Mémoire du Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Encadrement et de
Responsable d’Unité d’Intervention Sociale.
Améliorer l’accompagnement des
équipes soignantes en EHPAD afin de
répondre aux exigences de qualité de
vie des personnes âgées accueillies
Mémoire présenté par :
KONZI-SANZA Emmanuel
Novembre 2017
ATTESTATION DE NON-PLAGIAT
« Je soussigné, Emmanuel Konzi-Sanza, certifie que le contenu de ce mémoire est le
résultat de mon travail personnel.
Je certifie également que toutes les données, raisonnements et conclusions empruntés à
la littérature, sont exactement rapportés, cités, mentionnés dans la partie références.
Je certifie enfin que ce mémoire, totalement ou partiellement n’a jamais été évalué
auparavant et n’a jamais été édité ».
Signature
Liste des sigles
AGGIR : Autonomie Gérontologie Groupes Iso-Ressources
AMP : Aide Médico Psychologique
ANESM : Agence Nationale de l’Evaluation Sociale et Médico-sociale
APA : Allocation Personnalisée d’Autonomie
ARS : Agence Régionale de Santé
ASG : Assistante en Soins Gérontologique
ASH : Agent des Services Hospitaliers
CASF : Code de l’Action Sociale et des Familles
CVS : Conseil de la vie sociale
DEAES : Diplôme d’État d’Accompagnant Educatif et Social
DREES : Direction de la Recherche, des Etudes, de l’Evaluation et des Statistiques
EHPAD : Etablissement d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes
ESMS : Etablissements Sociaux et Médico-Sociaux
ETP : Equivalent Temps Plein
GIR : Groupe Iso-Ressources
GMP GIR : Moyen Pondéré
INSEE : Institut Nationale de la statistique et des Etudes Economiques
MDPH : Maison Départementale des Personnes Handicapées
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
ORDRE : Ordonner, Ranger, Découvrir les anomalies, Rendre évident, Être rigoureux
PMP : Pathos Moyen Pondéré
QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi
Table des matières
Introduction………………………………………………………………………………………………………1
1
ère partie- Présentation de la structure ………………………………………………………………4
1-1 L’environnement ……………………………………………………………………………………4
1.1.2. Les missions de l’EHPAD…………………………………………………………………….5
1.1.3 Le public accueilli……………………………………………………………………………6
1.2. La culture d’établissement…………………………………………………………………………..7
1.2.1. Une identité catholique encore prégnante………………………………………………..7
1.2.2. La composition des équipes de l’EHPAD……………………………………………8
1.2.3. Le cadre législatif et réglementaire de l’EHPAD …………………………………9
1.3. La démarche qualité : un contexte national et local …………………………………..10
1.3.1. L’évolution des EPHAD……………………………………………………………………..10
1.3.2. De l’hospice à l’EHPAD : un regard différent sur les personnes âgées dans
le Loire et Cher …………………………………………………………………………………………..11
2
ème partie- La difficulté des professionnels face aux conditions de travail………….13
2.1. Un public plus difficile à accompagner……………………………………………………….14
2.1.1. Conséquences dans l’établissement de la hausse de la dépendance …………..14
2.1.2. Une surcharge de travail supplémentaire …………………………………………..15
2.2. Les conséquences de cette surcharge de travail ………………………………………..16
2.2.1. Les risques et usures professionnels……………………………………………………..16
2.2.2. Le manque reconnaissance………………………………………………………………18
2.2.3. Un climat délétère entre professionnels…………………………………………….19
2.3. L’importance des ressources internes et externes ……………………………………..21
2.3.1. Un besoin d’esprit d’équipe plus fort………………………………………………..21
2.3.2. Le manque de communication …………………………………………………………22
2.3.3. Les relations avec les familles………………………………………………………….23
2.3.4. Des vacataires pour pallier les absences ……………………………………………24
3
ème partie- Le plan d’action : intégrer davantage les vacataires au projet de
service pour renforcer la qualité de vie et la bientraitance des usagers au sein de
l’EHPAD …………………………………………………………………………………………………………26
3.1. Affirmer préalablement les notions de qualité de vie et de bientraitance …………27
3.1.1. Valoriser la qualité la qualité de vie et la bientraitance…………………………..27
3.1.2. Mon positionnement professionnel et managérial…………………………………..28
3.1.3. Une analyse des pratiques nécessaire ……………………………………………………30
3.2. Les temporalités du plan d’action ………………………………………………………………31
3.2.1. Les objectifs et les moyens………………………………………………………………….31
3.2.2. Accompagner les vacataires…………………………………………………………………32
3.3.3. L’importance des groupes de travail……………………………………………………..34
3.3.4. La réorganisation des temps de toilette………………………………………………….36
3.3. L’évaluation du plan d’action…………………………………………………………………….37
3.3.1. La méthode QQOQCCP ……………………………………………………………………..37
3.3.2. Une évaluation qualitative …………………………………………………………………..38
3.3.3. Un style de management flexible à réinterroger……………………………………..39
Conclusion……………………………………………………………………………………………………….40
Bibliographie …………………………………………………………………………………………………….1
Annexes…………………………………………………………………………………………………………….3
Annexe 1 : Schéma gérontologique départemental……………………………………………….3
Annexe 2 : Recommandations de bonnes pratiques professionnelles relatives à la
qualité de vie en EHPAD ………………………………………………………………………………….4
Annexe 3 : Grille d’entretien……………………………………………………………………………..5
1
Introduction
A l’horizon de 2040, selon l’INSEE, la population des personnes âgées de plus
de 65 ans augmentera de plus de 60 % en France pour atteindre près de 16 millions de
personnes âgées. C’est un profond changement de la structure de la population
Française qui se dessine, notamment dû à l’allongement de l’élévation du niveau de vie
et à la durée de vie. Malgré cette projection, aujourd’hui les personnes âgées qui a
besoin d’aide dans les actes de leur vie quotidienne sont de plus en plus nombreuses et
l’impact du vieillissement de la population a conduit à l’adoption de la loi n°2015-1776
du 28 décembre 20151
relative à l’adaptation de la société au vieillissement. Cette
dernière s’appuie sur quatre axes : la gouvernance nationale et locale des politiques de
l’autonomie, l’adaptation de la société au vieillissement, l’anticipation et la prévention de
la perte d’autonomie2
et l’accompagnement de la perte d’autonomie.
La notion de dépendance pour personne âgée se définit par l’état d’une personne
en perte d’autonomie, soit physiquement soit par l’aggravation des troubles
neurocognitifs. Au regard de cette définition, l’accueil des personnes âgées dépendantes
dans un Établissements d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes EHPAD
semble être la solution appropriée. Cependant, une institutionnalisation reste avant tout
un projet de vie qui s’anticipe pour toute personne. Devant ce phénomène croissant de
la dépendance et du besoin exponentiel en soins, les politiques publiques impulsent un
nouveau mode de prise en charge collective conduisant à créer des (EHPAD) plus
adaptés. Pour cela, ces derniers, au même titre, que tous les établissements sociaux et
médico-sociaux (ESMS) doivent mettre en œuvre une démarche qualité pour améliorer
l’accompagnement des personnes âgées.
Les établissements qui accueillent des personnes âgées ont subi de nombreuses
transformations en quelques décennies. De l’hospice à l’EHPAD, ils ont vu leurs
missions s’élargir et les exigences se développer en lien avec les évolutions sociales

1 Loi n°2015-1776 du 28 décembre 2015 relative à l’adaptation de la société au vieillissement ; Code de
l’action sociale et des familles, accueil familial de personnes âgées ou handicapées
2 Le terme de dépendance est entré dans le langage courant pour designer la situation des personnes
vieillissantes qui rencontrent des besoins d’aide dans la vie quotidienne.
2
consacrant l’avènement de la personne et de son autonomie. Les progrès considérables
dans le domaine des soins et de la médecine ont permis d’affermir, au fil du temps, la
vocation de soin de ces établissements. En parallèle, des revendications pour la prise en
compte des personnes dans leur singularité et pas uniquement comme objets de soins,
prenait toute son importance.
Ainsi pour mieux comprendre les effets liés à l’impact du vieillissement et de la
prise des personnes âgées, j’ai accepté de réaliser mon stage CAFERUIS dans un
EHPAD dans le département du Loir-et-Cher (41) dans lequel j’ai eu l’opportunité
d’encadrer une équipe pluridisciplinaire. C’est grâce à cette place de cadre intermédiaire
que j’ai pu m’investir dans l’accompagnement d’une équipe de professionnel de soins et
approfondir mes connaissances et, par ricochet, faire évoluer ma posture de cadre.
Dans les premiers temps de ma prise de fonction, j’ai rapidement compris que si
l’EHPAD est un lieu de vie où tout sera mis en œuvre pour le bien-être de la personne
âgée résidente et il est fortement impacté par l’accroissement du vieillissement. Et la
notion de qualité peut se comprendre comme une recherche constante de satisfaction des
résidents dans le respect de leur état physique et psychologique, ce qui devrait conduire
à une amélioration des prestations, des pratiques, et de l’organisation du travail.
Toutefois, j’ai pu constater auprès des équipes les freins dans la gestion de
l’organisation quotidienne des soins, avec comme premier effet le manque de temps
pour chaque tâche de travail. J’ai rapidement été confronté aux urgences quotidiennes
liées à l’organisation des plannings et composer avec les équipes entre les
professionnels dits « titulaires » et les professionnels dits « contractuels vacataires ». La
répartition du travail semble déséquilibrée entre les différents les professionnels
intervenants dans l’EHPAD. Les vacataires doivent souvent pallier au manque de main
d’œuvre, ceci au détriment de la qualité de la prestation auprès des usagers. J’ai ainsi
constaté une appropriation difficile de certains outils, notamment le projet personnalisé
qui constitue la pierre angulaire de la qualité de vie en EHPAD.
Dans le souci de permettre aux personnes âgées de préserver, malgré leur
dépendance, un certain sens à leur vie en établissement, j’ai choisi d’axer ma réflexion
autour des professionnels qui interviennent dans ce contexte difficile.
Je me suis donc interrogé quant au clivage entre ces deux corps de
professionnels venant questionner, de ce fait, la qualité de la prise en charge des
3
personnes accueillies mais aussi celle du travail des professionnels. Les vacataires
contractuels interviennent régulièrement dans la structure et connaissent les résidents.
Néanmoins, le bassin d’emploi dans le Loir et Cher ne permet pas à ses vacataires de
revendiquer une certaine reconnaissance de la part de la direction de peur de perdre leur
emploi. Dans ce contexte, comment, accompagner les équipes pour améliorer la
collaboration entre professionnel de statuts différents et la prise en charge des
personnes âgées accueillies ?
Pour tenter de répondre à cette question, il convient dans un premier temps de
présenter le contexte institutionnel, l’équipe pluridisciplinaire, les spécificités du public
accueilli au sein de l’établissement. Je profiterai de cette partie pour présenter les
pratiques « cadre local et national » dans lequel s’inscrit ce mémoire en s’appuyant sur
des éléments relatifs à l’évolution des politiques publiques et réglementaires et leurs
conséquences sur le fonctionnement de l’EHPAD. Je terminerai cette première partie
par une analyse du fonctionnement de la prise en charge des résidents. Pour cela, je ferai
un point sur l’intérêt d’accompagner des équipes afin d’assurer la qualité de vie des
résidents.
Dans une seconde partie, il s’agira d’établir un diagnostic de la mise en œuvre de
la démarche qualité au sein de l’EHPAD en mobilisant diverses ressources
institutionnelles, ce qui doit permettre d’identifier les atouts et les faiblesses internes et
mais aussi d’analyser les opportunités et les menaces de l’environnement avant de
construire et engager un plan d’action. Enfin, je m’attacherai à démontrer dans quelle
mesure le cadre intermédiaire peut proposer une dynamique de travail efficiente, afin
d’améliorer la prise en charge des résidents.
La troisième partie sera consacrée à la démarche du projet qui reposera sur deux
orientations stratégiques principales : un travail de pédagogie en direction des
professionnels autour une démarche de co-construction de ce même projet commun
pour en favoriser l’appropriation par l’ensemble des acteurs. Je déterminerai, dans cette
même partie, une évaluation des mesures pour identifier les écarts entre les objectifs
visés et l’efficacité opérationnelle du projet.
4
1
ère partie- Présentation de la structure
L’EHPAD étudié dans ce mémoire se singularise par son architecture, mais aussi
par une organisation spécifique de l’espace d’accueil des résidents. Il s’agit avant tout
de remplir quotidiennement les missions de l’établissement. L’EHPAD accueille un
public de plus en plus diversifié. Par son histoire, l’EHPAD garde une culture
d’établissement influencée par le catholicisme.
1-1 L’environnement
1-1-1 Une originalité architecturale
L’EHPAD se conçoit comme un lieu de vie convivial et attrayant. Une des
caractéristiques de l’établissement étudié dans ce travail est de proposer un domicile à
taille humaine dans lequel chaque résident peut se sentir chez lui. Son originalité
architecturale du Bon Secours s’exprime dans la taille humaine des pavillons. Trois
lieux de vie distincts accueillent un nombre restreint de personnes, aux alentours de
quarante. D’ailleurs, l’établissement a été distingué en 2013 établissement Top Richesse
du Loir-et-Cher.
Cette position architecturale originale influence le travail quotidien. La
communauté est au cœur de l’établissement. Elle est installée le long d’une chapelle,
autour du cloître. Au fur et а mesure des besoins, des ailes ont été ajoutées et des
pavillons créés. Le projet architectural de l’EHPAD s’élargit. Cependant, la
construction d’un nouveau bâtiment donnant sur les jardins permet toujours de centrer
les différents services autour d’un cœur commun, ce qui facilite également les
déplacements et transferts au sein de l’établissement.
Les locaux de l’EHPAD ont fait l’objet d’une rénovation entre 2014 et 2016.
Ces travaux importants concernaient notamment les salles et les douches, les couloirs et
les locaux collectifs, les ascenseurs et les portes extérieures. Il s’agit de moderniser les
locaux existants, mais d’en construire des nouveaux, face à une demande croissante à
laquelle l’EHPAD peine à répondre. L’état de vétusté avancée d’un des bâtiments a
5
conduit l’établissement à devoir le fermer. Ces opérations de rénovation représentent un
investissement de 3 366 740€.
1.1.2. Les missions de l’EHPAD
La mission d’un EHPAD relève de la commande sociale confiée par l’Agence
Régionale de Santé (ARS) balisée par des textes correspondent aux attentes de la société
et de l’Etat vis-à-vis du dispositif. Les attentes contenues dans la mission sont des
recherches de solutions à l’amélioration de la santé, à la rééducation, à
l’accompagnement et à l’insertion sociale. L’EHPAD est un dispositif ayant une
mission dite d’intérêt général confiée la puissance publique. Normalement l’âge
d’entrée est de 62 ans, mais il peut y avoir des dérogations, en particulier si les résidents
relèvent d’un statut reconnu comme personne en situation de handicap notifiée par la
Maison Départementale des Personnes Handicapées (MDPH). Les conditions de séjour
en EHPAD sont encadrées par un contrat de séjour.
En échange, les professionnels proposent un certain nombre de prestations :
prestation sécurité et protection, prestation hôtelière (hébergement individuel et
collectif, restauration, entretien du linge et transport, prestation de suivi en matière de
soins, prestation d’accompagnement de proximité dans les actes de la vie, prestation de
confort moral et psychologique, prestation (animation) des activités de vie sociale et
culturelle, prestation de service social, prestation à un accompagnement de fin de vie. Il
s’agit dans une certaine mesure d’un entre-deux entre l’action sociale et médico-sociale.
Le secteur médico-social est plus sensible à la notion de prestation de service, celle du
secteur de l’action sociale se trouve plus proche de la mission du service public.
L’EHPAD devient un prestataire de services à la personne, mais remplit tout de même
une mission d’intérêt général.
Les missions de l’EHPAD se structurent autour de la recherche du bien-être de la
personne âgée. Une telle finalité d’action implique un respect de la personne, du
principe égalitaire dans l’accompagnement, du maintien de l’autonomie et des capacités
à faire, celui de la liberté de se mouvoir, de choisir, d’aller et venir, de la préservation de
la communication, du droit d’expression et la confidentialité, de la protection physique
6
et psychologique, et du droit à un environnement paisible et confortable. Le travail
médico-social avec des personnes âgées implique donc des missions de diverses natures
alliant à protection, autonomie et soin.
1.1.3 Le public accueilli
L’établissement possède une capacité d’accueil de 120 lits, dont une unité
spécifique pour les personnes atteintes d’une affectation de type Alzheimer ou maladies
apparentées. L’EHPAD compte trois unités de vie : l’unité de vie A comporte 40 lits,
l’unité de vie B comporte 40 lits, l’unité de vie C comporte 40 lits. Cet EHPAD
accueille des résidents de différentes catégories professionnelles (agriculteurs, artisans,
commerçants, employeurs, ouvriers) qui viennent tous de la région Centre-Val-de-Loire.
Ainsi, 98 résidents vivant seuls (célibataires ou veufs), 14 résidents vivant en couple, 8
personnes handicapées vieillissantes. Les résidents entrant dans cet établissement ont en
moyenne 84 ans, ce qui est comparable aux autres EHPAD dans la région.
La grille AGGIR (Autonomie Gérontologie Groupes Iso-Ressources) constitue
un outil destiné à évaluer le degré de perte d’autonomie ou de dépendance, physique et
psychique, des demandeurs de l’Allocation Personnalisée d’Autonomie (APA) dans
l’accomplissement de leurs actes quotidiens. L’évaluation se fait sur la base de dix-sept
variables. Dix variables dites « discriminantes » se rapportent à la perte d’autonomie
physique et psychique et sont utilisées pour le calcul du GIR. Sept variables dites
« illustratives » concernant la perte d’autonomie domestique et sociale, n’entrent pas
dans le calcul du GIR mais apportent des informations utiles à l’élaboration du plan
d’aide. Au sein de l’EHPAD, le nombre moyen de pathologies par patient est de 6,58
contre 7,4 pour le bilan national. L’âge moyen des hommes est de 82,2 ans (81,5 ans
bilan national), celui des femmes est de 86,9 ans (86,2 ans bilan national).
La majorité des personnes accueillies dans l’EHPAD sont des anciens
agriculteurs, éleveurs, et fonctionnaires de la région. Il y a plus de femmes que
qu’hommes. Les principaux états pathologiques rencontrés chez les résidents sont :
hypertension artérielle (52,05%) ; syndrome démentiel (51,12%), troubles chroniques
du comportement (37,85%), états dépressifs (36%), troubles du rythme (22,59%),
7
insuffisance cardiaque (19,85%). Les patients âgés de plus de 80 ans constituent plus la
moitié de la population hospitalisée en médecine dans les établissements de proximité.
Les pathologies neuro cardiovasculaires restent au premier plan. L’accueil et
l’accompagnement de ce public se fait dans une culture d’établissement fortement
influencée par l’histoire de l’EHPAD.
1.2. La culture d’établissement
1.2.1. Une identité catholique encore prégnante
En 1848, une congrégation religieuse prend en main l’hospice, ancêtre de
l’EHPAD actuel. Après la fusion avec une congrégation en 1977, les sœurs gardent la
direction et continuent à gérer l’organisation des services attribués. Il faut attendre 1998
avant que l’établissement ne recrute un laïc en guise de directeur adjoint. La direction
reviendra à un laïc dans les années 2000. En 2001, la dernière sœur infirmière quitte ses
fonctions. Fin 2004, c’est au tour de la dernière aide-soignante de quitter ses fonctions.
Désormais, le personnel des établissements comprend uniquement des laïcs, qui
demeure cependant soucieux de faire perdurer la mission des sœurs.
L’association qui gère l’EHPAD, regroupant laïcs et sœurs, a pour but de
préserver l’identité Catholique des œuvres fondées par la Congrégation des Sœurs. Il
s’agit ainsi de promouvoir et développer toutes les activités sanitaires et sociales dans le
respect des principes éthiques de santé en référence à son texte fondateur. Son action se
situe au plan de l’accompagnement de la personne dans ses conditions de vie, en tenant
compte de ses besoins thérapeutiques et spirituels, dans le respect des religions. Ainsi,
le projet d’établissement souligne l’importance de permettre une attention aux valeurs
humaines et spirituelles de chacun en relation avec la congrégation. Ce passé catholique
se voit notamment dans le nom de certains pavillons : Sacré-Cœur ou bien Notre-Dame
de Lourdes. En outre, le fait que l’EHPAD soit structuré autour de la chapelle est une
autre empreinte visible de ce passé. Ces valeurs ne constituent en rien une contradiction
avec la démarche qualité, mais peuvent amener les professionnels à en faire une autre
interprétation et à les mettre en œuvre différemment.
8
1.2.2. La composition des équipes de l’EHPAD
Un directeur de l’établissement et un chef de service (mes fonctions dans le
cadre de mon stage CAFERUIS) encadrent et supervisent pour les différents pavillons.
Des professionnels s’occupent des questions techniques et administratives : secrétaire
d’accueil avec une fonction administrative et un rôle d’assistant, une équipe comptable
et ressources humaines, ainsi qu’une chargée d’accueil qui est l’unique secrétaire et une
équipe technique en charge de la logistique, ainsi qu’une équipe de cuisine. L’EHPAD
est équipé autant de matériels médicaux que d’infrastructure hôtelières telles que la
restauration ainsi que des animations régulières.
Dans chaque pavillon, l’équipe pluridisciplinaire de l’EHPAD se compose de
différentes équipes : hébergement, paramédicale et médicale. L’équipe dit
« hébergement » est composé d’une coordinatrice et d’une équipe 14 Agents de Service
Hébergement par pavillon, de deux animateurs et de quatre personnes pour le service
restauration. L’équipe paramédicale est composée de cinq infirmiers et de neuf aidessoignantes.
Le service d’accompagnement est assuré 24h/24h par les équipes. Les aidessoignants sont présents essentiellement le matin afin d’effectuer les tâches hygiéniques.
L’après-midi est consacré à l’animation et à la mobilité. Les aides-soignants ont pour
missions d’aider les résidents dans les actes de la vie quotidienne, tels que le nursing et
les repas. Ils participent activement au maintien de l’autonomie des personnes âgées,
mais ils ont aussi un rôle de transmission des informations relatives aux soins et aux
habitudes de vie des résidents, à leurs collègues. Ces soignants détiennent des
informations importantes sur l’évolution de l’état de santé du résident et ont un rôle
d’alerte auprès des infirmiers et des médecins. Les AMP ont plus un rôle dans le soutien
psychologique, mais de fait en EHPAD ces deux fonctions sont similaires.
L’équipe médicale est composée d’un médecin coordinateur à temps partiel et
d’un psychologue à temps plein. Le médecin donne un avis sur les admissions, fait un
premier bilan de la perte d’autonomie et des besoins en soins. Il est en lien avec l’équipe
soignante et participe à l’élaboration du projet personnalisé et de son suivi en veillant à
9
la mise en place et à la bonne tenue des dossiers médicaux et paramédicaux. Il assure
l’information des résidents et / ou de leur représentant légal sur leur état de santé, les
traitements et régime prescrits. Il occupe ses fonctions deux fois par semaine, le mardi
et vendredi et une permanence est assurée les weekends avec l’hôpital de Blois.
Le psychologue intervient sur trois dimensions. Il effectue une psychothérapie
auprès des résidents et réalise des tests psychotechniques. Il participe au projet de vie et
de soins par le biais de l’élaboration du programme de psycho-stimulation ainsi que les
ateliers mémoires. Tout d’abord, il effectue les tests psychométriques pour le diagnostic
et le suivi des pathologies neuro psychologiques. Ensuite, il apporte du soutien au
personnel dans les difficultés relationnelles avec les résidents et les familles. Tout
salarié peut le rencontrer sur la base du volontariat. Enfin, il accompagne les familles
dans le cadre des décès, des éventuelles plaintes, et lors des conseils de vie sociale
En tant que chef de service, je gère donc la question des plannings et j’élabore
les horaires en fonction des besoins de service dans l’établissement. Ces horaires sont
effectués par roulement d’équipe. Les cinq infirmiers fonctionnent en 3/8 – 24/24h. Les
amplitudes horaires des aides-soignants et aides-médico-psychologiques, sont de 21h à
7h pour le service de nuit. Deux aides-soignants et deux infirmiers sont également
présents.
1.2.3. Le cadre législatif et réglementaire de l’EHPAD
Les grandes orientations législatives structurant les pratiques de l’EHPAD3
Principaux textes législatifs
-Loi du 2 janvier 2002 rénovant de l’action sociale et médico – sociale
-Loi du 4 mars 2002. Droit des malades
-Loi du 11 février 2005. Egalité des droits et des chances, participation et la citoyenneté des
personnes touchées par handicap
-Loi du 22 avril 2005. Fin de vie
-Loi du 5 mars 2007. Protection juridique des majeurs
-Loi du 21 juillet 2009. Réforme Hôpital Patients Santé et Territoire (HPST)

3 Schéma Gérontologique Départemental
10
-Loi du 28 décembre 2015. Adaptation de la société au vieillissement
Chartes
-Charte des droits et libertés de la personne accueillie
-Charte des droits et libertés de la personne âgée en situation de handicap ou dépendance
Les politiques publiques et sociales envers les personnes âgées
-Schéma Régional d’Organisation soins région centre 2012 – 2016
-Le plan Alzheimer 2014 – 2019
-Schéma Gérontologique 2018 – 2018 : Département du Loire et Cher
-Plan National de Solidarité Grand Age 2013 – 2017
-Plan National Canicule 2017
1.3. La démarche qualité : un contexte national et local
1.3.1. L’évolution des EPHAD
Les EHPAD ont connu des évolutions significatives en termes de qualité depuis
leur création, c’est-à-dire l’hospice du XIXème siècle. Pour comprendre les enjeux
actuels autour de la qualité de vie, il faut comprendre la réalité de cette notion assez
complexe. Depuis le début des années 2000 surtout, le législateur et les autorités
institutionnelles ont précisé les recommandations leurs attentes à propos de la qualité de
vie et de la personnalisation de l’accompagnement4
. Ils proposent ainsi des mesures,
notamment le projet personnalisé. L’EHPAD étudié dans ce mémoire s’inscrit dans une
histoire locale en raison de son implantation ancienne qui a une influence sur le
fonctionnement de la structure. Le statut d’Etablissement Hébergement pour Personnes
Agées Dépendantes implique le respect de missions spécifiques et une organisation des
pratiques en adéquation avec les objectifs de la démarche qualité.
Il faut garder à l’esprit qu’un EHPAD demeure avant tout une organisation
humaine. Les personnes accueillies se trouvent au cœur du fonctionnement et des
pratiques de l’EHPAD. Elles font ainsi l’objet de toutes les attentions sur le plan du soin
et de l’accompagnement au niveau de l’autonomie. L’EHPAD constitue un lieu de vie
dont la finalité est la qualité de vie de chaque résident tout au long du séjour quelles que

4 Recommandations de bonnes pratiques professionnelles relatives à la qualité de vie en EHPAD en
annexes
11
soient les difficultés subies : dépendance physique, perte d’autonomie décisionnelle,
difficultés d’expression … Les publics accueillis présentent des profils diversifiés,
différents degrés de dépendance, des pathologies multiples et variées (au moins la
moitié présentent une maladie d’Alzheimer ou apparentée), des parcours et des
environnements spécifiques, des différences socio-économiques et culturelles … Autant
de caractéristiques qui renvoient à des attentes, des besoins, des façons d’habiter
l’espace et de cohabiter avec les autres, sensiblement différentes. Pour une majorité des
personnes accompagnées, il est le dernier lieu de vie. La qualité de vie englobe donc
inévitablement celle de l’accompagnement de la fin de vie et cette dimension doit être
prise en compte dès l’élaboration du projet personnalisé.
1.3.2. De l’hospice à l’EHPAD : un regard différent sur les
personnes âgées dans le Loire et Cher
L’EHPAD étudié dans ce mémoire s’inscrit dans une évolution de plusieurs
décennies de professionnalisme et d’amélioration de la qualité de l’accompagnement
des personnes âgées. Il a été fondé au XIXème siècle dans le département du Loir-etCher (41). Des habitants laïcs de la ville décidèrent alors de prendre en charge les
pauvres et les exclus. Faute de temps et de moyens, ils font appel à une communauté de
religieuses pour les suppléer. Ainsi, en 1848, la congrégation développe de façon
significative la structure. Elle met en place un enseignement et propose un hébergement
des enfants, un accueil de personnes handicapées enfants et adultes, un accueil de
personnes malades en clinique, des soins à domicile et enfin l’accueil des personnes
âgées.
Dans les années 1960, l’école ménagère est alors confiée au collège privé local
et l’orphelinat disparaît. La congrégation confie une partie de ses attributions à des
structures publiques. Ainsi, l’hôpital prend en charge les adultes handicapés et la ville
les services d’aide et de soins à domicile. La clinique est cédée en 1986. La
congrégation réalise un effort de modernisation de l’hospice, devenu maison de retraite.
Dans une démarche de professionnalisation, elle embauche des infirmières et des aidessoignantes. La prise en charge gagne en professionnalisme. L’établissement s’inscrit
alors dans une démarche globale d’amélioration de la qualité de l’accompagnement, ce
12
qui se traduit par un nouveau mode d’organisation relationnel et un suivi plus
individualisé de chaque résident. L’arrivée d’un directeur adjoint en 1998 pour
améliorer la gestion de l’établissement va avoir pour conséquence un bâti plus
fonctionnel et mieux sécurisé, ainsi qu’une meilleure formation du personnel.
Les années 2000 marquent une accélération de ce processus. En 2000, la
direction engage un travail de rénovation de la structure pour améliorer les conditions
d’accueil des personnes âgées. Cette action est prolongée par l’actuel directeur laïc de
l’établissement des missions. Le conseil de la congrégation fait le choix de l’orientation
médico-sociale et de la coopération avec d’autres établissements. Dès 2003, la maison
de retraite devient EHPAD. Les rénovations continuent en 2004. L’année suivante,
l’établissement obtient un conventionnement avec l’hôpital pour un transfert de huit lits.
En 2006, la maison de la convalescence est cédée. En avril 2009, une association de
gestion est créée pour assister la congrégation dans la gestion de l’établissement. Elle
est opérationnelle en décembre de la même année. L’orientation vers la coopération
avec d’autres organismes se confirme.
Cette évolution correspond à l’émergence de la qualité de vie des usagers
comme question majeure des EHPAD.
13
2
ème partie- La difficulté des professionnels face aux
conditions de travail
Selon l’enquête de la DREES « Aux dires des personnels soignants, travailler en
EHPAD est difficile, aussi bien physiquement que psychiquement, et la charge mentale
y est importante. L’organisation du travail est souvent en tension et peut être source de
dégradations des conditions de travail. » « Les conditions de travail des soignants
d’établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes, changent sous
l’effet de l’évolution récente des profils de résidents : amplification des tâches
sanitaires au détriment du relationnel, renforcement des exigences de qualification des
professionnels et du contrôle qualité, exigence accrue des résidents ». 5
Pour établir le diagnostic sur lequel s’appuie cette seconde partie du mémoire,
mon diagnostic s’appuie sur mes constats dans le cadre de mes fonctions de chef de
service des trois unités (pavillons). Le fait d’encadrer les équipes m’a donné la
possibilité d’avoir un accès direct aux acteurs et de voir de près certaines logiques
informelles6
.
Il est alors possible de mettre en œuvre une observation participante. Elle
« implique de la part du chercheur une immersion totale dans son terrain, pour tenter
d’en saisir toutes les subtilités, au risque de manquer de recul et de perdre en
objectivité. L’avantage est cependant clair en termes de production de données : cette
méthode permet de vivre la réalité des sujets observés et de pouvoir comprendre
certains mécanismes difficilement décryptables pour quiconque demeure en situation
d’extériorité. En participant au même titre que les acteurs, le chercheur a un accès
privilégié à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques »
7
.
Les informations obtenues résultent également d’échanges lors des réunions
d’équipes, instants précieux pour connaître le ressenti des professionnels de l’EHPAD.

5
Les Dossiers solidarité et santé (DSS), essentiellement axés sur la présentation et l’analyse des
résultats des enquêtes suivies par la DREES 2016
6 Grille d’entretien en annexe
7 SOULE, Bastien, « Observation participante ou participation observante ? Usages et justifications de la
notion de participation observante en sciences sociales », Recherches qualitatives, n°27, 2007, p.128.
14
2.1. Un public plus difficile à accompagner
2.1.1. Conséquences dans l’établissement de la hausse de la
dépendance
Les risques de dépendance croissent ce qui augmente la charge de travail du
personnel confronté aux difficultés d’assumer de nombreux décès et d’accompagner les
personnes en fin de vie dues à la réduction du temps de vie de ces personnes qui entrent
dans l’établissement. Des handicaps restent difficilement soutenables par l’aide d’une
personne. Certains résidents souffrent de maladies dégénératives provocant des déficits
démentiels (maladie d’Alzheimer) dont le maintien à domicile n’est pas envisageable
car les enfants ne peuvent plus s’en occuper. Il faut également mentionner de
nombreuses fugues de personnes âgées.
L’augmentation de la dépendance chez les personnes âgées accueillies au sein de
l’EHPAD mobilise davantage les équipes. Faute de temps disponible, les professionnels
ne bénéficient pas des meilleures conditions pour garantir une qualité de vie optimale
aux résidents de l’établissement. En effet, la réalité démographique française renforce
inéluctablement le niveau de dépendance dans la population accueillie en EHPAD. Les
professionnels de l’EHPAD cherchent à répondre à cette évolution par une forte
mobilisation, ce qui vient renforcer leur usure professionnelle. La difficulté vient d’un
renforcement de pathologies nécessitant une implication plus forte des professionnels, à
commencer par Alzheimer. Cette dépendance est également ressentie par les usagers
eux-mêmes. Elle a un impact psychologique négatif qui les conduit à se sentir mal au
sein de l’établissement, ce qui est contraire au bien-être consubstantiel à la qualité de
vie. Ainsi, des propos fatalistes apparaissent souvent lors des échanges que les
professionnels peuvent avoir avec les résidents, par exemple « on a fait notre temps »,
« on ne peut pas être et avoir été », « on va comme des vieux ».
Pour les professionnels de l’EHPAD, cette hausse de la dépendance se voit dans
les actes du quotidien, comme les soins d’hygiène pour lesquels l’intervention humaine
demeure indispensable. Ainsi, les propos de la cadre infirmière précédemment cités
soulignait l’importance des tâches liées au corps dans les pratiques professionnels de
15
l’EHPAD. Ce type de travail éprouve les équipes. Ainsi, une AMP déclarait : « c’est un
métier très physique et difficile moralement ». En effet, il faut ajouter l’influence d’un
mal-être psychologique des usagers qui ressentent la proximité des derniers instants
d’une existence. La hausse de la dépendance correspond également à un accroissement
de la diversité de situations. Les professionnels parviennent difficilement à assurer
l’accompagnement pour certains profils de résidents. J’ai pu observer que
l’environnement de travail auprès de résidents déments (et parfois trop nombreux par
rapport au nombre de professionnels présents) au sein du 2ème étage, n’est pas
totalement satisfaisant, à la fois pour les résidents et pour les professionnels. Pourtant en
2004, dans le cadre du plan « Vieillissement et solidarité », a mis en œuvre le Plan
Solidarité grand âge 8
qui doit se traduire par un ratio d’un taux de personnel de 1 pour
1 résident. Cependant, l’établissement est bien loin de cette volonté d’amélioration de
l’encadrement.
En effet, dans l’établissement, nous atteignons ratio insuffisant qui se traduit par
un professionnel pour cinq résidents. Ce sous-effectif, engendre une surcharge de travail
en raison du rythme des emplois du temps qui demande de prendre en compte le temps
des gestes de spécifiques (soins, accompagnements adaptés, transferts, hygiènes et lits ),
pour répondre aux besoins des résidents. A cela s’ajoute la fatigue et la pénibilité
physiques liées aux mouvements des professionnels pour permettre à chaque personne à
mobilité réduites de les lever voire les porter.
2.1.2. Une surcharge de travail supplémentaire
Malgré une légitimité incontestée, la démarche de développement de la qualité
de vie au sein des EHPAD et l’individualisation renforcée de l’accompagnement des
usagers, notamment par le biais du projet personnalisé, peuvent constituer une charge de
travail importante pour les professionnels à cause de l’importante contrainte
réglementaire qu’elles impliquent. En effet, elles obligent à rédiger de nombreux
documents. Dans une certaine mesure, toutes ces procédures peuvent s’apparenter peu
ou prou à des tâches administratives supplémentaires pour les professionnels de

8 Plan Solidarité grand âge : Grâce aux crédits du plan Solidarité grand âge, 10 195 places
supplémentaires ouvriront entre 2017 et 2021. 99,7% des crédits du plan seront consommés à la fin de
l’année 2021.
16
l’EHPAD. De plus, la mobilisation de l’équipe pour mettre en œuvre cette démarche
peut conduit les professionnels à consacrer moins de temps à d’autres missions aussi
nécessaires pour la qualité de vie des résidents.
Cette surcharge correspond à une somme d’actes quotidiens qui en fin de compte
monopolisent l’emploi du temps des professionnels et les empêchent d’être dans la
relation d’échange et d’écoute nécessaire pour assurer une qualité de vie aux résidents.
Une infirmière cadre évoquait le caractère indispensable de ces actes. Ainsi, elle doit
« souvent expliquer que si on ne lave pas tous les jours les pieds d’une résidente qui ne
marche pas, c’est grave. Il est tout aussi important de consacrer ces dix minutes de
temps à lui prodiguer un massage ou à la laisser faire elle-même une partie de sa
toilette pour l’aider à préserver son autonomie ».
Pour récapituler cette sous-partie, l’usure professionnelle des professionnels de
l’EHPAD vient en grande partie d’une implication plus forte liée à la hausse du niveau
de dépendance des personnes accueillies et à une diversité accrue des pathologies, en
particulier celles les plus chronophages pour les professionnels comme Alzheimer.
L’implication personnel induit par l’individualisation de l’accompagnement des usagers
se traduit par une charge de travail plus importante pour les professionnels.
2.2. Les conséquences de cette surcharge de travail
2.2.1. Les risques et usures professionnels
Les personnels soignants sont confrontés à un alourdissement de leur charge de
travail et par conséquent, une modification de leurs conditions de travail à cause de
l’évolution des dépendances des personnes âgées accueillies. L’accompagnement de ces
derniers dans les gestes de la vie quotidienne est au centre des préoccupations des
professionnels soignants. En effet, les tâches à réaliser dépendent de la prise en charge
individuelle et impactent les conditions de travail. Le travail des soignants en EHPAD
est caractérisé par de nombreuses contraintes d’ordre physique, parmi lesquelles la
station debout prolongée, la manutention de personnes, les mouvements répétitifs, les
17
déplacements et les postures inconfortables. Pour autant, une majorité de ces risques
sont ressentis par les équipes comme étant inévitables.
La notion de performance s’est progressivement inscrite dans le paysage du
secteur social et médico-social au cours de ces dix dernières années. Sous l’effet des
mutations du monde du travail, la prise en compte des risques psychosociaux est
devenue incontournable. Ainsi, nous ne pouvons pas écarter les risques professionnels
qui sont liés aux activités professionnelles et aux conditions de travail. Ils peuvent se
traduire de différentes façons soit par maladie ou par accident. On réduit souvent les
risques psychosociaux (RPS) à la seule notion de « stress », qui n’est en fait qu’une des
manifestations de ce risque.
Dans l’établissement l’Intensité de travail exige des efforts et des contraintes de
rythme, des longues journées de travail et un travail en horaires atypiques. Cela
implique un manque d’autonomie, autrement dit la forte difficulté d’être un véritable
acteur dans son environnement de travail. Malgré les tensions, la gestion de la
souffrance et la détresse de certains résidents, la nécessité pour les professionnels à
maîtriser leurs propres émotions augmente les difficultés émotionnelles. Ainsi
l’inadéquation de la tâche à la personne, l’absence d’évaluation du travail, le manque
d’attention portée au bien-être des professionnels ont dégradé les relations entre les
équipes sur le terrain et la direction. A cela s’ajoute le manque de perspectives de
carrière pour les professionnels vacataires qui insécurise les professionnels globalement
car il existe un véritable risque de changement non-maîtrisé de la tâche et des conditions
de travail. La disproportion entre ce qui est exigé au travail et les valeurs
professionnelles, sociales ou personnelles des salariés peuvent créer un conflit lié aux
valeurs.
Les risques pour la santé allié à la dégradation des conditions de travail sont
susceptibles d’impacter l’état psychologique des professionnels. Ces risques ont
indéniablement eu un effet sur la santé des professionnels et sur le fonctionnement de
l’EPHAD traduit par un nombre important de turnover d’absentéisme, turnover, de
conflits entre professionnel. Le risque de l’usure professionnelle ou burnout désigne,
« la perte d’intérêt et de sympathie pour les personnes que le professionnel est censé
18
aider, se traduisant par la gestion distanciée, froide et déshumanisé de la relation »
9
.
Les attitudes et comportements générés par cet état ont des répercussions directes sur la
qualité de la prise en charge en particulier parce qu’il s’agit d’une population déjà
fragilisée et souvent en situation de crise.
De ce fait, le rôle de l’équipe de direction est de prévenir ces risques afin
d’assurer la sécurité des salariés et de protéger leur santé physique et mentale.
2.2.2. Le manque reconnaissance
Une des causes du burnout est le sentiment d’isolement. Il ne s’agit pas d’une
solitude physique, même si celle-ci peut exister, mais plutôt sociale. En d’autres termes,
les professionnels de l’EHPAD semblent souffrir d’un manque de reconnaissance, ce
qui constitue un élément important dans la construction de l’identité professionnelle des
individus. Ainsi, « un homme qui est estimé socialement est reconnu en tant que
personne dont les aptitudes ont une valeur constitutive pour une communauté
concrète »
10. De façon générale, les professionnels qui travaillent dans les
établissements sociaux et médico-sociaux ne semblent pas bénéficier de cette
reconnaissance sociale. « Dans la représentation populaire, les métiers des services aux
personnes ne sont pas valorisés. […] Un déni de reconnaissance qui s’exprime
également à travers les coupes financières drastiques dont fait l’objet l’ensemble du
secteur médico-social »
11
.
Ce manque de reconnaissance semble également patent chez les professionnels
de l’EHPAD et constitue une entrave à la mise en œuvre du projet personnalisé, et donc
au renforcement de la qualité de vie parmi les usagers de l’établissement. Ainsi, une
infirmière cadre m’expliquait que « le travail auprès des personnes âgées souffre d’un
déficit d’image auprès du public en général. Il est vrai que le travail en gériatrie est
difficile car les tâches liées aux corps prédominent […] le déficit d’image et l’aspect un

9 PEZET Valérie, VILLATTER, Robert, LOGEAY, Pierre, De l’usure à l’identité professionnelle : Le
burn-out des travailleurs sociaux, Paris, Dominantes, 1996, 291p.
10 SCHMIDT AM BUSH, Hans-Christopher, La “reconnaissance” comme principe de la théorie critique,
Lyon, ENS, éditions, 2015, p.62
11 PUAUD, David, « Le travail social ou l’art de l’ordinaire », Actualités Sociales Hebdomadaires, n°2753,
30/03/2012.
19
peu vain du travail en gériatrie ont entrainé au début, pour certains agents, une
réticence à envisager un projet Personnalisé pour les personnes âgées dépendantes ».
Dans le fonctionnement quotidien de l’EHPAD, ces signes de reconnaissance
peuvent être des signes matériels ou immatériels, verbaux ou non verbaux, par lesquels
nous indiquons aux autres que nous prenons en compte leur dimension de sujet dans la
relation. Une majorité des professionnels pense que le travail est reconnu au sein de son
service, c’est-à-dire que la pluridisciplinarité nécessaire au développement de la qualité
de vie dans les EHPAD ne semble pas souffrir d’un manque de reconnaissance au
niveau interpersonnel. Ce n’est plus le cas si l’on se place au niveau de l’établissement
où moins d’un quart des professionnels pense que leur travail est reconnu au sein de
l’EHPAD.
2.2.3. Un climat délétère entre professionnels
L’absentéisme engendre un recours aux vacataires contractuels. Ainsi, j’ai pu
observer une stratégie de groupe et une stratégie individuelle. Les contractuels se
sentent plus vulnérables que les titulaires du fait précisément de la précarité de leur
situation. Une partie des titulaires s’occupe donc des résidents dont la prise en charge
est peu difficile et laisse le soin aux contractuels de s’occuper des cas les plus lourds,
donc plus dépendants. Ils utilisent donc la stabilité professionnelle de leur statut pour
imposer leurs choix face aux contractuels. La répartition de l’espace de liberté, c’est-àdire de la zone de pouvoir se fait donc parfois directement en fonction du statut de
chacun.
Les personnes les plus expérimentées au sein de l’établissement disposent d’une
plus grande zone d’incertitude. En effet, Michel Crozier est associé à l’idée de zones
d’incertitude, concept qu’il a contribué à créer et à approfondir dans une optique de
sociologie des organisations12
. Il explique ainsi que « l’ensemble des règles formelles,
ensemble qui fait système, ne définit pas les rôles de manière rigoureuse, mais
représente les marges de jeu de chaque acteur. […] En effet, toute organisation est
soumise en permanences à des masses d’incertitudes très élevées, techniques,

12 CROZIER, Michel, FRIEDBERG, Erhard, L’acteur et le système, Paris, Editions du Seuil, 1997, 500p.
20
commerciales, humaines, financières, etc. Celui qui les maîtrise le mieux par ses
compétences et son réseau de relations, qui peut donc prévoir ces incertitudes, détient
la plus grande source de pouvoir »
13
.
L’incertitude ressentie par les professionnels de l’EHPAD concerne aussi le
projet personnalisé. Ainsi, j’ai évoqué avec eux l’idée de méthodes et de pratiques
différentes, notamment autour de l’individualisation des prises en charge. Contrairement
à ce que j’aurais pu croire, leur première réaction n’est pas une opposition mais plutôt la
crainte, la peur d’un changement important de leurs habitudes de travail, des
interrogations et questionnements sur leurs compétences et leurs capacités d’adaptation.
Le remplacement régulier de professionnels chargés des soins des usagers
perturbe le rythme de vie de l’établissement et des résidents, ce qui accentue les troubles
du comportement des personnes âgées fragilisées et se traduit par un stress pour les
familles face aux attitudes inhabituelles de leur proche. En outre, les personnels qui
subissent de plein fouet, car souvent dans l’urgence, les absences régulières de leurs
collaborateurs s’épuisent devant les dysfonctionnements. Il est entendu qu’un salarié en
difficulté dans un climat social peu favorable aura une peine à prendre le recul
nécessaire devant propre sa charge émotionnelle et risque fortement de se livrer à des
actes de maltraitance à l’égard des usagers.
Ce climat contribue à renforcer une situation de maltraitance au sein de
l’établissement. La maltraitance des résidents en EPHAD est sujet complexe. Les
facteurs inhérents à la maltraitance des personnes âgées sont en quelque sorte des
interfaces entre les professionnels auteurs de la situation et les victimes.
L’accompagnement d’un résident souffrant d’une déficience mentale ou physique est
source de stress. Les professionnels qui n’ont pas les qualifications requises ni les
ressources et les informations nécessaires sont mal préparés pour occuper une place
d’aidant au niveau des soins peuvent être mis en situation de frustration extrêmes. Cela
peut conduire à de la négligence voire des soins peu adaptés et donc à des risques de
maltraitances. Les personnes âgées qui ont besoin de soins plus accentué dû à leur
mauvaise santé sont plus susceptibles d’être maltraités que les autres résidents
relativement en meilleure santé. Les difficultés tels que les problèmes personnels

13 MONTOUSSE, Marc, Cent fiches de lecture, Paris, Bréal,2008, p.149.
21
d’argent, le stress au travail augmentent le risque d’abus. Certains professionnels
peuvent maltraiter en fonction de leurs propres difficultés.
2.3. L’importance des ressources internes et externes
2.3.1. Un besoin d’esprit d’équipe plus fort
Sur le principe, le fonctionnement pluridisciplinaire d’un EHPAD se conçoit
comme « un accompagnement efficace de personnes (…) qui repose sur l’intervention
conjuguée de professionnels aux compétences différentes mais complémentaires ». Il
doit constituer « le socle d’un accompagnement cohérent » qui peut conduire « en tout
premier lieu à une demande de prise en compte de la complexité et de la pluralité des
besoins des personnes en difficulté »
14
. Pour Jean-René Loubat, les compétences
collectives sont un ensemble de « ressources environnementales et de savoirs partagés»
dans un processus combinatoire qui correspond : au «savoir-coopérer » (la capacité à
mobiliser les ressources et à élaborer des représentations partagées), au «pouvoircoopérer» (l’existence d’un contexte, d’un environnement, d’une organisation et d’un
management favorables, et au « vouloir-coopérer » (motivation personnelle des
différents acteurs impliqués dans des enjeux collectifs15. L’équipe professionnelle
développe ainsi des compétences inter-mobilisées pour produire un travail collectif. La
coopération n’est pas spontanée, elle reste toujours à construire.
La qualité de vie de l’accompagnement des usagers en EHPAD dépend
fortement de la qualité de la collaboration entre les professionnels pour pouvoir
répondre aux besoins des résidents dans une démarche d’individualisation de
l’accompagnement. Cela passe alors par un travail en équipe. Ce « n’est pas seulement
un mode de répartition de tâches, c’est également une manière de vivre au travail, c’est
pourquoi il faut le penser afin qu’il soit efficace et que chacun puisse y donner sa
mesure. Une équipe n’est pas un alibi pour laisser faire les autres, c’est plutôt un lieu
d’engagement personnel et professionnel où il est possible de faire valoir nos

14 JAEGER Marcel, « L’actualité et les enjeux de la coordination des actions et des dispositifs », Vie
sociale n°1/2010, p.15-16
15 LOUBAT Jean René, « Les aspects du travail en équipe », Les cahiers de l’Actif, n° 382/383 & n°
384/385, 2008, p.96
22
compétences et de nous épanouir »
16
. Sur le plan managérial, le travail en équipe
nécessite le respect de certaines étapes : « formuler un projet d’équipe, distribuer les
fonctions et les tâches, établir un calendrier de travail, tenir des réunions efficaces,
régler les problèmes en équipe, établir une méthode de prise de décision efficace »
17
.
En observant les professionnels au travail, j’ai pu constater un manque de
cohésion au sein des équipes qui s’expliquent en particulier par des différences de
statuts pouvant s’avérer, dans une certaine mesure, discriminantes, ce qui porte donc
atteinte au travail d’équipe nécessaire pour assurer une qualité de vie aux résidents. Ma
première observation concerne la distinction entre les professionnels titulaires et
contractuels concernant la sécurité de l’emploi. Des communications (réunions
formelles et échanges informelles) autour des rumeurs sur des possibles nonrenouvellement de contrat ont créé des doutes au sein des équipes. Concernant les
relations entre collègues de travail et l’esprit d’équipe, j’ai pu avoir des avis différents
des professionnels. J’ai pu noter que certains nouveaux professionnels n’étaient pas
acceptés par les équipes en place.
2.3.2. Le manque de communication
La communication comporte deux dimensions distinctes : la communication
interne et externe. « On appelle communication interne la communication qui s’effectue
entre une organisation et ceux qui lui fournissent leur force de travail. [Elle] existe
dans tout type d’organisation, publique ou privée, économique ou associative »
18. Quant
à la communication externe, elle regroupe les opérations qui « visent tous les
partenaires extérieurs »
19
.
Mes observations m’ont amené à constater qu’il existe un manque de
communication entre les services de personnalisation des prestations et le reste de
l’établissement. Aucun des professionnels n’a vraiment une vision précise de la réalité

16 PHANEUF, Margot, « Le travail d’équipe auprès des malades », prendresoin.org, 27/11/2012, p.16.
17 « Le travail d’équipe », Centre d’aide à la réussite-Université du Québec, Rimouski, 11/2005.
http://www.uqar.ca/files/car/travail_equipe.pdf
18 LIBAERT, Thierry, Introduction à la communication, Paris, Dunod, 2014, p.55.
19 DOUSSY, Madeleine, Information et communication, Paris, Bréal, 2005, p.90.
23
de son travail en comparaison avec celui de ses collègues. De façon générale, les
professionnels de chaque unité de vie ont peu de connaissance du fonctionnement des
autres. Ceci s’explique notamment par le fait que les professionnels restent de longues
années dans un service, mais par les relations parfois difficiles évoquées précédemment
entre les contractuels et les titulaires.
La question de la communication reste difficile à diagnostiquer. En effet, « la
communication interne est la dernière grande fonction dont l’efficacité n’est pas
systématiquement mesurée »
20
. Il existe des techniques pour évaluer la communication à
partir d’actions concrètes et mesurables. Néanmoins, cette méthode n’intègre pas les
échanges informels qui constituent pourtant un élément important de la communication
interne au sein de l’établissement. Ce déficit de communication participe au sentiment
d’isolement et au manque de reconnaissance des professionnels qui se traduit par une
usure professionnelle et une moindre qualité de l’accompagnement des usagers.
2.3.3. Les relations avec les familles
Le rapport de l’usager avec son entourage, mais également le travail des
professionnels avec les proches, constitue un des volets majeurs qui détermine la qualité
de vie des résidents au sein de l’institution. En outre, les familles doivent s’impliquer
dans l’élaboration et dans l’actualisation régulière du projet personnalisé. Cependant, il
semble exister une difficulté à parvenir à des échanges de qualité entre ces acteurs.
Les familles ne semblent pas toujours comprendre le travail réalisé par les
professionnels. Il faut parfois expliquer qu’une aide-soignante n’est pas là uniquement
pour faire des toilettes et des aides aux repas. Par exemple, une fois, deux aidessoignantes ont accompagné un groupe de résidents au bowling, cela fait aussi partie de
leur travail. Parfois, l’attente des familles en termes d’accompagnement est trop forte
pour les professionnels. Un aide-soignant explique : « les familles attendent
énormément voire trop de nous si on les écoute, on ne fait jamais ce qu’il faut pour leur
parent ». Cette incompréhension du travail des professionnels peut même se
transformer en relation plus tendues entre famille et équipe soignante. Un proche

20 LEVY, Lionel, « Une efficacité qui cherche à se mesurer », Stratégies Magazine, n°1418, 15/06/2006.
24
raconte : « j’ai déjà une réclamation sur le registre des plaintes pour un problème
récurrent d’entretien de la chambre de mon père, même s’il y eu un mieux après, je
sentais que certains agents m’en voulaient […] comme j’ai eu peur des conséquences
pour mon père, on ne sait jamais il pourrait en souffrir, ça ne m’a plus incité à noter
quoi que ce soit dans le cahier ».
D’un autre côté, les professionnels ne parviennent pas toujours à libérer le temps
nécessaire pour échanger avec les familles. Le directeur de l’établissement reconnaissait
cette limite. Les familles font parfois le choix de ne pas s’impliquer dans
l’accompagnement de leur proche qui réside en EHPAD. L’AMP déclarait : « nous ne
voyons quasiment pas de famille, peut être cinq sur au total 44 résidents, et ce sont
toujours les mêmes qui viennent régulièrement ». L’attitude des familles peut même
parfois aller à l’encontre du renforcement de la qualité de vie au sein de l’institution.
Ainsi, l’autonomie du résident et les activités font partie des éléments qui participent à
la qualité de vie. Pourtant, il arrive que les familles n’approuvent pas tout à fait les
initiatives des professionnels allant dans ce sens. Par exemple, elles refusent le temps de
sieste à leurs parents. Les familles renvoient l’état de la dépendance de leur parent à la
fatalité et au destin. Ils peuvent parfois déclarer « l’animation, je ne sais pas si dans son
état c’est bien pour elle », « elle y assiste mais je ne sais pas si elle est bien capable de
juger », « à son âge, elle n’a pas besoin d’être stimulée ».
2.3.4. Des vacataires pour pallier les absences
Les vacataires exercent des missions différentes mais complémentaires dans
l’accompagnement du résident. Il paraît opportun de créer un lieu d’échange pour
réfléchir collectivement à des solutions à leurs problèmes pour aboutir à une
transformation des pratiques et de la culture d’établissement permettant de lutter contre
l’épuisement professionnel. En effet, les réunions d’équipe et de service régulières ne
permettent actuellement pas cet échange pour discuter de façon approfondie d’une
situation. Ainsi, ces réunions portent généralement sur les difficultés globales
rencontrées par l’équipe de jour et/ou de nuit, sans pour autant laisser le temps
nécessaire pour réfléchir à des solutions adaptées.
25
Le recours aux vacataires reflète aussi un accompagnement des résidents de
l’EHPAD par les professionnels constamment réalisé dans l’urgence. Lors de ces
passages dans les différents étages de l’établissement, j’ai pu constater une course
contre la montre du personnel soignant (AMP/ASH, AS et IDE). Avec une
désorganisation du travail, celui-ci est sous tension et génère du retard dans
l’accomplissement des tâches notamment lors de la toilette.
Ainsi, j’ai pu observer lors de mes premiers jours, une activité particulière de
l’adjointe de direction qui s’ajoute à ces missions quotidiennes. Tous les matins, elle
s’affairait à la recherche de personnel soignant par un recrutement d’urgence afin de
pallier aux absences de la journée. Ces absences inopinées obligeaient les encadrantes à
consacrer une partie de leur matinée à la recherche de personnel disponible pour venir
travailler le jour même. Cette tâche m’a interpellée car de nature normalement
exceptionnelle, j’ai pu remarquer qu’elle était devenue quotidienne.
En effet, ce personnel vacataire arrivant au pied levé, ne connaissait pas le
fonctionnement de l’établissement ni les habitudes des résidents, créant ainsi des
frustrations et un manque de cohésion au sein de l’équipe. En raison du manque de
synchronisation entre le personnel stable et les vacataires, car n’arrivant pas à travailler
ensemble, ce qui est à l’origine de pertes de productivité importantes dans l’organisation
des étages.
Partant de cette analyse, évidemment non exhaustive, de la situation au travail
que j’ai donc naturellement orienté mon mémoire sur les questions auxquelles sont
confrontés les professionnels dans leur quotidien au travail afin de répondre aux besoins
de la qualité de vie des usagers. Ainsi la problématique de ce mémoire, précisant la
question de départ, sera la suivante : Comment mieux intégrer les professionnels
vacataires dans l’organisation pour répondre au plus près des projets de vie et des
exigences liées à la qualité de vie des personnes âgées accueillies en EPHAD ?
26
3
ème partie- Le plan d’action : intégrer davantage les
vacataires au projet de service pour renforcer la qualité de vie
et la bientraitance des usagers au sein de l’EHPAD
Le diagnostic aboutit à des propositions d’actions priorisées et réinterroge
l’organisation du temps des toilettes, la mise en place d’un groupe de travail et un
nouveau modèle de management. Il montre aussi qu’il existe des marges de manœuvre,
permettant la mise en place d’actions de prévention adaptées et construites après
validation de la directrice de l’EHPAD Camille, avec l’implication du personnel et en
concertation avec les représentants du personnel.
Le plan d’action correspond à un moment managérial important. Il doit être
pensé comme une interface entre réflexion et action, entre analyse et mise en œuvre des
décisions. Il s’agit de passer des idées à des mesures concrètes et opérationnelles,
structurées autour d’objectifs, en mobilisant les moyens disponibles pour les atteindre.
Le projet « se centre autant sur un processus (…) que sur un résultat défini à obtenir.
Tout se passe comme si les activités à projet impliquaient une dynamique à deux temps :
le premier temps est consacré à l’esquisse obligatoire de l’activité à réaliser, qui fera
fonction de schéma directeur (…) Une telle esquisse vise à anticiper le second temps,
qui est la réalisation de l’activité proprement dite »
21
.
Cette démarche a une visée de transformation et d’évolution de l’organisation du
travail et des pratiques professionnelles. « Il s’il s’agit ainsi de changer, pour les
organisations et pour les hommes qui y œuvrent, le management de projet sera un signe
d’une conception positive (..) le management par projet aide à rechercher toutes les
modalités d’expression et de réalisation du changement22 ».
Ma démarche s’inscrit dans une dynamique participative avec la mise en place
de moyens tels que des groupes de travail en direction des vacataires en s’appuyant sur
le projet de vie de chaque résident. A travers cette démarche, je recherche une
cohérence globale dans le parcours d’accueil des résidents. La mise en place d’un
groupe de travail avec un représentant de chaque catégories professionnelles infirmiers,
aides-soignantes et AMP pour emmener l’équipe vers l’appropriation du projet autour
de l’intégration du vacataire.

21 BOUTINET Jean-Pierre, Anthropologie du projet, Paris, PUF, 2015, p.99
22 GACOIN Daniel, Conduire le changement des projets en action sociale, Paris, Dunod, 2010, p. 127.
27
3.1. Affirmer préalablement les notions de qualité de vie et de
bientraitance
3.1.1. Valoriser la qualité la qualité de vie et la bientraitance
La bientraitance23 correspond à un protocole pouvant améliorer le quotidien des
résidents. En effet, l’entrée en EHPAD s’apparente au début d’une nouvelle vie, qui
peut être vécue comme une rupture brutale avec les habitudes antérieures. Cette
transition suscite souvent une certaine anxiété chez l’usager, ainsi que parmi son
entourage proche. Pour l’ANESM, la bientraitance est une « culture inspirant les
actions individuelles et les relations collectives au sein d’un établissement. L’expression
de l’usager est valorisée. La bientraitance est concrètement une démarche répondant
aux droits de l’usager et à ses choix ». Il s’agit surtout de veiller à la qualité de vie des
usagers.
La loi 2002-2 permet, par le biais du projet d’accueil d’accompagnement,
d’évaluer la qualité des prestations apportées à l’usager par l’EHPAD. Pour définir la
qualité de vie en institution, l’ANESM reprend la définition donnée par l’Organisation
Mondiale de la Santé (OMS) comme « la perception qu’a un individu de sa place dans
l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels il vit,
en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes ».
En effet, la vie en EHPAD correspond à un cadre de vie contraint pour des
raisons de santé, un isolement social ou la perte d’initiative. La plupart des personnes
qui entrent en EHPAD donnent leur consentement. Il faut plutôt y voir une résignation
qu’un désir profond de ce nouveau mode de vie. Cette situation psychologique va
indubitablement avoir un impact sur la possibilité de l’usager de s’épanouir et de
trouver une qualité de vie réelle en EHPAD.
Le concept de qualité de vie apporte un un changement de perspective
important pour les professionnels. Il vient légitimer le fait que la personne connaît son

23 ANESM : la bientraitance est une culture inspirant les actions individuelles et les relations collectives
au sein d’un établissement. L’expression de l’usager est valorisée. La bientraitance est concrètement une
démarche répondant aux droits de l’usager et à ses choix.
28
état et se trouve en mesure d’exprimer ses analyses, ses avis, ses attentes et de participer
aux choix qui la concerne. Il s’agit en outre d’une mission importante des équipes de
l’EHPAD de favoriser cette expression et cette participation, dans l’esprit de la loi
2002-2, notamment lors de l’élaboration du projet personnalisé. Cette démarche doit
être mise en œuvre indépendamment du niveau d’autonomie et même lorsque les
capacités d’expression et de communication s’avèrent fortement limitées.
3.1.2. Mon positionnement professionnel et managérial
Il est indispensable d’offrir une prestation adaptée aux besoins des personnes
âgées accueillies et aux missions du service de soin. Cela suppose un renforcement des
moyens mis en place et donc en tant chef de service, je suis garant du projet de vie des
résidents.
L’enjeu pour ma part est de faire une proposition d’un nouveau projet de service
qui réponde tant aux besoins identifiés autant auprès des professionnels que des
résidents afin d’améliorer la qualité de service.
Néanmoins, le service n’est pas en mesure d’assurer, de manière adéquate, la
sécurité, la protection et le soutien que nécessitent ces personnes âgées. Pour cela, je me
dois, en tant que chef de service d’éviter la démobilisation des personnels. En effets, des
mauvaises conditions de travail « peuvent empoisonner le climat institutionnel (…)
démotiver des personnes parfois aguerries, broyer des personnalités ou encore menacer
directement la survie de l’établissement »
24. Pour résumer ces derniers propos, je dirais
que je partage la citation de Patrick Lefèvre : Le chef de service entretient une culture
d’équipe, force de cohésion, de cohérence et de motivation individuelle et collective25
. »
Cette dernière passera par la concertation en vue de la réécriture du projet de
service. Néanmoins, le directeur devra rédiger les grandes lignes du projet attendu et
donc le valider avant de redemander à l’équipe sa nouvelle contribution.
J’organise et anime les réunions d’équipe et les synthèses. Je participe aussi au
recrutement du personnel avec le directeur, je développe le partenariat et Je planifie et

24 LOUBAT Jean-René, Résoudre les conflits dans les établissements sanitaires et sociaux. Paris, Dunod,
1999, p.5
25 LEFEVRE, Patrick, Guide de la fonction cadre et responsable de service en action sociale et médicosociale, Paris, Dunod, 2008, p.230.
29
coordonne les accompagnements éducatifs en lien avec le projet de service. Pour cela,
j’organise, gère et contrôle les plannings de travail des équipes de soin. En tant que chef
de service, je me dois de créer les conditions de travail de confiance et d’échange afin
que l’équipe autant titulaire que contractuelle puisse disposer d’un espace d’écoute et
d’échange. Je dois œuvrer pour une dynamique d’équipe et mes prérogatives sont de
développer une compétence collégiale au service de la mission sur laquelle l’EPHAD
s’est engagé.
Je décrypte les positions de chaque acteur pour mettre en lumière les enjeux et
stratégies des différents protagonistes. Ainsi, j’essaie d’adapter mon action sans me
laisser influencer par les considérations de chacun. Une des étapes a consisté à faire une
analyse des stratégies d’acteurs en observant et en écoutant les personnes concernées, ce
qui permet de mieux comprendre les revendications et d’orienter mes actions en termes
de communication.
En tant que chef de service j’anime les réunions d’équipe et en accord avec la
directrice, j’ai présenté mes constats et la nécessité d’améliorer le projet de service et
pour cela j’ai demandé à chaque titulaire d’occuper les fonctions de référents en binôme
pour les vacataires. L’objectif du référent sera d’assurer l’accompagnement des
professionnels vacataires en s’appuyant sur le projet de vie individualisé de chaque
résident. Ce dernier permettra concrètement identifiés les besoins et les objectifs
concrets du travail attendu. Mais avant, il me paraissait important de réaliser un travail
préalable autour du projet personnalisé pour qu’il soit appréhendé par tous les
professionnels et renforce la qualité de vie au sein de l’’EHPAD.
Je reprends à mon compte les propos de Robert Knecht : « Lorsqu’il donne des
ordres à un collaborateur, le manager doit veiller à ne rien cacher, même si la situation
peut être alarmante ». Il doit également prendre le temps d’écouter le retour de son
interlocuteur pour montrer qu’il considère son point de vue. Ainsi, le collaborateur sera
à la fois sensibilisé à l’urgence et à la responsabilité.
La rotation de personnel qui est constatée n’a pas pour seule source la difficulté
du métier. La déconsidération institutionnelle dont les professionnels estiment faire
l’objet ne permet pas d’articuler la vie personnelle et la vie professionnelle. De ce fait, il
faut envisager des formations spécifiques à l’endroit des managers afin que ces derniers
puissent avoir cette double problématique indissociable chevillée au corps : le bien-être
30
et le remplissage de l’établissement sont fonction de la qualité du travail fourni par le
personnel.
Les équipes travaillant au sein de cet EHPAD sont essentiellement féminines. Il
est indispensable que dans un premier temps les plannings soient faits entre elles
puisque c’est un outil collaboratif permettant la fluidité de la communication. Dans le
cas où un désaccord subsisterait le manager trancherait. Quand le personnel participe à
l’élaboration du planning il s’en trouve plus investi et rechigne moins à défaire un
travail fait collectivement.
Par ailleurs, les métiers de service tels qu’aide-soignante attirent un personnel
qui est plutôt empathique, sensible et il attend de son management qu’il soit à l’image de
ce que l’on attend de lui, c’est-à-dire que l’amabilité ne doit pas être attendu que du
soignant vers le résidant mais aussi du manager vers son équipe, afin de créer une
chaîne vertueuse de relations humaines.
3.1.3. Une analyse des pratiques nécessaire
Dans le souci d’harmoniser les pratiques professionnelles, des temps de 1h30 de
mini formations internes sont organisées dans la résidence durant les journées de travail.
Celles-ci abordent différents thèmes de la vie pratique du personnel soignant (risque
incendie, bientraitance, déplacement et transfert des personnes âgées). Pourtant, j’ai pu
constater que ce temps d’échange ne permettait pas d’atteindre l’objectif souhaité. En
effet, le personnel participant était majoritairement intérimaire. Dans ce cas, il est
difficile de développer une conscience collective sans le sentiment d’appartenance à une
équipe ou un groupe.
La formation des professionnels constitue un élément essentiel pour parvenir à
une meilleure qualité de vie des usagers de l’EHPAD. Par exemple, la formation
Assistante en Soins Gérontologique (ASG) a été créée dans le cadre de la mesure 20 du
plan Alzheimer, c’est-à-dire l’identification et professionnalisation d’une fonction
d’assistant de soins en gérontologie. Cette formation se conçoit comme une réponse à la
charge de travail des professionnels de l’EHPAD. Chaque professionnel doit alors
tendre vers de nouvelles compétences pour le « prendre soin gérontologique ». En outre,
31
à partir de septembre 2016 ; un diplôme unique remplace et fusionne les diplômes
d’AVS et d’AMP en un « diplôme d’État d’accompagnant éducatif et social (DEAES)
»
26
. Cette forme nouvelle de diplôme doit permettre une amélioration de la lisibilité de
la formation pour ces professions, une simplification de la certification, ainsi qu’une
clarification des missions sur ces postes ou un renforcement des compétences pour un
accompagnement global et personnalisé de l’usager.
3.2. Les temporalités du plan d’action
3.2.1. Les objectifs et les moyens
Il existe déjà dans l’établissement un livret d’accueil du personnel, qui est trop
complexe et ne permet de s’adapter à la venue d’un vacataire qui arrive dans l’urgence.
Le personnel se trouve démuni quant à l’accueil qu’il fait à leur collègue lors de leur
venue. C’est dans ce cadre d’intervention où le vacataire doit être réactif qu’a été pensé
la conception de cette charte d’accueil pour les vacataires. L’idée est donc de favoriser
l’implication des équipes en les associant à la mise en place du projet. D’autant plus,
que cette charte permettra de connaitre la structure et de créer du lien en son sein. Cette
intégration est processus qui se décompose en trois temps :
Je proposerai alors à l’équipe de direction puis à l’équipe de soins de travailler
sur cette charte. Comme l’explique Michel Foudriat, ma démarche participative réunira
l’équipe de direction, l’équipe de soins et le Conseil de Vie Social. Dans un but de
dynamisme et de travail collaboratif, cette méthode est définie comme étant « le
processus par lequel différents acteurs s’entendent et s’accordent sur une vision
partagée a minima des problèmes comme des solutions27 ». Ce principe repose sur « des
dispositifs qui permettent aux acteurs eux-mêmes de définir ce qui pose problème,
d’exprimer les pistes de changements qu’ils peuvent partager et qui les engageront28 ».

26 Décret n° 2016-74 du 29 janvier 2016 relatif au diplôme d’État d’accompagnant éducatif et social et
modifiant le code de l’action sociale et des familles et arrêté du 29 janvier 2016 relatif à la formation
conduisant au diplôme d’État d’accompagnant éducatif et social
27 FOUDRIAT Michel, Le changement organisationnel dans les établissements sociaux et médicosociaux, Paris, PRESES de l’EHESP, 2011, p. 313
28 Ibid.
32
Cette méthode cherche à « promouvoir et à générer les conditions les plus favorables à
l’explication collective des idées »
29
.
Le principal objectif est de créer une cohésion d’équipe et de favoriser
l’harmonisation des pratiques professionnelles via la sensibilisation de l’équipe vers
l’accompagnement et l’intégration des futurs vacataires. De plus, la démarche permet de
susciter de l’intérêt auprès de l’équipe de soin permanent qui peut se voir confier de
nouvelles missions. En un mot, il s’agit de faire bouger les lignes afin que l’équipe
puisse apporter, en son sein, un nouveau regard, des règles et des valeurs nouvelles sur
la prise en charge du résident. Pour ce faire, il sera judicieux d’utiliser le parrainage sur
le terrain.
En ce qui concerne les objectifs opérationnels, il semble pertinent d’intégrer le
recours des personnels vacataire d’accueil individualisé avant de se retrouver sur le
terrain en binôme de solliciter des informations diverses et des moyens nécessaires à sa
prise de poste. Cela nécessite une mobilisation des ressources de terrain, la constitution
d’un groupe de travail et la création d’une charte d’accueil, impression et diffusion.
3.2.2. Accompagner les vacataires
L’objectif collectif du groupe sera de constituer un document synthétique à
l’intention des vacataires afin de faciliter leur intégration dans l’équipe. Pour se faire, la
participation des parrains serait indispensable afin de maitriser et mémoriser les
différentes actions qui seront mises en place. Cette charte d’accueil devra reprendre le
fonctionnement succinct de l’établissement et mettra en avant les attentes de
l’établissement ainsi que le rôle/mission du vacataire en tant que membre à part entière
dans l’équipe. De plus, les modalités d’accompagnement du résident.
Je m’appuierai également sur le Diagramme de Gantt afin de mettre en place un
planning pour organiser et visualiser la réalisation de la charte. Cet outil managérial
« consiste à représenter les différentes activités constituant le projet au regard des
éléments tels que la durée de chacune des activités, les délais à respecter, les

29 Ibid.
33
contraintes (d’antériorité ou de localisation temporelle, etc.) entre les différentes
activités, et la disponibilité des ressources »
30
. Les réunions d’équipe ont lieu à raison
d’une fois chaque semaine à savoir le mardi. Je profiterai des mardis pour planifier les
groupes de travail. Ce choix permet stratégiquement de mobiliser les équipes sur la
réalisation de cette charte.
D’un point de vue managérial, mon objectif est d’organiser et d’animer les
séances de travail tout en assurant le suivi de l’avancée des travaux en accord avec le
planning arrêté. L’équipe de direction, constituée par la directrice, le cadre
intermédiaire, l’IDEC, l’AS référente et le psychologue, fera partie des différents
groupes de travail afin d’assurer le lien avec le comité de pilotage pour tenir
régulièrement informer de l’exécution des différentes étapes pour validation. Le rappel
écrit et explicite des lois de référence du secteur en vue de son appropriation par les
professionnels et par les usagers est primordial.
La présence d’un membre du CVS, plus particulièrement son Président, sera
importante afin d’être informé de l’avancée du plan d’action et d’y apporter quelques
recommandations. Il est souhaitable de faire participer à ce projet les représentants des
résidents et des familles au CVS, ces derniers pouvant apporter un regard extérieur utile
sur l’efficacité des actions entreprises. De plus, je devrais mettre en place un
accompagnement pertinent afin de consolider le processus d’intégration du vacataire
avec l’appui d’un parrain.
L’accompagnement s’effectue par le biais de deux relais, à savoir le tuteur
hiérarchique et le parrain. Le tuteur est un responsable hiérarchique, reconnu pour ses
compétences vis-à-vis du métier. Il prend notamment en charge les formations au poste
de travail et à la sécurité ou tout autre domaine sur lequel on ne peut pas transiger. Il
fixera les objectifs à atteindre quant au poste de travail selon un échéancier réaliste. Il
fera régulièrement le point avec le salarié sur les résultats à atteindre.
Quant au parrain, c’est un collègue de travail qui n’a pas de responsabilité
hiérarchique vis-à-vis du salarié. Il appartient au même service. C’est un guide, une aide.
Il prend en charge le salarié par rapport à la vie de l’association. Il donne des

30 DHENIN, Jean-François, BERRY, Philippe, Management & gestion des unités commerciales, Paris,
Bréal, 2004, p. 113.
34
informations sur les possibilités de restauration, il indique quelles sont les personnes
ressources… (cela ne signifie pas qu’il fasse à la place du salarié). Il permettra de
décoder les rites propres, les codes implicites de l’établissement.
3.3.3. L’importance des groupes de travail
Le psychologue est sollicité autant par les résidents et leur famille que par ses
collègues. Afin qu’il s’implique pleinement dans son accompagnement auprès des
résidents, la mise en place d’un groupe d’analyse des pratiques par un intervenant
extérieur serait nécessaire. Toutefois, le rôle du psychologue de la résidence aide
également le personnel soignant dans son travail à apaiser les résidents et réduire les
troubles du comportement. Puisque les soignants, souvent surmenés, ont eux aussi
besoin d’une oreille attentive pour prendre du recul par rapport aux situations difficiles
qui se présentent au quotidien.
Il s’agit de créer un petit groupe de huit professionnels tous corps de métiers
confondus dans le but de ne pas perturber l’organisation des services, avec notamment un
« noyau dur » qui se réunirait deux fois par mois pour analyser des situations vécues
dans leur pratique. Afin de veiller à l’épuisement professionnel, je m’attacherai à ce que
ce ne soit pas les mêmes qui viennent, lors de réunions d’équipe en mobilisant les autres
en fonction de leurs disponibilités et des thèmes proposés. Afin d’assurer la cohérence
de la réflexion de ces groupes de travail sur le long terme, j’ai proposé à l’équipe, après
consultation de la documentation de l’ANESM relative à la qualité de vie, la
structuration suivante : appréciation des besoins et attentes du bénéficiaire,
détermination de propositions-réponses, négociation du projet personnalisé,
concertation et participation du bénéficiaire et de ses proches, la participation des
familles, des précautions éthiques.
Une réunion d’équipe hebdomadaire étant organisée afin d’optimiser le recueil
de données sur le suivi du projet de vie du résident par la relève des équipes de jour et
d’après-midi est un moment important où beaucoup d’échanges se font. Avant la prise
de poste des collaborateurs, ils participent en salle du personnel afin de prendre
35
connaissance des transmissions émises concernant les résidents de leur étage
d’affection. « Les transmissions écrites et/ou oral permettent à chaque membre de
l’équipe soignantes, de connaître les éléments nécessaires pour dispenser des soins
adaptés à l’évolution de l’état de santé de la personne soignée. Elles sont
indispensables à la continuité des soins »
31
. Ces réunions sont l’occasion de présenter et
discuter des dossiers de patients lors d’une pratique courante de l’équipe. L’organisation
et le contenu de ces réunions sont variés et permettent de trouver des axes
d’amélioration et des modalités de suivi. Il est essentiel qu’une pratique « just and
fair » soit mise en place, de façon à ce que la parole soit vraiment libérée lors de ces
échanges et que ce ne soit pas l’occasion de sanctionner des comportements.
Pour les amener à une prise de conscience commune, je saisirai cette occasion
pour proposer la création d’un outil tel qu’un d’une fiche d’information sommaire du
résident qui relate ces habitudes en soins de confort et de nursing. Cet accompagnement
de l’équipe au changement favorisera l’implication des différents professionnels
associés à la mise en place du projet. L’idée « est d’élaborer un plan de dynamisation
interne et d’adopter les mesures d’application »
32. En mettant en place une dynamique
de travail autour d’un projet commun, je mobiliserai les ressources et les compétences
dans le respect de la personne afin de sensibiliser l’équipe à de nouvelles pratiques. En
tant que cadre intermédiaire, je piloterai cette action et je réaliserai un tableau de bord
pour fixer les objectifs. Je participerai aux réunions d’équipe afin d’informer et de
présenter l’action. De plus, je proposerai l’organisation des groupes de travail sur l’item
de l’intégration des vacataires. Enfin pour sa conception, les groupes auront à mobiliser
leurs compétences pour répondre aux besoins et habitudes des résidents.
A partir des problèmes soulevés ou de questions identifiées, une posture
réflexive est alors adoptée, permettant d’établir une liaison entre savoirs et actions afin
d’intégrer les savoirs dans la pratique professionnelle. La « pratique réflexive » amène
le professionnel à réfléchir sur sa pratique de manière critique et constructive tout en
créant des liens avec ses collègues pour analyser l’action pendant qu’elle se déroule ou
après qu’elle se soit déroulée.

31 PASCA, Annie, FRECON VALENTIN, Eliane, Diagnostics infirmiers, interventions et résultats, Paris,
Masson, 2003, p.33.
32 STERN Patrice, SCHOETTI Jean-Marc, La boîte à outils du management, Paris, Dunod,2008, p.169.
36
3.3.4. La réorganisation des temps de toilette
Travailler toujours plus vite, avec des contraintes d’exigences des familles, des
contraintes d’un management directif pousse les salariés vers un épuisement
professionnel. Le temps des toilettes est un moment important au sein des EHPAD, c’est
le moment le plus intense. Les toilettes sont effectuées par les Aide-Soignante, les AMP
ou les auxiliaires de vie. Une réflexion sera menée avec le personnel sur la mise en place
d’une organisation de travail permettant un travail à deux soignants pour les résidents les
plus lourds et pour les phases de toilette. Pour limiter les contraintes posturales, améliorer
la prise en charge des résidents et diminuer le coût psychique, la plupart des toilettes
devraient être réalisées en binôme.
Le fondement de la bientraitance « relève d’une culture partagée du respect de
la personne et de son histoire, de sa dignité́ et de sa singularité »
33. Dans un secteur de
métier très féminisé, la composition d’un binôme mixte reste compliquée à établir dans le
but de satisfaire au mieux les besoins de chaque résidents homme/femme confondu. De
plus, pour agir dans le respect de la personne, il faut pouvoir « veiller à la communication
et à l’articulation entre les professionnels afin que la rotation des personnels ne risque
pas de déstabiliser l’usager »
34
.
Ce travail devra être respecté en prenant en compte les différents aléas constatés
lors des observations tels que des résidents désorientés, la volonté de répondre à une
demande spécifique d’un résident, l’attente de l’IDE pour un pansement ou l’interruption
d’une toilette en cas de non disponibilité de cette dernière. Concomitamment, le
déplacement pour aller chercher du matériel ou l’appel de l’IDE en présence de résident
ayant un problème… En cas de situations de débordement trop important, le personnel
s’autorisera à reporter une douche sur l’après-midi ou le lendemain en ayant recueilli
l’accord du patient. Sur du long terme, je proposerai la création d’une fiche récapitulative
pour chaque patient concernant leurs habitudes quotidiennes afin de pouvoir
personnaliser le soin et créer un moment d’échange privilégié entre le professionnel et le
résident.

33 http://www.anesm.sante.gouv.fr/IMG/Anesm_synthese-bleu-bientraitance.pdf
34 http://www.anesm.sante.gouv.fr/IMG/Anesm_synthese-bleu-bientraitance.pdf
37
3.3. L’évaluation du plan d’action
L’évaluation « prend racine dans le cadre d’organisations apprenantes et
innovantes qui cherchent et qui ont la volonté de s’interroger et de développer un
regard critique pour penser le changement et les améliorations dans toutes les
dimensions où s’élabore l’action…»35
. Elle ne se résume pas à une vérification des
savoirs Elle doit apporter une information nouvelle permettant d’améliorer durablement
le fonctionnement organisationnel, notamment en ce qui concerne la qualité de vie et la
bientraitance au sein de l’EHPAD.
3.3.1. La méthode QQOQCCP
En réunion de service, j’utiliserai la méthode QQOQCCP, qui est un outil
d’analyse simple et performant afin que l’équipe soignante puisse cibler le contenu
attendu. Le QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), appelé
aussi méthode du questionnement est un outil d’aide à la résolution de problèmes
comportant une liste quasi exhaustive d’informations sur la situation.
Très simple d’utilisation, le QQOQCCP s’utilise également dans diverses
configurations telles que l’élaboration d’un nouveau processus ou encore la mise en
place d’actions correctives. La méthode QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment,
Combien, Pourquoi, est un outil adaptable à diverses problématiques permettant la
récolte d’informations précises et exhaustives d’une situation et d’en mesurer le niveau
de connaissance que l’on possède.
Elle s’intègre parfaitement dans diverses démarches permettant entres autres : de
définir un processus ou de rédiger une procédure, de préparer un rapport de donner les
lignes directrices pour le lancement d’un plan d’action, d’élaborer un diagnostic,
déployer un ORDRE (Ordonner, Ranger, Découvrir les anomalies, Rendre évident, Être
rigoureux) et d’animer un brainstorming.

35 LEFEBVRE, Patrick, Guide de la fonction cadre et responsable de service en action sociale et médicosociale, Paris, Dunod, 2008, p.240.
38
Dans le cadre de l’utilisation de la méthode QQOQCCP pour la résolution de
problème, il convient d’abord d’identifier l’écart des difficultés entre ce qui est
conforme et ce qui ne l’est pas, puis ensuite de décomposer le problème. Une fois les
raisons du problème identifiées et avant de proposer des solutions, il convient de faire
l’analyse des problèmes élémentaires grâce aux questions Combien et Pourquoi.
L’utilisation des Combien et Pourquoi, permet de définir des modalités d’actions les
plus efficientes, en tenant comptes des moyens investis et de leurs coûts et donc de
renforcer l’analyse des collaborateurs.
Ainsi la méthode QQOQCCP se décompose en 3 grandes étapes : description de
la situation initiale, identification du problème global et les problèmes élémentaires, et
proposition d’actions pertinentes et efficientes. Par exemple, pour la charte d’accueil, je
demanderai quels sont les points essentiels à y faire figurer pour optimiser le travail du
vacataire, quelles idées nous rattachons à cet item. Je poserai cette question au Conseil
de Vie Sociale afin que nous puissions recueillir l’avis des résidents et de leur famille.
L’idée est de rassembler le plus d’informations possibles qui correspondent aux attentes
des résidents et des équipes.
3.3.2. Une évaluation qualitative
En arrivant sur le terrain, bien souvent les professionnels vacataires ne
connaissent pas les rituels et habitudes des résidents. Afin d’éviter toutes tensions
durant leur travail, la réalisation d’une fiche synthétique les concernant par les
professionnels référents est bénéfique pour une prise en charge efficiente.
La charte d’accueil et les fiches de synthèses du résident seront mises en place
pour une phase de test durant deux ou trois mois, en fonction du nombre de vacataire
intervenant sur cette période auprès de l’équipe de soins accompagné par les parrains.
Pour évaluer sa pertinence et son efficacité dans l’établissement, je leur soumettrai un
questionnaire semi-directif pour en tirer les points forts mais également leurs axes
d’amélioration afin de rendre cet outil incontournable.
De plus, je construirais une grille d’évaluation autour de : nombre de toilettes
effectuées, retour fait par le permanent sur le fonctionnement du binôme, qualité de
39
l’accueil par le permanent, ressenti du vacataire, point de vue de l’usager. L’objectif
étant de vérifier le processus d’intégration de l’outil dans la prise de poste et
l’accompagnement auprès du résident. Mon but est de permettre à l’équipe vacataire de
travailler avec efficacité dans le respect de la personne et de s’intégrer au mieux au
fonctionnement de l’équipe. De ce fait, cela aidera les professionnels à prendre plus de
temps auprès du résident tout en connaissant ses centres d’intérêt et ses besoins ou
habitudes par la co-construction d’une culture commune d’équipe.
3.3.3. Un style de management flexible à réinterroger
La réussite de ce projet de gestion d’équipe, notamment des vacataires, passe par
un équilibre subtil entre différents styles de management. Un style directif pour
l’évaluation me paraissait intéressant en raison de sa rapidité et de son efficacité. Il m’a
aussi permis de compenser l’absence de formation de l’équipe au travail proposé, et m’a
permis d’obtenir l’adhésion des acteurs. Pour la phase plus « pédagogique » du projet,
le management persuasif m’a semblé utile dans la mesure où le contenu du projet et sa
déclinaison relevait d’une forte conviction. La notion de management participatif a
trouvé toute sa place dans ce projet. J’ai ainsi utilisé des compétences acquises mais j’ai
également pu développer de nouvelles compétences. Chaque membre de l’équipe a
réfléchi à son action en lien avec celle de ses collègues, et également d’enrichir sa
propre conception de la place des usagers et la prise en compte des besoins individuels.
Le management délégatif reste pour moi un objectif théorique en raison d’un temps
restreint de mise en œuvre du projet, même si le fait que ce dernier se conçoit comme
une feuille de route s’inscrit peu ou prou dans cette démarche.
40
Conclusion
Comme tout changement organisationnel, la modification des pratiques et de la
gestion d’équipe dans l’optique d’une amélioration de la qualité de vie des résidents en
institution reste une démarche difficile à mettre en œuvre et pouvant faire l’objet de
résistance de la part des professionnels. En tant que cadre intermédiaire, ma démarche a
consisté à chercher des approches managériales multiples pour pouvoir surmonter ces
blocages et ces appréhensions. En effet, le diagnostic réalisé dans le cadre de ce travail a
souligné des progrès à envisager notamment par rapport à la communication entre les
acteurs.
Le projet était alors structuré autour de groupe de travail et d’un effort
pédagogique autour de la bientraitance et de la qualité de vie pour renforcer la
promotion de la personne. Il s’agit aussi de créer une dynamique et une culture de
pratiques nouvelles intégrant davantage les vacataires. En tant que cadre et en raison des
éléments qui ressortaient du diagnostic, il me fallait pouvoir proposer un plan d’action
multidirectionnel, c’est-à-dire intégrant des éléments matériels, organisationnels, mais
aussi des facteurs relevant davantage de la subjectivité et de la psychologie des acteurs.
La réussite du projet dépendait aussi de mon positionnement professionnel. Je
dois être une force de conviction et pas uniquement de proposition. Pour être admises et
mises en œuvre, les initiatives et les mesures doivent en partie être proposées par les
acteurs eux-mêmes. Mon travail consiste aussi à faire preuve de pédagogie pour les
mesures et les outils envisagés soient accessibles, compris, et ainsi acceptés par tous.
Dans la conduite de son projet, le cadre intermédiaire fait aussi preuve de tact et de
psychologie pour créer les conditions d’une discussion constructives renforçant la
qualité de la communication interne. Il doit aussi s’inscrire dans une démarche
prospective le conduisant à devoir penser son plan d’action sur le long terme. Le cadre
intermédiaire garde toujours à l’esprit ces mots d’Aristote « Seul on va plus vite. A
plusieurs on va plus loin ».
Les débuts prometteurs que connaît ce projet n’auraient sans doute pas été
possibles sans la formation Caferuis. Les enseignements m’ont permis intégrer des
41
notions théoriques, des approches méthodologiques et managériales qui m’étaient
inconnues jusqu’à alors et qui ont donné une consistance et une pertinence à mes
initiatives pour éviter d’éventuels blocages. Je parviens à construire une approche
multifactorielle des problématiques et à inscrire les mesures et les stratégies dans
différentes temporalités.
Bibliographie
I-Ouvrages
-BOUTINET Jean-Pierre, Anthropologie du projet, Paris, PUF, 2015.
-CROZIER, Michel, FRIEDBERG, Erhard, L’acteur et le système, Paris, Editions du
Seuil, 1997.
-DHENIN, Jean-François, BERRY, Philippe, Management & gestion des unités
commerciales, Paris, Bréal, 2004.
-DOUSSY, Madeleine, Information et communication, Paris, Bréal, 2005.
-FOUDRIAT Michel, Le changement organisationnel dans les établissements sociaux
et médico-sociaux, Paris, PRESES de l’EHESP, 2011.
-GACOIN Daniel, Conduire le changement des projets en action sociale, Paris, Dunod,
2010.
-LEFEVRE, Patrick, Guide de la fonction cadre et responsable de service en action
sociale et médico-sociale, Paris, Dunod, 2008.
-LIBAERT, Thierry, Introduction à la communication, Paris, Dunod, 2014.
-LOUBAT Jean-René, Résoudre les conflits dans les établissements sanitaires et
sociaux. Paris, Dunod, 1999.
-MONTOUSSE, Marc, Cent fiches de lecture, Paris, Bréal,2008.
-PASCA, Annie, FRECON VALENTIN, Eliane, Diagnostics infirmiers, interventions
et résultats, Paris, Masson, 2003.
-PEZET Valérie, VILLATTER, Robert, LOGEAY, Pierre, De l’usure à l’identité
professionnelle : Le burn-out des travailleurs sociaux, Paris, Dominantes, 1996.
-SCHMIDT AM BUSH, Hans-Christopher, La “reconnaissance” comme principe de la
théorie critique, Lyon, ENS, éditions, 2015.
-STERN Patrice, SCHOETTI Jean-Marc, La boîte à outils du management, Paris,
Dunod,2008.
II-Articles
-Décret n° 2016-74 du 29 janvier 2016 relatif au diplôme d’État d’accompagnant
éducatif et social et modifiant le code de l’action sociale et des familles et arrêté du 29
janvier 2016 relatif à la formation conduisant au diplôme d’État d’accompagnant
éducatif et social
-JAEGER Marcel, « L’actualité et les enjeux de la coordination des actions et des
dispositifs », Vie sociale n°1/2010.
-Les Dossiers solidarité et santé (DSS), essentiellement axés sur la présentation et
l’analyse des résultats des enquêtes suivies par la DREES 2016.
-LEVY, Lionel, « Une efficacité qui cherche à se mesurer », Stratégies Magazine,
n°1418, 15/06/2006.
-LOUBAT Jean René, « Les aspects du travail en équipe », Les cahiers de l’Actif, n°
382/383 & n° 384/385, 2008.
-PHANEUF, Margot, « Le travail d’équipe auprès des malades », prendresoin.org,
27/11/2012.
-PUAUD, David, « Le travail social ou l’art de l’ordinaire », Actualités Sociales
Hebdomadaires, n°2753, 30/03/2012.
-SOULE, Bastien, « Observation participante ou participation observante ? Usages et
justifications de la notion de participation observante en sciences sociales », Recherches
qualitatives, n°27, 2007.
III-Site
http://www.anesm.sante.gouv.fr/IMG/Anesm_synthese-bleu-bientraitance.pdf
« Le travail d’équipe », Centre d’aide à la réussite-Université du Québec, Rimouski,
11/2005.
http://www.uqar.ca/files/car/travail_equipe.pdf
Annexes
Annexe 1 : Schéma gérontologique départemental
Annexe 2 : Recommandations de bonnes pratiques professionnelles relatives
à la qualité de vie en EHPAD
Volet 1 : L’accueil et le projet personnalisé
-Préparation de l’admission : Comment favoriser le consentement de la personne à son
admission ?
-Personnalisation de l’accueil : Comment délivrer des informations claires et compréhensibles
par la personne et son entourage sur le fonctionnement et l’organisation de l’établissement ?
-Construction du projet personnalisé : Comment permettre à la personne de participer
concrètement à la prise de décision ? Comment assurer la place de l’environnement familial et
social de la personne dans ce projet ?
-Mise en œuvre et l’évaluation du projet personnalisé : Comment évaluer en équipe
pluridisciplinaire, avec les résidents et leurs proches, la pertinence du projet ?
Volet 2 : Le cadre de vie et la vie quotidienne
-Implantation de l’établissement : comment maintenir et développer les relations avec
l’extérieur en fonction de l’implantation de l’établissement ?
-Organisation des espaces collectifs et semi-collectifs : Comment l’organisation des unités de
vie peut-elle favoriser la création de liens entre les résidents, l’envie de se déplacer et de sortir
de son espace personnel
-Organisation et personnalisation des espaces personnels : Comment adapter l’espace
personnel en fonction des besoins en termes d’autonomie pour les actes de la vie quotidienne ?
-Organisation des différents aspects de la vie collective (restauration, linge, horaires, système
d’appel, hygiène, déplacements extérieurs, communication)
-Effectivité des droits liés au cadre de vie : Comment garantir l’effectivité du droit au respect de
la vie privée, à la sécurité, et à la communication ?
Volet 3 : Vie sociale des résidents
-Animation, activités collectives : Quelles sont les marges de personnalisation de ces activités ?
-Participation à la vie sociale et à la citoyenneté : Quelles sont les formes de participation les
plus adaptées aux EHPAD et aux publics accueillis ?
-Place des familles et de l’entourage : Comment faciliter le maintien des liens des personnes
avec leurs proches ?
-Médiation des professionnels : Quelles modalités de soutien proposer aux professionnels pour
le maintien, la restauration, le développement de l’identité sociale des résidents ?
Volet 4 : Impact des éléments de santé sur la qualité de vie
-Eléments de santé perçus par les usagers comme étant importants pour leur qualité de vie :
Comment maintenir, stimuler, compenser les capacités dans les actes de la vie quotidienne ?
-Prévention des risques de santé : Comment prévenir les risques de santé liés à la vulnérabilité
des personnes accueillies ?
-Coordination des diverses interventions : Comment assurer les interactions et la coordination
des différents professionnels de l’EHPAD et des intervenants extérieurs, mais aussi les autres
professionnels et l’entourage autour de la personne accompagnée ?
Annexe 3 : Grille d’entretien
Pouvez-vous me dire ce que vous savez de projet personnalisé en maison de retraite ?
Thèmes abordés
✓ Définition du PP
✓ Apports et difficultés des PP
✓ Représentation de la vieillesse et de la dépendance
✓ Connaissance des Personnes âgées
✓ Représentation de la maison de retraite comme lieu de vie et de soins
✓ Prise en charge quotidienne des résidents, notamment des personnes atteintes de
la maladie d’Alzheimer et souffrantes de troubles psychologiques
✓ Le respect des rythmes et des habitudes de vie en du résident et son impact sur
l’accompagnement
✓ Relations avec les familles, leurs accompagnements, leur rôle
✓ Les conditions de travail et l’implication des personnels dans la vie de
l’institution
✓ Les conditions architecturales
✓ Les relations avec les intervenants externes (autres que les familles)
✓ Auprès des résidents et ses familles : comment vous sentez vous à la maison de
retraite ?
✓ Représentation de la vieillesse
✓ L’entrée à la maison de retraite (la date, est-ce un choix, la qualité d’accueil …..
✓ La vie en collectivité (bruit odeur……)
✓ L’intimité (se sentir chez soi dans la structure, existence de lieux d’intimité pour
soi et pour recevoir sa famille
✓ Le respect des rythmes de vie (lever toilette, repas, coucher), des besoins et
attentes
✓ Le respect des droits et libertés ainsi que de son autonomie
✓ Les relations avec les personnels
✓ La participation à la vie de l’établissement
✓ Les liens familiaux
✓ Les liens avec les personnes extérieures à l’établissement (bénévoles,
stagiaires… ;
Avec Directeur d’établissement :
Pouvez-vous me parler des PP en cours sur vos structures ?
Certains thèmes abordés
✓ Définition du PP
✓ Les atouts à la personnalisation de l’accompagnement
✓ Les obstacles et contraintes rencontrés à toutes les étapes de sa mise en œuvre
(développement)
✓ La méthodologie retenue quant à son élaboration, son suivi et son évaluation
✓ La formalisation du PP
Les résidents interrogés :
Ils s’expriment par des paraphrases du type « on a fait notre temps » « on ne peut pas
être et avoir été » » on va comme des vieux »
Les familles interrogées :
Elles refusent le temps de sieste à leurs parents « nous devons leur expliquer la fatigue
de leur personne âgée ; ils ne se rende pas compte. Mais en temps c’est voir la
dépendance qui s’installe »
Les familles renvoient l’état de la dépendance de leur parent à la fatalité et au destin
« l’animation, je ne sais pas si dans son état c’est bien pour elle » « elle y assiste mais je
ne sais pas si elle est bien capable de juger » « a son âge, elle n’a pas besoin d’être
stimulé » « il y a des soignants attentifs mais d’autres qui n’ont jamais le temps de
discuter et c’est dommage » « j’ai déjà une réclamation sur le registre des plaintes pour
un problème récurrent d’entretien de la chambre de mon père, mm s’il y eu un mieux
après, je sentais que certains agents m’en voulaient » comme j’ai eu peur des
conséquences pour mon père, on ne sait jamais il pourrait en souffrir, ça ne m’a plus
incitée à noter quoi que ce soit dans le cahier.
Acteurs professionnels interrogés :
« Infirmière cadre le travail auprès des personnes âgées souffre d’un déficit d’image
auprès du public en général. Il est vrai que le travail en gériatrie est difficile car les
tâches liées aux corps prédominent » « le déficit d’image et l’aspect un peu vain du
travail en gériatrie ont entrainé au début, pour certains agents, une réticence à envisager
un projet Personnalisé pour les personnes âgées dépendantes » c’est un vrai problème
lorsque nous avons un planning nominatif basé sur le calcul du temps réel observé pour
une douche afin que chaque personne puisse bénéficier d’au moins une douche par
semaine » en maison de retraite, il ne devrait pas avoir de blouses de couleur blanche
car cette tenue rappelle le monde hospitalier alors que nos résidents ne sont pas malades
même s’ils souffrent de poly pathologie , sinon ils seraient à l’hôpital » j’essaie souvent
d’expliquer que si on ne lave pas tous les jours les pieds d’une résident qui ne marche
pas, c’est grave. Il est tout aussi important de consacrer ces dix minutes de temps à lui
prodiguer un massage ou à la laisser faire elle-même une partie de sa toilette pour
l’aider à préserver son autonomie » une aide-soignante n’est pas là uniquement pour
faire des toilettes et des aides aux repas ? ainsi, hier deux aides-soignantes ont
accompagné un groupe de résidents au bowling, cela fait aussi partie de leur travail »
Aides-soignants : « la confrontation à la détresse et à la mort est souvent omniprésent »
« c’est toujours difficile en raison du manque de moyens et de temps » « les familles
attendent énormément voire trop de nous si on les écoute, on ne fait jamais ce qu’il faut
pour leur parent » il y a de moments où l’on se sent perdu, où l’on y croit plus. Les
résidents sont de plus en plus difficiles à comprendre avec la maladie d’Alzheimer »
AMP : « c’est un métier très physique et difficile moralement » » nous ne voyons
quasiment pas de famille, peut être cinq sur au total 44 résidents. Et ; ce sont toujours
les mm qui viennent régulièrement »
Il existe des familles qui infantilisent leur parent au point de ne plus respecter leurs
souhaits
Directeur d’établissement interrogé : » les raisons de la non implication des familles
peuvent avoir plusieurs causes telles que le manque de temps et e disponible » « le
phénomène du bur-out peut aussi être un facteur qui va interférer dans la qualité de la
relation entre le résident et le professionnel
KONZI-SANZA Emmanuel Novembre 2017
Mémoire du Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Encadrement et de responsable d’Unité
d’Intervention Sociale.
Améliorer l’accompagnement des équipes soignantes en EHPAD afin de répondre aux
exigences de qualité de vie des personnes âgées accueillies
Les EHPAD vont en nombre croissant pour répondre à la volonté des pouvoirs publics
d’améliorer la qualité de vie des personnes âgées. Ce qui implique, un besoin en personnel pour
répondre proportionnellement à l’augmentation du nombre d’établissement de ce type.
En s’appuyant sur l’exemple d’un EHPAD dans lequel j’ai réalisé mon stage en tant que chef de
service, dans ce mémoire j’ai voulu, dans un premier temps, démontrer combien il existait un
écart entre cette volonté de répondre aux besoins et la réalité sur le terrain.
En effet, dans le cadre de mes fonctions, j’ai pris la mesure des difficultés d’encadrement face à
un service, qui pour pallier aux absences récurrentes de plusieurs membres de l’équipe titulaire,
il fallait faire appel à personnel externes afin de répondre aux besoins des usagers.
En tant que chef, il était donc important que je propose un projet global, pour d’une part, susciter
une dynamique pour améliorer les conditions de travail et d’autre part d’améliorer la qualité de la
vie des personnes âgées accueillies dans cet EHPAD.
Mon projet exposé dans ce mémoire propose la mise en œuvre d’un nouveau projet de service
pour répondre aux difficultés repérées au sein de cet EHPAD. En tant que porteur de ce projet, je
vais mettre en place un management participatif. Les actions menées seront à évaluer afin de
mesurer si le projet adapté aux besoins des équipes et du projet de vie de chaque usager.
Mots Clés : EHPAD, qualité de vie, bientraitance, projet de service, management, vacataires,
évaluation.
Nombre de pages : 41 Volume annexe : 5