Comment accompagner une équipe au centre d’accueil familial spécialisé pour favoriser la coopération des professionnels ?

Je travaille depuis une dizaine d’années dans le secteur de la petite enfance, principalement en crèche collective. J’y exerce la profession d’éducatrice de jeunes enfants. Ma fonction actuelle m’amène régulièrement à occuper une position de cadre intermédiaire entre la direction et les auxiliaires de puériculture.

Cette expérience professionnelle m’a permis d’enrichir ma future fonction de cadre intermédiaire en mettant en exercice ma capacité à gérer des conflits d’équipe, à préparer et animer des réunions diverses et variées, à entretenir des relations de partenariat en m’inscrivant dans le contexte socio-économique et culturel de la ville où je travaille. Cette expérimentation de la posture de cadre m’a amené tout naturellement à m’orienter vers une formation CAFERUIS, et pour cela j’ai spécialement choisi de rejoindre un CAFS ou Centre d’Accueil Familial et Spécialisé pour un stage de six semaines réparti sur deux fois trois semaines. Je ressentais le besoin d’acquérir des connaissances au niveau de mes savoirs dans l’objectif d’intégrer à moyen terme un poste de cadre intermédiaire dans le secteur médico-social ou de la protection de l’enfance.

En effet, c’est un centre dont la population accueillie est essentiellement des enfants et jeunes en situation de difficulté, tels que les troubles comportementaux et les déficiences mentales légères. Une population dont je n’ai pas encore l’habitude de prendre en charge. Aussi, effectuer des stages dans un CAFS, et travailler avec ce type de population ne rejoint pas forcément mes expériences professionnelles, mais constitue toutefois une réelle découverte pour moi. J’ai vu mes connaissances théoriques et pratiques améliorées par ce stage, et cela grâce à un renforcement des compétences, et une familiarisation avec les réalités pratiques sur terrain, tout ce qu’un futur cadre puisse avoir besoin.

La réalisation de ce stage m’a permis de détecter les tensions au sein de l’équipe agissant au sein du CAFS, notamment au niveau des assistants familiaux. Ces tensions n’ont pas été sans effets sur la prise en charge du public accueilli, et sur le fonctionnement du centre. Alors que ce dernier est actuellement tenu de se conformer à un contexte politique et institutionnel précis.

De ce fait et de par mon expérience de travail en équipe, l’importance de se sentir accompagné et soutenue en tant que professionnel, et de par ma future fonction de chef de service qui inclut un positionnement d’encadrant et de soutien pour son équipe afin de garantir les missions de service, j’ai pu élaborer un projet qui puisse régler ces tensions, et qui puisse contribuer au développement de la prise en charge du public accueilli au sein du centre.

L’élaboration du projet est axée sur la problématique suivante : « Comment favoriser la coopération des professionnels pour améliorer le dispositif d’accueil et d’accompagnement au sein d’un CAFS ? »

Aussi, afin de répondre à cette question de départ, l’étude est axée vers trois points principaux.

La première partie est consacrée à la présentation de l’institution qui est le CAFS et à l’analyse des situations problèmes au sein de l’institution étudiée.

La deuxième partie se chargera de la présentation d’un projet qui puisse résoudre les dysfonctionnements internes détectées dans la première partie.

La troisième partie mettra un accent sur l’évaluation du projet présenté.

PARTIE I – Présentation de l’Institution et analyse de situations problèmes

I – L’institution

A – Définition du CAFS

« Un CAFS ou Centre d’Accueil Familial Spécialisé peut être défini de par son objet et ses missions:

Les enfants ou adolescents handicapés peuvent être hébergés dans des centres d’accueil familial spécialisé, conformément aux dispositions de l’article D. 312-16.

Le centre d’accueil familial spécialisé a pour but de mettre à la disposition des enfants ou adolescents un environnement psychologique, éducatif et affectif complémentaire de celui qu’ils peuvent trouver dans leur propre entourage.

Le CAFS est une alternative à l’internat lorsque la famille ne peut assurer les soutiens éducatifs et psychologiques indispensables. Il est rattaché à un établissement autorisé au titre de l’annexe XXIV ou CMPP ou CAMSP. »[1]

B – Missions du CAFS et relation de partenariat

Comme précisé dans la définition ci-dessus, le rôle du C.A.F.S. est d’apporter des solutions à des souffrances psychiques graves liées à une problématique familiale, en associant le cadre de vie structurant, stable et sécurisant d’une famille d’accueil, à la mise en œuvre de moyens thérapeutiques. L’aide apportée est tripartite : thérapeutique, éducative et pédagogique.

En effet, le travail en réseau est indispensable mais il implique qu’il soit cohérent et régulé pour être efficace, aussi, l’action du C.A.F.S. est menée en partenariat avec :

-Les services de l’Aide Sociale à L’Enfance qui mandatent l’association pour permettre à l’enfant d’être accueilli dans une famille d’accueil et pour bénéficier d’un protocole de soin et d’accompagnement pour lui et ses parents. Les services de l’A.S.E. sont associés à chaque projet d’accueil du C.A.F.S. dans le respect des rôles de chacun.

-L’Education Nationale est un partenaire essentiel dans les modalités d’accueil et de soins pour l’enfant notamment au travers des transmissions des données concernant le jeune qu’elle accueille. Un certain nombre d’enfants accueillis au C.A.F.S. sont également pris en charge par d’autres structures spécialisées, comme l’I.M.E. 21, d’autres I.T.E.P. 22 pour des thérapies ou des bilans. Le partenariat s’élabore dans le cadre de l’admission de l’enfant avec un projet de collaboration récurant (consultations fréquentes au C.M.P. 23, évaluation clinique etc…).

-L’Aide Sociale à l’enfance.

-La Commission départementales des Personnes Handicapés.

C – Population accueillie au sein d’un CAFS

Les enfants ou adolescents accueillis au C.A.F.S. présentent des troubles pathologiques du comportement, de la communication, trouble de l’humeur, troubles psychosomatiques. Leurs parents souffrent de grandes difficultés, sur le plan de la santé, de l’inscription sociale et de leurs parcours de vie.

D – Répartition géographique de la population accueillie au sein d’un CAFS

E – Cadre légal régissant le placement familial dans un CAFS

La législation qui encadre l’activité du placement familial est constituée de lois qui régissent les champs de l’accueil des enfants porteurs de handicaps, de la protection de l’enfance, la loi du 2 janvier 2002 portant sur la démarche qualité, les décrets fixant les conditions techniques d’organisation et de fonctionnement des institutions médico-sociales.

L’association est régie par la loi 1901 non reconnue d’utilité publique, elle dépend de l’action sociale et médico-sociale.

décret n° 89-798 du 27 octobre 1989 Annexes XXIV relatif à l’accueil des enfants ou adolescents déficients intellectuels ou inadaptés par les établissements et services d’éducation spéciale.

Extrait : « La prise en charge comporte l’accompagnement des familles et de l’entourage habituel de l’enfant ou de l’adolescent, les soins et rééducations, l’enseignement et le soutien pour l’acquisition des connaissances et l’accès à un niveau culturel minimum ».

La loi du 2 janvier 2002:

« L’action sociale et médico-sociale tend à promouvoir, dans un cadre interministériel, l’autonomie et la protection des personnes, la cohésion sociale, l’exercice de la citoyenneté, à prévenir les exclusions et à en corriger les effets.

Elle repose sur une évaluation continue des besoins et des attentes des membres de tous les groupes sociaux, en particulier des personnes handicapées et des personnes âgées, des personnes et des familles vulnérables, en situation de précarité ou de pauvreté, et sur la mise à leur disposition de prestations en espèces ou en nature.

Elle est mise en œuvre par l’Etat, les collectivités territoriales et leurs établissements publics, les organismes de sécurité sociale, les associations ainsi que par les institutions sociales et médico-sociales au sens de l’article L. 311 ».

Le décret 2007-975 du 15 mai 2007 relatif à la mise en œuvre de la démarche qualité dans le secteur médico-social, mentionne que chaque établissement et service autorisé doivent s’engager obligatoirement dans des démarches d’évaluation de la qualité interne et externe.

Le décret n°2005-11 du 6 janvier 2005[2] fixant les conditions techniques d’organisation et de Fonctionnement des Institutions Thérapeutiques, Éducatifs et Pédagogique (I.T.E.P.) :

« Les I.T.E.P. accueillent les enfants et adolescents ou jeunes adultes qui présentent des difficultés psychologique dont l’expression, notamment l’intensité des troubles du comportement, perturbe gravement la socialisation et l’accès aux apprentissages. Ces enfants adolescents et jeunes adultes se trouvent, malgré des potentialités intellectuelles et cognitives préservées, engagés dans un processus handicapant qui nécessitent le recours à des actions conjuguées et à un accompagnement personnalisé ».

Loi du 05 mars 2007 réformant la Protection de l’Enfance, notamment pour répondre à la violence et la maltraitance.

Loi du 27 juin 2005 relative aux Assistants Familiaux, revalorisant leur professionnalisation.

Avenant mars n°305 du 20 Mars 2007 relatif aux Assistants Familiaux, travaillant dans les centres d’Accueil Familial spécialisé. C’est en m’appuyant sur ces lois et décrets que j’ai pu comprendre en partie les missions du centre.

Le cadre législatif est déterminant dans les orientations et la construction du projet d’établissement de l’institution, ils constituent une force de proposition dans l’axe de travail du chef de service.

II – DIAGNOSTIC : Identification et analyse de situations problèmes au sein de l’Institution

A – Constats préalables

Avant même que les situations problèmes au sein de l’Institution puissent être soulevées, des observations et constats méritent d’être préalablement abordés.

-Il a été constaté que les AF procédaient à une revendication salariale, lors de mon stage au sein du CAFS, et ces revendications salariales ont constitué le point de départ des tensions sociales

En effet, ces revendications salariales étaient les sources de tensions au sein du CAFS, mais en réalité, ce n’étaient qu’une façade pour des revendications encore plus profondes. Les AF veulent en réalité clamer la considération de leur place au sein du CAFS. Ils se sentent marginalisés, non concernés par les problématiques du CAFS.

-Il y a eu un désaccord avec la direction car après expertise avec le comptable de l’établissement, il a été jugé que ces revendications formulées par les AF ne sont pas fondées

Cela est encore une preuve du non considération de la place des AF au sein de l’établissement. Ils ne bénéficiaient de l’accompagnement nécessaire à l’exercice de leurs fonctions, ils n’ont pas un droit de parole lors des réunions, et ici, ils n’ont pas non plus droit à des « revenus adaptés »

-J’ai pu constater lors des échanges informels avec certains éducateurs spécialisés tiennent des propos assez virulents à l’égard des assistants familiaux

Ces propos virulents prouvent l’absence de cohésion et d’esprit d’équipe entre les membres d’un même groupe. Alors que les AF et les éducateurs spécialisés sont censés fédérer leurs connaissances et savoirs dans la prise en charge des enfants au sein du CAFS, comment ils peuvent travailler en équipe efficacement avec de telles relations compliquées ?

En effet, ces constats préalables ont présenté un réel intérêt dans le développement des diagnostics et dans l’orientation de l’étude, ceci car, ce sont ces premiers constats qui ont attiré mon attention et qui m’ont éclairé dans la détection des situations problèmes réelles au sein du CAFS et dans la détermination de mon axe de travail.

Mais force est de constater que ce sont des constats personnels, et certes, au fur et à mesure du déroulement de mon stage, j’ai pris connaissance de ces constats par moi-même, mais ces constats utiles mais purement théoriques ont pu être perfectionnées par des contacts directs avec les personnes réellement impliquées par ces problèmes et tensions.

Le ralliement des connaissances théoriques et des pratiques sur terrain est donc nécessaire pour fonder l’analyse.

Aussi, les constats théoriques et les réalités pratiques, associées avec les spécificités énoncées par les interviewés, sont à la base de l’élaboration de ce mémoire.

B– Recueils de données qualitatives et quantitatives auprès des personnes concernées

Pour comprendre d’où venaient les différentes difficultés que pouvait rencontrer l’équipe, je me suis appuyée sur des échanges formels et informels avec différents membres de l’équipe. J’ai pris connaissance de tous les écrits professionnels : projet d’établissement, projet de service, fiche de poste, et le projet personnalisé et individualisé de l’enfant[3].

Ce document mentionne la coopération des professionnels sous la forme d’une équipe référente. Il me semblait important de comprendre en quoi consistait réellement le travail de l’équipe référente et comment les différents professionnels s’articulaient entre eux pour travailler. L’analyse de ce projet m’a amené à constater la place centrale de cette équipe dans le dispositif.

Cette équipe référente est constituée de la psychologue, de l’éducateur spécialisé, de l’assistant familial, du pédopsychiatre et du chef de service, dont les missions respectives ont déjà été précisées ci-dessus.

C’est un ensemble pluridisciplinaire de professionnels qui s’organise autour d’un enfant confié au centre. Ses missions sont l’élaboration, la mise en place des coordinations nécessaires, avec les différents partenaires et correspondants, et l’effectuation du projet du jeune.

C’est l’instance dans l’institution, dépositaire de l’histoire de l’enfant, de son placement et de son histoire. Ce dispositif institutionnel vient appuyer mon questionnement de départ quand à la nécessité de favoriser la coopération des professionnels.

Je me suis aussi entretenue avec l’équipe encadrante afin de leur proposer un outil d’évaluation me permettant de me familiariser avec la fonction des assistants familiaux. La directrice me propose de rédiger avec ceux qui le souhaiteront un petit journal retraçant leurs quotidiens.

Ce journal serait publié et pourrait être pérennisé. Je lui propose de l’associer à mon questionnaire me permettant de faire connaissance avec ces professionnels.

En rencontrant les assistants familiaux à leur domicile, je me rends rapidement compte que ce journal est vécu comme superficiel et ne prenant pas en compte les difficultés qu’ils rencontrent réellement.

Je décide donc d’en parler aux membres de l’équipe encadrante en leur expliquant ma démarche, qui consisterait à faire une enquête opérationnelle de terrain me permettant de recueillir les ressentis et les attentes de l’ensemble des professionnels et non plus seulement des assistants familiaux.

Ma préoccupation étant d’amorcer une démarche d’interrogation sur les pratiques et les préoccupations professionnelles des membres de l’équipe référente dans l’objectif d’élaborer un constat partagé et d’impliquer les professionnels dans une réflexion sur leur coopération.

Puis j’en informe l’équipe lors d’une réunion, en expliquant mes objectifs et mon mode opératoire et je propose de rencontrer chaque professionnel hormis, l’équipe administrative dont l’encadrement dépend plus spécifiquement de la directrice d’établissement. Les professionnels semblent adhérer à ma démarche, ils me questionnent volontairement sur cette enquête de terrain[4].

1 – Echanges formels : entretiens semi directifs

Les entretiens utilisés lors de ces échanges formels étaient semi-directif d’une durée maximum de deux heures, ils laissent libre cours aux choix de réponse des enquêtés, avec leurs mots et des détails faisant sens selon eux.

L’entretien semi-directif a été spécialement choisi parmi tant d’autres méthodologies de recherches car il permet de recueillir des résultats qualitatifs, tout en mettant l’interviewé dans la possibilité de développer et d’orienter ses affirmations, grâce à la liberté d’action qui lui est offerte au cours de l’interview.

Ceci car contrairement à l’entretien directif, l’entretien semi-directif n’enferme pas le discours de l’interviewé dans des questions prédéfinies, ou dans un cadre fermé.

Toutefois, il est important de préparer un guide d’entretien qui définira les grandes lignes de discussion, les grandes lignes du thème seront ainsi intégrées dans le fil discursif de l’interviewé.

L’interview dans un entretien semi directif est donc plus animé et les affirmations plus authentiques.

Le nombre de questions est limité à 4/5 afin de ne pas provoquer la lassitude chez les intéressées à la fin du questionnaire, d’autant plus que beaucoup d’entre elles sont des questions ouvertes nécessitant une réponse détaillée.

Les questionnaires n’ont pas été formulées de façon fermée afin d’instaurer une certaine liberté d’expression et de réflexion chez l’interviewé.

Concernant le déroulement de l’entretien, l’entretien semi-directif va commencer comme un entretien non directif : une consigne de départ très large portant sur un sujet large avec une attitude non directive.

L’interviewé sera ensuite invité à donner son point de vue, à exposer ses expériences, compte tenu de la première directive donnée.

À la fin de cette phase d’entretien non directif, une reformulation de synthèse sera faite, afin de conclure toutes les informations recueillies par l’exposé de l’interviewé, et c’est aussi ainsi qu’on introduit les sous-thèmes du guide non abordés spontanément par l’interviewé.

2 – Echanges informels

Il est aussi important de préciser que des échanges informels ont été effectués, notamment avec les assistants familiaux, les pièces maitresses de la réussite de la prise en charge au sein d’un CAFS.

Ceci afin de recueillir les problèmes profonds, non dits mais ressentis par ces professionnels, et qui constituent de réels blocages au bon déroulement de leurs missions.

3 – Questionnaires d’échanges

Le tableau suivant relate les questionnaires posés aux assistantes familiales, à l’équipe encadrante ou aux éducateurs spécialisés lors des échanges.

OBJECTIFS ATTENDUS	QUESTIONS
OBJECTIFS ATTENDUS	QUESTIONS
Connaissance de son métier par l’interviewé	Avez-vous eu une formation spécifique en assistante familiale/équipe encadrante/éducation spécialisée? Combien de temps avez-vous exercé ce métier au sein de ce CAFS?
Les difficultés rencontrés par l’interviewé dans l’exercice de ses fonctions	Avez-vous déjà fait face à des difficultés particulières dans l’exercice de cette fonction? De quelle nature étaient ces difficultés? Etaient-elles liées à vos compétences personnelles ou à un dysfonctionnement de la répartition et la définition des tâches au sein de l’Institution?
Les écarts entre les missions théoriques et les missions effectivement exercées par l’interviewé	Constatez-vous un écart entre vos fonctions réelles et les fonctions théoriques que vous devez exercer compte tenu des attributions légales? Pouvez-vous expliquer la nature de ces écarts?
Les suggestions d’amélioration du mode d’exercice de la fonction de l’interviewé	Quelles suggestions d’amélioration pouvez-vous proposez afin d’améliorer les conditions d’exercice de vos fonctions?

4 – Utilisation des résultats des échanges dans l’élaboration du diagnostic

Résumé des échanges

QUESTIONS POSEES	RESUME DES REPONSES DES ASSISTANTS FAMILIAUX
Avez-vous eu une formation spécifique en assistante familiale? Combien de temps avez-vous exercé ce métier au sein de ce CAFS	Toutes les assistantes familiales au sein du CAFS ont déjà subi une formation spécifique dans le domaine de la prise en charge des enfants, mais ces formations n’étaient pas pleine, elles étaient à moitié faites. La majorité d’entre elles ont exercé ce métier depuis plus de cinq années.
Avez-vous déjà fait face à des difficultés particulières dans l’exercice de cette fonction? De quelle nature étaient ces difficultés? Etaient-elles liées à vos compétences personnelles ou à un dysfonctionnement de la répartition et la définition des tâches au sein de l’Institution?	La majorité des AF avouent faire face à des difficultés dans l’exercice de leurs fonctions, notamment au niveau de la considération de leur place au sein de l’Institution. Ces difficultés peuvent être liées à leur manque de compétence professionnelle, qui n’est pourtant pas de leur faute mais du fait de l’inexistence de plan d’accompagnement au sein de l’Institution. Ces AF semblent revendiquer des révisions salariales, mais au cours des échanges, il a été constaté que ces revendications salariales étaient juste la marque d’un appel à la considération de la place et des attributions des AF dans un CAFS.
Constatez-vous un écart entre vos fonctions réelles et les fonctions théoriques que vous devez exercer compte tenu des attributions légales? Pouvez-vous expliquer la nature de ces écarts?	Les AF affirment que les textes légaux accordent une importance spécifique à leurs fonctions, alors que ce n’est pas réellement ce qui se passe en pratique. Cela du fait des lacunes en termes d’accompagnement des AF.

QUESTIONS POSEES	RESUME DES REPONSES DE L’EQUIPE ENCADRANTE
Avez-vous eu une formation spécifique en équipe encadrante? Combien de temps avez-vous exercé ce métier au sein de ce CAFS	Tous les membres de l’équipe encadrante ont tous subi une formation spécifique dans leur domaine, et disent avoir bénéficié d’accompagnements supplémentaires. Ils sont tous professionnels dans leur domaine et ont exercé depuis plus de trois années.
Avez-vous déjà fait face à des difficultés particulières dans l’exercice de cette fonction? De quelle nature étaient ces difficultés? Etaient-elles liées à vos compétences personnelles ou à un dysfonctionnement de la répartition et la définition des tâches au sein de l’Institution?	75% de l’équipe encadrante dénonce des problèmes de fonctionnement au sein du CAFS : la difficulté de coopération entre les professionnels. C’est un problème qui n’est pas essentiellement lié à leurs compétences mais plutôt au mode de fonctionnement du CAFS. En d’autres termes, l’équipe encadrante affirme que c’est même le Projet d’établissement qui ne favorise pas cette coopération entre les équipes.
Constatez-vous un écart entre vos fonctions réelles et les fonctions théoriques que vous devez exercer compte tenu des attributions légales? Pouvez-vous expliquer la nature de ces écarts?	Il existe bel et bien un écart entre les fonctions théoriques et celles pratiques. Les écarts proviennent de l’inapplication des projets déjà en place, ou dès fois résultent de l’inexistence même de ces initiatives de projets.

QUESTIONS POSEES	RESUME DES REPONSES DES EDUCATEURS SPECIALISES
Avez-vous eu une formation spécifique en éducation spécialisée? Combien de temps avez-vous exercé ce métier au sein de ce CAFS	Les éducateurs spécialisés affirment tous avoir bénéficié d’une formation spécifique en éducation spécialisé, et ont bénéficié d’un accompagnement correspondant au cours de leurs missions au sein du CAFS.
Avez-vous déjà fait face à des difficultés particulières dans l’exercice de cette fonction? De quelle nature étaient ces difficultés? Etaient-elles liées à vos compétences personnelles ou à un dysfonctionnement de la répartition et la définition des tâches au sein de l’Institution?	La grande majorité des éducateurs spécialisés dénonce des problèmes de fonctionnement au sein du CAFS : la difficulté de coopération entre les professionnels. C’est un problème qui n’est pas essentiellement lié à leurs compétences mais plutôt au mode de fonctionnement du CAFS. Le problème détecté est le même que celui de l’équipe encadrante
Constatez-vous un écart entre vos fonctions réelles et les fonctions théoriques que vous devez exercer compte tenu des attributions légales? Pouvez-vous expliquer la nature de ces écarts?	Les ES affirment aussi qu’il y a une différence entre les fonctions théoriques et celles pratiques. Par exemple, sur le fait que les ES doivent prendre en charge l’accompagnement spécifique des AF, ils ne sont pas en mesure d’effectuer cet accompagnement du fait du manque de temps. Ils sont en effet amenés à produire beaucoup plus d’écrits que prévus par les textes, ce qui explique leur manque de temps pour prendre en charge le public et l’accompagnement des AF.

C – Identification des situations problèmes au sein du CAFS

1 – Isolement des assistants familiaux

a- Ce que doit être la place des assistants familiaux de par les textes

L’article L.421-2 du Code de l’action sociale et des familles (CASF) donne une définition précise de l’assistant familial en disposant que :

« L’assistant familial est la personne qui, moyennant rémunération, accueille habituellement et de façon permanente des mineurs et des jeunes majeurs de moins de vingt et un ans à son domicile. Son activité s’insère dans un dispositif de protection de l’enfance, un dispositif médico-social ou un service d’accueil familial thérapeutique. Il exerce sa profession comme salarié de personnes morales de droit public ou de personnes morales de droit privé dans les conditions prévues par les dispositions du présent titre ainsi que par celles du chapitre III du titre VII du livre VII du code du travail, après avoir été agréé à cet effet.

L’assistant familial constitue, avec l’ensemble des personnes résidant à son domicile, une famille d’accueil. »

Force est d’abord de préciser que, de par les textes et la théorie pure, les AF devraient tenir une place importante au sein d’un CAFS. Quelques dispositions du projet de service permettent de valider la pertinence de cette affirmation :

« Les assistants familiaux sont au cœur du dispositif d’accueil. Leurs statuts ont été institués par la loi du 17 mai 1977, modifié par les lois du 12 juillet 1992, et du 27 juin 2005. Depuis la loi de 1992, ces assistants affirment une fonction dans une place reconnue professionnelle. Cette valorisation a été confortée par les la loi du 27 juin 2005, n° 205-705 »

L’assistant familial est bien membre à part entière du C.A.F.S. L’intégration de l’assistant familial au sein du C.A.F.S. passe par son inscription au sein de l’équipe de référence mise en place pour chaque enfant ou adolescent accueilli.

« Au sein de cette équipe de référence, l’assistant familial est : repositionné dans sa fonction professionnelle ; assuré de moyens d’échange pour que son savoir puisse être communiqué et utilisé ; assuré de pouvoir avancer dans son expérience ».

Des passages du Projet de service qui laisseraient croire que les AF sont les ressources clés d’un CAFS.

De plus, dans le Rapport de l’IGAS[5], le projet de service du placement familial spécialisé géré par l’ADSEA de Seine-Saint-Denis évoque la notion de « Maternage réfléchi » des familles d’accueil. Cela offre une précision sur l’étendue des missions des AF :

-Le rôle « maternant » : dans ce sens, les AF sont responsables de l’établissement d’un lien affectif avec les enfants et jeunes pris en charge. Cela via leurs propos, gestes,

-Maternage réfléchi car même si le rôle d’AF met en avant des sentiments personnels pour l’enfant, ces liens ne peuvent être détachés du contexte professionnel dans lequel s’inscrit la prise en charge.

De par ces missions assez particulières, les AF sont en droit de jouir d’un statut privilégié au sein d’un CAFS, et doivent de ce fait bénéficier d’une coopération avec les autres membres du CAFS, la question de la prise en charge à domicile étant une tâche complexe.

La partie suivante déterminera si cette place des AF est respectée dans le CAFS.

b- Ce qu’est la place des assistants familiaux au sein du CAFS

Ce qui est constaté au sein du CAFS étudié est que ces propos théoriques ne correspondent pas à la réalité pratique, les AF ne sont pas pleinement intégrés dans l’équipe du CAFS, et ressentent un sentiment d’exclusion et d’isolement dans l’exercice de leurs fonctions.

En effet, cette situation d’isolement est due par :

-L’exercice de la majorité des fonctions d’assistants familiaux à domicile :

Cela conduit au fait qu’ils ne se sentent pas intégrés au sein de l’équipe, ne se sentent pas concernés ni aux problèmes ni aux visions communes.

-Le peu d’instance de parole accordé aux assistants familiaux lors des réunions d’échange.

En effet, le statut des assistants familiaux ne sont pas vraiment reconnus au sein de l’établissement, du fait qu’ils ne bénéficient pas de formation professionnelle spécifique comme les autres membres de l’équipe. Pour le cas du CAFS étudié, seuls 10 assistants familiaux ont bénéficié de la formation obligatoire préparant au diplôme alors que, l’arrêté du 14 mars 2006 relatif au diplôme d’Etat d’assistant Familial préconise une formation spécifique pour les assistants familiaux. Ce qui fait que la formation est même un « droit » pour ces assistants familiaux, un droit dont ils ne bénéficient pas au sein de l’établissement qui est censé prendre en charge cette formation spécifique.

-La méconnaissance du statut et des fonctions des assistants familiaux aboutissant à un sentiment de dévalorisation des assistants familiaux

Cette méconnaissance est la conséquence de la non dispense de formations aux assistants professionnels.

Les différentes situations de coopération des assistants familiaux avec les autres membres de l’équipe se manifestent ainsi par un non implication des AF aux activités de l’établissement, qui accentuait leur sentiment de dévalorisation en les campant dans une position d’exécutant infantilisé. Le fait qu’ils participent peu à la vie de l’institution les conduit à ne pas s’inclure dans une équipe et au sein d’une structure. Cette position peut expliquer en partie leur manque d’investissement lors de temps d’accueil jeux pour les enfants.

2 – Vacance d’un poste d’assistante sociale qui pour rôle entre autres d’accompagner les assistants familiaux à leur domicile (lien entre l’extérieur et l’intérieur de l’institution)

a- La nécessité d’un accompagnement de l’AF par une assistante sociale dans la prise en charge des enfants

Les missions assignées aux AF ont essentiellement pour vocation d’être exercées en dehors de l’établissement, c’est-à-dire dans le domaine familial de l’AF qui prend en charge l’enfant. Et du fait de la spécificité du cadre d’exercice de ses fonctions, les AF sont coupés du monde de l’établissement et isolés dans leurs domaines familiaux respectifs. Alors que la prise en charge des enfants et jeunes doivent prendre en compte les réalités de l’établissement et les évolutions qui s’y présentent, les AF ne sont pas souvent au courant de ces mutations. D’où la nécessité de la présence d’une « assistante sociale » qui doit servir d’intermédiaire entre le monde intérieur à l’établissement et le monde extérieur.

Cela rejoint l’idée d’isolement des AF, ils se sentent seuls, non impliqués dans les affaires du CAFS.

En effet, le rapport de l’IGAS cité plus haut, pour résoudre ce problème d’isolement, préconise la mise en pratique du système de « Bilan de fin d’accueil ». Ce bilan doit prévoir des dispositifs d’accompagnement des AF qui se sentent en situation d’isolement, par divers moyens :

-mise en place d’un référent ou d’une équipe de référents : joue un rôle important dans l’accompagnement circonstancié des AF. Sachant qu’une équipe de référents peut être composé de psychologues, de travailleurs sociaux, cette mixité assurera un partage d’expériences.

-Mise en place de groupes de parole et d’analyse des pratiques animés par un psychologue

Ces préconisations sont-elles respectées dans le cas du CAFS étudié ?

b- Un poste d’assistance sociale inexistant au sein du CAFS

En effet, il est constaté qu’au sein de ce CAFS, ce poste d’assistante sociale est inexistant. De plus, le Projet d’Etablissement ne prévoit point la constitution d’une équipe référente qui pourrait avoir la charge d’accompagner convenablement les AF dans la prise en charge des enfants.

Ce qui explique la coupure du lien entre le monde de l’établissement et le monde familial pour l’assistant social, qui se trouve par ce fait isolé et démotivé dans l’exercice de ses fonctions.

3 – Absence ou difficulté de coopération entre les professionnels

Le dictionnaire pratique du travail social défini une équipe comme :

« Un ensemble de professionnels dont les interventions s’articulent et se complètent autour d’un objet commun. Ce qui fait équipe, c’est la claire conscience de chacun à propos des apports et des limites de sa spécialité. Chaque compétence est utile, voire souvent indispensable, mais cependant, il n’existe pas de spécialité de toutes les spécialités, ce qui revient à dire qu’aucune d’entre elle ne peut prétendre à une supériorité intrinsèque par rapport aux autres ». [6]

Cette définition reflète la complexité et l’intérêt du travail en équipe pluridisciplinaire. Elle pose une base de réflexion pour analyser la place de chacun dans l’équipe du placement familial.

Mais il est constaté que cette coopération entre les professionnels est quasi inexistante au sein du CAFS étudié, et cette absence de coopération se manifeste à différents niveaux.

-Pas de coopération lors de l’établissement du Projet d’Etablissement

Il est constaté un non implication de certains au Projet d’ Etablissement, quant à son élaboration et à sa mise en œuvre, alors que le Projet d’Etablissement est un des documents les plus importants dans un CAFS du fait qu’il rend compte des visions et des objectifs de l’Etablissement dans la réalisation de ses missions. Ce qui fait que grand nombre des personnels de l’établissement ne connaissent même pas le cadre de leurs activités, et présentent un total désintérêt vis-à-vis de ce document, qui est pourtant la pièce maitresse dans la réussite de l’établissement.

Ce désintérêt engendre une confusion des places et rôles de chacun car les profils de poste et cadre de référence n’ont pas été retravaillé ensemble. Une perte du sens des objectifs et des missions d’accueil du lieu cela entraine une perte de « l’optimisation de qualité de l’accueil ».

Par exemple, comme les assistants familiaux n’ont pas participé à l’écriture de ce Projet d’Etablissement, ils auront des difficultés à se considérer comme des professionnels à part entière dans l’institution.

-Manque de coopération lors de l’exercice des fonctions respectives : absence de communication, chacun exerce d’une façon isolée, sans contact avec les autres

Ceci constitue le deuxième volet qui prouve l’absence de coopération entre les équipes dans le même CAFS. Coopération signifie d’abord communication, et quant cette communication est absente, il ne peut y avoir de coopération possible. En effet, il est constaté que chacun se mobilise à son niveau de compétence sans tenir compte de l’autre. Les éducateurs spécialisés et les assistants familiaux ont du mal à travailler ensemble sur ces temps d’accueil.

Cela se manifeste par le fait que, lorsque des difficultés surgissent au sein de l’établissement, la Directrice n’entre pas en contact direct avec les assistants familiaux mais privilégient les courriers. Alors que dans le monde professionnel, c’est un type de communication qui ne favorise point les échanges : les assistants familiaux n’auront point le temps d’exposer leurs difficultés particulières mais résolvent par eux-mêmes les complications auxquelles ils feront face.

Ainsi, ces envois de courrier de recommandé semblaient se substituer à un cadre de coopération dont l’objectif aurait pu être de désamorcer ou de faire face à des situations de crise mêlant des enjeux d’ordre de la « parentalisation » et nécessitant des compétences complexes mettant en œuvre une certaine prise de distance difficile à mettre en place pour les assistants familiaux.

Sans une approche qui leur permette de construire un positionnement professionnel réfléchi et impliqué, les assistants familiaux étaient mis dans un contexte de contrôle et non de coopération au sein de l’équipe. L’équipe dans un CAFS, qui est censée être un tout indivisible, tend à se dissocier, du fait du manque de communication entre les divers membres de cette équipe.

4 – Manque d’accompagnement des assistants familiaux

Il est aussi constaté que les assistants familiaux dénoncent un manque d’accompagnement, contrairement aux autres membres du CAFS.

Alors que tel accompagnement est nécessaire dans le perfectionnement du savoir de ces AF, ceci car, même s’ils ont déjà subi une formation dans le domaine de la prise en charge des enfants en difficulté, le contexte d’exercice de cette prise en charge dans un CAFS connait toujours des évolutions, qui appellent une réadaptation constante des compétences.

Et il est constaté que les AF dans le CAFS ne bénéficient point de cette adaptation des compétences, ce qui fait qu’ils ont tendance à se sentir incompétents, incapables de gérer convenablement leurs missions, et se trouvent ainsi facilement démotivés pour exercer leurs missions.

Ainsi, l’accompagnement ne se limite point aux seuls objectifs de perfectionnement des compétences acquis, mais se doit aussi d’instaurer un cadre de travail motivant pour un personnel compétent. Car l’efficience ne réside pas uniquement dans la compétence mais aussi et surtout dans la motivation d’exercer ces compétences dans le cadre bien défini qu’est le CAFS.

Autant de difficultés détectées au sein du CAFS étudié, et qui ne sont certainement pas sans conséquences sur le contexte politique et institutionnel du CAFS. En effet, il convient de préciser que ces difficultés ne se constatent pas uniquement dans ce seul CAFS étudié, le « mal de reconnaissance » des AF est un sujet généralisé, et d’actualité.

D – Le problème de « mal reconnaissance » des assistants familiaux, un problème généralisé et d’actualité

Dans son évaluation publique de la Loi du 27 Juin 2005[7], la Direction générale de la cohésion sociale a émis le constat selon lequel grand nombre d’assistants familiaux se sentent encore marginalisés dans leurs professions, et ne se sentent pas ainsi intégrés dans les équipes de l’aide sociale à l’enfance. Et cela même si la volonté du législateur, en promulguant la loi citée ci-dessus, tend vers la revalorisation de la profession.

En effet, ce sentiment d’isolement est expliqué comme suit par Sandra Onyszko[8] :

« Quelle place veut-on donner ou veut-on faire prendre à l’assistant familial ? La question est cruciale car, s’agissant de cette fonction, on peut finir par perdre cohérence et bon sens. Soit parce-que la prise en charge de l’enfant est axée uniquement sur des questions de sécurité, soit parce-qu’on a peur des liens créés entre le professionnel et l’enfant, voire parce-qu’on ignore complètement le rôle que l’assistant familial peut avoir auprès de lui ».[9]

Concernant la question de la formation et de l’accompagnement des AF, l’union fédérative nationale des familles d’accueil et des assistantes maternelles affirme que cette formation est primordiale pour une prise en charge adaptée de l’enfant.

En effet, le premier article de la Loi di 27 Juin 2005 précise bien que :

« La politique de la petite enfance a pour but de favoriser le développement physique et psychique de l’enfant, de permettre son épanouissement et de garantir son bien-être. Elle doit prendre en compte son environnement familial.

Les modes de garde proposés aux familles doivent respecter ces principes. »

Dans la même optique, le référentiel du diplôme d’Etat d’assistant familial ou DEAF précise clairement que :

« Le fondement de la profession d’assistant familial est de procurer à l’enfant ou à l’adolescent confié par le service qui l’emploi des conditions de vie lui permettant de poursuivre son développement physique, psychique, affectif et sa socialisation ».

Et, du fait que la prise en charge dispensée par les AF doit prendre en compte cette nouvelle politique de l’enfance, ils doivent bénéficier de formations adaptées à cet effet, qui puissent leur permettre d’effectuer une prise en charge conforme à la volonté du législateur. Formations dont les AF ne bénéficient pas dans la pratique.

Toutes ces dispositions textuelles témoignent que la problématique relative à la revalorisation de la place que tiennent les AF dans un CAFS est un sujet qui intéresse tout le monde, c’est un sujet d’actualité. La non considération de la place des AF peut remettre en cause cette volonté du Législateur à la protection de l’enfance, et peut même engendrer des difficultés au niveau du contexte politique et institutionnel d’un CAFS.

E – Enjeux des difficultés détectées dans le contexte politique et institutionnel du CAFS

Les difficultés présentes au sein du CAFS ont des répercussions non négligeables sur un double niveau :

Au niveau de la prise en charge des enfants

L’absence de coopération entre les équipes, le manque de communication entre les professionnels, le sentiment d’isolement des AF vont faire que la prise en charge des enfants accueillis au sein du CAFS ne sera pas adaptée à leurs besoins. Le système ne fonctionne pas normalement, les compétences ne sont pas à la hauteur des attentes, il sera aussi certain que la prise en charge sera incomplète.

Au niveau du fonctionnement général du CAFS

Non seulement l’adaptation de la prise en charge des enfants accueillis aux besoins de ces enfants sera remise en cause, mais aussi et surtout le fonctionnement de l’établissement. Les équipes ne retrouvent plus cette cohésion, le Projet d’Etablissement n’est plus effectivement appliqué, le CAFS perdra sa raison d’être.

III – Formulation de la question de départ

La question de départ qui guidera l’esprit de cette analyse est celle de savoir :

« Comment favoriser la coopération des professionnels pour améliorer le dispositif d’accueil et d’accompagnement au sein d’un CAFS ? »

IV – Formalisation des hypothèses d’action

Quatre hypothèses d’actions seront à démontrer dans le cadre de cette étude :

-Les AF tiennent une place importante dans la prise en charge des enfants en difficulté dans un CAFS

-Les AF doivent être pleinement compétents et motivés dans l’exercice de leurs fonctions

-La coopération entre les équipes est une condition première de la réussite de la prise en charge dans un CAFS

-Le cadre a un rôle important à jouer dans la mobilisation des compétences et de la collaboration entre les équipes.

PARTIE II – PRESENTATION D’UN PROJET

Cette partie de l‘étude essaiera de démontrer un nouveau système de fonctionnement des équipes au sein de l’établissement, afin de se conformer aux nouvelles attentes du public accueilli par l’établissement.

En effet, le projet est un instrument de développement important pour un Centre tel que le CAFS : « Le concept de projet est vital dans toute pratique institutionnelle : vital pour la mobilité ; vital pour que le doute, l’interrogation et le risque aient leur place dans la réalité de l’entreprise »

Il est certain que ce projet de réorganisation est orienté essentiellement vers l’amélioration de la qualité de prise en charge des personnes accueillies par le CAFS. Ce qui fait que par l’implémentation de ce projet à court terme, les populations accueillies feront face à des systèmes de prise en charge plus adaptés.

Le projet proposé se décline en trois actions principales.

I –Mise en place d’un Projet d’Etablissement relatant les visions communes et les objectifs partagés, pour favoriser l’esprit d’équipe et la collaboration entre les membres

Les ambitions sont les suivantes : mettre en place le Projet d’Etablissement, le réactualiser périodiquement et instaurer un système de suivi de son application effective

1 – La mise en place du Projet d’établissement

Comme précisé ci-dessus, le Projet d’établissement contient les objectifs, les visions communes de chacun des membres de l’équipe au sein du CAFS. Le cadre a comme mission la détermination de ces objectifs compte tenu des spécificités des missions de chacun, et des résultats attendus de lui.

Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées. Et l’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance de l’entreprise, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».

Et dans cette perspective, le cadre doit :

Faire le point sur le concept de l’objectif

Formuler l’objectif

Spécifier l’objectif

Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif

Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif

Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre. Il peut être divisé en deux catégories :

-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les collaborateurs sans exception dans l’entreprise. C’est une sorte de vision commune.

-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de service, départementaux ou même personnels à chaque collaborateur. Ces objectifs spéciaux ne doivent toutefois être en contradiction avec les objectifs généraux.

Sachant que les objectifs qui seront déterminés doivent revêtir le caractère de clair et précis, et pour cela, ils doivent inévitablement être :

-Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …

-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.

-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)

-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs.

Ce qui fait que certes, la personne cadre (en l’occurrence le futur chef de service) a un rôle important à jouer dans cette élaboration du Projet d’établissement, mais elle doit toutefois le faire en collaboration avec tous les professionnels de l’établissement.

Une fois ces visions et ces objectifs clairement déterminés, la personne a ensuite la charge d’instaurer un système de suivi de l’application effective de ces objectifs par chacun des collaborateurs

2 – Proposition d’outil de suivi de l’application du Projet d’établissement : l’évaluation

En effet, l’évaluation peut être définie comme une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’une personne à l’organisation au sein de laquelle elle est amenée à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle elle est appelée à être efficace.

De par cette évaluation, on peut constater que le collaborateur est efficace ou efficient dans l’exercice de ses fonctions. Est efficace le collaborateur qui atteint les objectifs de travail et qui répond à toutes les exigences du travail, mais est plus qu’efficace, donc efficient, le collaborateur qui dépasse ces objectifs et qui fait mieux que les autres dans le processus de réalisation de ses missions.

Ainsi, la théorie fait ressortir que la performance est la combinaison de cette efficacité à l’efficience. L’organisation est performante si ses acteurs sont à la fois efficaces et efficients.

Le système d’évaluation, par exemple, via la réalisation d’un entretien annuel, permet ainsi de placer le collaborateur jugé comme efficient ou simplement efficace, compte tenu des objectifs préalablement fixés.

Et notons qu’avec les besoins toujours en évolution des CAFS de nos jours, cette efficience est de plus en plus exigée, tous les collaborateurs sont toujours encouragés à dépasser leurs limites, à être à la fois efficace et efficient, donc performant. Et de cette performance de ses collaborateurs découle celle de l’organisation.

3 – Révision périodique du Projet d’Etablissement (PE)

Le PE est le document de référence de tous les collaborateurs au sein du CAFS, de ce fait, il doit être un document périodiquement mis à jour (annuellement). Il doit prendre en compte les évolutions des compétences de chaque collaborateur, la reconsidération de la place de chaque collaborateur par les dispositions légales, l’évolution de la prise en charge par les textes légaux, … Et le cadre a un rôle à jouer dans cette réactualisation du PE.

II –Planification d’un plan d’accompagnement des AF pour une valorisation des compétences

Pour que ce plan d’accompagnement puisse être mis en place, deux étapes sont requises :

Constitution d’un Groupe d’analyse des pratiques professionnelles

Ce groupe aura pour mission de détecter les besoins en accompagnements et les situations qui appellent un accompagnement.

En effet, dans le cadre d’un CAFS, l’acte d’accompagnement peut être une sollicitation légale. Pour cela, pour des cas légalement déterminés, une personne désignée d’un établissement doit procéder à un acte d’accompagnement.

Mais en dehors de ces cas, un établissement peut unilatéralement et valablement décider de procéder à l’accompagnement d’un ou de plusieurs de ses collaborateurs, compte tenu des situations, et cela de par la sollicitation d’un Groupe d’analyse des pratiques professionnelles. Une fois le besoin en accompagnement soulevé et justifié, il sera procédé à la planification d’un plan de formation.

Mais comment savoir ces situations ?

Pour cela, il convient de se référer aux objectifs généraux de l’établissement, et des objectifs spécifiques par section ou département. Il convient ainsi de procéder périodiquement à une évaluation du niveau d’atteinte de ces objectifs. Si les objectifs sont atteints, que faire pour les perfectionner afin de pouvoir se démarquer des autres établissements? Dans le cas contraire, si les objectifs ne sont pas atteints, quels ont été les blocages ? Et force est de préciser que dans ce jeu d’objectifs et d’évaluation, les ressources humaines tiennent une place importante car ce sont les principaux acteurs de la vie de l’établissement, ils agissent mais ne se contentent pas de subir, donc ce sont leurs actions qui déterminent la réalisation ou non des objectifs, si ces derniers ne sont pas atteints, c’est parce qu’ils n’ont pas efficacement agi, et si les objectifs sont atteints, c’est principalement et essentiellement grâce à leurs interventions.

Ainsi, la formation et l’accompagnement de ces acteurs de l’établissement sont les premiers pas vers l’amélioration corolaire des objectifs. Et en d’autres mots, les situations qui appellent un accompagnement ne sont autres que l’apparition du besoin de former ou de perfectionner les compétences d’un ou de plusieurs collaborateurs dans l’établissement, compte tenu de l’Evaluation périodique de réalisation des objectifs.

Planification d’un plan de formation

Le plan de formation et d’accompagnement qui doit être mis en place doit favoriser le « self-confiance » des AF, et améliorerait la considération des AF par les autres membres du personnel.

En effet, force est de rappeler que par accompagnement, on doit entendre : « une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre une personne et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.[10].

Concrètement, il s’agit de planifier un plan de formation pour les assistants familiaux sous forme d’une V.A.E. pour les assistants familiaux agréés avant 2005 et sous forme de formation continue pour ceux agréés après 2005.

Les divers objectifs de cette formation seraient de :

-Professionnaliser les assistants Familiaux.

-Sensibiliser les assistants familiaux aux enjeux de la parentalité.

-Garantir un dispositif d’accueil de qualité.

-Favoriser l’intégration des familles d’accueil dans le travail de suivi des mineurs.

-Offrir un service de qualité, adapté aux problèmes rencontrés.

-Tenir compte au mieux des compétences de chaque assistant familial.

-Répondre aux besoins des usagers par des solutions diversifiées.

Certes, ce plan de formation doit s’adresser à tous les personnels de l’établissement, mais je trouve que la situation des AF est urgente, vue la place qu’ils tiennent dans le développement des CAFS.

III – Instauration d’un système de communication plus stratégique pour favoriser la coopération des professionnels

Comme précisé ci-dessus, le système de communication est la première étape de la marche vers la coopération des professionnels, la personne cadre, c’est-à-dire le futur chef de service, doit ainsi mettre en place une communication stratégique qui puisse favoriser la coopération entre les professionnels de l’établissement.

Les objectifs généraux dans la mise en œuvre de ce projet étant de :

-Favoriser la communication et la mise en synergie des travailleurs sociaux, dans l’intérêt de l’enfant.

-Mettre en œuvre un accompagnement collectif visant à l’amélioration de la relation interprofessionnelle.

-Permettre de penser, eu égard à mon constat, à réaménager les ateliers jeux non investis par les assistants familiaux et pourtant déterminant pour la qualité de soin apporter aux enfants.

-Inscrire davantage la fonction d’assistant familial dans une logique institutionnelle (en référence à la particularité de sa fonction).

-Participer à la connaissance et à la reconnaissance mutuelle des assistants familiaux et des éducateurs spécialisés.

-Participer à la construction de l’identité professionnelle de chacun.

-Participer à la professionnalisation des assistants familiaux en les inscrivant dans une écriture collective de projet.

Concrètement, la mise en place d’une communication stratégique se fera par :

-Le recrutement d’une assistante sociale qui garantirait un accompagnement des assistants familiaux.

-Une organisation d’ateliers ou de réunions qui puissent favoriser les échanges entre les différents acteurs dans l’établissement

PARTIE III – Evaluation des projets

I – Evaluation de la première action

La mise en œuvre de ce projet constitue une réelle révolution pour l’établissement car désormais les équipes fonctionneront selon des principes communs et selon les normes de solidarité. Il y aura essentiellement une redéfinition des objectifs de chacun et par ainsi une réelle réorganisation des plannings, mais cela va certainement dans le sens de l’efficacité de la prise en charge au sein du CAFS.

Les professionnels auront l’impression de contribuer ensemble pour la réalisation d’une vision commune, cela favoriserait la coopération et améliorerait la considération de l’importance de l’esprit d’équipe. La présence et les rôles de chacun seront désormais revalorisés.

II – Evaluation de la deuxième action

-Le perfectionnement des compétences des AF: ce qui signifie que grâce à la relation d’accompagnement, l’accompagné doit voir ses compétences évoluer, ses difficultés résolues. Il doit ainsi se trouver motivé et plus compétent à l’issue de la relation d’accompagnement dont il est le principal bénéficiaire.

-L’initiation au partage et à l’échange : la relation d’accompagnement met en avant deux compétences hiérarchiques, et l’initiative est prise par la personne plus compétente que l’autre et qui est censée l’accompagner via des conseils, des directives, des orientations… Ainsi, la relation est surtout basée sur un partage d’expériences dans le domaine de la prise en charge de jeunes en difficultés.

-Motivation des AF : dans le cadre de l’accompagnement, la disposition de compétences et connaissances conformes aux évolutions des besoins de l’établissement suscite plus de motivations chez les personnels à vouloir poursuivre les objectifs de l’Etablissement, par de plus amples connaissances du métier, et par une familiarisation avec les astuces pratiques de gestion du métier.

Le seul risque dans le cadre de cet accompagnement des personnels est la recherche de personnes aptes à effectuer de tels encadrement, car, en effet, les accompagnateurs doivent disposer de plus de compétences, expériences et connaissances que les accompagnés, afin que tel acte d’accompagnement soit réellement fructueux.

III – Evaluation de la Troisième action

La communication est le moyen de transmission des informations depuis les leaders à tous les personnels impliqués par la prise en charge au sein de l’établissement. Certes, la communication est utile et permet de voir les détails du changement, ainsi que les avancées relatives à son application effective, mais en plus de cela, la communication dans un CAFS doit être beaucoup plus stratégique.

La mise en place de telle communication stratégique :

-Favorise la coopération des personnels : via la transmission des informations utiles en temps réel, l’harmonisation des actions de chaque collaborateur

-Favorise les échanges

-Permet d’instaurer une relation de confiance entre les collaborateurs.

CONCLUSION

Mon stage était assez court ce qui ne m’a pas permis de mettre en œuvre ces projets, cependant je me suis donné le temps de rencontrer l’ensemble de l’équipe socio-éducative pour leur faire part du compte rendu de mes enquêtes et des propositions de travail que je préconisai sous forme d’une réunion et d’échanges téléphoniques pour les assistants familiaux.

L’enquête opératoire m’a permis de mesurer l’implication de l’équipe dans une dynamique de réflexion autour de leurs coopérations réciproque. Les temps de réunion m’ont permis d’expliquer mes démarches et surtout de recueillir des propositions de travail très riches qui témoignent d’une motivation et d’une implication positive de l’équipe. Mon travail en binôme avec l’équipe d’encadrement m’as permis de rencontrer les membres du conseil d’établissement pour exposer mes projet.

Cet exercice de communication m’a permis de travailler ma posture de cadre intermédiaire en me permettant d’organiser et de coordonner mes interventions. En négociant, décidant et bien sûr en me référant à ma hiérarchie. J’ai pu au travers de cette expérience exercer mes capacités à animer, motiver, mobiliser et conduire une équipe.

La prise en compte des dispositifs des lois régissant le fonctionnement de cet établissement m’a permis de mesurer l’importance de se tenir informé et de comprendre les nouvelles mesures et décrets qui fixent les modalités d’accueil et de fonctionnement d’une institution.

L’aspect théorique ne constitue pas l’essentiel pour accompagner une équipe. Il faut pouvoir tenir compte des influences affectives, c’est une activité humaine complexe qui demande des compétences en matière de communication. Mon expérience de terrain me permet d’affiner au quotidien ce savoir être auprès des équipes.

Ma future fonction de cadre va m’amener à l’exercer et à la questionner pour l’enrichir.

Un aspect non négligeable me semble important à évoquer et à prendre en compte pour soutenir l’équipe, c’est de se donner les moyens de prendre du recul. Pour ce faire, je pense qu’il est nécessaire de constituer un réseau avec d’autres cadres qui viendraient partager leurs expériences et ainsi enrichir ma réflexion.

Le regard que j’ai porté sur l’ensemble des professionnels est venu conforter l’idée que faire preuve d’une certaine neutralité à l’égard des personnes qui sont en conflits peut aider à harmoniser et fédérer un esprit de respect et de tolérance pour une meilleure cohésion de l’équipe.

Pendant l’élaboration de ce mémoire, je me suis positionné comme un futur cadre intermédiaire ce qui m’as permis de faire du lien avec mes apports théoriques de formation en matières : d’aspect budgétaires, de management, de droit etc…

Cette expérience au sein de ce lieu a été trop courte pour que je puisse mettre ces préconisations en place ; La responsable du lieu a continué ce travail et a pu programmer un groupe d’analyse des pratiques à l’attention des assistants familiaux pour le mois de septembre 2013. La proposition d’une assemblée générale est en cours d’organisation. Le travail de réévaluation du projet de service à débuter en janvier 2013.

Ce stage a été assez bousculant au départ parce qu’il me faisait découvrir un dispositif d’accueil que je ne connaissais pas avec des situations parfois assez douloureuses d’enfants placés.

Ce sentiment j’ai pu le travailler seule dans un premier temps, puis avec l’équipe encadrante pour me permettre d’avoir un certain recul. Je pense que le cadre dans ce genre d’institution est garant d’une mise à distance des affects à travers une réflexionet l’élaboration de dispositifs d’accueil cohérent.

Ce stage ainsi que mon expérience professionnelle et ma formation viennent étayer les propos de Patrick Lefèvre qui dit : « Qu’être responsable d’un service rejoint à occuper un statut et une position sociale qui aurait fonction entre autre de promouvoir tout ce qui peut permette la valorisation du projet de service, le développement des prestations, leur qualité, tout autant que l’optimisation des compétences humaines et le développement de la technicité des équipes. Il est celui qui recentre le débat capable d’apprécier la globalité d’une situation. Il est là pour mobiliser et apporter une culture commune qui s’élabore, s’entretient et se dynamise au quotidien »

ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DU CAFS

ANNEXE 2 : REPARTITION DES TEMPS DE REUNION AU SEIN DU CAFS

Toutes ces réunions constituent l’un des outils de régulation du travail et de communication nécessaire à l’équipe pour être cohérente et répondre au mieux aux besoins des enfants et des parents qu’elle accueille.

[1] Définition disponible sur le site : http://www.qualite-esms.coop/Medico-social/Ressources/Glossaire-et-Lexique-du-medico-social/Lexique-medico-social/CAFS-Centre-d-Accueil-Familial-Specialise,i6678.html

[2] Ibid

[3] 24 Projet Personnalisé de l’Enfant consultable en annexe

[4] Enquête opératoire consultable en annexe.

[5] Rapport de l’Inspection Générale des Affaires Sociales sur une mission d’enquête sur le placement familial au titre de l’aide sociale à l’enfance, établi en Mars 2013

[6] 15 Dictionnaire pratique du travail social Ed Dunod, paris, 2010 p.32.

[7] Loi n° 2005-706 du 27 juin 2005 parue au JO n° 149 du 28 juin 2005 relative aux assistants maternels et aux assistants familiaux

[8] Formatrice, consultante et chargée de communication pour l’union fédérative nationale des familles d’accueil et des assistantes maternelles

[9] Le Magazine, Actualités sociales hebdomadaires, 14 juin 2013 – Numéro 2814

[10] Dictionnaire de la Formation et du Développement Personnel (1996, éd. ESF)

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