Comment la gestion en SAP des Services Level Agreement Intragroupe pourrait-elle améliorer la qualité du service fourni entre le SNCB Holding et le SNCB Infrabel ?

Introduction

A l’heure actuelle, le profil des consommateurs a été fortement modifié à cause du développement des technologies de l’information et de la communication (TIC). Mais les exigences des entreprises clientes sont particulièrement élevées. Dans cette optique, les clients professionnels et même les non professionnels tendent de plus en plus à se pencher sur les informations recueillies sur Internet pour prendre leur décisions quant au service ou au produit le plus susceptible de répondre à ses besoins.

Selon la Fédération du E-commerce et de la Vente A Distance (FEVAD), le Web constitue le principal canal permettant d’atteindre les clients. Pour illustrer ce fait, 72% des entreprises qui sollicitent les services d’une autre entreprise lancent des recherches sur Internet. Ce canal de distribution mais aussi de diffusion d’information permet aux entreprises clients d’obtenir des devis rapides concernant leurs projets. Cela les permet entre autre de faire un suivi en temps réel de l’avancée de leurs projets[1].

Mais avec l’avancée technologique, les clients sont aussi susceptibles d’aller vers le concurrent. En effet, sur Internet, ils peuvent voir toutes les offres, comparer les prix, chercher les impressions des personnes ou des clients qui ont déjà fait l’expérience des produits ou des services fournis par l’entreprise fournisseur. Ainsi, cette dernière se trouve contrainte de mettre en œuvre des stratégies qui permettent d’attirer et de fidéliser les clients.

La présente étude s’intéresse plus particulièrement aux particularités de la relation entre l’entreprise fournisseur et l’entreprise cliente dans le cadre d’un contrat en BtoB. Si les TIC ont permis en effet de bouleverser les relations entre les entreprises et les clients, dans le cadre d’un contrat en BtoC, il est aussi probable que ses impacts soient conséquents dans le cadre d’une relation commerciale entre deux entreprises distinctes.

Mais comme n’importe quelle entreprise, le fournisseur cherche toujours à améliorer la qualité du service fourni au client afin de satisfaire celui-ci et de le fidéliser. D’autre part, l’évolution technologique pourrait permettre de faire évoluer le commerce entre les entreprises. Pour les prochaines années, ce genre de commerce est amené à se développer[2]. Dans la mesure où la qualité du service permet de satisfaire le client et que cette satisfaction soit à la base du renforcement de la fidélité, il semble intéressant d’étudier les différentes options permettant à l’entreprise d’améliorer la qualité de ses services ou des produits qu’elle propose à ses clients.

Ainsi, nous nous intéressons plus particulièrement au Service Level Agreement ou SLA, qui permet de déterminer les services rendus ainsi que les différents éléments inhérents au service à fournir et qui permettent de le considérer comme étant acceptables pour le client. Ces dernières années, les entreprises se sont fortement intéressées à ce concept de SLA pour que les services qu’ils rendent puissent être effectivement mesurés et comparés par rapport à ceux proposés par la concurrence.

Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes intéressés au cas d’Infrabel en tant que client de SNCB et de SNCB Holding. Il nous semble intéressant d’axer cette étude, sur une des entreprises de transport ferroviaire belge qui a déjà fait preuve de ses capacités depuis des années et qui est considérée désormais comme un acteur incontournable dans le domaine du transport ferroviaire. Dans cette étude, il va constituer le fournisseur d’Infrabel qui constitue une de ses filiales. Au cours de cette étude, nous allons essayer de répondre à la problématique suivante : Comment la gestion en SAP des Services Level Agreement intragroupe pourrait-elle améliorer la qualité du service fourni entre le SNCB Holding, le SNCB et Infrabel ?

Pour répondre à cette question, nous allons diviser cette analyse en quatre chapitres distincts. Le premier chapitre va porter sur les relations entre une entreprise et son client dans le cadre d’un contrat en BtoB. Cette partie va exposer les différents piliers de la relation entre le fournisseur et son client ainsi que ses enjeux. Le deuxième chapitre va s’intéresser au rôle du SLA dans la qualité de service entre le fournisseur et son client. Cette partie va développer les raisons d’existence et le principe d’élaboration du SLA. Puis, elle va tenter de mettre en exergue la corrélation entre le SLA et l’outil de gestion SAP.

A partir du troisième chapitre, nous allons faire une étude empirique. Ce chapitre va essayer de mettre en lien le SAP et le SLA à travers les scénarios de gestion des factures émanant de SNCB, SNCB Holding et Infrabel. Puis, il va souligner les différentes répercussions de cette gestion automatisée sur le client. Le dernier chapitre va approfondir le cas de la gestion des SLA d’Infrabel à travers le SAP. Après une description des liens complexes entre les différentes entreprises qui composent le groupe, cette partie va exposer les différents SLA chez Infrabel. Ensuite, elle va montrer les différents scénarios existants chez Infrabel et leurs limites.

Partie théorique

Chapitre I : Les relations entre une entreprise et son client dans le cadre d’un contrat B to B

Les relations avec les clients, un pilier de la performance
La relation client, un facteur indispensable au développement des entreprises
Le client, principal source de revenu pour l’entreprise

Le client d’aujourd’hui n’a plus le même profil qu’hier. Ainsi, les entreprises sont conscientes que leur développement dépend des clients. Cela a permis de renforcer la relation entre le client et l’entreprise. Le plus d’informations possibles concernant le client sont collectées afin de connaître ses besoins, ses attentes et ses exigences. Les services clients, les points de contacts, sont développés. Le traitement des informations ainsi recueillies peut aider l’entreprise à améliorer la satisfaction des clients et son efficience commerciale. Ce paramètre se reflète à travers l’augmentation du rapport entre le revenu et le coût (Lefébure et Venturi, 2005).

Il faut noter cependant, que le revenu généré ne peut pas être le même pour chaque client. Ainsi, il existe des clients qui génèrent des revenus élevés et d’autres qui génèrent de faibles revenus. Les clients rentables dans la majorité des cas, ont des exigences élevées nécessitant de nombreux investissements de la part des entreprises. Or, ces clients représentent environ 10% à 20% de la clientèle. Dans cette optique, les relations de l’entreprise avec ses clients s’inscrivent dans le cadre de l’augmentation de la rentabilité de ceux-ci. A travers cette démarche, elle peut gagner entre 80% et 90% de ses bénéfices. (Laudon et al., 2010).

Etant donné que les clients exigeants peuvent gérer des profits élevés, ils sont à privilégier dans la stratégie de l’entreprise. Mais il faut que l’entreprise arrive à regrouper le plus d’information sur eux. Cette démarche permet de leur proposer des services qui leur donne de la valeur et qui arrive à satisfaire leurs exigences puisque ces clients n’achètent pas sous l’influence ou la pression de l’entreprise (Zarifian, 2005).

A travers les achats qu’il réalise, le client contribue à la constitution du capital de l’entreprise. En ce sens, il participe à la mise en valeur de l’entreprise et à la formation de ses profits. Par ailleurs, à travers ses avis sur les produits, le client participe d’une manière indirecte à l’amélioration de la stratégie de production de l’entreprise et à la création de valeur pour elle (Zarifian, 2005).

Mais dans le cadre de cette relation avec le client comme étant une source de revenu pour l’entreprise, il a été observé que ce ne sont pas uniquement, les achats réalisés par les clients qui comptent dans la constitution du capital de l’entreprise. Le capital va augmenter à condition que le client revienne toujours faire ses achats chez le même fournisseur. Cela montre le lien existant entre le processus de fidélisation et la profitabilité de l’entreprise. Or, la fidélisation de l’entreprise repose en partie sur la satisfaction des clients. Les achats répétitifs des clients permettent aussi de générer des bénéfices pour l’entreprise (Lefébure et Venturi, 2005).

Le recrutement des clients permet d’améliorer la réputation de l’entreprise et d’augmenter sa part de marché. Quand les clients sont fidèles à l’entreprise, alors ils deviennent moins sensibles aux variations des prix pour le même service ou le même produit. La conquête de clients se reflète à travers l’augmentation du chiffre d’affaire de l’entreprise. Mais au cas où le revenu de l’entreprise se fait principalement à travers ses actions de fidélisation des clients alors, elle enregistre une diminution de coûts alloués à chaque client tandis que les achats de ce dernier augmentent. La fidélisation des clients se reflète à travers l’augmentation du taux de marge de l’entreprise (Lefébure et Venturi, 2005).

Dans le cadre d’une relation client dans un contrat B to B, l’entreprise doit optimiser les moyens permettant d’interagir avec le client pour atteindre les objectifs commerciaux et pour améliorer l’expérience du client. Cela constitue en effet l’augmentation du revenu de l’entreprise et de la part de marché. Les clients en B to B se démarquent en effet par l’influence de leur propre expérience consommateur sur la relation avec le fournisseur. Ces clients disposent entre autre de nombreuses informations. Ainsi, les entreprises sont de plus de plus encouragées à améliorer et à innover leurs produits et leurs services. Pour illustrer ce fait, il existe l’e-commerce B to B qui permet d’améliorer l’expérience d’achat des consommateurs, des supports clients en libre service, le traitement de commandes difficiles, et des workflows[3].

L’évolution de la relation client

Au début, les entreprises ont développé des stratégies focalisées sur les caractéristiques du produit et sur le prix de celui-ci pour améliorer leurs ventes. Mais elles ont négligé le rôle prépondérant du client dans la constitution du capital et dans leur stratégie. Ce n’est que pendant les vingt dernières années que les stratégies des entreprises ont été réorientées vers le client. Ainsi, la maîtrise du coût a été couplée à une meilleure gestion de la relation client. L’évolution de la relation client résulte d’une longue évolution des stratégies et de l’esprit d’entreprise (Lefébure et Venturi, 2005).

A l’ère préindustrielle, la réussite de l’entreprise se basait sur la relation de proximité. Les relations personnelles influençaient fortement les relations de l’entreprise avec ses clients. Puis, dans les années 1950 jusqu’en 1960, les entreprises se sont focalisées dans la production de masse. Les entreprises s’intéressaient uniquement sur la satisfaction des besoins de masse. A cette époque, les exigences des clients étaient encore simples. Les entreprises pensaient alors qu’il suffisait de créer de nouveaux produits et d’élargir leurs offres pour devenir pérenne (Lefébure et Venturi, 2005).

Puis, dans les années 1970, la production était améliorée tout en visant une diminution des coûts de fabrication. Cela était couplé avec l’amélioration des processus de vente et la création de nouvelles stratégies pour atteindre les clients. Les entreprises visaient entre autre à augmenter leurs parts de marché tout en améliorant la qualité des produits. Mais les exigences des consommateurs se sont encore renforcées dans les années 1980. Ceci a poussé les entreprises à accorder une attention particulière à la qualité des produits et au développement de services clients. Bien que cette période ait ouvert la voie au développement de la relation client, cette voie est restée encore peu exploitée (Lefébure et Venturi, 2005).

Ce n’est que dans les années 1990 que l’importance de la relation client a commencé à être reconnue. Désormais, les stratégies n’étaient plus orientées vers les produits, mais vers les clients. Les bases de données clients ont été établies voire multipliées et le marketing direct a été favorisé pour bénéficier d’une relation directe avec le client. Cela a été couplé avec la multiplication des canaux d’accès et d’information client. A partir de 2000, cette tendance stratégique de l’entreprise a été optimisée par l’émergence du marketing one to one c’est-à-dire, la conception de produit spécifique pour un client. Cette offre a été facilitée par Internet qui permet de modifier le profil du client. Ce dernier n’est plus un simple consommateur mais peut aussi devenir un distributeur, un conseiller en d’autres termes, un partenaire de l’entreprise (Lefébure et Venturi, 2005).

Les évolutions au niveau de la relation client ne peuvent pas se séparer de l’évolution de la technologie. Les outils permettant de contacter les clients au début, était simples : des téléphones qui permettaient de communiquer des informations concernant les opérations proposées par l’entreprise. Mais cet outil opérationnel connait des limites, ce qui a encouragé les entreprises à adopter un outil stratégique pour améliorer et pérenniser la relation client.

Mais au début de la GRC, la relation client était particulièrement traitée en interne. Comme les entreprises faisaient leurs premiers pas dans le domaine, nombreuses sont celles qui ne sont pas arrivés à répondre aux besoins des clients. D’autre part, les services rendus ont constitué une dépense élevée. Par la suite, les entreprises ont cherché à externaliser leurs services à travers l’outsourcing. Ceci a permis d’améliorer la qualité du service proposé au client, mais aussi d’avoir des bénéfices financiers[4].

L’évolution technologique a entre autre encouragé l’évolution de la coopération entre les entreprises surtout, dans le domaine du BtoB. Les nouvelles technologies de l’information ont permis en effet d’améliorer la confiance entre les clients et leurs fournisseurs[5]. L’évolution de la technologie a également modifié le mode de consommation et le mode d’achat des consommateurs. Ainsi, ces derniers sont devenus plus exigeants et plus participatifs, plus dynamiques. Avec cette évolution, les entreprises doivent développer les canaux pour atteindre les consommateurs[6].

Les points-clés de la relation entreprise client
La connaissance du client

La relation et la fidélisation des clients nécessitent la bonne connaissance des clients. Il s’agit d’établir des bases de données permettant de connaître le profil du client ainsi que ses comportements. La connaissance du profil du consommateur et de ses attentes permet à l’entreprise de connaître les différentes adaptations nécessaires pour le fidéliser. En d’autres termes, elle permet de réaliser des démarches de personnalisation des services et des produits qui sont proposés aux clients. Cependant, la transformation de la connaissance des clients en une démarche de personnalisation s’avère encore délicate (Isaac et Volle, 2008).

Les revenus de l’entreprise sont augmentés lorsqu’elles sont capables de donner aux clients, les produits ou les services qu’ils cherchent. Dans ce cadre, les produits doivent répondre certes, aux besoins des clients mais doivent aussi leur procurer de la valeur à travers leur utilisation et leur prestige. Les attentes des clients de la part des entreprises deviennent entre autre plus intenses (Lefébure et Venturi, 2005). L’évolution du profil du client et la personnalisation du service et des produits qui lui sont proposés est schématisé comme suit :

Client anonyme

Produit standard

Production en série

Publicité média

Message à sens unique

Part de marché

Large cible

Client « profilé »

Offre personnalisée

Production sur mesure

Message individuel

Message interactif

Part du client

Niche rentable

Figure 1 : Du broadcasting au narrowcasting (Source : Lefébure et Venturi, 2005)

La technologie de la communication a aussi modifié les techniques permettant aux entreprises de connaitre leurs clients. En effet, les données de facturation constituent des éléments essentiels pour établir les bases de données des clients. Mais ces dernières années, la forte progression des média sociaux a permis aux entreprises d’extrapoler des données pouvant être combinées aux données de facturation[7].

Il faut noter cependant, que l’entreprise ne doit pas uniquement se contenter de connaître les clients. Il est nécessaire aussi de connaitre leurs acquis et leurs connaissances. En effet, les comportements et les attentes des clients dépendent de leur intelligence. La maitrise des acquis du client permet de développer des collaborations avec lui. L’intelligence du consommateur permet à l’entreprise en effet de développer des produits plus innovants (Volle, 2012).

L’intelligence des clients permet de développer la performance de l’entreprise. Elle constitue un avantage concurrentiel pour l’entreprise dans la mesure où elle lui permet de pallier aux pressions des intermédiaires, à l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché et de se protéger contre la forte concurrence. Les relations durables avec le client final permettent de développer les stratégies globales de l’entreprise. L’intelligence du client permet entre autre à l’entreprise d’être plus réactive et de donner des réponses plus pertinentes. Dans le cadre d’une relation client en B to B, la connaissance client permet d’orienter le marché et d’améliorer par la même occasion, la productivité commerciale, et le taux de rétention des clients, tout en réalisant une marge par client (Volle, 2012).

La connaissance client permet aussi de développer les activités et les innovations de l’entreprise. Elle permet de considérer les segments de clients qui ont été négligées et d’augmenter les opportunités commerciales de l’entreprise au même titre que ses ventes. L’intelligence client permet à l’entreprise d’améliorer le positionnement des marques. Elle constitue une source de revenu additionnel notamment pour les entreprises de l’économie numérique dont les plus connues sont Facebook, Google (Volle, 2012).

Etant donné l’importance des données concernant les clients, il est nécessaire de maintenir celles-ci à jour. La gestion des connaissances et des informations concernant le client constitue une démarche importante pour l’entreprise afin d’établir le lien avec ses clients. Cette démarche permet en effet de connaître le déroulement des derniers contacts avec les clients, son pouvoir d’achat, son niveau de satisfaction, ses habitudes de consommations mais aussi les risques pour qu’ils partent vers un autre concurrent (Fournel, 2007).

L’écoute du client

Les entreprises ont déjà développé leurs stratégies pour améliorer ses produits. Et pourtant, force est de constater que ces derniers peuvent satisfaire les clients sans pour autant parvenir à les faire revenir vers le fournisseur. Dans le cadre de la personnalisation des produits et des services, les clients peuvent trouver tous les critères qu’ils ont recherchés sans qu’ils n’arrivent pas encore à susciter chez eux l’envie de revenir chez les entreprises. Certes, les produits répondent à des fonctions bien déterminées chez l’entreprise et pourtant les clients cherchent la valeur à travers les produits qu’ils achètent. La valeur se construit à travers l’usage et l’expérience du client. Ainsi, une entreprise peut penser créer de la valeur pour le client sans que celui-ci n’arrive à percevoir la valeur créée pour lui (Lefébure et Venturi, 2005).

La valeur correspond à l’attente du client ce qui implique une évaluation du produit par le client. L’évaluation se fait au niveau de la position du produit et aussi celle du fournisseur. La valeur attribuée au produit reflète donc le travail fourni par l’entreprise pour concevoir le service ou le produit en question. Dans ce cadre, les différentes enquêtes permettant de connaître la satisfaction des clients s’avèrent inutiles pour savoir la considération ou la perception des produits par les clients. Cependant, un client insatisfait n’accorde pas de valeur au produit ou au service qui lui a été proposé. Ainsi, la satisfaction constitue un élément essentiel pour la création de valeur pour le client. Cela semble souligner la nécessité d’ajouter des critères supplémentaires pour créer de la valeur pour le client (Lefébure et Venturi, 2005).

Dans cette optique, l’écoute et le respect du client permettent de créer de la valeur pour eux. L’écoute se reflète à travers l’analyse des réclamations, l’analyse des remarques faites par les clients dans les forums, lors des appels, etc. L’écoute devrait aussi être renforcée lors des enquêtes au téléphone ou en face-à-face avec les clients. Elle ne suppose pas uniquement une discussion directe ou indirecte avec le client, mais implique entre autre l’observation des clients dans les points de vente. Il s’avère utile parfois que les entreprises discutent directement avec leurs clients avec le personnel en front office, dans les clubs et les forums. L’écoute du client permet de renforcer les relations de l’entreprise avec sa clientèle à travers l’anticipation des besoins de celle-ci (Lefébure et Venturi, 2005).

Mais parfois, les marketeurs seuls s’intéressent à l’écoute active du client. Devant de telles situations, une sensibilisation devrait être menée pour encourager les collaborateurs à développer un climat de confiance permettant au client de s’exprimer et de recueillir leurs propos. L’écoute pourrait être améliorée par des dispositifs de simulations permettant de stimuler l’intérêt du client à s’exprimer en ligne. L’enjeu ici est de faire participer le client et parvenir à une co-création ou une coproduction de connaissances exploitables (Volle, 2012).

Dans le cadre du marketing, l’écoute du client suppose que l’entreprise n’a aucun préjugé sur le client. L’écoute doit être permanente et réactive afin de laisser le client s’exprimer. C’est une façon de connaitre les attentes du client et les critères de satisfaction. En d’autre termes, l’écoute constitue une autre manière pour l’entreprise de demander au client ses attentes, les choses qu’il aime et celles qu’il n’aime pas. L’écoute permanente suppose que l’entreprise arrive toujours à écouter le client dans un environnement sans cesse changeant, pour que la concurrence n’arrive pas à recruter celui-ci. L’écoute réactive suppose qu’après avoir écouté le client, l’entreprise soit apte à réagir en conséquent. Cela permet de traiter les insatisfactions et les différentes remarques du client (Brilman et Hérard, 2011).

Le client a besoin d’être reconnu pour ce qu’il a fait et pour ce qu’il est. La reconnaissance permet au client parfois de se sentir heureux. L’entreprise devrait de ce fait reconnaitre le statut du client et développer par la suite des programmes qui valorisent ses clients. Ainsi, elle doit écouter attentivement les besoins du client et tenir compte de ses caractéristiques et de ses spécificités (Volle, 2012). L’écoute est appréciée par les clients en général. Mais pour les entreprises qui ne possèdent que très peu de clients, il ne suffit pas uniquement d’écouter les clients mais aussi, ceux qui ne sont pas clients afin d’ajuster les stratégies de production de l’entreprise, plus particulièrement, en ce qui concerne leur perception du prix proposé par l’entreprise (Brilman et Hérard, 2011).

L’écoute du client suppose certaines attitudes et habiletés de la part de l’entreprise. Elle demande une attention, des questions qui permettent au client de comprendre qu’il est écouté et qu’il peut s’exprimer. L’écoute attentive nécessite entre autre l’analyse des problèmes rencontrés par les clients, et les problèmes relatifs aux autres concurrents. Elle devrait conduire à l’établissement d’un climat de confiance entre les deux parties. Par ailleurs, l’écoute du client ne suppose pas uniquement des réponses verbales, mais parfois aussi, des réponses non verbales comme les gestes, les expressions du visage, etc. Afin d’améliorer l’écoute du client, l’entreprise peut mettre en place des dispositifs qui permettent aux clients de s’exprimer par exemple : les courriers électroniques, les numéros verts, etc.

L’écoute permet au client de bénéficier de services améliorés. Mais cela lui permet aussi de devenir un partenaire de l’entreprise, et de participer à la coproduction de service. Pour l’entreprise, c’est une démarche qui permet d’améliorer sa qualité de service et de diminuer les pertes. Par ailleurs, l’écoute client permet aussi de définir les points clés sur lesquels insister pour honorer les engagements du fournisseur envers le client et d’ajuster ses stratégies en fonction des besoins et des attentes de celui-ci[8].

Le traitement des réclamations des clients

Les réclamations reflètent les perceptions et les avis des clients concernant le service ou le produit qu’ils perçoivent de la part de l’entreprise. Elles constituent la reconnaissance de l’erreur de l’entreprise. En effet, quand elles sont justifiées, elles indiquent que l’entreprise ne s’est pas conformée au contrat qu’elle a fait avec le client. Elles peuvent indiquer entre autre, un manque de professionnalisme de la part des prestataires de service. Il faut noter cependant, que cette erreur qui a été clamée par le client doit être traitée afin qu’elle ne se reproduise plus. Les retours des erreurs qui ont été déjà réclamés s’avèrent insupportables pour les clients. En général, les entreprises montrent du respect pour le client mais elles s’avèrent dans la plupart des cas inaptes à accompagner le client à faire son choix et à traiter ses réclamations. Pour que le client soit satisfait, il faut veiller à ce que les réclamations ne deviennent une résiliation.

Deux cas peuvent alors se présenter. Dans le premier cas, le client qui fait sa réclamation peut ne plus racheter lorsqu’il constate que l’entreprise ne traite pas ses réclamations. 17% des clients qui font une réclamation uniquement sont susceptibles de revenir acheter les produits de l’entreprise. Par contre, 62% de ceux dont les réclamations ont été traitées, sont plus prédisposées à revenir faire un achat. Le traitement ne consiste pas uniquement à corriger les erreurs qui ont été rapportées par le client mais de favoriser entre autre leur expression.

Mais les réclamations reflètent entre autre deux erreurs. La première erreur que l’entreprise ait pu faire est la non-conformité ou l’écart entre les attentes du client et la qualité du service qui a été effectivement fourni par l’entreprise. La deuxième erreur se réfère au manque de contrôle de la qualité du service de la part des prestataires de service. Or, toute entreprise soucieuse d’améliorer la qualité de ses services doit disposer de sources d’amélioration pour chacune de ses fonctions. Cet outil permet entre autre d’identifier les exigences des clients.

Le traitement des réclamations des clients constituent un des fondements de la fidélisation. Mais il permet entre autre de prévenir les possibles répercussions du mécontentement sur l’image de marque de l’entreprise. Par ailleurs, il permet entre autre de pallier aux possibles conflits avec le client. Le traitement des réclamations permet de manifester le respect pour les clients et l’intelligence de l’entreprise. Cela permet de restaurer la confiance des consommateurs.

Il est évident que les réclamations constituent des facteurs de tension et de stress chez les entreprises. Mais vu leur importance, il est nécessaire, qu’elles soient utilisées comme étant un levier d’action. Les réclamations doivent être utilisées comme facteurs d’amélioration de la qualité proposée et réalisée par l’entreprise. Cependant, les réclamations doivent aussi être considérées comme étant des atouts compétitifs. Elles devraient entre autre être considérées comme étant une source de progrès individuels et collectifs. Ceci est représenté sur la figure suivante :

Figure 2 : Diverses formes de qualité perçue par le client et l’entreprise lors de la vente et de l’achat d’un produit (Source : Détrie, 2007)

Le traitement des réclamations est une logique financière pour l’entreprise. En effet, les réclamations constituent des pertes pour l’entreprise. La première perte se situe au niveau du temps alloué à la réception et au traitement de ces réclamations. Cela demande entre autre une gestion administrative des comptes clients et des investissements pour donner des dédommagements. L’autre aspect de la perte pour l’entreprise pourrait se manifester à travers les litiges et les procès perdus dans le cadre d’une poursuite judiciaire. Les réclamations et les clients mécontents peuvent aussi faire baisser les résultats financiers de l’entreprise. Les pertes sont localisées entre autre au niveau du coût investi pour reconstruire l’image de l’entreprise alors que ses concurrents se trouvent renforcés. Le traitement des réclamations constitue une priorité pour l’entreprise. Il permet de satisfaire le client et d’améliorer par la suite, l’offre proposée par l’entreprise[9].

La satisfaction des clients

La satisfaction client implique la perception de la qualité intangible des propriétés et des caractéristiques des produits par le client. Elle résulte des stratégies de communication de l’entreprise qui lui permettent d’honorer ses engagements et d’améliorer la qualité de ses produits (Schael, 1997).

La satisfaction du client renvoie à sa perception des produits ou des services qui lui ont été proposées. La satisfaction est une des conditions permettant de fidéliser les clients. Plus un client est satisfait et plus, il va être prédisposé à racheter les services ou les produits de son fournisseur. Mais le profil de satisfaction peut changer d’une personne à une autre. Chétochine (2010) décrit quatre profils de consommateurs : le client otage, le client négociateur, le client joyeux vagabond et le client satisfait en profondeur. Les niveaux de satisfaction de ces clients sont représentés comme suit :

Satisfaction client

Haute

Basse

Satisfaits en profondeur

Joyeux vagabonds

Otages

III

Négociateurs

Fidélité client

Basse

Figure 3 : La complexe relation satisfaction/ fidélité (source : Niegel F Piercy cité par Chétochine, 2010)

Le client otage regroupe les clients qui sont très fidèles mais qui ne sont pas pour autant très satisfaits du service. Ce client n’a pas d’autres choix que de suivre et de se contenter des propositions de l’entreprise. Ce client n’est pas très satisfait des services après vente, mais il n’arrive pas à se défaire de la prestation du service
Le client négociateur n’est pas ou très peu satisfait des services de son fournisseur. Mais il connait son importance pour l’entreprise ce qui l’amène à faire des négociations auprès du fournisseur. Il choisit les offres qui lui satisfont directement au cas où son fournisseur n’arrive pas à lui proposer une meilleure offre.
Le client joyeux vagabond rassemble les clients qui sont très satisfaits mais qui ne sont pas pour autant fidèles à leurs fournisseurs. La plupart des sociétés de service appartiennent à ce groupe de client, notamment, ceux de la B to B et de la distribution. Le profil de ce type de consommateur est difficile à saisir. Ce client est aussi difficile à fidéliser puisque même satisfait, il peut aussi se laisser tenter par les offres des concurrents. En général, ces clients veulent des nouveautés et sont très attirés par les nouvelles technologies. Les clients joyeux vagabonds craignent la routine et les habitudes et cherchent de l’innovation dans les produits qui leurs sont proposés.
Les clients satisfaits en profondeur qui sont très satisfaits et qui ne vont plus de ce fait, chercher à expérimenter les services d’autres fournisseurs (Chétochine, 2010).

Dans ces différents cas, il est indiscutable que la qualité du service et du produit constitue un élément important. De ce fait, les entreprises vont chercher à augmenter la satisfaction des clients dans le but de les fidéliser et d’améliorer par la suite leur relation avec les clients. La satisfaction repose sur les caractéristiques et la qualité intrinsèque du produit ou du service proposé par l’entreprise, mais elle dépend aussi de la clientèle ciblée par l’entreprise lors de la conception du produit (Lewi et Lacoeuilhe, 2007).

L’amélioration de la satisfaction des clients repose de ce fait sur une bonne gestion de la qualité des produits et des services fournis par l’entreprise. Cela implique certes, une bonne écoute des clients mais aussi, une maîtrise de leur besoin, de leurs exigences et de leurs attentes. L’amélioration de la qualité suppose une gestion des processus de production interne pour que la qualité du produit arrive à satisfaire les attentes du client (Cornelis, 2005). Cela demande une collaboration entre les différents acteurs de l’entreprise (figure X).

Qualité perçue

Valeur produit et service relation

Analyse de marché

Coût de non-conformité externe

Etude de satisfaction client

Client

Communication

Le client

Qualité prestée

Valeur produit et service relation

Evaluation de la qualité produite

Coût de prévention de qualité

Coût de non-conformité interne

Qualité attendue

Valeur produit et service relation

Qualité voulue

Valeur produit et service relation

Plan marketing

de l’entreprise

Le fournisseur

Figure 4 : La gestion de la qualité (Source : Cornelis, 2005)

Dans cette optique, la satisfaction client permet à l’entreprise d’améliorer sa planification au cas où une refonte de l’organisation s’avère utile. Elle souligne entre autre, la nécessité d’améliorer la qualité de la communication des entreprises avec ses clients et le processus de production pour optimiser la qualité. Or, l’amélioration de la qualité ne suppose pas uniquement une amélioration des propriétés techniques du produit ou du service mais implique également, l’amélioration des prestations des services proposés aux clients dont les plus connus sont le respect des délais, la logistique, la qualité des services après vente, etc. L’amélioration de ces processus doit aussi intégrer l’amélioration de la qualité globale de la production de l’entreprise (Schael, 1997).

Cependant, les différentes démarches d’amélioration de la qualité des services et de production par l’entreprise pourraient devenir vaines si leurs répercussions sur la satisfaction des clients ne peuvent pas être mesurées. Or, la mesure de la satisfaction des clients est difficile. Dans ce cadre, l’ISO/TS 10004 : 2010 a établi des recommandations permettant aux entreprises de surveiller et de mesurer la satisfaction de leurs clients. La mesure et le suivi de la satisfaction des clients permettent à l’entreprise de cerner les axes d’amélioration des stratégies. Cette norme permet entre autre de déterminer les objectifs de l’entreprise et de les ajuster aux besoins des consommateurs et aux profils des consommateurs. Il convient de mesurer la satisfaction des clients après avoir acquis le produit et de mesurer aussi leurs satisfactions après que leurs réclamations aient été traitées par l’entreprise. Il existe de ce fait, un baromètre de satisfaction permettant la mesure de la satisfaction[10].

La création de valeur pour le client

La création de valeur pour le client garantit la confiance du client en l’entreprise. La création de valeur ne peut se faire à moins que l’entreprise n’offre des services et des produits de bonne qualité (Mayeur, 2004). La création de valeur pour le client s’accompagne de la modification du profil du client lui-même. En effet, le client passif doit être reconnu comme étant un client dynamique ayant un certain acquis qui doit être reconnu par l’entreprise. Dans ce cadre, le client devient le partenaire de l’entreprise, ce qui implique un partage de bénéfice, une augmentation de la satisfaction, etc.[11]

Ceci nous amène à considérer la notion de valeur client. La qualité est associée à la valeur client, mais elle suppose aussi que l’entreprise arrive à maîtriser les coûts de ces produits et de ses services. Mais il faut noter dans cette optique, que la valeur client varie d’une personne à une autre. Par ailleurs, les entreprises peuvent mettre en œuvre des stratégies permettant d’améliorer la qualité des produits et des services pour créer de la valeur pour l’entreprise sans que cette valeur ne soit pas perçue par les clients. La valeur créée par les clients peut être appréhendée au niveau de la valeur d’usage et de la valeur signe. La valeur d’usage renvoie à la fonction du produit et du service. La valeur signe par contre, implique les sources d’avantages comme la facilité d’utilisation, l’accessibilité, etc.[12]

La création de valeur pour le client suppose l’apport de produits ou de services qui répondent aux besoins réels des clients tout en tenant compte de leurs coûts, de leurs délais et de leur qualité. D’une manière générale, la création de valeur nécessite le déploiement de compétences individuelles et collectives, mais aussi, l’acquisition et le traitement d’informations concernant le client (Martory, 2008).

Pour connaitre la capacité de l’entreprise à créer de la valeur pour le client et pour mettre en exergue les différents moyens créateurs de valeurs, il est indispensable de s’intéresser à la chaîne de valeur. Cette dernière comporte les différentes activités de la firme et les différentes liaisons qui peuvent exister entre les différentes activités de l’entreprise. Elle permet de cerner l’étape à laquelle, la valeur a été créée et les sources de l’avantage concurrentiel de l’entreprise (Desreumaux et al., 2009).

En ce qui concerne la création de valeur pour le client, il a été démontré qu’elle pouvait se faire soit par le biais des coûts, soit par la différenciation. Pour créer de la valeur par les coûts, l’entreprise peut proposer des prix plus bas par rapport à ceux proposés par les concurrents. De l’autre côté, la création de valeur par le biais de la différenciation suppose que le produit ou le service soit unique, innovant mais par contre, son prix est élevé (Desreumaux et al., 2009).

En considérant le client comme étant un partenaire de l’entreprise, alors il ne s’agit pas uniquement de connaitre les différents objectifs et de satisfaire les attentes du client, mais il faut aussi chercher les éléments qui sont les plus importants, les services dont la qualité est meilleure par rapport à ceux des concurrents. Cette démarche permet en effet de déterminer si les résultats d’une décision seront beaucoup plus intéressants par rapport à ceux d’une autre.

La création de valeur pour le client nécessite la considération de l’environnement concurrentiel de l’entreprise. En effet, c’est par rapport à la concurrence, que l’entreprise peut juger la valeur qu’elle créé pour ses clients. La présence de ces concurrents permet à l’entreprise de toujours remettre en question ses pratiques pour s’améliorer de plus en plus. Elle peut aussi procéder à l’amélioration des processus et des structures à la disposition de l’entreprise ou de réinventer la valeur.

La réinvention de la valeur suppose que les systèmes d’offres soient renouvelés ou reconfigurés par le biais de l’adoption de nouveaux modes de création de valeurs et à l’exploitation des sources de valeurs latentes. Dans ce cas, l’entreprise met au service du client, ses différentes compétences. Cela permet d’améliorer le processus de coproduction de valeur de l’entreprise et du client. L’entreprise déploie à la fois ses compétences centrales que ses capacités organisationnelles. Les différentes ressources de l’entreprise doivent être utilisées de manière efficiente afin de créer de la valeur pour le client. Cette démarche est entreprise dans l’espoir d’acquérir une forte position par rapport aux concurrents[13].

Il faut noter cependant que la création de valeur pour le client ne peut se faire à moins que l’entreprise ne détienne des informations concernant le client afin de pouvoir proposer des offres adéquates. Ainsi, il est nécessaire de valoriser les connaissances concernant le client, et la valorisation des connaissances acquises par le client. Cela renvoie entre autre à la gestion de la relation client (GRC) (Morel-Guimaraes et al., 2006).

La création de valeur pour le client nécessite que l’entreprise arrive à hiérarchiser les différentes actions à mener afin de pouvoir se démarquer des concurrents. La performance de l’entreprise n’est plus seulement appréhendée au niveau des concurrents directs de l’entreprise, mais également, par rapport à ses clients indirects. Cette démarche nécessite la reconsidération des différentes stratégies mises en place par l’entreprise.

Dans cette optique, l’orientation marché constitue une des conditions de la création de valeur pour le client. Cette orientation du marché implique la recherche de la satisfaction des clients et la considération des concurrents. L’entreprise cherche dans ce cadre à créer plus de valeur par rapport à ses concurrents en exploitant les connaissances issues des consommateurs et des concurrents. Par ailleurs, la création de valeur pour le client nécessite aussi la mise en place d’un processus organisationnel non mécaniste et une approche systémique dans lequel, l’entreprise constitue un système ouvert. Ainsi, elle reçoit les informations issues de l’extérieur notamment, du marché et émet par la suite des signaux économiques en adoptant des réponses.

Si l’entreprise ne met en place des stratégies orientées vers les clients, alors elle développe des stratégies qui sont orientées vers ses ressources. Dans cette optique, il est admis que les différentes ressources à la disposition de l’entreprise conditionnent son processus de production et ses capacités de l’entreprise. S’il est accepté que la création de valeur pour le client passe par une augmentation de l’avantage concurrentiel qu’elle offre à celui-ci, alors le développement dépend fortement de la capacité de l’entreprise à acquérir et à mobiliser par la suite, les différentes ressources dont elle dispose, afin de proposer des produits qui ne peuvent pas être imités par les concurrents mais qui peuvent être valorisés par les clients[14].

Les caractéristiques des clients et les caractères de l’environnement actuel de vente
Le client exposé à de nombreuses informations

Un des défis majeurs de toute entreprise dans les offres qu’elle propose à ses clients est constitué par l’exposition de ces derniers à de nombreuses informations. Actuellement, de nombreuses entreprises offrent des services ou des produits similaires, mais le client seul, peut décider de ce qu’il veut. Il a par ailleurs, un large choix en la matière. Contrairement au profil du client quelques années auparavant, avant qu’Internet ne fasse partie de la vie quotidienne des individus, il a été constaté que les clients sont exposés à de nombreuses informations. Il suffit désormais que le client clique sur un site pour obtenir des informations complètes. Par ailleurs, les sites peuvent parfois proposer des comparateurs de prix, qui facilitent la comparaison des prix. Par conséquent, les clients peuvent comparer en un temps fortement réduit les différentes offres des entreprises, ainsi que les différentes performances des entreprises[15].

Les moyens permettant aux clients d’acquérir les informations concernant l’entreprise et les offres qu’elle propose sont très nombreux à cette ère. Cela peut se faire notamment à travers des outils médias. Mais la présence des réseaux sociaux permet aussi aux clients d’échanger des informations et de discuter des produits, ou des services d’une entreprise avec les autres consommateurs dans la communauté. A travers eux, les clients peuvent aussi réagir face aux différents comportements des entreprises, à la qualité des produits et des services qu’elle propose et qu’elle offre aux consommateurs. Le client peut être à la fois un détenteur d’informations et un critiqueur. Le client agit, le client réagit et le client s’exprime. Grâce à la connaissance de nombreuses informations, les clients actuels sont des clients experts et de ce fait, a un niveau d’exigence élevé. Mais à cela s’ajoute le fait que les clients experts sont plus susceptibles de changer de fournisseurs. L’infidélité des clients constitue un enjeu pour l’entreprise actuelle.

Le profil du client change. Le client est plus autonome et cherche à être mis plus en avant dans les différentes stratégies de l’entreprise. Il veut être plus actif pour dessiner ses attentes concernant le produit ou l’offre en question. Les clients sont aussi plus interactifs par rapport à ceux d’autrefois. Ainsi, le client fait preuve de beaucoup de dynamisme et tend aussi à ne plus garder ce profil, mais tend à améliorer son statut afin de devenir le partenaire de l’entreprise. En étant le partenaire de l’entreprise, le client occupe la place centrale dans la stratégie. La relation interactive entre le client et son fournisseur permet de refléter ce partenariat entre les différents acteurs. Or, cette relation ne peut s’établir à moins que le lien entre ces deux acteurs ne soit renforcé. Les clients actuels cherchent une écoute attentionnée et un dialogue continu avec le fournisseur. Cela pourrait être assimilé à une intimité client[16].

C’est ainsi que les clients sont impliqués dans le processus de production de service de l’entreprise. Les clients sont les partenaires de marché et peuvent aussi créer de la valeur pour l’entreprise dans la mesure où ils influencent positivement l’image de l’entreprise. Les clients peuvent réaliser différentes tâches pour l’entreprise. Ils peuvent être des assistants marketing, des clients relais ou des clients qui apportent des solutions. Mais il est indéniable qu’ils sont au cœur du processus d’élaboration de service pour les clients[17].

Etant donné qu’ils disposent de nombreuses informations, ils développent un esprit critique dans leur choix et leurs options pour tel ou tel fournisseur, pour tel ou tel service. De ce fait, les entreprises doivent de plus en plus faire face à des demandes de plus en plus volatiles de la part des clients. Les clients d’aujourd’hui sont aussi moins prévisibles[18]. L’exposition des clients à différentes informations est aussi importante dans la mesure où la société actuelle est marquée par la considération de la connaissance et de l’information comme étant des facteurs de production. Or, la diffusion de cette information, ne manque pas d’augmenter les risques pour que les concurrents s’en inspirent pour attirer les clients[19].

Le rôle de la Technologie de l’Information et de la Communication (TIC) dans la modification des relations entre le client et l’entreprise

La survenue des TIC a permis d’améliorer et de dynamiser les relations entre l’entreprise et le client. La relation client suppose que l’entreprise met à la disposition de celui-ci des dispositifs qui lui permettent d’entrer en contact avec lui. Cela suppose l’existence d’outils permettant d’améliorer le processus client par l’entreprise. Les TIC jouent un rôle essentiel dans l’amélioration de cette relation par les différentes options qu’elles offrent[20].

A travers l’optimisation de la communication et des interactions entre les différents individus au sein de l’entreprise et entre l’entreprise et des acteurs externes, les TIC interviennent principalement au niveau de la communication d’entreprise et de la coordination des différentes activités. L’avancée en technologie informatique pour sa part, est à l’origine de l’amélioration des traitements d’un grand volume d’informations en temps réel. Cela permet d’améliorer le processus de décision de la direction de l’entreprise. Mais il permet entre autre l’optimisation du partage d’informations entre les acteurs concernés (Isaac, 2006).

A l’heure où les exigences des clients tendent à augmenter, il a été observé que les services personnalisés ont gagné du terrain. Dans cette optique, Internet a permis de mettre en place des stratégies permettant aux entreprises de réaliser des services « sur mesure de masse » mais à bas coûts. Alors que la communication classique a conduit à des stratégies plus coûteuses et qui nécessitent plus de temps pour traiter les demandes des clients, les TIC ont permis des interactions plus rapides entre le fournisseur du service et le client. Les adaptations des services et des produits en fonction du profil du client est plus rapide et demande moins de temps grâce au marketing mix. Avec cette démarche, il est possible de réaliser des produits sur mesure mais aussi, d’adapter le prix en fonction du client. Les entreprises mettent beaucoup moins de temps et dépensent moins pour connaitre les comportements des clients sur le web (Mittendorf, 2001).

A travers les TIC, il est désormais possible de personnaliser le dialogue avec le client. Cette interaction permet d’abord de lui donner de la valeur ajoutée supplémentaire et d’améliorer la qualité du service. Par ailleurs, les communications interactives permettent aux entreprises et aux clients de discuter en temps réel sur le service. Internet permet plus particulièrement d’améliorer la relation entre le client et l’entreprise notamment à travers les médias qui permettent d’orienter les opinions des clients (Mittendorf, 2001).

Les TIC ont favorisé la circulation des informations entre les particuliers, mais aussi entre les différents réseaux. Elle permet d’éviter par conséquent, les frontières structurelles et d’améliorer l’écoute des clients. Les ressources du fournisseur sont plus faciles à partager avec les clients et l’architecture des clients-serveurs deviennent aussi plus dynamiques (Fletcher et Diamond, 1997). Le développement des nouvelles technologies a contribué entre autre à l’établissement des stratégies multicanal permettant de multiplier les points de contacts avec le client pour mieux le sensibiliser pour adopter les produits ou les services d’une entreprise (Volle, 2012).

Les TIC ont permis au début d’améliorer le traitement de l’information concernant les clients, ce qui a facilité leur segmentation. Elles ont optimisé la gestion des communications avec ces derniers. La segmentation se base de ce fait sur la base de sa valeur. Puis, avec la création des réseaux sociaux comme Facebook, Twitter, etc., la relation client ne s’est plus limitée aux simples échanges et interactions entre les clients et l’entreprise, mais s’est aussi élargie à la communication entre les clients. Les communautés de clients deviennent désormais des éléments que l’entreprise ne doit pas négliger (Volle, 2012). L’acquisition des informations concernant le client par l’entreprise par le biais d’Internet est représentée sur la figure ci-dessous :

Figure 5 : Les différentes sources de l’information client (source : colloqueemarketing.com)

Cette figure montre que les informations concernant le client sont recueillies au niveau des points de contacts physique, au niveau d’Internet et des autres outils de communication. Mais elles peuvent aussi être recueillies auprès de calls center et au niveau de l’automatisation des forces de vente. A partir des différents points de contacts et d’échanges avec le client, l’entreprise peut établir une base de données clients, qui va par la suite être exploitée pour tirer les informations importantes dans le recrutement et la fidélisation des clients. Toutefois, dans certains cas, les informations clients peuvent aussi être partagées et échangées au niveau des différentes sources d’information.

Une étude menée par Trigui et Chapellier (2007)[21] auprès des cabinets d’expertise comptable a permis de montrer les TIC et plus particulièrement Internet permet d’établir des relations de proximité virtuelle entre l’expert et le client. En effet, cet outil de communication permet au client d’entrer en contact avec l’expert comptable. Cela permet d’une part de faire des échanges mais aussi de développer des relations interpersonnelles. Si la difficulté à joindre l’expert comptable a été rapportée comme étant un des facteurs d’insatisfaction des clients, il a été observé que l’utilisation d’Internet permet de pallier à cet inconvénient. Internet pourrait permettre d’améliorer la satisfaction de clients dans la mesure où les informations et les critiques des clients peuvent être rapidement traités. Les échanges faits avec l’expert se font en temps réel. Internet favorise entre autre le traitement de données comptables ce qui permet de respecter les délais. Il permet en effet d’optimiser la fréquence des échanges de données.

Cependant, cet outil n’est utilisé que par une faible part de client. Par ailleurs, s’il améliore les échanges d’informations entre les clients et entre le client et l’expert comptable, il a été trouvé que certaines informations ne peuvent pas être véhiculées par le biais de cet outil. Ainsi, les informations délicates sont véhiculées à travers d’autres canaux de communication comme le téléphone ou les lettres. D’autre part, l’optimisation de la communication virtuelle peut décourager les rencontres en face-à-face avec l’expert, ce qui conduit à la dématérialisation et à une dépersonnalisation de la communication. A la longue, l’utilisation d’Internet pour communiquer avec les clients pourrait aussi conduire à l’éloignement et à l’isolement des deux acteurs bien qu’ils entrent en communication et fassent d’importants échanges[22].

Les enjeux de la relation entre les clients et les fournisseurs

La venue d’Internet a révolutionné la relation entre les clients et les fournisseurs. Dans cette optique, nous avons mentionné les échanges sont interactives. Mais encore faut-il que cette relation soit établie entre les deux acteurs. Dans cette optique, la confiance mutuelle a été rapportée comme étant le point essentiel. La confiance en une entreprise présente en ligne se reflète à travers le partage d’informations personnelles du client avec l’entreprise. La confiance permet entre autre de retenir un client en ligne. Mais cette confiance est confrontée à différents obstacles notamment, au comportement opportuniste des entreprises, les risques de piratage des informations qui sont diffusées sur Internet, les intrusions d’autres personnes qui visitent le site sur les bases de données du client. Cela requiert une stratégie permettant d’améliorer la confiance des clients à travers l’amélioration de la sécurisation des interfaces ; la protection des informations privées, la confidentialité des échanges qui s’opèrent entre le client et son fournisseur mais aussi, la mise à la disposition des consommateurs d’un support virtuel[23].

La recherche de la proximité avec le client va de pair avec la transformation du statut de celui-ci. En effet, le client passif est devenu actif et devient acteur dans le processus de conception du produit et de communication de l’entreprise. Mais cela n’est possible à moins que le client ne puisse s’exprimer. Or, les clients ces dernières années se montrent particulièrement sensibles aux valeurs de l’entreprise. Dans cette démarche, ils peuvent s’exprimer sur le comportement institutionnel de l’entreprise et dénoncer certaines de ses pratiques au cas où celles-ci sont contraires aux valeurs qu’elle affiche.

D’autre part, la multiplication des possibilités pour le client de communiquer avec les entreprises tend à les rendre très infidèles envers l’entreprise. En effet, ils peuvent communiquer avec plusieurs entreprises et faire des critiques en ce qui concerne les produits et les services proposés par chacune d’elles. Les relations avec les entreprises sont augmentées par la mise en place et l’utilisation des TIC.

Puis, la considération du client comme étant au centre de toutes les décisions prises par l’entreprise amène celle-ci à remettre en question ses formes organisationnelles. Or, cela constitue une tentation pour l’entreprise de plus se focaliser sur l’amélioration de ses bénéfices que sur la recherche de l’amélioration de la proximité avec les clients. Les clients sont à l’origine des principales restructurations et de renouvellement organisationnel. L’entreprise doit de ce fait améliorer ses contacts avec les clients mais doit aussi entre autre reconsidérer leur organisation en fonction des besoins et des exigences des consommateurs. Or, les décisions de restructuration ne se soldent pas forcément au résultat attendu par les clients. Par ailleurs, les entreprises cherchent à améliorer leur relation avec les clients en cherchant des moyens qui puissent permettre de les différencier. Pourtant, cette démarche peut conduire à l’instrumentalisation du client[24].

Dans le cadre de l’amélioration de la relation entre le client et le fournisseur, celui-ci est tenté de mettre en œuvre une stratégie permettant d’aboutir à la réduction du temps de cycle et à éradiquer les défauts pouvant se produire lors de la production du service ou du produit. Mais cela demande aussi la ré-considération des responsabilités de l’entreprise ainsi que de leur efficacité. L’organisation dynamique de ce processus d’amélioration de la relation client fournisseur conduit à l’augmentation de la compétitivité entre les entreprises par la multiplication des opportunités créées par les TIC (Mayeur, 2004).

Par ailleurs la relation entre le client et le fournisseur peut être compromise par le manque de qualité au niveau du service ou du produit. Au cas où le client ne fait plus confiance à l’organisation pour fournir des services, alors l’entreprise va être témoin de la dégradation de ses relations avec ses clients internes. Les discordes entre les clients et son fournisseur peuvent être l’effet d’un dysfonctionnement interne. Outre les impacts de ces différents dysfonctionnements, l’entreprise va devoir faire face à la dégradation de son image parce que le client mécontent tend toujours à dissuader le plus de clients potentiels possibles de recourir aux services de l’entreprise (Boéri, 2003).

Devant de telles situations, les entreprises se trouvent dans l’obligation de prendre des mesures permettant d’identifier les sources de dysfonctionnement et de non qualité interne qui sont à l’origine de la discorde entre lui et son client. Par la suite, elle va devoir faire des éliminations des tâches qui n’apportent pas de valeurs ajoutées. Mais elle doit entre autre mettre en œuvre des contrats de services qui permettent de connaitre les différents stades permettant de classer le produit de « livrable », suite à la considération des objectifs et des attentes du client (Boéri, 2003).

Il est admis que la relation entre le client et son fournisseur constitue une source de rentabilité pour l’entreprise. Pourtant, l’entreprise pourrait rencontrer des difficultés à retenir le client dans un contexte de renforcement de la pression concurrentielle. En effet, plusieurs acteurs peuvent proposer des services et des produits similaires sur le même secteur d’activité si bien que le client peut très bien changer de fournisseur d’un jour à un autre. Plusieurs déterminants peuvent être à l’origine de cette rupture entre les clients et les fournisseurs. Mais ces différents déterminants peuvent être liés au fournisseur, soit être liés à l’environnement concurrentiel dans lequel, l’entreprise évolue. Il existe entre autre, des facteurs qui sont liés au client et des facteurs exogènes qui peuvent porter atteinte à la qualité de la relation entre le client et son fournisseur (Machat, 2007).

Dans ce cadre, les déterminants internes rassemblent les procédures internes, les prix, les dérangements, les échecs de services, le traitement des réclamations faites par le client et les problèmes liés à l’éthique. Les ruptures de la relation entre le client et son fournisseur peuvent résulter de la concurrence dans la mesure où celle-ci est plus attractive au niveau du prix, de la qualité, de la disponibilité. Les concurrents sont susceptibles d’acquérir plus de clients s’ils détiennent plus d’informations concernant ces derniers (Machat, 2007).

Mais la relation peut se détériorer lorsque l’entreprise ne montre pas de réaction face aux différents signaux qui sont envoyés par le client. Dans certains cas, les entreprises n’arrivent pas à détecter les facteurs qui peuvent déclencher le comportement de rupture si bien qu’elles donnent l’impression de négliger la relation avec les clients. Cela montre toute la nécessité de planifier les ruptures de relation. La négligence peut se manifester à travers la diminution des contacts et des achats (Machat, 2007).

Dans le cadre d’un contrat en B to B, l’enjeu majeur de la relation entre les deux acteurs réside sur la fidélisation du client. Or, cela ne peut se faire à moins de considérer le cahier de charge, l’apport de l’évolution technologique, la fiabilité et la qualité de la solution apportée par l’entreprise, le coût d’exploitation proposée par le fournisseur et la pérennité et la stabilité de celui-ci. La relation entre le fournisseur et son client pourrait être compromise au cas où le fournisseur se lance dans une opération de fusion conduisant à la réduction des comptes clients. Mais la rupture peut aussi survenir au cas où le fournisseur se lance dans une stratégie de spécialisation et cherche à optimiser son cœur de métier. D’autre part, dans le BtoB, les fournisseurs et les clients deviennent des partenaires, ce qui contraint la réalisation d’un contrat entre un nombre limité de fournisseurs[25].

Amélioration de la relation entre clients et fournisseurs

L’amélioration de la relation entre les clients et les fournisseurs nécessite la mise en place d’un contrat de service découlant des négociations entre les clients et leurs fournisseurs. Ce contrat mentionne les différentes relations inter fonctionnelles et les exigences demandées. Quand les exigences sont définies, alors les cellules fournisseurs mettent en place des actions permettant d’améliorer la qualité du service qu’ils fournissent (Cattan et al., 2008).

Pour satisfaire les exigences des clients, les entreprises sont tenues de faire des analyses internes d’activités impliquant l’utilisation des outils permettant de résoudre les problèmes. Mais les outils ne peuvent donner des résultats à moins que les personnes qui les manipulent ne disposent de connaissances et de technicité permettant de donner d’utiliser à bon escient les différents outils qui sont mis à sa disposition. Dans ce cadre, le fournisseur rassemble les personnes détenant les compétences requises pour la réalisation du travail dans un groupe de travail. Le nombre des personnes constituant le groupe de travail ne doit pas être trop important. Par ailleurs, chaque membre du groupe doit détenir un rôle spécifique dont l’apport contribue à l’amélioration du travail du groupe (Cattan et al., 2008).

Après la formation du groupe, il est nécessaire d’identifier les éléments du processus. A ce stade, les actions des différentes personnes doivent être clairement définies. Puis, les différentes ressources qui sont mobilisées pour accomplir les différentes activités de l’entreprise permettant de mettre en œuvre des stratégies efficaces pour satisfaire les clients. De même, les compétences requises pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise doivent être clairement déterminées. Mais tous les efforts peuvent devenir vains à moins qu’ils n’existent des indicateurs permettant de faire le suivi de la qualité de la prestation et de prendre des mesures correctives. Ainsi, les indicateurs de qualité de service doivent être déterminés à l’avance (Cattan et al., 2008).

Quand les indicateurs permettant de faire le suivi sont déterminés alors, il est plus facile pour le fournisseur de discerner les facteurs de dysfonctionnements au sein de chaque unité et leurs impacts sur la qualité de service en général. Les dysfonctionnements ainsi détectés doivent être hiérarchisés et résolus par la prise de décisions efficace. En d’autres termes, il est nécessaire de détecter, les causes du problème et de proposer par la suite des solutions et de les mettre en œuvre à la fin. Dans cette optique, si la stratégie mise en œuvre a été efficace, alors le dysfonctionnement devrait disparaitre. Mais il faut s’assurer entre autre que les facteurs de ces dysfonctionnements disparaissent et que les mêmes problèmes ne vont pas réapparaître (Cattan et al., 2008).

Les différentes mesures pouvant être tenues en compte dans le cadre de l’amélioration de la qualité de la relation entre le client et son fournisseur sont représentés sur le tableau suivant :

Tableau 1 : Répartition des recommandations entre client et fournisseur (source : Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie, 2010,[26])

La relation entre le client et le fournisseur suppose des échanges et des prises de responsabilité partagée. Ainsi, ce tableau montre que le client commence par l’anticipation des commandes dans un délai raisonnable, permettant au fournisseur de rassembler toutes les conditions qui permettent d’améliorer la qualité des services et des produits qui sont fournis. Le fournisseur en réponse, va faire en sorte d’améliorer sa prestation par la mise en œuvre d’innovation au niveau de ses offres. Le client dans ce cadre, doit écouter son fournisseur. Par la suite, le client s’engage à respecter la propriété intellectuelle, ce qui donne certains droits au fournisseur. Le respect de cette propriété intellectuelle nécessite toute la vigilance du fournisseur.

D’autre part, le client ne doit pas faire des clauses ou des pratiques abusives qui pourraient conduire à la perte de l’entreprise. Celle-ci doit de ce fait, faire preuve de plus grande vigilance. Le client peut recourir à un sourcing local et le fournisseur de son côté doit faire preuve de plus grande réactivité, et proposer des services complémentaires tels que les services après ventes, etc. Etant donné que cette relation s’inscrive dans un contexte de commercialisation des produits, alors il est nécessaire que l’entreprise arrive à bien se positionner en fonction de la taille des marchés.

Le client doit veiller à ce que ses exigences sociales et environnementales soient aussi pertinentes et raisonnables. Il peut mettre en place des systèmes de vérification. Il peut aussi exiger de son fournisseur que celui-ci mette en place des systèmes de management pertinents et des accompagnements. En réponse à ce besoin du client, l’entreprise doit mettre en place des systèmes de management pertinent. Les deux parties doivent mettre en place entre autre des outils permettant de favoriser les échanges collectifs et participer à la mise en œuvre de dispositifs d’échanges collectifs. Le client parfois, peut accompagner l’entreprise dans les évolutions technologiques, dans le respect du code de travail et l’éradication des discriminations, ainsi qu’à la santé et la sécurité des consommateurs. En cas de risque, le fournisseur alerte le client. Celui-ci doit tenir compte de ces alertes. Les deux parties concertent par la suite en ce qui concerne les besoin sur les pays cibles. Et le client doit accompagner ses fournisseurs à l’international.

La gestion de la relation de l’entreprise avec le client
Définition du GRC

Lefébure et Venturi (2005) définissent le GRC comme étant « une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs clients, en générant le plus de chiffres d’affaires et de bénéfices ». Mais cette première tentative de définition de la GRC permet de mettre en avant la volonté de l’entreprise à construire une relation à long terme avec le client. Cette relation devrait être marquée par l’importance de la proximité avec le client sans qu’il n’y ait des barrières de temps ou d’espace et par la bonne gestion de la combinaison des clients, des offres et des canaux qui sont utilisés pour le sensibiliser. D’autre part, les deux auteurs soulignent aussi du point de vue stratégique, que le GRC est « la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts par une allocations optimale des ressources ». Si au début, la définition mettait en relief la recherche de rentabilité à travers la relation entre le client et le fournisseur, cette nouvelle dimension de la GRC met en exergue la profitabilité de la relation entre les deux acteurs.

Peelen et al. (2006)[27] définissent la gestion de la relation client comme étant « un champ en plein développement où se combinent technologies de l’information, marketing et stratégie en vue d’accroître la performance de l’entreprise et sa différenciation concurrentielle ». Les auteurs insistent sur le processus d’identification, de recrutement et de fidélisation des meilleurs clients, permettant d’assurer la croissance à long terme de l’entreprise.

La GRC a pour objectif d’améliorer la relation de l’entreprise avec ses clients afin d’être plus proche d’eux. La relation ainsi tissée permet d’identifier et d’anticiper les besoins des clients actuellement et à l’avenir. En effet, en étant proche du client, l’entreprise peut connaitre les différentes habitudes et les comportements des clients, ce qui permet d’évaluer ses besoins. Cela constitue une opportunité pour l’entreprise pour créer des produits pouvant intéresser les clients. Dans cette optique, la GRC constitue un élément permettant d’analyser les comportements du client et de développer et valoriser les connaissances de l’entreprise concernant le client (Morel-Guimaraes et al., 2006). Mais à travers les différentes stratégies qu’elle met en place pour gérer ses relations avec ses clients, l’entreprise cherche surtout à augmenter ses profits et ses avantages à partir de ses actifs (Laudon et al., 2010).

Mais la GRC ne devrait pas uniquement se fonder sur la connaissance des clients, mais aussi sur la maîtrise des connaissances des clients en ce qui concerne le produit. Ces dernières devraient en effet être développées et valorisées afin d’impliquer de plus en plus le client dans le processus de création de produits. Or, la GRC ne permet pas toujours d’analyser les connaissances des clients étant donné que le premier objectif de ce concept économique soit d’améliorer le contact avec le client et non pas de valoriser ses acquis. Cependant, la GRC ne tient compte que des informations formelles. Les informations informelles ne peuvent être acquises à moins d’établir un contact intime avec le client afin de pouvoir détecter les informations informelles qu’il communique à l’entreprise. Ainsi, les échanges de connaissances tiennent un rôle important dans cette relation client (Morel-Guimaraes et al., 2006).

Principes de GRC

La GRC repose sur la sélection des clients à cibler par le biais de la segmentation de la clientèle. Cette sélection se base sur les données sociodémographiques ou sur le comportement d’achat des consommateurs. Etant donné les évolutions des besoins et des comportements d’achat des consommateurs, il est nécessaire de mettre en place des alertes qui vont signaler cette variation. Etant donné que les clients n’apportent pas le même revenu à l’entreprise, les différentes stratégies à mettre en œuvre doivent se baser sur les caractéristiques de ces segments de clients. Ainsi, les cibles prioritaires doivent faire l’objet d’une stratégie spécifique permettant d’augmenter le profit de l’entreprise. Le recrutement des clients nécessite la mise en œuvre de stratégie de communication efficace d’entreprise. La GRC repose entre autre sur la fidélisation des clients par la mise en place d’un programme de fidélisation et l’allongement de la relation avec les clients. La relation client doit être significative et s’établir sur du long terme. Elle devrait être spécifique à chaque client (Lefébure et Venturi, 2005).

Pour optimiser ses relations avec les clients, l’entreprise peut recourir aux systèmes d’informations. Cette démarche permet d’une part, de différencier les potentialités de chaque client et permet de distinguer les clients qui sont rentables par rapport à d’autres. En effet, les investissements requis pour fidéliser et recruter varient en fonction du profil et des caractéristiques du client. Ces systèmes permettent donc de collecter toutes les informations concernant le client et d’augmenter la valeur de ces derniers. Le traitement des informations se trouve ainsi facilité. La GRC repose entre autre sur la communication avec les clients et déploie de ce fait, différents moyens de communication tel que le téléphone, le courrier électronique, le site Web, les points de vente ou les bureaux qui permettent d’optimiser les contacts avec le client que ce soit physique ou virtuel (Laudon et al., 2010).

La GRC ne se focalise pas uniquement sur les clients qui sont déjà fidèles à l’entreprise, mais cible aussi ceux qui pourraient être intéressant pour l’entreprise ainsi que les bénéfices que les deux parties vont tirer de ces interactions. La GRC tente d’améliorer le processus de recrutement des clients, mais elle vise aussi à améliorer le processus de fidélisation des clients actuels. Cette démarche est plus évidente que l’entreprise dépense beaucoup plus à acquérir un client qu’à le fidéliser (Laudon et al., 2010).

Pour faciliter cette tâche, les entreprises recourent à des systèmes de GRC par le biais de la mise à la disposition des utilisateurs, des informations et des outils qui permettent l’amélioration des services destinés aux clients. Par ailleurs, il existe aussi des logiciels de GRC mais qui sont utilisées pour accomplir des fonctions limitées mais précises. Les outils qui sont utilisés dans le cadre de la GRC sont particulièrement des outils de vente, de service aux clients et de marketing (Laudon et al., 2010).

Pour atteindre ces objectifs, la GRC peut mobiliser des outils généralistes, des outils intégrables, des outils génériques. Les premiers outils regroupent les logiciels qui permettent de contrôler les différentes fonctionnalités classiques de la GRC comme le marketing, le service client, la relation commerciale. Les deuxièmes outils regroupent les modules logiciels qui permettent l’interconnexion avec les autres applications du système d’information de l’entreprise. Ces modules logiciels permettent de faire une analyse ou une recherche voire une fouille des données afin de permettre la prise de décision. Enfin, les outils génériques rassemblent les logiciels paramétrables et adaptables aux caractéristiques et aux différents besoins de l’entreprise. Il s’agit de ce fait, d’un outil flexible qui permet d’aborder différents aspects de la GRC. Les différents outils déployés par la GRC permettent de mettre en place des environnements riches qui optimisent la commercialisation, le marketing ou l’après-vente et de bénéficier de méthodes d’analyse statistique[28].

Améliorer la relation à ses différents niveaux

Avant la vente

Le processus de GRC commence avant l’acte de vente lui-même. A ce stade, il est nécessaire d’étudier le marché et de discerner les besoins des clients afin de trouver les produits ou les services dont ils auraient besoin.

Pendant la vente

Puis, une fois discerné, les produits sont vendus. Mais il est nécessaire de mettre en œuvre des outils permettant de piloter les commerciaux afin de les aider à gérer les rendez-vous, les relances, et les propositions, etc.

La gestion du service clientèle

Cela demande une maîtrise et une bonne connaissance du client afin que celui-ci ne rappelle toujours les expériences qu’il a traversées pour faire ses achats et pour venir jusqu’au fournisseur.

Service après vente

Le gestionnaire ne se limite pas uniquement, à la commercialisation du produit mais entame aussi des services après vente qui permettent de fidéliser les clients. Cela se fait notamment à travers les centres d’appels et les sites qui fournissent des informations techniques[29].

Les enjeux de la GRC

La relation de l’entreprise avec le client constitue un des piliers du développement de l’entreprise. C’est ainsi, que la gestion de cette relation est devenue indispensable pour assurer le développement de l’entreprise. Dans cette optique, le GRC permet à l’entreprise de bénéficier des actifs clients. Cette gestion est rendue possible grâce aux systèmes d’informations permettant de connaitre, d’analyser de caractériser les différentes interactions de l’entreprise avec ses clients. Elle permet aussi d’identifier les clients qui génèrent le plus de revenus puisque ces derniers ne représentent pas le même niveau de profit pour l’entreprise. Certains clients peuvent donner 80% à 90% des revenus de l’entreprise alors que ces clients, ne représentent qu’une faible proportion de la clientèle de l’entreprise (Laudon et al., 2010).

La GRC devient de plus en plus difficile pour l’entreprise avec l’évolution du profil du client qui est devenu un acteur principal dans la relation avec l’entreprise. Il s’agit d’un client rationnel qui ne se fie plus désormais aux simples publicités et communications faites par l’entreprise pour vanter les qualités de ses produits, ou de ses services. De même, ils sont devenus plus opportunistes et exploitent autant que possibles les démarches promotionnelles faites par les entreprises. Les clients attendent entre autre de nombreuses interactions et veulent beaucoup plus de dynamisme dans leur relation avec le fournisseur. Le rapport au temps a aussi influencé la GRC dans la mesure où les clients tendent à se focaliser sur l’utilisation de logiciels ou d’automates pour avoir les services qu’ils souhaitent. Les clients se penchent de plus en plus à la réalisation de leurs services eux-mêmes. Par ailleurs, il devient de plus en plus difficile pour l’entreprise de contrôler les clients (Lefébure et Venturi, 2005).

D’autre part, pour fidéliser les clients, les entreprises tendent à les assister de plus en plus dans la réalisation de certaines tâches, ce qui conduit au renchérissement du service client, avec une complexification des processus de production du service. Or, la mise en place de telles démarches peut parfois être difficile pour les entreprises dans la mesure où elles doivent encore répondre à l’impératif de rentabilité des produits. Ainsi, il est nécessaire de bien équilibrer les coûts assumés par l’entreprise, la création de valeur pour le client et la rentabilité du produit. Ainsi, la GRC ne doit pas uniquement se focaliser sur l’amélioration de la communication de l’entreprise avec son client, mais doit tenir compte entre autre de la collecte et de l’exploitation et la maîtrise de données, mais doit entre autre considérer les différents bénéfices que l’entreprise tire de sa décision pour adopter telle ou telle démarche de production et de communication. Dans toutes ces démarches, les profits du client ne doivent pas être négligés non plus (Lefébure et Venturi, 2005).

Les spécificités d’une relation dans le cadre d’un contrat B to B

Le concept de business to business (B2B)

Définition et objectifs du B2B

Le concept B to B ou business to business implique des produits ou des services vendu par une entreprise à une autre. Il s’agit donc d’un commerce qui se réalise entre deux entreprises. Les biens échangés dans ce genre de commerce sont les biens professionnels. Le fournisseur dans ce cas peut être un assembleur, un incorporateur, un fabricant de produits semi-finis. Les produits et les services qui sont échangés dans le cadre de ce contrat sont de différentes natures (Malaval et Benaroya, 2010).

Le BtoB se décline en

BtoB de grande diffusion, impliquant des professionnels issus des TPE, des PME spécialisés, des professions libérales. Etant donné la diversité de clients dans cette catégorie, le fournisseur peut utiliser des outils similaires à ce qui sont employés dans le cadre d’une vente en BtoC
BtoB récurrent qui nécessite une relation durable entre le client et le fournisseur. Cela implique une personnalisation des produits ou des services fournis aux clients. Dans ce cadre, les clients sont en faible nombre mais ils sont des intégrateurs. Les clients achètent régulièrement mais les enjeux sont plus importants pour l’entreprise.
BtoB projet qui nécessite une relation continue entre le client et le fournisseur. Dans cette optique, la procédure d’achat est beaucoup plus longue et plus difficile à réaliser. Etant donné la complexification de cette démarche, les différents processus de vente et d’achat fait appel à un plus grand nombre d’intervenants qui vont aussi être impliqués dans le suivi après vente (Malaval et Benaroya, 2010).

Ces trois types de marketing en BtoB sont représentés sur la figure suivante :

Figure 6 : Les caractéristiques principales des trois grands types de marketing B to B (source : Malaval et Benaroya, 2010)

A cause de la complexité de la production dans le BtoB, les intervenants sont beaucoup plus nombreux par rapport au BtoC. Il réunit par exemple, les décideurs, les utilisateurs, les conseillers, etc. Dans cette optique, les différentes démarches sont adoptées en tenant compte du client professionnel mais également, des consommateurs finaux[30].

Les contrats en BtoB visent particulièrement à veiller à la qualité du service fourni par le prestataire. En effet, ce contrat implique la réalisation de services qui sont rendus au client. Mais ces différents services se caractérisent par l’intangibilité du service. Dans ce cas en effet, le produit est utilisé au moment même où il est produit. En étant un service, il n’est pas possible de l’observer ni de le stocker. De même dans le cadre de ce contrat, le service est principalement ramené au prestataire qui le fournit. D’autre part, ce service varie en fonction des conditions permettant de réaliser le service[31].

Caractéristiques des clients dans le cadre de la relation en B to B

Une clientèle hétérogène

De même contrairement à ce qui se passe dans le cadre du BtoC, les clients en BtoB sont plus hétérogènes de par leur taille, leurs motivations, leurs localisations et leurs fonctionnements alors qu’ils recherchent le même produit ou le même service. Mais dans cette relation, il est observé que les clients du fournisseur peuvent aussi être son concurrent, mais que les deux parties ont développé des stratégies qui leur permettent de s’entendre et de collaborer (Malaval et Benaroya, 2010).

Une clientèle internationale

Les clients des entreprises dans le domaine du BtoB sont des clients qui sont implantées dans différentes zones géographiques (Malaval et Benaroya, 2010).

Une clientèle professionnelle

Les clients en BtoB sont des professionnels mais ils sont aussi entourés par des experts, ce qui les permet de faire des investigations très pointues concernant la réalisation du produit ou du service fourni par l’entreprise. Les experts et les analystes aident les preneurs de décision dans leur tâche. Les différents services fournis, les fournisseurs sont analysés de près afin qu’ils puissent devenir le partenaire de l’entreprise[32].

Un client dynamique et actif

Les clients dans le cadre du contrat en BtoB est plus dynamique et plus réactif rapport à ceux des autres contrats. Pour illustrer ce fait, les demandes de ces clients varient avec le temps, puisque les entreprises qui sont clients dans le cadre de ce contrat doivent faire face à l’évolution rapide des besoins et des attentes. Dans cette démarche, il est également nécessaire de trouver les différents moyens permettant de personnaliser le service[33].

Le dynamisme du client dans le cadre du contrat en BtoB se manifeste à travers sa forte implication dès les premières phases du contrat pour expliquer au fournisseur ses attentes et ses besoins (Malaval et Benaroya, 2010).

Un nombre de client très restreint

Le service et les produits qui sont fournis dans le cadre d’un contrat en BtoB sont complexes, ce qui fait que très peu de clients les sollicitent. Ce nombre de client très restreint oblige les entreprises à renforcer les stratégies permettant d’améliorer les relations entre le client et l’entreprise. Dans cette situation, les clients sont organisés et fortement informés (Malaval et Benaroya, 2010).

Dans un contrat B to B, la relation entre l’entreprise et son client est plus complexe. Dans cette relation, les clients se montrent beaucoup plus exigeants et attendent un service de bonne qualité. Par rapport aux autres contrats engageant l’entreprise, le prix du produit ou du service ne constitue pas le facteur déterminant le choix des clients pour le service ou le produit en question. Les clients considèrent plus particulièrement les services proposés par l’entreprise quand elles vendent les produits. Dans cette optique, les clients considèrent la qualité de la livraison, des services après vente, le respect des quantités commandées ainsi que les demandes des clients. Ainsi, les clients qui sont engagés dans le cadre d’un contrat en B to B, sont moins nombreux mais très exigeants. De même, le chiffre d’affaire par client est aussi élevé[34].

Les différentes étapes de la relation en B to B

Reconnaissance de l’autre comme partenaire

Le client devient un partenaire de l’entreprise dans le cadre du BtoB dans la mesure où il collabore avec l’entreprise pour concevoir le produit et pour l’innover. Le client intervient principalement dans la caractérisation des produits et des services[35]. Le partenariat peut s’établir étant donné que la relation entre le fournisseur et son client s’étale sur du long terme. Or, ce fait renforce les interactions entre les deux parties, ce qui conduit à la transformation du statut des deux acteurs qui deviennent désormais des partenaires (do Marcolino, 2009).

La relation partenariale suppose que les chaque partie tienne compte des besoins réels de chaque partie afin de réduire les pertes de temps, les incohérences. Cela permet aussi de pallier aux incompréhensions et aux blocages engendrés par les litiges. Dans certains cas, il est nécessaire aussi de faire des mesures de satisfaction des clients, par la mise en œuvre d’une enquête de satisfaction et par le biais du débriefing du personnel avec les clients. Dans cette optique, il est nécessaire d’optimiser la formation du personnel. La relation partenariale développée avec le client doit résulter en une amélioration de la stratégie commerciale de l’entreprise et à la considération et à l’implication de la culture de l’entreprise[36].

Exploration conduisant à la mise en place d’une relation de confiance

Mais pour tisser ce lien avec le client, il est nécessaire de mettre en place une relation de confiance. La mise en confiance du client passe d’abord, par l’optimisation de la communication. En ce sens, le fournisseur doit être apte à interagir avec le client au début de son activité et devrait aussi être le dernier à communiquer avec lui[37].

L’établissement d’une relation de confiance dépend des comportements des deux parties. En ce sens, les clients mettent beaucoup plus de confiance aux fournisseurs qui sont plus performants. Ils accordent entre autre beaucoup plus de confiance aux fournisseurs qui montrent leur reconnaissance envers eux et ceux qui leur accordent un peu plus de considération. Ainsi, 70% des fournisseurs accordent de la reconnaissance et de la considération aux entreprises clients tandis que 30% d’entre eux misent sur le respect du contrat. Ils veillent notamment à assurer la qualité du service, des produits et la livraison, etc.[38] D’autre part, il est aussi indispensable de rassurer les clients à travers de nombreuses interactions. Mais dans cette optique, il faut noter l’importance de l’expérience du fournisseur dans le passé et qui pourrait encore intéresser les clients actuels (Koistinen et Eskola, 2010).

L’établissement d’une relation de confiance nécessite entre autre, la recherche et le maintien d’un équilibre avec tous les partenaires commerciaux de l’entreprise fournisseur. Cela implique une stratégie de gestion des rapports entre les différentes parties prenantes. La relation de confiance se construit sur la base du respect mutuel entre les différentes parties. Ceci devrait être de rigueur étant donné que le client et son fournisseur sont dépendants l’un de l’autre. Pour illustrer ce fait, les entreprises de petite taille ont besoin de la contribution des plus grandes entreprises pour leur approvisionnement, mais les grandes entreprises qui les fournissent pour leur part, ont aussi besoin de ces petites entreprises afin de fonctionner et aussi pour sous-traiter. Or, dans le cadre du contrat en BtoB, il a été constaté que certains clients se sentent maltraités, ou non respectés par leurs fournisseurs. Ainsi, pour résoudre les conflits, les entreprises recourent à la médiation interentreprises ou se réfèrent à la charte des relations inter-entreprises. Cette relation de confiance permet aux entreprises d’anticiper les différents scénarios qui peuvent se présenter dans le futur[39].

Développement de la relation entre les deux parties

La relation entre le client et son fournisseur constitue de ce fait, un avantage qu’il faut préserver. Mais dans cette relation, chaque partie doit agir sans pourtant porter atteinte à l’autre partie. Les différentes décisions prises par une des parties ne doit en aucun cas conduire à la fragilisation de l’autre. Dans cette optique, le fournisseur doit livrer les produits ou les services dans les délais impartis, tandis que le client veille à ce que son comportement ou son fonctionnement ne porte pas atteinte à la performance de l’autre partenaire[40].

Possibles finalités de la relation (renforcement des engagements ou dissolution)

Deux cas peuvent se présenter en ce qui concerne les stratégies mises en place par l’entreprise dans le cadre de la mise en place d’une stratégie permettant d’optimiser les relations avec le client dans le cadre d’un contrat en BtoB. Au cas où le client est satisfait, alors il peut revenir pour travailler avec son fournisseur. Mais dans certains cas, les entreprises clientes peuvent éprouver un désengagement envers les services et la relation avec le fournisseur. Le désengagement se produit quand la relation entre le client et le fournisseur est dissoute. Cette dissolution dépend parfois des coûts de services, mais il peut être induit aussi par le manque d’attractivité des offres proposées par le fournisseur aux clients (Koistinen et Eskola, 2010).

Les caractéristiques des relations dans le cadre d’un contrat en B to B

Les caractéristiques de la relation entre client et fournisseur

Une forte implication entre les clients et les fournisseurs

Le contrat B to B nécessite l’engagement des deux parties sur du long terme. Ce contrat suppose une interdépendance et une succession dans les différentes ventes successive, ce qui requiert que les deux acteurs interviennent simultanément sur la chaîne de production de l’entreprise. Les deux acteurs sont amenés à travailler ensemble sur du long terme et à développer de ce fait, une fidélisation permettant de favoriser les actions du groupe. Cela semble aussi aller de pair avec la complexification technique du dossier qui contraint les deux parties à collaborer pour réussir. Dans ce cadre, le client connait son fournisseur et le fournisseur aussi connait son client. Le changement de l’un de ces deux acteurs pourraient impacter sur les coûts assumés par l’entreprise (Malaval et Benaroya, 2010).

Une relation de longue durée

Les clients en BtoB sont plus fidèles par rapport aux clients dans le cadre d’un contrat en BtoC ce qui se traduit par l’établissement d’une relation de longue durée. La relation s’étale sur plusieurs années étant donné que les deux acteurs soient interdépendants pour produire le service ou le produit en question. La complexité des différentes procédures dans le cadre de ce contrat nécessite une collaboration entre les deux parties, ce qui fait que leur relation dure en moyenne pendant des dizaines d’années. Le contrat entre les deux parties est plus fort (Malaval et Benaroya, 2010).

La forte exploitation de logiciels de gestion

Les logiciels de gestion sont fortement exploités dans le cadre du contrat BtoB. Ces logiciels facilitent en effet, les différents échanges et traitement d’informations entre les entreprises concernées par le contrat[41]. Les différents aspects du business to business qui utilisent les logiciels de gestion sont représentés sur la figure suivante :

Figure 7 : Les différents aspects du Business to Business

Les enjeux de la relation client en B to B

Augmentation des risques du portefeuille client à cause de leur faible nombre

Les clients engagés dans le cadre d’un contrat en BtoB restent encore faible et pourtant, il est plus difficile de les fidéliser. Les clients se montrent infidèles à cause de les possibles conflits aves le fournisseur. D’autre part, la satisfaction des clients ne suppose pas pour autant que les stratégies permettant de les retenir portent préjudice à la rentabilité de l’entreprise. Par ailleurs, les autres acteurs présents sur le marché proposent toujours de nouvelles valeurs au client ce qui a pour conséquence, d’attirer les clients vers la concurrence[42].

Concentration d’entreprise par les fusions acquisitions

Les entreprises peuvent diminuer leur portefeuille client lorsqu’il existe des opérations de fusions acquisitions à grande échelle[43]. Les fusions et les acquisitions conduisent en effet à la concentration d’acteurs sur le marché. Mais ces opérations conduisent entre autre à l’établissement d’un partenariat de grande envergure[44], ce qui ne permet pas toujours aux entreprises fournisseurs de trouver leur place.

Développement de partenariats stratégique entre clients et fournisseur

Les clients et fournisseurs développent une alliance stratégique qui les permet d’augmenter la qualité du produit ou du service fourni. Mais cette relation entraîne une dépendance du fournisseur au client. Or, ce dernier dépend aussi de ses clients. Dans cette optique, la diminution de l’activité au niveau des consommateurs finaux se répercute sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et sur tous les fournisseurs (Malaval et Benaroya, 2010).

Les entreprises fournisseurs sont amenées à améliorer la qualité des services qu’ils fournissent et pourtant, le caractère intangible des services ne permet pas de faciliter l’évaluation de sa qualité. Dans cette optique, il est très difficile de déterminer les indicateurs de performance objectifs. A cela s’ajoute les influences du temps mais aussi de la pression concurrentielle et des ressources à la disposition de l’entreprise[45]. D’autre part, vu l’exigence accrue des clients, les fournisseurs doivent faire preuve d’une plus grande spécialisation dans leur processus de production pour satisfaire les clients et pourtant, cela réduit fortement le nombre de fournisseurs présents sur le marché. Par ailleurs, quand le client devient le partenaire stratégique de l’entreprise, alors l’entreprise doit créer beaucoup plus de valeur pour le client. Or, cette démarche nécessite de la part de l’entreprise qu’elle développement le custom selling, dans laquelle, un client réclame une offre. S’il est admis que les clients sont hétérogènes, alors les offres proposées par l’entreprise fournisseur doivent aussi être très variées[46].

Les différentes stratégies de fidélisation des clients

La relation de confiance

La relation entre le client et son fournisseur est à la base même de la réussite des contrats en BtoB. Mais pour établir cette relation, il est nécessaire d’étudier d’une part, des éléments externes qui peuvent influencer les activités de l’entreprise, mais aussi, l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Dans ce contexte, l’environnement implique les interactions entre les acteurs qui le constituent. Mais il pourrait aussi être important pour le fournisseur de lier la relation avec ses clients à travers l’analyse des moyens permettant à celui-ci de persuader ses propres clients pour acheter ses services ou ses produits. Ainsi, le fournisseur peut par exemple apporter au client, des informations concernant les produits et la tendance du marché (Malaval et Benaroya, 2010).

Mais à l’heure actuelle, le recours au Web 2.0 pourrait aussi être fait dans le cadre du BtoB. Les médias sociaux sont des facteurs qui influencent fortement les impressions des clients et peuvent conditionner de ce fait, leur décision. La réactivité de l’entreprise fournisseur est fortement requise par l’entreprise client, ce qui demande aussi l’utilisation de canaux appropriés et une écoute attentive[47].

L’innovation du produit et la capacité à faire évoluer les clients

L’innovation du produit et la capacité de faire évoluer les clients constituent une des manières qui permettent de fidéliser les clients en BtoB. Mais cela nécessite aussi une création de valeur pour le client. La valeur créée peut être directe ou non. Dans ce cadre, la valeur directe implique la performance du produit ou l’efficacité de la solution proposée par le fournisseur. La valeur indirecte pour sa part, se réfère à celle qui est perçue par le client du client, c’est-à-dire, les consommateurs finaux[48].

L’innovation du produit et des services a été associé depuis longtemps à la qualité de service. En effet, ces deux notions sont complémentaires. Pour illustrer ce fait, l’innovation nécessite des démarches de contrôle de la qualité qui passe par la gestion des instabilités du marché et de l’augmentation des acteurs qui interviennent au niveau du marché. L’innovation permet entre autre de faire face à la complexification des différentes prestations et de l’impératif de la réduction du temps de mise en œuvre des différentes procédures permettant de fabriquer le produit ou de concevoir le service. Aussi bien la qualité que l’innovation cherche à reconsidérer les différentes pratiques mises en œuvre afin de pouvoir répondre aux besoins de clients. Ainsi, toutes deux nécessitent la collaboration et le partage d’informations entre les deux acteurs. La qualité permet de stimuler l’innovation mais dans cette démarche, il est nécessaire de mettre en place des moyens d’évaluation et des indicateurs[49].

Cependant, ce ne sont pas uniquement les produits et les services à fournir aux clients qui doivent évoluer, mais aussi le client lui-même. Dans ce sens, les fournisseurs doivent mettre à la disposition des clients, les outils, les connaissances, les contenus et les différentes pratiques qui pourraient résoudre les problèmes des clients[50].

La qualité du produit ou du service

La qualité du produit constitue certes, un des piliers de la fidélisation des clients aussi bien pour les entreprises qui fournissent des produits en BtoB que celles qui le font en BtoC. Mais à l’instar de ce dernier, le BtoB doit aussi connaitre les différents besoins des clients en ce qui concerne les produits, mais aussi les différentes compétences des fournisseurs[51].

La gestion de la qualité des services et des produits qui sont fournis constituent des démarches permettant de fidéliser les clients en BtoB, et pour maîtriser les coûts de ces derniers, les gestionnaires utilisent la technologie de la communication pour les échanges, mais ils privilégient particulièrement, l’Internet qui les permet de faire des échanges externes en intégrant les flux réels avec les flux financiers et pour suivre les clients et afin d’optimiser les services après vente. Outre ces échanges, la technologie de l’Internet permet aussi de faire des échanges internes d’information qui permet d’intégrer le front office et le back office pour gérer les approvisionnements, pour planifier la livraison et les commandes des clients[52].

Il faut noter cependant qu’en BtoB, la qualité de service ne se limite pas uniquement aux caractéristiques du produit ou du service lui-même. En effet, les différentes démarches qui permettent d’augmenter la qualité de ces derniers devraient conduire à l’amélioration de la relation établie entre l’entreprise et ses clients, et devait entre autre permettre l’optimisation de la performance de l’entreprise fournisseur[53].

Les différentes fonctions et les contrats entre sociétés en B to B

Le fonctionnement des grandes entreprises

Fonction achat
Appel d’offre

Le processus d’achat dans le cadre d’une relation en BtoB, commence par l’appel d’offre. Cette dernière correspond à la démarche pendant laquelle, le commanditaire c’est à-dire, le client va faire le choix du fournisseur qu’il juge le plus apte à le satisfaire. Le processus d’appel d’offre dans le cadre du marché privé en BtoB se fait au niveau international afin d’attirer le plus de fournisseurs possibles. Dans ce cas, ces derniers entrent dans une forte compétition pour satisfaire le client.

La procédure commence par le lancement des appels d’offres d’intention. Puis, elle consulte les différentes réponses venant des fournisseurs potentiels. Le client peut consulter les cahiers des charges fonctionnels (CDCF), ou des réponses provenant des Construction Development Contracting and Trading (CDCT) ou d’autres entreprises qui sont susceptibles de fournir le produit ou le service demandé par le client.

Une fois dépouillé, les différentes réponses et plus particulièrement, les dossiers des différentes entreprises qui ont répondu à l’appel sont comparés. Les candidats qui ne sont pas arrivés à satisfaire le client reçoivent un courrier. Par contre, les fournisseurs qui peuvent intéresser l’entreprise cliente sont énumérés dans une nouvelle liste. Pour chacun d’eux, l’entreprise cliente va faire des négociations en ce qui concerne le contenu technique, le prix, les conditions de réalisation du produit ou du service, les garanties, les délais et les différentes pénalités au cas où l’entreprise fournisseur n’arrive pas à satisfaire aux exigences du client.

Vient ensuite l’étape de la décision. Les fournisseurs qui ne satisfont pas au client reçoivent un courrier. Par contre, le client va faire un contrat avec le client qui lui semble le plus adapté pour répondre à ces besoins. Ces différentes démarches sont présentées sur le schéma suivant :

Figure 8 : Les principales démarches d’appel d’offre dans le cadre d’un contrat en BtoB (source : http://www.innovaxion.net/app/download/2806027510/Appel_d_offres.pdf?t=1267182081)

Au cas où le client exprime un nouveau besoin, alors il est impératif qu’il identifie les fournisseurs potentiels. Etant donné qu’il cherche une nouvelle offre, les fournisseurs ne sont pas toujours tenus au courant de ses besoins de manière plus précise. Ainsi, l’entreprise cliente se présente, explique brièvement, le contexte dans lequel le contrat va être réalisé et ses besoins. L’appel d’offre d’intention est accompagné d’un courrier et doit mentionner les fonctions de l’entreprise fournisseur. Ce document explique donc les attendus du client et les contraintes reliées à la production de service et de produits demandées par le client. Dans cette démarche, le client est amené à décrire de la manière succincte ses besoins pour éviter les ambiguïtés qui peuvent provoquer chez le client un risque de coûts supplémentaire mêlée à des conflits[54].

Réception des offres

Les fournisseurs répondent par l’émission d’offres à l’endroit de l’entreprise cliente. Celle-ci va analyser les différentes offres afin de pouvoir déterminer celle qui répond le mieux à ses attentes. Le choix du client pour un fournisseur dépend de la qualité, des délais et des coûts. La qualité suppose les normes ISO, les qualifications professionnelles demandées par le client, les références. Le prix constitue entre autre un facteur clé lors de la décision d’opter pour tel ou tel fournisseur. Il est évident que les fournisseurs ne vont pas donner le même prix. En ce qui concerne les délais, les fournisseurs qui sont retenus sont ceux qui peuvent suivre un planning bien détaillé qui a été fourni par le client. Ce planning doit être précis et réaliste. Puis, les coûts proposés par les fournisseurs constituent aussi des éléments clés de choix[55].

Créations de bons de commandes

Le bon de commande permet de déterminer les prestations qui doivent être fournies par le fournisseur et la quantité demandée par le client[56]. Il mentionne entre autre, les différentes conditions financières ainsi que les modalités de réalisation de la prestation. Ce document fait entièrement partie du contrat entre le client et son fournisseur. Le bon de commande est signé par le client. Cette démarche engage le client et signifie son adhésion aux conditions générales imposées par la réalisation du service et la production du produit. Cela impose aussi au client le respect des conditions générales d’achat[57].

Gestion et suivi des bons de commande

La gestion des bons de commande passe souvent par l’utilisation de logiciels permettant de créer, d’éditer et de comptabiliser ces bons. Ainsi, le client peut suivre sa commande et contrôler la saisie. Les logiciels permettent d’interconnecter le fournisseur et le client. La gestion et le suivi de ce bon de commande peut être facilité par l’emploi de code couleur permettant de distinguer les différents traitements des bons de commande. Le logiciel peut aider à l’édition, à l’enregistrement et à l’envoi par e-mail du bon de commande[58].

Partie ventre
Emission d’offre

L’émission d’offre fait suite à l’appel d’offre. Elle correspond à l’étape pendant laquelle, l’entreprise fournisseur répond à l’appel de l’entreprise cliente.

Gestion des commandes de ventes et de la facturation

La gestion des commandes suppose la gestion des différents intervenants dans le cadre de l’achat. La gestion des commandes de vente et de facturation fait appel à des logiciels de CRM permettant de gérer les secteurs de vente, les comptes et les contacts, de discerner les opportunités et les contrats ainsi que les cycles de vente. Par ailleurs, cette gestion de commande nécessite aussi des logiciels qui permettent de faire des devis et de fixer les tarifs, et de créer les commandes et de contrôler les générations de flux pour la gestion commerciale. Cela nécessite entre autre, le contrôle de la documentation commerciale et des supports de vente[59].

Partie facturation à l’entrée (gestion et suivi des factures d’achat)

La facturation à l’entrée a été faite dans le but de suivre l’achat. Auparavant, cette démarche a été faite à l’aide de Word et d’Excel. Mais ces dernières années, la facturation se fait en ligne, ce qui permet de faire un suivi 24h/24 et d’établir entre autre, les bases de données clients, et l’archivage des informations qui les concernent. Avec cette nouvelle démarche, il est possible de faire la transmission des factures des clients vers les experts comptables tout en sécurisant les données[60].

Par ailleurs, la facturation électronique constitue un moyen permettant d’augmenter la productivité de l’entreprise. Mais cette démarche est aussi imposée par l’environnement macroéconomique qui adopte déjà cette démarche. En effet, elle permet d’améliorer la gestion des flux de trésorerie et pour rendre plus efficace aussi les prévisions. En d’autres termes, le recours à la facturation électronique permet d’améliorer la transparence des affaires de l’entreprise[61].

Les différents types de contrats entre les grandes sociétés

Le contrat-cadre/accord-cadre
Définition

Le contrat cadre correspond à un engagement entre deux entreprises de collaborer pour faire une étude ou pour réaliser un projet de manière progressive. D’une manière générale, le contrat cadre est différent de l’accord cadre. Mais dans tous les cas, ce contrat –cadre implique une négociation entre les deux parties signataires. Les négociations permettent d’optimiser les offres (Thiel, 2014).

L’accord cadre pour sa part, correspond à un accord conclu entre deux entreprises, deux ou plusieurs entrepreneurs, entre les fournisseurs et les prestataires de services et leurs clients. Il détermine la période pendant laquelle, une prestation est fournie, les prix fixés et les quantités de produits à livrer. Cet accord est fait dans le but de formaliser les relations entre les signataires dans le futur (Thiel, 2014). Ce contrat tient compte de l’ensemble de transactions qui vont avoir lieu dans le futur (Destexhe, 2005).

Cadre légal du contrat-cadre

Le contrat-cadre est conclu au niveau du marché de travaux et de service. Il est conclu lorsque le service ou les différentes procédures à entreprendre ne sont pas clairement définies dès le départ. Ce contrat attribue un pouvoir adjudicateur permettant de lancer une négociation concernant la nature du travail et les services à fournir (Thiel, 2014).

Caractéristiques liés aux marchés publics en Belgique

Le contrat cadre et les accords cadres ont été admis en Belgique avant même que les textes officiels n’apparaissent (Thiel, 2014).

Le SLA

Le SLA est conclu dans le cadre de l’amélioration de la qualité de service fourni aux clients pour chaque prestation délivrée par le fournisseur. Le SLA concerne un service pour tous les clients qui ont acheté ce service. Il permet de pallier à la disparité entre les consommateurs en ce qui concerne le même service, ce qui impose la détermination d’objectifs différents (Blokdijk et Menken, 2008). Il a été trouvé que les entreprises qui vendent des services signent souvent des contrats avec leurs clients sans que les caractéristiques des services rendus ne soient clairement déterminées. Ainsi, des informations sont manquantes en ce qui concerne l’aspect des services, la qualité du service et le délai nécessaire pour le faire. D’autre part, le service est intangible qu’il devient difficile de le mesurer et de lui attribuer des critères qui permettent d’être mesurable ou qui permettent de déterminer son niveau de qualité (Hiles, 2002).

Dans la plupart des cas, le SLA implique aussi une négociation entre les deux parties notamment, le client et le fournisseur de service. Il détermine le prix en échange du produit ou du service fourni en mentionnant les conditions d’exécution ainsi que des conditions financières concernant la réalisation du service. Ainsi, ce contrat permet de mieux expliciter les différents termes de la relation entre le client et le fournisseur, ainsi que les engagements et les responsabilités de chacun des acteurs (Lee et Ben-Natan, 2002).

Chapitre II : Les Services Level Agreement comme garant de la qualité de service entre le fournisseur et le client

Le concept de SLA

Définition et objectifs du SLA

Définition du concept SLA

Le Service Level Agreement (SLA) également appelé en français Accord de niveau de service ou convention de service est un contrat établi entre une entreprise et son client et qui permet de connaitre le niveau minimal de service que le client attend de l’entreprise[62]. Le SLA décrit les différents services qui sont rendus aux clients ainsi que les différentes responsabilités des deux parties qui ont conclu un contrat (Blokdijk, 2008). Hiles (2002) pour sa part, le définit comme étant un accord conclu entre les fournisseurs de services informatiques et les utilisateurs, impliquant la quantification du service minimum acceptable pour les clients.

Dans ce cadre, les différentes actions menées par l’entreprise fournisseur permettent au client de faire une autre chose, d’agir contre lui, de l’attaquer, ou de réagir positivement et de devenir à son tour l’ambassadeur de l’entreprise fournisseur auprès des autres clients. C’est à ce niveau qu’intervient les négociations entre le client et le fournisseur. Les négociations ont pour but de trouver d’autres compromis permettant de modifier les positions de l’une ou de l’autre partie en fonction des difficultés rencontrées par les deux parties et les coûts assumés par le fournisseur. Il faut noter cependant, que cette négociation ne devrait pas conduire à des conflits entre les deux parties, mais comme une recherche des intérêts des clients dans ses affaires (Hiles, 2002).

La difficulté à quantifier et à apprécier les services constitue le défi majeur de la SLA. Cela demande entre autre la détermination des différents bénéfices de la part de parties prenantes afin de pouvoir déterminer le niveau de service. Les coûts proposés à chaque niveau de service doivent être justifiés. Le SLA demande entre autre la détermination du concept de minimum. En effet, la qualité minimale de services peut être appréhendée de différentes manières. Ainsi, il peut être mesuré à partir de la conformité aux différentes normes de qualité qui sont déjà établies par les entreprises ou qui sont acceptées dans les différentes normes ISO. Mais le minimum pourrait aussi être apprécié au niveau du volume de travail fourni par le fournisseur. Enfin, la détermination de la qualité renvoie à ce qui est acceptable pour le client (Hiles, 2002).

Cependant, le SLA pourrait aussi être considéré comme étant un outil ou une méthode ou une procédure permettant de garantir l’attribution d’un service de bonne qualité à tous les clients en tenant compte de la rentabilité et des bénéfices qui sont apportés à l’entreprise ainsi qu’aux coûts raisonnables pour effectuer le service acheté par le client. Mais dans ce cadre, l’enjeu de cet outil est la détermination de la qualité de service elle-même. En effet, la perception de cette qualité peut varier d’une personne à une autre. Chaque acteur a sa propre représentation d’un service de bonne qualité. Mais d’une manière générale, la qualité de service peut être évaluée sur la base de la performance des services fournis et sur la base de la satisfaction des personnes qui utilisent le service. La qualité comporte différents aspects dont la performance, l’opérabilité de la performance, l’intégrité du service, ainsi que les caractéristiques propres au service (Lee et Ben-Natan, 2002).

Avant de pouvoir établir le SLA, il est nécessaire de trouver les différents facteurs qui pourraient faire obstruction à la réalisation d’un service de bonne qualité au client. Dans cette optique, il est nécessaire que l’entreprise qui fournit le service considère possibles obstacles à la réalisation du service afin que les différents échecs puissent être rachetés et que les plans de l’entreprise puissent encore continuer. De même, les entreprises fournisseurs doivent ajuster leur système de sécurité et leurs plans d’arrangements pour réduire autant que faire se peut, les risques (Hiles, 2002).

Les objectifs du SLA

Le SLA vise à éclaircir les attentes de chaque acteur qui sont engagés dans un contrat (fournisseur et le client). L’explication de ces attentes dans le cadre du SLA permet de connaître les engagements de chaque partie. Mais dans la réalisation de ces services, il est nécessaire de définir des critères d’évaluation qui permettent de mesurer la qualité du service. Par rapport au produit que le client peut toucher, sentir, utiliser, le service est difficile à mesurer d’où la nécessité de mettre en place des mesures d’évaluation de la qualité du service. Ceci permet au client d’obtenir un service de bonne qualité. D’autre part, le SLA en déterminant les différentes attentes de chaque partie, peut contribuer à l’installation d’un climat de confiance entre le client et l’entreprise. La détermination des différentes actions du fournisseur et de l’engagement du client permet de filtrer les attentes difficiles à réaliser par le biais de l’évaluation du rapport entre le prix et la prestation fournie[63]. Le SLA peut être utilisé dans le cadre du rétablissement de la chaîne de comptabilité de l’entreprise (Lee et Ben-Natan, 2002).

Le SLA a pour objectif d’identifier les besoins des clients. Il permet de déterminer les différents processus, les limites de l’engagement des fournisseurs envers le client. La clarification des attributions de chaque partie de simplifier les problèmes et d’encourager les deux parties à entrer dans une concertation afin de résoudre les conflits au cas où il en existe. Etant donné que ce document met en évidence les différentes attentes du client et les démarches qui sont réalisées par le fournisseur pour atteindre les objectifs, le SLA permet d’éviter et de proscrire les attentes qui ne peuvent être satisfaites[64].

Qui sont les principales cibles dans le cadre de la mise en place du SLA ?

Le SLA sont mis en place pour aider les clients et les fournisseurs. Il est mis en place pour aider les consommateurs pour simplifier la procédure de recours au contrat et aide les deux parties à éclairer les différentes voies menant à un service de qualité. Le client peut tenir le fournisseur au cas où les procédures n’arrivent pas à suivre les démarches qui sont décrites dans le cadre de l’accord (Lee et Ben-Natan, 2002).

Pour le fournisseur, le SLA constitue un moyen pour lui permettre de s’assurer que toutes les ressources permettant la réalisation du service soient à sa disposition. Il lui permet entre autre de prendre conscience de ses engagements envers le client. Le fournisseur de service se base donc sur les différents points énumérés dans le cadre du contrat pour réaliser le service. Le SLA influence les comportements des fournisseurs de service dans la mesure où il conduit soit à la priorisation des du travail en se basent sur les impacts financiers de l’activité soit sur la réduction du temps nécessaire pour performer le travail (Lee et Ben-Natan, 2002). Les autres acteurs qui sont impliqués dans le cadre du SLA sont représentées sur le schéma suivant :

Figure 9 : Les différents niveaux d’application du SLA dans le domaine de l’ingénierie de service (source : Garnier et al., 2013)

Ce schéma montre que les principaux intervenants dans le cadre de la SLA sont les consommateurs, les médiateurs et les prestataires de service. L’intervention de ces trois acteurs permettent de conclure un contrat qui va conduire à la réalisation du service. Mais dans cette démarche, la qualité du service attendu et la qualité de service constatée sont considérées.

Les conditions requises pour la mise en place d’un SLA

Engagement des deux parties : le client et le fournisseur

Le SLA implique un engagement de la part du fournisseur pour satisfaire les besoins des clients. Dans cette optique, le fournisseur doit mentionner les différents processus permettant d’améliorer autant que faire se peut la qualité du service fourni au client. Mais dans cette optique, le fournisseur doit évaluer le temps nécessaire et les différentes ressources qui sont à sa disposition pour finir le travail à temps et en respectant les normes exigées par le client. Le fournisseur doit entre autre s’assurer de la formation de son personnel afin que celui-ci dispose de toutes les habiletés nécessaires pour effectuer le travail attendu. Au cas où il n’arrive pas à honorer ses engagements, alors le fournisseur sera sanctionné. En d’autres termes, avant de s’engager, le fournisseur doit clairement définir le périmètre de son activité, c’est-à-dire, ce qui relève de sa fonction et ce qu’il ne fait[65].

L’adéquation des indicateurs avec les attentes du client

Afin de pouvoir suivre le niveau de service délivré au client, l’entreprise fournisseur doit faire en sorte de mettre en œuvre des indicateurs qui peuvent refléter les attentes des clients. Ces indicateurs vont permettre de savoir si, effectivement, la qualité du service fourni au client répond à ses attentes. Dans le cadre du SLA, les entreprises clientes cherchent des produits satisfaisants. Dans ce cadre, l’entreprise qui recourt à ce contrat est amenée à développer par exemple des indicateurs de satisfaction[66].

Les différentes applications du SLA

Le SLA dans le cadre du management du niveau de service

Le SLA trouve sa première application dans le cadre du management du niveau de service. Pour illustrer ce fait, le SLA a été utilisé pour garantir et contrôler le niveau de service dans le domaine du cloud computing. Dans ce cadre, il permet de déterminer la taille et la forme du Cloud. Il se trouve impliqué dans le cadre de la stratégie de planification de capacité permettant de planifier la capacité. Il est également exploité dans le cadre du verrouillage permettant de contrôler l’accès aux ressources partagées dans le Cloud[67]. De même, le SLA a été aussi appliquée pour manger le niveau de service dans le domaine de l’ingénierie de service (Garnier et al., 2013).

L’importance du SLA au sein des départements IT

Le SLA trouve aussi son application dans le domaine de l’IT qui connait un essor considérable de nos jours. Ce service requiert de ce fait de l’innovation et de nombreuses stratégies qui lui permettent de suivre les dernières tendances et les bonnes pratiques dans le domaine de l’IT. Ce domaine offre ses services aux entreprises financières mais aussi à celles qui ont besoin d’outils informatiques pour rendre automatique les traitements de leurs données. Dans ces démarches, le SLA peut intervenir[68].

Dans le domaine de l’IT, il existe des standards minimum permettant d’apprécier la qualité du service fourni. Ainsi, son service sera considéré comme étant satisfaisant lorsque le fournisseur arrive à atteindre ces standards minimum. Dans le cas contraire, le client va penser que le service a été coûteux. Le SLA conduit les clients à déterminer un plan d’affaires et de déterminer son positionnement dans le monde des affaires. Il permet aux entreprises de fournir des services avec ses propres capacités et en tenant compte de la qualité de service et ses coûts (Hiles, 2002).

Pour le domaine de l’IT, le SLA constitue un moyen pour permettre d’améliorer la qualité du service informatique. En effet, ce département doit se conformer aux exigences des clients internes et externes. Et pourtant, cette mesure n’est pas toujours chose aisée ce qui contraint les entreprises qui travaillent dans ce domaine à conclure le SLA. Le service IT doit tenir compte des attendus, de ce qui est rendu et de ce qui est perçu par les clients. Mais dans cette démarche la communication entre les équipes informatiques et les clients est à améliorer pour garantir la transparence. Le SLA permet de bien cadrer le travail des fournisseurs et de les adapter aux attentes des clients.

Pour les clients et plus particulièrement pour les équipes de help-desk et pour le DSI, le SLA permet de connaitre la tendance du marché et d’améliorer l’évaluation du travail fourni par les prestataires de maintenance. Avec la mise en place de cet accord, il devient plus facile pour les clients de travailler plus efficacement puisqu’ils peuvent se concentrer sur les objectifs stratégiques de l’entreprise[69].

La place du SLA dans la garantie de la fiabilité et de la qualité de service fourni au client

Le SLA permet la communication entre les différentes parties permettant aux consommateurs intermédiaires de savoir les différentes attentes des consommateurs finaux. Par ailleurs, le SLA permet aussi de connaître le tarif fixé pour chaque niveau d’exigence des clients. Il détermine entre autre les principales orientations de l’entreprise pour recruter de nouveaux clients. Ces derniers engendrent en effet plus de bénéfice pour l’entreprise et plus de performance aussi[70].

Méthode de mesure du niveau de service par le SLA

Définir un indicateur

Les critères de sélection d’un indicateur

Pour pouvoir être exploité dans le cadre d’un SLA, l’indicateur doit être valide et fiable. Lors du contrat, le fournisseur doit déjà indiquer les modalités de mesure de l’indicateur, leur évolution, etc. Pour pouvoir être exploité dans le cadre d’un SLA, l’indicateur doit être spécifique. Il est facile à mesurer et à mettre en œuvre. Il ne suffit pas pour ce faire que l’indicateur soit pertinent pour le fournisseur uniquement, il faut que le client arrive aussi à le comprendre et l’accepte. Cet indicateur qui sera inclu dans le cadre du SLA doit être réaliste et déterminé au niveau du temps (Bacqueroët et Luthi, 2011).

Un indicateur doit permettre d’apprécier l’état d’un fait précis et à un temps bien déterminé. Cependant, la sélection de cet indicateur dépend des objectifs recherchés par le chercheur dans le cadre de son étude. En effet, la mise en place d’une procédure se fait pour atteindre un ou plusieurs objectifs. A partir de ces derniers, le fournisseur déterminer des critères qui lui permettent par a suite de déterminer les indicateurs. Ces derniers pour leur part permettent la détermination des métriques. Dans le cadre d’un SLA, les indicateurs servent surtout à apprécier la qualité du service rendu. Ces indicateurs correspondent donc aux indicateurs qualité.

La pertinence du choix du fournisseur pour tel ou tel indicateur dépend de ses objectifs, de ce qu’il recherche. Cependant, certains critères peuvent être retenus d’une manière générale. Il s’agit notamment du fait que l’indicateur soit compréhensible, et facile à interpréter pour les deux parties. L’indicateur doit donner des informations précises concernant le fait à suivre, ce qui permet aussi d’avoir une juste vision de la situation. Par ailleurs, l’indicateur et sa mise en place ne doit pas générer des coûts exorbitants qui risquent d’impacter sur le coût proposé au client[71].

Les seuils de l’indicateur

Tous les indicateurs sont associés à un seuil d’engagement qui correspond lui-même à un enjeu opérationnel[72]. Quand le seuil est atteint par les indicateurs, alors le client peut évaluer que le prestataire n’a pas honoré ses engagements[73]. Par exemple, il existe un seuil pour le délai pendant lequel, le fournisseur de service donne sa réponse au client. Mais il existe une alerte qui se déclenche lorsque le seuil est atteint[74]. Ainsi, il existe des seuils minimum, des seuils maximums, qui doivent être considérés pour connaitre la situation de l’entreprise fournisseur[75].

La validité de l’indicateur

La validité des indicateurs se réfère aux règles permettant au fournisseur de respecter le SLA. Les règles de validité d’une manière générale se réfèrent au respect du délai, et le niveau de qualité minimum pour l’utilisateur. Un indicateur est valide lorsqu’il permet de mesurer les demandes des utilisateurs, leurs besoins et ce que le fournisseur peut les offrir[76].

Les indicateurs du niveau de service dans le cadre du SLA

Délai de transit

Les délais de transit sont considérés comme étant les principaux indicateurs qui permettent d’apprécier la qualité du service fourni par une entreprise[77]. Les clients se montrent particulièrement exigeants en ce qui concerne le respect des délais. Ainsi, il est nécessaire que le fournisseur diminue le temps d’attente par les clients. Les clients sont aussi sensibles aux temps alloué aux traitements des réclamations. De même, au cas où les entreprises ont rencontré des pannes techniques, alors elles doivent informer les clients concernant la mise en œuvre du service et les conditions qui ont conduit à la réinitialisation des heures de rendez-vous[78].

Pourcentage de paquets perdus sur les liens

Cet indicateur fait partie des indicateurs graphiques qui donne des indications en ce qui concerne le débit de la connexion. En effet, la diffusion de données se fait par paquet à partir de l’ordinateur jusqu’au serveur. Mais parfois, cette diffusion est interrompue ce qui nécessite le renvoie des paquets. La qualité de la connexion pourrait de ce fait être altérée par des ralentissements[79], l’inaccessibilité des sites[80].

Le pourcentage de paquets perdus sur les liens constitue un autre indicateur qui permet d’apprécier la qualité du lien. Il pourrait aussi donner des informations concernant le délai alloué à la transaction de ce paquet, et le taux de pertes qui doivent être assumées par le fournisseur[81].

La méthode de mesure par l’outil « ping »

L’outil Ping (Packet InterNet Groper) permet de mesurer la connectivité. Cette mesure se fait à travers l’Internet Control Message Protocol (ICMP), les ICMP Echo Requests et les ICMP Echo Replies qui identifient la distance de l’hôte et son accessibilité ou non. Le Ping permet entre autre d’évaluer le temps nécessaire à la réception de l’Echo reply[82]. En d’autres termes, le Ping permet de mesurer le temps pendant lequel les paquets de données sont retenus au niveau d’un ordinateur avant d’être transféré vers un autre ordinateur. Ainsi, quand le temps de blocage des données est réduit, alors les données arrivent plus rapidement vers les utilisateurs (Boni et Stemart, 2007).

La méthode de mesure par les sondes Cisco Service Assurance Agent (SAA)

Le SAA ou Service Assurance Agent est un logiciel de surveillance développé par Cisco pour mesurer sa performance des serveurs d’application réseaux. Cette surveillance active permet de mettre en place une série de mesure de la performance telles que le ralentissement des réseaux, les pertes de paquets, la variation des retards des réseaux, le temps nécessaire pour charger le site, etc. Cet outil de mesure permet de mesurer l’état du réseau, de vérifier les niveaux de service et d’assister les problèmes au niveau du réseau[83].

Pour utiliser ce logiciel, il est nécessaire de disposer de deux routeurs dont l’un initie le test et l’autre renvoie les paquets de données. Ainsi, il est possible de calculer le temps de transit des paquets de données jusqu’à son retour vers les réseaux. Pour évaluer la qualité des services rendus aux clients, le SAA marque les paquets de départ pour pouvoir comparer les paquets marqués et les paquets non marqués[84].

La rédaction du SLA

La rédaction du SLA dépend de la nature du domaine d’activité du client. C’est donc un document unique. Néanmoins, le SLA doit satisfaire à certaines exigences. En effet, le SLA doit mentionner son lien avec les autres contrats et les raisons pour lesquelles, le SLA tient un rôle prépondérant par rapport aux autres types de contrats. Il doit mentionner par la suite, les différents services que l’entreprise va fournir. La nature et le niveau requis pour le service doit être mentionné dans le document écrit. Mais la description du service doit être claire pour que les deux parties puissent le comprendre.

Le coût du service varie en fonction du niveau du service requis. Ainsi, le fournisseur est tenu de communiquer cette information et de conseiller le client en ce qui concerne le niveau de qualité de service et le coût qui en découle. Plus le niveau exigé est élevé et plus, le prix est aussi élevé[85].

Les avantages et inconvénients des SLA

Les avantages

CISCO utilise le SLA dans le cadre de l’amélioration des services qu’il fournit à ses clients en intégrant notamment la fonction Cisco IOS^®IP SLA afin d’améliorer la visibilité des services qu’il fournit à ses clients. Le SLA a été déployé pour améliorer la productivité tout en diminuant les coûts opérationnels et la fréquence des pannes. Ceci a permis à l’entreprise de connaitre les différents comportements du réseau et d’optimiser la qualité du service rendu. Par ailleurs, les nouveaux services peuvent être facilement mobilisés. Cette technique a également été intégré afin d’améliorer l’assistance des administrateurs en mesurant le niveau de service.

Par le biais du SLA, l’entreprise a pu mesurer le temps de réponse, la latence, la gigue et la perte de paquets. Par ailleurs, il s’agit d’un outil de surveillance des activités en réseau et les différents comportements des maillons de la chaîne de production. Dans cette optique, il permet de rendre compte des problèmes du réseau et les origines de ces derniers. De cette manière, il devient plus facile pour les acteurs de prendre des décisions et d’agir de manière proactive, d’identifier les mesures correctives à mettre en œuvre pour optimiser autant que faire se peut, les services rendus.

Ainsi, le SLA quand il est intégré dans un logiciel, permet de faire une exécution automatique et en temps réel du suivi de la performance du réseau. Il constitue un outil de mesure de la qualité de service tout en étant un outil d’optimisation des décisions qui sont prises au sein d’un réseau. Le SLA permet de faire une surveillance en temps réel et fiable et une mesure de la qualité de service par le biais de métriques adaptés[86].

Les inconvénients

Le SLA est bénéfique pour le client dans la mesure où elle constitue une assurance de la qualité de service. Mais il ne facilite pas les tâches des fournisseurs dans la mesure où les demandes et les exigences des clients dépassent parfois leur capacité. Les clients tendent parfois à augmenter le niveau d’exigence de la qualité des services qui leur sont fournis. De ce fait, les coûts et les investissements des fournisseurs sont augmentés. Or, cela entraîne des coûts supplémentaires. Dans cette optique, la qualité du produit au début ne peut pas être retenue. En effet, le terme « minimum » est difficile à appréhender. Ainsi, dès le début de l’accord, il est nécessaire que les deux parties arrivent bien à déterminer ce terme (Hiles, 2002).

Le SAP, un progiciel indispensable pour un SLA ?

Le SLA, élément de base pour la gestion et le SAP comme progiciel de gestion

Le SLA permet de gérer aussi bien le niveau de service fourni que la relation de l’entreprise avec le client (it SMF-NL, 2006). Mais les différentes démarches de gestion sont optimisées par l’utilisation des progiciels. Parmi eux, il existe le SAP (Systems, Applications and Products for data processing. Ce logiciel permet d’optimiser différentes fonctions de l’entreprise notamment, la comptabilité, le contrôle de gestion, la gestion des carrières des salariés, le recrutement, la maintenance, la trésorerie, etc. (Desmoulins, 2009).

Le SAP permet de compiler les différentes données comptables contenues dans les différents rapports pour connaitre la situation de l’entreprise. Il permet entre autre d’avoir une vision globale de l’organisation. Cet outil permet entre autre de supporter jusqu’à dix milliers d’utilisateurs (Szwec, 2011).

L’installation du système SAP demande plusieurs années avant d’être exploitable. Elle passe par différentes étapes notamment :

La modélisation réalisée par les consultants fonctionnels. Cette phase correspond à modéliser les règles métiers de l’entreprise
La réalisation pendant laquelle, les machines de développement et de qualité sont installées
La mise en production durant laquelle, les machines précédemment installées sont mises à la disposition des utilisateurs. Cela requiert des ajustements du système en fonction des remarques des utilisateurs
La maintenance pendant laquelle, les machines de production sont effectivement utilisées

Mais en fonction du profil des utilisateurs et de leurs demandes, des règles de gestion standard sont définies. Mais des ajustements sont toujours nécessaires. En effet, le système SAP est un système ouvert qui influence les caractéristiques du système existant notamment, les tables, les programmes, les paramètres, les données de base (Szwec, 2009).

L’ERP

Définition de l’ERP (Enterprise Resource Planning)

L’ERP ou Enterprise Resource Planning comme son nom l’indique, renvoie à un système permettant d’améliorer la gestion de l’entreprise au niveau de la fonction achat, production, vente, comptabilité, les ressources humaines, etc. Mais elle est principalement utilisée pour assurer les grandes fonctions de l’entreprise. L’ERP permet aux utilisateurs de travailler sur une même base de données tout en leur donnant l’occasion de développer leurs propres fonctionnalités et leurs besoins. Ainsi, les différentes entreprises peuvent gérer leurs circuits de validation et organiser leurs tâches, leurs délais, etc. Pour ce faire, l’ERP dispose de plusieurs modules qui correspondent à chacune des métiers de l’entreprise (Desmoulins, 2009). L’application ERP permet de relier les différentes entités et d’optimiser les échanges d’informations entre les différents métiers de l’entreprise (Bacqueroët et Luthi, 2011).

Historique

L’ERP incarne l’intégration du système d’information chez l’entreprise. Au début, cette application a été destinée aux grandes entreprises mais actuellement, elle est aussi présente chez les PME (Paquet, 2008). L’intégration de l’informatique dans le domaine de la gestion de l’entreprise dans les années 1970 a permis le développement de l’ERP. A l’époque, les systèmes informatiques permettaient aux entreprises de construire leur propre système de gestion sans pour autant relier les différents services entre eux.

Dans les années 1980, l’ERP continue sa progression dans les grandes entreprises. Pendant cette période, l’ERP proposait des solutions d’uniformisation des données et la compilation des données dans une base unique afin résoudre les problèmes de gestion tout en permettant l’environnement de travail. La gestion de l’entreprise a été considérée alors dans son entièreté.

Mais le développement d’Internet dans les années 1999 a révolutionné l’ERP dans la mesure où celui-ci permet d’accéder à distance aux logiciels de gestion d’entreprise. Par conséquent, la gestion de l’entreprise n’est pas uniquement faite en interne, mais aussi à l’externe de l’entreprise. Cependant, l’acteur externe de la gestion d’entreprise devrait appartenir au circuit commercial de l’entreprise tels que les fournisseurs, les sous-traitants, les filiales, les clients, etc. L’émergence d’Internet a ouvert la voie entre autre aux entreprises qui proposent des services ou des produits en ligne. Or, la gestion de ces dernières ne peut être semblable à celle des entreprises traditionnelles. Les ERP sont contraintes de s’adapter aux besoins des clients[87].

Objectifs des ERP

L’objectif principal de l’ERP est de coordonner les activités de l’entreprise en mettant en place une base de données unique que les différents acteurs pourraient prendre en compte. Ce logiciel de gestion a été conçu pour réduire le temps alloué au traitement d’informations. L’ERP a été conçue entre autre pour réaliser une mise à jour des informations en temps réel. Il offre plusieurs fonctionnalités aux utilisateurs[88].

Les ERP ont été conçus et mis en place dans le but d’améliorer la communication entre les différents métiers de l’entreprise. Elles visent entre autre la réduction des coûts supportés par l’entreprise, et d’accompagner l’entreprise dans sa croissance. En ce sens, elle intervient dans la planification des stratégies de l’entreprise. Cette application a été également mise en place afin d’anticiper les différentes contraintes auxquelles, l’entreprise est confrontée dans un contexte de forte évolution du secteur et du marché. Par ailleurs, il permet aussi d’avoir une bonne visibilité pour améliorer la gestion des activités de l’entreprise (Bacqueroët et Luthi, 2011).

L’ERP vise la gestion des flux et des processus de l’entreprise pour qu’elle devienne plus opérationnelle et plus réactive. Cette démarche s’inscrit dans une nécessité d’adaptation de l’entreprise aux différentes évolutions du marché. Dans ce cadre, l’ERP vise à optimiser la communication entre les différents services de l’entreprise et pour construire des outils de gestion et d’analyse. En ce sens, l’ERP devient un outil d’aide à la décision[89].

Fonctions de l’ERP dans le domaine de la gestion d’entreprise

L’ERP intervient dans le domaine de la gestion d’entreprise. Elle facilite en effet, la gestion intégrale de l’entreprise dont la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, la gestion administrative, la gestion des ventes et des achats, la gestion de la production et enfin, la gestion de la logistique. Par ailleurs, elle intervient pour raccourcir le cycle de lancement des produits et des services sur le marché. Ainsi, elle permet de gérer la productivité de l’entreprise par le biais de la normalisation de la structure des données. L’ERP intègre la structure de données, et l’architecture du système d’information applicatif (Lequeux, 2008).

La gestion permise par l’ERP renvoie à la

Gestion financière par la maîtrise de la situation financière de l’entreprise et le regroupement des états financiers des filiales
Contrôle de gestion par la mobilisation d’outils de pilotage comme les tableaux de bord et l’analyse de la rentabilité de l’entreprise à différents niveaux
La gestion des différentes activités commerciales de l’entreprise
La gestion des ressources humaines impliquant la gestion des salaires, le recrutement, les absences, les congés et les compétences du personnel
La gestion de la qualité par l’enregistrement et la surveillance des informations concernant la fabrication des produits
La planification et la réalisation de la production par la gestion des techniques
La gestion des achats auprès des fournisseurs et le contrôle de la facturation
La gestion des approvisionnements et les besoins de l’entreprise. Cela demande une augmentation du niveau des stocks et des espaces pour leur manutention (Pillet et al., 2011).

L’intégration de l’ERP dans le domaine de la gestion des entreprises conduit à des remaniements au niveau de leurs processus d’affaire, des outils métiers et des applications de travail de groupe. Mais dans tous les cas, la gestion réalisée par le biais de l’ERP renvoie à la gestion du système informatique (Lequeux, 2008).

Les environnements de travail de l’ERP

Environnement de développement

L’environnement de développement de l’ERP correspond à l’environnement dans lequel, l’ERP peut être adapté aux besoins spécifiques de l’entreprise[90]. L’environnement de développement est aussi appelé parfois, environnement de customisation parce qu’il permet à l’entreprise de s’adapter à la culture d’entreprise et de l’intégrer par la suite au système d’informations de l’entreprise[91].

Environnement de tests et de simulation

Ce deuxième environnement, comme son nom l’indique, permet de faire des simulations pour vérifier les différents paramètres de l’ERP et pour vérifier qu’il marche correctement en simulant le processus de gestion[92].

Environnement de production

L’environnement de production de l’ERP correspond aux progiciels qui sont utilisés par les entreprises[93].

Mise en place d’une ERP

Construction du projet ERP

L’établissement du projet ERP est réalisé par la direction générale de l’entreprise mais également des cadres informatiques. La conception du projet mais surtout, son application va entraîner en effet, des modifications au niveau de l’organisation de l’entreprise. Dans ce cadre, les différents acteurs sont amenés à définir les bénéfices mais également, les différentes contraintes qui pourraient être rencontrées dans le cadre de la mise en place du projet ERP. Par ailleurs, il est nécessaire de déterminer lors de cette phase, les différents objectifs poursuivis par l’entreprise et l’implication de l’ERP dans l’atteinte de ceux-ci (Bacqueroët et Luthi, 2011).

Le choix de l’ERP

A partir des différentes concertations et l’analyse de la situation, les acteurs arrivent à déterminer l’ERP et définissent entre autre, les stratégies de mise en place de cette application. Le choix de l’ERP devrait tenir en compte des besoins actuels mais aussi des besoins futurs de l’entreprise. Le choix de l’application doit entre autre tenir compte de l’évolution technologique. Or, cette démarche demande une maîtrise des exigences du marché et des enjeux de l’entreprise (Bacqueroët et Luthi, 2011).

Mais avant de choisir l’ERP la plus adaptée aux besoins de l’entreprise, il est nécessaire de faire une étude de la rentabilité détaillée et de faire un suivi du ROI (Return On Investment). Par ailleurs, il est nécessaire de considérer la familiarité et l’aisance de l’utilisateur avec les différentes fonctionnalités de l’ERP (Bacqueroët et Luthi, 2011).

L’installation de l’ERP

L’installation de l’ERP nécessite l’identification des indicateurs de performance clés recherchées par l’entreprise. En général, l’ERP mobilise entre 6 et 10 indicateurs maximum. Mais pour chaque indicateur, il est nécessaire d’identifier les bénéfices recherchés. Les indicateurs doivent être pertinents et les résultats efficaces, pour que l’entreprise puisse connaitre sa position par rapport aux autres entreprises du même secteur. Mais la mise en place de cette application ne peut se faire sans éliminer toutes les autres applications utilisées antérieurement par l’entreprise. L’installation de l’ERP devrait impliquer les utilisateurs expérimentés ou encore habilités afin que ces derniers puissent cerner les différents besoins fonctionnels de l’application. Cela va permet aux utilisateurs de faciliter la compréhension de l’application afin d’améliorer la satisfaction des clients (Bacqueroët et Luthi, 2011).

La formation des salariés à l’ERP

Etant donné qu’il s’agisse d’une application complexe qui intervient dans une fonction clé de l’entreprise, il est nécessaire de former les équipes, les différents salariés à son utilisation. A l’issue de cette formation, les employés devraient être en mesure de déterminer les exigences fonctionnelles de l’ERP au sein de l’organisation. Cette connaissance profite plus particulièrement au responsable métier. Les utilisateurs qui sont déjà habiles avec l’application sont amenés à le diffuser vers ses collègues (Bacqueroët et Luthi, 2011).

Avantages et inconvénients de l’ERP

Avantages

L’ERP permet d’améliorer la gestion de l’entreprise et de rendre plus fiable les informations exploitées par l’entreprise pour y parvenir. L’ERP permet de veiller à l’intégrité du système d’information tout en englobant les données dans une seule base de données. D’autre part, l’ERP permet d’améliorer la communication de l’entreprise avec les acteurs internes et favorise la mobilité. Etant donné que les personnels travaillent tous avec le même outil, alors l’ERP permet de faire une globalisation de la formation. Mais cette démarche s’inscrit dans le cadre d’une amélioration de la productivité de l’entreprise et pour aider les dirigeants à prendre la décision[94].

L’ERP constitue un outil intéressant pour piloter les projets de l’entreprise et pour augmenter la rentabilité de celle-ci. Elle permet entre autre, une meilleure gestion des stocks afin de réduire les coûts supportés par l’entreprise et pour la rendre plus compétitive. Entre autre, l’ERP permet aussi de coordonner les niveaux de la structure de l’entreprise pour le rendre plus compétitive. Elle augmente les chances pour que l’entreprise arrive à satisfaire ses clients[95].

Inconvénients

Bien que l’ERP puisse faciliter la gestion de l’entreprise, il a été trouvé que sa mise en place est très complexe, ce qui demande de la part des manipulateurs, de l’organisation et une certaine rigueur de la part de l’utilisateur. D’autre part, la nécessité d’adapter l’outil aux changements de l’environnement conduit à la difficulté d’adoption du logiciel par l’utilisateur. La manipulation de l’ERP demande une maîtrise des processus d’entreprise. Mais ce logiciel coûte cher. En effet, un utilisateur requiert 5000€ et 12 000€[96].

L’intégration de l’ERP au sein de l’entreprise s’accompagne de risques organisationnels provoqués par la nécessité pour le progiciel et l’organisation de cohabiter. Des risques de mise en œuvre peuvent entre autre exister lorsque les employés vont suivre une formation afin de pouvoir manipuler l’outil. Des risques fonctionnels peuvent apparaître lorsque les différentes options de l’ERP n’arrivent pas à couvrir les attentes du manipulateur. L’exploitation de ce logiciel peut conduire dans certains cas, à des risques économiques engendrés par l’investissement financier élevé pour son installation au sein de l’entreprise[97].

La notion de SAP

Présentation de l’entreprise SAP

La société SAP (System Analys and Program Development) est une entreprise allemande qui s’est implantée dans plus de 130 pays. Actuellement, elle est à la tête du marché de logiciels d’entreprise[98]. SAP a été fondé par cinq anciens employés d’IBM en 1972. Leur premier produit a été un logiciel de traitement de données en temps réel. Puis, l’année suivante, elle lance son premier système comptable financier permettant aux entreprises de gérer leurs achats et leurs stocks. En 1980, l’entreprise augmente les logiciels de traitement de données qu’elle propose à ses clients. En 1999, SAP lance son premier site Internet.

SAP se lance dans la production de quatre gammes de produits que sont les applications, les bases de données et les technologies, les outils d’analyse, le cloud computing et le mobile. Ces différents produits sont utilisés dans le domaine de la gestion d’actifs, de finance, de ressources humaines, de production, de marketing, de recherche et développement, de la vente, de la logistique mais également, dans le domaine du développement durable[99]. En 2009, l’entreprise a regroupé 100 600 installations et a attiré plus de 1 500 partenaires. Il se trouve au premier rang des fournisseurs de logiciels de gestion d’entreprise et occupe le troisième rang mondial pour l’édition de logiciel (Desmoulins, 2009).

Description du logiciel SAP

Le logiciel SAP s’inscrit dans la relation entre le client et l’entreprise. Il aborde différents aspects de la gestion de l’entreprise avec des modules[100]. Il s’agit d’un logiciel de gestion intégré qui présente des similarités avec le workflow. Il permet l’enchaînement automatique des tâches. Il comporte plusieurs modules ce qui permet aux entreprises de choisir les modules qui leur semblent les plus pertinents pour gérer leur entreprise (Vendramin et Valenduc, 2000). Le progiciel SAP permet de mettre en place des règles de gestion standards qui peuvent être appliquées à toutes les entreprises. Cependant, ces dernières peuvent les adapter à leurs situations (Szwec, 2009).

Le progiciel de gestion SAP indique le contenu et donne en même temps, l’enchaînement des tâches. Dans cette démarche, elle permet de faciliter la circulation de l’information et de la gérer. Pour ce faire, le progiciel intègre chaque information provenant de chaque département. Les différentes informations se trouvent de ce fait à la disposition de tous les départements et ces derniers peuvent les exploiter à leur guise. Cela devrait conduire à une qualité totale ou à des tensions comme le zéro stock et le zéro délai. La faute de temps oblige l’entreprise fournisseur à rattraper le zéro délai (Vendramin et Valenduc, 2000).

Le logiciel est également intégré dans le cadre la GRC. Dans cette optique, offre des modules de GRC intégré telles que les interactions avec le client, le pilotage des vente, la gestion des comptes, les contacts et les opportunités de vente, les ventes à distance, les devis des clients et leurs prise de commande. Le SAP permet entre autre de donner des fonctions de service client dans lequel, il optimise le cycle de commande et de la livraison, le suivi du service client, la gestion des contrats et des sites, la répartition et le contrôle des interventions au niveau du site ou les différentes interventions à distance (Lefébure et Venturi, 2005).

Principales applications de la SAP

Les applications de la SAP actuellement couvrent de nombreux domaines. Il est appliqué dans le domaine de l’Echange de Données Informatiques (EDI), le commerce électronique. Son application au niveau d’Internet permet d’optimiser les interactions inter organisationnelles par le biais d’Internet. Le processus de gestion proposé par le logiciel SAP permet de couvrir le domaine de la finance, de la logistique et de la gestion du personnel (Barayandema, 2004).

Le SAP a été appliqué dans tous les processus de l’entreprise. Le SAP Business One a été créer pour donner une interface unique à tous les processus essentiels pour l’entreprise notamment, la finance, la vente, la relation client, les stocks et opérations. Cette application a été impliquée dans le cadre des fluctuations des secteurs d’activités des petites entreprises[101].

Descriptif général de quelques modules SAP

Le module MM (Material Management) – Logistique/achat

Ce module renvoie à la logistique de l’entreprise et permet de ce fait, de gérer les achats et les stockes de l’entreprise. Elle met l’accent sur les sorties et les entrées de stocks, mais également sur leur transfert. Ce module permet de déterminer les besoins, les réapprovisionnements de l’entreprise, mais également, les contrats, les emplacements des magasins et les factures d’achat[102].

Le module MM fait partie des modules les plus importants de la SAP R/3. Ce volet traite l’approvisionnement en matériels et leur management. Il comporte des sous-composants dont :

L’achat : Ce composant permet de contrôler la fonction achat dans son ensemble
Le management des inventaires : permet de tracer les différents matériels en stock. Ce sous-composant permet de perfectionner les différentes opérations entreprises par l’utilisateur dont, la réception des biens, les transferts des stocks physiques
La vérification des factures provenant des vendeurs. Pour ce faire, ce composant compare la commande et la réception des biens au niveau du contenu, du prix et de la quantité.
L’inventaire physique pour avoir une traçabilité des matériels stockés.
L’évaluation renvoie au calcul de la valeur des actifs
La planification des exigences de l’entreprise en matériels qui renvoie à se procurer des matériels
Le material master permettant de contrôler les matériels reliés aux données
Le service master enregistre les services fournis
Le foreign trade/customs permet de gérer et d’importer les marchandises dans différentes régions (Kogent Learning Solutions, 2010)
Le module SD (Sales and Distribution) – Vente

Le module SD permet d’administrer la vente de l’entreprise. Elle gère de ce fait, les appels d’offre, les contrats, les commandes clients, les expéditions et les livraisons, les remises, les facturations et le système d’information commerciale[103]. Le module SD renvoie à la structure de la vente et de la distribution d’une organisation. Des organisations de vente sont répliquées dans tout le système SAP (Sharma et Mutsaddi, 2010).

Le module SD permet à l’entreprise de gérer les ventes et la distribution des services et des produits qui ont été vendus. Il permet entre autre de réguler certaines activités concernant la livraison des produits. Il permet de déterminer le prix du produit et de générer des ordres de vente et des billets pour les consommateurs. Les principaux domaines d’application du SD sont :

La fixation des prix et la taxation ce qui permet de fixer le prix en tenant compte de différents contextes pouvant l’influencer
Vérification de la disponibilité du produit dans les stocks
Le management des crédits des consommateurs pour la vente des différents produits
Génération de billet et facturation après l’achat
Détermination des matériels
Détermination des comptes
Traitement de textes afin de pouvoir faire le copier d’un document vers un autre (Sharma et Mutsaddi, 2010).
Le module FI (Financials) – Finance

Le module FI renvoie à la finance et aux comptes de l’entreprise. Ce module permet de poster la vente (Gelinas et al., 2012). Ce module permet de réaliser les tâches financières et la comptabilité. Il permet de gérer les achats, la production et les paiements des services ou des produits par l’entreprise, es actifs, le management des fonds, le management des transports (Sharma et Mutsaddi, 2010).

Ce module regroupe les écritures des ventes et des achats et aussi les comptes des clients et des fournisseurs. Il comporte encore différents sous-composants dont :

La comptabilité générale (General ledger)
La comptabilité client (accounts receivable)
La comptabilité fournisseur (Accounts payable)
La comptabilité des immobilisations (Asset Accounting)
La gestion des trésoreries et comptabilité bancaire
La gestion des déplacements (travel)
Les consolidations[104]
Le module CO (Controlling)

Ce module permet d’analyser la profitabilité de la vente d’un produit ou d’un service (Gelinas et al., 2012). Il permet de planifier, de faire le reporting et de guider les opérations menées par l’entreprise. Il procure en effet, des informations concernant le management de l’organisation et qui va permettre de ce fait, à prendre des décisions stratégiques pertinentes. Par ailleurs le module CO permet aussi de contrôler les différentes transactions vers les autres modules et fournit des analyses concernant les différentes tâches menées par l’entreprise (Sharma et Mutsaddi, 2010).

Dans le cadre du contrôle de gestion, le module CO permet de

Contrôler les frais généraux en vérifiant la comptabilité des natures comptables, les différents types d’activités, les ratios statistiques, l’analyse des centres, les ordres des frais généraux, les projets de frais généraux et le système d’information
Contrôler les coûts par produits en facilitant le calcul du coût de revient par produit, en analysant les supports des coûts, en mettant en place un système d’informations et de contrôle des coûts de produits
L’analyse des comptes de résultats en fonction du segment de marché[105]
Le module VIM (Vendor Invoice Management) –Gestion de factures fournisseurs

L’utilisation du module VIM s’inscrit dans le cadre de l’amélioration du processus factures fournisseurs. En effet, la mauvaise gestion de ce processus conduit à des coûts élevés des opérations financières de l’entreprise, ainsi qu’à la détérioration des relations entre le client et le fournisseur.

Comme son nom l’indique, le VIM renvoie à la gestion des factures fournisseurs. Ce module comporte différentes étapes. La première étape consiste à préparer la numérisation et l’archivage des informations qui parviennent par courrier, par mail et par fax. Le module met en place par la suite, un processus automatisé de comptabilisation dont la première étape consiste à lire et à reconnaitre la facture et de le soumettre à une technique de vidéocodage. La reconnaissance suppose que des données sur la facture soient extraites pour la reconnaitre.

Par la suite, la facture est vérifiée avant de déclencher le processus. La prochaine étape consiste à faire le contrôler qui va permettre de faire un traitement des exceptions. La dernière étape du processus automatisé consiste à approuver et à comptabiliser la facture du client. la validation nécessite la mise à jour manuelle des données manquantes à l’entreprise. Puis, les données qui ont été validées sont exportées via le SAP. Après cette démarche, le paiement est réalisé[106].

Partie empirique

Chapitre III. Le lien entre SAP et SLA

Les différents scénarios possibles et automatisation du processus en SAP
Fonctionnement de chaque scénario

Les différentes entreprises appartenant à un même groupe peuvent communiquer les données via le logiciel SAP. Celui-ci permet de gérer les commandes de ventes, les commandes d’achat et les commandes de facturation de la part des clients. Par conséquent, la conception de chaque scénario de l’interface peut être visualisée par les 3 clients intragroupes. La mise en place de l’interface permet à chaque groupe d’accéder aux données transactionnelles de SAP. Cela permet entre autre de suivre les différentes modifications au niveau des commandes de vente ou des commandes d’achat.

Les scénarios sont conçus en fonction des objectifs opérationnelle de l’entreprise. Chaque scénario est caractérisé par le type de facturation, mentionnant le montant fixe et le forfait pour la prestation et l’initiateur du flux de l’interface. Dans ce cas, le scénario varie en fonction du processus (achat ou vente). Lors de la création du scénario, les commandes de ventes et d’achats doivent être créées sur des contrats de ventes et des contrats d’achat. Au cas où ces derniers n’existent pas, alors les commandes sont créées en fonction des programmes de livraison.

La création de ces scénarios commence donc par la création manuelle d’un contrat dans les deux systèmes SAP de l’acheteur et du vendeur. Dans cette optique, le système SAP de l’acheteur intègre le contrat d’achat tandis que celui du vendeur intègre le contrat de vente. C’est à partir de cette création manuelle de contrat, que se fait la création manuelle de tous les éléments qui sont rattachés à eux comme les données de base article, les fiches infos-achats dans le système SAP de l’acheteur, etc. Au cas où des modifications auraient lieu alors, elles doivent être faites manuellement. Toutes les modifications doivent être transmises automatiquement par email ou par un contrat Excel.

L’étape de la création d’un scénario consiste à déterminer de manière précise les matériaux et les services que les groupes vont s’échanger. Les articles sont numérotés et sont transformé en fiche infos-achats pour être exploités dans le système SAP de l’acheteur lorsque celui-ci fait sa commande d’achat ou lorsque celui-ci fait une commande de vente. La fiche infos-achats disponible sur le système correspond au prix fixé dans le catalogue de prix du vendeur.

Pour chaque type de facturation, il existe deux types de contrats. Il peut s’agir d’une prestation forfaitaire c’est-à-dire que le contrat se fonde sur le montant ou sur la valeur, mais dans certains cas, il peut aussi s’agir d’une prestation tarifaire dans laquelle, le contrat se focalise sur les quantités. Dans ce cas, la quantité totale et le prix sont mentionnés dans le contrat. Dans le cadre d’une prestation forfaitaire, le contrat mentionne uniquement le montant du service ou du produit acheté.

Plusieurs scénarios peuvent exister pour le même processus. Le processus d’achat correspond au premier scénario. Ce dernier permet la transmission automatique par voie électronique du bon de commande. Cette démarche déclenche la formation d’une commande de vente dans le système de l’entreprise fournisseur. Quand la commande n’a pas encore été transmise au vendeur, alors l’entreprise acheteur peut encore procéder à la modification de sa commande dans la journée de la création de la commande. La modification peut porter sur la valeur, sur la quantité de produits requis par l’acheteur, sur le prix unitaire du matériel ou du service, sur le matériel et les services supplémentaires et enfin, sur la durée du contrat.

Il faut noter cependant, que les modifications doivent figurer aussi bien dans le contrat de l’acheteur que dans le contrat du vendeur. La commande d’achat est réalisée à partir du contrat d’achat. Il sera diffusé automatiquement et converti en commande de vente dans le système du fournisseur. De même, la commande de vente se base sur le contrat de vente. La commande de vente est automatiquement diffusée au niveau du système de l’entreprise cliente.

Quand les contrats ont été conclus et que les différentes exigences et les remarques des deux parties aient été clairement déterminé, la démarche de réception de marchandises a lieu. Cette démarche se fait à l’intérieur du SAP. La réception de la marchandise se fait par le biais du récepteur opérationnel du matériel et du service. Sinon, elle peut se faire au niveau opérationnel selon le fait qu’elle se fait à l’intérieur ou hors du système SAP. Enfin, le dernier scénario qui se présente est la réception de la marchandise se fait physiquement quand la liste détaillée est envoyée par le fournisseur.

En échange de la réception de la marchandise, il est indispensable d’établir des factures de vente. La facture de vente se construit à partie de la commande d’achat et doit être envoyée automatiquement au fournisseur. La réception de cette facture de vente permet de déclencher la création d’une facture d’achat au niveau du système SAP du fournisseur. Les factures qui parviennent au sein du système de l’entreprise fournisseur doivent être comptabilisés et bloqués afin de pouvoir faire le paiement même quand la transaction n’a pas encore eu lieu. Quand les différents éléments dans le système SAP sont regroupés alors la commande d’achat, les réceptions et la facture sont vérifiées. Quand les limites de tolérances ont été déterminées, alors le client peut procéder au paiement. Cette étape constitue la dernière étape d’un scénario.

Mais les différentes étapes qui constituent un scénario doivent toujours être suivis, surveillés et contrôlés pour diminuer les pertes, et les différents coûts supplémentaires. Ce contrôle s’inscrit par ailleurs, dans le cadre de l’amélioration de la gestion du service. Dans cette optique, il est nécessaire que le gestionnaire arrive à vérifier la conformité des processus à la norme établie. Cette vérification se fait à travers trois étapes :

Le rapport business warehouse (BW) qui permet de comparer les contrats du système vente et achat. Quand les deux contrats sont conformes aux normes intragroupes alors, il passe à la deuxième étape.
Le contrôle de validation de chaque étape du scénario qui permet de déceler la mise en place des informations à l’intérieur des deux systèmes SAP.
Le contrôle des doublons qui pallie à la création à deux reprises du même document

Mais dans ces différentes étapes, il faut noter que le système SAP de l’acheteur n’est pas accessible au système SAP du vendeur. De même, le système SAP du vendeur ne peut pas être accessible à l’acheteur.

Raison d’existence de ces scénarios

Les scénarios sont conçus dans le but de faciliter les processus intragroupe. Ainsi, un processus peut faire appel à un ou plusieurs scénarios possibles. Les scénarios permettent entre autre d’assurer la supervision des systèmes et des processus métiers. Ils permettent de gérer les problèmes qui peuvent se produire, ainsi que les différents processus qui s’opèrent au sein des entreprises. La conception d’un scénario permet entre autre de faciliter la direction de projets. Etant donné que ces scénarios fassent appels à de nombreuses données, ils ont pour rôle d’assurer la gestion des informations et des documents essentiels dans le cadre d’un projet ou d’une activité. Puis, les scénarios permettent aussi d’améliorer la communication entre l’entreprise fournisseur et l’entreprise cliente[107].

Les scénarios permettent entre autre d’améliorer la gestion des activités de l’entreprise. Ils permettent entre autre de faire une mise à niveau de ces activités et de les gérer dès le début jusqu’à la fin. Par ailleurs, ils permettent de comprendre et de gérer les différents risques et les difficultés techniques lors de la réalisation d’un service ou dans la manufacture du produit. Il s’agit d’un outil qui n’est pas uniquement indispensable pour le fournisseur mais aussi pour les clients. La mise en place de ces scénarios permet d’éviter que des incidents ne se produisent[108].

VIM
Utilisation du module VIM en cas de problème avec les scénarios (Mismatch PO/facture)

La conception des scénarios peut parfois se heurter à des problèmes liés à la difficulté de gestion des factures fournisseurs et de leurs traitements, ce qui ne permet pas d’avoir une bonne visibilité des opérations. Par conséquent, les données comptables deviennent inexactes. D’autre part, les problèmes liés à la gestion des factures fournisseurs peuvent conduire à des retards de paiements et du manque de réactivité, mais il restreint aussi la capacité de négocier avec le fournisseur[109]. Par son intervention dans la gestion des factures fournisseurs, le module VIM permet de résoudre les problèmes liés à une différence ou à un écart entre la facture et les informations qui parviennent aux fournisseurs. Le scénario peut ainsi être régulé par le biais de la régulation des factures fournisseurs. Il permet en effet de combiner les données scannées notamment, les factures et les données transactionnelles[110].

Les impacts de la gestion
Avantages

La gestion par le biais du SAP permet de faciliter les services commerciaux et améliore aussi le partage d’informations entre les différents acteurs. Mais elle accélère aussi les différents processus de facturation tout en réduisant les coûts de ces activités. Dans ce cadre, la gestion par le biais du SAP permet aussi d’améliorer la relation avec les clients ainsi que des services ou des produits qui sont rendus à la fin. D’autre part, cette gestion permet aussi d’optimiser l’utilisation des différentes ressources et de mieux organiser les activités. La gestion permet entre autre de centraliser les processus et de mieux normaliser les différents processus. Enfin, elle permet aussi d’améliorer la collaboration entre les différents acteurs et de bien coordonner les processus et les services d’affaires[111].

Inconvénients

Mais la gestion des factures par le biais du système SAP peut parfois rencontrer les problèmes. En effet, le traitement des factures fournisseurs se fait automatiquement par le biais du logiciel, ce qui permet entre autre d’améliorer la visibilité du traitement des informations. Et pourtant, les acteurs qui se chargent de gérer ces informations ne sont pas toujours prédisposés pour utiliser l’interface. A l’heure actuelle, les employés tendent plus à travailler sur leurs applications Web ou sur un périphérique nomade, au lieu de rester devant l’ordinateur pour faire la gestion des données.

Si l’efficacité de l’utilisation du SAP dans la gestion de l’entreprise a été constatée, les coûts liés à l’installation et à la validation du processus automatisé reste encore difficile et demandent un important investissement aussi bien en temps qu’en argent. Pendant la durée de leur utilisation, les différents matériels utilisés dans le cadre de cette gestion doivent être intégrés et maintenus par des consultants SAP. Or, les éléments SAP peuvent parfois s’avérer difficile à intégrer.

D’autre part, le système intégré consomme aussi des ressources du système mis en place. Les ressources allouées au système de gestion SAP s’accumulent au fur et à mesure que l’entreprise fassent des alliances stratégiques ou fusionnent ou acquièrent d’autres entreprises. Dans ce cas de figure en effet, le processus validé doit être transmis aux autres entreprises. Les utilisateurs doivent de ce fait manipuler deux interfaces au lieu de n’en utiliser qu’une[112].

Qui gère ces différents scénarios ?

Le service concerné par la prestation (HR)

Etant donné que dans le cadre du contrat en BtoB, les responsabilités sont partagées entre le client et le fournisseur, les scénarios ne sont pas uniquement conçus par les fournisseurs, mais implique entre autre les clients. Ainsi, la gestion de ces scénarios implique

Le vendeur qui établit les ordres de vente. Si le client l’y autorise, le vendeur supprime aussi ces ordres de vente dans le système SAP
Le réceptionnaire de bien comme son nom l’indique, reçoit l’activité dans le système SAP et doit vérifier son adéquation aux attentes
L’employé comptable client reçoit et comptabilise les factures dans le SAP
L’employé trésorerie du client se charge du paiement dans le SAP soit manuellement, soit automatiquement
Le business competence center mind assume le contrôle qualité, le soutien des utilisateurs clés par le biais des supports SAP et helpdesk. Il étudie la configuration SAP et rédige les particularités des interfaces SAP existantes et celles qui sont intégrées récemment. Puis, il analyse aussi l’évaluation de l’environnement technique SAP.

Le service gestionnaire

Les scénarios sont sous la responsabilité du gestionnaire de contrat du côté du client et du côté du fournisseur. Cet acteur se charge de la création du contrat de vente et d’achat ainsi que des différentes modifications qui peuvent se produire au niveau de ces contrats. Il assume entre autre, le suivi de la consommation et de la durée de vie du contrat de vente et d’achat. Le gestionnaire de contrat est responsable de l’analyse des rapports BW et de la résolution des problèmes résultat de la différence entre le contrat de vente et le contrat d’achat.

Chapitre IV. Le cas d’Infrabel

Le groupe SNCB et la société Infrabel

Présentation du groupe SNCB

Le groupe SNCB ou Société Nationale des Chemins de fer Belges est une entreprise de transport ferroviaire créé en 1926. Elle gère entre autre, l’ensemble du réseau ferroviaire belge depuis 1958. Depuis 1975, la SNCB comprend le SNCB –Holding qui est un opérateur de chemin de fer, et le SNCB qui se charge de la gestion des infrastructures Infrabel[113]. Le SNCB se charge du transport intérieur de voyageurs en Belgique. Mais il assure entre autre le transport international de voyageurs. Le voyage peut se faire par des trains classiques, des trains à grande vitesse, mais parfois, le groupe coopère avec la SNCF et le DB. Mis à part le transport de voyageurs, le SNCB permet assure aussi le transport de marchandises et l’offre logistique par le biais de sa filiale ABX Logistics[114]. Mais le groupe SNCB englobe entre autre Infrabel. Les trois entités SNCB Holding devient la société mère, mais les trois entités gardent leur indépendance. Le SNCB Holdig dépend majoritairement de l’Etat. En tant que maison – mère, elle assure la coordination et le management des différentes compétences au niveau du SNCB et d’Infrabel notamment : les ressources humaines, le management des structures, les stratégies du groupe, la consolidation financière, la télécommunication et les IT, la sécurisation des services.

La restructuration a conduit à des modifications au niveau de la répartition des tâches. Dans cette optique, SNCB assume le transport de voyageurs et devient donc un opérateur. Mais il assure aussi le management des trains, des conducteurs et des préposés de train. Ce nouveau service implique la détermination des offres proposées par le groupe aux voyageurs, et planifie aussi le transport annuel. Le SNCB se charge entre autre de la surveillance de la vente des services et des canaux de distribution des ventes. Il est responsable de toutes les stations.

Infrabel pour sa part est responsable de l’infrastructure ferroviaire Belge et assure aussi l’impeccabilité de l’état des trains, des équipements qui sont utilisées pour réaliser le transport. En d’autres termes, Infrabel s’assure que les infrastructures peuvent transporter les biens et les passagers et que les clients qui bénéficient des offres de services réalisées par SNCB paient bien leurs dûs[115].

La restructuration de la SNCB s’est accompagnée d’une réforme au niveau de la répartition des activités. Mais cette restructuration a aussi conduit à une nouvelle répartition des applications informatiques depuis août 2013. Ces applications informatiques ont été partagées entre trois entreprises dont le holding (199 applications), le SNCB (272 applications) et Infrabel (221 applications)[116].

Présentation d’Infrabel

Infrabel est un gestionnaire du réseau ferroviaire belge. Il assure la mobilité et l’accessibilité en Belgique par le développement de l’infrastructure ferroviaire. Il se charge aussi de la coordination de l’ensemble des trajets ferroviaires en Belgique dans le cadre d’un transport durable.

Mais la libéralisation du traffic ferroviaire en 2007 a permis d’ouvrir la voie à d’autres opérateurs belges d’utiliser le réseau ferroviaire d’Infrabel. Ainsi, Infrabel constitue un fournisseur de service de certaines entreprises ferroviaires dont le SNCB Mobility[117].

Les différents SLA chez Infrabel

Le SLA chez Infrabel mentionne le contenu minimum de l’activité qui doit être reçu en tant que client, mais aussi des procès verbaux qui permettent de détecter les failles. Comme toute autre forme de SLA, chez Infrabel, celui-ci doit être déterminé sur la base d’un document standard tiré d’Excel. Le document standard rassemble toutes les informations concernant le type de contrant, le numéro du SLA commun, le fournisseur, les numéros de contrat SAP aussi bien pour l’achat que pour la vente, etc.

Chez Infrabel, le SLA permet de déterminer les différentes activités que SNCB –Holding va fournir à Infrabel et les différentes modalités financière inhérentes à ces activités. Mais dans la mesure où Infrabel et SNCB Holding ou SNCB font des échanges de services, alors chaque transaction doit impliquer une facture. Ainsi, le système de gestion SAP permet aux deux entités de faire une facturation des factures entre les deux groupes. Dans ce cadre, la configuration SAP d’Infrabel détermine les rôles et les responsabilités d’Infrabel et de ses possibles interactions avec SNCB et SNCB Holding.

Dans le premier scénario (1A), les éléments SLA qui interviennent sont la maîtrise des risques incluant les activités complémentaires et la liste des prix, mais aussi la formation regroupant les formations complémentaires et les listes de prix.

Dans le deuxième scénario (2A) d’Infrabel en tant que client, le SLA comporte les éléments suivants :

Les services alloués aux ressources humaines comprenant le recrutement, la formation, le restaurant et les autres prestations ressources humaines
Le contrôle de la santé incluant les évaluations médicales imposées par la loi, les examens complémentaires, la consultation des spécialistes, les laboratoires
La maîtrise des risques incluant la maîtrise de risques relatifs aux activités permanentes, les prestations supplémentaires sur la base de l’offre
La formation incluant les formations supplémentaires sur la base d’une offre
Le desktop management couvrant les activités suivantes : le Mailbox Teamware, le nom de domaine Internet, filesharing, le library teamware, le support local standard et le VIP, les logiciels CAD/CAM, la création de nouvelle image via l’image disque, les logiciels intégrés dans les images qui sont déjà intégrés au système, le printservers, les prestations sur devis
L’application IT couvrant les activités relatives à l’IT dont la maintenance, l’utilisation des applications IT TSO & mainframe, l’utilisation des applications IT plateforme SMS
La téléphonie incluant la téléphonie fixe –ligne, la téléphonie fixe messagerie vocale et mouvement du téléphone de type 3, la téléphonie mobile Pack GSM, téléphonie mobile pack GSM avec TW mobile, téléphonie mobile-fournitures, communications téléphoniques
La téléphonie opérationnelle incluant la gestion opérationnelle et support pour Etrali, systèmes Etterbeek et lignes opérationnelles, la maintenance postes alarmes
La radio couvre la radio sol train, les licences IBTP, le GSM-R portable simple, le GSM-R pack GSM – R, le GSM-R, Licence IBTP, les radios VHF/UHF et les stations fixes, les radios VHF/ UHF –radio portable, station fixe/ radio portative TRUNK, les radios VHF/UHF – Licences IPBT
La connectivité englobe les activités relatives au réseau IP et à la connexion, le guestnetwork, la transmission, la fibre optique noire, la connexion distance via Dial-in, la connexion distance via VPN, la connexion Internet

Dans le Scénario 3, les éléments du SLA sont les suivants :

Salaires incluant la reprise du fons de pension
Le desktop management regroupe l’active directory management, les image disque comprenant la maintenance des images du client et la mise à jour du parc informatique, la gestion des actifs
Les applications IT comprend l’hébergement et l’utilisation IT autre que TSO & mainframe
Les infos voyageurs rassemblant la sonorisation, le STA et les horloges
La radio couvant la radio sol tain et la gestion du réseau, et le GSM-R réseau
La sécurité incluant la maintenance des systèmes de sécurité et des systèmes d’incendie, la maintenance des systèmes de sécurité et les systèmes d’intrusion, la maintenance des systèmes de sécurité et les systèmes de contrôle d’accès, la maintenance des systèmes de sécurité et les systèmes de caméras
Le type de scénario utilisé pour chaque SLA et détail du processus en SAP

Le principe du scénario 1A de facturation

Le scénario1A est initié par le client. La réception de la marchandise se fait à travers le système SAP pour les contrôler et pour lancer le paiement de la facture. Ce scénario commence par la création d’un contrat de vente et d’achat suivi de la réalisation d’un ordre de vente et d’achat. Les deux parties peuvent approuver ou contester l’activité qui est mentionnée dans le contrat. Au cas où il y a contestation, le fournisseur doit répondre. Puis, il procède à la facturation. Cette facture peut être acceptée ou non par le client mais au cas où le client réagit alors l’entreprise fournisseur doit faire une réaction et payer la facture. Après, il est suivi par le paiement de la facture. La dernière étape correspond à la gestion des notes de débit et de crédit.

La réception du service rendu se fait à l’intérieur du système SAP. Le SLA mentionne le contenu minimum de l’état de l’activité et le procès verbal. Les factures sont comptabilisées même quand la marchandise n’est pas encore reçue. Un 3 way match est réalisé entre l’ordre d’achat, la réception de marchandises et la facture afin de pouvoir payer la facture. Les différents contrats sont encodés dans les systèmes SAP des deux parties.

Le principe du scénario 2A dans le cadre de la facturation entre Infrabel et SNCB – Holding

La SNCB ou la SNCB – Holding commence le processus de facturation en créant un ordre de vente. L’envoi et la réception des marchandises se fait à l’intérieur du système SAP pour que l’activité puisse être approuvée. Quand cette marchandise est reçue dans le cadre d’un état de l’activité ou dans le cadre d’un procès verbal dont la teneur est mentionnée dans le SLA. Les factures sont comptabilisées mais un 3-way match permet de payer la facture. Ces contrats sont encodés aussi bien dans le SAP de SNCB – Holding que dans le système SAP d’Infrabel. Les deux parties font une négociation de la SLA et établissent un document standard regroupant les informations nécessaire à l’établissement du contrat.

Les principes du scénario 3 IG -005

Le scénario commence lorsque le fournisseur créé un contrat de vente et qu’il établir un calendrier de facturation. Suite à son comportement, le client propose une commande cadre (FO –PO) dans SAP. Mais à la différence des deux scénarios qui l’ont précédé, le troisième scénario ne tient pas compte de la réception de marchandises afin de contrôler la marchandise et les services avant de payer. La facturation se fait automatiquement à partir du calendrier de facturation puis, elle est bloquée automatiquement. La facture de régularisation se créée manuellement à des moments fixes au cas où il existe une différence entre les activités budgétées et planifiées et les activités qui sont fournies au client.

Tous les contrats sont encodés dans les systèmes SAP du client et du fournisseur. Le client donne le numéro de référence de la commande cadre au fournisseur pour pouvoir faire la facturation. La facture périodique est créée automatiquement dans le système SAP à partir du calendrier de facturation. Le montant facturé constitue le nouveau budget. Pour améliorer le contrôle, alors les factures sont bloquées à la réception, les factures sont aussi comptabilisées mai une facture de régularisation est construite.

Les apports et impacts
Combien de factures sont enregistrées via les IDOCS

Les factures qui sont enregistrées par le groupe via les IDOCS sont représentées sur le tableau suivant :

Tableau 2 : Proportion de factures enregistrées via l’interface SLA de 2010 à 2014

	2010	2011	2012	2013	2014	Total général
Factures intragroupes encodées automatiquement via l’interface (SLA)	6 797	4 475	3 252	3 327	309	18 160
Total des factures intragroupes	10 989	13 498	10 852	12 185	712	48 236
Part de factures intragroupes encodées via l’interface /total factures intragroupe	61,85%	33,15%	29,97%	27,30%	43,40%	37,65%

Ce tableau permet d’observer l’évolution des factures intragroupes qui sont encodées via l’interface SLA par rapport au nombre total des factures intragroupes allant de 2010 jusqu’au début de l’année 2014. D’une manière générale, les factures encodées automatiquement par l’interface SLA a chuté entre 2010 à 2013, allant de 6 797 à 3 327 factures. Mais le nombre de factures intragroupes a augmenté en 2011 (13 498) alors que l’année précédente, le nombre de factures enregistrées a été de 10 989 soit, une différence de 2 509 factures. En 2012, les factures enregistrées a encore diminuée. Et une légère augmentation a été enregistrée en 2013 (12 185). Etant donné que les données pour l’année 2014 ne soient pas encore complètes, alors la tendance d’évolution de l’enregistrement de ces factures reste encore à calculer.

Cependant, si le taux de factures encodées via l’interface SLA a été élevée en 2010 (61, 85% du nombre total de factures intragroupes), il a été remarqué que cette proportion n’a pas cessé de diminuer jusqu’en 2013 où 27,30% des factures intragroupes uniquement ont été enregistrées via l’interface. Cela laisse supposer une faille au niveau de l’enregistrement des factures via l’interface. Ainsi, de nombreuses factures n’ont pas pu être enregistrées ou ont été bloquées. Or, ces pertes ou cette chute du nombre de factures pourrait supposer une mauvaise relation ou une mauvaise négociation entre le fournisseur et le client. Certes, le nombre de factures totales intragroupes fluctue, mais la chute de celles effectivement enregistrées est très faible. Or, cela pourrait aussi traduire une faille au niveau du système SAP permettant d’améliorer la qualité du service rendu aux clients ou une mauvaise conception des scénarios.

Pour l’année 2014, la tendance est à l’augmentation de cet enregistrement des factures intragroupes avec 37,65% de factures enregistrées au niveau de l’interface SLA au début de l’année.

La structure mise en place pour la gestion des SLA’s et des problèmes relatifs aux 3 scénarios chez Infrabel
Gestion effectuée par le service concerné par la prestation sous l’autorité d’un service central SLA (I-F 225)

Le groupe SNCB regroupe trois entités dont le SNCB Holding, le SNCB et Infrabel qui font des échanges de services en tant que client et en tant que fournisseur. Ainsi, dans certains cas, Infrabel peut devenir un client alors que dans d’autres cas, il constitue un fournisseur. Dans ce cadre, les trois entités font des échanges d’informations transactionnelles qui sont gérés et suivis par un service central SLA. Mais le service central SLA est mal défini dans la mesure où le prestataire de service peut devenir un client et vice-versa.

Dans cette optique, il est nécessaire que les différents prestataires de services arrivent à bien communiquer avec leurs clients dans le cadre des négociations, des services demandées et des services à rendre, le délai nécessaire pour réaliser le travail. Des modifications ont lieu entre le client et le fournisseur lors de la construction des contrats. Ceci a été observé dans le scénario 2A qui a connu cinq modifications en septembre 2009 et une dernière modification en janvier 2010. Les modifications supposent que les deux parties se soient concertées, mais ces différentes modifications doivent être enregistrées au sein d’un service central SLA afin de pouvoir suivre l’évolution des relations entre les deux groupes qui font des échanges et des impacts de leurs échanges sur l’ensemble du groupe. Or, les scénarios tiennent compte du client et du fournisseur uniquement.

Gestion de A-Z effectuée par le service central SLA (I-F 225)

Le service central supervise les différentes activités au sein du groupe notamment au niveau des ressources humaines et aussi la production de service. Mais il n’arrive pas pour autant à discerner certains points ou éléments dans le cadre des échanges entre un client et son fournisseur. Dans cette optique, il serait indispensable d’améliorer ce service afin de pouvoir collecter toutes les informations provenant des trois entités qui composent le groupe SNCB.

Conclusion

Cette étude a montré tous les enjeux de l’amélioration de la qualité de service fourni par le prestataire. Dans cette optique, le SLA s’avère être un outil important pour permettre à l’entreprise fournisseur de donner un service de bonne qualité à son client. D’autre part, cet outil constitue aussi une arme à la disposition du client dans la mesure où il lui permet de faire des critiques concernant les services ou les produits qu’il reçoit de la part du fournisseur.

A l’heure actuelle, les clients sont plus dynamiques et sont exposés à de nombreuses informations. Ce fait a augmenté leur exigence au même titre que leur infidélité envers le fournisseur même quand celui-ci arrive à lui proposer des services satisfaisants. Cette volatilité des clients ne peut être séparée de l’évolution de la technologie qui a permis aux clients, non seulement de comparer les offres entre les entreprises fournisseurs, mais aussi de discuter avec d’autres clients pour connaitre leurs impressions et leur perception quant aux services et aux produits fournis par telle ou telle entreprise.

Devant cet état de fait, les entreprises se trouvent contraintes d’améliorer les stratégies qui lui permettent d’une part, de recruter le client et d’autre part, de le fidéliser. C’est dans cette optique qu’a émergé la nécessité d’orienter toutes les stratégies de l’entreprise vers le client. Ainsi, le fournisseur doit personnaliser ses services et créer de la valeur pour le client. Outre à cela, il est nécessaire de renforcer les relations de l’entreprise avec ses clients. Cette relation implique certes, l’amélioration de la qualité de service par le fournisseur.

L’amélioration de la qualité de service ne peut se faire à moins que le client n’y contribue. En effet, par ses exigences et son intelligence, il permet d’orienter les stratégies de l’entreprise et facilite la création de valeur par le biais de la co-création de services et de produits innovants. Il est nécessaire entre autre, de privilégier les clients qui apportent le plus de valeurs et de profits à l’entreprise et favoriser la rentabilité des autres. Dans cette optique, l’entreprise renforce ses échanges avec les clients notamment par le biais de la multiplication des canaux permettant de diffuser les informations pouvant intéresser et attirer les clients.

Dans un contrat en BtoB, le client et son fournisseur doivent renforcer beaucoup plus leur implication et leur relation par rapport à une relation dans le cadre d’un contrat en BtoC. Cette démarche se trouve entre autre justifiée par la durée de la relation et l’importance des échanges puisqu’il s’agit de deux entreprises. Le client dans ce cadre, est un client professionnel et hétérogène, qui est particulièrement exigeants en ce qui concerne la qualité des services. L’entreprise fournisseur doit de ce fait, mettre en place des stratégies permettant de le fidéliser pour qu’ils ne soient pas attirés par les concurrents.

Le SLA permet d’assurer un niveau de service acceptable pour le client. Cela permet de le satisfaire et de garantir par conséquent, la collaboration future entre l’entreprise et son fournisseur. Toutefois, ce contrat n’engage pas uniquement le fournisseur mais aussi le client. Les deux parties sont amenées à s’impliquer dans le processus de réalisation du service. En ce sens, le fournisseur s’engage à mettre en œuvre toutes ses ressources pour honorer la quantité, le délai et la qualité du service rendu. Pour sa part, le client s’engage à faire des suivis, des vérifications du déroulement du service afin d’éviter les conflits entre les deux acteurs.

La démarche d’établissement d’un SLA repose sur la conception de contrat de vente et d’achat entre les deux parties. Puis, elle nécessite aussi la détermination d’indicateurs permettant d’apprécier le niveau, la qualité des services qui sont rendus à chaque niveau de sa réalisation. Mais l’amélioration de cette qualité de service ne peut se faire à moins de pouvoir gérer le temps, les ressources humaines, matérielles et financières à la disposition de l’entreprise. Dans cette optique, les entreprises qui font un contrat en BtoB recourent souvent à l’utilisation de progiciels de gestion dont le SAP pour faciliter d’une part, la collecte d’informations, et d’autre part, leur traitement.

Dans le cas d’Infrabel en tant que client, le module VIM permet d’optimiser la facturation et la gestion des différentes factures. L’intégration du SLA dans le système SAP permet d’améliorer la gestion des informations et la qualité de service fourni à Infrabel. Et pourtant, l’utilisation de ce logiciel n’arrive toujours pas à satisfaire le client dans la mesure où très peu de factures sont enregistrées au niveau du système. Ceci ouvre la voie à une autre perspective de recherche orientée vers la correction des erreurs qui peuvent survenir dans le cadre de l’utilisation du système SAP pour se conformer au SLA convenu entre le client et le fournisseur.

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Comment la gestion en SAP des Services Level Agreement Intragroupe pourrait-elle améliorer la qualité du service fourni entre le SNCB Holding et le SNCB Infrabel ?

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