Comment garantir une continuité de service en Foyer d’Accueil Médicalisé ?

Cela signifie une égalité d’accès et sans discrimination aux différents services publics, en l’occurrence l’accès aux FAM, quelle que soit la pathologie atteignant l’individu. Et dans ce sens, l’accueil et la prise en charge des individus classifiés comme adultes et présentant certains handicaps est la mission principale des FAM ou Foyer d’Accueil Médicalisé. Le personnel de ces FAM sont assujettis au respect de différentes obligations légales dans cette mission de traitement des individus présentant des handicaps physiques ou intellectuels, en plus des principes reconnus par tous, tels que l’égalité de traitement, l’égalité d’accès, quel que soit le degré de déficience de l’individu, vu que les FAM sont des services publics.

Et justement, mon étude porte sur un établissement accueillant des personnes adultes en situation de difficultés diverses, notamment des handicaps physiques ou mentaux, en quête de prise en charge adaptée. Une population particulièrement vulnérable qui demande la mise en œuvre de techniques et de conditions d’accompagnement adaptées, surtout devant l’évolution de la société et l’apparition des nouveaux enjeux du respect des Droits de l’Homme.

Depuis trois années, j’occupe le poste de chef de service, sous l’autorité du directeur au sein d’un foyer d’accueil médicalisé, situé dans les Hauts de Seine, accueillant des personnes adultes handicapées mentales. Le foyer ouvert depuis 1993, est situé dans le département des Hauts de Seine, à proximité du centre-ville, des commerces et des structures de loisirs.

Il était à mon sens important d’observer comment la vie s’organisait au sein de cette structure : les observations de terrain, les réunions avec équipe de direction et équipe pluridisciplinaire, la participation effective enfin, tous ces temps m’ont permis de constater et dans une certaine de mesurer et de partager les difficultés que rencontrait le personnel dans l’accompagnement de cette population.

La réalisation de cette expérience professionnelle m’a permis d’enrichir ma future fonction de cadre intermédiaire en mettant en exercice ma capacité à gérer des relations d’équipe, à préparer et animer des réunions diverses et variées, à entretenir des relations de partenariat en m’inscrivant dans le contexte socio-économique et culturel de la ville où je travaille. Cette expérimentation de la posture de cadre m’a amené tout naturellement à m’orienter vers une formation CAFERUIS.

J’ai choisi de rejoindre un FAM ou Foyer d’Accueil Médicalisé. Les usagers accueillis au sein du FAM au sein duquel j’exerce nécessitent un accompagnement social et sanitaire au quotidien, pour cela, ils sont accompagnés par une équipe pluridisciplinaire composées de : moniteurs éducateurs, d’aides médico-psychologiques, d’aides-soignantes dont les actions sont coordonnées par la chef de service. Cette équipe est également composée d’un médecin généraliste coordinateur, d’un psychiatre, d’un psychologue et d’infirmiers.

Les services de la lingerie, de la cuisine contribuent également au bon fonctionnement de la structure.

L’accompagnement des résidents demandent plusieurs types d’actions : accompagnement à la vie quotidienne, soins médicaux et paramédicaux, psychothérapie, activités éducatives de communication, d’apprentissage, permettant de conserver les acquis. Nous avons des missions à remplir : accompagnement des usagers, l’individuel dans le collectif, garantir leur droits (loi 2002, 2005) mais tout en gardant à l’esprit que le foyer est un lieu de vie dynamique, stimulant et surtout ouvert sur l’extérieur.

La réalisation de ce stage m’a permis de comprendre le système de fonctionnement général d’un FAM. Mais elle m’a permis aussi de détecter les dysfonctionnements existants au sein de ce FAM, tels que le manque de cohérence de travail, manque de continuité d’accompagnement, institution non conforme aux exigences légales sur certains points, non implication des équipes au projet d’établissement.

En effet, si le fonctionnement général de l’établissement et les prestations d’accompagnement respectent globalement les conditions requises, des améliorations sont toutefois souhaitables afin que l’accompagnement des usagers en situation de difficultés particulières soit optimum.

Absence de continuité de service, épuisement professionnel, difficulté de la relation d’aide, sont des sujets pour lesquels je porte un intérêt profond. Cette problématique, indéniable dans le secteur social, m’a en effet toujours interpellée et questionnée. De par mon expérience de travail en équipe, l’importance de se sentir accompagné et soutenue en tant que professionnel, et de par ma future fonction de chef de service qui inclut un positionnement d’encadrant et de soutien pour son équipe afin de garantir les missions de service, j’ai pu élaborer un projet qui puisse garantir cette continuité de service, cette implication de tous les professionnels au projet d’établissement et au projet de service. Tout cela dans le but final de contribuer au développement de la prise en charge du public accueilli au sein du centre.

C’est ma position de cadre intermédiaire qui m’a permis d’avoir une vision complexe de l’établissement, et me motive pour préconiser ces améliorations, respectueuses de la spécificité des personnes prises en charge dans leur cadre de vie, en accord avec le projet d’établissement. Ces préconisations contenues dans le projet avancé tiennent également compte des difficultés rencontrées quotidiennement par l’équipe pluridisciplinaire, dans le déploiement des connaissances théoriques et pratiques, lors de la prise en charge de personnes adultes handicapées.

L’élaboration du projet est axée sur la problématique suivante : « Comment garantir la continuité de service pour améliorer le dispositif d’accueil et d’accompagnement des usagers au sein d’un FAM, afin de parvenir à une situation de « bientraitance » desdits usagers ? »

Aussi, afin de répondre à cette question de départ, l’étude est axée vers trois points principaux.

Après cette première partie introductive, la deuxième partie sera consacrée à l’exploration du sujet et à la construction d’un diagnostic relatif à la situation. Une description générale du FAM sera faite, les hypothèses d’action et les constats préalables seront aussi émis.

La troisième partie donnera plus de détails quant aux difficultés de fonctionnement diagnostiqués, et expliquera dans les détails lesdites difficultés.

La quatrième partie présentera les projets suggérés par le futur chef de service, tout en proposant une évaluation du projet proposé.

Dans la cinquième partie sera effectuée l’analyse de la démarche proposée, suivie d’une réflexion sur le sujet traité.

La sixième et dernière partie servira de conclusion à cette étude.

PARTIE II – EXPLORATION DU SUJET ET CONSTRUCTION DU DIAGNOSTIC RELATIF A LA SITUATION

I – Présentation de l’Institution

Le cadre de mon expertise technique s’inscrit au sein d’un foyer d’accueil médicalisé, situé dans les Hauts de Seine, accueillant des personnes adultes handicapées mentales. Le foyer ouvert depuis 1993, est situé dans le département des Hauts de Seine à proximité du centre-ville, des commerces et des structures de loisirs.

A – Définition du Fam

Les foyers d’accueil médicalisé ou Fam peuvent être définis de par leurs missions.

En effet, les FAM sont des établissements qui ont pour raison d’être l’accueil d’adultes qui sont en graves situations de handicap, et qui requièrent assistance d’un professionnel dans le domaine de la prise en charge, dans la réalisation des actes essentiels de la vie courante. Ces personnes ont aussi besoin d’un soutien moral et psychologique ainsi que d’un suivi médical régulier.

Sachant que le handicap est défini comme : « toute limitation d’activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne en raison d’une altération substantielle, durable ou définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d’un polyhandicap ou d’un trouble de santé invalidant. » [1]

B – Missions du Fam

Comme précisé dans la définition ci-dessus, le rôle du Fam est d’apporter des solutions à des souffrances graves liées aux situations de handicap des personnes prises en charge. Force est de préciser que les besoins et les attentes des personnes accueillies au sein de l’Institution sont complexes, du fait même de la complexité de leurs situations. Aussi, ils nécessitent une certaine présence des professionnels qui les prennent en charge. Une présence qui doit se caractériser par une relation d’aide, d’accompagnement et d’éducation.

Ces personnes nécessitent un accompagnement social et sanitaire au quotidien, pour cela, le Fam dispose d’une équipe pluridisciplinaire composées de : moniteurs éducateurs, d’aides médico-psychologiques, d’aides-soignantes dont les actions sont coordonnées par la chef de service. Cette équipe est également composée d’un médecin généraliste coordinateur, d’un psychiatre, d’un psychologue et d’infirmiers.

L’accompagnement des résidents demandent plusieurs types d’actions, qui rentrent ainsi dans les missions du Fam : accompagnement à la vie quotidienne, soins médicaux et paramédicaux, psychothérapie, activités éducatives de communication, d’apprentissage, permettant de conserver les acquis. Nous avons des missions à remplir : accompagnement des usagers, l’individuel dans le collectif, garantir leur droits (loi 2002, 2005) mais tout en gardant à l’esprit que le foyer est un lieu de vie dynamique, stimulant et surtout ouvert sur l’extérieur.

Aussi, compte tenu de toutes ces actions, les missions des professionnels exerçant dans un Fam sont les suivantes :

-L’accueil proprement dit

Les professionnels accueillent les personnes handicapées arrivant à l’établissement et les soutiennent dans leur action d’intégration, d’acquisition d’une plus large autonomie au quotidien et organise toute forme d’action ou d’animation susceptible de favoriser une insertion sociale en premier lieu. Cet acte d’accueil doit prendre en compte les difficultés de chacun dans le cadre de ses caractéristiques et de ses difficultés personnelles et lui fournir ainsi une orientation adaptée.

En effet, les formules habituelles de politesse, de salutations et de remerciements sont actuellement à la portée de tous et pratiquées dans le cadre des relations humaines. Signes de savoir vivre, elles se manifestent automatiquement et même sans besoin de rappel particulier. Mais dans un cadre plus précis qu’est la relation avec les parents en difficulté, les attentes de ces populations accueillies dépassent largement ces formules pratiques et habituelles, l’accueil revêt un autre sens plus profond et plus important.

Ceci car de ce premier accueil dépendra toute la continuité de la réussite de la prise en charge des personnes handicapées, il donne le ton, la première impression, et a ce pouvoir de faciliter ou de compliquer la relation entre l’usager et le collaborateur de l’établissement qui le reçoit.

-L’accompagnement et la prise en charge psychologique

En effet, l’objectif de la prise en charge psychologique est d’aider la psychologie de l’usager pris en charge à admettre qu’il n’est pas une personne différente mais reste une personne qui a de la dignité, comme tous les êtres humains ordinaires, et ne représente pas une charge pour son entourage, et que son existence vaut la peine d’être vécue.

C’est en sentant la valeur de son existence que le parent pris en charge retrouve la motivation de vivre avec son handicap, et d’acquérir ainsi une plus large autonomie dans la gestion de ses « propres affaires quotidiennes »

-La relation d’aide et l’éducation

La relation d’aide est définie comme : « la capacité que peut avoir un soignant à amener toutes personnes en difficultés à mobiliser ses ressources pour mieux vivre une situation, c’est un soin relationnel. »

Aussi, de par cette définition, on peut affirmer que la relation d’aide est une relation de soins qui s’établit entre la personne prise en charge et le professionnel de l’établissement, dont l’objectif est de permettre à la personne handicapée d’admettre son handicap et de savoir vivre avec cette situation de handicap.

Et pour définir cette éducation, le Professeur Deccache en 1989 a affirmé que :

« L’éducation du patient est un processus par étapes, intégré dans la démarche de soins, comprenant un ensemble d’activités organisées de sensibilisation, d’information, d’apprentissage et d’aide psychologique et sociale, concernant la maladie, les traitements, les soins, l’organisation et procédures hospitalières, les comportements de santé et ceux liés à la maladie et destinées à aider le patient (et sa famille) à comprendre la maladie et les traitements, collaborer aux soins, prendre en charge son état de santé…»

C – Population accueillie au sein d’un FAM

L’établissement a une capacité d’accueil de 28 places dont une place d’accueil temporaire. L’établissement accueille actuellement 25 personnes ayant entre 25 et 69 ans, en situation de handicap mental, de faible autonomie, qui nécessitent un accompagnement. Elles sont placées en FAM suite à une orientation de la Maison Départementale Des Personnes Handicapées (MDPH).

Aussi, la population accueillie est des adultes en situation de handicap mental. En effet, le handicap mental est la conséquence d’une déficience intellectuelle. La personne en situation de handicap mental éprouve des difficultés plus ou moins importantes de réflexion, de conceptualisation, de communication et de décision. Elle ne peut pas être soignée, mais son handicap peut être compensé par un environnement aménagé et un accompagnement humain, adaptés à son état et à sa situation. C’est à la solidarité collective qu’il appartient de reconnaître et de garantir cette compensation.

Une personne handicapée mentale est un individu à part entière, une personne à la fois ordinaire et singulière. Elle est ordinaire, parce qu’elle connaît les mêmes besoins que tout le monde, parce qu’elle dispose des mêmes droits que tous et qu’elle accomplit les mêmes devoirs. Elle est singulière, parce qu’elle est confrontée à plus de difficultés que les autres citoyens, du fait de son handicap.

Qu’il s’agisse d’un enfant ou d’un adulte, la personne handicapée mentale est porteuse de manière permanente d’une déficience intellectuelle dont l’origine peut être très diverse. Elle a donc généralement besoin, le plus tôt possible, d’un soutien et d’un accompagnement adaptés pour l’aider à mieux communiquer avec les autres, exprimer ses envies, s’éveiller et développer sa personnalité : vivre sa vie.

D – Cadre légal régissant le FAM

La législation qui encadre l’activité du placement en Fam est principalement constituée de lois qui régissent les champs de l’accueil des personnes porteurs de handicaps, notamment la loi du 2 janvier 2002 portant sur la démarche qualité ainsi que les décrets fixant les conditions techniques d’organisation et de fonctionnement des institutions médico-sociales.

1 – La loi du 2 janvier 2002:

« L’action sociale et médico-sociale tend à promouvoir, dans un cadre interministériel, l’autonomie et la protection des personnes, la cohésion sociale, l’exercice de la citoyenneté, à prévenir les exclusions et à en corriger les effets. »

Elle est mise en œuvre par l’Etat, les collectivités territoriales et leurs établissements publics, les organismes de sécurité sociale, les associations ainsi que par les institutions sociales et médico-sociales au sens de l’article L. 311 »

La loi n°2002-2 qui rénove l’action sociale et médico-sociale en réformant la loi n°75-535 du 30 juin 1975 relative aux institutions sociales et médico-sociales dégage 5 orientations majeures :

Affiner et promouvoir les droits de bénéficiaires en créant une définition des droits fondamentaux des personnes handicapées et en y incluant la notion de participation de l’usager (au « coeur du dispositif ») et de son entourage à son projet de vie. La modalité de l’exercice de ces droits passe dans les établissements et services par la réalisation de sept nouveaux outils obligaoires : le livret d’accueil, la charte des droits et libertés, le contrat de séjour (ou document contractuel), le conciliateur/médiateur, le règlement de fonctionnement de l’établissement ou de service, le projet d’établissement ou de service réalisé pour 5 ans, le conseil de la vie sociale ou une autre forme de participation des usagers.

Elargir les missions de l’action sociale et diversifier la « nomenclature » des établissements, services et interventions, en créant notamment de nouveaux modes de prises en charges et de nouveaux types d’accueils (temporaires, de jour, etc…) et en donnant une base légale aux F.D.T devenant F.A.M

Améliorer les procédures techniques de « pilotage » du dispositif, en contraignant à la réalisation de schémas (départementaux, régionaux et nationaux) réguliers, en effectuant des autorisations temporaires (quinze ans) de fonctionnement et de création dépendante des besoins révélés par les schémas et renouvelables selon les évaluations internes et externes (tous les 5 et 7 ans) et de la mise en place de démarches d’amélioration de la qualité.

Instaurer une réelle coordination entre les divers protagonistes, avec la création de conventions Etat/départements, mais aussi inter-établissements. La loi prévoit également l’élargissement des compétences des C.R.O.S.M.S et l’instauration de contrats pluriannuels « d’objectifs et de moyens ».

Rénover le statut des établissements publics.

2 – Le décret 2007-975 du 15 mai 2007 relatif à la mise en œuvre de la démarche qualité dans le secteur médico-social,

Ce décret mentionne que chaque établissement et service autorisé doivent s’engager obligatoirement dans des démarches d’évaluation de la qualité interne et externe.

3 – La loi du 21 juillet 2009, portant sur la réforme de l’hôpital, et aux patients, à la santé et aux territoires.

Cette loi réforme l’organisation territoriale de la santé en créant l’Agence Régionale de la Santé (ARS), le secteur médico-social est sous la tutelle de l’ARS. Les ARS ont pour missions de mettre en œuvre la politique nationale de la santé également les principes de l’action médico-sociale. Elle est également partie prenante dans la lutte pour la bientraitance. Ces lois remettent l’usager, dans la mesure du possible, en tant qu’acteur de sa vie.

4 – La loi 2005-102 du 11 février 2005

La loi 2005-102 du 11 février 2005 porte sur l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées.

Cette loi propose, en son article deux, pour la première fois dans l’histoire de la législation française, une définition du handicap qui mérite d’être citée ici in extenso : « Constitue un handicap, au sens de la présente loi, toute limitation d’activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne en raison d’une altération substantielle, durable ou définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d’un polyhandicap ou d’un trouble de santé invalidant« .

L’objectif de la Loi est d’assurer les conditions d’exercice des droits fondamentaux même aux personnes présentant des handicaps, d’instaurer un cadre d’égalité de traitement entre les personnes normales et celles présentant des handicaps.

Différentes innovations ont été apportées par la Loi de 2005 :

La création d’un droit à compensation

La principale innovation de la loi est la création d’un droit à compensation : « La personne handicapée a droit à la compensation des conséquences de son handicap quels que soient l’origine et la nature de sa déficience, son âge ou son mode de vie ».

La création des Maisons Départementales des Personnes Handicapées (M.D.P.H)

La seconde innovation importante est la création des Maisons Départementales des Personnes Handicapées (M.D.P.H), destinées à « offrir un accès unique aux droits et prestations (…), à toutes les possibilités d’appui dans l’accès à la formation et à l’emploi et à l’orientation vers des établissements et services ainsi que de faciliter les démarches des personnes handicapées et de leur famille ».

la création des commissions des droits et de l’autonomie des personnes handicapées

Troisième innovation importante: la création des commissions des droits et de l’autonomie des personnes handicapées qui est compétente pour décider de l’ensemble des prestations et autres décisions administratives concernant les personnes handicapées.

Aussi, compte tenu de ces innovations majeures, la philosophie de la loi du 11 février 2005 est double:

-réaffirmer le principe de la solidarité nationale et

-favoriser l’autonomie et donc l’exercice de la citoyenneté.

Le cadre législatif est déterminant dans les orientations et la construction du projet d’établissement de l’institution, ils constituent une force de proposition dans l’axe de travail du chef de service.

II – Construction de diagnostic

A –Constat préalable

Le constat préalable suivant a permis de diagnostiquer les situations problèmes au sein de l’Institution :

Les personnes handicapées mentales sont très sensibles à ce qui peut se passer autour d’elles d’une manière générale (les humeurs, les sons, les bruits…). Avec l’équipe pluridisciplinaire, j’ai pu observer et constater que les usagers font plus de crises de violences au quotidien, en faisant part à l’équipe présente au quotidien durant les temps d’accompagnement : « tu vas me taper, tu vas m’enfermer dans ma chambre… », Plus angoissés, plus questionnant. Les entretiens plus fréquents, avec le médecin psychiatre confirment cela. Certaines personnes ne savent plus s’habiller seules, ne se lavent plus seules, ne savent plus s’alimenter, (bien que le rapport à la nourriture soit bien spécifiques chez les personnes handicapées mentales), en comparaison à leur entrée dans la structure. Les personnes ayant des traits autistiques communiquent moins, régressent. Ces observations sont confirmées par les appels téléphoniques, mails ou mots dans les cahiers de transmissions (foyer-famille) des familles.

Aussi, par rapport aux missions assignées au FAM, la situation générale de ces usagers m’a tout de suite alerté. Si les usagers ne sont pas satisfaits dans la prise en charge, si leurs situations ne s’améliorent pas (et régressent même) depuis leur intégration du FAM, c’est certainement parce-que l’équipe de professionnels rencontre des problèmes dans l’exercice de leurs missions.

Cette situation des usagers m’a donc motivé à diagnostiquer les situations problèmes au sein du FAM dans lequel j’exerce mes compétences.

B – Les hypothèses d’action

Quatre hypothèses d’actions seront à démontrer dans le cadre de cette étude :

-Les professionnels du MAF tiennent une place importante dans la prise en charge des adultes handicapés en difficulté,

-Les professionnels doivent être pleinement compétents et motivés dans l’exercice de leurs fonctions,

-La continuité de service et l’existence d’une organisation claire et stable sont les conditions premières de la réussite de la prise en charge dans un FAM,

-Le cadre a un rôle important à jouer dans la mobilisation des compétences, de la collaboration entre les équipes et dans la mise en place d’une organisation au sein du FAM.

PARTIE III – DIAGNOSTIC ET PROBLEMATIQUE

I – Méthodologie de construction du diagnostic

L’objet de cette Partie est de démontrer : quels sont les matériaux qui ont été utilisés et qui ont permis de ressortir les problématiques qui seront exposés ci-dessous.

A – Recueils de données qualitatives et quantitatives auprès des personnes concernées

Pour comprendre d’où venaient les différentes difficultés que pouvait rencontrer l’équipe, je me suis appuyée sur des échanges formels avec différents membres de l’équipe. J’ai pris connaissance de tous les écrits professionnels : projet d’établissement, projet de service, fiche de poste, …

1 – Echanges formels : entretiens semi directifs

Les entretiens utilisés lors de ces échanges formels étaient semi-directifs d’une durée maximum de deux heures, ils laissent libre cours aux choix de réponse des enquêtés, avec leurs mots et des détails faisant sens selon eux.

L’entretien semi-directif a été spécialement choisi parmi tant d’autres méthodologies de recherches car il permet de recueillir des résultats qualitatifs, tout en mettant l’interviewé dans la possibilité de développer et d’orienter ses affirmations, grâce à la liberté d’action qui lui est offerte au cours de l’interview.

Ceci car contrairement à l’entretien directif, l’entretien semi-directif n’enferme pas le discours de l’interviewé dans des questions prédéfinies, ou dans un cadre fermé.

Toutefois, il est important de préparer un guide d’entretien qui définira les grandes lignes de discussion, les grandes lignes du thème seront ainsi intégrées dans le fil discursif de l’interviewé.

L’interview dans un entretien semi directif est donc plus animé et les affirmations plus authentiques.

Le nombre de questions est limité à 4/5 afin de ne pas provoquer la lassitude chez les intéressées à la fin du questionnaire, d’autant plus que beaucoup d’entre elles sont des questions ouvertes nécessitant une réponse détaillée.

Les questionnaires n’ont pas été formulées de façon fermée afin d’instaurer une certaine liberté d’expression et de réflexion chez l’interviewé.

Concernant le déroulement de l’entretien, l’entretien semi-directif va commencer comme un entretien non directif : une consigne de départ très large portant sur un sujet large avec une attitude non directive.

L’interviewé sera ensuite invité à donner son point de vue, à exposer ses expériences, compte tenu de la première directive donnée.

À la fin de cette phase d’entretien non directif, une reformulation de synthèse sera faite, afin de conclure toutes les informations recueillies par l’exposé de l’interviewé, et c’est aussi ainsi qu’on introduit les sous-thèmes du guide non abordés spontanément par l’interviewé.

2 – Questionnaires d’échanges

Au cours de ces interviews, j’ai trouvé qu’il a été à la fois important et intéressant d’avoir préparé un guide d’entretien qui a défini les principales grandes lignes de discussion, les grandes lignes du thème ont pu ainsi être intégrées dans le fil discursif de l’interviewé. L’interview dans un entretien semi directif est donc plus animé et les affirmations plus authentiques.

Concernant le déroulement de l’entretien, l’entretien semi-directif débutera selon les normes des entretiens non directifs. Il sera donné à l’interviewé une consigne de départ plus ou moins vague, sans préciser la réponse attendue. C’est ainsi que l’interviewé exposera ses idées sur la base de cette consigne de départ en suivant sa propre logique et son propre raisonnement. Ce sera uniquement à la fin de la première exposition d’idées que les avis de l’interviewé sont reformulés afin de constituer la réponse voulue.

Le tableau suivant relate les questionnaires posés aux professionnels du MAF qui ont rencontré des problèmes et qui ont décidé de m’en faire part, afin que j’en trouve les solutions adéquates :

OBJECTIFS ATTENDUS	QUESTIONS
OBJECTIFS ATTENDUS	QUESTIONS
Connaissance de son métier par l’interviewé	Avez-vous eu une formation spécifique en accompagnement de personnes adultes handicapées mentales en FAM? Combien de temps avez-vous exercé ce métier au sein de ce FAM?
Les difficultés rencontrés par l’interviewé dans l’exercice de ses fonctions	Avez-vous déjà fait face à des difficultés particulières dans l’exercice de cette fonction? De quelle nature étaient ces difficultés? Etaient-elles liées à vos compétences personnelles ou à un dysfonctionnement de la répartition, de la définition des tâches ou de la continuité des tâches au sein du Foyer d’accueil?
Les écarts entre les missions théoriques et les missions effectivement exercées par l’interviewé	Constatez-vous un écart entre vos fonctions réelles et les fonctions théoriques que vous devez exercer compte tenu des attributions légales? Pouvez-vous expliquer la nature de ces écarts? Quelles en sont les conséquences pour les résidents ?
Les suggestions d’amélioration du mode d’exercice de la fonction de l’interviewé	Quelles suggestions d’amélioration pouvez-vous proposer afin d’améliorer les conditions d’exercice de vos fonctions? Et quelles suggestions pour instaurer la continuité de service plus particulièrement ?

B – Utilisation des résultats des échanges dans l’élaboration du diagnostic

Les résultats de ces échanges, via les entretiens semi directifs, c’est-à-dire les éléments de réponse avancés par les personnes interviewées, ont été utilisés pour construire le diagnostic de cette étude.

Aussi, dans le cadre de la réalisation de cette étude, les connaissances théoriques et les réalités pratiques sur terrain, associées avec les spécificités dans les propos et avis énoncés par les interviewés, sont à la base de l’élaboration de ce mémoire. Et avec cette méthode de recherche, je pense avoir élaboré un mémoire retraçant les principes théoriques, tout en tenant compte des réalités pratiques rencontrées par les personnes interviewées, qui sont toutes concernées par le thème de cette étude.

II – Diagnostic

Les dysfonctionnements diagnostiqués s’inscrivent à un double niveau : au niveau des équipes de professionnels exerçant au sein du FAM, et au niveau du foyer d’accueil lui-même.

A – Constats au niveau des équipes de professionnels

1 – Manque de cohérence de travail entre les professionnels

Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement d’une institution. Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »^[2].

Le personnel est le moteur qui fait fonctionner une institution. Ceci car, la performance d’une institution, tel que le FAM, est généralement mesurée par le niveau et la qualité de la prise en charge de ses résidents. Ce qui nous amène à conclure qu’une institution ne saura fonctionner sans ce personnel qui prend en charge les résidents et exerce ses compétences pratiques et connaissances théoriques pour une bientraitance de ces résidents.

Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est ses personnels, qui sont son moteur de fonctionnement. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ».

Et pour que ces personnels soient performants, un cadre et des conditions de travail harmonieux sont exigés. Le cadre et les conditions de vie au sein d’un foyer d’accueil sont aussi des facteurs motivants à ne pas négliger. Ceci du fait que l’estime de soi, l’estime des autres et l’accomplissement personnel (des besoins qui devront tous être satisfaits pour que la motivation soit déclenchée, selon Maslow) sont autant de besoins qui seront satisfaits par la mise en place d’un cadre et d’une condition de vie harmonieuses, et la satisfaction de ces besoins suscite la motivation.

Mais ce qui a été constaté au sein du MAF, c’est que ce cadre et ces conditions de vie ne sont point de nature à susciter la motivation ni des personnels ni des résidents.

De la réalisation des entretiens semi directifs, il en ressort les éléments suivants :

les conditions de travail ne sont pas satisfaisantes,
la communication est difficile avec la direction,
la différence de fonctionnement entre les deux roulements,
les temps de transmissions sont insuffisants,
la communication entre les collègues est difficile : peur d’être jugé,
les effectifs sont réduits, le passage de professionnels entraîne de la fatigue, du stress ainsi qu’un sentiment d’usure,
manque de reconnaissance et de liberté d’initiative,

Tous ces problèmes se résument en un manque de cohérence de travail entre les professionnels.

La source de ce manque de cohérence de travail s’explique comme suit : ce qui est constaté au sein du FAM étudié est que les rôles et places théoriquement données à chaque personnel ne correspondent pas à la réalité pratique. Ce qui est la preuve d’une grande « désorganisation » au sein du FAM. La grande majorité des personnels interviewés affirme ne pas se sentir pleinement intégré dans l’équipe du FAM, et ressent un sentiment d’exclusion et d’isolement dans l’exercice de ses fonctions, et cela aussi du fait du manque de communication entre les personnels et les résidents et entre les personnels eux-mêmes.

Ce manque de cohérence de travail engendre les conséquences suivantes :

– Les différentes formes de coopération entre professionnels généralement rencontrées dans les autres FAM sont quasi inexistantes au sein du FAM étudié, ce qui fait que se produit un phénomène de « non implication » de la grande majorité des personnels aux principales activités du FAM. Ce qui accentue aussi le sentiment de dévalorisation de certains en les campant dans une position d’exécutant infantilisé. Le fait qu’ils participent peu à la vie de l’institution les conduit à ne pas s’inclure dans une équipe et au sein d’une structure.

-Comme la grande majorité des personnels du FAM ne se sent pas intégré au sein de l’équipe, elle ne se sent non plus concernée ni aux problèmes ni aux visions communes.

2 – Problème de continuité d’accompagnement des usagers

Concrètement, au sein du MAF, ce problème de continuité d’accompagnement des usagers se manifeste comme suit :

-il y a de l’absentéisme (arrêts maladies, accidents du travail),

-les professionnels n’accompagnent pas les résidents comme indiqué dans les protocoles d’accompagnements individuels, des protocoles qui ont été élaborés par les professionnels eux-mêmes en tant que référents des résidents : les résidents ne sont soignés, pas rasés, les activités ne sont pas suivies correctement (suivant les projets mis en place par les professionnels) ,

-les professionnels proposent moins de projets pour les résidents (activités extérieures…),

-il n’y a plus de cohérence de travail entre les professionnels, le linge des résidents n’est pas triés, n’est pas rangés correctement, les professionnels ne participent plus en réunion. Les retards sont récurrents. Les professionnels prennent plus de pause.

-J’observe un manque de suivi médical : les infirmiers sont en retard aux rendez-vous médicaux.

Aussi, tout ceci s’explique comme un manque de coopération entre les professionnels au sein du MAF, et cela se manifeste à différents niveaux.

Les raisons principales de ce problème de continuité d’accompagnement des usagers sont les suivantes :

-Pas de concertation lors de l’écriture du Projet de service

J’ai constaté qu’une grande partie des professionnels n’a pas participé à l’écriture du projet alors qu’il est un des documents les plus importants du fait qu’il rende compte des visions et des objectifs de l’Etablissement dans la réalisation de ses missions. Ce qui fait que grand nombre des personnels de l’établissement ne connaissent même pas le cadre de leurs activités, et présentent un total désintérêt vis-à-vis de ce document, qui est pourtant la pièce maitresse dans la réussite de l’établissement. Ce qui explique naturellement le manque de continuité de service.

Ce désintérêt engendre une confusion des places et rôles de chacun car les profils de poste et cadre de référence n’ont pas été retravaillé ensemble. Une perte du sens des objectifs et des missions d’accueil du lieu cela entraine une perte de « l’optimisation de qualité de l’accueil », et corolairement de la « bientraitance des résidents ».

-Manque de coopération lors de l’exercice des fonctions respectives : absence de communication, chacun exerce d’une façon isolée, sans contact avec les autres

Ceci constitue le deuxième volet qui prouve l’absence de coopération entre les professionnels et l’absence de continuité dans le cadre de l’accompagnement des usagers. Coopération signifie d’abord communication, et quand cette communication est absente, il ne peut y avoir de coopération possible. En effet, je constate que chacun se mobilise à son niveau de compétence sans tenir compte de l’autre. Les professionnels du foyer d’accueil ont du mal à travailler ensemble, ce qui a des conséquences directs sur l’accompagnement des résidents.

B – Constat au niveau du Foyer d’accueil : une Institution non conforme aux exigences légales

L’institution n’est pas conforme aux exigences légales et législatives (lois 2002, 2005 et 2009). Dans le cadre d’une visite de contrôle de l’Agence Régionale de la Santé et du Conseil Général, l’établissement a reçu une injonction pour mettre à jours les outils, documents relatifs à la mise place de la loi 2002^[3].

En effet, concrètement, le FAM étudié est en pleine contradiction avec les prescriptions légales car la loi de 2002-2 réaffirme les droits imprescriptibles des usagers : Respect de l’égale dignité de tous les êtres humains, charte des principes éthiques et déontologiques, choix des prestations, règles liées à l’information, participation au projet qui le concerne, vie familiale et citoyenne.

Et compte tenu de ces droits devant être respectés par le foyer d’accueil, les dispositions légales émises par l’ANESM prévoient la mise en place de sept outils à la disposition des usagers, à savoir :

-le livret d’accueil,

-la charte des droits et des libertés,

-le contrat de séjour,

-un conciliateur ou un médiateur,

-le règle de fonctionnement de l’établissement,

-le projet de service ou le projet d’établissement, et

-le conseil de vie sociale ou toute autre forme de participation des usagers.

A la suite de cette visite de l’Agence Régionale de la Santé et du Conseil Général et des délais imposés, je n’ai pas pu associer les professionnels, ni les usagers pour l’élaboration des projets personnalisés, qui aurait nécessité beaucoup de temps au vue de leur faible autonomie. L’équipe n’a pas été associée à la mise à jour du projet d’établissement, les contrats de séjour ont été travaillés par le directeur uniquement. Alors que le contrat de séjour individualisant la prise en charge via un PPI a dû être effectué en concertation avec les usagers ou leurs représentants. Ce qui est une manifestation de la contradiction flagrante entre le fonctionnement du foyer d’accueil et les dispositions légales.

Force est de constater que les textes légaux précités, notamment la loi de 2002-2 dans son article L311-3 réaffirme la place des usagers ou de ses représentants afin qu’ils deviennent réellement acteurs de leurs situations, en faisant évoluer leurs statuts et leur place au sein de l’institution à travers un certain nombre d’outils et d’instances. Il s’agit dans l’esprit du législateur et dans celui des professionnels de donner tout son sens à une notion « d’usager acteur » en visant son adhésion aux propositions, à le rendre lui-même force de proposition, de manière à ce que l’institution et personnes adultes handicapées accueillies progressent dans le même sens, d’un objectif concerté de l’intérêt des résidents.

III – Problématique

Il convient de préciser que l’élaboration du projet est axée sur la problématique suivante :

« Comment garantir la continuité de service pour améliorer le dispositif d’accueil et d’accompagnement des usagers au sein d’un FAM, afin de parvenir à une situation de « bientraitance » desdits usagers ? »

PARTIE IV – PRESENTATION DES PROJETS ET EVALUATION

I – Définition du Projet : Mise en place d’un Projet d’établissement (qui se décline en plusieurs actions)

Le projet qui sera présenté ci-dessous se résume en la mise en place d’un Projet d’Etablissement (PE). Mais la mise en place de ce PE est tout un processus qui se décline en plusieurs actions.

A – Actions en faveur des usagers : Mise en place d’une méthode de communication stratégique pour le respect du droit d’expression : Instauration d’un CVS (Conseil de Vie Sociale)

Les différentes dispositions légales, notamment la loi de 2002-2 dans son article L311-3 réaffirme la place des usagers ou de ses représentants afin qu’ils deviennent réellement acteurs de leurs situations, en faisant évoluer leurs statuts et leur place au sein de l’institution à travers un certain nombre d’outils et d’instances. Il s’agit dans l’esprit du législateur et dans celui des professionnels de donner tout son sens à une notion « d’usager acteur » en visant son adhésion aux propositions, à le rendre lui-même force de proposition, de manière à ce que l’institution et les parents des enfants accueillis progressent dans le même sens, d’un objectif concerté de l’intérêt de l’enfant.

En effet, la loi associe les usagers au fonctionnement des établissements sociaux et médico-sociaux via différents outils désormais imposés à ces établissements, dont la mise en place d’un CVS. Et telle instauration d’un CVS est une des actions que je préconise, en tant que cadre, pour parvenir à un meilleur respect des droits fondamentaux des résidents (de leurs représentants plus concrètement), notamment le droit d’expression et de la participation à la prise de décisions les concernant.

Mais la question qui se pose est celle de savoir : Comment mettre en place un Conseil de Vie Sociale conforme aux exigences légales dans un FAM ?

D’abord, le CVS est légalement défini comme : « un lieu d’échange et d’expression sur toutes les questions intéressant le fonctionnement de l’établissement dans lequel est accueilli l’usager. Il est également un lieu d’écoute très important, ayant notamment pour vocation de favoriser la participation des usagers. Il convient aussi de souligner que le conseil est une instance collégiale qui doit donc impérativement fonctionner de manière démocratique. »[4]

Mon projet est de mettre en place un CVS qui soit conforme aux dispositions légales, afin de favoriser « réellement » la participation des résidents. Pour cela, différentes exigences légales auxquelles on doit se conformer sont les suivantes.

Exigence légale concernant l’élection au sein du CVS

L’article 9 du Décret n° 2004-287 du 25 mars 2004 relatif au conseil de la vie sociale et aux autres formes de participation dispose clairement que :

« sous réserve des dispositions de l’article 28, les représentants des personnes accueillies et les représentants des titulaires de l’exercice de l’autorité parentale ou des représentants légaux sont élus par vote à bulletin secret à la majorité des votants respectivement par l’ensemble des personnes accueillies ou prises en charge et par l’ensemble des personnes titulaires de l’exercice de l’autorité parentale à l’égard des mineurs ou des représentants légaux des personnes majeures ».

L’article 6 du même Décret dispose que : « Le président du conseil de la vie sociale est élu au scrutin secret et à la majorité des votants par et parmi les membres représentant les personnes accueillies. En cas de partage égal des voix, le candidat le plus âgé est déclaré élu. »

Dispositions légales concernant la fréquence de réunion des membres du CVS

L’article 15 du décret précité dispose clairement que : « Le conseil de la vie sociale se réunit au moins trois fois par an sur convocation du président ou, dans les établissements mentionnés au dernier alinéa de l’article 6, du directeur, qui fixent l’ordre du jour des séances. ». Ce qui fait que tous les membres doivent être convoqués par le Président lors de ces réunions, afin d’y participer activement.

Telle convocation de tous les membres est nécessaire vu l’ampleur des décisions que le CVS est habilité à prendre :

Article 14 du Décret 2004-287 du 25 mars 2004 : « Le conseil de la vie sociale donne son avis et peut faire des propositions sur toute question intéressant le fonctionnement de l’établissement ou du service, notamment sur l’organisation intérieure et la vie quotidienne, les activités, l’animation socioculturelle et les services thérapeutiques, les projets de travaux et d’équipements, la nature et le prix des services rendus, l’affectation des locaux collectifs, l’entretien des locaux, les relogements prévus en cas de travaux ou de fermeture, l’animation de la vie institutionnelle et les mesures prises pour favoriser les relations entre ces participants ainsi que les modifications substantielles touchant aux conditions de prises en charge.

Concrètement, comment va s’effectuer la mise en place d’un CVS au sein de ce FAM ?

Il s’agira d’aider la dynamique collective pour évoluer vers l’intégration des résidents et de leurs familles, prenant en compte leurs attentes, leurs niveaux de compréhension et leurs éventuelles craintes.

Ce qui passe par une démarche de co-construction et de négociation dans le cadre des rencontres lors des réunions du CVS.

Je propose ainsi de faire participer les familles durant 30 minutes environ, au milieu de la réunion de CVS avant de valider des propositions. Ce sera l’occasion pour les familles d’exprimer leurs attentes, doléances, préoccupations sur l’évolution de leurs membres résidents au sein du FAM. C’est également un moment d’échanges et de négociations avec les professionnels lorsque les préconisations de ceux-ci ne correspondent pas aux désirs des résidents. En aucun cas, il ne s’agit d’exclure les résidents du processus décisionnel les concernant, pour leur cacher des informations ou les empêcher de participer à l’élaboration collective de leur avenir mais l’objectif est d’épargner aux résidents de fastidieux échanges entre professionnels, pendant lesquels le jargon et les analyses professionnelles peuvent être incompréhensibles et parfois, même générer des malentendus, le sens des mots pouvant être mal interprété.

En cas de désaccord entre les préconisations des professionnels et les souhaits exprimés des résidents (qui seront naturellement donc représentés par leurs familles), il serait recherché un compromis acceptable pour les deux parties. Les résidents pourront en outre investir cet espace-temps pour mieux appréhender le travail des professionnels et ainsi faciliter leur implication dans la prise en charge de leur vie quotidienne.

B – Actions en faveur des professionnels

1 – Accompagnement des équipes pour un réel professionnalisme dans la prise en charge des usagers

Le plan de formation et d’accompagnement qui doit être mis en place doit favoriser le « self-confiance » des personnels du FAM.

En effet, force est de rappeler que par accompagnement, on doit entendre : « une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre une personne et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.^[5].

Concrètement, il s’agit de planifier un plan de formation pour les personnels du FAM sous forme d’une V.A.E. par exemple ou sous forme de formation continue.

Les divers objectifs de cet accompagnement seraient de :

-Professionnaliser et perfectionner les acquis des personnels du foyer d’accueil,

-Sensibiliser les personnels quant aux enjeux de la prise en charge des personnes en situation de handicap,

-Garantir un dispositif d’accueil de qualité,

-Offrir un service de qualité, adapté aux problèmes rencontrés,

-Tenir compte au mieux des compétences de chaque personnel du foyer d’accueil,

-Répondre aux besoins des usagers par des solutions diversifiées.

Mais concrètement, comment va se réaliser cet accompagnement des personnels du FAM ?

Les différentes méthodologies de l’accompagnement dans le domaine de l’enseignement sont nombreuses :

L’information :

L’accompagnateur doit normalement avoir un niveau supérieur par rapport à son accompagné, afin qu’il puisse mener à bien sa mission d’accompagnement. Et c’est ainsi qu’il doit informer l’accompagné des spécificités de la profession et par ainsi des interventions, afin que ce dernier puisse s’améliorer.

Le conseil

L’accompagnateur a un niveau hiérarchique supérieur à son accompagné, ce qui fait qu’il est doté de plus d’expériences et de savoir faire, ce qui le met en position favorable pour donner conseil à l’accompagner et lui partager ses expériences, afin que ce dernier puisse évoluer dans le bon sens.

La rectification

La rectification constitue la correction des faux pas faits par l’accompagné, et se rapproche de la mission de conseil.

Le contrôle

L’accompagnateur partage ses expériences, émet des suggestions et oriente les actions de l’accompagné. Ce qui signifie qu’il aura aussi pour mission de contrôler aussi bien l’effectivité de l’application des suggestions par l’accompagné que l’évolution du niveau de l’accompagné. Dans la relation d’accompagnement, les deux protagonistes acceptent de « s’intervaloriser », dans la poursuite d’un objectif commun, qui n’est autre que la réussite de la prise en charge des résidents du FAM.

Ainsi, dans le processus d’accompagnement, il ne suffit pas d’apporter des analyses et expertises d’une situation donnée, car cela n’apporte à l’accompagné que des savoirs exogènes. L’accompagnement doit aussi favoriser les compétences endogènes des accompagnés en développant leur autonomie dans l’exercice de leur fonction, et en perfectionnant leurs acquis.

2 – Mise en place d’espace d’échanges et de partage entre professionnels

Comme précisé ci-dessus, le système de communication est la première étape de la marche vers la coopération des professionnels, la personne cadre, c’est-à-dire le futur chef de service, doit ainsi mettre en place une communication stratégique qui puisse favoriser la coopération entre les professionnels de l’établissement.

Les objectifs généraux dans la mise en œuvre de ce projet étant de :

-Favoriser la communication et la mise en synergie des travailleurs sociaux, dans l’intérêt des résidents pris en charge au sein de l’établissement,

-Mettre en œuvre un accompagnement collectif visant à l’amélioration de la relation interprofessionnelle. Par exemple, ce projet permettrait à certains personnels du FAM de s’impliquer plus facilement dans les démarches réflexives de l’institution.

-Inscrire davantage toutes les fonctions existantes au sein du FAM dans une logique institutionnelle (en référence à la particularité de sa fonction). En effet, la mise en place d’une communication stratégique au sein de l’Institution permettrait d’être à l’écoute des questionnements, des difficultés rencontrées par chacun pour pouvoir y répondre et entendre leurs suggestions qui pourront être ajouté au compte rendu de réunion.

-Participer à la construction de l’identité professionnelle de chacun.

-Participer à la professionnalisation de tous les personnels de l’établissement en les inscrivant dans une écriture collective de projet.

3 – Actions d’harmonisation des pratiques professionnelles

Constitution d’un Groupe d’analyse des besoins en accompagnement de chaque professionnel : harmonisation de pratiques professionnelles par un accompagnement des personnels en temps nécessaire.

Ce groupe aura pour mission de détecter les besoins en accompagnements et les situations qui appellent un accompagnement.

En effet, l’acte d’accompagnement peut être une sollicitation légale. Pour cela, pour des cas légalement déterminés, une personne désignée d’un établissement doit procéder à un acte d’accompagnement.

Mais en dehors de ces cas, un établissement peut unilatéralement et valablement décider de procéder à l’accompagnement d’un ou de plusieurs de ses collaborateurs, compte tenu des situations, et cela de par la sollicitation d’un Groupe d’analyse des pratiques professionnelles. Une fois le besoin en accompagnement soulevé et justifié, il sera procédé à la planification d’un plan de formation.

Pour cela, il convient de se référer aux objectifs généraux de l’établissement, et des objectifs spécifiques par section ou département. Il convient ainsi de procéder périodiquement à une évaluation du niveau d’atteinte de ces objectifs. Si les objectifs sont atteints, que faire pour les perfectionner afin de pouvoir se démarquer des autres établissements? Pas besoin de ce genre de challenge. Dans le cas contraire, si les objectifs ne sont pas atteints, quels ont été les blocages ? Et force est de préciser que dans ce jeu d’objectifs et d’évaluation, les ressources humaines tiennent une place importante car ce sont les principaux acteurs de la vie de l’établissement, ils agissent mais ne se contentent pas de subir, donc ce sont leurs actions qui déterminent la réalisation ou non des objectifs, si ces derniers ne sont pas atteints, c’est parce qu’ils n’ont pas efficacement agi, et si les objectifs sont atteints, c’est principalement et essentiellement grâce à leurs interventions.

Ainsi, la formation et l’accompagnement de ces acteurs de l’établissement sont les premiers pas vers l’amélioration corolaire des objectifs.

II – Les étapes de mise en œuvre du Projet

Les ambitions sont les suivantes : mettre en place le Projet d’Etablissement, le réactualiser périodiquement et instaurer un système de suivi de son application. Telle est la trajectoire de la mise en œuvre de ce projet.

1 – La prédéfinition des objectifs du Projet à réaliser : mission du cadre

En effet, le Projet d’établissement contient les objectifs, les visions communes de chacun des membres de l’équipe au sein du FAM. Le cadre a comme mission la détermination de ces objectifs compte tenu des spécificités des missions de chacun, et des résultats attendus de lui.

Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque professionnel, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées. Et l’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance de l’institution, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».

Et dans cette perspective, le cadre doit :

Faire le point sur le concept de l’objectif

Formuler l’objectif

Spécifier l’objectif

Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif

Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif

Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre. Il peut être divisé en deux catégories :

-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les professionnels sans exception dans l’entreprise. C’est une sorte de vision commune.

-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de service, ou même personnels à chaque collaborateur. Ces objectifs spéciaux ne doivent toutefois être en contradiction avec les objectifs généraux.

Sachant que les objectifs qui seront déterminés doivent revêtir le caractère clair et précis, et pour cela, ils doivent inévitablement être :

-Pertinents : en accord avec les visions globales de l’institution et de ses partenaires, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue l’ enfant accueilli.

-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.

-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)

-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs.

Ce qui fait que certes, la personne cadre (en l’occurrence le futur chef de service) a un rôle important à jouer dans cette élaboration du Projet d’établissement, mais elle doit toutefois le faire en collaboration avec tous les professionnels de l’établissement.

Une fois ces visions et ces objectifs clairement déterminés, la personne a ensuite la charge d’instaurer un système de suivi de l’application effective de ces objectifs par chacun des collaborateurs.

2 – Instaurer un système de suivi de l’application effective des objectifs du Projet : l’évaluation en tant qu’indicateur de satisfaction des cadres et chefs de services initiateurs des projets

En effet, l’évaluation peut être définie comme une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’une personne à l’organisation au sein de laquelle elle est amenée à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle elle est appelée à être efficace.

De par cette évaluation, on peut constater que le collaborateur est efficace ou efficient dans l’exercice de ses fonctions. Est efficace le collaborateur qui atteint les objectifs de travail et qui répond à toutes les exigences du travail, mais est plus qu’efficace, donc efficient, le collaborateur qui dépasse ces objectifs et qui fait mieux que les autres dans le processus de production.

Ainsi, la théorie fait ressortir que la performance est la combinaison de cette efficacité à l’efficience. L’organisation est performante si ses acteurs sont à la fois efficaces et efficients.

Aussi, la mise en place d’un système d’évaluation permettra aux responsables du Projet d’effectuer un suivi de l’application effective des termes du projet par les différents acteurs.

III – Evaluation du projet

La mise en œuvre de ce projet constitue une réelle révolution pour l’établissement et est bénéfique à plusieurs égards du fait des multiples avantages qui peuvent découler de la mise en œuvre effective du Projet.

A – Amélioration de la communication entre les équipes et instauration d’une vision commune : la bientraitance des résidents

La mise en œuvre de ce projet constitue une réelle révolution pour l’établissement car désormais les équipes fonctionneront selon des principes communs et selon les normes de solidarité. Il y aura essentiellement une redéfinition des objectifs de chacun et par ainsi une réelle réorganisation des plannings, mais cela va certainement dans le sens de l’efficacité de la prise en charge au sein du FAM.

Les professionnels auront l’impression de contribuer ensemble pour la réalisation d’une vision commune, cela favoriserait la coopération et améliorerait la considération de l’importance de l’esprit d’équipe. La présence et les rôles de chacun seront désormais revalorisés.

En effet, cette coopération et cette dynamique étaient un peu perdues au sein de cette institution au moment de mon stage.

La mise en œuvre de ces différentes actions du projet principal permettra de redynamiser l’équipe autour de ce projet pour fédérer l’ensemble de l’équipe sur des valeurs professionnelles communes. Cela permettra à chacun de : connaître les différentes entité professionnelles, de construire et de partager collectivement le sens de ses missions : c’est dans cette dynamique que la confiance peut s’instaurer, de même que l’envie de s’impliquer pour un but commun, reconnu et respecté ce travail de réflexion va produire « une énergie de production et d’énergie » comme le décrit Jean Marie Aubry^[6] consultant en développement organisationnel.

B – L’accompagnement : un moyen de perfectionnement des compétences des membres de l’équipe en termes de prise en charge

La réalisation de ce projet contribuera certainement au perfectionnement des compétences de tous les personnes du FAM. Ce qui signifie que grâce à la relation d’accompagnement, l’accompagné doit voir ses compétences évoluer, ses difficultés résolues. Il doit ainsi se trouver motivé et plus compétent à l’issue de la relation d’accompagnement dont il est le principal bénéficiaire.

La réalisation des différents plans d’accompagnement est déjà aussi une première forme d’initiation au partage et à l’échange. En effet, la relation d’accompagnement met en avant deux compétences hiérarchiques, et l’initiative est prise par la personne plus compétente que l’autre et qui est censée l’accompagner via des conseils, des directives, des orientations… Ainsi, la relation est surtout basée sur un partage d’expériences dans le domaine de la prise en charge de jeunes en difficultés.

C – L’accompagnement et la mise en place d’un espace d’échange et de partage : instruments de motivation des personnels dans l’exercice de leurs missions

Dans le cadre de l’accompagnement, la disposition de compétences et connaissances conformes aux évolutions des besoins de l’établissement suscite plus de motivations chez les personnels à vouloir poursuivre les objectifs de l’Etablissement, par de plus amples connaissances du métier, et par une familiarisation avec les astuces pratiques de gestion du métier.

D’un autre côté, la mise en place de telle communication stratégique:

-Favorise la coopération des personnels : via la transmission des informations utiles en temps réel, l’harmonisation des actions de chaque collaborateur

-Favorise les échanges

-Permet d’instaurer une relation de confiance entre les professionnels.

En effet, les espaces d’échanges constituent une source de réflexion et d’intérêt pour le chef de service. En tant que future cadre intermédiaire, concrètement, il me parait important de les prendre en compte et de m’y inscrire de temps à autres.

Cela garantit une certaine proximité entre les équipes du terrain, une proximité qui peut être nécessaire pour une meilleure compréhension du climat institutionnel. Tout au long de ce travail d’élaboration de projet j’ai pris soin de m’appuyer sur un management de type situationnel permettant de m’adapter, cela signifie d’alterner mes comportements en fonction de l’objet de la situation : Ex : être directive sur la méthodologie, mais déléguative sur la production d’idées en apportant un cadre structurant a l’équipe pour lui permettre de s’y référer. Autant de comportements qui mettent en avant des stratégies de communication bien définies.

La réalité de l’exercice professionnel du chef de service l’amène à travailler avec une certaine proximité de l’équipe éducative grâce à une écoute attentive et active, proche des préoccupations des professionnels en lien avec les missions de service et sa hiérarchie.

PARTIE V – ANALYSE DE LA DEMARCHE ET REFLEXION

I – Réflexions

A – Quels seraient les rôles du cadre dans la mise en œuvre de ce Projet

La mise en place, pour la première fois, d’un nouveau système d’organisation va constituer un « changement » pour le FAM dans lequel le système sera instauré, dans le sens où le système organisationnel, ainsi que la relation avec les collaborateurs vont tous changer.

Et comme dans une entreprise, le changement dans une organisation dans le domaine médico-social nécessite un « Management du changement » qui doit être mené par le « leader du changement », qui sera le cadre, ou plus concrètement, le chef de service.

Il est à préciser que le cadre, en tant que tel, détient un rôle non négligeable dans cette dynamisation de l’équipe qu’il gère, et cela pour plusieurs raisons :

-Il est le premier responsable de la réussite de la prise en charge de la population accueillie, ce qui fait qu’il doit être au courant des difficultés et besoins de chaque salarié et usager.

-Il exerce la fonction de RH (Ressources Humaines) au sein de l’établissement, et la contribution au développement professionnel rentre dans cette fonction.

-La multiplicité des tâches qui lui incombent et des personnes qu’il gère appelle une grande capacité de leadership. En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le cadre disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’établissement.

Aussi, le cadre, armé de sa capacité de leadership, va faire que ce changement soit accepté et jugé primordial par tous, et que chacun déploie les efforts nécessaires pour la réussite de sa mise en place. En d’autres termes, le cadre doit faire en sorte que le Projet ne se heurte à des cas de résistance au niveau des personnels, il est ainsi chargé de défendre ce projet et d’argumenter sur sa nécessité.

Les principes de la bonne gouvernance sont les meilleurs moyens à adopter afin d’éviter les différentes résistances à un changement qui doit nécessairement être mis en place. Le schéma ci-dessous montre que l’atterrissage à l’engagement peut être facile comme difficile, selon la réaction des professionnels du FAM, mais il reste toutefois une vision possible pour les leaders du changement qui doivent savoir motiver leurs équipes.

Le cadre, c’est-à-dire le chef de service titulaire du Projet, peut juger si des formations, des réunions de renforcement de compétences sont nécessaires, pour l’intégration du nouveau système organisationnel auprès de tous les membres de l’équipe au sein du FAM.

B – Quels sont les comportements attendus des collaborateurs dans la mise en œuvre de ce Projet ?

Certes, les cadres jouent un rôle non négligeable en tant que leader dans la mise en place du nouveau projet, mais, comme ce dernier est destiné à être un outil à l’usage de tous les professionnels du centre médico-social, il est important que les salariés et les usagers apportent leurs parts de briques dans la mise en œuvre effective de cet outil de travail. Ces apports sont divers :

-La capacité à communiquer : chaque salarié et usager doit être en mesure de faire le point sur son activité, de gérer son projet professionnel, de reconnaitre et de pouvoir exposer ses difficultés professionnelles et éventuellement personnels qui auraient des incidences sur le plan professionnel.

-Le respect des décisions et objectifs préalablement discutés doit aussi être garanti par tous les participants à la mise en œuvre du Projet.

II – Préconisation : comment s’assurer de l’intégration de chaque collaborateur aux nouveaux termes du Projet ?

Force est d’abord de préciser qu’une organisation, en tant que telle, a certainement des objectifs qu’il convient d’atteindre, sachant que l’objectif dans il est question ici est l’application effective du Projet et l’implication de tout un chacun dans cette application effective.

Toutefois, l’atteinte de ces objectifs ne pourra se faire que par l’intermédiaire des collaborateurs travaillant pour le compte de cette organisation, et qui fusionnent leurs compétences et leurs motivations pour l’efficience.

Et dans le cadre de cette atteinte des objectifs, par déploiement des compétences, le système de l’entretien d’évaluation joue un rôle primordial, car c’est un moyen efficace qui permettra de mesurer à chaque entretien le niveau d’intégration de chaque collaborateur aux termes du Projet.

L’entretien annuel d’évaluation permet de mesurer la performance et la compétence de chaque collaborateur

C’est par la réalisation de l’entretien d’évaluation que les personnes responsables au sein d’une organisation peuvent valablement juger minutieusement la performance de chaque collaborateur, par une mesure individuelle du niveau d’atteinte des objectifs. A l’issue de l’analyse de cette contribution individuelle, les personnes responsables peuvent prendre différentes mesures à l’égard du collaborateur jugé : redéfinition des objectifs, … Pour les collaborateurs, cela est instrument de motivation non négligeable vu que la performance individuelle ainsi que les efforts personnels seront remarqués, et éventuellement récompensés par les personnes responsables.

L’entretien annuel d’évaluation est un instant d’échange entre les collaborateurs dans une organisation

Ces échanges sont importants dans le sens où ils permettent aux collaborateurs en difficultés d’exposer les blocages qu’ils rencontrent, et qui entravent le bon fonctionnement du Projet qui leur est proposé de mettre en place. Mais pour cela, il faut qu’ils soient à l’aise, que les personnes responsables sachent écouter et instaurer un environnement harmonieux, qui favorise la communication.

L’entretien annuel d’évaluation permet de fixer de nouveaux objectifs

En effet, lors de l’entretien annuel d’évaluation, il sera analysé si les objectifs qui ont dû être atteints au cours de l’année ont été atteints. Si ces objectifs sont atteints, de nouveaux objectifs, qui rentrent dans la continuité de ceux déjà atteints seront fixés et portés à la connaissance des collaborateurs. Mais force est de préciser que le non atteinte des objectifs de l’année d’évaluation n’empêche pas la mise en place de nouveaux objectifs, qui peuvent aussi intégrer les objectifs non atteints de l’année précédente. Aussi, cela permet de mesurer en combien d’années le Projet sera effectivement mis en application.

L’entretien annuel d’évaluation est ainsi important dans le sens où c’est l’instant précis où tous les collaborateurs peuvent discuter ouvertement sur la question de la réalisation du Projet.

Afin de réaliser cet entretien d’évaluation, les outils nécessaires sont :

-Une grille d’évaluation : qui permet d’apprécier les compétences du personnel,

-Un outil de suivi des activités : qui doit permettre d’assurer le suivi des actions accomplies par chaque collaborateur. Cet outil, comme la grille d’évaluation, doit être préalablement validé par la Direction.

-Un support d’entretien

PARTIE VI – CONCLUSION

Ce stage ainsi que mon expérience professionnelle et ma formation viennent étayer les propos de Patrick Lefèvre qui dit : « Qu’être responsable d’un service rejoint à occuper un statut et une position sociale qui aurait fonction entre autre de promouvoir tout ce qui peut permette la valorisation du projet de service, le développement des prestations, leur qualité, tout autant que l’optimisation des compétences humaines et le développement de la technicité des équipes. Il est celui qui recentre le débat capable d’apprécier la globalité d’une situation. Il est là pour mobiliser et apporter une culture commune qui s’élabore, s’entretient et se dynamise au quotidien »

La mise en place du Projet qui a été proposé sera synonyme de changement au sein de l’organisation, du fait que c’est un procédé nouveau pour tous les collaborateurs. Ce qui signifie que sa mise en œuvre exige inévitablement la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche.

Toutefois, telle participation effective ne sera possible dans les cas suivants. Premièrement, en cas de non compréhension des objectifs de la mise en place du Projet par les collaborateurs, en effet, la mission du cadre ne réside pas uniquement dans la mise en place du projet, mais l’explication de la raison d’être et de l’utilité même du projet, pour que tous les collaborateurs adhèrent à la vision commune.

Deuxièmement, le défaut d’accompagnement de tous les acteurs dans la mise en œuvre du système pourrait aussi être une source de blocage. La mise en place d’un système de fonctionnement ou d’un nouveau projet au sein d’une organisation ne s’arrête pas uniquement au niveau de sa mise en place, encore faut-il que les diverses personnes qui seront impliquées dans sa mise en œuvre soient pleinement compétentes pour le mettre en œuvre. Aussi, la mise en place de cette réforme est assez complexe.

Quelques dernières préconisations sont à soulever afin que la mise en place effective d’une continuité de service au sein d’un FAM soit réussie :

-Expliquer à tous les collaborateurs la nécessité de la réforme : une fois convaincus de sa nécessité, ces collaborateurs déploieront les efforts nécessaires pour favoriser la mise en place du projet. Cette explication peut se faire durant des réunions d’information.

-Intégrer les acteurs au projet : organiser des séances de formations pour les acteurs, afin qu’ils puissent maitriser tous les termes du Projet.

-Former la personne cadre pour qu’elle dispose des compétences et du professionnalisme requis pour la conduite stratégique d’un Projet de telle sorte.

Selon Roger Muchielli, « Une équipe, ça se construit, l’esprit d’équipe ça se cultive. […] Il faut se doter des moyens appropriés pour faire d’un groupe, une équipe orientée vers la réalisation d’un but commun et pour maintenir vivante l’équipe ainsi constituée. ».

Bibliographie

Textes de référence :

Déclaration universelle des droits de l’Homme, ONU, 1948
Convention européenne des droits de l’homme et des libertés fondamentales, 1953, amendée en juin 1940
Loi 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale
Loi 2005 -102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées
Circulaire DGCS/2A/2010/254 du 23 juillet 2010 relative au renforcement de la lutte contre la maltraitance des personnes âgées et des personnes handicapées et au développement de la bientraitance dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux relevant de la compétence de l’ARS

Consultations internet :

Agence Régionale pour la Santé : « www.ars.sante.fr »
Agence Nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico sociaux (ANESM), la bientraitance : définition et repères pour la mise en œuvre. Recommandation de bonnes pratiques, août 2008.
Allo Maltraitances des personnes âgées et/ou des personnes handicapées : « www.alma-france.org »
Haute autorités de santé (HAS) – la maltraitance « ordinaire » dans les établissements de santé -2009
Ministère des affaires sociales et de la santé « www.social-sante.gouv.fr »
Rapport ministériel « promouvoir la bientraitance dans les établissements de santé » de janvier 2011
SOLRES 92
Le livre Blanc de l’UNAPEI -2000

[1] La loi du 11 février 2005 portant sur l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées

[2] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

[3] Loi 2002-2 du 02 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale

[4] Définition disponible sur le site : http://www.kerspi.com/?page_id=225

[5] Dictionnaire de la Formation et du Développement Personnel (1996, éd. ESF)

[6] Dynamique des groupes, Jean Marie Aubry, Editions De L’Homme, 1994, page.91.

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