MEMOIRE BAC+5

CONTROLE DE GESTION

 

Quel tableau de bord pour quelle entreprise ?

 

Introduction

 

Loin d’être un simple outil de mesure, le tableau de bord est devenu un véritable outil d’aide à la décision favorisant un pilotage implicatif et proactif. Ce phénomène est notamment soutenu par le besoin croissant des entreprises de disposer d’un Système de Management transverse et participatif menant au décloisonnement des acteurs. 

Dans ce mémoire, l’accent sera mis sur l’importance de la mise en œuvre d’une approche Processus dans la construction et le déploiement d’un tableau de bord facilitant la prise de décision et véhiculant une dynamique d’amélioration continue. Le tableau de bord est essentiel à la mise en œuvre de la stratégie. Il permet de mesurer, aux différentes étapes du déploiement de la Vision de l’entreprise qui se traduit dans les objectifs, la performance des activités afin de donner un cap au pilotage. 

Il apporte un regain de cohérence, permet une lecture améliorée du contexte de l’entreprise dans un monde où l’information est de plus en plus prolixe et volatile. Ainsi, nous nous interrogerons, au travers de la pluralité des outils et de leurs missions spécifiques, quel tableau de bord se révèle adapté à quelle entreprise et dans quel contexte ? 

Pour y répondre, nous proposons un plan en deux parties. Une première présentera le contexte d’émergence des tableaux de bord, leurs missions et applications. Une seconde établira les caractéristiques du tableau de bord prospectif et la mise en place de ses indicateurs au service d’une vision stratégique de l’entreprise 

 

Partie I – L’inscription des tableaux de bord dans l’entreprise : polysémie et fondements d’un outil de gestion

 

1. Les mutations environnementales et paradigmatiques de la sphère économique

 

1.1. Volatilité et mutabilité de l’environnement économique : nouvelle contextualité 

 

1.1.1. Une intensification de la concurrence

 

La mondialisation des économies contemporaines est généralement associée à une augmentation de la pression concurrentielle subie par les firmes. Une approche dynamique du processus de concurrence fait donc apparaître des situations d’ajustements des variables économiques que néglige une approche statique. Un processus d’accroissement concurrentiel n’assure pas systématiquement un surcroît de bien-être ni pendant le processus, ni à l’issue de celui-ci. Plus encore, rien n’assure qu’à l’issue d’un processus concurrentiel intense, un état plus concurrentiel apparaisse. Cette remise en cause est particulièrement importante dans le cas de l’ouverture des marchés à la concurrence internationale. Avec l’accentuation de la mondialisation des échanges, le renforcement des zones de libre échange, comme celle de l’Union européenne, et l’apparition de nouveaux acteurs économiques dans le marché mondial, il est incontestable que la concurrence actuelle est plus internationale que dans le passé.

 

L’environnement peut être : 

• naturel : climat
• économique conjoncturel ou structurel
• socioculturel
• politico-juridique
• financier
• environnement technologique

 

1.1.2. L’injonction de performance

 

L’environnement représente une contingence pour l’organisation : l’entreprise doit s’adapter à l’environnement, ce qui exige une certaine flexibilité or l’environnement étant changeant, l’entreprise doit veiller à assurer une double cohérence : d’abord vis à vis de l’environnement, le système de représentation de l’entreprise doit co-évoluer avec cet environnement en interne les différentes perceptions au sein de l’entreprise doivent être cohérentes entre elles pour déboucher sur une représentation cohérente. Les projets d’entreprise viennent assurer cette double cohérence. Pour cela, il faut avoir une bonne intelligence de l’environnement : l’entreprise doit mobiliser toutes ses ressources afin de donner un sens au changements et aux situations environnantes. L’organisation dans ce climat d’incertitude doit rester vigilante et prendre les changements en compte dans ses stratégies de même qu’elle pourra aussi grâce à cette vigilance, influencer son environnement. L’organisation que nous venons de décrire recherche l’homéostaticité de l’entreprise, il s’agit d’une organisation permanente de l’entreprise visant sa pérennité

 

1.1.3. La condition de flexibilité

 

Dislocation de la chaîne de production avec l’internationalisation, la fragmentation et la dématérialisation de l’entreprise en entreprise semi-virtuelle. Autant de signes d’un environnement économique en pleine mutabilité. Dans cet axe, le modèle de Claude Jameux 1989 met en exergue l’organisation comme un processus dans un environnement complexe.

 

Flexibilité projet d’entreprise

 

Environnement contingence cohérence organisation

 

Auto organisation

    Permanente

  De l’entreprise

 

Vigilance intelligence

 

Stratégie et environnement mobilisation

 

1.2. L’entreprise comme structure complexe : les défis de gestion interne

 

1.2.1. L’objectif d’une nécessaire adaptation des structures 

 

Comme nous sommes dans un environnement changeant, on parle de pilotage grâce au programme de l’entreprise. On gère de moins en moins les grands groupes, on les pilotes

gestion par projet : c’est la structuration d’une mission commanditée par un client ou utilisateur en multiples taches ou activités reliées entre elles par des contraintes d’antériorité. L’intérêt est de respecter les contraintes de performances techniques, de délais et de coûts, ces trois contraintes étant fortement corrélées pour chacune des missions

qui dit environnement changeant dit lecture de cet environnement sans cesse renouvelé. On parle de perception dans la mesure ou il n’y à pas de lecture objective de l’environnemental

le système de représentation doit être en partie clôturé ou stable, pour assurer la cohérence des projets d’entreprise dans le temps mais pas trop pour éviter la sclérose. En effet les auteurs sont unanimes, l’innovation et la créativité se développent dans les espaces de liberté. 

L’intelligence : appréhension de l’extérieur, façon de donner un sens à l’environnement l’intelligence collective est la capacité à apprendre et apprendre à créer au niveau de l’entreprise. La question est : comment la mettre en place de manière a permettre la co-évolution de l’entreprise avec son environnement

 

1.2.2. Les objectifs  rôle de la gouvernance

 

Depuis plusieurs années, on étudie les différents liens entre des variables contextuelles comme la stratégie, la structure ou encore l’incertitude perçue de l’environnement, l’utilisation de systèmes de gestion plus ou moins sophistiqués et l’effet combiné de ces facteurs sur la performance de l’entreprise (Perera et Poole, 1997; Ittner et Larcker, 1997; Chong et Chong, 1997; Mia et Chenhall, 1994; Carr et Needham, 1997; Chia et Gul, 1994; Gul, 1991; Govindarajan et Fisher, 1990; Govindarajan et Gupta, 1985). Ces

 

La performance définie en terme financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 1996). À une ère où la concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs et où les risques d’entreprise se multiplient, la réussite de l’entreprise ne se traduit plus strictement en terme d’augmentation du bénéfice ou du rendement sur capital investi.

 

La performance devient multicritères et sa mesure doit tenir compte de cette caractéristique. Les écrits sur le sujet abondent, tant sur le plan professionnel que scientifique. Les travaux de

Kaplan et Norton (1992), réactualisent le sujet en présentant un modèle de mesure de la performance qui tient compte à la fois de la dimension financière et des dimensions liées aux

opportunités de croissance de l’entreprise, tels les clients, les processus internes, l’apprentissage et l’innovation.

 

1.2.2. Le lien entre gestion et productivité

 

Cette démarche est une réponse aux questions précédentes. Redéfinissant une organisation au travers de ses processus, l’approche processus permet de : 

 

• conférer à une entreprise une vision transverse de son activité ;
• décloisonner le rôle des acteurs ;
• développer une dynamique de progrès continu en mettant l’accent sur le retour d’expérience et le partage des bonnes pratiques ;
• définir des objectifs spécifiques à chaque processus, ces objectifs étant la déclinaison opérationnelle de la Politique de l’entreprise. 

 

L’approche processus facilite ainsi le déploiement et l’appropriation de la Politique de l’entreprise tant en termes de Vision que d’objectifs. A ce titre, elle instaure un cadre propice à la mise en œuvre d’une démarche participative et favorise la déclinaison des tableaux de bord au sein de tous les niveaux hiérarchiques. Afin de pérenniser un tableau de bord, celui-ci doit être revu de façon périodique en fonction de l’adaptation de la stratégie de l’entreprise aux évolutions auxquelles elle est assujettie (structure, réglementation, etc.). De plus, de façon à inscrire son fonctionnement dans un cycle vertueux, l’entreprise doit veiller au maintien d’une boucle d’amélioration continue, ceci afin de s’assurer de la pérennité de la démarche de progrès. 

 

1.3. Les stratégies de pilotage : une quête d’adaptation 

 

Le but pour l’entreprise est de réduire l’incertitude liée aux fluctuations de l’environnement afin d’être performante (analyse et compréhension de son environnement). 

 

1.3.1. Des fondements de la stratégie…

 

Stratégie : se sont les moyens faite de choix. parmi ces derniers existent des choix fondamentaux qui engagent l’avenir de l’entreprise. Tout problème d’allocation de ressources engageant de façon durable l’entreprise relève de la stratégie. Il existe différents niveaux de stratégie :

• la stratégie générale : elle donne les objectifs généraux de l’entreprise en terme de métier et de domaine d’activité
• la stratégie d’activité : on se fixe des objectifs généraux par domaines d’activité
• la stratégie fonctionnelle : stratégie marketing, financière…

 

La stratégie d’entreprise consiste à répondre à trois questions :

• Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d’assurer des profits durables à l’entreprise (quel est son modèle économique) ? 
• Peut-on éviter l’Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 
• Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? 

 

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l’essentiel des questions stratégiques.

 

1.3.2…. Aux dimensions stratégiques mises en jeu

 

Il convient d’harmoniser (ou négocier entre les services en fonction de la politisation de l’entreprise) les contraintes opérationnelles de :

• L’approche marketing qui a pour objet de réaliser l’adéquation entre l’offre et la demande en assurant les économies d’échelle par l’adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle ;
• L’approche financière qui a pour objet de rentabiliser les ressources financières des apporteurs de capitaux (de flux de trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale ;
• L’approche organisationnelle qui a pour objet d’arbitrer les choix entre spécialisation et coordination des tâches, c’est-à-dire favoriser les synergies (ou la flexibilité) au sein de l’entreprise source du capital immatériel.

 

1.3.3.  Les modèles organisationnels

 

Ils sont ceux qui retiennent notre attention dans ce mémoire en cela qu’il interroge le processus de décision et donc de gestion de l’information. C’est dans ce but sont nés les premiers tableaux de bord en découlement des travaux de Kaplan. 

Or, selon une étude du cabinet ARIES, plus de 70% des dirigeants de PME n’ont pas d’outil de pilotage de leur entreprise et ils sont même 90% à naviguer à vue dans les très petites entreprises (TPE). Or, dans un environnement où les mutations ne font que s’accélérer, conduire sans tableau de bord devient chaque jour plus dangereux. 

 

2. De la raison d’être des tableaux de bord : un outil de gestion factoriel

 

Le but est ici de présenter le tableau de bord en clarifiant ce que le terme représente, et en précisant son champ d’application et son cadre d’analyse.

 

2.1. Une mission de réduction de l’incertitude

 

Le tableau de bord peut être défini, dans un premier temps et d’une manière générale,          comme : “un outil d’aide à la décision et à la prévision (et) un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions” [BOUQUIN, 1987].

 

2.1.1. Rôles et missions 

 

C’est un instrument de gestion. A ce titre, il répond à des besoins d’information(- décision), de contrôle et d’anticipation (les missions correspondantes sont précisées dans le paragraphe suivant). Le tableau de bord est un outil de contrôle de gestion « à géométrie variable » N’étant pas astreint à un cadre normatif, les tableaux de bord peuvent répondre à ces besoins en recouvrant des formes différentes. 

 

Trois cas de figure, correspondant à des approches différentes du contrôle de gestion stratégique [TELLER, 1999], peuvent se présenter :

 

• Dans une version “minimaliste”, le tableau de bord aide à la formulation de la stratégie. Son rôle consiste à suivre des variables externes à l’entreprise qui caractérisent l’environnement concurrentiel dans lequel elle évolue, clarifient son positionnement stratégique, et lui permettent enfin d’identifier des avantages compétitifs. Cette approche trouve son origine dans les travaux du PIMS (Profit Impact of Market Strategies) ;

 

• Le tableau de bord peut être sollicité dans le cadre de la mise en oeuvre de la stratégie (version “médiane” du contrôle de gestion stratégique). Son rôle est dans ce cas-là de participer à la déclinaison de la stratégie au sein de l’entreprise (par responsabilité) et de suivre la performance des “variables clés de gestion” qui ont été préalablement identifiées comme contribuant à l’atteinte des objectifs correspondants. Ce suivi s’opère globalement (au niveau de la direction de l’entreprise) et localement (au sein de chaque fonction, puis de chaque service opérationnel).  

 

• Le tableau de bord, selon une troisième approche ( correspondant à la version “élargie” du contrôle de gestion stratégique) peut accomplir en continue les deux fonctions précédemment décrites. L’instrument participe alors à la fois à la déclinaison de la stratégie et à sa définition en s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue qui repose sur l’apprentissage organisationnel (voir figure 2) et rappelle les raisonnements adoptés par les qualiticiens (voir le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) conceptualisé par W.Edwards Deming [1988].

 

On peut donc parler à leur sujet d’outils “à géométrie variable” et identifier 4 axes d’analyse qui permettent de montrer leurs caractéristiques principales et donc de les définir :

 

• le degré de réactivité des tableaux de bord qui détermine la mesure dans laquelle les outils sont susceptibles de favoriser une action rapide sur les évènements en cours. Les éléments qui peuvent intervenir ici sont par exemple : le délai et la fréquence d’édition, la présence plus ou moins importante d’indicateurs prévisionnels ou d’indicateurs de suivi ;

 

• le degré de décentralisation des tableaux de bord qui indique les niveaux hiérarchiques (direction, responsables fonctionnels, responsables opérationnels) auxquels les instruments sont implantés 

 

• le champ d’application des tableaux de bord dont l’étendue est fonction de la nature des objets couverts par les outils. Ces objets peuvent être à caractère financier, se rapporter à des éléments de production, aux clients, aux fournisseurs, à la qualité, aux actifs immatériels, etc…. Ils peuvent être internes ou externes à l’entreprise. Il peut s’agir enfin de moyens ou de résultats ; 

 

• la nature des données fournies par les tableaux de bord, c’està- dire du type de langage utilisé pour représenter la performance des objets contrôlés. Plusieurs catégories d’indicateurs peuvent être sollicités : des indicateurs comptables et financiers, des indicateurs quantitatifs non financiers, des indicateurs physiques, des indicateurs qualitatifs.

 

Figure 1 : Les axes de définition du tableau de bord

 

2.1.2. Un univers non déterministe (Théorie du Chaos, Laplace Vs Edward Lorenz)

 

Les entreprises et les organisations comme des systèmes complexes régis par des lois dynamiques non linéaires. La théorie du chaos est l’étude quantitative du comportement apériodique instable dans les systèmes non linéaires déterministes. Ilya Prigogine, lauréat du prix Nobel, a montré que les structures complexes pouvaient résulter de structures plus simples. Il nous apprend que, dans l’état chaotique, l’impact dû au changement d’une variable ne peut être prédit qu’à court terme. Cette propriété rend impossible la prévision à long terme du comportement des systèmes chaotiques. Édouard Lorentz, chercheur météorologiste au MIT qui avait travaillé sur un projet pour simuler des modèles climatiques sur ordinateur a découvert le fameux «effet papillon», considérant qu’une perturbation minime, telle que le battement d’ailes d’un papillon à Hong Kong, pouvait provoquer par un jeu d’amplifications, un résultat de grande envergure – tel qu’une tornade au Texas.

 Appliquée à l’entreprise, la théorie du chaos nous apprend que, même si nous sommes capables de porter un regard analytique sur des sous-systèmes simples, il devient illusoire de maîtriser l’effet de l’interaction de toutes ses composantes. Cette théorie modifie de façon révolutionnaire le paradigme de l’entreprise «gagnante». Il ne s’agit plus de contrôler l’environnement en planifiant le développement à très long terme car cela peut vite s’avérer illusoire. Flexibilité, réactivité et capacité à exploiter de nouvelles opportunités deviennent les nouveaux mots d’ordre. Ces tendances se sont profondément accrues avec l’arrivée des NTIC et la connectivité généralisée qu’elles ont produites. Mais en même temps que ce foisonnement s’amplifie, des sous-ensembles de stabilité régis par des lois déterministes subsistent à différents niveaux de l’organisation. 

 Le manager doit aujourd’hui savoir tout aussi bien intégrer «l’ordre» que le «chaos»: plusieurs logiques d’organisation peuvent co-exister dans une même entreprise et nécessitent de la part du manager d’avoir une compréhension de cette complexité. La conception du rôle de la stratégie et de la conduite du changement s’en voient ainsi modifiées. 

  

 

2.1.3. La rationalité limitée de Herbert Simon 

 

Dès son ouvrage de 1947, Simon constate l’existence de plusieurs formes de rationalité. Ainsi il écrit : « On peut dire qu’une décision est rationnelle « du point de vue de l’organisation » si elle sert les objectifs de celle-ci.» [Simon 1947, p. 70]. l’intérêt de mettre à jour la rationalité de la procédure de la prise de décision n’a de sens que dans les situations où le choix des agents est difficile à réaliser Or, le monde économique est un monde d’incertitude dans lequel les agents n’ont qu’une capacité limitée à traiter l’information en provenance d’un monde complexe : « nous sommes concernés par la manière dont les hommes peuvent être rationnels dans un monde où ils sont le plus souvent incapables de prévoir exactement le futur pertinent (…) ils peuvent seulement adopter une procédure de choix rationnel, incluant une procédure rationnelle pour la prévision ou, au moins, l’adaptation, au futur » [Simon 1976, p. 144].

 

 Les agents activent une procédure de choix en fonction des buts et des valeurs qu’ils

se sont fixées. L’analyse de l’environnement, nécessaire à la prise de décision,

 

L’organisation est un moyen de rationaliser la prise de décision d’agents disposant d’une rationalité limitée

L’intérêt de l’organisation est triple :

1) Elle permet la création et l’utilisation de procédures routinières et formalisées pour

faire face à l’incertitude.

le fractionnement de la prise de décision entre plusieurs acteurs dissémine les

risques d’erreur,

.

 

2.1.4. L’entropie informationnelle (l’information est changeante par nature)

 

selon Lorenz une organisation n’est pas une entité isolée : elle ne peut être enlevée de son bain informationnel, de l’environnement dans lequel elle vit, de son histoire, de sa culture, ni du réseau d’interactions constantes dont elle est à la fois le siège et l’objet. Ce  » système vivant « , engendre une quantité énorme de données, d’informations et de connaissances en tous genres, une masse informe, un chaos primitif. Il en émerge des attracteurs informationnels en fonction de coinq variables :

 

• espace
• temps
• contexte
• fonction
• usage

 

2.2. Le tableau de bord stabilise l’information

Le tableau de bord en structurant l’information, en facilitant le passage du sens est un réducteur d’incertitude. 

2.2.1. Le tableau de bord comme outil de cohérence 

 

L’automatisation des tableaux de bord renvoie à l’adaptation, l’exécution et la diffusion accrues de ces tableaux de bord par des applicatifs fonctionnant sans intervention humaine. Dans la pratique, l’automatisation s’entend comme un processus non figé qui permet de sélectionner des indicateurs pertinents, d’automatiser leurs règles de calcul, et de les renseigner de manière plus automatique.

 

L’automatisation des tableaux de bord permet d’envisager les T.I.C.1 dans le cadre d’une collecte et d’une diffusion plus larges, plus complètes et plus fréquentes d’indicateurs auprès d’utilisateurs plus nombreux (Jensen et Meckling, 1992, Reix, 2004). D’un point de vue managérial et théorique, les bénéfices que l’on peut en attendre sont nombreux : meilleure qualité dans la prise de décision, meilleur partage des informations disponibles, meilleure coordination des unités locales, meilleur contrôle des différentes activités…(Simon, 1947 ;

Cyert et March, 1963)

 

2.2.2. La problématique de déperdition de l’information 

L’élaboration du tableau de bord passe par une première phase qui consiste à rechercher quelles sont les sources de renseignements préexistants qui seront éventuellement utilisables. Cependant, il ne faut pas en déduire que le tableau de bord se résumera à une compilation d’informations déjà existantes.

En effet, on dispose de flux d’information au sein de l’entreprise et il est donc nécessaire d’en connaître à la fois la source et le destinataire. Cette distinction permet d’effectuer un classement en trois catégories : 

 

• Les informations empruntant la voie hiérarchique : elles sont le plus souvent ascendantes et répondent à un objectif de contrôle. Elles sont conservées sans grande modification lors de la construction du tableau de bord d’entreprise ;
• Les flux d’informations entre deux services connexes : ces échanges ne relèvent pas de la notion de contrôle, mais d’une volonté de coopération entre des responsables qui ne sont rattachés l‘un à l’autre par aucun lien de subordination. L’utilisation de ces sources de données est possible à condition qu’elles soient chiffrées et qu’elles fonctionnent à intervalle régulier ;
• Les renseignements internes à certains services : des documents peuvent être élaborés et mis en circulation au sein des centres de responsabilités sans être jamais diffusés en d’autres points de l’organigramme.

 

2.2.3. La synchronisation des informations 

 

Une telle rétention de l’information peut engendrer des risques sur le bon fonctionnent d’un processus dans l’entreprise, alors on doit analyser et examiner chaque circuit régulier de renseignement interne à un service afin de l’intégrer éventuellement au tableau de bord.

En plus de ces informations localisées, il s’avère utile d’effectuer un recensement de l’information préexistante en interrogeant les responsables de chaque service. L’inventaire doit être exhaustif donc rigoureux ; en conséquence, il est préférable de diffuser d’abord un questionnaire écrit, dont la réponse pourrait être ensuite clarifiée par une série d’interviews.

Il est fréquent que la majorité des informations nécessaires à l’élaboration du tableau de bord existent déjà dans l’entreprise, sous une forme plus au moins élaborée. Cependant, une fois cette information recensée, le tableau de bord ne doit pas se contenter de la traiter sous une forme arbitraire et d’en diffuser aveuglement l’intégralité dans tous les services. L’information apportée par le tableau de bord aux différents responsables doit leurs être utile par sa nature et sa forme.

Si un travail de sélection n’est pas effectué à ce stade, si les documents circulant dans l’entreprise comportent une pléthore de chiffres peu significatifs leurs destinataires n’en prendront pas connaissance et le tableau de bord sera un échec.

 

2.3. Le tableau de bord contribue à une prise de risque « réfléchie »

 

2.3.1. Une gestion accrue des risques 

 

Les entreprises peuvent gérer les risques de différentes façons, notamment à l’aide du processus décrit ci-après, qui permet en quatre étapes de déterminer, mesurer et gérer les risques de façon appropriée, ainsi que d’en rendre compte : 

 

• à l’aide de séances de remue-méninges, établir une liste exhaustive des risques courus par l’organisation ;

 

• préparer une grille d’évaluation des risques pour chaque type de risque ;

 

• remplir la fiche de notation des risques ;

 

• entrer les résultats dans le tableau de bord équilibré pour évaluer la performance globale de l’entreprise. 

 

http://www.babfinance.net/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=143

 

2.3.2. Des missions et des champs d’application divers 

 

Gimsi : méthode centrée sur l’homme décideur en situation. A la traditionnelle approche Top->Down proposée par la grande majorité des méthodes de conception, Gimsi contrebalance une démarche Bottom->Up et se focalise sur la question essentielle :
Comment faciliter la perception des risques en situation d’incertitude pour prendre du mieux possible les décisions sur le terrain ? En effet, il ne s’agit plus de « pousser » et d’imposer unilatéralement les solutions dans la logique de contrainte propre aux organisations hiérarchisées et autoritaires : « vaille que vaille, ça passe ou ça casse, tu acceptes ou tu te casses ». Les décideurs seront en mesure d’évaluer les risques et de prendre les décisions si, et seulement si,  ils maîtrisent l’ensemble du processus et s’approprient le système décisionnel. L’implication et l’appropriation volontaire sont désormais au coeur de la méthode. C’est en effet l’unique moyen de maîtriser la complexité croissante.

Navigateur Skandia, le navigateur Skandia, conçu par Leif Edvinsson et Michael Malone en 1997, a été mis au point chez Skandia justement, une société multinationale d’assurance et de services financiers basée à Stockholm Suède. Cette approche originale place l’humain au centre de la démarche. Elle privilégie le pilotage de l’immatériel et plus précisément du capital intellectuel, véritable moteur de la création de valeur.

Total Performance Scorecard, Ce défaut fondamental du Balanced Scorecard privilégiant exclusivement la démarche Top – Down a souvent été mis en évidence. Par exemple, la démarche Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad va aussi en ce sens. La démarche Total Performance Scorecard associe en effet les théories de l’apprentissage aux Balanced Scorecards. Le cycle d’apprentissage de David Kolb (note 2) est au coeur même de la méthode Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad qui se présente ainsi comme une approche globalisante de type qualité totale. Malgré son intérêt, l’ensemble reste, à mon avis, assez pesant. La démarche Total Performance Scorecard doit être réservée aux grandes organisations disposant de budgets conséquents.

 

Performance Prism, Avec le « Performance Prism », Andy Neely et Chris Adams de la Cranfield University conçoivent le système de management de la performance centre la démarche sur les parties prenantes : investisseurs, clients, intermédiaires, personnel, fournisseurs, communautés et autres partenaires. Avec cette méthode, les auteurs proposent de mettre en balance les attentes des dîtes parties prenantes avec ce que l’organisation peut leur offrir. La stratégie et son exécution ne viennent qu’ensuite. Dans une recherche durable de création de valeurs, il s’agit de s’assurer que toutes les parties prenantes y trouvent leur compte et contribuent à la chaîne globale. 

 

Tableaux de bord sociaux, La gestion des ressources humaines -d’autres diront tout aussi abusivement le « capital humain »- est un pilier essentiel à la mise en oeuvre et au suivi de la stratégie. C’est d’autant plus vrai en ces temps d’incertitudes et il n’existe d’autres ressources que celle de jouer la carte de la synergie. Une gestion des ressources humaines efficace ne s’improvise pas. Il est donc particulièrement important d’adopter une démarche de progrès continu et de se placer dans une logique d’amélioration permanente. La quête de l’avantage concurrentiel est à ce prix. 

 

Partie II – Evolutions des orientations et des indicateurs clés de gestion

 

Il sera question de présenter le Balanced scorecard de façon à voir en quoi il dénote du tableau de bord « classique ». Nous présenterons par ailleurs une démarche d’élaboration et de mise en œuvre d’un tableau de bord prospectif. 

 

 

1. Le tableau de bord prospectif : un élargissement des variables et de l’orientation

 

Développé dans les années 1990 et affiné au début des années 2000 par Norton et Kaplan, les Tableaux de Bord Prospectifs (Balanced Scorecard) posent la problématique cruciale du développement de la vision stratégique, de l’alignement de l’organisation sur cette stratégie et de son déploiement.  D’essence largement comptable et tourné vers une mesure de la performance passée, le tableau de bord de gestion « traditionnel » est de peu d’utilité pour piloter la mise en oeuvre d’une stratégie. De surcroît, il n’est jamais conçu dans une optique de communication et de partage des connaissances dans l’entreprise.

 

1.1. L’insuffisance de la seule compétitivité

 

Le tableau de bord est un système de mesure de la performance qui fournit aux cadres dirigeants un panorama rapide mais complet de leur affaire. Il intègre des valeurs financières significatives des résultats obtenus, ainsi que trois ensembles de paramètres liés à la satisfaction du client, aux processus internes et l’aptitude de l’organisation à apprendre.

 

1.2.1. Les enjeux développementaux des entreprises

 

Pour relever le défi de la compétitivité, les entreprises reconnaissent qu’il est essentiel de disposer d’un système de mesure de rendement multidimensionnel. La plupart des entreprises disposent déjà d’un système de mesure de la performance. La question est de savoir si ce système permet de saisir la performance à partir d’indicateurs essentiels et reliés à toutes les facettes de celle-ci.

 

1.2.2. Des normes de plus en plus présentes

 

La gouvernance d’entreprise est devenue un domaine complexe, mêlant des considérations d’ordre économique, environnemental et social. Il existe ainsi de nombreux labels, certificats, appellations, normes de : 

 

• gouvernance ;
• gestion des risques financiers;
• audit ;
• qualité ;
• environnementales.

 

Pour  une entreprise, être certifié, ou respecter ces normes, est un atout très important pour les entreprises. Dans certains secteurs, obtenir la certification ISO désirée peut garantir la pérennité de l’entreprise. Les clients attachés à la qualité, peuvent très bien accepter un coût légèrement plus élevé, au prix d’une assurance de qualité.

 

1.2.3. Des démarches qualité très critérisées  

 

Le tout invite implicitement à davantage de qualité dans la gestion en général, comme gage de performance comme de normalisation. Facteur de plus-value, la qualité assure davantage de cohérence. A contrario, l’absence de démarche qualité occasionne des coûts :

 

• Coûts liés à une mauvaise utilisation de l’outil informatique ;

 

• Coûts de la non qualité en construction ;

 

• Coûts au niveau de la santé ;

 

• Coûts en vies humaines : de nombreux accidents sont la conséquence de la non qualité ;

 

• Coûts au niveau de l’environnement.

 

1.2. Les questionnements fondamentaux associés au TBP

 

Le TBP est né d’une remise en cause : celle des systèmes d’évaluation des performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers. 

 

1.2.1. Missions et objectifs des TBP 

 

Le TBP a pour principales finalités :

 

• de communiquer la stratégie,

 

• de focaliser sur l’atteinte des performances clés,

 

• de décider d’actions globales à entreprendre

 

1.2.2. Des indicateurs élargis 

 

Dans le TBP, les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur 

 

• ses clients ;
• la qualité ;
• l’efficience des processus internes de l’entreprise ;
• la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long terme (apprentissage). 

 

La définition de ces quatre axes doit permettre d’orienter la réflexion des dirigeants sur les multiples dimensions de leur performance, tout en les invitant à se projeter sur divers horizons de temps.

 

2. Stratégie de mise en place d’un tableau de bord

 

Nous présentons à présent les étapes fondamentales de mise en place d’ »un tableau de bord.

 

2.1. Identification du périmètre du tableau de bord 

  

Le périmètre du tableau de bord est défini selon une analyse en deux volets successifs : 

 

• L’environnement de l’entreprise permettant de déterminer le contexte macro-économique (localisation, concurrence, règlementation, etc.) ;
• La structure intrinsèque de l’entreprise (processus, activités, acteurs et parties prenantes, etc.). Cette analyse est nécessaire à la bonne compréhension de la Stratégie de l’entreprise, de sa conception jusqu’à son déploiement. Elle permet ainsi de formuler des objectifs cohérents sur plusieurs axes de mesure (humain, matériel, financier, etc.). En termes de déploiement, ces objectifs globaux doivent être instaurés unilatéralement au sein de l’organisation (approche top-down) car ils traduisent l’engagement de la direction. 

 

  

 

2.3.1. Les étapes d’analyse de la performance

 

À l’aide d’une série de cartes, les dirigeants, les gestionnaires et les comptables peuvent établir des cartes stratégiques solides selon six étapes formelles :

 

• déterminer l’objectif principal ;

 

• déterminer la proposition de valeur essentielle ;

 

• choisir les stratégies financières clés ;

 

• choisir les stratégies clés liées à la clientèle ;

 

• choisir les stratégies clés liées aux processus d’affaires internes ;

 

• choisir les stratégies clés d’apprentissage organisationnel.

 

Voici le graphique mettant en avant les visées 

 

2.3.2. La constitution d’une carte stratégique

 

Ce processus débouche sur une carte générale établie au niveau de l’organisation. Elle est extrêmement utile dans plusieurs domaines. En effet, une carte stratégique :

 

• aide l’organisation à rester fidèle à ses stratégies essentielles ;

 

• énonce clairement les marchés sur lesquels l’organisation ne doit pas s’engager ;

 

• indique là où les investissements doivent (ou ne doivent pas) être effectués ;

 

• fournit d’excellentes vues d’ensemble aux banquiers, aux conseils d’administration et aux employés éventuels ;

 

• sert de fondement à des systèmes de tableaux de bord équilibrés axés sur la stratégie ;

 

• permet de communiquer les intentions de l’organisation à l’ensemble des parties prenantes, particulièrement aux employés qui doivent, au quotidien, exécuter les activités menant à la mise en oeuvre réussie de la stratégie.

 

2.3.3. De l’expression de la stratégie à la détermination des plans d’actions 

 

Les indicateurs doivent être élaborés en groupe de travail afin d’être porteurs de sens pour les personnes qui le suivent. Chaque groupe inclut les décideurs « stratégique » et « opérationnel » afin que les indicateurs soient cohérents d’un niveau à l’autre. Le nombre d’indicateurs doit rester limité, les objectifs étant déclinés de manière globale et locale (répondant aux questions « pourquoi ? » et « comment ? »). Les indicateurs sont classés en trois catégories : suivi, progrès et résultat. Ils doivent être positionnés sur des axes différents (matériel, humain, financier…). Afin d’établir et de pérenniser le référentiel du tableau de bord, chaque indicateur doit être détaillé dans une fiche de documentation retraçant sa nature, sa signification, son mode de calcul, ses sources, etc. Les dispositifs de mesure doivent permettre de donner les informations nécessaires au calcul de l’indicateur. Ils peuvent varier du simple tableur à l’ERP selon la taille de l’entreprise et/ou de l’activité. 

La carte stratégique positionne les objectifs à atteindre selon les 4 axes définis par la méthode comme permettant de donner une vision « équilibrée » de la performance à atteindre.
Sur chaque axe, les objectifs à atteindre, indicateurs et cibles associées sont définis. 

 

Les actions à mener pour atteindre les objectifs peuvent alors être identifiées. Cette approche permet de s’assurer que les projets engagés répondent aux réels enjeux stratégiques de l’entreprise.    

 

3. Mise en place et contrôle du TBP

 

3.1. Construire et automatiser le tableau de bord

  

 

Le tableau de bord doit être construit de telle façon qu’il présente les indicateurs en partant de la mesure et remontent vers la direction du processus ou de l’entreprise. Au niveau macro, il confère une vision synthétique et pertinente de l’activité. Bien entendu, dans la construction du tableau de bord, il faut aussi prendre en compte l’automatisation des indicateurs, rendue possible par les « sondes » mises en place au sein du système d’information. 

 

La mesure se fait ainsi en temps réel, ce qui permet de :

 

• fiabiliser les remontées d’informations en effectuant un traçage précis de ces dernières ;

 

• améliorer la vitesse des alertes et, de ce fait, la réactivité de la prise de décision ;

 

• industrialiser le traitement préventif et correctif des risques opérationnels. 

  

  

 

3.2. Le suivi du plan de pilotage stratégique

 

Le pilotage de l’entreprise se fait par le biais de l’analyse des résultats présentés dans le tableau de bord. Cette analyse se fait au cours d’une revue de performance qui doit se tenir périodiquement avec les pilotes des processus concernés. La revue de performance est l’occasion de : 

 

• valider les plans d’action et de suivre leur avancement. 
• d’évaluer leur efficacité opérationnelle. 

 

De fait, les systèmes de mesures les mieux intentionnés s’avèrent parfois inopérants pour des raisons de responsabilités mal définies, d’indicateurs trop coûteux à obtenir ou d’une mauvaise communication des résultats. 

 

Concernant la communication, des techniques simples de représentation des données couplées à des réunions périodiques « institutionnalisées » doivent être mises en oeuvre. L’accompagnement des entreprise dans cette démarche au travers d’actions pouvant prendre différentes formes : 

 

• sensibilisation et formation de l’équipe de direction aux principes des Tableaux de Bords Prospectifs, 
• animation d’ateliers et de groupes de travail en charge de l’élaboration des cartes stratégiques et éléments associés, 
• appui à la direction pour structurer et animer le processus de déploiement de la stratégie. 

Concernant le recueil des mesures, des procédures de collecte permettent d’identifier sans ambiguïté les responsabilités et les modalités de mise en oeuvre. 

 

Concernant l’interprétation des résultats, les principes de causes à effets constituent des outils d’apprentissage formidables pour comprendre la signification réelle d’une tendance et les causes racines des problèmes. 

 

Enfin, un cycle de bilan et d’ajustement doit être mis en place pour intégrer, au fur et à mesure, les améliorations nécessaires. 

 

Conclusion

 

Une conclusion n’est possible qu’au regard de votre analyse en troisième partie.