APPREHENDER LES IMPREVUS DANS UN CABINET D’EXPERTISE COMPTABLE DE PROXIMITE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SOMMAIRE

 

NOTE DE SYNTHESE                                                                                                            6

 

INTRODUCTION                                                                                                                    7

 

PARTIE 1 : ANALYSE DE L’IMPREVU                                                                             8

 

Chapitre 1 : Définition des imprévus                                                                                          8

 

Section 1 : Évènements dont la réalisation est prévisible                                                           8

Section 2 : Évènements inédits                                                                                                   9

 

Chapitre 2 : Détermination des imprévus positifs et négatifs dans le cadre d’un cabinet d’expertise comptable                                                                                                               10

 

Section 1 : Les imprévus relatifs                                                                                               10

 

1/ Stratégie                                                                                                                                10

2/ Organisation                                                                                                                          11

3/ Ressources humaines                                                                                                            12

4/ Patrimonial                                                                                                                            15

5/ Professionnel                                                                                                                         16

6/ Législation                                                                                                                             17

 

Section 2 : Les imprévus inconnus                                                                                           20

 

1/ Écologique                                                                                                                            20

2/ Politique                                                                                                                                21

3/ Économique                                                                                                                          21

 

Chapitre 3 : Les risques de l’absence de prospective dans la gestion des imprévus sur le cabinet d’expertise comptable                                                                                                  22

 

Section 1 : Pour le cabinet                                                                                                        22

 

1/ Désorganisation du cabinet                                                                                                  22

2/ Démission des collaborateurs                                                                                               23

3/ Diminution de la rentabilité du cabinet                                                                                23

 

Section 2 : Pour les collaborateurs                                                                                           24

 

1/ Incertitude sur leur poste de travail                                                                                      24

2/ Démotivation, découragement                                                                                             25

3/ Risque de rétention de l’information vis-à-vis de la direction                                            26

4/ Facteur d’augmentation du stress                                                                                        26

 

 

 

 

Section 3 : Pour les clients                                                                                                        27

 

1/ Mécontentement                                                                                                                    27

2/ Impact négatif sur l’image du cabinet                                                                                   28

3/ Risque de retard dans le traitement de leur dossier                                                               29

 

PARTIE 2 : LES MOYENS A METTRE EN PLACE POUR ANTICIPER LES IMPREVUS ET LES GERER AU QUOTIDIEN                                                                29

 

Chapitre 1 : Les outils du manager dans la gestion des imprévus                                            29

 

Section 1 : La connaissance de soi dans le cadre du management                                           30

 

1/ Détermination des différents profils de manager                                                                 30

2/ En fonction de son profil, définir la vision globale du cabinet                                            30

3/ Le rôle du manager dans la gestion du changement et des imprévus                                   31

 

Section 2 : La planification globale                                                                                          32

 

1/ Un outil de pilotage pour le manager                                                                                   32

2/ Un outil de communication avec les collaborateurs                                                             32

3/ Un outil de management                                                                                                      33

4/ Un outil d’anticipation des imprévus                                                                                   34

 

Section 3 : Connaître les compétences individuelles des collaborateurs                                 35

 

1/ Définition de la compétence                                                                                                 35

2/ Procéder à une «évaluation des compétences »                                                                    36

3/ Adapter les compétences individuelles au besoin du cabinet                                               37

4/ Pour une meilleure compétence collective, raisonner en terme de coopération des compétences individuelles                                                                                                        37

 

Section 4 : Gestion du temps au quotidien des imprévus                                                         38

 

1/ Organiser sa journée et prévoir du temps pour les imprévus dans la planification et réduire les faux imprévus                                                                                                                      38

2/ Identifier les «voleurs de temps »                                                                                         38

3/ Repérer l’urgent de l’important : application du principe d’EISENHOWER                    40

 

Section 5 : L’utilisation de la méthode AGILE                                                                        41

 

1/ Une démarche orientée client                                                                                               43

2/ Une démarche orientée produit                                                                                             45

 

Chapitre 2 : Les outils à mettre en place auprès des collaborateurs pour mieux vivre l’imprévu et les changements                                                                                                                    46

 

Section 1 : Partager la vision du cabinet                                                                                   46

 

1/ Communiquer ensemble sur les objectifs à atteindre                                                            46

2/ Définir les moyens à mettre en place                                                                                   47

 

Section 2 : S’assurer de l’adhésion des collaborateurs dans les missions à mener                 47

 

1/ Dissiper la résistance au changement                                                                                   47

2/ Détecter les individus favorables afin d’impulser une dynamique au changement            48

3/ Gagner le soutien et la participation des collaborateurs                                                       48

 

Section 3 : Formation des collaborateurs                                                                                  49

 

1/ Adapter les formations aux souhaits des collaborateurs et aux besoins du cabinet             49

2/ Utiliser les connaissances acquises individuellement au profit du collectif                         50

 

Section 4 : Les méthodes d’évaluation des collaborateurs                                                        51

 

1/ Évaluation des collaborateurs                                                                                               51

2/ Auto-évaluation des collaborateurs                                                                                      52

 

Chapitre 3 : L’analyse à posteriori de la gestion de l’imprévu                                                 53

 

Section 1 : Analyse des retours d’expérience                                                                           53

 

1/ Avec le client                                                                                                                        54

2/ Au sein de l’équipe                                                                                                               54

3/ Au niveau du collaborateur                                                                                                   55

 

Section 2 : Définition des nouvelles orientations en fonction des retours d’expérience        56

 

Section 3 : Mise en application pour les nouvelles missions                                                    57

 

TROISIEME PARTIE : L’IMPACT DE LA MISE EN PLACE DE LA GESTION DES IMPREVUS SUR LE CABINET                                                                                           58

 

Chapitre 1 : L’impact au niveau du cabinet                                                                              58

 

Section 1 : Développement d’un collectif                                                                                 58

 

1/ Accroissement du dynamisme de l’équipe                                                                           58

2/ La reconnaissance d’appartenir à un groupe qui partage les mêmes valeurs                       60

3/ Développement de la communication interne pour favoriser l’émergence des compétences

 

Section 2 : Amélioration de la gestion du capital humain                                                        62

 

1/ Adhésion à un projet collectif                                                                                               62

2/ Diminution de la rotation du personnel                                                                                64

 

Section 3 : Amélioration de la rentabilité du cabinet                                                               64

 

1/ Une équipe compétente afin de favoriser le développement des missions                          64

2/ Adéquation entre la mission à accomplir et le niveau du collaborateur : gain de productivité

3/ Pérennité et notoriété du cabinet pour un meilleur positionnement local                             66

 

 

Chapitre 2 : L’impact au niveau des collaborateurs                                                                  67

 

Section 1 : Facteur de reconnaissance individuelle                                                                   67

 

1/ Accentuation d’un souhait de progression individuelle                                                        67

2/ Diminution des facteurs de stress                                                                                         69

3/ Accroissement du sentiment d’appartenance                                                                       70

4/ Satisfaction de sa fonction                                                                                                   70

 

Section 2 : Facteur de diminution de la « peur de la surcharge de travail »                            71

 

1/ Disponibilité accrue pour développer les missions                                                              71

2/ Amélioration de l’équilibre vie privée et professionnelle                                                    73

 

Chapitre 3 : L’impact au niveau des clients                                                                             73

 

Section 1 : Satisfaction du client au niveau individuel                                                            73

 

1/ Sentiment d’être écouté et entendu                                                                                      73

2/ Création d’une relation de confiance                                                                                   74

3/ Facteur d’accroissement de sa fidélité                                                                                 74

 

Section 2 : Prescripteur pour le cabinet                                                                                    75

 

1/ Valorisation de l’image du cabinet localement                                                                     75

2/ Facteur de développement du cabinet                                                                                   75

 

CONCLUSION                                                                                                                        77

 

BIBLIOGRAPHIE                                                                                                                  78

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

NOTE DE SYNTHESE

 

Depuis quelques années, beaucoup de cabinets d’expertise comptable ont de plus en plus de mal à trouver suffisamment de prétendants au poste pour, d’une part, remplacer les tenants du poste ,qui deviennent de plus en plus aussi vieillissants et d’autre part, étoffer l’équipe face aux  nombreuses demandes toujours croissantes de la clientèle  surtout pendant la période des fins de l’exercice comptable .

 

Les contraintes économiques, ainsi que l’évolution de notre mode de vie et de la composition des familles ont entraîné une baisse du nombre des bénévoles auxquels ces organismes avaient l’habitude de faire appel.

 

Or, au fur et à mesure que les gouvernements réduisent leur aide financière aux services sociaux, de santé, de loisirs et autres, on voit s’accroître le nombre des organismes qui dépendent de plus en plus de l’aide bénévole.

 

De plus, la profession d’expert-comptable a connu des changements non négligeables face à l’évolution de la technologie, aux modifications règlementaires et à l’ouverture au marché concurrentiel.

 

De manière inéluctable, la profession ne peut plus travailler de la même façon car le monde bouge autour d’elle et elle doit changer avec lui. Par conséquent, les cabinets d’expertise-comptable s’interrogent sur les démarches et les stratégies à mettre en œuvre afin de faire face aux différents imprévus qu’ils peuvent rencontrer, mais aussi, ils mettent en place des moyens d’action pour mieux gérer au quotidien lesdits imprévus.

 

Le présent mémoire qui s’intitule « Appréhender les imprévus dans un cabinet d’expertise comptable de proximité » qui se subdivisera en trois grandes parties, mise sur le capital humain car le métier d’expert-comptable est une prestation intellectuelle, de plus, ce sont ses ressources, ses capacités et ses performances qui font le développement et l’épanouissement d’un cabinet peu importe les mutations auxquelles il doit faire face.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

Le rôle que joue un expert-comptable dans la vie économique et au sein d’une entreprise n’est plus à démontrer ; toutes les études menées auprès de différentes entreprises sont unanimes pour justifier l’importance d’un tel organe au sein de leur établissement.

 

En effet, l’expert-comptable est indispensable dans la vie d’une entreprise et de certains particuliers en ce qu’il est le premier responsable dans la gestion de leur compte, de plus, il leur fournit une aide et des conseils pour obtenir des résultats satisfaisants à la fin de chaque exercice annuelle.

 

Pour ces raisons, la Présidente du congrès des experts comptables a annoncé que la profession d’expert-comptable est reconnue pour la qualité de ses prestations, son éthique, ainsi que sa compétence. Il revient donc, à chacun de favoriser la marque de la profession pour que chaque cabinet puisse aborder de nouvelles missions et conquérir la confiance de la clientèle.

 

Malgré les différents changements imprévisibles, un cabinet d’expertise comptable doit aborder les nouveaux marchés et garantir les comptes annuels des entreprises qu’il conseille au quotidien, il doit également accomplir son devoir d’exemplarité vis-à-vis de ces dernières pour qu’il ait une marque de confiance et de préférence.

 

Pour parvenir à relever ces défis annoncés lors du congrès des experts-comptables à Paris en 2012, le cabinet se trouve dans l’obligation de définir une stratégie et de développer ses ressources humaines afin que sa fonction de production puisse être améliorée.

Ce travail a pour objet de présenter la gestion des imprévus au sein d’un cabinet d’expertise comptable, mais également, de relater les impacts de la mise en place d’une telle action dans la vie de l’organisme. L’objectif est de montrer que, malgré les différentes mutations et les différents changements auxquels le cabinet doit faire face, la fonction d’expert comptable peut être exercée convenablement aux attentes de la clientèle.

Le but n’est pas de remettre en question l’organisation du cabinet de proximité, mais de montrer quels sont les obstacles qu’il peut rencontrer et d’apporter, par la suite, les solutions qui permettent de les surmonter ou de les anticiper.

Notre sujet porte sur un thème qui est au cœur des intérêts, aussi bien nationaux, qu’ internationaux pour apporter une vision plus approfondie de ce qu’est un expert-comptable et quid de sa véritable mission.

Pour étayer notre étude, trois parties seront développées de manière plus précise comme suit : d’abord, nous procèderons à une analyse de l’imprévu (partie 1), ensuite, nous analyserons les moyens à mettre en place pour anticiper les imprévus et les gérer au quotidien (partie 2), et enfin, nous exposerons l’impact de la mise en place de la gestion des imprévus sur le cabinet (partie 3).

 

 

 

 

PREMIERE PARTIE : ANALYSE DE L’IMPREVU

 

Chapitre 1 : Définition des imprévus

 

Selon Philippe Perrenoud (1999), l’imprévu est toujours relatif à un sujet concret et à des processus cognitifs à la fois situés dans un contexte d’action, des rapports sociaux, un cadre matériel et limités par les savoirs et savoir-faire de l’opérateur, les informations dont il dispose et les conditions matérielles et psychosociologiques dans lesquelles il réfléchit et agit : stress, fatigue, pression, risque, conflits, etc.

 

Il distingue deux types d’imprévus :

 

• les événements dont la réalisation est prévisible, mais dont le moment d’occurrence n’est pas prévisible.
• les événements inédits face auxquelles les organisations et les opérateurs doivent improviser une réponse.

 

Les sections suivantes fourniront plus de détails sur ces deux types d’imprévus.

 

Section 1 : Évènements dont la réalisation est prévisible

 

Aucune organisation n’est à l’abri d’un imprévu puisque des petites surprises inattendues peuvent même survenir les métiers en apparence automatisés ou routiniers. Un opérateur aura, par exemple, l’impression de faire face à un imprévu lorsque sa machine tombe en panne sans avoir donné des signes précurseurs. Il est pourtant tout à fait normal qu’une machine tombe en panne. Le seul facteur inconnu est le moment d’occurrence de l’évènement.

 

Les évènements dont la réalisation est prévisible répondent à un certain nombre de critères :

 

• souvent, les acteurs ont été déjà confrontés à des évènements similaires dans le passé et savent qu’ils peuvent faire face aux mêmes situations ;
• l’évènement est répertorié comme un évènement pouvant survenir tôt ou tard dans l’organisation.

 

L’organisation ou l’opérateur fait face à un imprévu relatif : c’est le moment où l’évènement se produira qu’il est difficile ou impossible de prévoir.  L’avantage est que normalement, sachant que l’évènement est appelé à se reproduire, les organisations ont développé les compétences nécessaires pour l’anticiper, pour le résoudre le moment venu.

 

Trois facteurs caractérisent l’imprévu :

 

• sa temporalité : l’évènement va survenir à un instant T inconnu. Une solution devra être développée pour s’y adapter.
• son degré de complexité : les solutions et moyens à mettre en place seront plus ou moins difficiles et longs suivant la complexité de l’évènement.
• son degré d’interdépendance : l’organisation ou l’acteur sera appelé à mobiliser plusieurs acteurs et intervenants pour réagir à l’évènement.

 

Section 2 : Évènements inédits

 

Il existe également des situations inédites pour l’organisation et l’opérateur auxquelles ces derniers n’auront jamais pensé. Le caractère inédit ou impensé des imprévus dépend de l’expérience de l’organisation ou de l’opérateur face à ces situations. L’imprévu dérange et perturbe : il pousse l’organisation et l’opérateur à agir dans l’urgence, à décider dans l’incertitude, à face à la complexité.

 

Pour répondre à un imprévu inédit, l’organisation ou l’opérateur a besoin d’un temps de réflexion et d’exploration. Ils se heurtent généralement à des hésitations, à des tentatives avortées qui peuvent les mener à des opérations réussies ou à des échecs. Ces types de situation exigent généralement des réponses et des réflexions originales surtout lorsque les acteurs ne disposent pas de modèles prédéfinis pour y répondre.

 

La réaction d’un opérateur à un imprévu inédit est radicalement imprévisible. Sa réponse dépondra de sa personnalité, de ses habitudes, de sa logique, de ses compétences, de sa formation, de ses ressources qu’il essaiera de mobiliser pour répondre au mieux à la situation.

 

La capacité de l’organisation ou de l’opérateur à répondre efficacement à un imprévu inédit dépend donc du capital dont ils détiennent. L’organisation ne bénéficie pas d’une mémoire collective sur la manière de résoudre la situation imprévue étant donné qu’elle est inédite.

 

Les acteurs réagissent différent face à l’imprévu : certains d’entre eux se sentent angoissés ou en échec devant ces situations ; certains cherchent à les fuir. Pour d’autres, les imprévus constituent des défis à relever. Ils considèrent ces situations comme excitantes et gratifiantes lorsqu’ils arrivent à les surmonter et que les résultats obtenus leur apportent une valeur ajoutée. Les acteurs peuvent réagir de plusieurs manières face à un imprévu :

 

• ils acceptent l’imprévu en le considérant comme un évènement survenant rarement et n’ayant pas des conséquences graves.
• ils décident de répertorier l’imprévu dans la mémoire collective en mettant en place un dispositif de réponse à la situation : restructuration de la division de travail, mise en place de méthodes de travail appropriées, formation du personnel et renforcement de compétences…

 

Selon Gundel (2005) et Cuvelier et Falzon (2009), il existe plusieurs réponses à différents types d’imprévus. Un imprévu peut se manifester et exiger une réponse immédiate sous peine de menacer directement la vie de l’opérateur ; la survie ou la pérennité d’une organisation.

Un imprévu peut également survenir et les acteurs disposent d’un certain délai pour y répondre. Les acteurs doivent fournir un grand effort pour comprendre les évènements alors qu’ils se trouvent dans un état de confusion. Les informations sur la situation semblent à priori incomplètes, incohérentes et incertaines. Ils doivent y mettre de l’ordre en essayant de structurer des données disparates, parfois contradictoires pour obtenir des informations fiables et cohérentes (Weick, 1995).

 

Les acteurs recourent à ce processus lorsque :

• ils disposent d’un temps suffisant pour engager une réflexion ;
• il n’existe pas de procédure s’appliquant à la situation ;
• les acteurs ont besoin de comprendre les causes des événements auxquels ils font face ;
• les informations disponibles sont incertaines.

 

Ces deux sections nous ont présenté la définition et les principales caractéristiques de l’imprévu. La gestion des imprévus est vitale pour chaque organisation. En effet, selon Weick (1993), lorsqu’un imprévu menaçant survient dans un environnement dynamique, l’impératif pour les décideurs est de (re)construire au plus vite le sens de la situation et de réussir à le partager pour permettre au collectif d’agir de manière coordonnée et efficace.

 

Sans une capacité à reconstruire collectivement ce sens, le collectif peut se désagréger, chacun se repliant sur des objectifs individuels (réflexe de survie, sauvegarde de ses intérêts, etc.), et sa pérennité peut s’en trouver fortement menacée.

 

 

Chapitre 2 : Détermination des imprévus positifs et négatifs dans le cadre d’un cabinet d’expertise comptable

 

Dans le cadre d’un cabinet d’une expertise comptable, deux types d’imprévus peuvent être repérés, il s’agit, d’une part, des imprévus relatifs, qui dans la plupart des cas, ne peuvent qu’être bénéfiques au cabinet, et d’autre part, des imprévus inconnus, qui ne dépendent ni de la volonté des collaborateurs, ni de celle de clients.

 

Ces deux sortes d’imprévus feront successivement l’objet d’une étude plus détaillée dans le cadre de ce chapitre.

 

Section 1 : Les imprévus relatifs

 

1. Stratégie : développement clientèle, départ client, accroissement de la rentabilité du cabinet

 

Il y a des imprévus qui, fondamentalement, sont positifs car ils sont porteurs de développement (commercial, CA….) pour le cabinet. Ces imprévus contribuent à la pérennité du cabinet d’expertise comptable, il s’agit par exemple de :

 

• l’arrivée d’un nouveau client qui n’a pas fait l’objet de prospection particulière.
• le développement considérable d’un client du cabinet qui devrait normalement confier plus de missions à son expert-comptable. Cette situation constitue un imprévu relatif pour le cabinet d’expertise comptable car ce dernier ne peut pas anticiper si une stratégie appliquée par son client (stratégie de diversification de produits, filialisation, prise de participation, fusion et autres…) portera ses fruits ou pas.
• la multiplication des missions récurrentes.

 

Il existe, cependant, une limite à la qualification d’imprévus positifs de ces situations. Il est possible en effet qu’en traitant les dossiers de ces clients, le cabinet comptable fait face à des imprévus négatifs : il n’a pas suffisamment anticipé l’augmentation des volumes des missions et des charges de traitement et a ainsi du mal à réaliser sa mission dans les délais impartis.

 

Les imprévus négatifs en termes de rentabilité du cabinet concernent habituellement le départ d’un client ou la réduction du volume des activités gérées par l’expert-comptable : cette situation constitue un imprévu surtout si aucun signe avant coureur n’a été détecté par les collaborateurs du cabinet.

 

La perte d’un client est une situation assez prévisible : en effet, selon une étude réalisée par le Harvard Business Review, « Les entreprises perdent en moyenne 50% de leurs clients tous les 5 ans ». La perte des clients actuels des cabinets est par ailleurs assez prévisible étant donné que les dirigeants actuels des entreprises approchent de l’âge de la retraite et la nouvelle génération de dirigeants a exprimé de nouveaux besoins et de nouvelles attentes envers leurs experts-comptables.

 

La perte d’un client n’est, cependant, pas uniquement causée par la vieillesse de certains dirigeants et propriétaires d’entreprises qui sont en âge de retraite. Dans la majorité des cas, les cabinets d’expertise comptable ne connaissent même pas les raisons pour lesquels leurs clients sont partis.

 

Ils n’ont aucune mesure de la satisfaction des clients et s’exposent à un départ progressif de sa clientèle s’ils ne prennent pas les mesures nécessaires pour s’adapter à la volatilité des clients et à la proposition d’offres répondant à leurs besoins.

 

La perte d’un client peut avoir un impact direct négatif sur le chiffre d’affaires du cabinet et sur la rentabilité dégagée. Pour obtenir le même niveau de rentabilité d’un client perdu, le cabinet d’expertise comptable est appelé à payer seize fois plus que le coût de maintien d’un client. Ce coût inclut le coût de prospection de nouveaux clients ainsi que les coûts de prestation des collaborateurs qui prennent beaucoup plus de temps à traiter un nouveau dossier. Les collaborateurs ont en effet besoin d’un certain temps pour acquérir une certaine expérience du dossier du client et pour faire assimiler les techniques de travail par les clients.

 

2. Organisation : changement de logiciel, missions spécifiques à réaliser, développement de nouvelles missions

 

La mise en place de nouvelles technologies dans le cabinet d’expertise comptable (introduction d’un nouveau logiciel, recours à des outils nomades…) constituent un facteur de stress pour les utilisateurs et sont perçus par ces derniers comme une remise en cause de leurs compétences.

 

Bien que l’intégration d’une nouvelle technologie ait fait l’objet d’un déploiement bien planifié au sein du cabinet, ce dernier peut faire face à des imprévus :

 

• l’apparition de plusieurs erreurs dans les informations fournies,
• l’existence d’anomalies ou de dysfonctionnements dans le système,
• la résistance au changement de la part des collaborateurs et des collaborateurs,
• la difficulté du personnel à s’adapter aux nouvelles technologies.

 

Ces imprévus conduisent à un retard dans le traitement des dossiers ; à une perte de temps dépensée dans le contrôle des informations obtenues et dans leur correction ou à une perte de temps passée à essayer de maîtriser les nouveaux outils.

 

La prise en charge de missions spécifiques ainsi que le développement de nouvelles missions peuvent également constituer des imprévus positifs ou négatifs pour le cabinet selon que ce dernier ait pris ou non toutes les dispositions nécessaires pour mener à bien ces missions (existence de compétences spécifiques pour les missions pointues, mise en place d’une veille réglementaire, existence d’outils et de méthodes de travail permettant une optimisation des temps passés, …).

 

3. Ressources humaines : absence, départ ou arrivée d’un collaborateur

 

Selon les données issues du rapport annuel 2010 du CSOEC, le marché du travail de la profession comptable représente 16 200 cabinets d’expertise comptable, 19 000 experts-comptables, 6 400 stagiaires et plus de 120 000 collaborateurs. La profession assiste actuellement à un vieillissement de son personnel : en effet, environ 15% des experts-comptables ont atteint l’âge de 60 ans, et 50% d’entre eux ont 50 ans et plus.

 

Les départs en retraite se sont accentués depuis 2003, la population vieillissante a favorisé la transmission et la restructuration des cabinets d’expertise-comptable. Les départs en retraite en tant que tel ne constituent pas un imprévu relatif pour les cabinets puisqu’ils peuvent faire l’objet d’une planification.

 

C’est la difficulté de trouver des candidats compétents qui constitue un imprévu pour le cabinet. La profession d’expertise comptable est, en effet, devenue peu attractive et peine à recruter de jeunes talents en raison de plusieurs facteurs : rythme de travail soutenu, faible visibilité du plan de carrière en raison de la taille des cabinets et des politiques de ressources humaines.

 

La profession est perçue comme un métier qui exige beaucoup de disponibilité et, qui soumet les collaborateurs à beaucoup de tensions et de stress au vu de ses spécificités techniques et de ses contraintes réglementaires. Ces tensions et stress s’accentuent en raison des bouleversements réglementaires fréquents (nouveaux textes de loi, circulaires, règlements, jurisprudence) connus par les différents secteurs d’activité, à l’approche des périodes de clôture des comptes ou des déclarations fiscales.

 

La politique salariale de la profession faiblement accompagnée d’avantages annexes constitue également un facteur défavorable à l’égard du métier.

 

La nouvelle génération Y Enfants des boomers, ils ont été élevés par des parents très accaparés par leur travail, souvent divorcés. Ils ont grandi avec la mondialisation, le chômage, dans l’incertitude du lendemain et n’ont donc pas d’état d’âme vis-à-vis de l’inconfort psychologique que représente le contexte économique et social actuel.

 

Ils évoluent dans un monde où le sida a toujours existé, l’appartenance européenne est acquise, les jeux vidéo sont dans toutes les pièces du logement et sont de plus en plus violents, la téléréalité inonde leurs écrans, … Ils ont fait de longues, voire très longues études et maîtrisent presque naturellement toutes les nouvelles technologies.

 

Cette génération décomplexée, rodée à la négociation, exprime l’ambition d’exister à travers des valeurs et des modes de fonctionnement en conflit avec le système managérial tel qu’il existe à l’heure actuelle. Y veulent êtres riches et célèbres. Ils sont les cibles des émissions de téléréalité et de la presse people. Ils diffusent beaucoup leur image même s’ils semblent la maîtriser car sont de nature méfiante. Les Y veulent participer à la marche du monde, donner leur avis, donner de l’information, commenter, etc.… Ils veulent être auteur et acteur de ce qui se passe.

 

Tout d’abord, la génération Y recherche un bien-être. Cette génération a toujours connu l’insécurité tant économique que sociologique. Elle n’a connu le monde du travail que depuis les 35 heures. Elle est née avec le sida, les crises financières, le chômage, la mondialisation… «Et alors ? Dois-je pour autant ne pas profiter !»

 

Leurs craintes vis-à-vis des difficultés économiques ne sont pas vécues de la même manière que leurs parents qui étouffaient leurs attentes et désirs en attendant des jours meilleurs. Pour eux, il n’en est pas question. Pour autant, ils sont conscients de la réalité qui les entoure mais ils l’ont extériorisée et savent prendre plus de recul. En pleine crise et séries de suicides sur les lieux de travail, comment reprocher à une génération entière de privilégier sens et qualité de vie au travail ?

 

Les jeunes Y sont plus sensibles à l’atmosphère de travail que leurs aînés. Ils sont réceptifs à l’esprit de famille parce que beaucoup d’entre eux n’ont pas eu la chance de le connaître au sein de leur propre famille. D’après une étude de la Cégos sur les 20-30 ans, l’ambiance de travail apparaît comme étant la première cause motivant un départ de l’entreprise chez ces jeunes.

Il est impératif de se sentir bien et que la structure permette leur épanouissement.

 

Une fois que l’alchimie entre la personnalité du collaborateur et la culture du cabinet a eu lieu, le jeune professionnel, très attentif à la qualité des missions qui lui sont confiées, va rechercher l’intérêt de ces dernières. Les Y ont un meilleur accès à l’information. Ils se déplacent sur les salons professionnels, échangent sur les réseaux et blogs.

 

Ceci contribue à ce qu’ils aient une idée assez précise de ce qu’ils recherchent et ce à quoi ils tendent. Il ne faut pas oublier qu’ils représentent la génération de l’interactivité, de l’immédiateté. De ce fait, ils sont impatients : tout doit aller très vite et leur progression également. En revanche, s’ils veulent progresser vite, ils ont conscience que cela se fait au travers d’efforts dont ils ne sont pas avares. C’est une génération particulièrement performante, réactive et astucieuse.

 

Cette génération Y possède une autre vision du monde et une autre notion du temps. Ils sont connectés dans tous les sens du terme et sont incontestablement dans l’instantané. Il faut toujours être disponible car les jeunes de la génération Y fonctionnent en temps réel. Pourquoi attendre demain, ce que nous pourrions obtenir aujourd’hui ? C’est ce que pensent les jeunes de la génération Y. Ils attendent de leur manager une capacité à réagir très vite.

 

Si pour les Y, les valeurs sacrificielles du travail n’ont plus cours ; ils n’en développent pas moins un désir de carrière, de postes à responsabilités, de désir d’entreprendre… Mais, cette ambition affichée n’est pas synonyme de temps indéfini passé au bureau. Leurs valeurs consistent à être efficaces et efficients sur un temps déterminé. Une fois, le temps de travail écoulé, vient celui du temps libre et privé.

 

Les Y ne cherchent plus à prouver leur efficacité et gagner en image en passant leur vie au bureau. Ils le démontrent par des faits. Par ailleurs, le concept de plusieurs vies s’applique également au milieu professionnel. Il n’est pas question de faire carrière dans une seule et même structure. Là encore, ils surfent d’une entreprise à l’autre, d’un cabinet à un autre, conscients que leur évolution se joue également comme cela.

 

Les Y cherchent à se construire, se perfectionner, se renforcer à travers leurs diverses expériences professionnelles. La famille reprend une place centrale pour les Y. Ils quittent assez tard le nid parental et quand ils le quittent, ce n’est jamais pour s’en éloigner beaucoup.

Les valeurs familiales sont des valeurs sûres que les Y ne veulent pas sacrifier pour leur seule vie professionnelle.

 

Les Y ont besoin de s’épanouir dans leur vie de famille. Les hommes Y sont de plus en plus enclins à gérer seuls les enfants. Ils s’absentent pour garder un enfant malade, font les adaptations de crèche, participent aux sorties scolaires. Leur bien-être passe par ces moments de vie.

 

Performants et conscients de leurs capacités, les Y ont soif de progresser et d’atteindre des postes à responsabilités. Mais, si cette attente est très clairement explicitée, la quête ne se fera pas à n’importe quel prix. Les horaires de travail interminables ne peuvent être une condition sine qua non du pacte.

 

Un management trop directif qui étouffe ou soumet, une entrave à leur éthique, le manque de communication et de visibilité, etc. sont autant de raisons qui pourraient conduire, un Y à claquer la porte et trouver mieux ailleurs.

 

La génération Y n’a d’ailleurs pas peur de tout lâcher pour « mieux » recommencer.

En ce sens, elle n’est pas particulièrement fidèle. Dès que ses attentes ne sont plus servies par l’entreprise (évolution, progression, ambiance…), elle n’hésite pas à lâcher prise.

 

La faible attractivité de la profession se démontre actuellement par un turnover défavorable de jeunes collaborateurs qui quittent leurs cabinets. Cette forte rotation du personnel constitue une forte source d’imprévus au sein des cabinets d’expertise comptable car les départs sont souvent peu prévisibles.

 

Les départs des cadres collaborateurs sont généralement soumis à des périodes de préavis qui laissent le temps au cabinet d’adapter ses ressources humaines, d’assurer la transition de manière professionnelle avec ses clients, de procéder au recrutement de nouveaux collaborateurs. Il arrive cependant que les cabinets d’expertise comptable soient exposés à des départs imprévus (décès, départ sans préavis ou départ à court terme, …).

 

Les départs des collaborateurs peuvent engendrer des impacts négatifs et peuvent également induire d’autres sources d’imprévus pour les cabinets :

 

• les départs imprévus impliquent pour les collaborateurs restants de se répartir le portefeuille de clients du collaborateur sortant, ce qui implique une nouvelle répartition des charges de travail, une perte de compétences, une surcharge de travail pour les collaborateurs existants, un impact potentiel sur le traitement des dossiers des clients en cours…

 

• les départs imprévus ainsi que les départs prévus mal planifiés peuvent avoir des conséquences considérables sur les cabinets d’expertise comptable selon la période de l’année. Ces départs ne sont pas par exemple souhaitables lors de la période de clôture des comptes.

 

4. Patrimonial : changement de direction, départ ou entrée d’un nouvel associé

 

Selon une définition du code civil français, une société est un groupement de deux ou plusieurs personnes, qui conviennent par un contrat de société, de mettre quelque chose en commun dans le but de partager un bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourra en résulter.

 

En ce sens, un cabinet d’expertise comptable peut s’analyser comme étant une société, au sens juridique en ce qu’il réunit une pluralité de personnes qui, par le biais des statuts, sont soumises aux mêmes règles et s’engagent à contribuer aux profits et aux pertes de l’entité.

 

A la base de la création d’un cabinet, les associés mettent en commun leurs apports en numéraires et en nature, mais aussi, chacun s’engage à mettre à la disposition du cabinet ses connaissances techniques, ses talents, bref, ses bagages intellectuels pour atteindre les objectifs fixés par le contrat de société.

De plus, au sein d’un cabinet d’expertise comptable règne l’élément intentionnel de toute société, il s’agit en l’occurrence de l’affectio societatis, c’est-à-dire de l’état d’esprit d’associé.

Chaque associé a une volonté consciente de participer à la vie sociétaire, par, conséquent, les associés sont des collaborateurs animés par un esprit convergent pour l’intérêt commun ; la collaboration étant voulue par tous les associés en vue de réaliser l’objet du cabinet.

En principe, un retrait signifie que l’associé, de par sa volonté unilatérale, décide de quitter l’entreprise ou la société ; cependant, ce retrait est règlementé selon qu’il s’agisse d’une société à capital fixe ou d’une société à capital variable.

Dans le cadre d’une société à capital variable et dans les sociétés civiles, le retrait est une modalité d’exécution du contrat de société, par contre, dans les sociétés à capital fixe, le retrait d’un associé est, en principe, impossible car il équivaudrait à une résiliation unilatérale du contrat de société.

Par conséquent, le départ d’un associé, qu’il soit volontaire (retrait) ou involontaire (exclusion, maladie ou décès), produit un impact non négligeable sur l’ensemble de la vie en société.

Le départ d’un associé a des conséquences sur la société et les associés qui restent ; il s’agit entre autres de la dissolution éventuelle de la société, du remboursement du compte associé, de l’augmentation du temps de travail des autres collaborateurs qui, prend, par intérim, la place de l’associé et de la diminution des compétences disponibles au sein de l’entreprise.

 

Cette dernière conséquence atteint directement les clients du cabinet, en ce sens que lorsqu’ils font appel à un expert-comptable, ils contractent « intuitu-personae », c’est-à-dire que leur choix est fortement influencé par les compétences personnelles d’un collaborateur, de ce fait, lé départ d’un associé peut être une source de perte de la clientèle du cabinet.

En cas de décès d’un associé, il faut se reporter aux principes propres à chaque société, ainsi qu’aux statuts, pour savoir si les héritiers du défunt deviennent associés et s’ils ont droit aux dividendes. Autrement dit, la transmission des titres suite au décès d’un associé diffère selon le type de sociétés (SARL, SNC, SA, sociétés civiles…) et les dispositions statutaires de la société concernée.

Il faut donc se reporter aux principes propres à chaque société, ainsi qu’aux statuts, pour savoir les modalités d’accès d’un nouvel associé au sein de la société, mais également, pour déterminer les qualifications requises pour détenir des parts sociales.

Deux hypothèses peuvent se présenter :

• les titres sont transmis aux héritiers de l’associé défunt : ceux-ci en sont alors, jusqu’au partage, les copropriétaires indivis. Ce sont eux qui ont vocation à percevoir les dividendes à venir

 

• les statuts prévoient de soumettre les héritiers à l’agrément des autres associés : en cas de refus d’agrément, les titres doivent être rachetés par les associés ou par des tiers agréés dans un certain délai. Passé ce délai, l’agrément est réputé acquis et les héritiers deviennent associés. Ils ont alors vocation à percevoir les dividendes à venir

 

5. Professionnel : adaptation à de nouvelles règles de la profession

Lors de la session du 7 juillet 2010, le Conseil Supérieur des experts comptables a adopté un nouveau référentiel normatif et déontologique des missions de l’expert-comptable conforme aux pratiques internationales.

Après l’obtention de l’agrément ministériel, le nouveau référentiel normatif comprendra outre l’actualisation des normes de travail existantes, deux nouvelles transpositions :

• la norme applicable à la mission d’examen d’informations sur la base de procédures convenues
• et celle relative à la mission de compilation de comptes, cette dernière ayant un champ d’application limité dans le contexte national.

De plus, le nouveau référentiel normatif comprend la transposition de la norme internationale traitant de la maitrise de la qualité des missions au sein des cabinets ; cette norme constitue un des piliers du cadre de référence et se situe après le Code de déontologie dans la hiérarchie des textes applicables aux missions de l’expert-comptable.

 

Ce nouveau référentiel normatif est entré en vigueur depuis 2012 et a transposé le référentiel international en l’adaptant aux spécificités nationales. Ainsi, bien que ne figurant pas dans le référentiel international, la norme applicable à la mission de présentation des comptes est maintenue.

            L’une des raisons qui a conduit le conseil supérieur à adopter une telle mesure réside dans le fait qu’il est nécessaire de faire converger les normes nationales avec les normes internationales.

Par conséquent, la profession comptable est engagée dans un processus de convergence avec les normes internationales et, à ce titre, a l’obligation de rendre compte périodiquement à l’IFAC des travaux mis en œuvre en ce sens.

Dans ce contexte, la profession s’est dotée d’un corps de normes professionnelles dont les objectifs principaux étaient d’assurer une harmonisation des pratiques professionnelles mises en œuvre dans le cadre des missions entrant dans le périmètre d’intervention de la profession et de permettre un exercice professionnel sécurisé. C’est ainsi qu’en 1993, un premier référentiel a été agréé. Toutefois, ce dernier a été mis à jour en 2003.

La parution en 2007 d’un code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable et la révision du référentiel normatif international, qui s’est achevée en 2009, ont été l’occasion, pour le Conseil supérieur, d’actualiser le référentiel adopté en 2003.

L’objectif des travaux de révision a été de transposer ce référentiel international en l’adaptant aux spécificités nationales et aux besoins des entreprises. Au-delà de la transposition de nouvelles normes destinées à répondre aux besoins des entreprises, le référentiel 2012 comprend :

• le maintien de la norme applicable à la mission de présentation dans la mesure où cette mission n’est pas prévue par le référentiel international mais correspond à un besoin national

 

• l’élaboration d’une norme spécifique applicable aux attestations particulières délivrées par le professionnel comptable

 

• l’évolution du statut des « normes générales » au regard du code de déontologie de la profession et des nouvelles dispositions légales, réglementaires et normatives applicables depuis la parution du précédent référentiel.

Tous les professionnels de l’expertise comptable doivent appliquer ce référentiel c’est-à-dire les experts comptables, quel que soit le mode d’exercice de la profession et, s’il y a lieu, les experts comptables stagiaires, ainsi que, les collaborateurs mentionnés dans l’ordonnance 45-2138 du 19 septembre 1945 portant institution de l’ordre des experts comptables et réglementant le titre et la profession d’expert comptable.

Ce référentiel s’applique également aux sociétés d’expertise comptable et aux associations de gestion et de comptabilité, sauf pour les normes professionnelles qui ne peuvent concerner que les personnes physiques.

Conformément au décret 97-586 du 30 mai 1997 relatif au fonctionnement des instances ordinales des experts comptables, le Conseil supérieur se doit de faire agréer par les ministres de l’économie et du budget les règles professionnelles qu’il établit. Cet agrément confère aux normes professionnelles un statut réglementaire, c’est-à-dire, que le non-respect des obligations requises par ces normes est susceptible de mettre en cause la responsabilité civile du professionnel et d’engendrer, le cas échéant, des sanctions civiles.

Face à ces changements dans l’ensemble de la profession, tout cabinet ou toute société d’expertise-comptable doit s’adapter aux nouvelles règles en vigueur.

6. Législation : adaptation des changements fiscaux, sociaux

 

Changements réglementaires de la profession d’expertise comptable

 

Les bouleversements réglementaires actuels de la profession d’expertise comptable constituent des sources d’imprévus pour les cabinets. La profession assiste en effet à une dérèglementation progressive de ses activités. Ces grands changements réglementaires incluent :

 

• l’ouverture au démarchage, à la communication et à la publicité
• la possibilité d’exercer des activités commerciales accessoires et de manier des fonds dans un cadre défini (modification de l’ordonnance de 1945 régissant la profession d’expert-comptable par la loi du 23 Juillet 2010)
• l’élargissement des formes juridiques d’exercice de la profession : prise de participation autorisée dans diverses entreprises, suppression de l’exigence de qualité d’expert-comptable pour les directeurs généraux…
• l’ouverture du capital des sociétés d’expertise comptable
• la simplification des obligations comptables des petites entreprises afin de stimuler la croissance : création du statut social et fiscal de l’auto-entrepreneur, l’allègement de l’annexe, la suppression du commissaire aux comptes dans les petites SAS, l’annulation du livre d’inventaire et de la comptabilité de trésorerie dans les petites sociétés…

 

Ces changements réglementaires ont exposé la profession à des situations imprévues puisqu’elle était habituée à évoluer dans un marché protégé par ses instances et une grande majorité de cabinets ne s’attendait pas à un important revirement au cours des cinq dernières années.

 

La simplification des obligations comptables des petites entreprises peuvent par exemple avoir des impacts négatifs sur les cabinets car ces derniers risquent de perdre à court terme leur clientèle de TPE dont les missions se focalisent principalement sur la gestion des obligations comptables et déclaratives.

 

L’ouverture du capital des sociétés d’expertise comptable a eu pour impact de banaliser la profession d’expertise comptable et de condamner les cabinets à réduire leurs coûts de production pour maintenir une certaine rentabilité.

 

Chaque changement réglementaire constitue pour les cabinets une source d’imprévus étant donné que ces changements se sont enchaînés durant les cinq dernières années. Les cabinets d’expertise comptable n’ont pas eu le temps de s’adapter à une nouvelle donne réglementaire qu’une nouvelle réglementation vient s’ajouter à la liste des changements. Leurs effets se ressentent directement au niveau des activités même si certains textes d’exploitation ne sont pas encore publiés.

 

Les changements réglementaires peuvent constituer une source d’autres imprévus pour les cabinets puisqu’ils impactent directement sur les stratégies des cabinets : stratégie commerciale, stratégie marketing, stratégie des ressources humaines, etc.…

 

Législation des secteurs d’activités économiques

 

L’accélération des réformes dans les secteurs d’activités de leurs clients constitue d’importantes sources d’imprévus pour les cabinets d’expertise comptable. Les métiers (social, fiscal, patrimoine, etc.…) ainsi que les secteurs d’activités (associations, bâtiments, etc.…) font l’objet de plusieurs bouleversements réglementaire. Ils assistent à une l’apparition de plusieurs lois, décrets, instructions administratives, conventions collectives et jurisprudence.

 

Chaque changement de gouvernement implique un nouveau choix de gestion du pays qui impacte habituellement sur les réformes fiscales et sociales des secteurs d’activités économiques. Chaque nouvelle loi de finances est également porteur de nouvelles réglementations.

 

Ces bouleversements réglementaires constituent des imprévus relatifs pour les cabinets d’expertise-comptable : ces derniers ne peuvent pas anticiper les outils à mettre en œuvre pour se conformer à la réglementation avant la promulgation des lois et réglementations. Ils doivent cependant s’adapter lors de leur occurrence. Ce sont habituellement des imprévus négatifs qui :

 

• rendent plus complexes les missions des cabinets d’expertise comptable

 

• amoindrissent les marges des cabinets qui offrent des prestations package aux clients car ces nouvelles réglementations nécessitent de développer de nouveaux outils de travail, de former et de sensibiliser le personnel de l’entreprise sur ces nouvelles réglementations, de paramétrer le système d’information de l’entreprise dans certains cas. Ils demandent des temps d’adaptation aux collaborateurs qui passent plus de temps sur les dossiers. Les collaborateurs deviennent plus concentrés sur les activités relatives aux obligations réglementaires et délaissent pendant un certain temps les missions de conseil qui représentent plus de valeur ajoutée. Les cabinets ne peuvent cependant pas augmenter leur marge dans un contexte de concurrence intensive.

 

Ces changements réglementaires ont également des effets dominos imprévus au niveau des clients qui parfois perdent des avantages fiscaux ou doivent changer leur structure. Ils peuvent augmenter ou réduire les missions du cabinet d’expertise comptable auprès de leurs clients.

 

• obligent les cabinets d’expertise comptable à associer une stratégie de concentration avec une stratégie de spécialisation pour permettre une mise en commun des compétences.
• favorisent les erreurs, les tensions et le stress au sein des collaborateurs.

 

Section 2 : Les imprévus inconnus

 

1. Écologique : catastrophes naturelles, incendie

 

En dehors des imprévus relatifs, l’Homme doit également faire face à de nombreuses autres menaces telles que les différentes catastrophes naturelles et les incendies. En effet, depuis 2010, ces phénomènes sont en augmentation et produisent des effets dévastateurs aussi bien sur le plan de la vie sociale, que sur le plan économique.

 

Selon le Centre de recherche sur l’épidémiologie des désastres (CRED), qui fait partie de l’Université catholique de Louvain (Belgique) et qui travaille avec l’Organisation mondiale de la santé, les dix dernières années ont vu le nombre de catastrophes naturelles augmenter nettement.

Une étude réalisée par la Banque mondiale et Columbia University a identifié 86 pays à très fort potentiel de catastrophes qui pourraient subir des pertes économiques et humaines élevées en raison de cyclones, tremblements de terre, inondations, sécheresses, éruptions volcaniques.

 

D’après le rapport d’évaluation sur la réduction des risques de catastrophes au niveau mondial, les risques de catastrophes augmentent le plus rapidement dans les pays à revenu moyen et faible dont les économies sont en forte croissance. Les pays en développement, les États fragiles et les petits États insulaires seraient les moins résistants à l’impact desdits catastrophes.

 

De façon générale, les catastrophes naturelles, ainsi que les incendies, rentrent dans la catégorie des imprévus inconnus, que le langage juridique traduit par la notion de « force majeure ». En effet, pour qualifier un tel évènement de force majeure, trois caractéristiques doivent être réunies : il doit être imprévisible, irrésistible et indépendant de la volonté humaine.

 

Les évènements naturels peuvent être à l’origine de dommages directs aux biens meubles et immeubles : toiture emportée par une tempête, matériel endommagé lors d’une inondation par exemple, ou aux personnes, mais aussi, de dommages consécutifs causés à des tiers : chute de tuiles sur des véhicules en stationnement, d’un arbre sur la maison du voisin….

 

Dans le cadre d’une société ou d’une entreprise, l’avènement des catastrophes naturelles et des incendies produit des effets non négligeables, en ce qu’ils libèrent, en principe, les contractants de leur engagement, vu qu’ils constituent une cause exonératoire de responsabilité.

 

Autrement dit, les collaborateurs ne sont plus tenus vis-à-vis de leurs clients dès lors que leur cabinet est dévasté par les imprévus écologiques, à condition que les trois caractéristiques de la force majeure soient réunies.

 

Toutefois, les clients ne se trouvent pas sans protection ou sans moyens de défense par rapport aux dommages qu’ils subissent du fait de l’inexécution du contrat par son expert comptable, en effet, depuis 1982, une loi a été promulguée en vue d’imposer l’insertion des garanties des catastrophes naturelles dans les contrats. De plus, les experts comptables sont soumis à une obligation de résultats dans les fonctions qu’ils exercent, de par cette obligation, les clients sont à l’abri d’une éventuelle exonération de responsabilité de la part de son cocontractant.

 

2. Politique

 

La « politique » issu du mot « politikos », qui signifie « civilité », indique le cadre général d’une société organisée et développée.

 

Pris au sens de « politeia », la politique renvoie à la Constitution et concerne donc, la structure et le fonctionnement méthodique, théorique et pratique d’une société, d’un groupe social ou d’une communauté.

 

Elle porte sur les actions, le développement interne ou externe de cette société, ses rapports internes et ses rapports à d’autres ensembles. La politique est donc principalement ce qui a trait au collectif, à une somme d’individualités et de multiplicités. C’est dans cette optique que les études politiques ou la science politique s’élargissent à tous les domaines d’une société.

 

Enfin, dans une acception beaucoup plus restreinte, la politique, au sens de « politike » ou d’art politique se réfère à la pratique du pouvoir, soit donc aux luttes de pouvoir et de représentativité entre des hommes et femmes, et aux différents partis politiques auxquels ils peuvent appartenir, tout comme à la gestion de ce même pouvoir.

 

Dans notre étude, la notion de « politique » se rapporte à l’idée de bien commun, elle fait référence au caractère public d’une action dirigée vers des problèmes qui touchent la collectivité, notamment un État.

 

Par définition, la « politique » désigne l’ensemble des stratégies et de moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif déterminé, elle renvoie aux différents plans émis par un Gouvernement pour diriger un pays ou pour remettre de l’ordre dans la vie générale de la Nation particulièrement en période de crise ou de guerre.

 

En général, les imprévus politiques ne touchent la vie d’une entreprise ou d’une société qu’en période de crise ou de guerre. En effet, face à de telles circonstances le gouvernement peut être amené à proclamer l’état de nécessité, l’état d’urgence, la loi martiale… ce qui implique des restrictions des libertés et des droits de chacun.

 

Certaines activités économiques peuvent être suspendues si elles entraînent une grave perturbation de la vie sociale ; par conséquent, le cabinet peut voir sa clientèle en réduction, dès lors que l’une des entreprises pour laquelle un de ses experts comptables travaille est touchée par cette mesure de suspension temporaire des activités.

 

3. Économique

 

La crise financière comme celle de 2008 constitue un imprévu inédit pour les cabinets d’expertise comptable. Cette crise avait en effet surpris l’ensemble des acteurs économiques, elle s’est par ailleurs aggravée au fil des mois pour devenir une crise économique. Elle a eu des conséquences négatives perceptibles sur les entreprises incluant les cabinets d’expertise comptable : réduction du portefeuille de clients, perte de clients, changement des conditions de paiement, relations plus tendues avec les banques (difficulté d’accès aux crédits, difficulté de trésorerie…).

 

Ce type d’imprévu inconnu peut avoir des impacts positifs et négatifs pour le cabinet d’expertise comptable. En effet :

 

• d’un côté, le cabinet risque de perdre beaucoup de ses clients et de connaître des difficultés à trouver de nouveaux clients. Il peut être appelé à diminuer ses marges pour s’adapter aux difficultés financières des entreprises.

 

• d’un autre côté, la crise offre également des opportunités de nouvelles missions pour le cabinet d’expertise comptable. Il peut intervenir pour assister les entreprises en difficulté afin de redresser leur situation, il intervient également dans les opérations de restructuration de l’entreprise, dans les opérations de croissance externe ou dans les opérations immobilières et financières.

 

 

Chapitre 3 : Les risques de l’absence de prospective dans la gestion des imprévus sur le cabinet d’expertise comptable

 

            En l’absence de prospective dans la gestion des imprévus sur le cabinet d’expertise comptable, quelques risques peuvent être encourus par toute entité qui entretient une relation, de quelque forme que ce soit, avec le cabinet. De plus, le cabinet, lui même, peut être soumis à ces dangers.

 

Le chapitre présent analysera les impacts d’une telle désorganisation au niveau du cabinet, par rapport aux collaborateurs et vis-à-vis des clients.

 

 

Section 1 : Pour le cabinet

 

1. Désorganisation du cabinet

 

Les imprévus relatifs survenant au sein des cabinets d’expertise comptable se caractérisent par le fait qu’ils peuvent intervenir à n’importe quel moment. Ils bousculent ainsi le planning de réalisation des missions, le planning de travail du dirigeant et des superviseurs ainsi que le planning de travail des collaborateurs. Ils poussent l’ensemble de l’équipe à travailler en permanence dans l’urgence et les dirigeants deviennent des managers des urgences. Cette manière de travailler met cependant en péril la pérennité du cabinet d’expertise comptable.

 

Les imprévus impliquent le plus souvent une répartition des missions d’un collaborateur absent ou parti auprès des collaborateurs restants. Les horaires de ces derniers deviennent trop lourds et ne les rendent pas disponibles pour travailler efficacement avec leurs propres clients. Les collaborateurs n’ont pas le temps d’écouter leurs clients, d’analyser leurs dossiers et de formuler des propositions adéquates à leur situation.

 

Les dirigeants et les superviseurs n’ont pas le temps de surveiller le bon déroulement des missions en cours et de réaliser une gestion efficace du cabinet (suivi des tableaux de bord opérationnels et financiers, suivi des ratios de gestion, mise à jour du planning de production …).

 

Les imprévus créent par ailleurs des tensions au sein de l’équipe (entre dirigeants et collaborateurs, et entre collaborateurs) pour diverses raisons. La désorganisation engendre une mauvaise communication dans le cabinet ainsi qu’une perte d’informations sur les clients.

 

2. Démission des collaborateurs

 

La « non maîtrise » et la faible anticipation des imprévus exposent le cabinet d’expertise comptable à des démissions de ses collaborateurs. Ces démissions pourraient être dues à la démotivation et au désintérêt du travail ; aux fortes tensions et stress causés ; à la non reconnaissance de leur travail ; aux horaires de travail irréguliers ; à l’impossibilité d’équilibrer sa vie professionnelle et sa vie privée.

 

A force de répartir les missions auprès des collaborateurs suite aux imprévus, ces derniers finissent par ne pas être valorisés à leur juste compétence.  La démission des collaborateurs n’est pas souhaitable pour un cabinet dans le contexte actuel de difficulté de recrutement de jeunes collaborateurs compétents. Elle favorise par ailleurs la perte d’une mémoire collective qui garantit la notoriété du cabinet et la satisfaction de ses clients.

 

3. Diminution de la rentabilité du cabinet

 

La perte d’un client surtout lorsqu’il n’est accompagné d’un signe avant coureur constitue un risque de diminution de la rentabilité du cabinet. Elle représente en effet un manque à gagner pour le cabinet et si le client part insatisfait, ce dernier risque de véhiculer une mauvaise image du cabinet, ce qui rendra les travaux de prospection de nouveaux clients plus difficiles.

 

L’absence et le départ d’un collaborateur, l’incompétence d’un nouveau collaborateur, les nouvelles réglementations dans la profession d’expertise comptable ou dans les secteurs d’intervention des cabinets, l’introduction d’une nouvelle technologie ou d’un nouvel outil favorisent l’érosion de la marge des cabinets dont les revenus proviennent essentiellement de la facturation des honoraires calculés au temps passé.

 

Les imprévus engendrent des pertes de temps considérables dans la résolution des problèmes, la compréhension des dossiers des clients, le traitement et la contre-vérification des informations.

Évoluant dans un environnement concurrentiel et devant justifier le temps passé dans une mission, les cabinets ne peuvent pas répercuter les coûts de ces imprévus sur la facturation client.

 

Les imprévus orientent par ailleurs les dirigeants du cabinet vers une gestion des urgences au détriment d’une gestion efficiente du cabinet (analyse de la rentabilité horaire de chaque dossier par exemple) et de l’élaboration d’une stratégie de développement du cabinet, stratégie destinée à assurer sa pérennité.

 

 

 

 

Section 2 : Pour les collaborateurs

 

L’enchaînement des réorganisations opérées dans les cabinets d’expertise comptable (dématérialisation des tâches, restructuration du cabinet pour répondre aux nouvelles missions spécifiques, recours à des systèmes d’information et des outils de travail plus performants, mise en place de nouvelles procédures…) accentue cette incertitude.

 

Bien que planifiées et préparées, ces réorganisations engendrent toujours des imprévus au sein des cabinets. Ces derniers peuvent par exemple sous-évalués les impacts de ces réorganisations et créer auprès de leur personnel des sentiments d’incertitude sur leur poste de travail, de la démotivation ou même augmenter les facteurs de stress.

 

L’absence de gestion de ces imprévus conduit à diverses manifestations telles qu’un taux élevé d’absentéisme, ou une forte rotation des collaborateurs ou à une baisse de la productivité ou à un impact sur la qualité des services fournis par le cabinet.

 

1. Incertitude sur leur poste de travail

 

La mise en place de nouvelles technologies dans le cabinet d’expertise comptable (logiciel complexe ou pas, application pratique peu complexe etc.…) constitue un exemple concret de facteur d’augmentation de l’incertitude des collaborateurs sur leur poste de travail. Elle suscite en effet des inquiétudes auprès de certains collaborateurs qui ne comprennent pas pourquoi ils doivent changer leur mode de travail et pourquoi ils doivent se remettre en cause alors que leur travail a toujours bien fonctionné et qu’ils ont toujours été performants.

 

La dématérialisation impacte le cabinet dans sa structure et dans ses méthodes de travail. Elle a cependant des impacts considérables en matière de réorganisation du travail, de réaffectation des postes et de recrutement. L’information étant facilement accessible, les collaborateurs peuvent travailler plus rapidement et même à distance quelque soit sa position géographique.

 

Le cabinet d’expertise comptable peut faire appel à des collaborateurs ne disposant pas de haute qualification et pour lesquels des qualités relationnelles ne sont pas requis pour certains postes. Il faut cependant noter que la dématérialisation favorise dans certains cas la suppression de plusieurs postes.

 

Les collaborateurs sont également conscients que les bouleversements connus par la profession comptable tels que la libéralisation progressive des activités de comptabilité, l’admission de la communication, de la publicité et du démarchage au sein de la profession ainsi que le changement de comportement des clients actuels des cabinets nécessitent l’emploi et le recrutement de nouveaux profils.

 

Les cabinets attendent désormais de leurs collaborateurs qu’ils soient à l’écoute de leurs clients, qu’ils communiquent véritablement avec ces derniers, qu’ils soient porteurs proposition et qu’ils soient capables de vendre des nouvelles missions adaptées aux besoins spécifiques de chaque client. Or, deux clients qui travaillent dans le même secteur d’activité n’ont certainement pas les mêmes besoins.

 

Les collaborateurs doivent également être performants d’un point de vue technique sachant que la profession d’expertise comptable se caractérise aussi par une incessante complexification de la réglementation technique et de l’accélération des réformes dans ses domaines d’intervention. Les cabinets recherchent par ailleurs de nouvelles compétences pour satisfaire la demande croissante de missions de conseil.

 

Le profil de collaborateur recherché a ainsi drastiquement changé depuis les dernières années : doté de compétences techniques pointues ; extrêmement polyvalent ; extrêmement communicants, ayant le sens des chiffres et sachant valoriser les informations fournies par le cabinet ; extrêmement communicants avec les clients et pédagogues ; disposant de suffisamment de connaissances informatiques pour évoluer dans un environnement dématérialisé. Il doit également être capable d’expliquer dans un langage simple et compréhensible au client les processus de mise en œuvre de sa mission.

 

Les anciens collaborateurs du cabinet sont conscients de ces changements qui perturbent leur manière de travailler et la perception de leur travail.

 

2. Démotivation, découragement

 

La motivation se définit comme « l’ensemble des facteurs déterminant l’action et le comportement d’un individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. C’est la combinaison de l’ensemble des raisons conscientes ou non, collectives et individuelles, qui incitent l’individu à agir au sein d’une équipe ». Les raisons qui poussent les collaborateurs à agir ou non diffèrent d’un individu à l’autre même s’il n’y a qu’un objectif commun à atteindre.

 

Le processus motivationnel des individus est lié aux besoins de l’individu (besoin d’existence, besoin de rapports sociaux, et besoin de développement personnel), à ses attentes ainsi qu’à une recherche d’équité. Un manque à combler ressenti dans l’un d’eux constitue un facteur de démotivation ou de découragement pour le salarié.

 

Or, il arrive que les bouleversements opérés au sein du cabinet d’expertise comptable conduisent à créer des frustrations, des insatisfactions, une dégradation des facteurs d’hygiène de vie. Comme nous l’avons mentionné précédemment, les changements des méthodes de travail créent de l’incompréhension et des tensions auprès des collaborateurs.

 

Ces derniers estiment qu’ils ont été performants avec les anciennes de méthode de travail et considèrent les réorganisations comme une remise en cause de leurs compétences. Ces collaborateurs ressentent un manque à combler de leurs besoins d’estime et de reconnaissance.

 

L’arrivée au sein du cabinet de collaborateurs appartenant à la génération Y peut également déstabiliser certains cabinets. Les conflits de génération entre les anciens et les nouveaux collaborateurs peuvent remettre en question la productivité et la performance des cabinets. Les impacts de ces conflits intergénérationnels sont plus palpables dans les cabinets dotés d’un fonctionnement hiérarchique rigide.

 

Les jeunes collaborateurs recherchent en effet du sens à leur travail et recherchent plus d’initiative, accordent autant d’importance à leur travail qu’à leur vie privée et sociale. Les dirigeants de l’ancienne génération sont plus habitués à ce que leurs collaborateurs s’accommodent de leurs décisions. L’incapacité de la direction à prévoir et à gérer ces conflits accentue la démotivation des collaborateurs, qu’ils appartiennent à l’ancienne ou à la nouvelle génération.

 

La dégradation des facteurs d’hygiène constitue des facteurs de démotivation et de découragement des collaborateurs. Il s’agit principalement des conditions de travail, de l’ambiance de travail, des relations avec les autres collaborateurs, de la reconnaissance de l’importance et de l’utilité du poste, de la possibilité d’avoir des responsabilités, de l’intérêt du travail proprement dit, de la sécurité de l’emploi, de la rémunération ainsi que de l’influence du travail sur la vie personnelle des collaborateurs. Le cabinet doit veiller à ce que les imprévus qui surviennent ne viennent pas dégrader ces facteurs d’hygiène.

 

Les surcharges de travail créées par les imprévus constituent par ailleurs un facteur de démotivation pour les collaborateurs surtout si l’origine de cette surcharge ne se résout pas rapidement.

 

3. Risque de rétention de l’information vis-à-vis de la direction

 

La rétention d’information constitue une manifestation de la démotivation, du découragement ou de la frustration des collaborateurs. Elle consiste à dissimuler une information afin qu’un autre collaborateur, un dirigeant ou l’ensemble de l’équipe, légitimement en droit de la connaître, n’en disposent pas. Elle a donc des conséquences négatives sur le bon déroulement des missions, sur le respect des délais d’exécution des travaux, sur la continuité des activités. Elle peut causer la perte d’un client et le ternissement de l’image du cabinet d’expertise comptable.

 

La rétention d’information peut également être causée par le mode de management qui prévaut dans l’organisation (manque de leadership, structure pyramidale, prédominance des comportements individualistes)

 

4. Facteur d’augmentation du stress

 

La « non gestion » des imprévus favorise l’augmentation du stress des collaborateurs. L’arrivée de nouveaux clients, l’absence ou le départ d’un collaborateur, un développement non planifié de la clientèle exposent les autres collaborateurs à une surcharge de travail accentuée par le facteur temps (la profession étant soumise à un respect de délai déclaratif et administratif) et par les problématiques des dossiers (les missions dans certains domaines et secteurs d’activité étant complexes d’un point de vue technique).

 

L’ensemble de l’équipe étant surchargée de travail, les experts-comptables chargés de la supervision des dossiers n’ont plus le temps de les contrôler et favorise ainsi les risques d’erreur des collaborateurs ainsi que la perception d’un faible soutien par ces derniers.

 

Les bouleversements réglementaires dans la profession d’expertise comptable et dans ses domaines d’intervention exigent des collaborateurs la réalisation d’une veille réglementaire, une formation continue sur les nouvelles actualités comptables, fiscales et sociales. Ils suscitent des craintes d’insuffisance de compétence technique au sein des collaborateurs et des craintes de réalisation d’erreurs.

 

 

Une enquête réalisée auprès des cabinets d’expertise comptable a mis en exergue cinq principales sources de stress des collaborateurs :

 

• l’impossibilité d’atteindre ses objectifs (manque de temps, compétences insuffisantes,…)
• les tensions dues aux risques d’erreurs (conséquences financières ou mise en cause suite à une erreur, engagement de la responsabilité de l’expert-comptable…)
• le rythme imposé par la production (horaires de travail importants,…)
• le faible soutien social (absence d’aide ou de soutien des collègues et/ou de l’encadrement,
• le manque de reconnaissance des travaux réalisés.

 

Les imprévus contribuent à augmenter ces facteurs de stress.

 

Section 3 : Pour les clients

 

1. Mécontentement

 

L’absence de gestion des imprévus crée des perturbations au niveau de l’organisation et au niveau des services rendus aux clients.

 

L’absence, le départ, l’insuffisance ou l’arrivée d’un nouveau collaborateur peut profondément perturber la relation existante entre le cabinet et son client. L’absence fréquente ou le changement de collaborateur ne favorise pas une connaissance suffisante des activités et des affaires du client.

 

Un collaborateur fréquemment absent et indisponible n’aura pas le temps d’être à l’écoute du client, de comprendre les attentes de ce dernier par rapport à la gestion efficace d’une entreprise. Il n’aura pas le temps et le réflexe d’analyser la situation de l’entreprise, de déceler des missions qui lui apportent une valeur ajoutée.

 

L’arrivée d’un nouveau collaborateur implique une perte de temps additionnelle puisque ce dernier doit prendre connaissance des dossiers, s’immerger dans l’entreprise pour connaître ses forces et faiblesses et pour être une force de proposition. Des risques de perte d’information peuvent également survenir lors de la reprise des dossiers par de nouveaux collaborateurs.

 

Les clients doivent aussi s’habituer à un nouvel interlocuteur et cette modification comporte des risques non négligeables :

 

• le nouveau collaborateur ne connaît pas encore la personnalité de son client et des problèmes de communication peuvent intervenir. Il peut être perçu comme indifférent à l’égard des problèmes de ce dernier s’il ne sait pas comment l’aborder. Un collaborateur qui ne possède pas un caractère technico-commercial peut par exemple faire sentir à son client qu’il pose des questions idiotes alors que ce dernier n’est pas expert dans les questions comptables, financières et juridiques.

 

 

L’arrivée d’une nouvelle technologie, l’apparition d’une nouvelle réglementation ou le changement organisationnel au sein du cabinet peuvent avoir des répercussions sur la relation de travail entre collaborateur-cabinet. Les collaborateurs peuvent être moins disponibles durant la période d’adaptation.

 

Mal maîtrisés, ces facteurs engendrent un mécontentement et une frustration chez les clients qui risquent de changer d’expert-comptable. Il est d’ailleurs connu dans la profession que la connaissance insuffisante des affaires du client constitue leur premier motif de départ suivant une enquête réalisée auprès de 1 000 chefs d’entreprises qui avaient récemment changé d’expert-comptable.

 

2. Impact négatif sur l’image du cabinet

 

L’activité traditionnelle de production et de présentation des comptes annuels des experts-comptables cède de plus en plus le pas à la mission de conseil.  Les dirigeants veulent de plus en plus de conseils dans la gestion stratégique et opérationnelle de leurs entreprises qui évoluent dans un environnement économique et financier de plus en plus complexe.

 

Les demandes de conseil ne se limitent plus aux domaines traditionnels du métier d’expertise comptable, elles s’ouvrent sur des domaines plus larges (social, fiscal, patrimoine, fusion et acquisition, environnement, organisation, formation, finance, …). Les chefs d’entreprises s’attendent également à ce que les missions de conseil créent une vraie valeur ajoutée. Ces nouvelles attentes peuvent constituer des imprévus pour le cabinet d’expertise comptable s’il n’y est pas bien préparé.

 

Comme il est expliqué précédemment, l’une des raisons qui poussent les chefs d’entreprises à changer d’expert-comptable est la perception que celui-ci ne répond pas de manière appropriée à leurs préoccupations. Le non expression des besoins et des attentes par les clients constitue un imprévu pour le cabinet d’expertise comptable : en effet, il arrive que le client ne sache même pas ce dont il a besoin pour gérer efficacement son entreprise.

 

« Mon métier est d’augmenter mon chiffre d’affaires, de faire plus de ventes…c’est à mon expert-comptable de m’accompagner, de me proposer des outils qui m’alertent sur des possibles problèmes de trésorerie, de m’apprendre à équilibrer mon chiffre d’affaires par rapport à ma masse salariale… Depuis le début de notre relation de travail, il n’a pas encore pris l’initiative de m’indiquer des missions qui m’aideraient à mieux gérer mon entreprise alors que c’est ce dont j’ai le plus besoin… ».

 

De son côté, le cabinet d’expertise comptable réalise la mission convenue avec rigueur sans se douter que son client n’est pas pleinement satisfait de la valeur ajoutée qu’il apporte.

 

La « non gestion » de ces imprévus engendre mécontentement, frustration et insatisfaction du client, ce qui peut avoir des impacts négatifs sur l’image du cabinet. La satisfaction client a un impact d’une part, sur la fidélité des clients : les racines des entreprises et d’autre part, la réputation : les fruits de demain.

 

La perte d’un client peut, dans certains cas, entacher la notoriété du cabinet : un client fidèle et satisfait constitue, en effet, un recruteur pour le cabinet. « Un client satisfait communique sa satisfaction à deux ou trois personnes, un client mécontent en fera part à huit à dix personnes ».

 

La communication interpersonnelle entre clients (bouche à oreille négatif) constitue un puissant moyen de diffusion d’informations et de partage d’expériences. Elle se met en place suite à :

 

• une expérimentation d’un problème suite aux actions d’un collaborateur et à une insatisfaction du client.

 

• une réclamation du client et à un défaut de réponse ou de proposition d’une solution appropriée.

 

• une expérimentation d’un problème ou d’une lacune par le client qu’il n’exprime pas forcément auprès des collaborateurs du cabinet. Le client estime alors ne pas avoir reçu les bénéfices ou les services attendus de son achat de services.

 

La communication interpersonnelle négative entre les clients porte préjudice au cabinet :

 

• elle révèle des problèmes afférents aux services proposés.
• elle traduit l’incapacité de l’organisation à être à l’écoute des clients, à définir leurs attentes, à s’adapter pour résoudre rapidement leurs problèmes et à répondre à leurs besoins.

 

3. Risque de retard dans le traitement de leur dossier

 

Une entreprise recourt principalement à un expert-comptable pour s’assurer qu’elle réponde à toutes ses obligations administratives et juridiques dans les délais. Le retard de traitement des dossiers du client peut avoir des conséquences graves pour l’entreprise et le cabinet qui engage sa responsabilité.

 

En ce qui concerne les missions de conseil, l’entreprise y a recours pour avoir une meilleure visibilité de ses activités. Une lettre de mission ayant été signée par les deux parties, il est de l’obligation de l’expert-comptable de respecter le calendrier de réalisation de la mission. Or, les imprévus cités dans les sections précédentes (arrivée de nouveaux clients, missions spécifiques, nouvelle technologie, nouvelle réglementation, absence/départ/arrivée d’un collaborateur …) favorisent les risques de retard de traitement des dossiers des clients.

 

DEUXIEME PARTIE : LES MOYENS A METTRE EN PLACE POUR ANTICIPER LES IMPREVUS ET LES GERER AU QUOTIDIEN

 

Chapitre 1 : Les outils du manager dans la gestion des imprévus

 

            Dans la gestion des imprévus au sein du cabinet, le manager joue un rôle prépondérant, en ce qu’il est le premier responsable pour garantir et assurer le maintien d’une bonne organisation et d’un environnement de travail agréable.

 

Pour bien mener sa mission, divers outils sont mis à la disposition dudit manager afin que les imprévus qui surgissent ne produisent pas des effets négatifs sur les méthodes de travail du cabinet, ou du moins, afin que les impacts de ces imprévus soient limités.

 

A cet, effet, il est logique que le manager ait une connaissance de ses responsabilités, qu’ensuite, il établisse une planification globale et qu’il soit en mesure de connaître les compétences individuelles de son équipe ; les collaborateurs.

Le manager doit également être capable de gérer le temps au quotidien des imprévus, mais aussi, il doit se servir de la méthode agile pour réussir dans ses devoirs.

 

Ces trois idées précitées seront consacrées respectivement dans une section, pour que leur étude soit plus claire.

 

Section 1 : La connaissance de soi dans le cadre du management

 

1. Détermination des différents profils de manager

 

Les managers tendent généralement à appliquer le même style de management qui correspond le mieux à sa personnalité, à ses croyances et à ses craintes. Les bons managers peuvent également adopter un style plus ou moins différent en fonction du contexte (nouvelle mission, imprévu, urgence, conduite de changement…) et en fonction de la personnalité des collaborateurs pris individuellement.

 

Il existe plusieurs types de profils de manager :

 

• le manager directif est orienté sur les processus et les résultants. Il fournit des directives de manière régulière et suit l’avancement des processus par rapport aux objectifs. Il prend des décisions seul et informe ses collaborateurs et collaborateurs. Il maîtrise bien son environnement et présente un comportement rassurant vis-à-vis de son équipe. Il a parfois tendance à ne pas déléguer, à ne pas accorder sa confiance à ses collaborateurs. Dans l’excès, il peut s’avérer autoritaire.
• le manager explicatif explique les décisions qu’il a prises seule. Ses actions s’orientent vers la mobilisation de ses collaborateurs et leur autonomie. Il écoute les avis et suggestions de son équipe.
• le manager « délégatif » explique clairement les missions, les responsabilités, les objectifs à atteindre et les finalités. Les collaborateurs agissent d’eux-mêmes. Le manager n’intervient qu’à la demande ou sur des points sensibles.
• le manager participatif discute des missions avec ses collaborateurs, incite le partage d’informations et les échanges d’idées, associe ces derniers à la prise de décision. Il veille à ce que les collaborateurs soient engagés dans les missions.
• le manager laxiste ne décide pas seul et cède souvent à la demande de son équipe, il a tendance à valoriser la personne au détriment des résultats obtenus, il ne partage pas ses sentiments (frustration, colère,…).
• le manager motivationnel s’adapte et décide suivant les situations. Il valorise les progrès et les bons résultats. Il écoute ses collaborateurs et reste disponible. Il sanctionne positivement les mauvais comportements.
• le manager autoritaire décide de tout et tout seul. Il a tendance à ne voir que les problèmes. Habituellement, il menace et sanctionne ses collaborateurs.

 

2. Adapter son profil en fonction de la vision globale du cabinet

 

Les bouleversements actuels de la profession d’expertise comptable impliquent un changement dans le style de management des managers et dans la structure organisationnelle pour pouvoir s’adapter rapidement aux demandes du marché et des clients. Le management purement hiérarchique n’a plus sa place dans le contexte actuel : les managers doivent avoir confiance en leurs collaborateurs, les traiter de façon équitable et entretenir avec eux des relations simples et directes. Ils doivent sanctionner de manière positive les bons résultats et les bons comportements. Ils doivent par ailleurs développer l’autonomie de leurs collaborateurs.

 

Ils doivent rester accessibles pour leurs collaborateurs et collaborateurs en instaurant des règles claires et simples :

 

• ils déterminent les priorités et privilégient l’important ;
• ils ne planifient que 70% de leur temps pour pouvoir faire face aux imprévus ;
• ils communiquent sur leur propre gestion de temps. Ceci permet aux collaborateurs de disposer des les repères nécessaires pour mieux communiquer et mieux travailler avec leurs manages.
• ils s’aménagent des moments pour réfléchir au développement stratégique du cabinet afin de ne pas être noyés dans la gestion opérationnelle et quotidienne.

 

Les managers doivent adapter leur style de management en fonction de la vision globale du cabinet. L’orientation du cabinet dans des missions de conseil nécessite par exemple une grande flexibilité de l’organisation pour s’adapter aux différents besoins des clients, aux impératifs de délais. Les managers doivent se former et apprendre à instaurer un style de management plus approprié à la vision globale du cabinet.

 

3. Le rôle du manager dans la gestion du changement et des imprévus

 

En ce qui concerne la gestion du changement et des imprévus, le manager a pour rôle de fédérer son équipe autour de cette activité spécifique ; de définir l’incertain ; de repérer et de traiter les signes avant-coureurs ; et de maintenir l’attractivité de son cabinet et de ses activités pour ses collaborateurs et ses clients.

 

Le rôle du manager et les attente des collaborateurs (génération Y) ont bien évolué depuis ces dernières années. Le manager doit faire accepter à son équipe une certaine adaptabilité et flexibilité nécessaires au bon fonctionnement du cabinet. Il doit ainsi fédérer son équipe et obtenir son adhésion autour d’une vision commune, des objectifs généraux, de la structure organisationnelle et autour des décisions stratégiques le concernant.

 

Pour remplir ce rôle, le manager doit être un leader car dans un environnement concurrentiel et volatile, c’est « le leadership gère le changement ». Selon Peter Senge, le leadership se définit comme « la capacité d’une communauté humaine à se forger un destin et plus particulièrement à alimenter les processus de changements nécessaire pour le faire. »

 

Le manager doit ainsi mobiliser ses collaborateurs autour du changement qui est l’acceptation des imprévus et du changement, et leur meilleure appréhension et gestion. Il doit amener ces derniers à considérer les imprévus et les changements comme des opportunités pour renforcer leurs compétences, développer et rentabiliser le cabinet.

 

Le manager prend une décision en fonction du type d’imprévu qui survient : il doit par exemple être directif dans des situations urgentes ou sur une gestion de mission avec des délais très serrés au cas où ses collaborateurs ne sont pas assez autonomes. Il doit être explicatif pour faire face à ces situations si ses collaborateurs sont très autonomes et disposent des compétences nécessaires à la réalisation de la mission.

 

Le manager doit ainsi être capable de s’adapter aux situations imprévues et utiliser des méthodes d’encadrement différentes en fonction de la situation et en fonction de la capacité de son équipe pour obtenir les meilleurs résultats possibles. Il doit ainsi disposer d’excellentes qualités interpersonnelles comme l’écoute, l’observation, l’humilité et un solide sens de la communication.

 

Section 2 : La planification globale

 

1. Un outil de pilotage pour le manager

 

Piloter l’entreprise consiste généralement à utiliser des outils, des tableaux de bord ou des indicateurs qui permettent la synthèse d’une information massive et une interprétation des données obtenues selon le contexte du cabinet.

 

Pour le cas spécifique du cabinet d’expertise comptable, le manager doit spécifiquement avoir un outil récapitulant :

 

• les temps réels et prévus alloués à chaque mission ainsi que les temps réels et prévus passés par chaque collaborateur. Les associés ne devraient plus attendre la fin de l’année fiscale pour analyser le résultat et pour examiner les temps passés par les associés sur l’ensemble des dossiers. La gestion des temps devrait se faire de manière plus fréquente (sur une base mensuelle). Les écarts entre temps réellement alloués et temps prévus doivent être expliqués : est-ce du à une erreur d’appréciation ? ou les temps en plus ont-ils été dus à des imprévus ? Ce pilotage permettra également de recenser les types d’imprévus qui surviennent dans le cabinet, leur impact sur la rentabilité et le délai d’exécution des missions. Une fois les imprévus identifiés, le cabinet peut prendre des mesures pour les anticiper ou les intégrer dans les coûts de revient tout en restant compétitif. D’une manière générale, cette analyse permet une meilleure budgétisation et un meilleur calcul du coût de revient.

 

• la rentabilité dégagée dossier par dossier. Le manager doit accorder une attention particulière à l’analyse de la rentabilité de chaque dossier. Certains clients paient moins cher les prestations du cabinet, d’autres paient plus cher pour des missions similaires, ce qui peut motiver le départ de certains clients.

 

• l’analyse des heures/compétences par collaborateur. Cette ligne a pour objectif de savoir si les dossiers ont été bien répartis entre les collaborateurs selon leur compétence, et si chaque collaborateur intervient sur le dossier selon le temps nécessaire. Cette analyse favorise l’optimisation des temps alloués à chaque dossier.

 

2. Un outil de communication avec les collaborateurs

 

Le tableau de planification des missions du cabinet constitue un outil de communication du manager avec les collaborateurs. Il permet à ces derniers de connaître le portefeuille de clients et le volume de dossiers traités. Il constitue un tableau de bord pour les collaborateurs afin de savoir les missions en cours, les délais de livraison des services, l’état d’avancement de la mission, les différents responsables et fonctions supports concernés, les temps prévus.

 

Pour favoriser la communication des dossiers et des informations entre les collaborateurs, le manager doit instituer de nouvelles règles :

 

• le manager doit développer avec les collaborateurs des outils standard à utiliser pour chaque dossier (exemple : le dossier du client lui-même) pour harmoniser les informations inclues (dans un même cabinet, certains dossiers sont complets et consistants, d’autres dossiers sont très peu fournis), pour éviter les erreurs de manipulation, pour faciliter le transfert d’un dossier d’un collaborateur à un autre. L’équipe doit convenir des informations et pièces justificatives à inclure dans chaque dossier (informations sur l’évolution des besoins du client, information sur l’évolution des travaux, les procès-verbaux de réunion, les éléments sur la vie de l’entreprise etc.…). L’uniformisation de la tenue des dossiers constitue un pas en avant dans la gestion des imprévus car au cas de départ ou de l’absence d’un collaborateur par exemple, le reste de l’équipe saura à quel stade les travaux se sont arrêtés ou quelle est l’historique de l’évolution des besoins du client.

 

• avant de développer de nouveaux outils, les collaborateurs devraient pouvoir consulter une « banque » d’outils accessibles pour tous ou demander en interne si l’outil envisagé existe déjà. Ces outils standards peuvent être améliorés au fur et à mesure de leur utilisation.

 

 

3. Un outil de management

 

Le tableau de planification constitue le principal outil de gestion du manager d’un cabinet d’expertise comptable. Il a pour objectif de suivre le volume des missions du cabinet par rapport à sa capacité de production horaire ; et à suivre les échéances de toutes les missions du cabinet par date et par collaborateur.

 

Une exploitation efficace du tableau de planification permet de bénéficier des avantages ci-après :

 

• coordonner les actions de tous les collaborateurs et des collaborateurs autour d’un objectif commun,
• éviter les dispersions des efforts en planifiant les temps à passer sur chaque dossier et en précisant les rôles et les responsabilités de chaque collaborateur,
• réduire l’impact des changements et des imprévus : le tableau de planification permet en effet de dégager les capacités nécessaires à allouer aux évolutions des missions demandées,
• ajuster les ressources (humaines ou financières) de manière optimisée sans léser les missions en cours en cas de changements,
• limiter les actions superflues
• faciliter l’établissement des budgets prévisionnels du cabinet, de l’estimation du calcul des temps et de la marge prévisionnelle,
• planifier les tâches liées à chaque mission (collaborateur et fonction support). Cette planification permet une meilleure comptabilisation des tâches non évidentes dans le calcul du coût de revient (organisation et gestion de la mission, temps de discussion avec les clients, documentation, transfert de dossier…). Elle constitue la base d’une meilleure facturation. Il permet d’affecter un dossier aux collaborateurs les plus adéquats.
• faciliter le suivi et le contrôle des dossiers, et la prise d’actions correctives en cas de retard ou de risque de retard,
• moduler le temps de travail
• les informations contenues dans le tableau de planification constituent également une base pour les décisions stratégiques, il permet de :

 

• anticiper des mesures de standardisation pour les missions traditionnelles peu complexes.
• identifier les missions à faible valeur ajoutée pour le cabinet.
• donner une référence pour lier les attentes des clients et leur capacité à payer les travaux à réaliser
• comparer le budget des missions et le coût de production réel.

 

Pour la supervision de chaque dossier, le manager devrait instaurer au sein du cabinet l’utilisation d’une note de synthèse standardisée. Elle doit inclure les informations de base (contenus principaux de la lettre de mission, teneur des travaux, calendrier, montant facturé, es rencontres et les interventions chez le client, les opérations sous-traitées, les opérations de validation/bouclage finales et intermédiaires). Elle doit également inclure l’historique du dossier.

 

 

 

Le tableau de planification des missions/échéances/collaborateurs constitue à la fois :

 

• un outil de communication au sein du cabinet.
• un outil de gestion des RH : il permet de connaître les disponibilités de chacun des collaborateurs, d’affecter les missions imprévues, d’affecter certains collaborateurs sur des dossiers en cours.
• un outil de gestion du cabinet : il permet d’identifier les périodes de surcharge de travail dans l’année et d’anticiper des ressources additionnelles pour y faire face. Il permet par ailleurs de planifier les activités de formation par exemple durant les périodes calmes.

 

4. Un outil d’anticipation des imprévus

 

Le tableau de planification des missions/échéances/collaborateurs constitue également un outil d’anticipation des imprévus car il permet au manager de connaître exactement la situation d’un dossier en cas d’absence, ou de départ d’un collaborateur.

 

Des outils, matrices, tableaux et fiches standards sont également à développer afin de faciliter la lecture et la compréhension des informations de chaque dossier. Pour chaque mission du cabinet, une fiche de mission externe ainsi qu’une fiche de mission interne sont à établir.

 

La deuxième fiche donne un aperçu des informations sur le client et sur la mission : les objectifs de la mission, le périmètre d’intervention du cabinet, les engagements du client, les étapes de réalisation de la mission, les responsables et exécutants de chaque étape, les outils et les documents utilisés pour chaque étape, les points de contrôle…).

 

Le manager peut également mettre en place un système de « back up » dans le cabinet d’expertise comptable. Une liste des « back-up » doit être établie, validée par les collaborateurs et signée. En cas d’absence prolongée (+1 jour) d’un collaborateur par exemple, c’est son « back-up » qui reprend automatiquement le dossier, qui vérifie si le client du collaborateur absent ou parti n’a pas envoyé de demande ou des questions, et si le dossier ne doit pas être traité. La réaffectation des dossiers sera par contre discutée avec le manager en cas de dossier complexe.

 

Appliquer la roue de Deming constitue également un outil d’anticipation des imprévus. Elle consiste pour le cas du cabinet d’expertise comptable à réaliser un diagnostic sur le processus de chaque dossier, à identifier les points de blocage qui étaient survenus, les problèmes rencontrés, à recenser les solutions appliquées. Il permet d’améliorer en permanence les processus, l’organisation et la qualité des services rendus.

 

Plan : Préparer, planifier

Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre

Check : Contrôler, vérifier

Act : Agir, ajuster, réagir

 

 

Section 3 : Connaître les compétences individuelles des collaborateurs

 

Étant donné que le principal facteur de production dans la profession d’expertise comptable est humain, les cabinets tirent leur rentabilité par la recherche de gain de temps. Le manager doit donc optimiser sa production.

 

1. Définition de la compétence

 

Dans le monde professionnel, la compétence se définit comme une connaissance mobilisable tirée généralement de l’expérience et nécessaire à l’exercice d’une activité. Elle regroupe trois composants :

• le savoir qui représente la somme des savoirs théoriques, techniques et des connaissances
• le savoir-faire ou les habiletés,
• ainsi que le savoir-être ou les qualités personnelles.

L’interférence de ces trois composants rend un individu connaissant ou sachant (combinaison du savoir et du savoir-être) ; exécutant (combinaison du savoir-faire et du savoir-être) et performant (combinaison du savoir et du savoir-faire).

2. Procéder à une «évaluation des compétences »

 

L’évaluation des compétences individuelles a pour objectif de :

 

• identifier les compétences disponibles en interne et d’identifier les potentialités de chacun des collaborateurs,
• permettre à l’entreprise de planifier ses ressources humaines et d’accroître sa productivité, et par conséquent sa rentabilité,
• permettre au personnel de développer ses compétences, d’augmenter son employabilité.

 

Deux principales techniques peuvent être utilisées par le manager lors de l’évaluation des compétences : entretien individuel avec le collaborateur concerné, questionnaire d’évaluation envoyé à d’autres collaborateurs ou à des clients gérés par le collaborateur, ou entretiens avec les clients et les collaborateurs, observation sur poste de travail.

 

L’évaluation des compétences individuelles consiste à évaluer les aptitudes du salarié suivant trois axes : l’axe humain, l’axe entreprise ainsi que l’axe métier. Pour l’évaluation des aptitudes du collaborateur ou du salarié suivant l’axe humain, les critères ci-après sont pris en considération :

 

• la capacité à animer une équipe (définition des objectifs, instauration d’une coopération, arbitrage des conflits, valorisation de la contribution de chacun).
• le charisme (sens moral, la capacité à motiver, à convaincre, le sens du commandement).
• la communication (être à l’écoute des autres, dialoguer, capacité à faire passer un message).
• la maîtrise de soi (stabilité émotionnelle, confiance en soi)
• l’organisation (capacité à prioriser, à déléguer, à planifier et à s’organiser personnellement).
• le sens des autres (disponibilité, ouverture, équité).

L’évaluation des aptitudes des collaborateurs suivant l’axe entreprise tient compte des critères ci-après :

• la capacité à prendre des décisions (conduite d’analyse et synthèse, définition et mise en œuvre d’action, capacité à faire face à une situation imprévue).
• l’efficacité (pilotage des activités, amélioration de la productivité et de la compétitivité).
• sa capacité à s’impliquer (investissement personnel, autonomie)
• intérêt général (connaissance de l’environnement socio-économique de l’entreprise, savoir représenter l’entreprise).
• sens du client interne et externe (fidélisation des clients…)
• sens prospectif (ouverture d’esprit, adaptabilité)

L’évaluation des aptitudes des collaborateurs suivant l’axe métier inclut l’analyse des critères suivants :

• pour l’aspect technique de la mission : la connaissance technique, la coordination interne, le pilotage de la mission, le relationnel externe, la proposition de solutions
• pour l’aspect commercial : la connaissance du cabinet, la crédibilité, le sens d’analyse des situations, le dynamisme, la négociation, le relationnel

 

3. Adapter les compétences individuelles au besoin du cabinet

 

Pour une meilleure organisation de ses missions, le manager doit définir les règles d’affectation des dossiers entre les collaborateurs au sein du cabinet. La répartition doit se faire en fonction des compétences et non en fonction de la disponibilité des collaborateurs surtout pour des missions spécifiques et complexes.

 

Les dossiers complexes sont attribués en priorité aux équipes spécialisées et les dossiers simples sont gérés par des collaborateurs moins expérimentés. Un collaborateur spécialisé intervient dans un dossier en se concentrant sur les aspects pointus de la mission. Un collaborateur non spécialisé ou encore junior réalise les travaux routiniers ou simples.

 

L’affectation d’une mission se fait suivant les critères ci-après :

 

• la compétence sectorielle du collaborateur. Elle permet de gagner du temps sur les aspects pointus tels que la réglementation ou la fiscalité…
• la capacité du collaborateur ou de l’équipe à gérer la mission,
• la disponibilité du collaborateur,
• la nature des travaux demandés.

 

Pour chaque mission du cabinet, le manager doit établir une fiche de mission externe (document de présentation de l’offre du cabinet auprès du client, caractéristiques, avantages et bénéfices de la mission) ainsi qu’une fiche de mission interne (document destiné à l’usage interne des collaborateurs, présentation des objectifs de la mission, du périmètre d’intervention du cabinet, des étapes de réalisation de la mission, des points de contrôle…). Le manager établit le profil de compétences nécessaire pour mener à bien la mission, et réalise un rapprochement avec la cartographie des compétences individuelles internes.

 

La répartition des « imprévus » doit respecter les règles d’attribution fixées.

 

4. Pour une meilleure compétence collective, raisonner en termes de coopération des compétences individuelles

 

Les compétences collectives permettent au cabinet de faire face à des situations professionnelles complexes et à des imprévus ; d’optimiser le volume horaire passé sur un dossier et de dégager plus de rentabilité ; de bénéficier d’un avantage comparatif qui pourrait le distinguer de la concurrence.

 

Le développement d’une compétence collective nécessite cependant un environnement propice à la capitalisation et aux échanges. La généralisation des bonnes pratiques constitue par exemple un des moyens efficaces pour améliorer la compétence collective. Les bonnes pratiques et les bonnes idées parviennent le plus souvent des collaborateurs confrontés aux problèmes sur terrain, et qui ont su adapter ou créer une méthode de travail pour être efficace et rapide.

 

Ces bonnes pratiques peuvent être observées lors du diagnostic du processus utilisé durant la mission ou lors des réunions de travail entre les collaborateurs. Ces bonnes pratiques doivent être testées, validées avant de pouvoir être généralisées (information, diffusion, formation). Elles peuvent cependant faire l’objet d’amélioration au fur et à mesure que les collaborateurs traitent des dossiers similaires.

 

Section 4 : Gestion du temps au quotidien des imprévus

 

1. Organiser sa journée et prévoir du temps pour les imprévus dans la planification et réduire les faux imprévus

 

La bonne organisation du temps passe par une définition de ses objectifs pour la journée et la définition des activités à réaliser pour atteindre ces objectifs. La méthode NERAC peut être utilisée par les collaborateurs, elle consiste à :

 

N- Noter les activités et les tâches à accomplir

• identifier les tâches à réaliser ; noter les activités non achevées la veille ; lister les tâches routinières ; noter les délais à respecter ; noter les appels téléphoniques/les courriers à faire ;

E- Estimer les durées

• fixer de manière raisonnable les durées pour les activités, les pauses, les rendez-vous, les réunions internes ou externes, …

R- Réserver du temps

• 60% du temps à dédier aux activités planifiées,
• 40% du temps pour les activités imprévues,

A-Arbitrer par priorités

• Déléguer quand c’est possible ou refuser des activités,

C- Contrôler

• cette étape inclut le contrôle de la bonne réalisation des tâches prioritaires, la définition des tâches non réalisées ou abandonnées.

 

2. Identifier les «voleurs de temps »

 

Les voleurs de temps sont des activités qui accaparent beaucoup de temps sans contribuer à l’efficacité des managers. Ces derniers n’en sont pas forcément conscients. Une gestion optimum du temps nécessite en première étape l’identification des voleurs de temps. Il s’agit par exemple des personnes qui ont l’habitude de faire une petite visite hebdomadaire ou quotidienne à un de leurs collègues pour discuter de tout et de rien. Certains voleurs de temps sont difficiles à identifier car ils sont liés aux tâches quotidiennes telles que :

• les appels téléphoniques imprévus ou trop longs
• les réunions mal préparées, trop longues ou trop fréquentes, ou les réunions infructueuses
• les interruptions de toutes sortes telles que les visites impromptues des clients
• les conflits non résolus depuis un certain temps, le manque d’information
• la mauvaise organisation de travail des autres collaborateurs.

 

D’autres voleurs de temps sont plus liés à la personnalité, aux comportements et aux habitudes de chaque collaborateur. Ils incluent par exemple un manque d’organisation, un souci du détail excessif, la difficulté à dire non, le besoin de travailler sous pression ou le manque de perspective.

 

La culture de gestion de temps doit être mise en œuvre au sein du cabinet afin de permettre une meilleure gestion des imprévus également. Ci-dessous une méthode pour identifier les voleurs de temps.

 

Tableau 1. Tableau d’identification des voleurs de temps

 

	VRAI
	TOUJOURS	SOUVENT	PARFOIS	RAREMENT
Le téléphone me dérange quand je suis en réunion ou en train de préparer un document important
Les conversations téléphoniques sont presque toujours inutilement longues
Des collaborateurs ou collègues m’interrompent dans mes activités pour m’exposer leurs problèmes ou faire la conversation
Des visiteurs, des fournisseurs interrompent mon travail personnel en débarquant à l’improviste
Les repas d’affaires et autres réceptions me prennent trop de temps
Les réunions durent beaucoup trop longtemps et sont beaucoup trop fréquentes
L’ordre du jour des réunions est inexistant ou mal préparé
Le matériel informatique tombe en panne trop souvent
Le secrétariat est surchargé
Les collaborateurs me poursuivent lorsque je passe les weekends ou des vacances en famille
J’ai régulièrement sur mon bureau un monticule de dossiers à traiter
Je ne respecte les délais que sous la pression d’une échéance et j’ai du mal à m’imposer des dates limites
J’ai trop de paperasse sur mon bureau, le courrier et la lecture des rapports prennent trop de temps
Je remets à plus tard les tâches importantes qui exigent de ma part une forte concentration
Je n’arrive pas à définir clairement mes objectifs et priorités. Ils sont confus et changeants
Je m’occupe de trop de choses secondaires
Je ne fais pas de plan de travail quotidien
Je n’arrive pas à déléguer à d’autres une partie de mes responsabilités
J’ai tendance à vouloir trop bien faire, et j’attache trop d’importance aux détails
Je dois souvent régler des problèmes que d’autres auraient pu traiter aussi bien que moi
ADDITIONNEZ LES POINTS OBTENUS DANS CHAQUE COLONNE	=	=	=	=
MULTIPLIEZ LE TOTAL DE CHAQUE COLONNE PAR LA VALEUR QUI LUI EST ALLOUEE	X0	X1	X2	X3
	=	=	=	=
FAITES LE TOTAL GENERAL	=

 

Les résultats obtenus s’interprètent comme suit :

 

• un total de points inférieur à 30 signifie que l’employé est submergé par des voleurs de temps,
• un total de points entre 31 à 40 veut dire que l’employé essaie de se protéger contre les voleurs de temps mais que la maîtrise du temps n’est pas encore efficace.
• un total de points entre 41 à 50 désigne une bonne gestion de temps avec quelques failles.
• un total de points supérieur à 50 démontre une excellente gestion de temps.

 

Le manager doit par la suite prendre des actions pour réduire ou éliminer les voleurs de temps qui ne lui apportent qu’une faible valeur ajoutée, et ceux qui ne lui permettent pas de s’épanouir professionnellement et personnellement.

 

3. Repérer l’urgent de l’important : application du principe d’EISENHOWER

 

Pour gérer leur temps au quotidien, les managers peuvent utiliser la matrice d’Eisenhower. Son utilisation consiste à classifier les tâches selon leur degré de priorité et selon l’appréciation de leur urgence.  Elle permet de :

 

• mieux apprécier les tâches à effectuer en termes de priorité
• à consacrer son temps aux tâches nécessitant le plus de compétences et de temps
• à identifier les tâches à déléguer
• répartir les tâches de manière efficace en cas de surcharge de travail.

 

Pour utiliser la matrice, il suffit de placer les tâches à réaliser sur les axes du graphique ci-dessous en les catégorisant par ordre d’importance et par ordre d’urgence. La matrice ressort quatre catégories d’activités A, B, C, D et les actions à entreprendre par le collaborateur sont mentionnées dans la figure ci-après :

 

 

Figure 1. Matrice d’Eisenhower

 

 

Section 5 : L’utilisation de la méthode AGILE

 

Depuis des décennies, les managers adoptent une approche classique dans leur gestion : l’entreprise recueille les besoins, définit le produit, le développe, le teste et le commercialise ou le livre auprès des clients. Ils adoptent une démarche prédictive puisqu’ils s’attachent particulièrement à tout planifier et à tout prévoir en amont de chaque mission. Le plan de travail existant décrit les travaux à réaliser, leurs calendriers de livraison ainsi que leur suivi.

 

Cette volonté de vouloir planifier à tout prix les missions des clients suscite une crainte des imprévus et des changements ; à s’opposer consciemment ou de manière inconsciente aux changements pouvant survenir dans les contenus des missions ou dans leur développement.

 

Cette approche présente de nombreux inconvénients pour les managers des cabinets d’expertise comptable qui évoluent actuellement dans un environnement caractérisé par le changement de comportement de leurs clientèles :

 

• les services proposés aux clients sont développés suivant les exigences réglementaires, la raison d’être de la profession d’expertise comptable et suivant les demandes standards des clients. Lors de la réalisation des missions, il s’avère que les attentes des clients ne sont pas satisfaites pour la simple raison que les besoins de deux clients travaillant dans un même secteur d’activité et de même taille diffèrent.  Il peut par exemple arriver qu’une nouvelle réglementation apparaisse en cours de développement de la mission ou que le client doive faire face à une initiative de la concurrence mettant en danger sa pérennité. Comme il a été mentionné précédemment, certains clients ne savent même pas ou n’expriment pas ce dont ils ont réellement besoin. C’est à la fin de la mission que les clients expriment de manière directe ou indirecte leur frustration et leur insatisfaction.

 

L’approche prédictive est par conséquent trop rigide pour permettre de prendre en considération les attentes des clients en cours de réalisation des décisions. Une nouvelle demande, un impératif peut remettre en cause une partie des activités réalisées.

 

• le manager fait également face à l’effet tunnel : les besoins sont définis en début de mission, la mission peut durer six ou neuf ou un an, les résultats de la mission ne sont visibles qu’à la fin de la durée de la mission. L’expert-comptable ignore les nouveaux besoins des clients pendant la durée de la mission. L’absence de communication ou la mauvaise communication favorisent des situations conflictuelles ou des non dits entre le cabinet et ses clients. Elles ont des impacts négatifs sur la qualité des services livrés et des relations entre les deux parties.

 

• dans une approche prédictive, les facteurs de risque sont mitigés tardivement. La succession de collaborateurs traitant un même dossier client constitue par exemple un facteur de déperdition des informations pouvant nuire à la qualité des services rendus. Lorsque le manager ne communique pas suffisamment avec ses clients, il ne se rend pas compte à temps de ses risques.

 

Contrairement aux principes de l’approche prédictive, la méthode agile est apparue dans les années 1990 pour tenter de résoudre à l’origine les problèmes de développement de projets informatiques.

 

Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif, avec juste ce qu’il faut de formalisme. Elle génère un produit de haute qualité tout en prenant en compte l’évolution des besoins des clients.^[1] Elle facilite l’agilité des organisations face aux contraintes du marché.

 

L’approche itérative consiste à découper un projet en plusieurs étapes d’une durée de quelques jours/semaines appelées itérations. Au cours d’une itération, une version intermédiaire du produit attendu est développée et soumise au client pour validation.

 

Les nouveaux besoins sont ainsi intégrés au fur et à mesure pour atteindre le niveau de satisfaction et la qualité requise par le client. Chaque itération inclut toutes les activités de développement d’une mission : analyse, conception, codage et test, gestion et suivi.

 

La méthode agile présente de nouveaux avantages :

 

• elle instaure une communication de meilleure qualité : lorsque le cabinet d’expertise-comptable et le client se réunissent ensemble sur un dossier, les incompréhensions et malentendus sont mis à plat. Le client a l’occasion d’exprimer ses inquiétudes et ses nouveaux besoins. Le collaborateur peut compléter ses travaux au fur et à mesure. Ces séances de travail lui donnent également l’opportunité de mieux comprendre les activités et les contraintes de son client, de mieux expliquer au client des nouvelles opportunités de mission et la valeur ajoutée induite. Le client a une meilleure visibilité des missions confiées à l’expert-comptable. La qualité est évaluée en continu et les risques détectés très tôt. Avec cette méthode, le collaborateur peut réduire les imprévus.

 

• l’équipe de collaborateurs s’habitue aux changements et le perçoit comme une opportunité de mieux faire et de mieux satisfaire le client. Les collaborateurs sont placés au centre du mécanisme, ils communiquent avec les clients et ils communiquent entre eux pour partager des points de vue, des informations,… Ils apprennent à respecter les opinions des autres, à exprimer des opinions sans être agressifs ; à rechercher un consensus sans qu’aucune des parties ne ressente un manque à gagner ; à s’auto-discipliner.

 

• de par son fonctionnement, le service rendu au client au final correspond parfaitement à ses attentes et lui fournit une valeur ajoutée.

 

• elle est moins formelle que la démarche prospective. La méthode agile se constitue de quelques étapes, quelques réunions et des livrables intermédiaires.

 

1. Une démarche orientée client

 

Cette démarche consiste à se focaliser en permanence sur les besoins des clients et à tenir compte de leurs évolutions dans le temps (à très court, court et moyen terme). L’objectif de la démarche agile ici est de livrer un service qui soit complètement conforme aux attentes du client. Elle inclut les étapes ci-après :

 

• le recueil des besoins des clients

 

Cette étape a pour objectif de bien clarifier les attentes du client, et de s’assurer que la mission proposée ou en cours réponde bien à ces attentes. Elle consiste à améliorer la qualité des échanges entre toutes les parties ; à définir un langage commun pour le client comprenne les termes techniques ; à mettre en œuvre une démarche qui aide le client à faire émerger progressivement ses besoins progressivement et à les prioriser.

 

Le recueil des besoins des clients doit être étalé dans le temps et en plusieurs étapes car les besoins émergent au fur et à mesure :

 

• un besoin peut s’affiner lorsque le client visualise par exemple le premier tableau de bord ou les premiers ratios.
• un besoin initial peut s’avérer inutile ou non prioritaire après les premières discussions, et il peut être remplacé par un autre besoin.
• l’environnement étant fluctuant, il est possible que de nouveaux besoins ou de nouvelles nécessitent émergent en cours de mission.
• le client peut exprimer un besoin plus prioritaire par rapport au besoin initial suite à une contrainte budgétaire.

 

Le manager et ses collaborateurs peuvent utiliser et combiner plusieurs techniques de recueil :

 

• le brainstorming : cette technique permet de cerner les besoins initiaux du client, de connaître les problématiques /contraintes ou obligations que la mission est supposée satisfaire. Les participants à la réunion peuvent exprimer leurs idées sans aucune restriction. Un facilitateur aide les participants à hiérarchiser les résultats afin de partir d’un besoin initial vers un besoin à traiter.

 

• l’interview : c’est la technique la plus utilisée et la plus efficace pour approfondir les besoins. Le manager ou le collaborateur doit avoir préparé au préalable un guide d’entretien pour optimiser le temps et pour mieux cadrer la réunion.

 

• le workshop : ce sont des forums d’échanges dans lesquels un groupe de travail se réunit pour discuter et travailler sur un thème ou une problématique ou un besoin. Cette technique a pour objectif de favoriser une prise de décision consensuelle.

 

• l’analyse de l’existant est utilisée pour évaluer les forces et les faiblesses de ce qui existe par rapport aux besoins. Elle permet par la suite de déduire les améliorations à apporter ou de déterminer de nouvelles missions.

 

L’approche agile privilégie le contact direct et le face-à-face avec les clients.

 

• la valorisation des besoins

 

Les besoins des clients doivent être valorisés :

 

• quel est le bénéfice opérationnel et le bénéfice financier à combler ce besoin?
• quel serait le coût de la mission du cabinet d’expertise-comptable pour satisfaire ce besoin ?
• quel serait le coût d’application des outils qui seront proposés par le cabinet pour le client ?
• la réponse aux besoins va-t-elle améliorer la productivité du client ? va-t-elle susciter de la frustration ou de la résistance auprès du personnel du client ?

 

Le manager doit par ailleurs cartographier ce qui est considéré comme satisfaisant par le client, donc déterminer les critères de satisfaction du client. Pour ce faire, il peut recourir à trois modèles :

 

• le modèle de Kano classe les exigences en trois catégories : obligatoires, exprimées et latentes. Les exigences obligatoires (mission de tenue de compte et de présentation de comptes annuels par exemple) doivent être satisfaites. Leur non satisfaction créera mécontentement et frustration chez le client. Améliorer ces missions ne représente aucune valeur ajoutée spécifique pour le client. La satisfaction du client par rapport aux besoins exprimés se mesure par la capacité des livrables fournis à répondre à ces besoins. Les exigences latentes sont des besoins émergents, non clairement exprimés par le client. Pour que le client soit satisfait, la réponse à ces exigences par anticipation doit apporter une valeur ajoutée au client. La priorité doit porter sur les exigences obligatoires puis sur les exigences exprimées, et ensuite sur les exigences latentes.

 

• la méthode Moscow classifie les besoins en fonctions indispensables, souhaitables, possibles et éliminées. Les fonctions indispensables sont des exigences fondamentales ou obligatoires. Le manager peut s’assurer que les besoins obligatoires sont tous traités chez le client pour réduire les imprévus. Les fonctions souhaitables désignent les besoins importants mais non fondamentaux, ils peuvent constituer des imprévus à moyen ou long terme. Les fonctions possibles sont des besoins identifiés, non prioritaires et non urgents.

 

 

• la formalisation des besoins

 

Les besoins sont normalement formalisés dans la lettre de mission et dans les procès-verbaux des réunions. La formalisation a pour objectif d’éviter les pertes d’informations et de faciliter la lecture des informations par les autres collaborateurs (en cas par exemple de passation de dossier d’un collaborateur qui quitte le cabinet ou qui s’absente).

 

L’approche agile nécessite la mise en place d’une traçabilité simplifiée des besoins puisque ces derniers évoluent. Le dossier du client doit permettre de retracer les besoins initiaux, le besoin prioritaire objet de la mission, les travaux réalisés, les livrables intermédiaires fournis, les nouveaux besoins exprimés par le client, les nouveaux besoins identifiés par le collaborateur, les changements de mission ou les nouvelles missions additionnelles, etc.…

 

La méthode agile orientée client se focalise principalement sur le recueil des besoins qui est une activité complexe puisqu’elle met autour d’une même table le cabinet d’expertise comptable et le client qui ont des points de vue, des langages et des intérêts divergents. L’objectif de la méthode consiste à faciliter la communication et la coopération entre le client et les collaborateurs afin de livrer un service conforme aux attentes du client.

 

En favorisant l’implication du client dans le recueil des besoins, le manager d’un cabinet d’expertise-comptable pourrait arriver à identifier les besoins indispensables, les besoins souhaitables ainsi que les besoins possibles. Connaître ses besoins lui permettra d’évaluer les aléas, les contraintes et les nouvelles priorités du client. Le manager pourra ainsi anticiper les impacts de ces besoins émergents sur son organisation.

 

2. Une démarche orientée produit

 

Dans la démarche agile orientée produit, le manager se focalise sur le service ou le produit à réaliser. Il évite de prévoir ce que doit être le produit et cherche plutôt à d’adapter en permanence.

 

Le manager qui privilégie cette approche agile doit former une équipe orientée services alors que le fonctionnement d’un cabinet d’expertise comptable peut se décomposer en plusieurs pôles d’activité : comptabilité, social, juridique, patrimoine… L’équipe rassemblera différents acteurs : un représentant du client, un manager, les collaborateurs issus de différents pôles d’activité.

 

Ce type d’approche va créer un nouveau dynamisme dans le cabinet d’expertise comptable. Le manager devra gérer ces équipes d’une manière différente. Avec cette approche, c’est toute l’organisation qui deviendra agile. Le manager devra cependant travailler avec l’équipe sur l’amélioration de ses pratiques.

 

Selon une enquête réalisée en 2008 par Scott Ambler pour Agile et Lean chez IBM Rational Canada, plus de 60% des répondants avaient estimé que l’approche agile avait sensiblement amélioré la productivité des équipes de développement par comparaison avec les approches traditionnelles.

 

La méthode agile orientée sur le service ou le produit a pour objectif de combiner toutes les compétences afin d’offrir un service complet au client. Elle présente l’avantage de faciliter le recueil des besoins, d’appréhender toutes les spécificités et contraintes des missions complexes. Elle favorise également une meilleure flexibilité de l’organisation aux différentes missions qui peuvent se présenter. L’organisation se trouvera moins démunie face aux imprévus et pourra plus facilement les appréhender.

 

Chapitre 2 : Les outils à mettre en place auprès des collaborateurs pour mieux vivre l’imprévu et les changements

 

Afin que les collaborateurs puissent s’adapter aux changements et faire face aux imprévus, des outils majeurs doivent être mis en place par le cabinet ; entre autres, il doit partager sa vision et s’assurer que les collaborateurs aient adhéré aux différentes missions qui leur sont assignées.

 

En plus, le cabinet doit procéder à la formation des collaborateurs aussi bien anciens que nouveaux, pour que chacun ait une égale perception de la valeur du métier et à l’issue de la formation, une évaluation doit être effectuée.

 

Les sections, qui vont suivre, développeront ces propos pour étayer notre analyse.

 

Section 1 : Partager la vision du cabinet

 

Pour que les collaborateurs puissent aborder les changements et les imprévus comme un moyen de créer de nouvelles opportunités de mission pour le cabinet, il est vital que le manager partage la vision du cabinet et communique sur les objectifs à atteindre.

 

1. Communiquer ensemble sur les objectifs à atteindre

 

La vision du cabinet traduit l’orientation générale donnée à l’équipe, l’objectif global à atteindre, le « cap » à prendre. La communication de la vision et des objectifs permet aux collaborateurs de savoir exactement où aller, dans quel but, et comment y aller. De par cette communication, les collaborateurs comprennent également le sens de leur travail et de ce qui leur est demandé.

 

Pour que les collaborateurs adhèrent à la conduite du changement, ils doivent être informés et impliqués. La vision résulte d’une étude d’opportunité et/ou une analyse de l’existant qui fait émerger un besoin : nouvelle opportunité commerciale, lancement d’un nouveau service, limites des services existants, limite organisationnelle.

 

La communication de la vision et des objectifs à atteindre se fait généralement lors d’une réunion regroupant les managers, les collaborateurs et les collaborateurs du cabinet. La réunion a pour objectif de définir la vision du cabinet en impliquant toute l’équipe pour clarifier sa vocation, ses valeurs, ses ambitions, ses grands chantiers stratégiques, ses facteurs clés de succès. Les participants à la réunion déterminent par la suite la capacité du cabinet à atteindre ses objectifs (analyse des forces et faiblesses concernant divers aspects tels que la méthode de travail, les ressources humaines, les conditions de travail, …)

 

La vision du cabinet répondra par la suite aux questions suivantes :

 

• Pour quoi ? Quel est l’objectif stratégique du cabinet ?
• Quoi ? Quels sont le périmètre et les contraintes, actuels et futurs, du cabinet ?
• Qui ou pour qui ? Qui sont les clients du cabinet ?
• Comment ? Comment l’équipe va-t-elle réaliser les missions ? Dispose-t-elle des moyens nécessaires ?

 

Une fois la vision communiquée est partagée par tous, l’ensemble des collaborateurs vont suivre ce cap et progresser petit à peu. La conduite du changement et la gestion des imprévus sont des thématiques à aborder durant cette réunion. De par les discussions menées, les collaborateurs sont à sensibiliser et à conscientiser sur les avantages des changements et des imprévus pour le cabinet s’ils sont bien appréhendés.

 

2. Définir les moyens à mettre en place

 

Les managers et les collaborateurs doivent par la suite décliner la vision et les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et financiers ainsi qu’en objectifs à court terme, à moyen terme ou à long terme. Des indicateurs doivent être assortis à chaque objectif afin de faciliter le contrôler et le suivi.

 

Un plan d’action est par la suite établi pour matérialiser les objectifs : il prodigue une ligne de conduite aux collaborateurs concernés et détaille également les moyens nécessaires pour l’atteinte des objectifs.  Le plan d’actions définit les moyens et les ressources nécessaires. Il inclut le calendrier de réalisation, la répartition des tâches entre les différents acteurs, analyse et mitige les freins éventuels. Il répond aux questions ci-après :

Quoi : Quelle action ? Quelle est la nature de l’action ?

Qui : Cible, acteurs concernés, interne, externe ?

Quand : Début, fin, récurrence, rétro planning ?

Combien : Actions, ressources, de temps, quel budget ?

Comment : Quelle communication, quelle méthode, moyens mettre en place pour faire réussir ce plan d’action ?

Quel résultat : Quel est le résultat ou le bénéfice mesurable/attendu de ce plan d’actions ?

Pourquoi : Quel est l’objectif de ce plan d’action, quelles est la situation à améliorer, quels liens avec la stratégie du cabinet ?

Quels risques : Quels sont les facteurs externes et internes qui pourraient influencer la réussite du plan d’action ?

 

Section 2 : S’assurer de l’adhésion des collaborateurs dans les missions à mener

 

1. Dissiper la résistance au changement

 

Pour les collaborateurs, un changement est souvent perçu comme imposé par la direction et il convient alors de gérer les résistances naturelles qui s’opèrent. Cette résistance s’explique par diverses raisons :

 

• les collaborateurs s’habituent vite aux routines et aux relations hiérarchiques. Tous changements et imprévus sont considérés comme des facteurs menaçant l’organisation.

 

• certains collaborateurs perçoivent les changements comme une menace pour leurs emplois, leur pouvoir, leur lieu de travail quotidien, leurs relations de travail professionnelles. Ils ont des difficultés à se remettre en cause et à s’imaginer évoluer dans un environnement changeant. Les changements créent de l’anxiété chez les individus car ils suscitent immédiatement des interrogations sur soi, sur sa qualification, sur son avenir. Ces derniers ont donc tendance à repousser les changements, les imprévus et les incertitudes. Les collaborateurs ne sont pas à l’aise parce qu’ils doivent quitter leur zone de confort pour s’aventurer vers de nouveaux contextes de travail, de nouvelles méthode de travail, de nouvelles tâches et responsabilités. Ils doivent mobiliser de nouvelles compétences et réapprendre.

 

Les managers doivent informer et faire prendre conscience aux collaborateurs les conséquences positives des changements envisagés sur leur travail, leur compétence, la rentabilité du cabinet, leur rémunération, leur équilibre vie professionnelle/vie privée, l’allègement de la charge de travail, etc.…

 

2. Détecter les individus favorables afin d’impulser une dynamique au changement

 

La conduite du changement nécessite de constituer une équipe fortement motivée et impliquée disposant des compétences suffisantes pour gérer le processus de changement. Les compétences requises incluent la capacité à travailler en groupe, une certaine maîtrise de la culture de gestion de projet, une bonne capacité d’animation et de négociation. Les individus sélectionnés aux fins de véhiculer le changement devraient être professionnellement reconnus au sein des équipes, bien connaître le cabinet et maîtriser le système existant.

 

3. Gagner le soutien et la participation des collaborateurs

 

Pour gagner l’adhésion des collaborateurs aux changements et pour garantir leur réelle mise en œuvre dans le cabinet, les managers doivent impliquer et faire participer les collaborateurs dès la phase de réflexion. Les espaces de dialogue créés à cette occasion favorisent les échanges entre les managers et les collaborateurs ; la compréhension des finalités recherchées par le cabinet, la compréhension des finalités recherchées pour le client ; l’écoute des besoins et des craintes des collaborateurs ; la proposition de solutions ou d’idées ; leurs avantages potentiels et leurs limites.

 

Les collaborateurs peuvent eux-mêmes déduire lors des réunions le résultat des réflexions, les impacts possibles des changements ainsi que les actions à réaliser. Les managers peuvent recourir aux séminaires de mobilisations, aux ateliers de réflexion, le brainstorming, les focus group ou les travaux de groupe. Ces réunions de groupe favorisent l’influence mutuelle entre les collaborateurs pour aboutir à l’adhésion d’un premier groupe de personnes. Cette démarche est préconisée lorsque les managers anticipent plus d’adhésion que de résistance.

 

Toutefois, au cas où les managers anticipent plus de résistance que d’adhésion, la démarche participative n’est pas conseillée. Ils peuvent mettre en place une équipe restreinte interne qui va analyser le problème et qui va prendre des décisions de manière directive et centralisée. Ils doivent proposer une solution acceptable pour la direction et les collaborateurs, solution qui tient compte des aspects juridiques, économiques, organisationnels, sociaux et autres.

 

La communication est vitale pour gagner le soutien des collaborateurs : elle doit donc se faire avant que les résistances n’émergent et ne s’amplifient. Les outils et supports de communication à utiliser doivent correspondre à la cible. La communication ne doit pas être exclusivement assurée par les managers pour ne pas renforcer la perception que les changements sont imposés. Elle doit inclure les avis ou le témoignage de certains collaborateurs qui adhèrent par exemple au changement.

 

Lors du début de la conduite au changement, la communication doit être simple et facile à comprendre : elle doit impérativement présenter les objectifs, les finalités, les raisons et les enjeux du changement ainsi que les diverses étapes de sa réalisation.

 

Lorsque la conduite du projet est lancée, la communication doit se focaliser sur les détails qui permettent de sécuriser les collaborateurs et de leur faire comprendre les nouvelles dispositions à mettre en place. En effet, une fois que le stade de réflexion est passé et que les collaborateurs ont eu le temps d’assimiler la nouvelle, ils sont plus réceptifs car ils ont mieux compris les changements à entreprendre.

 

La communication doit fournir des réponses précises aux collaborateurs et doit être déclinée par niveau de responsabilité et par secteur. Elle doit prendre en considération les points de discussion qui ont fait l’objet de discussions approfondies lors des réunions, ateliers d’échanges. A la fin de la phase de conduite du projet, la communication doit devenir plus large et plus percutante.

 

Section 3 : Formation des collaborateurs

 

1. Adapter les formations aux souhaits des collaborateurs et aux besoins du cabinet

 

Des formations sont à organiser à l’intention des collaborateurs une fois que la phase de début de la conduite de projet est amorcée, et que les collaborateurs connaissent et comprennent la teneur des changements à opérer. Les formations ont pour objectif d’informer sur les changements mis en place, les objectifs du changement, le rôle de chaque collaborateur, les collaborateurs ou les services concerné, les finalités des changements. Il est utile de rappeler dans les formations le contexte d’adaptation de l’entreprise à son environnement.

 

Elles forment les collaborateurs sur les nouvelles méthodes et les nouvelles procédures, les nouveaux outils mis en place pour mieux gérer les changements ou les imprévus. Elles apprennent également aux collaborateurs à disposer du savoir, des connaissances, des qualités relationnelles nécessaires exigées par les changements. Les formations devraient être tournées vers des mises en situation pratique correspondant au vécu réel des collaborateurs dans le cabinet.

 

La formation doit être suivie d’un accompagnement individuel des collaborateurs par les managers pour s’assurer que les mécanismes mis en place sont efficaces et qu’ils ne présentent pas des points faibles ; pour s’assurer que les collaborateurs ont bien compris et qu’ils appliquent les mécanismes préconisés ; pour suivre le degré d’avancement de la réalisation de la conduite du changement.

 

Les managers doivent par la suite continuer à communiquer sur les résultats positifs obtenus et sur les prochaines étapes à réaliser. Ils doivent par ailleurs valoriser les individus qui ont réagi de manière proactive et incité les « retardataires » à suivre le mouvement.

 

Les contenus des formations doivent tenir compte des souhaits, des besoins exprimés par les collaborateurs : ces besoins peuvent être tirés des réunions, ateliers organisés lors de la conduite du changement. Ils peuvent également être recensés à partir des échanges entre l’équipe de conduite de changement et chacun des individus. Une enquête ou un sondage peut également être réalisé avant les formations pour comprendre les points qui demeurent sombres et qui suscitent encore des inquiétudes chez les collaborateurs.

 

2. Utiliser les connaissances acquises individuellement au profit du collectif

 

Les cabinets d’expertise comptable évoluent dans un environnement où plusieurs collaborateurs vont bientôt partir en retraite, où les TIC permettent l’industrialisation des métiers, où la forte rotation des collaborateurs est prédominante. Ces situations favorisent la perdition des savoirs et du savoir-faire. Pour sauvegarder ce savoir, les managers doivent structurer les connaissances individuelles en connaissances collectives au profit du cabinet.

 

Outre la nécessité d’assurer la continuité des missions dans le cabinet d’expertise comptable afin de préserver la notoriété du cabinet et de satisfaire les clients, l’acquisition d’une connaissance collective permet au cabinet et à ses collaborateurs de faire face à des situations imprévues. Cette connaissance peut être utile lorsque le cabinet doit satisfaire un besoin spécifique d’un client qui est similaire à une mission antérieure d’un collaborateur parti à la retraite.

 

Disposer d’une connaissance collective permet au cabinet de gagner du temps dans le traitement des missions complexes, d’optimiser sa productivité, de fournir un travail de qualité, de faciliter la vie des clients en proposant des outils sans cesse améliorés.

 

Pour capitaliser les connaissances individuelles en vue de les transformer en connaissances collectives, les managers peuvent recourir aux méthodes ci-après :

 

• Le transfert des compétences entre générations

 

Les managers doivent : (a) identifier les compétences clés à transférer ; (b) identifier les besoins en termes d’emploi pour assurer le bon fonctionnement du cabinet ; (c) sélectionner les collaborateurs qui détiennent des compétences clés dans le cabinet et ceux qui doivent bénéficier du transfert et être formés ; (d) contrôler la mise en œuvre effective du transfert.

 

Ce transfert de compétences se fait généralement par « coaching. Le mentor, qui est un collaborateur expérimenté, consacre du temps pour soutenir un autre collaborateur durant une période assez longue. Un binôme se crée entre un collaborateur qui s’apprête à aller en retraite et des jeunes collaborateurs disposant de peu d’années d’expérience dans le métier. Le mentor n’est pas un supérieur hiérarchique : il est volontaire dans la démarche et veut consacrer du temps à transmettre son savoir.

 

• La mise en œuvre d’une gestion des connaissances

 

La gestion des connaissances propose divers méthodes et outils pour mettre en place une mémoire collective au sein d’une entreprise. Le modèle SECI, créé par Nonaka et Takeuchi, fait parties de ces outils et il consiste à théoriser l’obtention et la transformation de l’information dans l’entreprise.

 

Le modèle SECI se réalise en quatre étapes :

 

• la phase d’identification des savoirs clés du cabinet. Cette phase s’effectue par dossier client, par pôle d’activité (juridique, social, patrimoine), ou par secteur d’activité.
• la phase de tri et de structuration des savoirs identifiés : ils sont mis en ligne pour inciter un partage avec l’ensemble des collaborateurs.
• la phase d’échange des savoirs avec les autres collaborateurs au sein du cabinet : cet échange se déroule dans des réunions d’information dans lesquelles les collaborateurs peuvent exprimer leurs problématiques, faire part des méthodes et solutions adoptées, s’échanger des informations, s’enrichir des connaissances et de l’avis des autres collaborateurs.
• la phase d’utilisation des connaissances ainsi partagées et enrichies par l’équipe. Elle permet d’acquérir de manière effective le savoir collectif puisque tous les collaborateurs sont informés et les utilisent.

 

Le transfert des compétences doit systématiquement être documenté sous forme de procédures ou de manuels.

 

Section 4 : Les méthodes d’évaluation des collaborateurs

 

L’évaluation des collaborateurs est incontournable pour s’assurer de l’effectivité de la mise en œuvre de la gestion des imprévus et des changements. Avant de passer un entretien d’évaluation avec leurs managers, les collaborateurs peuvent également s’auto-évaluer pour préparer l’entretien et pour vérifier s’ils sont sur la bonne voie.

 

1. Évaluation des collaborateurs

 

Les entretiens d’évaluation des collaborateurs sont des pratiques courantes dans les cabinets : ils se déroulent généralement une fois par an et concernent le bilan de la performance des collaborateurs pour l’année qui s’achève ; la fixation des objectifs pour l’année à venir ainsi que la fixation de la rémunération.

 

Ces entretiens constituent également un outil de gestion des compétences des collaborateurs puisqu’ils permettent aux managers de mettre à jour le plan de formation, le référentiel des compétences ou la gestion des carrières. Avec ces entretiens, les managers visent à maintenir la flexibilité organisationnelle du cabinet puisqu’ils cherchent à équilibrer les besoins du cabinet avec les aspirations professionnelles et personnelles des collaborateurs.            Ces entretiens permettent de mettre à jour l’évaluation des compétences des collaborateurs et peuvent aider les managers à constituer des équipes de plus en plus performantes.

 

La mise en place d’une gestion des imprévus et du changement doit être accompagnée en aval d’un entretien d’évaluation des collaborateurs. L’évaluation est ainsi rattachée à un objet évalué et à un au moment où un processus de changement intervient. L’évaluation a posteriori intègre deux éléments :

 

• une évaluation des apports du processus de changement et la conclusion sur un succès ou un échec,
• une évaluation stratégique du processus dans le but d’apprécier s’il a apporté une amélioration de la qualité globale du processus du cabinet.

 

Évaluer consiste à répondre aux questions ci-après :

 

• A quoi a servi l’action entreprise par le cabinet ?
• A-t-elle été utile, efficace ?
• A-t-elle contribué à atteindre les finalités que le cabinet s’est fixé ?
• Quels ont été les effets que l’action a produits à court terme ?

 

Elle permet de s’assurer que les actions réalisées par les collaborateurs correspondent bien à ce qui a été prévu, d’inciter ces derniers à changer de comportement et d’habitudes, de poser un regard critique et constructif sur le processus.

 

Cet entretien aura pour objectif de connaître le degré d’application des mécanismes par chaque collaborateur, les situations dans lesquelles ils ont utilisé ces mécanismes, de savoir si ceux-ci ont aidé dans la réalisation de leur travail, s’ils ont eu des impacts sur la satisfaction de la clientèle, s’ils font face à des problématiques dans leur exécution, s’ils ont des propositions pour améliorer les mécanismes.

 

Ces entretiens ont pour objectif de renforcer la flexibilité de l’organisation, de renforcer l’adhésion des collaborateurs au changement, d’améliorer les mécanismes de gestion des imprévus et de changement.

 

2. Auto-évaluation des collaborateurs

 

L’auto-évaluation constitue une démarche volontaire que les collaborateurs réalisent seul ou à plusieurs. Elle est programmée par les managers ou mise en œuvre à l’initiative des collaborateurs eux-mêmes. Cette démarche présente plusieurs avantages :

 

• les collaborateurs décident librement quand commencer et quand arrêter, les actions ou les processus à évaluer, l’objet de l’évaluation, la méthode et les outils à utiliser.

 

• elle permet aux collaborateurs de maîtriser les processus d’évaluation ; de prendre connaissance des forces et des faiblesses des mécanismes de gestion des imprévus et du changement ; de trouver des alternatives ou des solutions aux faiblesses identifiées. L’auto-évaluation leur permet d’apprendre encore un peu plus sur les mécanismes en place.

 

La difficulté des collaborateurs réside dans la définition des questions à se poser lors de l’auto-évaluation. Il arrive que les questions utilisées ne soient pas les bonnes ou que les collaborateurs ne sachent pas quelles questions poser. La limite de la démarche réside dans le risque d’interruption de l’auto-évaluation par manque de temps, par démotivation ou par la perception que les résultats obtenus ne serviront à rien.

 

La démarche d’auto-évaluation s’effectue en huit étapes :

 

• définition de l’action à évaluer : le ou les collaborateurs doivent définir l’envergure des mécanismes à évaluer (début et fin de l’action).
• précision des objectifs de l’auto-évaluation
• répartition des rôles et responsabilités en cas d’une auto-évaluation réalisée à plusieurs,
• précision de ce que l’on cherche à évaluer,
• choix des critères et de leurs indicateurs : pour que l’auto-évaluation soit objective, les collaborateurs doivent définir des indicateurs qui permettent de juger du bon déploiement de la gestion des imprévus ou du changement.

Le nombre d’heures mis par un collaborateur pour prendre connaissance et pour maîtrise un dossier de son collègue en cas d’absence ou de départ soudain de ce dernier constitue par exemple un indicateur pour évaluer le système de dossier de travail harmonisé pour chaque client au sein du cabinet.

• choix d’une méthode et des outils d’auto-évaluation,
• réalisation de l’auto-évaluation,
• valorisation et utilisation des résultats obtenus.

Pour préparer une démarche d’auto-évaluation, les collaborateurs peuvent remplir périodiquement une grille d’observation qui est un outil destiné à :

 

• collecter des informations de manière homogène et bien précise sur une certaine période.
• faciliter la mémorisation des informations.
• faire une analyse basée sur des faits.

 

Les collaborateurs peuvent également recourir aux observations indirectes pour retracer des informations relatives à une période définie. Ces informations sont à récupérer à partir des lettres, des rapports, des procès-verbaux de réunion, des photos, … N

N°8 Ω Valoriser et utiliser les résultats de l’auto-évaluation

Chapitre 3 : L’analyse a posteriori de la gestion de l’imprévu

 

            En général, prévoir l’imprévu signifie que l’on mette en place des actions pour anticiper les risques et les impacts qu’il peut produire sur l’ensemble du métier. Cependant, dans certaines hypothèses, la gestion de l’imprévu peut résulter d’une analyse a posteriori en ce sens qu’il s’agit donc, d’analyser en premier lieu, les retours d’expérience, de définir en second lieu, de nouvelles orientations en fonction desdits retours d’expérience, et qu’enfin, de mettre en application les résultats de l’analyse pour les nouvelles missions.

 

Ce chapitre, divisé en trois sections, sera consacré au développement de ces argumentations.

 

Section 1 : Analyse des retours d’expérience

 

Selon Wybo, Colardelle, Poulossier et Cauchois (2001), la démarche de retour d’expérience consiste à utiliser le développement d’un événement réel comme une opportunité pour collecter l’expérience individuelle de plusieurs acteurs et la réunir sous la forme d’une expérience collective. Les retours d’expérience ont pour objectif de déterminer les dysfonctionnements dans les mécanismes mis en place et d’établir des solutions alternatives.

 

La définition du retour d’expérience peut également être rapprochée de celle de Lagadec, qui le définit comme une collecte d’informations à posteriori sur le comportement des systèmes (avis d’expert, observations du fonctionnement,..).

 

Dans le cas de la gestion de l’imprévu, la pratique du retour d’expérience consiste principalement à jeter un regard critique sur la conduite globale de la réponse aux imprévus.        L’objectif principal est d’améliorer la gestion des imprévus, et de créer ainsi des réflexes chez les collaborateurs et des procédures dans le cabinet.

 

Le retour d’expérience est généralement constitué de quatre phases :

 

• collecte des données : elle implique la mise en place par exemple de grille d’observation, de procès-verbaux de réunions, de rapports d’enquêtes.
• analyse des données.
• capitalisation de la connaissance et apprentissage par l’identification et l’examen des dysfonctionnements ainsi que la mise en place de solutions alternatives.
• mise en œuvre des solutions alternatives.

 

Cette démarche est utile pour le management car l’analyse des données lui permet d’identifier les causes des dysfonctionnements dans le mécanisme, leur déroulement, la façon dont le personnel les gère. Elle permet également d’identifier les dérives possibles à la procédure.

 

1. Avec le client

 

Le client fait partie des acteurs auprès desquels le manager doit réaliser une analyse à posteriori de la gestion des imprévus. Les mécanismes analysés ont été en effet mis en place pour satisfaire le client, pour améliorer la productivité du cabinet et pour augmenter sa rentabilité.

 

L’analyse des retours d’expérience chez le client peut se faire par le biais d’entretien face-à-face ou de questionnaire. Les questions à poser doivent cependant s’articuler principalement sur les résultats des mécanismes de la gestion des imprévus et du changement.

 

Les questions ci-après peuvent par exemple être posées :

 

• est-ce que le cabinet a pu livrer à temps les travaux que vous avez demandés ?
• est-ce que vous êtes à l’aise avec le nouveau collaborateur en charge de votre dossier ?
• est-ce que le nouveau collaborateur en charge de votre portefeuille a pu rapidement maîtriser votre dossier, vos activités ?
• à votre avis, est-ce que le cabinet vous fournit un service continu et amélioré ?
• selon vous, le cabinet a-t-il cerné vos besoins ?

 

2. Au sein de l’équipe

 

Les démarches collectives de retour d’expérience sont également nécessaires pour le management. Elles se basent généralement sur l’étude de cas concrets qui permet aux managers et aux collaborateurs de comprendre la complexité de mécanismes et de procédures mis en place dans le cadre de l’amélioration de la gestion du cabinet.

 

A partir d’une expérience concrète vécue par les collaborateurs dans le cabinet, ces derniers peuvent tirer des leçons pour d’autres situations qui pourraient survenir. En effet, pour les imprévus relatifs, les managers et les collaborateurs peuvent mettre en place des procédures et de réflexes à adopter lorsque les imprévus surviennent.

 

L’équipe est ainsi appelée à identifier les points forts et les points faibles des réponses des collaborateurs lors de la survenance de l’imprévu étudié. L’équipe vérifie si les réponses et les réflexes des collaborateurs ont contribué aux objectifs fixés par le cabinet.

 

L’analyse des retours d’expérience au sein de l’équipe inclut la collecte des informations élémentaires afin de pouvoir accéder facilement à l’expérience vécue par les managers et les collaborateurs. Pour cette collecte, l’équipe fait appel à des documents existants dans le cabinet : tableau de planning des missions des collaborateurs, état des mouvements des collaborateurs (congé, absence, en déplacement, départ en retraite….), dossier des clients, discussions préliminaires avec les collaborateurs, comptes rendus des réunions entre clients/collaborateurs et entre managers/collaborateurs.

 

L’analyse à posteriori de la gestion des imprévus ou des changements peut par exemple être effectuée par jour ou par semaine à l’occasion des séances de débriefing. Les collaborateurs vont en effet partager les situations imprévues, raconter leur déroulement, mettre en exergue la recherche des défaillances techniques, humaines ou organisationnelles), et faire part des solutions qu’ils comptent adopter pour mieux les aborder à l’avenir.

 

3. Au niveau du collaborateur

 

L’analyse des retours d’expérience au niveau des collaborateurs permet d’acquérir une connaissance des situations imprévues pouvant survenir dans le cabinet et des solutions les plus appropriées pour les appréhender.

 

Les managers peuvent recourir aux entretiens individuels pour recenser les retours d’expérience au niveau des collaborateurs. L’entretien réalisé est le plus souvent de type semi-directif car il n’est pas souhaitable de trop encadrer l’interview, ce qui aura pour effet de cloisonner les réponses obtenues.

 

Les questions doivent être ouvertes afin de laisser le collaborateur de s’exprimer librement et de faire part de ses avis, opinions et recommandations. L’interviewer doit cependant veiller à ce que les sujets abordés restent bien dans le cadre de la gestion des imprévus. Les informations collectées à l’issu des entretiens sont parfois fertiles et parfois utiles.

 

Lors de la démarche d’analyse des retours d’expérience, les managers doivent veiller à ce qu’elle ne soit pas perçue comme une évaluation de la performance des collaborateurs et qu’elle n’a aucune connotation punitive.

 

L’entretien individuel se déroule comme suit :

 

• l’interviewer demande à l’interviewé de faire un récit narratif du vécu du collaborateur,
• il identifie les moments qui concernent directement la gestion des imprévus, les personnes concernées, les principales étapes du déroulement de l’évènement ou de l’action,
• il en déduit la chaîne de raisonnement utilisée pour aboutir aux décisions prises,
• les décisions et les actions effectuées,
• ainsi que l’impact des actions et des décisions.

 

Cette analyse au niveau des collaborateurs permet de vérifier l’efficacité et la praticité des mécanismes mis en place pour gérer les imprévus.

 

Section 2 : Définition des nouvelles orientations en fonction des retours d’expérience

 

La définition des nouvelles orientations doit se faire de manière collective et de manière concertée avec les collaborateurs afin de garantir leur adhésion.

 

Pour ce faire, les informations recueillies lors des entretiens individuels doivent être formalisées et traitées pour définir un fil conducteur collectif.  L’ensemble des expériences vécues par les collaborateurs est en effet représenté dans ces informations.

 

L’analyse individuelle des retours d’expérience au niveau de chaque collaborateur est insuffisante car les informations reçues peuvent être subjectives, et les résultats peuvent également être interprétés de manière subjective par les managers ou par les animateurs. Pour gommer cette subjectivité individuelle, la démarche d’analyse des retours d’expérience se poursuit par une réunion miroir.

 

Une réunion miroir reproduit la somme des expériences, des décisions individuelles et collectives prises lors de la gestion des imprévus. Ces situations sont en effet vécues différemment par chaque collaborateur en fonction de ses compétences, de ses responsabilités ou de son ancienneté dans le cabinet.  Au fur et à mesure que les situations vécues par les collaborateurs sont recensées, que les actions et initiatives de ces derniers sont listés et discutés, le tableau de gestion des imprévus apparaît clairement.

 

Une réunion miroir présente plusieurs caractéristiques :

 

• elle constitue un espace d’échange et de retour ouvert à tous les collaborateurs qui ont participé aux entretiens. Elle renforce les relations entre les managers et les collaborateurs quelque soit leur lien hiérarchique. Elle favorise une meilleure compréhension des décisions et des actions.

 

• elle associe et implique les collaborateurs à la gestion des imprévus. En temps normal, ces derniers ne se seraient pas réunis pour traiter de ces sortes de sujets. Elle a pour objectif de favoriser le dialogue dans le cabinet. L’échange des perceptions et des interventions de chaque collaborateur permet d’enrichir les processus de gestion des imprévus,

 

• elle permet de valider de manière collective les connaissances déduites de cette réunion. Celles-ci contribuent à renforcer la mémoire collective du groupe et il est nécessaire que les collaborateurs s’impliquent dans la définition des solutions alternatives.

 

• elle permet de discuter des incertitudes éventuelles soulevées par les collaborateurs et de définir des modèles communs acceptés par tous.

 

• elle valorise les individus impliqués car les collaborateurs contribuent à l’amélioration de la gestion interne, à la satisfaction du client à et à l’augmentation de la profitabilité du cabinet. Les collaborateurs sont satisfaits d’avoir communiqué leur expérience, d’avoir échangé des idées, d’avoir été écoutés, de s’être instruits et d’apprendre de l’expérience de leurs collègues.

 

• elle instaure par ailleurs un réflexe d’auto-évaluation chez les collaborateurs. Les discussions et les échanges les incitent en effet à réfléchir sur leur manière de réagir et d’agir face à une situation. Ils peuvent raisonner et changer de comportement si nécessaire. Le retour d’expérience et l’apprentissage sont étroitement liés.

 

• elle permet de rechercher un consensus, de tirer parti des observations, et de proposer des mesures correctives pour les aspects techniques, organisationnels ou humains.

 

L’organisation d’une réunion miroir comprend les étapes ci-après :

 

• définir au préalable une date de réunion qui conviendrait aux collaborateurs et qui tiendrait compte des absences, des congés et des déplacements de ces derniers.

 

• informer les collaborateurs sur la date, l’heure et le lieu de la réunion. Les managers doivent également être informés.

 

• communiquer aux managers et aux collaborateurs des résumés des entretiens individuels réalisés qui traduisent les fils conducteurs individuels. Ces informations doivent être suffisamment communiquées à l’avance pour permettre aux collaborateurs de les lire et de les analyser.

 

La réunion miroir est animée par un animateur qui fait état des situations vécues par les collaborateurs et qui aborde les aspects positifs tels que les bonnes décisions et les suggestions intéressantes. Ceci permet aux collaborateurs de ne pas se sentir viser par les collaborateurs en cas de prise de décision erronée ou en cas de mauvais réflexes. Ainsi, en participant à une réunion miroir, les collaborateurs s’affranchissent de la pression du regard et du jugement des autres.

 

Des nouvelles mesures et actions sont ainsi définies à l’issu des entretiens individuels et de la réunion miroir.

 

Section 3 : Mise en application pour les nouvelles missions

 

Après avoir effectué des retours expériences et pour mieux accomplir les nouvelles missions assignées à l’expert-comptable, il est indispensable que les nouvelles orientations après analyse de la gestion de l’imprévu soient mises en application.

 

A cet égard, plusieurs actions qui s’échelonnent en étapes doivent être entreprises par le cabinet et chaque expert-comptable afin qu’un résultat satisfaisant soit atteint :

 

• L’assistance entre collaborateurs dans le choix d’évolution professionnelle : en tant que profession libérale, un expert-comptable doit avoir le choix de travailler dans un cabinet, qu’il soit de petite ou de grande taille, à condition qu’il respecte les modes d’exercice

 

• La transformation du cabinet en cabinet plus attractif : il est important que toute catégorie de personnes ait envie de travailler au sein dudit cabinet ou de solliciter ses services

 

• Le travail pour la reconnaissance de la marque expert-comptable : il appartient à chaque cabinet de communiquer son niveau technique, sa fiabilité et la sécurité qu’il procure à ses clients pour qu’il obtienne une valeur probante supérieure à celle de tout autre organisme.

 

• La participation du cabinet à la vie économique : de par cette contribution, l’Ordre des experts comptables peut être positionné comme un véritable acteur et partenaire de la vie économique. Ce qui renforce sa collaboration avec les administrations fiscales et sociales, les organisations patronales, les chambres de commerce …

 

• L’assistance des collaborateurs dans l’innovation technique : elle implique un effort d’information et de formation de chacun, mais aussi, une intervention de l’Ordre des experts comptables par la favorisation de tous les cabinets vers les nouvelles technologies.

 

• La favorisation de la confraternité : elle nécessite une rencontre régulière entre les membres de la même profession, en l’occurrence les experts comptables.

 

 

TROISIEME PARTIE : IMPACT DE LA MISE EN PLACE DE LA GESTION DES IMPREVUS SUR LE CABINET

 

Chapitre 1 : Impact au niveau du cabinet

 

            Un bon management et une bonne gestion des imprévus ne peuvent produire que des conséquences favorables au cabinet ; en effet, de par la mise en place de la gestion des imprévus, un collectif peut être développé au sein dudit cabinet, de plus, cela contribue largement à l’amélioration du capital humain et de la rentabilité du cabinet.

 

Section 1 : Développement d’un collectif

 

1. Accroissement du dynamisme de l’équipe :

 

Par définition, un collectif de travail est un groupe d’individus, internes ou externes à la structure, qui travaille ensemble pour atteindre un résultat donné, et ce, dans un délai imparti et avec des moyens spécifiques.

 

D’une manière générale, les compétences d’un collectif de travail résultent d’un processus qui conduit un ensemble d’individus détenteurs de compétences complémentaires à fédérer, à un moment et dans un contexte donné, leur potentialité et leur effort pour atteindre, ensemble, un résultat bien identifié.

 

Cette mobilisation crée un ensemble de savoir-agir particulier et spécifique à l’équipe, les compétences d’un collectif de travail sont les résultantes de :

• L’organisation des processus de production : le manager doit prendre une série de mesures qui valorise les échanges, la coopération, la collaboration, les relations d’aide entre agents
• Une combinaison de compétences individuelles et de moyens mobilisés ; la dynamique du groupe ou de l’équipe crée une valeur ajoutée à la somme des compétences individuelles
• L’implication individuelle d’agents dans une démarche collective : la motivation individuelle et collective des agents est déterminante dans l’atteinte des résultats fixés

Deux étapes permettent de repérer le développement d’un collectif de travail :

• L’explicitation des résultats attendus : ils sont définis à partir de missions fixées à l’organisation ou d’objectifs fixés par la direction. A titre d’exemple, prenons le cas d’une concertation ou d’un débat public : la séance de débat public se déroule à la satisfaction de tous, il y a donc un résultat attendu sur les moyens. Autre exemple, quand un projet proposé est accepté par les différents acteurs concernés, il y a un résultat sur les produits.

 

• L’identification des compétences attendues d’un collectif de travail : elles sont explicitées à partir des résultats fixés au collectif de travail en listant les compétences nécessaires pour les atteindre. Ces compétences sont hiérarchisées et présentées à la hiérarchie pour être validées.

Le développement dudit collectif de travail au sein du cabinet d’expertise comptable contribue largement à l’accroissement du dynamisme de l’équipe ; la formation spécifique en groupe permet de découvrir et de comprendre ce qui se passe dans les relations interpersonnelles dans le cabinet, elle favorise également la compréhension des phénomènes et des processus de l’équipe.

En effet, les collaborateurs sont plus motivés lorsque d’une part, les résultats attendus du développement sont explicites et définis par la direction et d’autre part, les compétences attendues d’un collectif de travail sont identifiées.

De plus, grâce au développement de ce collectif, l’accroissement du dynamisme de l’équipe entraîne les conséquences suivantes :

• Des interactions surgissent entre les membres de l’équipe : ces échanges ne sont pas simplement la confrontation d’expressions personnelles, reflet d’une pensée intime de l’individu. Ils sont en effet, au moins partiellement, influencés par les normes du groupe, les attitudes, les propos, les réactions des autres.

 

• L’émergence de normes : ce sont les « règles » que va se donner l’équipe, elles déterminent, la plupart du temps, de façon implicite, le fonctionnement de l’équipe. En fait, elles dépendent et elles illustrent le code de valeurs de l’équipe. Ce qui est conforme à ces normes est considéré comme « bien ». Ce code de valeurs varie d’un groupe à un autre.

 

• L’existence de buts collectifs communs : c’est le ciment de l’équipe, sa raison d’être.

 

• L’existence d’émotion et de sentiment collectifs : elle engage des actions ou des réactions

 

• L’émergence d’une structure informelle : elle correspond à l’organisation que l’équipe va se donner à partir de la répartition des sympathies et des antipathies, de la personnalité des membres, de la naissance de clivages, de sous groupes. Informelle parce que non officielle, elle est également la plupart du temps inconsciente, elle peut rentrer en conflit avec une structure officielle imposée de l’extérieur.

 

• L’existence d’un inconscient collectif : l’histoire commune de l’équipe, les événements passés, les problèmes latents, les points sensibles, déterminent une partie des réactions du groupe, les membres n’ayant pas conscience des phénomènes psychologiques déterminant leur conduite en groupe.

 

• L’établissement d’un équilibre interne et d’un système de relations stables avec l’environnement. Quel que soit son fonctionnement, l’équipe engendre un double système d’équilibre : interne (dans son sein) et externe (par rapport à son environnement).

 

• Si cet équilibre est remis en question par un événement, l’équipe, s’il résiste, tend à reconstituer un nouvel équilibre.

 

2. Reconnaissance d’appartenir à un groupe qui partage les mêmes valeurs

 

La notion de « reconnaissance » revêt un double aspect : d’une part, elle suppose la présence d’un autre individu à part soi, qui l’identifiera, et d’autre part, elle renvoie à la notion de « gratitude » en raison d’un service satisfaisant dont on a rendu à autrui.

 

Dans les deux cas, la reconnaissance s’apparente à un sentiment de désir enfoui dans la personne, dont chacun veut satisfaire. Par exemple, une personne qui a accompli parfaitement son travail souhaite qu’on le remercie pour savoir que l’on est satisfait et pour qu’il soit fier d’elle, par la même occasion.

 

Cependant pour être reconnue, il faut d’abord qu’une personne ait une identité, une caractéristique qui la distingue dans la société ou dans son environnement de travail, de ce fait, « identité » et « reconnaissance » sont deux notions inséparables, du moins sur le plan social et professionnel.

 

En effet, dans une entreprise ou une société, la reconnaissance joue un rôle primordial, en ce sens qu’il valorise le travailleur et le motive à fournir un travail plus satisfaisant. Par conséquent, l’absence de reconnaissance de l’identité professionnelle est source de conflit, d’une part, et d’autre part, les parties au contrat de travail trouvent chacun leurs avantages dans la reconnaissance : l’entreprise dispose d’un travail de qualité, capable de satisfaire aux attentes de la clientèle et en même temps, son chiffre d’affaires prospère, le travailleur a une bonne estime de soi, ce qui lui procure un bien-être.

 

 

 

3. Développement de la communication interne pour favoriser l’émergence des compétences

Historiquement, la communication interne est apparue, en France, avec l’avènement de l’ère industrielle, ainsi que du besoin de la direction des entreprises de transmettre certaines consignes et informations à leurs collaborateurs.

Vers les années 80, on assiste à l’institutionnalisation des premiers « chargés de communication interne » ou les « responsables de la communication interne » dans une entreprise, phénomène qui, par la suite, a donné naissance aux différents cabinets d’audit et de conseil dans le pays.

La communication interne est une technique mise en œuvre au sein d’une entreprise pour informer les collaborateurs sur la vie de celle-ci, elle cherche à rassembler tous les acteurs de l’entreprise autour d’une solidarité collective et a pour principal objectif de valoriser la culture de ladite entreprise et d’y faire adhérer tous les membres internes.

Le rôle que joue la communication interne dans une entreprise diffère selon qu’il s’agisse de l’analyser sous l’angle du marketing ou sous l’angle du management.

Du point de vue du « marketing », la communication interne a pour objectif de faire comprendre et partager la stratégie d’entreprise au public interne, en l’occurrence les collaborateurs, pour leur permettre une bonne réactivité individuelle et faciliter les affiliations. Sur la base des besoins recensés, les chargés de la communication interne produiront les supports et les actions nécessaires, puis ils utiliseront les ressources humaines et matérielles adaptées pour distribuer lesdits supports.

Dans le cadre d’une communication interne, l’entreprise est l’émetteur du message, les chargés de cette branche d’activités sont les récepteurs dudit message, les collaborateurs en sont les destinataires et les produits à vendre et à acheter sont constitués par les connaissances de l’entreprise. L’offre d’information doit, d’une part, être variée au niveau des canaux de distribution (catégories professionnelles existant dans l’entreprise) pour toucher les différents publics de collaborateurs et d’autre part, elle doit circuler vers et entre les travailleurs pour être mieux comprise.

A cet égard, deux manières sont mises à la disposition des chargés de la communication interne pour transmettre une information :

• la communication ascendante : elle consiste à « faire remonter » l’information, c’est-à-dire qu’elle donne l’occasion aux collaborateurs de s’exprimer et de ses situer dans l’entreprise. C’est aussi un outil mis à la disposition de l’entreprise pour être à l’écoute des besoins de son personnel et de comprendre le « marché » interne. Pour parvenir à cerner les attentes des collaborateurs, les chargés de la communication interne peuvent procéder à une enquête d’opinion et de rapporter par la suite, les informations recueillies auprès de la direction générale, pour que cette dernière puisse prendre des mesures résolvant le problème.
• la communication descendante : contrairement à la communication ascendante, la communication ascendante signifie que l’on fasse « redescendre » l’information ; cette méthode permet aux dirigeants de l’entreprise de communiquer directement avec les collaborateurs, par le biais d’une note de service par exemple.

Du point de vue du « management », la communication interne a pour rôle d’informer sur le cadre stratégique, de faciliter les échanges et d’accompagner les changements humains et professionnels.

Les responsables hiérarchiques, directement liés, sont chargés d’animer l’action sur le terrain, en déclinant les objectifs de l’entreprise. Ils doivent également organiser le travail, en appliquant les règles internes, en fonction des informations qu’ils possèdent.

Pour ces raisons, le département des ressources humaines et le secteur de la communication interne de l’entreprise sont étroitement liés en ce sens que :

• le département des ressources humaines met en place une politique motivante pour gérer le personnel de l’entreprise,
• les responsables de la communication interne informent les collaborateurs sur la stratégie, le marché et l’organisation de l’entreprise. Leur principale responsabilité consiste à animer les échanges, à faire découvrir l’actualité de l’entreprise, à développer la culture de cette dernière et à motiver l’ensemble du personnel.

La communication interne constitue donc une méthode stratégique au sein d’une entreprise ; et l’étude du cas de la compagnie Shell en France vient entériner l’importance de ladite communication : en 2004, la communication interne nationale a été supprimée au sein du groupe Shell aux motifs que ses activités sont, désormais, d’une envergure mondiale. Seules les communications « métier » et « commerciale » du groupe ont été conservées, cependant, il a été constaté qu’un manque de coordination des initiatives prises par le groupe existe en France. Par conséquent, la communication interne nationale a été rétablie pour combler ces lacunes dans les méthodes de travail, d’autant plus qu’elle s’avère être la plus efficace pour entretenir une relation directe entre dirigeant et collaborateurs.

Actuellement, la communication interne joue le rôle d’un vecteur principal, au sein du groupe Shell, pour encourager les relations positives et productives entre les collaborateurs afin de mieux faire travailler le personnel ensemble. Le développement d’une bonne communication interne est un facteur de motivation pour les travailleurs car ces derniers sont plus aidés et assistés dans la prise d’une initiative ou dans le devoir de mesurer l’impact de leurs actions.

 

Section 2 : Amélioration de la gestion du capital humain

 

1. Adhésion à un projet collectif

 

            Par définition, un projet est un processus d’action construit à partir d’un diagnostic de situation, du choix d’objectifs cohérents par rapport à cette situation et de différents moyens à mettre en œuvre pour répondre à une problématique précise. Les actions, articulées entre elles, visent à transformer la “ situation initiale insatisfaisante ” en “ situation résultante satisfaisante “. Les résultats sont mesurables et programmés dans le temps. L’élaboration est collective tout comme son objet.

 

En conduite du changement, emporter l’adhésion des équipes au projet est un facteur clé de succès fondamental. Cependant, il faut éviter qu’un projet échoue à cause d’un rejet par les intéressés, ou qu’il soit mal mis en œuvre à cause d’une mauvaise préparation ou compréhension.

 

Pour ce faire, il faut mettre en place une stratégie d’accompagnement et de communication pour emporter l’adhésion du plus grand nombre, désamorcer les résistances et faire basculer les indécis dans le camp des actifs.

 

L’adhésion de chaque collaborateur au projet collectif nécessite quelques démarches, qui sont complémentaires et dont l’absence de l’une d’entre elles, pourrait empêcher de réaliser ledit projet :

 

En premier lieu, il faut décrire une vision du futur découlant des conséquences du changement ; ce qui implique, d’une part, la présentation des avantages du changement, des gains associés au changement et la création de l’envie et d’autre part, la mise en balance de l’effort à fournir pour changer et la valeur ajoutée apportée tant sur le plan individuel que collectif.

 

            En second lieu, il faut associer les acteurs et les faire participer ; autrement dit, prévoir un processus participatif pour associer fonctionnels et opérationnels à la formulation des étapes successives pour aboutir au changement escompté est indispensable.

 

En troisième lieu, il faut définir une « feuille de route » avec des étapes claires et documentées pour avoir une vision claire des étapes à franchir, pour pouvoir s’engager sur des objectifs atteignables à court terme, pour savoir où l’on va et comment on y va contribue à rassurer et prendre confiance en soi. La mobilisation sur le changement en est facilitée.

 

            En quatrième lieu, impliquer un sponsor du projet au sein de la Direction Générale n’est pas à négliger pour mettre en marche le mouvement et montrer l’exemple, de plus, il est important d’avoir un sponsor reconnu, impliqué et qui représente la direction générale de l’entreprise ou du cabinet. Sa présence et son enthousiasme lors des étapes clés du changement seront un moteur au changement.

 

            Cinquièmement, il faut accompagner et former les collaborateurs, c’est-à-dire le manager doit dispenser une formation technique aux collaborateurs pour les aider à appréhender au mieux les changements et les accompagner dans leur appropriation des nouveaux savoir-faire.

 

 

Sixièmement, il faut Piloter et partager le progrès : en effet, le partage d’une vision commune du progrès contribue à fédérer l’appartenance à un projet commun. De plus, piloter la progression des équipes permet d’avoir une bonne vision de l’avancement et de mettre au grand jour les points bloquants. Ensuite, il faut décrire en une suite d’actions opérationnelles et séquencées le chemin du progrès vers le changement afin que chaque collaborateur puisse s’approprier des objectifs.

 

Enfin, il faut donner du rythme et créer une dynamique de changement auprès des collaborateurs, décrire les étapes dans le temps et mobiliser autour d’axes d’amélioration dans un temps donné.

 

 

 

 

2. Diminution de la rotation du Personnel:

 

La rotation du Personnel, appelée encore le « turn over » est décrit comme le renouvellement de l’emploi ou ce qu’on appelle couramment la rotation de l’emploi. Quand on parle d’une entreprise et qu’on la décrit comme ayant un turn over important, cela signifie que le rythme de renouvellement des effectifs est important et qu’elle connait beaucoup de départ qui se sont suivis par des recrutements.

 

En effet, cet indicateur doit être étudié avec beaucoup de précision car il va décrire l’ambiance au travail, mais aussi, les coûts des départs et des arrivées de ces effectifs ; de plus, un recrutement coûte cher et connaitre de nombreux départs pourrait coûter un montant important à l’organisation.

 

Plusieurs circonstances peuvent être à l’origine d’une rotation du personnel élevée, alors qu’un tel cas n’est jamais bénéfique à l’entreprise ou à une organisation, au contraire, elle pourrait être source de destruction de sa valeur.

 

En effet, un turn over élevé montre que l’entreprise a du mal à fidéliser ses collaborateurs et qu’ils sont prêts à abandonner leur poste face à la moindre opportunité. Ce sont souvent les mauvaises conditions de travail, le climat social, le stress au travail… qui sont les causes des principaux départs.

 

Une mauvaise gestion des ressources humaines peut également en être la cause, les blocages dans les promotions, une mauvaise gestion de carrières sont autant d’éléments qui vont démotiver les collaborateurs.  Sans oublier qu’un secteur fort concurrentiel pourra souffrir d’un turn over assez élevé du fait que les concurrents peuvent séduire les meilleurs collaborateurs et leurs offrir de meilleures conditions.

 

Il est donc très important d’assurer une veille concurrentielle permanente par rapport à leurs méthodes ressources humaines.

Dans tous les cas, un taux élevé doit alerter les dirigeants vers une analyse des causes. Une fois ces dernières identifiées, l’entreprise doit mettre en place un plan pour baisser son turn over, entre autres :

 

• Adéquation au contexte actuel de ses règlementations et procédures
• Mise en place d’un système de formation et de remise à niveau de leurs collaborateurs
• Utilisation rationnelle des outils de gestion des ressources humaines, à savoir : recrutement, entretien, outil de rémunération…

 

Section 3 : Amélioration de la rentabilité du cabinet

 

1. Une équipe compétente afin de favoriser le développement des missions

 

L’accompagnement des jeunes collaborateurs est une des conditions majeures pour amplifier les actions de développement d’un cabinet d’expert comptable, en matière de la gestion des ressources humaines. En effet, cette profession doit renforcer sans cesse son attractivité pour attirer les talents, seul moyen de poursuivre sa notoriété.

 

Il est courant que trois générations travaillent ensemble dans les cabinets. Elles ont des aspirations et des modes de fonctionnement différents. Si cette réalité n’est pas prise en compte, au mieux, nous nous privons des atouts de chacune, au pire, c’est l’incompréhension et le conflit.

 

Ainsi, pour le développement de ses missions, le cabinet doit fixer trois objectifs :

• réussir l’intégration de la Génération Y.
• motiver les jeunes femmes à aller jusqu’au bout de leur formation et à prendre des responsabilités.
• promouvoir les aspects relationnels du métier et les atouts de la formation continue.

 

Il n’est plus à démontrer que ces jeunes sont prêts à s’engager, et qu’ils sont en quête de sens, qu’ils ont besoin de comprendre le pourquoi des choses et que leur rapport à la hiérarchie est totalement différent. Les cabinets doivent adapter leur management.

 

Les femmes sont nombreuses à se demander si la vie en cabinet et l’exercice de responsabilités sont compatibles avec leur désir de vie de famille. Des efforts doivent être menés afin qu’elles puissent concilier les deux.

 

D’une part, l’adoption de nouvelles organisations dans les cabinets est de mise, qui est possible, grâce notamment par l’usage des TIC. D’autre part, la flexibilité des horaires, le travail collaboratif, le télétravail, l’ambiance au travail sont autant de facteurs de réussite pour l’intégration des jeunes collaborateurs.

 

Le développement des compétences des collaborateurs est une condition sine qua non du développement des missions du cabinet.

 

Il est du rôle du premier responsable des ressources humaines du cabinet de s’assurer toujours des compétences actuelles et futures de son équipe. Son objectif est de pouvoir répondre aux demandes de l’entreprise à court et/ou à long terme.

 

Il est de plus en plus courant que les compétences des prestataires soient vérifiées, voire imposées par le client. Il serait dommage que l’entreprise ne puisse répondre aux exigences de ses clients faute de personnels compétents.

 

Une équipe compétente est une équipe animée et dynamique, aussi le développement des compétences, c’est :

• Pour l’entreprise : de disposer d’un Personnel compétent selon les besoins actuels mais également futurs de l’entreprise.
• Pour les collaborateurs : de contribuer à les reconnaître et à les motiver.

 

2. Adéquation entre la mission à accomplir et le niveau du collaborateur : gain de productivité

 

            A l’heure actuelle, dans un environnement économique tendu, la grande majorité des recrutements se fait suite à des départs, plutôt que suite à des créations de postes. Concernant le recrutement de collaborateurs, les critères de recherche restent identiques aux années précédentes : l’expérience, la technicité et l’opérationnalité immédiate priment.

 

Sur le plan social, de grosses difficultés subsistent encore et toujours, tant sur le recrutement lui-même que sur la fidélisation : les Gestionnaires paie souhaitent la plupart du temps s’orienter vers l’entreprise pour fuir la pression de nos clients, de plus en plus exigeants.

 

Pour les profils en audit, le choix des collaborateurs est orienté vers les postulants maîtrisant parfaitement l’informatique et qui sont donc capables de recueillir les informations, les recouper et les analyser.

 

Une évolution récente est constatée sur les nouveaux critères de recherche : les Experts-comptables souhaitent recruter des collaborateurs plus « commerciaux » tous niveaux confondus et ceci sans pour autant être au détriment de la technicité.

 

En effet, la technique reste une préoccupation majeure : nous constatons que le niveau des collaborateurs a tendance à baisser, alors qu’a contrario, nos clients sont de plus en plus exigeants et recherchent de plus en plus d’expertise dans nos services.

 

Un « bon Collaborateur » sera excellent au bout de 10 ans. Il doit progressivement monter les échelons, prendre le temps… Et là se pose un problème face à un collaborateur « pressé » et impatient qui s’est fixé un plan de carrière à seulement 5 ans.

 

Devant la stagnation et même la raréfaction des missions comptables, ainsi que face à la demande des clients qui évolue et devient de plus en plus exigeant, ce sont les missions spécifiques et de conseil qui se développent dans les cabinets d’où la nécessité de devoir recruter de nouvelles compétences et de s’entourer de collaborateurs ayant une culture générale forte et une certaine ouverture d’esprit.

 

Aussi, les cabinets indépendants vont devoir s’entourer de personnes issues d’écoles de commerce et peut-être s’orienter davantage vers des profils issus du monde de l’entreprise.

Les évolutions réglementaires que connaissent la profession et les actions engagées par les diverses instances imposent au cabinet de préparer à de nouvelles missions comme par exemple le conseil en fiscalité aux particuliers, ou l’aide à la négociation bancaire des entreprises, ce qui nécessite des profils de collaborateurs d’un nouveau type.

 

En conséquence, face à ces nouvelles demandes, l’une des premières préoccupations du cabinet est de garantir l’adéquation des missions avec le niveau de compétences, face aux exigences des clients d’une part, les souhaits des collaborateurs et également les contraintes personnelles

 

 

3. Pérennité et notoriété du cabinet pour un meilleur positionnement local

 

             Pour ne pas ternir son image auprès des clients et pour assurer sa pérennité, le cabinet doit garantir la fidélisation de ses collaborateurs qui consiste pour un employeur à mettre en place un environnement qui permettra de faire perdurer l’attachement des collaborateurs à leur cabinet.

 

Cette relation d’attachement est basée sur l’entente mutuelle et des valeurs partagées :

• D’une part, le collaborateur prend plaisir à travailler au sein du cabinet. Il souhaite maintenir cette relation même s’il a le choix de partir et décide en toute connaissance de cause d’investir ses compétences, son temps et ses efforts au service du cabinet.
• D’autre part, le cabinet assure la formation et aide le collaborateur à développer ses compétences et il se doit également de répondre aux attentes du collaborateur.

 

Ainsi, cette politique de fidélisation consiste à mettre durablement le collaborateur et ses attentes au centre des préoccupations du cabinet, afin d’assurer sa satisfaction professionnelle et d’instaurer une relation de confiance partagée. En d’autres termes, fidéliser, c’est attirer, recruter, intégrer et manager.

 

Le changement fréquent des collaborateurs, par suite des divers motifs évoqués précédemment, n’a que de conséquences néfastes pour le cabinet, changement perçu par les clients comme incapacité et incompétences des collaborateurs

 

L’échange permanent avec les collaborateurs facilitent la compréhension des aspirations et objectifs et encourage l’esprit d’appartenance, comme facteur d’attractivité et comme levier de fidélisation, favorise le renforcement de la notoriété du cabinet auprès des clients

 

Chapitre 2 : L’impact au niveau des collaborateurs

 

Des collaborateurs motivés et fidèles qui se transforment en relais commerciaux au profit du cabinet, tels sont les récompenses d’un bon management, en effet, la mise en place d’une gestion des imprévus est un vecteur de satisfaction pour les collaborateurs, en ce sens qu’elle est un facteur de reconnaissance individuelle, mais aussi, elle est un facteur de diminution de la « peur de la surcharge de travail ».

 

Section 1 : Facteur de reconnaissance individuelle

 

1. Accentuation d’un souhait de progression individuelle

 

            La génération actuelle d’experts-comptables recherche plus d’épanouissement professionnel dans leur travail. Ils ne veulent pas se cantonner à la simple réalisation des missions traditionnelles de tenue de compte ou de présentation des comptes annuels. Selon une enquête réalisée par PwC, près de 3/4 des jeunes de la génération Y ont fait des compromis pour entrer sur le marché du travail : ils se sont adaptés en termes de salaire, de mobilité et d’employer. Leurs attentes restent cependant fortes en matière de développement de compétences et d’évolution de carrière. Ils veulent participer aux missions complexes, ils veulent être impliqués dans le montage des services proposés aux clients.

 

Les résultats de l’enquête menée par PwC ont permis de constater que :

 

• les jeunes font des compromis en termes de rémunération : 32% des jeunes ont accepté un salaire inférieur (36% des jeunes français),

 

• les compromis réalisés par les jeunes concernent également la mobilité : 17% se sont éloignés de leur zone géographique souhaitée et 15 % travaillent dans un autre secteur d’activité que celui espéré (22% en France).

 

• 14% admettent aussi avoir accepté un emploi sous-qualifié par rapport à leur formation (19% en France).

 

• la fidélité aux employeurs s’amenuise cependant d’année en année : en effet, 54% des jeunes interrogés en 2011 pensent compter entre 2 et 5 employeurs dans leur vie (contre 78% en 2008) et plus de 25% d’entre eux envisage d’avoir plus de six employeurs (ils sont même 38% en France) contre 10% en 2008.

 

• une diminution de la virulence des jeunes a également été notée au niveau des valeurs de l’entreprise employeur en raison de leur volonté de s’adapter au marché du travail : si en 2008, 86% des jeunes indiquaient vouloir quitter une entreprise dont les valeurs ne coïncidaient pas avec les leurs, ils ne comptent plus que 56% trois ans plus tard.

 

Bien que les jeunes experts-comptables acceptent également de faire des compromis au niveau des cabinets, ils continuent à avoir de fortes attentes en matière de développement de compétences, de feedback, de mentorat et d’évolution de carrières.  Pour recruter et conserver des bons éléments, les cabinets d’expertise comptable n’ont d’autre choix que de tenir compte des priorités et des insatisfactions de leurs collaborateurs.

 

Selon la même enquête, le principal facteur d’attractivité d’une entreprise pour 52% des jeunes est la possibilité d’y gravir rapidement les échelons. Ce facteur vient en première place avant les rémunérations, les bonus financiers, les avantages sociaux, l’équilibre vie professionnelle/privée ainsi que la formation. 51 % des jeunes accordent également une grande importance au feedback sur leur travail, au mentorat et à un soutien en termes de développement personnel.

 

Le manager doit définir le cadre dans lequel il souhaite faire évoluer son cabinet, et doit également réfléchir à la motivation de ses collaborateurs. La gestion des imprévus et des changements favorise la création d’une dynamique entre les attentes du cabinet et celles des collaborateurs dans un cadre organisé.

 

Pour faire face rapidement à une absence ou à un départ soudain d’un collaborateur, le manager doit mettre en place un ensemble de mécanismes (planification des missions et suivi de leur état d’avancement, instauration d’un binôme entre collaborateurs, instauration d’un système de coaching ou de mentorat, harmonisation des dossiers de travail,…) qui lui permette de répondre de manière continue aux demandes des clients et de fournir un service de qualité.

 

L’élaboration de ces mécanismes a vu la participation active et la concertation des collaborateurs.  C’est lors des réunions de travail (réunions, ateliers, séminaires, entretien…) que le manager peut prendre connaissance des points qui satisfassent ou non ses collaborateurs.

 

Ces mécanismes de gestion des imprévus et de gestion des changements impliquent un travail d’équipe de la part des collaborateurs ainsi qu’un échange fluide des informations. Ils exigent des managers une proposition de parcours de carrière flexible permettant aux jeunes collaborateurs d’évoluer rapidement et fréquemment selon les besoins du cabinet. Pour faciliter le binôme entre collaborateurs, le manager n’a d’autre choix que de faciliter la cohabitation entre la génération Y et les autres générations.

 

La mise en place de la gestion des imprévus nécessite par ailleurs la création d’un espace d’échanges et de dialogue dans lequel les collaborateurs peuvent exprimer en toute liberté leurs avis, opinions, mécontentements, frustrations. Cette implication est primordiale pour garantir une réelle utilisation des mécanismes ou procédures lors de la survenance de situations imprévues.

 

La gestion des imprévus et la considération des changements comme des possibilités d’opportunités de mission ou d’apprentissage devraient constituer un réflexe normal chez les collaborateurs, et donc faire émerger une nouvelle culture du cabinet qui va conditionner sa stratégie de développement.

 

2. Diminution des facteurs de stress

 

La profession d’expertise comptable s’expose fortement au stress car elle vend du temps. Les experts-comptables gèrent plusieurs dossiers à la fois, doivent être en permanence à l’écoute des clients, doivent être à l’affût des nouvelles réglementations, doivent faire face à des impératifs de délais…

 

Les clients sont devenus de plus en plus exigeants, ils réclament des réponses rapides et immédiates à leurs demande ; avec les nouvelles technologies, ils réclament une réponse toujours plus rapide favorisée par une situation économique tendue et à l’évolution des technologies qui permet une communication rapide à distance.

 

Les cabinets d’expertise comptable se livrent une guerre des prix qui les oblige à réfléchir en termes de productivité et de gains de temps. Les collaborateurs, en particulier les cadres et les experts, se trouvent sous pression tout au long de l’année. Ces facteurs de stress sont communs à tous les cabinets d’expertise comptable, quelque soit leur taille.

 

Les gros cabinets ont plus de capacité à élaborer des méthodes contraignantes mais rassurantes. La direction des ressources humaines développe des réflexions sur le stress au travail et cherche à mettre des dispositifs qui réduisent les facteurs de stress.

 

En revanche, dans les petits cabinets, le manager est à la fois dirigeant, superviseur, expert, collaborateur. Il ne dispose pas beaucoup de disponibilité et il arrive que les problèmes de stress de l’équipe soient relégués au deuxième plan.  Il existe cependant plus de proximité entre les collaborateurs dans ces cabinets de petite taille.

 

La gestion des imprévus favorise la réduction des facteurs de stress dans les cabinets sur deux points principaux :

 

• une fois la planification mise à jour de manière régulière, les missions attribuées à chaque collaborateur sont clairement définies, les rôles et les responsabilités sont bien répartis. Les critères d’attribution des missions sont clairs et transparents : de ce fait, les collaborateurs qui viennent d’arriver dans le cabinet n’ont pas la perception que les activités imprévues leur sont automatiquement attribuées parce qu’ils sont supposés accepter la surcharge de travail. Chacun des collaborateurs connaît ainsi pourquoi un dossier ou une activité imprévue lui a été attribuée.

 

• l’harmonisation des dossiers de travail ainsi que la participation des collaborateurs binômes aux réunions importantes avec les clients allègent le stress sur la perte de temps induite par la prise en charge d’un nouveau dossier, d’un dossier d’un client inhabituel. Elle diminue la crainte des collaborateurs de faire des erreurs, de ne pas livrer les travaux à temps.

 

• l’existence de la planification et des autres outils de gestion des imprévus permet aux managers de répartir les missions de manière équitable afin de préserver l’équilibre vie professionnelle et vie privée des collaborateurs, de préserver la productivité et la rentabilité du cabinet.

 

• la formation des collaborateurs sur la gestion du temps permet à ces derniers de distinguer l’urgent et l’important. Il arrive que des clients demandent souvent des réponses immédiates à leurs sollicitations. Les collaborateurs doivent les informer que leur demande a bien été reçue, évaluer la réelle urgence d’y répondre, leur faire part d’une date de réponse en leur expliquant le délai. Avec ce dispositif, les collaborateurs peuvent se concentrer sur les activités réellement urgentes.

 

Le manager a un rôle primordial dans la réduction des facteurs de stress : il est responsable d’instaurer une meilleure gestion du travail (amélioration de la planification et de l’organisation, augmentation de la communication entre la direction/collaborateurs et entre collaborateurs), d’être plus disponible pour ses collaborateurs et de les soutenir sur des dossiers complexes. En essayant d’anticiper les imprévus et de mettre en place des procédures destinées à les répondre, le manager réduit les facteurs de stress et favorise ainsi une meilleure productivité.

 

3. Accroissement du sentiment d’appartenance

 

Une organisation est constituée d’un ensemble de personnes qui interagissent et dont le comportement est le fondement de la réalisation effective d’une stratégie définie. Ces comportements sont en partie déterminés par la personnalité des collaborateurs et des dirigeants ainsi que par la culture de l’organisation. La culture d’un cabinet est influencée par les comportements informels des collaborateurs dictés par leur motivation et le sentiment d’appartenance à l’organisation, acquis et transmis le plus souvent inconsciemment. Ces comportements se construisent à partir d’un système de référence et d’une expérience partagée.

 

La culture du cabinet est « l’ensemble des valeurs fondamentales partagées qui permettent d’affirmer l’identité de l’entreprise, sa vocation, les attitudes et les règles de comportements qu’elle privilégie ». Elle regroupe l’ensemble des valeurs, des connaissances et des habitudes qui dictent les comportements.

 

Un cabinet d’expertise comptable fournit des prestations intellectuelles et vendent du temps, il rassemble plusieurs collaborateurs et experts qui véhiculent chacun une vision et une image de l’entreprise auprès des tierces personnes telles que les clients ou les partenaires. L’implication des collaborateurs lors de la mise en place et la mise en œuvre de la gestion des imprévus augmente le sentiment d’appartenance au cabinet.

 

Les collaborateurs sont en effet invités à partager leurs vécus, les solutions alternatives qu’ils ont développées. La démarche n’a aucune visée punitive et s’inscrit purement dans l’optique d’un échange d’idées et d’expérience en vue d’améliorer la rentabilité du cabinet. Chaque avis est ainsi considéré, les bonnes idées peuvent s’inscrire et être capitalisées en tant que « bonnes pratiques » au sein du cabinet.

 

L’espace d’échange et de dialogue crée favorise la compréhension des décisions et des actions par les managers et les collaborateurs ; et incite le développement d’un esprit de coopération et de solidarité entre les collaborateurs. Elle renforce ainsi le respect et l’attachement au cabinet. Elle permet aux collaborateurs de mieux se connaître, de connaître la valeur, le mode de fonctionnement de chacun d’entre eux. L’espace de dialogue permet un échange de critiques constructives bénéfiques pour les collaborateurs et le cabinet.

 

4. Satisfaction de sa fonction

 

La satisfaction au travail est corrélée à certains comportements dont plus d’entraide, de coopération et de livraison de services de qualité. L’insatisfaction au travail favorise l’augmentation des vols, des erreurs volontaires ou des rétentions d’informations. Les collaborateurs satisfaits ont moins tendance à quitter leur cabinet.

 

La satisfaction au travail exige également des managers qu’ils reconnaissent la valeur du travail réalisé par leurs collaborateurs. Qu’ils ne se focalisent pas uniquement sur les échecs et les faiblesses mais qu’ils sanctionnent également de manière positive les collaborateurs.

 

La gestion des imprévus peut contribuer à une meilleure satisfaction des collaborateurs dans leur travail.  Les dispositifs mis en place peuvent en effet favoriser :

 

• l’augmentation de l’intérêt au travail : le collaborateur peut être impliqué dans d’autres projets complexes ou non ; ils peuvent participer à des missions de grande envergure ; ils peuvent faire face à de situations nouvelles.

 

• l’évolution des compétences : le collaborateur apprend en permanence grâce aux formations, au système de coaching, en travaillant en binôme avec un collaborateur expérimenté, en recourant à une banque d’informations (bonnes pratiques,…).

 

• la connaissance par le collaborateur de son positionnement au sein du cabinet, et la connaissance par ce dernier de ses fonctions et responsabilités accompagnés d’une évaluation régulière pour progresser.

 

• la gestion des différents aspects de l’organisation dont notamment les imprévus, visent à améliorer la productivité et la rentabilité des cabinets d’expertise comptable. Les managers et les collaborateurs peuvent avoir une meilleure visibilité sur la perspective d’avenir du cabinet.

 

Section 2 : Facteur de diminution de la peur de la surcharge de travail

 

1. Disponibilité accrue pour développer les missions

 

Les imprévus occasionnent d’importantes surcharges de travail au sein des cabinets d’expertise comptable qui s’ajoutent à la surcharge normale de travail, conséquence directe des contraintes réglementaires en termes de délai et de l’insuffisance de personnel au sein des cabinets. Lorsque la gestion des imprévus ne fait pas l’objet de procédures claires et standardisées, les collaborateurs perturbent leur programme de travail, se consacrent à des tâches faussement urgentes et non importantes.

 

Des imprévus fréquents empêchent les managers et les collaborateurs de développer de nouvelles missions garantes de la survie du cabinet, ces derniers étant occupés à répondre aux imprévus.

 

Or la possibilité de développer des missions de qualité constitue une des attentes des jeunes collaborateurs.  La génération Y accède plus facilement aux informations, se déplace dans les salons professionnels, et échange énormément sur les réseaux sociaux. Elle sait exactement ce qu’elle veut et ce qu’elle recherche.

 

Les collaborateurs issus de cette génération ne sont pas patients et veulent que leur carrière évolue très vite. Consciente des efforts exigés par cette recherche d’évolution rapide, la génération Y ne lésine pas et s’avère être particulièrement performante et réactive. Elle n’est cependant pas prête à accepter des heures de travail interminables dédiées au travail.

 

La génération Y recherche du sens à son travail, elle n’aime pas perdre son temps et vise un objectif précis. Elle veut donc développer et utiliser ses compétences, développer son potentiel pour atteindre ses objectifs. Le travail qu’elle effectue doit apporter une certaine valeur ajoutée supplémentaire.

 

Les mécanismes mis en place pour gérer les imprévus précisent clairement ce que les collaborateurs doivent faire en cas de survenance d’une situation imprévue :

 

S’il s’agit d’une activité ou d’une mission imprévue

 

• évaluation de l’urgence de la réponse à l’imprévu,
• évaluation de la complexité de la situation imprévue,
• définition de la date de livraison ou de la résolution de l’imprévu,
• insertion de l’activité en question dans le planning de production,
• désignation des collaborateurs qui seront responsables de gérer la situation imprévue,
• détermination de la nécessite de composer une équipe ou non,
• réalisation de l’activité ou de la mission

 

S’il s’agit d’un fait imprévu pouvant impacter le bon fonctionnement du cabinet

 

• évaluation des potentiels impacts de la situation imprévue (retard de livraison, augmentation des temps alloués au dossier,…).
• reprise du traitement d’un dossier par le collaborateur binôme (en cas d’absence du collaborateur…).
• réunion entre manager et collaborateur pour les autres cas afin de prendre une décision immédiate.

 

L’existence de ces procédures de gestion des imprévus au sein du cabinet indique clairement aux collaborateurs les démarches à suivre et évite toute perte de temps pour savoir qui sera responsable de la continuité des dossiers ou de la résolution des problèmes. Les réponses aux imprévus sont également planifiées et l’action à entreprendre est placée sous la responsabilité directe d’un collaborateur. Ce mécanisme contribue à réduire la surcharge de travail et aide les collaborateurs à ne pas se sentir démuni face à une situation donnée.

 

 

 

2. Amélioration de l’équilibre vie privée professionnelle

 

La génération Y travaille dans un monde, bouleversé par la mondialisation, le chômage et les crises financières, qui prônent la recherche du bien-être. Si les générations antérieures préféraient étouffer leurs attentes et désirs en attente des jours meilleurs, la nouvelle génération de collaborateurs cherche à profiter de l’existence, à privilégier la qualité de vie au travail. Elle recherche une qualité d’hygiène au travail :

 

• une ambiance de travail conviviale favorisant un esprit coopératif et d’entraide.

 

• une disponibilité des managers et des superviseurs car la jeune génération est connectée à tout temps grâce à l’évaluation des TIC.

 

• une capacité des managers à réagir très vite.

 

• la possibilité pour les collaborateurs d’avoir une vie professionnelle, une vie familiale et une vie sociale. Bien que les jeunes d’aujourd’hui ne veulent pas se sacrifier au travail, ils désirent avoir une carrière professionnelle riche, tenir des postes de responsabilités, entreprendre… Performant, la génération Y cherche à être efficace et efficient sur un temps déterminé. Elle n’attache pas une grande importance au fait de faire carrière dans une unique entreprise, les jeunes collaborateurs veulent enrichir leurs expériences auprès de plusieurs cabinets.

 

• Contrairement aux générations précédentes, la génération Y accorde une grande importance aux valeurs familiales : les jeunes quittent tardivement leur cocon familial et ne désirent pas s’en éloigner. Les hommes participent activement à la vie familiale et tendent à gérer seuls les enfants, à s’absenter quand ces derniers sont malades, à participer aux réunions scolaires…

 

Chapitre 3 : L’impact au niveau des clients

 

            Au niveau des clients, la maitrise des imprévus, grâce à la mise en place de sa gestion sur le cabinet, a une répercussion conséquente, en effet ; d’une part, elle procure au client une satisfaction individuelle et d’autre part, elle est prescriptrice pour le cabinet.

 

Section 1 : Satisfaction du client au niveau individuel

 

1. Sentiment d’être écouté et entendu

 

L’écoute du client constitue un levier important au développement de toute entreprise. La direction d’un cabinet doit s’assurer que les besoins et les attentes des clients soient définis, évalués et transformés en nouvelles missions. Les managers doivent vérifier que les collaborateurs sont bien à l’écoute des clients, de leurs remarques et de leurs attentes.

 

Le cabinet doit avoir pour politique de se focaliser sur le client, de l’écouter en permanence, de suivre l’évolution des besoins et des comportements à cause des changements rapides de mentalité ou de technologie. Cette veille accrue instaure la mise en œuvre d’une boucle de rétroaction pour améliorer ce qui est fait dans le cabinet. Les attentes du client sont prises en compte dans la manière de travailler et dans la proposition des offres de services.

 

La démarche d’écoute des clients permet de repérer leur niveau de satisfaction et d’évolution, de comprendre leurs attentes, d’évaluer les causes de non fidélité des clients, de positionner l’offre du cabinet par rapport à celles des concurrents, d’orienter la stratégie produit/service. Elle présente un certain nombre d’avantages pour les clients : ils obtiennent un service amélioré qui réponde à leurs préoccupations, ils participent à la coproduction du service.

 

Les avantages perçus par les cabinets incluent la mise en place d’une démarche qualité orientée sur l’écoute des clients, la stimulation et l’orientation des actions d’amélioration, la détection des points clés pour améliorer la qualité des services rendus, le développement d’une meilleure stratégie client/service, la détection des besoins émergents des clients.

 

Le départ d’un client sans signe avant coureur constitue un imprévu pour un cabinet d’expertise comptable. Pour anticiper ce genre d’imprévu, le manager doit connaître les raisons pour lesquels des clients quittent le cabinet et connaître également les facteurs d’insatisfaction des clients existants. Une fois qu’il a déterminé ces facteurs, le manager doit identifier des mesures correctives et les mettre en œuvre. Ces démarches se font avec l’implication active de tous les collaborateurs.

2. Création d’une relation de confiance

La confiance est celle que les clients prodiguent chaque jour aux experts-comptables, en effet, elle est la base de toute collaboration entre les deux parties et elle est générée lorsque le cabinet sait tenir ses engagements.

Pour développer une capitale confiance, il faut user de la franchise et de l’objectivité, et déterminer clairement ses engagements et les honorer.

Par conséquent, pour maintenir la confiance de ses clients, il existe trois que les experts-comptables doivent respecter

• L’affinité : l’expert-comptable doit maintenir une relation qui facilite les échanges : c’est le degré de plaisir à être et à communiquer avec un ou les collaborateurs
• L’intérêt : l’expert-comptable doit assurer une prestation de service désirée par le client : c’est le degré d’intérêt du client de travailler avec les collaborateurs
• La confiance : l’expert-comptable doit maintenir une relation de confiance : c’est la crédibilité des propos, la tenue démontrée des engagements

3. Facteur d’accroissement de sa fidélité

La qualité des services, ainsi que, la façon dont les experts comptables exercent, constituent des points de différenciation et d’avantages concurrentiels. De plus, l’anticipation des besoins des clients, la personnalisation des services et les liens relationnels tissés avec la clientèle contribuent à sa fidélisation.

Les clients doivent savoir tirer partie de la place privilégiée de l’expert-comptable auprès des chefs d’entreprises, qui souhaitent souvent n’avoir qu’un seul interlocuteur pour les accompagner dans la réussite de leurs projets (fiscalité, comptabilité, gestion du patrimoine…)

L’investissement dans les ressources humaines, entre autres le développement des compétences techniques et relationnelles des collaborateurs, constitue une barrière d’entrée qui permet de vendre une gamme élargie de services à un même client et de justifier des honoraires élevés.

Aux yeux des clients, un expert-comptable est un professionnel lorsque d’une part, il possède une certaine crédibilité, en ce sens que :

• il respecte les délais de travail
• il est disponible à tout moment, cette qualité est un facteur clé pour qu’une relation durable soit bâtie entre client et expert-comptable
• il prend des engagements clairs et il sait les tenir
• il montre de l’énergie pour rectifier les écarts éventuels

En effet, lorsque ces quatre points sont respectés par l’expert-comptable, ses clients lui restent fidèles, dans le cas contraire, et quand le client s’apercevra que les choses dites sont inexactes et que les changements et ne sont pas tenus, qu’on lui fournit des justifications d’erreur au lieu de lui proposer une solution, la confiance va s’amoindrir.

Section 2 : Prescripteur pour le cabinet

1. Valorisation de l’image du cabinet

 

Un cabinet qui sait gérer les imprévus est d’office valoriser aux yeux de la clientèle et par rapport aux autres cabinets car grâce à cette compétence particulière dont il dispose, il crée une marque de préférence, notamment à l’égard des professionnels non réglementés qui disposent des outils de communication très performants.

 

 

2. Facteur de développement du cabinet

Le choix d’un cabinet est influencé par : l’effet bouche à oreille, les besoins personnels, l’expérience antérieure, l’image du cabinet,

L’évaluation de la qualité par le client prend en compte la tangibilité, la fiabilité, la rapidité, la compétence des collaborateurs, la crédibilité et la communication.

Les clients sont les meilleurs ambassadeurs des services lorsqu’ils sont pleinement satisfaits. La recommandation d’un client à un autre, le bouche à oreille constituent des moyens de développement de l’activité bien plus efficaces que la communication externe du cabinet.

Ils coproduisent les prestations de service et maitrisent également l’interaction avec les collaborateurs. La participation des clients joue un rôle majeur dans la délivrance de services sur-mesure.

Si on analyse la provenance des dossiers, on s’aperçoit que la prescription des clients tient une part importante dans le développement du portefeuille.

La qualité est un facteur de satisfaction, la satisfaction favorise la prescription. Mais souvent un client ne nomme le cabinet que si un tiers lui demande s’il est content de son expert-comptable ou commissaire aux comptes.

Il s’agit de transformer les clients en force de vente active, motivée efficace et bénévole.

 

En effet, la prescription est rarement formalisée tant elle paraît naturelle. Dans le commerce, l’une des techniques adoptées par les meilleurs vendeurs, consiste à demander aux clients, de façon opportune, s’ils ont des connaissances éventuellement intéressées par leurs services. Le fait de poser la question multiplie par dix l’efficacité du canal prescription !

Il s’agit de profiter des entretiens de bilan ou de tout autre rendez- vous avec des clients satisfaits pour leur rappeler que nous serions intéressés à travailler avec leurs connaissances.

Même si nous n’avons pas le temps, il faut négliger certaines rencontres organisées par nos clients. Premièrement parce que les clients seront très heureux de constater que l’on répond présent et que l’on s’intéresse leur entreprise et deuxièmement c’est l’occasion d’être présenté à leurs relations (fournisseurs, clients, amis…).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

Face aux différents imprévus dans un environnement complexe, ainsi qu’au développement et à l’accroissement de la concurrence que les cabinets et les sociétés d’expertise comptable ont su surmonter depuis toujours, ces derniers demeurent actifs dans le marché économique et gardent une place essentielle dans la vie des entreprises quelque soit leur taille.

Pour cette raison, les experts-comptables relèvent le défi de tenir son 68^ème congrès en Octobre 2013, dont le principal thème sera axé sur la formation qui orientera les cabinets vers l’adoption d’une stratégie d’investissement, ainsi que d’une attitude positive.

En effet, ce congrès accordera une place importante au capital humain des cabinets, qui depuis le dernier congrès a constitué le centre d’intérêts de l’Ordre des experts comptables.

De plus, en raison de la crise actuelle dans l’ensemble de la France, un recentrage sur les fondamentaux d’un expert-comptable s’avère nécessaire pour accroître, d’une part, la rentabilité financière aussi bien des entreprises clients, que du cabinet, et d’autre part, pour conserver la confiance des clients et conquérir celle de nouveaux clients.

Le métier de l’expertise comptable est assez remarquable car l’expert-comptable est le conseil permanent du chef d’entreprise et il est chef d’entreprise lui-même. De ce fait, le prochain congrès s’intéresse aux pôles traitant de la stratégie du cabinet au service des compétences et de la fonction « ressources humaines » au service du cabinet.

Toutefois, ces congrès suffisent-ils pour créer une marque et donner de la valeur au métier d’un expert-comptable ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

Doctrine Professionnelle

Loi N° 2010-853 du 23 juillet 2010 portant modification de l’ordonnance de 1945.

 

Articles de presse

• SALVEC Françoise « Regardons notre profession d’expert-comptable avec d’autres yeux ! » Ifec N°45 du 1er trimestre 2011, 1 page.
• Dossier réforme de l’ordonnance « Quels nouveaux métiers autour de l’expertise comptable ? » Ifec N°45 du 1er trimestre 2011, 16 pages.
• FEVRE Dominique et TESSEYRE Cécile « 10 trucs pour se sentir mieux au travail »

Courrier Cadres, décembre 2008, pages 24 à 36.

• PERETIE Marie-Madeleine et WARQUIN Paul « Travailler en équipe » Courrier

Cadres, N°38 février 2010, 2 pages.

• COLAS DES FRANCS Ophélie « Mais comment me forcer à déléguer » Courrier cadres, N°35 Novembre 2009, 2 pages.
• JAOUEN Muriel « Tirez parti des petits travers de votre chef » Management, janvier

2011, pages 82 à 85.

• COLAS DES FRANCS Ophélie « Pourquoi l’altruisme nous donne du plaisir »

Courrier cadres, N°30 Juin 2009, pages 42 à 45.

• TESSEYRE Cécile « Je ne partage pas les goûts de mon équipe » Courrier cadres,

N°30 Juin 2009, pages 48 à 49.

 

Ouvrages

• AUTISSIER David et MOUTOT Jean-Michel

« Méthode de conduite du changement. Diagnostic, accompagnement, pilotage » 2^ème édition septembre 2010, Edition Dunod, 242 pages.

• HELFER Jean-Pierre, KALIKA Michel et ORSONI Jacques

« Management. Stratégie et organisation », 8ème édition août 2010, Edition Vuibert, 444 pages.

• LIVIAN Yves Frédéric

« Introduction à l’analyse des organisations » 3ème édition janvier 2010, Edition

Economica, 103 pages.

• GROUARD Benoit et MESTON Francis

« L’entreprise en mouvement. Conduire et réussir le changement » 4ème édition

novembre 2008, Edition Dunod, 364 pages.

• FUSTEC Alain et SAPPEY-MARINIER Dominique

« Manager la génération Y avec les neurosciences » Edition Eyrolles janvier 2011, 246 pages.

• LE BOTERF GUY

« Repenser la compétence. Pour dépasser les idées reçues : 15 propositions » 2^ème édition septembre 2010, Edition Eyrolles, 139 pages.

« Professionnaliser » Edition Eyrolles mars 2010, 140 pages.

• BOUCHARD Véronique et PICQ Thierry

« Miser sur l’imprévu : Management et leadership du changement émergent » Edition

Gualino mars 2005, 133 pages.

• CHALVIN Dominique

« Faire face à la pression et aux contraintes » Edition Eyrolles septembre 2010, 163 pages.

• IFEC

« Planification, outil indispensable pour le cabinet »

« Ressources humaines, compétence + croissance = Relations Humaines » Économie et comptabilité N°239

• AUBRY Claude

« Scrum : le guide pratique de la méthode agile la plus populaire » Edition Dunod

février 2010, 288 pages.

• STERN Patrice et SCHOETTL Jean-Marc

« La boîte à outil du management » Edition Dunod septembre 2009, 183 pages.

• PRAT Lucie et Yves

« 100 questions pour comprendre et agir : Apprendre à manager une équipe » Edition

Afnor janvier 2011, 152 pages.

• LEMONNIER Jacques

« Manager son équipe au quotidien : 70 micro-outils pour réussir » Edition Vuibert

janvier 2011, 226 pages.

 

Mémoires d’expertise comptable

• La gestion du stress en cabinet d’expertise comptable : proposition d’un diagnostic et d’outils de prévention. Claudine LOCHERON, session novembre 2009, 100 pages.
• Accompagner la performance et la compétitivité des cabinets par une meilleure gestion du capital humain. David JEANNE, session novembre 2009, 110 pages.
• Plaidoyer pour optimiser la gestion du « capital client » d’un cabinet d’expertise comptable de petite taille : Comment fidéliser sa clientèle ? Isabelle POMMARAT, session novembre 2008, 110 pages.
• Comment détecter et vendre de nouvelles missions dans les cabinets d’expertise comptable de petite et moyenne taille ? Passage d’un comportement de réactif à un comportement d’anticipation. La démarche commerciale à adopter. Céline SIXHUCHIN, session novembre 2005, 98 pages.

 

Etudes

 

• ERNST & YOUNG, Etude competing for growth de janvier 2011

 

Sites internet

• www.unige.ch/fapse/sse/teachers/perrenoud/php : Gestion de l’imprévu, analyse de l’action et construction des compétences. PERRENOUD Yves
• www.journaldunet.com/management/efficacité-personnelle : Manager la diversité
• www.journaldunet.com/management/efficacité-personnelle : Agir comme un régulateur de pression
• www.journaldunet.com/management/efficacité-personnelle : Réagir à court terme sans perdre son cap
• www.journaldunet.com/management/efficacité-personnelle : Réagir à court terme sans perdre son cap
• www.journaldunet.com/developpeur/tutoriel : Expliquez-moi…la méthode agile Scrum : faire face au changement
• www.leconomiste.com/article/emploi-carriere : Gestion du temps : les six lois

 

 

[1] Véronique Messager Rota, « Gestion de projet : vers les méthodes agiles », édition Eyrolles.