de dégager des solutions quant à l’optimisation de la gestion partenariale. Afin de faciliter nos recherches, il y a eu lieu d’étudier les cas de six résidences Estudines, à savoir celles d’Asnières, de Saint-Ouen, de Clichy, de Levallois, de Villetaneuse et enfin celles de Cergy. En fait, les études menées confirment l’hypothèse que l’optimisation de la gestion des locaux dans les résidences étudiantes passe par l’optimisation de la gestion partenariale. Toutefois, il faut savoir maîtriser les enjeux du processus de partenariat pour que ce dernier soit un succès.

 

Mots-clés : résidences étudiantes, résidences Estudines, gestion partenariale, gestion de la location, optimisation

 

 

TABLE DES MATIERES

 

 

RESUME. 1

TABLE DES MATIERES. 2

INTRODUCTION.. 3

PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE. 5

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GESTION PARTENARIALE. 6

Section 1 : Définitions et caractéristiques de la notion de partenariat 6

Section 2 : Les différents types de partenariat 7

Section 3 : Les différentes phases du processus de partenariat 8

CHAPITRE 2 : L’UTILITE DU PARTENARIAT EN RESIDENCE UNIVERSITAIRE. 10

Section 1 : Le contexte socioéconomique. 10

Section 2 : Le contexte juridique. 11

PARTIE 2 : ANALYSE EMPIRIQUE. 12

CHAPITRE 1 : ETUDE DU CAS DES RESIDENCES ESTUDINES. 13

Section 1 : Présentation du Groupe Réside Etudes et de la filiale les Estudines. 13

Section 2 : Les différentes tâches accomplies. 17

Section 3 : La méthodologie utilisée. 17

Section 4 : Les analyses effectuées 18

CHAPITRE 2 : OPTIMISATION DE LA GESTION PARTENARIALE AU SEIN DES RESIDENCES ETUDIANTES  23

Section 1 : Le partenariat internet 23

Section 2 : Le partenariat commercial 23

CONCLUSION.. 25

ANNEXES. 26

Annexe II : Répartition géographique des résidences. 26

Annexe II : Liste des tâches et des missions en entreprise. 27

BIBLIOGRAPHIE. 29

 

INTRODUCTION

 

Ces dernières décennies, les entreprises, face à un environnement économique de plus en plus hostile, marqué notamment par une concurrence accrue dans les différents secteurs d’activités, tendent à mettre en place de multiples stratégies de développement. Ces stratégies de développement peuvent concerner les fusions, les acquisitions ou encore les alliances et les partenariats.  En effet, les organisations n’étant pas souvent à même d’affronter cet environnement complexe de par leurs propres moyens,  recourent à ces stratégies pour développer les activités, obtenir des financements, accaparer des marchés et réduire les coûts. De visu, le procédé le moins coûteux consiste en l’établissement de collaborations plutôt que la mise en place de fusions-acquisitions. Et le partenariat en tant que stratégie de collaboration en fait partie. Il s’agit en fait d’une forme de collaboration entre deux ou plusieurs entités ou individus qui ne sont concurrents sur le marché.

Toujours est-il que la gestion locative des résidences universitaires n’échappe pas à ce phénomène qui, de par sa nature, peut créer de la valeur pour l’entreprise. De toute manière, «  la création de valeur économique est au cœur de l’activité des organisations et au centre de leur vocation, de leur raison d’être et de leur stratégie » (Savall et Zardet, 1998). Le contexte particulier qui régit les résidences universitaires réside dans l’augmentation exponentielle du coût de la vie étudiante. En fait, en 2013, les études menées par l’UNEF[1] ont montré que le coût de la vie des étudiants a augmenté de 1,6%. Parmi les facteurs contributifs de l’augmentation de ce coût, il existe le problème du logement, qui semble constituer un frein au succès des étudiants au cours de leur cursus. L’effet pervers qui s’ensuit est que les étudiants vont se tourner vers les résidentes étudiantes qui présentent des coûts moindres.

Ce constat justifie en fait l’intérêt de notre recherche, qui consiste en l’amélioration de la gestion locative en résidence universitaire. A cet effet, le sujet de notre recherche s’intitule : « La contribution du partenariat dans l’amélioration de la gestion des résidences universitaires : cas des résidences Estudines ». Selon le Centre Lexical de Ressources Textuelles et Lexicales, le partenariat désigne une action commune entre deux organismes différents dans un but déterminé. Ce partenariat peut donc être public ou privé, tel que le partenariat engagé avec les écoles et les entreprises. Par contre, la gestion dont il est question ici, concerne la gestion en interne de la location au sein des résidences Estudines. Les Estudines étant une filiale de la société Réside Etudes[2], comptent près de 70[3] résidences à travers toute la France.

En tant que Chargé de Gestion Patrimoniale Immobilière au sein de la Société Réside Etudes, les travaux de recherche se sont délimités à cinq résidences des Estudines. Par rapport à cela, la problématique principale qui se pose est la suivante : Comment optimiser la gestion partenariale au sein des résidences étudiantes ?

Les réponses à cette problématique sont bien entendu, loin d’être évidentes. En ce sens, pour pouvoir y apporter une ample explication, il apparaît tout aussi logique qu’opportun de mettre en exergue la méthodologie utilisée pour la résolution du problème. En effet, il y a eu lieu d’effectuer  des recherches documentaires, ainsi que des analyses comparatives quantitatives et qualitatives entre les produits et les services fournis par les Estudines et celles des résidences concurrentes.

En supposant que l’amélioration de la gestion au sein des résidences étudiantes passe l’optimisation de la gestion partenariale, cette méthodologie a permis d’étaler les argumentations de façon harmonieuse, de manière à décomposer le mémoire en deux parties bien distinctes.

D’une part, il s’agit d’énoncer une revue de littérature du sujet, de façon à mettre en avant les théories sur la gestion partenariale, et à associer cette étude théorique au contexte universitaire, notamment au sein des résidences étudiantes.

D’autre part, il s’avère judicieux d’expliciter les recherches empiriques, en commençant par une description de l’état des lieux et en terminant par l’élaboration de solutions et de recommandations qui puissent répondre à la problématique posée.

PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE

 

La notion de gestion partenariale, afin de pouvoir être optimisée, mérite d’être étudiée dans cette première partie. En effet, le concept de partenariat apparaît pour la première fois sur le plan officiel en 1968, au vu de la signature des Accord de Grenelle par le Général Charles de Gaulle et pour la première fois dans le Dictionnaire Larousse en 1987 en tant que « système associant les partenaires ». Mais que revêt la notion de partenariat ? Comment se présente-il ? Comment mesurer son importance, notamment au niveau des résidences universitaires ?

Afin de pouvoir répondre à ces questions, il convient d’évoquer dans un premier chapitre les généralités sur la gestion partenariale et dans un second chapitre l’utilité du partenariat en résidence universitaire.

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA GESTION PARTENARIALE

 

La gestion partenariale fait partie intégrante des stratégies utilisées par une Organisation pour améliorer la maîtrise de ses activités, d’autant plus que les partenaires sont susceptible de créer de la valeur au sein de l’entité. Mais avant de mettre en relief cette création de valeur, il convient de connaître les généralités sur la notion de partenariat. Pour ce faire, il convient d’aborder respectivement les points suivants :

• dans une première section, il convient de détailler les définitions et les caractéristiques de la notion de partenariat ;
• dans une seconde section, il s’agit d’énoncer les différents types de partenariat ;
• dans une troisième section, il y a lieu de mettre en exergue les différentes phases du processus de partenariat, ou plutôt le mode opératoire y afférent ;
• dans une quatrième et dernière section, il convient de faire le point sur les approches théoriques de la gestion partenariale au sein d’une entité.

 

Section 1 : Définitions et caractéristiques de la notion de partenariat

 

Le partenariat peut être vu sous plusieurs angles, mais pour notre part, il s’agit de retenir la définition sous les angles anthropologique et  économique. En ce sens, les définitions que nous pouvons donner au partenariat sont les suivantes[4] :

• Selon la Coordination Sud[5], le partenariat est perçu comme étant « la relation entre plusieurs organismes pour la mise en œuvre d’un projet (à court ou à long terme), qui repose sur la coopération respectant l’égalité de pouvoirs entre les parties et se basant sur l’échange, la confiance, le respect des engagements, la transparence et la réciprocité…».
• Selon Vachon en 1992, « le partenariat, c’est une action partagée entre différents acteurs qui agissent selon une entente établie entre eux par la concertation. »
• Selon Stratton en 1989, « Le partenariat est la collaboration entre le monde des affaires,…dont les risques, les ressources et les capacités sont mis en commun et partagés au sein de projets profitant à chaque partenaire et, plus généralement, à l’ensemble de la communauté».

Ces différentes définitions permettent d’affirmer que le partenariat est en fait une forme de coopération entre deux ou plusieurs individus/entités, afin de mener à bien un projet, de façon à combiner les ressources respectives et à créer un lien synergique entre les parties. Ce partage de ressources implique également un partage des risques et des responsabilités. Afin d’être efficace, le partenariat doit s’inscrire dans un climat de confiance et un cadre de travail agréable.

A travers ces définitions, nous pouvons établir les différentes caractéristiques[6] qui s’y rapportent. Ainsi, le partenariat est caractérisé par :

• Une convergence des objectifs et des stratégies du projet, sachant que les parties prenantes attendent un même résultat du projet.
• La prise en considération d’intérêts communs et l’engagement des différents partenaires ; le partenariat étant un engagement contractuel à caractère contraignant qui implique le partage des responsabilités.
• Une complémentarité des ressources pour l’aboutissement du
• Une réciprocité qui implique également l’opacité des informations transmises entre les différents partenaires.

 

La notion de partenariat est donc une relation donnant-donnant qui se joue sur la base de la confiance et de la complémentarité. Mais quels peuvent-être les différents types de partenariat existants ?

 

Section 2 : Les différents types de partenariat

 

Il faut noter qu’il existe deux formes de collaboration auxquelles l’entreprise peut adhérer, dont l’alliance et le partenariat. La première forme revêt une collaboration entre deux ou plusieurs concurrents sur le marché, tandis que le partenariat se fonde sur une relation qui n’à rien à voir avec la concurrence ou l’appartenance à un même secteur d’activités. En effet, dans ce dernier cas, l’entreprise ou l’Organisation peut recourir à deux options[7] :

• Les partenariats d’impartition :

Ils concernent la coopération entre deux entités qui entretiennent des liens professionnels de clients à fournisseurs. Le premier s’attend à une offre satisfaisant ses besoins quotidiens, tandis que le second s’assure effectivement de l’existence d’un réel débouché au niveau du commerce qu’il entretient. Ainsi, c’était le cas entre certaines compagnies aériennes telles que Singapore Airlines et Airbus en ce qui concerne la conception de l’A380.

• Les partenariats symbiotiques :

Dans ces situations, les partenaires n’entretiennent pas des relations de clients à fournisseurs mais collaborent plutôt pour l’acquisition conjointe d’une clientèle et l’exploitation communes des ressources humaines, matérielles et financières. Nous pouvons par exemple noter le cas de la relation qu’a entretenu Disney avec McDonald en 2006. Et c’est également le cas pour les partenariats qui existent entre les résidences universitaires et les grandes écoles ou les sociétés.

 

Nous pouvons donc affirmer que les partenariats peuvent être de diverses natures, selon le type de relations existant entre les partenaires. Mais le mode opératoire est-il le même pour ces différents types de partenariat ?

 

 

 

Section 3 : Les différentes phases du processus de partenariat

 

Tout comme les autres stratégies de développement de l’Organisation,  le partenariat doit être pris comme étant un processus évolutif au fil du temps. En effet, il comprend respectivement la phase d’approche, la phase de négociation, la phase de démarrage, la phase de maintenance et l’arrêt.

 

Figure I : Evolution du processus de partenariat

Source: E. Murray et J. Mahon, « Strategic alliances: gateway to new Europe », Long Range Planning, vol. 26 (1993), p. 109.

• L’approche :

L’approche des différents partenaires constitue la première phase du  processus de partenariat. Au cours de cette approche se déterminent les intérêts communs de chaque partie au contrat, tant au niveau de la stratégie que de l’organisation. Ainsi, cette approche se joue sur la base de la confiance mutuelle, sachant que le degré de contrôle n’est pas le même. La ressource principale allouée est le temps.

• La négociation :

La négociation consiste en la détermination des responsabilités de chaque partenaire, de manière équitable et claire. Dans ce cas, l’apport de chaque partie doit être déterminé avec précision. Ici également, les managers devraient consacrer beaucoup de leur temps.

• Le démarrage :

Au cours du démarrage, chaque partenaire doit affecter une quantité importante de ressources, que ce soit au niveau humain ou au niveau matériel. Là encore, la confiance mutuelle joue un grand rôle sachant que la réussite du démarrage certifie la validité du contrat, et que tous les membres de chaque Organisation, même ceux n’ayant pas participé à la négociation du contrat, doivent se souder pour atteindre des objectifs communs et résoudre des problèmes communs. A cet effet, si la confiance réciproque n’est pas établie à ce stade, le processus de partenariat risque d’être voué à l’échec.

• La maintenance :

L’entretien et le fonctionnement régulier du partenariat nécessite effectivement une allocation croissante des ressources. En effet, la maintenance, ne consiste pas à  maintenir une situation stable vis-à-vis de la relation, mais plutôt en d’adaptation des ressources et des moyens aux évolutions internes et externes. Ainsi, il arrive que le partenaire qui évolue de manière plus efficace et plus rapide, du fait de son avantage comparatif en termes de compétence, demande une renégociation des termes du contrat, voire même la rupture.

• L’arrêt :

Dans la généralité, à l’atteinte des résultats prévus par le contrat, ou à l’échéance dudit contrat, le partenariat peut prendre fin. En effet, si cette relation a apporté des avantages pour chacun des partenaires, ils peuvent songer à négocier un nouveau contrat qui vise à atteindre un nouvel objectif, de façon à étendre les droits et les obligations de chaque partie au contrat. Par contre, si le partenariat a été un échec ou que les termes du contrat n’ont pas été respectés par l’une des parties, il peut exister effectivement un divorce. Mais même dans ce cas, l’arrêt doit être entrepris avec soin pour faire le moins de dégâts possibles. Il se peut également que l’entreprise partenaire décide le rachat de celle de son cocontractant, ce qui traduit la relation en processus de croissance via la fusion-acquisition.

 

Telles sont les notions qui englobent la gestion partenariale au sein d’une Organisation. Mais pour se rapprocher un peu plus notre étude qui se limite aux résidences étudiantes françaises, il s’agit d’orienter notre démarche dans ce contexte.

CHAPITRE 2 : L’UTILITE DU PARTENARIAT EN RESIDENCE UNIVERSITAIRE

 

Il n’y a pas que les entreprises qui ont recours au partenariat pour mieux gérer les activités au quotidien. En effet, la notion de partenariat joue un rôle considérable dans la gestion des résidences universitaires. Elle constitue même une solution alternative à la résolution de certains problèmes, notamment au niveau des ressources à engager. Ainsi, pour comprendre l’ampleur de la gestion partenariale au sein des résidences universitaires, il convient de mettre respectivement en relief les points suivants :

• Dans un premier temps, il s’agit d’évoquer le contexte socio-économique qui prévaut au niveau des résidences universitaires.
• Dans un second temps, il y a lieu d’énoncer le contexte juridique qui découle de cette situation socio-économique.

 

Section 1 : Le contexte socioéconomique

 

Les enquêtes menées par l’UNFP en 2013 ont montré que le coût de la vie des étudiants a augmenté de 1,6 %, c’est-à-dire qu’un étudiant autonome dépense en moyenne entre 10 500 et 15 000 euros par an. En effet, l’INSEE affirme que ce dernier consacre 55%[8] de son budget au logement.

Quand l’assurance logement augmente de 6,7% et le prix de l’électricité de 12,2%, il n’y a d’autres solutions que de se ruer vers les logements les moins chers[9].

Le comble est qu’au loyer mensuel et aux charges locatives s’ajoutent les frais d’accès à la location et la taxe d’habitation. Ainsi, l’ensemble de ces coûts atteignent environ les 600 euros dans l’année. En effet, la figure ci-dessous met en exergue l’évolution des dépenses liées au logement :

Figure II : Evolution des dépenses liées au logement

Source : INSEE, indice des prix à la consommation, 2013

 

Pour pallier à cela, l’Etat a institué des lois et règlements susceptibles d’améliorer les conditions de vie des étudiants, notamment en matière de logement. Tel est l’intérêt de la section suivante.

 

Section 2 : Le contexte juridique

 

Toujours est-il que le contexte juridique varie selon que les résidences étudiantes soient publiques ou privées. Mais comme notre étude  se limite à l’étude des résidences privées, le contexte juridique qu’il y a lieu d’avancer incombe donc à celles privées[10] :

• D’une part, l’article 80 de la loi de finances pour 2013 a instauré un nouveau dispositif dit « Duflot » consistant à recentrer l’offre de logement en faveur des familles modestes et vivant dans des zones tendues. Ainsi, ces derniers bénéficient d’une réduction d’impôts de 18% sur le prix d’achat du bien immobilier neuf.
• D’autre part, les aides aux logements existent également pour les résidences privées[11]. On peut noter la CAF (Caisse d’Allocation Familiale) qui octroie deux types d’allocations aux étudiants, l’APS (Aide personnalisée au logement) et l’ALS (Allocation logement à caractère social). La première concerne les logements conventionnés avec l’Etat, tandis que la seconde a trait aux autres habitations particulières.

Il existe aussi le Loca-Pass, destiné principalement aux étudiants boursiers. Il consiste à fournir une avance finançant le dépôt de garantie, ainsi qu’une garantie supplémentaire assurant le bailleur du paiement du loyer et des charges assimilées.

 

Ce contexte juridico-économique amène donc à conclure que les partenariats sont d’autant plus utiles dans les résidences universitaires qu’ailleurs. Ces partenariats peuvent impliquer l’Etat, les commerces environnants, les écoles, les universités, les entreprises et bien d’autres encore. Des partenariats qui visent à réduire les coûts et à maximiser les profits. Dans l’objectif de voir de près le problème, il convient donc d’élaborer, dans une seconde et dernière partie un cas pratique qui concerne les résidences Estudines.

PARTIE 2 : ANALYSE EMPIRIQUE

 

Les résidences publiques étant plus compétitives en termes de prix, l’explosion du nombre d’étudiants, ainsi que la cherté de la vie étudiante fait qu’il existe donc une pénurie de logement au niveau des Centres Régionaux des Œuvres Universitaires et Scolaires. Il donc temps pour les résidences privées telles qu’ Estudines, Fac-Habitat, ICADE, Nexity Studea, et Studélites de prendre leur revanche, de manière à offrir aux étudiants des solutions alternatives avec des services à la clé et des escortes de partenariats. Afin de limiter nos recherches, il s’agira en fait d’étudier le cas des résidences Estudines. Cette étude de cas permettra en fait de répondre à notre problématique. Pour mener à bien notre démarche, il s’agit de présenter :

• dans un premier chapitre, l’état des lieux qui incombe à notre étude ;
• dans un second chapitre, les solutions pour l’optimisation de la gestion partenariale au sein des Estudines.

CHAPITRE 1 : ETUDE DU CAS DES RESIDENCES ESTUDINES

 

Les Résidences Estudines font partie des résidences privées de renommée auprès des étudiants. Elles comptent plus de 70 résidences sur 43 villes de France et situées à proximité des grandes universités et des campus. Elles offrent une large gamme de produits (logements) et de services de qualité, qui constituent un environnement propice aux études. Le choix desdites résidences en tant que résidences de référence réside dans le fait que la notion de partenariat fait partie de ses valeurs les plus préservées. Ainsi, son réseau compte plus de 500 écoles partenaires. Afin d’apporter des solutions quant à l’optimisation de la gestion partenariale, en tant que stratégie de développement, il convient de suivre les étapes suivantes :

• la première section servira à la présentation de la Société ;
• la seconde section consistera à énumérer les missions accomplies au sein de l’entreprise ;
• la troisième section énoncera la méthodologie utilisée pour les analyses ;
• la dernière section se focalisera sur les analyses en question.

 

Section 1 : Présentation du Groupe Réside Etudes et de la filiale les Estudines

 

Toute analyse commence effectivement par une présentation de l’état des lieux. Ainsi, il convient de présenter d’une part la Société mère et de l’autre la filiale concernée.

 

1.       Présentation du Groupe Réside Etudes :

 

Aujourd’hui, le Groupe Réside Etudes se positionne en tant que leader dans le domaine de l’immobilier d’investissement. En maîtrisant toute la chaîne de valeur qui s’y rapporte, le Groupe garantit aux clients une image de qualité, de sécurité et de pérennité et de confort. Afin de mieux connaître ce groupe de renom, il s’agit de présenter sa fiche signalétique d’une part et ses marques de l’autre.

 

1.1.    Fiche signalétique :

 

La fiche signalétique du Groupe Réside Etudes se présente comme suit :

• Dénomination sociale : Réside Etudes
• Dirigeant : M. Philippe NICOLET
• Statut juridique : société par action simplifiée
• Date de création : 01 juin 1989
• Secteur : Immobilier d’investissement
• Activités : gestion-exploitation et promotion-développement
• Siège social : 42 Avenue George V 75008 PARIS
• Capital social : 20.000.000,00 EURO
• Nombre d’actionnaire : 1
• Nombre de filiales : 74
• Site officiel : reside-etudes.fr

 

Nous pouvons constater que la société Réside Etudes dispose d’un grand nombre de filiales, ce qui justifie en partie son positionnement actuel. Le paragraphe suivant consiste donc à mettre en relief les différentes marques de la Société.

 

1.2.    Les différentes marques de la Société Réside Etudes :

 

Dans le cadre de la gestion-exploitation, la Société Réside Etudes se donne comme ambition de satisfaire les résidents, avec des services enrichissants et des ressources humaines compétentes. Par contre, dans le cadre de la promotion-développement, la conception et la construction des locaux se fait dans les règles de l’art, de façon à satisfaire les investisseurs par la qualité, la modernité, ainsi que la durabilité.

Cette démarche se réalise, en effet, par la détention de différentes marques, à savoir :

• Les Estudineset Stud’City, en tant que résidences destinées aux étudiants et aux stagiaires ;
• Séjours&Affaires Apparthotel, qui constituent des résidences de tourisme et d’affaires deux étoiles ;
• Residhome Apparthotel, formant des résidences de tourisme et d’affaires trois et quatre étoiles avec des espaces pour les relations d’affaires ;
• Relais Spa, comportant des résidences de tourisme quatre et cinq étoiles privilégiant les instants de bien-être et de détente.
• Les Girandières, qui sont des résidences avec des services à la clé pour les seniors.

Pour les investisseurs en particulier, la Société leur propose deux marques bien distinctes :

• Réside Etudes Invest’favorable aux investissements locatifs neufs ;
• 1Pierre2Coups qui est destiné au marché de la revente dans l’immobilier.

 

Mais pour notre part, il s’agit de se focaliser sur les Estudines, qui constituent en fait l’objet de notre étude. Tel est l’intérêt de la seconde sous-section.

2.       Présentation des Résidences Estudines

 

Depuis de longues années déjà, les résidences Estudines se démarquent par la qualité de construction, la bonne gestion, et le confort de façon à offrir aux résidents au cadre de vie idéal pour la réussite des études, un accompagnement tout au long de la location, et un large réseau d’écoles partenaires permettant aux étudiants de ces écoles de bénéficier de beaucoup plus d’avantages. Afin de faciliter nos analyses, il convient donc de présenter dans un premier temps les produits et les services des Estudines, et en second lieu les chiffres clés qui les concernent.

 

2.1.    Les produits et les services

 

D’une part, le tableau suivant met en exergue les produits qu’offrent les résidences Estudines, à travers toute la France (Cf. Annexe 1).

Tableau I : Les différents types de logement

Type de logement	Dimensions	Composition	Equipements
T1	Moins de 24m2	Une pièce (coin cuisine + chambre + salle de bain)	–          évier –          plaques électriques –          réfrigérateur –          four micro-ondes –          vaisselle –          placards et rangements –          prises TV, téléphone et ordinateurs –          compteur électrique individuel –          canapé-lit (ou lit) –          table –          chaises –          bureau –          table de chevet –          luminaires –          linge de maison
T1 bis	Plus de 24m2	Une pièce (coin cuisine + chambre + salle de bain)
T2	Entre 24m2 et 45m2	Deux pièces (coin cuisine + chambre + salle de bain)
T2 duplex	Entre 24m2 et 45m2	Duplex (coin cuisine + chambre + salle de bain)
T3	45m2 à 75m2	Pièce principale (coin cuisine + deux chambres + salle de bain + WC séparés)
T3 duplex	45m2 à 75m2	Duplex (coin cuisine + deux chambres + salle de bain + WC séparés)

Source : www.estudines.com

 

D’autre part, les services disponibles aux résidences Estudines sont répartis de la manière suivante :

• les services de facilité d’accès et de sécurité tels que l’accès pour les personnes handicapés et le parking ;
• les services pratiques pour l’usage quotidien tels que la possibilité de connexion wifi et l’accès au téléphone ;
• les services de nettoyage et de laverie ;
• les services de restauration tels que les distributeurs de boissons et de snacks, sans oublier la salle à manger ;
• les espaces dédiés aux sports et aux loisirs comme le ping-pong et l’informatique.

 

Il faut noter que les locataires des résidences peuvent bénéficier des aides au logement telles que l’APL ou l’ALS. Par ailleurs, les types de logement, ainsi que les services à la clé varient selon les résidences.

Après avoir énuméré les différents produits et services des Estudines, il convient de mettre en exergue les chiffres clefs utiles à notre étude.

 

2.2.    Les chiffres clefs :

 

Les chiffres clefs qui incombent aux résidences Estudines se présentent ici sous de forme de pourcentage, relatant l’évolution par rapport à l’année 2013 :

Tableau II : Les chiffres clefs des Estudines

Libellé	2013	2014	Evolution
Chiffre d’affaires	540 410,00	522 383,78	-3,45%
Taux d’occupation	62,27%	62,00%	-0,44%
Taux de rotation des locataires	12,65%	12,65%	0,00%

Sources : données internes

En ce qui concerne ce chiffre d’affaires, nous pouvons voir en fonction du secteur suivant, les logements les plus contributifs :

Figure III : Pourcentage du chiffre d’affaires en fonction du type de lots

Source : données internes

Nous pouvons remarquer que les logements de type T1 sont les plus loués par les locataires. Les places de parking s’avère être les moins contributifs.

Tels sont donc les chiffres clefs qu’il convient de retenir pour notre étude. Mais avant de faire l’analyse de la situation, il serait judicieux d’énoncer les différentes tâches effectuées au cours de la mission en entreprise.

 

 

 

Section 2 : Les différentes tâches accomplies

 

Les tâches effectuées au sein des Estudines ont été diverses et enrichissantes (Cf. Annexe 2).

Ainsi, il convient de résumer comme suit les travaux effectués au cours de la mission en entreprise :

• Etude et traitement des demandes des clients arrivées à destination (que ce soit via le web, par courrier, par voie postale ou par téléphone), de la réception des demandes jusqu’à l’encaissement des loyers, en passant par la formulation des contrats.
• Contrôle et gestion journalière des tâches et des appels.
• Edition de notes de rappel en interne et en externe.
• Réalisations d’études de marché pour la création de nouveaux locaux.
• Mise à jour des données internes.
• Mise en œuvre des démarches de partenariat avec les écoles.
• Traitement des commandes internes quant aux besoins de rénovations.

 

Aux cours de ces travaux, des analyses ont été effectuées quant à l’évaluation de la gestion des locations au sein des Estudines. Pour en savoir plus sur les démarches entreprises, il convient de mettre en exergue dans la section qui suit la méthodologie utilisée.

 

Section 3 : La méthodologie utilisée

 

L’objectif de notre étude consiste en l’amélioration de la gestion des locations au sein des résidences Estudines. Pour faciliter nos analyses, nous nous sommes limités à l’étude de cinq résidences, qui ont d’ailleurs constitué le champ de la mission. En effet, ces 06 résidences sont :

• Les résidences d’Asnières.
• Les résidences de Saint-Ouen
• Les résidences de Clichy
• Les résidences du Levallois
• Les résidences de Villetaneuse
• Les résidences de Cergy.

Parmi les différentes tâches accomplies au cours de la mission en entreprise, nous avons choisi de nous focaliser sur la gestion de la location de ces 06 résidences. Les chiffres clefs ont en fait montré une diminution de la rentabilité au sein des Estudines, par rapport à l’année passée.

La position du problème réside donc dans la baisse du chiffre d’affaires et la baisse du taux d’occupation des logements. Ainsi, pour résoudre le problème, la méthodologie que nous allons suivre, afin de trouver des pistes d’amélioration, consiste en :

• L’étude de l’état des lieux au sein des cinq résidences choisies ;
• La comparaison des offres par rapport à la concurrence régionale, notamment en termes de tarifs et de services à la clé.
• La détermination des points à améliorer au niveau des résidences Estudines.

Notre étude se base donc sur des analyses comparatives, tantôt quantitatives, tantôt qualitatives pour pouvoir apprécier la situation qui prévaut au sein des résidences Estudines.

Après avoir énoncé la méthodologie utilisée, il s’agit maintenant d’expliciter dans la section suivante, les analyses effectuées.

 

Section 4 : Les analyses effectuées

 

Comme convenu, il s’agit d’énoncer notre méthodologie de la manière suivante :

• Dans un premier point, il s’agit d’analyser les existants au sein des six résidences concernées.
• Dans un second point, il y a lieu d’entamer une analyse comparative avec les résidences voisines concurrentes.
• Dans un dernier point, il convient de déduire le bilan qui découle de cette analyse comparative.

 

1.       Analyse des existants :

 

Cette analyse des existants comprend deux analyses : une analyse quantitative et une analyse qualitative.

D’une part, l’analyse quantitative s’axant sur les tarifs, et le nombre de services offerts se présente de la manière suivante :

 

Tableau III : Analyse quantitative

Source : Adaptation personnelle

En effet, les prix ci-dessus constituent les prix médians qui équivalent à chaque type de lot ou de logement. Le nombre de services, par contre, désigne la quantité de services existants au sein de chaque résidence, qu’ils soient inclus au prix du loyer ou choisis à la carte.

Par rapport à ce tableau, on peut affirmer que les résidences étudiées affichent des prix qui varient entre 716,3 euros et 1046 euros, selon le type de logement. C’est à peu près la même chose avec les frais de dossiers, avec un écart de 77,38 euros. Par ailleurs, les résidents bénéficient en moyenne de 09 services durant leurs séjours.

 

D’autre part, l’analyse qualitative se base sur des critères subjectifs quant à la facilité d’accès aux résidences et à leur proximité par rapport aux locaux et lieux fréquemment utilisés dans la vie quotidienne. Ainsi, il en découle le tableau suivant :

 

Tableau IV : Analyse qualitative

Source : Adaptation personnelle

Par rapport au plan et à la description du quartier où se trouve chaque résidence, il y a lieu de donner une appréciation subjective de :

• L’accès à chaque résidence
• De la proximité par rapport aux écoles, universités, commerces, et espaces dédiés aux sports et aux moments de détente.

Ainsi, on peut dire en général que les cinq résidences offrent un cadre de vie agréable en termes de facilités d’accès et de proximité environnante, à l’exception de Villetaneuse qui ne dispose pas d’autres lieux que des écoles et universités à proximité.

 

Après avoir mis en exergue l’analyse des existants, il convient maintenant, afin de connaître les causes de baisse du chiffre d’affaires, d’entamer une analyse comparative des produits et services offerts par la concurrence.

 

2.       Comparaison entre les résidences Estudines et les résidences voisines :

 

Il faut d’abord noter que les résidences voisines sont choisies en fonction de leur qualité de « résidences privées », c’est-à-dire que notre étude ne prendra pas en compte les résidences voisines gérées par les CROUS.  Par ailleurs, les résidences sélectionnées sont celles qui affichent encore une disponibilité en cette année 2014.

• Dans la ville d’Asnières, les Estudines sont en concurrence avec Nexity Studéa, en ceux qui concernent les studios, comme quoi, il y a lieu d’établir le tableau suivant :

 

Tableau V : Concurrence à Asnières

Source : Adaptation personnelle

A Asnières donc, le prix du loyer des résidences Estudines affichent un écart positif de 14% par rapport à la concurrence. Mais le plus inquiétant concerne le dépôt de garantie, avec une différence de 49%. Par contre, pour ceux qui ont trait aux services à la clef, elles tiennent un avantage de 13%.

 

• Dans la ville de Saint-Ouen, les Estudines compètent avec deux résidences Studéa, au niveau de trois types de logement, à savoir le type T1, le type T1 bis et le type T2 :

 

Tableau VI : Concurrence à Saint-Ouen

Source : Adaptation personnelle

 

 

A Saint-Ouen également, on a la même tendance. C’est-à-dire que les dépôts de garantie affichent des sommes exorbitantes, allant jusqu’à plus de 50%, notamment pour les logements de type T1 bis. Et bien entendu, elles offrent toujours de meilleurs services.

 

• A Clichy, La résidence Nexity Studéa fait également ses preuves, qui sont toutefois limitées aux logements de type T1. Ainsi, le tableau suivant donne les écarts entre les tarifs :

 

Tableau VII : Concurrence à Clichy

Source : Adaptation personnelle

 

Ici, les dépôts de garantie et les prix de loyers affichent toujours un taux supérieur. Toutefois, les frais de dossiers sont à 50% moins chers aux Estudines. Et inversement, les services à la clef y sont moins nombreux.

 

• En ce qui concerne le quartier de Levallois, les résidences concurrentes sont les résidences Studélites, dont les Estudines en dépassent largement les performances. Mais les logements n’y sont plus disponibles pour l’année en cours.

 

• A Villetaneuse, par contre, ceux sont les résidences publiques qui se trouvent à proximité, notamment les résidences Marcel-Pagnol. Comme il s’agit de résidences gérées par les CROUS, ceux-là ne vont donc pas faire l’objet de notre analyse.

 

• Le quartier de Cergy est celui qui note le plus de concurrences. En effet, dans ce quartier, les Estudines sont en compétition avec 07 résidences, selon le tableau suivant :

 

 

Tableau _VIII : Concurrence à Cergy

 

Ici, les résidents se donnent plus de mal avec les frais de dossiers. Par rapport à la concurrence, les frais sont supérieurs de 43,56%, notamment en ceux qui concernent les logements de type T2. En outre, nous pouvons conclure que les logements de type T3 ne se trouvent pas chez les concurrents. Ainsi, les services en plus et le type de logement supplémentaire constituent un avantage concurrentiel des résidences Estudines.

Source : Adaptation personnelle

 

Par rapport à toutes ces analyses quantitatives, nous pouvons donc dresser le tableau suivant quant aux écarts généraux :

 

Tableau IX : Les écarts généraux

Source : Adaptation personnelle

Ces écarts généraux permettent de constater les différences de prix ou de coûts existants entre les Estudines et les résidences concurrentes. Et force est de constater que les dépôts de garantie constituent les principaux défauts des Estudines, devant les prix des loyers, avec une différence de 182%. De quoi faire fuir les modestes étudiants qui désirent s’y loger. Ces éléments permettent donc d’expliquer dans son intégralité la baisse du chiffre d’affaires et du taux d’occupation dans les résidences Estudines. Heureusement, elles offrent plus de services à la clé, ceux qui pourraient consoler les résidents. Mais des services en plus ne suffisent pas à eux-seuls à fidéliser les résidents ou à attirer de nouveaux occupants.

 

Cependant, avant de proposer des recommandations à ce problème, il convient également de mettre en relief les études qualitatives qui découlent des analyses comparatives.

 

Tableau X : Concurrence sur les avantages de proximité

Source : Adaptation personnelle

Normalement, comme les résidences concurrentes se situent à proximité, elles devraient bénéficier des mêmes avantages. Mais on constate de visu que les résultats sont quand même légèrement différents. Cette légère différence se situe en effet dans les avantages que les Estudines ont sur la proximité des lieux, notamment les espaces culturels, et dans les avantages dont les concurrents bénéficient en termes de moyens de transport, comme par exemple, l’accès aux ports et aux voitures.

 

Après avoir dressé l’état des lieux et établi les analyses comparatives, il s’agit de consacrer le dernier paragraphe de cette section au bilan des analyses effectuées.

 

3.       Le bilan des analyses effectuées :

 

Toute analyse se termine bien entendu par un bilan. Ainsi, il convient d’énoncer les points forts et les points faibles des résidences Estudines par rapport à la concurrence.

• Les points forts :

Le premier point fort que les Estudines détiennent concerne effectivement le nombre de services à la clé. Ensuite, elles offrent des types de logements plus variés, y compris le type T3 qu’on ne retrouve pas chez les résidences voisines. Enfin, elles paraissent plus compétitives en ce qui concerne la proximité vis-à-vis des lieux publics ou des locaux que l’on fréquente quotidiennement, surtout par rapport aux espaces culturels.

• Les points faibles

Les Estudines affichent des prix qui sont la plupart du temps exorbitants par rapport à la concurrence, notamment en ce qui concernent les dépôts de garantie. Le prix des loyers également ne fait pas exception. Les résidences semblent plus appropriées quant à l’accès aux différents moyens de transports, comme les transports maritimes et les transports non communs. Il convient donc de noter que ces points faibles constituent les facteurs qui puissent causer la baisse du chiffre d’affaires et du taux d’occupation au sein des résidences Estudines.

 

Afin de remédier à ces points faibles, il convient de mettre au point des solutions à long terme auxquelles toutes les résidences peuvent adhérer. Tel est l’intérêt du second chapitre de cette seconde partie.

CHAPITRE 2 : OPTIMISATION DE LA GESTION PARTENARIALE AU SEIN DES RESIDENCES ETUDIANTES

 

Nous avons choisi de résoudre les principales difficultés par l’optimisation de la gestion partenariale au sein des Estudines. En effet, le processus de partenariat fait même partie des valeurs auxquelles les résidences Estudines s’identifient. C’en est un moyen de minimiser les coûts par la synergie des forces et des ressources, et par conséquent un moyen de rehausser la rentabilité du groupe. Ainsi, l’optimisation de la gestion partenariale concerne deux points particuliers : le partenariat internet et le partenariat commercial.

 

Section 1 : Le partenariat internet

 

Il faut noter que les résidences Estudines entretiennent, depuis des décennies des relations avantagées avec les écoles et les universités. Elles distribuent  par exemple des brochures et des dépliants lors des journées « portes ouvertes ». Ainsi, cela leur permet d’acquérir des clients potentiels et d’améliorer leur visibilité.

Mais aujourd’hui, face à la pression de la concurrence, elles se donnent de nouveaux moyens, dont le netlinking. Il s’agit en fait d’un échange de liens entre deux partenaires, tel que le référencement réciproque du logo et de l’URL sur le site officiel de chaque partie au contrat. C’est le cas par exemple, entre l’école ABC et les résidences Lamy de Saint-Ouen, dont le contrat a été signé le 12 mai 2014.

En conséquence, l’un comme l’autre pourra gagner des visiteurs et accroître sa popularité de façon à améliorer son positionnement dans les moteurs de recherche. Il s’agit donc d’une situation gagnant dans laquelle les Estudines comme les partenaires y trouvent son compte.

L’idée est en fait de mette en place un partenariat avec les écoles privilégiés par l’ensemble des étudiants et les entreprises à proximité ou celles où les étudiants y font leur stage et qui ont de l’influence sur le marché, afin d’accaparer des clients potentiels sans passer par les dépenses excessives en matière de publicité.

 

Après avoir mis en exergue la première solution, il convient d’expliciter la seconde, qui est à la fois d’ordre économique et commerciale.

 

Section2 : Le partenariat commercial

 

La plupart des partenariats repose sur une finalité commerciale, notamment la réduction des coûts. Même si ces derniers semblent requérir beaucoup de temps de préparation, les coûts sont moindres et les engagements moins contraignants dans le temps. En effet, les Estudines doivent se tourner dans cette voie étant donné la baisse du chiffre d’affaires.

A propos, elles ont déjà signé un contrat de partenariat commercial avec l’école DAHNIER de kinésithérapie, le 13 mars 2014.

Ainsi, elles pourraient engager des coûts communs, tout en bénéficiant des synergies positives. Les partenaires de leurs côtés, pourraient avoir accès à des tarifs préférentiels et des services particuliers. En même temps, les Estudines auront la possibilité d’y tirer un avantage concurrentiel, d’autant plus que les prix des loyers seront plus bas que chez les concurrents au regard des clients des partenaires. Mais l’objectif principal est en fait de réduire les frais de dossier des étudiants qui sont issus des entreprises et des écoles partenaires, et pourquoi pas les dépôts de garantie également.

La stratégie la mieux adaptée serait donc de contracter des partenariats avec les écoles à proximité qui possède le plus grand nombre d’étudiants et les entreprises à proximité qui recrutent de temps à autre des candidats pour les stages et les emplois.

En ceux qui concernent les grandes écoles à proximité, le tableau suivant retrace les possibilités de partenariats que les Estudines pourraient engager :

 

Tableau XI : Les partenariats possibles

	Partenaires
	Réels	Potentiels
Asnières	6	9
Saint -Ouen	4	10
Clichy	2	10
Levallois	6	10
Villetaneuse		10
Cergy		9
Sous-total	18	58
Total général	76

Source : Adaptation personnelle

 

Les solutions proposées, afin d’améliorer la rentabilité des résidences Estudines consiste donc en l’optimisation de partenariats, aussi bien sur le plan réel que virtuel. Autrement dit, il s’agit d’optimiser les processus de partenariats sur internet et ceux commerciaux, par le choix de stratégies efficaces et efficientes. Ainsi, que pouvons-conclure de tout cela ?

CONCLUSION

 

La partie a permis de comprendre la signification et les étapes du processus de partenariat, tout en mettant en relief le contexte qui puisse exister dans les résidences universitaires. Ainsi, de par cela, il ya eu lieu de déduire de l’utilité du partenariat dans la gestion des locaux en résidence étudiante. Cette utilité est confirmée par une analyse empirique constituant la seconde partie. En effet, les analyses qualitatives comme quantitatives se sont tournées vers la constatation de la baisse de la rentabilité dans les résidences Estudines. Ainsi, la recherche de l’origine du problème a permis de mettre en avant des pistes d’optimisation quant à la gestion des locaux. Ces pistes concernent particulièrement l’optimisation des partenariats en marketing internet et ceux commerciaux.

En réponse à notre problématique, il faut noter que l’optimisation de la gestion partenariale au sein des résidences universitaires réside dans l’accaparation d’avantages concurrentiels, tant au niveau des prix, qu’au niveau de la visibilité extérieure. Il s’agit donc de mettre en place des stratégies adéquates qui puissent favoriser les partenariats internet et commerciaux. Ainsi, nous pouvons donc confirmer l’hypothèse que l’amélioration de la gestion au sein des résidences étudiantes passe l’optimisation de la gestion partenariale.

Mais les limites de notre recherche se basent sur le fait que les stratégies de partenariats peuvent se heurter à des problèmes de compatibilité organisationnelle, combinés à l’absence de contrôle. Ce qui pourrait être un frein à la coévolution des partenaires.

Force est de constater qu’un partenariat réussi peut amener à des modalités de développement plus efficaces, mais aussi plus délicates que les autres stratégies de croissance telles que les fusions-acquisitions.

En somme, le partenariat est un processus créateur de valeur pour l’entreprise, en ce sens qu’il lui procure des avantages compétitifs. Afin d’optimiser ce processus de partenariat, il convient de se poser une dernière question : quels sont les facteurs d’échecs d’une gestion partenariale ?

ANNEXES

 

Annexe II : Répartition géographique des résidences

 

 

Annexe II : Liste des tâches et des missions en entreprise

 

• Tâches journalières :

 

Tâches	Actions
Le traitement des emails	Analyse de la demande Traitement
Traitement des candidatures sur Reweb et Adèle	Analyse de la demande Traitement Appel téléphonique Email accusé de réception et décision
Distribution du courrier	Traitement via une liste locataires Distribution
Standard	Traitement des appels Résolution de la demande
Traitement des documents par voie postale	Analyse Constitution du dossier de candidature Prise de décision de solvabilité Entretien téléphonique Email de prise de décision Suivi
Etablissement des contrats de location	Echange d’emails avec accord des parties sur les conditions de location Récupération des informations nécessaires à la constitution du dossier Utilisation du logiciel Loc-Etude pour l’établissement du contrat de location Envoi par email du contrat établi Suivi des retours contrats complétés
Encaissement des loyers	Saisie des chèques sur Hexalog Mise à jour de l’historique comptable du locataire
Traitement des demandes de dossiers CAF pour les étudiants	Saisie de la feuille de demande de dossier CAF Envoi des dossiers Suivi locataires pour l’attribution des aides
Tenue de la caisse	Vente des jetons machines à laver Mise à jour du registre comptable caisse
Gestion des encombrants	Appel téléphonique Planification de la date et des tâches Contrôle du travail effectué

 

• Missions :

Tâches	Actions
Traitement des télédéclarations CAF 2013	Réception des identifiants CAF Utilisation du site Internet CAF section bailleurs Saisie de toutes les entrées et sortie des locataires sur l’année 2013 ainsi que les rares impayés
Création d’une note de rappels pour la réunion d’équipe annuelle	Recherche des problèmes récurrents Solutions à apporter à ces problèmes Etablissement de la note de rappels
Etude de marché pour l’implantation d’une résidence Estudines ou Girandière sur un terrain acheté	Analyse des informations Recherche sur internet des écoles, transports et commerces sur le secteur de Vaujours Création de la liste Transmission au directeur départemental
Création d’une note d’informations pour locataires sur la suppression définitive des colis	Analyse des problèmes rencontrés Recherche d’une solution Rédaction de la note Affichage Transmission sur 5 autres résidences
Mise à jour des informations locataires (école, lieux de stage, nationalité, études)	Création d’un fichier d’informations Distribution Réception du document complété Traitement et saisie des informations
Démarchage écoles pour conventions de partenariats	Analayse de la zone de chalandise Récupération des coordonnées Entretiens téléphoniques Recensement des correspondants Edition et envois des conventions
Mise à jour des assurances habitations de locataires	Recensement des locataires à jour pour la nouvelle année Création d’un listing de rappels Edition des lettres de relance Distribution
Gestion d’un stagiaire Bac pro	Formation Création planning horaires Organisation des tâches Contrôle du travail effectué
Renouvellement moquette au sol, hall d’entrée	Recherche d’entreprises Demandes de devis Analyse des informations Prise de décision Appel téléphonique Confirmation du devis sélectionné Suivi des travaux effectués

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Les ouvrages et les revues :

 

• Brochure « les Estudines », 2012, 40 pages.
• EQUAL, « Boîte à outils partenariat », Commission Européenne, 2008, 95 pages.
• GAIN, UNDP, IBLF, HKI, « Le Manuel du partenariat », 71 pages.
• Georges YAHCHOUCHI, « Valeur Ajoutée par les Parties Prenantes et Création de l’Entreprise », 2006, p.63-66.
• Valeur de Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Frery, “Chapitre 10: Fusions et acquisitions; alliances et partenariats”, 9ème édition, France, 2011.
• Groupe Réside Etudes, « Rapport Annuel 2013 », 76 pages.
• INSEE, indice des prix à la consommation, 2013
• Jean-Marc FONTAN et René Lachapelle, « Concertation/partenariat », juin 2000, 23 pages.
• Laurent CAPPELLETTI et Djamel KHOUATRA, « La mesure de la création de valeur organisationnelle : le cas d’une entreprise du secteur de la gestion de patrimoine », version 1, avril 2011.
• PROFADEL, note de synthèse sur la notion de partenariat, Québec, novembre 2004, 25 pages.
• UNEF, « Enquête sur le coût de la vie étudiante », 9^ème édition, 2013, 27 pages.

 

 

 

Les textes juridiques :

 

• Extrait de la loi de finance 2013 portant sur la « Loi Duflot 2014.

 

Les sites web :

 

• etudiant.gouv.fr
• groupe-reside-etudes.com
• estudines.com
• reside-etudes.fr
• adele.org
• nexity-studea.com
• studelites.com
• actionco.fr
• nutricours.fr/maigrir/index.php?option=com_content&view=article&id=6&Itemid=110
• actionco.fr/Article-A-La-Une/Les-entreprises-misent-sur-les-partenariats-commerciaux–2100.htm
• stephane-colle.com/blog/comment-fonctionne-un-partenariat.php

 

[1] L’Union Nationale des Etudiants de France a été créée en 1907. En tant que première organisation des étudiants, elle est le seul syndicat qui puisse exister dans les universités et les instituts universitaires. Indépendante des partis politiques et des administrations publiques, l’UNEF a pour rôle de représenter les étudiants, de leur fournir des informations et surtout de défendre leur droits et leur intérêts, sans distinction de races, d’origines ni de filières.

[2] Réside Etude est une société française, leader de l’immobilier d’investissement et présente depuis plus de 25 ans sur le marché.

[3] Brochure les Estudines 2012.

[4] Jean-Marc FONTAN et René Lachapelle, « Concertation/partenariat », juin 2000, 23 pages.

[5] Coordination nationale des ONG Françaises de Solidarité Internationale.

[6] PROFADEL, note de synthèse sur la notion de partenariat, novembre 2004.

[7] Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Frery, Pearson Education France-Stratégique, 9ème edition, France, 2011.

[8] Source : INSEE, Indice des prix à la consommation, juin 2013

[9] Et nous trouvons cela dans le public (avec environ 120 à 350 euros le mois contre 400 à 700 euros dans le privé).

[10] Nous exclurons à cet effet la cadre juridique régissant spécialement le cas des CROUS (Centre Régionaux des Œuvres Universitaires et Scolaires).

[11] Source : www.etudiant.gouv.fr