Thème : Proposition d’un domaine d’activité stratégique qui ne fait pas partie d’une fonction phare du groupe Swiss Medical Network

 

Question de recherche : Comment Swiss Medical Network pourra définir une stratégie de développement dans le secteur de la Procréation Médicalement Assistée en Suisse tout en gardant une option pour l’internationalisation de cette activité ?

 

Plan

 

Résumé

1. Introduction

1.1.      Le groupe Swiss Medical Network (SMN)

1.2.      Contexte général de l’étude

1.3.      Problématisation

2. Cadre théorique : identifier/créer une opportunité d’affaires et un avantage concurrentiel durable sur un marché très contraignant

2.1.      Identifier, saisir et/ou créer une opportunité d’affaires

2.2.      Enjeux d’un avantage concurrentiel

2.2.1.       Théories de l’avantage concurrentiel de Porter (1986)

2.2.2.       Avantage concurrentiel durable

2.3.      Potentialité d’un domaine d’activité stratégique focalisé sur la PMA avec option d’internationalisation à constituer un avantage concurrentiel

2.3.1.       Le marché suisse de la PMA : du local à l’international

2.3.2.       Création d’un avantage concurrentiel par contournement des obstacles réglementaires locaux

3. Méthodologie

3.1.      Formulation des hypothèses de recherche et détermination des variables et indicateurs correspondants

3.2.      Méthodes et outils

3.3.      Limites de la méthodologie

4. Analyse

4.1.      Demande résiduelle

4.2.      Offre étendue

4.2.1.       Qualité des prestations

4.2.2.       Réputation et image de marque

4.2.3.       Notoriété des médecins

4.2.4.       Prix

4.3.      Modèle économique

4.4.      Réussite du projet

4.4.1.       Supériorité du projet

4.4.2.       Intimité avec le client

4.4.3.       Efficacité opérationnelle

4.5.      Prévision et gestion des risques

4.6.      Hétérogénéité (des ressources – pour un avantage concurrentiel)

4.7.      Barrière (à l’accès à ces ressources) ex post

5. Synthèse et recommandations

5.1.      Synthèse

5.2.      Recommandations

6. Conclusion

Bibliographie

Annexes

 

Résumé

 

L’effet dissuasif établi par les fortes contraintes réglementaires et les enjeux éthiques sur le marché suisse de la Procréation médicalement assistée (PMA) est à l’origine de la stagnation de ce dernier. Du coup, seule un acteur de l’offre qui se montre proactif par l’innovation stratégique peut espérer un développement de ses activités relatives à la PMA en Suisse. C’est dans ce sens que la présente étude s’intéresse à la pertinence d’une opportunité d’affaires et un avantage concurrentiel que le Groupe SMN peut développer à travers « l’offre étendue ». Il s’agit de l’offre devant répondre positivement à une demande locale non encore couverte par les prestataires de PMA existants : cela consiste à développer le marché domestique tout en proposant aux patients une option « internationalisation » des services. En fait, une partie substantielle (bien qu’impossible à quantifier avec précision jusqu’ici) de la demande intérieure suisse (en matière de PMA) a recours aux marchés étrangers, non seulement pour les opérations interdites par la législation suisse, mais également pour une bonne partie de celles réalisables localement.

 

Cette étude cherche alors à montrer que cette « offre étendue » permet à SMN de satisfaire la clientèle potentielle correspondante (en matière de qualité des prestations, de réputation et d’image du prestataire, de notoriété des médecins traitants, et du prix des traitements). Le modèle économique associé à cette offre est aussi largement profitable pour l’entreprise qui pourrait ainsi optimiser l’utilisation de ses ressources, non seulement pour la branche PMA mais pour l’ensemble du Groupe. En fait, il s’avère que le modèle est plus bénéfique que les deux autres principales options se présentant à SMN (à savoir le statu quo et le développement uniquement local), du point de vue de la croissance, du question d’investissement, de la sécurité des investissements, de l’impact sur la notoriété et l’image, de la visibilité, et de la compétitivité de l’entreprise sur son marché. De plus, ce modèle permet une forte intimité avec le client et une efficacité opérationnelle. Il faut noter aussi l’existence de stratégies pouvant être déployées pour la gestion des principaux risques associés à ce nouveau marché. Concernant plus particulièrement les caractéristiques de l’avantage concurrentiel, l’offre étendue instaure l’hétérogénéité de l’accès aux ressources par le fait que l’entrée des concurrents dans ce nouveau marché ne peut se faire qu’au prix d’un très grand effort (coûts fixes très élevés), décourageant l’imitation de cet avantage. D’ailleurs, « l’auto-exportation » (recours à la propre initiative des patients suisses aux prestataires se trouvant à l’étranger, en matière de PMA), en tant que « produit de substitution » (à la PMA), n’arrive pas à rivaliser l’offre étendue, sur le plan de la fiabilité, de la communication, des coûts financiers et non-financiers, et de la prise en charge des patients.

 

 

1. Introduction

 

Avant de procéder à la problématisation de la présente étude, il convient de définir le cadre général et contextuel de cette étude. Ainsi, dans un premier temps, il y a lieu de présenter l’entreprise, le Groupe Swiss Medical Network plus précisément, auprès de laquelle les travaux de recherche ont été menés. Ensuite, il est question de décrire l’objet de l’étude proprement dit au sein de cette entreprise ayant soulevé un certain nombre de questionnements autour de la sous-exploitation du marché de la Procréation médicalement assistée et la viabilité de ce marché. Tout ceci amène à déterminer la problématique de l’étude.

 

1.1. Le groupe Swiss Medical Network (SMN)

 

Swiss Medical Network (SMN)[1] se classe, avec le Groupe Hirslanden qui est désormais le leader du secteur, dans les plus importants groupes suisses de cliniques privées. Désormais, implantés dans 10 cantons (essentiellement dans le nord et le sud-ouest de la Suisse, cf. Figure 1), dont trois dans le canton de Vaud (Genolier, Montchoisi, et Valmont), SMN sert les trois régions linguistiques du pays. SMN est une société vaudoise ayant son siège à Genolier dont la clinique produit désormais le plus important revenu net (suivie de près par la Clinique Générale-Beaulieu, dernièrement acquis en 2016) pour le Groupe (un peu moins de CHF 90 millions, les autres établissements n’en produisent que moins de CHF 50 millions).

 

Tableau 1 – Les deux principaux groupes de cliniques privées suisses

	SMN (fin décembre 2016)	Hirslanden (fin juin 2016)
Création (du groupe)	1990	2002
Réseau	17 établissements (dont un affilié) dans 10 cantons	17 établissements dans 11 cantons
Chiffre d’affaires	CHF 521 millions (2016)	CHF 1’704 millions (2016/2017)
Croissance annuelle	7.9%	3%
Activités	988 lits avec 52’785 interventions	1’677 lits avec 100’291 patients (+5’952 nouveau-nés)
Médecins accrédités	1’782 médecins accrédités et 2’948 collaborateurs	2’000 médecins accrédités et 9’920 collaborateurs

Source : Hirslanden (2017) et AEVIS VICTORIA (2017)

 

Figure 1 – Cantons d’implantation de SMN en Suisse

Source : AEVIS VICTORIA (2017)

 

Ces différents établissements œuvrent dans la prise en charge hospitalière, les soins et des services de premier ordre. Les hôpitaux de SMN offrent entre autres des prestations de haut de gamme pour des patients nationaux et étrangers, le secteur des cliniques privées suisses étant soumis à d’importantes forces concurrentielles d’acteurs de la médecine de luxe qui cherchent régulièrement à séduire des clientèles fortunées étrangères (dont principalement de la Russie, mais aussi de Kazakhstan, de Chine et de Proche-Orient) (Badoux & Gazut, 2016).

 

Désormais, le Groupe cherche à développer son image qu’il veut asseoir sur des services de qualité, l’excellence de ses infrastructures médicales, son hôtellerie haut de gamme et d’une agréable ambiance dans ses cliniques. Dès lors, les hôpitaux du Groupe mise beaucoup dans la technologie médicale de pointe et dans leurs expertises pour affirmer sa notoriété. Parmi les éléments de distinction évoquant la réputation de SMN, il est possible de citer à titre d’exemple sa clinique antidouleur situant à Bâle, son « Breast Centre » certifié en Suisse romande, etc.

 

En outre, SMN veut poursuivre son développement dans l’ensemble du territoire du pays essentiellement par acquisition (absorption) et par restructuration de cliniques existantes. En fait, le Groupe appartient en totalité au groupe AEVIS Victoria[2]. La vision de SMN s’inscrit dans le renforcement de son positionnement d’alors dans le secteur en s’implantant dans les marchés européens en pleine croissance. Certes, le Groupe ne cherche pas à prendre la première place (celle occupée jusqu’ici par Hirslanden). Néanmoins, SMN veut intensifier sa présence en Suisse en tant qu’acteur fort dans un rythme de consolidation du secteur en visant l’excellence et en atteignant une certaine « masse critique ». Dorénavant, la Suisse constitue jusqu’alors le point de focal du Groupe ; mais, à Antoine Hubert, administrateur-délégué d’AEVIS Victoria SA, de préciser : « Nous comptons y jouer un rôle dans l’évolution du système sanitaire. […] Nous n’excluons pas d’investir dans un groupe étranger, si celui-ci possède une taille suffisante pour évoluer sur son marché. A terme, nous croyons en l’émergence d’acteurs Internationaux, à l’instar d’autres industries, présentes dans de multiples pays » (Hubert & Rodrik, 2016).

 

Les valeurs de GSMN sont déclinées comme suit :

 

• Orientation client : Satisfaire le client par des prestations de qualité
• Esprit d’équipe : Collaboration intra-services, communication interne, travail d’équipe
• Confiance et Respect des patients : Déontologie vis-à-vis des patients
• Efficience dans l’exécution des prestations : Formation continue et amélioration des procédures internes dans une optique de qualité
• Excellence : Consolider une position de leader du secteur en améliorant l’efficience organisationnelle

 

Par ailleurs, chacune des établissements de SMN dispose d’une ou de plusieurs spécialités médicales, dont la Procréation Médicalement Assistée (PMA). Il faut noter que cette dernière ne fait pas (encore, ni dans une prévision connue du Groupe) partie des domaines d’activité stratégique de SMN.

 

1.2. Contexte général de l’étude

 

En Suisse, il est encore difficile de parler de « marché » lorsqu’il s’agit du domaine de la PMA, étant donné que ce secteur est encore fortement réglementé, comparé aux situations dans d’autres pays, à l’instar de celle de la Belgique. En fait, le cadre réglementaire concernant ce domaine se réfère principalement à la « Loi sur la procréation médicalement assistée » (LPMA) de 18 décembre 1998 légèrement modifiée par celle du 5 juin 2016. Il faut aussi citer, d’une part, « l’ordonnance sur la procréation médicalement assistée » (OPMA) qui donne plus de clarification sur les autorisations requises pour la pratique de la PMA et, d’autre part, le « Règlement d’application de la loi fédérale sur la procréation médicalement assistée » de 7 juin 2005 régissant plus spécifiquement les acteurs de l’offre des prestations de PMA (définies par la loi précitée).

 

Plus succinctement, la loi de 1998 définit les points principaux suivants :

 

• La PMA est réservée aux couples hétérosexuels, ceux-ci devant être tous deux vivants et consentants ;

 

• Il n’y a pas véritablement de limite d’âge précise concernant ces couples, mais ils doivent être à même d’élever leurs enfants conçus ainsi jusqu’à la majorité de ces derniers ;

 

• Tout couple désirant entrer dans cette voie doivent obtenir une autorisation cantonale ;

 

• La PMA n’est permise que dans deux cas uniquement :
  • Les autres alternatives au traitement de la stérilité d’un couple désirant procréer ont échoué ;
  • Il y a un risque plus ou moins élevé de transmission de maladie grave aux enfants lors de la procréation ;

 

• Si le don de sperme est seulement accordé aux couples mariés, le don d’ovules est formellement interdit ;

 

• La conservation d’embryon surnuméraire considérée comme de « bonne qualité » est autorisée pour une durée de 5 ans. Néanmoins, la congélation d’un embryon au-delà de 3 jours est proscrite ;

 

• Toute recherche sur les embryons est interdite ;

 

• Le recours au service d’une mère porteuse est prohibé.

 

La loi de 2016 a relativement élargi la possibilité en matière de PMA, qui reste toutefois très limitée par rapport aux pays voisins de la Suisse.

 

Modification	Loi de 1998	Loi de 2016
Diagnostic préimplantatoire (DPI)	Interdit	Autorisé
Nombre maximum d’embryons en culture	3	12
Congélation d’embryon	Interdite	Autorisée
Durée de la conservation (de gamètes, de zygotes ou d’embryons)	5 ans	10 ans

Source : Labnews (2016)

 

Il est possible d’entrevoir à travers ces nouvelles dispositions adoptées par référendum en juin 2016, une certaine acceptation d’ouverture, même encore limitée, de la part des citoyens suisses qui semblent vouloir faire évoluer la situation. Cependant, il faut reconnaitre que de telle évolution est relativement minime en considérant la rigidité du cadre réglementaire local qui a pris 18 ans pour permettre plus de marge de manœuvre dans la réalisation de la PMA. En d’autres termes, la libéralisation de la PMA, même très lente, n’est pas sans espoir en Suisse. Il est même probable que l’adoption de cette loi remet en éveil les « besoins dormants » chez les Suisses demandeurs potentiels des services relatifs à la PMA. Dans ce sens, il suffit de prouver l’existence d’une réelle opportunité d’affaires sur ce marché, c’est-à-dire de montrer que cette demande potentielle peut apporter des bénéfices conséquents aux acteurs de l’offre, pour pouvoir parler de viabilité de ce marché. Néanmoins, force est d’admettre qu’il est encore difficile d’évaluer jusqu’ici cette demande qui reste inhibée, limitée « artificiellement » par la contrainte réglementaire (l’on évoque par exemple d’une « demande réelle » de vitrification d’ovocytes concernant 200 femmes dans toute la Suisse en 2015, mais cela n’intègre pas tous les « besoins effectifs » qui pourraient être largement plus importants (Rochat, 2015), étant donné que 6’000 essais de fécondation in vitro auraient eu lieu annuellement en Suisse (Dubouloz, 2016)).

 

SMN intègre déjà dans ses offres de service certaines prestations de PMA permises par la loi suisse, mais de manière faiblement conséquente. Ce choix se justifie, en plus de cette forte contrainte règlementaire, sur deux niveaux :

 

• D’une part, la main d’œuvre qualifiée dans ce domaine est encore assez rare en Suisse, compte tenu de l’étroitesse même du marché de la PMA locale. En effet, le manque de considération de ce domaine de la part de SMN n’est pas un cas particulier : seuls cinq centres spécialisés en la matière sont répertoriés sur l’ensemble du territoire suisse ;

 

• D’autre part, le prix de la prestation reste particulièrement élevé, surtout que la couverture par l’assurance maladie de base des coûts des opérations de PMA n’est que partielle, en considérant par exemple le contexte belge où ces couts sont pris en charge intégralement par l’Etat.

 

Ainsi, la PMA est un marché de niche qui demeure négligé par SMN malgré que le fait d’intégrer ce domaine en tant que Domaine d’activité stratégique du Groupe n’est pas incompatible à la politique de développement de ce dernier.

 

1.3. Problématisation

 

Vus les éléments évoqués jusqu’ici, la présente étude cherche à se demander si un investissement conséquent sur le secteur de la PMA est largement profitable pour le Groupe SMN. Cela implique alors deux conditions pour la viabilité du marché pour SMN d’intégrer la PMA comme Domaine d’Activité Stratégique à part entière :

 

• D’un côté, cela impose que suffisamment de demande réponde aux offres de prestation de SMN, d’où la notion « d’opportunité d’affaires » ;

 

• D’un autre côté, il faut aussi que le marché soit suffisamment « verrouillé » vis-à-vis des concurrents de SMN : d’où le concept « d’avantage concurrentiel ».

 

L’existence d’une demande efficiente pour les services relatifs à la PMA à la disposition de SMN implique la profitabilité de ce marché. En d’autres termes, SMN doit être en mesure de répondre favorablement pour satisfaire cette demande : la demande en question étant caractérisée par le triplet quantité-qualité-prix correspondant à cette attente de la clientèle potentielle (et réelle car le marché existant déjà, aussi bien au sein du Groupe qu’au niveau de ses concurrents). Cela implique également à une possibilité pour la clientèle potentielle qui n’a pas encore pu accéder à ce marché jusqu’ici d’intégrer l’offre de SMN malgré les contraintes réglementaires et institutionnelles qui font obstacles à l’intensification et l’extensification de ce marché.

 

Le verrouillage nécessaire du marché au profit de SMN signifie que ce dernier doit être à même d’ériger une barrière vis-à-vis des concurrents pour protéger ce marché, de manière à constituer une sorte d’avantage compétitif. En effet, le marché de la PMA ne pourrait en aucun cas intéresser SMN sauf si cet avantage compétitif est relativement durable.

 

C’est dans cette double perspective de profitabilité et d’avantage concurrentiel concernant le marché de la PMA que l’option d’internationalisation est proposée pour permettre à la fois :

 

• D’un côté, le drainage de la demande potentielle dans le sens d’un accès à ce marché en contournant les obstacles règlementaires : l’on peut alors s’intéresser aux pays voisins de la Suisse, et plus particulièrement à la Belgique où les contraintes règlementaires et les normes éthiques envers la PMA apparaissent nettement plus souples (qu’en Suisse).

 

• D’un autre côté, le verrouillage de ce marché internationalisé en limitant la marge de manœuvre des concurrents (dont Hirslanden qui propose également des prestations relatives à la PMA) de pénétrer ce marché. C’est la caractéristique du marché Belge, en étant déjà « occupé » par quelques grands acteurs de l’offre de services de PMA, qui peut même conférer cette possibilité de verrouillage : en effet, une simple implantation de filiale de SMN sur le marché belge risque d’être inefficiente (les coûts associés à ce type d’extension pourraient être très considérables au regard des objectifs commerciaux à atteindre, d’autant plus que cela attire SMN dans une concurrence frontale intense avec ces acteurs déjà implantés sur le marché belge qui le désavantage probablement). Pour cela, il semble être optimal et largement plus profitable de penser à un partenariat commercial avec un de ces acteurs déjà établis sur ce marché belge pour « recevoir » la demande qui transite à travers SMN pour « échapper » aux contraintes du marché suisse.

 

Tout cela contribue à rendre pertinente la problématique de la présente étude qui s’énonce comme suit : « Comment Swiss Medical Network pourra définir une stratégie de développement dans le secteur de la Procréation Médicalement Assistée en Suisse tout en gardant une option pour l’internationalisation de cette activité ? ».

 

Il s’agit alors de tester le développement d’un Domaine d’Activité Stratégique (DAS), celui de la PMA, au sein de SMN sur le marché suisse avec une option d’extension (à l’international) des activités associées à ce DAS à travers une externalisation de certaines activités. Désormais, du point de vue académique, cela ouvrirait une avenue de recherche sur l’étude d’un DAS en tant qu’opportunité d’affaires et avantage concurrentiel, alors que ce DAS ne fait pas partie d’une activité phare de l’entreprise (SMN).

 

Ainsi, pour répondre à cette problématique, le présent mémoire est divisé en quelques parties correspondant aux étapes suivies dans la réalisation de l’étude :

 

• En premier lieu, il convient de définir le cadre théorique de l’étude pour appréhender les principaux concepts et notions sur lesquels se fonde ensuite le cadre d’analyse ;

 

• En deuxième lieu, il faut exposer la méthodologie adoptée pour l’étude empirique ;

 

• En troisième et quatrième lieu, avant de conclure, il y a lieu d’analyser les informations empiriques (recueillies suivant la méthodologie ainsi adoptée) et d’en présenter une synthèse avec quelques recommandations au regard de l’analyse faite.

 

 

2. Cadre théorique : identifier/créer une opportunité d’affaires et un avantage concurrentiel durable sur un marché très contraignant

 

2.1. Identifier, saisir et/ou créer une opportunité d’affaires

 

Pourquoi vouloir identifier une opportunité d’affaires, surtout dans des activités n’appartenant pas au DAS de l’entreprise en question ? La réponse avancée par Kim et Mauborgne (2005) est quelque peu « forte », car ils insistent que la performance à long terme de l’entreprise repose beaucoup plus sur la capacité de celle-ci à identifier/créer et à exploiter des opportunités, que l’unique capacité de maintenir un avantage concurrentiel sur des offres existantes (Chabaud & Messeghem, 2010).

 

Désormais, l’opportunité d’affaires est, selon de nombreux chercheurs (à l’instar de Shane et Venkataraman, 2000), au cœur du processus entrepreneurial ; elle constituerait même (avec la création d’une organisation, de la valeur, ainsi que l’innovation) un des quatre paradigmes dominants qui regroupent l’ensemble des avenues de recherche en entrepreneuriat (Verstraete & Fayolle, 2005). L’identification (dont la modélisation varient d’un auteur à un autre) d’opportunités est appréhendée par certains sous un angle objectiviste (en citant par exemple, Kirzner, 1985 ; Heron & H., 1992 ; Shane & Venkataraman, 2000), c’est-à-dire essentiellement sous l’influence de l’information disponible, tandis que d’autres le conçoivent dans une perspective subjectiviste (Gaglio, 1997; Krueger, 2000; Gartener, Carter, & Hills, 2003) qui n’est donc pas dissociable de la personnalité de l’entrepreneur. Pour cette dernière perspective, c’est en accordant du sens à son environnement que l’entrepreneur arrive à identifier des opporunités que d’autres personnent ne perçoivent pas. Il y a aussi un troisième groupe d’auteurs qui considèrent l’identification des opportunités dans une conception constructiviste (De Koning, 2003; Hills, Shrader, & Lumpkin, 1999; Saranson & Dillard, 2005), dans le sens d’un développement et une formation, voire une création des opportuntiés via des processus de créativité et d’apprentissage. Dans un souci de typologie et de synthèse, Alsos et Kaikkonen (2004) font la distinction entre découverte, recherche active, création et émergence d’opportunités, selon que la génération de celles-ci se fait de manière hasardeuse ou délibérée d’une part, et par processus subjectif ou objectif d’autre part.

 

Pour ce qui concerne la présente étude, il convient de s’intéresser surtout à une identification proactive d’opportunités de la part de l’entrepreneur tout en s’appuyant sur des informations objectives et en respectant les relations qu’entretient déjà l’entreprise avec son environnement. Dans cette perspective, Chirita, Masson, et Anano (2012) soulignent que, « une opportunité d’affaires ne se trouve pas dans la nature, attendant qu’elle soit découverte. L’entrepreneur la crée, la construit, la développe à partir d’une première intuition d’un besoin » (p. 69). Cette opportunité d’affaires peut alors se trouver au carrefour d’un ensemble d’éléments caractérisant ces relations de l’entreprise avec son environnement. Dans ce sens, ces auteurs, en présentant leur méthode dite « SynOpp »[3], avancent quatre aspects de la démarche à suivre dans l’identification de l’opportunité d’affaires (Chirita, Masson, & Ananou, 2012) :

 

• Aspect holistique en insistant sur l’adéquation entre le projet, l’entreprise et son environnement : même si deux acteurs baignant dans un même environnement s’intéressent à un même objet, ils sont nécessairement amenés à créer deux opportunités différentes. Toute opportunité d’affaires identifiées et/ou créées devrait alors s’intégrer parfaitement aux politiques, missions et valeurs actuelles de l’entreprise.

 

• Aspect heuristique, dans le sens de « l’art d’inventer/de découvrir » : il s’agit ici de mettre en avant une volonté de la part de l’entreprise d’éventuellement remettre en question le statu quo en fonction des informations recueillies sur le terrain.

 

• Aspect itératif en s’engageant dans une démarche qui pourraient comporter des étapes non nécessairement linéaires. Ainsi, il se peut que l’entreprise soit amenée à effectuer une réflexion à chaque étape de la conception et de mise en œuvre de son projet pour mieux construire l’opportunité en question, d’où l’idée d’un « apprentissage itératif » tout au long du processus : les hypothèses posées ne sont pas censées être statiques, donc dans une nécessité d’évaluation jusqu’à ce que l’opportunité soit véritablement mise en place et exploitée.

 

• Aspect synchrone au regard des différents éléments composant l’opportunité, même si, au départ, ceux-ci n’ont pas « naturellement » une relation de cause à effet les uns des autres.

 

Ci-après alors les étapes de la démarche d’identification d’une opportunité d’affaires à travers la méthode SynOpp : (1) identification d’un besoin ou d’un ensemble de besoins encore non-exploités ou sous-exploités (par l’entreprise et/ou par ses concurrents) ; (2) l’intérêt suscité par ce(s) besoin(s) pour l’entreprise : en quoi l’entreprise pourrait être impliquée, ou s’impliquer, dans ce(s) besoin(s) émanant d’une population qui pourrait lui constituer une clientèle potentielle ? (3) la proposition d’une « solution » potentielle répondant favorablement à ce(s) besoin(s) ; (4) la viabilité du marché en présentant une demande suffisante ; (5) la détermination des risques et incertitudes associés au projet relatif à l’opportunité d’affaires ; (6) et, enfin, l’entame (« amorçage ») et la gestion (« propagation ») du projet en question (Chirita, Masson, & Ananou, 2012).

 

En somme, le concept d’opportunité d’affaires concorde à la notion de « destruction créatrice » de Schumpeter (1934) : il faut aller au-delà de la conception actuelle de l’entreprise, voire oser à aller au-delà des limites que cette dernière s’est imposée (volontairement ou non), pour chercher l’opportunité d’affaires. En fait, Schumpeter (1934) parle des « discontinuités » qui ouvrent des sentiers d’opportunité pour l’entreprise, apparaissant comme des « secousses institutionnelles » venant remettre en question les règles en vigueur, au niveau de l’entreprise et/ou dans l’environnement où celle-ci évolue. Si de telles discontinuités n’existent pas, il appartient à l’entreprise de les créer ou les provoquer. En tout cas, selon les analyses de Chabaud et Messeghem (2010), le paradigme de l’opportunité permet un rapprochement de l’entrepreneuriat avec la stratégie de l’entreprise. Par ailleurs, vouloir identifier/créer et exploiter profitablement une opportunité d’affaires en érigeant des barrières pour la protéger de toute concurrence revient à s’intéresser à un « avantage concurrentiel durable » suivant la conception de Forgues et Lootvoet (2006).

 

 

2.2. Enjeux d’un avantage concurrentiel

 

2.2.1. Théories de l’avantage concurrentiel de Porter (1986)

 

Michael Porter (1986) serait l’un des plus grands précurseurs des théories sur l’avantage concurrentiel qu’il convient de rappeler ci-après. Désormais, Porter (1986) définit l’avantage concurrentiel comme « la valeur qu’une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer » (Gauthier-Gaillard & Faucon, 2010, p. 49). Cela introduit le concept de « chaîne de la valeur » au cœur de la théorie de Porter (1986) en la concevant comme un outil d’analyse permettant l’identification des activités clés parmi celles pouvant être mises en œuvre par la firme afin de conférer à cette dernière un avantage concurrentiel sur un segment ou un secteur d’activité donné. Dans une chaîne de valeur, il y a lieu alors de distinguer les activités primaires relatives à la production, les activités primaires liées à la vente et aux relations avec le client, et les activités de soutien. En décomposant ces activités en activités élémentaires, il est possible d’identifier celles qui ont un impact effectif et significatif en terme de différenciation ou de coût par rapport aux autres acteurs concurrents de l’entreprise. Dans cette démarche d’identification, la firme a alors intérêt à bien analyser le processus d’élaboration d’une chaîne de valeur de manière à opter pour une stratégie plutôt qu’une autre pour réussir : connaitre la chaîne de valeur pour réussir suivant cette stratégie, la configuration des chaînes de valeur analogues des concurrents, ainsi que les forces et les faiblesses de celles de l’entreprise elle-même dans cette concurrence. Cette analyse peut donc déboucher sur un remodelage nécessaire d’une chaîne de valeur, c’est-à-dire en adoptant une chaîne complètement différente de celles utilisées par les concurrents (cela peut être au niveau de l’approvisionnement, du processus de production, de la distribution, de la communication, ou autre) (Porter, 1986).

 

Dès lors, Porter (1986) distingue deux classes d’avantages concurrentiels : ceux par les coûts et ceux par la différenciation. Le premier permet l’obtention de coûts relativement moins élevés par rapport à ceux des concurrents dans la réalisation des activités de l’entreprise ; cela peut être également la détention d’une chaîne de valeur optimisée comparée à celle des concurrents. En définitif, de tel type d’avantage concurrentiel confère à l’entreprise la possibilité d’offrir ses produits et/ou services à prix nettement plus bas que ceux des autres acteurs en présence. Le deuxième type d’avantages concurrentiels accorde à l’entreprise la capacité d’offrir une offre différenciée, une solution optimale en matière de performance pour le consommateur, toujours comparée aux offres de la concurrence. Tout autant, le surcoût occasionné par de telle offre doit être limité en même temps que la solution en question doit être en synergie avec la chaîne de valeur correspondante. Ces deux catégories d’avantages concurrentiels donnent alors lieu à trois grandes stratégies principales, à savoir (Porter, 1986) :

 

• La stratégie de différenciation qui cherche l’obtention d’un avantage concurrentiel via la proposition de produits et/ou services à haute valeur ajoutée à une cible relativement large, ce qui permet de réduire le volume de l’offre car les marges sont fortes.

 

• La stratégie de domination par les coûts vise la détention d’un avantage concurrentiel à travers la proposition de produits et/ou services à faibles coûts de production/distribution à une cible relativement large, ce qui correspond à des marges assez faibles mais des volumes élevés.

 

• La stratégie de focalisation, quant à elle, est relative à un avantage concurrentiel s’adressant à une cible plus restreinte en optant pour une chaîne de valeur « sur mesure » en fonction des attentes de cette cible.

 

Porter (1986) met d’ailleurs en garde contre toute volonté de la part de l’entreprise de ne pas choisir entre ces trois stratégies qu’il qualifie d’enlisement dans la voie médiane car, finalement, la firme se retrouve sans réel avantage concurrentiel : sans que l’entreprise ait une certaine supériorité en terme de valeur de ses produits/services par rapport aux concurrents, elle n’est pas non plus à mesure d’offrir à prix nettement inférieurs. L’auteur conseille même à de telle entreprise de quitter le segment ou le secteur d’activité concerné plutôt que d’y œuvrer durablement sans stratégie car le coût d’obtention d’un avantage concurrentiel (sur ce segment/secteur) augmentera proportionnellement au temps (de non-stratégie). Kandybin et Grover (2008) soutiennent d’une autre manière cette idée en soulignant que ce sont surtout les (grandes ?) entreprises matures qui sont victimes de cet enlisement en se contentant d’une croissance apparemment régulière mais lente reposant sur d’investissements modestes, et donc des rendements assez faibles : de telles entreprises convergent généralement vers un point où leur avancées ne suffisent plus à faire face à la concurrence qui, par contre, a une vision plus tournée vers l’innovation. En effet, les entreprises matures ont parfois tendance à fonder leur croissance à leurs images-notoriétés, à leurs positionnements actuels (souvent parmi les leaders), d’où leurs stratégies ancrées surtout sur la communication plutôt que de chercher d’autres voies d’amélioration de leurs offres. Néanmoins, nul ne devrait se sentir à l’abri de la concurrence tant qu’il ne dispose pas d’un avantage concurrentiel solide et durable.

 

2.2.2. Avantage concurrentiel durable

 

En vue de cet avantage concurrentiel durable, Barney (1991) en énumère les quatre caractéristiques, à savoir : la valeur, la rareté, l’imitabilité imparfaite et la non-substituabilité. Peteraf (1993) part de cette approche basée sur les ressources pour citer quatre conditions en vue de maintenir l’avantage concurrentiel :

 

• Premièrement, il faut que les ressources soient suffisamment hétérogènes : « les entreprises qui ne disposent que de ressources moyennes ne peuvent qu’espérer atteindre l’équilibre, celles qui bénéficient de ressources supérieures obtiennent une rente ricardienne»[4] (Forgues & Lootvoet, 2006, p. 198). Ce qui explique (au moins en partie) de l’importance de la rareté et l’inimitabilité des ressources pour qu’il y ait durabilité de l’avantage concurrentiel.

 

• Deuxièmement, la concurrence doit être limitée ex post, c’est-à-dire que, une fois l’avantage concurrentiel acquis par l’entreprise, il doit y avoir des forces qui font barrière à la concurrence de manière à préserver l’hétérogénéité du secteur. Deux des plus importantes de ces limites sont la non-substituabilité et la non-imitabilité des ressources. Cette dernière est souvent le résultat d’une certaine protection sous forme de brevets ou ressources propriétaires, de conditions historiques ou d’images de l’entreprise, d’asymétrie d’information, etc.(Barney, 1991).

 

• Troisièmement, les ressources doivent être au moins imparfaitement mobiles : l’immobilité parfaite caractérisant des ressources sans utilités à l’extérieur de l’entreprise, tandis que l’immobilité parfaite caractérise celles dont la valeur diminue considérablement si utilisées dans d’autres contextes.

 

• Quatrièmement, il doit y avoir des limites ex ante à la concurrence c’est-à-dire que les ressources conférant l’avantage concurrentiel ne doivent être trouvées que par une firme plus visionnaires que ses concurrents.

 

Forgues et Lootvoet (2006) se penchent davantage sur la question de l’imitation d’un avantage concurrentiel par les concurrents. En fait, comme relève Porter (1996), le succès de la détention d’un avantage concurrentiel par une entreprise attirera l’attention de ses concurrents qui feront tout pour imiter cet avantage jusqu’à l’érosion de celui-ci. En effet, le concept d’avantage concurrentiel est seulement relatif, c’est-à-dire au regard de la concurrence ; la possibilité de diffusion des meilleures pratiques d’une entreprise à une autre met un accent sur l’importance cruciale de la « durabilité » d’un avantage concurrentiel. « Les managers ont graduellement laissé l’efficacité opérationnelle supplanter la stratégie. Le résultat en est une concurrence à somme nulle, des prix stables ou en décroissance, et une pression sur les coûts qui compromettent la capacité des entreprises à investir pour le long terme » (Porter, 1996, p. 64). D’où l’intérêt d’ériger des barrières à l’immitation.

 

A côté des barrières d’ordre juridique (dont principalement le brevetage) qui protège le « produit final » plutôt que le processus de sa fabrication, il y a aussi la difficulté tout simplement de l’imitation. Cela suppose la résolution par celui qui veut imiter d’un grand nombre de problèmes majeurs. Lippman et Rumelt (1982) mettent en avant la notion « d’ambiguïté causale » rendant même dificile l’identification des causes ou la construction de l’avantage concurrentiel. Dans ce sens, Reed et Defillippi (1990) affirment que cela correspond à certaines compétences que disposent l’entreprise, celles-ci revêtant à leur tour trois caractéristiques, à savoir : être tacites, spécifiques et complexes.

 

2.3. Potentialité d’un domaine d’activité stratégique focalisé sur la PMA avec option d’internationalisation à constituer un avantage concurrentiel

 

Cette troisième section du cadre théorique se focalise sur une question qui reste encore à se poser plus particulièrement pour le cas du marché de la PMA : les activités de ce marché pourraient-elles constituer un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) à part entière pour un acteur œuvrant dans ce secteur ? Cela revient à valider ou non l’éligibilité de ce marché comme un avantage concurrentiel spécifique pour l’acteur en question. Plus précisément, il convient de déterminer les conditions principales pour de telle éligibilité, complétant celles qui sont déjà énumérées dans les sections précédentes.

 

2.3.1. Le marché suisse de la PMA : du local à l’international

 

Le Tableau 2 (ci-dessous) donne des indications sur l’évolution du recours à la PMA en Suisse de 2013 à 2015. L’on constate une relative stabilité des chiffres à l’intérieur de cette période, après une augmentation du nombre de femmes suisses ayant eu recours à un traitement PMA durant la première décennie du dernier siècle : le pic aurait été atteint en 2010 avec un enfant sur cinquante né par fécondation in vitro (OFS, 2017a). En tout cas, il apparait que le risque associé à la PMA baisse progressivement entre 2013 et 2015 (augmentation du nombre des naissances vivantes et réduction de celui des mortinaissances).

 

Tableau 2 – Statistiques sur le traitement et suivi des grossesses en Suisse

	2013	2014	2015
Traitements et grossesses
Femmes traitées (total)	6 180	6 269	6 055
Femmes ayant débuté un traitement dans l’année	3 589	3 858	3 766
Cycles de traitements initiés	10 975	11 273	11 093
Femmes traitées chez qui le traitement a abouti à une grossesse	36,3	37,1	39,1
Suivi des grossesses
Grossesses ayant abouti à une naissance, en % (1)	73,0	72,0	72,9
Accouchements avec naissances multiples ; en %	15,5	16,7	17,0
Naissances vivantes (nombre d’enfants)	1 891	1 955	2 020
Part de jumeaux, en % des enfants, en % (2)	27,0	28,9	29,2
Mortinaissances, en % des enfants	0,4	0,4	0,1

(1) Issue de la grossesse inconnue dans 1.1% des cas en 2013, 0.5% en 2014 et 1.3% en 2015

(2) Y compris triplés etc.

Source : Office fédéral de la statistique

 

Néanmoins, comme déjà mentionné plus haut, il est difficile d’avancer un quelconque état des lieux précis sur la demande relative à la PMA. Si les statistiques sont relativement fiables dans d’autres pays où les pratiques associées à la PMA sont largement plus autorisées, il n’en est pas du cas suisse car des demandes potentielles (qui restent à l’état de « besoin », sans encore avoir subi une « transformation » en demande) ne sont pas « mesurables » dans ce marché très réglementé. Par exemple, dans la législation suisse, la PMA en général n’est autorisée que pour les couples hétérosexuels, c’est-à-dire que la demande (potentielle) en dehors de cette limitation juridique (familles monoparentale, homoparentale, en l’occurrence) ne peut pas être véritablement évaluée. Néanmoins, des indices peuvent permettre d’entrevoir (même en partie et imparfaitement) certaines informations sur la demande potentielle et réelle sur ce marché.

 

D’abord, la situation dans certains pays dont les caractéristiques socioéconomiques ne sont pas « trop » éloignées de celles de la Suisse donne des idées sur l’état du marché de la PMA. Ainsi, Pouliquen (2017) parle d’un marché « très juteux » : il y aurait plus de 5 millions de bébés au niveau mondial, dont 1.4 millions sur le continent européen, qui sont nés « grâce » aux techniques de la fécondation in vitro (FIV), de 1978 à 2017. Les chiffres avancés sont de 2% et de 3% respectivement des enfants espagnols et français nés jusqu’alors qui en sont concernés. « Le European Journal of Obstetrics and Gynecology and Reproduction Biology fait état d’une hausse conséquente des demandes de fécondations In Vitro alors que le taux d’infertilité, lui, est stable depuis 20 ans » (Pouliquen, 2017).

 

Il est possible désormais de dire que l’avenir économique de ce marché est positif, à raison d’une croissance estimée de l’ordre de 4.4% annuellement, ce qui donnerait un chiffre d’affaires de 31.4 milliards de dollars à l’horizon 2023 (Ibid.). Pouliquen (2017) va même jusqu’à évoquer une « ubérisation » de la procréation humaine, symbolisant un « marché mondialiste libéral qui contourne les lois nationales » (Ibid.). Tout cela suppose que le marché suisse de la PMA, en considération de la demande potentielle, peut avoir un capacité économique viable à l’exploitation commerciale. Néanmoins, l’avenir du marché exclusivement local est encore très incertain étant donné le contexte réglementaire actuel.

 

Certes, l’avancée juridique de 2016 avec la mise à jour, bien que très limitée, de la loi relative à la PMA montre une certaine progression de la Suisse dans l’enlèvement de la barrière réglementaire sur ce domaine. Toutefois, il faut reconnaitre que la libéralisation du marché suisse de la PMA est loin de se dessiner à l’horizon ; en tout cas, probablement pas dans la décennie à venir. En effet, le débat éthico-juridique sur les questions relatives à la PMA est très long à provoquer des avancées vers de telle libéralisation. Par exemple, si au lendemain du premier « bébé-éprouvette » (en France, 1978), plusieurs cantons ont décidé d’appliquer des réglementations strictes à ce champ médical, il faut attendre l’année 1987 pour qu’émerge une première initiative populaire sur de telle réglementation au niveau fédéral[5].

 

En fait, trois forces principales s’opposent sur ce domaine (Engeli, 2009) :

 

• D’abord, il y a le corps médical qui se retrouve « seul » à attribuer une définition qui valorise le développement technologique de la PMA. « Pour ce dernier, les progrès en matière de procréation médicalement assistée représentaient une chance pour les couples hétérosexuels stériles de profiter enfin d’une vie familiale épanouie et l’intervention étatique devait s’appuyer sur l’autorégulation médicale, qui était très bien respectée en Suisse» (Engeli, 2009, p. 214). Mais, il s’avère que les propos du corps médical sont surtout articulés sur le mode défensif, plutôt que proactif, révélant la difficulté de cet acteur à gagner plus de soutien dans l’opinion publique.

 

• Ensuite, face au corps médical, il y a les promoteurs de l’initiative populaire de 1987 qui veulent défendre « le respect de la dignité humaine » en même temps que la « protection de la famille », ce qui les amène à chercher à limiter strictement, entre autres, la FIV et l’insémination artificielle, voire à proscrire certaines pratiques médicales telles que la recherche sur les embryons ainsi que la maternité de substitution. Très vite, ces promoteurs sont rejoints par d’autres groupes d’opinion, à l’instar du mouvement « pro-life », des associations de sensibilité catholique, et des associations féministes luttant contre l’instrumentation du corps de la femme via le développement des technologies. Dès lors, pour le « pro-life », « les nouvelles technologies reproductives mettaient en danger la dignité de l’embryon et le respect de la structure familiale traditionnelle, seule garante du bien-être des enfants. L’enjeu était de rester au plus près de la situation naturelle de la reproduction et la seule solution qui s’imposait était une large interdiction, à laquelle seule l’insémination artificielle au sein du couple hétérosexuel marié échappait» (Ibid., p. 215).

 

• C’est enfin le mouvement féministe qui constitue le troisième acteur de taille dans le débat sur la PMA : profitant de la publicité de ses causes à travers la promotion de l’initiative de 1987, ce mouvement (pourtant très faible au début) finit par s’imposer, voire obtenant une forte reconnaissance dans l’élaboration des différentes dispositions réglementaires sur la question de la PMA. « Le débat parlementaire fit la part belle à l’argumentation féministe. Les Verts, les socialistes et les démocrates-chrétiens firent des femmes et des enfants les victimes du développement technologique, les démocrates-chrétiens mettant davantage l’accent sur les enfants et les embryons, tandis que les élues écologistes constituèrent un puissant relais du discours radical et éco-féministe» (Ibid., p. 217).

 

Tout ceci s’accorde à dire que l’évolution des dispositions réglementaires concernant la PMA est très lente. Autrement dit, il importe d’opter pour une alternative au « marché direct local » pour exploiter la demande potentielle suisse.

 

En fait, l’existence de nombreux acteurs de l’offre médicale impliqués dans ce marché (laboratoire pharmaceutique et biomédical, clinique spécialisée en PMA, différents personnels médicaux notamment de la santé mentale, laboratoire de séquençage génomique, banque de gamète, experts juridiques, etc.) laisse même croire que les enjeux financiers y sont très importants. Cela favorise alors l’internationalisation des prestations associées à la procréation artificielle. L’exemple est manifeste en ce qui concerne la Suède et la Norvège où le marché de la PMA est également réglementé fortement, notamment en matière d’anonymat des donneurs de gamètes : afin de contourner les législations dans leurs pays, les suédois et les norvégiens empruntent la voie du marché international pour « s’approvisionner » en Danemark, un gros « fournisseur » de sperme anonyme. « L’achat de sperme, sélectionné sur catalogue et livré par courrier express international, varie 250 et 23 000 dollars en fonction des diplômes et des caractéristiques génétiques du donneur » (Ibid.).

 

En somme, il apparait viable et nettement plus optimal d’opérer un contournement des obstacles réglementaires nationaux à travers une « internationalisation » d’une partie de la chaîne de valeur concernant la PMA, une sorte d’externalisation internationale de certaines activités dont la réalisation en Suisse n’est pas autorisée par la loi. Il reste à déterminer les différentes facettes de cette internationalisation des certaines prestations relatives à la procréation artificielle.

 

2.3.2. Création d’un avantage concurrentiel par contournement des obstacles réglementaires locaux

 

Pour cela, le marché belge est particulièrement attrayant dans le sens où les dispositions réglementaires en matière de PMA de ce pays proche (de la Suisse) offre une perspective d’ouverture large du marché local (suisse). En effet, il apparait que plusieurs restrictions occasionnées par la loi suisse sur ce domaine disparaissent (ou au moins nuancées significativement) dans la législation belge, ce qui est synonyme d’une possibilité d’extension large du marché suisse si les demandes potentielles correspondantes (à ces restrictions) sont drainées, canalisées vers le marché belge (cf. Tableau 3 – Tableau comparatif des interdits en Suisse et autorisés en Belgique concernant la PMA). Cela donne alors l’opportunité de construire un avantage concurrentiel à travers ce contournement des obstacles réglementaires du marché local (suisse) en empruntant la voie de l’externalisation vers le marché suisse. En quelque sorte, la création de l’avantage concurrentiel repose sur l’avantage compétitif même de la Belgique par rapport à la Suisse, en matière de PMA.

 

Tableau 3 – Tableau comparatif des interdits en Suisse et autorisés en Belgique concernant la PMA

Restrictions par la loi suisse	Possibilités ouvertes par la loi belge
La PMA est réservée à un couple, c’est-à-dire qu’il ne peut pas recourir qu’aux seuls propres gamètes de l’homme et de la femme concernés	La PMA est accordée à « toute personne ayant pris la décision de devenir parent par le biais d’une procréation médicalement assistée, qu’elle soit effectué ou non au départ de ses propres gamètes ou embryons » (article 7 du loi belge du 6 juillet 2007)[6].
La PMA n’est autorisée que dans deux cas uniquement : stérilité (en dernier recours) et risque élevé de transmission intergénérationnelle de maladie grave	« L’article 6, alinéa 1er pourrait laisser croire que le recours à la PMA ne peut avoir lieu qu’en cas de stérilité, d’infertilité ou d’hypofertilité de la demandeuse ou du couple demandeur. Il n’en est rien dès lors que, comme le soulignent les développements de la proposition de loi initiale, le législateur s’est refusé à poser des conditions d’accès à la PMA » (IEB, 2017, p. 9).
Celui qui a recours à la PMA doit, au regard de son âge et de sa situation personnelle, doit être en mesure d’élever l’enfant jusqu’à maturité	Seul les critères d’âge (âge maximum de la femme concernée) sont (expressément) fixés : –        Prélèvement de gamètes : 45 ans, –        Demande d’implantation d’embryons ou d’insémination de gamètes : 45 ans, –        L’implantation d’embryons ou l’insémination de gamètes : 47 ans.
Le don de sperme est réservé au seul couple marié	Autorisé aux couples mariés, couples  lesbiens, couples hétérosexuels ou homosexuels, personnes seules (célibataires, veuves, divorcées)
L’utilisation des gamètes ou des ovules imprégnés d’une personne après sa mort est interdite	Cela est permis si la personne concernée avait cryo-conservé des embryons surnuméraires en vue d’un projet parental ultérieur à condition qu’il ait expressément prévu l’implantation post mortem
Le don d’ovules et d’embryons ainsi que la maternité de substitution sont interdits.	Le don d’embryons surnuméraires à titre gratuit est licite. Le don d’embryons surnuméraires est anonyme.
Le prélèvement d’une ou plusieurs cellules sur un embryon in vitro et leur analyse sont interdits	Le prélèvement (et respectivement l’utilisation) des cellules reproductives peut être fait sur un donneur (respectivement chez un receveur) en vie âgé d’au moins 18 ans et disposant d’une faculté de discernement suffisante.
Le « bébé médicament » est interdit	C’est autorisé à condition que cela ne constitue pas l’objectif exclusif (bien que pouvant être l’objectif principal) du recours au PMA (Brochier & Debry, 2010)
Les donneurs de gamètes ne peuvent en aucun cas être anonymes	La loi oblige les centres de PMA à garantir l’anonymat des donneurs. Néanmoins, ces centres peuvent procéder à une sélection d’embryons afin que l’enfant à naître ressemble au mieux aux parents demandeurs

 

Il faut noter que l’option « internationalisation » est nécessairement associée aux prestations PMA dont la réalisation n’est pas permise en Suisse. Ce qui veut dire que les autres prestations PMA (autorisées en Suisse) sont essentiellement offertes sur le marché local, sans pourtant enlever la possibilité d’internationalisation. Une deuxième remarque concerne le pays d’internationalisation : certes, quelques pays européens présentent également une législation relativement permissive envers la PMA (dont les pays du Nord comme la Norvège, le Danemark, la Finlande, la Hollande, ainsi que le Royaume-Uni et l’Espagne). Mais, la Belgique a l’avantage d’être plus proche géographiquement de la Suisse (les voisins directs – France, Italie, Allemagne, Autriche et Liechtenstein – de cette dernière ont encore des efforts à faire pour être à l’équivalent de la Belgique en matière d’ouverture à la PMA). Désormais, le marché belge apparait aussi comme le mieux développé, les acteurs de l’offre présentant des chaînes de valeur matures (la PMA prise comme véritable DAS). En tout cas, le cas de la Belgique devrait servir de pilote pour une extension progressive vers d’autres pays sur le moyen/long terme, afin de maintenir encore plus durable l’avantage concurrentiel.

 

Au regard des caractéristiques et des quatre conditions d’un avantage concurrentiel durable (Barney, 1991; Peteraf, 1993) mentionnées dans la section précédente, il est possible d’évoquer les éléments suivants :

 

• Valeur de l’avantage: les besoins non encore, jusqu’ici, convertibles en demandes sur le marché suisse devraient trouver satisfaction à travers ce processus de contournement d’obstacles réglementaires (la rigidité de ces obstacles va maintenir cette situation sur au moins le moyen terme – cf. 3.1. Le marché suisse de la PMA : du local à l’international) ; la valeur ainsi offerte aux clientèles potentielles ne peut alors que conférer, par la suite, de la valeur certaine pour l’entreprise qui opte pour cette stratégie : autrement dit, le marché suisse de la PMA sera « hétérogène » vis-à-vis des ressources détenues par les acteurs de l’offre car la valeur (associée à ces demandes potentielles) ainsi créée par l’entreprise pourrait lui être exclusive ;

 

• Rareté de l’avantage: bien que déjà en vogue dans d’autres pays, aucun opérateur établi sur le territoire suisse n’a encore engagé de réelles actions associées à cette stratégie (les obstacles éthiques et réglementaires sur le marché suisse agissent comme une barrière ex ante, faisant en sorte que les acteurs suisses de l’offre qui sont en présence s’intéressent de moins en moins à la PMA, tout simplement) ;

 

• Imitabilité imparfaite: même si le processus de contournement est une stratégie pouvant être adoptée par n’importe lequel des acteurs de l’offre en Suisse, celui qui arrivera à mettre en place le premier cette stratégie bénéficiera de la barrière en termes de coûts qu’il pourra ériger derrière lui limitant fortement l’accès à ce marché internationalisé (barrière ex post).

 

Néanmoins, il faut reconnaitre que la conversion des besoins en matière de PMA en demande effective ne sera pas systématique, même en empruntant cette stratégie de contournement des obstacles légaux (c’est-à-dire). En effet, il faut considérer principalement les coûts des opérations d’un côté, et les coûts associés au déplacement (déplacement, hébergement, et autres) de l’autre côté. Toutefois, les prix moyens de ces opérations semblent être nettement inférieurs en Belgique (800 euros pour les Belges et entre 3’000 et 7’000 euros pour les étrangers) par rapport à ceux pratiqués en Suisse (entre 15’000 et 30’000 francs suisses ≈ 12’500 à 25’000 euros). Aussi, les coûts relatifs au déplacement pourraient être éventuellement limités dans le cadre d’un partenariat trouvé entre l’acteur suisse de l’offre de PMA et des prestataires belges pouvant prendre en charge les services associés au déplacement (généralement, l’achat d’un « pack » est nettement plus avantageux pour un client qu’acheter individuellement les différentes composantes de ce « pack » : ici, il s’agit de proposer un « pack » PMA comprenant tous les services associés au développement). Cela tient surtout son importance du fait que, contrairement au contexte belge, la plupart des opérations relatives à la PMA ne sont pas prises en charge par l’Assurance maladie en Suisse, impliquant que ce sont les « clients » qui supportent directement l’entièreté des coûts.

 

Tableau 4 – Les prestations PMA prises en charge par l’Assurance maladie en Suisse

Prestations	Prise en Charges par l’Assurance Maladie	Non  Prise en Charges par l’Assurance Maladie	Cadre Légal
Insémination Artificielle	Obligatoire à la charge de l’assurance maladie Conditions : Insémination intra-utérine Au maximum 3 cycles de traitement de grossesse		Lamal OPAS Annexe1, chap. 3 Décision valable à partir du 01.01.2001
Fécondation In Vitro en Vue de déterminer une éventuelle stérilité		Non prise en charge par l’assurance maladie	Lamal OPAS Annexe1, chap. 3 Décision valable à partir du 01.04.1994
Fécondation in vitro et transfert d’embryon (FIVETE)		Non prise en charge par l’assurance maladie	Lamal OPAS Annexe1, chap. 3 Décision valable à partir du 28.08.1986/01.04.1994

 

Comme déjà mentionné en introduction, il apparait trop couteux pour un acteur suisse de l’offre de PMA (étant donné que les acteurs suisses sur ce domaine ne sont pas encore implantés en Belgique) de pénétrer le marché belge. En effet, si l’environnement concurrentiel suisse est partagé entre 4-5 acteurs majeurs de l’offre, celui de la Belgique est dominé par environ une vingtaine d’acteurs bien établis ; cela donne des idées sur l’environnement concurrentiel du marché belge de la PMA. Désormais, si le marché suisse est difficilement qualifiable (peu d’offreur pour une clientèle très restreinte, jusqu’ici : entre oligopole et oligopsone), le marché belge, largement subventionné par l’Assurance-maladie, est fortement concurrentiel. Dans cette circonstance, il apparait plus optimal de nouer un partenariat commercial avec un acteur fort du marché belge : un leader en l’occurrence. De la sorte, les autres acteurs suisses de la PMA seront plus réticents à suivre l’exemple.

 

En conclusion, la PMA peut constituer un avantage concurrentiel durable pour un acteur de l’offre établi en Suisse tant que les prestations non-encore réalisables localement sont externalisées internationalement vers le marché belge.

 

3. Méthodologie

 

Dans cette partie empirique de l’étude, il s’agit de se focaliser sur le cas de SMN, c’est-à-dire à se demander si la PMA pourrait constituer pour celui-ci un DAS. Cela revient à répondre à la problématique de l’étude qu’il convient de rappeler ainsi : « Comment SMN pourrait-il définir une stratégie de développement dans le secteur de la PMA en Suisse tout en gardant une option pour l’internationalisation de cette activité ? »

 

Pour répondre à cette question centrale de manière empirique, il faut alors définir la méthodologie à adopter. Dans ce sens, il y a lieu de formuler les hypothèses de recherche dont la vérification doit permettre cette réponse à la problématique. Cela conduit, par la suite, à la détermination des variables et indicateurs qui correspondent à ces hypothèses. Cela requiert l’utilisation de certaines méthodes et outils spécifiques, qu’il convient de présenter. Enfin, il importe de parler des principales limites de la méthodologie ainsi adoptée qu’il faut prendre en compte car pourraient réduire la portée des résultats de l’étude.

 

3.1. Formulation des hypothèses de recherche et détermination des variables et indicateurs correspondants

 

Démontrer que la PMA pourrait être un DAS pour SMN a deux implications directes qu’il faut considérer :

 

• D’un côté, il faut que la PMA constitue une opportunité d’affaires à saisir pour SMN : cela donne alors lieu à une première hypothèse :

 

Hypothèse H1 : l’offre « étendue » de prestations de PMA de SMN lui permet de conquérir une demande potentielle résiduelle (sous-exploitée ou non-encore jusqu’alors exploitée) sur le marché suisse. L’offre est « étendue » par le fait qu’elle propose, en plus des services dont la réalisation est autorisée en Suisse, des prestations également permise par la loi belge. Cela suppose donc, en tenant compte des démarches proposées par Chirita, Masson, et Ananou (2012) et par Cohen (2011), cette première hypothèse suppose : l’existence des besoins en matière de PMA jusqu’ici non satisfaits sur le marché suisse (mais convertibles en demande potentielle sur le marché belge), la capacité de SMN à déployer une offre (l’offre étendue) qui répond favorablement à ces besoins, et la possibilité pour SMN d’identifier et de gérer les risques associés à ce projet.

 

• De l’autre côté, la PMA doit aussi être un avantage concurrentiel pour cette entreprise. il a déjà été démontré dans le cadre théorique que le marché de la PMA avec option d’externalisation internationale vers le marché belge constitue un avantage concurrentiel potentiel à saisir pour un acteur de l’offre comme SMN (cf. 3. Potentialité d’un domaine d’activité stratégique focalisé sur la PMA avec option d’internationalisation à constituer un avantage concurrentiel). Il reste alors à vérifier si SMN peut mettre en place cet avantage, ce qui occasionne une deuxième hypothèse :

 

Hypothèse H2 : le DAS focalisé sur la PMA constitue un avantage concurrentiel durable pour SMN. Cela suppose un accès difficile (très coûteux) pour les concurrents à cet avantage durablement (hétérogénéité des ressources et barrière à l’entrée.

 

Afin de vérifier ces deux hypothèses de travail, les variables et indicateurs correspondants sont donnés dans le tableau ci-après :

 

Tableau 5 – Hypothèses, variables et indicateurs de la recherche

Hypothèses	Variables	Explication	Indicateurs
H1 : existence d’une opportunité d’affaires (Chirita, Masson, & Ananou, 2012; Cohen, 2011)	Besoins résiduels	Besoins en matière de PMA non-encore satisfaits par les offres existantes	 Existence persistante de ces besoins chez une population résidente en Suisse
	Offre étendue	Ensemble de prestations de PMA autorisées ou non en Suisse, jusqu’à la limite de ce que permet la législation belge en la matière	‚ Capacité de l’offre étendue à satisfaire les besoins de la clientèle (réelle et potentielle)
	Modèle économique	Analyse du potentiel du modèle économique	„ Modèle économique plus pertinente (que le statu quo)
	Réussite	Evaluation financière du projet : analyse comparative entre chiffre d’affaires et coûts (prévisionnels)	Objectifs mesurables définissant le succès et/ou l’échec du projet
	Risque	Capacité de SMN à identifier, évaluer et gérer les risques liés au projet	† Existence de stratégies spécifiques à mettre en place pour chaque risque identifié.
H2 : Avantage concurrentiel durable (Porter, 1986; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Forgues & Lootvoet, 2006)	Hétérogénéité	Eléments permettant à SMN de bénéficier d’une demande plus ou moins exclusive	‡ Impossibilité (ou probabilité faible) de la concurrence de mettre la main sur la demande résiduelle
	Barrière (à l’entrée et à la mobilité de l’avantage)	Rigidité structurelle rendant difficile (voire impossible) l’accès à l’avantage concurrentiel	ˆ Imitation difficile (ou impossible) de l’offre étendue (coûts fixes élevés de l’imitation) ‰ Inexistence de produits de substitution plus ou moins parfaite

 

Il faut remarquer un chevauchement entre les variables déterminant les deux hypothèses, faisant en sorte que l’agencement de ce tableau est seulement relatif : par exemple, la variable « offre étendue » évoquant la création de valeur à travers le projet est commune aux deux hypothèses. Cet agencement est ainsi fait suivant un but essentiellement analytique et ne constitue pas une classification absolue des critères déterminant une opportunité d’affaires ou un avantage concurrentiel.

 

3.2. Méthodes et outils

 

Les outils suivants seront utilisés suivant les variables et critères définis précédemment :

 

Tableau 6 – Outils d’analyse utilisés pour la recherche

Variable	Indicateurs	Outils
Demande résiduelle	Persistance des besoins sur le marché suisse	Analyse de la segmentation du marché (des segments ciblés)
Offre étendue	Satisfaction des besoins (création de la valeur pour le client potentiel en Suisse)	Matrice BCG Benchmarking Critère de décision client (CDC)
Modèle économique	Pertinence du modèle économique du DAS PMA	Matrice d’Ansoff Business Model Canvas
Réussite	Définition du succès (et/ou de l’échec) du projet	Facteurs clés du succès (FCS)
Risque	Stratégie de prévision/gestion des risques	PESTEL, SWOT, TOWS
Hétérogénéité	Possibilité très faible d’attrition	5 forces de Porter Analyse de l’intensité concurrentielle
Barrière	(In)existence de substitut
	Imitation difficile	Benchmarking

 

Les outils indiqués dans le tableau ne sont pas exclusifs mais seront éventuellement complétés par d’autres selon les besoins d’information. D’ailleurs, un outil (qui sera alors utilisé à titre principal pour la variable et les indicateurs correspondants) peut servir pour l’analyse de plusieurs variables à la fois.

 

Afin de disposer des informations suffisantes pour l’utilisation de ces différents outils, l’on a eu recours à une recherche documentaire et une étude qualitative.

 

La recherche documentaire se focalise surtout sur des ressources internes à SMN, dont des documents mis à disposition par des responsables de l’entreprise à l’occasion des échanges faits avec eux. Mais, des investigations plus approfondies ont également été réalisées pour obtenir des informations à travers des ressources externes, notamment en ce qui concerne des données à propos de l’environnement concurrentiel. Dans cette perspective, la grande majorité des informations documentaires recueillies proviennent d’internet, auprès d’institutions publiques (comme le site internet de l’administration fédérale (suisse), l’Office fédérale de la statistique), des acteurs de l’offre de PMA (SMN, Hirslanden, CPMA, clinique de Beaulieu, etc.), les presses professionnelles, etc. Des recherches digitales ont aussi été réalisées, en définissant entre autres des « alertes » sur Google Scholar et Inoreader portant sur des critères spécifiques relatifs à trois axes de recherche, en se focalisant sur les contextes Suisse et belge, à savoir : la connaissance du segment du marché de la PMA, les types de prestations désormais actives et les plus efficientes dans ce domaine, et les critères des marchés.

 

Divers entretiens ont également été effectués auprès de différents responsables clés de SMN (à savoir : Achats, Finance, Marketing, et Direction médicale – cf. Tableau 7 – Parties prenantes, objets à identifier et buts des entretiens réalisés auprès des responsables clés de SMN). Cela a, par exemple, permis d’évaluer la cohérence entre les capacités internes (forces et faiblesses) et les enjeux externes (opportunités et menaces) de l’entreprise (notamment pour apprécier la capacité des forces de cette dernière à saisir les opportunités qui se présentent à elle, ainsi que son aptitude à minimiser ses faiblesses pour contrer les menaces qui pèsent sur elle).

 

Tableau 7 – Parties prenantes, objets à identifier et buts des entretiens réalisés auprès des responsables clés de SMN

Parties prenantes	Objets à identifier	But
Activités Principales
Service de PMA (Beaulieu) Service de gynécologie Service d’Urologie	Détecter les forces et les faiblesses du service Comprendre la chaîne de valeur (boîte noire) de ces institutions dans le but d’avoir un avantage concurrentiel.   – Technique utilisée – Outils/Méthodes – Infrastructures – Moyens (Ressources humaines et financières) – Organisation du service de la PMA	Synergies possible avec le département de gynécologie Avantage concurrentiel Evolution du DAS de la PMA au sein de la Clinique Situation au niveau de la recherche en matière de PMA Collaboration scientifique Innovation technologique récente Techniques Actuelles
Activités de soutien
Direction Médicale Direction des Finances Marketing/Vente Direction des opérations Direction du développement Ressources Humaines Laboratoire d’analyse	Vision de la PMA Compta analytique de la PMA Coût de la promotion de la PMA / Chiffre d’affaire de la PMA   Politique de développement au sein du groupe Composition de l’équipe de PMA (effectifs)	Résultat analytique du DAS Part de marché actuel en CH Nombre de clients   Coût du personnel PMA   Evaluation  et adaptation de la procédure clientèle
Services d’accueils	Procédure d’accueil de la clientèle

 

 

3.3. Limites de la méthodologie

 

L’on ne peut pas se vanter pouvoir effectuer une étude de marché, ni même une étude de faisabilité, complète. En fait, les contraintes, dont financières et en matière de temps, dans la réalisation de ce travail de recherche, n’ont pas permis de telle étude plus approfondie. Du coup, des inconnues persisteront toujours, et exigeant de compléter l’étude de marché pour confirmer certains paramètres avant le lancement effectif de la mise en œuvre du projet, une étude quantitative auprès de la population cible en l’occurrence. Il faut aussi reconnaitre que la portée de la présente étude est aussi affectée par les limites associées à chaque outil pris individuellement, malgré l’atténuation de ces limites ensuite étant donnée la complémentarité de ces outils, soulignant encore l’importance cruciale d’une étude de marché complète.

 

 

4. Analyse

 

Afin d’avoir une meilleure appréhension des apports des différentes informations rendues par l’utilisation des méthodes et outils de recherche, il convient d’opter pour une analyse par variable comme définie dans la méthodologie (cf. partie précédente).

 

4.1. Demande résiduelle

 

Il convient alors de tenter une segmentation des marchés suisse et belge (qui sont les concernés par le présent projet d’offre étendue par SMN). Dans cette perspective, les contraintes réglementaires peuvent servir de critères de segmentation principaux pour de telle segmentation. Mais, il est également crucial d’intégrer dans ces critères la question financière, étant donné que le financement des opérations concernant la PMA (notamment par l’Assurance-maladie) diffère substantiellement entre les deux marchés. Ainsi, l’on prendra comme parti pris le fait que ces deux types de critères influencent largement les décisions des individus susceptible de s’intéresser à recourir à la PMA.

 

Tableau 8 – Critères de segmentation des marchés de la PMA

Financement par l’Assurance-maladie	Marché Suisse	Externalisation en Belgique
Pratiques bénéficiant d’un financement par l’Assurance suisse	Insémination artificielle (pour une insémination intra-utérine ou IIU, avec un maximum de trois cycles de traitement de grossesse)
Pratiques financées par l’intéressé lui-même	FIV en vue de déterminer une éventuelle stérilité, FIV et transfert d’embryon (FIVETE), le Diagnostic préimplantatoire (DPI), cryoconservation	Injection intra-cytoplasmique de spermatozoïde (ICSI), don de gamètes et don d’embryons
Personnes autorisées à recourir à la PMA	Couple hétérosexuel (de manière homologue), en cas de stérilité incurable autrement ou de risque élevé de transmission de maladie transgénique grave	Femme seule ou homosexuelle, même post mortem, même en cas de bébé médicament

 

En fait, il y a lieu de tenir compte de l’effet dissuasif émanant des contraintes réglementaires et éthiques pour l’ensemble de la population en Suisse. En faisant une analyse comparative avec la France, par exemple, qui connait certaines restrictions en matière de PMA similaires à la Suisse (réservation de la PMA pour les couples hétérosexuels stables souffrant d’infertilité) mais se montrant très clémente en matière de don de gamètes et d’embryons, surtout avec une perspective de permissivité à l’horizon moyen terme :

 

• Si 2% des enfants nés en Suisse sont issus de la PMA, ce taux remonte à 3% pour la France (Poujoulat, 2017; Petit-Pierre, 2014; Agence de la biomédecine, 2013; INED, 2017).

 

• Si le nombre de femmes ayant recours à la PMA a régressé en Suisse après 2010 (avec une évolution annuelle moyenne de –2.4%), ces chiffres observent une hausse quasi-constante en France (avec des centres spécialisés en PMA en nombre plus ou moins stable pour les deux pays)(INED, 2017; OFS, 2017a; Chuard, 2015).

 

De plus, il y a des raisons laissant croire qu’une partie substantielle de la demande potentielle « actuelle » du marché local « s’exporte » à l’étranger, dont en Espagne où la législation est la plus permissive en Europe. En effet, comme l’explique le Dr Rodríguez-Aranda (2017), directrice médicale du Groupe Eugin (Espagne), « la patientèle suisse représente entre un 3 et un 5% des 3500 femmes qui ont eu recours à un don d’ovocytes dans les cliniques du groupe Eugin en 2016 ». Une des raisons expliquant l’abandon de cette patientèle des acteurs de l’offre du marché suisse pour se rendre en Espagne est la réputation largement positive de l’expertise espagnole qui est reconnue internationalement : en fait, la qualité des prestations des établissements espagnols en matière de PMA tient surtout à la législation permissive dans ce pays sur ce domaine, leur permettant d’investir davantage dans l’amélioration de leurs pratiques, leurs techniques, notamment en termes de formation et de recherche, faisant en sorte qu’ils ont des taux de réussite relativement élevés (Rodríguez-Aranda & Beauté, 2017).

 

Une autre raison de cette « fuite » vers l’étranger des patientes suisses pour procréer artificiellement (en hausse : le nombre des patientes suisses traitées par les établissements du groupe IVI de Valence a, par exemple, connu une hausse de 60% entre 2013 et 2016, pour atteindre 321), même pour des techniques permises et existantes sur le marché domestique, est le prix (Beauté, 2017). Ainsi, si en Suisse, une patiente doit payer une FIV entre CHF 5’000 et CHF 8’000, le prix est seulement de CHF 2’500 pour une même opération en République Tchèque (les tarifs vont de 1’140 à 6’190 euros en Espagne). Mais, de plus en plus de patientes qui s’expriment sur internet avoir fait l’expérience refusent d’attribuer les termes « tourisme procréatif » à leur aventure, en préférant ceux « d’exil procréatif » : « C’est une épreuve pour les couples de se rendre dans un pays qu’ils ne connaissent pas. S’ils avaient d’autres options, ils ne le feraient pas » (Beauté, 2017).

 

Sans nécessairement tabler sur la véracité de ces arguments, il faut tout de même reconnaitre que ceux-ci influencent largement l’opinion des intéressés qui font une comparaison entre le marché de PMA suisse et les marchés étrangers. En effet, c’est en ayant conscience de la vulgarisation de cette image plutôt dégradée de la PMA suisse (par rapport à celle de l’étranger) que le Centre de Procréation Médicalement Assistée (CPMA) de Lausanne tente d’en expliquer le contraire (CPMA, 2017).

 

Par ailleurs, ce sont surtout les interdits en Suisse qui semblent motiver le plus le recours au marché étranger de la PMA. Par exemple, 60 à 65% des patientes suisses qui viennent à la clinique IVI de Valence sont motivées pour un don d’ovocytes, tandis que les cliniques Eugin recevraient annuellement 100 à 175 Suissesses pour la même raison, soit environ un-tiers de la patientèle suisse qui leur consulte (Beauté, 2017).

 

En somme, la demande est conséquente, aussi bien pour des prestations réalisables localement que pour celles qui devraient être externalisées à l’étranger (en Belgique pour le cas de SMN). Il incombe alors de quantifier cette demande, et cela exige une étude de marché approfondie (ne pouvant pas être réalisée dans le cadre de la présente recherche). Tout de même, l’on peut faire une approximation : avec une proportion de 23% d’homme suisse avec une fertilité réduite (Senn & jvia, 2015) (le recours évoqué à la PMA est dans la très grande majorité des cas motivé par la stérilité masculine au niveau du couple), et avec environ 74,7% âgés des 35 à 44 ans (et 77.4% des femmes) qui vivent en couple (dont 80% mariés ; les couples mariés représentant plus de 57% des ménages suisses) : soit une probabilité de fertilité réduite atteignant près de 17% des couples en Suisse, une proportion à comparer aux 0.32% de couples ayant recours au marché suisse de la PMA en 2015 (OFS, 2017b). Ces 17% (environ 630’000 couples établis en Suisse en tenant compte la statistique de 2016[7]) représentent alors la demande réelle et potentielle, la répartition restant encore impossible jusqu’ici car, outre la demande réelle locale (6’025 pour 2015, soit moins de 1% de cette demande suisse), aucune étude n’a encore estimé la demande réelle qui s’est tournée vers les marchés étrangers.

 

Selon Dr Paula Celada de la clinique IVI de Valence, « 75 à 85% des femmes qui consultent les cliniques du groupe IVI, en Espagne, viennent en couple (hétérosexuel). 15 à 20% se déclarent célibataires et 1 à 2% s’affirment ouvertement homosexuel » (Beauté, 2017).

 

Figure 2 – Estimation du marché suisse de la PMA (à gauche) et répartition estimée de la demande exportée (à droite)

 

4.2. Offre étendue

 

Les critères suivant semblent être déterminants dans la décision des clients :

 

• Qualité des prestations : c’est une des raisons qui motivent le recours des patientèles suisses aux services des cliniques étrangères (en Espagne, par exemple). Un des arguments clés des centres PMA est de présenter les taux de réussite de leurs opérations.

 

• Réputation et image de marque : internet est un mode de communication privilégié par les clients potentiels, et ils y trouvent des informations quasiment complètes qui témoignent des résultats obtenus des différents prestataires en matière de PMA, surtout des recommandations (à l’exemple du site mafiv.ch qui vante les prestations d’une clinique en République Tchèque auprès des internautes suisses).

 

• Notoriétés des médecins : des « grands noms » sont avancés au premier plan par les acteurs de l’offre car déterminant dans l’arbitrage entre deux centres équivalents.

 

• Prix : même si le prix n’est pas nécessairement un critère de premier ordre, il peut faire énormément la différence, surtout dans la comparaison internationale.

 

Ainsi, pour être cohérente aux besoins avérés des clients potentiels, l’offre étendue de SMN doit répondre positivement à au moins ces quatre critères de décision des clients (CDC).

 

4.2.1. Qualité des prestations

 

L’offre doit comprendre les traitements complets incluant toutes les possibilités permises par la loi suisse sur le marché local et par la loi belge pour le marché d’externalisation.

 

Un benchmarking avec CPMA (cf. le détail dans le Tableau 9) révèle ainsi que :

 

• Les traitements proposés par celui-ci sont plus exhaustifs et très pointus que ceux de l’offre actuel de SMN.

 

• Le CPMA propose une médecine alternative et également des dons d’ovocyte (des éléments manquants, mais apparemment importants, chez SMN).

 

L’expertise belge en PMA, étant très avancée en matière de recherche et développement sur ce domaine, devrait conférer un large avantage par la différenciation par rapport aux concurrents sur le marché suisse. En se référant à l’exemple du CPMA, les partenaires de celui-ci couvrent tous les domaines d’analyses médicales et sont spécialisés dans les domaines pointus.

 

4.2.2. Réputation et image de marque

 

L’image de la SMN au regard de ses prestations en PMA s’appuiera davantage sur la réputation de son partenaire belge en la matière.

 

En fait, il faut admettre que l’image actuelle de SMN ne suffit pas, ni à être plus agressif sur le marché local, ni à proposer des offres dont le Groupe n’a pas encore d’expérience. Toujours en se basant sur le benchmarking avec le CPMA de Lausanne (cf. Tableau 9), il émerge que SMN doit :

 

• Améliorer son organisation :

 

• Avec un service plus autonome et/ou très spécialisé ;

 

• Une organisation fonctionnelle, non seulement apportant de synergie et facilitant l’opérationnalisation au regard des acteurs internes, mais offrant également plus de confort aux patients ;

 

• Soigner son image sur son propre site internet qui doit constituer une vitrine de communication permettant aux clients (réels et potentiels) d’obtenir des informations rapidement et/ou de s’inscrire plus facilement à des traitements auprès de SMN. La fiabilité et l’actualité des informations sont très importantes ;

 

• Faciliter l’accès à ses établissements (physiques) ;

 

• Opter pour un management de qualité plus étendue (le CPMA bénéficie, par exemple, des effets positifs de l’Audit externe FIVNAT-CH) ;

 

• SMN doit alors intégrer la question de notoriété dans le choix de son partenaire commercial. Désormais, l’exemple du CPMA montre qu’il est possible de profiter de la notoriété de ses partenaires : AURIGEN (Centre Romande de Génétique Humaine et de Cytologie et de Pathologie Clinique), FERTAS (laboratoire d’analyses en andrologie), POLYANALYTIQUE (laboratoire d’analyses médicales en biologie clinique), et Hirslanden (Complète les possibilités d’investigation et de traitements) ;

 

Le benchmarking avec la CPMA, un leader de la PMA sur le marché de la Suisse Romande permet de dire que SMN a des efforts considérables à réaliser au niveau de l’organisation interne de ses activités pour réussir dans le lancement de son « offre étendue ».

 

4.2.3. Notoriété des médecins

 

Le nom d’un expert de renommée internationale est un argument fort pour vendre les prestations. Le CPMA avance, par exemple, le nom du Professeur Wirthner, largement reconnue au niveau de la communauté médicale suisse et internationale, ayant une forte réputation auprès des patientes (son nom est courant dans les presque tous les forums qui aborde le sujet de la gynécologie et la procréation artificielle), mais aussi disposant de fortes compétences dans la formation universitaire. Aussi, grâce à son vaste réseau de médecins traitants (plus de 100 gynécologues) répartie dans toute la Suisse, le CPMA est assurément le leader dans son secteur en Suisse Romande.

 

4.2.4. Prix

 

En matière de prix, il convient de s’aligner aux tarifs proposés par le leader du marché suisse pour les traitements locaux. Pour les traitements externalisés internationalement, la tarification est en principe à négocier avec le partenaire commercial, mais il est d’usage que les « étrangers » sur un marché paient plus que les résidents ; ce qui implique que les prix des prestations seront compris entre ceux des deux marchés (suisse et belge). Dès lors, ces prix devront être nettement plus avantageux pour les clients suisses qui cherchent des prestations externalisées en Belgique, à travers l’offre étendue.

 

Au regard des chiffres du Tableau 10, l’on peut estimer que les résidents suisses dépensent en moyenne jusqu’à CHF 15’000 pour leur traitement sur le marché local, les tarifs pour les étrangers (non-résidents en Suisse) y sont deux fois plus élevés. De manière analogue, si les résidents en Belgique paient en moyenne 800 euros pour un traitement complet, les prix pour les non-résidents (dont les patients suisses) sont compris entre 3’000 et 7’000 euros (approximativement entre CHF 3’000 et CHF 8’400, c’est-à-dire deux fois moins cher qu’en Suisse.

 

Figure 3 – Critères de décision client pour l’offre étendue

 

En somme, étant donné que SMN est à même d’entreprendre ces démarches, et l’option « internationalisation » satisfaisant l’essentiel de ces critères, l’on peut conclure que l’offre étendue répond aux besoins émanant de la clientèle potentielle suisse. En d’autres mots, l’on peut parler de création véritable de valeur pour cette clientèle émergente.

 

 

4.3. Modèle économique

 

A propos de l’offre actuelle de SMN (marché local suisse), l’on peut considérer la matrice BCG du portefeuille d’activités de l’entreprise (cf. Figure 3), une considération pouvant également s’appliquer à l’option « internationalisation » de ces activités :

 

• La FIV est la prestation qui rapporte le plus pour l’entreprise, d’autant plus que c’est le traitement qui apparait comme le plus efficace (en termes de rapport « résultat/risque ») ;

 

• L’IIU peut être qualifiée de « vache à lait » du fait que cette activité est très rentable à court terme pour l’entreprise, mais se développe très lentement : c’est la technique qui semble être la plus anodine et la plus ancienne(Nau, 2014) ;

 

• L’ICSI peut être considérée comme un « poids mort » car, bien qu’offrant des résultats plus ou moins garantis (grossesse), cette technique comporte beaucoup de risque(IEB, 2017).

 

• Le DPI apparait comme une activité « dilemme » car encore nouveau sur le marché local bien que très développé ailleurs (pouvant bien devenir une activité « star » ou, au contraire, un « poids mort »). Il en est de même pour l’ensemble de l’offre internationale, que ce soit pour les prestations autorisées en Suisse (mais dont la préférence du client est la réalisation par le partenaire belge) ou pour les prestations uniquement réalisables en Belgique. En principe, ces activités « dilemmes » devront se transformer (au plus sur le moyen terme) en produits « vedette » de l’entreprise.

 

Dès lors, l’essentiel des investissements de SMN dans le développement du DAS PMA se focalise surtout sur ces produits « vedette » et « dilemmes », tout en espérant que l’évolution des technologies médicales et les apports de la recherche sur la PMA réduiront fortement les risques associés aux techniques dans ce domaine, et permettant ainsi la requalification de l’ICSI en activité « star ».

 

Fort		Vedette / star La fécondation in vitro (FIV)	Dilemmes Le Diagnostic préimplantatoire (DPI) Toute l’extension de l’offre internationale
Taux de croissance du marché
		Vaches à lait L’insémination intra utérine (IIU)	Poids mort L’injection intra cytoplasmique de spermatozoïde (ICSI) (Remboursé par l’Assurance Maladie de base)
Faible
Forte		Part de marché relative		Faible

Figure 4 – Matrice BCG de l’offre actuelle de SMN en matière de PMA

 

Les stratégies à suivre pour les marchés domestique et international peut être résumé par la matrice d’Ansoff du Tableau 11. En fait, il convient :

 

• D’une part, de chercher à développer le marché local en perpétuant le business model de SMN par un renforcement de sa position dominante sur le créneau PMA ;

 

• D’autre part, d’étendre le marché vers la Belgique à travers une stratégie de diversification, garantissant la différenciation par rapport aux concurrents.

 

Tableau 11 – Matrice d’Ansoff du DAS PMA de SMN

	Prestations actuelles	Nouvelles prestations
Marché Actuel	Pénétration du marché belge	Lancement de nouvelles prestations sur le marché suisse
Marché Nouveau	Développement du marché domestique	Diversification sur le marché belge

 

Finalement, en comparant le modèle actuel avec le modèle de l’offre étendue, les apports de ce dernier sont significatifs, dont entre autres :

 

• Une relation rapprochée avec le client : l’ensemble des démarches de relation client va être amélioré, allant de la prospection, en passant par l’accueil et la prise en charge, jusqu’au suivi des patients. Les attentes du client seront alors mieux considérées. Les services principaux et de supports travailleront étroitement afin d’améliorer la promotion du nouveau DAS à l’échelle du groupe.

 

• Un « reversal spill-over » au niveau du Groupe : ainsi, SMN pourra s’appuyer sur les savoir-faire de la clinique de Beaulieu (Genève) et sur ceux du partenaire belge au départ. Progressivement, il est attendu que ces savoir-faire soient répandus sur l’ensemble du Groupe. Plus particulièrement, les atouts (en termes de pratiques, de savoir-faire, de notoriété, etc.) du partenaire belge seront également acquis par SMN.

 

• Mutualisation des ressources humaines autour de la PMA : le nouveau modèle permettra de faire contribuer les différentes composantes du Groupe dans le développement du DAS PMA, et inversement.

 

En somme, le nouveau modèle (de « l’offre étendue ») est largement profitable pour SMN, non seulement pour le nouveau DAS mais également pour les DAS existants.

 

Figure 5 Business Model Canvas : modèle actuel (haut) et modèle de « l’offre étendue » (bas)

 

4.4. Réussite du projet

 

Le triple questionnement suivant conditionne le succès du projet : En quoi ce projet/modèle est-il meilleur que d’autres (alternatives) ? Comment ce modèle offre-t-il une intimité forte avec le client, une expérience client unique ? Ce modèle présente-t-il une efficacité opérationnelle certaine ?

 

4.4.1. Supériorité du projet

 

En fait, l’on peut établir que trois options principales se présentent désormais à SMN :

 

• Le statu quo, c’est-à-dire une option sans changement.

 

• Le développement du créneau PMA uniquement sur le marché local.

 

• Le projet associé à « l’offre étendue », la création d’un DAS PMA qui se focalise sur le marché local avec option d’externalisation internationale.

 

Suivant quelques critères jugés déterminants dans le secteur d’activité de SMN au regard du domaine de la PMA, le Tableau 12 offre un aperçu des principaux atouts et faiblesses de ces trois options pour l’entreprise :

 

• D’abord, en matière de croissance, le statu quo ne peut que qualifier la branche PMA de SMN comme un « poids mort » : cette dernière ne peut s’attendre à une croissance véritable car, d’un côté, l’entreprise se bat de moins en moins pour étendre sa part de marché sur le marché local et, de l’autre côté, ce marché lui-même est « rigide à l’extension » (il faudrait peut-être une (voire plusieurs) décennie pour que le contexte suisse égalise celui de la Belgique, par exemple. Le développement du PMA local, quant à lui, pourrait permettre à SMN d’accaparer d’une partie des parts de marché des concurrents, et il pourrait tout au plus devenir le leader du secteur (mais, au prix d’efforts considérables dont le rapport profit/investissement risque d’être décevant). Pour l’offre étendue, comme déjà expliqué plus haut, l’ensemble des solutions proposées à une demande potentielle large ne peut qu’engendrer une croissance substantielle provenant directement du DAS PMA. De plus, la synergie apportée par la réorganisation accompagnant le projet agira comme un effet d’entrainement sur l’ensemble du Groupe.

 

• Ensuite, en matière d’investissement, si les deux projets de changement exigent des efforts considérables (financiers, humains, matériels) de la part de SMN, le statu quo ne requiert quasiment rien. Il faut remarquer que, pour obtenir des résultats positifs significatifs, les niveaux d’efforts requis pour les deux projets de changement pourraient être équivalents puisque le développement de la PMA uniquement local affronte un marché très concurrentiel sans disposer de véritable avantage concurrentiel durable.

 

• Puis, concernant la notoriété et l’image, la question éthique sur la PMA impacte peu sur le Groupe dans le cas du statu quo ; néanmoins, il faut dire que SMN est en quelque sorte perdant en œuvrant sur le marché de la PMA sans disposer d’une bonne image en la matière (alors que la CPMA, par exemple, a une certaine reconnaissance internationale). Or, attaquer de plein fouet le marché local (notamment à travers la vulgarisation des pratiques PMA et une communication offensive) risque d’attirer la ferveur des opposants à la procréation artificielle. La communication devrait être moins offensive dans le cas de l’offre étendue car l’important est premièrement d’attirer la clientèle vers l’option « internationalisation », et cela renforce ensuite l’image de SMN sur la scène locale et internationale.

 

• A propos de la sécurité de l’investissement, certes, les efforts supplémentaires sont quasi-inexistants ; mais, le risque d’extinction de la branche PMA au sein de SMN est élevé car aucune stratégie véritable n’est engagée pour développer celle-ci (on ne peut espérer une survie sans stratégie offensive sur ce marché concurrentiel). Toutefois, les résultats d’un fort investissement uniquement au niveau local pourraient être non-significatifs ou en dessous des coûts du projet (Développement PMA local). Par contre, le risque associé à l’investissement est essentiellement supporté mutuellement par SMN et son partenaire qui est un prestataire déjà bien établi sur le marché belge.

 

• Sur le plan communicationnel, la visibilité dépend des efforts stratégiques engagés par SMN dans ce sens, ce qui fait que le statu quo ne confère qu’une très faible visibilité pour l’entreprise ; le développement PMA local améliore la visibilité au niveau local ; et l’offre étendue développe cette visibilité sur la scène internationale (et non uniquement domestique).

 

• Enfin (dans cette énumération), la compétitivité de SMN en matière de PMA est encore faible, proportionnellement à la considération faite sur ce domaine jusqu’ici. Une stratégie de développement uniquement local de la PMA améliorera peut-être le positionnement de SMN sur le marché domestique, mais cela pourrait ne durer que sur le moyen terme (tout au plus) : cela ne fera qu’intensifier la concurrence. Par ailleurs, SMN pourra profiter d’un bon positionnement plus durablement avec l’option « internationalisation » comme avantage compétitif (à condition de pouvoir maintenir ce dernier, bien entendu).

 

Tableau 12 – Tableau comparatif des trois options pour SMN

Critères	Statu quo	Développement PMA local	Offre étendue
Apports en matière de croissance	La branche PMA est un « poids mort »	Apports limités	Apports substantiels : croissance, synergie (effets d’entrainement)
Investissement	Quasi-inexistant	Important	Important
Notoriété et image	Indépendantes de la branche PMA, pas de réputation positive sur ce domaine	Forts enjeux éthiques	Enjeux éthiques atténués par une bonne réputation internationale
Sécurité de l’investissement	Risque d’extinction de la branche PMA sur le moyen terme	Croissance incertaine du marché	Risque mutuellement supporté avec un prestataire belge bien établi
Visibilité sur le marché	Faible visibilité	Forte visibilité locale	Forte visibilité locale et internationale
Compétitivité	Faible compétitivité	Concurrence frontale locale	Avantage compétitif

 

Il faut alors reconnaitre que le projet « offre étendue » est une stratégie optimale, meilleure que les deux autres.

 

4.4.2. Intimité avec le client

 

Afin d’apprécier la qualité de l’expérience client pour le projet « offre étendue », il convient de considérer les quelques variables ci-après en tenant compte de trois critères à savoir : unicité par rapport à la concurrence, irrésistibilité, et durabilité) (Bauwens & Kloetzer, 2013).

 

• Utilité pratique

 

Le caractère complet des prestations proposées au patient (dans la limite des pratiques réalisables en Belgique) distingue cette offre (étendue) de celle de la concurrence sur le marché suisse. De plus, le savoir-faire de l’industrie de la PMA belge, si expérimentée et avancée en matière de recherche et de technologie, offre des résultats bien meilleurs qu’en Suisse (bien que ce constat peut être contestable du point de vue des opérateurs suisses de la PMA, cela reflète au moins la représentation la plus répandue sur internet, en l’occurrence).

 

Il s’agit ici d’une opportunité unique pour tous ceux qui sentent le besoin de recourir à la procréation artificielle : il ne s’agit plus pour l’intéressé de faire tout seul l’aventure à la recherche de l’inconnue comme l’expérimente nombreux de ceux qui ont décidé de s’exporter pour contourner les obstacles réglementaires et éthiques locaux. En effet, SMN se porte garant de l’ensemble des processus (allant du premier contact jusqu’au suivi) de traitement et de prise en charge, aussi bien pour les opérations faites localement que celles réalisées par le partenaire belge. Chaque patient pris en charge bénéficie alors d’un accompagnement par un interlocuteur unique et peut profiter d’offres personnalisées pour des prestations spécifiques.

 

• Utilité économique

 

Le rapport bénéfice/coût pour les clients est au moins acceptable car la tarification s’aligne à celles des concurrents. Le coût de l’option « internationalisation » est même plus avantageux par rapport à toute autre alternative initié par le patient ou par un quelconque acteur de l’offre suisse. En fait, l’offre peut aller au-delà des prestations de soin pour intégrer des services utiles (déplacement, hébergement, restauration, etc.). Il apparait que les clients sont susceptibles d’être intéressés par des offres forfaitaires, incluant un ensemble de produits et services classiques et/ou personnalisés.

 

• Apprentissage et habitudes

 

SMN, à travers l’offre étendue, fera en sorte que les clients ne fassent qu’un minimum d’efforts tout au long de leur prise en charge. Désormais, en fonction de leurs préférences, il est important de leur fournir le meilleur confort pour atténuer leur stress (les problèmes associés à l’infertilité, les soucis quant aux résultats des interventions, etc.).

 

L’offre étendue (et SMN par cette occasion) est ainsi proposée comme une solution (donc, une perspective positive et non une contrainte à faire face, un coût à payer) pour le client qui se voit alors déchargé autant que possible de toute difficulté et tout obstacle risquant d’entraver ses expériences.

 

• Relation émotionnelle

 

L’offre prend en compte le fait que les évènements associés à la procréation sont toujours remplis d’émotions. En effet, l’offre étendue transmet un message rempli de sympathie et d’empathie aux patients que toutes les possibilités (jusqu’à contourner les interdits) sont explorées et mises à disposition par SMN pour eux afin de parvenir à des fins heureuses. Leur accompagnement tout au long de la prise en charge jusqu’au suivi (par une équipe médicale et administrative bien formée pour cette occasion) en fait pour ces patients des moments positifs inoubliables. Les clients trouveront chez SMN un interlocuteur de confiance.

 

	Unicité	Irrésistibilité	Durabilité
Utilité pratique	Offre complète	Efficacité optimale Proposition de services personnalisés	Accompagnement durant tous les traitements par un interlocuteur unique
Utilité économique	Opportunité avantageuse unique	Rapport bénéfice/coût acceptable, voire meilleur	Offre de type « forfait » pour l’ensemble des dépenses
Apprentissage et habitudes	Qualité de la prise en charge	Confort	Offre en tant que « solution »
Relation émotionnelle	Mise à disposition de toutes les possibilités pour des fins heureuses	Sympathie et empathie	Moments positifs inoubliables, relation de confiance

 

En somme, il est attendu qu’après leur prise en charge, les clients fassent des retours positifs et communiquent à leur tour sur leur expérience positive et unique chez SMN.

 

4.4.3. Efficacité opérationnelle

 

Le modèle de l’offre étendue permet de doter l’entreprise d’une organisation optimale fondée sur la coopération et l’interconnexion des diverses organes composants SMN. Certes, le DAS PMA pourrait être géré par un service autonome et spécifique, se suffisant à lui-même sur le plan administratif et médical pour assumer avec efficacité ses missions. Mais, la prise en charge d’un patient est susceptible de faire intervenir n’importe quel autre organe externe à ce service tout au long du processus de traitement. Ainsi, il y a forcément une forte interpénétration qui requiert une synergie entre le Service associé à la PMA et les autres entités du Groupe. Au fil du temps, l’organisation de SMN dans son ensemble assimilera cet esprit de coopération et de synergie.

 

D’ailleurs, il est inconcevable de vouloir améliorer le processus relatif à la prise en charge des patients dans le service de PMA sans faire autant dans toute l’organisation de SMN. Il est, par exemple, absurde de chercher à améliorer la relation-client du service de PMA, alors que l’on néglige de faire de même pour le service de gynécologie, car il est fort probable que les patientes de l’un soient aussi celles de l’autre.

 

Le modèle constitue également une optimisation de ressources, surtout en ce qui concerne l’externalisation internationale vers un partenaire institutionnel belge. C’est une manière de développer les activités de l’entreprise, d’étendre son marché tout en minimisant les efforts d’investissement, notamment au niveau des ressources matérielles, humaines et infrastructurelles. Or, en s’appuyant sur les savoir-faire et l’expérience du partenaire belge, SMN peut jouir d’un bénéfice croissance de cette extension internationale, aussi bien au niveau local (Suisse) que sur le plan international. En effet, ce partenariat occasionnera un transfert de compétences et de savoir-faire pour l’ensemble des cliniques de SMN.

 

 

En conclusion, au regard de ces trois éléments (supériorité du projet, intimité avec le client, et efficacité opérationnelle), il est évident de confirmer la réussite potentielle de ce projet.

 

 

4.5. Prévision et gestion des risques

 

Pour apprécier les risques associés à ce modèle, il convient de recourir aux outils PESTEL (politique-économique-social-technologique-écologique-légal), SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) et TOWS.

 

L’outil PESTEL a ainsi permis de mettre en évidence les risques au niveau macroéconomique (les principaux risques à prendre en compte prioritairement sont mis en gras dans le Tableau 13).

 

Tableau 13 – Matrice PESTEL

POLITIQUE	·         Enjeux politiques de la question sur la PMA (diverses forces qui s’opposent pour influencer les décisions politiques dans ce domaine) ·         Barrières à l’entrée dans le domaine de la PMA (know-how, personnel qualifié, investissements)
ECONOMIQUE	·         Croissance économique du secteur de la PMA en Suisse et en Belgique ·         Absence de subvention de la PMA en Suisse ·         Prise en charge limitée des prestations liées à la PMA en Suisse par l’Assurance-maladie ·         Risque de change EURO/CHF
SOCIAL	·         Voyages touristiques (dont tourisme médical) des Suisses dans les marchés Européens ·         Attaque de la concurrence / lobby contre SMN (grand groupe) / diminution de la part de marché ·         Enjeux éthiques concernant la PMA : tendance conservatrice de la société suisse ·         Egalité des genres/mœurs
TECHNOLOGIQUE	·         Concurrence proactive en matière de Dépenses en R&D et d’investissement matériel dans le domaine de la PMA (hôpitaux et cliniques privées en Suisse) ·         Obsolescence plus ou moins rapide des innovations dans le domaine de la PMA ·         Absence de la main d’œuvre qualifiée dans le domaine de la PMA en Suisse
ECOLOGIQUE	·         Consommation d’énergie/choix des outils de production ·         Mobilité et transports des patients (localisation des traitements vs tourisme médical)
LEGAL	·         Loi restrictive en Suisse dans le cadre de la PMA ·         Evolution possible de la législation suisse en matière de PMA

 

Cette analyse PESTEL peut être complétée par l’analyse SWOT (cf.

 

EXTERNE	MENACES	Nouveaux entrants ·     Tourisme médical de la PMA à l’étranger fait par des Suisses ·     Marketing relationnel et marketing digital ·     Prolifération de nouveaux centres médicaux en Europe Produits de substitution ·     Rupture technologique / Nouveaux procédés ou traitements plus efficients ·     Médecine naturelle et traditionnelle chinoise/Conseils aux couples
	OPPORTUNITES	·     Prise de participation dans une clinique existante en Belgique dans le domaine de la PMA / joint–venture ·     Nouveau débouché commercial pour SMN / Extension géographique en Belgique ·     Subvention européenne dans le domaine médical en Belgique ·     Acquisition de nouvelles connaissances (Reversal-spill-over) dans le DAS de la PMA ·     Acquisition de ressources humaines qualifiées dans le domaine médical ·     Augmentation du chiffre d’affaire (part de marché) et du résultat de SMN ·     Diversification du risque d’investissement Collaboration scientifique plus étroite avec la Belgique
INTERNE	FORCES	·     Personnel et cadres compétents ·     Marketing et publicité dans le portfolio des cliniques du groupe ·     Excellente notoriété du groupe ·     Economie d’échelle au niveau des achats (achats groupés, prix de transfert) ·     Réseau de formation du personnel médical / Stages et formation de collaborateurs ·     Transfert de connaissances et collaboration scientifique (spill-over) ·     Colloques et meetings réguliers ·     Investissements dans des actifs spécifiques à la PMA (Efficience productive) ·     Excellente qualité du Service clientèle ·     Certification ISO du DAS de la PMA ·     Financement auprès de la bourse Suisse ·     Mise en place de procédures opérationnelles efficientes ·     Shared services/supports opérationnels basés à Soleure et Echandens (efficience organisationnelle)
	FAIBLESSES	·     Expérience limitée au seul marché Suisse ·     Absence de culture pour la capitalisation du savoir en PMA ·     Rareté des ressources humaines clefs, bien formés dans le domaine de la PMA ·     Absence de réseau international pour se procurer des effectifs ·     Connaissance limitée du marché médical Belge ·     Culture d’entreprise typiquement Suisse ·     Gestion d’une clinique hors-suisse ·     Vitrine Web de Beaulieu rudimentaire et disposant de peu d’informations

 

La matrice TOWS suivante donnent des indications sur la gestion de ces principaux risques

 

Options Stratégiques
Utiliser les forces pour saisir les opportunités	L’excellence santé financière du groupe SMN, notamment son accès au financement de la bourse suisse permettra à SMN d’effectuer une prise de participation dans une clinique existante dans le marché Belge ou d’effectuer des joints ventures ·     Le Shared service de SMN grâce au support opérationnel à la clinique intégrée verticalement permettra une augmentation du résultat global du groupe. ·     L’excellence et la notoriété du groupe GSMN offre des opportunités pour fidéliser les clients Suisses qui font du tourisme médical en répondant à leur demande. ·     Le transfert de connaissance en matière de PMA pourrait se faire rapidement au sein du groupe SMN grâce à la collaboration scientifique avec Belgique et la capitalisation du savoir de la Clinique de Beaulieu (Reversal Spill-over)
Utiliser les forces pour éviter les menaces	Grâce à la centrale d’achat de SMN, il peut contrer le pouvoir de négociation des fournisseurs implantés en Suisse et en Belgique et faire des économies d’échelle sur le volume des biens. ·     Les combinaisons de l’accès au financement (bourse), l’efficience organisationnelle de SMN, les investissements spécifiques dans le domaine de la PMA, et les compétences de ses employés permettront de contrer la menace de nouveaux entrants et d’offrir des prix plus compétitifs qu’eux. ·     Le Share Service en Suisse permettrait également d’apporter un support opérationnel efficient, pour la promotion du nouveau service et la fidélisation de la nouvelle clientèle
Minimiser les faiblesses pour saisir les opportunités	SMN va se diversifier à travers une joint-venture avec une clinique spécialisée dans la procréation médicalement assistée en Belgique et s’offrir ainsi un nouveau débouché commercial pour satisfaire la clientèle Suisse et étrangère exclue dans les conditions légales du droit suisse, mais répondant plus précisément au marché Belge ·     Il existe une clientèle en Suisse qui se prédestine au tourisme de la procréation médicalement assistée. Cette clientèle a des besoins spécifiques que ne peut satisfaire SMN à cause des contraintes légales, mais aussi à cause de la structure élevée des prestations découlant d’une stratégique haut de gamme. ·     A cause de cette demande spécifique qui peut revêtir une connotation éthique, le groupe SMN devrait acquérir des participations minoritaires dans une clinique spécialisée dans la procréation médicalement assistée en Belgique afin que son enseigne ne soit pas visible. ·     L’acquisition de l’expérience du marché Suisse est un atout certain pour s’octroyer un nouveau débouché commercial à l’étranger, notamment la reprise et la reconstruction de cliniques existantes spécialisée dans la procréation (PMA) ·     L’excellente notoriété du groupe combinée à la compétence des employés de SMN lui permettra d’obtenir la confiance des clients ·     La gestion d’une clinique hors Suisse est un atout pour acquérir des ressources humaines qualifiées dans le domaine de la PMA où il manque des spécialistes en Suisse.
Minimiser les faiblesses pour éviter les menaces	Le fait que SMN n’a été présent que dans le seul marché Suisse ne constitue pas un handicap à intégrer sa culture de travail dans un pays Européen. Le Swiss made reste une valeur forte. ·     SMN peut éviter des barrières à l’entrée en Belgique à cause de sa taille et sa puissance financière, en optant pour une prise de participation plutôt qu’une intégration globale, car les concurrents plus petits risquent de s’opposer à sa venue en le considérant comme une menace ·     La sous exploitation de la marque SMN au niveau Européen n’est pas un handicap. Elle peut d’ailleurs constituer un avantage concurrentiel, face à des nouveaux entrants dans le DAS de la PMA en Suisse, mais aussi de fidéliser une nouvelle clientèle pour la Belgique Une veille technologique est effectuée  dans les secteurs clefs (Appareil de production, nouveau savoir-faire, collaboration scientifique) afin de renouveler l’appareil de production et les procédures de travail dans le but d’offrir des prestations efficientes

 

Il faut alors dire qu’il existe plusieurs options stratégiques pouvant être développées vis-à-vis de ces risques associés à ce projet.

 

4.6. Hétérogénéité (des ressources – pour un avantage concurrentiel)

 

Une analyse concurrentielle s’impose pour apprécier cette hétérogénéité des ressources, c’est-à-dire de la faible possibilité d’attrition (fuite des clients vers la concurrence). L’analyse des 5 forces de Porter (1996) indique :

 

• Concernant l’intensité concurrentielle, 5 grands acteurs sont présents sur le marché suisse, mais ils ne couvrent pas encore l’ensemble des besoins de la clientèle potentielle locale.

 

• A propos de la menace des nouveaux entrants, celle-ci est très faible en raison de deux importantes barrières à l’entrée du marché local : les restrictions réglementaires (vis-à-vis des pratiques et des acteurs de l’offre en matière de PMA) d’une part, et les efforts en termes d’investissements requis (coûts fixes très importants) pour s’implanter sur le territoire du pays. La conjoncture politique et socioéconomique en Suisse limite aussi la progression des recherches en PMA (en stagnation), causant entre autres la rareté des mains d’œuvre qualifiés locales.

 

• Quant au pouvoir de négociation des fournisseurs, la taille relativement importante de SMN et sa qualité de leader sur son marché réduisent fortement ce pouvoir. En effet, SMN est en mesure de modifier à son avantage les contrats dans les rapports B to B, surtout en ce qui concerne la centralisation de ses achats et le volume de ses commandes.

 

• Au sujet du pouvoir de négociation des clients, il n’y a pas encore d’association ou de groupe de pression qui défend l’intérêt des clients en matière de PMA sur le sol suisse. Cela est compréhensible au regard des activités réduites et du nombre limité des acteurs de l’offre sur ce domaine.

 

• Enfin, pour les menaces des produits de substitution, il faut en considérer deux types. D’un côté, il existe des traitements naturels (médecines alternatives et traditionnelle chinoise) et des conseils conjugaux pour résoudre les problèmes d’infertilité, mais ils ne constituent pas une véritable menace actuellement au vu des résultats produits. De l’autre côté, il y a « l’auto-exportation », c’est-à-dire la décision des patients d’emprunter la voie vers les marchés étrangers : ici, la menace est sérieuse car une importante partie de la demande locale (bien qu’impossible à quantifier) choisit cette option.

 

Figure 6 – Les 5 forces de Porter sur le marché suisse de la PMA

 

L’analyse de l’intensité concurrentielle ci-après complète cette appréhension des forces concurrentielles (cf. Tableau 14). On note ainsi que la Clinique de Beaulieu (celle qui offre des prestations de PMA chez SMN) est « follower » sur le marché de la PMA, et sa part de marché est relativement moins importante par rapport à ses concurrents sur ce domaine. Le positionnement du CPMA-Hirslanden est similaire à celui de la Clinique de Beaulieu, plus particulièrement en ce qui concerne les pouvoirs de négociation des fournisseurs (Hirslanden étant le plus grand groupe de cliniques privées en Suisse). La position de leader est désormais tenue par le CPMA de Lausanne, le pionnier suisse en matière de PMA. Il faut dire alors que l’intensité concurrentielle est relativement faible sur le marché local.

 

Tableau 14 – Intensité concurrentielle des principaux concurrents sur le marché suisse de la PMA

Acteurs du Secteur de la PMA	Clinique de Beaulieu SMN	CPMA -Hirslanden	HUG	CHUV	Hôpital de L’île
Fournisseurs	1	1	1	1	1
Clients	1	1	1	1	1
Concurrents	3	1	2	2	2
Entrants Potentiels	1	1	1	1	1
Substituts	1	1	1	1	1
Intensité	3	1	2	2	2
Synthèse	Moyenne	Faible	Faible	Faible	Faible

 

Quant aux trois hôpitaux publics, ce sont des centres universitaires qui peuvent capitaliser sur leur compétences internes (publications, savoir, colloques, R&D) et sont une référence pour les nombreux patients bénéficiant de la couverture de base en matière d’assurance maladie. Ces structures bénéficient aussi des subventions publiques comme moyens financiers et de la collaboration scientifique au niveau international. Les hôpitaux publics exercent une pression significative auprès des fournisseurs de par leur central d’achat et de l’importance des compétences. Ce qui rend se traduit comme une faible intensité concurrentielle vis-à-vis des fournisseurs. L’intensité concurrentielle générale est moyenne entre centres privés et publics.

 

L’on comprend ainsi que le marché suisse de la PMA est encore très loin d’être saturé, du fait que les quelques concurrents en présence n’arrivent pas, jusqu’ici, à exploiter une importante demande « résiduelle » (réelle et potentielle). En effet, une partie significative de cette dernière (impossible encore à quantifier avec précision) observe une attrition vers le marché extérieur (c’est la partie « réelle » de cette demande résiduelle), cherchant notamment à contourner les interdits sur le marché suisse. L’on peut supposer que l’autre partie (de cette demande résiduelle décide) décide, soit de chercher une alternative à la procréation artificielle, soit de chercher à « abandonner » leur besoin en matière de procréation. Il faut dire que l’offre locale n’a pas encore les ressources suffisantes pour attirer cette demande résiduelle. Dès lors, comme « l’offre étendue » de SMN est la seule à même (parmi les offres locales) de le faire, il est possible de dire que celui-ci (à travers cette offre étendue) bénéficie d’une hétérogénéité des ressources en sa faveur.

 

4.7. Barrière (à l’accès à ces ressources) ex post

 

D’abord, l’analyse concurrentielle précédente (cf. section précédente) montre que le premier type de « produits de substitution », les traitements naturels et les conseils conjugaux, au regard de leur efficacité (en termes de résultats, qui ne sont pas encore comparable à ceux de la PMA et associés généralement à des coûts temporels très importants), ne peuvent pas (encore ?) rivaliser la procréation artificielle. Toutefois, il faut reconnaitre que l’existence de « auto-exportation » comme « produit de substitution » pourrait constituer un concurrent de taille de « l’offre étendue ». Le Tableau 15 propose une analyse comparative entre ces deux alternatives (offre étendue et auto-exportation).

 

Tableau 15 – Comparaison entre « Offre étendue » (de SMN) et « Auto-exportation »

	Offre étendue	Auto-exportation
Fiabilité des résultats affichés	F Fiabilité institutionnelle	F Fiabilité se basant sur les dires de la communication des opérateurs étrangers et sur des témoignages
Communication (et relation client)	F Interlocuteur unique et fiable (chez SMN) F Accompagnement personnalisé	F Incertitude
Coûts financiers	F Transparence	F Existence souvent de « coûts cachés »
Coûts non-financiers	F Pris en charge généralement par SMN	F Pris en charge généralement par le patient lui-même
Prise en charge des patients	F Evitement de coûts supplémentaires	F Diagnostic à distance difficile F Risque médical non-négligeable

 

D’abord, au niveau de la fiabilité des résultats, celle de SMN peut être soutenue et garantie par des labelles de qualité locales (en Suisse) et étrangères (en Belgique et ailleurs). Par contre, la fiabilité de plusieurs centres à l’étranger se base essentiellement sur leurs propres affirmations à travers leurs campagnes de communication, nécessairement sur internet (un canal de communication qui n’offre pas toujours des informations de qualité et de sources fiables. De temps en temps, de telles affirmations émanent de « soi-disant » témoins, ayant expérimentés les services d’un tel ou tel centre PMA. Généralement, ces centres se trouvant à l’étranger (surtout pour ceux établis dans l’Europe central ou de l’Est), vantent la qualité de leurs prestations à travers des chiffres qui pourraient être « gratuitement » publiés sur des sites internet : « il est souvent difficile de savoir si ces chiffres concernent les taux de succès par traitement FIV, par transfert d’un ou de deux embryons, ou les taux obtenus par don d’ovule, etc. » (CPMA, 2017).

 

En matière de communication et de relation client, les patients qui choisissent l’option « internationale » pour leurs traitements bénéficient, à travers l’offre étendue, d’un accompagnement personnalisé et auront affaire à un interlocuteur unique. Ce n’est pas généralement le cas pour l’auto-exportation, avec souvent des éléments d’incertitude. Désormais, la communication avec la plupart des centres étrangers se fait par courrier électronique et leurs réponses comportent parfois une certaine ambiguïté : « la réponse n’est pas celle attendue, pas comprise ou au pire ne vient pas » (Ibid.). C’est presque impossible de pouvoir parler directement avec un médecin compétent. Il ne faut pas oublier que les patients cherchent, non pas seulement qu’une grossesse survienne, mais d’avoir un enfant en bonne santé, ce qui amène à se poser un certain nombre de questions, dont entre autres : « Si vous avez des embryons congelés, que se passerait-il si le centre fermait ? Comment sont conservés les embryons ? Quelles sont les mesures de sécurité du centre ? » (Ibid.).

 

Certes, les coûts affichés pour l’offre étendue de SMN peuvent être relativement plus élevés que certains centres à l’étranger. Cependant, celle-ci a le mérite de l’attention des patients de par leur transparence. En fait, les prix annoncés par les prestataires étrangers n’intègrent souvent que les traitements de base, et une facture supplémentaire vient généralement se rajouter pour des services qui semblent accessoires mais dont les coûts révèlent une mauvaise surprise pour les clients : prise de sang, traitements particuliers, examens particuliers, etc. « De plus il faut compter tous les frais « cachés » : Frais de séjour sur place, frais d’avion, car même si en low-cost les prix sont parfois très bas, ce sont des prix d’appel et lors de traitements de PMA, il faut parfois prendre l’avion au dernier moment. Il faut quitter son travail, prendre des jours de congé et ce souvent pour les deux membres du couple. Ceci engendre des coûts non négligeables » (Ibid.).

 

Au sujet des coûts non-financiers, il ne faut pas oublier que les patients qui décident de recourir à la PMA ont pratiquement toujours un parcours difficile et l’aventure qui l’attend dans ce sens est particulièrement stressante. C’est pour cela que l’accompagnement d’une équipe disponible sur place (composée essentiellement des psychologues et des spécialistes en matière de procréation artificielle) pour chaque patient est plus qu’important car pouvant influencer largement les résultats finals. Si tel est le contexte avec l’offre étendue de SMN, ce n’est pas véritablement le cas pour l’auto-exportation avec laquelle, l’ensemble de ces coûts non-financiers est entièrement à la charge du patient.

 

Enfin, en parlant de prise en charge des patients qui choisissent l’option « internationalisation », le rôle d’interlocuteur (pouvant être également qualifié de médiateur) tenu par SMN permet de réduire autant que possible les risques relatifs à l’ensemble des opérations. En effet, cela peut réduire certains coûts (concernant le diagnostic préalable, par exemple) et les incertitudes autour des traitements à réaliser. En revanche, cette possibilité est très limitée pour l’auto-exportation. Par ailleurs, les centres à l’étranger ne suivent pas toujours les normes relatives à la PMA, ce qui augmente les risques (parfois, ces centres implantent en même temps plusieurs embryon chez une patiente pour accroitre la chance de grossesse, ce qui hausse également les risques associés aux grossesses multiples).

 

En conclusion, il faut reconnaitre que l’offre étendue est bien meilleure par rapport à l’auto-exportation, en matière de rapport bénéfice/coût. Tout cela implique que l’imitation de cet accès exclusif de SMN aux ressources à travers cette offre étendue est fortement difficile, et cela probablement sur le long terme.

 

 

5. Synthèse et recommandations

 

Avant de conclure, il convient de faire la synthèse de l’analyse réalisée dans la partie précédente, en tenant compte des deux hypothèses de recherche correspondant à la problématique de la présente étude. C’est ensuite qu’il importe d’émettre quelques préconisations découlant également de l’analyse faite.

 

5.1. Synthèse

 

Pour revenir à la vérification des hypothèses, l’on constate que, d’une part que :

 

• Des besoins convertibles en demande conséquente pour « l’Offre étendue » existent sur le marché suisse. En effet, ces besoins sont persistants malgré l’existence actuelle d’offres en la matière, celles-ci ne couvrant qu’une partie encore minoritaire de ces besoins.

 

• Aussi, la solution à proposer par SMN, « l’offre étendue », répond favorablement à ces besoins résiduels, c’est-à-dire permettant la création de valeur certaine pour une large clientèle potentielle en Suisse. Cela se reflète sur une qualité de prestation élevée (du moins, par rapport à ce que pense les clients de celles des offres proposées localement), d’une réputation et image de marque nettement améliorée, d’une notoriété reconnue des médecins, et des prix avantageux de l’offre étendue, des qualités essentiellement à acquérir à travers le partenaire de SMN en Belgique en matière de PMA.

 

• Le modèle économique associé à cette « offre étendue » est pertinent car, en plus des profits substantiels qu’il accorde pour SMN, il permet aussi d’optimiser davantage l’utilisation des ressources, non seulement pour la branche PMA mais pour l’ensemble des DAS de SMN.

 

• La réussite du projet (offre étendue) est d’une probabilité très élevée du fait que celui-ci est nettement meilleur que les autres principales options stratégiques qui se présentent pour SMN (concernant sa branche PMA), permet de nouer une relation plus intime avec le client et occasionne une efficacité opérationnelle davantage accrue.

 

• Il existe des stratégies et moyens spécifiques pour prévenir et gérer les risques relatifs à ce projet.

 

Tout ceci confirme alors la première hypothèse selon laquelle il existe une opportunité d’affaires pour SMN à travers cette offre étendue.

 

D’autre part, l’analyse a également montré que :

 

• Comme déjà évoqué précédemment, l’offre étendue permet la création de valeur aussi bien pour les clients (réels et potentiels) de SMN (en matière de PMA) que pour l’entreprise elle-même.

 

• Il y a une hétérogénéité des ressources, c’est-à-dire que l’offre étendue permet à SMN de profiter d’un marché (composé d’une demande résiduelle, non encore couverte par les offres locales actuelles en matière de PMA) qui reste non-accessible aux concurrents.

 

• L’offre étendue permet aussi d’ériger une barrière ex post (c’est-à-dire, postérieurement à la mise en place par SMN de cette offre étendue) à ce marché, et cela probablement sur le long terme (durabilité, impliquant une difficulté élevée d’imitation).

 

L’on en conclue la vérification, également, de la deuxième hypothèse de recherche qui stipule que l’offre étendue constitue un avantage concurrentiel durable pour l’entreprise en question.

 

5.2. Recommandations

 

Il faut reconnaitre que l’analyse ainsi faite, débouchant sur la conclusion que la constitution d’un DAS PMA avec option « internationalisation » est une opportunité d’affaires et un avantage concurrentiel pour SMN, ne délivre pas toutes les informations utiles pour la mise en place de cette offre étendue. Dans cette perspective, il est important d’émettre trois grandes propositions.

 

La première concerne la réalisation d’une étude de marché (surtout à propos d’une recherche quantitative qui n’a pas pu être effectuée dans le cadre du présent travail) pour recueillir les informations devant permettre de :

 

• Appréhender les caractéristiques de la demande résiduelle qui doit, entre autres, être quantifier et segmenter en fonction des contenus de l’offre étendue. Cela pourrait, par exemple, faire apparaitre d’autres critères de segmentation importants (outre ceux relatifs aux prix, aux contenus et qualité des prestations offertes sur les marchés de la PMA).

 

• Définir avec plus de précision et de détails les contenus, les chaînes de valeur leur concernant (donc la « production »), leur commercialisation (dont la tarification et la distribution), et la communication pour les « vendre » auprès des cibles sur le marché local.

 

Une étude complémentaire doit également être réalisée sur le marché belge au niveau de l’offre sur ce marché d’externalisation internationale. En effet, il y a lieu de s’assurer que les offres de prestations proposées par les prestataires belges sont aptes à répondre à tous les exigences de la clientèle suisse (en n’oubliant pas qu’il s’agit de permettre une personnalisation des services à ces clients suisses). Bien que cette étude complémentaire se focalise sur l’offre de services en Belgique, l’appréhension de la demande en matière de PMA dans ce pays devrait aussi aider, à travers un benchmarking, à la caractérisation des contenus de l’offre étendue (un même besoin pourrait, par exemple, être pris en compte de différentes manières dans les deux marchés).

 

La deuxième recommandation s’intéresse à la relation que SMN doit nouer avec le partenaire (commercial) belge (le prestataire de services relatifs à la PMA). Une expertise s’impose alors, et cela insiste sur la nécessité de l’étude du marché belge de la PMA. Cela doit aider à la sélection du partenaire, à la détermination des paramètres définissant la relation partenariale (entre principalement une prise de participation et un joint-venture, par exemple), ainsi qu’aux stratégies spécifiques à adopter dans ce sens.

 

Enfin, en guise de troisième recommandations, il faudrait prévoir l’extension sur le long terme du marché. En effet, la durabilité de l’avantage concurrentiel ainsi constitué est toute relative. Il existe des barrières à lever dans les « grands » marchés du PMA voisins, surtout dans les pays où ce domaine prospère et offrent des prestations de qualité faisant en sorte qu’ils constituent des destinations privilégiées du tourisme médical en matière de procréation artificielle. De ce fait, il est important de nouer à terme quelques partenariats avec des prestataires clés (à définir) dans ces pays.

 

 

6. Conclusion

 

Le marché de la PMA en Suisse est particulier au regard du niveau de contraintes réglementaires et éthiques élevés qui réduisent fortement les marges de manœuvre pour l’ensemble des acteurs en présence. Cette situation très restrictive et rigide à l’évolution affecte largement la demande émanant des cibles potentielles des centres de procréation artificielle. En effet, cet obstacle « institutionnel » et structurel handicape la couverture de l’ensemble du marché local, occasionnant la fuite vers le marché étranger et l’inhibition des besoins mêmes des patients en matière de PMA. Dès lors, il apparait que seule l’innovation stratégique pourrait permettre une survie (surtout un développement) pour un acteur décidant de poursuivre ses activités sur ce marché de niche. C’est dans ce sens que « l’offre étendue » est proposée comme stratégie optimale.

 

L’offre étendue (selon les termes utilisés dans cette étude) est désormais celle destinée à satisfaire la demande résiduelle potentielle, censée émanée de ceux qui éprouvent un besoin de recourir à la PMA mais ne sont pas encore servis, et ne peuvent pas l’être de manière optimale, par les offres locales déjà en présence. Cette offre étendue se compose alors de l’ensemble des prestations réalisables en Belgique (pays choisis de par la permissivité de sa législation concernant la PMA, et son avancée dans la recherche et l’innovation sur ce domaine), incluant alors celles autorisées par la loi suisse. Le groupe SMN a alors intérêt à nouer une relation partenariale (prise de participation ou joint-venture, par exemple) avec un prestataire de services belge relatifs à la PMA pour « canaliser » la demande insatisfaite par le marché suisse, tout en cherchant à développer ses activités en Suisse.

 

En fait, cette offre étendue constitue une opportunité d’affaires et un avantage concurrentiel durable pour SMN. En effet, cette demande résiduelle potentielle est conséquente (bien qu’impossible encore à quantifier avec précision jusqu’ici) et susceptible d’être satisfaite par l’offre étendue, autant au niveau de la qualité des services, de la réputation et image attendue du prestataire, de la notoriété des médecins traitants, et des prix des opérations concernées. Il s’avère également que le modèle économique associé à cette offre est largement profitable pour SMN, surtout en tenant compte de l’optimisation des ressources que cela occasionne. D’ailleurs, le projet relatif à cette offre est meilleur que les deux autres principales options qui se présentent au Groupe pour sa branche PMA (statu quo d’une part, et développement uniquement local d’autre part), en termes de croissance, d’efforts à réaliser, d’enjeux éthiques sur la notoriété et l’image de l’entreprise, de sécurité de l’investissement, de visibilité (question de communication), et de compétitivité. De plus, ce projet permet une forte intimité avec le client ainsi qu’une efficacité opérationnelle pour SMN. Il existe aussi des stratégies et moyens pouvant être déployés pour la gestion des principaux risques identifiés sur ce nouveau marché.

 

Outre la création certaine de valeur pour cette clientèle potentielle à travers cette offre étendue, cette dernière permet également à SMN de bénéficier d’une hétérogénéité des ressources relatives au marché suisse de PMA. Cela veut dire que les autres concurrents de ce marché n’ont pas accès (ou ont très difficilement accès) à cette demande résiduelle potentielle, du moment que SMN déploie cette offre étendue. Aussi, c’est aussi une manière d’ériger une barrière ex post (mise en place postérieurement au déploiement de cette offre) à ce nouveau marché car le seul « produit de substitution » pertinent, pouvant constituer une menace dans ce sens, « l’auto-exportation » (recours aux marchés étrangers de la PMA via l’initiative des patients eux-mêmes), ne peut pas rivaliser la supériorité de l’offre étendue (en termes de fiabilité, de communication, de coûts financiers et non-financiers, et de qualité de la prise en charge).

 

Par ailleurs, une limite majeure de la présente étude, qu’il convient de mentionner, réside dans la forte considération faite aux informations concernant l’offre, délaissant celles relatives à la demande. Cela tient surtout aux contraintes (notamment au regard de la limite temporelle) de la réalisation de l’étude. Il convient alors d’approfondir cette recherche en mettant aussi l’accent sur les variables associées à la demande.

 

 

Bibliographie

 

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Annexes

 

Annexe 1 – Benchmarking entre la CPMA de Lausanne et la Clinique de Beaulieu de SMN en matière d’activités sur la PMA

 

Tableau 14 – Tableau comparatif entre la CPMA de Lausanne et la Clinique de Beaulieu (SMN) en matière d’activités sur la PMA

CPMA	Clinique Générale de Beaulieu
Centre autonome Supervisé par le Pr. Wirthner (Directeur Médical)	Service inclus dans la Clinique Supervisé par la Dr Anna Stalberg
Fonctions principales –     Gynécologie (6 médecins) –     Urologie & Andrologie (1 médecin)   Fonctions de soutien –     Assistance psychologique (2 médecins) –     Laboratoire de biologie de la reproduction interne (4 médecins-spécialisés en PMA-1 biologiste et 1 laborantin et 1technicien en analyses biomédicales) –     Salle d’opération (Médecins anesthésistes, infirmières spécialisées)	Fonctions principales –     Gynécologie (6 médecins) –     Urologie (2 médecins) –     1 Collaborateur Scientifique Fonctions de soutien –     Laboratoire de biologie de la reproduction interne (5 médecins-spécialisés en PMA – 1 technicien en analyses biomédicales)
–     Personnel paramédical (infirmières et assistantes médicales) –     Administration (1 Responsable administratif, 5 secrétaires administratives)	–     Personnel paramédical (infirmières et assistantes médicales) –     Equipe administrative
Site internet Comportant : Dépliants, Horaires, Flyers, Plan et/ou localisation du site, actualités de la PMA, FAQ sur la PMA, Liens et brochures, Rencontres	Site internet Pas très exhaustif
Réseau médical organisé avec des Médecins traitant de l’infertilité : En Suisse : Fribourg (16 médecins), Genève (13 médecins), Neuchâtel (10 médecins), Valais (14 médecins), Vaud (54 médecins), Berne (2 médecins), Tessin (médecins), Zürich (1 médecin), Jura (1 médecin) En Italie : 2 médecins
Situation des locaux Rue de la Vigie 5 – Lausanne (quartier du Flon, au centre de Lausanne)	Situation des locaux Chemin de Beau Soleil, 20 à Genève (Champel)
Les partenaires –     AURIGEN (Centre Romande de Génétique Humaine et de Cytologie et de Pathologie Clinique) –     FERTAS (laboratoire d’analyses en andrologie) –     POLYANALYTIQUE (laboratoire d’analyses médicales en biologie clinique) –     Hirslanden (Complète les possibilités d’investigation et de traitements)	Les partenaires UNILABS
Management de la qualité 1 Responsable de la qualité –     Certification ISO 9001 –     Accréditation ISO/IEC 15189 (Swiss Accréditation) –     Registre FIVNAT –CH (Crée par le fondateur du CPMA le Dr. Marc Germond)	Management de la qualité –     Accréditation ISO/IEC 15189 (Swiss Accréditation)
Historique Le Dr. Marc Germond et le Biologiste A. Senn ont créé le CPMA en 1984 6’500 bébés  recensés jusqu’en 2016 ont vu le jour au CPMA	Historique Créé en avril 2005 de par la volonté des laboratoires Unilabs, de la clinique Générale-Beaulieu et de trois médecins gynécologues genevois (Dresse Anna Stalberg, Dresse Fournet Irion, Dr De Candolle et Dr. De Boccard)
Infertilité –     Diagnostic chez l’homme –     Diagnostic chez la femme	Infertilité –     Diagnostic chez l’homme –     Diagnostic chez la femme
Traitements –     Rapports sexuels dirigés (RSD) –     Insémination avec sperme du conjoint (IAC) –     Insémination avec Sperme du donneur (IAD) –     Le cycle FIV ou FIV –ICSI –     La conservation de la fertilité masculine ou féminine –     Les prestations Biologiques particulières (IMSI, culture prolongée, éclosion assistée) –     Prise en charge des fausses couches à répétition –     Médecine Traditionnelle chinoise –     Le don d’ovocytes	Traitements –     IAC –     IAD –     Le cycle FIV ou FIV –ICSI –     La conservation de la fertilité masculine ou féminine –     Les prestations Biologiques particulières (IMSI, culture prolongée) –     La congélation du tissu ovarien afin de proposer aux femmes devant subir une chimio ou une radiothérapie une possibilité de préserver leur fertilité.
Information pour le client Explications générales fournies sur les conditions générales cadres du traitement Les publications effectuées par les médecins du CPMA	Information pour le client Très succinctes, difficile d’obtenir un avantage concurrentiel.
Résultats Chaque jour, c’est plus d’un bébé qui naît grâce au CPMA. Environ 50% des grossesses sont obtenues sans recourir à la FIV (fécondation in vitro).	Résultats Avec des taux de succès d’environ 33%, le CPMA de la clinique Générale-Beaulieu se situe  au- dessus de la moyenne nationale suisse (29%).

 

 

Annexe 2 – Coûts des traitements associés à la PMA chez le CPMA de Lausanne

 

Tableau 15 – Tarification du CPMA de Lausanne

Forfait CPMA Forfait CPMA avec suivi complet du cycle par les médecins CPMA Forfait CPMA avec suivi partiel du cycle par un  médecin externe au CPMA Cycle FIV 6’105 5’284 Cycle ICSI 7’155 6’334 Cycle de décongélations avec transfert embryonnaire 1’780 1’549 Congélation 500 500 ICSI en Cycle Naturel modifié 2’927 2’227  Coûts des traitements de conservation d’ovocytes en Suisse (en CHF) Traitements Forfait CPMA   Cycle de stimulationStimulation ovarienne. Traitement médical ayant pour but de stimuler, dans les ovaires, la croissance et le développement folliculaire. Ce traitement permet généralement d’amener à maturité plusieurs ovocytes., prélèvement et vitrification de 10 ovocytes ou moins 4’970 Cycle de stimulationStimulation ovarienne. Traitement médical ayant pour but de stimuler, dans les ovaires, la croissance et le développement folliculaire. Ce traitement permet généralement d’amener à maturité plusieurs ovocytes., prélèvement et vitrification de plus de 10 ovocytes 5’460 Dévitrification, injection intra cytoplasmique (ICSI)  transfert d’embryonTerme désignant les stades précoces de développement de la conception jusqu’à la huitième semaine de grossesse. Dès la première division cellulaire, le stade bicellulaire, on parle d’embryon.(s) 2’872 Coûts des prestations complémentaires en Suisse (en CHF) Traitements Forfait CPMA   Culture prolongée/Blastocystes 700 Prise en charge de patients avec le VIH, Hép B, Hép C Cycle FIV ou ICSI 2’000 Cycle de décongélation 600

 

[1] Dans toute la suite, les termes SMN et le Groupe désignent le Groupe SMN.

[2] En même temps que la châine hôtellière Victoria-Jungfrau Collection AG, un segment de 40 immeubles d’hôtels et d’hôpitaux, le leader de la télémédecine suisse Medgate, ainsi que la marque de prévention et de « better aging » NESCENS SA.

[3] SynOpp (de « Syn », du grec « sun », qui se traduit par « avec », « ensemble », « faire le lien entre des choses », et « Opp » pour « opportunité ») consiste en une démarche pour créer une opportunité dans l’action, en faisant le lien entre l’intuition de l’entrepreneur, les caractéristiques de ce dernier et les éléments de son environnement (ressources, événements, etc.) (Chirita, Masson, & Ananou, 2012, p. 69).

[4] « […] l’hétérogénéité observée dans l’industrie est due au fait que les facteurs de production supérieurs sont en quantité limitée ne suffisant pas à satisfaire la demande » (Forgues & Lootvoet, 2006, p. 198).

[5] Initiative populaire « Contre l’application abusive des techniques de reproduction et de manipulation génétique de l’espèce humaine ».

[6] La loi (belge) du 6 juillet 2007 relative à la procréation médicalement assistée et à la destination des embryons surnuméraires et des gamètes

[7] Avec plus de 3.3 millions de ménages suisses recensés pour la période 2012-2014, ces chiffres sont estimés à 3.7 millions en 2016 (OFS, 2017b; OFS, 2017c).