ANALYSE DE MISE EN PLACE D’UNE DÉMARCHE QUALITÉ SUR LE FONCTIONNEMENT D’UN CABINET D’AUDIT ET D’EXPERTISE COMPTABLE : CAS DE LA MISE EN PLACE DE LA NORME PROFESSIONNELLE SUR LA MAITRISE DE LA QUALITÉ CHEZ RAVITEC

INTRODUCTION

La prestation de services est un secteur en plein essor. Elle est confrontée, tout comme le secteur de la production et de la transformation, à une montée en puissance des exigences du consommateur et de la férocité de la concurrence. L’arbitrage entre la qualité et la rentabilité s’impose ainsi comme la dynamique qui anime les relations B to C. De la sorte, les entreprises se bousculent à la mise en place d’une démarche qualité et à la certification du management de qualité, non seulement pour pouvoir capter continuellement l’attention des consommateurs, mais aussi pour rationaliser le management des processus internes.

Par définition, la qualité fait référence à l’ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites de l’utilisateur. Auparavant, elle était considérée comme un contrôle a posteriori au processus de production des biens et des services, mais actuellement, les entreprises l’adoptent parmi les processus de prévention et d’assurance. En plus de cela, elle s’exporte progressivement au cœur de gestion des petites structures telles que les PME et s’étend vers les entreprises de services tels que les cabinets d’audit et comptable.

L’évolution de cette démarche qualité l’a placé au centre des préoccupations institutionnelles d’envergure sectorielle, nationale et internationale. À cet effet, des organismes professionnels et des institutions de normalisation ont mis en place, d’une manière conventionnelle, un cadre réglementaire régissant l’implémentation de la démarche qualité et permettant aux structures d’exercice professionnel d’homogénéiser le recours à des éléments théoriques et pratiques relatifs à sa mise en œuvre. L’écoute du client, la prévention, l’excellence et la mesure sont devenues, selon l’esprit des normes ISO, AFNOR et NPMQ, des principes clés de management de la qualité.

En isolant les cas des cabinets d’expertise comptable et d’audit, le conseil supérieur de l’ordre des experts comptables a mis en place les normes professionnelles de maitrise de la qualité par les professionnels d’expertise comptable en juin 2011, révisées en janvier 2012, visant à prescrire les obligations d’une structure d’exercice professionnelle relative à son système de contrôle de qualité applicable à l’ensemble de ses missions. L’objectif de cette démarche qualité est de fournir une assurance raisonnable sur la conformité des comportements des professionnels comptables aux normes professionnelles, aux obligations légales et réglementaires et l’appropriation des missions aux circonstances. Ceci afin de garantir la satisfaction des clients et la rationalisation des diligences nécessaires à la fourniture et à la prestation des missions dans chaque cabinet.

Cependant, l’instauration d’une démarche qualité engendre un certain degré d’incompréhension chez les dirigeants. Henry Dorbes affirme à ce propos que « beaucoup de Dirigeants de PME craignent d’entamer une démarche qualité ou l’abordent de façon plus ou moins forcée, par crainte d’un excès de formalisme et de coûts élevés. Pour d’autres, déjà certifiés, la qualité n’est plus traitée qu’à la marge, essentiellement pour conserver leur certificat »[1]. Ce qui revient à dire que la démarche qualité est pour certaines entreprises notamment les PME, une source d’inflation réglementaire, une pratique technocratique dictée par les experts et une simple course à la certification. En plus, elle exige l’institution d’un organigramme interne couteux en termes de structure et de personnel. C’est afin de contourner ces points de vue vers l’appréciation des bienfaits de la démarche qualité et de continuer les recherches déjà réalisées en la matière que nous nous édifions ce travail de mémoire. Il s’articule autour de deux questions principales : en quoi la mise en place de la norme professionnelle de la maitrise de la qualité influence-t-elle sur l’organisation et le fonctionnement des cabinets d’expertise comptables ? Et comment celle-ci contribue-t-elle à améliorer la qualité des prestations délivrées par les cabinets d’expertise comptable ?

En réponse à ces questions, un plan de traitement basé sur la méthodologie de recherche scientifique appliquée au management sera proposé. La première partie aborde de manière descriptive les travaux effectués au sein du cabinet comptable RAVITEC tout en décrivant les activités proposées par celui-ci. Ensuite, la deuxième partie avance dans la première section une revue de littérature sur la démarche qualité, son déploiement dans les organisations et les cabinets d’expertise comptable et sa spécification à travers les normes professionnelles de maitrise de la qualité ; dans la seconde section un modèle de recherche et la méthodologie de collecte et de traitement des données en se basant sur la formulation des hypothèses de travail et la justification des approches qualitatives et participatives déployées ; dans la troisième section, une analyse des principaux résultats empiriques et la validation des hypothèses de travail.

Sommaire

PARTIE2 : Analyse de la mise en place d’une démarche qualité sur le fonctionnement d’un cabinet d’audit et d’expertise-comptable : Cas de la mise en place de la Norme Professionnelle de Maîtrise de la Qualité (NPMQ)

I) Une revue de la littérature : Démarche qualité
- Concept de qualité et son émergence dans les organisations
  - Définition de la notion de qualité et outils mobilisés dans le cadre d’une démarche qualité
  - Normalisation de la qualité : analyse des différentes normes et des dispositions de la qualité
  - Objectifs et dispositifs du contrôle qualité

Notion de la qualité dans les métiers d’expertise-comptable
- La notion de qualité dans les activités de services et ses particularités
- Notions de qualité dans les cabinets d’expertise-comptable : contexte de la mise en place de la NPMQ

Il) Modèle de recherche et méthodologie

2.1 Hypothèse du modèle de recherche

2.1.1 Hypothèses liées à l’impact organisationnel de la qualité

2.1.2 Hypothèses liées aux facteurs de réussite de la démarche qualité

2.1.3 Hypothèses liées aux obstacles et limites de la mise en place de la NPMQ

2.2 Méthodologie de l’étude empirique et sa justification

2.2.1 Une approche qualitative : méthode adaptée à notre étude

2.2.2 L’étude de cas avec observation participante

Ill) Principaux résultats liés à l’étude empirique

3.1 NPMQ, comme opportunités de mettre la qualité au cœur des préoccupations du cabinet

3.1.1 Impact organisationnel : vers plus de formalisme des processus dans les cabinets

3.1.2 Impact de la qualité des prestations attendues par le client

3.2 Les facteurs de réussites de la démarche qualité

3.2.1 Implications du personnel en renforçant leur motivation

3.2.2 La communication : élément indispensable d’une démarche qualité

3.3 Les obstacles à la mise en œuvre de la NPMQ

3.3.1 Limites humaines et structurelles

3.3.2 Limites financières

Conclusion

Bibliographie

Partie 2 : Analyse de la mise en place d’une démarche qualité sur le fonctionnement d’un cabinet d’audit et d’expertise-comptable : cas de la mise en place de la Norme Professionnelle de Maîtrise de la Qualité (NMPQ)

I) Revue de la littérature : Démarche qualité

Dans cette revue de littérature, il nous parait indispensable d’apporter les éléments théoriques et conceptuels relatifs à la démarche qualité dans sa généralité et de la norme professionnelle de maitrise de la qualité et dans sa particularité. Pour cela, il est essentiel d’aborder la notion de qualité, les outils de la démarche qualité, les normes qui les encadrent, les objectifs et les dispositifs de contrôle qualité, la mise en œuvre de la qualité dans les entreprises de service et enfin, la mise en place de la norme professionnelle de maîtrise de la qualité.

Concept de qualité et son émergence dans les organisations

L’adoption de la démarche qualité est un processus managérial incontournable à la recherche de la prospérité, quelles que soient la taille et les activités de l’entreprise. Elle est devenue un enjeu majeur de la performance en particulier pour les entreprises de service nécessitant un savoir-faire très pointu comme les cabinets d’expertise comptable. À ce propos, il est indispensable de définir la qualité, d’avancer les outils à mobilier pour l’adoption d’une démarche qualité, d’analyser la normalisation de la qualité et d’exposer les objectifs et dispositifs de contrôle qualité.

Définition de la notion de qualité et outils mobilisés dans le cadre d’une démarche qualité

La qualité

Plusieurs définitions de la qualité ont été proposées par la littérature économique.

Joseph Juran dépeint la qualité comme l’aptitude à l’emploi ou l’aptitude à l’usage. Il fait référence à une caractéristique fonctionnelle d’un produit ou d’un service, définissant la propension à la consommation et à l’utilisation des clients. Selon l’approche de l’auteur, la qualité est donc un pouvoir déclencheur d’usage, d’achat et de consommation d’un produit ou d’un service conformément à l’hypothèse des économistes classiques affirmant que l’offre crée sa propre demande.

Philip Crosby ajoute que la qualité est la rencontre des exigences ou la rencontre des spécifications. Il insinue l’anticipation et la capacité des concepteurs d’un produit ou d’un service à combler les désirs des clients et usagers et à les faire transparaitre à travers les caractéristiques intrinsèques et fonctionnelles de ce qui leur est proposé. Cette approche va à l’encontre de la précédente parce qu’elle invite à une connaissance préalable des exigences des clients et usagers avant de concevoir et de proposer le produit ou le service.

Ces différentes notions qui définissent la qualité sont reprises par les normalisateurs internationaux. Selon la norme ISO 8042 version 1987, la qualité est définie comme l’ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins de l’utilisateur. La définition a été corrigée dans la version 1994 comme étant l’ensemble des caractéristiques qui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. Dans ces deux définitions, la qualité est limitée à la caractérisation d’un produit et d’un service et à l’aptitude de l’entité à respecter l’ensemble des caractéristiques pour répondre aux besoins des usagers et des clients. C’est à travers la définition proposée par la norme ISO 9000 version 2000 et plus que la qualité a été attribuée à la caractérisation du management. L’AFNOR la redéfinit comme l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. Autrement dit, la qualité est l’ensemble de caractéristiques des différents processus de la gestion opérationnelle et administrative d’une entité à répondre aux exigences des clients et usagers[2] dans la conception, la production et la distribution des produits et services qui leur sont destinés.

La gestion de la qualité

Afin de répondre continuellement aux exigences des clients et usagers, une entité est invitée à gérer la qualité, à adopter une démarche qualité, à procéder à un contrôle qualité et à s’engager dans un processus d’amélioration continue. À ce propos, Kaoru Ischikawa préconise que la gestion de qualité est un ensemble d’actions consistant à développer, à concevoir et à fabriquer les marchandises utiles et plus économiques qui satisfont les exigences de l’acheteur. La gestion de qualité implique donc l’entité à une gestion des prix de revient, prix de vente et bénéfice.

La gestion de qualité est donc un ensemble de processus et d’outils dont l’objectif est d’atteindre les exigences des clients et usagers sur les caractéristiques des produits ou services qui leur sont proposés par l’entité. Ce qui nous amène à définir quelques processus imposés par la gestion de qualité dans un premier temps et à proposer quelques outils nécessaires à cette gestion.

Le contrôle de la qualité

Le contrôle de la qualité est un processus à travers lequel le contrôleur mesure la conformité des résultats en les comparant aux normes fixées d’avance soit par l’entreprise elle-même, soit par les normalisateurs soit par la pratique. Le contrôle de la qualité a donc pour objectif de respecter les spécifications et les normes du processus en regard de besoins et attentes des clients et usagers. Pour cela, le contrôleur doit trancher entre l’acceptation, la réparation ou le rejet d’un produit ou d’un service vis-à-vis des normes imposées. De ces caractéristiques et objectifs, le contrôle de la qualité est à l’origine du contrôle de gestion, il est un contrôle de type a posteriori.

L’assurance de la qualité

L’assurance de la qualité est un processus par lequel le contrôleur est amené à garantir la qualité d’un produit ou d’un service depuis la phase de conception, en passant par la phase opérationnelle et s’entendant jusqu’à la phase de distribution, voire la phase d’après-vente. C’est un processus plutôt axé sur la garantie de la qualité du produit ou du service en question qui se décline en deux sous-processus dont l’assurance de la qualité interne et l’assurance de la qualité externe. Le premier vise à inspirer la confiance de la direction tandis que le second tend à gagner et entretenir la confiance des clients et d’autres intervenants. Les deux sous-processus sont complémentaires.

La gestion de la qualité

La gestion de la qualité est un ensemble d’actions qui forme le système de pilotage de la démarche qualité engagée par l’entreprise. Elle est un processus géré par une fonction dont les attributions se concentrent à la planification, l’organisation, la direction, le contrôle et l’assurance de la qualité. Pour cela, le gestionnaire de qualité s’implique dans une étape de prise de connaissance des normes, des exigences et des attentes des clients et usagers afin de pouvoir envisager et mettre en œuvre les moyens humains, financiers et capitalistiques nécessaires à la concrétisation d’un produit ou service de qualité. Un tel système exige aussi la collaboration de toutes les fonctions et tous les services de l’entreprise, la bonne gestion des informations et la communication.

La qualité totale

La qualité totale est à la fois un concept et un processus dont l’objectif est d’atteindre l’excellence au détriment d’un simple contrôle de défaillance. Elle nécessite la mobilisation de toute l’organisation qui agit de manière transversale vers la satisfaction du client par la prise de connaissance préalable de ses attentes et exigences et le respect de celles-ci dans les caractéristiques de produit et service fournis. Afin d’y arriver, l’entreprise utilise des méthodes performantes comme la méthode zéro défaut ou zéro dysfonctionnement dans le cadre d’un plan d’action visant la satisfaction de tous les besoins de tous les usagers et clients (c’est le concept de la qualité totale)[3].

La gestion de ces processus portant sur la gestion de la qualité nécessite la conception et le déploiement d’un certain nombre d’outils.

Les outils de la démarche qualité

Dans le cadre d’une démarche qualité, toutes les actions se convergent vers la considération que la qualité est une affaire stratégique ayant pour objectif l’amélioration continue (Ansari, 1999). Par conséquent, toutes les procédures à suivre par l’entité et tous les acteurs qui y entrent en jeu doivent être consignées dans un manuel d’organisation, un manuel de procédures ou un manuel de maitrise de qualité. Le déploiement de ces outils repose sur les trois finalités telles que :

Organisation et sécurisation des pratiques

Les pratiques constituent un facteur d’avantage concurrentiel pour les entreprises de service et les cabinets comptables. Leur formalisation permet d’économiser du temps et des moyens. Cette raison exige la rédaction d’un manuel de la maitrise de la qualité qui définit la formalisation, l’amélioration et la sécurisation de ces pratiques.

Management des hommes

Les hommes sont les acteurs de la démarche qualité et les garants de son efficacité. Le manuel de la maitrise de qualité doit préciser les processus managériaux permettant de faciliter l’intégration de tout individu, de gérer les compétences individuelles et les compétences d’équipe, de créer et de maintenir la culture de qualité, de stimuler les motivations et de limiter le turnover.

Et développement de l’entité (du cabinet ou de l’entreprise selon le contexte)

Le développement de l’entité est déterminé par la rentabilité de ses activités de production et de prestation de service. L’utilisation du manuel de la maitrise de la qualité contribue à cette rentabilité par l’efficacité opérationnelle et organisationnelle de l’équipe et de chaque individu dans l’exécution de ses missions, par l’efficience dans la pratique et la standardisation des spécialisations de l’entité et par l’économie de temps, d’argent et la consolidation du savoir-faire découlant de la maitrise de chaque intervention[4].

Exemple d’outil mis en œuvre dans le cadre de la démarche qualité d’un cabinet d’expertise comptable et de commissariat aux comptes : le manuel de procédures

Dans un manuel de procédure d’un cabinet proposant des missions d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, les informations mentionnées dans le document précisent les outils de la démarche qualité suivants :

Outils de développement du cabinet

Le manuel présente la politique du cabinet en matière de la gestion du personnel, de la clientèle, en matière du respect de la réglementation professionnelle. Il offre aussi une topographie du cabinet en mentionnant son historique, les informations juridiques et pratiques relevant de son institution, la composition de sa direction, des associés, du personnel et de la clientèle. Il contribue à la connaissance générale du cabinet et offre toute une vision globale de l’état actuel des activités et du personnel et facilite l’identification de toute piste d’amélioration après une évaluation et révision périodique.

Outils de management des hommes

Par ailleurs, le manuel précise aussi la composition des ressources humaines qui interviennent dans chaque type de mission. Il donne des informations sur les experts-comptables et les commissaires aux comptes dédiés aux missions d’expertise comptables et d’audit légal. Il précise aussi l’administration interne du cabinet par la description des différentes fonctions qui y sont intégrées : administration générale, archivage, assurance des locaux et assurance des missions, etc., ce qui permet de répondre à la question essentielle : qui fait quoi ? Une des questions clés de la démarche qualité.

Outils de sécurisation et formalisation des pratiques

Le manuel de cabinet présente effectivement les informations et instructions portant sur la formalisation des missions. Parmi ces informations figurent par exemple la lettre de mission, la délégation et la supervision et les procédures de suivi (normes à suivre et procédure à mettre en œuvre). Il établit aussi les instructions relatives à la sécurisation des pratiques à travers la maitrise de la documentation manuelle et informatisée, la technique de facturation des honoraires, la constitution et le suivi des dossiers nécessaires à chaque type de mission, l’établissement des supports techniques utilisés, etc., ce qui permet aux experts de faciliter l’intervention, de sécuriser les acquis et d’améliorer les prochaines missions.

Normalisation de la qualité : analyse des différentes normes et des dispositions de la qualité

Pourquoi normaliser ?

Dans toute forme d’organisation, la démarche qualité ou le système de management de la qualité a pour objectif ultime la satisfaction des clients, des usagers et des consommateurs des biens et services fournis. Ce sont en principe leur appréciation et leur satisfaction qui déterminent si une démarche qualité est efficace ou non pour une entreprise donnée. La pratique impose ainsi les enquêtes de satisfaction et des préférences des clients avant toute procédure de lancement ou de renouvellement des produits et services.

Par ailleurs, la définition de la qualité totale telle qu’il a été avancé ultérieurement préconise la satisfaction collective de tous les besoins et attentes des clients et usagers. Elle invite les entreprises à procéder à la standardisation des biens et services produits et à demander la certification. L’objectif est de cultiver une image de confiance à l’esprit des consommateurs et des usagers concernant l’engagement de l’entité à respecter les exigences en matière de qualité.

Afin d’anticiper ces attentes et exigences des clients, les entreprises voulant demander la certification doivent s’engager à identifier les cinq piliers de la qualité tels que la prévention, la conformité, l’évaluation, l’amélioration et la responsabilité. La prévention est un ensemble d’action visant à empêcher l’insatisfaction des clients et usagers quant aux biens et services à fournir. Pour y arriver, l’entité s’engage à informer le client sur les choix des caractéristiques d’un produit ou d’un service, à soutenir les personnes qui assurent la production et la prestation, à mettre en place un système de contrôle qualité et à formaliser le mode opératoire.

Par ailleurs, l’entité est dans l’obligation de se conformer aux attentes des clients pour garantir la conformité du produit ou service à fournir. L’objectif est d’éviter une sous-qualité ou une sur-qualité par le contrôle et le mis à niveau des caractéristiques d’un produit, des engagements en matière de prestation de service, le contrôle des caractéristiques d’une prestation, des pièces ou composantes d’un produit, la définition d’un niveau de délai de prestation, le perfectionnement de l’équipement mis à la disposition des clients, etc.La mise en conformité des produits et services à fournir passe ensuite par l’évaluation ou le fait de donner de la valeur, de mesurer la qualité et d’apprécier la conformité de ce qui a été fait. Cette étape comprend quelques procédures à suivre telles que : l’évaluation de la non-conformité, la demande de la satisfaction du client, l’appréciation de l’évolution des indicateurs de performance, l’évaluation des dispositifs de contrôle, l’appréciation de la convivialité de ce qui a été mis à la disposition des clients et l’analyse des informations données par les clients. L’analyse des jugements, avis et appréciation conduit logiquement à l’amélioration. Cette procédure consiste à ajuster progressivement la satisfaction des clients et la qualité des produits et services qui leur sont fournis par la mise en œuvre d’un plan d’action ayant pour objectif la rectification, la modification, le remplacement, le renforcement et le perfectionnement du processus de production. Le degré d’implication et d’engagement de l’entité à bien conduire ce plan d’action détermine sa responsabilité envers la politique qualité et envers la normalisation. Alors qu’est-ce que la normalisation ?

La normalisation

La normalisation peut être définie de deux manières : elle est un fait d’être soumis à des normes ou une action qui consiste à édicter des normes (Larousse en ligne). La première approche ressort d’une vision interne à une entité tandis que la seconde se positionne plutôt du côté des normalisateurs. Par-dessus tout, la normalisation est la mise en vigueur, l’application d’un ensemble de techniques ayant pour objectif la définition des produits ou des méthodes de fabrication et de production aptes à satisfaire des besoins spécifiques. Ces derniers ressortent de l’analyse des besoins et des préférences clients, largement pratiqués dans le domaine du marketing et de la statistique. Pour une entreprise industrielle et commerciale, ce sont les produits et les services qui sont à la base de la normalisation et pour les cabinets d’expertise-comptables et de commissariat aux comptes, les normes s’appliquent aux missions, à l’organisation des travaux, à l’organisation du cabinet et à la relation avec la clientèle. Quel que soit le produit, le service ou la procédure, la demande de normalisation ou de certification à un référentiel normatif entre dans le cadre d’une mise en œuvre d’un système de management de la qualité comprenant les étapes suivantes :

L’engagement de la direction décrivant la stratégie globale de la SMQ et mettant à la disposition les moyens nécessaires à la mise en œuvre. Les documents essentiels à cet engagement de la direction sont la charte de qualité, l’organigramme et les objectifs.
La communication de la direction à l’ensemble du personnel concernant leur rôle à toutes les étapes de la mise en œuvre du SMQ, concernant leur appropriation du projet, concernant les règles de conception et de formalisation et concernant la conscientisation de la dynamique du SMQ : la satisfaction des clients internes et externes
La création d’un organe de pilotage et la nomination du responsable de qualité qui gèrera la communication interne et externe, planifiera les différentes phases et en suivra l’avancement, attribuera les moyens à déployer et résoudra les difficultés opérationnelles.
La mise en place d’une gestion documentaire permettant la délégation et la responsabilisation du groupe de travail, la concrétisation des exigences normatives à travers la rédaction d’un manuel de qualité
L’analyse de l’environnement et du dysfonctionnement de l’entreprise facilite la connaissance de tous les processus à gérer, de la typologie des clients et leurs besoins (attentes), du niveau d’exigence imposé par les collaborateurs et fournisseurs, des forces et faiblesses de l’entité.
L’appréciation de la satisfaction client par les données factuelles et chiffrées afin de concevoir une planification du progrès et d’ajuster les objectifs.
La formalisation de processus et de fonctions définissant la cartographie des processus, l’ordonnancement des taches, les contributions de chaque acteur et le rythme d’allocation des moyens.
La formalisation d’un plan d’action permettant de communiquer, de suivre, de recentrer les actions, de prendre des décisions, de travailler en groupe, de capitaliser et conserver les acquis.
Le suivi permettant de déterminer si les actions mises en œuvre s’alignent à la démarche d’amélioration continue et si les outils utilisés sont efficaces et rentables[5]

Tout au long du déploiement de ces étapes, plusieurs outils seront mis en œuvre dont le principal et le plus connu est la roue de Deming ou PCDA (Plan, Do, Check, Action). À noter que ces étapes sont les bases d’une certification même s’il y en a encore d’autres principes à respecter qui dépendent et évoluent effectivement avec les versions des normes éditées. Quelles sont alors ces normes ?

Les normes et dispositifs de la qualité

Par définition, « la norme est un document de référence apportant des réponses à des questions techniques et commerciales sur des produits, des biens d’équipement ou des services. Elle est en général d’application volontaire, mais peut être rendue obligatoire par décret [6]» comme les normes sanitaires. Les normes sont éditées et publiées par les organismes de normalisation, dont les plus connus sont :

L’ISO (International Organization for Standardization)
Le CEI (Commission Électrotechnique Internationale)
L’UIT (Union Internationale des Télécommunications)
Le CEN (Comité Européen de Normalisation)
Le CENELEC (Comité Européen de Normalisation pour l’Électrotechnique)
L’ETSI (EuropeanTelecommunications Standard Institut)
L’AFNOR (Association Française de Normalisation)
L’UTE (Union Technique de l’Électricité)
Le SSC (Standards Council of Canada)
L’IBN (Institut Belge de Normalisation)
L’ASTM (American Society for the Testing of Materials)
Le SNV (SchweizerischenNormenVereinigung)
Le DIN (Deutsche Industrie Normen)
Le BSI (British Standard Institute)
L’ANSI (American National Standard Institute)

Chaque institution édite plusieurs normes dont l’historique évolue en fonction de l’essor technique et technologique et en fonction des exigences des usagers et clients. Ce qui nous intéresse ce sont les normes sur la qualité comme les normes ISO et les normes sur la maitrise de qualité NPMQ. Elles s’appliquent essentiellement à la gestion des processus de production et de prestation des services, activités principales d’un cabinet d’expertise comptable.

Les normes ISO sur la qualité

Les normes ISO sur la qualité comprennent les séries 9000-9099.

La norme ISO 9000 porte sur la normalisation de système de management de la qualité – principes essentiels et vocabulaires
La norme ISO 9001 porte aussi sur la normalisation de système de management de la qualité, mais axée sur les exigences
La norme ISO 9004 porte sur le même système et axée sur les lignes directrices pour l’amélioration des performances

Les normes ISO 9000 et 9001 énoncent des principes applicables et bénéfiques pour un cabinet comptable. Ces principes sont axés autour de l’orientation client, le leadership, l’implication du personnel, l’approche processus, l’amélioration, la prise de décision fondée sur les preuves et le management des relations avec les partenaires intéressés. L’alignement à ces principes contribuant à de nombreux avantages pour une entité comme un cabinet comptable. En fait, ils permettent :

De mieux vendre les prestations de service et accéder aux nouveaux marchés
Rationaliser les décisions d’achat des clients en inspirant la confiance et le sérieux que témoigne le cabinet
Améliorer la relation client/fournisseur en misant sur la conformité des services proposés
De diminuer les couts de chaque prestation engendrée par la non-qualité
Améliorer la compétitivité du cabinet
Promouvoir une meilleure organisation capable de s’engager dans une démarche d’amélioration continue

En tout, les principes normatifs édictés par la norme ISO 9001 contribuent à la performance opérationnelle, organisationnelle et financière du cabinet. Par contre, la mise en œuvre est sujette à des difficultés portant sur les questions organisationnelles et techniques. En plus, les normes ISO ne sont pas autonomes, elles doivent être complémentées par d’autres dispositifs normatifs comme les NPMQ afin de garantir la qualité totale.

Objectifs et dispositifs du contrôle qualité

Objectif du dispositif de contrôle qualité

Le principal objectif des dispositifs de contrôle qualité porte sur l’appréciation de la conformité entre les résultats et les normes préalablement fixées. Il revêt plusieurs aspects comme le contrôle de conformité d’un produit fini par rapport à un prototype, la conformité d’un service rendu par rapport à un manuel de qualité, la conformité des travaux livrés par rapport aux indications prescrites dans un cahier de charge, etc., ce pluralisme du champ d’investigation du contrôle qualité s’aperçoit aussi à la multiplicité des méthodes, outils ou fiche de travail utilisés par les contrôleurs et par toute entreprise qui s’engage dans une démarche qualité. Quels sont alors ces méthodes et outils ?

Les dispositifs, outils et méthodes utilisés dans le cadre d’une procédure de contrôle qualité

Le contrôle de qualité est utilisé dans un domaine très diversifié. C’est pourquoi les outils qui y sont déployés se multiplient. Sans prétendre à l’exhaustivité, nous proposons une synthèse des outils et méthodes fréquemment utilisés par les contrôleurs de qualité, ventilés en fonction de leur finalité.

Tableau récapitulatif des dispositifs, outils et méthodes de contrôle qualité

Finalité	Dispositifs, outils et méthodes
Analyse d’une performance	Carte de contrôle Contrôle statistique de processus
Cadrage du pilotage	Roue de Deming Méthode de six sigma Cercles de qualité
Analyse de fonctionnement	Logigramme Schéma géographique Schéma fonctionnel PERT Stratification
Recherche de cause d’un défaut et qualification de l’impact	Diagramme d’Ischikawa Méthode de 5 pourquoi, arbre de cause Diagramme de Pareto Histogramme Méthode de résolution de problème (MRP) Méthode QQOQCP
Choix d’une solution optimale	Matrice de compatibilité Démarche 8 DO Arbre de décision
Sécurisation d’un process	AMDEC (analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité) Diagramme de Gantt Matrice QFD (qualityfunctiondéployment) Kanban PokaYoké Défauthèque Méthode de 5 S Kaizen Autodiagnostic Lean
Gestion de la première étape d’une analyse	Diagramme KJ QQOQCP (five Ws) Cinq pourquoi Analyse des forces et faiblesses Analyse de la variance Brainstorming QRQC (quick responsequality control) Matrice auto-qualité Analyse de la valeur

En sus de ces outils, certaines procédures largement utilisées par les grandes entreprises et les multinationales sont aussi classées comme étant des dispositifs de contrôle de qualité. Ces procédures réunissent la certification, le système de suggestion, le TQM ou total quality managment, le benchmarking, le management de projet, le knowldge managment et le BRP ou business process reengineering. Ces outils sont complexes et couteux, ils sont destinés aux grandes entreprises et multinationales ainsi qu’aux grandes sociétés multiactivités. Les autres outils sont par contre des outils simples et faciles à déployer, ils ne nécessitent pas beaucoup de moyens et s’adaptent largement à la situation d’une PME telle qu’un cabinet d’expertise comptable et de commissariat aux comptes. En dépit de cette facilité, l’utilisation d’une seule méthode ou d’un seul outil ne suffit pas à résoudre effectivement une situation difficile, donc, les outils déployés sont souvent diversifiés. Par ailleurs, les normes, la réglementation, la certification et la labellisation constituent les principaux outils déployés par les entreprises fournisseurs de service très pointues comme les cabinets comptables. Parmi ces normes figure la norme professionnelle de la maitrise de qualité (NPMQ) que nous allons développer dans la section suivante.

Notion de la qualité dans les métiers d’expertise comptable

Le marché de services comptables et d’audit est en pleine compétition actuellement. La dominance des BIG Four a des influences sur la concurrence et de cette manière, la mise en place d’une démarche qualité est incontournable notamment aux cabinets de taille modeste et moyenne. C’est la raison qui nous amène à aborder dans cette section la mise en place de la norme professionnelle de la maitrise de qualité dans la recherche d’amélioration continue pour les métiers d’expertise-comptable. Cette instauration des normes professionnelles nous invite, dans un premier temps, de discerner les caractéristiques et les particularités de la conception de la qualité pour les entreprises de service avant de mettre en exergue les critères et les procédures à suivre par les cabinets dans la concrétisation d’une telle démarche.

La notion de qualité dans les activités de services et ses particularités

Fondements théoriques

La démarche qualité a un coût que la plupart des cabinets peuvent ne pas supporter. Par contre, la concurrence, les exigences clients et l’évolution de la profession comptable forcent les cabinets à déployer une démarche qualité. Par conséquent, il y a deux types d’attitude à analyser concernant la réaction des dirigeants de cabinet face à la norme professionnelle de maitrise de qualité et l’approche adoptée par l’entité.

La démarche qualité réactive

Selon cette approche minimaliste, l’adoption de la démarche qualité résulte seulement de la crainte des dirigeants de cabinet face à la répression légale à ceux qui doivent appliquer une démarche qualité, mais qui ne la concrétisent pas convenablement. À ce propos, Prajogo, Brown (2006) affirme que la démarche qualité instaurée par ces types de dirigeants répond seulement aux exigences d’un donneur d’ordre ou de la concurrence dans le cadre d’une stratégie réactive. Van der Weile (1996) a ajouté l’inexistence de l’engagement du dirigeant dans ce contexte. Il affirme qu’aucune finalité, aucune vision et aucune volonté de faire avancer la démarche qualité ne sont observées chez ce type de dirigeant, indifférent et défensif. De ce fait, le processus n’est qu’une pure formalité vis-à-vis des normalisateurs et des clients et risque d’être arrêté inopinément étant donné cette absence d’engagement. Résultant de l’indifférence du dirigeant de cabinet, le personnel peut manifester une résistance ou/et une réticence quant à la gestion de la démarche qualité. Il peut aussi être amené à penser que le dispositif rend le travail plus complexe et lourd.

La démarche qualité proactive

À l’encontre des attitudes des dirigeants indifférents et défensifs face à la démarche qualité, d’autres dirigeants manifestent une attitude proactive et sont persuadés que la certification de la gestion des processus est l’affaire de l’ensemble du personnel de l’entreprise. C’est aussi une réponse à l’évolution de l’environnement externe du cabinet et à l’intensité de la concurrence et des exigences clients. Pour Guilhon et Weill (2000), cette attitude permet à l’entité d’éviter de subir l’environnement, mais aussi le contourner à son intérêt et à bénéficier des avantages apportés par la démarche qualité. L’engouement à la certification est selon Marques, CS 1 Ferrerira (2009) animée par la recherche de l’amélioration continue, de l’excellence et de l’avantage concurrentiel.

La démarche qualité proactive nécessite et justifie à la fois l’engagement du dirigeant à agir en chef d’orchestre. Il a une aptitude d’influencer le système de management de la qualité selon Marchesnay (1991), Julien (1994) et Torres (1997), qui peut se transformer en facteur essentiel à l’atteinte de la performance qualité. D’ailleurs, cet engagement du dirigeant constitue la première étape de la mise en œuvre d’un SMQ selon Creplet et al. (2000), Sharma M. et al. (2008) et Pinet (2009). En outre, il constitue aussi un levier de la performance de la qualité parce qu’il y a un partage de la culture de qualité et une appropriation des objectifs par l’ensemble du personnel. Kim (2011) précise à ce propos que l’implication d’un dirigeant proactif dans la mise en œuvre d’un SMQ marque la rupture avec les procédures traditionnelles de gestion de la qualité et l’acceptation de l’outil comme un outil de création, de gestion et transfert de connaissances. Ce dernier est à l’origine d’une accumulation et capitalisation des compétences du personnel et contribue au développement des missions du cabinet. Lambert et Loss-Baroin (2004) affirment que la certification dans le cadre d’instauration d’un SMQ est un outil de gestion de connaissance, un dispositif d’apprentissage organisationnel qui invite à une structure participative.

Conceptualisation

En dépit de cette nuance entre attitude proactive et réactive, le cadre conceptuel de la mise en place de la démarche qualité présente toujours la corrélation entre les stratégies et la mise en place des dimensions sociales, structurelles et opérationnelles. La corrélation est expliquée par le degré d’engagement du dirigeant, les objectifs et motifs de la démarche, la stratégie proactive ou réactive et l’acceptation ou non de la culture qualité. Le schéma suivant illustre la corrélation entre l’approche qualité et les dimensions à mettre en place dans le SMQ.[7]

DÉMARCHE QUALITÉ PME

Degré d’engagement dirigeant

Motif de mise en place démarche qualité

Stratégie proactive

Acceptation culture qualité

Degré d’engagement dirigeant

Motif de mise en place démarche qualité

Stratégie réactive

Refus culture qualité

Dimension sociale

Implication du personnel

Motivation du personnel Dimension opérationnelle

Satisfaction du personnel Coûts qualité/coûts non-qualité

Qualité produit/processus

Délais de livraison

Dimension structurelle

Degré de formalisation

Degré de standardisation

Degré de centralisation

Cette démonstration justifie que la mise en place d’une norme professionnelle de la maitrise de qualité exige la considération de la dimension sociale, opérationnelle et structurelle quel que soit le degré d’implication du dirigeant du cabinet et l’attitude du personnel face à la démarche qualité. Comme le cabinet comptable propose des prestations de service, il est indispensable de définir ce qu’est la qualité de service qui le différencie des entreprises industrielles et commerciales.

La notion de qualité de service

La démarche qualité de service est un concept similaire à la démarche qualité produit en un point, il s’agit d’un système de management orienté vers la satisfaction des clients internes et externes. Elle est une démarche d’amélioration continue bien structurée, pilotée et orientée sur la fourniture de service aux clients du cabinet. Si le client est satisfait, il manifeste de la fidélité et maintient la collaboration avec le cabinet à travers les missions qui ont à l’origine de cette confiance et de plus, il est tenté de demander des nouvelles missions ou services[8]. La satisfaction client est la principale source de valeur ajoutée pour le cabinet.

L’atteinte de la satisfaction client dans le cadre d’une démarche qualité de service repose sur la capacité du cabinet à concrétiser les promesses pour que le client puisse vivre une expérience à travers la collaboration. Le schéma suivant illustre la satisfaction client par les promesses, la concrétisation de celles-ci et l’expérience vécues tout au long de la collaboration.

SATISFACTION CLIENT

1 – PROMESSES

2 – ATTENTES

3 – EXPÉRIENCE VÉCUE

De ce schéma, la qualité de service découle de l’adéquation entre les attentes des clients, les promesses du cabinet de l’appréciation du résultat de service fourni. Dans ce cas, la démarche qualité repose sur le même fondement qu’il s’agisse d’un produit ou d’un service.

Par contre, il y a une nuance entre les dispositifs à mettre en œuvre entre la démarche qualité d’un produit et d’un service. Les outils déployés dans la première démarche peuvent ne pas être applicables à la seconde. La raison se rattache à l’impossibilité de valorisation et de quantification du service et la difficulté de détermination de son prix de vente. À ce propos, les dix critères de Zeithaml et les huit critères de la procédure Total quality managment ont été déjà appliqués à la démarche qualité de service, mais leur efficacité demeure encore moins satisfaisante.

Afin de remédier à cette incompatibilité, une recherche sur la décomposition et la catégorisation des services a été mise en avant par B. Bréchignac, J. Roubaud (2008). Selon eux, les services comprennent deux catégories, à savoir :

Le service de base permettant d’assouvir les besoins principaux du client du cabinet comme les missions d’expertise comptable et de commissariat aux comptes qui constituent les principales prestations et forment le métier de l’entité
Les services périphériques (ou missions annexes) permettent de répondre aux besoins spécifiques qui peuvent être secondaires aux besoins principaux des clients, mais qui contribuent à la différenciation du cabinet vis-à-vis des concurrents

La distinction entre les deux catégories de service facilite la définition de service gérée par un cabinet ou une autre entité fournissant des services aux clients. Le schéma sur le flux de service distingue des services de base, les autres services supplémentaires tels qu’ils sont présentés ci-après par la fleur de service[9].

En partant de ces distinctions, la qualité de service doit être appréciée en adoptant deux points de vue : point de vue client et point de vue cabinet. À ce propos, l’hypothèse d’Averous B et Averous D (1998) préconise un modèle de référence qui est le carré de la qualité.

Le schéma suivant présente la dissociation de ces deux points de vue dans le cadre de l’appréciation de la qualité de service[10].

En se positionnant du côté de l’entreprise, la qualité de service se mesure entre la concrétisation de la qualité voulue et la qualité réalisée. La qualité voulue est définie dans le cahier de charge, les procédures et le référentiel de service. Par ailleurs, la qualité réalisée est celle mise en œuvre par le cabinet et fournie à ses clients. En outre, la position du client permet de distinguer la qualité attendue et la qualité perçue. La qualité attendue résulte de la résultante entre celle promise par le cabinet et celle espérée par le client. Le résultat de cette promesse définit la qualité perçue et doit combler la satisfaction et convenir au prix payé.

La démarche qualité de service repose ainsi sur l’analyse des écarts entre ces quatre notions et la déduction d’une piste d’amélioration continue. La satisfaction client est mesurée par la différence entre la qualité attendue et la qualité perçue tandis que la qualité de service proposée par le cabinet résulte de la comparaison entre la qualité promise et la qualité réalisée. L’ajustement entre ces écarts est le rôle principal du responsable de la qualité. À cet effet, des propositions de nature marketing seront mises en place pour améliorer la satisfaction et la fidélisation du client et pour témoigner l’engagement du dirigeant du cabinet à la gestion du SMQ. La définition d’une charte de qualité et d’un manuel de procédures de la maitrise de qualité constitue un exemple typique à ce scénario.

Notions de qualité dans les cabinets d’expertise comptable : contexte de la mise en place de la NPMQ

En approfondissant la démarche qualité dans un cabinet comptable, nous proposons une analyse de la mise en place de la NPMQ en nous basant sur le référentiel normatif 2016. À la base de cette norme a été édité un cadre de référence permettant d’homogénéiser la conduite des missions menées par les structures professionnelles d’expertise comptable.

Pourquoi éditer une norme professionnelle de la maitrise de qualité ?

La profession d’expertise comptable et de commissariat aux comptes est étroitement réglementée. Ce règlement encadre, d’un coté, les comportements des professionnels définis par le code de la déontologie des professionnels d’expertise comptable et d’un autre coté, les missions proposées par les cabinets sont soumises à un grand nombre de textes législatifs et réglementaires, édités et mis en vigueur par les normalisateurs comme l’IAASB et l’IFAC.

En outre, le marché de l’expertise comptable est en forte concurrence, encore dominé par les Big Four. Afin d’attirer plus de clients et de les fidéliser, les normes professionnelles de la maitrise de qualité contribuent au maintien des parts de marché et à l’extension des missions à proposer aux entreprises. Dans ce sens, le cabinet a besoin d’un ensemble de guides méthodologiques et des outils de gestion de la qualité de service. Ainsi, la NPMQ constitue une solution incontournable.

Pour le cabinet EXKALIS, la démarche qualité pour les activités d’expertise comptable et de commissariat aux comptes permet :

De s’adapter à l’environnement des clients en répondant leurs attentes
D’accroitre le dynamisme du cabinet en exploitant et en actualisant les compétences individuelles des experts pour stimuler la réactivité et l’opérationnalité
De s’inscrire dans une stratégie sur le long terme tourné davantage vers la satisfaction client

Au fur et à mesure de la mise en œuvre de la démarche qualité, le cabinet jouira progressivement de l’impact positif sur l’organisation et le développement des activités du cabinet,pourra augmenter la satisfaction client et entretenir une relation bénéfique avec les acteurs du projet, mettra en place des actions correctives permettant d’optimiser la gestion de la qualité et gagnera la confiance de chaque collaborateur, exploiter leurs compétences et fluidifier la circulation des informations et la communication[11].

Mise en œuvre d’une norme professionnelle dans le cabinet

L’instauration d’une norme professionnelle de maitrise de la qualité passe par le respect et l’application du cadre de référence institué par les normalisateurs.

En vertu de l’arrêté du 1^er septembre 2016, les structures professionnelles exerçant des missions d’expertise comptable et de commissariat aux comptes sont invitées à la mise en œuvre de la norme professionnelle. Ce cadre ainsi que d’autres textes relatifs à cette norme professionnelle peuvent être résumés comme suit :

Référentiel	Date d’agrément	Date d’application
Cadre de référence	1^er septembre 2016	1^er octobre 2016
Norme professionnelle de maitrise de la qualité	1^er septembre 2016	1^er octobre 2016
Norme anti-blanchiment	7 septembre 2010	12 septembre 2010
Norme de présentation des comptes	1^er septembre 2016	Exercice clos à partir du 31 décembre 2016
Norme sur l’examen limité des comptes	20 juin 2011	1^er janvier 2012
Norme sur l’audit des états financiers	20 septembre 2011	1^er juillet 2012
Norme sur l’assurance des informations autres que le cout complet historique	1^er septembre	1^er octobre
Norme sur les missions d’examen d’informations prévisionnelles	20 septembre 2011	1^er juillet 2012
Norme sur les missions d’examen d’informations sur une procédure convenues	20 juin 2011	1^er janvier 2012
Norme sur la compilation des comptes	20 juin 2011	1^er janvier 2012
Glossaires des termes et expressions utilisés	1^er septembre 2016	1^er octobre 2016

Les intérêts de la mise en place de la norme professionnelle résident sur la capacité de celle-ci à :

Homogénéiser les méthodes de travail des experts
Répondre aux besoins des entreprises
Se conforter aux pratiques nationales et internationales
Sécuriser les missions menées par les experts
Maitriser la constance de la fiabilisation des informations[12]

La concrétisation de ces intérêts est déterminée par l’analyse, l’adoption et la mise en œuvre des référentiels normatifs dans le cabinet. Plusieurs volets sont à examiner à ce sujet en commençant par le cadre conceptuel, les NPMQ et les autres normes définies dans le tableau de représentation ci-dessus. Ainsi, il est indispensable d’examiner le cadre de référence et la NPMQ dans la sous-section suivante.

Le cadre de référence : document de base de la norme professionnelle

L’objectif du cadre de référence[13]

Le cadre de référence poursuit deux objectifs. Le premier est la définition de la nature des missions exercées par les cabinets d’expertise comptable et de commissariat aux comptes tandis que le second porte sur la définition des normes professionnelles applicables à chaque mission.

Dans ce sens, le cadre réitère que le cabinet et les experts sont tous soumis à l’impératif de respecter les principes de comportements professionnels édictés par le code de déontologie des professionnels comptables, les normes de maitrise de la qualité, la norme anti-blanchiment et les normes encadrant chaque mission.

Mais il est aussi utile de rappeler que les normes professionnelles ont pour but de parfaire la qualité des prestations fournies par les cabinets. Par ailleurs, la norme qualité est plutôt axée sur la qualité de l’organisation du cabinet c’est-à-dire, penché vers l’optimisation organisationnelle.

DÉMARCHE QUALITÉ DU CABINET

DISPOSITIFS NORMATIFS

NORME QUALITÉ

NORME PROFESSIONNELLE

NORME ISO 9000

NORME ISO 9001

CODE DE DEONTOLOGIE

NPMQ

ANTI-BLANCHIMENT

NORMES PROFESSIONNELLES SPECIFIQUES A CHAQUE MISSION

Le champ d’application des normes professionnelles

Selon le cadre de référence des NPMQ, les normes professionnelles couvrent trois catégories[14] de mission proposées par le cabinet d’expertise comptable et de commissariat aux comptes :

Elles encadrent les missions d’assurance sur les comptes complets historiques : travaux d’audit, d’examen limité et de présentation
Elles régissent aussi l’exécution des autres missions d’assurance : travaux d’examen des informations autres que les comptes complets historiques, d’examen des informations financières prévisionnelles
Elles prescrivent les principes fondamentaux des missions dans l’assurance : travaux portant sur les informations sur la base des procédures convenues, compilation de comptes, travaux prévus par la loi et le règlement, autres prestations fournies par l’entité.

Pour cela, les normes professionnelles se divisent en deux volets. D’un côté, elles présentent les principes fondamentaux à mettre en œuvre dans chaque mission et d’un autre côté, elles proposent les modalités d’application de ces principes, facilitant ainsi la concrétisation et la mise en place par les cabinets.

Les conditions de succès et de conformité de la norme professionnelle

Les règles et procédures à mettre en œuvre dans l’instauration et le maintien d’un système de maitrise de la qualité d’un cabinet couvrent six domaines. Elles constituent les conditions de succès et de conformité que prévoit le cabinet envers les normes professionnelles. Les éléments suivants doivent être décrits dans un document interne sur la maitrise de la qualité, à respecter par l’ensemble du personnel, plus particulièrement les personnels techniques.

La responsabilité de l’équipe dirigeante concernant la qualité

Le premier facteur clé de succès de la mise en place de la NPMQ est l’engagement de l’équipe dirigeante à assumer la responsabilité ultime du système à mettre en place en partageant une culture de qualité et en le considérant comme un élément clé de la performance de chaque mission à travers la formulation des objectifs. Le système doit être dirigé par un responsable de qualité disposant d’une expérience et d’une capacité nécessaires en la matière et en matière de leadership, dotée d’une autorité dirigeante et capable de mener une équipe.

La règle de déontologie

Le cabinet, les experts et les autres personnes techniques doivent garder leur indépendance dans la mise en œuvre du système de maitrise de qualité et, logiquement, dans toutes les prestations qu’ils fournissent aux clients. Le code de déontologie doit être matérialisé par la fixation des objectifs visant à garantir et à assurer cette indépendance à travers la documentation interne du cabinet. Ce dernier prévoit la définition et la communication des règles d’indépendance, les modalités d’évaluation et d’identification des risques d’indépendance, la prévision des actions correctives permettant d’éliminer ces risques et de ramener l’état de l’indépendance à un niveau appréciable. En outre, la documentation interne du cabinet doit aussi comporter des informations sur les actions à mettre en œuvre pour signaler les manquements aux règles d’indépendance. Enfin, l’état du respect des règles d’indépendance doit être communiqué au personnel au moins une fois par an.

L’acceptation et maintien des missions

La procédure d’acceptation et maintien des missions doit prescrire les règles à suivre avant d’accepter et prendre en charge une mission. Les conditions liées à la disposition des compétences, des aptitudes, du temps et des ressources forment l’essentiel de ces règles. Autant pour le respect du code de déontologie des professionnels et l’intégrité professionnelle du client. Pour cela, le cabinet doit estimer que les informations reçues du client sont nécessaires à la prise de décision sur l’acception et le maintien de la mission, qu’il n’existe aucun conflit d’intérêts bafouant le code de déontologie et qu’il arriverait à dénouer les difficultés des diligences à mettre en œuvre.

Les ressources humaines

Le cabinet est amené à assurer qu’avant d’accepter une mission, il dispose d’un effectif suffisant, doté des compétences nécessaires, des capacités techniques et d’intégration au respect des règles déontologiques. Une fois ces conditions réunies, le cabinet assure la réalisation d’une mission, la conformité aux normes professionnelles, le respect des obligations légales et réglementaires et l’édition d’un rapport de mission approprié. La gestion de ressources humaines doit prévoir une affection d’une équipe dirigée par un responsable pour exécuter chaque mission prise en charge et se doit de détailler une fiche de compétence et description des taches de chaque membre de l’équipe.

Les règles sur la réalisation des missions

La réalisation des missions dépend de l’engagement du cabinet à se conformer aux normes professionnelles dont les objectifs s’orientent vers la qualité des travaux, la supervision et la revue des dossiers. Elle comporte une étape de consultation, de revue indépendante pour certaines missions et de documentation. La consultation consiste à examiner l’adéquation des compétences internes et externes aux exigences d’une mission. Les conclusions doivent être décrites dans la documentation de la mission et partagées aux membres de l’équipe à qui la mission sera confiée. Ensuite, une seconde étape consiste à la revue indépendante d’une mission dans laquelle le cabinet effectue une évaluation objective des jugements importants pris par l’équipe ainsi que les conclusions formulées dans les rapports de mission. Cela doit être planifié et daté et documenté. En outre, les règles sur la réalisation des missions prévoient aussi la manière dont le cabinet résoudra l’éventuelle divergence d’opinions entre les membres de l’équipe dédiés à la mission, les autres personnes extérieures consultées, le responsable de mission et de la revue indépendante de mission. À la fin de chaque mission, il est aussi important de rappeler qu’une procédure de documentation est indéniable. Le cabinet doit définir les procédures de mise en forme finale des dossiers, la sécurisation, l’intégrité et l’accessibilité, l’archivage. Ces procédures sont conformes aux obligations imposées par les textes et la réglementation.

La surveillance du système de maitrise de la qualité

Les règles relatives à la surveillance du système permettent de garantir que les procédures mises en œuvre gardent leur pertinence, leur adéquation et leur fonctionnement efficace. Le cabinet définit à cet égard un système de suivi et d’évaluation permanente, la désignation des responsables de la surveillance et l’identification et l’élimination des risques liés à l’auto-évaluation des responsables de mission. En plus, les responsables doivent communiquer l’état du système, les risques, les carences et les dysfonctionnements afin de pouvoir formuler les recommandations et actions correctives dans le cadre de son mis en état. La surveillance doit être documentée régulièrement et communiquée périodiquement. Le cabinet définit à ce propos la documentation du système, la règle de la conservation, le traitement des plaintes et les recommandations formulées dans le cadre d’une amélioration continue. Les outils de contrôle qualité énumérés ultérieurement facilitent la gestion de cette surveillance du SMQ.

Par-dessus ces explications, force est de constater que les conditions de succès des NPMQ reposent sur deux aspects, dont l’engagement de l’équipe dirigeante et l’implication du personnel du cabinet. Comme il s’agit d’un système de management, l’efficacité dépend substantiellement de l’engagement des acteurs qui sont à la fois exécutants et bénéficiaires des avantages du système. En outre, le volet communication et gestion d’information est très important, il constitue un levier même de la performance du système.

L’outil central de la gestion du système de maitrise de qualité

L’outil central permettant de gérer efficacement la maitrise de la qualité est le manuel du cabinet (autrement dénommé manuel de qualité, manuel de procédures[15]).

Ce manuel est la concrétisation de l’engagement du cabinet à respecter le code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable et à valoriser les normes professionnelles sur la maitrise de la qualité introduites depuis 2012.

L’édition du manuel de cabinet ressort d’un dispositif normatif et d’une obligation légale. Selon le paragraphe 17 du référentiel normatif, « le cabinet doit consigner par écrit ses politiques et ses procédures de contrôle qualité et les communiquer à ses membres ». L’établissement du manuel témoigne donc l’engagement du cabinet à la démarche qualité et retrace les procédures de contrôle qualité qui en résultent. Par ailleurs, en vertu de l’article 15 du code de déontologie, les commissaires aux comptes doivent disposer des moyens permettant d’exercer leurs missions dans de bonnes conditions, et mettre en place les procédures de contrôle et contrôle qualité interne. Pour cela, ils se doivent de disposer d’une documentation interne justifiant que le cabinet dans lequel ils travaillent respecte ces obligations. De cet article, le manuel est devenu une obligation pour les cabinets d’expertise comptable et de commissariat aux comptes.

Le manuel apparait donc comme un outil d’organisation, de management et de développement des missions du cabinet. À ce propos, le site www.monmanuelcabinet.fr propose aux cabinets d’expertise comptable une solution pratique de création d’un manuel de procédures qui préconise toutes les rubriques essentielles et les informations utiles. Cela afin d’aider les cabinets surtout de petites structures à rédiger convenablement leur manuel et de faciliter la mise en forme.

II) Modèle de recherche et méthodologie

Dans cette partie empirique, nous allons proposer une méthodologie basée sur les hypothèses de recherche et leur validation à l’aide d’une étude de cas apportée depuis notre stage en cabinet[16]. Les hypothèses de modèle de recherche sont formulées à partir des analyses menées dans la partie théorique et conceptuelle mettant en lumière les éléments théoriques et conceptuels relatifs à la qualité, la démarche qualité, au contrôle qualité et à la mise en place de la NPMQ. Par ailleurs, les informations qualitatives résultent de l’appréciation des outils mis en œuvre par le cabinet REVITEC dans le cadre d’une démarche qualité. Ces informations sont documentées suivant le cadre de référence de la NPMQ éditée par l’ordre des experts comptables dans le référentiel normatif.

2.1. Hypothèse du modèle de recherche

Les hypothèses se déclinent trois catégories : celles liées à l’organisation, celles évoquant les facteurs de succès et celles induisant les obstacles et limites de la NPMQ.

2.1.1. Hypothèses liées à l’impact organisationnel de la qualité

La NPMQ est une variante des dispositifs de pilotage de la performance pour un cabinet. Elle exige le déploiement des moyens et l’instauration d’une organisation bien cadrée pour garantir la bonne gestion, l’efficacité et l’efficience attendue. En tant que système, la NPMQ fait appel à l’intervention d’un certain nombre d’acteurs dont le premier est le responsable de la qualité et les responsables de chaque mission couverte par la norme.

La NPMQ est aussi un projet. Elle a besoin d’être formalisée par le cabinet. Il y a dans cette formalisation la définition des objectifs principaux, les objectifs spécifiques à chaque mission, un plan d’action bien ordonné et cohérente, une phase opérationnelle, une étape de suivi et d’évaluation, une gestion d’information, une documentation et une communication. Le déploiement de ces différents volets ne peut être un succès qu’à condition d’adopter une vision transversale de la qualité et de former une équipe dédiée, dirigée par un responsable.

La NPMQ est aussi un outil de management des hommes. Elle conditionne le développement des métiers du cabinet à travers la perfection et le perfectionnement des interventions des experts dans les missions proposés par l’entité. Dans ce sens, l’approche adoptée ne doit pas se limiter à la délimitation des ressources humaines, à la gestion de leur compétence et leur expérience, mais aussi bien plus encore, elle doit s’étendre vers la conception de la démarche qualité comme étant une intention stratégique du dirigeant, une collaboration efficace entre les différents acteurs du cabinet et de l’équipe dédiée à la NPMQ. L’institution d’une organisation ne suffit donc pas, elle doit être renforcée par un esprit de leadership, une culture de qualité, une culture d’amélioration continue et une vision à long terme du développement du cabinet.

L’analyse de ces explications nous conduit à la formulation des trois hypothèses suivantes :

H1 : la démarche NPMQ passe par la constitution d’une équipe dédiée

H2 : la démarche NPMQ nécessite la désignation d’un responsable

H3 : la démarche NPMQ implique une collaboration des acteurs de qualité

2.1.2. Hypothèses liées aux facteurs de réussite de la démarche qualité

La démarche qualité instaurée par la NPMQ est la concrétisation de l’intention et de l’engagement stratégie des dirigeants. Selon Bird (1998),« l’intention stratégique est un état mental qui dirige l’attention du dirigeant vers la recherche et la mise en place de moyens particuliers dans le but de réaliser un objet stratégique spécifique ». Les normes de qualité comme les normes ISO et les procédures de mises en place d’un système de management de qualité ainsi que les normes professionnelles sont unanimes à l’importance de cet engagement des dirigeants d’entreprise qui conditionnent le succès de la démarche qualité. Les dirigeants impliqués sont invités à formuler des objectifs généraux et spécifiques, à ordonner le déploiement des moyens nécessaires à l’implémentation de la NPMQ et à constituer une équipe, à en désigner un responsable et à encadrer la gestion des informations et documentation nécessaire. L’autorité et l’influence des dirigeants dans la prise de décision dans le cabinet sont un levier important pour assurer la réussite de la démarche.

La démarche qualité est, par principe tournée vers la satisfaction de la clientèle quant aux services que leur propose le cabinet. Par ailleurs, le motif de l’instauration de la démarche peut être classé en deux. Le premier motif est de répondre aux exigences minimales instituées par le code de déontologie, les normes d’audits, les normes comptables et les autres dispositifs normatifs régissant les activités des structures professionnels. Dans ce sens, l’engagement du dirigeant peut être sensiblement modéré et résultant d’une attitude simplement réactive. Le deuxième motif, observé chez les dirigeants impliqués, porte sur le déploiement de la démarche qualité dans un cadre de création de valeur et d’amélioration de la performance du cabinet. Pour eux, la démarche qualité est créatrice de valeur ajoutée et garante de la pérennité et du développement à long terme. Elle répond aux attentes des clients, du marché, de la profession, de l’Ordre, des ministères publics et donc, nécessite une organisation particulière et une politique de qualité irréprochable.

La démarche qualité est un outil stratégique pour le cabinet. Le motif de la mise en place et l’implication du dirigeant en détermine la nature de stratégie à déployer. Les dirigeants moins impliqués et soucieux seulement de répondre aux exigences minimales des autorités de tutelle et de l’Ordre des experts-comptables choisissent dans la plupart des cas une stratégie réactive. L’équipe en charge de la démarche est réduite, les moyens à mettre en œuvre sont très limités, la gestion de la phase opérationnelle peut être confiée à une personne responsable occupant plusieurs postes de responsabilité, la gestion de la documentation est confiée à ceux qui gèrent les documents des missions, les documents comptables et administratifs ou autres personnes occupant déjà le même poste. La raison est d’arriver à se conformer aux exigences minimales de la profession tout en minimisant les couts et les ressources humaines. Par contre, les dirigeants impliqués et fortement engagés n’hésitent pas à constituer une équipe dédiée à la démarche, à consacrer les moyens nécessaires à son déploiement, à bien organiser les gestions opérationnelles, documentaires et informationnelles afin de maitriser le système et de bénéficier des avantages qu’il procure au cabinet. Cette stratégie proactive est propulsée par la considération de la démarche comme une forme d’investissement immatériel qui produira des bénéfices à moyen et à long terme. Donc les deux stratégies usuelles adoptées par les cabinets sont la stratégie réactive et la stratégie proactive.

La démarche qualité a pour objectif de satisfaire les clients de tous ses besoins. Le personnel du cabinet est la force de travail qui concrétise d’une manière ou d’une autre cet objectif. Alors, il doit y avoir une acceptation de la culture de qualité, de l’engagement du cabinet dans la démarche qualité et des bénéfices attendus de cette stratégie. Le responsable de la démarche est impliqué dans la sensibilisation, le partage et la communication de cette culture de qualité pour avoir l’acceptation du personnel et stimuler leur implication dans le projet. Dans les cas où il y aurait de la résistance, de l’incertitude ou de la réticence, il est du devoir du responsable ou des dirigeants de persuader ceux qui y sont contre et d’en étaler les avantages de cette démarche. Donc il faut partager la culture de qualité et gagner l’acceptation du personnel avant de mettre en œuvre la démarche qualité.

Les hypothèses induisant de cette analyse sont :

H4 : la mise en œuvre de la démarche qualité dépend de l’intention et de l’implication du dirigeant

H5 : la réussite de la démarche qualité passe par l’intensité du motif de sa mise en place

H6 : la réussite de la démarche qualité dépend de la stratégie adoptée par les dirigeants

H7 : la mise en place de la démarche qualité est fonction de l’attitude du personnel vis-à-vis de la culture de qualité et de l’acception de la qualité

2.1.3. Hypothèses liées aux obstacles et limites de la mise en place de la NPMQ

La norme NPMQ est un document volumineux, exigeant une connaissance très pointue de la profession et de son environnement. Son déploiement couvre l’ensemble des missions menées par le cabinet. Elle nécessite donc un investissement important en matière de logistique et de ressources humaines. La constitution de l’équipe qui la gère est aussi incontournable, tout comme la gestion documentaire, la maitrise du système d’information et la communication.

La NPMQ offre aussi des détails techniques méticuleux nécessitant toute l’intention du cabinet. L’interprétation des textes, l’appréciation de ceux qui sont obligatoires et facultatifs, l’adéquation des différentes normes encapsulées dans les procédures à mettre en œuvre, l’enchevêtrement des autres normes régissant la comptabilité et l’audit avec l’organisation de la procédure de maitrise de qualité, ainsi que la compatibilité avec les dispositifs légaux et réglementaires constitue la technicité de la NPMQ.

La NPMQ rencontre souvent des difficultés d’ordre psychologique et comportemental manifestées par les dirigeants et les membres du cabinet. Le plus grand obstacle à écarter est l’absence d’engagement du dirigeant dans la mise en place de la NPMQ. Un comportement résultant peut être de l’appréciation du cout élevé que cela implique ou des ressources humaines que cela engage ou de la résistance au changement. Une fois le comportement observé par le personnel, la non-motivation se propage dans l’esprit de la plupart des membres du cabinet rendant le déploiement de la NPMQ difficile. Chez les autres membres du cabinet, la qualité est perçue comme une tache supplémentaire à gérer quotidiennement en surplus des taches déjà traitées par chacun. Certes cela entraine une intensification du traitement des dossiers et d’informations, mais si le fil conducteur demeure l’implication du dirigeant qui, s’apprête à persuader et à partager la culture de risque par n’importe quel moyen et en ordonner la concrétisation. Les hypothèses suivantes sont donc formulées après une telle conception.

H8 : les difficultés techniques liées à la technicité de la NPMQ freinent sa mise en place

H9 : les problèmes d’ordre comportemental individuel et collectif rendent la mise en place difficile à mener

H10 : les difficultés stratégiques et opérationnelles induites de la NPMQ compromettent sa mise en place

2.2. Méthodologie de l’étude empirique et sa justification

Pour décortiquer la validité ou non de ces hypothèses, nous avons entamé deux types d’approche empirique.

2.2.1. Une approche qualitative : méthode adaptée à notre étude

L’approche qualitative consiste à collecter les informations relatives à l’étude de la mise en œuvre de la NPMQ par la consultation documentaire. Elle a porté sur le manuel du cabinet édité par le cabinet REVITEC décrivant l’organisation et tous les éléments imposés par le cadre de référence de la NPMQ expliqués précédemment et informant sur la réponse positive du cabinet face à ces exigences. Nous avons aussi consulté un guide de manuel de cabinet proposé par l’OEC destiné aux petites structures professionnelles et mettant en œuvre les adaptations nécessaires des exigences de la norme aux caractéristiques de ces entités. La confrontation entre ces deux types de documents nous facilite l’analyse de la démarche qualité du cabinet REVITEC et son adéquation avec les impératives normatives.

2.2.2. L’étude de cas avec observation participante

L’étude de cas porte sur l’analyse de l’outil de la gestion de la NPMQ proposé par le cabinet concernant la lutte anti-blanchiment et l’acception et le maintien de la mission. Ces documents témoignent l’engagement du cabinet à la démarche qualité, mais aussi ses réponses face aux dispositifs à mettre en œuvre préconisés par le référentiel normatif. Ces normes sont des normes spécifiques éditées en annexe aux NPMQ, mais elles constituent un élément essentiel à la démarche qualité du cabinet parce qu’elle permet d’assurer la qualité des prestations de services qu’ils proposent aux clients.

III) Principaux résultats liés à l’étude empirique

3.1. NPMQ comme opportunité de mettre la qualité au cœur de la préoccupation du cabinet

3.1.1. Impact organisationnel vers plus de formalisme de processus dans les cabinets

La NPMQ a des influences sur l’organisation par deux manières :

L’organisation humaine
L’organisation des métiers

L’organisation humaine

L’organisation humaine est concrétisée par la mise en lumière de l’organisation du cabinet dans le manuel du cabinet REVITEC. Les principes fondamentaux éclaircissent à ce propos l’implication et le rôle de la direction dans la gestion du cabinet en tant qu’entreprise et dans la gestion des missions, en tant qu’expert.

En outre, le manuel définit aussi l’importance de l’associé et ses attributions internes et externes en tant que dirigeant. Il décrit que l’associé est responsable de la stratégie du cabinet, les ressources humaines, des respects de règles professionnelles en matière de déontologie, les relations extérieures, avec les confrères et avec les institutions professionnelles

Le manuel définit aussi le rôle de la direction dans la gestion de la mission. L’associé tient une place importante dans cette procédure, il prend en charge directement les missions en déployant les connaissances techniques, en jouant le rôle d’organiseur, de coordinateur et d’assurance du fonctionnement des prestations. Il joue aussi un rôle de contrôleur de qualité tout au long de la mission.

En outre, l’organisation humaine est aussi matérialisée par la mise en œuvre d’une organisation commune. L’attribution de celle-ci est d’assurer la conformité des actions et processus aux règles encadrant les procédures de la démarche qualité. Elles comprennent les actions suivantes.

L’organisation de la lutte contre le terrorisme et le blanchiment

Le manuel décrit à ce propos les règles de vigilance édifiées par le cabinet à l’égard de l’identification de l’entité et du bénéficiaire effectif et à l’égard des opérations menées par l’entité. Ces règles conditionnent l’acceptation des dossiers et la conservation du dossier permanent tout au long de l’intervention. En outre, le cabinet agit aussi pour contrôler les opérations suspicieuses comme celles dont le montant est inhabituellement élevé et celle sans objet licite et sans objet économique. Pour cela, le niveau de risque a été défini sur quatre critères, dont le critère client, activité, localisation et nature de mission.

Le manuel évoque aussi l’intention du cabinet, la procédure de contrôle interne et les réactions du cabinet lors d’une réalisation de risque de blanchiment et de financement du terrorisme. À ce propos, il a défini un responsable du système de contrôle interne et un correspondant Tracfin. Le responsable du contrôle interne et le correspondant Tracfin jouent un rôle important dans cette organisation du cabinet. C’est elle qui prend les mesures nécessaires en cas de réalisation de risque et procède à l’accomplissement de toutes les formalités exigées par le code monétaire et financier concernant la déclaration à Tracfin.

L’organisation du suivi des temps

La gestion de temps est importante pour le cabinet. Il conditionne la facturation des honoraires et des frais de gestion et de déplacement découlant de l’exécution d’une mission. La gestion de temps est un outil de mesure de la rentabilité de chaque mission, l’avancement des dossiers et la justification des diligences conduites.

Le cabinet décrit dans son manuel que la gestion de temps est l’affaire de chaque intervenant à une mission. En fait, c’est celui-ci qui saisit le temps de son intervention que ce soit pour le traitement d’un dossier soit pour la gestion interne de l’entité. Le suivi est déjà informatisé dans le cabinet et chaque fin de semaine, le logiciel édite un état de temps pour chaque collaborateur à titre de justification et de vérification.

L’organisation de l’archivage

Le cabinet a instauré deux règles d’archivage concernant les supports papier et les fichiers informatiques. L’archivage informatique est centralisé dans un serveur du cabinet selon les procédures d’archivage des données informatiques usuelles. Par ailleurs, les documents papier sont archivés pendant une durée de 2 ans selon les impératives légales d’archivage. Cela facilite la consultation des documents en cas de contrôle fiscal, de contrôle social ou dans le cas de la remise en cause de la responsabilité d’un expert. De surcroit, la direction prend la décision de faire détruire les dossiers conservés au-delà de 3 ans.

L’organisation des règles de résolution de conflit avec le client et les procédures de réconciliation

Le cabinet prévoit les procédures de résolution de conflit qui surgit éventuellement pendant l’exécution d’une mission.

La première voie est la résolution à l’amiable.

Ensuite, la résolution par réconciliation devant le président du Conseil Régional de l’Ordre des experts-comptables de la région parisienne.

Enfin, à titre de dernier recours, le litige ou conflit sera porté devant le tribunal

Les règles à suivre pour interrompre une relation client

Le cabinet met en œuvre des règles à suivre pour interrompre une relation client. Si c’est le cabinet qui prend l’initiative d’interrompre le lien, la prise de décision est attribuée à la direction.

Par ailleurs, le cabinet procèderait éventuellement à une rencontre avec le client ou lui envoie des courriers afin de résoudre les difficultés et d’éviter la rupture. Si aucun consensus n’est décidé, la rupture suit la procédure expliquée précédemment.

Les règles de cette rupture sont engagées dans la protection de deux parties. Le client n’est pas préjudiciable et le cabinet évoque des motifs objectifs avant d’y procéder. Dans les deux cas, le lien entre le client et le cabinet peut être encore maintenu pour d’éventuelle collaboration dans le futur.

L’organisation métiers

Le manuel de procédures de notre cabinet prévoit aussi une organisation des métiers.

Dans une ébauche, le manuel décrit statistiquement la répartition des métiers dominée par la mission d’expertise comptable qui gagne 68 % des prestations pour la tenue des comptes et 5 % pour les missions de révision. En outre, il décrit aussi la mission sociale, la mission juridique et les autres missions qui gagnent respectivement 14, 4 et 10 %.

Ensuite, le cabinet définit aussi la modalité d’affection des équipes à une mission. Cela relève de la compétence de la direction de constituer une équipe et de l’affecter à une nouvelle mission. Le manuel définit ainsi quelques critères essentiels à cette affectation. Ce sont des critères objectifs contribuant à la constitution d’une équipe et à la sélection d’une équipe à une mission. Les compétences sectorielles, les compétences techniques et la disponibilité sont les trois premiers critères contribuant à l’affectation des collaborateurs.

L’organisation des métiers du cabinet prévoit aussi un tableau de compétence et de responsables de chaque membre du cabinet. Cette matrice de compétence est la grille de sélection d’un membre à une équipe et la base de prise de décision d’affectation après la prise en connaissance d’une nouvelle mission.

Analyse des hypothèses de travail

En examinant cette description du manuel de cabinet REVITEC, nous pouvons en déduire que la mise en œuvre de la NPMQ a conduit le cabinet à constituer une équipe dédiée à une nouvelle mission. La grille de compétence et de sélection expliquée précédemment est l’outil utilisé par la direction du cabinet pour y procéder. Cette règle d’affection est une procédure importante d’organisation humaine et des missions. Elle conditionne la performance de chaque intervention par les aptitudes de l’équipe dédiée à une mission et par la complémentarité de leur compétence dans l’exécution de la mission prise en charge. Dans ce sens, nous validons l’hypothèse H1 disant que la démarche NPMQ passe par la constitution d’une équipe dédiée telle que le manuel de REVITEC le prévoit.

Par contre, la mise en place du système présente plutôt une faille. Le cabinet n’a pas procédé à une désignation d’un responsable qualité qui doit être en change du déploiement de la NPMQ. Les associés sont tous désignés responsables de la mise en place du NPMQ. L’absence de responsable désigné pour cette tache peut être à l’origine de la taille du cabinet. Dans ce cas, nous rejetons l’hypothèse 2 mentionnant qu’un responsable qualité doit être nommé pour conduire toutes les diligences nécessaires à la NPMQ.

En dépit de cette lacune, le manuel précise que les acteurs à la NPMQ se collaborent et ont déjà pris conscience de la culture de qualité à mettre en œuvre dans le cabinet. En plus, le manuel prescrit que tous les collaborateurs doivent « prendre connaissance et se conformer aux règles ainsi définies » par le manuel. Même s’il n’y a aucune autre indication sur la collaboration des acteurs, il parait raisonnable d’affirmer que l’hypothèse 3 sur la collaboration des acteurs à la démarche qualité est retenue et validée. Seulement, c’est à travers l’organisation du cabinet et des métiers que cette collaboration se concrétise, elle n’apparait pas explicitement dans les textes du manuel. C’est une collaboration de fait qui se matérialise lors de l’acceptation et le maintien d’une nouvelle mission.

D’après ces trois paragraphes, nous pouvons résumer ainsi les trois hypothèses et leur validation.

HYPOTHESES	REALITE	DECISION
H1 : la NPMQ passe par la constitution d’une équipe dédiée	Le cabinet constitue une équipe à chaque nouvelle mission Le manuel définit les règles d’affectation des collaborateurs à cette équipe	Hypothèse validée
H2 : la NPMQ nécessite une désignation d’un responsable	Le cabinet ne mentionne pas cette désignation de responsable de qualité Chaque responsable travaille en collaboration dans la démarche qualité	Hypothèse rejetée (aucune contre-hypothèse n’affirme que la démarche qualité soit un échec sans responsable de la gestion du système de maitrise de la qualité)
H3 : la NPMQ implique la collaboration des acteurs de la qualité	Les acteurs de la qualité sont les collaborateurs Le cabinet n’institue pas une règle de collaboration dans le manuel Les acteurs de la qualité entretiennent une collaboration de fait dans l’exécution de leur mission	Hypothèse retenue (la collaboration est de fait donc elle existe)

Le tableau met en lumière que l’impact organisationnel de la NPMQ s’observe à la constitution d’une équipe dédiée à chaque mission et à l’entretien d’une collaboration de fait entre les acteurs de la qualité.

3.1.2. Impact de la qualité des prestations attendues par le client

La démarche qualité instaurée par le cabinet REVITEC a des impacts sur les prestations fournies aux clients.

Dans le manuel de procédures, le cabinet prescrit les procédures de conformité relatives à un grand nombre de volets. Le premier volet concerne l’indépendance de l’expert dans l’exécution des missions. Ensuite, il y a les volets concernant les missions proprement dites comme la facturation, l’instauration et l’application du règlement des honoraires, les conditions de travail et l’instauration des normes spécifiques : lutte anti-blanchiment et contre le financement du terrorisme, l’acceptation et le maintien de mission. Ces points justifient que la mise en place de la NPMQ contribue à la conformité des prestations.

Le manuel impose aussi de nombreuses instructions concernant la gestion de l’information, la gestion de la documentation et la communication. Le cabinet alloue une ressource financière importante dans l’investissement et dans la dotation des matériels informatiques nécessaires au traitement et à l’archivage des documents. Dans cet ordre d’idées, les dossiers concernant la conduite des missions, le rapport de mission et les autres documents liés à l’exécution des prestations livrées par le cabinet font l’objet d’un archivage rigoureux qui se décline en archivage à l’état papier et à l’état électronique. Les clients ont donc la possibilité de suivre la documentation des prestations qu’ils ont demandées pour une durée légale de deux ans après la finalisation de celles-ci.

Par ailleurs, le manuel propose aussi un ensemble de règles régissant le contrôle de qualité de chaque prestation. À ce propos, le cabinet a édité des outils de contrôle et d’évaluation, des questionnaires à l’usage de chaque collaborateur, servant à contrôler la conformité et la qualité des missions et du respect des normes spécifiques comme la lutte anti-blanchiment. Ceci confirme que la démarche qualité améliore les caractéristiques qualitatives des prestations fournies aux clients, elles sont contrôlées et évaluées puis ajustées en fonction des plaintes reçues et les carences observées.

À chaque mission, surtout les nouvelles, le manuel de procédures impose que le cabinet et les responsables, l’équipe dédiée à chaque mission procède à une documentation professionnelle fiable et riche en informations. À ce titre, il a été mentionné par le manuel que les supports documentaires utilisés par l’expert dans la prise de connaissance d’une mission et le lissage de connaissance comportent des revues, des ouvrages et des documents issus d’un abonnement numérique. Le cabinet est actuellement abonné au site Revue Fiduciaire, Navis Edition Francis Lefebvre et le site Les Editions législatives. Ces sites fournissent à la fois des ouvrages numériques et des ouvrages physiques qui se compètent pour assouvir les besoins en informations et en connaissances. Le recours à cette documentation permet d’affiner les connaissances des experts à la prise en charge des nouvelles missions et à l’actualisation des bagages intellectuels de chaque collaborateur. Une mise à niveau du capital humain est ainsi en constant déploiement afin de perfectionner les prestations fournies aux clients.

Analyse des hypothèses

L’hypothèse H8 affirme que la difficulté technique freine la mise en place de la NPMQ. Par contre, l’analyse des impacts de la démarche qualité sur les caractéristiques des prestations fournies aux clients comme il a été proposé ci-dessus confirme que la difficulté technique peut être rattrapée par l’expert dès la prise de connaissance de l’entité et de la nouvelle mission. Le cabinet met en œuvre une documentation riche et étendue permettant de rattraper le niveau de connaissance exigée par chaque mission et donc il y a une extension de savoir-faire à chaque nouvelle mission. Cette contradiction nous conduit à rejeter l’hypothèse H8 sur l’impact négatif de la difficulté technique sur la démarche qualité. En plus, de nombreux documents numériques sont téléchargeables sur internet concernant la mise en place d’une démarche qualité (référentiel normatif, exemple de manuel de procédures à destination des petites structures d’exercice professionnel)

HYPOTHESE

REALITES

DECISION

H8 : Les difficultés techniques liées à la technicité freinent sa mise en place

L’internet offre des documents très pratiques sur les normes professionnelles, sur leur mise en place et donnent des exemples de manuel de procédures

La démarche qualité améliore le niveau de facteur explicatif de la qualité des prestations livrées aux clients

Le cabinet a accès à une documentation très riche pour lisser les compétences et rattraper le niveau de compétence exigé par les nouvelles missions

Hypothèse rejetée

(les acteurs de la démarche peuvent se documenter pour maitriser les procédures à mettre en œuvre dans la mise en place d’une NPMQ)

3.2. Les facteurs de réussite de la démarche qualité

3.2.1. Implication du personnel en renforçant leur motivation

De nombreuses rubriques du manuel justifient l’implication du personnel du cabinet dans la mise en œuvre de la NPMQ. Le dirigeant est la première personne témoignant son implication. Le dirigeant a défini les objectifs de qualité qui se rallie à celui du cabinet : l’entière satisfaction du client. Ensuite, il y a une invitation et une sensibilisation des autres membres du cabinet à s’adhérer à la culture de qualité comme le dirigeant l’a conçue. Le manuel précise que « nous demandons à l’ensemble du personnel de s’impliquer dans la démarche qualité du cabinet afin d’assurer la réussite de la politique engagée ».

En sus de cette demande, le dirigeant affirme son implication et sa confrérie envers les membres du cabinet et instaure une autorité de dirigeant accordée aux associés. Cette compétence attribue aux associés, les fonctions de direction et leur participation dans la définition des stratégies, la mise en œuvre de la politique du cabinet et les plans d’action qui en découlent, la gestion des ressources humaines, le déploiement des ressources nécessaires au bon fonctionnement du cabinet, le respect des règles professionnelles, la gestion des missions, le maintien des relations extérieures, des relations commerciales, des relations de confrérie, des relations avec les institutions professionnelles. Cette considération témoigne et stimule la motivation des collaborateurs et amplifie leur engagement envers la démarche qualité.

Le dirigeant du cabinet donne aussi des attributions importantes qui valorisent les collaborateurs. À cet effet, l’associé peut contribuer à l’organisation et à la coordination des missions. Il peut aussi mener un contrôle qualité tout au long de la prestation afin de garantir la conformité à la qualité attendue des clients. Cette considération stimule davantage la motivation de chaque collaborateur, les amène à cultiver une bonne ambiance au travail et les incite à assurer une efficacité opérationnelle. L’implication du dirigeant oriente donc l’implication du personnel et garantit l’efficacité opérationnelle.

Analyse des hypothèses

L’hypothèse H4 stipule que la démarche qualité dépend de l’intention et de l’implication du dirigeant. Dans le cas de REVITEC, le dirigeant montre son implication dès la fixation de l’objectif et de la conception de la politique du cabinet. De plus, le dirigeant demande et sensibilise le personnel dans son ensemble de s’adhérer à cette démarche pour que les prestations fournies soient conformes et de qualité satisfaisante vis-à-vis des clients. C’est le dirigeant qui édifie la stratégie de la démarche qualité reposant sur une approche intermédiaire (entre impliquée et minimaliste). La raison de ce choix dépend de la structure et de la taille du cabinet. La limitation de l’intervention du cabinet à des missions spécifiques façonne aussi l’attitude du dirigeant d’adopter une telle stratégie. En conséquence, l’hypothèse H4, H5, H6 et H7 sont retenues.

3.2.2. La communication : élément indispensable d’une démarche qualité

Le cabinet organise une réunion technique périodique dans le cadre de la formation et de la gestion des compétences.

Le manuel précise aussi qu’à chaque fin d’année, la direction organise un entretien avec les associés dans l’objectif de dresser un bilan sur la volumétrie, la qualité de prestation et le déploiement de la formation professionnelle. Cet entretien permet aussi d’envisager les pistes de développement des compétences du cabinet dans les prochains exercices et d’apporter une évaluation sur la concrétisation de la stratégie et des objectifs définis dans le manuel.

En plus d’une communication directe, le réseau local du cabinet offre aussi une plateforme de communication utilisable aux collaborateurs. Le manuel décrit les modalités et l’authentification des membres du cabinet dans l’utilisation de ce réseau informatique. Cette forme de communication prévoit un aspect plus technique. Avec l’analyse de document du réseau, un associé, un responsable de mission ou le dirigeant, lui-même, a la possibilité de faire un suivi sur l’avancement des missions, un suivi de dossiers, un suivi des heures et de la facturation des honoraires, etc. Ces documents sont en plus actualisés fréquemment avec l’avancement des missions. Ceci permet de confirmer l’importance de la communication dans la démarche qualité et conduit à la confirmation de l’hypothèse H3 sur la collaboration des acteurs et H7 sur l’attitude du personnel et l’acceptation de la culture de qualité.

3.3.Les obstacles à la mise en œuvre de la mise en œuvre de la NPMQ

3.3.1. Limites humaines et structurelles

Le cabinet est une petite structure. Il compte sept personnes et assurent les missions d’expertise comptables (tenue et révision), les missions juridique, sociale et d’autres missions annexes. La taille du cabinet apparait comme une limite à la mise place de la NPMQ par deux manières :

premièrement, le nombre de personnes à déployer pour mener le projet NPMQ est limité
deuxièmement, il est difficile de concevoir une structure autonome gérant le projet NPMQ

En dépit de ces limites, les fonctions de chaque collaborateur sont préalablement définies qu’aucun d’entre eux ne peut plus s’occuper d’une nouvelle responsabilité. La désignation d’un responsable ou la constitution d’une nouvelle structure de gestion de la démarche qualité implique donc un nouveau recrutement.

3.3.2. Limites financières

La mise en œuvre de la démarche qualité est couteuse. La mise en place des normes professionnelles doit être progressive et doit avancer au fur et à mesure de l’extension des missions du cabinet. D’ailleurs, la mise en place des normes spécifiques portant sur des missions qui ne sont pas proposées par le cabinet est un gaspillage.

Pour cela, les normes qui ont été spécifiées dans la démarche qualité sont les normes anti-blanchiment et contre le financement du terrorisme et les normes sur l’acceptation et le maintien de mission.

Analyse des hypothèses

L’hypothèse H10 affirme que les difficultés stratégiques et opérationnelles induites par les NPMQ compromettent sa mise en place. Dans notre cas, les limites de la mise en place ou plus précisément les limites au développement de la démarche qualité dans le cabinet REVITEC sont le financement, l’effectif et la structure modeste. Dans ce sens, l’hypothèse H10 est rejetée parce que ce sont les limites financières, humaines et structurelles qui empêchent le développement de la démarche qualité et non les difficultés stratégiques et opérationnelles.

Conclusion

Ce mémoire a été édité dans l’objectif de concrétiser la démarche qualité à travers la mise en œuvre de la norme professionnelle de la maitrise de qualité dans un cabinet d’expertise comptable. Dans la première partie, les éléments théoriques et conceptuels ont été expliqués en ce qui concerne la notion de la qualité en général et en particulier, son introduction dans les cabinets d’expertise comptable. Il a été expliqué que toutes les définitions proposées sur la notion de qualité tournent autour des caractéristiques intrinsèques d’un produit ou d’un service et sa capacité à assouvir les besoins et les attentes des clients et des demandeurs.

Par ailleurs, la qualité est devenue un concept clé du management dans les entreprises. Plusieurs fonctions ont été édifiées pour assurer son contrôle et plusieurs outils, méthodes et procédures ont été déployés. La première partie apporte quelques outils et méthodes fréquemment utilisés par les contrôleurs de qualité dans les entreprises. Et parmi les outils figurent les normes sur la qualité. Les normalisateurs se bousculent à l’édification des normes et dispositifs sur la qualité et la démarche qualité. Les normes sont devenues des exigences en matière de qualité et leur mise en œuvre a participé à la certification des entreprises sur leur qualité de management et de leur organisation.

Mais cet engouement à la qualité s’est aussi répandu dans les entreprises de service et les institutions proposant des services publics. Les cabinets comptables et les établissements de santé sont les principales organisations dans lesquelles la démarche qualité a été déployée. Le retour d’expérience de cette application a conduit l’ordre des experts-comptables à actualiser le référentiel normatif qui encadrent les normes professionnelles de la maitrise de qualité, utiles et devenues obligatoires pour les cabinets comptables. C’est ainsi que le management de la qualité est devenu un système à gérer, créateur de valeur ajoutée.

Dans notre étude, l’accent est plutôt mis sur les normes professionnelles de maitrise de la qualité, établies au profit des structures d’exercice professionnel. La mise en place de celles-ci repose sur la définition et la compréhension d’une qualité de service, qui s’apparente à une qualité de produit, mais il y a quand même une nuance à distinguer et qui ne peut pas être mesurée par les outils utilisés par les industriels. La qualité de service a été définie par la résultante de quatre notions de qualité. La qualité attendue et la qualité perçue justifient la maitrise de la qualité aux regards des clients tandis que la qualité promise et la qualité réalisée sont les concepts utilisés par les entreprises de service.

En tant que système, les normes NPMQ doivent être déployées en connaissance de cause et avec les moyens et procédures exigés par les normalisateurs. Les objectifs et les outils ont été définis et expliqués, mais le volet incontournable était les dispositifs dictés par le cadre de référence dans la mise en œuvre d’une démarche qualité. Les NPMQ visent tout comme les normes ISO, la satisfaction client par les caractéristiques intrinsèques des prestations de services qui leur sont fournies. Leur mise en place doit être une initiative et un engagement du dirigeant du cabinet, transmis aux autres membres et partagé comme en tant que culture de qualité. Cette implication et intention du personnel du cabinet à mettre en œuvre la NPMQ défie toutes les difficultés qu’elles soient stratégiques, opérationnelles ou organisationnelles.

Afin de concrétiser la mise en œuvre de la NPMQ, nous avons proposé dans la deuxième partie du mémoire une étude empirique basée sur une recherche documentaire qualitative et une observation participante. Cette méthodologie est fondée sur l’analyse méticuleuse du manuel de cabinet de REVITEC et l’appréciation des outils mis en œuvre dans le cadre de la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme et l’outil de contrôle de l’acceptation et maintien de mission. Des hypothèses ont été formulées dans cette méthodologie.

En analysant les dispositifs mis en œuvre du cabinet REVITEC, perçus à travers l’analyse du manuel de cabinet, nous admettons que la mise en œuvre de la démarche qualité a des impacts sur l’organisation du cabinet. Cela conduit à la constitution d’une équipe dédiée à chaque nouvelle mission même si le responsable de la qualité n’existe pas pour le cabinet. Il met aussi les acteurs en collaboration afin de concrétiser les objectifs de satisfaire le client et de développer les missions et les métiers du cabinet. En outre, nous avons aussi aperçu l’implication du dirigeant du cabinet et son intention de faire participer le reste du personnel à cette démarche qualité. Grâce à cette influence du dirigeant, les collaborateurs ont trouvé leur motivation et manifestent aussi un engouement à la culture de qualité et à la NPMQ. En outre, la taille et la structure du cabinet se transforment en limites et obstacles au développement de la démarche qualité. Ces obstacles peuvent pourtant être levés progressivement par l’instauration progressive des normes spécifiques au fur et à mesure du développement des métiers du cabinet, par la communication et la documentation technique publiée par les normalisateurs et les autres professionnels sur la manière de surmonter les difficultés et de franchir les limites à la mise en place de la NPMQ. C’est cette possibilité de défier les obstacles qui nous a permis d’affirmer que la NPMQ contribue au bon fonctionnement et au développement du cabinet comptable. Cela facilite aussi la maitrise de la qualité de service parce qu’à chaque difficulté, le cabinet peut trouver des solutions soit par le lissage et la mise à niveau des compétences des collaborateurs, soit par le déploiement de prise de connaissance efficace.

Bibliographie

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Henry Dorbes, Comment mettre en œuvre une démarche qualité dans une PME, Dossier Gestion d’entreprise (12), septembre 2005
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Site internet

[1] Henry Dorbes, Comment mettre en œuvre une démarche qualité dans une PME, Dossier Gestion d’entreprise (12), septembre 2005, page 1

[2] Le terme usagers désigne les consommateurs des services publics

[3] M’BARKI, Management de la qualité, ENCG de Tanger

[4] Cap performance, Le manuel de cabinet, OEC-CRCC

[5] Henry Dorbes, Comment mettre en œuvre une démarche qualité dans une PME, Dossier Gestion d’entreprise (12), septembre 2005, page 2

[6] Définition publié par le site service-public.fr

[7] [7][7] Abdelhadi DARKAOUI, Hammou AZOUZOU, Intensité de la démarche qualité et la performance à caractère organisationnel des entreprises : cas des PME marocaines, International Journal of Innovation and Scientific Research, Vol. 25 No. 2 Jul. 2016, pp. 550-561, page 6

[8] Mathias LAVENOT – La qualité de service client, MBA CNAM /ENASS (2008 /2010), page 26

[9] ZEITHAML Les dix critères de qualité : Delivering quality service : balancing customer perceptions and expectations, Ed. Free Press, 1990

[10] Averous B. et Averous D, Mesurer et manager la qualité de services.. Insep Editions, 1998

[11] Article publié sur le site www.exkalis.fr

[12] Article publié sur le site compta-facile.com (Les normes de l’expert-comptable)

[13] Ordre des experts-comptables, Référentiel normatif de l’Ordre des experts-comptables 2016, page 11

[14] Ordre des experts-comptables, Référentiel normatif de l’Ordre des experts-comptables 2016, page 16

[15] Terme utilisé par RIBOLLET Michel, PARENT Hélène, RIBOLLET.M et PARENT.H (2012), Norme professionnelle de la maîtrise de la qualité, SIC, n° 309, 2012

[16] Approche de paradigme positiviste de Thiétart in Méthode de recherche en management, édition Dunod, 2001

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ANALYSE DE MISE EN PLACE D’UNE DÉMARCHE QUALITÉ SUR LE FONCTIONNEMENT D’UN CABINET D’AUDIT ET D’EXPERTISE COMPTABLE : CAS DE LA MISE EN PLACE DE LA NORME PROFESSIONNELLE SUR LA MAITRISE DE LA QUALITÉ CHEZ RAVITEC

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